CONFLICTUL IN ORGANIZATIA SCOLARA

Conflictele reprezinta o parte a existentei noastre. Deoarece oamenii aduc la locul de

munca diferite valori, credinte si scopuri, oportunitatile de conflict sunt foarte numeroase.
Fenomenul are, in sine, o conotatie negativa, perspectiva pe care managerul modern este dator sa
o modifice radical.

In orice grup, organizatie, conflictul este inerent, tinand de insasi natura umana. Intrebarea
care trebuie pusa, nu e daca exista conflict, ci cum si cand se poate manifesta acesta si, mai ales,
daca valentele sale sunt constructive, sau dimpotriva, distructive.

Managerii isi petrec mult timp incercand sa gestioneze conflictele dintre angajati. Subiectul
dezacordurilor, tensiunilor, conflictelor dintre persoane, grupuri, poate fi considerat unul
deosebit de incitant pentru cei siliti sa gestioneze zilnic asemenea situatii, adica pentru manageri.

Daca nu sunt gestionate adecvat, conflictele afecteaza moralul angajatilor si chiar sanatatea
organizatiei.

Managerii intervin adesea in conflicte fara a fi solicitati. Nu exista reguli privitoare la

maniera lor de actiune, asa cum exista pentru partea profesionala. De aceea, experienta si intuitia
managerilor explica optiunile lor pentru o strategie sau alta, ca si pentru o solutie sau alta.

Spre deosebire de mediatorii de profesie, managerii au interese legate de acordul posibil.

Au relatii interpersonale cu cei implicati in conflict, iar aceste relatii vor continua sa existe si
dupa derularea interventiei lor. Alegerea de catre ei a strategiei este influentata, fara indoiala, de
nevoia de a mentine relatii pozitive pe termen lung cu angajatii.

Conflictele pot fi rezolvate sau gestionate in mod constructiv si pot deveni un proces
stimulativ, un energizator al locului de munca.

Pe masura evolutiei conceptiilor manageriale a devenit tot mai evident faptul ca exista
intotdeauna mai multe solutii la problemele organizatiei, ca aceasta nu trebuie privita ca un
„mecanism” ci ca un „organism” si ca factorul uman are o importanta cel puti la fel de mare ca
cel tehnologic.
 Pe de alta parte, extinderea doctrinelor si a sistemelor democratice face ca guvernabilitatea
sociala si organizationala sa fie rezultatul „concilierii” unor pozitii si puncte de vedere extrem de
diverse, adesea contradictorii.

S-a constatat, ca nu mai poate fi vorba de o unica si omniprezenta „rationalitate”, conflictul

aparand ca inevitabil, iar negocierea ca o activitate manageriala sustinuta.

Devine necesara identificarea si conceperea unor interventii in scopul cresterii eficientei in

negociere si rezolvarea conflictelor.

In mod traditional, conflictului i se atribuie conotatii negative. Protagonistii conflictelor

sunt perceputi negativ, conflictul fiind considerat un un rezultat al unei disfunctionalitati de
comunicare, de organizare sau manageriale.

Din perspectiva relatiilor umane insa, conflictele din interiorul unui grup sau al unei
organizatii sunt un fapt normal, cu care ne confruntam permanent.

Conflictele trebuie intelese si rezolvate, ele fiind uneori chiar constructive pentru evolutia
relatiilor in cadrul organizatiei sau a relatiilor interumane.

Multe conflicte se rezolva prin comunicarea deschisa intre opozanti.

Din perspectiva interactionista, conflictul este considerat chiar necesar, pornind de la

ipoteza ca un grup pasnic, armonios si cooperant risca sa devina static, apatic si sa nu mai
raspunda stimulilor schimbarii. In acest caz, sarcina liderului este de a mentine un nivel minim al
conflictului in organizatie, suficient pentru a asigura dinamismul, creativitatea si spiritul de
analiza critica. Astfel de conflicte sunt cele care presupun existenta unor puncte de vedere opuse,
dar fara a reprezenta pozitii ireconciabile.

Putem admite existenta unor conflicte pozitive – functionale si conflicte negative –

disfunctionale.

Conflictul functional este acel tip de conflict care incurajeaza comunicarea si este benefic
indivizilor sau grupului pentru discutarea problemelor, ce determina membrii grupului sau ai
organizatiei sa fie mai constienti de problemele interne si sa caute solutii de rezolvare a acestora.
Cunoasterea frustrarilor individuale poate duce la imbunatatirea climatului de munca.
 Constientizarea unor disfunctionalitati de ordin functional sau relational poate determina
schimbari organizationale si folosirea unor tactici de adaptare individuale pentru mentinerea
coeziunii grupului de interese.

Conflictul intareste relatiile intergrupale si motiveaza grupul in adoptarea unor solutii

constructive care sa salveze coeziunea grupului in fata unor amenintari din exterior. Prin
evidentierea motivelor frustrarilor, a nemultumirilor sau a lipsei de comunicare, se promoveaza
constiinta de sine a grupului si se cauta solutii de acomodare cu valorile generale ale
organizatiei.

Conflictul stimuleaza si evolutia personala. Managerii ajung sa cunoasca mai bine grupul
din subordine si problemele care au stat la baza conflictului.

La nivel individual, conflictul stimuleaza autocunoasterea si capacitatea de intelegere si

acceptare a resorturilor motivationale ale celorlalti, dezvoltand spiritul de toleranta.

Caile de solutionare a conflictului ajuta membrii grupului sa cunoasca mai bine

complexitatea relatiilor intergrupale si sa gaseasca solutii creative si stimulative in conformitate
cu interesele grupului.

Cautarea mijloacelor de solutionare a conflictului poate duce la schimbari pozitive sau la

perceperea laturii pozitive a unei situatii vazuta pana atunci ca fiind numai negativa.

Exista si situatii in care avem perspectiva unui conflict de tip disfunctional, neconstructiv
pentru grup si dificil de gestionat. Acesta apare in contextul unor procese competitive, rezultate
din obiective diferite ale indivizilor care compun grupul si divergente unele fata de altele, care
nu se pot compatibiliza prin comunicare deschisa. In acest caz, la baza conflictului se afla o
perceptie gresita si partinitoare asupra unor persoane, situatie in care membriii grupului se impart
in tabere unde prevaleaza stereotipurile si prejudecatile.

Alti factori care pot duce la aparitia unor conflicte disfunctionale sunt tratarea diferentiata a
unor persoane din grup sau, din contra, persecutarea altora, ceea ce conduce la cresterea gradului
de subiectivitate in comunicare si induce un climat de munca negativ in care se intaresc
frustrarile si nemultumirile, lipsa de comunicare, fiecare dintre parti avand tendinta, in absenta
unui climat de deschidere, de a atribui valori si intentii negative partii adverse. Fiecare tabara va
insista asupra propriilor opinii si solutii, chiar daca nu au o justificare rationala, afectivitatea
exarcebata afectand in final , atat grupul cat si interesul general al organizatiei.
 Exagerarea diferentelor si diminuarea punctelor comune, in ideea obtinerii victoriei, ignora
caile de solutionare reciproc avantajoase ale conflictului.

Influenta negativa a conflictelor se face simtita atunci cand realizarea scopurilor

organizatiei este impiedicata de aparitia unui conflict a carui rezolvare duce la risipirea unor
importante resurse de timp si de bani.

Acelasi conflict poate avea consecinte negative asupra starii psihice a angajatilor, el
provocand anxietate, disconfort si tensiuni in interiorul grupului.

Escaladarea conflictului, care face ca fiecare parte antrenata in conflict sa doreasca sa

obtina victoria cu orice pret, chiar cu pretul autodistrugerii, pune in pericol atat grupul, cat si
structura din care face parte. In organizatii, escaladarea unui conflict aduce atingere, de cele mai
multe ori, imaginii organizatiei in ansamblu.

I.2.Cauze ale conflictului

Conflictul a existat si exista oriunde sunt oameni, unde exista idei, valori, conjuncturi,
stiluri si standarde care pot intra in conflict: obiective, scopuri, aspiratii, asteptari neconfirmate,
obiceiuri, prejudecati, personalitati si ideologii, competitie, sensibilitate si jignire, agresivitate.

Dupa Sam Deep si Lyle Sussman (Deep, Sussman, 1966, p.120-121, apud, Paus ) pot fi
identificate trei cauze ale perpetuarii conflictului:

§ intr-o lume din ce in ce mai complexa si mai diversa, persoane diferite doresc lucruri
diferite;

§ indiferent unde lucram, avem ceva in comun cu toti ceilalti angajati; neantelegerile,
incompatibilitatile, aspiratiile sunt numai cateva dintre numeroasele motive pentru care
activitatea in colectiv genereaza conflicte;

§ traim si muncim intr-o lume care impune limite asupra resurselor noastre; adesea
conflictul este cauzat de resursele limitate si constrangerile organizatorice.

Existenta si dinamica oricarei organizatii implica atat cooperare si dialog, cat si aparitia
unor conflicte inerente vietii organizationale.

Motive care predispun la conflicte organizationale:

 § Opiniile diferite privind obiectivele prioritare si modalitatile de realizare a sarcinii;

§ Perceptiile gresite ale situatiei de fapt datorate prejudecatilor , diferentelor de intentii si

de interese;

§ Lipsa de comunicare si comunicarea defectuoasa la toate nivelurile ierarhice;

§ Competitia privind impartirea resurselor limitate dintr-o organizatie;

§ Diferentele de putere, statut si cultura dintr-o organizatie;

§ Competitia pentru suprematie;

§ Criterii diferite de definire a performantei;

§ Natura activitatilor si interdependenta sarcinilor;

§ Ambiguitatea definirii ariilor de autoritate si de responsabilitate.

Hellriegel, Slocum si Woodman (Hellriegel, Slocum, Woodman, 1992, p. 500, apud, Paus)

Teoriile organizationale disting trei categorii majore drept surse a conflictelor:

§ Diferenta de scopuri

§ Conflicte care provin din diferente ale perceptiei

§ Conflicte ce isi au sursa in interdependenta (Vall, 1985, apud, Boncu)

Din categorizarea conflictelor pot rezulta informatii foarte utile in legatura cu

complexitatea acestora , posibile puncte de interventie, strategii si metode de abordare a acestora.

I.3.Moduri de abordare a conflictelor

Literatura de specialitate sugereaza ca, in functie de masura in care managerul tinde sa

fie preocupat de succesul organizatiei sau de relatiile cu subordonatii, se pot contura mai multe
moduri de abordare a conflictului:
Retragerea combina preocuparea slaba atat pentru succesul organizatiei cat si pentru relatiile
cu subordonatii.
 Managerul care foloseste aceasta strategie vede conflictul fara speranta de solutionare,
incearca sa evite frustrarea si stresul care il insotesc in mod inevitabil, se retrage din conflict sau
pretinde ca nu exista.
Retragerea din conflict se poate face prin schimbarea subiectului, ignorarea unor afirmatii,
'impingerea' responsabilitatilor in alta parte, amanarea deciziei (in speranta ca problema
conflictuala va disparea de la sine). Este caracteristica managerilor care nu au incredere in ei
insisi si care nu vor sa nu fie pusi in situatia de a face fata unui conflict manifest, adeseori
pentru faptul ca rezolvarea conflictului presupune deprinderi de comunicator pe care acel
manager nu le poseda. Dezavantajul acestei abordari este ca ignora chiar conditiile care au
generat conflictul. Conflictul nu dispare de la sine, ci va ramane in stare latenta.

Una din consecintele ignorarii conflictului este blocarea comunicarii atat de jos in sus,
cat si de sus in jos, ceea ce inrautateste si mai mult lucrurile. Aceasta abordare a conflictului
poate fi insa avantajoasa daca situatia conflictuala nu are importanta.

Aplanarea se caracterizeaza prin aceea ca managerul incearca sa abordeze conflictul,

multumindu-i pe toti. Supraevalueaza valoarea mentinerii relatiilor cu sobordonatii si
subevalueaza importanta atingerii obiectivelor.

Deoarece managerul doreste aprobarea si acceptarea celor din jur, va percepe orice
confruntare ca fiind distructiva si va ceda cand intra in conflict cu ceea ce doresc cei din jur.
Aplanarea se realizeaza, de exemplu, prin folosirea umorului sau schimbarea subiectului, prin
chemarea la o cafea cand tensiunea creste. Aceasta abordare poate reduce conflictul simtit si
poate fi uneori eficace pe termen scurt. Dar faptul ca cineva nu simte pe moment efectele
negative ale conflictului nu inseamna ca sursele de conflict au fost eliminate.

Aplanarea genereaza un camuflaj care poate disparea oricand; ea poate genera bariere
pentru progres. Ea este preferata mai ales in organizatiile cu performanta mica si medie si poate
avea drept consecinte lipsa comunicarii deschise de jos in sus si, ceea ce este extrem de grav,
lipsa de implicare a subordonatilor, de asumare a responsabilitatilor din partea acestora.
Aplanarea conflictului poate fi insa utila atunci cand problema este lipsita de importanta sau
cand, oricum, cei implicati nu vor putea cadea de acord.

Fortarea este o abordare a conflictului folosita de managerul care incearca sa

 realizeze cu orice pret obiectivele legate de productivitate, fara a lua in considerare parerea sau
acordul celorlalti, nevoile si sentimentele lor.

El va apela la actiuni de constrangere, folosind diferite mijloace financiare, intelectuale, de

etica, pe baza puterii si autoritatii acordate de pozitie.
Managerul nu este capabil sa foloseasca in mod adecvat comunicarea pentru a rezolva
conflictul, ci face uz de puterea pe care i-o da pozitia: limbajul folosit este tipic, abundand in
cuvinte ca 'opozitie', 'lupta', 'cucerire', 'forta', 'constrangere', 'distrugere' etc.

Prin implicatiile emotionale, limbajul folosit genereaza sentimente negative, nemultumiri,

frustrari, umilinte. Forta poate rezolva disputa pentru moment, dar, pe termen lung pot apare
conflicte si mai grave.
Aplicata in contextul unui climat de cooperare, in mod ocazional, cand timpul este limitat sau
situatia devine critica, aceasta abordare poate fi adecvata. Repetata insa in mod nejustificat,
atrage dupa sine efectele negative mentionate mai sus.

Compromisul se afla undeva intre abordarea prin 'fortare' si prin 'aplanare' si consta in
rezolvarea problemelor conflictuale prin concesii reciproce, ambele parti obtinand oarecare
satisfactie. Se foloseste adeseori in negocieri.

Confruntarea este o abordare constructiva a conflictului, deoarece, luand in considerare atat

nevoia de productivitate, cat si aceea de relatii de cooperare, este singura care poate conduce la
rezolvarea lui definitiva.
Cercetarile arata ca cei mai eficace manageri abordeaza conflictul in urmatoarea ordine a
stilurilor: incep prin abordarea prin confruntare si continua cu abordarea prin aplanare,
compromis, fortare si, in cel mai rau caz, retragere. Managerii mai putin competenti in
comunicarea de conflict evita confruntarea, preferand fortarea, dar recurg repede la retragere,
aplanare si compromis.

Rezolvarea conflictelor depinde, in primul rand, de anumite optiuni strategice ale

managerilor si ale organizatiei din care fac parte, ce au la baza considerarea conflictului ca
daunator, sau dimpotriva, ca util dezvoltarii organizationale.

Abordarea pozitiva a conflictelor genereaza o serie de sentimente pozitive: sentimentul

desfasurarii normale a evenimentelor, confort psihic, voie buna, vitalitate, deschidere, eficienta,
sentimentul fortei, usurare, senzatia succesului, senzatia dezvoltarii, placerea muncii in echipa,
relaxare, etc.

Un autentic program de rezolvare a conflictului contine trei componente :

1. un set de principii menit sa rezolve problemele;

2. un proces structurat;
3. aptitudini pentru o cooperare creativa dintre indivizi si intre grupuri.

Programul care sta la baza educatiei pentru rezolvarea conflictelor are anumite principii:

▪ Conflictul este natural si normal

▪ Diferentele pot fi constientizate si apreciate

▪ Conflictul, cand este vazut drept o oportunitate pentru construirea de solutii, poate duce
la o schimbare pozitiva.

▪ Atunci cand partile implicate in conflict isi valorifica reciproc punctele forte pentru a
gasi solutii, se creeaza un climat care alimenteaza pretuirea de sine a fiecaruia si sansele de a se
reusi satisfacerea deplina a nevoilor fiecaruia.

Negocierea este, in esenta, o modalitate de a rezolva un conflict sau o divergenta de

interese prin intermediul comunicarii. Negocierea este procedura care nu poate lipsi din
arsenalul metodelor de rezolvare efectiva dar si onorabila a situatiilor conflictuale, inerente
conducerii organizatiei scolare.

I.4. Conflictul educational

Mediul scolar gazduieste conflicte de natura specifica.

Aici sursele conflictelor rezida in caracterul particular al activitatii (predarea - invatarea si

formarea) si in tensiunile sau disfunctionalitatile care survin in procesul interactiunii dintre
elementele curriculum-ului: obiective, continuturi /cunoastere, tehnologie didactica (metodele de
invatamant, relatia profesor-elev, formele, modurile si mijloacele de invatamant), evaluare si
notare, relatia cu parintii si cu institutiile nonscolare.

In institutia scolara se produc, incontestabil, toate tipurile recunoscute de conflicte

interpersonale, intergrupale, intragrupale, grup-individ, dar ele se prezinta ca si conflicte intre:
elevi - elevi ; elevi - cadre didactice; cadre didactice - cadre didactice; cadre didactice - foruri de
conducere; cadre didactice - persoane /institutii externe sistemului de invatamant. Conflictul din
interiorul organizatiei scolare provine din modul in care sunt definite posturile si repartizate
atributiile, din modul de structurare si conducere a organizatiei.

Aceste conflicte se situeaza, de obicei, la unul dintre nivele conflictuale intra - sau
interpersonal, intra - sau intergrupal. (Hellriegel, Slocum, Woodman,1992, p. 508 - 512, apud,
Paus ).

Distingem mai multe niveluri de conflict :

§ conflictul vertical ce are loc in special intre manager si angajati, intre sefii de
compartimente si subordonati, mai ales cand primii adopta un stil de conducere prea dominator,
iar subordonatii se opun acestei tendinte de dirijare;

§ Conflictul are drept cauza fie o comunicare deficienta, fie obiective diferite ale celor
doua categorii implicate, fie o perceptie diferita a valorilor organizatiei;

 conflictul produs intre compartimente;

§ conflictul orizontal se produce la acelasi nivel ierarhic cand angajatii dezvolta

comportamente si atitudini ce ii lezeaza pe ceilalti angajati: conflictele dintre cadrele didactice,
conflictele ce au loc intre membrii personalului nedidactic;

Factori de mentinere a conflictului in mediul scolar:

1. Factorii obiectivi:
§ contactul spatial, plasarea indivizilor in acelasi spatiu;
§ marimea grupului ( grupurile mici sunt mai coezive);
§ angajarea grupului in actiuni comune;
§ rezultatele ce se obtin in indeplinirea scopurilor pentru care s-a infiintat grupul si
organizatia;
§ prestigiul grupului-colectivului;
2. Factorii subiectivi:
§ consensul cognitiv si afectiv ( formarea unor atitudini si reactii asemanatoare la
membrii grupului, exprimate prin atractie exercitata de actiunile colectivului );
§ sentimentul apartenentei la grup;
§ atractia exercitata de scopurile comune ale grupului;
 § atitudinea fata de norme si valori - acceptarea sau neacceptarea constienta si respectarea
sistemului de norme si valori specifice grupului;
§ capacitatea de autoorganizare si autocontrol a grupului;
§ conduita grupului si modelul de conducere;
§ gradul de incredere reciproca existenta intre membrii grupului;
§ satisfacerea si/sau nesatisfacerea unor trebuinte individuale.
Conflictul din si intre grupuri are mai multe cauze: unii teoreticieni prefera sa insiste
asupra dificultatilor de comunicare sau asupra altor structuri organizationale, iar altii asupra
unor factori de ordin social sau psihologic.
Cand interesele se interpun, apar conflictele, cea mai scurta definitie a conflictului fiind 'o
incompatibilitate clara intre actiuni si scopuri'. Conflictul rezulta adesea din competitia
membrilor grupului in urmarirea unor scopuri sau resurse.
Asa cum explica Morton Deutsch, (Deutsch, apud, Boncu) specialist in dinamica
grupurilor, cand o situatie presupune competitie, succesul oricarui membru al grupului
inseamna esecul altuia, iar aceasta forma de interactiune este numita 'interdependenta
potrivnica'.
Dimpotriva, conflictul devine mai putin probabil cand succesul oricaruia dintre membrii
grupului sporeste sansele de succes ale celorlalti membri. Aceasta forma de interactiune este
numita 'cooperare' sau 'interdependenta motrice'.