Îndrumător , Masterand,

Prof.univ.dr. Prof. MIRCEA HUŢANU

ŞTEFAN STANCIU
-2007-
 PLANUL LUCRĂRII

Cap.I CONFLICTELE-definire si tipologii

Cap.II Managementul conflictului

Cap.III Conflictul în şcoli

Cap.IV Strategii de prevenire, negociere
şi rezolvarea conflictului

Cap.V Negocierea

Cap.VI Raporturile de muncă . Dialogul
social.

Cap.VII Elemente de legislaţia muncii
 Cap.I Conflictele-definire şi tipologii
 Termenul de conflict este utilizat pentru a descrie o
serie de stări afective ale indivizilor, cum ar fi
neliniştea, ostilitatea, rezistenţa,, precum şi toate
tipurile de opoziţie şi interacţiune antagonistă dintre
indivizi, inclusiv competiţia.

 Conflictul este un fenomen social care apare când

doi sau mai mulţi actori aflaţi în interacţiune
urmăresc scopuri incompatibile sau au intenţii ori
valori incompatibile. Nu toate conflictele presupun
neapărat o incompatibilitate de scopuri : conflictele
pot să apară şi între părţi care urmăresc acelaşi
obiectiv, contestându-se eventual regulile jocului.
În ceea ce priveşte rolul pe care îl au conflictele în viaţa
organizaţională , există mai multe puncte de vedere:
۩ Conflictele sunt percepute ca având o conotaţie
negativă ,sunt percepute ca stări anormale în activitate,
avand un caracter disfuncţional şi presupune o trimitire la o
valorizare negativă ;
۩ Conflictele sunt considerate ca aspecte fireşti de
existenţă şi de evoluţie a afacerilor, având un rezultat pozitiv

Practica managerială a dezvoltat două viziuni asupra

conflictelor.

Conform conceptelor promovate în vechea viziune:

۩ conflictul poate fi evitat;
۩ conflictul este cauzat de erori manageriale în
proiectarea şi conducerea organizaţiei;
۩ conflictul dezbină organizaţia şi împiedică obţinerea
performanţei optime;
۩ performanţa optimă necesită îndepartarea conflictului.
Noua viziune asupra conflictelor poate fi rezumată
astfel:
۩ conflictul este inevitabil;
۩ conflictul poate fi cauzat de structura
organizatorică deficitară ,de diferenţele între scopuri,
percepţii, de evaluarea neprofesionistă a resurselor
umane,etc. motive care pot conduce la
perfecţionarea managementului;
۩ conflictele contribuie la scăderea performanţei
organizaţiei în diferite grade;
۩ obiectivul managerului este de a conduce nivelul
conflictului spre obţinerea performanţelor optime;
۩ performanţa optimă necesită reducerea nivelului
conflictului.
Sintetizez definiţiile date conflictului şi dau următoarele
concluzii :
1. Există o paletă largă a definiţiilor date conflictului.
Paleta acestor definiţii explică conflictul sub diferite
aspecte :
- de natură biologică ( ex. Când explică natura ereditară a
conflictului)
- de natură psihologică ( ex. Când se pune accentul pe
factorii subiectivi ale fiinţei umane);
2. Aceste definiţii sunt foarte variate si chiar
contradictorii ( ex. Modul cum sunt interpretate efectele
conflictelor);
3. Nu există un punct de vedere interdisciplinar asupra
conflictelor, care să fie comun tuturor ştiinţelor sociale;
4. Nu există un consens în legătură cu definirea
conflictului, deşi punctul de vedere preferat este acela de a
defini conflictul în linii cât mai mari şi mai generale;
5. Deşi ,studiile au demonstrat că, conflictul nu
este în mod intrisec sau distructiv, atitudinea
faţă de conflicte reflectă in continuare un punct
de vedere tradiţional, de fenomen negativ şi de
nedorit;
6. Studiile recente ne avertizează în faţa
incercării de definire a conflictului fără a lua în
considerare circumstanţele de context.
 Conceptele care însoţesc conflictul
Conceptele care însoţesc conflictul sunt :

۩ Nevoile umane Oamenii au nevoie de mai multe

lucruri esenţiale pentru supravieţuire.
Conflictele apar atunci când ignorăm nevoile noastre,
ale altora sau ale grupului. Nevoile nu vor fi
confundate cu dorinţele ( lucruri pe care le dorim dar
nu sunt esenţiale pentru viaţa noastră) .

۩ Puterea Prin putere înţelegem o proprietate a

relaţiilor sociale care permite unui individ să
influenţeze şi să modifice comportamentul unuia
sau a mai multor indivizi.
Mai putem defini puterea din punctul de vedere a
capacităţii de a lua decizii si desfăşura activităţi în
interes propriu. Modul de a folosi puterea şi
proporţia în care ea este distribuită poate influienţa
un conflict.

۩
 ۩ Percepţiile Se ştie că oamenii percep
diferit realitatea. Percepţiile eronate sau
diferenţele de percepţie pot surveni din:
- percepţia de sine;
- percepţia altora;
- percepţia diferită a situaţiilor;
- percepţia ameninţării .

 ۩ Cercetarea conflictului. Cercetarea

conflictului cuprinde o gamă largă de
activităţi :
- identificarea si precizarea conflictelor;
- verificarea eficienţei diferitelor metode de
soluţionare a conflictului;
- documentarea asupra studiilor de caz ;
- analiza cauzelor şi efectele conflictelor, etc.
۩ Sentimentele şi emoţiile. Sentimentele şi
emoţiile au o influienţă majoră asupra
modului în care sunt soluţionate conflictele.
Conflictele pot apărea din cauza ignorării
reciproce sentimentelor şi emoţiilor părţilor
aflate în conflict.
۩ Interesele - sunt acţiuni generate de
orientarea structurală a părţilor a căror
poziţii şi obiective sunt clar definite.
Interesele implică nevoile de bază, valorile,
scopurile, motivaţiile şi preocupările din
spatele cererilor părţilor implicate în
conflict. Satisfacerea intereselor este unul
din obiectivele importante managementului
conflictului
۩ Facilitatea - este un proces de colaborare în care o
persoană terţă încearcă să ajute un grup de
persoane să atingă un scop printr-o soluţie mutual
avantajoasă .
Facilitatea este utilizată înainte ca un conflict să se
manifeste.
۩ Arbitrarea - este un proces de reglementare a
conflictelor, are loc într-un loc privat, în care un terţ
neutru ia cunoştinţă de dovezile şi discuţiile dintre
părti, încearcă să identifice o soluţie mutual
avantajoasă pentru aceasta. Are două părţi:
- - una voluntară , în care părţile decid să apeleze la
un arbitru;
- - una obligatoriu, în care părţile pot fi impuse prin
contract sau prin lege să se supună deciziei
arbitrului. Decizia poate fi sau nu obligatorie.
۩ Medierea este un proces în care o parte terţă
facilitează comunicarea si negocierea dintre
părţile aflate în conflict la dorinţa mutuală a
acestora.

۩ Relaţiile umane Deşi este adeseori neglijat ,

este evident că relaţiile umane constituie
baza, fundamentul soluţiilor la conflictele care
apar.
Abordări ale conflictului

Abordarea conflictelor trebuie să pornească de la o

îintelegere relativă consensuală a lor, posibil de conturat
pe baza urmatoarelor presupoziţii :
► Conflictul este o parte firească a vieţii de zi cu
zi, o relitate a vieţii cotidiene, inerentă în relaţiile
interumane, nu o catastrofă sau o întamplare nefericită;

► Conflictul poate fi abordat pe căi pozitive sau

negative;
► Abordat în mod pozitiv,conflictul poate avea
rezultate creative, poate fi o forţă pozitivă pentru
creşterea personală şi schimbarea socială ;

◄ Conflictul poate deveni o sursă de maturizare

şi învăţare,ajută la descoperirea propriilor valori
şi credinţe, la sănătatea mintală individuală ;

► Abordat în mod negativ, poate avea

rezultate distructive din punct de vedere
emoţional, spiritual şi fizic ;
 ► Înainte de abordarea lor în vederea soluţionării,
conflictele trebuie recunoscute;

► Capacităţile de management al conflictului pot

fi învăţate. Prin practică putem îmbunătăţi
comunicarea, negocierea, facilitarea, medierea
conflictelor ;

► Modul în care definim o problemă determină

dacă şi cum o vom rezolva ( cu cât definim mai clar
problema, cu atât mai uşor vom găsi o soluţie );

► Într-un conflict,sentimentele sunt importante;

cateodată nu ajungem la motivele conflictului şi nu-l
putem rezolva până când nu luăm în considerare
sentimentele neconştientizate.
 Tipuri de abordări

Evoluţia în timp a conflictului a cunoscut perspective si

unghiuri de abordare diferite. în opinia lui S. P. Robbins
acestea pot fi reduse la trei abordări distincte :

◄ abordarea tradiţională. Această abordare consideră

conflictul ca fiind disfuncţional prin definiţie. La nivel
atitudinal se adoptă o poziţie negativă faţă de orice tip de
conflict. Această negare a conflictului dovedeşte o viziune
unilaterală a complexităţii vieţii. Din acest motiv, drept
soluţii, abordarea tradiţională propune evitarea sau
eliminarea conflictului, prin eliminarea cauzelor acestuia;
► abordarea relaţiilor umane.Abordarea prin
prisma relaţiilor umane recunoaşte faptul că un
conflict este un rezultat natural şi inevitabil
pentru orice grup sau organizaţie. La nivel
atitudinal conflictul nu este perceput numai ca
un proces negativ, ci şi ca unul pozitiv şi, din
acest motiv, această concepţie susţine
acceptarea conflictului. Ca soluţii,abordarea
relaţiilor umane propune atât recunoaşterea
conflictelor , cât şi soluţionarea sau
eliminarea acestora;

► abordarea interacţionistă. Această abordare

vede în conflict nu un proces inevitabil, ci şi
necesar, care poate favoriza o uriaşă forţă
stimulatoare pentru inovare şi schimbare. La
nivel atitudinal, această abordare incurajează
menţinerea unui nivel de conflict.Ca soluţie,nu
se propune eliminarea conflictului,ci gestionarea
corectă a acestuia, care să permită stimularea
persoanelor aflate în conflict.
Tipologie
Prin prisma efectelor asupra organizaţiei, A.Manolescu
clasifică conflictele astfel :
► Conflictele funcţionale sau constructive sunt acele
conflicte ale căror efecte conduc la creşterea
performanţelor. Aceste conflicte sunt favorabile inovaţiei,
creativităţii, schimbării şi adaptării. Menţinerea acestor
conflicte la un nivel controlabil conduc spre o motivare mai
bună a personalului.
Conflictul funcţional se manifestă prin confruntarea de
idei şi opinii în cadrul organizaţiei şi conduc la creşterea
performanţelor acestei organizaţii. Se manifestă ca un
rezultat firesc şi inevitabil al divergenţelor de opinie din
cadrul organizaţiei.
► Conflictele disfuncţionale sau distructive sunt
acele conflicte care fac rău organizaţiei şi
creează dificultăţi în realizarea obiectivelor
acesteia. În opinia specialiştilor ( R.L.Mathis;
P.C. Nica; C.Rusu, 1997 ) conflictele distructive
fac ca resursele personale şi organizaţionale
să se consume în condiţii de ostilitate.

Conflictele constructive se bucură de o serie de

avantaje, dintre care reţinem :
► Îmbunătăţirea relaţiilor personale prin :
● exprimarea deschisă a stărilor de spirit
faţă de anumite aspecte;
● mărturisirea motivelor pentru o
anumită relaţie care nu a avut succes;

► Îmbunătăţirea dinamicii grupului prin :

● scoaterea la suprafaţă a diferitelor interese
personale, care se pot concretiza în obiective, norme,
proceduri adecvate;
● exprimarea ideilor chiar dacă acestea se
află în dezacord cu opiniile gruplui ;
► Îmbunătăţirea ideilor şi practicilor prin :
● reflectarea riguroasă asupra ideilor ce trebuie
justificate;
● găsirea de soluţii mai bune pentru probleme
prin prezentarea de sugestii şi idei alternative;
● dezvăluirea problemelor structurale sau
procedurale care trebuie rezolvate sau care au
obiective nerealiste.
Printre efectele conflictelor constructive sunt :
◄ sporirea solidarităţii celor aflaţi de aceeaşi parte ;
◄ stoparea adversităţilor dintre părţile aflate în
conflict ;
◄ înţelegerea mai bună a obiectivelor şi punctelor
de vedere ale celorlalţi;
◄ găsirea unor soluţii convenabile ambelor părţi ;
◄ consolidarea încrederii, respectului şi
deschiderii .
O altă tipologie a conflictului este în funcţie de aria
socială de acţiune a subiecţilor aflaţi în conflict .
Din acest punct de vedere pot exista mai multe
categorii de conflicte :

◄ Conflictul individual interior ( intrapersonale )

apare atunci cand un individ nu ştie ce trebuie să
facă şi ce se cere de la el, când cerinţele muncii pe
care trebuie să o presteze sunt în contradicţie cu
valorile proprii.

◄ Conflictul dintre indivizii aceluiaşi grup, din

grupuri diferite sau din organizaţii diferite
( interpersonale, exterioare) sunt conflicte care
apar între două sau mai multe persoane care
muncesc împreună în cadrul unui grup sau a
unei echipe.
◄ Conflictul dintre indivizi şi grupuri
este o reflectare a modului în care un
individ recepţionează starea de
presiune pe care grupul propriu sau alte
grupuri o exercită asupra sa .
◄ Conflictul intergrupuri sunt acele
conflicte apar între grupurile unei
organizaţii . Aceste conflicte apar din
cauza intereselor si obiectivelor diferite.

. ◄ Conflictul între organizaţii se

manifestă sub forma competiţiei pentru
lansarea unui produs nou, poziţionarea
pe o piaţă, obţinerea unor avantaje din
punct de vedere al competivităţii .
Dupa rezultatele conflictului , se identifică :

◄ Conflictul sumă zero , un conflict pur

victorie - înfrângere;

◄ Conflictul cu motiv mixt apare atunci

când, în funcţie de circumstanţe, amândoi pot
câştiga, amandoi pot pierde, ori unul poate
câştiga iar celălalt să piardă;

◄ Conflictul de tip cooperare pură apare

atunci când amandoi pot caştiga sau amandoi
pot să piardă .
După natura lor, conflictele pot fi :

◄ conflictul cognitiv – atestă starea în care se

află un subiect oscilant între două concepte,
două reguli sau două moduri de rezolvare
discordante sau incompatibile pentru una şi
aceeaşi problemă ;

◄ conflictul intercultural – atestă divergenţe de

coduri, de credinţe,de valori legate de interacţiunile
între grupuri diferite.Poate genera presiuni de
izolare sau asimilare din partea grupurilor
culturale majoritare,dar şi strategii de înfruntare şi
negociere din partea grupurilor minoritare pentru
recunoaşterea identităţii lor specifice;
 ◄ conflictul perceptiv – reprezintă o situaţie de
ambiguitate în captarea de informaţii perceptive
( imagini ale obiectelor, fenomenelor
inconjurătoare ce actionează asupra
analizatorilor ) legată de prezenţa în datele
percepute a unor indici contradictorii;

◄ conflictul psihic – se referă la conflictele

intrapsihice care pot fi asociate cu conflicte
intrasubiective sau intergrupale.

Conflictele intrapsihice pot fi :

- conştiente sau inconştiente;
- conflicte între datorie si dorinţă;
- între două dorinţe contrare;
- între o dorinţă şi imposibilitatea concretă a
realizării ei, etc.
Manualul de management educaţional pentru
directorii unităţilor de învăţămant ( Şerban
Iosifescu, 2001), evidenţiază tot după natura lor:

◄ conflict afectiv- stare emoţională care

vizează relaţiile interpersonale;

◄ conflict benefic – stare concurenţială care

face indivizii şi organizaţiile să devină mai creativi
şi mai productivi; împiedică stagnarea, înlătură
tensiunile şi facilitează schimbarea;

◄ conflict distructiv – stare tensională care

face ca resursele personale şi organizaţionale să
se consume în condiţii de ostilitate, dispreţ,
existând o permanentă stare de nemulţumire;
◄ conflict cauzat de obiective – dezacord privind
obiectivele unităţii şcolare, a unor inspectorate
şcolare, a unui departament din învăţămant sau
a unui grup din cadrul unei organizaţii de tip
şcolar , unităţii şcolare , inspectorate şcolare ;

◄ conflict interior – stare afectivă ce apare atunci

cand un individ nu ştie cu precizie ce trebuie şi ce
se cere de la el,când cerinţele muncii cu precizie
ce trebuie să o presteze sunt în contradicţie cu
alte cerinţe sau cu valori proprii;

◄ conflict de muncă – stare tensională generată

de nesatisfacerea intereselor profesionale cu
caracter economic şi social al angajaţilor;
◄ conflict de informare – dezacord datorat
informării insuficiente, trunchiate sau folosirii
unor metode, mijloace şi canale inadecvate;

◄ conflict determinat de metode – dezacord

privind procedurile ,strategiile tactice aplicate
pentru realizarea unui obiectiv acceptat de toate
părţile;

◄ conflict datorat sistemului de valori – dezacord

determinat de aspectele etice, de modalităţile în
care ar trebui să fie exercitată puterea;
După modul cum se evidenţiază, conflictele pot fi :
◄ conflicte evidente, explicite ( certuri,
discutii în contradictoriu, dispute cu caracter
oficial, reclamaţii) ;
◄ conflicte mascate, ascunse (mocnesc în
spatele activităţii organizaţiei sau grupului).
Semnele conflictelor ascunse pot fi :
- formalism rigid în relaţiile interpersonale;
- tăceri prelungite în cadrul şedinţelor;
- absenţe la şedinţe;
- puncte din agenda şedinţelor care nu ajung să
fie rezolvate;
- refuzul comunicării între persoane, grupuri;
- combaterea unui individ sau grup de
către un altul;
- retragerea oamenilor de la discuţii;
- evitarea anumitor subiecte;
- recursul constant la regulile şi procedurile
formale.
După intensitatea conflictului, acesta poate fi abordat drept
:
◄ disconfort –sentimentul intuitive că ceva nu este în
ordine;

◄ incident – evidenţierea unor fapte minore, lucruri

mărunte care irită sau întristează în timp, care se
acumulează în subconştient dar, neabordat corect,
poate fi escaladat ;

◄ neînţelegerea – aparută de cele mai multe ori datorită

unei comunicări neclare, generează irascibilitate,
percepţiile asupra problemei sunt alterate ca şi reacţiile
care se încarcă afectiv negativ;

◄ tensiunile – stare conflictuală gata de a exploda;

propria stare de disconfort alterează percepţia asupra
celorlalţi , sentimentele faţă de ceilalţi se înrăutăţesc
semnificativ, relaţia devine o sursă de îngrijorare
permanentă ;

◄ criza- manifestată cu violenţă, cu comportamente

necugetate.
 Cap. II MANAGEMENTUL
CONFLICTELOR

În general,specialiştii în materie au ajuns la un numitor

comun asupra faptului că de modul în care este
gestionat conflictul depinde dacă acesta va fi unul
constructiv sau distructiv. În acest sens, Bens (1997)
arată că echipele trebuie instruite pentru a şti să
facă diferenţa între o dezbatere constructivă si
distructivă .
În opinia sa, dezbaterile constructive implică
urmatoarele:
-deschidere faţă de ideile celorlalte persoane;
- capacitatea de a asculta şi de a răspunde diferitelor
idei ale membrilor echipei;
- înţelegerea punctului de vedere al oponentului;
-
- obiectivitate;
- concentrarea pe fapte şi argumente şi nu pe
impresii şi păreri.
În ceea ce priveşte caracteristicile argumentelor
şi dezbaterilor distructive cercetătorul Bens
enumeră urmatoarele :
- gândirea exclusivistă în care unele persoane
consideră că ele au dreptate, iar altele, nu;
- neacceptarea ideilor celorlalţi;
- interes scăzut pentru modul în care celelalte
persoane privesc sau resimt problema
îndezbatere, precum şi pentru soluţiile propuse
de aceştia;
- atacarea şi blamarea personală a celorlalte
persoane.
Pentru a încuraja dezbaterea constructivă şi a
evita argumentele distructive, Bens recomandă
managerului şcolar să aibă în vedere :
- să identifice şi să examineze diferenţele pentru
a putea înţelege toate punctele de vedere;
- să instaureze regula ascultării politicoase;
- să impună fiecarei părţi să parafrazeze ideile
celeilalte părţi ;
- să anunţe îngrijorarea faţă de echipa şi faţă de
membrii acesteia în mod direct şi deschis ;
- să invite părţile să identifice în comun feed-back-
urile constructive;
- să propună ca ţintă soluţionarea problemei şi
deplasarea atenţiei către alte scopuri şi
rezultate.
 Mapa conflictului lui Wehr

Descrierea sumară a situaţiei conflictuale (maxim o

pagină) ;
Originile şi evenimentele majore care au condus la
conflict. Este important să se facă distincţia între
relaţia interactivă a părţilor aflate în conflict şi
contextul în care s-a produs respectivul conflict.
Contextul conflictului.
Este important să se stabilească scopul şi caracterul
contextului situaţiei conflictuale.
Părţile implicate în conflict.
Aceste părti pot fi implicate direct sau indirect şi
pot avea o influienţă diferită asupra acestuia.

Părţile implicate în conflict sunt clasificate de către

Wehr în felul următor :
Părţile principale sunt acele părţi ale căror scopuri sunt
incompatibile, sau sunt percepute ca atare, şi care
interacţionează atunci când îşi urmăresc scopul.
Părţile implicate în conflict pot fi indivizi sau
organizaţii. Acestea pot fi implicate într-o măsură
mai mare sau mai mică într-un conflict.
Părţile secundare sunt acele părţi care au o
implicare indirectă în rezultatul conflictului şi care
nu se percep pe ele însele ca fiind implicate în
mod direct în conflict..
Părţile terţe interesate sunt acele părţi care au un
interes în rezolvarea de succes a conflictului.

Raportul relaţiilor de putere dintre părţi.

Leadershipul părţilor.

Scopurile principale ale părţilor implicate în conflict.

Gradul şi potenţialul părţilor de a forma coaliţii.

Analiza informaţiilor.
Un manager eficient trebuie să aibă cel puţin
trei abilităţi în ceea ce priveşte rezolvarea
conflictului ( D.K.Wetten şi K.S Cameron) :
☺ managerii trebuie să realizeze un cât mai
precis diagnostic referitor la tipul şi cauzele
conflictului;
☺ odată sursele conflictului fiind identificate ,
managerii şcolari ar trebui să aleagă cea mai
potrivită strategie pentru conflictul în cauză ;
☺ managerii ar trebui să fie capabili să
gestioneze neinţelegerile personale ale angajaţilor
în aşa fel încat problemele dintre părţile
conflictuale să fie rezolvate fără a afecta relaţiile
dintre aceştia.
Cauzele conflictelor.

- controlul resurselor;
- preferinţe şi antipatii, în care gusturile şi
activităţile unei părţi le influienţează pe cele ale
altei părţi ;
- valori care revendică faptul că o valoare sau
un set de valori trebuie să fie dominante ;
- credinţe asupra cărora există divergenţe
cauzate de fapte , informaţii, realităţi, etc.
- natura relaţiei dintre părţile aflate în conflict;
 La nivelul şcolii, în planul particular al
managementului clasei de elevi şi vorbind despre
climatul şcolar şi relaţia profesor - elev se pot
identifica următoarele cauze ale stărilor
tensionale, în raport cu care se poate observa, că
şi în cazul celor enumerate anterior, că se
regăsesc în sistematizarea precedentă la diferite
niveluri:

- cunoaşterea empirică a elevilor, a

particularităţilor , aşteptărilor experienţei sociale
anterioare, a puterii lor de integrare;
- nerezolvarea unor stări conflictuale mai vechi, pe
fondul cărora se acumulează noi dovezi;
- stimularea inegală practicată în activitate;
- slaba atenţie acordată cauzelor unor
comportamente care precede sau ilustrează o
tensiune psihică ;
- oferirea unor slabe puncte de sprijin în
rezolvarea , depăşirea situaţiilor critice;
- supraincărcarea cu sarcini nediferenţiate,
corelată cu evaluarea incorectă a celor
anterioare;
- aplicarea rutinieră, şablon a unor măsuri
asemănătoare tuturor elevilor ;
- evaluarea subiectivă a cunoştinţelor şi a
comportamentului afectiv-atitudinal;
- acordarea de prioritate informativului cu
neglijarea aspectelor formării dezvoltării
elevilor;
- nevalorificarea preocupărilor de studiu
independent ale elevilor, de afirmare a
creativităţii, de completare prin activităţti
extraşcolare;
- nesesizarea la timp a influienţelor informale
asupra elevilor, dar cu menţinerea cerinţelor
anterioare asupra participării ;
- redusa diversificare a metodelor de
activizare, pentru a stimula participarea
diferenţiată a elevilor, a le sădi încrederea ;
- abuzul de muncă frontală ,care blochează
afirmarea unor elevi;
- nerespectarea ritmului de muncă şi afirmare al
fiecarui elev;
- redusa utilizare a variatelor forme si
reţele de comunicare, cu toţi elevii ;
- afirmarea
subiectivă a exigenţei ;
Gestionarea conflictelor.Comunicarea în
gestionarea conflictelor.

Gestionarea conflictelor reprezintă un proces de identificare

a situaţiilor conflictuale potenţiale sau manifestate, de
prevenire sau soluţionare a acestora, dar, în acelaşi
timp reprezintă un amplu procedeu managerial de
conceptie a unor acţiuni de armonizare,de diminuare a
potenţialului tensionabil, de reducere sau eliminare a
pericolului apariţiei stării conflictuale
Gestionarea conflictelor solicită din partea managerilor o
serie de calităţi cum ar fi :
- capacitatea de discernămant;
- inteligenţa;
- capacitatea de a vedea dincolo de aparenţe;

- spontaneitatea;
- experienţa;
- diplomaţia, etc.
 Se pot trage următoarele concluzii:
© numai prin comunicare părţile în conflict pot
determina existenţa unei soluţii care să ţină
cont de obiectivele ambelor părţi ;
© există posibilitatea ca incertitudinea, nesiguranţa
şi informaţia ambiguă generate de o comunicare
defectuoasă să fie cauza percepţiei obiectivelor
ca excluzându-se reciproc;
© deoarece diferenţele între sistemele de valori
induc diferenţe între percepţii, acestea pot
constitui o sursă de conflict;
© apelarea la comunicarea pozitivă,la ascultare
empatică şi la auto- expunere pot conduce la
stabilirea unei baze comune de discuţii,de
interese şi la împărtăşirea în comun a unor
valori , comunicarea precisă reduce diferenţele
perceptuale şi scade în acest mod
probabilitatea de apariţie a conflictului.
 Soluţionarea conflictelor
Putem distinge următoarele stadii prin care trece un conflict:

◄ starea tensională, în care există toate condiţiile

declanşării conflictelor, fără ca acestea să fie încă
sesizate. Caracterul limitat al resurselor, dorin ţa de
autonomie corelată cu neacceptarea controlului,
interdependenţele dintre departamente, neconcordanţa
dintre scopurile personale şi cele ale organizaţiei pot
duce la apariţia stării tensionale. Efectele mediului
şcolar pot influienţa şi ele conflictul latent.

◄ recunoaşterea stării conflictuale de către cei

implicate în conflict sau de către alte persoane din
afara grupurilor implicate. Obiectivele divergente nu
generează conflictul decât în momentul în care aceste
divergenţe sunt percepute.
◄ accentuarea stării conflictuale constă în
acumularea de tensiuni; deşi conflictul nu a
fost declanşat, acesta devine inevitabil.
◄ declanşarea conflictului presupune
descătuşarea forţelor şi încercarea de afirmare
cat mai puternică a intereselor divergente. În
acest stadiu, conflictul este vizibil şi pentru cei
neimplicaţi în conflict.
◄ încheierea conflictului se realizează prin
schimbarea factorilor care l-au provocat. Părţile
fac eforturi pentru crearea unor condiţii noi, de
cooperare sau construiesc argumente pentru
declanşarea unui nou conflict, mult mai puternic
de această dată.
◄ retragerea arat[ o preocupare redus[ atât
pentru rezultate, cât şi pentru relaţiile
interpersonale. Indivizii care adoptă această
soluţie se retrag din conflict, amână asumarea
responsabilităţilor, ignoră situaţiile şi persoanele
şi este caracteristică celor lipsiţi de încredere în
ei înşişi .

◄ aplanarea se rezumă la încercările personale de

a mulţumi toate părţile implicate în conflict. În
această situaţie sunt supraevaluate relaţiile
interpersonale şi sunt neglijate aspectele
tehnice ale acestora.

◄ forţarea este utilizată indeosebi în cazul în care

individual doreşte ,cu orice preţ , obţinerea
rezultatelor, fără a avea consideraţie faţă de
aşteptările, nevoile şi sentimentele celorlalţi.
◄ compromisul presupune concesii reciproce,
ambele părţi obţinând oarecare satisfacţie. Această
posibilitate de soluţionare a conflictelor porneşte
de la supoziţia că există întotdeauna o cale de
mijloc pentru obţinerea diferendelor, dezacordurile
fiind rezolvate prin negocierea unei soluţii de
compromise.

◄ confruntarea este o abordare a conflictului care

ia în considerare atât nevoia de rezultate, cât şi
relaţiile cu părţile implicate. Aceasta constituie
singura cale de rezolvare definitivă a conflictului şi
este utilizată în cazul în care se acceptă diferenţele
legitime dintre părţi, cheia soluţionării conflictului
fiind recunoaşterea onestă a diferenţelor.
Interventia tertilor in solutionarea
conflictelor
Intervenţia terţului într-un conflict se
impune în situaţiile în care părţile
implicate în conflict nu reuşesc să-şi
rezolve în mod direct, într-o manieră
constructivă, diferenţele.
În linii mari, practica a stabilit următoarele
situaţii în care este necesară intervenţia
unei a treia persoane ( dupa A.Petelean):
- emoţiile intense par să blocheze realizarea
unui acord;
- comunicarea proastă nu poate fi împărţită
de părţi;
- existenţa unor percepţii greşite sau
stereotipii care blochează
relaţiile productive;
- comportamente negative repetate, furie,
acuzaţii aduse celorlalţi, (chiar insulte) care
creează bariere între părţi;

- neinţelegeri asupra numărului şi tipurilor

problemelor aflate în dispută;

- incompatibilitatea reală sau doar percepută de

interes între părţi, pe care acestea nu pot să le
reconcilieze;

- absenţa unor proceduri sau protocoale clare de

negociere;
 Cele mai cunoscute forme de intervenţie sunt :
medierea,arbitrarea si judecata.

Medierea este un proces în care o parte terţă

facilitează comunicarea şi negocierea dintre părţile
aflate în conflict la dorinţa mutuală a acestora.

Arbitrajul poate să servească în calitate de

mecanism alternative la metodele convenţionale de
rezolvare a conflictelor.
Procesul arbitrajului este stabilit ad-hoc, iar părţile
pot influienţa componenta echipei de arbitri. Părţile
stabilesc şi regulile jocului. În situaţiile limită
părţile pot apela la instituţiile existente de arbitrare
a conflictului.
Judecarea conflictelor si litigiile de
muncă.
Legea nr. 92/1992 privind organizarea
judecatorească, aşa cum a fost modificată
de Ordonanţa de Urgenţă nr.179/1999,
prevede că la instanţe,pe baza hotărarii
Ministrului Justiţiei, se constituie secţii
specializate pentru conflicte şi litigii de
muncă . Aceste cauze se judecă, în prima
instanţă, de către un complet format de un
judecător şi doi asistenţi judiciari ,dintre
care unul reprezintă asociaţiile patronale, iar
celălalt reprezintă sindicatele. Asociaţii
judiciari sunt numiţi pe o perioadă de 4 ani
de către Ministrul Justiţiei ,la propunerea
Consiliul Economic şi Social
 Propunere de model de management al
conflictului
--Analiza şi diagnosticarea surselor şi tipurilor de conflict.
- Selectarea strategiei potrivite în baza diagnosticului
realizat.
- Rezolvarea conflictului din perspectiva colaborării şi
a rezolvării problemelor. Această etapă nu îşi propune
eliminarea definitivă a conflictului, ci doar rezolvarea cu
suces a acestuia. Acest obiectiv reiese din viziunea
modernă a conflictului, care postulează că un conflict nu
poate fi eliminat în totalitate dintr-o organizaţie,ci doar
gestionat în aşa fel încat acesta sa fie productiv.
- Etapa de recunoaştere constă în :
© Observarea situaţiilor conflictuale. Această acţiune
vizează identitatea stărilor conflictuale în care conflictul
există sub o formă latentă, nemanifestată.Deasemenea
această acţiune vizează acceptarea stării conflictuale de
către părţile implicate în conflict.
 Diagnosticarea conflictului

 Diagnosticarea conflictului va fi compusă

din :
1) Identificarea sursei sau a tipului de
conflict.
2) Analiza şi evaluarea factorilor de
context.
3) Analiza şi evaluarea stilurilor
conflictului.
4) Etapa de selectare a strategiei.
5) Etapa de rezolvare
 Rolul conflictelor în şcoli.

Conflictul reprezintă deci situaţie între părţile care

în condiţii obişnuite trebuie să coopereze între ele
dar care într-o anumită situaţie ajung în opoziţie sau
interacţiune antagonistă .
În astfel de cazuri, părţile consideră că nu mai au un
scop comun de acţiune.Întrebarea pe care ne-o punem
este dacă starea conflictuală între părţile care trebuie
să coopereze pentru realizarea obiectivului reprezintă o
situaţie favorabilă sau nefavorabilă?La această întrebare
nu se poate răspunde răspicat, întrucat uneori conflictul
este necesar iar alteori nu este necesar. Cert este că el
reprezintă o parte componentă a vieţii de organizaţie.
Oricum, dacă conflictul este rezultatul
unei intenţii de a distruge, el este
dăunător daca conflictul conştientizează
indivizii în legătură cu necesitatea
schimbării, prin intensificarea
comunicaţiei dintre ei, el devine benefic.
În toate situaţiile, conflictul este o stare
favorabilă, dacă existenţa sa contribuie
la realizarea scopului esenţial al şcolii şi
la realizarea scopurilor personale ale
membrilor săi.
Starea conflictuală din şcoală va putea avea
caracter de echilibru, va fi funcţională sau
disfunctională. Aceste stări vor fi determinate de:
- nivelul conflictului;
- structura organizaţiei ;
- climatul existent ;
- modul în care este stăpanit conflictul sub aspect
managerial.
Între două stări conflictuale, una de joasă
amplitudine şi alta de amplitudine ridicată, fără
îndoială că starea mai scăzută a conflictului
are mai puţine şanse de a declanşa efecte
nefavorabile
Pe masură ce se înteţeşte starea conflictuală,
tendinţele de a se angaja în acţiuni distructive
sunt mai mari faţă de grupul sau individul rival .
Pe de altă parte se apreciazî ,şi practica a
dovedit-o, că structura şi caracterul rigid al
climatului organizaţiei sunt de natură să impună
caracterul mai puţin favorabil al conflictului.
 Conflictul în şcoli

Conflictele dintre elevi

Profesorul trebuie să afle cauzele concrete ale

conflictului apărut (care le completează pe cele
generale deja menţionate ).
Acestea pot fi :

◄ Atmosferă competitivă. Elevii sunt obisnuiţi să

lucreze individual pe bază de competiţie, lipsindu-le
deprinderea de a munci în grup, încrederea în colegi şi
profesori. Ei nu doresc decât Victoria asupra celorlalţi
şi dacă nu o obţin îşi pierd stima de sine. Competiţia
apare în toate momentele, chiar în cele în care ea este
neproductivă .
◄ Atmosfera de intoleranţă . În clasă se formează
grupri de interese diferite, iar lipsa sprijinului între
colegi duce de mai multe ori la singurătate şi
izolare. Apar resentimente faţă de capacităţile şi

realizările celorlalţi, neincrederea şi lipsa

prieteniei .

◄ Comunicare slabă. Aceasta reprezintă solul cel

mai fertil pentru conflict. Cele mai multe conflicte
pot fi atribuite neinţelegerii sau percepţiei greşite a
intenţiilor, sentimentelor, nevoilor şi acţiunilor
celorlalţi. Elevii nu ştiu să-şi exprime în mod
pozitiv
nevoile şi dorinţele sau le este frică să facă asta. Ei
nu pot să-i asculte pe ceilalţi.
◄ Absenta priceperilor de rezolvare a
conflictelor . Elevii şi profesorii nu ştiu să
răspundă.

◄ Exprimarea nepotrivită a emoţiilor. Orice

conflict are o componentă afectivă. Conflictele se vor
accentua atunci când elevii au sentimente deplasate,
nu ştiu să - şi exprime supărarea sau nemulţumirea
într - un mod neagresiv, îşi suprimă emoţiile şi sunt
lipsiţi de auto-control.

◄ Utilizarea greşită a puterii de către profesor.

Ca profesor, se poate accentua sau diminua factorii
anteriori. De asemenea, se poate provoca apariţia sau
escaladarea conflictelor prin aşteptări exagerat de
înalte faţă de elevi,conducând clasa prin reguli
inflexibile, bazându-ne în permanent pe utilizarea
autorităţii, conflictele dintre elevi sunt într-un
număr semnificativ în fiecare zi de şcoală.
Conflictele între profesor si elevi.
Conflictele profesor - elev izbucnesc şi în urma
impunerii de către educator a unor reguli de acţiune şi
comportare fără a li se cere elevilor opinia. Deoarece
cele mai bune şi mai respectate reguli sunt cele pe
care indivizii le formulează personal cadrele didactice,
sunt cele pe care indivizii le formulează personal,
cadrele didactice pot sa provoace momente de
cooperare şi negociere pentru elaborarea unor norme
de convieţuire socială.

Pentru aceasta :

 Stabiliţi reguli cu ajutorul clasei;

 Prezentaţi lista de reguli clasei şi explicati raţiunea
fiecarei reguli;
 Decideţi împreună consecinţele pentru încălcarea
regulilor;
 Afişaţi regulile şi sancţiunile şi verificaţi dacă
toată lumea le-a învăţat pe din afară;
 Nu faceţi nici un rabat de la respectarea regulilor
( trebuie să existe şi sancţiuni mai puţin grave
pentru a putea fi aplicate , există circumstanţe
atenuante);
 Sancţiunile vor fi destul de severe dar nu exagerate
pentru a nu crea resentimente care împiedică
schimbarea comportamentului;
 Asiguraţi-vă ca elevul înţelege de ce a fost
sancţionat;
 Nu umiliţi. Sancţiunea trebuie să schimbe, nu să
stârnească dorinţa de răzbunare.
 Conflictele între profesori şi părinţi.

Conflictele între profesori şi elevi se datorează unui

ansamblu de cauze dintre care cele mai importante sunt

 Comunicarea defectuoasă datorită neînţelegerilor

sau numarului mic de contacte pe parcursul unui an
şcolar;
 Conflictul de valori şi lupta pentru putere. Părinţii au
prejudecăţi bazate pe experienţele lor anterioare sau nu
le este clar care este rolul lor/al profesorilor în viaţa
copiilor;
 Principalele direcţii în care se poate acţiona cu
părinţii pentru diminuarea posibilităţilor de apariţie
unor conflicte ireconciliabile sunt următoarele :

 Informare periodică ,în scris sau verbală, a

părinţilor în legatură cu realizarea obiectivelor
educaţionale, cu reliefarea progreselor înregistrate
de copilul lor;

 Creşterea numărului de contacte în care se

solicită părinţilor sugestii şi opinii prin care se
arată ca sunt primate cu plăcere;

 Acomodarea cu ideile diferite ale părinţilor

despre desfăşurarea procesului de învăţământ şi
explicarea, pe înţelesul tuturor, a demersului
educaţional care a generat diferenţele de opinii .
 Conflictele dintre profesori

Conflictele dintre profesori pot fi de natură personală

sau profesională.Abordarea conflictelor într-un mod
constructiv
şi util pentru organizaţia şcolară presupune
îmbunătăţirea
relaţiilor cu ceilalţi profesori presupune :

 Îmbunătăţirea comunicării, creşterea cooperarii şi

toleranţei faţă de
. ideile diferite ale altor persoane;

 Oferirea de soluţii concrete profesorilor în privinţa

modului în care aţi lucrat cu unii elevi dificili din
clasele la care se predă sau la care îi observăm
pe colegi;
 Când apar probleme în aceste clase, vor fi
încurajaţi profesorii clasei pentru a se focaliza
asupra problemei şi nu asupra elevilor implicaţi ;
 Menajarea, atunci când se ofera sfaturi
metodice, a celor ce au pretenţia că sunt stăpânii
absolute ai meseriei, prin formulări diplomatice,de
genul “este foarte bine ce a-ţi făcut, dar mă
gândeam dacă nu s-ar putea şi aşa…”;
 Atenţie la ce se poate spune în cancelarie şi la
subiectele evitate în aceste discuţii.În general,se
evită temele care au dus sau pot duce la conflicte
personale sau profesionale,iar abordarea unui
astfel de subiect poate semnala posibila apariţie a
unei situaţii conflictuale.
Foarte delicate sunt conflictele unor profesori cu
conducerea şcolii, în general, sau cu directorul şcolii,
în special. Pentru evitarea şi/sau rezolvarea rapidă a
unor a stfel de conflicte, este bine ca fiecare parte să
adopte un comportament proactiv, prin care se caută
îmbunătăţirea relaţiilor interpersonale dar şi a celor
organizaţionale.
Pentru îmbunătăţirea relaţiilor cu directorii este
necesar :
- Să caute cât mai multe contacte de natură pozitivă;
- Să arate un anumit interes pentru viaţa lor personală;
- Să ofere ajutor în rezolvarea diferitelor probleme din
şcoală;
- Să accepte să intre în diferite comitete şi comisii şi să
dovedească interes pentru construirea unei comunităţi
educaţionale viabile;
- Să-şi facă treaba bine;
- Să arate aprecierile pozitive din partea părinţilor;
- Să se asigure că lucrurile interesante pe care le face
şcoala sunt aflate şi de către conducere.
 STRATEGII DE PREVENIRE, NEGOCIERE ŞI
REZOLVARE A CONFLICTELOR
Modalităţi de abordare a conflictului.
 Managementul conflictului cunoaşte mai multe
modalităţi de abordare a conflictului.După scopul pe care îl
urmăresc,ele pot fi grupate în :
● strategii de prevenire, prin crearea unui climat care să-i
stimuleze pe oameni să caute soluţii de tip“câştig–câştig“,
sau cel puţin un anumit compromis;
● strategii de ignorare, în cazul în care acestea nu sunt
prea serioase sau dacă nu sunt distructive.
Incapacitatea de rezolvare poate fi interpretată ca o
eschivare de la responsabilităţi;
● strategii de tolerare, dacă conflictul este constructiv,
banal, temporar;
● strategii de reducere/limitare, care pot fi :
- pe termen lung–separarea,medierea,apelul, confruntarea;
- pe termen scurt – arbitrarea , persuasiunea ,
constrângerea , cumpătarea;
● strategii de soluţionare, care se aplică pe termen lung şi
urmăresc să identifice soluţii pentru conflictul respectiv.
 Surse de prevenire a conflictelor.
Modele de preintâmpinare.
În analiza modalităţilor de depaşire conflictelor, pornim
de la convingerea că este mult mai uşor ca acestea să
fie prevenite,decât lăsate să se dezvolte ca mai apoi să
fie rezolvate.
Prezint o serie de situaţii a caror întâlnire ar constitui
surse de prevenire a conflictelor.Chiar dacă acestea
sunt formulate în termeni de management al clasei ,ele
pot fi extrapolate pentru managementul educaţional în
ansamblul său :
 profesorul adoptă o soluţie concepută de el însuşi,
fără antrenarea elevilor,pe baza unor experienţe sau
modele anterioare;
 favorizează subiectiv pe unii elevi;
 lasă pe alţii să rezolve (liderii din clasă, diriginti );
 lasă ca timpul să-şi spună cuvântul;
 creează precedente sau adânceşte starea, prin
neintervenţie la timp;
 aplică numai sancţiuni,fără a analiza cauzele şi
amploarea;
 nu se apleacă asupra esenţei conţinutului,
caracteristicile stării sesizate, ci asupra
semnalelor exterioare, opiniilor colegilor;
 nu se alternează stilurile manageriale;
 nu recurge la discutarea, negocierea problemelor
pentru rezolvare;
 nu sunt suficient verificate părţile pozitive ale
personalităţii, comportamentului elevilor;
 adeseori, se discută situaţia în lipsa celor
implicaţi;
 elevii nu sunt suficient stimulaţi pentru a nu fi
inhibaţi în exprimarea opiniilor, nemulţumirilor,
soluţiilor;
 lipsa de continuitate în urmărirea apariţiei şi
consolidării efectelor pozitive poate redeschide şi
chiar aprofunda starea tensională tocmai supusă
rezolvării;
 insuficienta folosire a sistemului informaţional şi
de comunicare în management.
 Managerial, rezolvarea situaţiilor conflictuale trebuie
abordată ca un proces de durată scurtă, medie sau lungă,
deci parcurge etapele :
● identificarea,cunoasterea catagoriei de conflict, forma
de manifestare, părţi implicate, primele explicaţii;
● analiza situaţiei,din perspective cauzală , factorială de
conţinut, utilizând gama procedeelor de acumulare şi
interpretare a informaţiilor variate;
● luarea deciziei de rezolvare,după criteriile manageriale,
psihopedagogice,împreună cu elevii,construind alternative
de rezolvare;
● construirea programului ales de intervenţie educative
pe etape,pe operaţii, cu anumite metode, împreună cu
elevii;
● aplicarea programului, reglarea din mers, prin evaluare
continuă;
● evaluarea finală,analiza eficienţei succesului,a aspectelor
nerealizate, ca şi continuarea monitorizării, prevenirea uno
stări care să redeschidă conflictul.
 Posibilităţi de stapânire a conflictului

 Dominaţia sau suprimarea conflictului se

finalizează prin reprimare, creând o situaţie
în care cel ce pierde se“pleacă în faţa
autorităţii”, “sfârşeşte prin dezamăgire ” şi
se manifestă cu ostilitate în cele mai
multe situaţii.
 Suprimarea conflictului se poate realiza
prin forţare, în sensul că managerul
dispune într-un stil autocrat”termină şi fă
aşa cum ţi-am spus”.
 Calmarea conflictului reprezintă un mod
mai diplomatic de suprimare a conflictului.
Metoda dă rezultate în situaţiile în care
managerii vin cu mai multe informaţii, soluţii,
fără să lezeze demnitatea uneia din părţile
implicate în conflict.
 Evitarea (eschivarea) se manifestă în
momentul în care grupul care solicită
o decizie din partea managerului şi
acesta o evită, grupul se îndepartează
de acesta cu nemulţumire.
 Compromisul este o forma de ieşire din
conflict şi este considerat mai eficient
decât suprimarea. Dar, compromisul nu
este cea mai bună cale de stingere a
conflictului,deoarece el nu este
generator de soluţii noi. Compromisul
se realizează pe mai multe căi : prin
separarea părţilor conflictuale.
 Modalităţi de rezolvare a conflictelor.

Pentru o extindere a problematicii conflictelor prezint

câteva modalităţi de rezolvare a conflictelor :
● abordarea clasică (dezvoltată în anii 1930 de
M.Parker –Follet) propune patru căi fundamentale de
rezolvare :

- stăpânirea, soluţionarea conflictului în favoarea unei

părţi care este complet satisfacută, în timp ce cealaltă
parte este complet nesatisfăcută;

- compromisul, satisfacerea parţială a ambelor părţi ;

- integrarea, satisfacerea completă a ambelor părţi ;

- separarea părţilor aflate în conflict.

● apelul la scopuri/ameninţări supraordonate
( M. şi C.Sherif) :
- identificarea unor obiective sau ameninţări comune,
de nivel superior, care nu pot fi atinse,respectiv evitate,
decăt prin cooperarea părţilor.
- apelul la cea de-a treia parte:

● arbitrajul: cea de-a treia parte se informează asupra

situaţiei conflictuale, audiază părţile şi ia o decizie
finală obligatorie pentru părţile care au acceptat
arbitrajul;
- medierea : cea de-a treia parte are rol consultativ şi
menirea de a furniza recomandări care nu sunt decât
orientative pentru părţile în conflict.
Se pot identifica următoarele strategii de a ne
descurca în cadrul unor conflicte:

● renunţarea (abandonul) – are ca efect evitarea

celeilalte persoane şi a problemei,retragerea fizica .

● reprimarea–refuzul de a lua act de existenţa unui

conflict este comportamentul la care recurgem când
avem nevoie de pace cu orice preţ .
Reprimarea este judicioasă atunci când o confruntare
pe tema unui dezacord fără importanţă ameninţă prea
mult o relaţie sau când oamenii nu sunt pregatiţi să
audă ceea ce ar fi de spus.

● forţarea ( Victorie – Înfrângere ) – implică faptul că

trebuie să vă îndepliniţi obiectivele oricât ar costa ,
cerându-i celeilalte persoane să vă lase să vă urmaţi
calea, oricât de mult ar afecta acest lucru relaţia .
● aplanarea – implică renunţarea la obiective pentru a
menţine relaţia la cel mai ridicat nivel posibil. Când
obiectivul nu are prea mare importanţă, iar relaţia are o
importanţă considerabilă se apelează la această cale.
● compromisul – înseamnă a renunţa la o parte din
obiective şi să sacrifice ceva din relaţie pentru a ajunge
la o înţelegere; el reclama anumita capacitate de
negociator, pentru ca fiecare să câştige ceva.
● confruntarea ( Victorie-Victorie) – înseamnă iniţierea
de negocieri prin care împreună cu cealaltă persoană
ajungem la îndeplinirea obiectivelor şi păstrarea relaţiei
la cel mai înalt nivel . În multe împrejurări,fiecare din cei
implicaţi în conflict poate obţine ceva,ei transformandu-se
din adversari în parteneri.
Rezolvarea conflictului este posibilă numai printr-o
comunicare adecvată în ambele sensuri. Pentru a putea
implementa o strategie de tip câştigător-câştigător este
recomandat să se respecte regulile :

☺ folosiţi limbajul verbal în termeni neutri, nu emoţionali

(de exemplu: “Totuşi tind să prefer abordarea mea
deoarece… “ în loc de “ Ideea ta este complet greşită”) ;

☺ evitaţi afirmaţiile absolute care nu lasă loc pentru

revenire asupra unor aspecte sau pentru schimbarea
punctului de vedere ( de exemplu:” În baza datelor
privind cauzele problemei, cred că soluţia problemei
este…”, în loc de “ Singura soluţie este… ” ) ;
☺ puneţi întrebări deschise, mai ales în cazul în care
există diferenţe de poziţie ierarhică, pentru a încuraja
interlocutorul să-şi exprime punctul de vedere ( de
exemplu: “Ce parere aveti despre proiect ?”, si nu
“Proiectul este bun sau nu ?”);

☺parafrazaţi ideile importante pentru a fi sigur c ă vorbiţi

despre aceleaşi lucruri ca şi interlocutorul; reduceti astfel
distorsionările de natură perceptual;

☺ folosiţi stilul de comunicare şi limajul adecvat (termeni

cunoscuţi de interlocutor ) pentru a comunica mesaje ;
evitaţi astfel existenţa unui conflict generat de distorsionările
semantice sau emoţionale;

☺ nu întrerupeţi pe cel care vorbeşte deoarece alimentaţi

în acest fel conflictul,enervarea ,se vor reduce sim ţitor în
acest mod şi comunicarea care va putea avea loc în
continuare fără distorsiuni mari.
Este util să ne punem întrebările următoare pentru
a ne lamuri exact care este sursa conflictului :

☻practicaţi ascultarea interactivă de natură

suportivă pentru a ne asigura că înţelegem corect
sentimentele şi percepţile interlocutorului;

☻se folosesc limbaje neverbale corecte;

o expresie facială sau o poziţie a corpului care
sugerează provocare, pot spori conflictul perceput.
Paralimbajul,tonul vocii este extrem de important într-o
discuţie conflictuală, mai ales atunci când starea
emoţională începe să se manifeste:

☻în cazul situaţiilor delicate,se foloseşte forma de

comunicare faţă în faţă,nu telefonică sau în scris,pentru
a beneficia de limbajele neverbale;

☻se acordă atenţie contextului fizic şi psihologic în

care are loc comunicarea;

☻se vor recunoaşte acordul cu unele puncte de vedere

al interlocutorului,care vor reduce substanţial intensitatea
conflictului. Negarea totală îl va face pe interlocutor să
caute noi argumente, să încerce să se impună chiar dacă
nu prin conţinutul argumentelor, cel puţin prin intensitatea
vocii.
 Evaluarea conflictului

 Evaluarea conflictului este o primă şi esenţială etapă

a managementului conflictului şi a rezolvării acestuia;

 Scopul final al evaluării conflictului este reflecţia şi

studiul social. Evaluatorul trebuie să fie o persoană
atentă şi sensibilă care să ajute părţile implicate în
conflict să dezvăluie şi să recunoască problemele cu
adevărat importante pentru ei şi să înţeleagă
priorităţile care motivează credinţele şi acţiunile altor
evaluatori ;

 Evaluarea poate fi un mijloc util în stabilirea unor

relaţii atât între părţi, căt şi între evaluator şi părţi.
Evaluarea conflictului se deosebeşte de celelalte forme
de evaluare prin faptul că părţile aflate în conflict pot să
nu aparţină de acelaşi grup şi pot să nu aibă o bază de
informaţii comună.
Utilizând metoda “ bulgărului de zăpadă” pentru
identificarea tuturor părţilor implicate în conflict şi a
subiecţilor care pot fi de folos în procesul de
negocieriere a conflictului, evaluarea va trebui să
cerceteze următoarele subiecte de neînţelegere dintre
părţi :
- interesele oponenţilor şi percepţilor despre ei înşişi şi
despre celelalte părţi implicate în conflict;
- problemele considerate a fi importante pentru fiecare
parte implicată în conflict;
- impedimente ale intervenţiei în conflict (instituţionale,
financiare);
- condiţii înaintate de fiecare parte implicate pentru a
participa la procesul de rezolvare a conflictului ;
- acordul privind persoanele desemnate să reprezinte
interesele părţilor la masa negocierilor ;
În general, evaluarea conflictului cuprinde următoarele
etape (D.Shmueli) :

1.Prezentările. Această etapă se referă la :

- pregătirea pentru interviu, care cuprinde un set de
întrebări deschise, care vor fi structurate şi organizate
în funcţie de aspectele specifice ale conflictului.

2.Culegerea informaţiilor. Această etapă se referă la :

- trecerea în revistă a scriptelor şi protocoalelor

referitoare la conflictul în cauză;

- cantitatea de informaţii rezultată în urma audierii;

O modalitate de a conduce un interviu este împărţirea
sarcinilor evaluatorilor şi va fi utilizată pentru:
- organizarea interviurilor;
- rezultatele interviului şi a examinării documentelor scris
urmăresc să genereze o privire generală referitoare la :
a) opinia părţilor referitoare la dezvoltarea conflictului,
inclusiv istoricul evenimentelor care au condus la conflict;
conflict
b) problemele de bază referitoare la conflict;
c) interesele de bază ale părţilor;
d) soluţiile propuse şi identificarea altor opţiuni posibile;
e) punctele care sunt negociate şi cele care nu sunt
negociabile;

f) problemele importante pentru discuţiile viitoare;

g) barierele care stau în calea unei soluţii bazate
pe negociere;

h) mediere sau înţelegere mutuală a părţilor;

i)toate opiniile culese vor omite să indice apartenenţa

sau nonapartenenţa la punctul de vedere majoritar;

j) un alt aspect important care trebuie avut în vedere în

această fază este cel de confidenţialitate
3. Analiza informaţiilor.Aceasta etapă se referă la :

- sintetizarea informaţiilor culese;

- realizarea “hărţii”acordurilor şi dezacordurilor;

- cadrul ce derivă din informaţiile centralizate şi

care au relevanţă şi implicaţii asupra managementului
conflictului
4. Proiectarea paşilor de urmat.
Această etapă se referă la :

-stabilirea scopurilor;

-stabilirea agendei de lucru;

-alegerea reprezentanţilor părţilor care vor fi implicate

direct în procesul de negociere ;

-proiectarea în timp a paşilor propuşi.

-5. Realizarea raportului,feedback-ul şi distribuirea

evaluării .
NEGOCIEREA
Negocierea este un proces multidimensional, care
stârneşte multe contradicţii, având în vedere că fiecare
înţelege negocierea într-un anumit fel.
Modurile divergente de înţelegere a acestui proces,
oferă posibilitatea de a distinge negocierea ca :

● un proces prin care reuşim să obţinem ceea ce vrem

de la cei care vor ceva de la noi;

● un proces de rezolvare a unui conflict apărut între

două sau mai multe părţi, în care ambele îşi modifică

pretenţiile pentru a ajunge la un compromis reciproc

acceptabil;
● un proces de ajustare a opiniilor ambelor părţi
pentru a se ajunge de la o soluţie ideală la o soluţie
reală de rezolvare a problemei ;

● un proces prin care convingem cealaltă parte

că propunerile noastre prezintă interes.

Negocierea are loc când interesele unei persoane

sau ale unui grup sunt dependente de acţiunile sau
resursele altei persoane sau ale unui grup, care la
randul lui ,urmăreşte anumite interese şi acele
interese sunt urmărite prin intermediul colaborării.
 Etapele negocierii

Etapele oricarui act de negociere sunt :

☺ pregatirea negocierii presupune
evidenţierea urmatoarelor elemente:
● poziţia iniţială ( de intrare în negociere, în
care sunt expuse pretenţiile maximale ) ;
● obiectivul ( ţinta negocierii stabilită în
mod realist ) ;
● punctul de ruptură ( dincolo de care nu
suntem în mod realist ) ;
Apoi sunt vizate zonele de interes major
pentru negociere : NOI, PARTENERII şi
PROCESUL, zone în raport cu care trebuie să
fim capabili să răspundem la întrebări de
genul :
Care sunt nevoile ? Care sunt temerile ?
Care este rezultatul scontat ?.
☺ deschiderea negocierii are o importanţă foarte
mare,pentru că,aşa cum se cunoaşte opinia despre

un interlocutor se formează în mai puţin de trei

minute de la debutul comunicării.
Iată ce se recomandă :
● să se înceapă în mod realist ;
● să se asculte şi să se evalueze ceea ce se
aude ;
● să se pună foarte multe întrebări şi să se
exploreze situaţia ;
● să se manifeste punctele de vedere
personale, dar fără a încerca să-i distrugă pe
partenerii de negociere intenţiile pozitive trebuie
să fie dominante faţă de cele negative.
Dintre principiile care ar trebui să deschidă o
negociere , menţionăm :

● “ ce ţie nu-ţi place, altuia nu face “ ( fără

interpretări abuzive, atacuri personale, lăsaţi
întotdeauna o portiţă de ieşire prin lansarea unei
alternative);

● jucaţi “ câştigător-câştigător “(fără poziţii

extremiste, nu exageraţi cu paternitatea unei idei,
mizaţi pe un compromis realist ) ;

● evitaţi implicarea emoţională : criticaţi idei şi nu

persoane, apreciaţi pozitiv criticile partenerului
( chiar multumiţi-i pentru încercarea de a găsi
soluţia optimă ), insistaţi pe obiectivele de atins, nu
pe propria persoană ;
● “ depasionaţi” dezbaterea : “obiectivaţi” cererile
în termeni costuri / beneficii, exprimaţi fapte şi nu
opinii, identificaţi nevoile reale şi nu vă iden- tificaţi
momentul când este mai bine să amânaţi decât să
continuaţi ;

● câştigaţi încrederea partenerului :ascultaţi şi

oferiţi feed-back partenerului, fiţi autentic şi credibil în
judecăţi, valorizaţi pozitiv partenerul, fără a-l linguşi,
construiţi mai mult pe punctele tari ale interlocutorului
şi mai puţin pe cele slabe, faceţi, la momentul oportun,
prima concesie ;
 Tacticile de negociere dintre care cele mai utilizate
sunt :
● “ frontul rusesc “ : insinuaţi că eşecul unui
punct de negociere major pentru manager,dar care
pare minor,va aduce la anularea tuturor înţelegerilor
stabilite până atunci ;
● “ bomba atomică “ : sugeraţi că dacă nu se cade
de acord asupra unui anumit punct, consecinţele vor
fi catastrofale ;
● “ placa stricată “ : repetarea şi iar a propriului
punct de vedere – prea adesea oamenii au tendinţa
de a ceda dupa ce aud primul NU ;
● “ luarea de pauze “ : pauza este foarte utilă
pentru depaşirea unui punct , mort sau unei situaţii
tensionate ;
● “ favoarea personală “ : insistarea asupra
disconfortului personal pe care –l produce
încercarea de a solutiona solicitarea celeilalte părţi ;
 ● “ dl. Simpatic si dl.Dur “ :unul din membrii
echipei are pretenţii foarte mari după care se
retrage, iar un alt membru ia iniţiative şi arată
mai multă bunavoinţă ;
● ” diversiunea“:sublinierea unei probleme
relative neimportantă, pentru că , atunci când
adevarata problemă va apărea, să se bucure de o
atenţie mai mică, în beneficiul părţii care a utilizat
tactica ;
● “ ceata “ : dialogul este purtat într-o limba
păsărească pentru a crea confuzie asupra
intereselor managerului sau pentru a câătiga timp ;
● “ divide et impera “ : se indică ca un membru
al “ opoziţiei “a devenit mai rezonabil ;
● “ încă un lucru … “ : la sfârşitul negocierii se
poate afirma : “ putem să o facem, dar mai este
necesară o concesie din partea managerului “ ;
● “ rezumare incorectă“:în timpul prezentării
stadiului la care s-a ajuns, se face o eroare în
interes propriu .
☺ încheierea negocierii se face prin evaluarea a ceea
ce se poate obţine prin concesiile condiţionate,
rezumarea acordului sau nu a târgului.
Negocierea, aceasta trebuie să se întemeieze pe o
serie de principii de bază, care se pot reduce la
urmatoarele aspecte :
● în negociere omul este totul, de aceea trebuie
cunoscut pentru a negocia cu el cu suces;
● o concesie în cadrul negocierii nu se acordă, se
câştigă;
● nu există obligaţia de a face concesii în schimbul
unei concesii primate;
● când negociem trebuie să considerăm că
partenerul este şi el un bun negociator ;
● dacă partenerul nu gaseşte soluţia de ieşire din
impas, trebuie să-l ajutăm, sugerând soluţii, altfel
se poate bloca negocierea ;
● în timpul negocierii trebuie ascultat activ şi vorbit
puţin;
● în negociere se pleacă de la principiul cooperării
şi nu se urmăreşte obţinerea unui succes total .
Părţi cheie în procesul negocierii integrativ/distributive.
Factori care facilitează negocierea integrativ/distributiva.

Negocierea integrativă implică un proces total

diferit de cel al negocierii distributive. Negociatorii
trebuie să încerce să treacă peste evaluarea
poziţiei celeilalte părţi, spre a - i înţelege nevoile
şi interesele reale. Negociatorii trebuie să creeze
un flux de informaţii deschis şi liber,şi trebuie să
aibă un punct de plecare, dorinţa de a satisface
interesele tuturor părţilor .
Negocierea integrativă, cunoscută sub
numele de negocierea câştig-câştig sau
colaborativă, este cel mai bun
argument pentru posibilitatea
câştigului reciproc, în momentul în care
există disponibilitate pentru a lua în
considerare şi interesele celeilalte părţi.
Negocierea integrativă este cea mai
avantajoasă cale de rezolvare a
conflictelor realizate pe angajaţi
aparţinând unor contexte naţionale
diferite care au concis ca abordarea
integrativă a negocierilor nu era la fel
de eficienţă în toate culturile.
 Etapele negocierii integrative sunt:
- Clarificarea intereselor
- Identificarea nevoilor posibil de atins şi a celor
imposibil de atins;
- Discutarea nevoilor respective;
- Găsirea unui punct comun pentru negociere;
- Identificarea opţiunilor;
- Identificarea elementelor de valoare
(bani,comportament,drepturi,riscuri,proprietati);
- Crearea unui loc de piaţă al valorilor discutând
respectivele elemente.
- Construirea unor pachete alternative de opţiuni;
- Combinarea şi potrivirea elementelor de valoare
în condiţii diverse,gândirea în termenii unor opţiuni
multiple;
- Alegerea unui pachet de opţiuni;
- Discutarea şi selecţia unor pachete de opţiuni ,
gândirea în termenii unei înţelegeri creative
- Punerea în practică;
- Discutarea problemelor nerezolvate,construirea
unei înţelegeri scrise şi construirea unor relaţii
pentru negocieri viitoare
Factorii care facilitează o negociere integrativă de
succes sunt:
- prezenţa unui obiectiv comun;
- credinţa în abilitatea celuilalt de a găsi soluţii
coerente la probleme;
- o încredere în validitatea poziţiei proprii şi în
perspectiva celeilalte părţi ;
- motivaţia şi hotărârea de a lucra împreună.

Tacticile negocierii integrative sunt:

- extinderea schimbului de informaţii;
- încadrarea diferenţelor drept oportunităţi;
- reducerea costurilor;
- sporirea resurselor;
- introducerea obiectivelor superioare.
Rezultatele negocierii integrative nu vor fi măsurate
în funcţie de capacitatea unei părţi de a obţine o parte
mai mare din “tortul”resurselor, ci prin gradul în care
sunt atinse obiectivele ambelor părţi aflate în
negociere.
Cap. VI RAPORTURILE DE MUNCA. DIALOGUL SOCIAL

În dezvoltarea organizaţiilor un rol

important revine relaţiilor dintre manager şi
subordonaţi.
Raporturile dintre cele doua părţi se
manifestă în permanenţă şi se amplifică
atunci când organizaţiile trec prin perioade

de criză .
 Managerul Subordonatul

oferă: oferă:

Instruire Cunoştinţe

Mijoace de muncă Timp

Obiectul muncii Abilităţi

Sarcini de muncă Experienţă

Securitate Dependenţă

Motivare Forţa sa de muncă

Recompense

Apreciere
Managerul Subordonatul
Primeşte: Primeşte:
Muncă Salariu
Timp Apreciere
Loialitate Recompense
Angajare Promovare
Dependenţă
Recunoaştere
Potrivit prevederilor Codului Muncii, persoana
angajată într-o unitate are următoarele drepturi
( Codul Muncii,art.39,alin.1) :
- dreptul de salarizare pentru munca depusă;
- dreptul la repaus zilnic ţi săptămânal;
- dreptul la concediu de odihnă anual;
- dreptul la egalitate de şanse şi de tratament;
- dreptul la demnitate în muncă;
-dreptul la securitate şi sănătate în muncă;
- dreptul la acces la formarea profesională;
- dreptul la informare şi consultare;
- dreptul de a lua parte la determinarea şi
ameliorarea
- condiţiilor de muncă şi a mediului de muncă;
- dreptul la protecţie în caz de concediere;
- dreptul la negociere colectivă şi individuală;
- dreptul de a participa la acţiuni colective;
- dreptul de a constitui sau de a adera la un
sindicat.
Salariatului îi revin următoarele obligaţii :

- obligaţia de a realiza norma de muncă;

- de a îndeplini atribuţiile ce îi revin conform fişei
postului;
- obligaţia de a respecta disciplina muncii;
- obligaţia de a respecta prevederile cuprinse în
regulamentul intern, în contractul colectiv de
muncă şi în contractul individual de muncă;
- obligaţia de fidelitate faţă de angajator în
executarea atribuţiilor de serviciu;
- obligaţia de a respecta măsurile de securitate şi
sănătate a muncii în unitate;
- obligaţia de a respecta secretul de serviciu.
 Nerespectarea acestor obligaţii, a normelor de
comportare statuate în organizaţie constituie
abatere disciplinară şi se sancţionează cu :
☻ avertisment scris;
☻ suspendarea contractului individual de muncă pe o
perioadă ce nu poate depăşi 10 zile lucrătoare;
☻ retrogradarea din funcţie, cu acordarea salariului
funcţiei în care s-a dispus retrogradarea, pentru o
perioadă ce nu poate depăşi 60 de zile;
☻ reducerea salariului de baza pe o perioada de 1-3
luni cu 5-10%;
☻ reducerea salariului de baza şi/sau a îndemnizaţiei
de conducere pe o perioadă de 1-3 luni cu 5-10%;
☻ desfacerea disciplinară a contractului individual de
muncă.
Angajatorul are următoarele drepturi:

- să realizeze organizarea şi funcţionarea unităţii;

- să stabilească atribuţiile corespunzatoare pentru
fiecare salariat, în condiţiile legii;
- să dea dispoziţii cu caracter obligatoriu pentru
salariat, sub rezerva legalităţii lor;
- să exercite control asupra modului de
îndeplinire a sarcinilor de serviciu;
- să constate săvârşirea abaterilor disciplinare şi
să aplice sancţiunile corespunzatoare potrivit
legii, contractului colectiv de munca aplicabil şi
regulamentului intern.
Angajatorul are şi obligaţii :

 să informeze salariaţii asupra condiţiilor de muncă şi

asupra elementelor care privesc desfăşurarea relaţiilor
de muncă;

 să asigure permanent condiţiile tehnice şi

organizatorice avute în vedere la elaborarea normelor
de muncă şi condiţiile corespunzătoare de muncă;

 să acorde salariaţilor toate drepturile ce decurg din

lege,din contractul colectiv de muncă aplicabil şi din
contractele colective de muncă;
 să comunice periodic salariaţilor situaţia
economică şi financiară ;

 să consulte cu sindicatul, cu reprezentanţii

salariaţilor în privinţa deciziilor susceptibile să
afecteze substanţial drepturile şi interesele acestora;

 să plătească toate contribuţiile şi impozitele aflate

în sarcina sa, în condiţiile legii;

 să înfiinţeze registrul general de evidenţă a

salariaţilor şi să opereze în registrările prevăzute
de lege;

 să elibereze, la cerere, toate documentele care atestă

calitatea de salariat a solicitantului;
 Greva.

Greva constituie o încetare colectivă şi voluntară a

lucrului într-o unitate şi poate fi declarată pe durata
desfăşurării conflictelor de interese (art.40 din Legea
nr.168/1999).
Grevele sunt organizate de sindicatele representative
sau, dupa caz, de reprezentanţii salariaţilor, care vor
stabili şi durata acesteia.
În temeiul art. 49 din Legea 168/1999, greva poate
fi declarată numai pentru apărarea intereselor cu
caracter profesional, economic şi social ale salariaţilor.
Prin urmare, greva nu poate urmări realizarea unor
scopuri politice.
 Participarea la grevă este liberă. Nimeni nu este obligat
să participe sau nu la grevă.
Participarea la grevă sau organizarea acesteia, nu
reprezintă o încălcare a obligaţiilor de serviciu ale
salariaţilor şi nu poate avea consecinţe negative asupra
greviştilor sau asupra organizatorilor.

Hotărârea de a declara grevă se ia de către organizaţiile

sindicale reprezentative participante la conflictul de
interese, cu acordul a cel puţin jumătate din numărul
membrilor sindicatelor respective.
Potrivit Legii 168/1999, grevele pot fi :
- de avertisment;
- propriu-zise;de solidaritate.
Greva de avertisment nu poate avea o durata mai mare
de doua ore,dacă se face cu încetarea lucrului, şi
trebuie, în toate cazurile,să preceadă cu cel puţin 5 zile
greva propriu-zisă .

Greva de solidaritate poate fi declarată în vederea

susţinerii revendicărilor formulate de salariaţii din alte
unităţi. Aceasta nu poate avea o durată mai mare de o
zi
şi trebuie anunţată în scris conducerii unităţii cu cel
puţin 48 de ore înainte de data încetării lucrului.
Grevele pot fi împărţite în diferite categorii de clasificare.

În funcţie de întreruperea sau nu a lucrului grevele pot fi :

- fără încetarea lucrului;
- cu încetarea lucrului.

În funcţie de modul de declanşare grevele pot fi :

- organizate;
- spontane.

În funcţie de categoriile de personal care apeleaza la

grevă, distingem :
- greve ale salariaţilor ;
- greve ale funcţionarilor publici.
În funcţie de gradul de participare al salariaţilor,
avem :
- grevă parţială, aceea la care nu participă toţi
salariaţii, dar care respectă numărul minim necesar
pentru declanşare;
- greva totală, aceea la care participă toti salariaţii

În funcţie de modul de organizare, deosebim :

- grevă organizată de salariaţi, în situaţia în care, la
nivelul unităţii,sindicatele nu îndeplinesc condiţiile
de reprezentativitate legală;
- grevă organizată de sindicate;
- grevă neorganizată .
În funcţie de legalitatea organizării ,grevele pot fi :
- legale;
- ilegale.
După modul de manifestare,avem:
- Grevă pe locul de muncă;
- Grevă de autolimitare a timpului de lucru;
- Grevă de incetarea ritmului de lucru;
- Grevă de debroiaj,în care au loc opriri scurte şi
repetate a lucrului;
- Greva perlată,în care se paralelizează activitatea
din cauza opririi lucrului într+un domeniu
strategic al unităţii;
- Grevă turnantă,in care sunt afectate alternativ şi
succesiv sectoarele de activitate ale unităţii;
- Grevă administrativă,în care munca se
desfăşoară normal,fără completarea
formularelor destinate administraţiei;
- Grevă cocktail, în care se aplică amestecat şi
fără ordinetoate activităţile;
- Grevă japoneză,care se manifestăprinpurtarea
unor însemne distinctive de către salariaţi,fără a
înceta lucrul;
- Grevă spontană,care apare fără nici un preaviz
şi este ocazionată de situaţii diferite.
În funcţie de aria de desfăşurare, putem întâlni :

- grevă care se desfăşoară în incinta unităţii;

- greva care excedează incintei unităţii, manifestări
greviste care se
desfaşoară şi în afara unităţii şi sunt însoţite de
mitinguri, marşuri, demonstraţii.

În funcţie de finalitatea grevelor acestea pot fi :

- profesionale, în care obiectivele principale sunt
sintetizate în revendicări de natură profesională;

- abuzivă. Acea formă de grevă care nu se

desfăşoară în limitele exercitării ei ;
- politică, cea care se corelează cu atitudini critice la
adresa factorilor de putere.
- grevă care se desfăşoară în incinta unităţii;
- de susţinere a unor cauze şi drepturi fundamentale.
 Participarea la dialogul social.

Dialogul social reprezintă ansamblul organizat

de contacte şi acţiuni prin care anumite grupuri
( salariaţi, conducere, patronat, sindicate,
organizaţii profesionale, etc.) participă la elaborarea c
celor mai bune soluţii pentru problemele economice
şi sociale cu care acestea se confruntă, la armonizarea
intereselor şi la prevenirea conflictelor ( I .Petrescu,
1995 ).

Problematica dialogului social poate fi privită la

nivelul întregii economii, dar şi la nivelul organizaţiei.
În cadrul organizaţiei, dialogul social se
desfăşoară pe mai multe niveluri :

 la nivelului locului de muncă, în scopul stabilirii

condiţiilor de muncă şi a conţinutului activităţilor
specifice;
 la nivelul relaţiilor umane propriu - zise, în scopul
îmbunătăţirii relaţiilor dintre executanţi şi conducatori
la nivelul subunităţilor organizaţiei şi creşterea
gradului de descentralizare a activităţilor;
 la nivelul cointeresării financiare, în scopul adoptării
unor politici salariale care să motiveze şi să stimuleze
salariaţii;
 la nivelul asocierii la putere, în scopul participării
salariaţilor la capitalul social al întreprinderii;salariaţii
devin astfel, într-o oarecare masură, proprietari ai
întreprinderii, ceea ce amplifică gradul de aderare
a lor la obiectivele şi rezultatele obţinute.
Structurile instituţionale ale dialogului social la
nivel naţional sunt condiţionate de modul de
funcţionare a celor trei parteneri: organizaţiile
patronale, sindicatele şi guvernul.
Organizaţiile patronale au ca scop exercitarea unei
activităţi de lobby pentru influienţarea legislaţiei şi
reglementărilor administrative şi fiscale, inclusiv
legislaţia muncii şi condiţiile sociale.
În Romania ,cele mai reprezentative organizaţii patronale sunt:
 Confederaţia Natională a Patronatului Român(CNPR),
 Consiliul National al Intreprinderilor Mici şi Mijlocii(CNIMM),
 Uniunea Naţională a Patronatului Român(UNPR),
 Patronatul National Român(PNR),
 Consiliul Naţional al Patronilor din România (CoNPR),
 Uniunea Generala a Industriaşilor din România (UGIR1903),etc.
Patronatul Român a fost admis începând cu 1996, în
Organizaţia Internaţională a Patronilor, ceea ce arată că
organizaţiile din ţara noastră au îndeplinit criteriile
fundamentale de reprezentativitate, independenţa
organizatorică şi patrimonială, respectarea liberei
iniţiative.
 Sindicatele au renăscut după decembrie 1989, au
renăscut în decembrie 1989, constituind astăzi
partenerul cel mai bine dezvoltat, deşi a avut de
înfruntat o serie de probleme din punct de vedere
instituţional.
Aşa cum se precizează în Legea nr.54/2003 cu
privire la sindicate, acestea reprezintă organizaţii
constituie în scopul apărării şi promovării intereselor
profesionale, economice şi sociale, culturale şi sportive
ale membrilor şi a drepturilor acestora prevăzute de
legislaţia muncii şi contractele colective de muncă, fiind
independente de autorităţile publice, partidele politice şi
patronate.
Trăsăturile caracteristice ale sindicatelor
pot fi sintetizate după cum urmează :

- sindicatele sunt organizaţii profesionale;

- sindicatele se constituie în temeiul dreptului de

asociere consacrat de Constituţie;

- sindicatele funcţionează în baza statutelor proprii;

- sindicatele se constituie cu scopul drepturilor
salariaţilor, al promovării intereselor profesionale,
economice şi sociale ale acestora.
Formele de manifestare a libertăţii sindicatelor sunt :

 independenţa în raport cu organele statului,

partidele politice şi patronale;
 dreptul de a-şi alege liber reprezentanţii sau liderii;
 dreptul de a-şi organiza independent activitatea;
 libertatea de asociere cu alte sindicate sau de
afiliere.

În general, organizaţiile sindicale au de îndeplinit

două obiective prioritare :
 să contribuie la asigurarea locurilor de muncă
pentru toţi angajaţii;
 să se constituie ca partener egal în raporturile
cu patronii şi managerii.
 Două sau mai multe federaţii sindicale din
ramuri de activitate sau profesiuni diferite se pot
asocia în vederea constituirii unei confederaţii
sindicale. Federaţiile sindicale şi confederaţiile
pot constitui uniuni sindicale din sindicatele
componente. Organizaţiile sindicale asociate în
federaţii şi confederaţii dobândesc personalitate
juridică .
Confederaţiile sindicale reprezentative la nivel
naţional şi participante la dialogul social sunt :
◄ Confederaţia Naţională Sindicală Cartel-Alfa
(CNS Cartel-Alfa);
◄ Blocul Naţional Sindical (BNS);

◄ Confederaţia Sindicatelor Libere din

România Frăţia(CNSLR-Frăţia);
◄ Confederaţia Naţională Sindicală Meridian
(CNS Meridian).
 Guvernul deţine un rol important în dezvoltarea
dialogului social, care se conturează în jurul
următoarelor funcţii :
- asigură cadrul de desfăşurare a dialogului social;
- promovează actele normative necesare dialogului
social, controlând aplicarea lor;
- mediază situaţiile conflictuale dintre partenerii
sociali de pe poziţia de susţinător al interesului
general;
- garantează exercitarea drepturilor specifice
partenerilor sociali veghind la respectarea jocului
democratic.
În anul 2001,la nivel naţional se semnează un
Acord Social între confederaţiile sindicale,
confederaţiile patronale şi Guvern.

Acest acord creează premisele unui dialog

constructiv, în spiritul respectului reciproc, pentru
continuarea proceselor de reformă în toate
domeniile vieţii economice, sociale şi politice.

Obiectivele generale ale acordului se referă la :

- relansarea creşterii economice;
- perfecţionarea economiei sociale de piaţă;
- dezvoltarea parteneriatului social.
Domeniile la care se referă acordul sunt :

 politicile macroeconomice promovate;

 rata anuală a inflaţiei;
 deficitul bugetar;
 rata de creştere a numarului de salariaţi;
 rata şomajului;
 rata creşterii salariului;
 stimularea dezvoltării sectorului intreprinderilor mici
şi mijlocii;
 sprijinirea activităţilor orientate spre export care
generează o cat mai mare valoare adaugată;
 întărirea disciplinei financiare;
 reducerea blocajului financiar;
 încurajarea investiţiilor directe de capital;
 stimularea introducerii de tehnologii moderne
 Contractul colectiv de muncă

Participarea actorilor sociali la deciziile comune ce

vor fi cuprinse în contractul colectiv de muncă este

condiţionată de îndeplinirea de către aceştia a unor

criterii de reprezentativitate. La negocierea
contractului
colectiv de muncă la nivel naţional,de ramură sau de
grup de unităţi participă asociaţiile patronale care
îndeplinesc cumulative urmatoarele condiţii :

a) la nivel naţional :
- au independenţă organizatorică şi patronală;
- reprezintă patronii ale caror unităţi funcţionează în cel
puţin jumătate din numărul total al judeţelor,inclusive
municipiul Bucureşti;
- reprezintă patronii ale caror unităţi îşi desfăşoară
activitatea în cel puţin 25% din ramurile de
activitate;
- reprezintă patronii ale caror unităţi cuprind
minimum 10% din efectivul salariaţilor din
economia naţională.

b) la nivel de ramură :

- au independenţă organizatorică şi patronală;

- reprezintă patronii ale caror unităţi cuprind 10%
din numarul salariaţilor din ramura respectivă.
Negocierea colectivă are loc în fiecare an, după
cum urmează :
a ) după cel puţin 12 luni de la data negocierii
precedente neurmate de încheierea contractului
colectiv de muncă cu cel mult două luni înaintea
expirării contractelor colective de muncă încheiate
pe un an.

Negocierea colectivă va avea ca obiect :

- salariile,
- durata timpului de lucru,
- programul de lucru
- condiţiile de muncă.

Iniţiativa negocierii aparţine patronului.

În cazul în care patronul nu angajează negocierea,
aceasta are loc la cererea organizaţiei sindicale
sau a reprezentanţilor salariaţilor,după caz, în
termen de 15 zile de la formularea cererii (Legea
nr.130/1996,art.3).
Clauzele contractelor colective de muncă
produc efecte,după cum urmează :

- pentru toţi salariaţii din unitate, în cazul contractelor

colective de muncă încheiate la acest nivel;
- pentru toţi salariaţii încadraţi în unităţile care fac parte
din grupul de unităţi pentru care s-a încheiat contractul
colectiv de muncă la acest nivel;
- pentru toţi salariaţii încadraţi în toate unităţile din
ramură de activitate pentru care s-a încheiat contractul
colectiv de muncă;
- pentru toţi salariaţii încadraţi în toate unităţile din
ţară, în cazul contractelor colective de muncă la nivel
naţional.
 Un alt act normativ cu caracter obligatoriu îl
reprezintă Codul Muncii, adoptat în decembrie
2003, care “reglementează totalitate raporturile
individuale şi colective de muncă ,modul în care
se efectuează controlul aplicării reglementărilor
din domeniul raporturilor de muncă ,precum şi
jurisdicţia muncii” şi care se aplică
( Codul Muncii,art.1 si 2 ):
- cetăţenilor români încadraţi cu contract individual
de muncă, care prestează munca în România;
- cetăţenilor români încadraţi cu contract individual
de muncă în străinătate, în baza unor contracte
încheiate cu un angajator român, cu excepţia
cazului în care legislaţia statului pe al cărui
teritoriu se execută;
 - contractul individual de muncă este mai
favorabilă;
- cetăţenilor străini sau apatrizi încadraţi cu contract
individual de muncă, care prestează muncă pentru un
angajator român pe teritoriul României;
- persoanelor care au dobândit statutul de refugiat şi
se încadrează cu contract individual de muncă pe
teritoriul României, în condiţiile legii;
- ucenicilor care prestează munca în baza unui contract
de ucenicie la locul de muncă;
- angajatorilor,persoane fizice şi juridice;
- organizaţiilor sindicale şi patronale.
 - concedierea;

- demisia;

- timpul de muncă ( munca suplimentară, munca de

noapte, norma de muncă );
- timpul de odihnă ( pauza de masă ,repausul
săptămânal, concediul de odihnă anual, concediile
pentru formare profesională );

- salarizarea ( salariul minim garantat, plata

salariului );
- sănătatea şi securitatea în muncă;

- formarea profesională;

- dialogul social (sindicate, patronate);

- conflictele de muncă;

- răspunderea juridicară
 Legislaţia privind conflictele de muncă .

 Conflictele de muncă sunt conflictele dintre salariaţi

şi unităţile la care sunt încadraţi, cu privire la
interesele cu caracter profesional, social sau
economic ori la drepturile rezultate din desfăşurarea
raporturilor de muncă (art.3 din Legea nr.168/1999).

 Conflictele de interese sunt conflictele de muncă ce

au ca obiect stabilirea condiţiilor de muncă cu ocazia
negocierii contractelor colective de muncă
referitoare la interesele cu caracter profesional,
social sau economic ale salariaţilor (art.4din Legea
nr.168/1999).
 O caracteristică definitorie pentru conflictele de
interese este faptul că acestea se produc într-o fază
precontractuală şi se referă la începerea,
desfăşurarea şi încheierea negocierilor colective.
Conflictele de interese pot avea loc :

La nivelul unităţilor între salariat ,pe de o parte, si unitate,

pe de alta parte;
La nivelul grupurilor de unităţi al ramurilor ori la nivel
naţional (art. 9 alin.1 din Legea nr. 168/1999;
Conform art.9 alin.2 din aceeaşi lege,conflictele de interese
pot avea loc şi la nivelul unor subunităţi,
compartimente sau al unor grupuri de salariaţi care
exercită aceeaşi profesie în aceeaşi unitate, în măsura
în care între partenerii la negocieri s-a convenit ca
aceştia să îşi stabilească , în mod distinct în contractul
colectiv de muncă condiţiile de muncă.
Nu pot constitui obiect al conflictelor de interese
revendicările salariaţilor pentru a căror rezolvare este
necesară adoptarea unei legi sau a altui act normativ.
În cadrul conflictelor de interese, revendicările
salariaţilor trebuie să fie prinse în reglementările în
vigoare (legi sau acte normative).
Patronul este reprezentat de :

La nivel de unitate.

- De către organul de conducere a unităţii stabilit

prin lege, statut sau regulament de funcţionare
(art.14 lit.a, din Legea 130/1996);

La nivelul grupurilor de unităţi.

De către asociaţiile patronale legal constituite şi

reprezentative, dacă îndeplinesc condiţiile
prevăzute de art.15 lit.a şi b din Legea 130/1996
republicată.

În cazurile în care nu sunt organizate asociaţii

patronale reprezentative la niveluri inferioare,
asociaţia la nivel national poate desemna repre-
zentanţi la negocieri ( art.10 din Legea nr.130/1996
republicată ).
Negocierea,medierea şi arbitrarea acestor conflicte
de interese se vor face între organizaţiile sindicale
şi patronale reprezentative la nivel de grup de
unităţi, de ramură şi la nivel naţional, după caz.
CONCLUZII
1) Fenomenul conflictului este omniprezent în viaţa
noastră. Situaţiile conflictuale se întâlnesc cu
periodicitate în viaţa publică şi privată a fiecaruia
dintre noi.Aceste conflicte se pot manifesta la scale şi
nivele diferite. Ele pot apărea între persoane, grupuri,
comunităţi sau naţiuni şi pot fi generate de diverse
cauze.
2) Disciplina studierii conflictului tinde să devină
globală - ea traversează toate disciplinele social -
umane, incluzând domenii ca : economia, dreptul,
sociologia, psihologia, ştiinţele politice, filozofia,
antropologia,etc.Prin urmare, conflictul are nevoie de
o abordare interdisciplinară care să evite simplifică-
rile şi fenomenele reducţioniste, concluziile şi
soluţiile sterile ale unei ştiinte anume. De menţionat
că în cazul ţărilor ex-socialiste, printre care şi
România, dezvoltarea ştiinţelor socio – psihologice
a fost blocată din considerente ideologice. Acest
lucru a amânat dezvoltarea cunoştinţelor privind
conflictul organizaţional în ţările ex-socialiste.
3) Conţinutul, cercetarea şi metodologia
managementului conflictului sunt strâns corelate
cu procesul şi tehnicile, conferind disciplinei
dinamism şi creativitate.
4) În linii mari, există două mari puncte de
vedere asupra conflictului. Acesta poate fi ori
“rau” (disfuncţional), ori “bun” (funcţional).
Fiecare dintre cele două perspective asupra
conflictului este determinată de moduri diferite de
înţelegere a scopurilor şi funcţiilor organizaţiei.În
prezent, nu mai este acceptat argumentul
conform căruia competiţia este în totalitate
benefică şi niciodată distructivă pentru economie.
Mai mlt, studiile recente au arătat că, competiţia
este una din cauzele accentuării conflictelor şi ca
soluţie este, de fapt, cooperarea. Competiţia
trebuie controlată sub formă de reguli, norme,
legi, aşa cum înţelegem chiar marii corifei ai
economiei clasice, pentru că, altmiteri poate duce
la dezechilibre şi conflicte în economie, în
societate.
5) Perspectiva tradiţională conform căreia un conflict
este esenţialmente rău (disfuncţional) este alimentată
de modul de a privi organizaţia ca pe o structură în
care atingerea scopurilor depinde exclusiv de
definirea exactă a
responsabilităţilor şi sarcinilor de serviciu, a
autorităţii, precum şi a altor funcţii ale postului. În
această perspectivă ,organizaţia este un sistem
care îşi îndeplineşte exact sarcinile care îi revin.
Din acest punct de vedere (tradiţional) asupra
organizaţiei apariţia oricărui conflict subminează
ordinea şi stabilitatea unei organizaţii. Aşadar, din
perspectiva tradiţionalistă asupra organizaţiei, orice
conflict este un semn al modului inadecvat în care a
fost proiectată organizaţia,iar aceasta “insufucientă ”
va fi eliminată prin elaborarea mai detaliată a
responsabilităţilor de serviciu, prin centralizarea
puterii şi creşterea disciplinei .
6) De cealaltă parte, perspectiva modernă privind
conflictul (conflictul poate fi funcţional) se
fundamentează pe ideea că succesul organizaţiei nu
depinde în întregime de structura acesteia sau de
claritatea sarcinilor stabilite, ci de creativitate şi
adaptabilitatea. În aceasta perspectivă, organizaţiile de
succes au nevoie de conflict pentru a continua opinii
pentru respectiva organizaţie. În plus, din perspectiva
modernă asupra organizaţiei în conflict reprezintă un
răspuns, un indicator asupra modului în care merg
lucrurile în organizatie. Până şi conflictele interpersonale
din organizaţie sunt utile, în această perspectivă. Ele
furnizează informaţii managementului referitoare la
unele disfuncţionalităţi care trebuie soluţionate.
Problema este nu de a evita conflictul în general, ci de a
realiza un astfel de management care să evite acel
conflict care erodează productivitatea şi unitatea
echipei. Acest tip de conflict (distructiv) apare când
managerul sau/şi angajaţii refuză să cunoască realitatea
şi adoptă soluţii inadecvate pentru situaţiile
conflictuale.
7) Majoritatea cercetărilor referitoare la conflict au
drept obiect de studiu grupuri reprezentative,
integrate în forme instituţionalizate ale
managementului conflictului. Specialiştii atrag
atenţia asupra necesităţii extinderii studiului
conflictului şi în cadrul grupurilor neinstituţionalizate.
8) Multe din caracteristicile managementului
participativ ( programe flexibile şi participare flexibilă
la beneficii,conducerea colectiv – consultativă ,
reducerea distanţei între decizie şi execuţie,
comunicarea susţinută cu nivelurile inferioare) sunt
valabile şi pentru managementul conflictului
organizaţional. Această suprapunere de soluţii arată
că între managementul modern al conflectului
organizaţional şi managementul participativ există
similarităţi de viziune asupra procesului de
management, viziune care reflectă schimbările
paradigmatice din domeniul managementului ţărilor
dezvoltate.
 9) Mulţi manageri apreciază la nivel teoretic avantajele
pe care le poate genera conflictul, în practică
majoritatea dintre aceştia tind să ocolească conflictul
din organizaţiile din care fac parte. Explicaţia unui
astfel de comportament stă în lipsa de pregătire a
acestora de a face faţă conflictelor organizaţionale care
apar în cadrul grupurilor. Una din sarcinile importante
ale managerului este să desprindă cunoştinţele
necesare pentru a putea gestiona conflictul şi pentru
a-l menţine la nivele optimale, care să sigure eficienţa
firmei sau structurii pe care o conduce.

10)În viaţa de zi cu zi a unei organizaţii, conflictul ajunge

să fie gestionat cum ar fi : descreşterea rezultatelor
economice, o nemulţumire din partea organizaţiei
sindicale, creşterea costurilor legate de conflictele din
cadrul organizaţiei,etc.
11) Costurile conflictelor distructive sunt
semnificative. Conflictul poate reprezenta o uriaşă
scurgere de resurse pentru o organizaţie şi o
sursă de disconfort şi apatie la locul de muncă.
Utilitatea gestionării conflictului este enormă
pentru o organizaţie şi pentru managementul
acesteia. Apariţia conflictelor distructive în
organizaţie sunt puse pe seama managerului,
atenţia şi energiile colective se canalizează către
acesta. Aceasta ridică o problemă principală în
legatură cu abilităţile şi cunoştinţele privind
managementul conflictului.
12) Lucrarea încearcă să răspundă acestei
necesităţi a managementului, atât prin sintetizarea
unor cunoştine practice şi teoretice, elaborarea
unor instrumente de identificare şi analiză a
conflictelor organizaţionale.