Sunteți pe pagina 1din 145

Universitatea Transilvania Facultatea de Stiinte Economice si Administrarea Afacerilor

COMPORTAMENT ORGANIZATIONAL

Autor Aura Codreanu

Introducere

Disciplina de studiu ,,Comportament organizational si propune abordarea unor probleme cu care fiecare dintre noi aflat n postura de angajat sau manager al unei institut ii sau companii s-a confruntat la un moment dat. De modalitatea n care acestea au fost rezolvate au depins aspecte precum performanta individuala n munca, relatiile cu ceilalti colegi si cu superiorii sau subordonatii, automotivarea sau demotivarea individuala, etc. Prin urmare, obiectivul principal al acestui curs consta n prezentarea unor concepte, solutii, exemple pe baza carora comportamentul angajatilor si al grup urilor din care acestia fac parte sa fie gestionat n conformitate cu misiunea si obiectivele firmei.

Obiectivele cursului Introducerea unor concepte teoretice care sa faciliteze ntelegerea notiunii de comportament organizational n deplinatatea sa Introducerea de exemple si studii de caz Problematizarea relatiilor dintre comportamnetul individului, al grupului si al organizatiei ca tot de sine statator.

Competente conferite Dupa parcurgerea materialului studentul va fi capabil sa: operationalizeze o serie de concepte teoretice sa identifice cele mai potrivite solutii pentru situatiile prezentate explice interdependentele si interconditionarile dintre comportamnetul individului, al grupului si al organiza tiei ca tot de sine stata tor.

Resurse si mijloace de lucru Formatul electronic al cursului Bibliografia aferenta cursului Surse suplimentare de pe internet

Structura cursului Cursul contine 7 (sapte) unita ti de nvatare. Fiecare unitate de nvatare poate fi parcursa n 3 ore si cuprinde: obiective, aspecte teoretice privind tematica unitatii de nvatare respective, exemple, teste de autoevaluare precum si probleme propuse spre discutie si rezolvare. La sfrsitul fiecarei unitati sunt teste de evaluare, teste de autoevaluare si/sau studii de caz care faciliteaza ntelegerea adevata a conceptelor teoretice prezentate. La finalul U2 si U6 se regasesc doua teme de control. Rezolvarea temelor de control este obligatorie. Acestea vor fi ncarcate de catre studenti pe platfo rma e- learning pna la o data prestabilita.

Cerinte preliminare Cunostinte de managementul firmei, management organizational, gestionarea si dezvoltarea reursei umane

Durata medie de studiu individual Parcurgerea de catre studenti a unitatilor de nvatare ale cursului de ,,Comportament organizational (att aspectele teoretice ct si rezolvarea testelor de autoevaluare si rezolvarea problemelor propuse) se poate face n 3 ore pentru fiecare unitate(exceptnd studiile de caz pentru care s-a alocat un timp separat cuprins ntre 1-3 ore).

Evaluarea La sfrsitul semestrului, fiecare student va primi o nota, care va cuprinde: un test grila, ce va contine ntrebari teoretice din materia prezentata n cadrul acestui material, test ce va detine o pondere de 50% n nota finala si notele aferente temelor de control, realizate pe parcursul semestrului, care vor detine o pondere totala de 50% (25% X 1 tema de control).
2

Cuprins

CHESTIONAR EVALUARE PRERECHIZITE..............................................7

Unitatea de nvatare 1. Comportamentul organizational: definire concept......9 1.1. Introducere................................................................................................9 1.2. Competentele unitatii de nvatare ............................................................. 10 1.3. Comportament organizational: definitii..................................................... 10 1.4. Analiza comportamentului organizational: variabile.................................. 15 1.5. Rezumat.................................................................................................. 21 1.6. Test de evaluare a cunostintelor................................................................ 22 1.7. Studiu de caz........................................................................................... 22

Unitatea de nvatare 2. Comportamentul indivizilor n cadrul organizatiei din perspectiva nvatarii...................................................................................... 26 2.1. Introducere.............................................................................................. 26 2.2. Competentele unitatii de nvatare ............................................................. 27 2.3. nvatarea: definitie si taxonomie............................................................... 27 2.4.Consolidarea nvatarii............................................................................... 33 2.5.Rolul nvatarii n modificarea comportamentului organizational ................. 40 2.6.Rezumat................................................................................................... 44 2.7.Test de evaluare a cunostintelor ................................................................ 45 2.8.Test de autoevaluare a cunostintelor .......................................................... 46 2.9. Studiu de caz........................................................................................... 46 2.9.Tema de control........................................................................................ 51
3

Unitatea de nvatare 3. Personalitatea si comportamentul organizational ..... 52 3.1.Introducere............................................................................................... 52 3.2. Competentele unitatii de nvatare ............................................................. 53 3.2.Personalitatea- definitie ............................................................................ 53 3.3.Variabile stabile ale personalitatii : locul controlului, automonitorizarea, autostima ....................................................................................................... 54 3.5. Rezumat.................................................................................................. 62 3.6. Test de evaluare a cunostintelor................................................................ 63 3.7. Studiu de caz........................................................................................... 63 Unitatea de nvatare 4. Rolul perceptiei si atribuirii n comportamentul organizational................................................................................................ 64

4.1. Introducere.............................................................................................. 64 4.2. Competentele unitatii de nvatare ............................................................. 64 4.3. Rolul perceptiei n comportamentul organizational.................................... 65 4.4. Apararea perceptuala (,,a vedea ce vrei sa vezi/ ,,a auzi ceea ce vrei sa auzi) ............................................................................................................ 70 4.5. Predispozitii de baza n perceptia persoanei .............................................. 73 4.6. Atribuirea ................................................................................................ 75 4.7. Rezumat.................................................................................................. 80 4.8. Test de evaluare a cunostintelor................................................................ 81 4.9. Test de autoevaluare ................................................................................ 82

Unitatea de nvatare 5. Dinamica grupurilor din perspectiva comportamentului interpersonal................................................................... 83

5.1 Introducere ................................................................................................. 83 5.2. 5.3. Competentele unitatii de nvatare .......................................................... 84 Teoria rolurilor: concepte operationale.................................................. 84

5.4. Analiza tranzactionala............................................................................. 90 5.5. Tipuri de tranzactii .................................................................................. 91 5.6. Rezumat................................................................................................ 100 5.7. Test de evaluare a cunostintelor.............................................................. 100 Unitatea de nvatare 6. Grupurile si relatiile inter si intra-grupuri.............. 102

6.1. Introducere............................................................................................ 102 6.2. Competentele unitatii de nvatare ........................................................... 102 6.3. Grupurile din diverse perspective- cteva definitii................................... 103 6.4. Taxonomia grupurilor ............................................................................ 104 6.5. Aspecte esentiale ale comportamentului grupurilor n cadrul organizatiilor .................................................................................................................... 106 6.6. Gndirea de grup ................................................................................... 108 6.7. Coeziunea grupului si consecintele acesteia ............................................ 109 6.8. Structura echipelor de lucru- modelul Belbin .......................................... 115 6.9. Rezumat................................................................................................ 118 6.10. Test de evaluare a cunostintelor............................................................ 119 6.11. Tema de control................................................................................... 120

Unitatea de nvatare 7. Modele teoretice ale culturii organizationale........... 122 7.1. 7.2. 7.3. Introducere ........................................................................................ 122 Competentele unitatii de nvatare ........................................................ 123 Modelul Charles Handy...................................................................... 130

7.3. Cultura organizationala: definitie si importanta....................................... 123 7.5. Modelul Deal& Kennedy....................................................................... 132 7.6. Cultura nationala- cultura organizationala: modele teoretice .................... 134 7.7. Rezumat................................................................................................ 142 7.8. Test de evaluare a cunostintelor.............................................................. 143 BIBLIOGRAFIE .......................................................................................... 144

CHESTIONAR EVALUARE PRERECHIZITE :


Scenariul 1: Prima zi la noua slujba Sheila se simtea pregatita sa se apuce de treaba dupa instructajul de o zi destinat noilor angajati. Cu toate acestea, cand a ajuns la locul de munca a ramas surprinsa de ritmul rapid si de gradul ridicat de profesionalism din departamentul din care urma sa faca parte. Astfel, pana la amiaza, Sheila avea deja sentimentul acut ca nu este suficient de bine pregatita pentru sarcinile ce urma sa le indeplineasca si ca nu era potrivita pentru slujba pentru care fusese angajata. In timp ce se indrepta catre cantina companiei una dintre colege, Tammy, o ajunse din urma. Aceasta avu o atitudine prietenoasa fata de Sheila, care reusi astfel sa se mai linisteasca. In timp ce luau pranzul, Tammy ii povesti Sheilei despre directorul departamentului care nu era in relatii foarte bune cu superiorii sai. De asemenea, Sheila mai afla si ca James, programatorul, are obiceiul sa imprastie zvonuri si ca, prin urmare, nu este o persoana de incredere si ca d-na Tyler, contabila, este alcoolica si ca tine o sticla de whisky in biroul sau din care mai bea din cand in cand. Dupa ce terminara pranzul , Tammy o invita pe Sheila la o cafea dupa terminarea programului, spunandui: ,, Crede-ma ca dupa ce vei afla cat de ciudati sunt toti cei din departament si te vei obisnui, vei reusi sa te descurci. Intrebari: 1. De ce este Tammy atat de prietenoasa cu Sheila? 2. Ce se poate intampla daca Sheila se imprieteneste cu Tammy? 3. Ati fost vreodata in vreo situatie similara ? Daca da, cum ati procedat ? Scenariul 2: Sunteti pregatit ? Doug este bucatar. Vineri seara, in timp ce se intorcea acasa , directoarea restaurantului il anunta ca incepand de luni Doug va fi responsabil cu restaurantul pentru urmatoarele doua saptamani, deoarece in aceasta perioada ea isi ia liber. Desi Doug are o vechime mult mai mare decat ceilalti angajati ai restaurantului, el nu crede ca va putea sa o inlocuiasca deoarece nu se simte foarte bine atunci cand trebuie sa trateze direct cu clientii si nici nu are abilitatea necesara in lucrul cu registrele si in aplanarea conflictelor care pot apare intre angajati. Astfel, el crede ca nu va reusi sa o suplineasca. Intrebare: Cum ar trebui Doug sa procedeze?

Scenariul 3: Promovare rapida Rozei ii place foarte mult noua slujba, iar superiorul sau pare multumit de rezultatele ei. Astfel, ea a invata tot ce ii era necesar in desfasurarea activitatilor de la locul de munca si de asemenea isi face simtita prezenta la locul de munca dovedindu-se un angajat model. Relatiile intre marea majoritate a angajatilor fabricii sunt destul de apropiate, aproape familiale. Cu toate acestea, ocupata fiind sa invete ce are de facut la noul loc de munca, Roza nu a ajuns sa cunoasca pe nici unul dintre angajati. Astfel, in momentul de fata, Roza este capabila sa-si duca la indeplinire sarcinile de serviciu la fel de bine daca nu chiar mai bine decat ceilalti angajati. In ultima vreme Roza se gandeste din ce in ce mai mult ca ar putea sa avanseze pe pozitia de supraveghetor din moment ce ii este atat de usor sa-si indeplineasca sarcinile de serviciu si prin urmare simte nevoia de noi provocari. Astfel, ea doreste ca saptamana viitoare sa stabileasca o intalnire cu seful ei direct pentru a intreba ce etape trebuie sa parcurga pentru a avansa pe pozitia de supraveghetor. Intrebare: Credeti ca este o idee buna ca Roza sa avanseze pe pozitia de supraveghetor? Scenariul 4: Absenteeismul In lunea imediat urmatoare unui week-end nemaipomenit petrecut in drumetie, Kyle s-a trezit cu o durere de stomac si cu febra. Desi ii place foarte mult noua slujba isi da seama ca va trebui sa dea telefon pentru a-si lua o zi de medical. Din pacate, trebuie sa faca acelasi lucru si marti si miercuri. In tot acest timp, colegii ii duc la indeplinire sarcinile de serviciu. Chiar daca dupa trei zile de stat acasa nu se simte mai bine, joi si vineri hotaraste sa mearga la serviciu Lunea urmatoare Kyle se simte foarte bine si toata lumea se bucura pentru el. Kyle incepe sa povesteasca ce week-end nemaipomenit a petrecut in drumetie si uita sa le multumeasca celor care l-au suplinit. In curand observa apraitia unei tensiuniintre el si ceilalti colegi, iar sefii par sa aiba tot mai multe solicitari. Intrebari: 1. Care este greseala lui Kyle? 2. Ce probleme pot aparea cand esti nou angajat si absentezi dintr-un anume motiv?

Traducere din http://www.literacynet.org/icans/chapter07/six.html

Unitatea de nvatare 1. Comportamentul organizational: definire concept


Cuprins U1.1. Introducere U1.2. Competentele unitatii de nvatare U1.3. Comportament organizational: definitii U1.4. Analiza comportamentului organizational: variabile U1.5. Rezumat U1.6. Test de evaluare/autoevaluare U1.7. Studiu de caz

1.1. Introducere
Studiul comportamentului organizational vizeaza felul n care indivizii si grupurile interactioneaza n cadrul organizatiilor si este cu att mai interesant cu ct interrelationarea comportamentala se afla sub imperiul unor factori situationali. Premisele de la care trebuie sa porneasca investigarea comportamentului organizational sunt dupa cum urmeaza: nu exista un comportament individual identic ntr-o situatie de lucru data; nu exista adevaruri absolute n ceea ce priveste comportamentul uman si, ca atare, studiul acestuia trebuie sa fie unul continuu si ct mai exhaustiv posibil; ncercarea de a ntelege comp ortamentul individual de catre cercetatori, psihologi, sociologi, manageri trebuie sa porneasca de la bagajul educational, social al fiecarui individ, precum si de la impactul grupurilor sociale si al altor factori asupra respectivului comportament. Managerii de organizatii trebuie sa fie capabili sa explice, sa prezica, sa evalueze si sa modifice comportamentul organizational n functie de experienta, cunostintele si abilitatile proprii de gestionare a grupurilor de indivizi n diverse contexte. Prin urmare, comportamentul organizational acopera aspecte precum: impactul personalitatii asupra performantei n munca: motivarea si motivatia angajatilor; leadership; formarea grupurilor si a echipelor de lucru; structuri organizationale; valori, atitudini, comportament si nvatare; impactul culturii asupra comportamentului organizational; perceptia si atribuirea; managementul conflictului si al stresului;
9

gestionarea schimbarii; analiza tranzactionala; comportamentul grupurilor, putere si politica. n concluzie domeniul comportamentului organizational se

subordoneaza unor principii stiintifice de culegere si interpretare a informatiilor referitoare la comportamentul indivizilor si grupurilor n vederea canalizarii acestuia n directia dorita, principii elaborate si utilizate de psihologi, sociologi, cercetatori si practicieni n domeniul managementului. Prin urmare, aceasta unitate de nvatare are ca obiectiv principal o initiere a studentilor n principalele aspecte ce tin de n?elegerea comportamentului organiza?ional din perspectiva conceptuala.

1.2. Competentele unitatii de nvatare


La sfrsitul acestei unitati de nvatare studentii vor fi capabili sa: nteleaga si sa explice cele trei dimensiuni ale conceptului de comportament organizational; nteleaga si sa explice variabilele conceptului de comportament organizational; nteleaga importanta acestora n managementul unei organizatii identifice influenta factorilor externi asupra comportamentului organizational.

Durata medie de parcurgere a primei unitati de nvatare este de 3 ore (exceptnd parcurgerea studiului de caz care necesita nca 1 ora).

1.3. Comportament organizational: definitii


Conform uneia dintre cele mai cunoscute definitii ale conceptului de comportament organizational acesta din urma vizeaza ,, studiul atitudinilor si comportamentelor indivizilor si grupurilor n cadrul organizatiilor1 respectiv atitudinile fata de munca, satisfactia la lo cul de munca, loialitatea fata de organizatie si comportamente cum ar fi cooperarea, inovatia, starile conflictuale, dilemele etice, resemnarea. Astfel, aria de acoperire a acestui concept o reprezinta ntelegerea indivizilor si ghidarea acestora n vederea obtinerii de rezultate eficiente, iar investigarea domeniului delimitat de concept presupune ntelegerea evenimentelor care au loc n
1

Johns, Gary Comportament organizational , Ed. Economica, 1998, p. 4 10

cadrul unei organizatii,anticiparea, explicarea si identificarea tipului de comportament ce o caracterizeaza, precum si identificarea diferentelor dintre organizatii ce duc la reusita sau esecul lor. Prin urmare, unul dintre scopurile specifice ale comportamentului organizational l reprezinta masurarea gradului de motivare, satisfactie si loialitate n rndul angajatilor unei institutii prin luarea n calcul a unor factori cum sunt politicile salariale, perioadele de criza de natura interna sau externa sau influente de ordin extern cum sunt situatia economica ori nivelul de somaj de la un moment dat, etc. O definitie asemanatoare celei de mai sus este sugerata de Cole 2 . Acesta nsa duce discutia asupra comportamentului organizational mai departe prin accentul pe care l pune pe relatia care se creeaza ntre indivizii care fac parte dintr-o organizatie si grupurile carora acestia le apartin, respectiv pe tipurile de grupuri care pot lua nastere si pe interdependentele si inter-relationarea dintre acestea. Astfel, pornind de la identificarea coordonatelor individ - grup n definirea conceptului de comportament organizational, acelasi autor delimiteaza dimensiunile care fundamenteaza relatia dintre cele doua entitati organizationale dupa cum urmeaza: comportamentul individual n strnsa interdependenta cu rezultatele obtinute de indivizi, caracteristicile si ndeletnicirile ind ividuale care se circumscriu activitatilor grupurilor de lucru din care indivizii fac parte, tipurile de relatii sociale ntre diverse grupuri si relatia dintre acestea si structura organizationala, procesele de adaptare comportamentala la schimbare. Fara a aduce modificari de substanta definitiilor conceptului de comportament organizational oferite de Johns si Cole, Financial Times Mastering Management3 l trateaza ca pe o disciplina de studiu inclusa n aria managementului general si care acopera ,,tipare comportamentale individuale si de grup existente si identificabile n cadrul organizatiilor. Mai mult dect att, aceeasi publicatie atrage atentia asupra complexitatii inerente acestui concept si care, implicit, ridica probleme de ntelegere adecvata a dimensiunilor sale ca tot unitar. O abordare de reala valoare a ceea ce nseamna comportamentul organizational este oferita de Porter 4. Din punctul de vedere al acestui autor, denumirea conceptului nu este dect o ncercare gresita de a- l defini nca din stadiul de formulare lingvistica din moment ce este imposibil ca membrii unei organizatii sa etaleze un comportament comun care sa poata fi luat drept comportamentul organizatiei ca atare. Asadar, termenul de comportament organizational nu
2 3 4

idem Cole, G.A. - Organisational Behaviour, Letts Educational, 1995, p. 216 idem 11

poate fi considerat dect o ,,prescurtare pentru un numar foarte mare de interdependente si tipare comportamentale ale indivizilor care fac parte dintr-o organizatie n calitatea acestora de personalitati de sine statatoare, de membri ai diverselor grupuri de lucru si/sau interese, de entitati circumscrise diverselor structuri ale unei organizatii. n afara delimitarilor si statuarilor conceptuale trecute n revista pna acum, exista o serie de teoreticieni care discuta conceptul de comportament organizational ntr-un cadru de referinta largit. Conform acestora, comportamentul indivizilor si grupurilor din cadrul unei organizatii trebuie privit drept comportament la nivel de micro-organizatie, n timp ce aspectele care deriva din structura organizationala si din relatiile dezvoltate de o organizatie cu mediul nconjurator poarta denumirea de comportament macro-organizational. Un aspect deosebit de important n privinta acestei taxonomii si asupra caruia Steers et allii atrag atentia este necesitatea ca cele doua dimens iuni ale conceptului sa fie n permanenta avute n vedere daca se doreste o privire ct mai coerenta asupra organizatiei ca tot unitar. Argumentul adus de teoreticienii mentionati mai sus n sprijinul acestei idei este acela ca informatii, detalii, justificari n privinta comportamentului micro-organizational pot fi oferite de comportamentul macro-organizational. Continund discutia pe aceeasi linie argumentativa, Miner subliniaza n aceasta privinta reunirea celor doua dimensiuni la 25 de ani dupa impunerea comportamentului organizational ca disciplina de sine statatoare (i.e. 1975). n concluzie, asa cum reiese din investigatia teoretica ntreprinsa n paginile anterioare, definitiile conceptului de comportament organizational iau n calcul trei dimensiuni constitutive ale acestuia: individul , grupul si organizatia. Astfel, o definitie de ordin nominal care sa poata fi utilizata att de potentialii cercetatori ai fenomenului ca atare, dar si de factorii decizionali care urmaresc implementarea unui management integrat la nivel organizational poate fi formulata astfel: comportamentul organizational este dat de comportamentul indivizilor unii fata de ceilalti fie ca personalitati distincte, fie ca manifestare a apartenentei la diverse grupuri, comportamentul la nivel inter si intra grup si de comportamentul organizatiei att fata de indivizii si grupurile care o alcatuiesc, ct si fata de mediul din care face parte. Ca atare, pornind de la definit ia de mai sus putem delimita aria de acoperire a disciplinei comportament organizational ca fiind descrisa de: Impactul personalitatii angajatului asupra performantei Motivarea angajatilor
12

Constituirea de echipe eficiente si eficace Leadership Tipuri de structuri organizationale ti influenta acestora asupra culturii organizationale Atitudini si comportament individual Strategii de nvatare la nivel de individ si de organizat ie Procesul perceptiei si atribuirii Analiza tranzactionala Comportamentul grupurilor formale si informale Cultura organizationala Gestionarea schimbarii

Dintre aspectele de mai sus, vom aborda n cadrul acestui curs doar cteva, fara nsa a elimina importanta celorlalte. Ipoteza de baza care va trebui sa caracterizeze demersurile noastre viitoare n calitate de studenti, manageri, potentiali cercetatori ori consultanti n domeniu trebuie sa tina seama de faptul ca aspectele enumerate de mai sus implica un studiu aprofundat si nu deductii empirice. Prin urmare, pasii care trebuie parcursi pornind de la cunostinte stiintifice solide referitoare la cele trei dimensiuni specifice comportamentului organizat ional sunt urmatorii : Descrierea comportamentelor angajatilor pe baza recurentei acestora si nu a devierilor de la normele organizationale. ntelegerea motivelor care stau la baza unui anumit tip de comportament individual sau de grup n urma observarii si analizei de-a lungul unui continuum temporal. Prezicerea modului de comportament specific fiecarui individ sau grup n urma parcurgerii primilor pasi (trebuie amintit ca doar n urma parcurgerii pasilor anteriori se poate ajunge la conturarea unui tipar comportamental individual sau de grup specific). Controlul comportamentului angajatilor prin identificarea si actiunea asupra factorilor motivatori sau demotivatori care stau la baza comportamentelor n cadrul unei organizatii.

13

Exemple La nivel de comportament individual trebuie avute n vedere interesele personale si felul n care acestea sunt asociate sau impieteaza asupra comportamentului de grup. n acest sens, comportamentul politic de promovare a propriilor interese n detrimentul organizatiei este un exemplu relevant de comportament individual sau de grup (de cele mai multe ori informal) ce genereaza conflicte si stari tensionate cu efect direct asupra ndeplinirii strategiei de dezvoltare a unei organizatii. La nivel de comportament inter- grup, relatiile de colaborare, aversiune sau afinitate dintre diverse departamente pot afecta la modul pozitiv sau negativ rezultatele finale oferite de organizatie. Spre exemplu, n cazul tergiversarii ndeplinirii unor sarcini de lucru datorita nedelimitarii clare a rolurilor departamentale sau datorita unor orgolii legate de importanta unui anumit departament n cadrul organizatiei se poate ajunge la depasirea datelor de predar e a produsului sau serviciilor catre client si n final la o imagine negativa a companiei n exterior. Pe de alta parte, colaborarea dintre departamente se reflecta att la nivelul produsului finit, ct si la nivel de imagine, prestigiu al organizatiei pe segmentul de piata pe care actioneaza. . Din punct de vedere al relatiilor din interiorul grupurilor formale, acestea pot fi puternic influentate de aspecte precum: existenta sau absenta unor conexiuni mentor- ucenic; diferentieri mai mult sau mai putin vizibile ntre angajatii cu vechime si noii angajati; diferente de gen, de statut social, de etnie, etc. n ceea ce priveste comportamentul macro-organizational acesta poate fi influentat de evolutii ale mediului economic, politic, social si la rndul lui poate influenta comportamentul individual si de grup. Aceste influente se manifesta la modul vizibil la nivel de individ prin motivare/ demotivare puternica, absenteism, indiferenta/interes fata de realizarea obiectivelor organizationale, etc. Un exemplu relevant n acest sens si care poate fi interpretat att n calitate de motivator (e.g. n cautarea unei slujbe mai bine platite) sau demotivator la nivel de individ, dar si de grup ,,profesional este reducerea salariului cu 25% a bugetarilor n 2010 cumulat valului de disponibilizari anuntate n cadrul aceluiasi
14

sector. O astfel de masura luata din considerente externe institutiilor bugetare propriu zise a avut ca efect direct la nivel macro-organizational o reconsiderare a politicilor de personal. Pentru ca aceasta masura sa fie una eficienta ar fi fost necesara elaborarea unor scopuri adecvate specificului institutional (termenul de bugetar nefiind dect unul picat n derizoriu prin generalizarea nepermisa la care a fost supus) si obiective care sa respe cte formula SMART (Specific=specific, Measurable=masurabil; Achievable=realizabil; Realistic=realist; Time-phased= cu o durata de timp de ndeplinire a obiectivului). Doar n baza acestora se putea discuta de actiuni specifice si de criterii de performanta aferente acestora. Mai mult dect att, premisa de la care s-a pornit n elaborarea unei asemenea masuri a fost una strict numerica (i.e. aparat bugetar ,,supradimensionat )

complementata de una calitativa dar emisa la nivel empiric (aparat bugetar ,,nepe rformant) si nesustinuta printr-o investigatie adecvata care ar fi presupus n primul rnd o analiza foarte atenta a comportamentului macro si micro organizational n baza pasilor amintiti n aceasta unitate de nvatare. Identificati cele doua dimensiuni ale comportamentului organizational. Identificati modalitatile de manifestare ale influentelor factorilor externi (i.e. politici, economici, sociali) la nivel de comportament

organizational. Sa ne reamintim... Comportamentul organizational est e definit de comportamentul macroorganizational si comportamentul micro-organizational. Dimensiunile comportamentului micro-organizational sunt comportamentul angajatilor (i.e. individual) si de grup (i.e. grup formal, grup informal). Comportamentul macro-organizational se afla sub directa influenta a factorilor externi, precum cei economici, politici, sociali.

1.4. Analiza comportamentului organizational: variabile

15

Analiza comportamentului organizational vizeaza investigarea comportamentului individual si de grup, precum si a structurilor si sistemelor de functionare a unei organizatii date. Punctul focal al oricarei investigatii referitoare la conceptul de comportament organizational l reprezinta individul. Implicit, obiectivele de baza ale oricarei analize pe acest subiect le constituie ntelegerea comportamentului individual, prezicerea si controlul acestuia. Este de domeniul evidentei faptul ca orice comportament individual depinde foarte mult de circumstantele n care acesta se manifesta. Astfel, n cazul participarii la o ntrecere sportiva un individ si poate manifesta entuziasmul, n timp ce la o ntlnire de afaceri aceeasi persoana poate fi sobra si extrem de formala. Totodata, modalitatile de manifestare ale aceluiasi subiect pot varia n functie de stilul de conducere exercitat. Prin urmare, comportamentul individual reprezinta baza comportamentului de grup si orice analiza trebuie sa porneasca de la nivel de individ si de abia apoi sa se orienteze catre grup si n cele din urma catre structurile care definesc organizatia ca tot functional. Cumulate, comportamentul individual, de grup si structurile organizationale au un cuvnt important de spus asupra produselor finite oferite de o organizatie. Astfel, calitatea acestora este direct sau indirect influentata de satisfactia n munca a angajatilor. Gradul de fluctuatie a fortei de munca, nivelul de absenteism si implicit buna functionare a organizatiei sunt la rndul lor rezultate ale aceluiasi factor: satisfactia n munca a individului. Cu ct acesta este mai multumit de conditiile n care munceste, cu att rezultatele sale sunt mai bune. Ca atare, productivitatea n munca, absenteismul, fluctuatia de personal, satisfactia n munca pot fi considerate variabile definitorii pentru comportamentul individului ntr-o organizatie si le vom descrie n cele ce urmeaza pentru o conturare ct mai fidela a conceptului de comportament organizational. n ceea ce priveste productivitatea n munca, aceasta se afla sub directa influenta a eficacitatii si eficientei functionale a unui individ, grup sau structuri organizationala. Cuantificarea acesteia se face prin numarul de produse finite sau profitul realizat la finalizarea unui proiect sau la sfrsitul anului fiscal. n cazul industriei serviciilor, cum este spre exemplu cazul hotelurilor sau spitalelor, gradul de ocupare a locurilor n hotel sau n spital sunt expresie a productivitatii serviciului oferit. n consecinta, cu ct satisfactia n munca este mai mare, cu att productivitatea se mentine la un nivel ridicat. Ca atare, realizarea unui echilibru ntre cele doua variabile tine de practicile manageriale. Acestea trebuie sa aiba la baza informatii ct mai pertinente referitoare la
16

comportamentul individului si grupului din perspectiva celor trei obiective fundamentale ale disciplinei: ntelegere, prezicere, control. Satisfactia n munca reprezinta atitudinea pe care angajatul o are fata de slujba sa. Ea este data de diferenta dintre nivelul propriu zis de recompensare (sub forma de salariu, bonusuri, posibilitati de promovare) a eforturilor depuse ca parte inerenta a pozitiei ocupate si asteptarile pe care angajatul le are. Aceasta variabila este una extrem de importanta deoarece de ea depind performanta, fluctuatia de personal si absenteismul. Totodata, fiind definita si ca atitudine, ea are la baza un set de valori relevante pentru fiecare individ n parte. De aceea, politicile organizationale trebuie sa o ia n calcul ca pe o variabila dependenta a conceptului de comportament organizational. Absente ismul tine de cele mai multe ori de insatisfactia individului legata de diverse aspecte ale muncii pe care trebuie sa o presteze sau de mediul organizational n care trebuie sa actioneze. n afara absenteismului definit n genere c a absenta nemotivata de la locul de munca, nvoirea reprezinta o alta modalitate de manifestare a aceluiasi fenomen. Ambele forme de absenteism implica dezavantaje organizationale cum ar fi productivitate scazuta, ntrzieri n livrarea anumitor produse sau servicii conform datelor limita planificate, costuri mult mai ridicate fata de cele planificate generate de plata orelor suplimentare sau a fortei de munca temporar angajate pentru a- i substitui pe cei absenti. Astfel, conform unui studiu, absenteismul n SUA genereaza costuri de 789 de dolari pe an pe cap de angajat, n timp ce n Marea Britanie acestea ajung la cifra de 694 de dolari. Pe de alta parte nsa, absenteismul prezinta si unele avantaje. Spre exemplu, n cazul unor slujbe cu un grad ridicat de solicitare fizica si neuropsihica precum cea de chirurg sau de pilot, absenta nemotivata sau nvoirea justificata pot fi mult mai benefice dect posibilele costuri generate de eventualele accidente generate de oboseala. Totusi, acestea sunt exceptii care nu reprezinta o justificare n favoarea acceptarii absenteismului ca norma organizationa la. Mai mult dect att, este de domeniul evidentei ca un grad ridicat de absenteism poate conduce la o eficienta organizationala scazuta, iar n unele cazuri la nchiderea organizatiei datorita incapacitatii de derulare a activitatilor de baza ale acesteia. n consecinta, absenteismul este un indicator relevant al nivelului de motivare din cadrul unei organizatii, precum si al conditiilor de lucru. Din acest punct de v edere, o institutie sau companie cu absenteism zero este nu numai productiva, dar prezinta si un grad ridicat de motivare a fortei de munca.
17

Fluctuatia de personal reprezinta o alta variabila definitorie a conceptului de comportament organizational. O rata crescuta a fluctuatiei de personal genereaza costuri ridicate nu numai n ceea ce priveste recrutarea, selectia si pregatirea personalului, dar si n privinta costurilor de productie generate de numarul de posturi neocupate n contrast cu numarul optim de angajati necesar ndeplinirii obiectivelor propuse. Fluctuatia de personal poate fi voluntara sau involuntara din punctul de vedere al celui care decide sa plece. Astfel, un angajat poate decide voluntar sa paraseasca organizatia datorita identificarii unor conditii mai apropiate de asteptarile sale ntr-o alta institutie. Pe de alta parte nsa, orice plecare ce nu tine de vointa angajatului se ncadreaza n fluctuatia de personal involuntara. Aceasta din urma poate fi o fluctuatie planificata, asa cum este spre exemplu cazul celor trebuie sa se pensioneze, sau neplanificata dictata de conditii economice sau de necesitati de reorganizare. n afara aspectelor negative generate de un ritm crescut al fluctuatiei de personal ntr-o organizatie, exista si o serie de aspecte pozitive. Astfel, de multe ori se considera ca este nevoie de o rennoire a organizatie, de un influx nou de idei si perspective lucru care se poate realiza doar prin nnoirea personalului. Variabilelor dependente descrise li se mai adauga si o serie de variabile independente definitorii pentru comportamentul organizational carora le vom acorda atentie n cele ce urmeaza. Variabilele independente de ordin individual precum sistemul de valori al angajatului vizibil la nivel de personalitate, precum si preferintele individuale, atitudinile, stilul de nvatare

influenteaza mediul organizational. Cunoasterea acestora este cu att mai importanta cu ct ele nu se afla sub directa influenta a stilului de lucru managerial desi au un cuvnt important de spus asupra eficacitatii organizationale, a productivitatii, a satisfactiei n munca, a fluctuatiei personalului si absenteismului. Variabilele independente la nivel de grup cum sunt dinamica grupului, procesul de luare a deciziilor n cadrul grupurilor formale si informale, managementul conflictelor la nivel inter si intra grup, leadership ul n interiorul grupului, modalitatile de manifestare a puterii au un rol important n gestionarea eforturilor si competentelor membrilor grupurilor n vederea atingerii obiectivelor organizationale. Acest aspect este cu att mai important cu ct trebuie avuta n vedere influenta pe care grupurile din cadrul organizatiilor o au asupra vietii acestora.

18

Variabilele independente de ordin structural tin de procesul de conducere a unei organizatii, de canalele de comunicare existente, de gradul de specializare n cadrul organizatiei, de programele organizationale de pregatire si dezvoltare a propriilor angajati, de utilizarea resurselor organizationale. Astfel, ntr-o companie sau institutie cu foarte putine nivele ierarhice, angajatii prezinta un grad ridicat de responsabilizare comparativ cu organizatii cu un grad ridicat de ierarhizare si implicit de birocratie unde responsabilitatea este difuza. n concluzie, daca se doreste conturarea unui model de analiza a conceptului de comportament organizational variabilele descrise mai sus trebuie vazute n calitate de input si output. Astfel, variabilele independente constituie inputul pentru o serie de procese organizationale cum sunt interactiunea dintre indivizi, grupuri formale si informale, leadershipul, motivatia, conflictele, comunicarea prin intermediul canalelor formale si informale, cultura organizationala, etc. Outputul acestor procese este constituit de variabilele dependente descrise mai sus. n Figura 15 avem reprezentarea grafica a unui posibil model de analiza a conceptului de comportament organizational pe nivelurile si variabilele inerente acestora. Pornind de la cele trei dimensiuni vom aborda o parte a acestor variabile n capitolele ce urmeaza.

[Stephen P. &Timothy A. 07] 19

Sa ne reamintim... Dimensiunile de analiza ale conceptului de comportament organizational sunt comportamentul individual, comportamentul de grup si comportamentul

organizational la nivel de structuri si sisteme de functionare a unei organizatii date. Variabilele dependente ale comportamentului organizational sunt: productivitatea

20

n munca, absenteismul, fluctuatia de personal, satisfactia n munca Variabilele independente ale conceptului pot fi clasifica te drept variabile independente specifice nivelului individual: valori, atitudini, personalitate, stil de nvatare; variabile independente caracteristice grupurilor formale sau informale din cadrul organizatiilor: procesul de luare a deciziilor n cadrul grupurilor, managementul conflictelor la nivel inter si intra grup, leadershipul n interiorul grupului, modalitatile de manifestare a puterii si variabile independente ce descriu nivelul organizational: canalele de comunicare existente, gradul de specializare n cadrul organizatiei, programele organizationale de pregatire si dezvoltare a propriilor angajati, utilizarea resurselor organizationale, cultura organizationala.

1.5. Rezumat
Comportamentul organizational este o disciplina de studiu cu o utilitate foarte mare pentru manageri. Scopurile aprofundarii dimensiunilor si variabilelor definitorii conceptului n sine vizeaza ntelegerea, descrierea, anticiparea si modelarea comportamentului individual n functie de necesitatile organizationale. Obiectivele derivate din acestea tin de investigarea impactului pe care indivizii, grupurile, si structura organizationala le au asupra comportamentului organizational ca ntreg astfel nct informatiile obtinute sa contribuie la eficienta organizationala. Abordarea comportamentului organizational porneste de la modele de investigare comportamentala dezvoltate si utilizate n cadrul unor domenii precum psihologia, sociologia, antropologia, politica, economia. La nivel de individ, disciplina comportament organizational se ocupa de investigarea atitudinilor, perceptiilor si valorilor n vederea identificarii modalitatilor de gestionare a stresului, conflictelor, comportamentului inter si intra grup, a procesului de luare a deciziilor. La nivel organizational, managerii trebuie sa constientizeze pe de o parte importanta structurii organizationale, a politicilor si procedurilor pentru comportamentul inter si

21

intra grup si cel individual, iar pe de alta parte influenta unor factori externi precum stabilitatea la nivel politic, conditiile economice, legislatia n domeniu cu influenta directa sau indirecta asupra celor trei nivele caracteristice conceptului n discutie. n vederea eficientizarii organizationale toate aspectele mentionate mai sus trebuie avute n vedere mai ales n conditiile necesitatii gestionarii nevoilor organizationale de schimbare, a dezvoltarii unei culturi organizationale si a elaborarii de diverse strategii de dezvoltare organizationala.

1.6. Test de evaluare a cunostintelor


1. Explicati dimensiunile si variabilele conceptului de comportament organizational. 2. Care sunt avantajele pe care credeti ca vi le aduce studiul disciplinei comportament organizational? 3. Identificati punctele de confluenta si aspectele divergente dintre disciplina comportament resurselor organizational umane, si discipline precum

managementul

managementul

organizatiei,

managementul firmei.

1.7. Studiu de caz


Metode de diminuare a absenteismului n cadrul Unique Schweppes Ltd. Unique Schweppes Ltd este o multinationla cu sediul n Londra. 51% din actiunile companiei sunt detinute de Unique, iar 49% de catre institutii financiare guvernamentale si de catre alti actionari. Unique detine sase unitati de productie situate n Jammu, Nagpur, Agra, Pune, Gorakhapur si Hyderabad, India. Organigrama Unique este urmatoarea: Mathew Thomasdirector general, cinci directori care conduc departamentele tehnic, operatii, comercial, RU si marketing. Numarul angajatilor totalizeaza 1900 de persoane. n cadrul companiei exista de asemenea un sindicat la muncitorilor.

22

Unitatea din Agra este aproape de Mathura, iar numarul de angajati care lucreaza n cadrul acesteia este de 450 din care 41 de directori executivi si 12 directori si sefi de departamente. Numarul de zile lucratoare este de sapte si se lucreaza n trei schimburi. Media de vrsta a angajatilor este de 30 de ani. Aceasta unitate este singura automatizata din cele sase detinute de catre Unique n India, ia r la nivelul conducerii s-a facut remarcata o puternica inter-relationare cu efect direct asupra derularii n conditii optime a activitatilor. La nivelul politicilor de motivare a angajatilor din cadrul Unique, cei care lucreaza n cadrul acestei companii beneficiaza de urmatoarele avantaje: mese gratuite la cantinele companiei, transport gratuit de la si catre serviciu, uniforma gratuita, returnarea n proportie de 5% din salariul brut a banilor cheltuiti cu serviciile medicale, precum si alte beneficii n functie de pozitia fiecarui angajat. n plus, n colaborare cu Banca de Stat a Indiei compania ofera angajatilor, n functie de venitul fiecaruia, posibilitatea contractarii de mprumuturi imobiliare la dobnzi avantajoase. Cu toate acestea, rata absenteismului este una crescuta ceea ce conduce la probleme la nivel de productie. n iulie 1995, sefului Departamentului de Resursa Umana, Alok Gupta i se aduce la cunostinta de catre supervizorul Prakash Sharma ca exista o problema la nivelul productiei din cadrul departamentului aflat n subordinea sa datorita gradului ridicat al absenteismului. n acest sens, datele oferite ca argument n sustinerea afirmatiilor lui Sharma indicau urmatoarele o rata a absenteismului de 18% rezultata din: 52 de nvoiri saptamnale, 9 absente nemotivate si 22 de concedii acordate n baza Regulamentului de ordine si functionare, Paragraful 52. Astfel, supervizorul observa ca 52 , n ianuarie 1996 Alok Gupta convoca o sedinta la care l invita si pe Prakash Sharma. Deciziile luate n cadrul sedintei au fost urmatoarele: muncitorii cu antecedente n ceea ce priveste

absentarea de la serviciu urmeaza sa primeasca un avertisment, iar cei care continua cu acest tip de comportament primesc consiliere. Cu toate acestea, pna n apr ilie 1996, n ciuda punerii n aplicare a acestor decizii nu s-a constatat nici o mbunatatire, ci dimpotriva numarul de absente a continuat sa creasca. Alok Gupta aduce la cunostinta directorului de resursa umana, Priya Kumar, acest fapt. n cadrul unei sedinte, Priya Kumar, Alok Gupta si Prakash Sharma ajung la concluzia ca pedepsirea celor care absenteaza nu este o solutie. Prin urmare, decid de comun acord sa adopte o schema de motivare a celor care nu absenteaza de la serviciu, schema care sa consiste n dublarea sumei ce poate fi mprumutata de catre angajati (de la 5.000 de rupii la
23

10.000) si n renuntarea la dobnzile anuale aferente sumei acordate. Detaliile planului prevedeau urmatoarele: (a) Angajatii care lucreaza mai mult de 280 de zile din cele 365 de zile lucratoare pot primi un mprumut fara dobnda n valoare de 10.000 de rupii. Angajatii prezenti la lucru mai mult de 230 de zile pot primi un mprumut fara dobnda n valoare de 5.000 de rupii. Pentru mai putin de 230 de zile lucrate nu se acorda nici un fel de mprumut. (b) Daca timp de 4 luni consecutive un angajat: nu are nici o nvoire/absenta, acesta primeste 500 de rupii n plus la salariu. se nvoieste/absenteaza doar o jumatate de zi primeste 350 de rupii n plus la salariu. se nvoieste/absenteaza doar o zi primeste 350 de rupii n plus la salariu.

Acest plan a fost prezentat si membrilor de sindicat. Cu exceptia unui punct care prevedea penalizarea cu deduceri din salariu n functie de numarul de absente, planul a fost acceptat de acestia cu conditia introducerii unui plan de consiliere a angajatilor. n timpul sedintelor de consiliere au fost identificate o parte dintre motivele care generau un grad ridicat al absenteismului, printre care: salariile mari, sarbatorile traditionale specifice culturii indiene, angajati cu contracte de munca si la alte companii/institutii, sistemul de casta care i favorizeaza pe cei din castele considerate superioare, vrsta, politici de recrutare ineficiente n urma aplicarii carora erau angajati oameni putin motivati sa ndeplineasca obiectivele organizationale si putin aplecati catre ndeplinirea sarcinilor de serviciu cu seriozitate. La nceputul anului 1999 s-a observat o scadere a ratei absenteismului de la 18% la 16%, ceea ce nsa nu era un procent satisfacator. Ca urmare, au fost luate o serie de masuri de motivare a angajatilor n ceea ce priveste viata si recunoasterea sociala a acestora, precum: petreceri, premii acordate celor cu absente foarte putine sau fara absente, recunoasterea eforturilor individuale de catre sefii directi, sarbatorirea zilei familiei care este o sarbatoare traditionala n India. La sfrsitul anului 1999 erau aplicate toate masurile descrise anterior. Cu toate acestea, dintre noua angajati care nregistrasera cel m ai mare numar de absente n 1998, trei dintre ei nu au depus nici un efort de modificare a comportamentului si, ca urmare, au absentat 200 de zile lucratoare din cele 280 de zile stabilite n schema de motivare. n cele din urma acestia au fost concediati. n 2000, rata absenteismului coborse de la 16% la 12%.

24

Sursa: Kondalkar, V.G.- Organizational Behavior, New Age International Limited Publishers, 2007

ntrebari pentru discutie: 1. Identificati masurile care au fost luate n cadrul Unique si apreciati fezabilitatea acestora utiliznd grila de evaluare SMART. 2. Ce alte masuri puteau fi luate pentru reducerea absenteismului? Argumentati de ce masurile pe care le-ati identificat ar fi mai eficiente dect cele descrise n studiul de caz. 3. Ce concluzie puteti trage n ceea ce priveste pasii ce trebuie parcursi n vederea producerii de modificari masurabile la nivel comportamental? 4. Care este rolul factorilor motivatori n general? Ce factori motivatori considerati ca sunt cei mai importanti n cadrul unei organizatii? Argumentati. 5. Care este impactul desfacerii contractului de munca asupra absenteismului ca fenomen la nivel de organizatie?

25

Unitatea de nvatare 2. Comportamentul indivizilor n cadrul organizatiei din perspectiva nvatarii


Cuprins U2.1. Introducere U2.2. Competentele unitatii de nvatare U2.3. nvatarea: definitie si taxonomie U2.4. Consolidarea nvatarii U2.5. Rolul nvatarii n modificarea comportamentului organizational U2.6. Rezumat U2.7. Test de evaluare a cunostintelor U2.8. Test de autoevaluare a cunostintelor U2.9. Studiu de caz

2.1. Introducere
Unul dintre aspectele cele mai importante la nivel comportamental si cu implicatii profunde la nivel organizational este acela al obisnuintei, al rutinei. n acest sens, sa ne aducem aminte spre exemplu raspunsuri consacrate precum ,,Asa am nvatat, asa am facut, ,,N-am stiut, ,,Asa spune legea/ regulamentul pe care le ntlnim destul de frecvent n multe organizatii ca replica la ntrebari referitoare la rezultatele mai mult sau mai putin multumitoare obtinute sau la motivarea nederularii anumitor actiuni. Prin urmare, devine evident ca, chiar daca constientizam sau nu acest lucru, comportamentul nostru este n mare parte determinat de facilitatea oferita de existenta unor obisnuinte, rutine actionale asupra carora nu reflectam dect rareori. Respectivele obisnuinte sunt la rndul lor rezultat al nvatarii, iar aceasta premisa nu poate constitui dect un argument n studierea rolului pe care nvatarea ca proces l are n modelarea comportamentului individual, de grup sau chiar macro-organizational. Din acest motiv, prezentul capitol va viza abordarea conceptului de nvatare din punct de vedere al tipurilor de nvatare, al modalitatilor de consolidare a nvatarii anumitor comportamente dezirabile din perspectiva organizationala, precum si al

26

felului n care comportamentul organizational poate fi modificat prin aplicarea principiilor nvatarii.

2.2. Competentele unitatii de nvatare


La sfrsitul acestei unitati de nvatare studentii vor fi capabili sa: explice n ce consta cele trei tipuri de nvatare; nteleaga conceptele de baza ale nvatarii sociale; explice care sunt tipurile de consolidare si efectele acestora; nteleaga erorile orga nizationale generate de aplicarea incorecta a consolidarii; nteleaga rolul nvatarii n modificarea comportamentului organizational; aplice principiile consolidarii pentru a ajunge la autoconducere.

Durata medie de parcurgere a primei unitati de nvatare este de 3 ore (exceptnd parcurgerea studiului de caz care necesita nca 3 ore).

2.3. nvatarea: definitie si taxonomie


nvatarea reprezinta ,, orice schimbare relativ permanenta a comportamentului care apare ca urmare experientei. Problemele ridicate de definitia de mai sus sunt date n primul rnd de natura teoretica a conceptului n sine si de dificultatea supunerii acestuia unei observatii directe, nemijlocite. Prin urmare, rezultatele procesului de nvatare nu pot fi observate dect din schimbarile vizibile survenite la nivel de comportament, schimbari manifestate nu o singura data, ci n mod repetat. Din acest punct de vedere, schimbarea ca trasatura inerenta a acestui proces poate fi vazuta att sub aspect pozitiv ct si negativ (e.g. oamenii pot nvata att cum sa evite responsabilitatile, ct si cum sa si le asume la fel cum formarea prejudecatilor si a stereotipurilor tine tot de nvatare). n plus, schimbarile comportamentale imediate pot fi rezultatul oboselii si deci nu in mod necesar rezultat al nvatarii, asa cum este cazul comportamentului generat de factori cum sunt oboseala sau stresul, sau al adaptarilor comportamentale la situatii temporare, de scurta durata.

27

La rndul ei schimbarea comportamentala care are lo c in urma nvatarii trebuie sa fie consolidata. Daca acest lucru este neglijat atunci comportamentul afisat ca rezultat al consolidatorilor aplicati se va diminua treptat pna la disparitie (extinctie). De asemenea, pentru ca nvatarea sa aiba loc este nevoie de experienta. Aceasta poate fi acumulata direct prin observarea comportamentului altora sau prin practica, ori indirect (e.g. din lecturi). Astfel, daca experienta conduce la o modificare relativ permanenta a comportamentului, atunci se poate vorbi de nvatare. Prin urmare, prezicerea si explicarea comportamentului pot fi realizate doar n conditiile ntelegerii modului n care nvatarea contribuie la modificarea atitudinii si n final al comportamentului. Din punct de vedere teoretic se poate vorbi de o taxonomie a nvatarii: nvatare clasica (de tip Pavlov), nvatare operanta (de tip Skinner) si nvatare sociala . nvatarea clasica reprezinta un raspuns conditionat rezultat n urma unei asocieri repetate ntre un stimul conditionat si un stimul n econditionat, iar exemplul cel mai cunoscut de nvatare clasica este experimentul lui Pavlov. Omul de stiinta rus a investigat reflexul salivarii la cini, iar concluziile experimentelor sale au fost acelea ca efectul asocierii mncarii cu sunetul unui clopotel (i.e. salivarea) va conduce n final la obtinerea aceluiasi raspuns/efect (i.e. salivarea) doar prin simplul sunet al clopotelului. Pasii nvatarii clasice descrise ca urmare a experimentelor sale pot fi rezumati astfel: 1. Mncarea (stimul neconditio nat) produce automat reflexul de salivare (raspuns neconditionat) 2. Prin asocierea constanta a mncarii cu sunetul unui clopotel, n cele din urma doar sunetul clopotelului (stimul conditionat) produce reflexul de salivare (raspuns conditionat) 3. Att raspunsul neconditionat, ct si raspunsul conditionat sunt aceleasi. ntelegerea adecvata a acestui tip de tip de nvatare poate explica o serie de raspunsuri emotionale, fobii sau obisnuinte manifestate odata cu aparitia unui stimul care genereaza aparitia acestora. Printre stimulii conditionati cei mai frecvent ntlniti se pot aminti: muzica, mirosurile, sunetele, locurile, etc. Acestea pot genera raspunsuri emotionale conditionate ce pot intra n categoria placutului sau neplacutului. Problema care se ridica este aceea a legaturii dintre concluziile trase de omul de stiinta rus si disciplina Comportament organizational. Astfel, dupa cum va reiesi din exemplele de mai jos, acest tip de nvatare are relevanta pentru organizatii si
28

mai ales pentru programele de pregatire si dezvoltare a personalului unei institutii care presupun nvatarea derularii unor sarcini repetitive ce nu solicita rationamente critice sau idei creative. Criticile care i se aduc vizeaza explicarea doar partiala a procesului de nvatare la nive l de individ. Prin urmare, faptul ca un anumit tip de comportament este determinat de un anumit tip de eveniment caracterizeaza respectivul comportament drept pasiv, reflexiv n timp ce comportamentul indivizilor n cadrul organizatiilor este mai curnd unul voluntar. Astfel, angajatii aleg sa ajunga la timp la serviciu sau sa-si consulte superiorul asupra problemelor cu care se confrunta si nu o fac din inertie, n virtutea unei obisnuinte.

Exemple de nvatare clasica ntr-o fabrica, de fiecare data cnd erau planificate vizite din partea managerilor executivi, birourile erau curatate si ferestrele sterse. Acest lucru a avut loc timp de ani buni. n cele din urma, de cte ori ferestrele erau sterse (chiar si cnd nu aveau loc vizite) angajatii ncercau sa arate ct mai festiv. Astfel oamenii au nvatat sa asocieze curatarea geamurilor cu vizitele managerilor. Un pilot nvata n timpul antrenamentelor de la instructorul de zbor faptul ca lumina rosie de pe bord indica pozitionarea avionului la o altitudine mai joasa dect cea normala, ceea ce i impune ridicarea avionului la altitudinea potrivita. Prin urmare, prin exercitiu constant pilotul va asocia lumina rosie cu necesitatea ridicarii avionului la o altitudine mai mare, desi instructorul nu se va mai afla lnga el pentru a-l avertiza asupra acestui lucru. Anumite melodii ne induc sentimente de tristete sau de bucurie n functie de asocierile care exista ntre acestea si experientele anterioare prin care am trecut. Comportame ntul agresiv al unui superior ne poate determina n primele momente de manifestare a acestuia sa devenim fie agresivi, fie sa renuntam din prima clipa la sustinerea propriei cauze. Reactia noastra depinde din acest punct de vedere n primul rnd de ,,bagaj ul propriu de stimuli exteriori care au generat anumite raspunsuri comportamentale din partea noastra n trecut. Pentru a accentua ideea pe care ncercam sa o transmitem prin acest exemplu
29

trebuie sa ne reamintim faptul ca n cele mai multe cazuri copiii care provin din familii cu o istorie violenta (,,bagajul de care aminteam anterior) sunt mult mai predispusi catre comportamente violente la rndul lor. Prin extrapolare, putem afirma ca situatii mai mult sau mai putin similare dar la nivelul relatiilor profesionale si de subordonare din cadrul institutiilor sunt mai mult dect probabil a fi ntlnite.

Reflectati asupra comportamentului/comportamentelor pe care l aveti n anumite situatii n cadrul organizatiei unde lucrati si care se manifesta ca urmare a unei nvatari clasice. Identificati stimulul care a condus la perpetuarea

acestuia/acestora.

nvatarea operanta propusa de B. F. Skinner, J. B. Watson si Thorndike sustine ideea conform careia comportamentul uman este rezultatul recompenselor sau sanctiunilor primite ca urmare a actiunilor ntreprinse la nivel individual. Conform legii efectului postulata de Thorndike, dintre rezultatele obtinute n urma derularii unei anumite actiuni anume, cele resimtite de individ ca fiind placute vor genera repetarea respectivei actiuni, n timp ce acelea percepute ca neplacute vor fi evitate. Prin urmare, n cazul acestui tip de nvatare subiectul nvata sa actioneze asupra mediului nconjurator pentru a ajunge la consecintele dorite. Astfel, daca un anumit tip de comportament continua sa se manifeste (iar aici vorbim de o constanta a comportamentului si nu de acele comportamente manifestate sporadic) acesta nu poate fi generat dect de prezenta unei anumite recompense care- l ncurajeaza sa se manifeste. Identificarea respectivei recompense poate fi o sarcina destul de dificila deoarece orice recompensa comporta o parte strict subiectiva.

Exemple La finalul programului de lucru managerul ofera angajatilor o masa gratuita la restaurant n ncercarea de a consolida echipa de lucru. Mai mult de jumatate dintre angajati fac naveta pe distante cuprinse ntre 30-50 km. Prin urmare, pentru multi dintre ei, masa la restaurant nu reprezinta nicidecum o recompensa, ci mai curnd un obstacol n obiectivul lor de a
30

ajunge mai devreme acasa.

1. Care sunt recompensele utilizate n organizatia pentru care lucrati si care sunt efectele acestora n comparatie cu obiectivele care stau la baza acordarii lor? n ce masura considerati ca acestea tin de factorul subiectivitate?

Problema majora ridicata de nvatarea operanta este data de faptul ca ceea ce poate constitui un consolidator comportamental pentru un individ, nu este resimtit la aceeasi intensitate si n aceeasi masura de un alt indiv id. Astfel, ceea ce pentru cineva reprezinta o rasplata, pentru altcineva se poate constitui n sanctiune. n acest sens, capcana cel mai des ntlnita este de a presupune ca ceea ce noua ne face placere, face placere de asemenea si celor din jurul nostru.

Exemple Daca ntrzierile repetate ale unui angajat sunt penalizate cu retineri salariale, n cele din urma respectivul angajat va nvata ca pentru a fi platit integral trebuie sa vina la serviciu la timp. Daca unui angajat i se cere sa lucreze ore suplimentare dar la evaluarea de serviciu acest efort nu este consolidat pozitiv, mai mult ca probabil ca n momentul n care i se va solicita sa faca ore suplimentare va refuza. Manifestarile temperamentale din partea copiilor pot fi explicate de cele mai multe ori prin lipsa atentiei din partea parintilor. Astfel, e posibil ca desi n trecut acesti copii sa fi avut parte de atentie atunci cnd comportamentul lor era cel dorit de parinti, n prezent nivelul atentiei parintilor sa nu mai fie acelasi datorita unor varii motive cum sunt aparitia unui nou membru n familie, probleme financiare, etc. Prin urmare, copiii descopera destul de repede ca daca se comporta inadecvat vor primi atentia dorita, iar parintii vor ajunge sa acorde mai putina atentie comportamentului dorit n defavoarea celui deviant.

31

1. Care sunt diferentele ntre nvatarea clasica si cea de tip operant? 2. Cum aplicati nvatarea de tip operant n cazul unor indivizi care nu au fost angajati niciodata si pe care trebuie sa-i stimulati n vederea ducerii la ndeplinire a unor sarcini precise? (luati n discutie problema financiara).

nvatarea sociala reprezinta procesul de modelare comportamentala n urma interactiunilor dintre nivelul cognitiv al unui individ, comportamentul sau si mediul n care respectivul individ activeaza. Implicatiile definitiei de mai sus rezida ntr-o perspectiva mai ampla asupra a ceea ce nseamna comportamentul individului ntr- un anumit context. Astfel, respectivul comportament este vazut ca fiind la intersectia ntre controlul exercitat de mediu asupra individului (e.g. concedierea) si cel exercitat de individ asupra mediului (e.g. demisia), n conditiile n care respectivul individ detine un oarecare control asupra procesului de nvatare. Astfel, spre deosebire de nvatarea de tip operant, premisele de la care pleaca nvatarea sociala promoveaza ideea ca raspunsul comportamental la stimulii din exterior este influentat de procesele cognitive ale subiectului. Conceptele de baza ale nvatarii sociale sunt: atentia, retentia, reproducerea/ imitarea, consolidarea. Atentia sau observarea comportamentelor altor persoane, a mediului este primul pas al nvatarii sociale. Astfel, tendinta oricariu individ este de a fi influentat de acele modele care au

importanta si relevanta pentru el. Retentia se refera la ct de mult influenteaza un model instituit de cineva chiar si dupa ce persoana respectiva nu mai este prezenta. Reproducerea/ imitarea dovedeste faptul un individ este capabil sa puna n practica ceea ce a observat, respectiv sa imite modelul pe care si l-a ales. Consolidarea vizeaza motivarea individului de a continua sa se comporte de o anumita maniera,motivare manifestata prin nvatarea, repetarea si manifestrea comportamentulu i vizat.

Exemple Stilul de leadership poate actiona ca model de comportament pentru angajati: un leadership orientat catre sarcina poate determina un comportament competitiv din partea angajatilor.
32

Care sunt diferentele ntre nvatarea de tip operant si nvatarea sociala?

2.4. Consolidarea nvatarii


nvatarea este un proces care are loc nu numai la locul de munca, n cadrul cursurilor platite de companie, ci permanent. Prin urmare, preocuparea oricarui manager este de a se asigura ca n cazul angajatilor pe care i are n subordine acest proces este unul gradual si ghidat catre consolidarea comportamentelor dorite si dezirabile n cadrul unei organizatii. Din acest punct de vedere exista patru modalitati de consolidare a comportamentului individual: consolidare pozitiva, consolidare negativa, extinctia si sanctiunea. Consolidarea pozitiva implica aplicarea sau adaugarea unui stimul care conduce la cresterea sau mentinerea unui comportament. Astfel, de obicei un stimul sau motivator resimtit ca placut va actiona n favoarea permanentizarii unui anumit tip de comportament. Consolidarea pozitiva are nsa efectele scontate doar n momentul n care nu este utilizata n mod constant. (Comparativ cu sanctiunea care, pentru a avea efect, trebuie sa fie utilizata de fiecare data cnd apare comportamentul nedorit.)

Exemple Spre exemplu, laudele pentru un lucru bine facut pot actiona n calitate de consolidatori pozitivi.

Identificati alti consolidatori pozitivi ce pot fi utilizati n cadrul organizatiilor.

Consolidarea negativa se refera la nlaturarea unui stimul care sta la baza mentinerii unui comportament sau care justifica exacerbarea acestuia. Acest tip de consolidare nu este echivalenta cu sanctiunea.

33

Exemple Spre exemplu , daca n timpul cursului lectorul adreseaza o ntrebare studentilor, iar acestia nu cunosc raspunsul ei vor ncepe sa caute prin notite n ncercarea de a lasa impresia ca sunt ocupati si preocupati de efortul de a gasi raspunsul potrivit. Prin urmare, atitudinea acestora actioneaza n calitate de consolidator negativ pentru lector deoarece acesta va evita sa- i numeasca pe cei care par preocupati. De asemenea, daca un subordonat continua sa ntrzie la serviciu, iar de fiecare data cnd ntrzie i se atrage atentia asupra comportamentului deviant, e posibil ca acest lucru sa actioneze n calitate de consolidator negativ cu ajutorul caruia respectivul va fi determinat sa nu mai ntrzie. Totodata, extrapolnd discutia la sfera sociala si cea familiala, putem spune ca cicaleala parintilor poate actiona ca stimul negativ n masura n care cel vizat va adopta comportamentul dorit doar pentru a evita manifestarea respectivului consolidator.

Identificati alti consolidatori negativi ce pot fi utilizati n cadrul organizatiilor pentru modelarea comportamentului .

Extinctia implica abandonarea treptata a comportamentului ca urmare a ncetarii consolidarii. Trebuie sa remarcam n acest caz ca discutam att de ncetarea consolidarii pozitive (i.e. recompensa), ct si a celei negative. Din acest motiv, extinctia, ca metoda actiune la nivel comportamental este mult mai eficace dect sanctiunea. Unul dintre fenomenele ntlnite n aproape un sfert din situatiile n care au fost nlaturati stimulii comportamentali a constat n exacerbarea comportamentului care se dorea a fi modificat. Daca politica de restrictionare a consolidatorilor este continuata n ciuda respectivelor manifestari extreme, comportamentul vizat va disparea treptat. Conditia de baza este sa nu se renunte la actiunile de ncetare a consolidarii.

Exemple Spre exemplu, daca un muncitor are obiceiul de a se plnge sefului de colegii sai, seful poate pune capat acestui tip de comportament prin eliminarea
34

factorilor consolidatori care au condus la manifestarea comportamentala de aceasta natura (e.g. atentia acordata, aprobarea comportamentului, etc.). De asemenea, daca un instructor nu doreste sa raspunda ntrebarilor care apar n timp ce preda, si poate determina studentii sa renunte la acestea prin ignorarea repetata a celor care ridica mna pentru a-si arata dorinta de a pune ntrebari. n cazul unui angajat care are obiceiul de a ntrzia n ducerea la ndeplinire a sarcinilor de serviciu, consolidatorul comportamental poate fi generat: fie de acordarea de catre manager a unui interval de timp prea mare n comparatie cu timpul necesar rezolvarii respectivei sarcini ceea ce conduce la o atitudine relaxata fata de sarcina respectiva; fie de nestabilirea de catre manager a unui termen clar de ndeplinire a sarcinii; fie de faptul ca respectiva sarcina este urmata de una mai putin placuta si, deci, prin tergiversarea ei angajatul spera ca sarcina mai putin placuta va reveni altcuiva.

Identificati n cadrul organizatiei n care lucrati exemple de comportamente nedorite si consolidatori care stau la baza perpetuarii lori.

Sanctiunea sau aplicarea unui stimul potrivnic ca urmare a unui comportament si care este proiectat sa scada probabilitatea acelui comportament reprezinta o alta modalitate de consolidare comportamentala careia nsa trebuie sa i se acorde o foarte mare atentie datorita posibilitatii ca sanctiunea sa conduca nu la eliminarea comportamentului nedorit, ci chiar la consolidarea acestuia. Un alt aspect extrem de important caruia trebuie sa i se acorde atentie este faptul ca sanctiunea trebuie sa fie aplicata de fiecare data cnd se manifesta un anumit tip de comportament considerat indezirabil. n caz contrar, sanctiunea nu poate conduce la modificarea comportamentului. De aceea, efectele sanctiunii nu sunt cele scontate daca conditia de mai sus nu este respectata. Din acest punct de vedere exista o serie de principii care trebuie aplicate pentru ca sanctiunea sa poata fi considerata o modalitate de consolidare a unui comportament dezirabil. Principiile

35

de baza care trebuie avute n vedere n momentul aplicarii unei sanctiuni sunt dupa cum urmeaza: 1. Sanctiunea trebuie sa fie n concordanta cu gravitatea comportamentului observat 2. Sanctiunea trebuie aplicata imediat dupa observarea comportamentului nedorit. Amnarea aplicarii ei, sau aplicarea la intervale neregulate i reduce eficacitatea. Daca circumstantele nu permit totusi aplicarea imediata a sanctiunii, n momentul n care se doreste sanctionarea trebuie recreate acele circumstante care au dus la necesitatea sanctionarii unui comportament nedorit. 3. Sanctiunea nu trebuie aplicata n public 4. Angajatul trebuie sa stie pentru ce este sanctionat.

Exemple Spre exemplu, daca un angajat are o atitudine neadecvata fata de un client, acesta va fi chemat mai trziu n biroul sefului. Acesta va trebui sa i explice care a fost comportamentul nedorit si poate de asemenea pune n scena un joc de rol (i.e. joc n care seful sa fie angajatul care a gresit, iar angajatul sa fie clientul fata de care s-a manifestat comportamentul inadecvat) din care respectivul angajat sa-si dea seama unde a gresit.

Reflectati asupra unei situatii in care utilizarea sanctiunii pentru stoparea unui comportament nedorit a fost ineficace. De ce nu a avut efect sanctionarea in acest caz?

n ceea ce priveste relatia sanctiune - consolidare trebuie amintita urmatoarea ,,lege nescrisa: ,,Cu ct consecintele (i.e. ale consolidarii sau sanctiunii) sunt mai tangibile, cu att creste efectul acestora asupra comportamentului.

Exemple Un exemplu n care consolidarea este imediata, iar sanctiunea ntrziata este cel al absenteismului prin nvoire. Astfel, recompensa pentru comportament este una imediata n timp ce sanctiunea va fi aplicata cu mult mai trziu sau poate
36

niciodata. Un exemplu n care sanctiunea este imediata, iar recompensa amnata pentru o perioada ulterioara este acela al exercitiilor ffizice regulate. Pe termen scurt, aceasta este resimtita ca o sanctiune, desi pe termen lung implica recompense tangibile.

n care dintre categoriile de mai jos ncadrati urmatoarele situatii: abandonul scolar, purtarea centurii de siguranta n timpul mersului, respectarea masurilor de siguranta n ntreprinderi: 1. consolidare imediata, sanctiune ntrziata 2. sanctiune imediata, recompensa amnata. Argumentati.

Erori organizationale privind consolidarea De multe ori, desi ca manager sau n calitate de coleg utilizati diverse tehnici prin care ncercati sa consolidati mai mult sau mai putin constient anumite tipuri de comportamente, acestea dau gres din varii motive. Cteva dintre posibilele cauze ale esecului se pot datora: confundarii recompenselor cu consolidatorii, respectiv utilizarii unui stimulent care nu conduce la un comportament dorit si care de cele mai multe ori ajunge sa fie considerat un drept binemeritat

Exemple Spre exemplu, al 13- lea salariu: acordarea acestuia nu i determina pe cei care l primesc sa-si ndeplineasca obiectivele cu mai multa srguinta, n timp ce neacordarea sa este resimtita ca privare de un drept.

Identificati alte situatii n care consolidatorii sunt confundati cu recompensele.

37

neglijarii diversitatii preferintelor pentru consolidare.

Exemple Spre exemplu un manager poate neglija importanta pe care un angajat o acorda muncii sale. Prin urmare, ca recompensa pentru eforturile depuse, angajatului i se permite sa-si ia cteva zile libere, desi respectivul nu-si doreste poate dect sa-si continue proiectele n derulare. De asemenea, ca recunoastere a profesionalismului si experientei un angajat care n viata particulara este si cap de familie este numit manager de proiect. Acest lucru implica multe provocari si petrecerea mai multor ore dupa program ceea ce nu se ncadreaza neaparat n lista de asteptari pe care angajatul o are de la slujba sa.

Identificati alte situatii organizationale n care utilizarea consolidatorilor se face fara a acorda atentie diversitatii preferintelor.

neglijarii unor importante surse pentru consolidare. n aceasta situatie, desi principiile de consolidare pot fi corect aplicate, efectele vizate pot fi eludate deoarece nu se iau n calcul alti factori care le pot submina eficienta. Exemple Spre exemplu, atitudinea membrilor grupului din care face parte cel al carui comportament se doreste a fi consolidat poate fi una de denigrare a consolidatorului si implicit de subminare a puterii acestuia de actiune

Ce alti factori n afara presiunii grupului de apartenenta pot diminua eficienta unor consolidatori. Exemplificati si explicati.

Strategii de consolidare si efectele lor Asa cum observa Costello si Zalkind, ,,Viteza de nvatare si durata efectelor acestui proces depind de momentul aplicarii consolidatorilor . Prin urmare, cunoasterea strategiilor de

38

consolidare este un aspect pe care orice manager ar trebui sa- l ia n calcul n momentul n care vizeaza rezultate ct mai bune din partea subordonatilor. n cele ce urmeaza sunt prezentate tipurile de consolidare, semnificatia acestora, precum si efectele pe care le au asupra comportamentului. Ceea ce trebuie retinut nsa n momentul parcurgerii acestor informatii este faptul ca durata ct mai mare de manifestare a efectelor consolidatorilor si implicit extinctia ct mai lenta a comportamentului vizat sunt conditiile ideale care trebuie avute n vedere n momentul analizei celor mai potriviti consolidatori.

Tipul de consolidare Continua

Explicare

Efectul asupra comportamentului

Exemplu

Recompensa acordata de fiecare data cnd apare comportamentul dorit

nvatare rapida a noului tip de comportament dar si <extinctia> rapida a acestuia

Complimentele, laudele

Interval fix

Recompensa acordata la intervale fixe de timp

Performante medii, neregulate urmate de o <extinctie> rapida

Platile saptamnale

Interval variabil Raport fix

Recompensa acordata la intervale variabile de timp Recompensa acordata n momentul realizarii unei performante/obtinerii unor rezultate bine definite

Performante relativ mari si stabile cu <extinctie> lenta Performanta ridicata, stabila dar cu <extinctie> rapida

Testele neanuntate

Plata la bucata

Raport variabil

Recompensa acordata dupa un numar variabil de raspunsuri/ rezultate

Performanta foarte mare urmata de <extinctie> lenta

Vnzarile cu comision; Pocherele Mecanice

1. Care dintre strategiile de consolidare sunt cele mai eficiente? Argumentati. 2. Faceti comparatia ntre strategiile de consolidare pe care le poate utiliza un supraveghetor pentru a conduce comportamentul legat de munca al unui
39

subordonat experimentat fata de unul lipsit de experienta. 3. Cum ati comenta din perspectiva nvatarii urmatoarele situatii: studentii sunt examinati doar la sfrsitul cursului; profesorii dau patru examene n timpul semestrului, examene anuntate din prima zi de curs; nota finala reprezinta un cumul al notelor date ca urmare a numeroase teste date de-a lungul semestrului si neanuntate din timp.

2.5. Rolul nvatarii n modificarea comportamentului organizational


Modificarea comportamentului organizational tine de utilizarea principiilor nvatarii operante n vederea modelarii comportamentului uman n conformitate cu un set de standarde bine definite. Abordarea ei n cadrul acestui capitol este data de faptul ca ea nu reprezinta o teorie de sine statatoare, ct o tehnica care si propune sa ofere o serie de solutii limitate de diversitatea indivizilor din cadrul organizatiilor si de variabilele ce tin de tipurile de slujbe. Oricum, n companiile care au aplicat aceasta tehnica pna n prezent s-au nregistrat nu numai scaderi ale costurilor dar si mbunatatiri ale performantelor angajatilor. Prin urmare, pentru a vedea daca modificarea comportamentului organizational n calitate de tehnica se poate aplica n organizatia n care lucrati trebuie ntelese mai nti ipotezele de lucru care fundamenteaza aceasta tehnica, precum si pasii care trebuie urmati n vederea implementarii acesteia. Ipotezele de lucru care fundamenteaza modificarea comportamentului organizational n calitate de tehnica de motivare a performantei organizationale sunt urmatoarele: 1. Comportamentul indivizilor n cadrul unei organizatii este mai curnd unul pasiv sau reactiv (si nu unul proactiv) datorita tendintei generale la nivel de individ de a raspunde mai curnd unor stimuli de mediu dect de a-si asuma responsabilitatea initierii unor actiuni specifice. 2. Atentia n cadrul organizatiei ar trebui sa fie ndreptata nu asupra unor nevoi, atitudini, obiective sau niveluri motivationale stipulate de diverse teorii si care sunt destul de greu detectabile n viata de zi cu zi, ci asupra comportamentului care poate fi observat si cuantificat. 3. Implementarea schimbarii n cadrul unei organizatii si permanentizarea comportamentului care o sustine sunt rezultatul consolidarii, asa cum aceasta a fost prezentata n subcapitolele anterioare. Realizarea unui program de modificare a comportamentului organizational
40

Daca se doreste cu adevarat modificarea comportamentului la nivel de individ sau de grup n cadrul unei organizatii atunci este necesar un program riguros stabilit. Din acest punct de vedere specialistii n domeniu considera ca un asemenea program ar trebui sa includa cinci stadii: 1. Stabilirea comportamentelor dorite si a criteriilor de evaluare a acestora. Spre exemplu, comportamente general valabile si dezirabile n cadrul oricarei organizatii pot fi respectarea programului de lucru, ndeplinirea sarcinilor de lucru la timp si calitativ. Pornind de la acestea managerii trebuie sa determine care sunt criteriile de evaluare a acestor comportamente, desi uneori este foarte dificil de cuantificat spre exemplu ndeletnicirile zilnice ale unui angajat. 2. Realizarea unui ,,audit comportamental, evaluarea comportamentelor deja identificate ca importante pentru o anumita organizatie prin comparatie cu comportamentele curente. Se vizeaza astfel identificarea discrepantelor ntre obiectivele managerilor si realitatea din cadrul organizatiei n vederea corectarii comportamentelor deviante. Spre exemplu, se poate evalua situatia respectarii programului de lucru, iar aceasta evaluare poate scoate n evidenta un nivel ridicat de absenteism si de ntrzieri n cadrul unui departament anume, ceea ce ar putea explica alte aspecte negative legate de performanta acestuia si care nu au primit o explicatie plauzibila. 3. Stabilirea unor obiective comportamentale specifice vizea za fiecare angajat n parte deoarece multe dintre programele de modificare a comportamentului organizational esueaza tocmai datorita omiterii acestei etape. Astfel obiectivele stabilite (e.g. reducerea absenteismului si a ntrzierilor, reducerea numarului de piese defecte de pe o linie de productie) trebuie sa fie nu numai realiste, dar si acceptabile pentru angajati. n caz contrar obiectivele sunt lipsite de relevanta. Tot n aceasta privinta, trebuie avut n vedere faptul ca realizarea obiectivelor este un proces gradual. Astfel, daca spre exemplu un angajat lipseste n medie de 20 de ori ntr-o luna, un prim obiectiv ar fi reducerea numarului de absente sa zicem la 15. Odata atins, rezultatul trebuie consolidat nainte de impune urmatorul obiectiv (i.e. de a micsora numarul de absente la 10). Se ajunge astfel la obiectivul programului n sine, respectiv de a modifica comportamentul organizational n functie de necesitatile organizationale. 4. Dezvoltarea unei strategii de interventie. Pe baza rezultatelo r observate si a obiectivelor stabilite se dezvolta o strategie de interventie n vederea obtinerii comportamentelor dorite. O asemenea strategie va trebui sa ia n calcul necesitatea efectuarii unor modificari (e.g. cum ar fi la nivelul relatiilor dintre performante si recompense, dintre procesele organizationaletehnologiile folosite- grupurile existente- sarcinile distribuite).
41

5. Consolidarea comportamentelor dorite reprezinta un ultim stadiu foarte important pentru orice program de modificare a comportamentului organizational. Date fiind informatiile deja existente referitoare la aceasta tema, nu vom mai insista asupra acestui subiect n subcapitolul de fata.

n ce masura constituie consolidarea comportamentului angajatilor o forma de manipulare din partea angajatorilor?

Autoconducerea Conform definitiei conceptului de autoconducere, aceasta din urma se refera la punerea n aplicare a principiilor nvatarii n vederea dirijarii propriului comportament. Astfel, privit prin prisma disciplinei comportament organizational, devine mai mult dect evidenta importanta metacunoasterii a ceea ce nseamna propriul comportament raportat la comportamentul altor indivizi din cadrul unei organizatii date. n consecinta, raportnd informatiile furnizate de definitia de mai sus la cunostintele anterioare legate de comportamentul individual influentat de un loc al controlului extern sau intern trebuie subliniat faptul ca dezvoltarea capacitatii de autoconducere reduce posibilitatea ca o persoana adopte un tipar comportamental ce poate fi descris ca fiind sub influenta controlului extern. Privit n termeni generali, acest concept poate fi dezvoltat si pus n aplicare n plan individual prin parcurgerea pasilor de mai jos: 1. Observarea propriului comportament n raport cu comportamentul cerut de organizatie si sintetizarea acestuia ntr-un set de date precise.

Exemple Spre exemplu, daca observati ca n cadrul organizatiei n care lucrati vi se atrage atentia ca efortul pe care l depuneti n realizarea sarcinilor este mult mai mare n comparatie cu calitatea si valoarea rezultatelor obtinute. Prin urmare, ncepeti sa va automonitorizati activitatile desfasurate pe o anumita perioada de timp pentru a descoperi care activitati va solicita prea mult efort, efort care este totodata inutil sau care poate fi diminuat printr-o mai buna gestionare a activitatii.

42

2. Observarea comportamentului celor din jur cu scopul de a gasi un comportament care poate fi urmat sau imitat din perspectiva cerintelor si obiectivelor organizationale. Dupa reflectia asupra propriilor actiuni i observati pe cei din jur pentru a descoperi cele mai eficiente metode de a ajunge le rezultatele dorite cu efort scazut si pentru a le imita/urma n functie de obiectivele pe care vi le propuneti. Trebuie remarcat nsa faptul ca punerea n aplicare a pasului doi se face tinnd cont de propria personalitate. 3. Stabilirea de obiective proprii pe termen scurt si lung n urma sau simultan constatarilor efectuate n urma parcurgerii primilor doi pasi va stabiliti propriile obiective. Exemple Spre exemplu va puteti impune ca obiectiv pe termen scurt sa renuntati la una dintre activitatile care va solicita foarte mult si care nu duce la rezultatele scontate si s-o nlocuiti cu una care ati observat ca este efectuata cu succes de unul dintre colegi.

4. Repetarea comportamentului nou pna cnd acesta este nteles si acceptat de cei din jur. Schimbarea sau renuntarea la una dintre activitatile pe care le desfasurati n mod constant implica o modificare comportamentala. Implicit, ntelegerea si acceptarea noului comportament de catre cei din jur se va face doar prin repetare sau chiar explicare a propriilor motivatii. Exemple Spre exemplu, luati n calcul renuntarea la bautul cafelei de dimineata mpreuna cu colegii de birou n favoarea unei activitati care va ajuta sa cstigati timp n ducerea la ndeplinire a sarcinilor de serviciu

5. Autoconsolidarea atingerii unuia dintre obiectivele propuse. Odata atins un obiectiv, comportamentul care a condus la realizarea acestuia trebuie consolidat, principiile si argumentele n favoarea consolidarii fiind deja trecute n revista n cadrul acestui capitol.

43

Sa ne reamintim... nvatarea are un rol deosebit de important n schimbarea comportamentului n cadrul organizatiilor. Exista trei tipuri de nvatare: nvatare clasica (de tip Pavlov), nvatare operanta (de tip Skinner) si nvatare sociala.

Conceptele de baza ale nvatarii sociale sunt: atentia, retentia, reproducerea/ imitarea, consolidarea.

Exista patru modalitati de consolidare a comportamentului individual: consolidare pozitiva, consolidare negativa, extinctia si sanctiunea.

Strategiile de consolidare sunt n numar de cinci: Continua Interval fix Interval variabil Raport fix Raport variabil

Punerea n aplicare a principiilor nvatarii n vederea dirijarii propriului comportament poarta numele de autoconducere.

2.6. Rezumat
nvatarea clasica reprezinta un raspuns conditionat rezultat n urma unei asocieri repetate intre un stimul conditionat si un stimul neconditionat nvatarea operanta sustine ideea conform careia comportamentul uman este
44

rezultatul recompenselor sau sanctiunilor primite ca urmare a actiunilor ntreprinse la nivel individual. nvatarea sociala reprezinta procesul de modelare comportamentala n urma interactiunilor dintre nivelul cognitiv al unui individ, comportamentul sau si mediul n care respectivul individ activeaza. Consolidarea pozitiva implica aplicarea sau adaugarea unui stimul care conduce la cresterea sau mentinerea unui comportament Consolidarea negativa se refera la nlaturarea unui stimul care conduce la cresterea sau mentinerea unui comportament Extinctia implica abandonarea treptata a comportamentului ca urmare a ncetarii consolidarii Sanctiunea reprezinta aplicarea unui stimul potrivnic ca urmare a unui comportament si care este proiectat sa scada probabilitatea acelui comportament Exista o serie de principii care trebuie aplicate pentru ca sanctiunea sa poata fi considerata o modalitate de consolidare a unui comportament dezirabil. Neaplicarea corecta a principiilor consolidarii conduce la erori organizationale. Modificarea comportamentului organizational tine de utilizarea principiilor nvatarii operante n vederea modelarii comportamentului uman n conformitate cu un set de standarde bine definite. Daca se doreste cu adevarat modificarea comportamentului la nivel de individ sau de grup n cadrul unei organizatii atunci este necesar un program riguros stabilit.

2.7. Test de evaluare a cunostintelor


1. Ce este nvatarea? 2. Comentati urmatorul citat din Jane Austin din perspectiva nvatarii operante: Jumatate din oamenii acestei planete nu poate ntelege ce aduce placere celeilalte jumatati a planetei. 3. Gnditi-va la cteva exemple de comportament pe care l repetati destul de des la locul de munca. Care sunt consolidatorii pozitivi si negativi care mentin acest comportament?
45

4. Managerii recurg adesea la sanctionarea comportamentelor ineficace. Care sunt cteva din solicitarile practice ale muncii manageriale tipice care conduc la aceasta stare de lucruri? 5. Sunteti angajat doar de trei zile n cadrul unei organizatii. Cum parcurgeti pasii prin care ajungeti la autoconducere?

2.8. Test de autoevaluare a cunostintelor


Identificati un comportament indezirabil la nivelul organizatiei n care lucrati. Elaborati un program de modificare a respectivului comportament urmnd pasii descrisi n curs n subcapitolul: Realizarea unui program de modificare a comportamentului organizational, Unitatea de nvatare 2. (10 pct.) Criterii evaluare: -2 pct x descrierea comportamentului dorit si a criteriilor de evaluare a acestuia -2 pct x descrierea comportamentului nedorit -2 pct x Stabilirea unor obiective comportamentale specifice (2 obiective x 1 pct) -2 pct x Dezvoltarea unei strategii de interventie (4 activitati/solutii derivate din obiective 0,50 X 1 activitate) -2 pct X Consolidarea comportamentelor d orite (2 strategii de consolidare cu argumentarea alegerii lor- 1 pct x 1 strategie)

2.9. Studiu de caz


NVATAREA CONTINUA LA HEWLETT -PACKARD: DE LA STRATEGIE ORGANIZATIONALA LA CULTURA ORGANIZATIONALA Scurta prezentare Obiectul muncii celor 179 de angajati permanenti si 250 angajati cu contract de munca pe perioada determinata din cadrul sucursalei Hewlett Packard (HP) din Nashua, SUA l constituie dezvoltarea si distribuirea de software att pentru operatiile interne ale HP, ct si pentru alti dezvoltatori de software. Uzina din Nashua dezvolta mai mult de 2600 de produse si are o suprafata de aproximativ 182.000 Angajatii Hewlett-Packard (HP) din Nashua nu numai ca au trecut cu bine peste modificarile care au avut loc la nivelul ntregii companii, ci au reusit sa si prospere. Secretul reusitei lor a fost

46

o strategie organizationala care a pus accentul pe un proces de nvatare si perfectionare continua.

Ce-ar fi daca am reusi sa schimbam modul n care oamenii gndesc si sa reusim sa le eliberam creativitatea de o maniera care sa conduca nu numai la o mbunatatire a performantei individuale, ci si la nivel de organizatie? Mai mult dect attce-ar fi daca odata eliberata gndirea creativa a angajatilor, aceasta sa continue sa functioneze si sa dea rezultate pe termen lung? Probabil ca o asemenea perspectiva pare mai mult dect ciudata si putin realizabila, mai ales pentru cei nclinati sa judece lucrurile prin prisma cifrelor. Si totusi acest tip de gndire a fost cel care a stat la baza crearii si consolidarii unei culturi a nvatarii continue la sucursala Hewlett-Packard din Nashua si continua chiar si astazi sa produca rezultate masurabile. Astfel, aceasta sucursala este cea care dezvolta software pentru derularea proceselor interne n cadrul Hewlett Packard, dar si pentru alti dezvoltatori de software. n cele ce urmeaza vom prezenta felul n care conducerea acestei sucursale a decis sa implice toti angajatii n procesul de mbunatatire continua a rezultatelor (n alte cuvinte n nvatarea continua) r eusind astfel sa mbunatateasca relatia cu clientii si propria performanta.

DEZVOLTAREA UNEI CULTURI A NVATARII/ MBUNATATIRII CONTINUE Dorinta angajatilor de a adopta notiunea de nvatare si dezvoltare continua la locul de munca a izvort din tranzitiile si incertitudinile cu care s-au confruntat. n acest sens trebuie amintit faptul ca de-a lungul a trei ani acesti angajati au facut parte din trei companii si culturi organizationale diferite: Digital Equipment, Compaq si n cele din urma Hewlett Packard. Astfel, asa cum declara Bob DiGregorio, directorul sucursalei ,,Schimbarea a reprezentat pentru noi toti

cuvntul de ordine si nicidecum o exceptie . Cu toate acestea, acelasi director considera ca exista o demarcatie clara ntre mbunatatirea continua, care era deja parte a culturii organizationale, si nvatarea continua. ,,Viziunea clasica asupra mbunatatirii continue n ceea ce ne priveste era aceea a mentinerii pasului cu schimbarile si evenimentele n curs. n momentul n care am adoptat notiunea de nvatare continua am realizat ca noi trebuie sa anticipam schimbarea printr-o atitudine proactiva de nvatare si dezvoltare continua si nu doar prin simpla reactie la evenimentele care au loc. Prin urmare, am luat ca exemplu modul de functionare al unei unitati spitalicesti unde se nvata n timp ce se trateaza pacientii si am adoptat ca moto: Sa nvatam din munca pe care o facem .
47

Ca urmare a consideratiilor de mai sus conducerea Hewlett Packard de la sucursala din Nashua a ajuns sa puna bazele la ceea ce au numit ,,Universitatea Hewlett Packard care se dorea sa joace rolul unei resurse interne la nivelul companiei si care sa reprezinte nu doar un program sau un grup de programe, ci la nivel simbolic sa fie un mod de a gndi nvatarea si felul cum lectiile nvatate pot fi aplicate n activitatile curente. ,,Noi credem ca felul n care oamenii gndesc influenteaza comportamentul lor si, drept urmare, rezultatele pe care le obtin. De aceea ne straduim n fiecare zi pe ct posibil sa mbunatatim felul n care gndim. Efectul unei asemenea abordari este o organizatie care prospera datorita felului n care angajatii ei gndesc si reactioneaza n situatii variate. O CULTURA A ECHIPEI CARE PUNE ACCENTUL PE REZULTATE CA TOT UNITAR n afara de o cultura a nvatarii continue, HP pune un mare accent pe lucrul n echipa. Astfel, conform lui Bob Dufresne, director de productie ,,Tot ceea ce facem are la baza lucrul n echipa. Ca atare, filosofia lucrului n echipa faciliteaza tuturor ntelegerea proceselor derulate la toate nivelurile. Ca urmare a unei viziuni integrate asupra respectivelor procese reusim sa mbunatatim continuu activitatile zilnice. Astfel, lucrul n echipa consta n comunicarea constanta dintre membri, comunicare care pleaca de la premisa ca suntem cu totii parte integranta ai acestei unitati de productie, dar si ai HP si ca atare, scopul nostru ultim este sa venim n ntmpinarea cerintelor clientilor nostri. O modalitate de asigurare a comunicarii continue ntre angajati o constituie Forumul de Conducere a Operatiilor, respectiv o sedinta derulata n fiecare vineri n cadrul careia sunt trecute n revista si discutate rezultatele si solutiile individuale de mbunatatire a acestora. Principiul de baza al acestor ntlniri l constituie nvatarea si mbunatatirea continua. Mai mult dect att, este ncurajata derularea activitatilor zilnice prin mbinarea rapiditatii cu a eficacitatii n gasirea de solutii informale dar eficiente. CORELAREA ACTIVTIATILOR CU OBIECTIVELE STRATEGICE Un alt aspect cheie care sta la baza succesului sucursalei HP din Nashua l reprezinta alinierea activitatilor derulate la obiectivele strategice ale organizatiei. n acest sens, pentru a contracara efectele transformarilor prin care a trecut sucursala ntr- un timp destul de scurt, a fost elaborat un set de obiective specifice generate de cerintele din partea clientilor, dar si de obiectivele generale ale companiei mama. Aceste obiective au fost apoi dezvoltate n strategii si initiative reevaluate
48

anual. Toate acestea au fost incluse ntr-o metodologie din care reiese foarte clar impactul pe care activitatile derulate la nivel individual l au asupra rezultatelor globale. Pe baza acestei metodologii fiecare echipa de lucru elaboreaza un set de obiective generale si de criterii de evaluare a propriilor rezultate, lasnd nsa loc si pentru initiativa de ordin individual. Obiectivele elaborate de catre sucursala HP pot fi rezumate dupa cum urmeaza: Fidelizarea clientilor prin actiuni de mbunatatire a serviciilor oferite acestora, prin asigurarea unui feedback continuu din partea acestora, etc. Asigurarea satisfactiei n munca a angajatilor prin recunoasterea rezultatelor si eforturilor acestora, prin dezvoltarea profesionala a lor, prin activitati de teambuilding, prin asigurarea unei comunicari continue ntre ei. Acordarea unei atentii sporite costurilor prin monitorizarea permanenta a gestionarii bunurilor, dar si prin stabilirea unor indicii masurabile precum: rezultatele inventarelor, costurile generate de transportul bunurilor, utilizarea resurselor (spre exemplu angajarea cu contract de munca pe perioada determinata), monitorizarea cheltuielilor. Obtinerea de rezultate remarcabile prin acordarea de atentie activitatilor derulate zilnic.

Transparenta este elementul cheie n transpunerea acestor obiective la nivel specific. n acest sens, fiecare echipa trebuie sa faca cunoscute criteriile de masurare a propriei performante si modul n care acestea deriva din obictivele stabilite la nivel de sucursala.

VOCEA CLIENTULUI n ncercarea de a-si consolida afacerea, sucursala din Nashua a HP a decis sa acorde o atentie sporita ,,vocii clientului printr-un proces eficace care ofera clientilor posibilitatea de oferi feedback, sugestii si propuneri de mbunatatire a activitatilor prin intermediul sondajelor, a contactului permanent, dar si prin intermediul evaluarilor formale. PROGRAMUL ,,TOATA LUMEA NVATA Pin programul ,,TOATA LUMEA NVATA sucursala din Nashua doreste dezvoltarea capitalului uman. n acest sens, ca urmare a feedbackului primit din partea angajatilor, a clientilor sau n urma evaluarii mediului concurential sunt dezvoltate module de pregatire care sa vina n ntmpinarea nevoilor curente si viitoare a resursei umane. Indiferent de aria acoperita de module, acestea pornesc de la nivel elementar, parcurg nivelul intermediuar, avansat si acopera n final nivelul de expert.
49

Redam mai jos cteva exemple de arii acoperite de modulele de pregatire: Cursuri de tehnologia calculatoarelor Tehnicide rezolvare a problemelor si de mbunatatire continua a activitatii Leadership Cursuri de afaceri, relatii cu clientii, etc.

Programul se afla sub directa subordonare a unui Consiliu alcatuit din reprezentanti de la toate nivelurile sucursalei, iar modulele acestuia sunt elaborate si derulate de la nivel intern de catre 64 de angajati special pregatiti n acest sens. mbunatatirea programului se face att prin feedbackul oferit de angajati la nivel formal, ct si prin intermediul unui sondaj anual al carui scop l constituie identificarea necesitatilor de pregatire a personalului. Mai mult dect att, evaluarea performantei instructorului si a rezultatelor generate de derularea unui curs sunt un alt element al culturii nvatarii si mbunatatirii continue a activitatii. EVALUAREA CONDUCERII Eficacitatea echipei de conducere a sucursalei este un alt element cheie al acesteia. Unul dintre instrumentele de evaluare a performantelor acestei echipe este feedbackul de 360 de grade. Ca urmare, nevoile de dezvoltare profesionala a me mbrilor echipei sunt mai bine identificate, iar pe baza acestora sunt elaborate planuri de actiune, cae la rndul lor sunt atent monitorizate si evaluate. Asa cum remarca DiGregorio ,, Epoca angajatului pe viata a apus de mult. Ceea ce noi oferim angajatilor nostri sunt competente care sa le permita adaptarea si flexibilitatea la medii si situatii de lucru variate. Sursa: ***- Sustaining Lean. Case Studies in Transforming Culture, Association for Manufacturing Excellence, 2009

ntrebari pentru discutii: 1. Care dintre tehnicile de nvatare continua prezentate n studiul de caz sunt aplicate n cadrul organizatiei din care faceti parte? 2. Care este rolul echipelor n procesul de nvatare continua? 3. Care este rolul obiectivelor organizationale n nvatarea co ntinua?

50

4. Care sunt masurile luate de organizatia n care lucrati pentru a primi feedback de la client/beneficiar? 5. Daca ar fi sa gnditi un program de nvatare continua pentru organizatia n care lucrati ce ar trebui acesta sa includa?

2.9. Tema de control


Pornind de la discutiile pe baza studiului de caz din cadrul acestei unitati dezvoltati un program de nvatare continua pentru organizatia n care lucrati. (10 pct.) Criterii de evaluare: 1. definirea scopului programului (2 pct.) (scopul trebuie sa ndeplineasca urmatoarele criterii: sa fie specific, realist si realizabil) 2. Derivarea a trei obiective din scopul definit anterior (3 pct) (obiectivele trebuie sa ndeplineasca urmatoarele criterii: sa fie specifice, masurabile, realiste, realizabile si sa specifice durata de timp necesara realizarii lor). 3. Derivarea a 2 activitati/obiectiv (4,5 pct: 0,75 X6 activitati) (fiecare activitate trebuie descrisa prin raspunsuri la urmatoarele ntrebari: cine o deruleaza, ct timp, unde, care este beneficiarul acestei activitati, care sunt costurile derularii ei, care sunt rezultatele preconizate a fi obtinute la ncheierea ei, daca exista activitati ce trebuie derulate anterior sau posterior derularii activitatii descrise).

51

Unitatea de nvatare 3. Personalitatea si comportamentul organizational


Cuprins U3.1. Introducere U3.2. Competentele unitatii de nvatare U3.3. Personalitatea- definitie U3.4.Variabile stabile ale personalitatii : locul controlului, automonitorizarea, autostima U3.5. Rezumat U3.6. Test de evaluare a cunostintelor U3.7. Studiu de caz

3.1. Introducere
Descifrarea si ntelegerea comportamentului individual n cadrul unei organizatii este una dintre sarcinile destul de dificile care revine oricarui manager. Dificultatea acesteia este data de necesitatea luarii n calcul a unor factori care nu tin numai de de factori predictibili precum structura organizatiei, norme si reguli interne, ci si de personalitatea angajatilor. n acest sens, o serie de studii n domeniu confirma o legatura intrinseca ntre acest concept si performanta n munca a indivizilor, ntre personalitatea membrilor echipelor de lucru si rezultatele tangibile ale acesteia, ntre trasaturile de personalitate si o serie de comportamente deviante. Discutia asupra personalitatii implica foarte multe aspecte care nu pot fi luate n calcul n ntregime n cadrul acestui capitol. Prin urmare dorim sa atragem atentia asupra a doar cteva aspecte care pot fi operationalizate eficient n cadrul analizei comportamentului individual ca parte a comportamentului organizational. Dorim sa subliniem de la nceput un adevar simplu dar adeseori neglijat: personalitatea nu poate fi modificata, dar pe baza cunoasterii unor aspecte referitoare la aceasta pot fi luate hotarri n cuno stinta de cauza si evitate situatiile care pot aduce prejudicii la nivel de organizatie.

52

3.2. Competentele unitatii de nvatare


La sfrsitul acestei unitati de nvatare studentii vor fi capabili sa: explice relatia dintre comportamentul organizational si personalitate; nteleaga si sa explice cteva dintre variabilele conceptului de personalitate;

Durata medie de parcurgere a unitatii de nvatare este de 2 ore.

3.2. Personalitatea- definitie


Personalitatea utiliznd o definitie larg acceptata - este un set stabil de caracteristici si tendinte psihologice care determina att aspectele comune ct si diferentele din comportamentul psihologic al oamenilor (gnduri, simtaminte, actiuni). Aceste caracteristici sunt (n general) continue n timp si nu pot fi ntelese doar prin prisma presiunilor sociale si biologice de moment. Tinnd cont de obiectivele cursului de fata, ceea ce trebuie retinut din definitia de sus este faptul ca personalitatea se prezinta ca o constelatie de caracteristici care interactioneaza n definirea fiintei umane. Drept urmare, pentru a putea sa ntelegem caracteristicile de personalitate ale unui individ acesta trebuie privit ca un ntreg. Putine dimensiuni ale personalitatii se modifica n timp. Ele sunt n general stabile si nca nu s-au ntlnit doua personalitati identice; chiar daca exista multe similaritati, exista si multe diferente care fac imposibil acest lucru. Cercetarile asupra personalitatii au evidentiat, ntr-o masura diferita, ponderea ereditatii si a mediului n evolutia si devenirea acesteia. Situndu- ne ntre cele doua extreme, retinem ca personalitatea este rezultanta att a determinantilor fiziologici, ct si a celor culturali, de familie si de grup, de rol si situationali. Dincolo de diversitatea trasaturilor distincte ale personalitatii indivizilor, se accepta ca exista o constanta n aparitia acestora. Aspectul i-a facut pe cercetatorii domeniului sa considere necesara evidentierea variabilelor fiecarei persoane n parte: auto-stima, locul controlului,

automonitorizarea. Analizarea lor n parte ne va arata importanta acestora pentru activitatea managerului ca agent al schimbarii si modul n care acestea actioneaza n sens pozitiv sau n sens negativ asupra procesului de schimbare organizationala. Mai mult dect att, ntelegerea conceptului de personalitate este extrem de importanta deoarece
53

aceasta poate avea un cuvnt important de spus n situatiile n care rolurile n cadrul unei organizatii nu sunt bine definite, iar reglementarile, contextele de sanctionare si consolidare sunt slab reprezentate.

3.3. Variabile stabile ale personalitatii : locul controlului, automonitorizarea, autostima


Locul controlului Un rol foarte important n identificarea factorilor ce stau la baza diverselor manifestari ale comportamentului individual n cadrul organizatiilor l constituie dihotomia internist- externist. Din aceasta perspectiva, una dintre variabilele stabile ale conceptului de personalitate este locul controlului. Acesta se refera la tendinta indivizilor de a atribui fortelor interne (propriei persoane) sau externe (altor persoane, norocului) efectele evenimentelor care le influenteaza viata personala. n alte cuvinte, locul controlului reflecta masura n care credem ca putem fi stapnii propriului destin sau doar subiecti pasivi ai deciziilor altora sau ai purei ntmplari. Dupa cum anticipam mai devreme, pe baza evidentierii acestei trasaturi de personalitate se poate vorbi de doua tipuri de personalitati: internistii, respectiv cei cu o dimensiune interna a locului controlului si externistii. n cazul primei categorii, exista tendinta de a atribui succesele si nereusitele personale propriei persoane, propriilor eforturi si abilitati. n privinta celor cu un loc al controlului extern, responsabili de reusitele si nereusitele lor sunt mai degraba alti factori cum ar fi norocul sau ghinionul, cunostintele si relatiile, familia, mediul extern n care evolueaza, timpul istoric pe care l traiesc, si nu ei nsisi, ori efortul pe care l-au depus n decursul timpului. Cercetarile recente au aratat ca oamenii cu un loc al controlului intern afiseaza o mai mare motivatie pentru munca pe care o desfasoara, au asteptari mult mai mari n privinta faptului ca efortul pe care l depun la locul de munca i va conduce la obtinerea de performante nalte, ndeplinesc mult mai bine sarcinile care implica nvatarea si rezolvarea de probleme, n mod regulat primesc salarii mai mari sau au cresteri salariale si demonstreaza o mai mica anxietate legata de locul de munca dect externistii. Managerii de succes sunt mai degraba oameni cu un loc al controlului intern dect extern. Ei cred mai degraba n obtinerea rezultatelor pozitive pe baza propriilor eforturi dect ca urmare a interventiei altor factori n procesul activitatii lor. Schimbarea organizationala este un continuu proces de rezolvare a problemelor, iar eforturile se cer depuse n mod constant. Perspectivele
54

ncetosate sau nnegurate ale viitorului unei organizatii sunt ndepartate ca urmare a ncreder ii n propriile capacitati de depasire a greutatilor.

Exemple Ca un exemplu, trebuie evitata situatia de a impune un internist sub un sef dur sau un externist sub un sef cu o abordare relaxata. Rezultatele activitatii n ambele cazuri vor fi slabe.

Pe baza informatiilor teoretice si a celor oferite n tabelul de mai jos oferiti solutii pentru urmatoarele probleme:

Sunteti managerul a doi subordonati dintre care unul este internist, iar celalalt externist. Descrieti tacticile de conducere pe care le-ati utiliza cu fiecare dintre cei doi subordonati.

Cum ar trebui sa fie condusi oamenii cu nivele diferite ale localizarii controlului, astfel nct sa aiba o performanta crescuta la locul de munca ?

Tabelul de mai jos ofera o privire sintetica si contrastiva asupra comportamentelor specifice internistilor si externistilor n functie de diverse variabile de la locul de munca.

Variabile organizationale Nivelul satisfactiei legata de rezultatele propriilor eforturi Nivelul satisfactiei desfasurarii activitatii sub comanda unui lider cu stil participativ Nivelul satisfactiei desfasurarii activitatii sub comanda unui lider cu stil autoritar Perceperea relatiei dintre efortul personal si rezultatele obtinute Reactia la tehnicile de motivare promovate de organizatie

Internisti crescut crescut

Externisti scazut scazut

scazut

crescut

relevanta

nerelevanta

favorabila nu

Utilizeaza persuasiunea, exemplul personal si recompensele n da influentarea deciziilor altora Utilizeaza puterea coercitiva n influentarea deciziilor altora
55

nu

da

Luarea deciziilor pe cont propriu nu i ridica probleme de siguranta de sine Este deschis schimbarii Preocupati pentru bine altora Preocupati mai curnd de binele propriu dect al altora

da

nu

da da nu

nu nu da

. Pe baza chestionarului [Rotter 71] de mai jos identificati daca n general sunteti un internist sau un externist. Instructiuni de completare chestionar: Mai jos aveti un set de afirmatii prin intermediul carora puteti afla daca sunteti un internist sau un externist. Dintre cele doua alternative (a, b) oferite alegeti-o pe cea care va reflecta cel mai bine convingerile. Nu exista raspunsuri corecte sau gresite. Completati raspunsurile n tabelul de la finalul chestiona rului. n cazul n care considerati ca ambele variante va reflecta opiniile, sau ca nici una nu este relevanta pentru ceea ce credeti, alegeti-o pe cea mai apropiata de propriile dumneavoasta convingeri. 1. a. Promovarile sunt rezultatul muncii asidue. b. Cstigurile financiare importante tin de oportunitate, de noroc. 2. a. Consider ca exista o legatura directa ntre efortul depus si rezultatele obtinute. b. De multe ori am impresia ca reactiile celorlalti sunt rezultatul ntmplarii. 3. a. Judecnd dupa numarul tot mai mare de divorturi eu cred ca tot mai multi oameni renunta sa mai lupte pentru mentinerea propriei casnicii. b. Casnicia este o loterie. 4. a. Cnd stiu ca am dreptate, pot fi foarte convingator. b. Este o prostie sa crezi ca poti schimba atitudinile celor din jur. 5.
56

a. n societatea zilelor noastre puterea cuiva de cstig depinde de abilitatile pe care le are. b. Promovarea este o problema de noroc. 6. a. Daca stii cum sa interactionezi cu cei din jur, ti este foarte usor sa i conduci. b. Nu pot influenta comportamentul celor din jur. 7. a. n ceea ce ma priveste, rezultatele pe care le obtin reflecta eforturile pe care le depun. Norocul nu are nici un rol n aceasta privinta. b. Cteodata am impresia ca rezultatele mele tin de noroc. 8. a. Cei ca mine pot schimba cursul lumii daca reusim sa ne facem auziti. b. Cred ca tine de idealism sa crezi ca poti schimba ceva n cadrul societatii. 9. a. Eu sunt cel care si hotaraste destinul. b. Probabil ca multe din lucrurile care mi se ntmpla tin de sansa. 10. a. Abilitatile interpersonale pot fi exersate. b. Cred ca este aproape imposibil sa-ti dai seama cum i poti multumi pe ceilalti. Rezultate chestionar: 1. ab. 4. ab. 7. ab. 10. ab. Adunati de cte ori ati optat pentru a si pentru b. Mai mult de 5 raspunsuri a indica faptul ca sunteti un internist. Mai mult de 5 raspunsuri b indica faptul ca sunteti un externist. Pornind de la concluziile trase n urma completarii chestionarului, analizati modul n care va comportati la serviciu si n viata personala. Considerati ca sunteti n totalitate un internist/ externist sau exista situatii care va impun un anumit tip de comportament?
57

2. ab. 3. ab. 5. ab. 6. ab. 8. ab. 9. ab

Dupa cum va rezulta si din capitolul urmator referitor la procesul perceptiei, locul controlului tine nu numai de personalitate, ci si de perceptie. Astfel, un individ poate avea fi un internist la locul de munca si un externist n viata personala. Acest lucru poate fi influentat de factorii externi pe baza carora un individ dezvolta o serie de observatii. Confirmarea acestora prin iteratia respectivei influente se translateaza n atitudini si n final n tipare comportamentale. Factorii care contribuie la un anumit tip de loc al controlului au o influenta decisiva si asupra nivelului de autostima. Autostima Autostima, respectiv ,,gradul in care o persoana se autoevalueaza pozitiv, este una dintre variabilele importante care a fost relativ recent evidentiata ca avnd o influenta marcanta asupra comportamentului uman. Autostima poate fi definita drept propria opinie sau credinta asupra valorii proprii. Altfel zis, ea ne arata modul n care noi ne vedem pe noi nsine ca indivizi capabili de valorizare. Avem ncredere n fortele proprii? Credem ca avem succes n tot ceea ce facem? Suntem atractivi ca individualitati n general? Meritam noi respectul altora sau a prietenilor nostri? Acestea sunt cteva ntrebari prin a caror raspunsuri putem aprecia nivelul nostru de auto-stima si putem observa rostul si importanta ei n managementul organizatiei. Persoanele cu un ridicat nivel al autostimei poseda calitati deosebite de evaluare justa, independenta n munca si creativitate. Acestea sunt n stare de afectiune, de stabilirea unor obiective nalte pentru propria persoana si pentru organizatiile sau structurile sociale pe care le conduc si dau dovada de energie n atingerea obiectivelor stabilite. Posesorii de autostima nalta sunt mai degraba cautatori ai unor ocupatii cu un statut social nalt si cu implicatii mult mai mari ale riscului si incertitudinii dect cei cu un nivel mai scazut al acestei trasaturi de personalitate. Totodata, colegii si superiorii sunt perceputi ca persoane care pot ajuta si nu ca amenintari la adresa securitatii personale Pe de alta parte cei cu un nivel scazut al auto-stimei au o performanta scazuta n conditii de stres, sunt predispusi la influentare prin persuasiune, sunt mai putin ambitiosi, au tendinta de a-si alege modele pe care le urmeaza, ezita cnd vine vorba sa solicite ajutorul cuiva.

Exemple Spre exemplu, unii angajati si pot exprima dispretul fata de colegi, fata de
58

normele interne ale organizatiei sau fata de superiori. Acest comportament poate fi rezultatul unei autostime scazute generate de nerecunoasterea adecvata a rezultatelor muncii respectivelor persoane. Gnditi-va la colegii cu care lucrati. Identificati nivelul lor de autostima si verificati daca informatiile de mai sus se confirma. ncercati sa identificati stilurile de conducere care se preteaza cel mai bine subordonatilor cu o mare stima de sine si celor cu o stima redusa. Care este relatia dintre autostima si comportament organizational? (luati n calcul ideea de plasticitate n gndire si n comportament)

n concluzie, autostima, ca una din trasaturile fundamentale ale angajatilor de succes, dovedeste capacitatea acestora de a face provocarilor organizationale. De asemenea, relatia dintre succesul unei organizatii si o autostima crescuta la nivel de individ este un fapt demonstrat.

Identificati nivelul propriu de autostima completnd chestionarul de mai jos. Instructiuni : bifati afirmatiile care considerati ca sunt adevarate n ceea ce va priveste. 1. n general sunt nervos ori de cte ori ma aflu n situatia cnd nu cunosc asteptarile celorlalti de la mine. 2. mi este greu sa aud criticile celorlalti la adresa mea. 3. Mi-e teama sa nu fiu pus n situatii n care sa fiu luat de fraier. 4. Am tendinta de a- mi maximiza greselile si de a- mi minimiza succesele. 5. Adopt o atitudine foarte critica att fata de mine ct si fata de ceilalti. 6. Am momente cnd sunt foarte deprimat. 7. De cele mai multe ori ma simt cuprins de frica sau de nervozitate 8. Cnd cineva ma trateaza necorespunzator, cauza poate fi ceva ce e posibil ca eu sa fi facut si n consecinta merit sa fiu tratat astfel. 9. ntmpin dificultati n identificarea persoanelor n care pot avea ncredere. 10. Am adeseori sentimental ca nu stiu ce trebuie sa spun sau ce trebuie sa fac. 11. Sunt preocupat de felul n care arat.
59

12. Ma rusinez foarte repede. 13. Cred ca cei din jurul meu acorda o foarte mare atentie si sunt foarte critici fata de ceea ce spun si fac 14. Mi-e teama sa nu fac greseli pe care cei din jurul meu sa le observe 15. Adeseori ma deprima faptul ca as fi putut spune sau face anumite lucruri si nu am facut-o. 16. Am evitat pna acum sa aduc schimbari n viata mea deoarece mi-a fost teama sa nu gresesc sau sa esuez. 17. De cele mai multe ori cnd sunt criticat intru in defensiva si ripostez. 18. Nu am reusit pna acum sa obtin rezultatele de care sunt n stare datorita fricii si tendintei de a evita. 19. Am tendinta de a lasa frica si nervozitatea sa- mi afecteze deciziile pe care le iau 20. n mare parte a timpului am gnduri negative. 21. Sunt o persoana care dezvaluie foarte multe amanunte din viata personala. 22. Uneori devin att de nervos nct nu mai stiu ce sa spun. 23. Adeseori amn ce am de facut. 24. ncerc sa evit conflictele si confruntarile. 25. Mi s-a spus ca sunt o persoana prea sensibila. 26. Cnd eram copil am avut sentimente de inferioritate. 27. Tind sa cred ca standardele mele sunt mai ridicate dect ale altora. 28. Adesea am sentimentul ca nu stiu ce se asteapta de la mine. 29. Ma compar adesea cu ceilalti. 30. Am adesea gnduri negative n legatura cu mine si cu ceilalti. 31. Am adesea senzatia ca nu sunt tratat corespunzator de catre ceilalti si ca acestia profita de mine. 32. Adesea noaptea revad evenimentele zilei care a trecut si trec n revista att propriile actiuni si vorbe, ct ai pe ale celor cu care am intrat n contact. 33. Adesea iau decizii n functie de ce-i multumeste pe cei din jurul meu si nu n functie de ce doresc eu. 34. Adesea cred ca ceilalti nu ma respecta
60

35. Adesea cnd fac parte dintr-un grup, mi autocenzurez exprimarea propriilor pareri, idei, sentimente. 36. Prefer adesea sa mint dect sa spun un adevar care ar fi respins sau criticat. 37. Mi-e teama ca as putea spune sau face ceva care i- ar determina pe cei din jurul meu sa ma catalogheze drept incompetent sau prost. 38. Nu-mi stabilesc obiective pentru viitor. 39. Sunt o persoana care rareori dezvaluie amanunte din viata personala. 40. Ma descurajez usor. 41. Nu-mi constientizez propriile sentimente. 42. Am crescut ntr-o casa disfunctionala. 43. Cred ca viata mea este mai grea dect a altora. 44. Evit adesea situatiile care m-ar face sa ma simt comfortabil. 45. Sunt un perfectionist att n ceea ce fac, ct si n felul n care arat. 46. Ma simt mult prea rusinat sa mannc singur, sau sa ies la film ori sa desfasor diverse activitati pe cont propriu. 47. Sunt adesea nervos sau ranit de cuvintele sau comportamentul celor din jur. 48. Uneori sunt att de nervos sau de suparat nct : mi se accelereaza pulsul, transpir, plng, rosesc, nghit cu greu, ametesc, tremur, am un nod in stomac 49. Mi-e foarte teama sa nu fiu criticat, dezaprobat sau respins 50. Cnd iau hotarri ma bazez pe opinia altora. Punctaj : 0-4 afirmatii adevarate- nivel de auto-stima destul de bun 4-10 afirmatii adevarate - nivel de auto-stima oarecum scazut 11-18 afirmatii adevarate - nivel de auto-stima destul de scazut 19-50 afirmatii adevarate - nivel de auto-stima foarte scazut Observatie : Trebuie mentionat ca punctajul obtinut la acest chestionar nu are nimic de-a face cu calitatile pe care le posedati. Ceea ce ncearca sa masoare este modalitatea de autoe valuare a fiecaruia. Astfel, cu ct nivelul de auto -stima este
61

mai ridicat, cu att punctajul este mai scazut si invers.

Automonitorizarea Automonitorizarea reprezinta ,,Masura n care oamenii observa si regleaza aparenta si comportamentul lor n cadrul social si n relatiile umane.

Automonitorizare scazuta: oamenii care spun ceea ce cred si gndesc fara a tine cont de contextul social. Automonitorizare crescuta : oamenii preocupati sa observe si sa controleze imaginea pe care o lasa celorlalti.

Sa ne reamintim... Personalitatea se prezinta ca o constelatie de caracteristici care interactioneaza n definirea fiintei umane O serie din variabilele definitorii ale personalitatii sunt: locul controlului, autostima, automonitorizarea Locul controlului poate fi intern sau extern Autostima poate nregistra un nivel scazut sau crescut, cu influenta asupra randamentului la locul de munca Automonitorizarea poate fi scazuta sau crescuta si are implicatii pentru rolul jucat de indivizi n organizaatie. Credeti ca oamenii cu automonitorizare crescuta constituie un atu al organizatiei? Argumentati.

3.5. Rezumat
Personalitatea fiecaruia este un construct complex si multidimensional. Aceasta poate fi caracterizata n functie de un set de trasaturi stabile precum locul controlului, auto-stima, automonitorizarea. Personalitatea este influentata de factori de mediu si situationali. Acestia din urma au o influenta decisiva asupra comportamentul individului n cadrul
62

organizational. Locul controlului poate fi intern sau extern. Internalistii au mai mare ncredere n capacitatea proprie de a-si hotar parcursul profesional si personal. Externalistii considera ca destinul le este influentat de factori externi precum soarta, decidenti aflati n pozitii influente,etc. Autostima, respectiv ,,gradul in care o persoana se autoevalueaza pozitiv, este una dintre variabilele importante care a fost relativ recent evidentiata ca avnd o influenta marcanta asupra comportamentului uman Autostima, ca una din trasaturile fundamentale ale angajatilor de succes, dovedeste capacitatea acestora de a face provocarilor organizationale

3.6. Test de evaluare a cunostintelor


Exista vreo legatura ntre autostima, performanta organizationala, consolidare negativa si sanctiune ?

3.7. Studiu de caz


Care este stilul tau? In prima saptamana la noul loc de munca John s -a aratat dornic sa invete cat mai mult, si-a exprimat propriile opinii in cadrul discutiilor purtate, a facut ore suplimentare, iar rezultatele obtinute au fost excelente. In plus, a tinut cu tot dinadinsul sa-si cunoasca toti colegii. Astfel toata lumea pare sa- l placa. In caesta privinta, un angajat mai vechi al a afirmat ca Nu poti decat sa- l placi, dar iti poti da seama imediat ca va parasi departamentul de indata ce i se va sansa de a promova in aceasta companie. Erica a inceput lucrul in cadrul companiei in aceeasi zi cu John. Totusi, spre deosebire de acesta, ea era mult mai retrasa, concentrandu-se asupra sarcinilor primite, incercand sa invete de la ceilalti si ascultand mai intai opiniile acestora inainte de a se grabi sa faca sugestii. Caracterizarea facuta de unul dintre colegii ei a fost ca : ,,Erica e o fata de treaba si o sa devina un angajat de baza al companiei." Care credeti ca va fi viitorul lui John si al Ericai in cadrul companiei? Argumentati din perspectiva conceptului de personalitate.

63

Unitatea de nvatare 4. Rolul perceptiei si atribuirii n comportamentul organizational


Cuprins U4.1. Introducere U4.2. Competentele unitatii de nvatare U4.3. Rolul perceptiei n comportamentul organizational U4.4. Apararea perceptuala U4.5. Predispozitii de baza n perceptia persoanei U4.6. Atribuirea U4.7. Rezumat U4.8. Test de evaluare a cunostintelor U4.9. Test de autoevaluare

4.1. Introducere
Perceptia si atribuirea constituie procese psihologice de o importanta covrstoare n practica organizatiilor. Din acest motiv, ne propunem sa le abordam ca parte a acestui curs, ncercnd sa evidentiem conexiunea dintre ele si comportamentul organizational.

4.2. Competentele unitatii de nvatare


La sfrsitul acestei unitati de nvatare studentii vor fi capabili sa: Defineasca perceptia Sa identifice predispozitiile de baza n perceptia persoanei Defineasca atribuirea Sa operationaliezeze conceptul de atribuire

Durata medie de parcurgere a primei unitati de nvatare este de 3 ore.

64

4.3. Rolul perceptiei n comportamentul organizational


Utilizarea conceptului de perceptie trimite ntotdeauna catre : Procesul prin care interpretam ceea ce simtim pentru a asigura o ordonare si o semnificatie a mediului nconjurator [Johns:96]. Prin urmare, asa cum reiese din definitia de sus, perceptia nu implica n mod necesar o reprezentare fidela, fotografica a realitatii nconjuratoare, ci o redare unica a acesteia filtrata prin intermediul nevoilor, dorintelor, valorilor, experientei observatorului.

Exemple Spre exemplu, n timp ce pentru angajatul unei organizatii slujba pe care o ocupa i poate aparea ca fiind mult prea solicitanta n comparatie cu beneficiile obtinute, pentru un alt angajat al aceleiasi organizatii aceeasi slujba poate reprezenta fructul mult dorit.

Comparati perceptia pe care o ave ti legat de pozitia pe care o ocupati n cadrul organizatiei pentru care lucrati compara tiv cu perceptia managerilor si a colegilor dumneavoastra referitor la respectiva pozitie.

Din acest motiv, investigarea rolului pe care perceptia l joaca n cadrul comportamentului organizational trebuie accentuata si avuta n vedere nu numai la nivel individual, ci si la nivel de grup si de organizatie ca tot din moment ce comportamentul uman n genere este determinat nu de realitatea nsasi, ci de felul n care ea este perceputa. Componentele perceptiei Una dintre ntrebarile cele mai frecvente pe care ni le punem vizeaza explicarea motivelor care stau la baza perceperii diferite a aceluiasi obiect, persoane, organizatii, etc. Raspunsul este dat de influentele directe asupra procesului perceptiv din partea observatorului, a tintei si a situatiei careia i se circumscrie respectivul proces. n cele ce urmeaza, fiecare dintre componentele de mai sus vor fi detaliate pentru o ntelegere mai adecvata a rolului pe care l joaca. n ceea ce priveste observatorul, acesta este conditionat de caracteristici individuale precum atitudini, personalitate, stare emotionala, motivatii, experienta anterioara, asteptari.
65

Exemple Astfel, din punct de vedere al asteptarilor imediate si a dorintelor un muncitor obosit percepe cu mult diferit timpul ramas pna la terminarea programului comparativ cu un muncitor de abia sosit la munca. Din aceeasi perspectiva, timpul petrecut pentru desfasurarea unei munci de rutina este de obicei supraestimat n comparatie cu subestimarea timpului petrecut cu o sarcina interesanta. De asemenea, daca asteptarile noastre converg catre ideea ca politistii sunt autoritari sau ca functionarii publici sunt corupti, suntem mult mai predispusi la a percepe persoanele apartinnd categoriilor identificate mai sus drept autoritare sau corupte indiferent de trasaturile lor reale

Astfel, n afara unor factori cum sunt asteptarile si dorintele observam cum n exemplul de mai sus n procesul perceptiv pot interveni si aspecte cum sunt experienta anterioara si tendinta de a percepe lucrurile familiare n defavoare celor nefamiliare. n ceea ce priveste tinta procesului perceptiv, aceasta este nconjurata de ambiguitate pna n momentul n care trasaturile de ordin fizic, indiciile de ordin verbal si non-verbal, precum si alte caracteristici specifice pot fi identificate de catre observator si apoi asociate propriilor repere si categorizate.

Exemple Spre exemplu, trasaturi de ordin fizic precum hainele pe care le poarta o persoana determina observatorul sa categorizeze o anumita persoana ca avnd o functie de raspundere daca hainele sunt sobre si elegante, sau drept simplu muncitor daca tinta poarta o salopeta de lucru. De asemenea, ori de cte ori observa m faptul ca o persoana are o mare ncredere n sine, este orientata catre ndeplinirea obiectivelor propuse si se impune n fata celorlalti prin simpla prezenta o includem n categoria lider nnascut.

66

Mai mult dect att, tintele nu sunt percepute ca fiind de sine statatoare, ci ca parte a unui mediu si cu o ncarcatura de semnificatii care transcende limitele individuale din moment ce observatorul nsusi este predispus dezvoltarii de categorii care ordoneaza realitatea. Din aceasta perspectiva, este important de amintit felul n care fiecare dintre noi includem indivizii n grupuri si-i caracterizam prin prisma caracteristicilor acelor grupuri desi poate la nivel individual respectivele caracteristici nu se manifesta n mod necesar.

Exemple Spre exemplu, daca vedem pe strada un om mbracat n haine de rrom l asociem imediat categoriei si etniei rrome si, implicit, tuturor trasaturilor pe care le atribuim acesteia, fara a analiza daca respectiva persoana este caracteriza ta de respectivele trasaturi sau nu.

Situatia

este o alta componenta importanta a procesului perceptiv. Din perspectiva

organizationala, influenta de natura situationala se manifesta n functie de relatia individorganizatie din punct de vedere al locului si rolului celui din urma. Astfel, cercetarile n domeniu releva faptul ca distorsiunile si diferentele de ordin perceptual apar nu numai pe orizontala, ci si pe verticala. Exemple n acest sens, n cadrul unui studiu, directorii din diverse departamente au trebuit sa citeasca un studiu de caz referitor la o companie care activa n domeniul otelului. Pasul urmator a fost de a le cere acestora sa identifice cea mai mare problema cu care se confrunta respectiva companie si pe care directorul acesteia ar trebui sa o rezolve. Raspunsurile oferite de subiecti au aratat foarte clar faptul ca perceptia asupra studiului de caz a fost puternic influentata de tipul de departament n care acestia lucrau. Astfel, directorii de vnzari au considerat ca vnzarile constituie o problema majora n cazul respectivei companii, n timp ce directorii de productie, au facut referire la probleme legate de acest domeniu, n timp ce directorii pe relatii cu publicul si cei de pe resurse umane au considerat ca problemele companiei respective sunt generate de resursa umana.
67

Un alt exemplu semnificativ n ceea ce priveste diferentele perceptuale pe verticala l constituie acela al perceptiilor care exista la nivel de conducere referitor la zonele de interes pentru companie (i.e. obtinerea de profit, productie si vnzari crescute) comparativ cu nivelul sindical unde accentul cade pe salarii, conditii de lucru, securitatea slujbei.

n afara relatiei individ - organizatie, influenta situationala este determinata si de contextul n care un eveniment are loc.

Exemple Spre exemplu, daca ntr-o organizatie americana este ceva normal ca la masa negocierilor cei direct implicati sa-si scoata jacheta, n alte culturi acest lucru poate fi vazut ca inadmisbil si categorisit ca atare. De asemenea, daca acasa nainte de a intra ntr-o camera trebuie sa te descalti n semn de respect pentru efortul gospodinei de a mentine curatenia, n cadrul unei organizatii occidentale acelasi gest poate fi perceput si categorisit ca necivilizat si nepotrivit.

Procesul perceptiv din perspectiva lui Brunner Pentru o ilustrare a procesului prin care observatorul aduna informatii despre tinta ntr-o situatie data, psihologul Jerome Bruner a dezvoltat un model al procesului perceptiv. Astfel, conform omului de stiinta mentionat anterior, n momentul n care observatorul nttlnesete o tinta complet necunoscuta, acesta din urma este deschis catre si cauta sa decsopere toate informatiile pe care tinta le poate oferi pentru a rezolva problema ambiguitatii. Treptat, pe baza experientei anterioare a observatorului informatii familiare sunt identificate si se realizeaza o prima clasificare atintei. n continuare, respectiva clasificare poste fi ntarita prin selectia acelor indicii care i confirma validitatea, dar la fel de bine ea poate fi infirmata. n aceasta ultima situatie nsa este nevoie de mai multe informatii care sa contrazica clasificarea efectuata initial.

68

ntlnirea unei tinte nefamiliare

Deschidere spre indiciile tintei

ntlnirea indiciilor familiare

Clasificarea tintei

Selectia indiciilor

ntarirea clasificarii

Caracteristicile procesului perceptiv Exista o serie de caracteristici (respectiv selectivitatea, stabilitatea, consecventa) ale procesului perceptiv care l influenteaza pe acesta din urma att la modul pozitiv, ct si n mod negativ. Selectivitatea perceptiei se refera la faptul ca acuratetea perceptuala este afectata de utilizarea doar a anumitor indicii, informatii pe baza carora se realizeaza caracterizarea unei tinte.

Exemple Astfel, cnd ntlnim pe cineva pentru prima data e posibil sa categorisim acea persoana drept sociabila, deoarece pentru noi termenul desemneaza orice persoana expansiva, vorbareata n cadrul unui grup dat. Totusi, respectiva clasificare nu este neaparat valida atta timp ct observarea nu se face lund n calcul mai multe variabile comportamentale care sa conduca n cele din urma la clasificarea persoanei drept sociabila.

Prin urmare, n momentul n care suntem deschisi catre tinta ntlnita, intervine selectia indicilor pe baza informatiilor pe care noi le avem ca rezultat al exeperientelor anterioare. Stabilitatea indica faptul ca sistemul perceptual functioneaza de asa natura nct informatiile adunate sa conduca la realizarea unui portret consecvent, stabil al tintei. Prin urmare, stabilitatea procesului perceptiv indica tendinta observatorului de a percepe tinta la fel indiferent de situatie. Astfel, se explica dificultatile ntmpinate de multi dintre noi n schimbarea perceptiei pe care anumite persoane au dezvoltat-o fata de noi ntr-o situatie data. Consecventa perceptuala se refera la tendinta de a selecta, ignora, distorsiona acele informatii care contrazic imaginea consecventa pe care ne-am format-o referitor la tinta. Prin urmare, pentru noi o persoana nu este si buna si rea, ci fie buna, fie rea. Prin urmare, prin procesul perceptiv si mai ales prin consecventa ncercam sa eliminam dihotomiile.

69

4.4. Apararea perceptuala (,,a vedea ce vrei sa vezi/ ,,a auzi ceea ce vrei sa auzi)
Apararea perceptuala se refera la ,, Tendinta pe care o are sistemul perceptual de a apara observatorul mpotriva emotiilor neplacute[Johns:96] . n alte cuvinte, conceptul implica distorsiunea sau ignorarea informatiilor pe care individul le resimte ca fiind fie inacceptabile din punct de vedere cultural, fie ncarcate de valente negative, amenintatoare. Astfel, ntorcndu-ne la procesul perceptual al lui Brunner observam cum selectia stimulilor se face n favoarea acelora care n mod eronat sunt resimtiti ca favorabili, ca familiari, n timp ce aceea resimtiti ca negativi sunt ignorati. Apararea perceptuala este cu att mai pronuntata cu ct situatiile cu care individul se confrunta vin sa infirme credinte,valori, atitudini care l caracterizeaza pe acesta la modul fundamental, existential. Exemple Un exemplu de aparare perceptuala este reactia de ignorare a unui stimul pe care un grup de subiecti [Steers, Black: 94] a avut-o n momentul n care li s-a cerut ca dintr-o lista de adjective descriptive sa le aleaga pe acelea care n opinia lor caracterizau un muncitor. Astfel, cuvntul inteligent nu a facut parte dintre cele alese de respectivii subiecti ca reprezentative pentru portretul clasic al unui muncitor datorita credintei lor ca respectivul cuvnt nu este unul potrivit caracterizarea fidela a tintei respective.

Identificati situatii n cadrul organiza tiei n care lucrati n care intervine apararea perceptuala. Explicati.

Modalitati de manifestare a apararii perceptuale Apararea perceptuala se poate manifesta ca: Negare Exemple n cazul mai sus mentionat, ctiva din subiecti au negat posibilitatea ca inteligenta sa fie o trasatura definitorie pentru un muncitor. De asemenea, n cazul unui manager care si-a format deja o parere despre un

70

anume angajat indiciile care vor aparea de-a lungul colaborarii dintre cei doi vor fi selectate n vederea confirmarii ncadrarii deja existente a respectivului angajat drept ,,baiat bun sau ,, lenes incurabil. Prin urmare, orict s-ar stradui cineva categorisit ca ,,lenes incurabil sa infirme respectiva opinie, e posibil ca prin negare managerul sa nu si schimbe parerea. Un alt exemplu, de data aceasta din sfera sociala, vizeaza situatia femeilor abuzate fizic sau verbal de sotii lor si care refuza sa puna capat relatiei respective tocmai datorita acestui proces de aparare perceptuala, de refuz al realitatii.

Distorsiunea Reprezinta una dintre cele mai frecvente modalitati de manifestare a apararii perceptuale. n acest caz conflictul perceptiv este rezolvat prin asocierea trasaturii sau indiciului care vine sa infirme credinta/ atitudinea deja existenta cu o un alt indiciu sau caracteristica ce confirma imaginea deja formata.

Exemple Spre exemplu, n cazul managerului amintit mai sus, acesta poate admite ca unele dintre actiunile angajatului categorisit drept lenes infirma aceasta caracterizare, dar va continua sa selecteze doar acele indicii care i confirma caracterizarea (e.g. Da, a lucrat foarte bine la ultimul proiect, dar tot nu a atins toate obiectivele.). Un rationament similar poate fi facut si n cazul femeilor abuzate, care pot admite situatia tragica n care se afla, dar distorsioneaza, modifica imaginea,venind cu un indiciu familiar categoriei perceptuale deja formate (e.g. Da, ma bate, dar aduce bani n casa.). n cazul subiectilor din studiul amintit mai sus, distorsiunea perceptiva s-ar fi putut manifesta ca: Da, un muncitor este inteligent, dar nu se poate ridica deasupra propriei conditii.

71

Schimbarea pe rceptiei Exemple Spre exemplu, n cazul managerului, perceptia acestuia asupra subordonatului poate suferi modificari, iar categoria n acre l ncadreaza se modifica implicit (e.g. n loc de lenes incurabil, respectivul muncitor poate fi etichetat drept putin motivat ). De asemenea, n cadrul grupului de subiecti care trebuiau sa caracterizeze un muncitor pornind de la trasaturi deja oferite de catre cercetator, o parte dintre ei si-a modificat perceptia, dar ntr-un mod destul de subtil (i.e. n loc de inteligent, ei au caracterizat muncitorul respectiv drept spiritual).

Recunoasterea situatiei neplacute dar si refuzul modificarii perceptiei Aceasta modalitate de manifestare a apararii perceptuale implica recunoasterea conflictului dintre perceptia personala asupra unei persoane si evidenta care contrazice aceasta perceptie. Exemple Astfel, n cazul subiectilor studiului amintit unul dintre acestia a admis ca Trasatura respectiva (i.e. inteligenta) pare sa nu fie n concordanta cu ceea ce eu stiu marea majoritate a muncitorilor depsre care am auzit nu dau dovada de prea multa inteligenta. n cazul managerului, acesta poate admite ca subordonatul nu da dovada de lene incurabila tot timpul, continund nsa sa se raporteze la categoria n care l- a inclus deja: Da, e adevarat ca din cnd n cnd da dovada de entuziasm si obtine rezultate bune, dar eu tot cred ca este un lenes incurabil.

n concluzie, apararea perceptuala este cu att mai importanta cu ct ea poate veni sa accentueze un conflict deja existent n cadrul unei organizatii. Acest lucru este cu att mai probabil cu ct oamenii sunt predispusi sa nu auda si sa nu vada lucrurile n adevarata lor lumina datorita conditionarilor impuse de propriile nevoi, atitudini, dorinte. n consecinta, ceea ce managerii trebuie sa faca pentru a evita ca angajatii sa experimenteze un astfel de proces este sa diminueze proportiile la care amenintarile, riscurile la care acestia sunt supusi pot fi vazute. De asemenea, tine tot de manageri sa accentueze ideea ca indiferent de problemele cu care organizatia se
72

confrunta, acele aspecte care conteaza pentru angajati (i.e. stabilitatea si securitatea functiei ocupate, beneficiile materiale, statutul n cadrul orga nizatiei,etc. ) nu vor fi influentate negativ de spectrul schimbarii sau, dimpotriva, vor fi supuse unui proces de transformare cu influente pozitive att pentru individ ct si pentru organizatie.

Comentati proverbul de mai jos lund n calcul procesul perceptiei descris de Brunner: Mai bine sarac si curat, dect bogat si necinstit

Identificati exemple de modalitati de manifestare a a apararii perceptuale n situatiile curente ale relatiilor de munca. n ce masura afecteaza ele relatiile interintra personale si departamentale? n ce masura considerati ca aceste mijloace de aparare perceptuala pot fi evitate?

4.5. Predispozitii de baza n perceptia persoanei


Efectul de ntietate se refera la tendinta unui observator de a avea incredere in indiciile timpurii sau in prima impresie. Exemple Aceasta predispozitii explica de ce multi dintre noi afirmam ca ,,prima impresie conteaza.

Efectul de prospetime sau tendinta unui observator de a avea incredere in cele mai recente indicii sau in ultima impresie. Exemple Efectul de prospetime se poate regasi n cazul acelor manageri care actioneaza sub impulsul momentului atunci cnd sanctioneaza sau recompenseaza comportamnetul unui angajat fara a lua n calcul gradul de consecventa sau inconsecventa a acestuia pe o perioada de timp data.

ncrederea in trasaturile principale , respectiv organizarea perceptiilor in jurul acelor caracteristici personale ale tintei care prezinta interes pentru observator, se refera la acea etapa
73

din cadrul procesului perceptiv al lui Bruner n care observatorul selecteaza informatiile care i sunt familiare. Exemple Spre exemplu, n cadrul unui intrerviu, evaluatorul clasifica tintele n functie de abilitatile cerute de postul scos la concurs si nu n functie de hainele purtate.

Teoria personalitatii implicite sau teoriile personale pe care le au oamenii despre caracteristicile de personalitate care se potrivesc mpreuna sunt de cele mai multe ori sursa cliseelor, stereotipiilor si chiar a discriminarii. Astfel, pe baza acestei predispozitii se pune semnul egalitatii (de multe ori pe baza unei experiente personale mai mult sau mai putin singulare) ntre o anumita profesie, etnie, etc si adjective descriptive.

Exemple Spre exemplu, e posibil ca profesorii sa fie perceputi drept conservatori si implicit intransigenti, contabilii ca lipsiti de umor si automat putin flexibili, blondele ca fiind dotate cu un grad redus de inteligenta si n mod necesar incapabile sa poarte o conversatie,etc.

Proiectia , sau tendinta pe care o au observatorii de a atribui celorlalti propriile gnduri si sentimente reprezinta o alta distorsiune care rezulta n urma procesului perceptiv. Aceasta se poate manifesta fie sub forma exagerarii trasaturilor negative pe care le vedem la ceilalti dar pe care evitam sa recunoastem ca le avem chiar noi, fie n perceptia favorabila a celorlalti datorita unor trasaturi pe care ne mndrim ca le ave m si noi. Exemple Din perspectiva acestei predispozitii perceptive, un manager care si considera subordonatii drept nesinceri e posibil sa proiecteze asupra lor o trasatura de care chiar el nsusi da dovada. De asemenea, n situatia n care supraveghetorii dau vina esecului realizarii obiectivelor impuse pe lipsa de cooperare din partea managerului, e posibil sa eludeze tocmai propria lor incapacitate de a oferi managerului respectiv datele necesare pe baza carora respectivul sa ia deciziile cele mai bune.
74

Un alt exemplu este ngaduinta sau lipsa de ngaduinta cu care un nou venit este privit de manager. n acest caz, respectivul manager l priveste pe noul angajat cu sau fara ngaduinta deoarece la rndul lui a fost privit la fel cnd s-a angajat n compania respectiva.

Stereotipizarea descrie tendinta de a generaliza referitor la oamenii dintr-o categorie sociala si de a ignora variabilitatea lor. Astfel, aceasta predispozitie este de fapt o simplificare a procesului perceptiv, simplificare prin care se accepta doar stimulii familiari si se resping orice alti stimuli care ar putea infirma categoria initiala n acre am ncadrat un individ. Stereotipizarea se poate face pornind de la aspecte nationale (e.g. germanii sunt un popor ordonat, deci orice german este astfel), ocupationale (e.g. profesorii sunt conservatori); e vrsta (e.g. oamenii mai n vrsta sunt mai putin deschisi catre nou); fizice (e.g. oamenii cu par roscat au o personalitate puternica); sociale (e.g. cei acre si schimba des locul de munca nu sunt de ncredere), etc. Efectele stereotipizarii sunt de cele mai multe ori negative, ajungndu-se la discriminare pe baza de gen, rasa, credinte religioase, vrsta, etc. n cazul organizatiilor gasirea celor mai adecvate metode de asigurare a unui management al diversitatii fortei de munca reprezinta o adevarata provocare.

4.6. Atribuirea
Teoria atribuirii a fost dezvoltata de Fritz Heider. Conform acestuia, comportamentul individual este suma factorilor interni (e.g. efort, abilitati) si a factorilor externi (e.g. dificultatea sarcinii, sansa,etc.) priviti prin prisma perceptiei si nu a ceea ce ei reprezinta cu adevarat. Implicit, din punct de vedere al comportamentului organizational ca disciplina, felul n ca re angajatii percep succesul sau esecul ca fiind determinate de abilitatile si efortul propriu sau de sansa are efect imediat asupra felului n care ei se comporta. Din acest motiv, n subcapitolele care urmeaza se va pune accentul asupra a ceea ce nseamna procesul atribuirii, asupra tipurilor de atribuire si a indiciilor pe baza carora acestea sunt identificate. Definitie si implicatii pentru comportamentul organizational Definitia conform careia atribuirea reprezinta Procesul prin care asociem cauze sau motivatii pentru a da o explicatie comportamentului oamenilor subliniaza faptul ca perceptia pe care o
75

avem asupra unei persoane alaturata judecatilor pe care le formulam pe baza acestei perceptii ne determina sa dezvoltam anumite asteptari legate de acea persoana. Prin urmare, scopul teoriei atribuirii este de a ajuta la explicarea diferentelor care apar n opiniile pe care le dezvoltam referitoare la un anumit tip de comportament individual (dar si de grup si organizatie per ansamblu atunci cnd cir cumscriem discutia domeniului descris de disciplina comportament organizational) pornind de la semnificatiile atribuite respectivului comportament. Indici de atribuire La baza procesului de atribuire stau trei tipuri de indici, respectiv indici de consens, indici de consecventa si indici de specificitate care vor fi explicate n cele ce urmeaza. Indicii de consens descriu situatia n care comportamentul unei persoane este in acord cu comportamentul celorlalte persoane din anturajul ei.

Exemple Astfel, anticipnd tipurile de atribuire care vor fi prezentate n subcapitolul urmator, daca un muncitor ntrzie, dar la fel se ntmpla si cu ceilalti colegi ai sai, atunci avem un indice de consens ridicat si, implicit, atribuirea este una situationala. Daca nsa ceilalti colegi nu ntrzie, atunci avem un indice de consens scazut si o atribuire temperamentala.

Indicii de consecventa reflecta consecventa cu care o persoana afiseaza acelasi timp de comportament in prezenta acelorasi stimuli pe o perioada ndelungata.

Exemple Spre exemplu, daca o persoana afiseaza acelasi tip de comportament cnd este expusa aceluiasi tip de stimuli in mod repetat atunci nivelul indicelui de consecventa este unul rid icat, iar atribuirea este una temperamentala.

Indicii de specificitate descriu afisarea unui comportament constant in situatii diferite si in prezenta unor stimuli diferiti. Daca raspunsul comportamental variaza in functie de situatii si de stimuli atunci nivelul de specificitate este unul ridicat.
76

Exemple Spre exemplu, daca un muncitor ntrzie, dar comportamentul este unul neobisnuit, atunci atribuirea este de ordin extern. Daca nsa indiferent de situatii si de stimuli, raspunsul comportamental nu variaza, respectiv muncitorul ntrzie constant, atunci atribuirea este una temperamentala.

Indicii de atribuire si tipurile de atribuire n procesul de atribuire, nivelul scazut sau ridicat de manifestare a indicilor determina tipul de atribuire. Astfel, doua tipuri de atribuire pot fi identificate: atribuirea situationala si atribuirea temperamentala. n cazul atribuirii situationale comportamentul este explicat in functie de o anumita situatie/ mediul din care face parte actorul, respectiv in functie de gradul de dificultate al unei sarcini de lucru sau in functie de noroc.

Atribuire situationala

Indici de consens manifestati la nivel ridicat

Indici de consecventa manifestati la nivel scazut

Indici de specificitate manifestati la nivel ridicat

n cazul atribuirii temperamentale comportamentul este explicat n functie de personalitatea actorului, de efortul depus de acesta, respectiv de abilitatile si competentele sale.

77

Atribuire temperamentala

Indici de consens manifestati la nivel scazut

Indici de consecventa manifestati la nivel ridicat

Indici de specificitate manifestati la nivel scazut

Exemple Daca o colega este promovata pe un post n defavoarea unui coleg, puteti face urmatoarele atribuiri urmnd modelele de mai sus: Daca la locul de munca rezultatele ei au fost mai bune dect ale celorlalti colegi (indice de consens la nivel scazut), a obtinut rezultate ridicate de-a lungul unei perioade ndelungate (indice de consecventa la nivel ridicat), iar rezultatele obtinute au fost ridicate n proiecte diferite (indice de specificitate scazut), putem atunci atribui promovarea ei abilitatilor proprii, deci ajungem la o atribuire temperamentala. Daca nsa rezultatele celorlalti, implicit ale colegului, au fost la fel de rid icate (indice de consens la nivel ridicat ), rezultatele obtinute de-a lungul unei perioade de timp nu au fost la nivel constant (indice de consecventa scazut), iar

respectivele rezultate au variat n functie de proiect (indice de specificitate ridicat), atunci concluzia pe care o putem trage este ca promovarea ei se datoreaza relatiilor sau norocului, deci facem o atribuire situationala.

Lucrati pentru o companie in care majoritatea angajatilor au o vechime mai mare de 20 de ani. De curnd, a fost angajata o absolventa de ASE care a reusit in trei luni sa promoveze pe pozitia de director executiv. Explicati promovarea acesteia att din perspectiva atribuirii de tip situational, cat si a atribuirii de tip temperamental.

78

Erori de atribuire n ncercarea de identificare a cauzelor care stau la baza anumitor comportamente oamenii sunt predispusi unor erori de interpretare. Astfel, doua dintre cel mai des ntlnite sunt eroarea de atribuire fundamentala si tendinta de autofavorizare . Eroarea de atribuire fundamentala reprezinta tendinta de a subestima atribuirile de tip situational si de a le supraestima pe cel de tip comportamental.

Exemple Prin urmare cnd un departament al carui obiect de activitate l constituie vnzarile se confrunta cu o scadere dramatica a cantitatii de obiecte vndute, tendinta este de a da vina pe persoane, pe incapacitatea acestora de a gasi solutii potrivite si nu pe factori externi cum ar fi lipsa de resurse, competitia acerba cu alte companii, etc. De asemenea, rezultatele slabe la nvatatura ale elevilor pot fi atribuite dezinteresului acestora, fara a lua n calcul factori situationali cum ar fi accesibilitatea mediilor de informare, performanta profesorilor, etc.

Tendinta de autofavorizare descrie tendinta de a ne atribui succesele pe baza unor factori interni cum sunt efortul propriu, inteligenta, etc. si de a da vina pe factori externi cum ar fi colegii, companiile, cu care suntem n competitie, lipsa de sansa atunci cnd ne confruntam cu esecuri.

Exemple Spre exemplu, daca la un examen un student obtine nota mare, atunci argumentul pe care l poate dezvolta este am nvatat, de aceea am reusit. Dar daca la un alt examen acelasi student pica, argumentul pe care l -ar putea aduce ar fi A fost profesorul prea exigent.

n concluzie, ntelegerea mecanismelor care stau la baza acestor erori de atribuire ne poate ajuta sa ntelegem mult mai bine de ce un eveniment sau comportament n cadrul unei organizatii este
79

privit si abo rdat din perspective diferite. Cu toate acestea, trebuie amintit faptul ca teoria atribuirii a fost elaborata pe baza unor studii dezvoltate folosind subiecti din SUA si Europa de Vest. Prin urmare, utilizarea teoriei atribuirii n cazul unor tari unde cultura de tip colectivist (a se vedea acceptiunea data acestui tip de cultura de Hofstede n Capitolul 7) predomina, atribuirile sa nu se mai poata face conform paradigmei descrise anterior. Astfel, un studiu efectuat asupra managerilor coreeni a subliniat faptul ca acestia n loc sa recurga la tendinta de autofavorizare siau asumat esecul grupului mergnd pe argumentatia Nu am fost un lider.

Sa ne reamintim... Componentele perceptiei sunt observatorul, tinta si situatia Caracteristicile consecventa. Apararea perceptuala se poate manifesta ca: negare, distorsiunea, schimbarea perceptiei, recunoasterea situatiei neplacute dar si refuzul modificarii perceptiei. La baza procesului de atrib uire stau trei tipuri de indici, respectiv indici de consens, indici de consecventa si indici de specificitate. Nivelul scazut sau ridicat de manifestare a indicilor determina tipul de atribuire: atribuirea situationala si atribuirea temperamentala. Doua dintre cel mai des ntlnite sunt eroarea de atribuire fundamentala si tendinta de autofavorizare. Predispozitiile de baza n perceptia persoanei sunt: Efectul de ntietate Efectul de prospetime ncrederea in trasaturile principale Teoria personalitatii implicite Proiectia Stereotipizarea procesului perceptiv sunt: selectivitatea, stabilitatea,

4.7. Rezumat
Perceptia nu implica n mod necesar o reprezentare fidela, fotografica a realitatii

80

nconjuratoare, ci o redare unica a acesteia filtrata prin intermediul nevoilor, dorintelor, valorilor, experientei observatorului. Apararea perceptuala se refera la ,,Tendinta pe care o are sistemul perceptual de a apara observatorul mpotriva emotiilor neplacute. Apararea perceptuala este cu att mai importanta cu ct ea poate veni sa accentueze un conflict deja existent n cadrul unei organizatii. Efectele stereotipizarii sunt de cele mai multe ori negative, ajungndu-se la discriminare pe baza de gen, rasa, credinte religioase, vrsta, etc. Atribuirea reprezinta Procesul prin care asociem cauze sau motivatii pentru a da o explicatie comportamentului oamenilor. n ncercarea de identificare a cauzelor care stau la baza anumitor comportamente oamenii sunt predispusi unor erori de interpretare.

4.8. Test de evaluare a cunostintelor


1. n ce masura are procesul perceptiei importanta pentru ntelegerea comportamentului organizational ? 2. La ce metode ar putea apela un manager pentru a reduce riscul stereotipizarii n cadrul companiei pe care o conduce? 3. La ce tehnici ar putea managerii recurge pentru a evita erorile de atribuire? 4. Comentati asupra proverbului de mai jos din perspectiva procesului perceptiv, si mai exact din perspectiva proiectiei: nainte de a vedea paiul din ochiul altuia, vezi brna din ochiul tau. 5. n ce masura credeti ca selectia indicilor familiari din cadrul procesului perceptiv poate reprezenta o sursa de probleme n cadrul unei organizatii? 6. De ce credeti ca teoria atribuirii are importanta pentru comportamnetul organizational, asa cum acesta a fost definit n capitolul 1? 7. Care sunt cliseele cele mai frecvente referitoare la indivizii apartinnd altor culturi dect cea din care facem parte (e.g. asiatici, negri, evrei, etc.)? Ce predispozitii de baza se manifesta n cazul utilizarii respectivelor clisee?
81

4.9. Test de autoevaluare


1. Lucrati ca maistru de santier si aveti in subordine trei echipe de muncitori. Trei dintre subordonati absenteaza. Trebuie sa determinati cauza absentei pentru a lua masurile necesare. Aveti deja despre cei trei urmatoarele informatii : Ion absenteaza regulat desi colegii sai de echipa lipsesc foarte rar. Comportamentul sau era identic si la locul de munca anterior. Gheorghe absenteaza regulat, dar la fel se ntmpla si cu colegii sai. Totusi, la locul de munca anterior el nu a lipsit aproape deloc. Vasile absenteaza foarte rar, colegii sai la fel. La vechiul loc de munca situatia era identica. Utiliznd teoria atribuirii, comentati. (adaptat dupa Johns, G. ( 1996): Comportament organizational, Ed. Economica, Bucuresti)

2. n rndurile de mai jos aveti cteva citate legate de felul n care americanii sunt vazuti de reprezentantii altor popoare. Comentati asupra lor din perspectiva componentelor procesului perceptiv (adaptat dupa Steers, R. M; J. Stewart Black (1994) Organizational Behaviour, Harper Collins College Publishers, p.78). Indonezia: n SUA totul trebuie discutat si analizat. Chiar si pentru cel mai mic aspect trebuie sa-ti pui mereu ntrebarea ,,DE CE. Tot punnd aceasta ntrebare ma ia durerea de cap. Etiopia: Americanii sunt foarte expliciti. Pentru ei este fie ,,da, fie ,,nu. Daca ncerci sa vorbesti la figurat vor deveni confuzi. Iran : Prima data cnd l-am auzit pe profesorul meu american spunnd ,, Nu stiu. Trebuie sa ma documentez, am fost socat si m-am ntrebat: ,,De ce mai este profesor daca nu stie ?. n tara mea un profesor da mai curnd un raspuns gresit dect sa-si recunoasca nestiinta.

82

Unitatea de nvatare 5. Dinamica comportamentului interpersonal


Cuprins U5.1. Introducere U5.2. Competentele unitatii de nvatare U5.3. Teoria rolurilor: concepte opera? ionale U5.4. Analiza tranzactionala U5.5. Tipuri de tranzactii U5.6. Rezumat U5.7. Test de evaluare a cunostintelor

grupurilor

din

perspectiva

5.1. Introducere
Studiul comportamentului individual tine de un demers complex datorita interconexiunilor dintre aspecte precum percep tia, nvatarea, motivarea si personalitatea indivizilor care interac tioneaza ntr-un context dat. Astfel, comportamentul la nivel de rela tii interpersonale se poate nscrie ntr- un demers de cooperare la baza caruia se afla ncrederea reciproca, respectul pentru opiniile si ideile celorlalti, preocuparea pentru binele acestora. Pe de alta parte, aceeasi sfera a comportamentului interpersonal poate fi generatoare de conflicte datorita ciocnirilor ntre personalitati puternice,, diferentelor dintre sistemele de valori, conflictelor de interese, ambiguitatii de rol. Denumim tot acest cadru drept dinamica grupurilor din perspectiva

comportame ntului interpersonal, iar citirea acestuia o vom derula cu ajutorul teoriei rolurilor. Aceasta din urma are ca obiectiv de baza investigarea si ntelegerea relatiei individului cu membrii grupurilor carora le apartine n cadrul unei organizari de ordin social sau profesional. n privinta avantajelor din punct de vedere organizational n ceea ce priveste utilizarea analizai tranzactionale si a teoriei rolurilor pentru a ntelege dinamica grupurilor, acestea tin de:

83

1. Dezvoltarea unei gndiri pozitive ca urmare a informarii corecte asupra mecanismelor aflate la baza interac tiunilor si a tehnicilor celor mai potrivite de gestionare a acestora 2. mbunata tirea procesului de comunicare organizationala, a procesului de luare a deciziilor si a rezolvarii problemelor. 3. Dezvoltarea organiza tionala prin: -mentinerea tranzactiilor la nivel adult-adult, daca e posibil -aprobarea initiativelor benefice organizatiei propuse de angajatii care adopta pozitia copilului propriu zis -identificarea si evitarea tranzactiilor ncrucisate

5.2. Competentele unitatii de nvatare


La sfrsitul acestei unitati de nvatare studentii vor fi capabili sa: nteleaga si sa identifice spectrul de roluri sociale si profesionale pe care le ndeplinesc nteleaga consecin tele anumitor concepte operationale referitoare la teoria rolurilor nteleaga si sa identifice tipurile de interactiuni tranzactionale aplice tehnicile potrivite de gestionare a interactiunilor tranzactionale

Durata medie de parcurgere a primei unitati de nvatare este de 3 ore

5.3. Teoria rolurilor: concepte opera tionale


Teoria rolurilor ofera o perspectiva aprofundata asupra motivatiilor care stau la baza comportamentelor individuale. Astfel, prin cunoasterea identitatilor variate pe care fiinta umana trebuie sa si le asume n diverse situatii, se poate ajunge ca la nivel organizatonal sa se explice nu numai cauza comportamentelor deviante, dar si sa se nteleaga o parte din factorii cauzatori de stres, de conflict sau de nentelegeri. Prin urmare, constientizarea complexitatii rolurilor pe care

84

fiinta umana trebuie sa si le asume ca parte a sferelor din care face parte (respectiv, familiala, organizationala, sociala) poate contribui nu numai la ntelegerea comportamentului

organizational, dar si la anticiparea acestuia si la gasirea solutiilor potrivite de actiune n directia dorita de managementul unei organizatii.

Concepte operationale: Setul de roluri Conceptul de set de roluri se refera la toate rolurile pe care un individ si le asuma si le interpreteaza n varii situatii si contexte. Astfel, o persoana se comporta diferit n cadrul familiei comparativ cu grupul de prieteni sau cu angajatii de la firma la care lucreaza. De asemenea, fata de membrii familiei comportamentul difera n func tie de rolul de parinte, copil, nepot, bunic, nepot prin alianta, etc., asa cum comportamentul pe care l afisam fata de prietenii apropiati nu este acelasi cu cel afisat fata de prietenii de la serviciu sau fata de prietenii ocazionali. Definitia rolului Definitia rolului implica asteptarile pe care le au cei aflati n constelatia de roluri de la o persoana la un moment dat. n acest sens, respectivele asteptari pot fi definite din punct de vedere ocupational, cultural sau legal. Spre exemplu, rolul educ atorului sau al preotului n culturile traditionale era foarte binbe definit. De asemenea, rolul doctorului sau al avocatului este conturat nu numai din punct de vedere cultural, dar si din punct de vedere legal. n ceea ce priveste conceptul de defintie de rol, trebuie mentionat faptul ca exista o serie de semne prin care rolul este construit si citit de ceilalti.

Exemple Exemple de astfel de semne sunt: mbracamintea, locul fizic/ distanta care separa doua persoane, ritualurile prin care o persoana marcheaza trecerea de la un rol la altul (spre exemplu, n zilele noastre nu se mai pune un accent att de mare pe ritualul casatoriei ca urmare probabil a diferentei tot mai mici ntre rolul de persoana casatorita si cel de persoana necasatorita). Toate aceste semne au un rol foarte important n construirea asteptarilor si, implicit, n definirea rolului jucat de o persoana la un moment dat.

85

Reflecta ti asupra locului spa tial (la coltul mesei, n apropierea sefului, ct mai departe de sef, etc.) pe care l ocupati n timpul sedintelor. Ce va spune acesta referitor la rolul pe care vi- l autoasumati sau care vi se confera n cadrul organizatiei?

Reflecta ti la o discutie sef-angajat n cadrul organizatiei pentru care lucrati. Cum este pozitionat seful de cele mai multe ori (asezat fata n fata cu angajatul, interpune biroul ntre el si angajat lasndu- l pe angajat sa stea n picioare n timp ce i da sarcini, se aseaza chiar lnga angajat)? Ce va spune acest lucru despre rolul d e lider pe care acesta si- l asuma si despre rolul alocat angajatului?

Ambiguitatea de rol Ambiguitatea de rol poate apare cnd fie un individ nu stie cu exactitate care este rolul sau ntr-o situatie data, fie cnd conceptia pe care o are legata de rolul pe care urmeaza sa l joace difera de cea a persoanelor cu care intra n contact prin intermediul rolului respectiv. Din aceasta perspectiva, fisele posturilor reprezinta o modalitatea prin care se cauta reducerea ambiguitatii de rol, desi ele nu sunt o descriere exhaustiva a rolulului/rolurilor asumate de o persoana n cadrul unei organizatii. Astfel, cele mai ntlnite situatii n care apare ambiguitatea de rol sunt [Handy] : - nesiguranta data de necunoasterea modalitatii de evaluare a perfomantei la locul de munca - nesiguranta data de necunoasterea felului n care se poate promova - nesiguranta data de necunoasterea responsabilitatilor la locul de munca - nesiguranta data de necunoasterea asteptarilor celorlalti n privinta performantelor proprii

V-ati confruntat vreodata cu ambiguitati de rol la serviciu? Care au fost factorii care le-au generat? Cum ar fi putut fi acestea evitate?

Incompatibilitatea rolurilor apare de cele mai multe ori n momentul n care asteptarile celor din jur legate de rolul jucat de un individ nu sunt n concordanta cu felul n care respectivul individ vede respectivul rol.
86

Exemple Spre exemplu, un manager are un stil autoritar deoarece asa vede el rolul pe care trebuie sa- l joace, n timp ce subordonatii sai se asteapta ca respectivul manager sa adopte un rol democrat.

Identificati alte exemple de incompatibilitate de rol.

Conflictul de rol se manifesta n momentul n care ntr-o numita situatie un individ trebuie s ndeplineasca mai multe roluri bine definite din punct de vedere al responsabilitatilor implicate. Exemple Astfel, femeia de cariera poate descoperi ca ntr-o situatie data trebuie sa se conformeze nu numai asteptarilor legate de ceea ce nseamna pozitia profesionala pe care o ocupa, dar si asteptarilor legate de un comportament feminin impus de stereotipiile tipic masculine, precum si celor impuse de rolul de mama sau de sotie. Din cumularea, simultaneitatea acestor roluri ia nastere conflictul de rol, iar acesta nu poate fi rezolvat dect prin ndeplinirea secventiala a respectivelor roluri.

Identificati alte exemple de conflict de rol.

Supraaglomerarea rolurilor nu este identica cu supraaglomerarea sarcinilor. Cea din urma este parte definitorie a unui singur rol, n timp prima se refera de fapt la necesitatea ca o persoana sa joace la un moment dat mai multe roluri dect poate. Reducerea numarului de roluri este una dintre problemele des ntlnite n organizatii si de cele mai m ulte ori neglijate. Astfel, asteptarile de rol ale unui individ pot fi flagrant contrazise de rolurile desemnate de organizatie pentru a fi jucate. Exemple Spre exemplu, la angajare, unui proaspat absolvent de facultate i se p oate da

87

impresia ca va avea un rol extrem de important de jucat n cadrul unei organizatii. n momentul n care nsa i se repartizeaza sarcinile de serviciu, respectivul absolvent descopera ca acestea sunt cu mult sub abilitatile si capacitatile sale, precum si n contradictie cu imaginea initaila prezentata de angajator. De asemenea, n momentul n care se impune delegarea de sarcini datorita numarului prea mare care revin unei singure persoane, cel care ar trebui sa recurga la delegare se poate simti nefolositor ca urmare a acestei reduceri de roluri si implicit perceptia asupra propriei persoane poate avea de suferit. De aici si centralizarea excesiva a deciziilor n unele orgnizatii.

Identificati alte exemple de reducere a numarului de roluri pornind de la experienta dumneavoastra sau a colegilor. Care au fost implicatiile acestui fenomen la nivel de organizatie?

Efectul de halo sau asteptarile generate de roluri si profetia de autorealizare Parte integranta a felului n care procesul perceptiv influenteaza comportamnetul individului att n societate n general, ct si n cadrul unei organizatii n particular este ceea ce specialistii numesc efectul de halo, respectiv evaluarea unui individ din punct de vedere al unei trasaturi sau caracteristici, n defavoarea altor trasaturi . Cauzele care stau la baza acestui fenomen sunt date pe de o parte de tendinta indivizilor de a imprima asupra tintei procesului perceptiv propriile asteptari legate de rolul atribuit ntr-o situatie data, iar pe de alta parte ncercarea acelorasi indivizi de a elimina apectele ambigui asociate unui rol sau unei situatii. Asteptarile legate de rolul/ rolurile pe care o persoana se presupune ca trebuie sa le joace la un moment dat poate genera fie conformarea individului la acestea, fie categorisirea alegerilor facute de respectivul individ drept esecuri sau devieri de la norma sociala sau organizationala (exceptie facnd situatiile n care comportamentul deviant conduce la rezultate pozitive). Astfel, de multe ori individul prefera sa se conformeze asteptarilor generate de rolul/rolurile sale n societate sau organizatie dect sa ncerce sa modifice asteptarile de rol.

88

Exemple Un exemplu de comportament care aplica asteptarile de rol este cel al managerilor care si doresc angajati cu initiativa si care le vor face cunoscute acestora asteptarile lor legate de activitatile pe care cei din urma trebuie sa le desfasoare, dndu-le posibilitatea de a se afirma. De asemenea, daca aceeasi manageri vizeaza o responsabilizare a subordonatilor, i vor trata pe acestia ca si cum ar fi deja responsabili.

Ambiguitatea de rol apare de fiecare data cnd un individ trebuie sa ocupe o noua functie n cadrul unei organizatii, sau de fiecare data cnd paraseste o institutie n favoarea alteia. Din acest punct de vedere, ambiguitatea poate fi redusa prin stabilirea unor asteptari bine delimitate legate de rolul pe care individul trebuie sa- l joace ca parte a noului post. Astfel, printr-o delimitare precisa a structurii din care individul urmeaza a face parte, precum si a regulilor si ndatoririlor personale se asigura un sentiment de siguranta, precum si conformarea persoanei respective la cultura organizationala. Efectul de halo conduce la ceea ce n literat ura de specialitate este numit drept profetia de autorealizare 6 . Conform acesteia, daca asteptarile exprimate n privinta unui copil sunt de natura pozitiva bazndu-se pe ncrederea n capacitatile acestuia, atunci acel copil va reusi ntr-adevar sa obtina rezultate semnificative (profetie de autorealizare pozitiva). Pe de alta parte nsa, asteptarile pot avea si valente negative, acelasi copil putnd la fel de bine sa involueze. Astfel, teza de baza a acestei teorii este ca daca oamenii sunt tratati de semenii lor ca si cum ar fi deja ceea ce semenii lor se asteapta ca ei sa devina, atunci probabilitatea ca acest lucru sa se ntmple este una foarte mare. Daca nsa asteptarile legate de potential sunt foarte mici si exprimate ca atare, este putin probabil ca persoana care constituie obiectul respectivelor profesii sa evolueze. Exista totusi exceptii de la aceasta situatie cnd n ciuda profe tiilor negative din partea celor din jur (manifestatate spre exemplu prin afirma tii de genul ,,nu vei reusi niciodata, ,,nu vei avea succes, ,,vei esua) o persoana sa reuseasca sa contrazica respectivele asteptari si chiar sa aiba succes n ce-si propune (profetie de autorealizare negativa).
6

v. studiile efectuate n aceasta directie de Leonore Jakobson si Robert Rosenthal care demonstreaza ca n domeniul educational rezultatele deosebite ale anumitor elevi nu se datoreaza att timpului alocat de profesor pregatirii acestor elevi, ct interactiunii profesor-elev. 89

Exemple Spre exemplu, daca asteptarile noastre n calitate de manager converg catre ideea ca noul angajat pe care l avem n subordine directa nu este potrivit pentru postul pe care l-a ocupat prin concurs, ne vom comporta ca atare si este foarte probabil ca respectivul angajat sa ajunga sa se comporte de o maniera care sa ne confirme asteptarile.

5.4. Analiza tranzactionala


Dezvoltata de catre Eric Berne ca metoda de psihoterapie, analiza tranzactionala a devenit o teorie tot mai agreata de catre organizatiile care urmaresc pregatirea si dezvoltarea personala a angajatilor deoarece poate explica ntr-o foarte mare masura dinamica relatiilor interpersonale din punct de vedere al personalitatii indivizilor, perceptiilor acestora si al comunicarii care are loc ntre ei. Ipotezele de lucru ale acestei teorii sunt urmatoarele: -toate evenimentele si sentimentele pe care le-am experimentat de-a lungul vietii noastre sunt stocate n memorie si pot fi reactivate de noi evenimente. -la baza personalitatii se afla trei tipuri de euri care se manifesta la nive l comportamental, respectiv prin gesturi, tonul vocii, mimica, etc. Cele trei tipuri de euri identificate de Berne sunt dupa cum urmeaza: Eul copil (C) se manifesta printr-un comportament ce reflecta sentimentele pe care ni le amintim din perioada copilariei si de cele mai multe ori este asociat impulsivitatii, spontaneitatii, comportamentului jucaus. Acesta poate mbraca trei forme: - eul copil propriu zis care iese n evidenta prin efuziunea sentimentelor, prin implicarea n proiecte multiple n acelasi timp, prin centrare asupra sinelui, prin autoindulgenta. - eul copil educat iese n evidenta prin adoptarea unei pozitii negativiste fata de ce se ntmpla. Datorita felului n care a fost educat va asculta instruc tiunile parin tilor, desi acestea nu i fac n mod evident placere. Un astfel de eu este caracterizat de sentimente de frustrare, de rebeliune. - micul profesor caracterizat de intuitie, creativitate, tendinta catre manipulare. Este o persoana cu imaginatie si se foloseste att de acest eu, ct si de cel de adult n stabilirea unor relatii interpersonale bune.

90

Eul adult (A) manifestat printr-un comportament obiectiv, rational, rezonabil, receptiv, deschis, respectuos. Cei care manifesta un eu adult blocheaza izbucnirile eurilor parinte sau copil p rin mentinerea unei atitudini informate n fata evenimentelor.

Eul parinte (P) nvatat din exterior, n cele mai multe cazuri de la proprii parinti si manifestat printr-un comportament de grija fata de cei din jur (parintele grijuliu) sau printr-un comportament autoritar, axat pe dihotomia bine-rau, care solicita din partea celorlalti un comportament n conformitate cu un set de norme, reguli universal recunoscute (parintele autoritar).

Daca analizam interactiunile dintre indivizi concentrndu-ne atentia asupra modului de adresare, felului n care saluta, felului n care se mbraca putem identifica rolul celui pe care l observam, precum si asteptarile si atribuirile de rol adresate celor din jurul tintei aflate sub observatie. n cele ce urmeaza, oferim cteva exemple n acest sens din perspectiva eurilor descrise de Berne si la care un manager poate apela n interactiunea cu angajatii: Eul adult: ,,Cum credeti ca putem creste nivelul vnzarilor n luna care urmeaza? ,,Trimiteti- mi, va rog, registrele cu ultimele ncasari. Eul parinte: ,,Vad ca ai probleme cu rezolvarea acestei sarcini. Da-mi voie sa te ajut. Ar fi trebuit sa completezi acest tabel asa cum ti-am aratat. De cte ori trebuie sa-ti mai explic? Eul copil Ce idee nemaipomenita. S-o punem n aplicare. n marea majoritate a situatiilor de comunicare norma ar trebui sa fie Eu adult- Eu adult, caz n care abordarea unei probleme se face la nivel rational, obiectiv, evitndu-se conflictele la nivel verbal si emotional. Cu toate acestea exista si situatii n care desi interactiunea pare sa aiba la baza aceasta norma, tonul vocii si mimica sa faca trimitere catre un eu parinte sau catre eul copil.

5.5. Tipuri de tranzactii


ncrucisate (P-C/ P-C ) Caracteristici: sunt de scurta durata

91

de regula, se ncearca schimbarea rolului pentru a ajunge la o relatie de tip complementar unul dintre interlocutori poate abandona discutia

Parinte

Parinte

Adult

Adult

Copil

Copil

Exemple Ion trebuie sa participe la o ntlnire importanta, dar ntrzie. Cnd ajunge la serviciu are loc urmatorul dialog ntre el si sef : Sef : Stiai ca trebuie sa ajungi la timp, dar nu ai facut-o. Nu esti bun de nimic. (P-C) Ion : Cum ndrazniti sa-mi vorbiti astfel ? (P -C)

Complementare ( A-A/P-C/ C-P) Caracteristici: -se construiesc pe relatii de reciprocitate - pot continua pe o perioada ndelungata - raporturile stabilite nu sunt neaparat pozitive Tranzactie complementara Adult-Adult interrela tionarea se face apelnd la logica, ratiune este tipul de comunicare ideala n cadrul organiza? iilor implica probabilitate minima de izbucnire a vreunui conflict

92

Parinte

Parinte

Adult

Adult

Copil

Copil

Tranzactie complementara Adult- Parinte -o asemenea relatie nu are durata datorita ostilitatii care poate aparea din partea uneia dintre parti -un exemplu de dezvoltare a unei asemenea relatii poate fi cazul unui manager care si abordeaza angajatii (aici putem vorbi spre exemplu de comportamentul membrilor de sindicat) din perspectiva adultului catre parintele autoritar, n timp ce angajatii continua aceasta rela tie ncercnd sa-si domine seful ca de la parinte la adult.

Parinte

Parinte

Adult

Adult

Copil

Copil

Tranzactie complementara Adult- Copil Aceasta relatie poate fi una functionala daca eul copil ia ipostaza micului profesor care face uz de creativitatea sa pentru rezolvarea sarcinilor. ntr-o asemenea situatie, managerul trebuie sa adopte o atitudine de toleranta fata de un comportament caracterizat amuzament, eludarea regulilor n favoarea creativitatii. Daca rela tia nu este gestionata eficace de catre manager, aceasta poate afecta productivitatea organiza tiei.
93

Parinte

Parinte

Adult

Adult

Copil

Copil

Tranzactie complementara Parinte- Parinte n cazul unei asemenea pozitionari, de obicei eul este cel al parintelui autoritar din ambele parti. Astfel, att managerul, ct si angajatul pot adopta pozitii n care admonestarile, respectarea regulilor, lauda, sanctiunea joaca un rol important. Un exemplu n acest sens poate fi cel al managerului care propune o idee care va fi respinsa de angajati n virtutea faptului ca respectivii considera ca ideea lor este mai buna si trebuie acceptata. Solutionarea acestei tranzactii se poate face prin adoptarea de catre manager a eului parinte grijuliu n vederea realizarii unei comunicari adecvate cu proprii angajati.

Parinte

Parinte

Adult

Adult

Copil

Copil

Tranzactie complementara Parinte- Adult Spre exemplu, seful poate adopta pozitia unui parinte, n timp ce angajatul adopta pozitia adultului. O astfel de rela tie nu poate fi una de durata deoarece eul parintelui nu are o influenta benefica asupra relatiilor cu angajatii.

94

Parinte

Parinte

Adult

Adult

Copil

Copil

Tranzactie complementara Parinte- Copil n acest tip de tranzactie, managerul adopta pozitia parintelui care sfatuieste, recompenseaza sau sanctioneaza. Subordona tii vor reactiona n consecinta, cernd sfatul si sprijinul pentru fiecare sarcina pe care trebuie sa o parcurga. n aceasta situatie, managerul poate se poate simti frustrat deoarece are sentimentul ca personalul din subordinea sa nu este suficient de eficient.

Parinte

Parinte

Adult

Adult

Copil

Copil

Tranzactie complementara Copil - Parinte Un exemplu de astfel de relatie ntre manager si angajati, implica din partea managerului adoptarea pozitiei de copil care cauta sfatul din partea angajatilor. n ceea ce-i priveste pe angajati acestia adopta pozitia de parinte, ridiculizndu-l si vorbind nerespectuos referitor la adresa managerului.

95

Parinte

Parinte

Adult

Adult

Copil

Copil

Tranzactie complementara Copil Adult Situatiile n care managerul adopta pozitia copilului propriu zis si actioneaza dnd fu liber emotiilor, angajatii care se pozitioneaz ca adulti n cadrul relatiei vor avea mari probleme de relationare. Singura solutie viabila este adoptarea altei pozitii de catre manager.

Parinte

Parinte

Adult

Adult

Copil

Copil

Tranzactie complementara Copil Copil O asemenea tranzactie nu este una benefica organiza tiei care, pozitionata ntr-o asemenea rela tie dintre manager si angajati, se poate spune ca nu este condusa. Singura solutie o constituie schimbarea managerului.

96

Parinte

Parinte

Adult

Adult

Copil

Copil

Rezumare a tipurilor de tranzactii si a rezultatelor acestora asupra individului Pozitie Cum te simti Strategii utilizate de celalalt Copil Dominat, inferior Lectii date unui copil; sentimente de rusine, vinovatie, autoaparare Autoritari Speriat Adult Egal Relatie construita pe reciprocitate, pe dezvoltarea armonioasa a conversatiei; daca celalalt schimba raportul o face datorita propriilor puncte slabe, nu din vina ta

Cum ti apar ceilalti Dezaprobarea te face sa te simti Pozitie Cum te simti

Egali Daca este fundamentata, te determina sa-si schimbi comportamnetul, atitudinea Daca nu este fundamentata, ai un comportament nescchimbat, de siguransa si ncredere n sine Adult Egal Pentru sine

Parinte Dominant, superior

Simtul Pentru sine responsabilitatii si pentru ceilalti Cum ti apar ceilalti Cnd trebuie sa spui nu

Neajutorati; Egali mici Te afecteaza Nu te afecteaza

97

Alte roluri jucate n cazul interactiunilor tranzactionale: victima- persecutorul-salvatorul Un alt set de roluri utilizate n interactiunile tranzact ionale sunt date de rolul victimei, al persecutorului i al salvatorului. Redam mai jos modalitatea de raportare la aceste roluri si tehnicile de intercatiune cele mai portrivite.

Tehnici de interactiune n cazul n care relatia dintre interlocutori este una de persecutorvictima/ salvator- victima 1. adoptarea unui comportament de adult prin responsabilizarea celuilalt ? i tratarea sa ca adult Exemple Jocul: da, dar. Maria : Nu stiu ce o sa fac mine. Nu cred ca o sa ma descurc n fata attor oameni. Ion: Lasa, sunt convins ca o sa te descurci. Maria: Da, dar o sa am emotii. Ion: o sa vezi ca o sa le depaseseti. Maria: poate ca ai dreptate, dar gndeste-te ce atenta trebuie sa fiu la ce spun. Ion: nu-ti mai face griji. O sa te decsurci foarte bine. Maria: n fine. Nu-ti face griji. Ti-ai dat toata silinta sa ma ncurajezi. // Nu esti bun de nimic. Pe mine arde camasa si tie putin si pasa. Solutie: Maria: Nu stiu ce o sa fac mine. Nu cred ca o sa ma descurc n fata attor

98

oameni. Ion: Si atunci care crezi ca ar putea fi solutia? 2. Empatie Exemple Jocul: da, dar. Solutie: Maria: Nu stiu ce o sa fac mine. Nu cred ca o sa ma descurc n fata attor oameni. Ion: cred c a te simti foarte speriata? Maria: Asa e. 3. Expunerea intentiilor celuilalt si detasarea de acestea Exemple Jocul: da, dar. Ea: Vai, ce singura ma simt. El: Sunt sigur ca o sa-ti gasesti pe cineva cu care sa-ti petreci timpul.

4. Examinarea punctelor slabe la care celalalt recurge prin rolul pe care l adopta si evitarea rolului pe care acestea l-ar impune (ca exemplu de puncte slabe, tendinta catre un comportament autoritar sau catre unul grijuliu) 5. Abandonarea jocului

n concluzie, analiza tranzactionala poate contribui nu numai la mbunatatirea comunicarii n cadrul unei organizatii, ci si la ntelegerea diverselor situatii sociale prin identificarea rolurilor interpretate de indivizi n cadrul acestora. Din acest motiv, ntelegerea rolurilor pe care noi nsine le jucam poate duce la o ntelegere si la o interactiune mai buna cu cei din juul nostru.

Sa ne reamintim... Teoria rolurilor are la baza conceptele de: Set de roluri Definitia rolului

99

Ambiguitatea de rol Incomptibilitatea rolurilor Conflictul de rol Supraaglomerarea rolurilor Reducerea numarului de roluri

Analiza tranzactionala se bazeaza pe rela tii tranzactionale complementare si ncrucisate. Tranzactiile au la baza trei euri: Eul copil Eul parinte Eul adult

Doar tranzactia adult-adult este cea care aduce cele mai multe beneficii unei organizatii. Tranzactiile mai pot implica si jocuri psihologice n care rolurile sunt cele de victima- salvator-persecutor. Exista o serie de tehnici de contracare a tranzactiilor care implica jocuri psihologice.

5.6. Rezumat
Teoria rolurilor ofera o perspectiva aprofundata asupra motivatiilor care stau la baza comportamentelor individuale. Analiza tranzactionala poate contribui nu numai la mbunatatirea comunicarii n cadrul unei organizatii, ci si la ntelegerea diverselor situatii sociale prin identificarea rolurilor interpretate de indivizi n cadrul acestora. Fiecare individ se pozitioneaza ntr- unul din eurile parinte, copil sau adult n func tie de comportamentul celorla lti, de influentele mediului n care actioneaza, dar si n functie de datul educatiei si al mediului familial.

5.7. Test de evaluare a cunostintelor


1. n ce fel actioneaza globalizarea asupra rolurilor pe care le ndeplineste un individ n societate si n organizatie?

100

2. Ati fost vreodata n situatia de a actiona n functie de asteptarile celorlalti legate de rolul pe care trebuia sa- l jucati ntr-un context dat? Identificati factorii de presiune care au condus la comportamentul respectiv. 3. Comentati urmatoarea afirmatie din perspectiva teoriei rolurilor si a efectului de halo: Munca l nnobileaza pe om. 4. Pornind de la replicile de mai jos identificati eurile care interactioneaza: ntrebare: Mi-ai vazut cheile de la masina? Raspunsuri posibile: a. Habar n-am. Nu le-ai folosit tu ultima data? b. Ce ma tot ntrebi pe mine ? c. Ti-am spus de attea ori sa fii atent unde le arunci! d. Nu-ti aduci aminte ca le pui ntotdeauna n sertarul de la comoda ? e. Cred ca le-am vazut n sertarul de la comoda.

5. Imaginati- va ca seful direct va spune: Ar fi trebuit sa completezi acest tabel asa cum ti-am aratat. De cte ori trebuie sa-ti mai explic? Cum reactionati?

101

Unitatea de nvatare 6. Grupurile si relatiile inter si intra-grupuri


Cuprins U6.1. Introducere U6.2. Obiectivele unitatii de nvatare U6.3. Grupurile din diverse perspective- cteva definitii U6.4. Taxonomia grupurilor U6.5. Aspecte esentiale ale comportamentului grupurilor n cadrul organizatiilor U6.6. Gndirea de grup U6.7. Coeziunea grupului si consecintele acesteia U6.8. Structura echipelor de lucru- modelul Belbin U6.9. Rezumat U6.10. Test de evaluare a cunostintelor U6.11. Tema de control

6.1. Introducere
O func tie importanta a managementului este planificarea. O parte inerenta acesteia este data de stabilirea obiectivelor n functie de resursele disponibile si de alocarea acestora departamentelor si echipelor de lucru. Astfel, la nivel de grup sau echipa, ndeplinirea obiectivelor trebuie realizata de asa maniera nct sa se ajunga la un produs finit n conformitate cu standardele impuse. Din acest motiv, aspecte precum tipurile de grupuri existente ntr-o organizatie, coeziunea acestora, gndirea de grup si modalitatile acesteia de manifestare, tipurile de performanta si solutiile de motivare a echipelor constituite n vederea atingerii performantei dorite, precum si rolurile pe care fiecare le are n echipa sunt factori care trebuie avuti n vedere n momentul abordarii rela tiilor inter si intra grupuri.

6.2. Competentele unitatii de nvatare


La sfrsitul acestei unitati de nvatare studentii vor fi capabili sa: clasifice grupurile existente n cadrul unei organizatii

102

nteleaga care sunt aspectele referitoare la grupuri care au influenta asupra comportamentului organiza tional aplice eficient mijloacele de contracare a coeziunii negative a grupurilor identifice si sa aplice solutii de cre stere a per formantei n cadrul grupurilor sa identifice rolurile pe care membrii unei echipe trebuie sa le ndeplineasca

Durata medie de parcurgere a primei unitati de nvatare este de 3 ore

6.3. Grupurile din diverse perspective - cteva definitii


Referindu-se la semnificatia termenului de grup, Schein (1988) noteaza faptul ca un grup este format dintr- un numar de persoane care interactioneaza si se accepta reciproc n calitate de membri ai aceluiasi grup. Cole (1995:158) la rndul sau dezvolta definitia de mai sus prin diferentierea pe care o realizeaza ntre ceea ce nseamna un grup si o simpla adunare de persoane. Astfel, autorul atrage atentia asupra diferentei majore ntre interactiunile, relatiile stabilite de indivizii care se percep ca fiind membri ai grupului n cazul unui grup adevarat si cei care se vad doar ca indivizi n cadrul unui grup n cazul unei adunari. O analiza a conceptului asa cum acesta apare n literatura de specialitate din domeniul psihologiei si al comportamentului organizational este realizata de R.M. Steers si J.S. Black (1994:242). Asa cum cei doi autori observa, din punct de vedere psihologic un grup exista atta timp ct membrii acestuia se percep ca apartinndu-i. Din perspectiva motivationala (Bass,1960:39), grupurile reprezinta adunari de indivizi pentru care apartenenta la grup este vazuta ca o problema de recompensa, n timp ce din punct de vedere structural McDavid si Harari (1968:237) echivaleaza notiunea de grup cu cea de sistem organizat alcatuit din indivizi care desfasoara o activitate similara reglementata de un set de reguli si norme de comportament prin intermediul careia activitatea indivizilor n cadrul grupurilor poate fi controlata. n cele din urma, pornind de la acceptiunile termenului de grup sintetizate mai sus Steers si Black (1994:243) elaboreaza o definitie proprie conform careia ,,()un grup este dat de un numar de indivizi care accepta un set comun de norme, care se diferentiaza unii de ceilalti prin rolurile pe
103

care le joaca n cadrul grupului si care interactioneaza unii cu ceilalti n vederea atingerii unor scopuri comune () Mullins (2006:262) la rndul sau vine si completeaza cadrul definitoriu pentru ceea ce nseamna un grup prin perspectiva de ansamblu pe care o ofera. Astfel, din punct de vedere al organizatiei din care un grup face parte, acesta reprezinta una din trasaturile comune a ,,tiparelor de lucru instituite n cadrul organizatiei respective. Prin urmare, n afara aspectelor de ordin normativ, a constiintei de grup si a obiectivelor comune urmarite identificate ca trasaturi definitorii pentru grupuri de catre Steers si Black, Mullins considera ca grupurile din cadrul organizatiilor mai pot fi identificate si definite si n functie de urmatoarele aspecte: Definibila apartenenta a indivizilor la grup Interdependenta Capacitatea de a actiona ntr-o maniera unitara

Pornind de la trasaturile definitorii ale grupurilor mentionate mai sus, articolul de fata va continua investigatia n ceea ce priveste tipurile de grupuri care pot fi identificate n cadrul unei organizatii si aspectele esentiale care le definesc din punct de vedere comportamental. Astfel, scopul final al demersului actual este o mai buna ntelegere a rolului si importantei grupurilor n cadrul unei organizatii, precum si punerea bazelor unei investigatii viitoare a tiparelor comunicationale ce se stabilesc n cadrul si n afara grupurilor dintr-o organizatie.

6.4. Taxonomia grupurilor


Taxonomia general acceptata si utilizata cnd se discuta despre grupurile din cadrul unei

organizatii face diferentierea ntre grupuri formale si informale . Totusi, o asemenea clasificare nu este de ajuns daca se are n vedere necesitatea nuantarilor atunci cnd vine vorba de efectuarea unei investigatii de ordin conceptual. n consecinta, n cele ce urmeaza clasificarea grupuri formale-grupuri informale va fi aprofundata prin recursul la literatura de specialitate. n ceea ce priveste grupurile formale , autori cum sunt Steers si Black (1994), Cole (1995), Martin (2001), Mullins (2006) cad unanim de acord ca acestea reprezinta produsul structurii organizationale. Prin urmare, asa cum Mullins (2006:268) subliniaza ,,Grupurile formale iau nastere ca urmare a necesitatii de a atinge anumite obiective organizationale, iar preocuparea lor de baza o reprezinta coordonarea activitatilor din cadrul organizatiei, activitati definitorii pentru aceste grupuri si preluate de acestea n functie de obiectivele, regulile, interactiunile si
104

normele de comportament stabilite de conducere si, mai mult dect att, indivizii din cadrul grupurilor primesc roluri bine definite. Cu toate acestea, abordarea grupurilor formale nu poate fi redusa doar la observatiile de mai sus, mai alea daca avem n vedere organizatiile cu o structura complexa, asa cum este de altfel si cazul organizatiei militare. n aceasta privinta, Martin (2001:169) ofera o tipologie a grupurilor formale n functie de ct de vizibile sunt acestea n cadrul organizatiei, iar aceasta poate fi sintetizata dupa cum urmeaza: Grupuri ierarhice, formate din nivelurile de conducere (cu cele trei sub-diviziuni clasice: directori, directori adjuncti, supraveghetori), personalul de conducere si categoriile de angajati. n cazul acestor grupuri aspecte cum sunt statutul individului n cadrul grupului si al organizatiei, procesul decizional, sarcinile de lucru sunt cele care demarcheaza ivelul ierarhic si formalismul grupului. Grupuri specializate din care se formeaza echipele de lucru si unde nivelul de expertiza este unul ridicat Grupuri profesionale, a caror formare implica reunirea profesionistilor din cadrul organizatiei n funcsie de activitatea desfasurata Referitor la clasificarea de mai sus, Likert (1961) o considera destul de putin relevanta din moment ce, conform lui, organizatiile sunt alcatuite din grupuri si nu din indivizi. Prin urmare, un individ poate apartine mai multor grupuri, data fiind complexitatea activitatilor desfasurate de grupuri n cadrul organizatiilor. Pe baza argumentatiei de mai sus, se impune o analiza mai detaliata a prezentei si activitatilor desfasurate de grupurile informale. Asa cum R.M. Steers si J.S. Black (1994:244) observa, n afara grupurilor formale, interesele comune ale indivizilor, nevoile sociale ale acestora dau nastere n cadrul aceleiasi organizatii unor grupuri informale. n functie de motivul pentru care un grup informal ia nastere acesta poate fi ncadrat fie drept un grup informal bazat pe relatii de prietenie si care are sanse de supravietuire n timp, fie drept un grup de interese care se dizolva o data ce obiectivul comun a fost atins. Indiferent nsa de tipul de grup informal, acesta implica o serie de norme si roluri nescrise pentru membrii grupului care pot juca att un rol pozitiv ct si un rol negativ n momentul n care se iau n calcul performanta si eficienta organizationala.

105

n ceea ce priveste motivele care stau la baza formarii grupurilor informale, acestea sunt enumerate de Lysons (1997) dupa cum urmeaza: Perpetuarea unei culturi informale de grup, respectiv a valorilor, normelor, credintelor care dicteaza acceptarea indivizilor n grup sau respingerea acestora si implicit comportamentul grupului. Mentinerea unui sistem de comunicare paralel celui oficial si prin intermediul caruia informatiile referitoare la politicile si deciziile organizationale cu directa influenta asupra bunastarii individuale sunt diseminate n cazul n care canalele oficale de informare nu le transmit celor direct interesati Controlul social prin excluderea, ostracizarea, ridiculizarea celor care nu se conformeaza regulilor grupului. Resursa de amuzament si interes pe care o constituie grupul informal n calitate de contrapondere a unei slujbe monotone.

6.5. Aspecte esentiale ale comportamentului grupurilor n cadrul organizatiilor


Indifere nt de tipul de grup catre care se poate ndrepta investigatia, exista o serie de aspecte esentiale care trebuie luate n calcul n momentul evaluarii comportamentului grupului respectiv n cadrul organizatiei. n aceasta privinta, Cole (1995:160) enumera si descrie un numar de noua astfel de aspecte, iar acestea sunt dupa cum urmeaza: Marimea grupului cu influenta directa asupra comportamentului acestuia. Astfel, cu ct un grup este mai mare, cu att nivelul de formalism si necesitatea unor canale de comunicare bine delimitate cresc. n plus, n cadrul unor astfel de grupuri sarcinile de lucru primeaza asupra nevoilor individuale. Prin urmare, grupurile mari sunt cele mai predispuse la aparitia unor grupuri informale n comparatie cu grupurile mai mici care au tendinta de a fi mai unite. Scopul urmarit de grup: grupurile de lucru au scopuri bine definite care duc la formularea unor responsabilitati clare. Pot exista si situatii cnd unui grup de lucru i se cere sa se concentreze asupra realizarii unei sarcini pe termen scurt, caz n care se reuneste un grup de specialisti.

106

Tipul de sarcina determinat de scopurile si obiectivele grupului, aceleasi scopuri si obiective determinnd si calitatile necesare membrilor grupului n rezolvarea respectivei sarcini.

Conducerea grupului. Indiferent de ct de bine nchegat este un grup din punct de vedere al spiritului de echipa si al abilitatilor acesta are nevoie de un conducator. Astfel, n cazul grupurilor formale conducatorul este numit si raspunde de rezultatele g rupului. Cu toate acestea, exista posibilitatea ca si alti membri ai aceluiasi grup sa preia la nivel informal functia de conducator si sa contribuie la conducerea, ncurajarea sau rezolvarea conflictelor n cadrul grupului. Totusi, spre deosebire de conducatorii de la nivel informal care nu dau seama de rezultatele finale ale grupului, cei numiti trebuie sa utilizeze ct mai eficient resursele aflate la dispozitia lor n vederea realizarii sarcinii repartizate grupului de catre superiori.

Natura si motivatia membrilor grupului influenteaza n mare masura comportamentul grupului. Astfel, n afara melanjului de ab ilitati, cunostinte si talente din c adrul unui grup, membrii acestuia trebuie sa dea dovada si de loialitate si motivatie n realizarea sarcinilor care revin grupului ca ntreg. n caz contrar grupul nu este capbil sa atinga obiectivele care- i revin.

Coeziunea grupului da nastere unior standarde clare de comportament acceptate de membri dar care pot pune dificultati celor care ncerca modificarea comportamentului respectivului grup.

Normele grupului, respectiv ,, standardele grupului la nivel formal sau informal. Daca normele informale apar din cadrul grupului si sunt sustinute de membrii acestuia, cele formale sunt statuate n politici scrise, proceduri de operare, manuale, anunturi, etc. si pot fi diseminate prin instructiuni verbale prin exemplul propriu oferit de directori si supraveghetori.

Rolurile jucate de membrii grupului. n cazul grupurilor formale acestea sunt determinate de asteptarile exprimate de conducerea organizatiei (i.e. fisa postului), perceptia angajatului asupra slujbei pe care o are de ndeplinit, dar si de asteptarile venite din partea membrilor aceluiasi grup. Pe de alta parte, n cazul grupurilor informale, rolurile asumate sau desemnate individului tin fie de profesionalismul acestuia, fie de personalitatea sa.
107

Mediul extern, respectiv mediul fizic propriu- zis de actiune a grupului sau mediul social-extern care l influenteaza pe primul si implicit are efecte asupra comportamentului grupului n cadrul organizatiei.

6.6. Gndirea de grup


Gndirea de grup (grupthink ) este definita ca o capacitate a grupului de a exercita o presiune care altereaza eficienta mentala, testarea realitatii si judecata morala a componentilor grupurilor de decizie. Acest concept a fost dezvoltat de psihologul Irvin Janis, care a intuit ca radacina lui este o mare coeziune a grupului. n timp, cercetarile au scos la iveala si alti factori de egala importanta care se refera la preocuparea pentru a se obtine aprobarea grupului si izolarea acestuia de alte surse de informare. Cu toate acestea factorul cel mai presant este generat de promovarea unei anumite idei de catre liderul grupului. Autorul cercetarii ofera o lista detaliata asupra simptomelor gndirii de grup[Janis:72]. Iluzia invulnerabilitatii: membrii grupului sunt prea ncrezatori si dispusi sa-si asume mari riscuri, ignornd semnalele evidente de alarma; Rationalizarea: problemelor si contraargumentelor de neignorat li se dau interpretari rationale spre a fi ndepartate; Iluzia moralitatii: deciziile pe care grupul le adopta sunt nu doar percepute ca ntelepte, ci si ca moralmente corecte; Stereotipizarea celor din afara: grupul construieste stereotipuri defavorabile ale celor din afara care sunt tinta deciziilor; Presiune pentru conformitate: membri se preseaza reciproc sa intre n rnd si sa se conformeze vederilor grupului; Autocenzurarea: membrii se conving pe ei nsisi sa evite a da glas unor opinii contrare grupului; Iluzia unanimitatii: membrii considera ca au suportul unanim pentru cursul ales al actiunii; Protectia mentala: unii dintre membrii grupului pot adopta rolul de a pazi grupul de informatii care merg n sens opus deciziilor.

108

Exemple Un exemplu al simptomelor gndiri de grup este oferit de lansarea fatala a navetei Challenger. Un altul este procesul decizional n cazul telescopului Hubble, cnd un lider dominant responsabil cu testarile interne, a izolat echipa de surse externe de informatii. Faptul ca oglinda era defecta, evidentiat prin trei seturi de semnale de alarma nu a fost luat n considerare sau acestora li s-au dat alte explicatii (iluzia invulnerabilitatii si rationalizarea); prin stereotipizarea potentialilor parteneri externi a fost respinsa firma Kodak ca fiind incompetenta sa testeze oglinda; paza si autocenzura au caracterizat comportamentul consultantului care a propus teste la Kodak (acesta a simtit la sfrsit ca nu a protestat destul), el fiind aspru criticat pentru aceasta; iluzia moralitatii ne este oferita prin faptul ca apararea metodei proprii a fost vazuta mai mult teleologica dect tehnica.

Reflectati asupra unor evenimente din cadrul organizatiei n care lucrati si care pot fi explicate din perspectiva gndirii de grup.

6.7. Coeziunea grupului si consecintele acesteia


Coeziunea este unul din elementele structurii grupurilor alaturi de marime, diversitate, norme, roluri si statute ale membrilor. Coeziunea reprezinta gradul de atractivitate al grupului pentru membri sai. Aceasta caracteristica a grupului este influentata de o serie de factori [Cole:95] cum ar fi: Similaritatea sarcinilor de lucru pentru atingerea obiectivelor grupului; Sistemul de munca: interdependenta sau independenta n munca influenteaza diferit coeziunea; Apropierea fizica; Marimea grupului: coeziunea este mai usor de atins n grupurile mici de lucru; Inteligenta emotionala a liderului: cu ct aceasta este mai ridicata cu att coeziunea ndreptata spre performanta va fi mai usor de atins; Gradul de asumare a obiectivelor de catre membrii grupului;

109

Gradul de motivarea pentru lucrul mpreuna a membrilor grupului; Perspectiva amenintarii si/sau competitiei: acestea cresc gradul de coeziune ntre membrii grupului; Succesul sau esecul influenteaza diferit coeziunea: succesul aduna oamenii, iar esecul i mprastie; Diversitatea membrilor grupului: grupurile omogene tind sa fie mai coezive; Duritatea initierii: cu ct dificultatea accederii ntr-un grup este mai mare cu att coeziunea creste.

Pe baza acestor considerente se poate concluziona ca gradul de coeziune al grupului are consecinte n ceea ce priveste dinamica participarii la activitatea grupului, conformarea la normele si valorile grupului, precum si succesul viitor al grupului si transformarea acestuia n echipa de lucru performanta. Importanta coeziunii pentru performanta grupului a. Modelul echilibrului ntrerupt al grupurilor este un model al dezvoltarii grupurilor ce descrie modul n care grupurile care au termene de realizare a obiectivelor si sarcinilor anterior stabilite sunt afectate att de prima ntlnire a membrilor ct si de momentul de tranzitie (cruciala) din punctul de mijloc.[Johns]
Performanta Tranzitie de mijloc reusita

Tranzitie de mijloc nereusita

Faza 1 - progrese mici

Faza 2 preocuparea pentru finalizare

Prima ntlnire Figura 1. Echilibrul ntrerupt

Punctul de mijloc

Termenul proiectului

Grupul are de rezolvat o sarcina cu un termen strict de finalizare. Prima ntlnire este critica, ntruct acum se va stabilii modul de actiune. n prima faza a proiectului progresele sunt reduse
110

n ceea ce priveste finalizarea. De aceea, se simte nevoia unei schimbari deoarece tactica adoptata pna acum nu este una fructuoasa sau benefica. Exista grupuri care trec la schimbare si astfel, pe baza unei tranzitii de mijloc reusite, va obtine un nivel ridicat de performanta. n cazul unei tranzitii de mijloc nereusita performanta va avea acelasi nivel ca la nceputul proiectului. Faza a doua a proiectului, caracterizata prin goana dupa finalizarea sarcinii va pune n evidenta, n functie de tranzitia de mijloc, doua grupuri diferite: unul coeziv, care stie ce trebuie sa faca si un al doilea confuz, lipsit de claritate si de coordonare. n vederea eliminarii sau contracararii greutatilor si problemelor care apar n dinamica grupurilor implicate n solutionarea un proiect la o data dinainte stabilita s-au elaborat cteva recomandari folositoare: - este necesara pregatirea cu grija a primei ntlniri dintre membri grupului deoarece aceasta va avea o influenta covrsitoare; - nu pot apare progrese extraordinare dupa o perioada att de scurta de lucru mpreuna, deoarece gradul de coeziune al grupului este nca scazut; - tranzitia din punctul de mijloc trebuie condusa cu grija; evaluarea punctelor slabe si tari este necesara, astfel nct: - sa fie clarificate toate ntrebarile cu cel care a ncredintat sarcina, - sa existe o schimbare fundamentala a modului de abordare a activitatii, - sa dispara ideea ca problemele esentiale se vor rezolva de la sine n faza a doua a proiectului; - trebuie sa existe resurse adecvate pentru ducerea la ndeplinire a programului din faza a doua; - data finalizarii proiectului trebuie pastrata cu orice pret; amnarea acesteia va dauna tranzitiei din punctul de mijloc. Consecintele coeziunii. Modelul P-4 La o prima vedere se poate crede ca gradul nalt de coeziune al unui grup influenteaza benefic rezultatele n munca. Cercetarile n domeniul comportamentului organizational [Steers, Black : 94] au scos n evidenta patru situatii ale nivelului de performanta n functie de gradul de coeziune si acceptarea obiectivelor organizationale de catre membrii grupului. Acestea se pot reprezenta grafic si detalia dupa cum urmeaza [Morris:01]:

111

Gradul de coeziune al grupului Scazut Performanta moderata P2 Membrii activitatea sefului Ridicat Membrii cu performanta scazuta sunt ajutati sau dispretuiti Gradul de acceptare a obiectivelor Performanta scazuta P3 Membrii sarcinile sefului conducatorului Scazut Cei cu cele mai slabe rezultate sunt tratati cu indiferenta sau chiar cu respect Conducatorii si sefii grupului n si Performanta scazuta P4 Membrii grupului sunt Membrii sunt admirati Seful este considerat purtatorul de cuvnt performanti grupului n si Ridicat Performanta nalta - P1 Membrii se plac si doresc sa lucreze mpreuna Fiecare membru este mndru de apartenenta la grup Exista totusi mici conflicte, rezolvabile pe cale amiabila Exista cooperare deplina ntre membrii grupului Procesele de grup sunt stabile

desfasoara foarte bine absenta

ndeplinesc cu greutate absenta sau

indiferenti unul cu celalalt Nu exista mndrie de grup Conflictul ntre membri este

vizibil iar tensiunea pluteste n aer Cooperarea si colaborarea este impusa Relatiile de grup sunt n declin

grupului sunt considerati ca neapartinnd grupului

Figura 6. Coeziunea grupului, acceptarea obiectivelor si performanta n munca

112

n acest context, sunt recomandate si cteva masuri de urmat de catre lideri n vederea trecerii de la grupul de tip P4 la cel de tip P1. Cum sa obtii mai mult de la un grup de tip P4: Fa contracte diferite cu fiecare membru al grupului; Creeaza subgrupe si obliga-le sa concureze ntre el; Pastreaza o disciplina individualizata si personala pentru fiecare membru; Izoleaza oamenii-problema; Creeaza comunicarea de tip roata cu tine n centru; Protejeaza noii membrii de influenta grupului.

Cum sa obtii mai mult de la un grup de tip P3: Creeaza o atmosfera de comunicare deschisa; Fii un model de performanta; Identifica o amenintare sau un inamic comun; Identifica si izoleaza membri cu comportamente deviante.

Cum sa obtii mai mult de la un grup de tip P2: Stabileste sarcini n functie de preferinte; Trateaza grupul ca pe o ech ipa; Ofera grupului experienta succesului mpartasit; Identifica o amenintare sau un inamic comun; Daca membrii persista n comportamente deviante, izoleaza-i

Cum sa obtii mai mult de la un grup de tip P1: Cnd apar probleme, deleaga competenta rezolvarii acestora catre membrii grupului; Foloseste diferite modalitati de instruire pentru membrii grupului; ncurajeaza interactiunea ntre membri; Nu crea subgrupe.

113

c. Chiulul social Un aspect negativ al gradului scazut de coeziune ntr-un grup l reprezinta chiulul social [Martin:01] nteles ca acea forma de sustragere a indivizilor de la ndeplinirea n comun a sarcinilor grupului n sensul depunerii unei cantitati egale de energie pentru rezolvarea acestora. Chiulul social mai poate fi definit si ca o tend inta de evitare a efortului fizic sau intelectual cnd se realizeaza o sarcina. Cteva cai de contracarare a chiulului social se impun a fi prezentate: activitatea individuala sa fie ct mai vizibila; mentinerea grupului la dimensiuni reduse, iar n cadrul acestei masuri pot fi adaugate: - afisarea nivelelor de performanta; - prezentarea individuala a realizarilor; munca trebuie sa fie interesanta; cresterea sentimentului de indispensabilitate prin folosirea persoanelor cu diferite abilitati si calificari; cresterea nivelului de feed-back referitor la performanta prin care se pot ncuraja participantii sa actioneze mpreuna; rasplatirea performantelor grupului ca ntreg.

Cresterea coeziunii pozitive Una din modalitatile de crestere a coeziunii grupului cu implicatii pozitive asupra performantei este procesul de team-building. Pe scurt, crearea unei echipe performante (att eficace ct si eficienta) presupune atingerea anumitor aspecte 7 : Ascultarea. Membrii grupului trebuie sa nvete sa fie cu adevarat atenti la ceea ce spune fiecare coleg, permitnd fiecaruia sa si exprime parerea. Exista multe situatii cnd ntrun grup de lucru, datorita vorbitorilor dominanti, unii colegi nu au ocazia sa se exprime si astfel se pierd puncte de vedere utile. Planificarea. Multe din actiunile demarate fara o planificare prealabila realista esueaza. Comunicarea. Legata de ascultare, comunicarea trebuie sa aiba un dublu sens pentru ca toate intentiile, proiectele si planurile sa fie bine ntelese de toti membrii grupului. Existenta unei comunicarii deschise, oneste si productive conduce la cresterea gradului de coeziune al grupului cu rezultate pozitive.
7

Dan Borcea - De ce team building? www.cariereonline.ro / 25.09.2003 114

Participarea. Prin ncurajarea participarii fiecaruia la realizarea sarcinii se evita chiulul social si se creste coeziunea. Participarea trebuie construita pe punctele tari ale coechipierilor, pe ntelegerea slabiciunilor membrilor grupului, pe acceptarea si valorificarea diferitelor stiluri si maniere de abordare ale problemele.

Cooperarea. Cererea si primirea ajutorului la nevoie dovedeste cresterea gradului de ncredere ntre membrii unui grup, lucru ce se construieste pe baza respectului reciproc. ncurajarile reciproce contribuie de asemenea la cresterea influentei pozitive a coeziunii asupra performantei grupului.

Rolurile . Cunoasterea locului si rolului n cadrul grupului de catre fiecare membru sunt esentiale pentru atingerea obiectivelor. Un rol important n definirea si urmarirea respectarii acestora l are liderul care prin stilul sau poate genera coeziune pozitiva sau destramare ori coeziune ndreptata mpotriva performantei.

Obiectivele . mpartasirea de catre toti membrii grupului a obiectivelor, prezenta valorilor comune ntre membri care i ajuta la atingerea acestora sunt aspecte care conduc la cresterea coeziunii.

Procesul de team building ca o forma de training, urmareste rezolvarea problemelor prin cooperare, comunicare eficienta, luarea deciziilor n comun, implicare individuala si colectiva, dezvoltarea ncrederii reciproce, ntelegerea si valorificarea diferentelor dintre oameni, planificarea si alocarea resurselor de comun acord si ajutor reciproc. Unii expertii considera ca toate acestea nu se pot realiza la locul de munca, deoarece scopul muncii la birou sau n atelier este produsul, mult mai important dect modul de realizare al acestuia. Pe de alta parte, noile cercetari n domeniul inteligentei emotionale au scos n evidenta importanta folosirii locului si a timpului de munca pentru cresterea inteligentei emotionale a liderilor care va conduce la realizarea echipelor de munca performante [Goleman :05].

6.8. Structura echipelor de lucru- modelul Belbin


Pe durata a noua ani de zile, psihologul britanic Meredith Belbin impreuna cu echipa sa de cercetatori au studiat comportamentul managerilor din lumea intreaga si activitatea echipelor de munca. S-a incercat astfel gasirea unui sistem coerent si cu aplicabilitate care sa explice comportamentul individual in cadrul unei echipe si contributia sa la succesul acesteia. Rezultatele acestui demers consta in noua modele comportamentale numite roluri de echipa,
115

grupate astfel: roluri orientate spre conducere (leading), roluri orientate spre actiune (acting), roluri cerebrale (thinking), roluri orientate spre oameni (socializing). Pe scurt, caracteristicile fiecarui rol sunt urmatoarele: Tipologii Rolul n echipa Belbin Coordonatorul (Co-ordinator). Controleaza modul in care echipa nainteaza spre ndeplinirea obiectivelor, stie care sunt punctele forte si punctele slabe ale echipei si se asigura ca este valorificat potentialul fiecarui membru. Bun conducator, stie sa Leading delege eficient, insa poate fi socotit ca manipulativ. Cel care formeaza (Shaper). Gaseste modalitatile prin care sa fie canalizate eforturile echipei, atrage atentia asupra obiective lor si prioritatilor si impune o anumita imagine a echipei. Este provocator, rezistent la stres, stie sa depaseasca obstacole, insa poate rani sentimente. Cel care implementeaza (Implementer). Transforma idei si concepte in actiuni practice, duce la bun sfarsit planurile. Bun organizator, stie sa planifice, dar este relativ inflexibil, nu agreeaza noul. Doing Cel care finalizeaza (Completer Finisher). Este cel care se asigura ca echipa este cat se poate de bine ferita de greseli, cauta permanent aspectele care necesita atentie sporita si mentine activismul echipei. Responsabil cu tratarea erorilor si cu controlul de calitate, are tendinta de a munci prea mult si de a respinge noutatea. Evaluatorul (Monitor Evaluator). Analizeaza probleme, evalu eaza solutiile astfel incat echipa sa ia cele mai bune decizii. Analitic, rational, nu se entuziasmeaza si nu stie sa motiveze. Creatorul (Plant). Avanseaza idei si strategii, are viziune de ansamblu si poate Thinking descoperi solutii neobisnuite. Inventiv, rezolva probleme dificile, dar ignora detaliile, nu comunica eficient. Specialistul (Specialist). Furnizeaza informatii tehnice, intr-o discutie se afla pe pozitia profesionistului. Isi aduce contributiile intr- un domeniu restrans de activitate, foarte specializat. Socializing Cel care cauta resurse (Resource Investigator). Exploreaza idei, posibilitati,
116

resurse in afara grupului, creeaza un sistem de contacte si relatii, bun negociator. Optimist, isi poate pierde din entuziasm prea repede. Lucratorul in echipa (Team Worker). Bun camarad, faciliteaza comunicarea si hraneste spiritul de echipa. Stie sa rezolve conflicte, incapabil sa ia decizii rapide.

Eficienta unei echipe depinde nu numai de performanta individuala a membrilor sai, ci si de calitatea interactiunii dintre acestia. Modelul propus de M. Belbin ajuta la depistarea punctelor forte si a punctelor slabe individuale si la descoperirea combinatiei optime a membrilor intr-o echipa, a combinatiei care duce spre succes. In plus, el poate fi utilizat si in procesul de planificare a carierei. Echipa n echilibru Echipa lucreaza mai bine cnd exista un echilibru ntre rolurile primare, cnd fiecare si cunoaste rolul, cnd membri echipei se bazeaza pe punctele lor tari si cauta sa si gestioneze punctele slabe. De aceea se considera ca echipa este echilibrata cnd: o Un Coordonator (Co-ordinator) sau Formator (Shaper) (dar nu amndoi) este n pozitia de lider. o Un Creator (Plant) este folosit pentru stimularea ideilor. o Un Evaluator (Monitor Evaluator) este folosit pentru a mentine corectitudinea si claritatea activitatii. o Exista unul sau mai multi: membrii care implementeaza (Implementer) , lucratori n echipa (Team worker), cautatori de resurse (Resource investigator) sau finalizatori (Completer/finisher) pentru ca sarcinile sa fie duse la ndeplinire.

Grupurilen cadrul unei organizatii pot fi formale sau informale Grupurile formale pot fi Grupuri ierarhice, Grupuri specializate Grupuri profesionale

Grupurile informale pot fi alcatuite pe relatii de prietenie sau ca grupuri de interese

117

Motivele care stau la baza formarii grupurilor informale tin de : Perpetuarea unei culturi informale de grup Mentinerea unui sistem de comunicare paralel celui oficial Controlul social Resursa de amuzament si interes

Exista patru situatii ale nivelului de performanta n functie de gradul de coeziune si acceptarea obiectivelor organizationale de catre membrii grupului, precum si o serie de masuri de urmat de catre lideri n vederea trecerii de la grupul de tip P4 la cel de tip P1.

Un aspect negativ al gradului scazut de coeziune ntr-un grup l reprezinta chiulul social Una din modalitatile de crestere a coeziunii grupului cu implicatii pozitive asupra performantei este procesul de team-building. Modelul Belbin propune noua modele comportamentale numite roluri de echipa, grupate astfel: roluri orientate spre conducere (leading), roluri orientate spre actiune (acting), roluri cerebrale (thinking), roluri orientate spre oameni (socializing).

6.9. Rezumat
Taxonomia general acceptata si utilizata cnd se discuta despre grupurile din cadrul unei organizatii face diferentierea ntre grupuri formale si informale Indiferent de tipul de grup catre care se poate ndrepta investigatia, exista o serie de aspecte esentiale care trebuie luate n calcul n momentul evaluarii

comportamentului grupului respectiv n cadrul organizatiei. Gndirea de grup (grupthink ) este definita ca o capacitate a grupului de a exercita o presiune care altereaza eficienta mentala, testarea realitatii si judecata morala a componentilor grupurilor de decizie. Coeziunea reprezinta gradul de atractivitate al grupului pentru membri sai.
118

Gradul de coeziune al grupului are consecinte n ceea ce priveste dinamica participarii la activitatea grupului, conformarea la normele si valorile grupului, precum si succesul viitor al grupului si transformarea acestuia n echipa de lucru performanta. Eficienta unei echipe depinde nu numai de performanta individuala a membrilor sai, ci si de calitatea interactiunii dintre acestia. Cunoasterea tipologiei grupurilor din cadrul unei organizatii, a motivelor care stau la baza alegerii indivizilor de a se alatura sau nu unui grup, sau de a migra catre un altul, a aspectelor esentiale care pot ajuta la evaluarea comportamentului unui grup si implicit a performantelor acestuia reprezinta aspecte importante ale activitatii unui manager.

6.10. Test de evaluare a cunostintelor


1. n ce masura considerati ca diferentierea de ordin conceptual ntre grupul formal si cel informal va ajuta n investigarea comportamentului grupurilor n cadrul unei organizatii? 2. Credeti ca un manager poate fi condus de catre proprii subordonati fara sa realizeze acest lucru? Argumentati. 3. Care este rolul grupurilor informale n cadrul unei organizatii? Credeti ca un manager ar trebui sa mpiedice formarea unor astfel de grupuri? Argumentati. 4. Discutati urmatoarea afirmatie argumentndu-va raspunsurile: Echipa de lucru nu poate fi considerata drept un grup unitar. 5. Ce relevanta au rolurile descrise de Belbin pentru activitatea unei echipe? 6. Identificati implicatiile modelului Belbin pentru recrutarea, selectia, pregatirea si dezvoltarea carierei resurselor umane n organizatii. 7. Ce este coeziunea de grup? Credeti ca exista vreo legatura ntre coeziunea de grup si conformitatea n cadrul grupului?

119

6.11. Tema de control


PRINCIPIILE LUCRULUI IN ECHIPA 1. Gnditi-va la o experienta recenta pe care ati avut-o privind munca n echipa, un proiect de curs sau o alta activitate n comun. Cum a operat grupul? Ct de eficient a fost acesta n atingerea obiectivelor? Raspunsul la aceste ntrebari poate fi aflat si daca veti completa rubricile din tabelul de mai jos. Principiile unei echipe eficiente sunt: o Diseminarea informatiilor o Ascultarea activa o Implicarea activa a tuturor membrilor o Ajutor si recunoastere pentru munca depusa o Diversitatea oamenilor si ideilor o ncredere n membri echipei o Distribuirea echitabila a muncii o Altele:

Principiile

Cum

au

fost Care au fost Ce/cum

ar Ce/cum

ar

listate mai sus puse n practica factorii (n ordinea de catre au

care trebui sa faca

trebui sa faca

actionat un membru al un membru al echipei aceste principii fie aplicate? ca echipei ca sa puna n

importantei lor)

ntreaga echipa mpotriva (ierarhizati- le acestor

de la 10 cea principii? mai mare nota la 1)

sa practica aceste principii momentul formarii unei n

noi echipe? 1 2

120

3 4 5 6 7 8 9 2. Considerati ca faceti parte dintr-o echipa orizontala, cu fiecare membru dintr-un departament sau structura diferita. Cum se vor schimba raspunsurile la ntrebarile din ultimele trei coloane? 3. Considerati ca faceti parte dintr-o echipa multinationala, cu fiecare membru dintr-o tara diferita. Cum se vor schimba raspunsurile la ntrebarile din ultimele trei coloane?

Criterii de evaluare: ntrebarea 1 1. ierarhizare principii (0,50 pct.) 2. evaluare principii pe scara de la 10 la 1 (0,50 pct.) 3. identificarea a cel putin 2 factori/principiu (2 pct) 4. identificarea de strategii de aplicare a principiilor pt echipe deja formate (1 pct) 5. identificarea de strategii de aplicare a principiilor pt echipe n curs de formate (1 pct) ntrebarea 2: 3 pct (1 pct/coloana; 0,01 pctx 1 principiu) ntrebarea 3: 2 pctxcomparatie cu raspunsurile date la ntrebarea 2

121

Unitatea de nvatare 7. Modele teoretice ale culturii organizationale


Cuprins U7.1. Introducere U7.2. Competentele unitatii de nvatare U7.3. Cultura organizationala: definitie si importanta U7.4. Modelul Charles Handy U7.5. Modelul Deal& Kennedy U7.6. Cultura na tionala- cultura organiza tionala: modele teoretice U7.7. Rezumat U7.8. Test de evaluare a cunostintelor

7.1. Introducere
Conceptul de cultura organizationala ncepe sa-si puna amprenta la modul evident asupra gndirii manageriale n anii 70, 80. Cu toate acestea, termenul de cultura organizationala nu are o definitie general valabila. Prin urmare, referirea la acesta se face de cele mai multe ori prin asimilarea lui structurii organizationale si regulilor inerente acesteia, valorilor, normelor sau ,,climatului specifice unei organizatii. De asemenea, exceptnd continentul european si America de Nord, conceptul de cultura organizationala este aproape invariabil asociat de manageri eforturilor de a asigura loialitatea propriilor angajatilor. Astfel, n ciuda definitiei operationale oferite de Deal & Kennedy conform careia cultura organizationala este data de modul particularizat de desfasurare a activitatilor ntr-o organizatie (,,the way we do things around here [Deal&Kennedy 88] ) nu exista o perspectiva comuna, convergenta asupra dimensiunilor de analiza a conceptului propriu zis. n consecinta, n subcapitolul de fata vom ncerca o trecere n revista a

principalelor definitii ale conceptului de cultura organizationala, a nivelelor de analiza pe care se centreaza marea majoritate a literaturii din domeniu. Pornind de la acestea vom ncerca sa identificam n ce consta importanta si relevanta abordarii conceptului de cultura organizationala pentru disciplina comportament

organizational.
122

7.2. Competentele unitatii de nvatare


La sfrsitul acestei unitati de nvatare studentii vor fi capabili sa: nteleaga si sa explice dimensiunile si variabilele ce definesc cultura organizationala; explice importanta culturii organizationale pentru o organizatie pornind de la nivelele de analiza si de la subculturile identificate; sa identifice noile provocari de ordin cultural cu care se confrunta organizatiile contemporane identifice tipurile de cultura conform modelelor Handy si Deal& Kennedy descrie tipurile de cultura conform modelelor Handy si Deal& Kennedy opereze conceptele aferente modelelor descrise descrie tipurile de cultura nationala care pot influenta cultura organizationala

Durata medie de parcurgere a unitatii de nvatare este de 3 ore.

7.3. Cultura organizationala: definitie si importanta


Numarul mare de acceptiuni pe care conceptul de cultura organizationala le-a cunoscut de-a lungul timpului (164 conform unui studiu realizat de Kroeber & Kluckhohn n 1952] i-a condus pe unii cercetatori [Kraut 75] sa- l dezavueze pe considerentul unor particularitati att de variate si contradictorii care fac imposibila investigarea lui la nivel academic. Cu toate acestea, n ciuda aspectelor problematice pe care le ridica, cultura organizationala n calitate de construct teoretic faciliteaza ntelegerea mecanismelor comportamentale la nivel de individ, grup si organizatie pentru orice manager sau cercetator preocupat de asemenea aspecte. Mai mult dect att, interesul tot mai crescut acordat acestui domeniu a marcat trecerea de la o cercetare de ordin cantitativ viznd aspectele de suprafata de ordin functional si tehnic ale managementului general la una de ordin calitativ orientata catre aspectele profunde legate de simbolismul si relatiile interpersonale caracteristice vietii organizationale.
123

n continuarea argumentarii asupra importantei ntelegerii conceptului de comportament organizational trebuie sa subliniem si tendintele recente de identificare si consolidare a unei culturi organizationale care sa promoveze si sa faciliteze aliantele, parteneriatele, managementul cunoasterii, diversitatea, integritatea si responsabilitatea la nivel organizaational. Ca atare, n cele ce urmeaza vom ncerca sa retinem cteva definitii care ne pot ajuta n delimitarea unor dimensiuni comune si care sa se preteze la o investigatie de ordin practic a respectivului concept. Una dintre definitiile cele mai vechi ale culturii organizationale [Jacques 52] o asimileaza unor tipare cognitive si actionale specifice unei organizatii, tipare n care membrii acesteia trebuie sa se ncadreze ntr-o masura mai mare sau mai mica si pe care noii veniti trebuie sa le accepte si sa le adopte n vederea integrarii. n consecinta, presupunerea de la care cercetatorul porneste este aceea ca orice individ care intra ntr-o organizatie fie aduce cu sine un bagaj cultural care se pliaza pe cerintele si profilul institutiei n care se angajeaza, fie va achizitiona acest bagaj de cunostinte de ordin cultural prin activitati de pregatire sau prin socializare.

Exemple Odata cu nfiintarea de firme japoneze n Marea Britanie s-a recurs la o serie de actiuni de socializare sau de integrare a angajatilor n vederea reducerii fluctuatiei mari de personal, a cresterii gradului de empatie dintre managerii japonezi si forta de munca locala puternic influentat de diferentele de limba si de ordin cultural. Astfel, pentru a le da sentimentul apartenentei si integrarii n cadrul companiei, managerii de la Toyota au decis sa se refere la proprii angajati drept ,,membri ai companiei si au desfasurat activitati centrate pe lucrul n echipa si pe implicarea angajatilor n deciziile importante prin intermediul sedintelor si briefingurilor care vizau rezolvarea problemelor cu care se confruntau. n felul acesta, respectivii angajati erau ,,culturalizati si reuseau sa se integreze prin asimilarea metodelor de lucru specifice companiei japoneze.

124

Referindu-va la organizatia din care faceti parte n momentul de fata sau la o organizatie din care ati facut parte raspundeti urmatoarelor ntrebari: n ce fel s-a desfasurat procesul de ,, culturalizare n ceea ce priveste practicile si metodele din organizatie ? Considerati ca ,, bagajul cultural cu care ati venit n organizatia respectiva este n consonanta cu caracteristicile culturii organizationale?

Kilman [85] considera ca ideologiile, filozofia, valorile, credintele, presup unerile de baza, atitudinile, asteptarile si normele organizationale reprezinta un tot definitoriu pentru cultura organizationala. Deal& Kennedy [88] asociaza conceptul stilului de leadership si simbolurilor utilizate n cadrul unei organizatii n vederea obtinerii si mentinerii loialitatii angajatilor. O perspectiva mai ampla asupra conceptului de cultura organizationala o ofera Schein [85] prin definirea acesteia drept un tipar de presupuneri de baza comun acceptate, internalizate de catre grupurile din organizatie n cadrul proceselor de adaptare la cerintele din exterior si la cele de integrare interna si care, odata validate drept functionale, sunt transmise mai departe noilor veniti ca modele de perceptie, gndire si exprimare. Acelasi cercetator d i entifica o serie de dimensiuni caracteristice culturii organizationale dupa cum urmeaza: Tipare comportamentale manifestate la nivel vizibil prin ceremoniile si ritualurile de integrare a noilor veniti, prin tipare de limbaj caracteristice grupurilor de l ucru sau/si de socializare si ritualuri comportamentale prin care indivizii si declina apartenenta la grup sau n cadrul organizatiei. Valori dominante manifestate si promovate de catre grupuri si organizatii. Exemple Spre exemplu, valorile promovate de Duke Corporate Education (Duke CE) sunt: creativitatea, orientarea catre comunitate si client, profitabilitatea. n cazul IBM, valorile de baza sunt dedicarea fata de succesul clientului, inovatia si ncrederea si responsabilitatea personala. Valorile promovate de General Motors tin de integritate, respect si responsabilitate.
125

Identificati o organizatie pentru care ati dori sa lucrati si descrieti valorile pe care le promoveaza. n ce masura va regasiti n valorile respective? Norme comportamentale pe care toti membrii unui grup trebuie sa le respecte implicit. Acestea sunt de cele mai multe ori nescrise si adoptate la nivel informal.

Exemple Spre exemplu, multe din magazinele cu amanuntul impun angajasilor proprii anumite standarde legate de contactul vizual cu clientii, vocabularul folosit.

Analizati normele comportamentale din punct de vedere a limbajului non- verbal (zmbet, contact vizual) si verbal (formule de ntmpinare sau ape lare a clientilor) evidente n magazinele unde va faceti cumparaturile. Ce indicii va ofera absenta sau prezenta respectivelor norme referitor la cultura

organizationala? Reguli scrise, formale care trebuie urmate. Spre exemplu, regulile referitoare la programul de lucru. Filosofia organizatiei care de obicei reflecta valorile celor aflati la conducere. Pe baza acestei filosofii iau nastere politicile si practicile din care deriva cultura organizationala si operatiile specifice organizatiei. Climatul caracterizat att de stilul de management ct si de ergonomie. Toate cele sase dimensiuni ofera posibilitatea unei priviri aprofundate asupra semnificatiilor conceptului de cultura organizationala si a felului n care aceasta este influentata si influenteaza organizatiile prin ceea ce acestea au definitoriu: misiune, obiective si activitati. Pornind de la definitiile de mai sus putem afirma ca exista trei perspective teoretice din care cultura organizationala poate fi privita: ca produs, ca norme organice si ca proces continuu de negociere.

126

Cultura organizationala ca produs face referire la structura organizationala (i.e. ierarhica, matrice, de proiect), la normele si regulile specifice acesteia, precum si la sistemele (e.g. de recompense, de salarizare, etc) care o sustin. Gestionarea acestui tip de cultura organizationala are loc prin intermediul actiunii asupra aspectelor sale definitorii. Ca urmare, orice schimbare la nivel de structura nu rezulta n mod necesar ntr-o schimbare la nivel de valori individuale si de grup. De aceea, supunerea pe care angajatii o arata fata de regulile interne ale organizatiei nu trebuie asimilata loialitatii neconditionate a acestora. Cultura organizationala ca norme organice este definita de sentimentul angajatilor ca exista un set de norme universal valabile si definitorii pentru ceea ce constituie un comportament adecvat la locul de munca. De obicei acest tip de cultura este rezumat drept ,,Cum se fac lucrurile la noi si este rezultatul internalizarii de-a lungul timp ului a unor experiente de lucru definitorii pentru angajati. n consecinta, cele mai mari probleme apar atunci cnd se doreste schimbarea unei asemenea culturi la modul radical si se manifesta sub forma demoralizarii si a resentimentelor. De aceea, orice modificare cu rezultate pozitive la nivel de cultura organizationala trebuie realizata doar n conditiile n care angajatii acorda votul lor de ncredere conducerii organizatiei. Cultura organizationala definita ca proces continuu de negociere este rezultatul unei constientizari tot mai acute a faptului ca viziunea strategica a managerilor poate fi cu succes pusa n practica doar n conditiile n care angajatii nteleg si mpartasesc obiectivele organizationale. Acest lucru conduce n rndul angajatilor la sentimentul participarii la deciziile importante din cadrul organizatiei si implicit la modificari ale perceptiilor referitoare la locul si rolul lor n dinamica acesteia. Importanta culturii organizationale Rolul tot mai important al culturii organizatio nale este recunoscut din ce n ce mai mult n organizatiile contemporane [Schein 92]. Astfel, competitia crescnda, globalizarea, numarul crecut al fuziunilor si achizitiilor de noi companii de catre organizatii mari, diversele tendinte n domeniul dezvoltarii fortei de munca au condus la o nevoie crescuta de: inovare la nivel de strategie organizationala si de produs coordonare si integrare a diverselor departamente din caadrul companiilor n vederea cresterii eficientei, calitatii si vitezei de concepere, realizare si livrare a produselor si serviciilor,
127

introducere de noi tehnologii si dezvoltarea de abilitati de gestionare si utilizare a acestora, managementul eficient al unei forte de munca tot mai diverse si al unor departamente tot mai dispersate din punct de vedere geografic, facilitarea lucrului n echipa.

n plus, interesul fata de cultura organizationala este cu att mai mare cu ct domeniul serviciilor unde sunt necesare si solicitate aspecte de natura soft a angajatilor predomina n defavoarea industriei si agriculturii. Prin urmare, valorificarea potentialului intelectual al angajatilor tine de o cultura n care se promoveaza participarea, nvatarea continua la nivel de individ dar si de grup, crearea si aplicarea de noi concepte si idei, deschiderea catre comunicare si interrelationare. Ca atare, cultura la nivel de organizatie moderna trebuie sa aiba un rol cheie n promovarea managementului cunoasterii, a managementului participativ, a creativitatii, a competentelor de lider. Desi o parte din factorii care contribuie la crearea si perpetuarea culturii organizationale nu sunt n ntregime sub controlul celor aflati n functii de conducere, acestia trebuie nsa sa acorde atentie acelor aspecte care pot contribui la crearea unei culturi puternice sau a uneia slabe. n acest sens, desi o cultura nu poate fi modificata radical, exista o serie de mijloace prin care acesti factori (leadership ul, procesul de recrutare, formularea misiunii organizatiei) pot fi tinuti sub control. Din punct de vedere al leadershipului, cultura organizationala poate fi influentata ntr-o directie mai mult sau mai putin favorabila prin numirea unui director. Cu toate acestea, este foarte dificil de stabilit care sunt trasaturile de personalitate care corespund cel mai bin e necesitatilor unei organizatii. De asemenea, o parte a teoriilor referitoare la leadership subliniaza faptul ca desi un manager se poate dovedi eficace n cadrul unei anumite companii, succesul metodelor sale nu este garantat daca acestea sunt translatate ntr-o alta companie. Astfel, un director de banca de succes nu are garantata reusita daca ocupa o pozitie similara ntr-o companie producatoare de masini. Conform unui studiu [Blair 2008] un bun lider ar trebui sa aiba cel putin cinci calitati de baza: capacitatea de a asculta si de a face distinctia ntre criticile adresate politicii pe care o duce la nivel organizational si cele de ordin personal; capacitatea de a-si urma obiectivele propuse;
128

capacitatea de a comunica eficient si eficace; capacitatea de a recunoaste meritele angajatilor capacitatea de a-si asuma raspunderea pentru propriile crezuri si actiuni.

Asadar, orice leader care poseda calitatile de mai sus si poate pune amprenta asupra culturii organizationale prin: articularea viziunii organizatiei pe care o conduce si comunicarea misiunii si obictivelor derivate din aceasta angajatilor sai; identificarea din timp a provocarilor si oportunitatilor care impun modificari anticipate la nivel de organizatie; cstigarea ncrederii celor din subordine n misiunea si obiectivele stabilite; motivarea angajatilor.

O alta problema referitoare la leadership este legata de faptul ca un director trebuie sa vina n ntmpinarea asteptarilor celor pe care i conduce.

Exemp le n companiile engleze orice director nou numit trebuie sa dezvolte propria strategie organizationala, diferita de a predecesorului. Orice ntrziere n demararea acestui demers i poate atrage critici referitoare la incapacitatea sa de inovare, de adaptare la nou.

Care sunt asteptarile dumneavoastra n ceea ce priveste calitatile de care trebuie sa dea dovada un director? Considerati ca este important ca actiunile unui director nou sa fie n consonanta cu asteptarile angajatilor? Argumentati. Identificati o organizatie n cadrul careia s-au facut eforturi n directia schimbarii organizationale si reflectati asupra urmatoarelor aspecte: n ce fel s-a ncercat introducerea schimbarii? Care au fost rezultatele demersurilor ntreprinse la nivel de individ si de grup din punct de vedere al atitudinilor? Ce a asigurat succesul/ insuccesul masurilor luate?

129

7.3. Modelul Charles Handy


Cultura de tip Putere

Cultura de tip putere este cunoscuta sub metafora ,,pnzei de paianjen, cu o sursa de putere centrala, cu linii de forta si

influenta exercitate spre exterior, de la sursa centrala. Controlul este exercitat prin intermediul unor persoane cheie, numarul de reguli, proceduri este redus, iar nivelul de birocratie este unul scazut. Performanta este apreciata dupa rezultate Valorile centrale ale unei asemenea culturi sunt empatia, ncrederea, comunicarea. Acest tip de cultura este ntlnit frecvent n organizatii mici,familiale, n unele companii comerciale si financiare, precum si n unele sindicate, organizatii politice si grupuri de presiune cu unica orientare. Organizatiile de acest tip de cultura pot raspunde rapid la evolutia evenimentelor, depind puternic, n asigurarea unei reusite continue, de hotarrile celor de la centru. Indivizii care fac parte din asemea culturi sunt deschisi riscului, orientati catre atingerea propriilor obiective si catre obtinerea de putere. Prin urmare, atmosfera din aceste culturi poate parea dura si aspra, reusita fiind nsotita de un moral scazut si de o fluctuatie pronuntata a fortei de munca. O posibila problema pentru acest tip de structura este data de marimea pnzei. Cu ct numarul de activitati creste, cu att puterea se disperseaza putnd conduce la desfiintarea organizatiei construite pe acest model.

Cultura de tip Rol

Cultura de tip rol este reprezentata sub forma unui templu grecesc si este asociata organizatiei clasice, formale, birocratice. Acest tip de organizatie este caracterizat prin puternice sectoare functionale sau specializate. Exista un grad nalt de formalizare si standardizare, activitatea sectoarelor functionale si interactiunea dintre ele fiind controlate prin reguli si proceduri, prin definirea posturilor si a autoritatii conferite acestora, a modalitatii de comunicare si prin reglementarea litigiilor dintre sectoarele functionale.
130

Pozitia ierarhica este sursa de putere n aceasta cultura. Oamenii sunt selectati n functie de ndeplinirea satisfacatoare a rolului lor, puterea personala nefiind acceptata, iar puterea profesionala a expertului fiind tolerata numai pe locul lui propriu, regulile si procedurile reprezinta metode majore de influentare. Pentru individ, cultura de tip Rol ofera securitate si o ocazie favorabila de a dobndi o specializare profesionala. Dar aceasta cultura este nemultumitoare pentru persoane ambitioase, orientate spre putere, care doresc sa-si exercite controlul asupra propriei munci sau care sunt interesate mai mult de rezultate dect de metode. O cultura de tip Rol pare sa satisfaca managerii carora le plac securitatea si predictibilitatea, care vor sa aiba succes mai degraba prin ndeplinirea rolului dect prin realizarea de contributii personale uimitoare si care sunt mai interesati sa devina din ce n ce mai experti n aplicarea metodologiei acceptate, dect sa-si mbunatateasca rezultatele personale.

Cultura de tip Sarcina

Cultura de tip sarcina este reprezentata la nivel metaforic printr-o matrice cu centri de putere n punctele de reunire a retelelor. Dupa cum i indica si numele, este orientata catre ndeplinirea sarcinilor, catre proiect si implica reunirea resurselor si persoanelor potrivite. Acest tip de cultura depinde de mobilizarea ntregului grup, n scopul mbunatatirii eficientei, precum si de identificarea individului cu obiectivele organizatiei. Ca atare, aceasta este o cultura de echipa n care rezultatele grupului se situeaza naintea obiectivelor individuale si a celor mai multe divergente dintre pozitii si stiluri. Influenta se bazeaza mai mult pe puterea profesionala dect pe puterea pozitiei sau cea personala fiind, de asemenea, mult mai larg dispersata dect n alte culturi. Managerul dintr-o cultura de tip sarcina trebuie sa se astepte sa fie judecat n functie de rezultate si sa- i placa sa coordoneze munca unor colegi care pot fi mai bine pregatiti dect el nsusi n doemnii acoperite de sarcina de rezolvat. Fiecare membru al echipei se asteapta la un oarecare

131

control asupra propriei munci. Se considera ca aceasta este cultura preferata de majoritatea managerilor de nivel mediu.

Cultura de tip Persoana Acest tip de cultura este descrisa grafic printr-o ,,galaxie de stele [Handy]. Ea exista n putine organizatii, desi multi adera la unele dintre valorile ei. n cadrul acestei culturi, individul reprezinta un punct central. Ea are rostul de a-i servi si de a - i ajuta pe membrii ei, promovndu- le interesele proprii, fara nici un obiectiv global. Este diferita de cultura de tip putere prin faptul ca n cazul culturii de tip persoana fiecare individ poate deveni punct focal n functie de circumstante. Aplicarea mecanismelor de control si a ierarhiei se face doar cu consimtamntul tuturor. Un asemenea tip de cultura poate fi ntlnit n cazul consultantilor, doctorilor, arhitectilor, profesorilor, a grupurilor hippy sau al grupurilor familiale. n concluzie exista patru feluri de culturi organizationale, fiecare dintre acestea avnd o structura caracteristica. Doua sau mai multe astfel de culturi pot coexista n aceeasi organizatie, laolalta cu toate subculturile existente, contribuind mpreuna la complexitatea vietii organizatiei.

7.5. Modelul Deal& Kennedy


Modelul Deal& Kennedy este construit pe doua coordonate majore, respectiv nivelul riscului asociat activitatilor derulate de catre organizatie si viteza cu care organizatia si angajatii acesteia primesc un feedback referitor la strategiile abordate si deciziile luate. Aceste doua coordonate stau la baza descrierii a patru tipuri generice de cultura organizationala: cultura macho; cultura de pariu; cultura munca asidua/ joc intens; cultura de proces asa cum reiese din tabelul de mai jos. feed-back rapid risc mare risc mic cultura macho munca si joc intense feed-back lent cultura de pariu; cultura proces

132

Tabel 7. Distribuire dimensiuni cultura organizationala n functie de gradul de risc si viteza feedbackului.

Cultura tip macho este centrata pe risc ridicat care nseamna si cstig (feedback) ridicat, ceea ce n timp devine conduita manageriala si filosofie organizationala. O astfel de cultura nu este caracterizata de coeziune datorita presiunii mari si a stresului la care sunt supusi cei careia i apartin. Astfel, ritmul accelerat de desfasurare a acivitatilor conduce la o fluctuatie mare de personal. Conflictul si competitia sunt definitorii, iar eroii desi temperamentali sunt tolerati.

Exemple Spre exemplu, departamentele de politie, sectiile de chirurgie, constructiile, industria cosmetica, industria divertismentului, firmele de consultanta sunt caracterizate de cultura de tip macho.

Cultura de tip pariu implica luarea de decizii importante caracterizate de un grad crescut de risc dar de un feedback extrem de lent. Astfel, pot trece chiar ani nainte de a afla daca rezultatul unei decizii este unul favorabil sau nu. Accentul cade pe planurile de viitor si pe investirea n acestea. Deciziile se iau de sus n jos pe cale ierarhica. Este o cultura generatoare de produse de calitate, de inventii dar sensibila la fluctuatiile pe termen scurt.

Exemple Companiile cu un mare risc n desfasurarea activitatii sunt: bancile, firmele de consultanta n afaceri, firmele de design, companiile de asigurari, companiile petroliere; armata; firmele de arhitectura.

Cultura ca proces este reprezentata de un sistem birocratic clasic n care angajatilor le este dificil sa cuantifice rezultatele muncii lor. Astfel feedbachul referitor la eficacitate este unul extrem de scazut, iar lipsa feedbackului genereaza o atentie sporita la cum se face si nu la ce se
133

face si implicit la evenimente minore, detalii nesemnificative cu accent pe formalism. Este o cultura utila atunci cnd ordinea si predictibilitatea sunt necesare. Excesiva atentie asupra

activitatilor derulate are drept scop ,,acoperirea spatelui, adica protectia si prevederea.

Exemple Exemple de organizatii cu acest tip de cultura: guvernele, unele banci, companiile de asigurari, industria grea.

Cultura munca asidua/joc intens presupune un dinamism ridicat accentul caznd pe client si pe nevoile acestuia. Mentinerea motivatiei se face prin numeroase jocuri, sedinte, promovari. Desi se obtin rezultate foarte bune, de multe ori se pune accent pe cantitate n defavoarea calitatii.

Exemple Spre exemplu magazinele de vnzare cu amanuntul, agentiile imobiliare, agentiile de vnzari, companii producatoare de echipamente pentru birou, companii care ncurajeaza consumul de masa precum McDonalds.

Alegeti o companie si caracterizati-o din punct de vedere al culturii organizationale pornind de la trasaturile identificate n cele doua modele prezentate.

7.6. Cultura nationala- cultura organizationala: modele teoretice


Tinnd cont de faptul ca tot mai multe companii functioneaza ca multinationale, precum si de migratia tot mai accentuata a fortei de munca n afara granitelor tarilor de origine, ne vom ndrepta atentia asupra felului n care cultura nationala poate influenta cultura organizationala. Prin urmare, ne concentra asupra modelelor de cultura nationala cu relevanta pentru cultura organizationala descrise de Geert Hofstede, Trompenaars si Hampden-Turner, Edward Hall, Ting-Toomey.

134

Geert Hofstede este unul dintre cei mai cunoscuti teoreticieni ai culturii nationale. Astfel, n urma unui studiu amplu desfasurat n cadrul filialelor IBM acesta identifica un numar de cinci dimensiuni pe baza carora 50 de tari pot fi comparate si discutate din punct de vedere al trasaturilor culturii nationale. Studiul sau reprezinta una dintre abordarile traditionale ale conceptului de cultura nationala si implicasiile acesteia pentru cultura organizationala. Cercetatorul accentueaza o serie de aspecte care sustin relevanta demersului nostru. n acest sens, consideram ca este important sa amintim cteva dintre cele mai importante concluzii ale acestuia: Valorile din cadrul organizatiilor nu au aplicabilitate universala. Desi compania mama poate dori translatarea acelorasi norme n toate filialele sale, valorile de la nivel local pot persista si influenteaza modul de interpretare a regulilor impuse de la centru. O multinationala care doreste sa impuna uniformizarea organizationala n toate filialele sale din alte tari se poate confrunta cu probleme foarte mari de motivare a angajatilor si n ceea ce priveste nivelul de eficienta. Variabilele conceptului de cultura nationala conturate de Hofstede sunt urmatoarele: Distanta fata de putere reprezinta modul de raportare a membrilor unei culturi fata de autoritate. n cazul culturilor din tari precum cele arabe, India, Malaiezia distanta fata de putere este una mare, accentul caznd pe ierarhizare si pe diferentele sociale, de statut pe care aceasta le implica. De aici un comportament care are la baza norma, regula al carei rol este de a nscrie individul ntr-un discurs al ordinii, al claritatii parcursului si statutului social si personal. Diferentele sunt nu numai acceptate, ci chiar ncurajate prin conferirea de privilegii elitelor conducatoare. Cuvntul cheie este acela de respect fata de autoritatea recunoscuta la nivel formal. Se acorda o importanta deosebita puterii de tip coercitiv n defavoarea celei legitime sau obtinute ca urmare a specializarii ntr-un domeniu. Stilul de management este unul autocrat, paternalist si ca urmare subordonatii asteapta sa li se dicteze ceea ce au de facut sau actioneaza asa cum cred ca ar dori cei aflati n pozitii de conducere. n cazul statelor cu o distanta foarte mare fata de putere regimul politic este de cele mai multe ori unul militar, autocrat sau oligarhic, iar religia dominanta accentueaza importanta ierarhiei. n privinta tarilor cu o distanta mica fata de putere, ierarhia este o conventie si nu dat existential. Ca atare ea poate fi eludata n functie de necesitati, iar relatiile angajat- manager, alegator135

conducator sunt caracterizate de interdependenta si de accentuarea unui management participativ. n consecinta, angajatul/alegatorul se asteapta sa fie consultat n privinta deciziilor importante referitoare la organizatia/natiunea din care face parte si si poate exprima opinia deschis fara teama de repercusiuni De asemenea, n cazul unei distante mici fata de putere sunt utilizate concepte precum transparenta si delegarea sarcinilor. Autoritatea nu este data de pozitia formala, ci de alte aspecte precum pregatirea profesionala, capacitatea de a inova, asumarea riscurilor, etc. Guvernarea este una de tip democrat, iar religiile dominante accentueaza ideea de egalitate. Evitarea incertitudinii reflecta atitudinea membrilor unei societati fata de necunoscut, ambiguitate. n tarile predispuse catre un grad crescut de evitare a incertitudinii, ies n evidenta o serie de masuri care vizeaza asigurarea stabilitatii pe termen lung si a ordinii precum: identificarea obligatorie prin intermediul cartilor de identitate, intoleranta fata de protestele civice, toleranta scazuta fata de imigranti, evitarea pe ct posibil a conflictelor si competitiei. La mare pret sunt siguranta locului de munca, o cariera bine definita si un sistem de pensii asigurat de cele mai multe ori de catre stat. n culturile n care nevoia de a evita incertitudinea este una scazuta, indivizii demonstreaza o rezistenta crescuta la stres, o orientare pe termen scurt, predispozitia catre asumarea riscurilor, deschidere catre schimbare. Criteriile de ocupare a functiilor tin mai mult de capacitatea de a juca mai curnd rolul de facilitator dect pe acela de expert. Prin urmare, deschiderea catre nou, competitie sunt vazute ca atitudini proactive. Ca atare, strainii, imigrantii au sanse crescute de a fi acceptati si integrati. Individualism/colectivism ca variabile culturale contureaza relatia dintre individ si

colectivitatea careia acesta i apartine. n culturile de tip colectivist accentul cade pe loialitatea individului fata de grupul din care face parte, respectiv pe respectarea prioritatilor stabilite de familie, trib, organizatie. Prin urmare, cnd loialitatea si eficienta sunt puse n balanta, cea care are cstig de cauza este loialitatea. Cooperarea, armonia sunt puternic valorizate ca rezultat direct al unei constiinte a sine lui centrate pe valorile de grup si nu pe cele individuale. Legitimarea identitara se face prin subscrierea neconditionata la regulile si principiile de functionare ale grupului. Cu ct loialitatea fata de grup este mai mare, cu att apare posibilitatea co mpetitiei ntre diverse grupuri. n aceste culturi, normele de comportament difera n functie de (non) apartenennta la un grup sau la societate facndu-se o distinctie neta ntre membri si non- membri.
136

De asemenea, confruntarile directe sunt evitate, acordndu-se o importanta deosebita mentinerii unor bune relatii bazate pe autorespect si pe respectul fata de celalalt. Din acest motiv, negocierea (indiferent de contextul si circumstantele care o declanseaza) este vazuta drept cstigcstig daca aspectele mentionate sunt ntru totul respectate. n societatile caracterizate ca individualiste, nucleul constitutiv este individul si nu grupul. Prin urmare, valorile promovate sunt spiritul ntreprinzator, non-conformismul, competitivitatea, drepturile si libertatile individuale, conflictul ca generator de schimbare. Loialitatea fata de normele de grup sau organizationale este conditionata de masura n care obiectivele individuale se regasesc n cele comune. De asemenea o atentie deosebita se acorda spatiului personal si intimitatii. n plus, culturile de tip individualist tind sa accentueze importanta obtinerii de rezultate concrete, tangibile punnd accent pe cifre si pe respectarea datelor limita, precum si pe rolul discutiilor deschise, sincere. Un aspect foarte important de retinut vizeaza ntelegerea faptului ca n conditiile unei societati multiculturale n definitia pragmatica a acesteia oferita n primul capitol dimensiunea individualism-colectivism nu trebuie absolutizata, aceasta regasindu-se n proportii variabile. n aceasta privinta, Gudykunst si Kim atrag atentia asupra faptului ca personalitatea, valorile individuale, si perceptia de sine au un rol foarte important n ceea ce priveste gradul de conformare la regulile unei societati individualiste sau colectiviste. Masculininitate/feminitate ca dimensiune interculturala nu trebuie confundata cu diferentele de gen. Astfel, culturile masculine pun accentul pe diferentierea neta a rolurilor barbatii fiind perceputi din perspectiva ancestrala de vnatori, razboinici, respectiv asertivi si preocupati de succesul material. n ceea ce priveste femeile, acestea sunt percepute ca modeste si preocupate de calitatea vietii. Definirea individului printr-o asemenea paradigma culturala implica oportunitati inegale pentru femei si barbati din punct de vedere al accesului egal la studii si locuri de munca; un numar scazut de femei aflate n pozitii de conducere; roluri familiale traditionale; preponderenta religiilor care confera un statut superior barbatilor. De aseme nea, este o cultura care se axeaza pe mottoul ,,traim ca sa muncim cu o orientare catre cstig si conflict. n culturile feminine rolurile nu mai sunt att de net diferentiate punndu-se accentul pe sansele egale att ale femeilor, ct si ale barbatilor de a ocupa locuri de munca bine pozitionate social. De asemenea, rolurile n cadrul familiei sunt asumate n functie de necesitati si nu dupa cutume. Succesul este dat nu de putere sau avere, ci de capacitatea de interrelationare. n asemenea
137

culturi, grija pentru problemele de mediu si cele sociale este mai mare dect n cele masculine. De aici si un numar mai mic de analfabeti, de saraci si o preocupare pentru integrarea imigrantilor n cultura dominanta. Orientarea pe termen lung/orientarea pe termen scurt poate fi caracterizata tinnd cont raportarea fata de aspecte precum: respectul pentru traditie, utilitatea actiunilor ntreprinse. Astfel, culturile cu o orientare pe termen lung pun accentul pe perseverenta, acumulare si pe diferentele de statut. Pe de alta parte, culturile cu orientare pe termen scurt arata respect fata de traditie, de obligatiile sociale, timp liber, neglijnd diferentele de statut. n ceea ce priveste modelul descris de Trompenaars (1993) si mbunatatit apoi cu ajutorul lui Hampde n- Turner (1997), acesta este construit pe sapte dimensiuni ale culturii nationale. Vom prezenta n cele ce urmeaza doar trei dintre ele deoarece celelalte referitoare la modalitatea de raportare a indivizilor la timp, mediu, la realizarile personale sau la contrastul individualismcomunitarism au fost sau vor fi prezentate n detaliu de alte modele. Una dintre dimensiunile importante descrise de cei doi cercetatori este data de binomul: universal- particular. n ceea ce priveste culturile descrise ca universale precum cea a Marii Britanii, Irlandei, SUA, Suediei principiile si regulile de comportament au aplicabilitate universala indiferent de context si de circumstante. n schimb, n culturi caracterizate drept particulare precum cele ale Frantei, Chinei, Coreei de Sud, regulile difera n functie de felul n care interlocutorul este perceput: ca mambru sau ne-membru al grupului. n plus, n mediul international, diferentierea universal- particular are o relevanta deosebita n ceea ce priveste felul n care se ncheie contractele, precum si din punct de vedere a felului n care sunt atribuite recompensele si a modalitatii de evaluare profesionala. n privinta acestor aspecte, n culturile universale, ncheierea unei ntelegeri se finalizeaza prin semnarea unui contract detaliat ca modalitate de recunoastere a unui singur adevar. De asemenea, evaluarea eficientei profesionale si acordarea de recompense se face n baza unor reguli si standard bine stabilite. Pe de alta parte, n culturile particulare, accentul cade pe dezvoltarea si mentinerea relatiei cu partenerul de dialog si nu pe reguli. Din acest motiv, contractele nu sunt o modalitate optima de ratificare a unei ntelegeri deoarece se considera ca adevarul este detinut de fiecare parte participant la discutii si nu poate fi delimitat. n ceea ce priveste promovarea si acordarea de recompense, aceste aspecte tin de aprecierea superiorului direct si nu de standarde n domeniu.
138

Din punct de vedere al felului n care se construiesc relatiile la diferite nivel public si personal sau intim, acestea tin de o dimensiune denumita de cercetatori: specific- difuz. Astfel, n culturi caracterizate drept specifice, viata personala este strict delimitata de cea profesionala. Prin urmare, rolurile ndeplinite de fiecare sunt bine stabilite iar relatiile se dezvolta n functie de acestea: superficiale, limitate n viata publica sau profunde n viata personala. Persoanele apartinnd unei astfel de culturi pot fi percepute ca directe, deschise, extrovertite, energice. n culturi difuze, regula de baza n interactiunile cu strainii prescrie stabilirea unei relatii la nivel personal nainte de abordarea unor probleme strict profesionale, asa cum de altfel se ntmpla n multe tari din America Latina. Astfel nu exista o distinctie neta ntre viata profesionala si cea personala. La nivel de perceptie, membrii unei asemenea culturi sunt vazuti ca introvertiti, indirecti, putin energici. Cea de-a treia dimensiune pe care ne propunem sa o abordam n cadrul modelului TrompenaarsTurner tine de modalitatea de manifestare a emotiilor: neutra vs dezinhibata (neutral vs affective). n culturile cu o abordare dezinhibata a emotiilor, membrii dau dovada de o mare mobilitate expresiva la nivel verbal si non-verbal, iar contactul fizic are un rol important n stabilirea si mentinerea relatiilor. Pe de alta parte, n culturile n care norma de comportament prescrie ca emotiile sa nu fie exprimate deschis, indivizii nu-si dezvaluie de la bun nceput sentimentele sau gndurile, iar orice exprimare a acestora n public este perceputa ca rusinoasa si jenanta. Prin urmare, expresivitatea la nivel verbal si non-verbal se manifesta foarte subtil si poate genera multe nentelegeri n interactiunile interculturale. O alta variabila a culturii na tionale, descrisa de antropologul E.T. Hall [1977/1981/1983] si asupra careia si-au concetrat atentia si Gudykunst si Kim [1997] face diferenta ntre culturi pe baza acelor trasaturi care influenteaza comunicarea inter si intra personala. Dimensiunile descrise de cercetatori sunt: culturi n care comunicarea are un nivel ridicat de contextualizare vs culturi caracterizate de comunicare cu un nivel scazut de contextualizare (high- and lowcontext communication). n prima situatie, semnificarea la nivel discursiv se face n functie de diferentele de gen si de statut care asigura un set de scheme comune (shared schemata) de ntelegere reciproca, iar limbajului non- verbal i se acorda un loc important. Astfel, comunicarea pe nivel ridicat de contextualizare este caracterizata drept ambigua, indirecta si specifica culturilor de tip colectivist. Prin urmare, armonia, evitarea conflictului, respectul pentru interlocutor sunt linii
139

demarcante ale discursului. Astfel se explica si de ce abordarea deschisa, directa a celor din culturi n caare comunicarea este caracterizata de un nivel scazut de contextualizare este perceputa ca lipsita de respect si de tact. n ceea ce-i priveste pe acestia, respectivii ssunt n general membri ai unor culturi de tip individualist, iar ip oteza de baza de la care pornesc n interactiunile verbale este aceea ca sensul discursului nu este unul implicit si ca atare trebuie verbalizat la modul deschis si direct. Cu toate acestea, contextul de comunicare este foarte important. Astfel, desi n relatiile strict profesionale, membrii unei culturi indicvidualiste se pot comporta conform tiparului descris mai sus, n relatiile cu cei apropiati unde se poate discuta de existenta indiscutabila a unor scheme comune, comunicarea poate avea loc la un nivel crescut de contextualizare. Acest ultim aspect poate ridica probleme serioase de ntelegere si de adaptare din partea strainilor n cadrul intercatiunilor interculturale. O alta variabila dependenta a conceptului de interculturalitate descrisa de E.T. Hall tine de perceperea timpului ca linear (Monochronic time) sau plurilinear (Polychronic time), aceasta aflndu-se n strnssa legatura cu caracterizarea unei culturi drept individualista sau colectivista. Astfel, n primul caz, timpul este vazut ca fiind limitat si de aici si necesitatea alocarii si utilizarii lui eficiente. n consecinta, asteptarile sunt construite pe ideea de punctualitate, precizie, secventiere a activitatilor. n ceea ce priveste societatile colectiviste, timpul este perceput ca flexibil, fluid, iar accentul cade pe construirea si mentinerea relatiilor nu pe planificarea precisa, contra cronometru a activitatilor. Astfel se explica si derularea n acelasi timp a mai multor activitati, precum si ntreruperea acestora fara a tine cont de respectarea unor date limita. De aici si eventuaalele probleme n interactiunea intercultural. Respectul (facework) este o alta variabila care consideram ca este important de amintit n cadrul acestui referat. n privinta abordarilor diferite fasa de acest aspect, Ting-Toomey face diferentierea ntre respectul de sine si respectul acordat altora. Astfel, n marea majoritate a culturilor occidentale tendinta este de autoafirmare n vederea cstigarii respectului celorlalti dar si n vederea consolidarii respectului de sine. Pe de alta parte, n culturile orientale, accentul cade pe respectarea interlocutorului si pe strategii de comunicare n care tactul, diplomatia, precautia sunt cuvinte cheie.

140

Sa ne reamintim... Exista patru feluri de culturi organizationale care pot fi asociate structurilor organizationale : - Cultura de tip Putere- metafora - Cultura de tip Rol metafora templului grecesc; - Cultura de tip Sarcina metafora matricei; - Cultura de tip Persoana metafora roiului de particule. Din punct de vedere al gradului de risc si al feedbackului obtinut pot fi descrise urmatoarele tipuri de culturi: macho, munca asidua/joc intens, pariu si de proces. La nivel de cultura nationala care poate influnta cultura organizationala, cele mai importante modele teoretice si dimensiunile delimitate de acestea sunt: Geert Hofstede Distanta fata de putere Evitarea incertitudinii Individualism/colectivism Masculininitate/feminitate Orientarea pe termen lung/orientarea pe termen scurt

Trompenaars si Hampden-Turner universal- particular neutra vs dezinhibata (neutral vs affective).

Edward Hall culturi n care comunicarea are un nivel ridicat de contextualizare vs culturi caracterizate de comunicare cu un nivel scazut de contextualizare (high- and low-context communication) timpului ca linear (Monochronic time) sau plurilinear (Polychronic time)

Ting-Toomey

Respectul (facework)

141

7.7. Rezumat
Cultura organizationala reprezinta un mix al valorilor, atitudinilor, normelor si asteptarilor existente la nivel de organizatie. De cele mai multe ori comportamentul individual se pliaza pe standardele, normele comportamentului de grup. Prin urmare, efectele normelor culturale sunt resimtite cu att mai acut n ceea ce priveste succesul unei companii cu ct ele reflec ta atitudini de grup si individuale referitoare la aspecte precum lucrul n regim prelungit sau n conditii de stres, loialitatea fata de angajator, spiritul de inovatie, calitatea muncii si a produselor finite, clienti, termene limita, colaborare sau competitivitate. Exista o serie de factori care joaca un rol important n definirea culturii organizationale, iar dintre acestia putem aminti: directorii si stilul de conducere al acestora, proprietarii companiei, angajatii, istoricul firmei, cultura natio nala, structura organizationala, viziunea strategica, etc. Studiul culturii organizationale are un rol deosebit n identificarea modalitatilor prin care: comportamentul individual si de grup poate fi influentat n vederea implementarii unor programe de schimbare organizationala, dezvoltarii de norme etice, gestionarii calitatii produselor si serviciilor oferite, motivarii si eficientizarii motivatiei angajatilor; conflictele ce pot aparea ntre grupuri avnd culturi diferite, ntre clienti si furnizori de servicii sau n cazul companiilor care fuzioneaza sau sunt preluate pot fi gestionate eficient. La nivel de manifestare vizibila cultura organizationala poate fi evaluata lund n considerare aspecte care tin de: afirmarea explicita a valorilor ce stau l a baza unei organizatii, reguli si proceduri interne, simboluri organizationale, sistemele de recompense, structura si componenta grupurilor formale si informale. Conform experientei o cultura puternica sta la baza unei organizatii de succes. ntrebarea care se pune nsa este ce importanta are sa cunoastem tipul de cultura care asigura acest succes? Sarcina oricarui manager este sa identifice care tip de cultura este cel mai potrivit

142

pentru organizatia pe care o conduce ti sa identifice implica tiile acesteia la nivel de comportament de individ, grup si organizatie. Un manager poate actiona asupra culturii organizationale n masura n care stie cum sa gestioneze relatiile inter si intra individuale si de grup, precum si factorii care influenteaza atitudinea angajatilor fa ta de sarcinile primate. Cunoasterea ctorva modele de cultura na tionala poate avea o direct influenta asupra ntelegerii comportamentului angajatilor din cadrul companiilor multina tionale

7.8. Test de evaluare a cunostintelor


Pornind de la caracteristicile tipurilor de cultura identificate de Handy si Deal &Kennedy ncercati sa identificati ce ar trebui sa includa programele de socializare a noilor angajati pentru fiecare tip de cultura.

143

BIBLIOGRAFIE :
1. Burdus, Eugen; Caprarescu, Gheorghita Fundamentele managementului organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 1999 2. Child, J.- Organization: a Guide to Problems and Practice, Paul Chapman, 1988 3. Cole, G.A. - Organisational Behaviour, Letts Educ ational, 1995 4. Handy, Ch.- Understanding Organizations, Penguin Books, 1993 5. Ilut, P.- Valori, atitudini si comportament sociale. Teme actuale de psihosociologie, Polirom, Iasi, 2004 6. Johns, Gary Comportament organizational, Ed. Economica, 1998 7. Martin, John Organizational Behaviour, Thompson Learning, 2001 8. Zlate, M.- Tratat de psihosociologie organizational-manageriala, Iasi : Polirom, 2004

144