PM - Curs ID

Camelia TRUȚA
PSIHOLOGIA MUNCII
Curs pentru anul III, învățământ la distanță
Brașov, 2020
Introducere
Acest curs reprezintă o introducere în psihologia muncii, constând într-o trecere în revistă
a celor mai importante problematici din domeniul psihologiei muncii și a celei
industrial/organizaționale. Selecția problematicilor abordate a fost realizată pornind de la
recomandările din literatura de specialitate, pe baza importanței și relevanței lor pentru cunoașterea
științifică în domeniu, dar și pentru practica aplicativă în resursele umane. Un alt criteriu de selecție
a fost și măsura în care există studii empirice care să fundamenteze asumpțiile teoretice.
Cursul de adresează studenților de la specializarea psihologie, ciclul licență, de aceea
complexitatea prezentărilor nu este foarte mare, dar permite formarea unor competențe care
răspund cerințelor unei formări de calitate la nivel licență. Pe parcursul unităților de învățământ,
studenții se vor întâlni cu problematici precum analiza muncii, recrutarea, selecția și evaluarea
personalului, motivarea personalului, atitudini față de muncă. Prezentarea acestora este organizată
pornind de la delimitările conceptuale, trecând prin modele teoretice explicative, antecedente și
consecințe, precum și implicații în practica resurselor umane. De asemenea, cursul cuprinde
aspecte teoretice, dar și practice derularea activităților de bază ale psihologului specializat în
psihologia muncii.
Obiectivele cursului
După parcurgerea acestui curs, studentul va fi capabil să:
• Analizeze factorii personali, contextuali și organizaționali ce

influențează comportamentul individual la locul de muncă
• Utilizeze adecvat limbajului psihologic specific psihologiei muncii
pentru analiza comportamentului uman la locul de muncă.
• Utilizeze corect metodele, tehnicile și instrumentele de lucru în analiza,
recrutarea și selecția de personal
• Elaboreze instrumente de analiză și evaluare a activității de muncă și a
performanței în muncă
Competențe conferite
C3 Evaluarea critică a situaţiilor problematice şi a soluţiilor posibile în psihologie
C5 Proiectarea și realizarea intervențiilor psihologice
Resurse și mijloace de lucru

Pentru parcurgerea cursului este necesară parcurgerea bibliografiei recomandate în
fișa disciplinei. De asemenea, rezolvarea unora dintre aplicații presupune
2
reactualizarea cunoștințelor din domeniul psihologiei organizațional - manageriale
și a bazelor teoretice ale psihodiagnosticului. Se recomandă un management eficient
al timpului alocat studiului la această disciplină, prin asigurarea unui interval
suficient destinat consultării surselor bibliografice, recapitulării și efectuării temelor
de control.
Structura cursului
Cursul este compus din opt unități de învățare. La finalul unităților de învățare sunt
prezentate cele două teme de control. De asemenea, sunt incluse referințele
bibliografice utilizate pentru elaborarea unităților de învățare și recomandări pentru
studenți de lecturi suplimentare. La finalul cursului sunt incluse mai multe anexe
care facilitează transferul cunoștințelor acumulate.
Cerințe preliminare
Discipline necesare a fi parcurse și eventual promovate înaintea acestei discipline
sunt următoarele:
• Fundamentele psihologiei
• Psihologie organizațional - managerială
• Bazele teoretice ale psihodiagnosticului
Durata medie de studiu individual

Timpul necesar parcurgerii unei UI este de aproximativ 2–4 ore de studiu individual.
Evaluarea
Componența notei finale va fi următoarea:
• Examen – probă scrisă sau orală (forma va fi decisă și prezentată studenților în
fișa disciplinei, la începutul semestrului): 60%
• Realizarea temelor de casă: 40%
3
Cuprins
Introducere .............................................................................................................................. 2
Chestionar de evaluare inițială .......................................................................................... 5
U.I.1. Premise teoretice și practice ale Psihologiei muncii
1.1. Introducere ..............................................................................................................8
1.2. Competenţe ...............................................................................................................8
1.3. Ce este munca? Ce este Psihologia muncii? Delimitări conceptuale ......................9
1.4. Originile Psihologiei muncii ..................................................................................10
1.5. Modele teoretice fundamentale în psihologia muncii.............................................12
1.5. Rolul și sarcinile psihologului specializat în PM ...................................................14
U.I.2. Diferențe individuale și relevanța lor în psihologia muncii
2.1. Introducere ............................................................................................................16
2.2. Competenţe .............................................................................................................16
2.3. Delimitări conceptuale ...........................................................................................17
2.4. Modelul Big Five al personalității ..........................................................................17
2.5. Implicații ale trăsăturilor de personalitate la locul de muncă ...............................19
2.6. Personalitate și succes profesional .......................................................................23
U.I.3. Analiza muncii: conținutul și natura posturilor de muncă

3.1. Introducere ............................................................................................................25
3.2. Competenţe .............................................................................................................25
3.3. Prezentare generală a demersului de analiză a muncii .........................................26
3.4. Forme de analiză a muncii .....................................................................................27
3.5. Metode și tehnici de analiza muncii .......................................................................29
3.6. Rezultatele analizei muncii: Fișa de post ...............................................................33
3.7. Precauții și tendințe în analiza muncii ...................................................................35
U.I.4. Recrutarea și selecția de personal
4.1. Introducere ............................................................................................................37
4.2. Competenţe .............................................................................................................37
4.3. Caracteristicile procesului de recrutare a personalului ........................................38
4.4. Etape în procesul de recrutare ...............................................................................39
4.5. Modalități de recrutare a personalului ..................................................................41
4.6. Evaluarea eficienței procesului de recrutare .........................................................43
4.7. Selecția personalului .............................................................................................44
4.8. Metode de selecție a personalului .........................................................................49
4
4.9. Decizia de angajare ...............................................................................................55
U.I.5. Performanța în muncă
5.1. Introducere ............................................................................................................57
5.2. Competenţe .............................................................................................................57
5.3. Ce este performanța în muncă? ..............................................................................58
5.4. Modele teoretice ale performanței în muncă ..........................................................59
5.5. Măsurarea performanței în muncă ........................................................................61
5.6. Posibile erori în măsurarea performanței în muncă .............................................66
U.I.6. Motivația în muncă
6.1. Introducere ............................................................................................................68
6.2. Competenţe .............................................................................................................68
6.3. Conceptul de motivație în muncă ...........................................................................69
6.4. Ce îi motivează pe angajați? Teorii ale motivației în muncă .................................70
6.5. Modelul caracteristicilor postului de muncă ..........................................................70
6.6. Teoria stabilirii obiectivelor ...................................................................................72
6.7. Recompensarea angajaților ...................................................................................73
6.8. Motivație și performanță în muncă .......................................................................75
U.I.7. Atitudini față de muncă
7.1. Introducere ............................................................................................................78
7.2. Competenţe .............................................................................................................78
7.3. Ce sunt atitudinile față de muncă? Delimitări conceptuale ...................................79
7.4. Satisfacția în muncă................................................................................................80
7.5. Angajamentul organizațional .................................................................................84
7.6. Impactul atitudinilor față de muncă asupra comportamentului organizațional ....87
U.I.8. Pregătirea personalului și managementul carierei în organizații
8.1. Introducere ............................................................................................................89
8.2. Competenţe .............................................................................................................89
8.3. Tendințe pe piața forței de muncă ..........................................................................90
8.4. Managementul carierei în organizații ....................................................................91
8.5. Pregătirea personalului ..........................................................................................92
Teme de casă ........................................................................................................................... 97
Referințe .................................................................................................................................. 101
Anexe ....................................................................................................................................... 106
5
Chestionar de evaluare inițială
Pentru fiecare din afirmațiile de mai jos, alegeți răspunsul corect din variantele enunțate.
1. Psihologia muncii, ca ramură a psihologiei, este o disciplină:

a. fundamentală
b. aplicativă
c. validată empiric
d. integrativă
2. Munca este o activitate:

a. conștientă
b. îndreptată spre un anumit scop
c. abordată la niveluri diferite de generalitate
d. toate variantele de mai sus
3. Interviul de analiză a muncii și interviul structurat de selecție de personal se aseamănă prin

faptul că:
a. presupun un intervievator experimentat
b. conduc la decizii legate de administrarea personalului
c. presupun documentare înainte de aplicare
d. sunt metode de cercetare
4. În contextul muncii, personalitatea este responsabilă de:

a. calitatea relațiilor interpersonale
b. diferențele interindividuale în comportamentul de la locul de muncă
c. motivația pentru muncă
d. obținerea performanței
5. Un angajator dorește să verifice eficiența procedurilor de recrutare a candidaților utilizate de

departamentul HR. Care dintre următoarele criterii de evaluare a eficienței este cel mai bun:
a. numărul candidaților atrași prin fiecare metodă de recrutare
b. costul total al fiecărei metode pe an
c. costul per candidat atras al fiecărei metode
d. numărul candidaților angajați prin fiecare metodă
6. Performanța în muncă poate fi măsurată la nivelul:

a. comportamentului
b. trăsăturilor
c. rezultatelor
d. tuturor variantelor de mai sus
7. Respectarea regulilor și procedurilor interne de către angajat, pe o perioadă de timp dată,

poate fi un indicator al:
a. performanței în sarcina de muncă
b. performanței contextuale
c. comportamentului civic organizațional
d. angajamentului organizațional
6
8. Care dintre trăsăturile de personalitate din modelul Big 5, prezice mai bine satisfacția în
muncă?
a. nevrotismul
b. afectivitatea pozitivă
c. agreabilitatea
d. extraversia
Răspunsurile corecte la testul de evaluare inițială se află mai jos. Argumentarea corectitudinii
răspunsurilor va fi posibilă după parcurgerea cursului.
Rezolvarea testului de evaluare inițială:

1. b; 2. d; 3. c; 4. b; 5. d; 6. d; 7. b; 8. a.
7
Unitatea de învăţare U.I.1.
Premise teoretice și practice ale Psihologiei muncii
Cuprins
1.1. Introducere ..............................................................................................................8
1.2. Competenţe ...............................................................................................................8
1.3. Ce este munca? Ce este Psihologia muncii? Delimitări conceptuale ......................9
1.4. Originile psihologiei muncii ca disciplină științifică .............................................10
1.5. Modele teoretice fundamentale în psihologia muncii .............................................12
1.6.. Rolul și sarcinile psihologului specializat în PM ..................................................14
1.1. Introducere
Psihologia muncii este o disciplină aplicativă a psihologiei centrată pe

studierea comportamentului uman în contextul muncii. Studierea acestei discipline
permite psihologilor să sprijine angajatorii în recrutarea, selecția, formarea și
evaluarea personalului, dar și în organizarea muncii și a mediului de muncă astfel
încât să crească productivitatea și nivelul de satisfacție al angajaților. În prima
unitate de curs sunt abordate conceptele generale ale disciplinei, originile
psihologiei muncii și principalele activități și sarcini ale unui psiholog care
lucrează în acest domeniu.
1.2. Competenţele unităţii de învăţare
După parcurgerea acestei unități, studenții vor fi capabili:

• Să definească conceptul de muncă.
• Să evidențieze specificul psihologiei muncii ca disciplină aplicativă.
• Să enumere activitățile de bază ale psihologului specializat în psihologia
muncii.
• Să analizeze potrivirea om-muncă, respectiv om-organizație, la nivelul unei
situații concrete date.
• Să ofere exemple de comportamente specifice la locul de muncă.
Durata medie de parcurgere a acestei unităţi de învăţare este de 2 ore.
8
1.3. Ce este munca? Ce este Psihologia muncii? Delimitări conceptuale
Cei mai mulți dintre adulți își dedică mare parte din timpul activ muncii. Deși există
convingerea că oamenii muncesc pentru a câștiga bani necesari satisfacerii unor nevoi, realitatea
ne arată că mulți indivizi ar alege să muncească chiar dacă nu ar fi nevoiți să o facă. Acest lucru
subliniază importanța pe care munca o are pentru adult, reprezentând nu doar modalitatea de
satisfacere a unor nevoi ci și sursă a identității personale și sociale.
În sens larg, munca este definită ca fiind depunerea de efort și energie pentru obținerea
unui scop. În sens restrâns, definiția muncii face referire la o activitate conștientă (specifică
omului) îndreptată spre un anumit scop, în procesul căreia omul efectuează, reglementează și
controlează prin acțiunea sa schimbul dintre el și mediu pentru satisfacerea trebuințelor sale.
Conceptul de muncă se delimitează de: meserie, ocupație, profesie.
Psihologia muncii reprezintă studiul științific al comportamentului uman în organizații și
la locul de muncă, ramură aplicativă a psihologiei, psihologie industrială și organizațională (I/O
Psychology) sau psihologie ocupațională
Psihologia muncii (managementul resurselor umane/ psihologie industrială) și
psihologia organizațională (comportament organizațional) constituie un domeniu aplicativ al
psihologiei, centrat pe studiul comportamentului uman în contextul muncii, al organizațiilor și
al productivității. Psihologii din acest domeniu sunt preocupați de aplicarea principiilor
psihologice la contextele de muncă pentru a contribui la succesul organizațiilor.
Psihologia muncii se ocupă de studiul științific al comportamentului uman în
organizații și la locul de muncă pentru a înțelege principiile de funcționare ale indivizilor
și grupurilor la locul de muncă, precum și a organizațiilor și aplicarea acestor cunoștințe în
rezolvarea problemelor existente în câmpul muncii.
Beneficiarii studiului psihologiei muncii: angajații, organizațiile, industria, piața
muncii, instituțiile pentru ocuparea forței de muncă, mediul academic, comunitatea,
organizațiile din domeniul sănătății muncii.
Direcțiile majore de acțiune pentru psihologii specializați în această ramură aplicativă
sunt (Rothmann & Cooper, 2008):
- sprijinirea angajatorilor în selectarea, formarea, evaluarea cu acuratețe și
recompensarea echitabilă a angajaților
- Asigurarea de condiții de muncă sigure și satisfăcătoare pentru angajați;
motivarea angajaților pentru a performa la nivelul dezirabil; crearea de echipe de muncă
eficiente;
- Sprijinirea angajaților pentru a fi productivi prin: organizarea muncii astfel
încât să conducă la eficiență și eficacitate, formarea și dezvoltarea competențelor necesare
la nivelul angajaților.
Cunoașterea teoretică, cea empirică (bazată pe cercetarea științifică) sau cea
practică (bazată pe experiența practicienilor) în domeniul PM servește următoarelor scopuri
(Campbell & Wilmot, 2018):
9
• Îmbunătățirea eficacității organizațiilor (eficacitatea = măsura în care clienții,
consumatorii sau alți beneficiari folosesc în mod real produsele/serviciile oferite de
organizație, fie ea o organizație comercială, educațională, non-guvernamentală,
publică etc.)
• Îmbunătățirea stării de bine a indivizilor aflați în roluri profesionale (indicatorii stării
de bine fiind: satisfacția cu munca, implicarea în muncă, echilibrul muncă-familie,
nivelul de stres, oportunități de dezvoltare profesională și a competențelor)
• Contribuie la ”binele comun” social (reducerea disparităților sociale, îmbunătățirea
calității vieții, creșterea gradului de sustenabilitate al mediului, promovarea
inovației).
Figura 1.1.
Factori determinanți ai comportamentelor la locul de muncă
1.4. Originile psihologiei muncii ca disciplină științifică
Dezvoltarea psihologiei muncii ca ramură a psihologiei este legată de câteva evenimente

marcante ale secolului XX, în special de solicitările celor două Războaie Mondiale în termeni de:
eficientizare a muncii în fabricile de producție de armament sau alimente; adaptare ergonomică a
spațiului de muncă; recrutarea și selecția militarilor pentru operațiuni cu risc major. În timpul
Primului Război Mondial, necesitatea de a plasa un număr foarte mare de soldați unor unități
10
militare variate a condus la decizia de angajare a psihologilor în armată. Rolul acestora era testa
noii recruți și de a-i plasa în poziții și unități militare în care erau potriviți. Astfel au fost dezvoltate
Army Alpha și ARmy Beta - două teste de abilități mintale (Army Alpha era folosit pentru soldații
care știau să citească, iar Army Beta pentru cei care nu știau să citească) (Aamondt, 2007). Recruții
care obțineau cele mai bune rezultate erau plasați în poziții de ofițeri, iar cei cu cele mai mici
scoruri erau plasați la infanterie. Deși la acea vreme nu existau standarde de validare a testelor sau
modele ale inteligenței validate empiric, construcția și utilizarea rezultatelor lor s-a bazat pe o
asumpție de bază în psihologie, asumpție ce ulterior s-a dovedit a fi un principiu de bază în
înțelegerea comportamentului uman la locul de muncă: abilitățile cognitive sunt un predictor
puternic al performanței în orice tip de activitate.
Exemplu
O altă cerință a celor două Războaie Mondiale acre au condus la dezvoltări semnificative
în acest domeniu a fost necesitatea de eficientiza munca în fabricile de producție de armament sau
de alimente. Necesarul de armament și de alimente ambalate în conserve depășea potențialul de
producție al fabricilor, iar rolul psihologilor a fost de a identifica modalități prin care să scadă
timpul de realizare a operațiilor de către muncitori. Modalitatea găsită a fost cea a lucrului la banda
de producție: fragmentarea activității de muncă (producerea unei conserve) în operații și
cronometrarea fiecărei operații; reorganizarea muncii și a zonei de producție astfel încât operațiile
să poată fi efectuate una după cealaltă, ”la bandă”, de către operatori umani care efectuau și se
specializau pe o sigură operație.
11
Exemplu
1.5. Paradigme fundamentale în psihologia muncii
Psihologia muncii ca disciplină aplicativă s-a dezvoltat pe baza a două paradigme

fundamentale: potrivirea om – muncă (sau loc de muncă) și paradigma relațiilor interpersonale.
Premisa fundamentală a potrivirii om - muncă este că există concordanță între
caracteristicile individuale (trăsături, aptitudini, competențe, interese) și cerințele muncii/ cerințele
postului de muncă, iar rolul psihologiei muncii este de a atinge această potrivire (Arnold et al.,
2014). Altfel spus, potrivirea om – muncă prevedea ”a găsi omul potrivit la locul potrivit”. Ca
atare, demersul de bază al psihologiei muncii era recrutarea și selectarea candidaților considerați
potriviți pentru un loc de muncă.
Ulterior, această paradigmă a fost nuanțată, discutându-se despre potrivirea om –
organizație. Premisa fundamentală era că există concordanță între caracteristicile angajaților și
scopurile, expectanțele, valorile și condițiile organizației (și ale postului de muncă). Având ca
punct de plecare această premisă, activitățile și rolul psihologiei muncii s-au extins de la recrutarea
și selecți angajaților potriviți, la recrutarea, selecția, formarea și evaluarea angajaților care aveau
potențial de a deveni ”potriviți” pentru organizație (adică, puteau fi formați astfel încât să își
dezvolte competențe, atitudini, valori concordante cu nevoile și cerințele organizației)
Potrivirea om – organizației este în continuare o paradigmă fundamentală în managementul
resurselor umane din organizații, fiind considerată o relație dinamică în care ambii agenți
(angajatul și angajatorul) se schimbă în timp ca urmare a interacțiunii dintre ei. Potrivirea om –
organizație se poate obține prin:
• Selecția de personal,
• Producerea schimbării la nivelul angajaților (dezvoltarea profesională a angajaților),
• Producerea schimbării la nivelul organizației (dezvoltare organizațională, schimbarea
politicilor și practicilor organizaționale, modificarea condițiilor de muncă, etc.).
12
Se consideră că atunci că potrivirea om – organizație contribuie la performanța individuală
a angajatului și la menținerea angajatului în organizație. Argumentele care susțin această asociere
derivă din studii care conform cărora trăsăturile de personalitate prezic mai puternic nivelul
satisfacției şi al performanței în muncă atunci când este luată în calcul şi situația de muncă/
specificul organizației (Gustafson & Mumford, 1995). Schneider (1987) susține că indivizii sunt
atraşi de organizații ai căror membri au trăsături de personalitate, interese și valori similare cu ale
lor, iar organizațiile tind să aleagă acele persoane care au cunoștințe şi competențe similare cu cele
ale angajaților existenți. Ca atare, în timp, angajații care nu sunt pe deplin congruenți cu
caracteristicile organizației, vor pleca
Cea de-a doua paradigmă fundamentală care a contribuit semnificativ la dezvoltarea
psihologiei muncii ca ramură aplicativă poate fi etichetată ca paradigma relațiilor umane,
accentuând importanța factorilor sociali la locul de muncă. Această paradigmă a fost puternic
evidențiată prin intermediul unuia dintre cele mai faimoase studii empirice denumit Studiile
Hawthorne (Arnold et al., 2014).
Studiile Hawthorne au fost desfășurate de George Elton Mayo și Fritz Roethlisberger la
uzina Western Electric Company situată în localitatea Hawthorne, Illionois, SUA, începând cu anii
1920. Obiectivul inițial al studiului a fost investigarea efectului pe care nivelul de iluminare îl are
asupra productivității angajaților.
Faza inițială: Un grup de muncitori (grupul experimental) a fost supus unor condiții variate
de iluminare, în timp ce la un grup de control s-a menținut un nivel constant de iluminare.
Productivitatea ambelor grupuri a crescut puțin pe parcursul studiului; numai atunci când
iluminarea a scăzut la un sfert din nivelul inițial s-au înregistrat scăderi ale productivității la grupul
experimental. Aceste rezultate au sugerat că există alți factori care influențează semnificativ
productivitatea angajaților.
Modificarea studiului: The relay assembly test room Study. Un grup mic de muncitoare de
la linia de asamblare au fost mutate într-o cameră separată în care condițiile fizice de muncă puteau
fi controlate experimental. Timp de cinci ani (1927 – 1932), au fost introduse, succesiv, modificări
ce vizau: lungimea zilei sau săptămânii de lucru, durata și frecvența pauzelor, precum și alte
aspecte ale contexului de muncă.
Rezultatele au fost surprinzătoare deoarece productivitatea creștea după fiecare modificare
introdusă și se menținea la nivelul mai ridicat chiar și după revenirea la condițiile inițiale de muncă.
Aplicația 1
Cum vă explicați rezultatele obținute în studiile Hawthorne?
O posibilă explicație vine din faptul că muncitoarele se simțeau speciale sau că ghiceau
intențiile experimentatorului le influența comportamentul. Concluziile studiilor Hawthorne fiind,
așadar, că factorii sociali pot influența semnificativ comportamentul angajaților la locul de
13
muncă. Ulterior, s-a formulat efectul Hawthorne ca fiind tendința de modificare de către indivizi
a comportamentului ca urmare a conștientizării faptului că sunt participanți la cercetare.
Extra
Mai multe informații despre Studiile Hawthorne puteți găsi accesând următorul
link: https://courses.lumenlearning.com/baycollege-introbusiness/chapter/video-
hawthorne-studies-at-att/
În video disponibil sunt prezentate imagini filmate pe durata derulării studiilor,
dar și interviuri cu unii dintre participanți. Aceste imagini vă pot ajuta să
înțelegeți mai bine designul studiului și efectul pe care l-a avut asupra
rezultatelor.
1.6. Rolul și sarcinile psihologului specializat în PM
Stabilite la nivelul Comisiei de psihologia muncii, transporturilor și serviciilor din cadrul

Colegiului Psihologilor din România, sarcinile și activitățile de bază pe care le poate întreprinde
un psiholog specializat în psihologia muncii și cea organizațională sunt:
• analiza psihologică a muncii, evaluare, selecție şi expertiză psihologică în vederea
angajării, autorizării/menținerii în funcție sau la solicitarea instituțiilor abilitate,
• evaluarea în scopul avizării psihologice pentru protecția muncii şi siguranța circulației
şi a navigației,
• formare, orientare şi repartiție în muncă după criterii psihologice,
• analiza psihologică şi prevenirea incidentelor, evenimentelor şi accidentelor de muncă,
circulație şi navigație,
• analiza şi prevenirea fenomenelor de inadaptare profesională, studiul şi prevenirea
stresului ocupațional,
• studierea şi evaluarea modalităților de îmbunătățire a adaptării operatorului uman în
activitatea de muncă,
• diagnoză şi intervenție organizațională,
• consiliere pentru orientarea în carieră şi dezvoltare personală,
• informare şi consiliere în vederea reconversiei şi integrării socio-profesionale,
• evaluare, consiliere pentru plasarea în muncă a persoanelor cu dizabilități,
• consiliere în vederea integrării socio-profesionale a categoriilor de persoane
defavorizate,
• consultanță psihologică pentru managementul resurselor umane,
• realizarea de studii şi cercetări ergonomice în vederea îmbunătățirii performanțelor.
14
Să ne reamintim....
Psihologia muncii se ocupă de studiul științific al comportamentului uman în
organizații și la locul de muncă pentru a înțelege principiile de funcționare ale
indivizilor și grupurilor la locul de muncă, precum și a organizațiilor și aplicarea
acestor cunoștințe în rezolvarea problemelor existente în câmpul muncii.
Cunoașterea și aplicarea principiilor Psihologiei muncii poate contribui, în
practica profesională, la: eficienţa funcţionării organizaţiei sau la satisfacţia și
starea de bine a membrilor organizaţiei.
Extra
Consultați Ghidul Asociației de Psihologie Industrial – Organizațională referitor
la Competentele psihologului specializat în psihologia muncii şi
organizaţională în România.
Acest document este disponibil la adresa:
http://www.apio.ro/upload/competentele_psihologului_mo_v04c%20(1).pdf
15
Diferențe individuale și relevanța lor în psihologia muncii
Cuprins
2.1. Introducere ............................................................................................................16
2.2. Competenţe .............................................................................................................16
2.3. Delimitări conceptuale ...........................................................................................17
2.4. Modelul Big Five al personalității ..........................................................................17
2.5. Implicații ale trăsăturilor de personalitate la locul de muncă ...............................19
2.6. Personalitate și succes profesional .......................................................................23
2.1. Introducere
Unitatea de învățare își propune să evidențieze relațiile dintre trăsăturile de

personalitate și aspecte legate de comportamentul la locul de muncă sau de
comportamentul organizațional. Așa cum se va vedea, personalitatea, alături de alte
caracteristici individuale precum aptitudinile și motivația, sunt relevante în diverse
contexte de muncă. În această unitate de învățare sunt descrise trăsăturile din
modelul Big Five și modul în care acestea se asociază cu diferite aspecte precum
riscul de accidentare sau satisfacția în muncă.

• Să caracterizeze un angajat prin prisma celor cinci mari trăsături de
personalitate din modelul Big Five.
• Să explice diferențele interindividuale dintre angajați în ceea ce privește
comportamentul la locul de muncă pe baza trăsăturilor de personalitate
• Să ofere exemple de variabile organizaționale asociate fiecărei trăsături de
personalitate.
• Să analizeze implicațiile evaluării trăsăturilor de personalitate în câmpul
muncii.
16
2.3. Delimitări conceptuale
Oamenii diferă sub multe aspecte relevante pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă și
pentru comportamentele de la locul de muncă. Aceste diferențe sunt date de aptitudini, abilități și
competențe individuale ale angajaților, dar și de trăsăturile de personalitate sau de caracteristicile
demografice (Furnham, 2017):
Aptitudinile reprezintă sistemul operațional de însușiri (înnăscute) care mijlocesc obținerea
de performanță în activitate.
Abilitatea este capacitatea (formată) de a îndeplini eficient o activitate care contribuie la
obținerea performanței în muncă.
Competențele reprezintă setul de cunoștințe, abilități, atitudini și comportamente specifice
muncii necesare pentru îndeplinirea eficace a rolului de muncă.
Când definim personalitatea ne referim la toate trăsăturile sau caracteristicile relativ stabile
de-a lungul timpului, care stau la baza consistenței în răspunsurile comportamentale de-a lungul
situațiilor sociale. Se consideră că personalitatea este unică, însă indivizii pot fi grupați pe baza
câtorva dimensiuni fundamentale.
Aplicația 1
Gândiți-vă la un post de muncă cu care sunteți familiarizați (de exemplu, munca
unui psiholog clinician, postul de muncă pe care îl ocupați sau postul de muncă pe
care îl analizați pentru temele de casă). Pe baza descrierii postului de muncă
respectiv (sarcini de îndeplinit, particularități ale muncii și ale mediului de muncă)
încercați să identificați:
a. Aptitudini necesare pentru îndeplinirea sarcinilor
b. Abilități necesare pentru îndeplinirea sarcinilor
c. Competențe necesare pentru îndeplinirea sarcinilor
d. Trăsături de personalitate care ar putea favoriza angajatul în obținerea
performanței în acest post de muncă.
2.4. Modelul Big Five al personalității (Costa & McCrae, 1987)
Modelul Big Five (Costa & McCrae, 1987) este cel mai adesea abordat în studiile din
domeniul psihologiei industrial/organizaționale. Conform acestui model, cele cinci mari trăsături
de personalitate comune tuturor indivizilor sunt nevrotismul (sau instabilitatea emoțională),
17
extraversia, deschiderea către experiențe, agreabilitatea și conștiinciozitatea. Trăsăturile de
personalitate sunt relativ stabile de-a lungul timpului, însă ele se pot modela sau accentua în
anumite perioade ale vieții (de exemplu, conștiinciozitatea și agreabilitatea se accentuează moderat
între 30 și 60 de ani, în timp ce extraversia și nevrotismul sunt mai stabile în această perioadă a
vieții). Caracterizarea fiecărei trăsături prin prisma nivelurilor ridicate, medii și scăzute la care se
pot situa indivizii este făcută în tabelul de mai jos.
Tabelul 2. 1
Caracteristicile trăsăturilor de personalitate din modelul Big Five
Trăsături Nivel ridicat Nivel mediu Nivel scăzut
În general calm și capabil

Nevrotism
Sensibil, emoțional, cu
să facă față stresului, poate Sigur, în general relaxat,
tendința de a experimenta
experimenta uneori chiar și în condiții stresante
frecvent emoții negative
vinovăție, tristețe sau furie
Introvert, rezervat și serios,

Moderat în activitate/
preferă să lucreze
Extraversie
Deschis, activ, sociabil, energie și entuziasm; îi face

independent, preferă
preferă cel mai adesea plăcere compania altora
compania unui număr
compania altor persoane însă apreciază și
restrâns de prieteni
singurătatea
apropiați
Practic dar dispus să ia în

Deschiderea
experiență
Deschis către experiențe noi, Pragmatic, practic,

considerare modalități noi
către
are interese multiple, are o conservator, adeptul

de a face lucrurile, caută
imaginație bogată valorilor tradiționale
echilibrul între vechi și nou
Agreabilitate
Plin de compasiune, bine

În general calm, de Încăpățânat, sceptic,
intenționat față de alții,
încredere, poate fi uneori mândru și competitiv, tinde
dornic să coopereze și să
încăpățânat și competitiv să își exprime direct furia
evite conflictul
Conștiincioz
De încredere, relativ bine

Bine organizat, are standarde Slab organizat, uneori
itate
organizat, are scopuri clare

înalte, face tot posibilul neglijent, preferă să nu facă
dar poate pune munca
pentru a le atinge planuri, flexibil
deoparte
18
2.5. Implicații ale trăsăturilor de personalitate la locul de muncă
Extraversia
Angajații cu nivel ridicat al extraversiei se simt confortabil în spații de muncă deschise, în
munci ce presupun întâlniri multiple și frecvente, fiind stimulați de prezența celorlalți și atrași de
muncile cu oamenii (de exemplu, în vânzări sau în servicii). Introverții, în schimb, sunt distrași de
oameni, zgomot sau întreruperi de orice fel. În medii de muncă zgomotoase, introverții se simt mai
puțin confortabil și mai puțin eficienți. Au nevoie de un timp mai îndelungat decât extraverții să
analizeze informațiile și să își împărtășească ideile. Din perspectiva motivației, extraverții răspund
mai bine recompenselor, în timp de introverții sunt mai sensibili la pedepse și sancțiuni.
În mediile organizaționale, adesea extraverții sunt preferați deoarece sunt mai sociabili,
mai ușor de citit, și, întrucât se apropie de mici mai mult de oameni își dezvoltă mai mult abilitățile
sociale și inteligența emoțională (Furnham, 2017).
Cu toate acestea, angajații cu niveluri ridicate ale extraversiei prezintă un risc mai mare de
accidentare la locul de muncă deoarece extraverții își asumă riscuri mai ușor. De asemenea, aceștia
pot manifesta mai frecvent comportamente deviante de tipul încălcării regulilor organizaționale ei
putând fi impulsivi, rebeli și cu mai puțin respect față de norme. Un alt dezavantaj asociat nivelului
ridicat de extraversiune este dat de faptul că extraverții învață mai puțin sistematic, ceea ca poat
conduce la dificultăți de formare profesională (Furnham, 2017).
Nevrotismul
Persoanele cu nevrotism ridicat au un prag scăzut de activare nervoasă: trăiesc emoții
negative intense când se confruntă cu situații slab sau moderat stresante, în timp ce persoanele
stabile emoțional resimt emoții negative numai atunci când se confruntă cu situații grave sau sever
stresant. În general, nevrotismul ridicat este este corelat cu sau este predictor a tulburărilor de
anxietate.
Corelatele nevrotismului în mediul organizațional sunt, de asemenea multiple. Astfel,
nevroticii tind să resimtă niveluri mai ridicate de stres la locul de muncă, sunt mai predispuși la a
trăi anxietate și depresie, chiar și afecțiuni psihosomatice pe fondul stresului ocupațional resimțit
(Furnham, 2017). Însă, în același timp, angajații cu nevrotism ridicat sunt mai vigilenți, mai
sensibili la eroare și riscuri, reușesc să detecteze mai rapid eroarea sau riscul de eroare. De
asemenea, sunt mai sensibili la tonul emoțional al celorlalți iar aceste caracteristici pot reprezenta
o resursă importantă în anumite domenii profesionale (cum ar fi activitatea controlorilor de trafic
aerian).
Agreabilitatea
Această trăsătură este puternic valorizată, de regulă, în organizații. Persoanele agreabile
sunt mai compliante și se conformează mai ușor la regulile organizației, ca atare vor manifesta mai
rar sau deloc comportamente deviante la locul de muncă.
19
Persoanele agreabile pot obține performanță ridicată în muncile de suport (de exemplu în
consiliere psihologică și consultanță, asistență socială). Mai mult decât atât, în aceste domenii
profesionale beneficiarii/ clienții se declară mai satisfăcuți și mai mulțumiți de serviciile oferite
atunci când evaluează munca angajaților cu nivel ridicat de agreabilitate, considerându-i empatici,
suportivi, de încredere, dispuși să ofere ajutor. Studiile pe agreabilitate la copii au arătat că aceasta
prezice performanța academică și competențele sociale (Furnham, 2017).
Cu toate acestea, agreabilitatea ridicată poate aduce unele dezavantaje. Persoanele cu nivel
foarte ridicat al agreabilității tind să obțină salarii mai mici și obțin poziții ierarhice mai joase decât
angajații cu agreabilitate scăzută. Explicația pentru acest efect este dată de faptul că, în marea lor
majoritate, mediile organizaționale sunt medii competitive în care competitivitatea individuală și
auto-afirmarea sunt, de asemenea, valorizate.
Deschiderea către experiență

Dintre toate trăsăturile Big FIVE, deschiderea către experiență este cel mai puternic
corelată cu aptitudini precum creativitatea, flexibilitatea și rezolvarea independentă de probleme.
Persoanele cu niveluri ridicate ale acestei trăsături au o imaginație bogată, apreciază în mod
deosebit arta și trăiesc emoții intense generate de artă, sunt receptivi la emoțiile proprii și ale
celorlalți, sunt atrași și doresc să încerce experiențe noi, sunt curioși și deschiși înspre valori și idei
noi. În mediul organizațional, angajații cu deschidere către experiență sunt mai adaptabili la
schimbare și la ambiguitate, dar, sunt susceptibili să facă accidente la locul de muncă.
Conștiinciozitatea
Conștiinciozitatea este trăsătura de personalitate ce caracterizează persoanele de încredere,
dispuse să depună efort, grijulii, capabile să planifice, organizate, perseverente și ambițioase. Ca
urmare a acestor tendințe, angajații conștiincioși tind să aibă performanțe în muncă mai înalte, în
orice ocupație.
Persoanele cu nivel ridicat de conștiinciozitate acumulează mai multe cunoștințe relevante
la locul de muncă și sunt mai interesate să învețe la locul de muncă (Furnham, 2017). Totuși, este
de precizat că nivelurile foarte ridicate de conștiinciozitate nu se asociază cu niveluri foarte ridicate
de performanță, însă corelează pozitiv cu stresul (intensitatea ridicată a stresului resimțit putând
fi un inhibator al performanței în muncă). Angajații conștiincioși sunt mai puțin flexibili și, mai
rar, introduc schimbări inovative în munca lor.
În general, angajatorii valorizează conștiinciozitatea întrucât cunosc faptul că persoanele
conștiincioase depun efort susținut pentru îndeplinirea sarcinilor și, frecvent, depășesc așteptările.
Ele tind să fie perfecționiste, să lucreze fără greșeli, sunt atente la detalii. O altă caracteristică de
bază a conștiinciozității care constituie un avantaj la locul de muncă este faptul că angajații
conștiincioși reușesc să își prioritizeze sarcinile și nu procrastinează (nu amână, nu tergiversează
finalizarea sarcinilor). Planifică și organizează atent sarcinile, preferând să lucreze în rutină pentru
a fi eficiente. De asemenea, fac bine față frustrărilor, nu renunță ușor și nu evită responsabilitățile.
20
Exemplu
Cel mai folosit instrument de măsurare a trăsăturilor din modelul Big Five este
Neo Pi-R (Costa & McCrae, 1987). Pe baza răspunsurilor la cei 240 de itemi ai
inventarului, se generează un profil de personalitate similar celui din imaginea de
mai jos. Acest profil include, pe lângă scorurile la cele cinci mari trăsături și
scorurile la fiecare dintre fațetele trăsăturilor (fiecare trăsătură are cinci fațete).
21
Aplicația 2
Analizați cu atenție profilul de mai sus și răspundeți următoarelor două cerințe:
a. Faceți o scurtă caracterizare a persoanei pe baza scorurilor obținute la
fiecare trăsătură (nevrotism – nivel mediu, extraversie – nivel mediu,
deschidere către experiență – nivel foarte ridicat, agreabilitate – nivel
ridicat, conștiinciozitate – nivel ridicat).
b. Ținând cont de nivelul fiecărei trăsături, ce comportamente specifice legate
de muncă anticipați că ar manifesta această persoană la locul să de muncă?
c. Ținând cont de nivelul fiecărei trăsături, ce ați putea spune despre
probabilitatea acestei persoane de a obține succes profesional?
Deși sunt multe speculații în legătură cu modul direct în care trăsăturile de personalitate se
manifestă de-a lungul timpului în comportamentul angajaților de la locul de muncă, cele mai
frecvent analizate relații cu variabile asociate muncii sunt prezentate în tabelele de mai jos
(Funrham, 2017). Tabelul 2.2 prezintă asocierile cu variabile dezirabile la locul de muncă
(implicarea în muncă sau măsura în care angajatul este dedicat și absorbit de munca sa,
productivitate sau măsura în care angajatul este eficient în realizarea sarcinilor și obținerea
rezultatelor, promovare sau rapiditatea cu care angajatul urcă în scara ierarhică a organizației și
creativitatea sau măsura în care angajatul poate aborda în manieră originală rezolvarea unor
probleme practice la locul de muncă păstrându-și sau crescându-și nivelul de performanță).
Tabelul 2.2.
Posibile asocieri ale trăsăturilor de personalitate Big Five cu variabile asociate muncii
Creativitate Implicare în Productivitate Promovare

muncă
Nevrotism + -- -- -
Extraversie + + ++
Deschiderea către
+++
experiență
Agreabilitate + -
Conștiinciozitate +++ +++ +++
Notă: + asociere pozitivă slabă, +++ asociere pozitivă puternică, - asociere negativă slabă, --- asociere negativă
puternică
Tabelul 2.3. prezintă asocieri cu variabile ce definesc comportamente indezirabile la locul de

muncă (absenteismul – frecvența cu care un angajat lipsește de la locul de muncă, accidentele de
muncă – incidente sau accidente produse în contextul muncii prin funcționarea sau utilizarea
22
neconcordantă a aparaturii, comportament deviant – încălcarea normelor și regulilor organizației,
intenția de părăsire a organizației prin demisie sau pensionare anticipată).
Tabelul 2.3.
Posibile asocieri ale trăsăturilor de personalitate Big Five cu comportamente asociate muncii
Absenteism Accidente de Comportament Intenția de

muncă deviant părăsire
Nevrotism +++ + + +
Extraversie + +++ + +
Deschiderea către
+ +
experiență
Agreabilitate - - -
Conștiinciozitate -- - - -
Notă: + asociere pozitivă slabă, +++ asociere pozitivă puternică, - asociere negativă slabă
2.6. Personalitate și succes profesional
Preocuparea pentru măsurarea relației dintre personalitate și succes profesional este

crescută, însă rezultatele acestor măsurători depind de modul în care este definit succesul
profesional. În mod subiectiv, succesul profesional este definit diferit de la un individ la altul fie
ca o evaluare personală, globală sau specifică, a succesului la locul de muncă, fie ca o raportare de
către angajat a salariului, rapidității promovării. Atunci când se dorește măsurarea succesului
profesional în manieră obiectivă, se folosesc criterii variate considerate a fi indicatori ai succesului:
salariul, poziția ierarhică, funcția ocupată, însă și această modalitate poate avea limite deoarece
acești indicatori diferă de la un domeniu ocupațional la altul (fiind dificil de comparat între posturi
de muncă diferite, regiuni sau țări diferite, între domenii de activitate cu creștere accelerată sau
cele care stagnează).
Cu toate aceste limite în măsurarea succesului profesional, studiile ne arată câteva tendințe
privind relația dintre acesta și trăsăturile de personalitate din modelul Big Five (Furnham, 2017).
Astfel, nivelurile scăzute ale nevrotismului și cele ridicate ale conștiinciozității sunt cei mai buni
predictori (dintre trăsăturile Big Five) ale succesului în muncă. Privind poziția în ierarhia
organizațională: studiile nu oferă un răspuns ferm, se pare că angajații pe o poziție ierarhică mai
înaltă sunt mai extraverți, mai conștiincioși, mai puțin agreabili și mai puțin nevrotici (comparativ
cu angajații pe poziții inferioare, dar cu același nivel de studii). În ceea ce privește rapiditatea
promovării:, relațiile nu sunt atât de evidente deoarece promovarea depinde de o serie de factori
organizaționali sau specifici domeniului de activitate, iar impactul factorilor de personalitate nu
poate fi izolat de acest context. În ultimul rând, privind salariul, studiile arată, în mod consistent,
că bărbații agreabili tind să câștige mai puțin decât bărbații cu niveluri scăzute ale agreabilității
23
întrucât aceștia din urmă sunt mai competitivi reușind să își negocieze mai bine salariul sau să
acceadă mai ușor la poziții superioare.
O altă direcție de abordare a relevanței trăsăturilor de personalitate în muncă este la nivelul
talentului profesional. Talentul profesional, identificat de angajatori ca fiind potențialul unui
angajat de a obține succes profesional, este dat de prezența unui set de aptitudini, motivații și
trăsături care se asociază cu succesul profesional. MacRae și Furnham (2014), au dezvoltat un
instrument de măsurare a talentului profesional, denumit High Potential Traits Inventory, pentru a
identifica acele trăsături de personalitate care prezic potențialul ridicat pentru obținerea succesului
profesional. Conform măsurătorilor realizate de ei, combinația de trăsături care dau talentul
profesional este reprezentată de: conștiinciozitate (planificare, organizare, etica a muncii, ambiție),
deschidere către experiențe (curiozitate intelectuală), orientare spre risc (tendința de a aborda
situații dificile), rezistență la stres (reziliență – revenirea după experiențe adv
Aplicația 3
Ce recomandări ați face angajatorilor care doresc să utilizeze evaluarea trăsăturilor
de personalitate în selecția noilor angajați?
Rezumat
O trăsătură de personalitate este o dispoziție internă, relativ stabilă, ce influențează
preferințele și tendințele noastre comportamentale în raport cu ceea ce e în
interiorul și în exteriorul nostru. Trăsăturile de personalitate influențează, așadar
și comportamentele noastre la locul de muncă, iar această relație este relevantă atât
pentru selecția noilor angajați, cât și pentru evaluarea și formarea angajaților
existenți. Deși este dificil de stabilit cu exactitate rolul fiecărei trăsături în obținerea
succesului profesional (unul dintre motive fiind acela că succesul profesional nu
este exclusiv expresia caracteristicilor individuale ale persoanei ci și expresia
contextului specific unui domeniu profesional), conștiinciozitatea, extraversia și
nevrotismul par a juca un rol mai semnificativ în relație cu comportamentele de la
locul de muncă. Astfel, angajații cu niveluri ridicate de conștiinciozitate sunt mai
bine organizați, sunt de încredere și depun efort susținut, angajații cu niveluri
ridicate de extraversie sunt mai sociabili și mai activi, în timp ce cei cu niveluri
ridicate de nevrotism sunt mai anxioși, dar și mai precauți și atenți la erori.
24
Analiza muncii: conținutul și natura posturilor de muncă
Cuprins
3.1. Introducere ............................................................................................................25
3.2. Competenţe .............................................................................................................25
3.3. Prezentare generală a demersului de analiză a muncii .........................................26
3.4. Forme de analiză a muncii .....................................................................................27
3.5. Metode și tehnici de analiza muncii .......................................................................29
3.6. Rezultatele analizei muncii: Fișa de post ...............................................................33
3.7. Precauții și tendințe în analiza muncii ...................................................................35
3.1. Introducere
În această unitate de învățare este prezentat unul din demersurile

fundamentale în psihologia muncii și anume, analiza posturilor de muncă în vederea
identificării informațiilor relevante necesare altor activități precum recrutarea și
selecția de personal sau formarea personalului. Analiza muncii este definită și
caracterizată, apoi sunt prezentate formele specifice de analiză a muncii și metodele
de colectare a datelor pentru acest demers. În partea finală a unității de învățare
sunt prezentate rezultatele analizei muncii și sunt aduse în discuție câteva precauții
de care trebuie să ținem cont atunci când inițiem acest demers.

• Să identifice caracteristicile de bază ale unui loc de muncă.
• Să identifice cerințele/ specificațiile unui post de muncă.
• Să ofere exemple de itemi care pot fi folosiți pentru culegerea datelor
necesare unei analize a muncii pe un post specific.
• Să delimiteze formele de analiză a muncii în funcție de nevoile organizației.
• Să analizeze utilitatea fiecărei forme de analiză a muncii.
25
• Să utilizeze limbajul de specialitate pentru a descrie postul de muncă.
3.3. Prezentare generală a demersului de analiză a muncii
Ce anume presupune un loc de muncă sau ce anume face un angajat la locul său de muncă
este o întrebare esențială pentru specialiștii în resurse umane care trebuie să proiecteze strategii de
selecție a noilor angajați sau strategii de formare și pregătire a acestora. Cunoașterea conținutului
și naturii muncii în posturi diferite de muncă este un proces sistematic denumit analiza muncii.
Prin intermediul analizei muncii, specialiștii dobândesc o cunoaștere în amănunțime a naturii
sarcinilor de muncă specifice unui post de muncă și a caracteristicilor pe care o persoană trebuie
să le îndeplinească pentru a face munca respectivă în mod eficient.
Pentru a înțelege mai bine demersul de analiză a muncii, este necesar să clarificăm
nivelurile de abordare a muncii. Astfel, putem analiza munca la trei niveluri diferite: a postului de
muncă, a tipului de muncă sau a ocupației.
Postul de muncă = elementele specifice unui grup de sarcini realizate de un singur angajat
(în organizație numărul de posturi este egal cu numărul de angajați); de exemplu: postul de
recepționer marfă ocupat de angajatul A.S. în organizația ABC. Cunoașterea conținutului și naturii
muncii la nivelul postului de muncă presupune un nivel de analiză individualizat.
Tip de muncă (job) = elementele comune unui grup de posturi de muncă similare într-o
organizație (pot exista una sau mai multe persoane angajate pe același job); de exemplu: posturile
de recepționer marfă din organizația ABC. Analiza muncii la nivelul postului de munci este un
nivel de analiză mai general deoarece ne interesează ceea ce este comun tuturor posturilor similare
dintr-o organizație.
Ocupație = grup de munci (joburi) similare întâlnite în organizații diferite; de exemplu:
ocupația de recepționer marfă care se regăsește în mai multe organizații. Cunoașterea conținutului
și naturii unei ocupații este cel mai general nivel de analiză care presupune identificarea aspectelor
comune acelorași tipuri de munci indiferent de organizația în care se regăsesc.
În cadrul acestui capitol, ne vom concentra pe demersul de analiză a muncii la nivelul
postului de muncă și a tipului de muncă, mai frecvent întâlnit în cadrul departamentelor de Resurse
umane din organizații.
Analiza muncii este un proces de colectare sistematică de date despre natura muncii prin
divizarea ei în unități mai mici ceea ce permite descrierea a ceea ce se face în munca respectivă și
a capacităților necesare pentru a îndeplini eficient munca (Brannick et al, 2007). Mai specific,
analiza muncii este procesul prin intermediul căruia sunt studiate posturile de muncă dintr-o
organizație cu scopul identificării elementelor componente specifice ale acestora (îndatoririle
angajatului, responsabilitățile față de produsele create, rezultatele aşteptate, sarcinile majore,
relațiile postului de muncă cu alte posturi).
26
Analiza muncii este precondiție pentru numeroase activități specifice managementului
resurselor umane, motiv pentru care este considerată activitate cheie. Rezultatele analizei muncii
sunt utile în (Lees & Cordery, 2000; Landy & Conte, 2013):
- recrutarea și selecția de personal (pentru stabilirea criteriilor în funcție de care se evaluează
potrivirea unui candidat pentru postul de muncă și probabilitatea acestuia de a obține
performanță);
- evaluarea performanțelor în muncă (pentru stabilirea criteriilor relevante pentru evaluarea
perfomanței individuale în îndeplinirea sarcinilor de muncă);
- proiectarea locului/ postului de muncă (prin identificarea sarcinilor care trebuie eliminate
sau automatizate pentru a facilita obținerea de performanță);
- instruirea, inducția și formarea personalului (pentru identificarea diferențelor dintre
performanța curentă a unui angajat și nivelul de performanță așteptat de la el, adică a
nevoilor de formare);
- promovarea și restructurarea personalului (prin identificarea posturilor de muncă similare
și, astfel, a traseelor de carieră posibile pentru angajați în interiorul organizației).
3.4. Forme de analiză a muncii
Există două forme majore de analiză a muncii: analiza muncii centrată pe muncă și analiza
centrată pe angajat (McCormick, 1976; Woods & Hinton, 2017).
Analiza centrată pe muncă presupune o descriere a postului de muncă (Job description) la
nivelul a trei categorii de informații fundamentale:
- obiective ale muncii și sarcini/ activități/ operații de îndeplinit
- particularități ale mediului de muncă
- exigențe privind particularitățile individuale ale angajatului.
Această formă de analiză se realizează în următoarele etape (Smith & Robertson, 1993):
- colectarea și analiza documentelor privitoare la locul de muncă
- intervievarea managerului direct despre specificul postului de muncă
- intervievarea deținătorilor postului de muncă
- observarea deținătorului postului de muncă (înregistrare acurată a datelor)
- încercarea de prestare a activității de muncă
- redactarea descrierii postului de muncă (Job description).
Analiza muncii centrată pe muncă se concretizează într-o descriere scrisă a postului de
muncă care cuprinde obiectivul general al postului de muncă, specificarea clară și completă a
sarcinilor și responsabilităților postului, precum și contextul fizic și social în care ale loc muncă.
Analiza muncii centrată pe deținătorul postului de muncă presupune identificarea
specificațiilor muncii, adică a condițiilor și cerințelor pe care ocupantul postului de muncă trebuie
să le îndeplinească pentru a putea desfășura eficient munca (Job specification).
Acest tip de analiza muncii presupune identificarea setului de exigențe (particularități
individuale) care îi sunt solicitate ocupantului postului de muncă, la nivelul:
27
- cerințelor profesionale ale muncii: abilități, cunoștințe, deprinderi, competențe
- cerințelor psihologice ale muncii: aptitudini, trăsături de personalitate
- altor indicatori personali
De asemenea, presupune și stabilirea importanței acordată exigențelor psihologice (în
funcție de complexitatea muncii).
Poate fi realizată pe baza a două modele distincte:
A. Modelul în șapte puncte a lui Roger (Pitariu, 1994) ce specifică faptul că în analiza muncii
trebuie identificate următoarele șapte caracteristici relevante pentru ocupantul postului de
muncă:
- calități fizice
- nivelul de realizare individuală (pregătire și experiență profesională)
- inteligența generală
- aptitudini speciale
- domenii de interes
- personalitate
- alte circumstanțe de interes
B. Modelul KSAOs (Smith & Robertson, 1993) este un model frecvent utilizat pentru analiza
muncii care specifică patru seturi de caracteristici care definesc un angajat eficient în postul
de muncă analizat. Aceste patru categorii de caracteristici sunt:
- cunoștințe (Knowledge): cunoştințele pe care deținătorul unui post de muncă trebuie să le
posede pentru a realiza sarcinile (cunoștințe despre produs, despre proces, despre
proceduri, etc.)
- deprinderi/ abilități (Skills): capacități mentale, fizice sau sociale dobândite prin
experiență, moduri de acțiune automatizate asociate unei sarcini anume și care permit
performarea eficientă a unei sarcini specifice (deprinderi de operare a mașinilor de calcul,
abilități de leadership, etc.)
- aptitudini (Abilities): însuşiri psihice şi fizice înnăscute, relativ stabile, care îi permit unei
persoane să efectueze cu succes activități și sarcini diferite (raționament verbal, dexteritate
manuală, etc.)
- Alte caracteristici individuale (Other Attributes): orice altă caracteristică individuală
relevantă pentru muncă dar care nu poate fi încadrată în una din categoriile de mai sus
(motivația, trăsături de personalitate, atitudini, etc.) (Woods & Hinton, 2017).
Aplicația 1
Gândindu-vă la ceea ce cunoașteți deja despre munca psihologului
specializat în psihologia muncii,
1. Ce cunoștințe de specialitate considerați că îi sunt necesare unei
persoane care lucrează în această poziție?
2. Ce deprinderi?
28
3. Ce aptitudini?
4. Ce trăsături sau salte caracteristici individuale sunt relevante
pentru ocupantul acestei poziții?
Analiza muncii centrată pe angajat conduce la construirea unui profil a caracteristicilor

personale care definesc persoana ideală pentru un post de muncă. În acest profil, pe lângă cele
patru seturi de caracteristici definite de KSAOs, se menționează și experiența, studiile și alte
comportamente necesare pentru îndeplinirea eficientă a muncii. Profilul deținătorului locului de
muncă include atât specificațiile/ caracteristicile esențiale (cele pe care e necesar ca angajatul să
le dețină pentru a putea fi performant) și cele dezirabile (cele care nu sunt esențiale pentru atingerea
nivelului de performanță dorit, dar care pot diferenția angajații în ceea ce privește niveluri mai
înalte de performanță).
Atât descrierea postului de muncă precum și profilul deținătorului postului de muncă sunt
esențiale pentru înțelegerea completă a ceea ce presupune munca. Ele sunt complementare în
demersul de analiză a muncii.
3.5. Metode și tehnici de analiza muncii
Analiza muncii poate fi efectuată prin intermediul mai multor metode de analiză, fiecare
dintre acestea având puncte tari și limite, nicio metodă nefiind superioară alteia. Alegerea lor
depinde de natura postului de muncă analizat (de exemplu, pentru posturile de muncă ce presupun
activități rutiniere de execuție poate fi folosită observația, însă pentru posturile din domeniul
serviciilor această metodă s-ar dovedi limitată). Pentru ca demersul de analiză a muncii să fie
sistematic și complet se recomandă utilizarea a mai mult de o metodă.
3.5.1. Documentarea
Cea mai simplă și mai puțin costisitoare metodă este documentarea asupra postului de
muncă din documente sau materiale gata existente: descrieri anterioare ale postului de muncă
existente în departamentul de resurse umane, baze de date existente prind descrieri ale ocupațiilor
(de exemplu O*NET cuprinde informații detaliate și actualizate despre aproape 1000 de ocupații).
Limita în folosirea exclusivă a documentării ca metodă de analiză a muncii este dată de
posibilitatea ca informațiile disponibile în alte surse să fie învechită și să nu mai corespundă
modului în care este proiectat postul de muncă în prezent (Woods & Hinton, 2017). Din acest
motiv, nu se recomandă documentarea ca metodă unică de analiză a muncii.
29
3.5.2. Observația
Observația deținătorului postului de muncă în timp ce desfășoară sarcinile de muncă poate

îmbrăca diferite forme, însă se recomandă să structurată și sistematizată pentru a culege informații
relevante. Observația structurată presupune că specialistului care face analiza muncii își pregătește
dinainte de momentul observației o listă cu itemii (comportamente ale angajatului) a căror prezență
sau frecvență dorește să o înregistreze. În derularea unei observații sistematice, observatorul
eșantionează momentele de timp (astfel încât să înregistreze comportamente observate în momente
diferite de timp) și eșantionează situațiile (înregistrând comportamente de muncă în situații/ locații
diferite, în condiții și circumstanțe distincte). Este recomandat ca înregistrarea să fie obiectivă
(eventual, înregistrare video).
O formă specifică de observație pentru analiza muncii este shadowing – urmărirea
îndeaproape a unui singur angajat, pe parcursul întregii zilei de muncă și înregistrarea tuturor
comportamentelor de muncă observate.
Folosirea observației este valoroasă atunci când sarcinile de muncă sunt repetitive și mai
puțin complexe.
3.5.3. Analiza sarcinii
Este o metodă complementară observației, prin care specialistul observă și înregistrează

comportamentele de muncă dar și durata, frecvența, contextul în care apar, echipamentele
necesare. Ulterior, specialistul încearcă să grupeze aceste comportamente, specificând sarcinile și
subsarcinile de muncă (activități și operații necesare pentru realizarea sarcinilor de muncă) în
funcție de ordinea în care se realizează sau în funcție de tipul subsarcinilor (subsarcini privind
date, subsarcini privind oameni, subsarcini privind obiecte). Această metodă conduce la o
descriere în cele mai mici detalii ale unei sarcini (Woods & West, 2020).
3.5.4. Interviul
Este metoda prin care pot fi identificate în mod direct conținutul și natura muncii, derulată
fie cu deținătorul postului de muncă, fie cu deținătorii altor posturi care relaționează cu postul
analizat (de regulă cu superiorul ierarhic direct sau cu angajați pe posturi similare). Similar oricărui
interviu folosit ca metodă de culegere de date, interviul de analiza muncii poate îmbrăca
următoarele forme:
- interviu nestructurat – intervievatul este invitat să vorbească deschis despre munca sa;
- interviu semi-structurat – conținând un set de întrebări cheie despre postul de muncă
analizat, dar permițând întrebări suplimentare în funcție de răspunsurile primite;
- interviu structurat – conținând un set de întrebări pregătite în prealabil ce vor fi aplicate în
ordinea și forma din ghidul pregătit.
30
Exemplu
Teme de abordat în întrebările din cadrul interviul de analiza muncii:
În ce constau sarcinile de muncă? Care este ponderea fiecăreia în volumul de
muncă?
Cum ajung la deținătorul postului de muncă informații despre munca sa
(instrucțiuni, reglementări, etc.)? La care dintre acestea trebuie să răspundă?
Cu ce alte posturi de muncă schimbă informații? Cum se realizează comunicarea
cu aceste posturi?
3.5.5. Metoda incidentelor critice
Presupune colectarea, prin interviu semi-structurat, de informații despre comportamente

specifice care au condus la performanță sau eșec într-un post de muncă (Landy & Conte, 2013).
Prin incident critic se înțelege orice acțiune observabilă, suficient de complexă pentru a permite
efectuarea de inferențe și predicții privitoare la comportament și performanță. Reprezintă incident
critic orice acțiune de la locul de muncă ce răspunde următoarelor patru criterii:
- acțiunea este distinctă, separată, constituie un caz aparte față de situațiile obișnuite la locul
de muncă
- situația/ acțiunea definită ca incident critic permite identificarea cauzelor și a efectelor,
precum și a ceea ce este semnificativ în activitatea angajatului
- situația este relatată clar și descriptiv
- situația relatată constituie un caz extrem sau excepțional de comportament (dezirabil sau
indezirabil).
Exemplu
Itemi folosiți în metoda incidentelor critice
Relatați un caz în legătură cu un agent de vânzări care a avut un succes deosebit
prin recurgerea la o metodă de persuasiune ce s-a dovedit eficientă.
Relatați un caz în legătură cu un agent de vânzări care avut insucces prin
recurgerea la o anumită metodă ce s-a dovedit ineficientă.
Această metodă permite identificarea acelor comportamente care diferențiază între

angajații cu performanțe ridicate și cei cu performanțe medii sau scăzute. Suplimentar, permite
identificarea unor aspecte critice ale muncii care apar rar si, astfel, ar putea fi ignorate prin alte
metode.
31
3.5.6. Chestionarul
Ca metodă de analiză a muncii, poate îmbrăca următoarele forme:

- set de itemi ce fac referire la datele personale și munca prestată solicitând respondentului
să ofere descrieri scurte, în limbaj personal
- set de itemi cu răspunsuri deschise
- chestionare standardizate (de tip check-list) – set de itemi cu răspunsuri închise în care
itemii evaluează importanța, frecvența de apariție, durata aspectelor legate de muncă sau
relația acestora cu performanța globală pentru munca analizată
Exemplu
Itemi pentru identificarea sarcinilor postului de muncă:
Descrie pe scurt scopul acestui post de muncă.
Enumeră principalele sarcini la locul de muncă
Cât timp îți ocupă efectuarea acestor sarcini din timpul total de muncă dintr-o zi?
Ce pregătire este necesară pentru a îndeplini sarcinile de muncă?
Cum știi că ai îndeplinit bine aceste sarcini?
Exemplu
Itemi pentru identificarea caracteristicilor ocupantului postului de muncă:
În ce măsură sunt necesare următoarele caracteristici în munca ta?
În foarte În mică În măsură În mare În foarte

mică măsură medie măsură mare
măsură măsură
Atenție
concentrată
Inițiativă
Asumarea
riscului
Exemplu
Itemi pentru identificarea caracteristicilor ocupantului postului de muncă:
Ce caracteristici fizice sunt necesare pentru îndeplinirea sarcinilor?
Pentru a îndeplini sarcinile de muncă, experiența profesională este:
a. lipsită de importanță
b. un avantaj, dar muncă poate fi efectuată și fără experiență
c. importantă
32
Exemplu
Itemi pentru identificarea condițiilor de muncă :
Descrie spațiul în care muncești.
Ce condiții speciale ale acestui post de muncă îl fac unic/ riscant?
Exemple de itemi pentru identificarea standardelor de performanță:
Cum este evaluată munca ta?
Cât de frecvent îți este evaluată munca de către superiorul ierarhic?
Există chestionare standardizate de analiză a muncii, precum Fleishman JOB Analysis

Survey (F-JAS) (Fleishman & Reilly, 1995) care permite identificarea aptitudinilor fizice,
cognitive și sociale necesare pentru realizarea sarcinilor de muncă sau Position Analysis
Questionnaire (McCormick et al., 1972) care permite explorarea sistematică a conținutului muncii
prin intermediul a 189 de aspecte precum luarea deciziei sau rezolvarea de probleme în muncă.
3.6. Rezultatele analizei muncii: Fișa de post
Fișa de post este un document oficial ce reglementează sarcinile de muncă și caracteristicile

posturilor de muncă în cadrul organizației; este esențial pentru stabilirea, derularea și încetarea
raporturilor de muncă. Fișa de post este rezultatul formal al procesului de analiză a muncii.
Conform legii, este obligatorie pentru fiecare post de muncă din organizație (pentru fiecare
persoană angajată, din momentul angajării). Este un document asumat și semnat de ambele părți
implicate (angajatorul și angajatul): codul muncii prevede că salariatul are obligația precisă de a
respecta fișa postului. Importanța documentului derivă din următoarele motive:
- eventualele sancțiuni disciplinare pot fi aplicate numai dacă angajatul încalcă, nu
îndeplinește sau îndeplinește defectuos atribuțiile care îi revin conform fișei postului;
- angajatul este obligat să își îndeplinească atribuțiile numai dacă acestea sunt legale;
- angajatorul trebuie să îl despăgubească pe angajat atunci când acesta din urmă suferă un
prejudiciu material (accidentare, îmbolnăvire) în timpul îndeplinirii atribuțiilor de serviciu
sau datorat acestora.
Conținutul fișei postului (Pitariu, 2006):

1. Date generale despre locul de muncă:
denumirea postului de muncă
poziția în Clasificarea Ocupațiilor din România – COR 2017
obiectivul principal al muncii
integrarea în structura ierarhică a organizației
2. Atribuții (sarcini, activități, operații pe care le are de îndeplinit ocupantul postului):
sarcini: grup de activități orientate înspre atingerea unui obiectiv la locul de muncă
33
activități: grup de operații, desfășurate în succesiune logică, orientate înspre atingerea unui
obiectiv specific la locul de muncă
operații: comportamente specifice, izolate, desfășurate în succesiune logică
3. Responsabilități: comportamente neproductive pe care le are de respectat angajatul în timpul
îndeplinirii atribuțiilor de muncă
în raport cu produsele muncii (exemplificare fișa de post - curier: respectarea procedurilor
de lucru privind forma și conținutul rapoartelor elaborate)
în raport cu clienții (exemplificare fișa de post - curier: nu va discuta și nu va analiza
comportamentul colegilor în fața clienților, sau al clienților în fața colegilor)
în raport cu securitatea muncii (exemplificare fișa de post - curier: participarea periodică la
ședințele de instruire privind normele de securitate în muncă)
4. Condiții ale postului de muncă: set de variabile moderatoare care pot afecta comportamentul
angajatului și care solicită adaptare la mediul muncii
condiții fizice ale muncii: programul de lucru, deplasări, particularități ale mediului fizic
(noxe, vibrații, umiditate, etc. ce pot constitui factori de risc profesional)
instrumente/ utilaje specifice postului de muncă
relații interpersonale: existența unei echipe în care se încadrează postul de muncă
5. Cerințe ale postului de muncă: set de variabile individuale pe care angajatul le posedă și care
facilitează îndeplinirea sarcinilor:
pregătirea profesională: studii/ calificări necesare
experiența profesională necesară
competențe specifice necesare
cunoștințe specifice necesare (suplimentar celor dobândite prin pregătirea profesională
obișnuită)
aptitudini necesare
6. Alte particularități ale postului de muncă:
condițiile și posibilitățile de promovare
cadrul de stabilire a remunerării pentru postul respectiv
indicatorii de performanță
norme de protecție a mediului
Exemplu
Atribuții (exemplificare: fișa de post a salvamontistului):
sarcină: asigură efectuarea, amenajarea, întreținerea și refacerea traseelor montane
din zona sa de asistență
activitate: efectuează refacerea marcajelor și indicatoarelor de pe traseele turistice
din zona sa de asistență
operația: vopsește marcajele deteriorate de pe traseele turistice din zona sa de
asistență
34
Atribuții (exemplificare: verbe folosite în funcție de gradul de complexitate al
muncii):
sarcini: planifică, asigură, coordonează, menține, stabilește, implementează, etc.
activități: elaborează, realizează, asistă, gestionează, etc.
operații: efectuează, furnizează, calculează, înregistrează, verifică, etc.
3.7. Precauții și tendințe în analiza muncii
Analiza muncii este un proces percepută uneori ca fiind un proces static ce pleacă de la
asumpția că sarcinile de muncă și cerințele de îndeplinire a acestora nu se schimbă în timp. De
asemenea, surse diferite de informații în analiza muncii (de exemplu, deținătorul postului sau
superiorul ierarhic direct) pot conduce la inferențe eronate. O altă precauție de luat în calcul este
faptul că nu toate datele colectate sunt relevante pentru fișa postului sau nu toate constituie
predictori relevanți ai performanței.
O alternativă la analiza muncii este elaborarea profilului de competențe (Woods & Hinton,
2017). Profilul de competențe este similar profilului angajatului ideal definit în sistemul KSAOs,
însă, în loc de a defini cunoștințe, abilități și aptitudini necesare unui angajator eficient, definește
competențele necesar a fi deținute pentru a obține performanța în munca. Competențele constituie
seturi/ patternuri de comportamente direct observabile asociate performanței în sarcini specifice și
care au la bază cunoștințe, aptitudini și abilități. Această abordare permite stabilirea unui set de
competențe sau a unui cadru de competențe care acoperă și asigură performanța într-o varietate
mai mare de joburi din cadrul unei organizații. Pentru stabilirea profilului de competențe se
integrează informații culese din surse diferite, incluzând: informații din descrieri existente ale
postului de muncă, documentare din surse externe (studii de caz, articole), informații de ordin
strategic (obiectivele strategice ale companiei, valorile organizației), documentare similară
analizei muncii (Woods & Hinton, 2017).
Există și seturi de competențe generale, aplicabile unui context mult mai larg de posturi de
muncă și organizații, precum profilul Celor 8 mari competențe propus de Bartram (2005):
conducere și decizie, sprijin și cooperare, interacțiune și prezentare, analiză și interpretare, creare
și conceptualizare, organizare și execuție, adaptare și coping, antreprenoriat și orientare spre
performanță.
Un ultim aspect care merită menționat este faptul că analiza muncii este tipic descriptivă,
neavând rol prescriptiv.
Aplicația 2
Compania ElectroGroup, producătoare de componente electronice şi-a schimbat
conducerea, noul patron fiind interesat în redresarea producţiei şi rentabilizarea
companiei. Pentru aceasta el a iniţiat un studiu constatativ (diagnoză
35
organizaţională) pentru a-şi da seama de situaţia companiei sub aspectul utilajului
existent, a pieţei de desfacere a produselor şi eficienţei concurenţei, a calificării
personalului şi implicării angajaților în realizarea obiectivelor companiei. Având
acest tablou, managerul împreună cu alţi factori de răspundere, a schiţat un plan de
schimbare a managementului vechi. Punctele sale de atac s-au referit la
retehnologizarea procesului de producţie, dezvoltarea unui proiect de marketing
mai agresiv şi o politică de personal mai eficientă. Totuşi, startul l- a făcut prin
departamentul de resurse umane care a procedat la o redefinire a posturilor de
muncă şi la declanşarea unei acţiuni ample de analiză a muncii şi proiectare a
fişelor de post. În urma acestei acţiuni, fiecare deţinător al unui post de muncă a
primit fişa postului respectiv pe care, studiind-o, ştia clar ce indatoriri are şi care
este comportamentul pe care compania îl aşteaptă de la el. Pentru departamentul
de resurse umane s-au creat posibilităţi mai clare de identificare a competenţelor
aferente fiecărui post de muncă şi dezvoltarea unei politici optimizate de recrutare
şi angajare.
1.De ce patronul companiei ElectroGroup şi-a început activitatea cu reconsiderarea

posturilor de muncă, analiza muncii şi redactarea fişelor de post?
2. Ce puteţi spune despre fişele de post din organizaţia în care sunteţi angajat (în
cazul în care sunteți angajat)?
3. Dacă vi s-ar cere să alcătuiţi fişa postului pe care îl ocupaţi, veţi putea să o faceţi?
Rezumat
Analiza muncii permite specialiștilor în managementul resurselor umane să
cunoască în detaliu și să înțeleagă ce anume fac angajații în fiecare post de muncă.
Aceste informații sunt esențiale pentru a putea identifica care sunt cerințele unui
post de muncă și, implicit, care dintre acestea prezic obținerea performanței.
Rezultatele analizei muncii sunt cruciale pentru alte practici organizaționale, în
speciale pentru recrutarea, selecția și formarea noilor angajați. Deoarece, pentru
multe domenii de activitate, natura muncii se schimbă rapid ca urmare a dezvoltării
tehnologiei, este important ca analiza muncii să fie abordată ca un proces dinamic
centrat pe competențele necesare pentru obținerea performanței.
36
Recrutarea și selecția de personal
Cuprins
4.1. Introducere ............................................................................................................37
4.2. Competenţe .............................................................................................................37
4.3. Caracteristicile procesului de recrutare a personalului ........................................38
4.4. Etape în procesul de recrutare ...............................................................................39
4.5. Modalități de recrutare a personalului ..................................................................41
4.6. Evaluarea eficienței procesului de recrutare .........................................................43
4.7. Selecția personalului .............................................................................................44
4.8. Metode de selecție a personalului .........................................................................49
4.9. Decizia de angajare ...............................................................................................55
4.1. Introducere
Unitatea de învățare își propune să delimiteze și să caracterizeze procesul

de recrutare și pe cel de selecție a noilor angajați. Sunt prezentate principalele
modalități de recrutare și modalitățile prin care putem calcula eficiența acestora.
Apoi, procedura de selecție, modalitatea de validare a ei și condițiile pentru
realizarea unei selecții eficiente sunt prezentate în lumina studiilor care oferă
suport empiric pentru acest demers complex. Sunt descrise și analizate cele mai
folosite metode de selecție de personal, evidențiindu-se caracteristicile și eficiența
acestora indiferent de tipul de muncă pentru care se face selecția.

• Să delimiteze procesul de recrutare de cel de selecție a personalului.
• Să analizeze avantajele și dezavantajele fiecărei metode de recrutare.
• Să analizeze critic valoarea unui demers de selecție a personalului.
• Să identifice situații care solicită recrutare și selecție de personal.
37
• Să proiecteze un demers sumar de selecție a personalului pentru un post de
muncă și un context organizațional dat.
• Să diferențieze eficiența metodelor de selecție în raport cu un criteriu dat.
4.3. Caracteristicile procesului de recrutare a personalului
Aplicația 1
Ați participat vreodată, în calitate de candidat pe un post, la un proces de selecție
(indiferent dacă s-a finalizat cu angajarea sau nu)?
Descrieți acest proces precizând:
a. cum ați aflat de existența postului pentru care ați candidat?
b. care au fost informațiile inițiale pe care le-ați aflat despre post din anunțul de
angajare?
c. care au fost informațiile/ factorii care v-au determinat să candidați pentru acea
poziție?
d. cum v-ați exprimat intenția de a ocupa postul respectiv (ați depus CV-ul, ați
sunat, ați trimis un e-mail?)
Găsirea unui mod adecvat de a încuraja persoanele calificate să candideze pentru un post
de muncă disponibil este un factor extrem de important atunci când o firmă are nevoie de
personal. Recrutarea personalului este procesul de identificare și atragere de către organizație/
angajator a posibililor candidați cu calificările necesare pentru un post de muncă vacant (.
Recrutarea nu reprezintă doar un proces de atragere a candidaților pentru ocuparea
unui loc într-o organizație, ci și un proces de creștere a șanselor de a-i păstra odată ce i-a angajat.
Activitatea de recrutare a resurselor umane trebuie făcută în conformitate cu prevederile legale
în vigoare.
Recrutarea presupune un set de activități realizate cu scopul general de a obține un
număr semnificativ de candidați calificați pentru un post.
Situațiile care necesită recrutare de personal într-o organizație pot fi:
- Înființarea organizației: această situație reclamă recrutarea pentru un număr mare de
posturi distincte
- Reorganizarea muncii: în urma creșterii volumului de muncă în diferite compartimente din
organizație apare necesitatea de a aduce noi angajații pe posturi deja existente
38
- Dezvoltarea organizației: apariția unor noi domenii de activitate, a unor obiective sau
proiecte noi pentru care resursele de personal existente sunt insuficiente
- Existența unui post vacant: eliberat prin demisia, promovarea, transferul, întreruperea
temporară a muncii sau pensionarea unui angajat
Recrutarea este responsabilă pentru atragerea celor mai buni candidați pentru posturile
disponibile. De asemenea, asigură baza de candidați pentru procesul de selecție a personalului. Un
alt beneficiu al recrutării pentru organizații este faptul că are implicații în crearea imaginii
companiei pe piața forței de muncă: crearea brandului de angajator (imaginea pe care o companie
o are în rândul potențialilor viitori angajați și ai actualilor angajați, în rândul absolvenților, dar și
a clienților și competitorilor; ilustrează mijloacele prin care o companie atrage, motivează și reține
angajații pe termen cât mai lung)
Activitățile de recrutare presupun:
– determinarea nevoilor organizației pe termen scurt, mediu și lung în funcție de
profilul postului și nivelul pe care îl ocupă în ierarhia organizațională;
– strângerea de informații despre candidații de pe piața muncii;
– realizarea materialelor necesare recrutării;
– dezvoltarea programelor de recrutare în colaborare cu conducerea organizației;
– atragerea candidaților calificați pentru posturi vacante sau ce urmează a fi cre-
ate prin apelul la diverse surse și metode de recrutare;
– evaluarea eficienței efortului de recrutare;
– îndeplinirea tuturor activităților de mai sus în condițiile respectării legalității.
Toate aceste activități au ca rezultat identificarea persoanelor calificate în vederea selecției și
plasării ulterioare.
Strategia de recrutare presupune stabilirea: etapelor procesului de recrutare, modalităților
de recrutare folosite, a duratei și bugetului alocat. Aceasta depinde de: obiectivele și cultura
organizației, bugetul alocat departamentului de resurse umane (dependent de puterea economică a
organizației), contextul social și economic în care se află organizația (inclusiv particularitățile
pieței muncii), natura și caracteristicile postului de muncă pentru care se face recrutarea.
Unul dintre punctele nevralgice ale acestui proces constă în găsirea unui mod cât mai
adecvat de a încuraja persoanele calificate să candideze pentru un post pe care organizația îl
are în vedere. De fapt, această problemă se convertește într-o problemă de găsire a surselor
și metodelor celor mai potrivite de recrutare a candidaților (Moscoso et al., 2017).
4.4. Etape în procesul de recrutare
1. Identificarea disponibilității postului de muncă.

2. Stabilirea criteriilor de selecție (cele mai importante cerințe ale postului de muncă pe
baza analizei postului; aceste cerințe sunt folosite în procesul de recrutare pentru a permite filtrarea
39
candidaților care estimează că le dețin de cei care estimează că nu le dețin; în procesul de selecție
sunt folosite pentru a tria candidații).
3. Anunțarea disponibilității postului (aducerea la cunoștința potențialilor candidați a
informațiilor despre post).
Aplicația 2
Pentru fiecare din anunțurile de angajare prezentate, identificați:
a. care sunt informațiile oferite potențialilor candidați pentru postul de muncă
promovat?
b. care sunt cerințele postului de muncă?
c. care sunt modalitățile de aplicare pentru post pe care candidatul le are la
dispoziție?
Aplicația 3
Răspundeți la aceleași întrebări făcând referire la anunțul de angajare prezentat
aici:
https://wwf.ro/despre-wwf/wwf-romania/cariere/fundraiser-full-time/
a. care sunt informațiile oferite potențialilor candidați pentru postul de muncă
promovat?
b. care sunt cerințele postului de muncă?
c. care sunt modalitățile de aplicare pentru post pe care candidatul le are la
dispoziție?
Cum estimați reacția potențialilor candidați la acest tip de anunț de angajare?
Analizați comparativ cu reacția anticipată la anunțurile precedente.
40
Anunțul de recrutare se construiește în funcție de modalitatea de recrutare și mediul de
recrutare ales de angajator. Acesta cuprinde:
- Informații despre postul disponibil (denumirea postului, nivelul de pregătire și experiență
cerut, alte cerințe relevante pentru post)
- Informații despre angajator (denumirea organizației, beneficii oferite ocupantului postului)
- Modalități de aplicare pentru post (specificarea documentelor pe care candidații trebuie să
le depună pentru a candida – CV, scrisoare de intenție, formular de aplicare)
- Data limită și locația în care se pot depune documentele.
4.5. Modalități de recrutare a personalului
Datorită costurilor mari ale recrutării, organizația trebuie să utilizeze cele mai eficiente
surse și metode de recrutare disponibile. Sursele de recrutare reprezintă locurile în care pot fi
găsiți candidații calificați pentru un post. Metodele de recrutare sunt mijloacele specifice prin
care potențialii angajați pot fi atrași în organizație. Sursele și metodele de recrutare pot fi
interne și externe. Pentru atingerea obiectivelor recrutării trebuie utilizate surse și metode ce
se colează pe nevoile specifice ale organizației.
Metodele interne de recrutare reprezintă mijloacele specifice prin care sunt identificați
angajații actuali, capabili să ocupe posturile disponibile dintr-o organizație. Instrumentele
specifice pentru recrutarea internă includ: bazele de date cu angajații, anunțurile despre
posturile disponibile și ofertele de candidatură. Anunțurile reprezintă o procedură de informare
a angajaților asupra existenței unor posturi disponibile. Ofertele de candidatură reprezintă o
tehnică ce permite angajaților care cred că posedă calificările necesare să candideze la un post
anunțat.
Responsabilitatea recrutării interne revine departamentului de resurse umane care,
odată ce a identificat posturile disponibile, va trimite o informare șefilor departamentelor
unde sunt localizate posturile respective. Aceștia, la rândul lor, îi vor anunța pe subordonați
despre activitățile legate de recrutarea internă.
Procedurile enunțate mai sus au următoarele avantaje:
– previn suspiciunile angajaților legate de faptul că nu ar fi niciodată informați de
existența unui post disponibil;
– evidențiază transparența organizației față de angajați;
– este încurajată libertatea de alegere și dezvoltarea carierei;
– se salvează timp și bani.
Din categoria dezavantajelor acestor tehnici fac parte următoarele situații:
– dacă solicitanții nu reușesc să obțină postul, atunci trebuie să li se explice de
ce nu au fost aleși;
– dacă se face o alegere nepotrivită, atunci aceasta echivalează cu diminuarea
credibilității conducătorilor;
41
– chiar dacă procedurile ar fi implementate cu succes, nu se pot preîntâmpina
nemulțumirile celor ce nu au fost selectați.
Recrutarea externă presupune identificarea potențialilor candidați prin surse externe
companiei. Această sursă de recrutare include mai multe modalități specifice:
a. Recrutare în masă: identificarea potențialilor angajați ca urmare a promovării în masă a
disponibilității postului
b. Recrutare personalizată (head-hunting): identificarea în exteriorul companiei a unui
potențial candidat potrivit pentru postul disponibil și promovarea disponibilității postului
numai către acel candidat
Recrutarea externă în masă (modalități tradiționale de recrutare) se face prin:
- Mass-media (anunțarea postului prin intermediul ziarelor, radiourilor, televiziunii)
- Târgurile de job-uri
- Apelul la agenții sau consultanți specializați (inclusiv AJOFM)
Agențiile publice și private de recrutare sunt organizații specializate care ajută
firmele să recruteze angajați și, totodată, îi asistă pe indivizi să localizeze un post vacant.
Agențiile publice sunt oficii de recrutare a forței de muncă care nu percep taxe nici viitorului
angajat, nici angajatorului, costurile recrutării fiind suportate de către stat sau acoperite
din publicitate. Agențiile private de recrutare percep însă taxe de recrutare fie potențialului
angajat, fie organizației.
- Întâlnirile cu absolvenții
- Afișajul în locații de interes pentru potențialii candidați
- Recrutarea externă online: recrutare prin intermediul site-urilor specializate de recrutare,
recrutare prin intermediul site-ului companiei, promovarea disponibilității postului pe
rețele sociale profesionale (de exemplu, Linkedin) sau pe grupuri de discuție specializate,
promovarea disponibilității postului pe pagina companiei pe rețele sociale.
Există și așa numitele modalități neconvenționale de recrutare care sunt utilizate atunci
când potențialii candidați aparțin unei populații specifice (numărul potențialilor candidați existenți
pe piața forței de muncă este foarte redus; pozițiile pentru care se face recrutarea solicită un nivel
de specializare foarte înalt):
- Head-hunting
- Business link: promovarea disponibilității postului în cadrul asociațiilor profesionale pe
domenii de activitate (de exemplu, Asociația Patronală din Industria Ușoară sau Asociația
de Psihologie Industrială și Organizațională)
- Participarea la evenimente majore în domeniul de activitate al organizației
Evenimentele speciale reprezintă o metodă de recrutare care implică efortul unui
angajator de a atrage un număr cåt mai mare de candidați pentru interviuri. De pildă,
tårgurile de muncă sunt proiectate pentru a-i strånge laolaltă atåt pe candidați cåt și pe
reprezentanții diverselor companii. Avantajele acestora, din perspectiva angajatorului sunt:
– oportunitatea de a întâlni un număr cât mai mare de candidați în cel mai scurt
42
timp;
– costurile scăzute (în general, ele sunt sponsorizate de organizații caritabile, de

stat sau de partenerii de afaceri).
Aplicația 4
În cazul în care ați recruta pentru postul de muncă pe care îl ocupați în prezent (sau
pentru cel pe care ați făcut analiza muncii), ce modalitate de recrutare ați alege?
Argumentați răspunsul.
4.6. Evaluarea eficienței procesului de recrutare
Are ca scop, în principal, identificarea celor mai eficiente modalități de recrutare.

Evaluarea eficienței se poate face în funcție de următoarele criterii:
A. Numărul de candidați recrutați prin fiecare modalitate în parte (exemplu):
Tabelul 4.1.
Modalitate de calcul a eficienței recrutării pe baza numărului de candidați recrutați prin fiecare modalitate
de recrutare în parte
Criteriu/ Modalitatea de recrutare Anunț în ziar Târg de joburi Recomandări
Număr de candidați înregistrați 40 50 10
Număr de candidați calificați 10 15 5
Număr de candidați angajați 2 7 2
B. Costurile per candidat: se calculează prin împărțirea numărului de candidați recrutați

printr-o metodă la suma totală consumată pe metoda respectivă
Tabelul 4.2.
Modalitate de calcul a eficienței recrutării pe baza costurilor per candidat calificat (exemplu):

(300 lei) (2000 lei) (50 lei)
Număr de candidați calificați 10 15 5
Costul per candidat 7.5 lei 40 lei 2 lei
Costul per candidat calificat 30 lei 133 lei 1 leu
43
C. Numărul de candidați angajați recrutați prin fiecare metodă de recrutare: poate cel mai bun
criteriu de stabilire a eficienței procesului de recrutare (exemplu)
Tabelul 4.3.
Modalitate de calcul a eficienței recrutării pe baza numărului de candidați angajați (exemplu):
Număr de candidați angajați 2 7 2
Zottoli & Wanous (2000), analizând eficiența metodelor de recrutare internă comparativ
cu cea externă, într-un studiu meta-analitic, arată că angajații recrutați prin recrutare internă au
rămas în organizație o perioadă mai îndelungată comparativ cu cei recrutați din surse externe, dar
au și obținut performanțe mai ridicate. Explicații posibile derivă din faptul că cei recrutați prin
surse interne primesc informații mai bune despre postul de muncă și că recrutarea din surse interne
țintește mai bine candidații potriviți decât recrutarea din surse externe.
4.7. Selecția personalului
4.7.1. Definirea procesului de selecție a personalului
Selecția personalului este procesul de alegere dintr-o populație a celor mai potriviți indivizi
pentru un post de muncă (Moscoso et al., 2017). Când ne referim la potrivire, facem referire la
candidați ale căror caracteristici se încadrează cel mai bine în specificul postului de muncă și al
organizației și care ulterior vor obține performanță în muncă la nivelul așteptat. Selecția de
personal presupune o analiză obiectivă a concordanței între:
Caracteristicile postului de muncă (cerințe)
Caracteristicile organizației (valori)
și
Competențele, abilitățile, și aptitudinile individului
Potențialul pentru succes al candidatului
Proiectarea și implementarea unei proceduri de selecție a personalului parcurge mai multe
etape. Prima trebuie să fie întotdeauna analiza postului de muncă/ muncii pentru a defini descrierea
postului, specificațiile postului sau modelul de competențe, în funcție de ceea ce este adecvat
complexității și importanței postului de muncă. Aceste informații sunt folosite pentru a identifica
criteriile de selecție care vor fi folosite încă din momentul anunțării disponibilității postului de
muncă. De asemenea, informațiile extrase din analiza postului ghidează decizia privind metodele
și instrumentele de selecție ce vor fi folosite pentru a evalua măsura în care candidații îndeplinesc
44
criteriile de selecție stabilite. După ce procesul de recrutare și cel de selecție s-au încheiat
(presupunând că au condus la o decizie de angajare), sunt colectate informații despre performanța
în muncă a persoanelor angajate pentru a fi puse în relație cu cerințele stabilite inițial pentru
posturile de muncă respective. Acest lucru reprezintă un demers de validare a procesului de selecție
în urma căruia sunt regândite criteriile de selecție pentru posturile respective astfel încât procesele
viitoare de selecție să fie și mai eficiente, adică să conducă la alegerea celor mai buni candidați
pentru job (Arnold et al., 2014). Etapele procedurii de selecție sunt prezentate în figura de mai jos.
Figura 4. 1.
Etapele procedurii de selecție a personalului
Procesul de selecție a personalului este influențat de o serie de factori, printre care:
- legislația (angajatorii sunt obligați să respecte legislația, în special în ceea ce privește non-
discriminarea în selecția de personal);
- viteza de decizie (dacă procesul de selecție durează mult este foarte probabil ca unii dintre
cei mai buni candidați să se orienteze către alte organizații; durata procesului de selecție poate varia
de la câteva zile la câteva luni, uneori chiar 6-9 luni pentru posturile complexe);
- ierarhia organizațională (în funcție de poziția în ierarhia organizațională a postului pentru

care se face selecția, în procedura de selecție vor fi incluși evaluatori diferiți; pentru un post de
execuție, evaluatorii sunt de regulă specialiștii din departamentul de resurse umane și, eventual,
superiorul direct al postului, dar pentru posturile de conducere intermediare, director de departament
de exemplu, va fi necesară implicarea în selecție a persoanelor aflate la conducerea organizației);
- numărul candidaților (un număr mare de candidați facilitează identificarea celor mai buni
candidați, însă conduce la creșterea costurilor procesului de selecție; un număr mic de candidați
45
permite un proces de selecție mai rapid și mai economicos, însă poate conduce la o alegere ”din ce
avem la îndemână”).
Exemplu
Etapele procedurii de selecție
4.7.2. Validarea procesului de selecție
Validarea procesului de selecție presupune urmărirea în timp a persoanelor selectate pentru a

identifica performanța acestora. Rezultatele selecției sunt urmărite în timp în activitatea practică,
predicția inițială fiind confruntată cu realitatea (Arnold et al., 2014). Obiectivul major ale validării
procesului de selecție este de a dezvolta criterii de selecție eficiente pentru selecțiile viitoare, așa cum
am ilustrat în Figura 4.1. Dezvoltarea de criterii eficiente depinde de consecințele practice ale
selecției, adică de măsura în care un persoana angajată în urma selecției contribuie în mod real la
atingerea obiectivelor organizației.
Pentru a valida procesul de selecție, se derulează un studiu distinct de validare (diferit de
procesul de selecție în sine). Studiul este un studiu cantitativ, realizat pe aceiași categorie de angajați
ca cei pentru care se va face ulterior selecția, urmând o serie de pași (Figura 4.2.):
1. Analiza muncii pentru descrierea postului de muncă, stabilirea specificațiilor postului sau
a modelului de competențe.
2. Specificarea criteriilor de validare
Asemenea procesului de validare a oricărui instrument de evaluare psihologică, procesul de
validare a procesului de selecție presupune stabilirea unui criteriu de validare și alegerea
predictorilor. Criteriul de validare este un standard pe baza căruia considerăm un candidat ca fiind
potrivit pentru post/organizație, dar, în același timp, este un standard prin care putem evalua
performanțele profesionale.
46
Cele mai utilizate criterii de validare sunt cele asociate performanței în muncă, adică eficienței
cu care angajatul realizează activitățile și sarcinile de muncă (de exemplu: volumul vânzărilor,
numărul de clienți serviți pe unitate de timp, timpul alocat sarcinii) sau/ și măsurii în care angajatul
manifestă comportamente conforme valorilor organizației.
Ca atare, într-un proces de validare a selecției, criteriul de validare poate fi orice indicator
al performanței în muncă al angajatului.
Figura 4.2.
Validarea procesului de selecție de personal: etapele validării
Analiza Specificarea Alegerea

Validarea Revalidarea
muncii criteriilor predictorilor
3. Alegerea predictorilor
Predictorii utilizați în procesul de validare a selecției sunt, de fapt, rezultatele obținute de
candidați la metodele de selecție utilizate care sunt folosite pentru a prezice performanța ulterioară
în muncă. Pentru ușurința exprimării, în continuare ne vom referi la metodele de selecție ca
predictori în procesul de validare. Metodele de selecție (evaluarea CV-urilor, evaluarea
experienței, interviul de selecție, evaluarea psihologică, evaluarea cunoștințelor, testele
situaționale, etc.) au putere predictivă distinctă, în sensul că rezultatul evaluării candidatului prin
aceste metode pot prezice în mai mare sau în mai mică măsură performanța ulterioară. Puterea de
predicție a fiecărei metode este prezentată sumar în Tabelul 4.4.
4. Validarea
Această etapă presupune colectarea datelor la nivelul predictorilor și a criteriului pe un grup
de angajați din organizație. Validarea se poate efectua prin două modalități distincte: validare
predictivă și validare concurentă.
În studiul de validare concurentă, valorile criteriului și ale predictorilor sunt colectate în același
moment de timp. Într-un studiu de validare predictiv, criteriul este măsurat la un interval de câteva
luni după măsurarea predictorilor.
Exemplu
Studiu de validare concurent:
Criteriul: performanța în muncă

Predictor: aptitudinile generale
47
Procedura: nivelul performanței în muncă și al aptitudinilor generale se măsoară
în același timp la un eșantion (reprezentativ) de angajați din organizație
Analiza: calcularea coeficientului de corelație (eventual a coeficientului de
regresie) dintre predictor și criteriu.
Exemplu
Studiu de validare predictiv:
Criteriul: performanța în muncă

Predictor: aptitudinile generale
Procedura: nivelul aptitudinilor generale se măsoară la momentul angajării;
nivelul performanței se măsoară la șase luni după angajare
Analiza: calcularea coeficientului de corelație (a coeficientului de regresie) dintre
predictor și criteriu
5. Revalidarea
Revalidarea presupune replicarea rezultatelor pe un alt eșantion decât cel pe care s-a făcut
inițial validarea pentru a ne asigura că rezultatele nu se datorează unei erori statistice.
Validarea procesului de selecție se face, de regulă, în organizațiile foarte mari în care există
numeroase posturi similare. Un proces de selecție validat va conduce, ulterior, la alegerea
candidaților cu cea mai mare probabilitate de obținere a performanței.
Totuși, trebuie precizat faptul că un proces de validare a selecției este costisitor (consumă multe
resurse de timp dar și financiare), și el se dovedește util în organizațiile în care se face în mod
repetat selecție de personal pentru posturi similare (de exemplu, în multi-naționale sau în
companiile cu fluctuație mare de personal). Companiile mai mici, care nu își permit costurile
derulării unui proces de validare a selecției pentru fiecare dintre posturile esențiale din organizație
pot achiziționa de servicii de selecție sau de evaluare psihologică validate la nivelul populației
generale (de exemplu, centrele de evaluare). O altă alternativă existentă pentru companiile mici
este externalizarea selecției de personal către firma specializate.
4.8. Metode de selecție a personalului
Angajatorii și specialiștii în domeniul resurselor umane au la îndemână o serie de metode

de selecție a personalului care sunt, de fapt, modalități specifice de evaluare criteriilor de selecție
stabilite în etapa a doua a procedurii de selecție (conform Figurii 4.1.). De exemplu, dacă pentru
un post de muncă, experiența profesională într-un post similar este definită ca fiind un criteriu de
selecție, atunci metoda de selecție este modalitatea prin care angajatorul verifică la nivelul fiecărui
candidat îndeplinirea criteriului. În exemplul dat, metoda de selecție poate fi verificarea CV-ului,
a formularului de aplicație sau a actelor de studii. Pentru un criteriu de selecție precum cunoștințele
48
de specialitate, metoda de selecție ar putea fi testarea cunoștințelor printr-un test de cunoștințe.
Chiar dacă metodele sunt alese în primul rând în funcție de măsura în care permite evaluarea cu
acuratețe a criteriilor de selecție stabilite, studiile ne arată că unele metode de selecție sunt mai
eficiente decât altele indiferent de specificul postului pentru care se face selecția (Moscoso et al.,
2017).
Metodele de selecție eficiente sunt cele (Arnold et al., 2014):
- Valide și fidele (măsoară ceea ce își propun să măsoare iar măsurătorile realizate prin
aceste metode sunt stabile de la un candidat la altul sau la nivelul aceluiași candidat la intervale
diferite de timp); Analiza comparativă a celor mai frecvente metode de selecție din perspectiva
validității de criteriu este prezentată în Tabelul 4.4.;
- Cu putere de discriminare între candidați (permit diferențierea reală între candidați care au
niveluri diferite ale criteriului de selecție evaluat);
- Care respectă prevederile legale (Art. 5 din Codul muncii privind egalitatea de tratament
și care nu favorizează sau discriminează anumite categorii sociale);
- Pentru care organizația dispune de resurse (umane) și structuri necesare implementării;
- Utile (costul de timp și financiar sunt justificate de rezultat)
- La care candidații au o reacție pozitivă.
Tabelul 4.4.
Eficiența metodelor de selecție a personalului în funcție de puterea de predicție, reacția candidaților la
ele și frecvența utilizării în selecție (Moscoso et al., 2017; Arnold et al., 2014)
Metoda Validitatea de criteriu* Reacția candidaților Frecvența utilizării

Datele biografice Scăzută > Moderată Moderată Moderată
(istoricul personal) (.35)
Interviul structurat Ridicată Moderată > Pozitivă Ridicată
(.50 - .56)
Testele de abilități Ridicată Negativă > Moderată Moderată
cognitive (.51 - .62)
Inventarele de Moderată Negativă > Moderată Moderată

personalitate (> .40)
Probele de lucru Moderată > ridicată (în Pozitivă Scăzută
funcție de tipul muncii)
Centrele de evaluare Ridicată Pozitivă Scăzută > Moderată
(< .50)
Recomandările Scăzută Pozitivă Ridicată
Notă: *Criteriul = performanța în muncă; coeficienții prezentați în paranteză sunt coeficienții de corelație dintre
rezultatul la metoda de selecție și performanța în muncă obținută ulterior angajării, indiferent de tipul muncii;
coeficienții de corelație sunt extrași din studii de tip meta-analiză
49
4.8.1. Formularul de aplicație și CV
Curriculum vitae, formularul de aplicație sau dosarul personal de candidatură reprezintă

metoda de selecție folosită pentru verificarea datelor biografice ale candidatului (studii, experiențe
anterioare de muncă). Acestea sunt folosite mai ales pentru trierea preliminară a candidaților
(demers care poartă și denumirea de pre-screen). În urma trierii, se alege un număr mai mic de
candidați pentru etapele următoare ale selecției.
Pentru a fi eficiente, se recomandă a construi formularul de aplicare și structura CV-ului
pe baza criteriilor de selecție deoarece în trierea preliminară angajatorii verifică rapid dacă un
candidat îndeplinește unul sau două criterii esențiale de selecție (de exemplu, criteriul legat de
studii).
4.8.2. Interviul de selecție

Este, probabil, cea mai folosită metodă de selecție și cea mai variată din perspectiva
formelor pe care le poate îmbrăca. Utilizarea lor frecventă nu este întâmplătoare deoarece
interviurile structurate au validitate predictivă ridicată. Studiile arată că și în cazul în care interviul
structurat de selecție este desfășurat telefonic sau online, acesta își păstrează puterea de predicție.
Interviurile nestructurate au o validitate mult mai scăzută, chiar dacă sunt la fel de frecvent folosite.
Interviurile structurate de selecție au următoarele caracteristici:
- Sursa întrebărilor o reprezintă analiza muncii
- Toți candidații pentru un post parcurg aceleași întrebări, în aceiași ordine
- Există o procedură standardizată de scorare a răspunsurilor participanților
- Intervievatorul este specializat (instruit) în aplicarea interviului de selecție.
Interviurile structurate conțin tipuri distincte de întrebări:
- Întrebări de clarificare a informațiilor din CV (ex. Am observat în CV că ați lucrat în trecut
pe postul de.... Îmi puteți spune mai multe despre responsabilitățile dvs. în acea poziție.)
- Întrebări de stabilire a nivelului de competențe (ex. Care ar putea fi cauzele pentru care
utilajul...nu mai funcționează?)
- Întrebări de descalificare (ex. Sunteți disponibil să efectuați deplasări peste hotare?).
- Întrebări cu indicatori comportamentali: întrebări centrate pe trecut; solicită descrierea
comportamentului în situații anterioare relevante pentru postul de muncă (ex. Descrieți o situație
de la fostul loc de muncă în care v-ați confruntat cu o situație neprevăzută. Cum ați gestionat
situația?). Aceste întrebări sunt relevante în procesul de selecție deoarece comportamentul anterior
este un predictor al comportamentului viitor.
- Întrebări situaționale: centrate pe viitor, descriu situații ipotetice relevante pentru postul de
muncă și solicită respondentului să indice cum ar reacționa; răspunsul candidatului este comparat
cu răspunsul pe care experții îl consideră reprezentativ pentru un candidat bun/mediu/slab
50
(ex. Ești managerul unei companii de retail. Într-o dimineață constați că 25% din personal lipsește
din cauza unei epidemii de viroză respiratorie. Ce faci?). Sunt relevante în procesul de selecție
deoarece intenția către comportament este un predictor al comportamentului viitor.
Întrebările cu indicatori comportamentali pot avantaja angajații cu experiență care pot
valorifica în oferirea răspunsului experiențe relevante din posturile de muncă anterioare.
Întrebările situaționale pot avantaja candidații fără experiență, dar cu potențial. Totuși, ele sunt
sensibile la tendința de dezirabilitate socială a candidaților.
Evaluarea răspunsurilor candidaților la întrebările cu indici comportamentali sau
situaționale se face, de regulă, prin intermediul scalelor de evaluare cu ancore comportamentale
Aceste scale conțin comportamente considerate reprezentative pentru un răspuns bun/mediu/slab
Exemplu
Scală de evaluare cu ancore comportamentale:

Întrebarea situațională: Ești responsabilul de resurse umane din fabrică. Centrala
termică tocmai s-a defectat și muncitorii amenință că vor pleca din hală. Un
reprezentant al sindicatului insistă să vorbească cu managerul de producție care
este în concediu. Întârzierea producției înseamnă pierderi pentru companie. Ce ai
face?
Abilitatea evaluată: rezolvarea problemelor neprevăzute
Evaluarea răspunsurilor:
Slab: opresc producția; sun managerul de producție pentru a mă consulta cu el; îi
spun sindicalistului că întâlnirea cu managerul trebuie să mai aștepte
Satisfăcător: organizez o întâlnire publică cu muncitorii și sindicaliștii; sun
tehnicienii să verifice centrala
Excelent: solicit muncitorilor să continue munca, aduc calorifere pentru încălzire
în sală, cer băuturi calde pentru muncitori; discut cu sindicalistul pentru un plan
de acțiune; fac un raport pentru managerul de producție pentru a discuta cu el la
întoarcerea din concediu.
Interviurile structurate își cresc eficiența dacă intervievatorul respectă următoarele reguli
(Moscoso et al., 2017):
- cunoaște bine descrierea postului pentru care face selecție;
- cunoaște informațiile prezentate de candidat anterior interviului (de exemplu, CV-ul sau
formularul de aplicație)
- cunoaște bine informațiile pe care candidații le-ar putea solicita despre postul de muncă și
despre companie
- respectă programarea interviului și nu întrerupe, grăbește sau încheie interviul înainte de
momentul stabilit
- face evaluarea răspunsurilor fiecărui candidat imediat după interviu
51
Interviurile nestructurate au următoarele caracteristici:
- Au la bază un obiectiv general de a evalua sau mai multe din criteriile de selecție
- Intervievatorii formulează și adresează întrebări distincte fiecărui candidat, abordând, de
regulă, aspecte din CV sau din formularul de aplicație
- Tipul, conținutul și ordinea întrebărilor diferă de la un candidat la altul, la fel și durata
interviurilor
- Întrebările nu sunt întotdeauna relevante pentru postul de muncă
- Evaluarea răspunsurilor se face în manieră globală.
Interviurile nestructurate au validitate predictivă scăzută (Aamodt, 2010) deoarece sunt
sensibile la efectul de primacitate: se pare că intervievatorul care derulează un interviu nestructurat
ia o decizie în primele cinci minute ale interviului. Apoi, în evaluarea răspunsurilor la interviurile
nestructurate, intervievatorii tind să acorde mai multă importanță informațiilor negative decât celor
pozitive.
Exemplu
Exemple de întrebări frecvent formulate în interviuri nestructurate:

Care vă sunt punctele forte?
Care este motivul pentru care ați candidat pentru acest post de muncă?
Ce puteți oferi companiei noastre?
Unde vă vedeți, profesional, peste cinci ani?
Interviul de selecție, fie el structurat sau nestructurat, este sensibil la următoarele erori:
- Eroarea de similaritate: intervievatorul tinde să evalueze mai pozitiv candidații care îi sunt
asemănători;
- Eroarea de contrast: intervievatorul tinde să compare un candidat cu candidat dinainte,
neglijând comparația cu standardul prestabilit al interviului:
- Eroarea de tip halou: o anumită caracteristică a candidatului impresionează puternic
intervievatorul care tinde să evaluare în aceiași direcție și răspunsurile candidatului:
- Discriminarea în funcție de gen: tendința intervievatorului de a favoriza candidații care au
genul asociat stereotipic cu un post de muncă (ex. Postul de educatoare este ocupat,
tradițional, de femei).
4.8.3. Testele de aptitudini cognitive
Folosite pentru testarea inteligenței sau a aptitudinilor specifice. Acestea au validitate

ridicată deoarece inteligența (aptitudinea generală) este cel mai puternic predictor unic al
performanței în muncă pentru orice domeniu ocupațional ((Aamodt, 2010). Totuși, predicția este
52
mai puternică pentru muncile complexe (.51 - .62) și mai slabă pentru muncile puțin complexe
(.23) (Viswesvaran et al., 1996).
Ca particularitate, testele de aptitudini cognitive pot fi aplicate numai de utilizatori
licențiați (din acest motiv adesea companiile apelează la consultanți externi pentru aplicarea lor).
Chiar dacă au validitate ridicată, sunt mai frecvent folosite în etapele inițiale sau intermediare ale
selecției. De regulă, decizia de angajare nu se ia pe baza rezultatului la testele de aptitudini.
Rezultatul la teste de aptitudini se folosește pentru a tria candidații.
4.8.4. Inventarele de personalitate
Folosite pentru evaluarea trăsăturilor de personalitate considerate relevante pentru postul

de muncă. Au validitate predictivă moderată în raport cu performanța în muncă (sub .40) măsurată
pentru toate domeniile ocupaționale. Totuși, pentru anumite domenii ocupaționale, pot exista
predictori de personalitate mai puternici (ex. extraversia este un predictor puternic pentru profesiile
din vânzări).
Cel mai adesea, în selecția de personal se evaluează normalitatea pe baza modelului Big
Five al personalității: nevrotism, extraversie, deschiderea către experiență, agreabilitate,
conștiinciozitate. Așa cum am prezentat în Unitatea de învățare 2, dintre trăsăturile Big Five,
conștiinciozitatea corelează moderat (.30) cu performanța globală, indiferent de tipul de muncă
(Salgado, 2003).
Neajunsurile acestei metode de selecție vin din faptul că respondenții își pot modifica
intenționat răspunsul la inventare de personalitate. Totuși, mai multe studii arată că, în contexte
reale, distorsionarea voluntară a răspunsurilor nu influențează semnificativ puterea de predicție a
inventarelor (Aamodt, 2010). Efectul dezirabilității sociale poate fi diminuat atunci când
candidatul este informat despre puterea probei de a identifica răspunsurile false și atunci când
inventarul cuprinde o scală de dezirabilitate socială sau de minciună.
Aplicația 3
Mai jos sunt enumerate cinci posturi de muncă diferite:
Agent de vânzări într-o multinațională
Profesor de gimnaziu
Instalatori liber profesionist
Farmacist într-o farmacie de cartier
Analist financiar într-o companie mare de producție
Pentru fiecare din aceste posturi de muncă, gândiți-vă și notați câteva trăsături de
personalitate pe care le considerați importante pentru realizarea sarcinilor în postul
respectiv.
53
Raportându-vă la ceea ce ați studiat în Unitatea de învățare 2, ce ați putea spune în
legătură cu modul în care trăsăturile de personalitate identificate pentru fiecare post
de muncă pot influența comportamentele angajaților.
4.8.5. Probele de lucru
Au o validitate predictivă bună în raport cu performanța în muncă, însă au validitate de

fațadă foarte bună, candidații având reacții pozitive față de probele de lucru și fiind considerate
relevante în raport sarcinile de muncă. Probele de lucru presupun includerea candidatului în
condiții de muncă cât mai apropiate de cele reale și solicitarea de realizare a unei sarcini de lucru.
Acestea sunt folosite mai ales pentru muncile care presupun abilități manuale (de ex. muncile în
construcții sau în domeniul hotelier).
Evaluarea comportamentului candidaților în sarcina de probă se face pe bază unei grile de
observație ce cuprinde comportamentele standard considerate de experți ca fiind bune/medii/slabe
în raport cu ceea ce presupune munca.
4.8.6. Centrele de evaluare (assesment center)
Este cea mai complexă metodă de selecție a personalului deoarece presupune evaluări
multiple cu metode multiple (multi-trait multi-method approach). De regulă, un centru de evaluare
include interviuri structurate, analize de caz, joc de rol (pentru evaluarea competențelor), teste de
personalitate (pentru evaluarea trăsăturilor și a atitudinilor), probe psihometrice (pentru evaluarea
aptitudinilor și abilităților), exerciții sau simulări (probe de lucru) (pentru evaluarea
comportamentelor de muncă).
Au validitate de criteriu ridicată cu performanța globală în muncă, însă au validitate
convergentă și divergentă mai scăzută, fiind o evaluare complexă, nu este clar delimitat domeniul
(competențe, trăsături, aptitudini, etc.) pe care îl măsoară selecția (Moscoso et al., 2017). Reacția
candidaților este pozitivă la această metodă, însă are costuri ridicate (mai ales de timp; evaluarea
cu centre de evaluare pentru un singur candidat poate dura până la șase ore).
Exemplu
Exemplu de exercițiu de tip in-tray folosit în centru de evaluare:

Simularea unei situații reale din mediul organizațional în care candidatul trebuie
să gestioneze încărcarea cu sarcini a unei zile tipice de muncă (Candidatul
primește mai multe sarcini distincte ca importanță și complexitate pe care trebuie
să le rezolve)
Acest exercițiu evaluează: utilizarea eficientă a timpului, capacitatea de
prioritizare a sarcinilor de muncă, de identificare și rezolvare a problemelor,
colaborarea cu alții).
54
4.8.7. Recomandările
De regulă, recomandările făcute de foști angajatori sunt folosite pentru confirmarea

informațiilor din CV sau pentru a identifica informații noi despre comportamentul candidatului.
Premisa pentru care se folosesc este că performanța trecută, evidențiată în scrisoarea de
recomandare, este un predictor al performanței viitoare.
Au validitate predictivă scăzută (.18 - .29). Mai mult decât atât, folosirea lor este făcută cu
precauție ca urmare a tendinței angajatorilor de a oferi recomandări pozitive și mai lungi pentru
angajații simpatizați, acurateței recomandărilor în funcție de gradul de cunoaștere al angajatului.
4.9. Decizia de angajare
Procesul de selecție poate include una sau mai multe metode de selecție, în funcție de
numărul criteriilor de selecție, fiecare criteriu de selecție este necesar a fi evaluat în procesul de
selecție. Un criteriu poate fi evaluat prin mai multe metode (deși această abordare presupune
costuri nejustificate. În mod similar, o metodă de selecție poate fi folosită pentru a evalua mai
multe criterii de selecție. De exemplu, prin interviul structurat de selecție se pot evalua cunoștințe,
competențe, dar și abilități, atitudini sau date biografice.
Procesul de selecție se finalizează cu luarea deciziei de angajare a celui mai bun/ potrivit
candidat din cei care au parcurs toate etapele de selecție. Este util să reținem că decizia de angajare
este luată, în cele mai multe dintre cazuri, de către superiorul ierarhic sau de către o echipă de
decizie din care fac parte specialiștii din departamentul de resurse umane care au participat la
selecție, superiorul ierarhic direct al postului și managerul organizației.
Decizia de angajare poate fi luată prin una din următoarele modalități (Moscoso et al.,
2017):
A. Selecția de tip top-down: candidații sunt ierarhizați în funcție de punctajele obținute la toate
metodele de selecție și este selectată persoana cu cele mai mari punctaje.
B. Regula lui trei: trei candidați cu cele mai bune punctaje sunt prezentați celor care iau
decizia finală de angajare și aceștia decid (de regulă în urma unui interviu final).
C. Scorul minim: pentru fiecare metodă de selecție se stabilește un punctaj minim care trebuie
obținut de un candidat pentru ca acesta să rămână în procesul de selecție; selecția continuă
până când cel puțin un candidat reușește să obțină punctajul stabilit la fiecare metodă de
selecție.
Aplicația 4
În ultima perioada se înregistrează o tendință puternică de a include tehnologia în
recrutarea și selecția de personal.
55
Dați exemple de modalități concrete prin care se poate folosi tehnologia în acest
proces.
Discutați avantajele și dezavantajele utilizării tehnologiei în recrutarea și selecția
noilor angajați.
Rezumat
Această unitate de învățare a oferit o imagine de ansamblu asupra uneia
dintre activitățile fundamentale ale specialiștilor în psihologia muncii: recrutarea și
selecția de personal. Prezentarea proceselor de recrutare și selecție, precum și a
metodelor specifice de recrutare și selecție este făcută plecând de la rezultatelor
mai multor studii care arată validitatea și eficiența acestora. Astfel, eficiența
procesului de selecție este dată de: măsura în care stabilirea criteriilor de selecție
se bazează pe analiza muncii, procesul de selecție este anterior validat, metodele
de selecție alese au validitate ridicată de criteriu fiind predictori semnificativi ai
performanței ulterioare în muncă, demersul de selecție nu încalcă legislația.
Extra
SIOP – Society for Industrial and Organizational Psychology, a elaborat în 2012,
un raport referitor la Ce știm despre reacțiile candidaților cu privire la atitudini
și comportamente: Rezumatul studiilor și bune practici.
Obiectivul acestui raport este de a realiza o legătură între cercetarea privind
atitudinile candidaților și comportamentul la locul de muncă prin evidențierea
motivului pentru care reacțiile candidaților față de procedura de recrutare,
respectiv de selecție, contează.
Printre autorii acestui raport se numără și Jesús Salgado (Profesor de Resurse
Umane și Psihologia Muncii, Universitatea Santiago de Compostela, Spania), a
căror studii le-am citat pe parcursul acestei unități de învățare.
Raportul în limba română poate fi accesat la adresa:
https://www.siop.org/Portals/84/docs/White%20Papers/Applicant%20Reactions-
Romanian%20FINAL.pdf
56
Performanța în muncă
Cuprins
5.1. Introducere ............................................................................................................57
5.2. Competenţe .............................................................................................................57
5.3. Ce este performanța în muncă? ..............................................................................58
5.4. Modele teoretice ale performanței în muncă ..........................................................59
5.5. Măsurarea performanței în muncă ........................................................................61
5.6. Posibile erori în măsurarea performanței în muncă .............................................66
5.1. Introducere
Evaluarea performanțelor în muncă ale angajaților este fundamentală

pentru luarea de decizii privind gestionarea personalului, precum: salarizarea,
bonificarea sau penalizarea, promovarea, concedierea sau transferul personalului,
stabilirea strategiilor de motivare, dezvoltarea carierei angajaților în cadrul
organizației. Această unitate de învățare își propune să evidențieze ce este
performanța în muncă și dimensiunile acesteia conform modelelor teoretice validate
empiric, cum poate fi măsurată performanța în muncă și care sunt modalitățile
specifice de măsurare.

• Să definească performanța în muncă.
• Să ofere exemple de indicatori cantitativi și calitativi ai muncii pentru
posturi de muncă date.
• Să analizeze critic implicații evaluării performanțelor în muncă la nivelul
trăsăturilor, comportamentelor sau rezultatelor.
• Să construiască itemi pentru măsurarea indicatorilor performanței în
muncă.
57
5.3. Ce este performanța în muncă?
Evaluarea performanțelor este una dintre activitățile de bază ale managementului

resurselor umane; această activitate permite determinarea gradului în care angajații îndeplinesc
eficient sarcinile şi se achită corect şi complet de responsabilităţile care le-au fost atribuite.
Definită în termeni generali, performanța = setul de comportamente distincte ale unui
angajat, pe o perioadă de timp, care pot aduce valoarea așteptată la nivelul organizație (contribuie
la atingerea scopurilor organizației, aduc rezultatele așteptate) (Harari & Viswesvaran, 2018).
Performanța variază între angajați, dar și la nivelul aceluiași angajat în perioade diferite de timp,
ca atare, organizațiile măsoară cu periodicitate performanța.
Aceasta poate fi definită și măsurată în termeni de comportament eficient sau ca rezultat al
muncii (Harari & Viswesvaran, 2018). Măsurarea performanței în muncă la nivelul
comportamentului angajatului permite identificarea modalităților de îmbunătățire a performanței
deoarece se cunosc, astfel, care sunt comportamentele eficiente și angajatul poate fi format/ învățat
să le folosească. Totuși, acest tip de abordare poate genera erori, deoarece comportamente diferite
pot conduce la același rezultat.
Exemplu
Postul de muncă – agent de vânzări

Comportamente eficiente – prezentarea completă a ofertei de produse și prețuri,
transmiterea rapidă a ofertei de produse și prețuri către client, etc.
Măsurarea performanței în muncă la nivelul rezultatelor angajatului este un criteriu

obiectiv deoarece rezultatul este cuantificabil. În schimb, nu permite identificarea nevoilor de
dezvoltare a personalului pentru că nu se cunosc comportamentele eficiente care conduc la acel
rezultat. Mai mult decât atât, această abordare este sensibilă la influența unor factori externi (de
exemplu, calitatea echipamentelor pe care angajatul le are la îndemână pentru a-și îndeplini
sarcinile).
Exemplu
Postul de muncă – agent de vânzări

Rezultate ale muncii - volumul/ valoarea vânzărilor efectuate în decursul a șase
luni.
58
Măsurarea performanței în muncă a angajaților este utilă pentru (Aamodt, 2010):
- Îmbunătățirea performanței prin: acordarea de feedback angajatului privitor la
comportamentele și rezultatele acestuia; stabilirea de obiective privitoare la rezultate
pentru viitor;
- Identificarea nevoilor de formare și dezvoltare a personalului;
- Luarea de decizii privind gestionarea personalului: salarizarea, bonificarea sau penalizarea,
promovarea, concedierea sau transferul personalului, stabilirea strategiilor de motivare,
dezvoltarea carierei angajaților în cadrul organizației.
5.4. Modele teoretice ale performanței în muncă
Cei mai mulți autori sunt de acord cu faptul că performanța este multidimensională, mai
multe aspecte/ comportamente de muncă pot fi considerate dimensiuni ale performanței.
Performanța în muncă include cel puțin două dimensiuni distincte (Borman & Motowidlo,
1997): performanța în sarcina de muncă și performanța contextuală. Comportamentele
contraproductive de muncă sunt adesea abordate ca indicatori suplimentari ai performanței
(Borman et al., 2010). Aceste dimensiuni sunt ilustrate în figura 5.1.
Performanța în sarcina de muncă este eficiența cu care angajatul realizează activitățile/
sarcinile/ atribuțiile relevante pentru postul de muncă. De obicei, se evaluează pe baza sarcinilor
de muncă specificare în fișa postului.
Performanța contextuală este dată de comportamentele care contribuie la atingerea
scopurilor organizației prin efectele psihologice, sociale sau organizaționale pe care le au asupra
contextului muncii (dar care nu sunt atribuții ale postului de muncă). Exemple de astfel de
comportamente sunt: persistența efortului, sprijinirea colegilor, respectarea regulilor și
procedurilor interne, asumarea deschisă a obiectivelor organizației (Borman & Motowidlo, 1997).
Performanța contextuală poate fi recunoscută de organizație prin sistemul formal de salarizare,
chiar dacă nu este direct legată de sarcinile postului de muncă
Comportamentul contraproductiv este orice comportament intenționat al angajatului
considerat de organizație ca afectând negativ interesele și scopurile acesteia. De exemplu,
supervizare abuzivă a subalternilor, agresivitate interpersonală (comportamente contraproductive
interpersonale), furtul din organizație, absenteismul voluntar, scăderea voluntară a efortului depus
(comportament contraproductiv organizațional) sunt comportamente ce afectează obiectivele
organizației. Lipsa acestora este adesea inclusă ca un indicator suplimentar în demersurile de
măsurare a performanțelor.
59
Figura 5.1.
Dimensiunile performanței în muncă
Performanța globală
în muncă
Performanța în Performanța Comportamentele

sarcina de muncă contextuală contraproductive
Performanța în Performanța în
sarcinile individuale munca de echipă Comportament Comportament
contraproductiv contraproductiv
interpersonal organizațional
Aplicația 1
Alegeți un post de muncă cu care sunteți familiarizat.
Dați exemple de comportamente eficiente care să ilustreze:
a. Performanța ocupantului postului în sarcina de muncă (încercați să găsiți
exemple de comportamente relevante pentru sarcinile individuale și pentru
munca în echipă, în care în care postul presupune și lucrul în echipă).
b. Performanța contextuală a ocupantului postului de muncă.
c. Comportamente contraproductive.
Pentru postul de muncă ales, puteți identifica și rezultate măsurabile ale eficienței
angajatului? Care ar fi acestea?
Campbell (1990 cit. în Pitariu, 1994), pe baza analizei factoriale, propune un model cu opt
dimensiuni care să poate fi aplicat pentru măsurarea performanței în orice tip de muncă:
1. Comportamente specifice sarcinii de muncă
2. Comportamente valoroase pentru organizație dar nespecifice sarcinii de muncă
3. Performanța în sarcinile de comunicare scrisă sau orală
4. Efortul depus (angajamentul față de sarcinile de muncă)
5. Disciplina personală (respectarea regulilor interne și a codului etic)
6. Sprijinirea colegilor și munca în echipă
60
7. Performanța în supervizarea și coordonarea celorlalți (în muncile care solicită această
componentă)
8. Performanța în sarcini manageriale și administrative (în muncile care solicită această
componentă).
Totuși, modelul Borman și Motowidlo (1997) este la ora actuală larg acceptat și utilizat
pentru a defini performanța în muncă, indiferent de complexitatea postului.
5.5. Măsurarea performanței în muncă
Acuratețea și valoarea procesului de măsurare a performanței depind de criteriile de

măsurare a performanței, dimensiunile și metodele de măsurare folosite. Criteriul este standardul
sau etalonul prin care putem măsura performanțele. În general, criteriile de evaluare a performanței
în muncă vizează calitatea muncii depuse de angajat (cât de bine muncește) și cantitatea (cât de
mult muncește). Performanța în muncă poate fi măsurată în termeni de comportament sau rezultat;
uneori se măsoară și trăsăturile ca dimensiuni ale performanței. Măsurarea performanței exclusiv
pe baza trăsăturilor sau a rezultatelor poate conduce la evaluări și decizii eronate.
Figura 5.2.
Criterii de măsurare a performanței în muncă
Măsurarea performanței pe baza comportamentelor sau a competențelor are la bază analiza

postului de muncă care specifică: comportamentele eficiente, comportamentele etice (care respectă
etica și valorile organizației). Atât performanța în sarcina de muncă cât și cea contextuală pot fi
măsurate prin comportamente. Totuși, este de precizat faptul că dimensiunile măsurate pot avea
valoare distinctă (unele contribuie mai mult ca altele la performanță).
Pentru măsurarea performanțelor prin intermediul oricărora din indicatorii prezentați se
folosesc, în general, trei metode de măsurare (Pitariu, 1994):
61
Metode comparative (angajații sunt comparați între ei sau ierarhizați în funcție de
performanțele lor)
Metode obiective (bazate pe date numerice, de exemplu, absențele, numărul de unități
produse)
Scale de evaluare (superiorul ierarhic, de regulă, evaluează cât de bine a performat
angajatul la fiecare dimensiune).
5.5.1. Metodele comparative de evaluare a performanțelor
Aceste metode presupun una din următoarele modalități de comparare:

a. angajații sunt ierarhizați de la cel mai performant la cel mai puțin performant. Inițial
angajații sunt evaluați pe fiecare dimensiune relevantă, apoi se face media scorurilor și
sunt ierarhizați;
b. angajații sunt comparați în pereche, doi câte doi (se efectuează comparații pentru
fiecare combinație de câte doi angajați);
c. angajații sunt distribuiți forțat în categorii în funcție de nivelul de performanță (de
exemplu: 10% foarte slabi, 20% sub așteptări, 40% mediu, 20% peste așteptări, 10%
excelent)
Aceste metode se folosesc mai rar, de regulă atunci când există un număr mic de angajați
pe posturi similare.
5.5.2. Metodele obiective
Acestea folosesc criterii obiective de măsurare cum ar fi: cantitatea muncii depuse,
numărul erorile efectuate de angajat, absenteismul. Cel mai adesea metodele obiective sunt folosite
pentru a măsura rezultatele muncii.
Măsurarea cantitativă a performanțelor (folosirea de criterii cantitative) presupune
numărarea comportamentelor relevante pe care angajatul le-a manifestat într-o anumită perioadă
de timp. De exemplu: numărul de apeluri preluate în medie pe zi (pentru postul de operator call-
center); numărul de elevi instruiți (pentru postul de instructor de dans). Este dificil de identificat
criterii obiective de evaluare pentru anumite munci (de exemplu, în munca pompierilor, cantitatea
de muncă depusă depinde de condiții externe exclusiv – câte incendii se produc).
Pentru a măsura calitatea muncii prin metode obiective se iau în calcul erorile produse de
angajat. Eroarea în muncă este orice deviere de la standard (Pitariu, 1994) (de exemplu, pentru
postul de bucătar în pizzerie eroarea poate fi orice deviere de la standardul legat de cantitatea de
ingrediente folosite în preparare; dacă standardul prevede 10 felii de șuncă pe o pizza, iar bucătarul
pune 12 – aceasta este o eroare deoarece duce la pierderea de bani de către organizație la fiecare
pizza produsă).
62
Erorile sunt ușor de stabilit în muncile direct productive, din industria productivă, însă mai
greu de identificat pentru muncile din domeniul serviciilor.
5.5.3. Scalele de evaluare
Sunt des folosite ca metode de evaluare a performanțelor, întrucât permit măsurarea atât a
trăsăturilor, cât și a comportamentelor sau competențelor. De asemenea, sunt ușor de aplicat, însă
solicită: o foarte bună cunoaștere a naturii și contextului postului de muncă și un evaluator
experimentat. Cele mai frecvente scale de evaluare sunt scalele grafice de evaluare și scale de
evaluare comportamentală (Aamodt, 2010).
Scalele grafice de evaluare includ mai multe dimensiuni (criterii sau indicatori ai
performanței) și trepte de evaluare (cu sau fără etichete verbale). Treptele de evaluare sunt adesea
construite asemeni unei scale Likert, cu distanță egală între ele.
Exemplu
Scală grafică de evaluare
Dimensiunea evaluată/ Nivelul Slab Excelent
Inițiativă în rezolvarea problemelor 1 2 3 4 5
Cooperare cu colegii 1 2 3 4 5
Prezența la întâlniri 1 2 3 4 5
Scalele de evaluare comportamentală conțin o listă de comportamente/ așteptări/ rezultate

relevante pentru fiecare dimensiune a muncii evaluată. Se construiesc astfel: pentru sarcinile de
muncă relevante din analiza postului se formulează indicatori de performanță (în termeni de
comportamente sau rezultate așteptate a fi manifestate de către angajat). Superiorul ierarhic, cel
care efectuează evaluarea, bifează în scală indicatorul de performanță atins de angajat pentru
fiecare dimensiune în parte.
Exemplu
Exemple de indicatori de performanță formulați în termeni de comportamente pentru

postul de casier: salută politicos fiecare client, mulțumește fiecărui client după
fiecare tranzacție
Exemple de indicatori de performanță formulați în termeni de rezultate pentru postul
de casier: suma din casă corespunde facturilor emise la finalul fiecărei zile
63
Exemplu
Scală de evaluare comportamentală – extras (postul de muncă: casier, dimensiunea
evaluată: comunicarea cu clienții):
Nivelul Comportament
Salută politicos fiecare client
Solicită cardul de loialitate fiecărui client
Numără restul în fața clientului
Mulțumește clientului după fiecare tranzacție

Nivel: 5 = îndeplinește permanent așteptările, nu sunt necesare îmbunătățiri ale
comportamentului; 4 = îndeplinește cel mai adesea așteptările; 3 = de regulă îndeplinește
așteptările, performanța este acceptabilă; 2 = de regulă îndeplinește așteptările însă sunt
necesare îmbunătățiri; 1 = nu îndeplinește așteptările, sunt necesare îmbunătățiri imediate și
extinse
Observați că fiecare nivel reprezintă un descriptor de performanță care definește
comportamentele urmărite.
Aplicația 2
Alegeți un post de muncă cu care sunteți familiarizat. Stabiliți două dimensiuni ale
performanței în muncă pentru postul respectiv (de exemplu, pentru performanța în
sarcina de muncă a profesorului, puteți stabili dimensiuni specifice: performanța
în proiectarea activităților sau performanța în comunicarea cu elevii).
A. Construiți o scală grafică de evaluare pentru una prima dimensiune aleasă.
Stabiliți indicatorii de performanță pentru dimensiunea respectivă și treptele de
evaluare.
B. Construiți o scală de evaluare comportamentală pentru a doua dimensiune.
Stabiliți comportamentele asociate dimensiunii respective și descrieți cinci
niveluri de performanță (comune tuturor comportamentelor stabilite).
Comparați cele două scale de evaluare construite. Ce puteți spune despre utilizarea
lor în practică: pe care o considerați mai ușor de utilizat, care dintre ele reflectă
mai bine nivelul real al performanței, ce erori/ neajunsuri ar putea genera fiecare
dintre ele?
64
Stabilirea procedurii de măsurare a performanței în muncă a angajaților presupune, așadar,
un set de decizii vizând: tipul de criterii de evaluare folosite, dimensiunile performanței în muncă
evaluate, metodele specifice de măsurare.
Figura 5.3.
Procesul decizional al stabilirii procedurii de măsurare a performanțelor în muncă
În urma acestor decizii, procesul de măsurare a performanțelor presupune parcurgerea

următoarele etape:
Figura 5.4.
Etapele procedurii de măsurare a performanțelor în muncă ale angajaților
65
Evaluarea performanței poate fi efectuată de către: superiorul ierarhic, colegii de muncă,
subordonați sau clienți. Cel mai frecvent, superiorul ierarhic direct este cel care realizează
evaluarea cu periodicitate.
Atunci când evaluarea are mai multe surse, inclusiv angajatul (auto-evaluare), procesul de
evaluare poartă denumire de Evaluare 360o sau Feedback 360o și este ilustrat în figura 5.5. Această
modalitate de evaluare a performanțelor este una complexă, reușind să ofere o imagine clară asupra
eficienței angajatului deoarece diminuează subiectivitatea evaluării făcute de un singur evaluator
care poate observa/ cunoaște angajatul într-un număr limitat de ipostaze și contexte de muncă. De
asemenea, Evaluarea 360o conduce la o mai bună identificare a comportamentelor, respectiv
competențelor, ce necesită formare.
Figura 5.5.
Ponderea evaluării din surse diferite în sistemul de Evaluare 360o
Comportamen
t observat
numai de
angajat
Comportamen
Comportamen t observat
t observat numai de
numai de colegi
superior
Comportamen
t observat
numai de
subordonati
5.6. Posibile erori în măsurarea performanțelor
Cele mai frecvente erori ce apar atunci când evaluarea este făcută de superiorul ierarhic
sunt:
- Eroarea tendinței centrale: evaluatorul are tendința de a evalua fiecare angajat folosind
treptele din mijloc ale scalei de evaluare și evitând treptele extreme
- Efectul indulgenței: tendința de a acorda predominant punctaje pozitive tuturor angajaților
evaluați
66
- Eroarea de halou: tendința de a generaliza impresia generală asupra angajatului sau o
trăsătură dominantă a acestuia la nivelul fiecărei dimensiuni evaluate
- Eroarea de contrast: tendința de a compara angajatul evaluat cu persoana evaluată anterior.
Rezumat
Măsurarea performanțelor în muncă ale angajaților este un proces complex ce
presupune stabilirea motivelor pentru care se realizează evaluarea; luarea unui set
de decizii privind criteriile de evaluare, dimensiunile performanței care urmează să
fie evaluate, tipul de indicatori de evaluare și metodele de evaluare folosite; crearea
unui instrument de evaluare; informarea și pregătirea evaluatorilor astfel încât
aceștia să îl poată aplica cu cât mai multă acuratețe; evaluarea efectivă a
performanțelor; analiza rezultatelor și comunicarea acestora angajaților.
Complexitatea din ce în ce mai ridicată a sistemelor de evaluare a performanțelor
construite de organizații (cum ar fi sistemele de evaluare Evaluare 360o) arată
importanța acestui demers, dar și necesitatea de evita erorile în măsurare.
Extra
Pentru a afla mai multe despre derularea unui proces de evaluare a
performanțelor angajatului citiți Capitolul 7. Evaluating employee performance
din lucrarea
Aamodt, M. (2010). Industrial/Organizational Psychology. An applied
approach. Thomson Wadsworth.
67
Motivația în muncă
Cuprins
6.1. Introducere ............................................................................................................68
6.2. Competenţe .............................................................................................................68
6.3. Conceptul de motivație în muncă ...........................................................................69
6.4. Ce îi motivează pe angajați? Teorii ale motivației în muncă .................................70
6.5. Modelul caracteristicilor postului de muncă..........................................................70
6.6. Teoria stabilirii obiectivelor ...................................................................................72
6.7. Recompensarea angajaților ...................................................................................73
6.8. Motivație și performanță în muncă .......................................................................75
6.1. Introducere
Una dintre întrebările fundamentale din psihologia muncii este cum pot fi
motivați angajații astfel încât aceștia să depună în mod constant efortul necesar
pentru îndeplinirea eficientă a sarcinilor de muncă? De-a lungul timpului au fost
propuse sau adaptate la contextul muncii numeroase teorii ale motivației. În această
unitate de învățare, după delimitările conceptuale referitoare la conceptul de
motivație în muncă, sunt prezentate trei modele de motivare a angajaților. În partea
finală a unității de învățare este discutată relația dintre motivație și perfomanță în
muncă.

• Să definească motivația în muncă.
• Să descrie factorii care determină motivația în muncă a angajaților conform
modelului caracteristicilor postului de muncă.
• Să explice mecanismul prin care stabilirea de obiective conduce la
motivarea angajaților.
68
• Să analizeze critic eficiența metodelor de motivare prin recompensare.
• Să propună modalități de motivare a angajaților plecând de la modelele
teoretice studiate.
6.3. Conceptul de motivație în muncă
Motivația angajaților a fost și este o temă de interes pentru cercetătorii și practicienii din
domeniul psihologie muncii și a celei industrial organizaționale ca urmare a implicațiilor
motivației în ceea ce privește performanța în muncă a angajaților și disponibilitatea lor de a investi
pe termen lung efort la locul de muncă.
Motivația în muncă este setul de procese responsabile pentru intensitatea, direcția și
persistența efortului depus de angajat pentru atingerea unui scop (legat de sarcina de muncă sau
un scop organizațional) (Landy & Conte, 2013). Intensitatea reprezintă măsura efortului depus de
angajat, direcția este definită de alegerea unui scop (legat de muncă) din alternativele posibile, iar
persistența efortului este durata de timp în care angajatul își menține efortul pentr îndeplinirea
sarcinilor de muncă.
Motivația este un determinant al performanței în muncă, dar nu singurul (aptitudinile
generale, competențele, contextul muncii sunt ceilalți determinați; aptitudinile și competențele
determină dacă angajatul poate îndeplini sarcina de muncă, motivația și contextul muncii
determină dacă angajatul va face corespunzător sarcina de muncă).
Aplicația 1
Mit sau Realitate? Argumentaţi
1. Banii sunt o motivație foarte bună

2. Frica este o motivație extrem de eficientă
3. Cheia motivării angajaţilor este de a înţelege ce îi motivează pe fiecare dintre
aceştia.
4. Există reţete despre cum pot fi motivaţi angajaţii
5. Eu știu ce mă motivează pe mine, deci știu ce-i motivează pe alții
6. Motivarea angajaţilor începe cu automotivarea managerului
7. Motivarea angajaţilor este sarcina managerului
69
6.4. Ce îi motivează pe angajați? Teorii ale motivației în muncă
Motivația în muncă variază interindividual dar și intraindividual (între angajați și la nivelul

aceluiași angajat în momente de timp sau în sarcini diferite). Unii angajați sunt mai predispuși să
fie motivați în muncă față de alții. Ca urmare a acestei dinamici motivaționale, numeroase studii
au căutat să identifice trăsăturile dispoziționale asociate motivației în muncă care explică
diferențele interindividuale. Astfel, au fost identificate următoarele trăsături:
- Stima de sine (Korman, 1970, conform teoriei consistenței) sau auto-eficacitatea (Judge &
Bono, 2001): angajații cu auto-eficacitate ridicată sunt mai motivați să obțină performanțe
ridicate în muncă, și chiar obțin (coeficientul de corelație dintre auto-eficacitate și
motivația în muncă fiind r = .26).
- Motivația intrinsecă (Deci & Ryan, 1985, conform teoriei auto-determinării): angajații
motivați intrinsec vor căuta să performeze mai bine deoarece le place, sunt entuziasmați
sau se simt provocați de sarcina de muncă în sine.
- Motivația de realizare (McClelland, 1961): angajații cu nivel ridicat al nevoii de realizare
sunt motivați de posturile de muncă care sunt provocatoare, implică incertitudinea, dar
asupra cărora pot avea control.
Diferențele individuale nu explică, totuși, variația motivației intraindividuale (la nivelul
aceluiași angajat în momente de timp sau sarcini diferite). Această dinamică a fost abordată prin
modelele teoretice încearcă să explice motivația în muncă pe baza:
- Discrepanței dintre dorințele, valorile, așteptările angajatului și ceea ce postul de muncă
oferă: Modelul caracteristicilor postului de muncă (Hackman & Oldham, 1976)
- Obiectivelor stabilite pentru angajat: Teoria stabilirii obiectivelor (Locke, 1981)
- Recompensării angajaților și echității acordării recompenselor.
6.5. Modelul caracteristicilor postului de muncă
Hackman și Oldham, 1976 au formulat asumpția conform căreia angajații vor fi motivați
să lucreze în posturi care au următoarele cinci caracteristici:
- Solicită abilități și competențe diverse și multiple - varietatea abilităților
- Presupun un efort care poate fi asociat unul rezultat final semnificativ - identitatea sarcinii
- Presupun sarcini care sunt semnificative, apreciate și utile pentru angajat, pentru alții sau
pentru societate – semnificația sarcinii
- Oferă angajatului posibilitatea de a fi responsabil pentru rezultatul muncii – autonomie
- Oferă feedback angajatului cu privire la rezultatele efortului depus - feedback
Dacă există discrepanță între măsura în care postul de muncă are aceste caracteristici și
nevoia angajatului pentru acestea, atunci angajatul va fi mai puțin motivat își îndeplinească eficient
sarcinile.
70
Exemplu
Exemplu: un post de muncă într-o fabrică de confecții: angajatul care coase

etichetele pe tricouri: face o sarcină rutinieră (lipsa varietății abilităților), calitatea
produsului final e verificată numai la departamentul de calitate (lipsa
feedbackului, lipsa identității sarcinii), coaserea etichetelor nu are impact
semnificativ asupra altor persoane (lipsa semnificației), iar angajatul este
supravegheat îndeaproape (lipsa autonomiei) – postul de muncă nu este motivant
În posturile de muncă care prezintă cele cinci caracteristici e mai probabil ca angajații să
aibă nivel mai ridicat de satisfacție și performanță și niveluri mai scăzute de absenteism (Fried &
Ferris, 1987):
Tabelul 6.1.
Asocieri între caracteristicile postului de muncă și variabile organizaționale
Caracteristicile postului de muncă (Corelația cu) (Corelația cu) (Corelația cu)

Satisfacția Performanța Absenteismul
Varietatea abilităților ++ -
Identitatea sarcinii + + -
Semnificația sarcinii + + -
Autonomie ++ + -
Feedback ++ + -
(++ corelație pozitivă medie, + corelație pozitivă slabă, - corelație negativă slabă)
Plecând de la acest model, au fost propuse modalități concrete de creștere a motivației în

muncă:
- Combinarea sarcinilor de muncă între posturi de muncă diferite pentru a crește nivelul de
conștientizare a importanței muncii (lărgirea postului de muncă)
- Rotația angajaților pe posturi de muncă care presupun abilități de același nivel, dar diferite
pentru a crește varietatea abilităților (rotația posturilor)
- Extinderea pe verticală a postului de muncă (cu includerea de responsabilități de
coordonare și supervizare) pentru a oferi mai multă autonomie (îmbogățirea postului)
Criticile aduse modelului caracteristicilor postului de muncă au fost legate de faptul că
acesta se centrează pe îmbogățirea sarcinilor de muncă pentru creșterea motivației, diminuând
importanța relațiilor interpersonale în motivarea angajaților.
71
6.6. Teoria stabilirii obiectivelor
Acest model teoretic propus de Locke (1981; Locke & Latham, 2002) pleacă de la asumpția
generală conform căreia comportamentul uman este, în mare parte, rezultatul scopurilor și
intențiilor pe care o persoană le alege în mod conștient.
La locul de muncă, stabilirea de scopuri specifice și dificile, ce generează prin ele însele
feedback, motivează angajatul să obțină performanță (să atingă scopurile). Stabilirea de scopuri
motivează angajații dacă scopurile sunt dificile (provocatoare, solicită efort, dar fără să depășească
cu mult nivelul actual al competențelor angajatului) și specifice (formulate clar, precis, în termeni
măsurabili). În sine, scopurile în sarcina de muncă nu motivează; efectul motivațional apare numai
dacă angajatul acceptă scopul ca fiind unul personal și își ia un angajament de atingere a scopului
(Landy & Conte, 2013).
Angajamentul față de scop mediază relația dintre dificultatea scopului și performanță, este
mai probabil ca un angajat să atingă un scop dificil dacă se angajează că o va face. Angajamentul
față de scop presupune că angajatul percepe scopul în sine ca fiind un scop personal stabilit și nu
doar un scop acceptat, dar stabilit de superiorul ierarhic. De asemenea, cu cât scopul este mai
dificil, cu atât mai ridicată va fi performanța dar numai dacă angajamentul rămâne ridicat (Locke
& Latham, 2002).
Stabilirea scopurilor influențează performanța în muncă prin patru mecanisme (Locke,
1981). Astfel, angajații care acceptă și se angajează să atingă scopurile:
- Tind să își concentreze atenția și acțiunile în mai mare măsură spre îndeplinirea
obiectivului
- Depun mai mult efort în direcția obiectivului
- Perseverează mai mult în sarcină, chiar și în eventualitatea eșecului
- Dezvoltă strategii rezolutive pentru atingerea scopului.
Modelul teoretic al lui Locke este prezentat succint în figura 6.1.
Ținând cont de asumpțiile de bază ale modelului se pot stabili câteva modalități specifice
de creștere a motivației. Astfel, participarea angajaților la stabilirea obiectivelor conduce la
motivație mai ridicată prin faptul că crește nivelul de acceptare a obiectivelor, stimulează
angajamentul față de acestea, asigură feedback pentru auto-reglarea comportamentului de muncă.
În al doilea rând, formularea de scopuri specifice și dificile, dar realizabile este considerată de
angajați ca fiind o provocare pe care sunt motivați să o îndeplinească. Un exemplu relevant pentru
puterea acestor strategii de creștere a motivației în muncă este prezentat de Locke și Latham
(2002) pe baza unui studiu de caz realizat într-o companie de transport. Compania a înlocuit
obiectivele generale ale angajaților referitoare la încărcarea camioanelor (“Faceți cât puteți de
bine”) cu obiective specifice (“Încărcați cel puțin 90% din volumul camionului”). Aceasta a
condus la creșterea de la 60% la 90% a încărcării camioanelor și o economie de 250 000 de dolari
din costurile de combustibil.
72
Figura 6.1.
Relațiile între angajamentul față de scop și performanță evidențiate de Modelul Stabilirii obiectivelor
6.7. Recompensarea angajaților
Motivarea angajaților prin recompense este, fără îndoială, o strategie esențială de motivare
a angajaților. Recompensele se pot acorda pentru o varietate de comportamente (nu doar pentru
îndeplinirea sarcinilor de muncă și atingerea obiectivelor de performanță). De exemplu, angajații
pot fi recompensați pentru ore suplimentare, pentru recomandarea de candidați pentru pozițiile
libere, pentru loialitate, etc.
Asumpția de bază de la care pleacă acest model este că angajații vor manifesta acele
comportamente pentru care au fost recompensați și vor evita comportamentele pentru care au fost
sancționați (asumpție specifică teoriilor behavioriste de la începutul secolului XX cunoscută sub
denumirea de condiționare operantă). Totuși, eficiența programelor de recompensare depinde de
mai mulți factori:
- Momentul oferirii: o recompensă sau o pedeapsă este eficientă (crește motivația pentru
comportamente viitoare) dacă este acordată la scurt timp după manifestarea
comportamentului. Dacă nu este posibil ca recompensa să fie acordată imediat, atunci
angajatul trebuie informat ce comportament/ performanță este recompensată.
- Tipul de recompensă oferit: angajații valorizează diferit recompense diferite (financiare,
recunoaștere socială, premiere onorifică, etc), iar aceste valori pot fi identificate prin
sondaje (o recompensă care nu este valorizată de angajați nu va fi eficientă).
Recompensarea financiară poate fi folosită ca strategie motivațională prin următoarele
modalități specifice:
- Oferirea unui pachet salarial variabil (salariu plus alte beneficii financiare sau non-
financiare);
- Oferirea de bonificații (pe lângă pachetul salarial fix) pentru atingerea anumitor obiective;
73
Recompensarea poate fi acordată pentru performanța individuală sau pentru performanța
grupului de muncă. Atunci când este acordată pentru performanța individuală aceasta poate fi
acordată sub formă de:
- Plata pentru productivitate (angajații sunt plătiți în funcție de cât de mult produc individual;
plata pe oră de muncă sau pe unitate produsă/ vândută/oferită clienților); folosită în muncile
direct productive;
- Plata pentru merit/ performanță (angajații sunt recompensați pe baza evaluării periodice a
performanței; primesc creșteri salariale de la salariul minim/fix în funcție de nivelul
performanței evaluate); folosită mai frecvent în muncile indirect productive (servicii).
Totuși, recompensarea individuală poate fi dificil de stabilit deoarece: evaluarea
performanțelor este adesea subiectivă; pentru ca recompensa să motiveze, angajatul trebuie să
înțeleagă cum anume a fost calculată și acordată (Aamondt, 2010; Arnold et al., 2017):
Recompensarea financiară a grupului de muncă se poate face prin:
- Participarea la profitul companiei: angajații primesc o bonificație variabilă anuală bazată
pe profitul companiei;
- Împărțirea câștigurilor: stabilirea de obiective specifice unui departament și împărțirea
bonusului între toți membrii departamentului dacă obiectivele sunt atinse;
- Deținerea de acțiuni: angajații au posibilitatea de a cumpără acțiunile firmei; dacă firma
obține profit, valoarea de piață a acțiunilor crește și, ca atare, și profitul angajaților care
dețin acțiuni.
Principiile de bază de care angajatorii ar trebui să țină cont atunci când stabilesc și acordă
recompense sunt derivate din teorii ale motivației care arată în ce condiții eficiența recompenselor
poate crește. Astfel, recompensarea angajaților motivează înspre performanță mai ales atunci când:
- Recompensa permite satisfacerea nevoilor angajaților (Maslow, 1954, conform teoriei
trebuințelor);
- Angajatul se așteaptă ca un anumit efort să conducă la o anumită performanță care va fi
recompensată cu o recompensă pe care o valorizează (Vroom, 1964, conform teoriei
expectanței);
- Angajatul percepe că este tratat corect (Adams, 1965, conform teoria echității);
- Angajatul percepe ca fiind corecte recompensele oferite (justiție distributivă) și procedura
de alocare a recompenselor (justiție procedurală) (Cropanzano et al., 2001, conform
modelului justiției organizaționale).
Deși nu există o teorie generală explicativă a motivației în muncă, multitudinea de teorii
existentă ne arată că angajații vor fi mai motivați dacă munca în sine și organizația răspunde
așteptărilor, nevoilor și valorilor acestora. Apoi, angajații care participă la formularea de obiective
și se angajează față de ele vor fi mai motivați decât cei fără obiective sau cu obiective neclare.
Angajații vor fi mai motivați să își atingă obiectivele dacă acestea sunt provocatoare pentru ei. În
ceea ce privește motivarea prin recompense, este important de subliniat faptul că recompensele
74
trebuie să aibă valoare pentru angajați pentru a-i motiva. De asemenea, recompensele motivează
numai dacă sunt acordate în mod echitabil (dacă angajații percep că sunt acordate echitabil).
Aplicația 2
Gândiți-vă la o organizație cu care sunteți familiarizați (fie organizația în care
lucrați, fie organizația în care lucrează o persoană apropiată vouă). Încercați să
puneți pe hârtie informațiile pe care le cunoașteți despre sistemul de recompensare
a angajaților, politicile de personal, tipul de muncă pe care îl desfășoară angajații.
Care dintre teoriile motivației studiate în această unitate de învățare credeți că
fundamentează deciziile conducerii respectivei organizații privind motivarea
personalului? Cum ați modifica aceste sisteme/ practici de motivare a personalului
prin prisma informațiilor acumulate în această unitate de învățare?
6.8. Motivație și performanță în muncă
Relația motivație – performanță în muncă a fost intens studiată, cel mai adesea fiind
verificată o relație de asociere între aceste două variabile, mai degrabă decât una cauzală. Deși
relația cauzală este evidentă, studiile au reușit în mai mică măsură să o surprindă din moitve
diferite: (1) performanța în muncă este multi-determinată, ca atare este dificil de izolat motivația
ca și cauză, (2) intervențiile care presupun modificarea sau introducerea unui sistem de motivare
în vederea creșterii performanței sunt făcute în concordanță cu particularitățile organizațiilor și ale
angajaților lor și, ca atare, rezultatele acestor intervenții nu pot fi generalizate.
Totuși, studiile efectuate au arătat că performanța în muncă crește odată cu creșterea
intensității motivației, însă creșterea nu este liniară (Colquitt, LePine, & Wesson, 2009). Astfel, în
sarcinile simple de muncă, relația este mai puternică (corelația dintre cele două variabile este de
.50), dar în sarcinile complexe de muncă, motivația mult prea intensă poate bloca performanța
(este necesar, așadar, un optimum motivațional).
Figura 6.2.
Relațiile între motivația în muncă și variabile organizaționale
75
Motivația în muncă a fost asociată și angajamentului organizațional, iar rezultatele
arată că o corelație de intensitate medie, angajații motivați în muncă tind să fie mai atașați
emoțional de organizațiile și posturile lor de muncă, însă această relație nu este neapărat una
cauzală.
Aplicația 3
O companie de vânzări de aparate de fitness a instituit o metodă de oferire a

recompenselor pentru agenții de vânzări bazat pe atingerea nivelelor diferite ale
aceluiași obiectiv. Metoda presupune:
1. Câștigi cinci puncte (stickere) pentru vânzarea a zece aparate într-o lună
Câștigi zece puncte (stickere) pentru vânzarea a 15 aparate într-o lună
Câștigi 20 de puncte (stickere) pentru vânzarea a 20 de aparate într-o lună
2. Cinci puncte echivalează cu o zi liberă plătită

Zece puncte echivalează cu două zile libere plătite
Douăzeci de puncte echivalează cu trei zile libere plătite sau un bonus de
500 de lei.
Date despre companie:

18 de angajați – 12 agenți de vânzări
Numărul mediu de aparate de fitness vândute de un agent pe lună: 7
Prețul de vânzare al aparatelor variază între 2400 și 8900 de lei
Întrebări:
1. Care sunt argumentele pro și contra stabilirii obiectivelor de atins pentru
angajați?
2. Stabilirea scopurilor influențează efortul depus de angajați?
3. Care credeți că sunt efectele acestei metode?
Rezumat
Motivația în muncă este o temă de interes major atât pentru teoreticieni cât și pentru
practicieni. Motivația se referă la direcția, intensitatea și persistența efortului depus
de angajat pentru îndeplinirea obiectivelor asociate sarcinilor de muncă. Unii
psihologi au abordat motivația ca fiind expresia nevoilor umane înnăscute sau
fundamentale. Totuși, motivația în muncă este mai degrabă asociată:
76
caracteristicilor postului de muncă, stabilirii de obiective provocatoare și specifice
pentru angajat, modalității de acordare a recompenselor. Fiecare din aceste
mecanisme explicative ale motivației în muncă, formulate în cadrul unor modele
teoretice distincte, conduc la modalități specifice de creștere a motivației în muncă
pe care angajatorii le pot aplica în organizațiile lor.
77
Atitudini față de muncă
Cuprins
7.1. Introducere ............................................................................................................78
7.2. Competenţe .............................................................................................................78
7.3. Ce sunt atitudinile față de muncă? Delimitări conceptuale ...................................79
7.4. Satisfacția în muncă................................................................................................80
7.5. Angajamentul organizațional .................................................................................84
7.6. Impactul atitudinilor față de muncă asupra comportamentului organizațional ....87
7.1. Introducere
Unitatea de învățare 7 prezintă atitudinile față de muncă ale angajaților,

centrându-se pe două atitudini specifice: satisfacția în muncă și angajamentul
organizațional. Angajații pot avea trăiri afective, gânduri și tendințe spre acțiune
pozitive sau negative în legătură cu postul și locul lor de muncă. Studierea
atitudinilor sociale este relevantă deoarece ele sunt un predictor al
comportamentelor la locul de muncă. Prima parte a unității de învățare prezintă
câteva informații generale despre atitudini, apoi sunt caracterizate cele două
atitudini specifice, satisfacția și angajamentul. Pentru fiecare dintre acestea sunt
prezentate modele teoretice explicative, precum și consecințele asupra
comportamentelor de muncă.

• Să definească atitudinile față de muncă: satisfacția în muncă și
angajamentul organizațional
• Să descrie factorii care determină satisfacția în muncă a angajaților
• Să diferențieze formele de angajament organizațional
• Să descrie un model explicativ al atitudinilor față de muncă
78
• Să identifice consecințe ale atitudinilor față de muncă în contexte de muncă
date.
7.3. Ce sunt atitudinile față de muncă? Delimitări conceptuale
Atitudinile sunt definite ca fiind răspunsuri ale unui individual, ce apar cu regularitate în
termeni de emoții, gânduri și predispoziție de a acționa față de un aspect al mediului său (Arnold
et al., 2014). Conform modelului tridimensional al atitudinilor sociale (Rosenebeg & Hovland,
1960), răspunsurile pot fi afective – trăirile afective resimțite în relație cu obiectul atitudinii,
cognitive – gânduri și convingeri despre obiectul atitudinii, conative sau comportamentale –
tendința înspre o anumită acțiune comportamentală față de obiectul atitudinii. Atitudinile sunt, în
general, evaluative reflectând tendința de a simți, gândi sau acționa într-o manieră pozitivă sau
negativă față de obiectul atitudinii. Rolul atitudinilor în plan psihic este acela de a ne ajuta să
structurăm lumea noastră socială și locul nostru în ea.
Aplicația 1
Gândiți-vă la atitudinea voastră față de această disciplină (în cazul în care v-ați
format deja această atitudine). Simțiți mai degrabă o reacție pozitivă sau una
negativă față de Psihologia muncii? (componenta afectivă). Când vă gândiți la
această disciplină, gândurile voastre sunt pozitive sau negative? (componenta
cognitivă). Comportamentele voastre față de acest curs sunt mai degrabă de atracție
sau de respingere (cât de des ați citit din acest curs, pentru ce durată, ați vorbit cu
colegii despre această disciplină, v-ați căutat resurse suplimentare)? (componenta
comportamentală).
Ce elemente/ factori considerați că au influențat atitudinea voastră față de această
disciplină?
Atitudinile față de muncă sunt răspunsuri psihologice multidimensionale ale angajatului

față de munca sa în general și față de aspectele specifice ale muncii (precum, sarcinile de muncă,
condițiile, relațiile cu ceilalți, remunerarea) (Arnold et al., 2014). În concordanță cu modelul
tridimensional, răspunsurile afective descriu gradul de mulțumire al angajatului față de munca sa
sau față de aspecte specifice ale muncii, răspunsurile cognitive reprezintă gândurile și credințele
despre postul și despre locul de muncă, iar la nivel comportamental, răspunsurile se traduc în
79
intențiile angajatului de a adopta comportamente productive sau comportamente contra-productive
de muncă.
Atitudinile față de muncă sunt moderat sau puternic asociate comportamentelor
organizaționale. Astfel,
- prezența la muncă / absenteismul angajaților este asociat atitudinilor față de muncă a
acestora
- decizia de părăsire a organizație și decizia de pensionare anticipată sunt asociate cu
mulțumirea față de locul de muncă
- comportamentele prosociale la locul de muncă (comportament civic organizațional) sunt
asociate atitudinilor pozitive față de muncă
Un ultim aspect de reținut este că atitudinile au saliență mare pentru angajați: atitudinile
față de muncă sunt frecvent exprimate, recunoscute și conștientizate de angajați deoarece munca
este o preocupare permanentă.
7.4. Satisfacția în muncă
Ca atitudine specifică față de muncă, satisfacția în muncă a constituit o temă de interes

major în psihologia muncii, și nu numai, din două motive. În primul rând, satisfacția cu diverse
aspecte ale vieții este un indicator al stării de bine psihologice sau a sănătății mintale. Este puțin
probabil, deși nu imposibil, ca o persoană nemulțumită sau nefericită în legătură cu munca să fie
fericită în general, întrucât, așa cum am precizat în Unitatea de învățare 1, este o activitate
fundamentală ce ocupă o dimensiune semnificativă a vieții adultului. Al doilea motiv pentru care
satisfacția în muncă este intens studiată este faptul că această atitudine este asociată motivației și
performanței în muncă (Arnorld et al., 2017).
În perspectivă tradiționalistă (perspectiva care a dominat studierea și explicarea satisfacției
în muncă pentru mai bine de jumătate de secol în secolul 20), satisfacția în muncă este starea
emoțională pozitivă (de plăcere) apărută ca urmare a percepției angajatului că munca sa permite
atingerea valorilor importante legate de muncă (Locke, 1976). Din această perspectivă, satisfacția
are la bază evaluarea pe care angajatul o face muncii sale și experiențelor sale de la locul de muncă,
legate de condițiile de muncă, relațiile cu colegii și superiorii, recompensarea și recunoașterea
eforturilor sale, oportunitățile de promovare și dezvoltare profesională.
Din aceiași perspectivă, Spector (1997) definește satisfacția în muncă astfel: măsura în care
angajatului îi place sau displace munca sa și mediul organizațional în care activează. Ca atare, din
perspectivă tradiționalistă, aceleași aspecte ale muncii pot produce satisfacție sau insatisfacție în
funcție de măsura în care sunt prezente la locul de muncă (exemplu, relațiile interpersonale
armonioase produc satisfacție, relațiile interpersonale tensionate produc insatisfacție).
80
Exemplu
Exemple de itemi prin care se măsoară satisfacția în muncă (Spector, 1997):
1. Consider că sunt plătit corect pentru munca pe care o fac.
5. Când mă descurc bine într-o sarcină de muncă sunt apreciat aşa cum trebuie.
9. Comunicarea din cadrul organizaţiei mi se pare bună.
10. Măririle de salariu sunt prea puţine şi prea rare. (R)
13. Beneficiile pe care le obţinem sunt la fel de bune ca şi în alte organizaţii.
17. Îmi plac lucrurile pe care le fac la locul de muncă.
20. Oamenii sunt promovaţi la fel de repede ca şi în alte organizaţii.
22. Pachetul de beneficii este destul de echitabil.
25. Mă simt bine cu colegii de muncă.
27. Sunt mândru de munca pe care o fac.
35. Munca mea este plăcută.
Pentru a explica ce anume conduce la satisfacție în muncă, au fost propuse și verificate

mai multe modele teoretice, unele dintre ele accentuează factorii organizaționali și modul în care
sunt percepuți de către angajați, în timp ce altele subliniază natura dispozițională a atitudinilor.
7.4.1. Teoria bifactorială a satisfacției
În anii ’60, Herzberg (1967) a propus un model teoretic care pleacă de la premisa că orice
post de muncă poate fi caracterizat de două categorii de factori motivaționali: factori de conținut
ai muncii și factori de context. Factorii de conținut ai muncii fac referire la natura și conținutul
muncii în sine, dar și la recunoașterea socială a muncii, posibilitățile de promovare, nivelul de
responsabilitate și autonomie în muncă, măsura în care munca satisface nevoile de creștere și
realizare. Acești factori sunt asociați sarcinilor de muncă și semnificației pe care angajatul o dă
muncii sale. Factorii contextuali muncii fac referire la contextul (mediul fizic și cel social) în care
angajatul își desfășoară sarcinile: calitatea relațiilor interpersonale la locul de muncă, condițiile de
muncă, siguranța locului de muncă, nivelul de salarizare, supervizarea și controlul muncii.
Conform lui Herzberg, factorii de conținut ai muncii sunt responsabili de satisfacția în
muncă a angajaților; dacă acești sunt îndepliniți, angajații resimt satisfacție în muncă. Factorii
contextuali sunt responsabili de insatisfacția în muncă, dacă aceștia nu sunt îndepliniți, angajații
resimt insatisfacție. Totuși, dacă factorii de context sunt asigurați (relațiile sunt armonioase, postul
de muncă este sigur, condițiile de muncă sunt adecvate), angajații nu resimt neapărat satisfacție în
muncă mai ridicată. În mod similar, dacă factorii contextuali sunt asigurați, dar cei de conținut nu,
angajații nu resimt satisfacție ridicată, dar nici nu sunt nesatisfăcuți puternic de munca lor.
81
7.4.2. Modelul dispozițional al satisfacției în muncă
Mai multe studii au oferit suport empiric pentru abordarea dispozițională conform căreia
unii angajați sunt mai mulțumiți de munca lor decât alții deoarece au o predispoziție înnăscută
înspre a fi mai mulțumiți, în general, de diverse aspecte ale vieții (Arnold et al., 2014).
Astfel, studiile arată că măsurătorile satisfacției în muncă sunt relativ stabile de-a lungul
timpului, un individ are niveluri relativ constante sau asemănătoare ale satisfacției în muncă
indiferent dacă schimbă sau nu locurile de muncă (Staw & Ross, 1985). Datele culese dintr-un
studiu longitudinal major (Staw et al., 1986) au arătat că dispoziția afectivă măsurată la vârsta de
12 ani corelează moderat cu satisfacția în muncă măsurată la 56 de ani (la nivelul acelorași
indivizi). Studiile pe această temă derulate pe gemeni monozigoți (Arvey et al., 1989) au arătat că
gemenii monozigoți crescuți separat au totuși o corelație medie (.31) a nivelului satisfacției de
muncă la vârsta adultă.
Toate aceste studii arată că satisfacția în muncă are o componentă dispozițională, există
una sau mai multe trăsături de personalitate puternic asociate satisfacției în muncă ce pot fi
responsabile pentru relativa stabilitate intraindividual și diferențele interindividuale în ceea ce
privește satisfacția. Un alt argument în această direcție este faptul că satisfacția anterioară este cel
mai bun predictor al satisfacției actuale, mai bun decât schimbările la nivelul salarizării sau la
nivelul statutului profesional.
Variabilele individuale dispoziționale asociate satisfacției în muncă sunt: afectivitatea,
nucleul evaluărilor de sine (core-self evaluations), trăsăturile de personalitate (Connolly &
Viswesvaran, 2000).
Afectivitatea pozitivă este tendința dispozițională de a trăi frecvent emoții pozitive precum
bucurie, încredere, entuziasm, indiferent de evenimentele de viață. Angajații cu afectivitate
pozitivă ridicată înregistrează niveluri mai ridicate ale satisfacției în muncă (corelația dintre cele
două variabile fiind de: r = .49). În același timp, afectivitatea pozitivă corelează slab cu
performanța în muncă și cu comportamentul civic organizațional (r < .16).
Afectivitatea negativă este tendința dispozițională de a trăi frecvent tristețe, frică,
vinovăție, ostilitate, chiar dacă persoana nu trăiește frecvent experiențe de viață negative sau
profund negative. Angajații cu afectivitatea negativă ridicată înregistrează niveluri mai scăzute ale
satisfacției în muncă (r = -.33). Afectivitatea negativă corelează slab, dar negativ, cu performanța
în muncă și comportamentul civic organizațional
Nucleul evaluărilor de sine (Judge & Bono, 2001) este un concept umbrelă ce înglobează
convingerile evaluative fundamentale ale angajatului despre sine, despre lume și despre
funcționalitatea sa. Este o trăsătura supra-ordonată care constituie elementul comun al: stimei de
sine, eficacității de sine generale, neuroticismului și localizării interne a controlului. Un angajat
cu nivel ridicat al acestei trăsături se evaluează ca fiind valoros, capabil să facă față solicitărilor
locului de muncă, încrezător și optimist cu privire la muncă, în control asupra muncii. Această
82
variabilă corelează pozitiv moderat cu: satisfacția cu munca (r = .41 în studii bazate pe auto-
raportări, r = .19 în studiile bazate pe hetero-raportări) și cu satisfacția cu viața (r = . 41).
În ceea ce privește asocierea satisfacției cu trăsături de personalitate, cele mai multe studii
au abordat relația cu trăsăturile din modelul Big Five (Judge et al., 2002): Dintre acestea, cea mai
puternică asociere este între nevrotism și satisfacție (r = -.29), asocierea fiind negativă: angajații
cu niveluri ridicate ale nevrotismului tind să fie, în general, mai puțin satisfăcuți de locurile lor de
muncă. Deschiderea către experiență nu corelează semnificativ cu satisfacția. Celelalte trei
trăsături de personalitate se asociază slab sau moderat cu satisfacția, astfel:
- extraversia – satisfacție în muncă: r = .25
- agreabilitatea – satisfacție în muncă:: r = .17
- conștiinciozitatea – satisfacție în muncă:: r = .26.
Concluziile studiilor bazate pe modelul dispozițional susțin că satisfacția în muncă nu
poate fi explicată exclusiv de caracteristicile și condițiile muncii; există o tendință dispozițională
individuală de a resimți satisfacție.
Aplicația 2
Comentați afirmația:
Un angajat fericit este un angajat productiv.
7.4.3. Relația cu performanța în muncă
Studiile de tip meta-analize privind relația dintre satisfacția în muncă și performanța în

muncă arată o relație de asociere moderată, dar semnificativă între ele. Relația este mai puternică
pentru muncile complexe (coeficientul de corelație calculat în urma corecțiilor privind fideliltatea
inter-măsurători este de r = .30) decât pentru muncile de complexitate medie sau simple (r = .17)
(Judge et al., 2001). Este important de reamintit faptul că existența unei relații de asociere între
două variabile nu înseamnă neapărat o relație de cauzalitate între cele două, ca atare nu putem
afirma că satisfacția în muncă determină sau conduce la performanță în muncă. Natura relației
dintre satisfacție și performanță poate fi explicată în modalități diferite:
- satisfacția este un factor antecedent al performanței (angajații mulțumiți de locul lor de
muncă tind să muncească mai intens)
- satisfacția este o consecință a performanței (angajații devin mulțumiți de locul lor de
muncă pentru că obțin succes)
- relația este reciprocă, ambele fiind în același timp cauză și efect posibil
- satisfacția și performanța sunt corelate dar relația dintre ele depinde de alte variabile (de
exemplu, claritatea cerințelor postului de muncă sau sistemul de recompensare din
organizație).
83
Figura 7.1.
Relația satisfacție în muncă – performanță în muncă
7.4.4. Consecințe ale satisfacției în muncă
Satisfacția în muncă este un predictor al stării de bine psihologice (sănătății mentale)

Satisfacția scăzută în muncă și insatisfacția se asociază mediu (r = .25) cu comportamentele de
retragere:
- Intenția de părăsire a organizației
- Absenteismul de la locul de muncă
- Întârzierile frecvente de la programul de muncă
- Abuzul de substanțe
- Decizia de pensionare anticipată
Aceste consecințe sunt grupate ca fiind comportamente de retragere deoarece apar foarte
rar izolat, de regulă apar ca un set de comportamente (expresie a insatisfacției în muncă sau a
stresului organizațional).
7.5. Angajamentul organizațional
Angajamentul organizațional este definit ca fiind intensitatea relativă a identificării

angajatului cu organizația și a implicării acestuia în atingerea scopurilor organizației (Mowday et
al., 1979). Angajații cu nivel ridicat al angajamentului organizațional: își doresc să rămână pe
termen lung în organizație, au încredere în valorile și obiectivele organizației, sunt dispuși să
depună efort pentru ca organizația să își atingă obiectivele.
Cel mai cunoscut model teoretic explicativ al angajamentului organizațional a fost propus
de Allen și Meyer (1990). Conform acestui model, angajamentul organizațional poate avea surse
diferite:
- Angajamentul afectiv: angajatul este atașat emoțional față de organizație, rămâne în
organizație ca urmare a acestui atașament;
- Angajament de continuitate: angajatul rămâne în organizație deoarece percepe costurile și
riscurile părăsirii organizației ca fiind prea ridicate (nu identifică alternative convenabile
pentru a părăsi organizația);
84
- Angajamentul normativ (moral): angajatul resimte un sentiment de responsabilitate/
obligativitate față de organizație rămâne în organizație considerând că este de datoria lui).
Figura 7.2.
Variabile asociate angajamentului organizațional (Allen & Meyer, 1990)
Liniile continue = efect puternic, liniile discontinue = efect slab
Aceste trei dimensiuni sunt considerate fațete motivaționale ale angajamentului

organizațional, existând o relație directă între ele și celelalte atitudini față de muncă, în special cu
satisfacția față de muncă.
Angajamentul afectiv este măsura în care un angajat dorește să rămână în organizație
deoarece îi pasă de bunul mers al organizației și este dispun să depună efort în această direcție. În
cazul angajamentului afectiv, legăturile emoționale ale angajatului cu colegii de muncă, cu
organizația și valorile acesteia devin determinanți ai dorinței angajatului de a contribui la
performanța organizațională (Aamodt, 2010). Angajamentul afectiv exprimă atașamentul
emoțional față de organizație, angajații rămânând în organizație pentru că își doresc acest lucru și
pentru că au o atitudine generală pozitivă față de organizație. Angajamentul afectiv este influențat
de importanța postului de muncă, feedbackul și relația cu superiorul, coeziunea de grup,
oportunitățile de dezvoltare și recompensele.
Angajamentul normativ reprezintă măsura în care un angajat se simte obligat față de
organizație și, ca urmare a acestui sentiment de obligație, consideră că este etic să rămână în
organizație și să contribuie la atingerea obiectivelor organizaționale. Angajamentul normativ poate
apărea în cazul în care angajatul a fost instruit/ format de organizație, a beneficiat de programe de
mentorat, a fost sprijinit de către organizație pentru dezvoltarea unor competențe profesionale,
toate acestea realizându-se prin costurile asigurate de organizație. Angajamentul normativ apare
85
dintr-o datorie morală pe care o resimte angajatul, dar poate fi influențat și de normele din
organizație și regulile interne. Acest tip de angajament este considerat o formă de loialitate a
angajatului sau de angajament psihologic (Aamodt, 2010).
Angajamentul de continuitate reprezintă măsura în care un angajat consideră că trebuie să
rămână în organizație ca urmare a efortului, costurilor de timp, resurselor investite deja în
beneficiul organizației sau a dificultăților în găsirea unei alternative profesional (Aamondt, 2010).
Acest tip de angajament are la bază o analiză de tip cost-beneficiu pe care angajatul o face și este
influențat de vechimea în organizație, nivelul ierarhic ocupat.
Dacă luăm în considerare relația dintre angajament și satisfacție, atunci când satisfacția la
locul de muncă scade, fiind premergătoare angajamentului, și acesta va scădea, în funcție de
credințele și viziunea angajatului asupra propriei persoane, se poate instaura frica de a fi dat afară,
de a fi fără un job, ceea ce va induce angajamentul normativ.
Exemplu
Exemple de itemi prin care se măsoară angajamentul organizațional (Meyer &
Allen, 1997):
1. Cred că m-aş ataşa rapid şi de altă organizaţie, la fel cum m-am ataşat şi de
aceasta.
3. La acest moment, faptul că rămân în această organizaţie nu e doar o chestiune
de dorinţă, ci şi de necesitate.
9. Lucrurile mergeau mai bine în zilele în care oamenii se ataşau de o singură
organizaţie pentru întreaga lor carieră.
13. Am fost învăţat să preţuiesc valoarea loialităţii faţă de o organizaţie.
14. Îmi place să discut despre organizaţia mea cu persoane care nu lucrează aici.
15. Dacă aş primi o ofertă pentru o slujbă mai bună în altă parte cred că aş simţi
că nu e corect să părăsesc această organizaţie.
17. Aş fi foarte fericit să îmi petrec restul carierei alături de această organizaţie.
18. Prea multe lucruri ar fi deranjate în viaţa mea dacă m-aş decide acum că vreau
să plec din această organizaţie.
21. Cred că în zilele noastre oamenii se mişcă din păcate prea cu uşurinţă de la o
companie la alta.
22. Percep problemele organizaţiei ca şi cum ar fi ale mele personale.
24. Această organizaţie are o semnificaţie deosebită pentru mine.
În ceea ce privește relația angajamentului organizațional cu alte variabile organizaționale,

studiile arată că:
86
- Angajații cu niveluri ridicate ale angajamentului afectiv au performanțe ușor mai ridicate
în muncă față de cei cu niveluri scăzute;
- Angajații cu niveluri ridicate ale angajamentului de continuitate au performanțe ușor mai
scăzute decât cei cu niveluri scăzute ale acestui tip de angajament;
- Angajații cu niveluri ridicate de angajament organizațional (de orice tip) tind să adopte
mai frecvent comportamente civic organizaționale (r = .32; Organ & Ryan, 1995).
Modalitățile specifice de intervenție în vederea creșterii angajamentului organizațional
includ:
- Intensificarea eforturilor organizației pentru ca angajații să adere la misiunea și valorile
companiei (transmiterea acestora către angajați, afirmarea acestora frecvent)
- Asigurarea justiției organizaționale – contribuie la creșterea angajamentului normativ
- Sprijinirea dezvoltării carierei angajaților – contribuie la creșterea angajamentului
normativ și afectiv
- Formarea comunităților de practică (a grupurilor de profesioniști activi care împărtășesc
experiențe și își oferă sprijin) – contribuie la creșterea angajamentului afectiv.
7.6. Impactul atitudinilor față de muncă asupra comportamentului organizațional
În cadrul unui studiu de tip meta-analiză. Cooper-Hakim și Viswesvaran (2005): arată că:
- Satisfacția în muncă este un predictor al angajamentului organizațional
- Satisfacția în muncă ridicată, împreună cu angajamentul organizațional conduc la
comportamente dezirabile. Efectul acestei relații este explicat de faptul că:Angajații cu
niveluri ridicate ale satisfacției în muncă și ale angajamentului organizațional: sunt mai
punctuali, absentează (chiar și motivat) mai rar, intenționează să rămână timp îndelungat
în organizație, manifestă mai frecvent comportament civic organizațional, pot avea
performanțe ușor îmbunătățite.
Aplicația 3
Gândiți-vă la modalități prin care angajații pot deveni mai satisfăcuți față de
munca lor sau/și mai loiali organizației. Ce modificări ați face mediului de
muncă în acest sens?
Rezumat
În această unitate de învățare am aprofundat problematica atitudinilor față
de muncă. Relevanța studierii atitudinilor în câmpul muncii este dată de faptul că
atitudinile sunt un predictor al comportamentului. Două atitudini cheie față de
87
muncă sunt satisfacția în muncă și angajamentul organizațional. Satisfacția în
muncă este gradul de mulțumire al angajatului în legătură cu postul și locul său de
muncă, angajamentul făcând referire la măsura în care persoana se simte atașată de
organizația în care lucrează. Ambele atitudini sunt influențate de natura și contextul
muncii, însă sunt asociate și unor trăsături dispoziționale. Atât satisfacția, cât și
angajamentul se asociază cu o serie de comportamente relevante în muncă, cum ar
fi comportamentele de retragere sau cele de părăsire a organizației.
88
Pregătirea personalului și managementul carierei în organizații
Cuprins
8.1. Introducere ............................................................................................................89
8.2. Competenţe .............................................................................................................89
8.3. Tendințe pe piața forței de muncă ..........................................................................90
8.4. Managementul carierei în organizații ....................................................................91
8.5. Pregătirea personalului ..........................................................................................91
8.1. Introducere
Această unitate de învățare are rolul de a oferi o imagine de ansamblu

asupra învățării organizaționale și a modalităților în care are loc formarea
personalului. Unitatea începe cu prezentarea tendințelor de schimbare pe piața
forței de muncă ce impun necesitatea gestionării carierei și a formării și dezvoltării
continue a personalului. Sunt prezentate apoi aspecte teoretice ce fundamentează
implementarea programelor de formare în organizații. Învățarea și formarea
angajaților trebuie să țină cont nu numai de necesitățile organizației, ci și de
particularitățile angajaților în ceea pe privește învățarea.

• Să descrie procesul de formare a angajaților.
• Să descrie modalități specifice prin care organizațiile pot gestiona cariera
angajaților.
• Să identifice factori care pot influența procesul de învățare/ formare în
organizații.
• Să analizeze impactul programelor de formare/ dezvoltare a personalului.
89
8.3. Tendințe pe piața forței de muncă
În ultimele două decenii se constată, la nivel global, următoarele tendințe în organizarea

muncii și managementul angajaților:
- Îmbogățirea posturilor de muncă prin lărgirea abilităților solicitate;
- Intensificarea muncii în echipă și a organizării în proiecte a activităților de muncă;
- Contracte de muncă pe termen mai scurt (angajarea pe proiecte bine delimitate în timp,
scăderea numărului de contracte de muncă pe perioadă nedeterminată);
- Creșterea variabilității angajaților (existența mai multor generații în aceiași organizație,
angajații din culturi și categorii sociale diferite în cadrul aceleiași organizații, angajați cu
dizabilități, etc.);
- Intensificarea tele-work-ului, a mobilității și flexibilității angajaților;
- Automatizarea proceselor de muncă.
Aceste tendințe implică necesitatea ca angajații să își dezvolte abilitățile sau să își formeze noi
abilități pentru a se asigura că își măresc șansele de angajare sau pe cele de promovare (acest lucru
presupune învățare continuă). Alte răspunsuri funcționale la aceste tendințe pe care angajații le pot
adopta pentru a se pregăti eficient pentru schimbările previzionate ar putea fi: lărgirea rețelei de
cunoștințe (networking) ceea ce facilitează accesul la informații și oportunități, dezvoltarea
toleranței la schimbare (deoarece traseul profesional al unui individ este din ce în ce mai puțin
predictibil, mai puțin structurat și mai puțin sigur) și dezvoltarea abilităților de auto-management
a carierei (Arnold et al., 2014).
Aplicația 1
Gândiți-vă la posturile de muncă ale părinților voștri. Prin ce anume se
caracterizează ele (în termeni de organizare a muncii, stabilitate a postului, acces
și utilizare a tehnologiei, program de muncă).
Gândiți-vă acum la un post de muncă pe care sperați să îl ocupați în viitor. Prin ce
anume se caracterizează el (în termeni de organizare a muncii, stabilitate a postului,
acces și utilizare a tehnologiei, program de muncă).
Comparați cele două posturi de muncă.
Căror factori considerați că se datorează diferențele identificate? Sunt aceste
diferențe date de natura muncii? Sau sunt diferențe introduse de schimbările la
nivel social și macro-economic?
90
8.4. Managementul carierei în organizații
Acest demers presupune un efort din partea organizației de a adapta obiectivele individuale
ale angajaților legate de propria carieră lor la cerințele și obiectivele organizației. Din perspectiva
administrării personalului, managementul carierei presupune gestionarea ascensiunii în
organizație a angajaților (gestionarea promovărilor). Din perspectiva dezvoltării personalului,
managementul carierei presupune dezvoltarea competențelor care permit realizarea eficientă de
sarcini din ce în ce mai complexe. Din perspectivă antreprenorială, managementul carierei
presupune identificarea oportunităților care conduc la rezultate valorizate de individ și permit
construirea propriei organizații sau profesii
Planificarea carierei angajaților presupune identificarea mijloacelor prin care fiecare
angajat se poate dezvolta organizațional, asigurând satisfacerea nevoilor individuale cât și a celor
organizaționale. Cel mai adesea, managementul organizațional al carierei poate îmbrăca forma
mentoratului sau coachingului.
Modalități de planificare a carierei angajaților pe care organizațiile le pot implementa sunt:
- Informarea angajaților cu privire la posturile libere din organizație înainte de începerea
recrutării externe;
- Construirea traseelor de carieră pentru angajați: stabilirea succesiunii de posturi de muncă
pe care un angajat le poate ocupa în organizație;
- Planuri personalizate de dezvoltare profesională: se formulează pe bază evaluării
performanțelor în muncă, includ competențele și cunoștințele pe care un angajat și le poate
dezvolta pentru a-și îmbunătăți performanțele, precum și planificarea în timp a cursurilor
și programelor de formare a acestor competențe;
- Rotația posturilor de muncă: schimbarea angajaților pe posturi la același nivel ierarhic dar
care solicită abilități diferite pentru a crește gradul de adaptabilitate al personalului;
- Plasarea de personal în exterior: “închirierea” angajaților altor organizații partenere pentru
proiecte specifice.
Intervențiile în planificarea carierei angajaților pot contribui la:
- Creșterea angajamentului organizațional și a satisfacției profesionale;
- Creșterea potrivirii angajat – organizație;
- Identificarea angajaților cu potențial (talentați);
- Dezvoltarea profesională a angajaților în concordanță cu nevoile și obiectivele pe termen
lung ale organizației.
8.5. Pregătirea personalului
Folosim termenii de formare a personalului și dezvoltare a personalului pentru a descrie

procesele sistematice desfășurate de organizație în vederea producerii de schimbări permanente la
nivelul cunoștințelor, competențelor și atitudinilor angajaților. Pregătirea personalului presupune
un efort de îmbunătățire a competențelor angajaților cu scopul ultim de creștere a performanțelor
91
în muncă. Angajații competenți își realizează sarcinile de muncă mai rapid, cu mai puține erori și
cu un risc mai mic de accidentare (Arnold et al., 2014).
Pregătirea personalului poate presupune formare sau dezvoltare de personal. Diferențele
dintre aceste două demersuri sunt date de obiectivele pe termen lung. Astfel, formarea personalului
vizează învățarea deprinderilor și competențelor fundamentale angajatului pentru rezolvarea
sarcinilor de muncă. Dezvoltarea personalului vizează învățarea continuă, pe termen lung, în
vederea adaptării la schimbări și evoluțiile din cadrul organizației
Formarea și dezvoltarea personalului presupun costuri pentru organizație, însă sunt
considerate investiții care vor aduce profit pe termen lung. Investiția în formarea și dezvoltarea
personalului este văzută de angajați ca fiind un beneficiu, conduce la creșterea angajamentului față
de organizație, a motivației în muncă și la scăderea comportamentelor contraproductive
Formarea personalului se face:
- În momentul angajării dacă noii angajați au abilități insuficiente pentru îndeplinirea
sarcinilor de muncă
- În momentul redefinirii posturilor de muncă sau a reorganizării posturilor.
Dezvoltarea personalului se face:
- Înaintea sau în momentul promovării sau transferului angajatului pe un alt post care solicită
competențe noi sau mai complexe
- Atunci când organizația produce schimbări tehnologice majore
Aplicația 2
Care estimați că sunt beneficiile investirii în formarea și dezvoltarea personalului
pentru angajat, organizație și pentru societate?
Pregătirea personalului poate fi realizată ca (Landy & Conte, 2007):

Instruire/ Inducție (în perspectiva tradițională) - transmiterea de informații relevante
privind munca. În această abordare, importante sunt conținuturile (informațiile) transmise. Pentru
a fi eficient acest proces, este necesar ca (Noe & Colquit, 2002):
- angajații să înțeleagă obiectivele formării,
- conținutul formării să fie relevant pentru experiența de muncă,
- angajații să primească materiale suport, să aibă posibilitatea de practica, să primească
feedback de la formator sau colegi, să aibă posibilitatea de a observa și interacționa cu alți
colegi.
Această formă de pregătire a personalului este mai frecvent întâlnită pentru pregătirea
noilor angajați, conținuturile transmise fiind regulamente, proceduri, metodologii, instrucțiuni
interne organizației.
92
Învățare - suplimentar transmiterii de informații, formarea conduce la schimbări
atitudinale și comportamentale ale angajaților. Succesul formării ca învățare este dat de două
aspecte:
- achiziția de către angajați a cunoștințelor și deprinderilor care le permit să își îndeplinească
eficient sarcinile de muncă
- cunoașterea, acceptarea (și eventual, adoptarea) valorilor organizației și a
comportamentelor organizaționale dezirabile.
Atât inducția, cât mai ales învățarea, depind de caracteristicile persoanei care învață, adică
de măsura în care angajații au acele caracteristici care le facilitează acumularea de noi cunoștințe
și deprinderi și transferul acestora la situații specifice de muncă (Landy & Conte, 2007). Aceste
caracteristici includ abilitățile cognitive, orientarea spre scopuri, nivelul de experiență cu
conținutul programului de pregătire. Așa cum studiile arată ca inteligența este un predictor puternic
al performanței în muncă, în mod similar aptitudinea cognitivă generală conduce la performanță
în învățare, coeficientul de corelație dintre inteligență și rezultatele în învățarea din cadrul
programelor de formare fiind de .56 (Schmidt & Hunter, 1998).
O altă caracteristică individuală relevantă este orientarea spre scop sau spre performanță
(Landy & Conte, 2007). Angajații care au orientare spre scop se preocupă în legătură cu
îmbunătățirea competențelor și performanțelor personale, percep erorile ca fiind parte a procesului
de învățare, sunt flexibili și se adaptează mai ușor situațiilor de învățare. Spre deosebire de aceștia,
angajații orientați spre performanță își fac griji în legătură cu modul în care ar putea fi evaluați, își
percep abilitățile ca fiind fixe (considerând că aptitudinile nu se pot dezvolta, de exemplu), nu se
simt confortabili în situații de învățare în care erorile pot apărea. Acești își direcționează energia
mai degrabă înspre rezultat (a fi performanți în sarcină) și mai puțin înspre proces, ceea ce poate
afecta negativ performanța lor în sarcini dificile.
În sfârșit, nivelul de experiență al angajatului este relevant pentru a decide gradul de
structurare al programului de pregătire. Angajații cu niveluri scăzute de experiență profesională
beneficiază mai mult de pe urma programelor înalt structurate, în timp ce angajații cu multă
experiență se simt mai confortabil învățând în programe mai puțin structurate.
Pe lângă instrucție și învățare, pregătirea personalului se realizează și prin Comunicare
informală cu colegii (se estimează că un procent semnificativ – peste 60% - din ceea ce se învață
la locul de muncă se învață informal) (Noe et al., 2014)
Aspectele/ abilitățile care se pot dezvolta prin programe de pregătire a personalului sunt
(Campbell et al., 2018):
- Cunoștințe despre: obiective, procese, condiții, planuri, relații oficiale; cunoștințe
procedurale; cunoștințe despre propria persoană;
- Abilități observabile/ Deprinderi: abilități cognitive (de ex., statistică multivariată),
abilități psihomotorii (utilizarea unui aparat cu comandă numerică), abilități fizice
93
(transportul unei victime), abilități interpersonale (oferirea de feedback), abilități
metacognitive (formulare de obiective, monitorizarea performanței personale);
- Abilități de rezolvare de probleme (aplicarea cunoștințelor și abilităților generale la
probleme care nu au soluții predefinite: dezvoltare de prototipuri, dezvoltare de sisteme de
control a erorilor);
- Atitudini (convingeri): angajament organizațional, auto-eficacitate profesională, toleranță
la nivel cultural.
-
Programele de pregătire profesională se adresează angajaților care au nevoi de formare
similare (indiferent de poziția ierarhică în organizație). Acestea sunt coordonate fie de managerii
de departamente, fie de consultanți interni (specialiști) sau de consultanți externi. De asemenea,
se pot desfășura în interiorul sau în afara organizației. Pot viza nu doar competențe profesionale
tehnice (de specialitate), ci și competențe transversale (cum ar fi abilitățile interpersonale.
Proiectarea și implementarea programele de pregătire profesională presupun parcurgerea
următoarelor etape:
1. Determinarea nevoilor de formare și dezvoltare profesională (asociate obiectivelor
organizației sau nevoilor individuale de pregătire). Analiza nevoilor de formare presupune:
examinarea obiectivelor pe termen lung ale companiei și a problemelor întâmpinate în atingerea
acestor obiective (aceasta fiind analiza nevoilor la nivelul organizației), examinarea modului de
îndeplinire a sarcinilor de muncă și a cunoștințelor, aptitudinilor, abilităților (conform modelului
KSAOs) necesare pentru realizarea de către angajați la nivelul de performanță așteptat de la ei
(analiza de nevoi prin analiza sarcinilor), examinarea cunoștințelor, aptitudinilor și evaluarea
performanței curente a angajaților pentru a identifica cine are nevoie de formare (analiza de nevoi
la nivelul persoanei).
2. Stabilirea obiectivelor pregătirii profesionale (pe termen scurt: dezvoltarea de competențe
specifice; pe termen lung: creșterea productivității, creșterea satisfacției)
3. Stabilirea metodelor de pregătire profesională (ucenicie, învățarea prin asistare, cursuri pe
suport video, etc)
4. Implementarea (desfășurarea propriu-zisă)
5. Evaluarea: identificarea beneficiilor tangibile rezultate în urma derulării programului de
pregătire profesională.
Figura 8.1.
Etapele demersului de pregătire a pesonalului
94
Implementarea programelor de pregătire a personalului depinde de:
- Importanța pe care managerii o acordă acestui proces
- Existența specialiștilor care pot face formarea
- Rezistența la schimbare a angajaților.
Evaluarea programelor de pregătire a personalului se poate face prin: investigarea opiniei
angajaților față de eficiența programului; testarea participanților; observarea/ înregistrarea
schimbărilor comportamentale ale angajaților
Aplicația 3
De ce este important ca demersul de formare și dezvoltare a personalului să fie
corelat cu celelalte activități fundamentale în managementul resurselor umane
(recrutarea și selecția, evaluarea personalului)?
95
Rezumat
Necesitatea formării și dezvoltării continue a abilităților și competențelor
angajaților este justificată de mai mulți factori: schimbările pe piața forței de
muncă, obiectivele pe termen lung ale organizației, creșterea performanței curente
în muncă a angajaților. Răspunsul eficient al organizațiilor la schimbările care apar
pe piața forței de muncă presupun nu numai investiția în formarea și dezvoltarea
personalului, ci și implicarea în managementul carierei angajaților. Această
investiție se asociază cu creșterea angajamentului organizațional al angajaților,
96
Teme de casă
Pentru această disciplină, sarcinile studenților constau în analizarea caracteristicilor și

cerințelor unui post de muncă.
Tema de casă 1
Identificarea unui post de muncă (din cadrul unei organizații) sau identificarea unei profesii
liberale și documentarea asupra caracteristicilor postului de muncă și descrierea postului.
a. Identificarea unui post de muncă: Este recomandat ca studenții să aleagă un post de muncă/ o
profesie liberală despre care pot culege informații, indiferent de tipul muncii, complexitatea
postului sau poziția ierarhică a ocupantului postului.
b. Documentarea asupra caracteristicilor postului de muncă se poate realiza prin oricare din
următoarele metode de culegere a datelor: analiza documentelor relevante pentru post (fișa de
post, profilul ocupațional), interviu cu ocupantul postului sau cu superiorul ierarhic direct,
observație directă sau participativă. În această etapă, studenții vor culege informații despre:
- denumirea postului, poziția în COR (Clasificarea ocupațiilor din România), obiectivul/
obiectivele postului de muncă
- integrarea postului în structura organizatorică a organizației: departamentul de care
aparține postul de muncă, postul de muncă imediat superior, postul de muncă imediat
inferior, relații de muncă funcționale și de reprezentare (dacă este cazul)
- sarcini, activități și acțiuni specifice postului de muncă, frecvența și periodicitatea
sarcinilor, durata sarcinilor, importanța sarcinilor pentru îndeplinirea obiectivului postului
de muncă
- responsabilitățile ocupantului postului de muncă în raport cu: alte persoane, aparatura
utilizată, produsele muncii, securitatea muncii
- nivelul de reglementare al postului de muncă/ gradul de autonomie al ocupantului postului
(existența procedurilor, normelor metodologice, regulamentelor care reglementează
activitatea de muncă)
- contextul muncii: frecvența și tipul interacțiunilor interpersonale, ritmul muncii,
importanța postului de muncă în cadrul organizației, gradul de rutină/ noutate al activității
de muncă
- condițiile fizice ale muncii: condițiile de mediu ale spațiului în care lucrează ocupantul
postului, solicitări fizice/ psiho-fizice ale muncii, programul de muncă
- nivelul de educație, pregătire profesională și experiență profesională solicitat de post/
organizație
- salarizare și posibilitățile de promovare.
97
Descrierea postului de muncă se va face într-un document sintetic (similar unei fișe de post)
care să cuprinde toate informațiile de mai sus. În descrierea postului este necesar ca studentul să
fie concis, clar în exprimare, să folosească verbe de acțiune pentru a descrie sarcinile postului de
muncă, să evite emiterea judecăților de valoare (de exemplu, în prezentarea condițiilor fizice ale
muncii într-un birou este de dorit o formulare de genul ”munca se desfășoară în birou personal, cu
aerisire și ventilație, temperatură reglabilă, mobilier ergonomic, cu aparatura necesară desfășurării
muncii în birou” și de evitat formularea ”condițiile de muncă în birou sunt foarte bune”).
Tema de casă 2
Stabilirea cerințelor/ specificațiilor postului și construirea profilului candidatului pentru

acest post de muncă
a. Stabilirea cerințelor/ specificațiilor postului: pe baza descrierii postului de muncă, studenții
vor stabili setul de cerințe legate de competențele și caracteristicile psiho-fizice ale ocupantului
postului de muncă (specificațiile postului) pe care organizația/ profesia le solicită. Cerințele
postului de muncă pot viza:
- nivelul de educație și pregătire profesională
- nivelul și tipul experienței profesionale
- cerințe fizice: stare de sănătate, înfățișare, gen, vârstă (fără a încălca prevederile Codului
muncii împotriva discriminării pe criterii fizice)
- disponibilitatea pentru deplasări, relocări, program de weekend, etc.
- cunoștințe speciale (limbi străine, cunoștințe și abilități IT, etc.)
- competențe speciale (asociate sau nu pregătirii profesionale formale)
- aptitudini
- abilități/ deprinderi speciale
- trăsături de personalitate
- valori, interese, atitudini.
b. Construirea profilului candidatului pentru acest post de muncă. Pe baza specificațiilor postului
de muncă, studenții vor selecta acele cerințe pe care le consideră importante pentru
desfășurarea muncii în postul de muncă analizat. Profilul candidatului poate fi construit sub
forma unui tabel care să cuprindă: cerințele identificate la nivelul postului, nivelul așteptat
esențial și nivelul așteptat ideal pentru fiecare cerință (esențial se referă la nivelul acelei cerințe
care este critic pentru îndeplinirea activității de muncă, fără de care munca nu ar putea fi
desfășurată; ideal se referă la nivelul unei cerințe care este de dorit pentru postul de muncă,
dar nu este critic, ocupantul postului putând fi performant chiar dacă nu atinge acel nivel; de
exemplu, pentru postul de muncă Barman, una din cerințele postului este cunoașterea unei
limbi străine: nivelul esențial ar fi cunoașterea limbii engleze la nivel mediu, nivelul ideal al
98
cerinței ar fi cunoașterea limbii engleze la nivel avansat și a unei alte limbi străine la nivel
mediu).
Tema de casă 3
Stabilirea etapelor și metodelor din procesul de selecție prin care se verifică fiecare cerință
specificată în profilul candidatului.
a. Stabilirea etapelor și metodelor din procesul de selecție prin care se verifică fiecare cerință
specificată în profilul candidatului: Această ultimă etapă a sarcinii solicită studenților să
reflecteze asupra modalității prin care ar putea selecta un candidat potrivit pentru a ocupa
postul de muncă analizat. Pentru fiecare cerință precizată în profilul candidatului, studenții vor
stabili prin ce metodă de selecție de personal vor verifica îndeplinirea cerinței respective de
către potențialii candidați. Metodele de selecție stabilite pot fi notate în tabelul cu profilul
candidatului sau pot fi prezentate descriptiv.
Condiții și indicații de realizare a temelor de casă:
Temele de casă sunt individuale. Fiecare temă de casă valorează 13.3% din nota finală la
această disciplină. Temele se încarcă pe platforma e-learning în termenele stabilite prin calendarul
disciplinei.
Criterii de evaluare a temelor de casă:
Tema de casă 1
- Completitudinea analizei și descrierii postului
- Respectarea structurii descrierii postului
- Respectarea normelor de etică și scriere academică
- Utilizarea limbajului de specialitate
Tema de casă 2
- Relevanța cerințelor postului de muncă stabilite în profilul candidatului
- Completitudinea profilului postului
Tema de casă 3
- Adecvarea metodelor de selecție alese la particularitățile postului de muncă
- Adecvarea metodelor de selecție alese la particularitățile postului de muncă la profilul
candidatului
- Precizarea clară a metodelor și instrumentelor de selecție utilizate
99
Pentru realizarea temelor, studenții se pot documenta suplimentar din următoarele surse
bibliografice:
Pitariu, H. (2006). Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului.

Irecson.
Chraif, M. (2013). Tratat de psihologia muncii. Aplicații practice în organizații şi resurse umane.
Trei.
100
Referințe
Aamodt, M. (2010). Industrial/Organizational Psychology. An applied approach. Thomson

Wadsworth.
Adams, J. S. (1965). Inequity in Social Exchange. Advances in Experimental Social Psychology,
2, 267-299.
Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance
and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology,
63(1), 1–18. https://doi.org/10.1111/j.2044-8325.1990.tb00506.x
Arnold, J., Silvester, J., Patterson, F., Robertson, I., Cooper, C., & Burnes, B. (2014). Work
psychology: Understanding human behaviour in the workplace (6th ed.). Prentice Hall.
Arvey, R. D., Bouchard, T. J., Jr., Segal, N. L., & Abraham, L. M. (1989). Job satisfaction:
Environmental and genetic components. Journal of Applied Psychology, 74(2), 187–192.
https://doi.org/10.1037/0021-9010.74.2.187
Bartram, D. (2005). The Great Eight competencies: A criterion-centric approach to validation.
Journal of Applied Psychology, 90(6), 1185–1203.
Brannick, M. T., Levine, E. L., & Morgeson, F. P. (2007). Job and work analysis: Methods,
research, and applications for human resource management (2nd ed.). Thousand Oaks,
CA: Sage.
Borman, W. C., Bryant, R. H., & Dorio, J. (2010). The measurement of task performance as
criteria in selection research. In J. L. Farr, & N. Tippins (Eds.), Handbook of employee
selection (pp. 439-461). Routledge.
Borman, W. C., & Motowidlo, S. J. (1997). Task performance and contextual performance: The
meaning for personnel selection research. Human Performance, 10(2), 99–109.
Campbell, J. P., Kuncel, N. R., & Kostal, J. W. (2018). Training and learning in work roles. In D.
S. Ones, N. Anderson, C. Viswesvaran, & H. K. Sinangil (Eds.), The SAGE handbook of
industrial, work & organizational psychology: Personnel psychology and employee
performance (p. 533–610). Sage Reference.
Campbell, J. P., & Wilmot, M. P. (2018). The functioning of theory in industrial, work and
organizational psychology (IWOP). In D. S. Ones, N. Anderson, C. Viswesvaran, & H. K.
Sinangil (Eds.), The SAGE handbook of industrial, work & organizational psychology:
Personnel psychology and employee performance (p. 3–38). Sage Reference.
Chmiel, N., Fraccaroli, F., & Sverke, M. (2017). An introduction to work and organizational
psychology. An international perspective (3rd ed.). Wiley Blackwell.
101
Colquitt, J. A., LePine, J. A., & Wesson, M. A. (2009). Organizational Behavior: Improving
Performance and Commitment in the Workplace. McGraw-Hill.
Colquitt, J. A., Noe, R. A., & Jackson, C. L. (2002). Justice in teams: Antecedents and
consequences of procedural justice climate. Personnel Psychology, 55(1), 83–109.
https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2002.tb00104.x
Colegiul Psihologilor din România (n.d.). Competențele psihologului specializat în Psihologia

muncii, transporturi și servicii. https://www.alegericpr.ro/index.php/comisii/comisia-de-
psihologia-muncii-transporturilor-si-serviciilor
Connolly, J. J., & Viswesvaran, C. (2000). The role of affectivity in job satisfaction: A meta-
analysis. Personality and Individual Differences, 29(2), 265–281.
https://doi.org/10.1016/S0191-8869(99)00192-0
Cooper-Hakim, A., & Viswesvaran, C. (2005). The Construct of Work Commitment: Testing an
Integrative Framework. Psychological Bulletin, 131(2), 241–259.
https://doi.org/10.1037/0033-2909.131.2.241
Costa, P., & McCrae, R. (1987). Your NEO summary. Psychological Assessment Resources.
Cropanzano, R., Byrne, Z. S., Bobocel, D. R., & Rupp, D. E. (2001). Moral virtues,
fairness heuristics, social entities, and other denizens of organizational justice. Journal of
Vocational Behavior, 58, 164–209.
Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985). Intrinsic motivation and self-determination in human behavior.
Plenum.
Fried, Y., & Ferris, G. R. (1987). The validity of the Job Characteristics Model: A review and
meta-analysis. Personnel Psychology, 40(2), 287–322. https://doi.org/10.1111/j.1744-
6570.1987.tb00605.x
Fleishman, E. A., & Reilly, M. E. (1995). Fleishman Job Analysis Survey (F-JAS). Management
Research Institute.
Furnham, A. (2017). Does it matter who we are? Personality at work. In N. Chmiel,F. Fraccaroli,
& M. Sverke (Eds.), An introduction to work and organizational psychology: An
international perspective (pp. 317–334). Wiley Blackwell.
Gustafson, S. B., & Mumford, M. D. (1995). Personal style and person-environment fit: A pattern
approach. Journal of Vocational Behavior, 46(2), 163–188.
https://doi.org/10.1006/jvbe.1995.1011
Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory.
Organizational Behavior and Human Performance, 16(2), 250–279.
102
Harari, M. B., & Viswesvaran, C. (2018). Individual Job Performance. In D. S. Ones, N. Anderson,
C. Viswesvaran, & H. K. Sinangil (Eds.), The SAGE handbook of industrial, work &
organizational psychology: Personnel psychology and employee performance (p. 55–72).
Sage Reference.
Herzberg, F. (1967). Work and the Nature of Man. World Publishing.
Judge, T. A., & Bono, J. E. (2001). Relationship of core self-evaluations traits - self-esteem,
generalized self-efficacy, locus of control, and emotional stability—with job satisfaction and
job performance: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 86(1), 80–92.
https://doi.org/10.1037/0021-9010.86.1.80
Judge, T. A., Heller, D., & Mount, M. K. (2002). Five-factor model of personality and job
satisfaction: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87, 530–541.
Judge, T. A., Thoreson, C. J., Bono, J. E., & Patton, G. K. (2001). The job satisfaction – job
performance relationship: A qualitative and quantitative review. Psychological Bulletin,
127, 376–407.
Landy, F. J., & Conte, J. M. (2007). Work în the 21st century. An introduction to Industrial and
Organizational Psychology. Blackwell Publishing.
Lees, C. D., & Cordery, J. L. (2000). Job analysis and design. In N. Chmiel (Ed.), Introduction to
work and organisational psycology. A European perspective (pp. 45-68). Blackwell
Publishers Ltd.
Locke, E. A., Shaw, K. N., Saari, L. M., & Latham, G. P. (1981). Goal setting and task
performance: 1969–1980. Psychological Bulletin, 90(1), 125–152.
https://doi.org/10.1037/0033-2909.90.1.125
Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task
motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist, 57(9), 705–717. Disponibil la:
http://doi.org/10.1037//003-066x.57.9.705
Korman, A. K. (1970). Toward an hypothesis of work behavior. Journal of Applied Psychology,

54(1, Pt.1), 31–41. https://doi.org/10.1037/h0028656
Macrae, I., & Furnham, A. (2014). High potential. Bloomsbury.
Maslow, A. H. (1954). Motivation and personality. Harpers.
McClelland, D. C. (1961). The Achieving Society. University of Illinois at Urbana-Champaign.,

https://ssrn.com/abstract=1496181
McCormick, E. J. (1976). Job and task analysis. In M. D. Dunnette (Ed.), Handbook of industrial
and organizational psychology (pp. 651-696). Rand McNally.
103
McCormick, E. J., Jeanneret, P. R., & Mecham, R. C. (1972). A study of job characteristics and
job dimensions as based on the Position Analysis Questionnaire (PAQ). Journal of Applied
Psychology, 56(4), 347–368
Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1997). Commitment in the workplace. Sage.
Moscoso, S., Salgado, J. F., & Anderson, N. (2017). How do I get a job, what are they looking
for? Personnel selection and assessment. In N. Chmiel,F. Fraccaroli, & M. Sverke (Eds.),
An introduction to work and organizational psychology: An international perspective (pp.
25–47). Wiley Blackwell.
Mowday, R. T., Steers, R. M., & Porter, L. W. (1978). The measurement of organizational
commitment. Journal of Vocational Behavior, 14(2), 224-247.
https://doi.org/10.1016/0001-8791(79)90072-1
Noe, R. A., Clarke, A. D. M., & Klein, H. J. (2014). Learning in the twenty-first-century
workplace. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1,
245–275. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091321
Organ, D. W., & Ryan, K. (1995). A meta-analytic review of attitudinal and dispositional
predictors of organizational citizenship behavior. Personnel Psychology, 48(4), 775–802.
https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1995.tb01781.x
Pitariu, H. (1994). Managementul resurselor umane. Măsurarea performanțelor profesionale.

ALL.
Pitariu, H. (2006). Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului.

Irecson.
Rothmann, I., & Cooper, C. L. (2008). Organizational and Work Psychology. Hodder Education.
Rosenberg M. J., & Hovland C. I. (1960). Cognitive, affective, and behavioral components of
attitudes In Hovland C. I., & Rosenberg M. J. (Eds.), Attitude organization and change: An
analysis of consistency among attitude components (pp. 1–14). Yale University Press.
Salgado, J. F. (2003). Predicting job performance using FFM and non-FFM personality measures.
Journal of Occupational and Organizational Psychology, 76, 323–346.
Schneider, B. (1987). The people make the place. Personnel Psychology, 40, 437–453.
Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel
psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings.
Psychological Bulletin, 124(2), 262–274. https://doi.org/10.1037/0033-2909.124.2.262
Smith, M., & Robertson, I. T. (1993). The theory and practice of systematic personnel selection.
The Macmillan Press LTD.
Spector, P. E. (1997). Job satisfaction: Application, assessment, causes, and consequences. Sage.
104
Staw, B. M., Bell, N. E., & Clausen, J. A. (1986). The dispositional approach to job attitudes: A
lifetime longitudinal test. Administrative Science Quarterly, 31(1), 56–77.
https://doi.org/10.2307/2392766
Staw, B. M., & Ross, J. (1985). Stability in the midst of change: A dispositional approach to job
attitudes. Journal of Applied Psychology, 70(3), 469–480. https://doi.org/10.1037/0021-
9010.70.3.469
Viswesvaran, C., Ones, D. S., & Schmidt, F. L. (1996). Comparative analysis of the reliability of
job performance ratings. Journal of Applied Psychology, 81(5), 557–574.
Vroom, V.H. (1964). Work and motivation. Wiley.
Woods, S. A., & Hinton, D. A. (2017). What do people really do at work? Job analysis and design.
In N. Chmiel,F. Fraccaroli, & M. Sverke (Eds.), An introduction to work and organizational
psychology: An international perspective (pp. 3–24). Wiley Blackwell.
Woods, S. A., & West, M. W. (2020). The psychology of work and organizations (3rd ed.).
Cengace.
Zottoli, M. A., & Wanous, J. P. (2000). Recruitment source research: Current status and future
directions. Human Resource Management Review, 10(4), 353–382.
https://doi.org/10.1016/S1053-4822(00)00032-2
105
Anexe
Anexa 1
Ghid de analiză a muncii
Acest ghid este construit pentru a orienta demersul de culegere a datelor în procesul de analiză a
muncii. Ghidul cuprinde categoriile de informații despre post necesare a fi identificate în cadrul
analizei muncii. Ghidul poate fi ușor adaptat într-un instrument de colectare de date în funcție de
metoda de culegere a datelor pe care o folosește ocupantul postului – observație sistematică,
interviu structurat cu ocupantul postului, chestionar.
I. IDENTIFICAREA ŞI DEFINIREA POSTULUI DE MUNCĂ

Denumirea postului:
Organizația :
Integrarea postului în structura organizatorică a organizației: departamentul de care aparține postul
de muncă, Postul de muncă imediat superior, Postul de muncă imediat inferior
Descrierea pe scurt a postului de muncă / Obiectivul postului de muncă :
II. ACTIVITĂȚŢI, SARCINI ŞI OPERAŢȚII SPECIFICE POSTULUI

Identificați și notați toate sarcinile pe care ocupantul postului le are de îndeplinit. Dacă este
relevant pentru post, notați de asemenea: frecvența și periodicitatea sarcinii, durata sarcinii,
importanța sarcinii pentru îndeplinirea obiectivului postului de muncă
III. REZULTATUL CONCRET AL MUNCII

Ce devine munca prestată:
Consecințele eventualelor erori în ceea ce privește produsul sau serviciul:
Consecințele erorilor pentru deținător postului de muncă:
IV. ACCESUL LA POSTUL DE MUNCĂ (modalități de angajare)

Maniera obișnuită de angajare în postul de muncă:
Formarea profesională/ calificarea și experiența profesională necesară ocupării postului:
Formarea profesională și calificarea titularului prezent (dacă diferă de formarea necesară):
V. REGLEMENTAREA POSTULUI DE MUNCĂ

Proceduri, norme metodologice, regulamente care reglementează activitatea postului de muncă:
Gradul de autonomie al ocupantului postului:
106
VI. SUPERVIZAREA MUNCII ȘI EVALUAREA PERFORMANȚELOR
Cine realizează și cu ce frecvență supervizarea pentru postul de muncă:
Modalitatea de evaluare a performanțelor de muncă pe post (care sunt indicatorii folosiți, cu ce
riscuri de sancționare pentru ocupantul postului?):
VII. CONDIŢȚIILE FIZICE ŞI FIZIOLOGICE DE MUNCĂ

Particularitățile locului de muncă în ceea ce privește programul de muncă:
Descrierea mediului fizic al muncii: factorii fizici ai muncii (zgomot, iluminat, umiditate, vibrații,
praf, alți factori):
Riscuri asociate condițiilor fizice de muncă:
Factori fiziologici implicați în munca prestată: ritmul de muncă, poziții posturale, oboseala, efort:
VIII. CONDIŢȚIILE PSIHOSOCIALE ALE MUNCII

Existența sau nu a unui grup (echipă de muncă):
Modalitatea obișnuită de stabilire a salarizării pentru postul respectiv:
Alte avantaje/ beneficii ale postului de muncă:
Posibilități de promovare:
Responsabilitățile ocupantului postului de muncă
în raport cu instrumente și mașini:
în raport cu produsele muncii:
în raport cu securitatea muncii (normele de protecția muncii):
în raport cu alte persoane:
107
Anexa 2
Studiu de caz
Date despre companie:

Denumirea companiei: WiCaX
Anul înființării: 2010
Domeniul de activitate: dezvoltarea de software
Acționari: un inginer (specializat în programare și software) și un economist (fără
cunoștințe aprofundate de IT)
Descrierea contextului actual al companiei:

În prezent compania are 15 angajați, majoritatea programatori. Până în acest an, compania
lucra la cerere pentru clienți – companii mici și mijlocii, care doreau să dezvolte programe pentru
gestionarea datelor interne. În 2013, în urma unei licitații, compania a câștigat dreptul de a fi unicul
reprezentant în România al unuia din cei mai mari producători internaționali de soft destinat
managementului întreprinderilor.
Compania a încheiat cun contract pe cinci ani, conform căruia:
a. Trebuie să contacteze marile întreprinderi din România și să le aducă pe lista lor de
clienți
b. Trebuie să-și creeze o bază de date cu clienții mijlocii cu potențial de creștere
c. Trebuie să creeze o rețea de companii care să le revândă produsele, în termen de doi ani
În cazul în care la finalul celor cinci ani contractuali, analiza indică rezultate satisfăcătoare,
compania poate fi vândută – extrem de profitabil – chiar celor pe care îi reprezintă. Evaluarea
rezultatelor se va face semestrial și anual. Compania WiCaX va primi de la producătorul
internațional consultanță în termeni de expertiză pe ceea ce trebuie făcut pentru atingerea
obiectivelor convenite.
Cei doi acționari decid:
a. Pentru a nu pierde baza de clienți deja existenți, acționarul specializat în IT să se ocupe
în continuare de această parte a afacerii și să-și asume titlul de director executiv
b. Economistul să conducă dezvoltarea acelei părți a companiei care gestionează crearea și
creșterea pieței pentru soft-urile destinate managementului întreprinderilor și să se
numească director general.
c. Deciziile ulterioare legate de strategie le vor lua împreună.
Piața dezvoltatorilor și distribuitorilor de produse software în România este extrem de
dinamică, numărul companiilor care oferă aceste produse crescând constant.
După primele șase luni, întâlnirea de evaluare cu partenerii externi a evidențiat următoarele
aspecte:
- Majoritatea persoanelor pe care WiCaX le angajase în aceste șase luni (63%) au
demisionat înainte de încheierea a 3 luni de probă
108
- Angajații mai vechi, care urmau să asiste marile companii în implementarea produselor
lor, au manifestat o disponibilitate scăzută de a participa la întâlnirile cu consultanții
partenerului extern. Programatorul care urma să se ocupe de cel mai sofisticat produs a
întârziat la întâlnire două ore, declarând cu nonșalanță că traficul a fost aglomerat.
Ceilalți programatori au dovedit o înțelegere deplină a produselor și sarcinilor, dar au
oferit răspunsuri monosilabice la întrebările partenerilor.
- Persoana care se ocupase de negocierea și lansarea parteneriatului în România, extrem de
agreată de partenerii externi, demisionase din poziția de director de marketing. Motivul
enunțat de el a fost că nu putea executa nimic din strategia de marketing deoarece nu
aveau suficiente fonduri să lanseze strategia. Totuși, partenerul extern își arătase
disponibilitatea să suporte o parte din costurile lansării. Această persoană ocupa, acum,
pozițiile de manager de vânzări și de resurse umane susținând că astfel se reduc
cheltuielile.
Alte informații:
Niciunul dintre angajați sau acționari nu are pregătire managerială. Deși în cursul
negocierilor, partenerii externi au sugerat posibilități de formare profesională în această direcție,
ambii acționari au refuzat.
Relația de afaceri cu partenerii externi presupune identificarea clienților și colectarea
comenzilor de pe piața națională, trimiterea de comenzi on-line, primirea, livrarea, implementarea
și service post-vânzare al soft-urilor.
Spațiul companiei este amenajat în maniera spațiului deschis (open space – birourile nu
sunt delimitate prin pereți, angajații lucrează într-un spațiu generos, fiecare la masa sa, dar nu
există nicio delimitare fizică între mese, inclusiv ale acționarilor). Angajații nu comunică oral între
ei. Folosesc messengerul intern pentru a-și transmite informații. Cantitatea de e-mailuri venite pe
zi de la top-management, colegi sau clienți este de 30 – 40 pe zi. Pentru a economisi timp, cei doi
acționari, deveniți director executiv și director general, dar și directorul de vânzări și resurse
umane își stabilesc întâlniri la aceiași oră, în spații diferite, chiar dacă la unele din aceste întâlniri
ar fi fost util să participe toți trei.
Directorul de vânzări și resurse umane era o persoană cu o bogată experiență și performanțe
în piața video locală. Cunoștințele sale despre software erau reduse, iar directorul general îi
recomandase să învețe singur de pe site-ul partenerului extern. Când rezultatele vânzărilor s-au
dovedit slabe, acesta și-a acuzat subalternii de incompetență, iar unul dintre aceștia a demisionat.
SARCINĂ
Aveți mai jos un set de decizii vizând resursele umane pe care acționarii le pot lua. Sarcina voastră
este să ierarhizați aceste decizii în ordinea priorității lor pentru atingerea obiectivelor companiei.
Pentru primele patru poziții, argumentați alegerea voastră în minim 150 de cuvinte pentru fiecare
poziție în parte.
109
a. Definirea clară a posturilor de muncă
b. Stabilirea unei grile de salarizare bazată pe participarea la profitul companiei
c. Evaluarea semestrială a performanțelor angajaților
d. Stabilirea de obiective pentru fiecare angajat în parte
e. Realizarea unei proceduri de selecție bazată pe profilul psihologic al candidaților
f. Formarea angajaților în domeniile de relevanță pentru pozițiilor lor (management,
vânzări, dezvoltare de software)
g. Introducerea unui sistem de sancționare a comportamentelor contraproductive ale
angajaților
Adaptat după:
Stanciu, Ș., & Ionescu, M.A. (2012). Cultură și comportament organizațional. Comunicare.ro.
110
Anexa 3
Examplu de ghid de interviu pentru analiza postului de muncă
Acest ghid de interviu cuprinde întrebări orientative pe care specialistul în psihologia

muncii/ resurse umane le poate adresa ocupantului unui post de muncă pentru a culege informații
necesare pentru descrierea postului de muncă și stabilirea specificațiilor postului.
1. Ce post ocupați în momentul de față în cadrul organizației?

2. Cum ați aflat de existența acestui post? Cum v-ați angajat pe acest post?
3. Care au fost cerințele postului legate de studiile necesare și de pregătirea profesională?
4. În ce măsură ați corespuns cerințelor de angajare?
5. Ce departamente există în cadrul organizației? În care departament activați
dumneavoastră?
6. Cui vă subordonați?
7. Care este poziția postului în raport cu celelalte posturi din cadrul organizației?
8. Care sunt sarcinile specifice postului dumneavoastră?
9. Cu ce frecvență desfășurați aceste sarcini? Aveți și sarcini ocazionale, necesar a fi făcute
la intervale mai lungi de timp?
10. Ce rezultate considerați că sunt așteptate de către superior/ superiori de la dumneavoastră?
11. Care sunt principalele greșeli pe care un angajat pe postul dumneavoastră ar putea să le
facă? Care sunt consecințele posibile ale acestor erori?
12. Există vreun set de instrucțiuni, metodologii sau proceduri care sa vă ghideze în realizarea
sarcinilor?
13. Asupra căror aspecte ale muncii dumneavoastră puteți decide singur cum să le realizați?
14. Cum anume sunteți verificat la locul de muncă?
15. Ce tip de sancțiuni se aplică în organizație pentru încălcarea normelor sau a
regulamentelor?
16. Care este programul dumneavoastră de muncă?
17. Care este ritmul muncii în postul dumneavoastră de muncă?
18. Descrieți spațiul în care munciți? Cum este amenajat? Cum este iluminat? E ceva din
amenajarea spațiul care vă incomodează în realizarea sarcinilor?
19. Există la locul de muncă vreun risc la care sunteți expus?
20. Postul dumneavoastră presupune lucrul individual sau în echipă?
21. Care sunt responsabilitățile dumneavoastră în raport cu clienții? Dar cu colegii sau
superiorii?
22. Care sunt responsabilitățile dumneavoastră în raport cu echipamentele pe care le utilizați?
Dar în raport cu rezultatul muncii?
23. Care sunt responsabilitățile dumneavoastră în raport cu securitatea și protecția muncii?
111

PM - Curs ID

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

PM - Curs ID

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Camelia TRUȚA

Curs pentru anul III, învățământ la distanță

• Analizeze factorii personali, contextuali și organizaționali ce

Resurse și mijloace de lucru

Durata medie de studiu individual

U.I.3. Analiza muncii: conținutul și natura posturilor de muncă

1. Psihologia muncii, ca ramură a psihologiei, este o disciplină:

2. Munca este o activitate:

3. Interviul de analiză a muncii și interviul structurat de selecție de personal se aseamănă prin

4. În contextul muncii, personalitatea este responsabilă de:

5. Un angajator dorește să verifice eficiența procedurilor de recrutare a candidaților utilizate de

6. Performanța în muncă poate fi măsurată la nivelul:

7. Respectarea regulilor și procedurilor interne de către angajat, pe o perioadă de timp dată,

Rezolvarea testului de evaluare inițială:

Premise teoretice și practice ale Psihologiei muncii

Psihologia muncii este o disciplină aplicativă a psihologiei centrată pe

1.2. Competenţele unităţii de învăţare

După parcurgerea acestei unități, studenții vor fi capabili:

Durata medie de parcurgere a acestei unităţi de învăţare este de 2 ore.

1.4. Originile psihologiei muncii ca disciplină științifică

Dezvoltarea psihologiei muncii ca ramură a psihologiei este legată de câteva evenimente

1.5. Paradigme fundamentale în psihologia muncii

Psihologia muncii ca disciplină aplicativă s-a dezvoltat pe baza a două paradigme

1.6. Rolul și sarcinile psihologului specializat în PM

Stabilite la nivelul Comisiei de psihologia muncii, transporturilor și serviciilor din cadrul

Diferențe individuale și relevanța lor în psihologia muncii

Unitatea de învățare își propune să evidențieze relațiile dintre trăsăturile de

2.2. Competenţele unităţii de învăţare

După parcurgerea acestei unități, studenții vor fi capabili:

2.3. Delimitări conceptuale

2.4. Modelul Big Five al personalității (Costa & McCrae, 1987)

Trăsături Nivel ridicat Nivel mediu Nivel scăzut

În general calm și capabil

Introvert, rezervat și serios,

Deschis, activ, sociabil, energie și entuziasm; îi face

Practic dar dispus să ia în

Deschis către experiențe noi, Pragmatic, practic,

are interese multiple, are o conservator, adeptul

Plin de compasiune, bine

De încredere, relativ bine

organizat, are scopuri clare

Deschiderea către experiență

Creativitate Implicare în Productivitate Promovare

Tabelul 2.3. prezintă asocieri cu variabile ce definesc comportamente indezirabile la locul de

Absenteism Accidente de Comportament Intenția de

2.6. Personalitate și succes profesional

Preocuparea pentru măsurarea relației dintre personalitate și succes profesional este

Analiza muncii: conținutul și natura posturilor de muncă

În această unitate de învățare este prezentat unul din demersurile

3.2. Competenţele unităţii de învăţare

După parcurgerea acestei unități, studenții vor fi capabili:

Durata medie de parcurgere a acestei unităţi de învăţare este de 4 ore.

3.3. Prezentare generală a demersului de analiză a muncii

3.4. Forme de analiză a muncii

Analiza muncii centrată pe angajat conduce la construirea unui profil a caracteristicilor

3.5. Metode și tehnici de analiza muncii

Observația deținătorului postului de muncă în timp ce desfășoară sarcinile de muncă poate

3.5.3. Analiza sarcinii

Este o metodă complementară observației, prin care specialistul observă și înregistrează

3.5.5. Metoda incidentelor critice

Presupune colectarea, prin interviu semi-structurat, de informații despre comportamente

Această metodă permite identificarea acelor comportamente care diferențiază între

Ca metodă de analiză a muncii, poate îmbrăca următoarele forme: