ACADEMIA FORȚELOR TERESTRE

„NICOLAE BĂLCESCU”

METODE DE SCANARE A MEDIULUI

ORGANIZAȚIONAL

Autor: RUSALIM ANDREI

-Sibiu, 2020-
 CUPRINS

I. INTRODUCERE

II. ASPECTE TEORETICE PRIVIND MEDIUL ORAGANIZAȚIONAL

III. METODE DE SCANARE

3.1. METODA ANALIZEI DIAGNOSTIC
3.2. METODA SWAT
IV. BIBLIOGRAFIE
 I. INTRODUCERE

Într-o lume din ce în ce mai globalizată, în care consumatorii dețin o putere tot mai mare și își schimbă
preferințele în mod frecvent, în care concurența se desfășoară în termeni agresivi, în care lesgislația, cultura,
mediul economic și social sunt tot mai complexe și dinamice , în care angajații s-au emancipat și au obținut o
mai mare putere de negociere pe piața forței de muncă, orice organizație trebuie să conștientizeze aceste scimbări
pentru a putea supraviețui și a prospera. Într-o oarecare măsură, aceste tendințe influențează activitatea oricărei
organizații, văzute ca sisteme aflate în permanent schimb de resurse și informații cu mediul, implicit mediul cu
care acestea interacționează având un rol decisive pentru succesul lor.

Orice organizție contemporană trebuie să cerceteze, să cunoască și să valorifice condițiile pe care le regă-
sește în mediu, încercând să se integreze cât mai eficient în acesta. Dacă asupra mediului intern organizația poate
exercita o influență aproape deplină, în sensul constituirii unui avantaj competitive viabil pe baza resurselor din
acest mediu, factorii de mediu extern pot fi și ei influențați într-o oarecare măsură, dar trebuie luați în considerare
de către mangeri la stabilirea strategiei organizațiilor pe care le conduc.

De asemenea, fiecare orgnaizație trebuie să își cunoască mediul în care acționează deoarece absența unei
raportări permanente la condițiile de mediu, atât cele interne, cât și cele externe, poate fi fatală pentru organizație,
indifferent de dimensiunea acesteia, de domeniul de activitate sau de puterea sau succesul acesteia.

II. ASPECTE TEORETICE PRIVIND MEDIUL ORGANIZAȚIONAL

Mediul organizaţional, care desemnează totalitatea factorilor cu impact asupra organizaţiei, se

compune din mediul intern şi cel extern. În cele ce urmează se prezintă unele dimensiuni importante
ale celor două categorii de mediu, cu accente asupra celui extern.

Mediul intern

Analiza mediului intern se face prin intermediul:

 capabilităţii manageriale;
 capabilităţii funcţionale;
 capabilităţii de schimbare;
 tipologia culturii organizaţionale.

 Capabilitatea managerială, care este definită de numărul de manageri şi calitatea

acestora, asigură adaptarea organizaţiei la mediul din care acesta face parte. Se poate
preciza că nivelul capabilităţii manageriale este dat nu numai de managerii generali, dar
şi de cei care fac parte din celelalte zone ale piramidei manageriale. Această apreciere
este valabilă în special în cazul organizaţiilor de mari dimensiuni.
 Capabilitatea funcţională este dată de articularea funcţiunilor organizaţiei, care permite
atingerea scopurilor în mod eficient.
  Capabilitatea de schimbare presupune identificarea tuturor stărilor nefavorabile, a
insatisfacţiei (A), a paşilor care trebuie urmaţi pentru eficientizarea acţiunilor şi atingerea
scopurilor (B), precum şi comunicarea, aducerea la cunoştinţa oamenilor din organizaţie
a viziunii dorite (C); toate aceste dimensiuni necesită un cost, care într-un sistem
organizaţional capabil de schimbare este „depăşit” de „energia” necesară schimbării (E):

EABC

 Cultura organizaţională desemnează un ansamblu de idei, cunoştinţe, reguli, standarde,

valori, manifestări, premise, ce definesc modul în care se desfăşoară munca precum şi pe
cel de tratare a oamenilor, operaţionalizează sau blochează factorii antrenării.

Mediul extern
Mediul extern prezintă importanţă prin impactul pe care acesta îl are asupra organizaţiei şi
care se „traduce” în ameninţări şi oportunităţi.

Factorii S T E P

Analiza mediului exterior se desfăşoară pe mai multe componente: social, tehnic, economic,
politic, care pot fi definite ca factorii STEP. La acestea se pot adăuga şi elementele care derivă din
aceştia, şi anume infrastructura, sistemul legal, structura demografică, la care trebuie adăugat sistemul
concurenţial, alcătuit din concurenţă şi piaţă (figura 1).
Factorii STEP au următoarea „direcţie”:
a) Forţele socioculturale reglementează valorile morale şi obiceiurile societăţii;
b) Forţele tehnologice generează soluţii de rezolvare a problemelor;
c) Forţele economice reglementează/reglează schimburile de materiale, bani, energie şi
informaţie;
d) Forţele politico-legale alocă/furnizează putere şi asigură constrângere, reglementări şi
legi protectoare.

1. Turbulenţa mediului şi implicaţiile acesteia

Tipurile de ameninţări şi oportunităţi sunt caracterizate cel mai bine de turbulenţa mediului.
Turbulenţa constituie o măsură a schimbabilităţii şi predictibilităţii mediului.
Schimbabilitatea este descrisă de două variabile:
- complexitatea mediului;
- noutatea provocărilor pe care organizaţia trebuie să le
întâmpine. Predictibilitatea este descrisă, de asemenea, de două
variabile:
- rapiditatea schimbărilor, definită ca raport al vitezei de evoluţie a provocărilor supra
viteza de răspuns a organizaţiei;
- vizibilitatea viitorului, adică predictibilitatea informaţiilor despre viitor, disponibile
pentru luarea deciziilor.
 Număr de
Capabilitatea manageri
managerială Capabilitatea
Calitatea generală
Capabilitatea managerilor
funcţională

Intern
Capabilitatea de
schimbare
„Fundalul”
Cultura capabilităţii
Mediul
organizaţională
organizaţional

de afaceri
Factorii STEP
Extern

Piaţa organizaţiilor nelucrative

şi a celor guvernamentale
Factorii de
mediu

Concurenţa

Figura 1

Scara de turbulenţă
Pentru a putea măsura turbulenţa s-a definit convenţional o scară de la 1 la 5, nivelul 1
descriind un mediu paşnic, în care:
- viitorul este o repetare a trecutului;
- organizaţia îşi poate concentra atenţia asupra pieţelor tradiţionale;
- provocările din mediu sunt o repetare a celor din trecut;
- schimbarea mediului este mai înceată decât abilitatea de răspuns.
Acest nivel este foarte rar întâlnit în economia de piaţă, fiind caracteristic organizaţiilor
nonprofit. Practic, organizaţiile sunt, în cea mai mare parte, pe o treaptă superioară de turbulenţă,
situaţie redată în conţinutul tabelelor 1 şi 2.
Scara de turbulenţă
Tabelul 1

Nivel
de turbulenţă 1 2 3 4 5
Nivel de economic tehnologie global
complexitate naţional regional socio-politic
familiare previzibile discontinue
Noutate
discontinuu
evenimente extrapolabile dar.rel.fam. noi
Completare mai mică
comparabilă mai mare ca
rapiditate decât
cu răspunsul răspunsul
schimbări răspunsul
previzibil
Vizibilitate periodicitate imprevizibil
parţial
viitor prognozabil surprize
previzibil
 Implicaţiile nivelurilor de turbulenţă în domeniul managerial/administrativ se prezintă în
tabelul următor:

Tabelul 2
Turbulenţa 1 2 3 4 5
stăpânirea
Tip de competenţă diagnosticare optimizare găsire oportunităţi creaţie
schimbării
performanţe semnale
Surse de informaţii precedente extrapolare predicţie
trecute slabe
Sistem control planificare planificare surprindere
proceduri
de conducere financiar termen lung strategică probleme
adaptivitate
Structura ierarhică divizional matriceal
funcţional creativitate
tehnologică de optimizare futurologie
proceduri diagnosticare inteligenţă
management modelare modele expert
artificială

Abordarea managementului şi/sau administraţiei pe baza turbulenţei mediului aduce conştientizarea

că metodologia utilizată pentru planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea, controlul
proceselor, în cadrul organizaţiilor, este supusă evoluţiei mediului, cu particularităţi cu totul diferite, în
funcţie de stadiul acestuia, ceea ce conduce la concluziile prezentate în contextul următor.
 Prima cerinţă impusă managementului şi/sau administraţiei este flexibilitatea. De altfel,
adaptarea organizaţiei la mediu este principala preocupare a managementului. Aceasta trebuie
să se realizeze cu costuri relativ reduse, în condiţiile unor sarcini programate variabile.
 Cea de-a doua cerinţă rezultă din faptul că, pe măsură ce turbulenţa creşte, managementul
trebuie să călăuzească organizaţia pe o cale de extrovertire, adică de puternică sensibilitate la
mediu, pentru fructificarea oportunităţilor acestuia, dar cu minimizarea ameninţărilor şi a riscului.
 Cea de-a treia cerinţă care se impune o dată cu creşterea turbulenţei mediului, mai ales a
impredictibilităţii sale, datorită provocărilor rapide din mediu, este dezvoltarea unui Sistem de
răspuns strategic în timp real. Dar, şi în aceste condiţii, pot exista situaţii care iau organizaţia
prin surprindere, fiind necesară dezvoltarea unor sisteme de Management al crizei (surprizei).
Practic, aceasta este urmarea faptului că feed-back-ul asupra unei strategii predefinite poate
deveni prea lent. O mai mare lumină în acest sens o aduc elementele de teoria haosului şi
autoorganizării aplicate în managementul strategic şi care spun că reţetele prestabilite pot
deveni chiar periculoase într-un mediu de turbulenţă ridicat (spre exemplificare, de ordin 5). În
această situaţie, strategia nu mai are înţelesul tradiţional, ci înseamnă inovare. Ideea centrală
este echiparea organizaţiei cu acele instrumente care să faciliteze inovarea şi învăţarea
creativă.

III. METODE DE SCANARE A MEDIULUI ORGANIZAȚIONAL

Înainte ca o organizaţie publică sau privată să îşi formuleze strategia, aceasta trebuie să
scaneze mediul exterior în vederea identificării posibilelor oportunităţi şi ameninţări şi, totodată,
trebuie să scaneze şi mediul intern în vederea identificării punctelor forte şi a punctelor slabe ale
organizaţiei.
Scanarea mediului reprezintă monitorizarea, evaluarea şi diseminarea informaţiilor, din
mediile intern şi extern, către persoanele cheie (principalii acţionari sau top managerii) dintr-o
organizaţie. Aceasta reprezintă un instrument utilizat de organizaţie pentru a evita surprizele strategice
şi pentru a asigura viabilitatea organizaţiei. Prin cercetare s-a descoperit o relaţie pozitivă între
scanarea mediului şi profituri.
 Scanarea mediului organizaţional se poate realiza prin:
 Metoda analizei-diagnostic;
 Metoda analizei SWOT.
Prima metodă identifică, pe bază multicriterială, simptomele pozitive şi negative, analizează
principalele disfuncţionalităţi şi focalizează punctele forte şi punctele slabe, cauzele şi efectele
acestora. În final, recomandările nu au un caracter decizional, dar pot fi cuprinse într-un sistem de
pregătire şi luare a deciziilor. Metoda este utilă şi posibilă, în special în sistemul privat, care utilizează
„modelul firmă”.
Analiza SWOT focalizează în primul rând factorii externi: oportunităţile şi ameninţările şi este
de mare utilitate sectorului public.

Concepţia proprie analizei cere unirea punctelor forte cu oportunităţile şi a punctelor slabe cu
ameninţările, ceea ce dă echilibru sistemului.

Sistem închis Sistem deschis

Puncte forte Puncte slabe Oportunităţi Ameninţări

ECHILIBRU DINAMIC

Figura 2 - „Balanţa” SWOT

Analiza SWOT poate fi perfecţionată prin parcurgerea următorilor paşi, potrivit concepţiei proprii:

1) Enumerare „S” şi „O”;

2) Enumerare „W” şi „T”;
3) Analiza „S” şi „O”;
4) Analiza „W” şi „T”;
5) Ordonarea „S” şi „O” în şiruri strict descrescătoare (primul element al şirului fiind cel de
importanţă cea mai mare);
6) Ordonarea „W” şi „T” în şiruri strict crescătoare (primul element al şirului având cea mai
mică importanţă ca element „slab” sau ca ameninţare);
Ordonarea se poate realiza în mod riguros pe baza teoriei deciziilor multicriteriale, având ca
bază teoria utilităţilor sau cea a mulţimilor fuzzy.
7) Analiza corelaţiilor „S”, „O” şi „W”, „T” ca „orizontalitate” sau ca „înclinare”.
 Scanarea mediului prin SWOT

S W O T

S1 şir (strict descrescător) W1 şir (strict crescător) O1 şir (strict descrescător) T1 şir (strict crescător)

S11 W11 O11 T11

S12 grupă W12 O12 grupă T12
. vector . . vector .
. . . .
. . . .
S1i ordo W1i O1i ordo T1i
. . . .
. . . .
. . . .
S1n W1n O1n T1n

S2 W2 O2 T2
S21 W21 O21 T21
S22 W22 O22 T22
. . . .

. . . .

. . . .
S2i W2i O2i T2i
. . . .

. . . .

. . . .
S2n W2n O2n T2n
. . . .

S1 W1 O1 T1
S11 W11 O11 T11
S12 W12 O12 T12 Succes
organizaţional
. . . .
. . . .
. . . .
S1i W1i O1i T1i
. . . .
Declin/criză sau
. . . .
. . . . faliment
S1n W1n O1n T1n

Analiza corelaţiilor S-O şi W-T la grupa 1 de factori:

- linia orizontală semnifică succesul organizaţional;
- linia înclinată semnifică declinul organizaţional, apropierea de
criză. Analiza se repetă la fiecare grupă 2, 3, ..., n de factori.
 8) Elaborarea de „recomandări strategice de tip max-max, max-min, min-min etc. pe baza
tabelului următor:

S şir W şir
S1
S2
.
.
.
O şir Strategii S-O Strategii WO
O1 max-max min-max
O2
. O.K.
..
.
T şir Strategii ST Strategii WT
T1 max-min min-min
T2
. !
.
.

Exemplu:
Reducerea rezistenţei la schimbare sau minimizarea acestuia, prin apropierea capabilităţilor
manageriale/administrative dorite de cele existente, şi nu creşterea duratei de schimbare, minimizează
ameninţările mediului datorate comportamentului atipic mecanismelor de piaţă.
Se conturează deci, o strategie de tip min-min.
Aceste strategii de mare utilitate practică sunt însă dificile, ceea ce generează „încercări” de
transfer pe verticală, orizontală sau diagonală. În acest scop, se sugerează elemente de tip „neutrals”,
metoda SWOT devenind SWOTN.

Viziunea sistemică a mediului

În orice perioadă, în cadrul organizaţiei, o dimensiune a mediului se poate modifica, dar

organizaţia posedă capacitate de transformare, de autoreglare şi o anumită sinergie.
Orice schimbare a mediului trebuie cunoscută şi stăpânită, în scopul asigurării unei autoreglări
prin surse juridice (limitele, fixate de lege), conflictuale (dispoziţiile Codului muncii) şi operaţionale
(pilotajul – asigurat pe diferite trepte ierarhice).
Capacitatea de autoreglare este un factor care asigură eficacitatea organizaţiei, în special într-o
perioadă de tranziţie.
Cele patru tipuri de mediu se pot analiza pe baza unui graf complet şi simetric, ale cărui
vârfuri sunt tipuri de mediu, iar săgeţile, influenţele (figura 3).

S T

E P

Figura 3 - Graful influenţei mediilor

 Graful din figura 3 poate fi definit ca „STEP” (social, tehnologic, economic, politic).
Factorii exteriori organizaţiei, prezentaţi în mod sintetic, afectează funcţionarea şi desfăşurarea
activităţilor în perioada curentă, dar în special în cea viitoare. Problema pe care managerii
(administratorii) trebuie să o contureze este obţinerea unor informaţii asupra acestor factori. În acest
scop, se elaborează un plan de informare şi acţiune, care se bazează pe elementele:
a) identificarea domeniilor necunoscute, dar semnificative;
b) organizarea achiziţionării de informaţii;
c) alocarea timpului pentru studierea informaţiilor.
Paşii prezentaţi au scopul de a cunoaşte mai bine mediul extern, ceea ce constituie o acţiune
esenţială.
Din analiza elementelor prezentate în acest capitol, rezultă că, pe un interval relativ restrâns, s-
a înregistrat trecerea de la un mediu stabil la unul turbulent, de la un model organizaţional tip
„maşină”, la unul fractal şi de la un management/administraţie în condiţii de stabilitate, la unul de
criză, surpriză, ceea ce se sugerează în figura 4.

Managementul/
ieri Organizaţia administraţia în
Mediul maşină condiţii
stabil de certitudine

astăzi Organizaţia Managementul/

cu model administraţia în
Mediul condiţii
haotic,
turbulent de criză, surpriză
fractal

Variabile Variabile
independente dependent
e

A B = f (A) B

Figura 4 - Relaţia mediu, model organizatoric şi management/administraţie

Exprimăm convingerea că viitorul pe termen scurt va fi cel conturat de părerile structurate în

acest material, ceea ce va necesita o pregătire tipică a managerilor/administratorilor la începutul
secolului al XXI-lea.
 Bibliografie:

1. BĂCANU, B Management strategic, Bucureşti, Editura Teora, 1997

2. HUNGER, J.D., Essentials of Strategic Management, Third Edition, Prentice Hall US, 2003
WHEELEN, L.T

3. MOLDOVEANU, G. Managementul operaţional al producţiei, Bucureşti, Editura

Economică, 1999

4. MOLDOVEANU, G. Analiză organizaţională, Bucureşti, Editura Economică, 2