INTRODUCERE

Provocările actuale şi viitoare cu care se confruntă şi se va confrunta fiecare stat, dar şi

comunitatea internaţională au un impact semnificativ şi asupra proceselor şi fenomenelor ce se
produc în interiorul armatei - profesionalizarea, feminizarea, reforma, externalizarea unor
servicii şi activităţi, transformarea sa, precum şi asupra misiunilor ce i se încredinţează, atât pe
plan intern, cât şi extern. Toate acestea impun adoptarea de către comandanţii şi şefii militari a
unor noi metode de conducere, de formare şi dezvoltare a personalului militar şi civil, de
motivare şi de angajare a efectivelor în îndeplinirea misiunilor şi sarcinilor încredinţate legal.
În acest context, caracterizat prin interdependenţă, dinamism, apariţia şi manifestarea a
noi riscuri şi ameninţări în materie de apărare şi securitate naţională şi colectivă, armata fiecărui
stat este chemată să îndeplinească atât misiuni tradiţionale, cât şi misiuni noi. Eficacitatea şi
eficienţa executării acestor misiuni este strâns legată de leadershipul şi managementul folosite de
comandanţii militari în conducerea subordonaţilor lor şi a instituţiei militare.
Pentru cea mai mare parte a organizaţiilor, atât publice, cât şi private, mediul stabil face
parte din trecut. Lumea actuală se defineşte mai mult prin aspectul său dezordonat, marcat prin
neprevăzut. Acum, totul progresează în mod accelerat. Oamenii resimt zilnic impacturile
globalizării, ale tehnologiei care nu încetează să progreseze, condiţii economice şi sociale
schimbătoare. Trăim într-un mod complex, caracterizat prin hazard şi incertitudine. Adesea,
evenimente care păreau fără importanţă produc consecinţe masive care au repercusiuni asupra
unui număr mare de persoane. Această realitate se aplică şi organizaţiilor militare. Altădată,
stabilitatea forţelor armate ale oricărui stat era dată de cunoaşterea inamicului probabil, bine

3
definit şi acţiuni militare mergând relativ în acelaşi sens. Evident, aceasta nu se mai întâmplă
astăzi. Militarii sunt, acum, implicaţi într-un larg evantai de activităţi, deoarece misiunea
Armatei Naţionale s-a lărgit vizibil. Într-adevăr, militarii participă la o serie de operaţiuni ce
merg de la ajutor umanitar al populaţiei în caz de urgenţe până la lupta împotriva terorismului
internaţional. Oricât de variate ar fi aceste operaţiuni, intervenţiile forţelor armate cer membrilor
săi o mare stăpânire a tehnologiei noi, înţelegerea contextului politic mondial şi mizele sociale,
ca şi numeroase alte aptitudini mai complexe de dobândire a ceea ce li se impunea altădată. Şi
aceasta este necesară la toate nivelurile ierarhice, deoarece tehnologia de vârf şi rapiditatea
anumitor evenimente fac ca orice militar să fie nevoit să ia decizii ce pot avea un impact
important asupra activităţii celorlalţi şi, în final, asupra succesului misiunii.
În acest context, armata lucrează cu militarii de profesie, ce posedă un bagaj de
experienţă variată şi o motivaţie aparte. Prezenţa lor în instituţia militară constituie clar un atu
pentru Forţele Armate ale Republicii Moldova. Formarea de militari capabili să se adapteze şi să
acţioneze în cel mai bun mod, în orice moment, în această nouă realitate cere mai mult timp.
Astfel, este important să se păstreze, într-o măsură rezonabilă, fiecare angajat până la vârsta de
pensionare. Atunci când militarii părăsesc prematur armata, aceasta constituie o veritabilă
pierdere pentru organizaţie.
De aici, necesitatea folosirii în conducerea instituţiei militare şi a personalului acesteia a
unor metode, tehnici şi procedee moderne, din domeniul managementului şi al leadershipului
militar. Prezentul studiu încearcă să ofere factorilor de decizie din Ministerul Apărării unele
argumente rezultate dintr-o analiză ştiinţifică privind necesitatea implementării leadershipului şi
managementului modern în toate structurile militare şi la toate nivelurile ierarhice din Armata
Naţională a Republicii Moldova.
Motivaţia alegerii temei tezei de master. Din dorinţa de a aprofunda aspecte specifice
ale temei de cercetare, legate de domeniul management resurse umane luat drept cadru de
referinţă pentru circumscrierea şi contextualizarea temei propuse: metodologia cercetării
studiului comparativ privind rolul managerilor în motivarea personalului pentru creşterea
performanţelor în procesul de muncă în organizaţia militară, direcţionează cercetarea, prin
dimensiunea sa exploratorie, descriptiv–analitică, explicativă, praxiologică şi predictivă, spre
evidenţierea, evaluarea şi ameliorarea unor neconcordanţe interne ale motivării angajaţilor
privind aplicarea celor mai eficiente şi eficace metode.
Raţiunea elaborării acestei teze de master rezidă din necesităţile reale arătate şi, pe un
alt plan, din impactul asupra domeniului cercetat a efectelor actuale ale leadershipului asupra
creşterii performanţelor organizaţionale în procesul de muncă în organizaţiile birocratice şi în
cele de tip lucrativ (privat) post–moderne, globalizarea în toate domeniile, inclusiv în cel al

4
securităţii şi apărării, globalizarea afacerilor şi internaţionalizarea organizaţiilor, economia,
organizaţia şi managementul bazate pe cunoştinţe, capitalul de cunoştinţe, toate, sub spectrul
general al schimbării. Opţiunea pentru stabilirea titlului temei pentru lucrarea de master nu a fost
arbitrară, deoarece există o dublă relaţie „parte–întreg”, respectiv „manager – motivare –
performanţă – organizaţie”.
Actualitatea temei investigate. Actualitatea temei investigate este demonstrată de
caracterul ei interdisciplinar, de aplicabilitatea foarte mare în domeniul managementului oricărei
organizaţii fie ea militară (birocratică) sau lucrativă (privată), de soluţiile pe care le propunem
pentru rezolvarea ei, concepute ca modalităţi de implicare efectivă a managerului în inovarea
practicilor manageriale optime, eficiente şi eficace. Prin aspectele ştiinţifice analizate am evitat
tratarea unor idei generale, concentrându–ne, în special, pe sublinierea particularităţilor
conceptelor fundamentale ale procesului motivaţional în cadrul organizaţiilor militare
(birocratice) şi în cele de tip lucrativ (privat). Plecând de la aceste observaţii, teza de master
îndeplineşte într–un mod minuţios tematica tratată, atingând nivelul cerut de calitate, claritate şi
coerenţă, plecând de la expunerea procesului motivaţional din punct de vedere teoretico–
metodologic şi ajungând în final la propuneri privind perfecţionarea proceselor studiate prin
argumentări temeinice a acestora bazate pe cercetarea practic–aplicativă. Astfel, demersul
ştiinţific, în sine, în contextul complexităţii problemelor abordate, încearcă să răspundă
problemelor cu care se confruntă managerii organizaţiilor militare.
Gradul de cercetare a temei. În pofida faptului că aspectele motivării şi leadershipului
au fost studiate anterior, tema cercetării în sine o considerăm de actualitate, întrucât analiza
comparativă privind “Relaţia dintre leadership şi motivare în organizaţia militară” a fost puţin
supusă unor cercetări sistematice. Suportul bibliografic l-a constituit lucrările cercetătorilor din
SUA, Marea Britanie, Franţa, Rusia şi România de către WeberM., BennisW., KotterJ., Nanus
B., DuBrin A., Frank M., Jacques E., Katz R., Kotter J., Likert R., Stoner J., Vroom V., Gerald
B., Reddin W.J., Bennis W., Armstrong M., Ананьев Б.Г., Ильин Е.П., Леонтьев А.Н.,
Карелина А.А., Ковалев В.И., dar şi a celor din Republica Moldova: Iurchevici, Leancă, Stati,
Mereuţă, Cojocari, Capaţînă-Darii, Crivoi, ş.a.
O analiză mai detaliată a profilului de lider o întâlnim la: Telespan C., Kouzes J., Posner
B.,Tannenbaum R., Zorlenţan T., Burduş E., Căprărescu G., Şchiopu U., Verza E. Noel M.
Tichy,
Dacă ne referim la management, acest termen este şi mia răspândit. O serie de savanţi
au elaborat cercetări de valoare în acest domeniu cum ar fi: Bernard G., Schein E., Samuel C.,
Colling P., Merce E., Lorentz K., Kubr M., Roşca C., Rizescu A., Grecu F.,

5
 Privitor la leadershipul militar, ne-am referi la următorii cercertător: John C. Maxwell,
Arădăvoaice Gh., Duţu P., Moştoflei C., Teleşpan C., Vagu P., Stegăroiu I., ş.a.
Demersul de cercetare urmăreşte să demonstreze, pe baze ştiinţifice, rolul managerilor
în motivarea personalului pentru creşterea performanţelor organizaţionale în procesul de muncă
în organizaţii militare. Pentru a întreprinde un astfel de demers, teza de master abordează mai
multe domenii de cercetare, cum ar fi: leadership, management militar, managementul resurselor
umane, statistică. Pornind de la analiza literaturii de specialitate privind evoluţia studierii rolului
managerilor în motivarea personalului pentru creşterea performanţelor organizaţionale în
procesul de muncă în organizaţia militară, precum şi a consecinţelor lor în mediul organizaţional,
conturăm un obiectiv, de natură teoretică, al acestei teze, respectiv analiza critică şi integrarea
principalelor direcţii de cercetare managerială comparativă asupra relaţiei dintre organizaţia
militară, a managementului, a resurselor umane, a leadershipului, a motivaţiei, a motivării, a
eficienţei, a eficacităţii şi performanţelor la nivel organizaţional.
Sсорul сеrсеtării vizеаză rеаlizаrеа invеstigаţiеi рrivind rolul şi influenţa liderilor în
motivarea personalului pentru creşterea performanţelor organizaţionale în procesul de muncă în
organizaţia militară.
Оbiесtivеle lucrării. Pеntru dеzvоltаrеа sсорului fоrmulаt mаi sus, аm еnumеrаt
următоаrеlе оbiесtivе, şi аnumе:
 determinarea condiţiilor de motivare a personalului din organizaţia militară;
 analiza necesităţilor motivaţionale;
 distingerea necesităţilor motivaţionale prioritare;
 identificarea tehnicilor şi instrumentelor utile în obţinerea performanţelor militare;
 evaluarea gradului de motivare al tinerilor militari în formare prin realizarea unui
studiu comparativ.
Suportul metodologic şi teoretico – ştiinţific al lucrării l-a constituit studiile făcute de
cercetătorii din străinătate, (SUA, Anglia, Germania, Franţa, Rusia, România etc.) dar şi cei din
Republica Moldova.
Metodologia cercetării ştiinţifice specifică domeniului management s–a constituit dintr–
un ansamblu de metode teoretice – documentarea ştiinţifică (informarea; studierea documentelor;
observarea), analiza şi sinteza teoretică, generalizarea şi sistematizarea, abstractizarea şi
modelarea teoretică; metode hermeneutice şi axiologice – interpretarea surselor bibliografice
teoretice; metode practic–aplicative – observarea, chestionarea, analiza, sinteza, comparaţia şi
interpretarea rezultatelor; metoda matematică de prelucrare statistică a datelor. Toate acestea au
permis efectuarea unei analize comparative pertinente asupra procesului de motivare a
angajaţilor din organizaţia militară. Având în vedere cele prezentate, eu consider că teza de

6
master prezintă mecanismul motivării angajaţilor din organizaţiilor militare şi oferă răspunsuri
realiste la întrebările adresate de cei ce practică această activitate. Prin informaţii şi idei ce pot fi
puse imediat în practică lucrarea contribuie la dezvoltarea gândirii manageriale şi reprezintă un
adevărat instrument de aprofundare şi înţelegere a managementului resurselor umane, în general,
şi al motivării resurselor umane, în special.
Noutatea ştiinţifică şi valoarea aplicativă a cercetării leadershipului în cadrul
organzaţiei militare este asigurată primordial, de faptul că corelaţia în cauză este una mai puţin
cercetată de către ştiinţa militară, fapt ce impune reconfigurarea prin perfecţionarea continuă a
comandantului modern. Noutatea ştiinţifică rezidă în faptul că s-a încercat indentificare stilurilor
de leadership cu implementarea metodelor de motivare a personalului. Generalizările de
cercetare vor contribui la dezvoltarea ştiinţei militare în domeniul cercetării activităţii de
conducere în organizaţia militară. Analiza şi abordarea metodelor de motivare ca parte
componentă a leadershipului militar în activitatea comandanţilor, poate constitui o sursă de
documente pentru viitorii comandanţi, precum şi o bună sursă de inspiraţie pentru cei ce doresc
să aprofundeze esenţa leadershipului în organizaţia militară.
Volumul şi structura tezei. Teza este structurată în trei capitole, toate având o întindere
adecvată şi care tratează problematica sugerată de titlul tezei. Caracteristica celor trei capitole ale
tezei este una care reflectă nivelul la care am ajuns în cunoaşterea temei, precum şi analiza
practică realizată, presărată pe alocuri cu concluzii personale şi propuneri.
În prima parte a acestei lucrări, Capitolul I “Delimitări conceptuale ale leadershipului
militar” este descrisă evoluţia şi problematica definirii conceptului de leadership. Au fost
analizate particularităţile, competenţele şi dimensiunile leadershipului militar. S-a încercat
identificarea deosebirilor şi similitudinilor dintre leadershipul care activează în mediul militar
(birocrat) şi cel privat (lucrativ).
Capitolul II al tezei “Analiza influenţei manageriale asupra motivaţiei în organizaţia
militară” constituie o cercetare mai aprofundată asupra importanţei motivării şi antrenării
personalului militar. Un alt aspect important urmărit în acest capitol constituie determinarea
factorilor care influenţeză motivaţia în organizaţia militară. Tot aici este studiată aplicarea
teoriilor motivaţionale de către managerii militari.
În Capitolul III “Impactul leadershipului motivaţional asupra performanţei militare”
reprezintă un studiu comparativ efectuat pe baza unor cercetări obţinute din diferite lucrări.
Compartimentul “Concluzii generale şi recomandări” reflectă ideile generale din
lucrare, redă concluziile teoretice şi recomandările practice cu privire la dezvoltarea
leadershipului motivational în organizaţia militară. Concluziile generale ale tezei rezultă din
scopul şi obiectivele pe care mi le-am propus şi sunt raportate la planul şi conţinutul lucrării.

7
Recomandările vizavi de implementarea leadershipului motivaţional sunt înaintate pornind de la
conţinutul lucrării, în special din capitolul analitic al lucrării şi vizează conducerea resurselor
umane din organizaţiile militare din Republica Moldova.

CAPITOLUL I. DELIMITĂRI CONCEPTUALE ALE LEADERSHIPULUI MILITAR

Teoria şi practica modernă pun în evidenţă faptul că organizaţiile şi grupurile au nevoie

de lideri. Un bun management al organizaţiilor nu mai este suficient; se simte nevoia de lideri la
toate nivelurile ierarhice pentru a transforma cultura organizaţională şi a creşte performanţele şi
eficienţa organizaţiilor. Evoluţia şi definirea conceptului de leadership ne ajută să pătrundem în
esenţa problemei date.
Particularităţile şi dimensiunile leadershipului militar ne relatează necesitatea liderilor în
organizaţiile militare. Una din cele mai importante probleme cu care se confruntă cei desemnaţi să
gestioneze misiunile şi resursa umană din cadrul unei organizaţii militare constă în definirea
conceptuală a ofiţerului cu funcţie de conducere: lider sau manager. În ce masură modelele
teoretice de leadership sau management, aplicabile organizaţiilor civile, bazate pe creativitate, pot
deveni valide în cazul sistemelor militare.
În mod esenţial, diferenţa fundamentală dintre un manager civil şi un conducător militar
constă în faptul că, niciodată primul nu va putea spune angajaţilor săi că a sosit timpul să – şi dea
viaţa pentru întreprindere. Managerul se va gândi la profit, comandantul la misiune, iar
creativitatea reiese din modul de abordare a problemei.

1.1 . Evoluţia şi problematica definirii conceptului de leadership

Toţi oamenii au capacităţi necesare de a deveni lideri, după cum toţi au aptitudini pentru
a face orice altă activitate umană. Unii pot fi mai buni decât alţii, dar fiecare posedă aptitudini
care îl fac să se poată forma şi perfecţiona într – un domeniu de activitate. În acest sens, un
membru al unui grup uman poate deveni lider al acestuia şi făra a fi numit oficial pe o funcţie de
conducere. De fapt, liderii sunt persoane ordonate care îşi consacră o parte a vieţii lor organizării

8
activităţii proprii şi a celorlalţi membri ai grupului, organizaţiei, comunităţii umane. Fiecare are
propria idee despre ceea ce înseamnă a fi lider eficace. La fel, membrii unei organizaţii percep în
mod diferit ceea ce reprezintă un lider eficace. Aceştia evaluează competenţele liderului din
perspectiva percepţiei lor despre caracteristicile specifice persoanei ce vrea să dobândească
statutul de lider în/al organizaţiei respective. Deci, este foarte important pentru un lider să
cunoască propriile capacităţi, cunoştinţe şi valori, precum şi modul în care ceilalţi percep.
Liderul, este acea persoană care ocupă poziţia centrală în cadrul unor organizări sociale
de diverse mărimi (societăţi, naţiuni, comunităţi, organizaţii, grupuri mai mici) exercită puterea
prin influenţa orientată spre mobilizare şi focalizarea eforturilor membrilor grupului în direcţia
realizării sarcinilor comune, obţinând rezultate remarcabile în orice domeniu de activitate,
indiferent de obstacolele care îi stau în faţă, iar în domeniul militar aceste aspecte sunt foarte
evidente.
În organizaţiile de tip militar, liderul a fost întodeauna persoana care a jucat roluri de
prim ordin în organizarea şi desfăşurarea acţiunilor specifice. Formele sub care acestea a fiinţat în
interiorul organizării sociale a diferit istoriceşte, fiind particularizate de factori de natură socială,
culturală, economică, militară. Liderii militari stau la baza formării viitorilor militari, datorită
acestea liderul este studiat împreună cu educaţia, care este un fenomen antic, evoluţionează şi se
transformă permanent. În prezent, obiectivul principal al educaţiei militare a cetăţeanului îl
constituie formarea şi perfecţionarea deprinderilor militare de bază pentru ca viitorul militar să
aibă o evoluţie normală în carieră şi să fie în măsură să – şi asume responsabilităţile necesare
îndeplinirii misiunilor constituţionale ce revin armatei în statul de drept [23].
Dacă în timp de pace armata care dispune de administratori şi manageri buni îşi poate
îndeplini misiunea, în timp de război nu poate face acest lucru făra a avea lideri competenţi.
Nevoia de lideri decurge cu necesitate din starea nesigură şi incertitudine ce caracterizează
organizaţia militară pe timpul îndeplinirii misiunii sale constitutive.
Organizaţia indiferent de forma concretă pe care o îmbracă, reprezintă cadrul social în
care se încadrează şi se integrează membrii societăţii şi care se constituie cu scopul realizării
unui grup de obiective preliminar stabilite. Organizaţia militară apare în viaţa socială evoluată. În
modul cel mai general, ea poate fi constituită din mai multe persoane care desfăşoară activităţi în
comun în vederea îndeplinirii unui obiectiv sau a mai multora stabilite. Pentru a răspunde
cerinţelor este alcătuită, la rândul ei, dintr-o mulţime de subdiviziuni, de mărimi şi importanţă
diferite, cu funcţionalităţi foarte bine conturate. Practic, armata are forma unei piramide în care
subdiviziunile se multiplică de la vârf către bază [23].
Leadershipul este un subiect de actualitate, atât prin atractivitatea lui, cât şi prin
impactul major pe care îl are în viaţa şi cultura organizaţională. Scopul leadershipului în

9
instituţia militară este: optimizarea; performanţa şi asigurarea succesului organizaţional.
Motivarea şi aplicarea stilului corect de conducere sunt căile de realizare a scopului propus.
Termenul “leadership” este polisemantic, intraductibil în limba română printr-un singur
cuvânt care să exprime adevăratele lui semnificaţii. Dicţionarele româneşti îl traduc prin: a)
conducere, comandă; şefie; comandament; b) direcţie, conducere; conduită; c) conducere.
De asemenea, în unele lucrări traduse din limba engleză, termenul leadership este
tradus prin: a) conducere [32, p. 68]; b) capacitate de conducere [64]; c) ştiinţa conducerii [33];
d) capacitatea şi/sau actul de a conduce [45, p. 295].
Există multe interpretări ale leadershipului: după unele aprecieri există mai bine de 350
de definiţii, fiecare reflectând o anumită înţelegere, dar fiecare oferind o explicaţie incompletă.
Multe dintre definiţii au reflectat pasiuni, mode, curente politice şi tendinţe academice.
Leadershipul continuă să fie explicat în modalităţi diferite. Cele mai reprezentative
definiţii date leadeshipului, după cum arată A. J. DuBrin [67], se referă la:
 influenţa interpersonală bazată pe comunicarea directă, sinceră pentru realizarea
obiectivelor;
 arta influenţării oamenilor prin persuasiune sau exemplu personal;
 principala forţă dinamică ce motivează şi coordonează organizaţia pentru a-şi duce
la bun sfârşit misiunea;
 abilitatea de a inspira încredere şi susţinere printre oameni, acţiuni necesare pentru
îndeplinirea scopurilor.
Dintre cele mai recente definiţii ale leadershipului, întâlnim în literatura de specialitate:
 Specialiştii americani de la mai multe universităţi, constituiţi în Par Group,
consideră că leadershipul constă în abilitatea unui cadru la conducere de a obţine implicarea
efectivă a unor persoane în implementarea unui anumit curs de acţiune [35, p.513];
 M. Frank [68], într-o abordare parţial diferită defineşte leadershipul ca fiind un
proces de grup ce implică interacţiunea a cel puţin două persoane în vederea realizării unui scop;
 E. Jacques şi St. Clement, definesc leadershipul de o manieră complexă,
considerându-l procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcţie pentru una sau mai
multe persoane şi-i determină să acţioneze împreună cu competenţă şi deplină dedicare în
vederea realizării lor [70, p.514];
 J. Kotter, profesor la Harvad Bussiness School, consideră că leadershipul
desemnează un proces de orientare a unui grup (sau grupuri) de persoane prin mijloace în
principal necoercitive [72];
 J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, înţeleg prin leadership un proces de direcţionare şi
influenţare a activităţilor desfăşurate de membrii unui grup. După opiniile lor, leadershipul

10
implică mai multe aspecte: în primul rând, leadershipul implică alte persoane (subordonaţii) care
acceptă o direcţionare, o orientare din partea liderului; în al doilea rând, leadershipul presupune o
distribuire inegală a puterii între lider şi membrii grupului, în favoarea liderului; în al treilea
rând, leadershipul presupune abilitatea de a utiliza diferite forme de putere pentru a influenţa
urmăritorii (subordonaţii) în ce priveşte comportamentul lor şi conţinutul activităţilor desfăşurate
[74];
 G.A. Cole concepe leadershipul ca un proces dinamic al muncii în grup, aparţinând
unei persoane pe o perioadă determinată de timp şi într-un context organizaţional, prin care sunt
determinaţi alţi membrii ai grupului pentru a se angaja ei înşişi în îndeplinirea sarcinilor de grup
sau a obiectivelor [16];
 G. Johns defineşte leaderhip-ul ca influenţa pe care anumiţi indivizi o exercită
asupra atingerii obiectivelor altora, într-un context organizaţional [24, p.296];
 M. Armstrong consideră că leadershipul poate fi definit ca abilitatea de a convinge
de bună voie, alte persoane pentru a se comporta diferit (deosebit) [63, p.155];
 Dicţionarul de resurse umane şi managementul personalului atribuie leadershipului
două semnificaţii [66, p.139]: 1) calitate care face capabilă o persoană să comande sau să
administreze alte persoane 2) grup de oameni care comandă ori administrează o organizaţie.
 N. M. Tichy consideră leadershipul drept capacitatea de a atinge obiectivele prin
acţiunea altor oameni, schimbând modul de gândire al acestora şi mobilizându-i permanent în
eforturile pe care le depun [46, p. 52];
 D. Clark, vede leadershipul ca un proces complet prin care o persoană influenţează
pe alţii să îndeplinească o misiune, sarcină sau obiectiv şi îndrumă organizaţia în direcţia care o
face mai coezivă şi mai coerentă;
 W. Bennis şi B. Nanus consideră că leadershipul este interpretarea înţeleaptă a
puterii (puterea fiind considerată energia de bază de care este nevoie pentru a iniţia şi susţine
acţiunea, cu alte cuvinte, capacitatea de a transforma intenţia în realitate şi a o susţine):
capacitatea de a conduce transformatoare [65].
În concepţia celor doi autori, leadershipul eficient poate transforma organizaţiile de la
starea prezentă la cea viitoare; creează viziuni ale unor oportunităţi potenţiale pentru organizaţii;
induce angajaţilor devotamentul de a face schimbări; induce în organizaţie noi culturi şi strategii
care mobilizează şi concentrează energia şi resursele [51, p. 139-147].
După opinia noastră leadershipul se poate traduce în limba română prin capacitatea şi
arta de a conduce.
În această idee, leadershipul reprezintă capacitatea şi arta unui lider, a unei persoane
situate pe o poziţie ierarhică în cadrul organizaţiei de a determina un grup de persoane, de a

11
conlucra cu acestea în realizarea unui obiectiv, sarcini sau misiuni pe baza implicării lor afective
şi operaţionale.
Leadershipul are două semnificaţii:
 activitate practică sau proces de influenţare şi orientare a oamenilor prin metode
necoercitive.
 grup de persoane care desfăşoară activităţi de influenţare a oamenilor.
J. C. Maxwell [32] consideră că există 21 de legi indispensabile ale leadershipului,
prezentate în anexa nr. 1.
Ca atare, leadershipul poate fi considerat un atribut al unei poziţii ierarhice în cadrul
organizaţiei, o caracteristică a unei persoane sau grup de oameni, un proces de mobilizare a unei
persoane sau grup de oameni, un proces de mobilizare şi antrenare a personalului într-o anumită
direcţie, o capacitate de mobilizare sau o categorie de comportament.
La baza leadershipului se află spiritul de echipă, dorinţa oamenilor de a gândi, simţi şi
comporta armonizat pentru realizarea scopului comun. Fără acest spirit de echipă leadershipul nu
există.
Spiritul de echipă se concretizează prin faptul că, în procesul de atingere a scopului,
liderul este urmat de celelalte persoane (urmăritori) concomitent cu implicarea lor competentă,
afectivă şi acţională (operaţională), ceea ce favorizează obţinerea rezultatelor preconizate.
Spiritul de echipă este considerat un rezultat al integrării a patru procese:
 construirea încrederii între persoanele implicate;
 stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care aderă persoanele din
componenţa echipei;
 promovarea de procese decizionale participative;
 motivarea puternică, individuală şi de grup, pentru stimularea contribuţiei la
realizarea obiectivelor.
Leadershipul este asociat cu viziunea. Pentru a transpune viziunea în realitate, liderii
trebuie să dispună de un act de competenţe specifice care să le ghideze acţiunile.
Competenţele sunt înţelese ca un şir de talente, cunoştinţe şi abilităţi ce fac o persoană
adecvată ori bine calificată pentru o poziţie din cadrul organizaţiei. Aceste competenţe pot fi
considerate instrumente interioare pentru motivarea angajaţilor, direcţionarea sistemelor şi a
proceselor, precum şi pentru îndrumarea activităţilor spre ţinte comune care vor permite
organizaţiei să-şi mărească rezultatele.
Conceptul de leadership [79, p. 54-55.] este compus din trei părţi principale care
formează piramida leadershipului (Anexa 2). Competenţele interioare care formează
fundamentul leadershipului. Fără o bază solidă pereţii piramidei se vor prăbuşi în curând.

12
Competenţele leadershipului formează structura de bază (pereţii) care separă liderii de şefi prin
construirea cunoştinţelor şi aptitudinilor necesare conducerii organizaţiei. Fără aceste
competenţe, un lider are o bază superficială de pornire (este un şef fără capul pe umeri).
Competenţele profesionale adaugă profunzime piramidei. Cea mai mare parte a acestor
competenţe provine din experienţe şi învăţarea din aceste experienţe. Dacă o persoană poate avea
puterea competenţelor interioare şi a celor de leadership, numai din întâmplare şi eroare, şi mai
târziu prin reflectare poate obţine competenţele profesionale pentru a descrie un lider bun.
Fiecare organizaţie reclamă un set diferit de competenţe profesionale pentru fiecare poziţie de
leadership.

1.2 . Particularităţile şi dimensiunile leadershipului militar

Globalizarea şi integrarea regională constituie două dimensiuni esenţiale ale lumii
actuale. Armata sau, mai exact, misiunile acesteia sunt influenţate semnificativ de fenomenele
globalizării şi ale integrării regionale. În prezent, intervenţiile militare sunt adesea bilaterale sau
multilaterale. De aici, nevoia asigurării interoperabilităţii trupelor implicate în executarea unei
misiuni sau a alteia. Totul este animat de dorinţa de a fi eficace şi eficient în orice acţiune şi
activitate întreprinsă. Cu alte cuvinte, se doreşte atingerea obiectivelor stabilite, într-un mod
absolut şi, dacă este posibil, cu costuri cât mai mici.
De această tendinţă, profund economică, nu a scăpat nici activitatea armatei, percepută,
fie ca instituţie a statului sau ca organizaţie profesională. Procesele şi fenomenele pe care armata
le cunoaşte, în prezent - reforma, feminizarea, externalizarea unor servicii şi activităţi din
domeniul apărării şi securităţii, profesionalizarea, transformarea, noile misiuni încredinţate - se
derulează sub imperativele eficacităţii şi eficienţei. Pentru a răspunde adecvat acestor provocări,
se poate acţiona pe mai multe direcţii şi printr-un ansamblu coerent de metode şi tehnici diverse,
ca natură, intensitate şi costuri. Printre acestea se numără şi sporirea influenţei sociale pe care o
exercită liderii militari asupra subordonaţilor în îndeplinirea misiunilor şi sarcinilor încredinţate.
La rândul său, influenţa socială ia, cel mai adesea, forma leadershipului. De aceea, se impune ca,
în mediul militar, comandanţii, care, de fapt, îndeplinesc rolul de lider oficial, să fie formaţi
pentru conducerea adecvată a oamenilor şi a instituţiei, atât prin pregătirea lor profesională încă
de pe băncile instituţiei de învăţământ militar, cât şi a executării unor misiuni concrete în ţară şi
în afara acesteia [4].
Potrivit teoriei sociologice, există mai multe tipuri de leadership militar, diferenţiate
după diferite criterii cum ar fi, de exemplu: nivelul ierarhic la care se exercită, natura influenţei,
eficacitatea în atingerea obiectivelor propuse. Astfel, se vorbeşte despre leadershipul tactic sau
operativ, leadershipul eficace. Acesta este încă un argument în favoarea necesităţii studierii

13
leadershipului militar, în vederea aprofundării şi implementării sale, la toate nivelurile instituţiei
militare.
Astăzi, armatei i se încredinţează spre executare, pe lângă misiunile tradiţionale -
apărarea suveranităţii, independenţei şi a integrităţii teritoriale a statului, securitatea naţională şi
a cetăţenilor acestuia [1], misiuni noi – menţinerea păcii, impunerea păcii, misiuni umanitare,
misiuni de reconstrucţie post-conflict, lupta împotriva terorismului internaţional, apărare şi
securitate colectivă. Misiunile noi ale armatei reclamă folosirea unor metode moderne de
conducere a efectivelor, prin care subordonaţii să fie implicaţi activ, responsabil şi voluntar în
adoptarea şi aducerea la îndeplinire a deciziilor ce îi privesc în mod direct. Un asemenea stil de
conducere se impune cu atât mai mult cu cât noile misiuni se execută în afara teritoriului naţional
şi în condiţii complet diferite de cele în care se îndeplinesc misiunile tradiţionale. Mai întâi,
motivaţia participării la misiunile noi este de altă natură decât cea solicitată în cazul misiunilor
de apărare şi securitate naţională. Apoi, riscurile şi pericolele pe care le au de înfruntat
combatanţii sunt complexe, cu multe elemente inedited şi cu efecte psihologice ascunse. În fine,
legat de noile misiuni este gradul lor de legalitate şi de legitimitate. Pentru a fi legale, ele trebuie
să fie încredinţate de ONU sau de altă instituţie internaţională cu competenţe în materie de
apărare şi securitate. Ceva mai dificil este de probat întotdeauna legitimitatea noilor misiuni ale
armatelor, întrucât nu toate se încadrează în prevederile Cartei ONU sau ale unor tratate/alianţe
politico-militare. De aceea, frecvent apar „neînţelegeri” chiar între aliaţi/parteneri în abordarea
unor misiuni de tip nou. În acest sens, un exemplu îl constituie coaliţia militară împotriva
terorismului internaţional care, în martie 2003, a declanşat războiul din Irak. Unele state
europene nu au fost de acord cu SUA şi Anglia în privinţa atacării Irakului, ca posesor al unor
cantităţi importante de arme de distrugere în masă şi ca sediu al unor grupări teroriste
internaţionale. De altfel, evoluţia ulterioară a evenimentelor nu a confirmat, în totalitate,
supoziţiile făcute în legătură cu armele de distrugere în masă şi cu existenţa pe teritoriul acestui
stat a unor organizaţii teroriste internaţionale. Deci, argumentele folosite pentru a constitui
Coaliţia militară internaţională şi de ataca Irakul nu au avut, toate, acoperire faptică, ceea ce
poate ridica unele semne de întrebare privind legalitatea acestor două măsuri adoptate de către
statele implicate [1].
Pe de altă parte, misiunile în afara teritoriului national devin din ce în ce mai multe şi
mai complexe. Îndeplinirea lor suscită noi aşteptări şi solicitări culturale, implică chestiuni
juridice şi etice importante ce încă nu sunt cunoscute la adevărata lor valoare şi semnificaţie.
Soluţionarea adecvată a acestor probleme impune şi un leadership special.
De asemenea, inovaţiile tehnologice sunt un factor de mediu ce are un impact consistent
asupra leadershipului militar. Graţie acestora, responsabilităţile şi luarea deciziilor au fost

14
delegate la eşaloanele inferioare, ceea ce, conjugate cu evoluţia conceptului de război, a
transformat radical înţelegerea şi exercitarea comenzii militare.
În plus, în statele democratice ale lumii, armata, ca instituţie, se află sub controlul civil
şi democratic al societăţii. Aceasta, în esenţă, înseamnă că deciziile privind apărarea şi
securitatea naţională se i-au de către organele civile competente, armatei revenindu-i sarcina de a
le transpune în practică. Desigur, militarii îndeplinesc şi rolul de consilieri în materie de apărare
şi securitate ai decidenţilor politici. Controlul civil şi democratic al societăţii asupra armatei face
ca aceasta din urmă să-şi intre necondiţionat în rolul încredinţat de cea dintâi. Practic, rolul său
se materializează prin îndeplinirea misiunilor încredinţate legal, atât în interiorul ţării, cât şi în
afara teritoriului naţional. În acest context, succesul tuturor misiunilor încredinţate este
semnificativ dependent de leadershipul folosit de către comandanţi atât în conducerea
personalului militar şi civil din subordine, cât şi a instituţiei în întregul său. Nevoia de leadership
militar este cerută atât de contextul internaţional, cât şi naţional în care armata este chemată să
îndeplinească misiuni şi sarcini specifice. Pe de altă parte, natura şi conţinutul misiunilor
încredinţate, precum şi calitatea militarilor implicaţi în asemenea activităţi întăresc nevoia de
leadership militar. Un leadership eficace se impune în toate domeniile de activitate umană,
inclusiv în cel militar. Totuşi, este vorba de un element absolut esenţial în contextul militar. Fără
un leadership puternic, este puţin probabil ca o armată să poată furniza eforturile concentrate ce
ar trebui să o caracterizeze, iar membrii săi nu vor ajunge să se unească în vederea unui scop
comun, ceea ce este totuşi esenţial pentru succesul operaţiunilor militare. Un leadership puternic
este asociat cu niveluri înalte ale coeziunii şi ale elaborării unui obiectiv comun, ce are o
importanţă primordială pentru reuşita tuturor operaţiunilor militare [52].
Armata, ca instituţie a statului de drept cu atribuţii ample în domeniul apărării şi
securităţii naţionale, şi nu numai, posedă o organizare şi activitate specifice. Acestea din urmă se
vor răsfrânge şi asupra caracteristicilor managementului militar. Potrivit constituţiei Republicii
Moldova, art. 108, „Forţele armate sînt subordonate exclusiv voinţei poporului pentru garantarea
suveranităţii, a independenţei şi a unităţii, a integrităţii teritoriale a ţării şi a democraţiei
constituţionale.”  În structura armatei intră: organele de conducere ale Ministerului Apărării,
categoriile de forţe (forţe terestre; forţe aeriene) şi organele militare teritoriale (UM, MU,
CMT/SAM). Armata, ca organizaţie, se distinge printr-un ansamblu coerent de trăsături
specifice, şi anume: este structurată ierarhic; relaţiile formale predomină asupra celor informale;
se comportă ca un mediu social cu un sistem propriu de stratificare. Armata cooperează şi
colaborează pentru îndeplinirea misiunilor sale constituţionale cu celelalte structuri de forţă ce au
în competenţa lor sarcini în materie de securitate şi apărare. Toate aceste trăsături particulare ale

15
organizării şi conducerii armatei, precum şi ale executării misiunilor sale legale, în ţară şi în
afara acesteia, determină specificitatea leadershipului militar [1].
Practic, leadershipul militar se exercită în situaţii complexe şi diverse ca natură şi pe
paliere diferite din punctul de vedere al statutului şi rolurilor jucate de către componentele
structurale ale armatei. În plus, se impune luat în seamă şi tipul de armată în care se exercită
conducerea militară. Se ştie că există, în principal, trei tipuri armate: armata de masă, fondată pe
serviciul militar în termen (obligatoriu); armata mixtă, în cadrul căreia pe lângă militarii în
termen sunt şi militari prin contract (profesionişti); armata de profesionişti, când întreg
personalul este format din militari prin contract. Situaţiile complexe şi diverse ca natură se referă
la următoarele aspecte: armata îşi îndeplineşte rolurile ce îi revin în societate în condiţii de pace;
în condiţii de război; cazul în care structuri ale sale îndeplinesc misiuni umanitare (în ţară şi/sau
în afara acesteia), misiuni de menţinere, impunere şi restabilire a păcii, misiuni de luptă
împotriva terorismului internaţional [80].
În situaţie de pace, atunci când ţara nu se află ameninţată de o agresiune militară
externă, pregătirea unităţilor şi marilor unităţi se face pentru îndeplinirea unor misiuni de luptă
atât singure, cât şi ca părţi componente ale unor coaliţii multinaţionale. Eficacitatea cu care
armata îşi îndeplineşte misiunea de apărare depinde de capacităţile sale – cum ar fi tehnologiile
informaţiei şi ale armamentului, structura şi organizarea forţelor, echipamentul şi sistemele de
susţinere a personalului, doctrina şi instrucţia operaţională, competenţele şi angajamentul
oamenilor în uniformă şi ale celor care le susţin, comunicaţiile şi spiritul de echipă, precum şi de
calitatea integrării şi a conducerii tuturor acestor aspecte [71, p.70].
În condiţii de război, armata acţionează într-un mediu stresant, ostil şi plin de riscuri,
pericole şi ameninţări la integritatea fizică şi psihică a militarilor. Deci, leadershipul militar se
impune să se adapteze la aceste condiţii. În acest context, se va urmări folosirea eficace a
resurselor umane, materiale şi financiare, încercându-se pe cât este posibil diminuarea pierderilor
de vieţi omeneşti şi distrugerea bunurilor armatei [72, p.78].
În cazul participării unor structuri militare ale Armatei Naţionale la executarea unor
misiuni în afara teritoriului naţional, leadershipul va ţine seama de specificul acestor activităţi, de
contextul în care ele se desfăşoară, de durata misiunii şi de faptul că la ele participă numai
militari de profesie.
În acelaşi timp, leadershipul militar este influenţat şi de nivelul ierarhic al instituţiei
militare la care acesta se exercită. În acest sens, este vorba de: nivelul strategic; nivelul operativ;
nivelul tactic. La nivel strategic, leadershipul militar se exercită într-o perspectivă mai vastă şi se
concentrează pe dezvoltarea şi menţinerea capacităţii armatei de a-şi îndeplini misiunile
constituţionale încredinţate. La acest nivel, leadershipul vizează asigurarea eficacităţii pe termen

16
lung a armatei, prin integrarea internă şi gestionarea sistemelor organizaţionale şi prin
poziţionarea favorabilă a sa în cadrul societăţii de apartenenţă. De asemenea, leadershipul
urmăreşte realizarea obiectivelor naţionale-strategice stabilite pentru instituţia militară. Din punct
de vedere organizaţional şi sistemic, leadershipul militar la nivel strategic modelează şi
influenţează mediul în care evoluează comandanţii de la structurile operaţionale şi tactice.
Totodată, la acest nivel, leadershipul militar administrează interacţiunile armatei cu mediul lor
extern. Aceasta constă în menţinerea sau ameliorarea concordanţei instituţie-mediu în raport cu:
(1) mediul internaţional (ameninţări militare şi ameninţări de securitate, alianţe şi coaliţii,
structuri de guvernare regională şi mondială, economie mondială şi repartiţia resurselor), (2)
mediul naţional (priorităţi naţionale, politică externă, exigenţe în materie de Securitate naţională,
economie, buget alocat apărării, valori sociale, evoluţie socială, bază de recrutare şi demografie,
mediu fizic, relaţia cu publicul şi mass-media) şi (3) mediul militar (cuceriri tehnologice,
evoluţia conceptelor militare).
La nivelurile tactic şi operativ, leadershipul militar vizează, în esenţă, îndeplinirea
misiunilor şi sarcinilor ce revin marilor unităţi şi unităţilor la pace, în război şi pe timpul
participării la misiuni internaţionale. În acest scop, la acest nivel, se acţionează, de regulă,
coerent şi concertat, în direcţia dezvoltării calităţilor de lider la orice comandant militar,
deoarece acesta trebuie să se comporte ca atare pe câmpul de luptă viitor şi în teatrele de operaţii
unde structura pe care o comandă execută misiuni de menţinere sau impunere a păcii, sau misiuni
de luptă împotriva terorismului internaţional.
Procesul formării, dezvoltării şi perfecţionării calităţilor de lider al oricărui comandant
militar se realizează prin instituţiile de învăţământ, prin experienţa dobândită în conducerea unor
structuri militare şi prin autodezvoltare. Pe de altă parte, formarea profesională şi civică a
efectivelor se face în consens cu natura şi conţinutul viitoarelor misiuni pe care armata le va
îndeplini şi ţinând seama de statutul Republicii Moldova asumat ca membru PfP (Parteneriatului
pentru pace) în cadrul NATO [4].
La rândul său, tipul de armată influenţează maniera în care se exercită leadershipul
militar. În principal, este vorba de modalităţile prin care este motivat personalul armatei pentru
implicarea activă şi responsabilă în executarea sarcinilor şi misiunilor încredinţate individual şi
colectiv. Într-o armată formată din profesionişti, leadershipul militar motivează prin apelul la
statutul şi angajamentul liber asumat de către personalul armatei, prin educaţia şi
responsabilizarea fiecăruia în cadrul structurii din care face parte, prin atragerea la adoptarea
deciziilor ce îi privesc nemijlocit [5].
În general când analizăm profilul unui lider militar eficient ne referim, în primul rând, la
câteva trăsături pe care acesta trebuie să le întrunească: inteligenţa, competenţa, integritatea,

17
echitatea, atitudinea binevoitoare, deschiderea spirituală, gândirea progresistă şi curajul, însă, pe
lângă aceste trăsături, comandantul forţei militare aflate într-un teatru de operaţii trebuie să
dovedească anumite tipuri de comportament pentru a putea să-şi impună influenţa asupra
celorlalţi membrii ai entităţii militare.
Motto-ul liderului eficient al lui Daniel Goleman: ,,A şti să conduci nu înseamnă a şti să
domini, ci a şti să convingi oamenii să muncească pentru un scop comun” [26].
Pentru liderul militar aflat pe primele trepte ale ierarhiei militare, competenţa
pedagogică este o condiţie obligatorie a eficienţei acţiunii, el trebuie să fie în măsură să
influenţeze comportamentul subordonaţilor săi. Dintre competenţele necesare unui lider militar,
esenţiale sunt cele care reclamă capacităţi de conducere, ceea ce reprezintă o prioritate a
procesului de instruire. Fiecare individ posedă într-un oarecare grad de dezvoltare predispoziţii,
înclinaţii şi aptitudini care îi permit să-şi dezvolte capacitatea de conducere. Ţinând cont de
activitatea specific militară, aceste aptitudini sunt generale şi specifice. Din practica cotidiană
cunoaştem că liderii militari, împreună cu organizaţiile lor, se angajează într-o varietate mare de
activităţi de comunicare, prin vehicularea continuă a informaţiei atât pe verticală, cât şi pe
orizontală. În acest fel, informaţia se instituie ca un liant între conducerea raţională eficientă şi
atingerea scopului acţiunii/misiunii. Numai un lider bine informat poate evalua realist evoluţia
structurii militare pe care o comandă, în efortul ei pentru îndeplinirea misiunii primite. Calitatea
comunicării la nivelul organizaţiei militare îi permite liderului acesteia să reducă incertitudinea
ce planează asupra deciziilor sale, să ia hotărâri adecvate situaţiei concrete şi să optimizeze
cooperarea interumană şi organizaţională.
De asemenea, liderul militar trebuie să ştie să folosească comunicarea, cu seva ei –
informaţia, ca pe un puternic factor motivaţional, pentru toţi membrii structurii  militare, pentru
că militarul bine informat, indiferent de locul şi rolul său în structura organizaţiei, devine astfel
extrem de eficient în îndeplinirea misiunii sale. Comunicarea îi permite liderului militar
realizarea oportună a feed-back-ului prin care el evaluează înţelegerea corectă a mesajelor
transmise sub formă de ordine, dispoziţii sau hotărâri. Personalitatea liderului militar în procesul
comunicării este determinantă nu numai în binomul acesteia ci şi în eficienţa ei propriu-zisă. Cu
mult timp înainte de apariţia teoriei comunicării, Aristotel spunea că "cel mai puternic motor al
cuvântării este virtutea oratorului" [23]. Maeştrii retoricii clasice au considerat eticul, valoarea
psihică a oratorului, ca lucrul principal în comunicare. Desigur, problema este deosebită, cu atât
mai mult pentru domeniul militar unde cel ce comunică în calitate de lider, trebuie să se distingă
prin înalte calităţi morale şi de luptă, spirituale şi chiar fizice.
În general, domeniul militar solicită liderului profesionalism desăvârşit, moralitate
profesională şi personală, nivel ridicat de cultură, calităţi şi abilităţi fizice. Vocaţia, nu este o

18
aptitudine simplă, cel chemat să exercite profesiunea de militar are în faţă dificultăţi nebănuite şi
numai o intenţie bine formulată şi un talent desăvârşit îi oferă posibilitatea să le depăşească şi să
le domine.
"A fi cu vocaţie înseamnă a fi dăruit de natură, în gradul cel mai înalt", spunea C.
Rădulescu Motru. Vocaţia militară, vocaţia de lider este însăşi dispoziţia sufletească a celui în
cauză pentru a îmbrăţişa cariera armelor, pentru a se angaja cu toată fiinţa sa în slujba interesului
general al apărării patriei. Vocaţia, ca predispoziţie trebuie susţinută permenent de o voinţă
puternică, de o ambiţie şi dorinţă îndreptate către o autoperfecţionare continuă [37].
Moralitatea liderului, şi îndeosebi moralitatea profesională determină şi condiţionează
de asemenea succesul în comunicare. Ea este definită ca atitudinea pozitivă a liderului faţă de
sistemul militar, de intenţia şi de dorinţa sa de respectare şi aplicare în practică a legalităţii, fiind
susţinută de corectitudine şi un înalt nivel al pregătirii profesionale. Liderul militar, trebuie să fie
pătruns de intenţii pozitive privind activitatea celor pe care îi are în subordine, de calitatea, de
eficacitatea actului de comunicare pe care îl promovează, de locul şi rolul său în cadrul
sistemului căruia îi aparţine. 
După parerea mea profilul liderului militar eficient se caracterizează prin: echilibru
emoţional, capacitate de relaţionare interpersonală, sociabilitate, siguranţa de sine, lipsa
inhibiţiilor, responsabilitate, încredere în forţele proprii, motivaţie pentru activităţi intelectuale,
dominanţă, capacitate de statut, independenţă, empatie, prezenţa socială, orientare spre
rezolvarea sarcinii.
Tipul uman al liderilor se manifestă în mod cotidian prin stilul de leadership. Literatura
de specialitate consideră stilul de leadership drept “o variabilă continuă care se manifestă ca
interacţiune a tendinţelor dominante de comportament şi de atitudine ale managerilor” [21,
p.233].
Deşi determinat considerabil de tipul uman căruia îi aparţine liderul, stilul de leadership
reflectă în mod sintetic influenţe socio-culturale externe unităţii, particularităţile organizaţiei din
care face parte grupul respectiv, ca şi particularităţile grupului ca atare.
După gradul de supleţe al leadershipului, specialiştii au evidenţiat stilurile:
 suplu, caracterizat prin: orientarea spre realitate, optimism, obiectivitate, altruism,
căutarea colaborării, spirit de echipă, adaptabilitate ridicată, spirit practic;
 prin impulsuri, manifestat prin: neangajare, lipsa spiritului organizatoric, ezitare şi
lipsă de fermitate, subiectivismul în intervenţie, neadaptabilitate, inegalitate în acţiune.
Clasificarea care stă la baza întregii tipologii a stilurilor de leadership, unanim acceptată
de specialişti, diversificată şi nuanţată este cea în raport de ponderea factorului determinant în
stilul de leadership şi anume autoritarismul. În funcţie de acesta se disting două stiluri limită:

19
  stilul autocrat-participativ caracterizat prin: predominanţa preocupării pentru
obiective fără a neglija problemele subordonaţilor, uşurinţa în stabilirea şi menţinerea contactelor
umane, antrenarea colectivului pe care-l conduce la fundamentarea şi adoptarea deciziilor,
delegarea largă a autorităţii, responsabilităţii, tact, bunăvoinţă, ataşament. Întregul comportament
are la bază o solidă şi autentică autoritate profesională;
 stilul autocrat-autoritar prezintă negativul stilului anterior: lipsa consultării, plasarea
în prim-plan a autorităţii formale, lipsa de încredere în subordonaţi, lipsa delegării, control şi
îndrumare excesive.
Specialiştii au realizat o multitudine de clasificări datorită diversităţii criteriilor utilizate.
Formulând teoria tridimensională a conducerii W.J. Reddin demonstrează că aceasta este
fundamentată pe trei caracteristici ce conferă valoarea unui lider respectiv preocuparea pentru
sarcini, preocuparea pentru contactele umane şi preocuparea pentru randament. Reputatul om de
ştiinţă, stabileşte opt stiluri de muncă specifice managerilor şi liderilor: negativ, birocrat, altruist,
promotor, autocrat, autocrat cu bunăvoinţă, ezitant sau oscilant şi realizator (anexa 4) [77].
V. Vroom şi A. Jogo au dezvoltat un model de conducere ce se concentrează pe rolul
jucat de conducători în adoptarea deciziilor. Variabila esenţială a modelului se referă la gradul de
participare pentru adoptarea deciziilor în funcţie de situaţiile decizionale existente. Managerii pot
alege stilul de conducere cel mai potrivit situaţiei, dintr-un spectru continuu, de la cel mai
autocratic stil până la cel ce se caracterizează prin cel mai înalt grad de participare (grad înalt de
cooperare). Autorii acestui model au identificat câteva valori discrete ale variabilei ce sunt
indicate in anexă (anexa 5).
Participarea subordonaţilor în procesul decizional trebuie permisă numai dacă
managerul dispune de suficient timp pentru a adopta deciziile, iar schimbările generate la nivelul
scorurilor echipei nu sunt importante.
Pe baza acestor variabile se pot descrie diferite stiluri de conducere. O reprezentare
grafică a structurii arborescente a modelului Vroom-Jago este dată în Anexa nr. 3.
Modelul se referă doar la procesul de luare a deciziilor. El este totuşi valoros deoarece
interpretează într-un mod mai general munca managerială. După Fiedler, managementul eficient
este rezultatul unei interacţiuni dintre lider, subalternii şi variabilele situaţionale.
Toate aceste modele servesc la organizarea programelor de pregătire a managerilor spre
a fi adaptivi şi flexibili, ştiut fiind că eficienţa conducerii depinde de situaţii, aspect demonstrat
de toate teoriile contingenţiale ale conducerii personalului.
Studiile elaborate pe baza modului de organizare a activităţii managerilor şi a utilizării
timpului lor de muncă au contribuit la determinarea principalelor categorii de activităţi care stau

20
la baza diagramei zilnice a consumului de timp al managerilor şi a deficienţelor organizării şi
folosirii timpului managerilor.
În vederea optimizării organizării muncii şi a utilizării timpului managerilor este
necesară eliminarea unor rutine şi mentalităţi depăşite, promovarea unor metode a căror
valabilitate poate fi uşor testată şi mai ales că implementarea lor nu cere resurse de ordin
financiar, ci doar eforturi de voinţă şi învingerea rezistenţei faţă de nou.
Sintetizând, aspectele negative ce caracterizează modul de organizare şi folosirea
timpului managerilor pot fi prezentate după modelul prezentat în tabelul din anexa 6.
Putem concluziona că tipologia prezentată, cu puternică valoare antologică, este de
regăsit în practică sub forma cazurilor ideale. Formele intermediare combinate sunt abundente,
stilul de leadership fiind expresia personalităţii managerului (liderului).

1.3. Concluzii la capitolul I.

Există multe interpretări ale leadershipului: după unele aprecieri există mai bine de 350
de definiţii, fiecare reflectând o anumită înţelegere, dar fiecare oferind o explicaţie incompletă.
Multe dintre definiţii au reflectat pasiuni, mode, curente politice şi tendinţe academice.
Leadershipul continuă să fie explicat în modalităţi diferite. Cele mai reprezentative definiţii date
leadeshipului, se referă la: influenţa interpersonală bazată pe comunicarea directă, sinceră pentru
realizarea obiectivelor; arta influenţării oamenilor prin persuasiune sau exemplu personal;
principala forţă dinamică ce motivează şi coordonează organizaţia pentru a-şi duce la bun sfârşit
misiunea; abilitatea de a inspira încredere şi susţinere printre oameni, acţiuni necesare pentru
îndeplinirea scopurilor.
Nevoia de leadership militar este cerută atât de contextul internaţional, cât şi naţional în
care armata este chemată să îndeplinească misiuni şi sarcini specifice. Pe de altă parte, natura şi
conţinutul misiunilor încredinţate, precum şi calitatea militarilor implicaţi în asemenea activităţi
întăresc nevoia de leadership militar. Un leadership eficace se impune în toate domeniile de
activitate umană, inclusiv în cel militar. Totuşi, este vorba de un element absolut esenţial în
contextul militar. Fără un leadership puternic, este puţin probabil ca o armată să poată furniza
eforturile concentrate ce ar trebui să o caracterizeze, iar membrii săi nu vor ajunge să se unească
în vederea unui scop comun, ceea ce este totuşi esenţial pentru succesul operaţiunilor militare.
Un leadership puternic este asociat cu niveluri înalte ale coeziunii şi ale elaborării unui obiectiv
comun, ce are o importanţă primordială pentru reuşita tuturor operaţiunilor militare.
În mod esenţial, diferenţa fundamentală dintre un manager civil şi un conducător militar
constă în faptul că, niciodată primul nu va putea spune angajaţilor săi că a sosit timpul să – şi dea
viaţa pentru întreprindere. Managerul se va gândi la profit, comandantul la misiune, iar
creativitatea reiese din modul de abordare a problemei.

21
 Potrivit teoriei sociologice, există mai multe tipuri de leadership militar, diferenţiate
după diferite criterii cum ar fi, de exemplu: nivelul ierarhic la care se exercită, natura influenţei,
eficacitatea în atingerea obiectivelor propuse. Astfel, se vorbeşte despre leadershipul tactic,
operativ sau strategic, în dependenţă de nivelul la care se exercită actul de conducere. Acesta este
încă un argument în favoarea necesităţii studierii leadershipului militar, în vederea aprofundării
şi implementării sale, la toate nivelurile instituţiei militare.
Pentru liderul militar aflat pe primele trepte ale ierarhiei militare, competenţa
pedagogică este o condiţie obligatorie a eficienţei acţiunii, el trebuie să fie în măsură să
influenţeze comportamentul subordonaţilor săi. Liderul militar trebuie să ştie să folosească
comunicarea, cu seva ei – informaţia, ca pe un puternic factor motivaţional, pentru toţi membrii
structurii militare, pentru că militarul bine informat, indiferent de locul şi rolul său în structura
organizaţiei, devine astfel extrem de eficient în îndeplinirea misiunii sale. 

22
 CAPITOLUL II. ANALIZA INFLUENŢEI MANAGERIALE ASUPRA MOTIVAŢIEI
ÎN ORGANIZAŢIA MILITARĂ

Acţiunile şi comportamentele oamenilor, activităţile lor sunt determinate de anumite

motive. Motivele sunt structuri psihice care declanşează, susţin energetic şi direcţionează, din
interior, o activitate sau un comportament, având rolul declanşator al acestora. Omul nu
acţionează niciodată determinat de un singur motiv, ci sub influenţa unei structuri motivaţionale.
Ansamblul acestor motive care determină acţiunile sau comportamentele unei persoane
reprezintă motivaţia sa.
În capitolul dat ne-am propus drept scop să analizăm: importanţa motivării şi antrenării
personalului militar, determinarea factorilor care influenţeză motivaţia în organizaţia militară
precum şi aplicarea teoriilor motivaţionale de către managerii militari.

2.1. Importanţa motivării şi antrenării personalului militar

În jurul anului 210 Î.Hr., un general chinez pe nume Xiang Yu (Î.Hr. – 202 Î.Hr.) şi-a
dus armata peste fluviul Yangtze pentru a ataca armata dinastiei Qin. Trupele au înnoptat pe mal,
iar dimineaţa s-au trezit în panică deoarece corăbiile lor erau în flăcări. Au sărit repede la arme,
însă generalul i-a oprit spunând că el a dat ordin să fie incendiate corăbiile şi să fie distruse
sursele de hrană. Generalul a explicat că fără cale de întoarcere şi fără mâncare, aveau de făcut o
alegere simplă: să învingă inamicul sau să moară pe câmpul de luptă. Rezultatul a fost că armata
lui Xiang Yu a învins în 9 bătălii consecutive, distrugând întreaga armată a dinastiei Qin [7].
Observăm cum generalul s-a folosit de instinctual de supravieţuire al oamenilor săi şi a
învins.
Instinctul de supravieţuire reprezintă, în această situaţie, mobilul care a provocat, care a
susţinut energic şi care a orientat acţiunea. Este motivul care a asigurat declanşarea
coportamentelor corespunzătoare atingerii ţintei propuse.
Instinctul de supravieţuire este atât motivul care i-a făcut pe oameni (angajaţii armatei,
subordonaţi) să nu renunţe, ci să lupte alături de general (şi-a folosit abilitatea de a-i face pe
oameni să lupte cu el şi pentru el); dar şi motivaţia este un instrument folosit de conducător
pentru obţinerea unei performanţe superioare.

23
 Arta motivării celorlalţi în legatură cu scopurile comune este esenţială pentru succesul
oricărui manager. Deşi este o artă veche, în cadrul organizaţiilor, preocuparea pentru motivarea
subordonaţilor de către manageri a avut loc la începutul secolului XX.
Motivaţia este un concept explicat în diferite maniere. Originea cuvântului o constituie
latinescul „movere”, adică ceea ce pune în mişcare, ceea ce împinge la acţiune. În literatura de
specialitate abordarea acestei noţiuni se centrează fie asupra individului, fie a individului în
relaţie cu mediul său.
Abordarea din perspectiva individului susţine că forţa motivaţională este interioară
individului şi depinde de caracteristici personale ca nevoile, pulsiunile, instinctele, trăsăturile de
personalitate. În perspectiva situaţională (individ + mediul său), comportamentul depinde şi de
factori exteriori individului, respectiv mediul său de lucru, natura muncii, stilul de conducere al
superiorilor etc. Astfel, autori care se încadrează în prima categorie (Maslow, Alderfer,
McClleland, Freud etc.), sub influenţa psihologiei sau psihanalizei, definesc motivaţia ca:
 forţa care permite trecerea organismului din starea de repaos în starea de acţiune;
 ceea ce împinge individul să acţioneze în funcţie de nevoile sale;
 o stare de tensiune care pune organismul în mişcare până la reducerea tensiunii.
Din acestă perspectivă, a motiva înseamnă:
 pentru psihanalişti: solicitarea pulsiunilor fundamentale;
 pentru psihologii clasici: a face apel la nevoi fundamentale;
 pentru psihologii clinicieni: a face apel la certitudini afective cu care copilul a fost
impregnat în mediul familial, şcolar şi social;
 pentru psihologii behaviorişti: stimulii de nivel biologic care declanşează
comportamentele instinctive şi reflexe.
Se observă că motivaţiile ca şi motivarea – crearea condiţiilor care împing la acţiune,
sunt gândite în afara grupului şi a contextului în care individual acţionează, că motivaţiile au
doar cauze individuale. În concluzie, reţinând că motivaţiile reprezintă „ceea ce împinge la
acţiune”, iar comportamentul reflectă acţiunile întreprinse în vederea atingerii unor scopuri,
putem spune că motivaţiile determină comportamentele individului.
În literature de specialitate [78] întâlnim următoartele funcţii ale motivaţiei:
 funcţia energetică, de propulsor, activator şi dinamizator (deşi nu poate declanşa
direct reacţia, motivaţia are rol de activare generală sau specifică, generând tensiuni şi energii
sau reducându-le);
 funcţia de direcţionare, o condiţie a selectivităţii în relaţie cu ambianţa. Pieron
defineşte motivul ca factor intern, care alege din deprinderile care le are o persoană, pe cea care
va fi actualizată;

24
  funcţia de mediere şi reglare a activităţii omului (condiţia internă de filtru între
stimul şi reacţie).
Structura motivaţiei include: trebuinţa, impulsul, dorinţa, intenţia, scopul, tendinţa,
valenţa, expectanţa, aspiraţia şi idealul [78]. Motivul este factorul intern care declanşează,
susţine şi orientează o activitate şi îndeplineşte două funcţii: de activare, mobilizare energetică şi
de direcţionare a conduitei.
Motivaţia (factor intern) este condiţionată de obiectul ei; factorul extern are efect
declanşator doar în raport cu anumite trebuinţe, dorinţe, aspiraţii. Gama motivaţiilor conduitei
umane poate fi descrisă de următoarele noţiuni: trebuinţă, impuls, dorinţă, intenţie, scop,
tendinţă, valenţă, expectanţă, aspiraţia, idealul.
Trebuinţa desemnează anumite stări interne şi semnifică adesea o anumită lipsă sau
deficit. Trebuinţele pot fi primare şi secundare. Cele primare sunt biologice, înnăscute şi legate
de menţinerea organismului: trebuinţa de hrană, odihnă, sex, igienă, sau de ordin psihologic:
nevoia de securitate, de afecţiune, de afiliere. Trebuinţele secundare sunt dobândite sub influenţa
factorilor socio-culturali: trebuinţa de comunicare, de succes şi performanţă, de autorealizare, de
aprobare socială etc.
Impulsul constă în apariţia excitabilităţii accentuate a centrilor nervoşi corespunzători
(din punct de vedere fiziologic) şi o stare de tensiune (din punct de vedere psihologic). Impulsul
este aspectul dinamic, procesual al trebuinţei. De exemplu un anumit nivel al hormonilor sexuali
în sânge duce la impulsul sexual.
Dorinţa este o trebuinţă conştientizată, este o activare emoţională orientată spre obiectul
ei. De exemplu dorinţa de a câştiga un concurs.
Intenţia marchează trecerea de la motive spre scopuri, proiecte şi indică aspectul
direcţional al motivului.
Scopul este prefigurarea mentală a rezultatului, a efectului dorit. Dacă scopul propus nu
a fost atins, tensiunea psihică se menţine sub formă de impuls pentru continuare.
Tendinţa este factorul motivaţional care orientează activitatea într-un anumit sens.
Valenţa este proprietatea unui obiect, eveniment sau persoană de a răspunde unei
trebuinţe, de a satisface o cerinţă. Valenţele se află la intersecţia dintre subiect şi obiect. Ele pot
fi pozitive (care acţionează în sensul ţelurilor) sau negative (care intervin ca şi bariere în
atingerea ţelurilor).
Expectanţa defineşte rezultatul pe care individul îl estimează că îl va obţine, pornind de
la o apreciere realistă. Se bazează pe un calcul al şanselor.
Aspiraţia este rezultatul pe care individul îl aşteaptă, o speranţă de autorealizare;
standardul pe care o persoană se aşteaptă şi speră să-l atingă într-o performanţă.

25
 Idealul îşi are originea în sistemul de valori al persoanei sau grupului; el presupune o
opţiune valorică de perspectivă care capătă expresie în progamul de viaţă al individului.
Pentru a întregi tabloul care conturează motivaţia trebuie să vorbim şi despre interese,
care sunt foarte importante în activitatea militarului. Interesele reprezintă tendinţa de a acorda
atenţie anumitor obiecte şi de a se orienta după anumite activităţi. De ce interesul pentru o
profesie sau alta? Pentru că interesul este o atitudine de natură emotiv-cognitivă faţă de obiect şi
activitate. Interesul este o componentă motivaţională a personalităţii ce se exprimă prin
atitudinea pozitivă, activă şi perseverentă faţă de activităţi, fenomene, reuneşte trebuinţe, motive,
tendinţe şi scopuri. Din punct de vedere cognitiv, punctul de plecare în abordarea motivaţiei este
ecuaţia:
Valenţă x Expectanţă = Motivaţie [28]
Dacă unul din factori este 0 atunci motivaţia este 0. Cercetările arată că reacţia tipică la
succes este ridicarea nivelului de aspiraţie şi expectanţă, în timp ce la insucces este coborârea
acesteia; scăzând nivelul de aspiraţie, expectanţa, implicit scade şi efortul de învingere al
dificultăţilor.
Motivaţia este împărţită în:
1. submotivaţie;
2. supramotivaţie;
3. motivaţie optimală.
Submotivarea trebuie evitată pentru că în aceast caz conduita funcţionează diferit din
punct de vedere energetic şi determină diminuarea performanţelor. Mai trebuie evitată pentru că
în legătură cu sarcina şi atitudinea faţă de aceasta se poate induce un montaj anticipativ în care
sarcina este subestimată şi deci se tratează cu uşurinţă momentul confruntării cu această sarcină,
ceea ce va induce probabil insucces.
Supramotivarea funcţionează pe baza legii lui Yerkes, care spune că ea trebuie evitată.
Potrivit acestei legi există o relaţie inversă de activare între nivelul motivaţiei şi caracteristicile
unei performanţe. Supramotivarea este montaj anticipativ, generat de supraestimarea sarcinilor
percepute ca fiind dificile. Este contraindicată pentru că supraactivarea şi supramobilizarea
afectivă, dezorganizează activitatea, stresează, epuizează fondul energetic, chiar înainte de
confruntarea cu sarcina îşi induce insucces.
Motivaţia optimală este un tip al motivaţiei dat ca fiind superior faţă de celelalte două,
deoarece facilitează la maxim rezolvarea sarcinii şi reprezintă o motivaţie de intensitate medie
care evită extremele. Potrivit neurofiziologiei, există un optim al stării de veghe, al gradului de
excitaţie al creierului, al stărilor de impuls şi drept urmare, organismul va acţiona pentru
obţinerea acestui optim prin ridicarea sau scăderea nivelului celor trei elemente.

26
 În domeniul vieţii sociale, cotidiene şi în câmpul muncii motivaţia este cercetată în două
direcţii, sintetizate astfel: de ce aleg oamenii o activitate anume şi nu aleg alta? De ce execută
sarcinile cu diferite grade de intensitate?
Putem clasifica motivele practicării activităţii militare şi în alt mod:
 Motivaţie intrinsecă – plăcerea produsă de activitatea respectivă, nevoia de
afirmare, compensaţii etc.
 Motivaţia extrinsecă – recunoaştere, recompense, satisfacţii de altă natură,
curiozitate, etc.
Pentru realizarea optimului motivaţional, Singer elaborează teoria impulsului şi teoria
„U inversat”, descrise pe cazul motivaţiei în practicarea sportului, anexa 7.
Teoria impulsului indică o relaţie liniară între stimularea motivaţională şi performanţă.
Pentru actele motrice simple cu mişcări ciclice – alergare, înot, ciclism etc. intervenţia
motivaţională trebuie să fie ridicată şi foarte ridicată.
Teoria „U inversat” se aplică pentru ramurile sportive în care întâlnim acte motrice
complexe şi foarte complexe, care cer coordonări fine, control amănunţit asupra corpului,
reglarea forţei sau puterii explozive. În asemenea cazuri, acţiunile motivaţionale ridicate vor
afecta procesele de diferenţiere din scoarţa cerebrală, perturbând precizia mişcărilor, astfel
necesitând nivel moderat al motivaţiei. Conform acestei teorii, nivelul maxim de performanţă va
fi atins la utilizarea unui nivel optim de motivare pentru a evita submotivarea şi supramotivarea.

2.2. Determinarea factorilor care influenţeză motivaţia în organizaţia militară

În teoriile comportamentului organizaţional, motivaţia apare ca o forţă ce energizează,
orientează şi sprijină comportamentul uman. Din perspectiva organizaţiei militare, motivaţia:
 este o forţă ce impulsionează pe membrii acesteia să se comporte într-un anumit mod;
 orientează comportamentul personalului spre un anumit scop;
 necesită o perspectivă sistemică asupra forţelor intrinseci individului uman şi celor
aparţinătoare mediului său pentru a o înţelege.
Din punctul de vedere al managementului organizaţiei militare, motivaţia înseamnă
abilitatea cadrelor de conducere din structurile acesteia de a crea un mediu în care subordonaţii
pot şi vor să realizeze răspunsurile solicitate. Ea apare, astfel, ca fundament, dar şi măsură a
succesului unui proces managerial. Motivarea constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi
intereselor personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei [41]. Motivarea personalului
se poate clasifica, în funcţie de diverse criterii, mai multe tipuri, conform schemei din anexa 8.

27
 Prin prisma criteriului influenţei motivaţiilor asupra mărimii satisfacţiilor personalului
din participarea la procesele de muncă din cadrul organizaţiei, motivarea poate fi pozitivă sau
negativă.
Motivarea pozitivă are în vedere creşterea eforturilor şi contribuţiei personalului la
realizarea obiectivelor organizaţiei, pe baza amplificării satisfacţiilor sale din participarea la
procesul muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite. Ea utilizează, preponderent, motivaţii
generatoare de satisfacţii sporite pentru salariaţi (măriri de salarii, acordări de titluri, avansări).
Motivarea negativă vizează sporirea eforturilor şi contribuţiei personalului instituţiei la
îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuării satisfacţiilor în procesul muncii şi a ameninţării
cu reducerea lor dacă sarcinile şi obiectivele nu sunt realizate. Ea foloseşte predominant
motivaţii generatoare de diminuări a satisfacţiilor pentru salariaţi (reduceri de salarii,
retrogradări).
Se recomandă să se utilizeze motivarea pozitivă pentru că aceasta contribuie la
instaurarea unui moral ridicat al personalului şi a unui climat organizaţional destins, propice
dezvoltării profesionale, în timp ce motivarea negativă duce la un moral scăzut al personalului şi
la o atmosferă tensionată.
În funcţie de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului, motivarea poate
fi economică şi moral-spirituală.
Motivarea economică reprezintă motivarea realizată prin mijloace clasice, care vizează
satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de ordin economic ale salariaţilor. Principalele motivaţii
utilizate sunt: salariile, primele, penalizările la salarii, imputări financiare etc. Motivarea
economică are un rol decisiv în toate organizaţiile şi în toate ţările [49].
Motivarea moral-spirituală are în vedere satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de natură
moral-spirituală, ce vizează în primul rând sistemul de valori, atitudinile şi comportamentele
salariaţilor. În realizarea motivării moral-spirituale, se folosesc motivaţii ca: acordarea de titluri
onorifice şi medalii, exprimarea de laude şi mulţumiri sau de critici şi avertismente. Se
recomandă ca motivarea personalului să includă atât motivarea economică, după cum am spus
esenţială, cât şi motivarea moral-spirituală, mai ales pentru personalul cu nivel ridicat de
pregătire [50].
După criteriul naturii relaţiilor motivaţionale care se produc şi amplasamentului sursei
care generează efectul motivaţional, motivarea poate fi intrinsecă şi extrinsecă.
Motivarea intrinsecă se bazează pe determinarea salariatului să se implice, să depună
efort şi să obţină rezultate în cadrul organizaţiei întrucât, din aceste procese, el obţine satisfacţii
ce ţin de eul, de personalitatea sa. Salariatul participă la procesul de muncă, la realizarea

28
anumitor obiective organizaţionale pentru că îi place ceea ce face, îi sporesc cunoştinţele, învaţă
lucruri noi, se simte realizat profesional.
Motivarea extrinsecă se bazează pe determinarea salariatului să se implice, să depună
efort şi să obţină rezultate în organizaţie pentru că acestea vor genera din partea organizaţiei
anumite reacţii formale şi informale, economice şi moral-spirituale care îi vor produce satisfacţii.
Se recomandă ca cele două tipuri de motivare să fie folosite combinat, deşi în marea majoritate a
organizaţiilor predomină motivarea extrinsecă. Un mod de creştere a motivării intrinseci este
îmbogăţirea fişei funcţiei [52].
În funcţie de componenţa personalităţii umane avută în vedere cu prioritate, motivarea
poate fi cognitivă şi afectivă.
Motivarea cognitivă are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului,
axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, de a cunoaşte, de a învăţa, de a
inova, de a opera şi controla mediul în care îşi desfăşoară activitatea. Specific acestei motivări
este însă faptul că utilizarea acestor motivaţii este centrată pe dezvoltarea şi folosirea capacităţii
intelectuale a salariaţilor, subordonată derulării proceselor de muncă şi îndeplinirii obiectivelor
din cadrul organizaţiei.
Motivarea afectivă vizează dimensiunea afectivă, strict umană a salariatului,
concentrânduse asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul organizaţiei.
Motivarea afectivă urmareşte ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă şi în cadrul
organizaţiei, să fie apreciat şi simpatizat de colegi, şefi şi subordonaţi [26].
Întrucât personalitatea umană are o latură cognitivă şi o latură afectivă, ambele tipuri de
motivare trebuie avute în vedere. Dacă în organizaţiile civile se folosesc foarte des motivarea
pozitivă şi cea economică, în organizaţiile militare aceste tipuri de motivare sunt foarte greu, în
majoritatea cazurilor imposibil de folosit. În firmele private, stau în puterea managerului mărirea
salariilor, acordarea diverselor prime sau avansările, pe când în organizaţiile militare nu se pot
acorda măriri de salarii sau prime, iar avansările trebuie să urmeze nişte proceduri mult mai
complicate decât în organizaţia civilă [32]. Aşadar, comandanţii/şefii organizaţiilor militare sunt
în dezavantaj faţă de managerii din organizaţiile civile, ei având la dispoziţie o gamă mai
restrânsă de instrumente motivaţionale cu care să stimuleze subordonaţii pentru îndeplinirea
obiectivelor.
Este adevărat că profesia de militar s-a bucurat întotdeauna de mare atractivitate atît din
motive economice, cît şi datorită prestigiului ei întemeiat pe imaginea bună în mediul populaţiei.
Dar chiar şi într-un atare context favorabil, o campanie orientată spre atragerea tinerilor în
instituţiile militare de învăţământ este necesară şi utilă. Necesară pentru că profesionalizarea

29
armatei impune prezenţa unui personal cu aptitudini fizice şi intelectuale deosebite, iar acesta
poate fi selecţionat mult mai bine în condiţiile unui aflux mare de candidaţi [13, 19,18].
În ultimul timp, atunci cînd vine vorba să-şi aleagă o profesie, mulţi dintre tineri sunt
obsedaţi de expresia: ,,Banii vorbesc”. Expresia în cauză triumfă în faţa prestigiului unei meserii,
subjugă valoarea socială a acesteia. Vine oare astăzi profesia de militar în întîmpinarea acelor
tineri, potrivit opiniei cărora un serviciu bun este şi unul bine plătit?
Într-o oarecare măsură, da, însă, în completare, meseria armelor oferă o diversitate largă
de avantaje şi tentaţii care o pot propulsa în topul preferinţelor tinerilor. Armata înseamnă nu
doar onoare, disciplină, respect, sobrietate, ci şi un loc de muncă stabil, posibilitatea avansării în
carieră, a continuării studiilor şi a dobândirii unei experienţe profesionale inedite prin
participarea la misiuni internaţionale. Mai mult, avantajele de care beneficiază militarii în ceea
ce priveşte alimentarea, echiparea, cazarea, pot constitui tot atîtea argumente pentru tineri de a se
încadra în armată [14].
Renunţarea la serviciul militar obligatoriu şi trecerea la cel prin contract va reprezinta o
nouă treaptă în dezvoltarea armatei. De numărul celor care vor constitui baza de selecţie atît
pentru admiterea în instituţiile de învăţământ militar, dar şi, mai ales, pentru categoria soldaţi/
sergenţi, contractul depinde de calitatea de mîine a resursei umane din armată. Iar un rol
important în această ecuaţie îl au specialiştii din structurile specializate de informare-recrutare,
profesionişti fără de care imaginea armatei în societatea civilă ar fi mai sarăcă, iar atracţia
tinerilor spre uniforma militară mult mai redusă.
Aspectul cel mai important însă este că armata are nevoie de oameni apţi să opereze şi
în medii conflictuale complexe, în situaţii extreme. Avem nevoie în sistemul militar de oameni,
care să formeze o comunitate solidară, unită, dinamică şi eficientă.
Dar poate fi oare atins acest scop? Procesul de modernizare şi restructurare a armatei
continuă, la fel şi restructurarea resurselor umane a acesteia. Nesiguranţa zilei de mâine,
incertitudinea locului de muncă, grija familiei sunt în sufletele celor care lucrează în sistemul
militar. Şi totuşi, găsim la ei suficient devotament pentru a merge în misiuni periculoase
(deminări, zona de securitate, Irak, KFOR). Ne întrebăm: o fac oare pentru bani sau şi pentru că
ei cred în armată şi în ceea ce apără ea?
După cum ştim, omul este o fiinţă complexă, cu propriile sale motive de acţiune. Astăzi
armata desfăşoară activităţi complexe, care solicită tot mai multă atenţie, rapiditatea deciziei,
găsirea soluţiilor optime, efort permanent de adaptare. Opţiunile, conduitele oamenilor, succesul
activităţilor depinde de factorii motivaţionali [17].

30
 Studiile efectuate pe tema motivaţiei studenţilor în alegerea carierei militare au
evidenţiat că principalele motive ţin mai mult de caracteristicile vieţii socio-economice decât de
cele profesionale. Astfel, motivele enumerate au fost: [13]
– siguranţa serviciului (56,2 %);
– salariul (38,9 %);
– obţinerea independenţei faţă de părinţi (34,7 %);
– plăcerea de a lucra într-un mediu organizat (30 %);
– din cauza şomajului din viaţa civilă (28,15 %) ;
– dorinţa de a călători / de a zbura / de a sări cu paraşuta (27,8 %);
– datorită onoarei şi disciplinei militare (25,3 %);
– dorinţa de a fi în slujba patriei (19,1 %).
Analizând aspectul motivaţional al alegerii profesiei de militar angajat în bază de
contract, regăsim din nou pe prim-plan caracteristicile vieţii socio-economice:
– şomajul din viaţa civilă;
– salariul;
– obţinerea independenţei faţă de părinţi;
– siguranţa serviciului.
Sunt şi elemente esenţiale, care îşi pun amprenta pe opţiunea profesiei de militar angajat
pe bază de contract. În sistemul militar liderii inferiori recrutaţi în bază de contract reprezintă
baza acestei ierarhii. Ei sunt cei care se ocupă de execuţie, având prea puţină putere de decizie.
Autoritatea, puterea, comanda sunt elemente cu care ei nu se confruntă în rolul pe care îl
joacă în armată. Nu au un rol uşor, însă nu sunt implicaţi în activităţi decizionale, în activităţi
complexe de coordonare şi planificare. O parte a lor optează la un moment dat să urce în cadrul
piramidei sistemului militar.
Rolul unui subofiţer este mult mai complex şi mai dificil. Relaţionarea cu subordonaţii,
un nou mod de relaţionare cu cadrele militare, responsabilităţile de luare a deciziilor şi
implicarea directă în procesul de coordonare şi planificare a activităţilor – iată câteva elemente
care evidenţiază complexitatea noului rol pe care vor să-l dobândească. Motivaţia alegerii
condiţiei de subofiţer de către militarii angajaţi în bază de contract diferă de motivaţia alegerii
carierei militare de către studenţi. Cercetările realizate au demonstrat axarea studenţilor pe valori
ce ţin de aspecte extrinseci ale profesiei (obţinerea unor satisfacţii de ordin material, relaţii bune
cu superiorii) şi mai puţin pe aspecte valorice ale profesiei (patriotism, onoare şi disciplină
militară).

2.3. Aplicarea teoriilor motivaţionale de către managerii militari

31
 În literatura de specialitate [20, 21, 44, 69] teoriile motivaţiei muncii sunt grupate în
două mari categorii. Este vorba de:
- Teorii ale motivaţiei muncii bazate pe nevoi;
- Teorii procesuale ale motivaţiei muncii.
Din categoria teoriilor motivaţiei muncii bazate pe nevoi reprezentative sunt:
- „piramida nevoilor” a lui Maslow;
- Teoria ERG a lui Alderfer;
- Teoria necesităţilor a lui McClelland.
Aceste teorii au la bază proiectarea unui sistem eficient de motivare a personalului
pornind de la cunoaşterea sistemului nevoilor. Omul, fiind o fiinţă extrem de complexă, nevoile
sale sunt şi ele foarte diferite ca mod de ordonare şi intensitate.
O nevoie umană devine factor de motivare în muncă doar atunci când ea este cea mai
urgentă. Cea mai cunoscută grupare a nevoilor umane este cea în care acestea se împart în două
grupe:
a) Nevoi fizice (de bază – primare) sunt cele care stau la baza vieţii biologice, asigurând
supravieţuirea speciei umane. Ele sunt specifice tuturor categoriilor de oameni, dar au o
intensitate variabilă de manifestare de la o persoană la alta.
b) Nevoi sociale (secundare) sunt cele care ţin de aspiraţiile psihice şi intelectuale ale
oamenilor. Includem aici: stima de sine, autoafirmarea, simţul responsabilităţii. Cercetările
specialiştilor au concluzionat ca aceste nevoi:
- Sunt foarte variabile ca tip şi intensitate de la un om la altul;
- Se manifestă ca urmare a modificărilor interioare ale unei persoane;
- Sunt stimulate de munca în grup într-o măsură mai mare decât munca individuală;
- Nu sunt întotdeauna conştientizate;
- Sunt influenţate de experienţă şi mediul de muncă;
- Influenţează comportamentul şi performanţele umane.
În cele ce urmează voi descrie cele trei teorii reprezentative ale motivaţiei muncii bazate
pe nevoi.
A. Maslow a realizat o ierarhizare a nevoilor umane, acestea fiind cunoscută sub numele
de piramida lui Maslow, demonstrată în anexa 9. Pornind de la baza piramidei spre vârf Maslow
a stabilit următoarele categorii de nevoi:
- Nevoi fiziologice, cum ar fi nevoia de hrană, adăpost, îmbrăcăminte. Acestea sunt
nevoile care trebuie satisfăcute pentru ca o persoană să poată trăi. Ele sunt satisfăcute prin
stimulente materiale băneşti.

32
 - Nevoia de siguranţă, unde sunt incluse nevoia de securitate, nevoia de stabilitate, lipsa
de ameninţări şi teamă. Aceste nevoi sunt satisfăcute de condiţii de muncă sigure, de
reglementări corecte şi realiste la locul de muncă, de existenţa unui mediu confortabil la serviciu,
de asigurarea de către organizaţie a plăţilor asigurătorilor de sănătate şi a contribuţilor la
fondurilor de pensii.
- Nevoia de apartenenţă, care include nevoia de afecţiune, de dragoste, companie şi
prietenie.
- Nevoia de stimă, care exprimă prin necesitatea pe care o simte fiecare persoană de a
avea un statut social, de a fi competent, independent, de a fi recunoscut de membrii societăţii.
- Nevoi de autorealizare sunt reprezentate de dorinţa de a dezvolta potenţialul real al
unei persoane până la posibilităţile lui maxime. În concepţia lui Maslow oamenii care se
autoâmplinesc au percepţii clare asupra realităţii sunt independenţi, creativi şi apreciativi cu
lumea din jur.
Grafic „piramida nevoilor” a lui Maslow se prezintă astfel (anexa 9):
Categoriile 1 şi 2 formează grupa nevoilor primare în timp ce categoriile 3, 4, 5
formează grupa nevoilor sociale, a nevoilor superioare. Acestea acţionează, în concepţia lui
Maslow, doar când nevoile primare sunt satisfăcute ca o manieră convenabilă. Managerii trebuie
să ofere garanţia că necesităţile primare vor fi satisfăcute o perioadă mai îndelungată. Momentul
de atingere a unu grad înalt de satisfacere şi a unei perioadede o durată convenabilă este greu de
stabilit. El este final diferit chiar de la un individ la altul.
Momentul în care un manager apreciază ca anumite nevoi au fost satisfăcute este foarte
important, deoarece după acest moment el trebuie să aplice modalităţi de satisfacere a unor nevoi
superioare.
În esenţă, concluzia acestei teorii este: o nevoie satisfăcută nu mai reprezintă un factor
de motivaţie. Maslow consideră că singura excepţie o constituie nevoile de autorealizare. El
afirmă că acestea sunt nevoi de dezvoltare şi devin din ce în ce mai puternice pe măsură ce sunt
satisfăcute. Persoanele ce se află la baza piramidei nevoilor a lui Maslow sunt sensibili la
motivarea extrinsecă. Pe măsură ce persoanele urcă treptele piramidei, aceştia devin sensibili la
motivarea intrinsecă. Pentru aceştia managerii trebuie să stabilească sarcini de muncă care să îi
automotiveze [58].
Denumirea teoriei ERG vine de la iniţialele din limba engleză a cuvintelor: existenţă
(existence), relaţii (Relatedness) şi dezvoltare (Growth). Cele cinci categorii de nevoi stabilite de
Maslow sunt regrupate de Alderfer în trei.
Acestea sunt:

33
  nevoi existenţiale (existence): securitatea muncii, condiţiile de muncă, plata
adecvată a salariilor şi beneficiilor etc. – ele corespund primelor două categorii de nevoi din
piramida lui Maslow; sunt foarte importante în desfăşurarea muncii şi, conform teoriei, ele
trebuie satisfăcute înainte ca individul să ajungă la nevoile relaţionale;
 nevoi relaţionale (relatedness) – implică relaţii de prietenie cu familia, colegii, şefii,
subordonaţii şi alţii; corespund categoriilor 3 şi 4 din piramida lui Maslow; satisfacerea lor
depinde în mod esenţial de raportul cu ceilalţi: fie de tip ostil, fie de tip amical;
 nevoi de dezvoltare (growth), împlinire – sunt nevoile ce fac ca eforturile să devină
creative, stimulative pentru sine; corespund ultimei categorii de nevoi din piramida lui Maslow;
îşi au geneza în nevoia intimă ca experienţa să completeze devenirea umană; satisfacerea acestor
nevoi este expresia modului de realizare a capacităţilor şi talentelor personale şi presupune
implicare puternică la locul de muncă.
Alderfer este de acord cu Maslow nu numai în ceea ce priveşte gruparea nevoilor ci şi în
ceea ce reprezintă mecanismul de motivaţie a muncii, adică, pe măsura ce sunt satisfăcute
nevoile inferioare, nevoile superioare reprezintă factorii motivaţionali.
Teoria ERG susţine următoarele:
- cu cât mai mult sunt satisfăcute nevoile de nivel inferior, cu atât mai mult este dorită
satisfacerea necesităţilor de rang superior;
- cu cât mai puţin sunt satisfăcute nevoile de nivel superior, cu atât mai mult este dorită
satisfacerea necesităţilor de rang inferior;
Alderfer consideră că toate cele trei categorii de nevoi pot fi operaţionale in acelaşi timp
şi că o necesitate aparent satisfăcută poate acţiona ca factor motivator, substituindu-se altei nevoi
nesatisfăcute. Motivaţiile extrinseci satisfac în special necesităţile existenţiale şi relaţionale, în
timp ce motivaţiile intrinseci satisfac în special nevoi de dezvoltare. Specific teoriei ERG este şi
faptul că factorii motivatori extrinseci pot servi ca substituenţi pentru factorii motivatori
intrinseci şi invers.
Conform teoriei necesităţilor a lui McClelland, nevoile reflectă caracteristici pe care o
persoană le dobândeşte prin experienţa de viaţă într-un anumit mediu social. Spre deosebire de
Maslow şi Alderfer, David McClelland nu a fost interesat în ierarhizarea nevoilor. Interesul lui s-
a menifestat în studiul consecinţelor comportamentale specifice ale necesităţilor.
Grupele de nevoi studiate de către McClelland au fost:
 nevoile de realizare ;
 nevoile de afiliere ;
 nevoile de putere.

34
 Angajaţii care au o mai mare nevoie de realizare au o dorinţă puternică de a executa
bine sarcini provocatoare. Aceştia se pot caracteriza prin următoarele: preferă situaţiile care le
permit asumarea de responsabilităţi pentru rezultatele obţinute; îşi stabilesc obiective de
dificultate medie care corespuns unor riscuri medii; sunt interesaţi de obţinerea continuă de date
şi informaţii cu privire la rezultatele obţinute.
Angajaţii cu mari nevoi de realizare sunt interesaţi de depăşirea propriilor recorduri,
precum şi ale celorlalţi angajaţi, sunt inovatori şi se implică în obiective pe termen lung. Toate
aceste acţiuni le oferă motivaţia intrinsecă. Nevoile de realizare reprezintă de fapt ultima
categorie de nevoi din piramida lui Maslow şi necesităţile de dezvolatre din teoria ERG.
Angajaţii care au o mai mare nevoie de afiliere îşi doresc să stabilească şi să menţină
relaţii personale amicale cu ceilalţi angajaţi. Aceştia au abilităţi în comunicare şi evită cu
constanţă conflictele şi competiţia.
Angajaţii care au o mai mare nevoie de putere îşi doresc să-i poată influenţa cât mai
mult pe cei din jurul lor. Aceştia sunt foarte preocupaţi de prestigiul personal, iar când se află în
grupuri mici de persoane se comportă astfel încât să fie în centrul atenţiei.
McClelland consideră că angajaţii vor fi motivaţi dacă posturile pe care le ocupă se
potrivesc nevoilor lor. Tot el afirmă că nu există o corespondenţă perfectă între structura de
nevoi a unei persoane şi comportamentul său. Nevoile sunt numai unul dintre determinanţii
comportamentului, care mai este influenţat şi de valori personale, obiceiuri, abilităţi la fel ca şi
de particularităţile mediului ambiant.
Toate cele trei teorii prezentate mai sus se încadrează în grupa teoriilor motivaţiei
bazate pe nevoi. Aceste teorii pun accentul pe ceea ce motivează angajaţii. Spre deosebire de
aceste teorii, teoriile procesuale ale motivaţiei muncii se concentrează pe cum apare motivaţia.
Reprezentative pentru această grupă de teorii sunt teoria aşteptărilor şi teoria echităţii.
Conform teoriei aşteptărilor motivaţia este determinată de rezultatele pe care angajaţii le
aşteaptă să apară în urma muncii depuse.
Teoria echităţii susţine că angajaţii compară eforturile depuse la locul de muncă şi
recompensele pe care le obţin cu eforturile şi recompensele unor alţi angajaţi. Atunci când cei ce
au făcut comparaţia identifică un raport corect între aceste mărimi, se poate afirma că aceştia
sunt satisfăcuţi. Când lucrurile nu stau aşa, când ei percep că la eforturi egale depuse,
recompensele sunt diferite, va apărea cu siguranţă un sentiment de insatisfacţie. Desigur, acest
lucru se întâmplă atunci când se presupune că alţi angajaţi obţin recompense mai mari, la acelaşi
volum de efort depus. Teoria echităţii este o teorie motivaţională deoarece angajaţii sunt motivaţi
să menţină o relaţie de schimb echitabilă.

35
 2.4. Concluzii la capitolul II
Motivaţiile reprezintă „ceea ce împinge la acţiune”, iar comportamentul reflectă
acţiunile întreprinse în vederea atingerii unor scopuri, putem spune că motivaţiile determină
comportamentele individului. Abordarea din perspectiva individului susţine că forţa
motivaţională este interioară individului şi depinde de caracteristici personale ca nevoile,
pulsiunile, instinctele, trăsăturile de personalitate.
Activitatea de motivare a personalului este o activitate complexă (o artă chiar, ar spune
unii) în care managerii/şefii/comandanţii trebuie să aplice, combinat, mai multe tipuri de
motivare pentru a îndeplini obiectivele organizaţiei.
Dacă în organizaţiile civile se folosesc foarte des motivarea pozitivă şi cea economică,
în organizaţiile militare aceste tipuri de motivare sunt foarte greu, în majoritatea cazurilor
imposibil de folosit. În firmele private, stau în puterea managerului mărirea salariilor, acordarea
diverselor prime sau avansările, pe când în organizaţiile militare nu se pot acorda măriri de
salarii sau prime, iar avansările trebuie să urmeze nişte proceduri mult mai complicate decât în
organizaţia civilă. Aşadar, comandanţii/şefii organizaţiilor militare sunt în dezavantaj faţă de
managerii din organizaţiile civile, ei având la dispoziţie o gamă mai restrânsă de instrumente
motivaţionale cu care să stimuleze subordonaţii pentru îndeplinirea obiectivelor.
Motivaţia militarilor este studiată prin prisma teoriilor motivaţiei muncii care sunt
grupate în două mari categorii: teorii ale motivaţiei muncii bazate pe nevoi şi teorii procesuale
ale motivaţiei muncii, descrise de sociologi.
În final, câteva constatări de care trebuie să ţinem cont:
 Motivele sunt forţele noastre interne mobilizatoare, invizibile şi care nu pot fi
măsurate;
 Acelaşi motiv poate da naştere la comportamente diferite;
 Acelaşi comportament, la diferiţi oameni,poate fi determinat de motive diferite;
 Comportamentul poate servi pentru estimarea motivului individual care l-a generat;
 Motivele pot acţiona în armonie sau în conflict;
 Motivele unui individ se modifică de-a lungul vieţii sale;
 Mediul ambiant influenţează întreaga gamă de motive umane.

36
 CAPITOLUL III. IMPACTUL LEADERSHIPULUI MOTIVAŢIONAL ASUPRA
PERFORMANŢEI MILITARE
În partea practic–aplicativă a cercetării noastre noi ne propunem următoarele obiective
specifice:
1. Investigarea rolului managerilor organizaţiilor de tip militar în motivarea personalului
pentru creşterea performanţelor organizaţionale şi a diferenţelor care apar în funcţie de stilul lor
de muncă şi de relaţiile lor cu angajaţii.
2. Evidenţierea comparativă a rolului managerilor organizaţiilor de tip militar privind
modalitatea în care atingerea obiectivelor organizaţiei asigură motivarea/demotivarea angajaţilor.
3. Evaluarea rolului managerilor organizaţiilor de tip militar privind modul de a realiza
congruenţa între performanţele obţinute şi motivarea angajaţilor.
4. Identificarea factorilor motivatori/demotivatori de satisfacţie/insatisfacţie intrinseci
(atitudini pozitive faţă de locul de muncă) din organizaţiile de tip militar şi a conexiunii lor cu
condiţiile de muncă şi climatul organizaţional.
5. Identificarea şi adoptarea de măsuri de către managerii organizaţiilor care să ducă la o
mai mare motivaţie şi o mai bună performanţă a angajaţilor ţinând seama de specificul muncii lor
prin factori non–materiali.
6. Descoperirea naturii motivaţionale, care îi determină pe angajaţii din organizaţiile de
tip militar să acţioneze pentru obţinerea unui randament crescut, în activitatea profesională.

3.1. Tehnici şi instrumente utile în obţinerea performanţelor militare

A fi militar este un mod de viaţă, în care se împletesc spiritul riguros, temperamentul
dinamic, sacrificiul. De bună seamă, la acestea se mai adaugă satisfacţia şi bucuria acelora care,
prin propria voinţă, din vocaţie, consimt să se dedice carierei militare.
Profesia militară nu înseamnă doar manevre militare, exerciţii şi antrenamente. Sunt o
multitudine de specialităţi militare care necesită numeroase abilităţi, dincolo de cele specifice
combatanţilor. Foarte multe dintre ele au echivalent în viaţa civilă şi asigură transferul de
competenţe dinspre şi înspre alte ocupaţii.                                              

37
 Corpul profesional al militarilor reprezintă o unitate socială autonomă, un grup uman cu
trăsături specifice. De altfel, o calitate de bază a militarului o reprezintă spiritul de corp, adică să
împărtăşeşti împreună cu ceilalţi colegi valorile comune (mândrie, loialitate, încredere în sine,
colegi şi grup, onestitate, demnitate, onoare, disciplină, dăruire de sine, solidaritate etc.), proprii
grupului militar de apartenenţă, pe care îl socoteşti deosebit faţă de alte colectivităţi umane.
Profesia militară trebuie să fie făcută pur şi simplu din plăcere. Hotărârea, implicarea,
curajul de a-ţi susţine ideile sunt definitorii; lipsa de idei, de sugestii, de opinii şi promovarea
unei comodităţi conservatoare nu vor duce la succes în cariera militară.
Militarii se angajează, prin jurământ, să răspundă „prezent” nevoilor armatei. Militarii
se mută frecvent, acolo unde este nevoie de competenţele lor profesionale, în ţară sau în
străinătate. Mobilitatea este una dintre caracteristicile acestei profesii, însă pentru disconfortul
creat există şi compensaţii, atât de natură materială sau financiară, cât şi legate de satisfacţiile
profesionale pe care le pot avea cei ce îşi doresc să cunoască locuri şi oameni noi.
O carieră militară de succes începe într-un mediu al disciplinei, al valorilor şi normelor
militare. Dincolo de cerinţele impuse de managementul resurselor umane pe linia selecţiei, tinerii
care îmbraţişează cariera militară trebuie să fie caracterizaţi de voinţă, determinare,
competitivitate, angajare efectivă şi afectivă, curiozitate intelectuală şi dorinţă de lucru în echipă.
Cariera militară înseamnă mai mult decât un loc de muncă. Militarii sunt în serviciul
naţiunii, de aceea profesia militară este una de vocaţie. Ea aduce multe satisfacţii, chiar dacă
implică uneori şi sacrificii. Este o profesie a caracterelor tari, care pot adera la valori tradiţionale
cum sunt disciplina şi rigoarea.
Cariera militară este un mod de viaţă şi dincolo de munca efectivă. Militarii
profesionişti au, pe lângă responsabilităţi, şi drepturi de care beneficiază. În afara unui salariu
constant crescător pe măsura evoluţiei în carieră şi acceptabil la nivel naţional, militarii au
dreptul la hrană şi echipament gratuit, la medicamente şi asistenţă medicală, la concedii şi
permisii, la facilităţi de odihnă şi recuperare a capacităţii de muncă, la compensarea cheltuielilor
pentru închirierea locuinţei sau a transportului la familie, când îşi desfăşoară activitatea în alte
localităţi decât cele în care domiciliază. Mai sunt şi alte drepturi, compensaţii sau facilităţi de
care pot beneficia militarii, în funcţie de situaţia profesională şi socială a fiecăruia.
Într-o abordare tehnică, evoluţia în carieră a personalului militar presupune parcurgerea
succesivă a stagiilor în grade şi funcţii conferind, în principiu, tuturor, posibilitatea atingerii celor
mai înalte trepte ale ierarhiei militare. Profesiei militare îi este asociată o pregătire profesională
temeinică precum şi dobândirea competenţelor şi experienţei asociate posturilor ierarhice
specifice carierei militare, din momentul acordării primului grad şi încadrării în prima funcţie
[40].

38
 Corectitudinea, transparenţa şi şansele egale de evoluţie în cariera militară constituie
principiile de bază pe care se articulează normele legale, regulamentele şi instrucţiunile interne
aferente domeniului managementului resurselor umane, în Armata Naţională.
Soldaţii şi sergenţii prin contract constituie cel mai numeros corp de personal din
armată, fiind destinat îndeplinirii misiunilor de execuţie specifice luptătorilor şi specialiştilor
militari, în cadrul microstructurilor de tip echipă, echipaj, post combatant sau grupă. Soldaţii şi
gradaţii profesionişti participă nemijlocit la procesul de instrucţie individuală şi colectivă din
cadrul unităţilor militare, asigură exploatarea şi întreţinerea tehnicii şi armamentului din dotare şi
execută paza şi apărarea obiectivelor militare. Sergenţii prin contract pot îndeplini şi funcţii de
comandă la nivelul microstructurilor.
 Subofiţerii (plutonierii) sunt specialiştii şi/sau luptătorii care ocupă funcţii de
comandanţi/şefi de grupe, în structurile combatante sau asigură conducerea structurilor tehnice
de suport logistic. Formarea lor profesională urmăreşte dezvoltarea competenţelor de luptător,
precum şi de utilizarea, administrarea, întreţinerea şi repararea armamentului, tehnicii şi
materialelor din dotare, în vederea asigurării operativităţii acestora. În aceeaşi măsură, subofiţerii
în a doua parte a carierei se specializează în activitatea de stat major şi de management executiv
al activităţilor din armele, serviciile şi domeniile funcţionale ale armatei. Subofiţerii au
posibilitatea, pe parcursul carierei militare, de a deveni ofiţeri.
Ofiţerii reprezintă corpul de elită al Armatei Naţionale. Ofiţerii sunt militarii care au
absolvit studii universitare şi îndeplinesc funcţii cu atribuţii de comandă/conducere sau de
execuţie. Leadershipul este dimensiunea definitorie a ofiţerului iar aceasta se concretizează în
capacitatea de a planifica, de a lua decizii juste şi la momentul potrivit, de a-şi asuma
răspunderea propriilor decizii, de a motiva şi coordona oamenii din subordine. Un ofiţer este
întodeauna apropiat de subordonaţi, într-o relaţie bazată pe respect reciproc. Ofiţerul trebuie să
fie un bun luptător, specialist şi instructor, să dea dovadă de competenţă şi corectitudine, să fie
ataşat valorilor naţionale şi universale, să aibă capacitatea de a se adapta rapid la schimbările din
jurul său. În carieră se începe, de regulă, cu gradul de locotenent şi se poate avansa până la
gradul de general. Ofiţerii îndeplinesc funcţii cu atribuţii de execuţie sau de comandă/conducere,
hotărâtoare, în acest sens, fiind experienţa acumulată, parcurgerea unor programe de formare
profesională continuă, specialitatea militară deţinută, calificativele obţinute în aprecierile de
serviciu anuale, propunerea comandantului etc. Durata etapelor de evoluţie în carieră şi
dezvoltare profesională, precum şi a stagiului efectiv în gradele de ofiţer variază în funcţie de
performanţele şi potenţialul fiecăruia, experienţa dobândită şi pregătirea acumulată pe timpul
serviciului militar, precum şi de nevoile instituţiei militare.

39
 Conform Legii Nr. 1245 cu privire la pregătirea cetăţenilor pentru apărarea Patriei, în
Republica Moldova [2] serviciul militar este obligatoriu pentru toţi bărbaţii fiind îndeplinit în
următoarele forme: a) serviciul military prin contract; b) serviciul militar în termen (1 an); c)
serviciul militar cu termen redus, d) ca rezervişti, concentraţi sau mobilizaţi. Totuşi în ziua de azi
puţini sunt cei care ştiu ce înseamnă mânuirea unei arme sau un serviciu de planton pe timp de
iarnă. Totuşi, chiar şi în condiţiile în care cariera militară nu mai reprezintă un pas obligatoriu,
mulţi adolescenţi aleg în continuare să urmeze cursurile unei instituţii de învăţământ militare sau
să se angajeze ca soldaţi prin contract.
Motivaţiile tinerilor în alegerea acestui tip de carieră diferă foarte mult. Totuşi, mulţi îşi
propun să devină militari datorită stabilităţii profesionale şi financiare. Omul ştie că are un orar
fix şi că la o dată prestabilită îşi poate lua salariul. Mai mult, ai asigurată îmbrăcămintea, solda,
şi ai posibilitatea de a avansa. Un alt motiv des invocat de cei care aleg uniforma militară este
statutul social. În cazul în care unitatea militară de care aparţine soldatul este angajată în misiuni
în diferite teatre militare internaţionale, acesta este nevoit să se deplaseze în una sau mai multe
astfel de operaţiuni. Principalul avantaj este cel financiar. Pe de altă parte, însă, şi riscurile
asumate sunt destul de mari, în condiţiile în care cunoaştem cazuri de militari care nu s-au mai
întors vii în ţară. La acest neajuns se mai adaugă şi separarea temporară de cei dragi. 
Spre deosebire de liceele „civile”, unde rata de promovabilitate a examenului de
bacalaureat a scăzut mult în ultimii ani, la cele militare, majoritatea absolvenţilor trec fără
probleme acest prag. Aceleaşi standarde ridicate se menţin şi în academiile militare, acolo unde
concurenţa la admitere este comparabilă cu a altor universităţi de prestigiu din ţară. Totuşi,
trebuie să ţinem seama şi de faptul că pentru a ajunge în etapa admiterii, candidaţii trebuie să
treacă prin mai multe probe eliminatorii, unde pot fi declaraţi admişi sau nu. Acestea sunt vizita
medicală, testele de inteligenţă şi cele psihologice, precum şi testele de aptitudini sportive.
În timpul şcolarizării, studenţii beneficiază de cazare, hrană, îmbrăcăminte, soldă. De asemenea,
au posibilitatea de a aplica la stagii de pregătire în străinătate. După absolvire, proaspeţii ofiţeri
au obligaţia de a rămâne pentru o perioadă de cinci ani ca angajaţi ai Ministerului Apărării, după
care contractele se vor reînnoi la intervale de cinci ani [6].
Conducerea personalului militar deţine cea mai mare pondere în realizarea cu succes a
obiectivelor individuale, de grup sau organizaţionale. Managerii/liderii militari, indiferent de
nivelul la care operează, pot influenţa comportamentul şi aşteptările subalternilor, încurajând sau
descurajând performanţele acestora şi implicit realizarea sarcinilor sau a obiectivelor organizaţiei
militare. O conducere eficientă în organizaţia militară presupune acordarea unei atenţii deosebite
atât sarcinilor, cât şi oamenilor. Fără îndoială, în timp, experienţa liderilor va determina un stil
particular care va reflecta propriile idei şi percepţii privind importanţa sarcinilor şi a oamenilor

40
pentru realizarea obiectivelor propuse. Esenţa conducerii constă în încercarea de a influenţa
comportamentul subordonaţilor şi se bazează pe două tipuri de funcţii – orientarea pe sarcini şi
orientarea pe persoane. Funcţiile privind orientarea pe sarcini se realizează prin  specificarea
activităţilor şi a obiectivelor care trebuie realizate de subordonaţi, ca întreg, de fiecare persoană,
în parte. Funcţiile care vizează orientarea pe persoane, solicită conducătorilor să menţină
procesele grupului ca întreg, dar şi nevoile şi aspiraţiile individuale ale subordonaţilor.
Activitate de conducere în mediul militar se reflect prin posedarea gradului militar
corespunzător cu aspirarea la funcţie. Conducerea este apreciată de oameni ca fiind o activitate
atractivă deoarece persoanele care ocupă poziţii de conducere obţin câştiguri, atât în plan
economic, cât şi psihologic. Tendinţa de a ocupa poziţii de conducere într-o organizaţie militară
se manifestă chiar dacă nu se obţin  recompense materiale sau financiare. Poziţia de comandant
recompensează persoanele cu putere şi autoritate asupra celorlalţi membri din organizaţie. Pentru
a conduce oamenii, trebuie să-i motivezi [29]. Cei mai buni lideri ştiu din instinct cum să-i
motiveze pe ceilalţi. Managerii care doresc să-şi motiveze oamenii trebuie să înţeleagă sursele
distincte ale motivării lor.
Drept instrumente utile întru obţinerea performanţei militare pot servi: abilitatea de a
stabili obiective, exemplul personal, autoritatea şi conducerea.
Stabilirea obiectivelor este una din cele mai puternice instrumente ale managementului
esenţial al leadershipului. Pentru a conduce eficient, trebuie să ştim ce obiective vrem să atingem
şi să le facem clare pentru cei pe care îi conducem. Nu este suficient să ai dorinţa generală de a
progresa; trebuie să ştii unde vrei să ajungi şi ce drum să urmezi pentru a ajunge acolo.
Exemplul personal poartă un rol determinant în arta conducerii, deoarece impune
prestanţă şi în acelaşi timp, este un mesaj care întotdeauna stimulează efectivul.
Autoritatea este puterea legitimă inspirată din poziţia formală a comandantului în
structura sistemului de conducere şi acordul subordonaţilor faţă de o persoană care ocupă o
poziţie de conducere.
Conducerea este o acţiune care ţine de prestigiu, aptitudini şi alte aspecte relevante ale
competiţiei, implicând însă conexiuni între comportamentul legat de conducere şi de persoanele
care reacţionează la activitatea conducătorului.
În arta conducerii există, în acelaşi timp, ştiinţa dar şi arta. Este ştiinţă atât cât ea este
legată de cunoaşterea teoretică, însă fără aptitudini şi talent, conducerea nu se materializează în
rezultate. Este artă, atunci când principiile sunt cunoscute, iar talentul de conducător, dă
posibilitatea de a se alege, într-o situaţie dată, soluţia optimă.
În cadrul colectivelor militare apar o multitudine de particularităţi ce le diferenţiază de
colectivităţi sociale [48]. Principial, sistemul de norme şi valori promovat în armată capătă

41
nuanţe, interpretări, evaluări şi efecte în funcţie de specificul instituţiei militare. Pentru a asigura
o evoluţie pozitivă a climatului psihosocial, se impune ca militarii să înţeleagă semnificaţia
normelor şi principiilor vieţii ostăşeşti, raţiunea exigenţei, necesitatea unităţii de acţiune, a
coeziunii şi solidarităţii, a executării cu maximă operativitate şi de calitate a oricărei misiuni,
valoarea deosebită pe care o reprezintă ordinea şi disciplina pentru capacitatea de luptă a armatei.
Dată fiind specificitatea instituţiei militare, cu cât activitatea este mai complexă, mai dificilă,
obstacolele care trebuie depăşite mai mari, instrucţia mai aspră, viaţa mai austeră, cu atât mai
mult este nevoie de afecţiune, de înţelegere deplină şi conlucrare activă, de un climat care să
genereze angajarea conştientă, motivată, valorificarea tuturor energiilor, capacităţilor
individuale, colective. În această perspectivă, climatul psihosocial trebuie considerat ca o
dimensiune intrinsecă sau ca un indicator de bază atât al calităţii vieţii oricărui colectiv ostăşesc
– factor important în asigurarea unei evoluţii pozitive a grupului, prin efectele pe care le exercită
constant asupra stării de spirit, moralului, conduitei şi rezultatelor în muncă.
Experienţa din unităţi şi comandamente arată că un climat psihosocial favorabil
desfăşurării unei activităţi eficiente nu se obţine prin măsuri formale de tip administrativ, ci prin
intervenţii directe la nivelul colectivelor militare, care să meargă până la acţiuni de schimbare a
motivaţiei, atitudinilor şi comportamentelor. În colectivităţile militare sunt semnificative
următoarele valori: respectul faţă de munca subordonaţilor, înţelegerea şi rezolvarea corectă a
problemelor de muncă şi de viaţă ale oamenilor: principialitatea, obiectivitatea în aprecierea
rezultatelor activităţii fiecărui militar, corectitudinea în notările de serviciu şi în promovarea
cadrelor, fermitatea şi intransigenţa faţă de orice persoană care manifestă conduite nonetice,
prejudecăţi şi mentalităţi negative, respectul pentru valoare, pentru competenţă, organizarea
riguroasă a activităţii, repartiţia echitabilă a sarcinilor, controlul şi îndrumarea competente în
procesul îndeplinirii sarcinilor, analiza exigentă a stadiului îndeplinirii activităţilor.
Comandantul, pentru a crea şi menţine coeziunea colectivului pe care-l conduce, pentru a
consolida climatul de muncă, trebuie să cunoască modul în care evoluează colectivul (cum se
structurează relaţiile neoficiale, numărul şi natura raporturilor dintre subgrupurile informale),
stadiul atins în formarea coeziunii (creşte, stagnează sau este în regres). În colectivele unde se
realizează o stabilitate mai mare a membrilor şi a celor ce conduc se constată indicele de
coeziune mai mare. Coeziunea reprezintă o proprietate fundamentală a grupurilor sociale [36],
exprimând raporturile de solidaritate şi unitate dintre membrii acestora, raporturi în virtutea
cărora grupurile funcţionează ca unităţi coerente, relativ de sine stătătoare. Climatul
organizaţional într-un grup militar are valoare atunci când comandantul îşi circumscrie
comportamentul pe următoarele coordonate: organizează temeinic munca subordonaţilor pe bază
de obiective clar formulate şi corect repartizate; manifestă încredere în subordonaţi, informându-i

42
asupra problemelor care îi interesează; consultă oamenii şi ţine seama de propunerile viabile;
manifestă solicitudine faţă de doleanţele îndreptăţite ale subordonaţilor; este principial în
acordarea recompenselor şi pedepselor; îşi asumă răspunderea pentru ordinele date; promovează
subordonaţii corespunzător aptitudinilor şi rezultatelor obţinute.
În contextul vieţii militare moderne, pline de dinamism, când ne confruntăm cu un flux
de solicitări din ce în ce mai diversificate şi sporite, se face imperios necesară calibrarea
sarcinilor, obiectivelor la potenţialul uman. Având în vedere că acest potenţial se poate obiectiva
în activitatea individului, sunt necesare anumite condiţii pentru ca acesta să se poată manifesta
optim, ştiut fiind faptul că în organizaţia militară indivizii funcţionează în grupuri, pentru buna
funcţionare a acestora, este necesară armonizarea indivizilor într-un spirit unitar, astfel încât,
fiecare individ, prin sentimentul apartenenţei la grup, să-şi pună în valoare toate resursele de care
dispune. În modelarea acestor grupuri spre unitate şi solidaritate intervine nemijlocit prezenţa
liderului care, prin paleta sa comportamentală, armonizează sau dezorganizează viaţa
colectivului militar.

3.2. Evaluarea gradului de motivare al tinerilor militari în formare: studiu

comparativ

Sunt trei mari coordonate care împart, dar şi echilibrează viaţa fiecărui individ social:
viaţa personală, viaţa profesională şi hobby-urile. Deşi importanţa acestor trei nevoi majore
diferă de la o persoană la alta, psihologii susţin că viaţa profesională poate reprezenta mai mult
decât stabilitate financiară [56].
Alegerea unei profesii sau a unei cariere este una dintre alegerile cele mai însemnate
care trebuie făcute în anii adolescenţei, este o alegere care apasă greu pe umerii multor tineri şi
care va marca viitorul lor.
Alegerea unei cariere este influenţată de câţiva factori esenţiali, printre care se numără:
presiunea familiei, presiunea societăţii, circumstanţele, performanţele de trecut. Dorinţa de a
deveni ,,cineva” într-o lume plurivalentă şi agitată îi urmăreşte pe tineri încă din copilărie, când
eroii materializaţi în campioni, astronauţi sau cântăreţi celebri îţi oferă un sentiment de implinire
unic [49].
Nicholas Lore, fondatorul Institutului de îndrumare profesională „Rockport”, afirmă că
modul în care oamenii îşi aleg cariera este incredibil de primitiv şi nu este de mirare că mulţi
sunt nemultumiţi de locurile lor de muncă.
Orice activitate, orice profesiune este determinată de anumite cauze şi se desfăşoară
într-un context motivaţional. Nu există acţiune fără scop, fără motiv, un interes de moment sau
de perspectivă, nemijlocit sau superior, fără o anumită aspiraţie. În activitatea curentă încercăm

43
adesea să căutăm explicaţii pentru orice faptă omenească, ne întrebăm de ce o persoană
întreprinde o anumită acţiune, ce o determină să reacţioneze într-un aşa fel. Motivaţia este o forţă
motrice a activităţii şi a dezvoltării individului. Individul acţionează de regulă sub influenţa unei
constelaţii motivaţionale, comportamentul fiind plurimotivat. Aceste motive se compun ca într-
un paralelogram al forţelor, dând o rezultantă care capătă expresie într-un anumit nivel de
activare sau mobilizare energetică. Mai precis, în funcţie de experienţă, ea sensibilizează diferit
persoana la stimulii exteriori, ceea ce face ca aceeaşi situaţie, aceeaşi solicitare să producă reacţii
deosebite la persoane diferite.
Motivaţia are în aria ei de cuprindere atât interesele, cât şi aspiraţiile, care sunt nu
altceva decât manifestări pornite din lăuntrul fiinţei umane ce se manifestă în contact cu mediul
în care trăieşte sau îl cunoaşte. Între interese, aspiraţie şi motivaţie se stabileşte un gen de relaţii
care, atunci când coincid, devin o sursă de realizări. Motivaţia transformă fiinţa umană într-un
subiect activ şi selectiv, cu un determinism intern propriu în alegerea şi declanşarea acţiunilor şi
comportamentelor. Posedând o structură motivaţională proprie, omul se plasează într-o relaţie
dublă faţă de mediul ambiant: una de independenţă – constând în capacitatea lui de a acţiona pe
cont propriu, în absenţa unor stimuli sau solicitări externe, cealaltă de dependenţă – constând în
satisfacerea stărilor de necesitate pe baza schimburilor substanţiale, energetice şi informaţionale
cu mediul ambiant. Motivaţia apare ca o cauzalitate externă transpusă în plan intern: astfel, dacă
obiectul corespunzător satisfacerii unei trebuinţe lipseşte şi nu are cum să se declanşeze
comportamentul corespunzător, locul său este luat de starea de necesitate în raport cu el,
actualizată spontan, în urma unor modificări de ordin fiziologic sau psihologic [10, 42, 62].
Este foarte important ca, pe lângă cunoaşterea trebuinţelor actualizate şi factorii de
întreţinere şi motivatori care acţionează la un moment dat, să cunoaştem sistemul de valori care
orientează conduita oamenilor.
Motivaţia pentru a învăţa, a căpăta o profesie este segmentul primordial al succesului
profesional. Sursele motivaţionale sunt multiple şi complexe. Literatura de specialitate
promovează ideea conform căreia factorii intriseci şi extrinseci condiţionează şi influenţează
motivaţia profesională [10, 37, 58].
Aptitudinile se constituie într-un ansamblu de însuşiri de ordin instrumental-operaţional
care diferenţiază oamenii între ei în ceea ce priveşte maniera de desfăşurare a diferitelor activităţi
şi, mai ales, în ceea ce priveşte randamentul cantitativ şi calitativ al acestora. Printre aptitudinile
speciale se numără în primul rând aptitudinile profesionale. O anumită combinaţie de capacităţi
şi însuşiri asigură succesul într-o activitate profesională sau alta.
Aptitudinile sunt însuşiri sau sisteme de însuşiri, superior dezvoltate, care mijlocesc
performanţe supramedii în activitate [14, 76, 62]: nu orice însuşire psihică este aptitudine, ci

44
numai aceea care favorizează desfăşurarea unei activităţi cu rezultate supramedii; prezenţa unei
aptitudini ar putea fi indicată de: rapiditate, volum, precizie, originalitate, eficienţă; aptitudinile
diferenţiază oamenii, elementul principal constituindu-l randamentul calitativ şi cantitativ;
aptitudinile explică diferenţele dintre oameni în ceea ce priveşte posibilitatea însuşirii anumitor
cunoştinţe, priceperi, deprinderi; sunt un „aliaj” între ereditar şi dobândit (exerciţiu, efort,
interes, mediu); aptitudinile sunt atât premise, cât şi rezultate ale învăţării; punerea în valoare a
aptitudinilor şi obţinerea performanţelor în activitate sunt condiţionate de participarea altor
componente ale personalităţii: motive, interese, scopuri, efort voluntar, perseverenţă.
Este cunoscut că în formarea şi dezvoltarea aptitudinilor un rol aparte revine eredităţii şi
mediului: aptitudinile sunt înnăscute, dar în acelaşi timp sunt dobândite – un rol deosebit îl are
activitatea de învăţare. Aptitudinile, deşi depind şi de ereditate, sunt influenţate în mare măsură
de factorii de mediu şi de educaţie.
Conform psihologiei moderne, interacţiunea factorilor ereditari şi a factorilor de mediu
este foarte importantă. Factorii ereditari au rol de condiţionare a aptitudinilor şi nu de
determinare, dotarea ereditară poate îngreuna sau uşura formarea aptitudinilor [54].
Aptitudinile sunt cele care determină succesul profesional. Aptitudinile favorizează
obţinerea succesului profesional, dar nu în exclusivitate. Aptitudinile se constituie în cerinţe
obligatorii pentru exercitarea unor profesii. În acest sens se alcătuieşte psihograma – document
care cuprinde aptitudini pe care trebuie să le deţină cel care doreşte să aleagă o anumită profesie.
Dacă nu există capacităţile necesare, putem vorbi de inaptitudini, care constituie piedici serioase
pentru practicarea profesiei.
Astfel, o anumită combinaţie de capacităţi şi însuşiri asigură succesul într-o activitate
profesională sau alta. Situaţia ce s-a creat pe Terra către debutul sec. al XXI-lea ne obligă să
elaborăm noi paradigme ce ar asigura existenţa vieţii, ar axa activitatea umană pe trasee noi,
netradiţionale, dar nepericuloase, inofensive în dezvoltarea civilizaţiei actuale. Fiecare epocă a
dezvoltării omenirii a fost apreciată de anumite fenomene, care au marcat viaţa pe planeta
noastră. În prezent omenirea tot mai mult şi mai mult tinde spre un progres, o atmosferă
legislativă şi disciplinară legală, spre o dezvoltare liberă şi independentă a omului în condiţii de
pace, siguranţă [4]. De aceea, astăzi cariera de militar devine mai atractivă. Însă, aspectul cel mai
important este că armata are nevoie de oameni capabili să opereze în medii conflictuale
complexe, în situaţii extreme, dar şi să formeze o comunitate solidară, unită, dinamică şi
eficientă. De aceea, este important a cunoaşte caracterul motivaţional ce stă la baza alegerii
profesiei de militar. Tinerii militari în formare, a căror sarcină de bază constă în înşusirea unei
culturi generale temeinice şi în formarea unor deprinderi care să-i facă apţi pentru a urma cu
succes serviciul militar, trebuie să pună accentul pe formarea şi dezvoltarea motivelor învăţării.

45
Este un fapt cunoscut că posibilităţile intelectuale, psihice şi fizice sunt mai eficient valorificate
de tinerii care au suficient dezvoltate interesele şi motivele învăţării, decât de cei la care aceste
interese lipsesc. Chiar în cazul studenţilor cu bune aptitudini intelectuale, lipsa unei motivaţii
corespunzătoare diminuează rezultatele sub nivelul celor cu posibilităţi mai modeste, dar animaţi
de dorinţa unei pregătiri temeinice [27]. Din acest motiv, cunoaşterea în profunzime a motivelor
activităţii tinerilor a devenit pentru toţi cei implicaţi în procesul instructiv-educativ o cerinţă şi
un scop în sine. Cunoaşterea şi dezvoltarea motivaţiei, aptitudinilor pentru cariera militară
reprezintă un obiectiv fundamental în activitatea de instruire şi educare a tinerilor din cadrul
instituţiilor cu profil militar.
Spre fundamentarea analizei evaluării gradului de motivare al tinerilor militari în
formare, propunem un studiu comparativ efectuat pe baza cercetărilor obţinute în diferite lucrări:
 Aplicarea elementeleor de leadership în formarea tinerilor ofiţeri [34]. În acest studiu
autorii relatează importanţa stilului de conducere şi motivaţia profesională, deoarece, sunt
elemente de bază în formarea tinerilor ofiţeri. Esenţial pentru motivaţie este că, ea reprezintă un
ansamblu de factori care îndeamnă, impulsionează, declanşează acţiunea, menţin şi direcţionează
acţiunile sau comportamentele unei persoane, iar aceasta influenţează însăşi baza motivaţională
şi dinamica ei. Eficienţa reglatoare a motivaţiei este dependentă, în egală măsură, de energizare
şi de direcţionare. Motivaţia ca structură şi funcţionalitate, complexitate şi rol este de mai multe
tipuri şi are o însemnătate deosebită în motivarea personalului în contextul ridicării nivelului
eficienţei în activitatea resurselor umane. Rezultatele obţinute constată că cel mai mare punctaj
este obţinut la necesitatea de realizare, cât şi la cea de siguranţă la ambele plutoane evaluate.
Aceste date dovedeşte faptul că, studenţii doresc să devină ofiţeri, dar, totodată persistă şi grija în
asigurarea materială, financiară. Astfel, nu numai realizarea pe plan profesional conduce la
formarea tinerilor ofiţeri ci şi alţi factori (volitivi, motivaţionali, afilierea la diferite grupuri de
lideri şi manageri demni de urmat etc); reintegrarea socială a fiecărui militar depinde de
experienţele şi competenţele studiate, obţinute şi aplicate de la personalităţi istorice cu autoritate
de conducere, de experienţele aferente activităţii şi carierei militare şi mai ales de provocările
apărute în dependenţă de ameninţările şi riscurile expuse sectorului militar în vederea securităţii
naţionale, precum şi procesul de soscializare şi sporire a productivităţii liderismului.
 Orientările valorice la studenţii militari [31]. Din cele prezentate de autoare rezultă că,
dominante în ierarhia valorilor instrumentale a studenţilor militari sunt cele care ţin de calităţile
volitive ale personalităţii - loialitate, autocontrol, responsabilitate, eficienţă, dreptate – ceea ce-i
conferă persoanei libertate şi o transformă în subiect conştient al activităţii sale. Studentii sunt
cointeresaţi să-şi dezvolte personalitatea şi să-şi valorifice potenţialul intelectual şi socio-cultural
pentru a face faţă expectanţelor societăţii si cerinţelor în exercitarea profesiei alese. Astfel,

46
orientările valorice ale studenţilor militari prezintă un conţinut specific şi cuprinde categorii
precum: sănătatea, cunoaşterea, încrederea în sine, politeţa, eficienţa, viaţa familială fericită,
loialitatea, autocontrolul, existenţa prietenilor adevăraţi.
Asupra conturării şi cristalizării personalităţii studenţilor militari, mai cu seamă asupra
laturei ei valorice, influenţează conţinutui procesului instructiv educativ ce se desfăşoară în
cadrul Academiei Militare. La interiorizarea valorilor morale promovate de mediul academic
militar un rol hotărâtor îl au cadrele didactice profilul valoric al cărora este foarte apropiat de cel
al studenţilor.
 O retrospectivă asupra relaţiei dintre motivaţie şi aptitudinile profesionale [16].
Constatările efectuate de autori remarcă că principalele motive în alegerea carierei militare sunt
legate de caracteristicile vieţii socioeconomice (68%), şi numai 32% – de cele de profesie.
Motivaţia studenţilor pentru cariera militară depinde de nivelul dezvoltării aptitudinilor
profesionale şi de condiţiile concrete.
Rezultatele obţinute în cercetare denotă că, dezvoltarea interesului, aptitudinilor
tinerilor pentru o anumită profesie, o anumită meserie trebuie începută încă în liceu. Conform
datelor unor autori, interesele reprezintă, alături de alţi factori (aptitudinile, situaţia socială sau
trăsăturile de personalitate), determinanţi esenţiali în alegerea unei specialităţi. În acelaşi timp,
trebuie să se ia în considerare particularităţile individului, atât de natură fizică, cât şi de natură
psihică, printre care aptitudinile reprezintă componente esenţiale. Prin urmare, cercetarea
diferenţelor interindividuale în ceea ce ţine de configuraţia motivaţiei, intereselor şi a
aptitudinilor pe care le posedă tinerii prezintă o deosebită importanţă în alegerea unei specialiţi,
inclusiv militară. În cazul dat rezultatele evaluării motivaţiei denotă insuficienţa orientării
profesionale bazate pe aptitudini şi interese.
Important este că studenţii instituţiei militare au posibilitatea de a-şi manifesta
capacităţile de lider, însă acestea au loc doar în timpul stagiului de practică cu durata de o lună,
termen foarte scurt pentru a forma deprinderile până la automatizare. Studenţii militari mai sunt
puşi în calitate de lider doar la nivel de subcultură (pluton, grupă), unde activează un singur lider
(comandantul de grupă şi locţiitorul comandantului de pluton) şi accentul dezvoltării liderismului
se pune pe o singură persoană, iar ceilalţi studenţi sunt doar în postură de subordonaţi ai
stilulului de conducere ce nu le permite de a se manifesta ca lider. Dar este important, deoarece
practica militară cere mai multă abilitate de a conduce din partea ofiţerilor începători. Din
practică am observat cum întâmpină dificultăţi în conducerea cu subalternii noii ofiţeri sosiţi în
unităţile militare, deşi cunoştinţele teoretice sunt la nivelul cuvenit. Ei riscă adesea cu autoritatea
în faţa subordonaţilor aşteptările cărora sunt de a avea în faţă un lider-model, demn de urmat.

47
Antrenarea practică a tinerilor ofiţeri în conducerea cu subalternii încă din perioada studiilor ar
inspira mai multă încredere în propriile capacităţi de lider şi abilitate de a le pune în practică.
În concluzie am menţiona ,,că instituţia militară se deosebeşte de alte instituţii într-un stat de
drept prin natura misiunilor pe care este chemată să le îndeplinească întru apărarea valorilor
naţionale. Militarii Armatei Naţionale în îndeplinirea misiunilor, adesea sunt expuşi în situaţii
limită care garantează riscuri mari, condiţii de stres şi emoţionale, rezistenţă la eforturi fizice,
solicitări intelectuale necesare pentru a orienta corect şi cu încredere capacităţile personale şi
colective în proceselul de acţiune. Rezultatul unei misiuni depinde integral de calitatea
oamenilor, conexiunea dintre ei şi încrederea reciprocă, precum şi conducerea lor. Deaceea,
militarii necesită o pregătire profesională pentru a deţine capacităţi distinse. Ei trebuie să fie
capabili să acţioneze sigur în toate condiţiile menţionate, să accepte riscurile specifice
confruntărilor militare. Să fie capabili să acţioneze în condiţii de stres, să fie sociabili şi să
inspire încredere. Toate aceste calităţi vor asigura o concentrare în activitatea sa şi va spori
organizarea şi interacţiunea omogenă.

3.3. Concluzii la capitolul III

Rezultatul unei misiuni depinde integral de calitatea oamenilor din structura militară,
conexiunea dintre ei şi încrederea reciprocă, precum şi conducerea lor. Deaceea, militarii
necesită o pregătire profesională pentru a deţine capacităţi distinse.
Principalele motive în alegerea carierei militare sunt legate de caracteristicile vieţii
socioeconomice (68%) şi numai 32% – de cele de profesie. Motivaţia studenţilor pentru cariera
militară depinde de nivelul dezvoltării aptitudinilor profesionale şi de condiţiile concrete.
Competenţa liderului militar cuprinde trei secvenţe: specialist; conducător de structuri
militare; educator militar. Pentru a fi un profesionist, expert în domeniul său şi un bun educator
militar, liderul militar trebuie să aibă următoarele competenţe: cunoaşte şi este capabil să
respecte prevederile legale privind ducerea luptei; este capabil să organizeze şi să desfăşoare
instruirea structurii, îndeplinind cerinţele operaţionale; dispune de capabilităţi privind motivarea
subordonaţilor, asigurarea unui climat corect, lipsit de tensiuni, de apreciere şi evaluare obiectivă
a subordonaţilor; poate să asigure relaţii funcţionale pe orizontală şi pe vertical.
Ofiţerii care activează în sectorul militar necesită o pregătire deosebită, încât să devină
capabili să diferenţieze între: gestionarea instituţiei şi a proceselor din interiorul ei; conducerea
interacţiunilor dintre oameni întru îndeplinirea obiectivelor stabilite în deciziile de tip gestionare;
socializarea şi motivarea oamenilor astfel, încât să se implice voluntar în susţinerea organizaţiei
şi a obiectivelor ei; administrarea organizaţiei astfel, încât să se asigure condiţiile materiale,
financiare şi informaţionale care pot sa susţină performanţele organizaţiei.

48
 Din studiul privind determinarea stilului optim de leadership, observăm că cel mai înalt
nivel îl ocupă stilul de conducere autoritar-obiectiv, urmat de stilul de conducere democrat-
consultativ. Rezultatele arată un indicativ bun şi satisfăcător, deoarece atât stilul de conducere
autoritar-obiectiv, cât şi cel democrat-consultativ sunt caracteristice organizaţiilor militare, unde
comunicarea managerială se desfăşoară de sus în jos şi cu mare precizie. Toate rezultatele
demonstrează că studenţii au reuşit să se adapteze la activitatea militară şi acceptă stilul de
conducere existentent în instituţia lor.
CONCLUZII GENERALE ŞI RECOMANDĂRI
În urma studierii aspectelor menţionate mai sus, se pot formula concluzii care vizează,
în special, relaţia dintre leadership şi motivare în organizaţia militară, prezentate în mod sintetic,
concluziile sunt următoarele:
Pentru cea mai mare parte a organizaţiilor, atât publice, cât şi private, mediul stabil face
parte din trecut. Lumea actuală se defineşte mai mult prin aspectul său dezordonat, marcat prin
neprevăzut, totul progresează în mod accelerat, crescând impacturile globalizării, ale tehnologiei
care nu încetează să progreseze, condiţii economice şi sociale schimbătoare. Toate acestea impun
adoptarea de către comandanţii şi şefii militari a unor noi metode de conducere, de formare şi
dezvoltare a personalului militar şi civil, de motivare şi de angajare a efectivelor în îndeplinirea
misiunilor şi sarcinilor încredinţate legal.
Ofiţerii care activează în sectorul militar necesită o pregătire deosebită, încât să devină
capabili să diferenţieze între: gestionarea instituţiei şi a proceselor din interiorul ei; conducerea
interacţiunilor dintre oameni întru îndeplinirea obiectivelor stabilite în deciziile de tip gestionare;
socializarea şi motivarea oamenilor astfel, încât să se implice voluntar în susţinerea organizaţiei
şi a obiectivelor ei; administrarea organizaţiei astfel, încât să se asigure condiţiile materiale,
financiare şi informaţionale care pot sa susţină performanţele organizaţiei.
Întru fundamentarea relaţiei dintre leadership şi motivare în organizaţiile militare am
dedus următoarele concluzii:
 Nevoia de leadership militar este cerută atât de contextul internaţional, cât şi naţional în
care armata este chemată să îndeplinească misiuni şi sarcini specifice. Pe de altă parte, natura şi
conţinutul misiunilor încredinţate, precum şi calitatea militarilor implicaţi în asemenea activităţi
întăresc nevoia de leadership militar. Un leadership motivaţional se impune în toate domeniile de
activitate umană, inclusiv în cel militar. Totuşi, este vorba de un element absolut esenţial în
contextul militar. Fără un leadership motivaţional puternic, este puţin probabil ca o armată să
poată furniza eforturile concentrate ce ar trebui să o caracterizeze, iar membrii săi nu vor ajunge
să se unească în vederea unui scop comun, ceea ce este totuşi esenţial pentru succesul
operaţiunilor militare. Un leadership puternic este asociat cu niveluri înalte ale coeziunii şi ale

49
elaborării unui obiectiv comun, ce are o importanţă primordială pentru reuşita tuturor
operaţiunilor militare. De aici, necesitatea folosirii în conducerea instituţiei militare şi a
personalului acesteia a unor metode, tehnici şi procedee moderne, din domeniul managementului
şi al leadershipului militar.
 Pentru liderul militar aflat pe primele trepte ale ierarhiei militare, competenţa pedagogică
este o condiţie obligatorie a eficienţei acţiunii, el trebuie să fie în măsură să influenţeze
comportamentul subordonaţilor săi. Liderul militar trebuie să ştie să folosească comunicarea, cu
seva ei – informaţia, ca pe un puternic factor motivaţional, pentru toţi membrii structurii militare,
pentru că militarul bine informat, indiferent de locul şi rolul său în structura organizaţiei, devine
astfel extrem de eficient în îndeplinirea misiunii sale. 
 Motivarea şi aplicarea stilului corect de conducere sunt căile de realizare a scopului
propus. Motivaţia militarilor este studiată prin prisma teoriilor motivaţiei muncii care sunt
grupate în două mari categorii: teorii ale motivaţiei muncii bazate pe nevoi şi teorii procesuale
ale motivaţiei muncii, descrise de sociologi.
 Activitatea de motivare a personalului este arta în care managerii/şefii/comandanţii
trebuie să aplice, combinat, mai multe tipuri de motivare pentru a îndeplini obiectivele
organizaţiei. În promovarea profesiei militare trebuie să se ţină cont de faptul că oamenii
acţionează conform nevoilor şi de aceea să se insiste pe acele aspecte ale profesiei militare care
satisfac trebuinţe cum ar fi cea de siguranţă, materializată prin nevoia de un mediu stabil, care să
ofere o anumită stabilitate si siguranţă financiară, materială si umană, trebuinţa de securitate,
care se referă la nevoia de siguranţă materială, afectivă, relaţională, nevoia de autonomie, nevoia
de mediu în care să fie acceptat si trebuinţa de prestigiu, bazată pe dorinţa de performanţă,
dorinţa de recunoaştere a performanţelor, dorinţa de câştig financiar, dorinţa de evoluţie în
carieră şi dorinţa de stabilitate a locului de muncă.
 Corectitudinea, transparenţa şi şansele egale de evoluţie în cariera militară constituie
principiile de bază pe care se articulează normele legale, regulamentele şi instrucţiunile interne
aferente domeniului managementului resurselor umane, în Armata Naţională. Drept tehnici sau
instrumente motivaţionale în obţinerea performanţelor militare pot servi: recompensă, satisfacţia
în muncă, mediul şi climatul psihologic, promovarea în funcţie, gradul militar etc.
 Evaluând gradul de motivare la tinerii militari în formare constatăm că pe parcursul
ultimilor cinci ani necesităţile socioeconomice sunt importante în activitatea profesională (2015),
valorificarea potenţialul intelectual (2017) cât şi satisfacerea nevoilor de realizare şi de siguranţă
(2018).
Dacă în organizaţiile civile se folosesc foarte des motivarea pozitivă şi cea economică,
în organizaţiile militare aceste tipuri de motivare sunt foarte greu, în majoritatea cazurilor

50
imposibil de folosit. În firmele private, stau în puterea managerului mărirea salariilor, acordarea
diverselor prime sau avansările, pe când în organizaţiile militare nu se pot acorda măriri de
salarii sau prime, iar avansările trebuie să urmeze nişte proceduri mult mai complicate decât în
organizaţia civilă. Aşadar, comandanţii/şefii organizaţiilor militare sunt în dezavantaj faţă de
managerii din organizaţiile civile, ei având la dispoziţie o gamă mai restrânsă de instrumente
motivaţionale cu care să stimuleze subordonaţii pentru îndeplinirea obiectivelor.
Cercetând tematica relaţiei dintre leadership şi motivare în organizaţia militară am
sesizat următoarele propuneri care ar contribui la ridicarea gradului de motivaţie a resurselor
umane în organizaţia militară.
Se recomandă ca managerii să combine tipurile de motivare pentru a crea o cultură
organizaţională eficientă. Trebuie să se utilizeze motivarea pozitivă pentru că aceasta contribuie
la instaurarea unui moral ridicat al personalului şi a unui climat organizaţional destins, propice
dezvoltării profesionale, în timp ce motivarea negativă duce la un moral scăzut al personalului şi
la o atmosferă tensionată. Deasemenea se recomandă ca motivarea personalului să includă atât
motivarea economică, după cum am spus esenţială, cât şi motivarea moral-spirituală, mai ales
pentru personalul cu nivel ridicat de pregătire.
Implementarea leadershipului şi managementului motivaţional în toate structurile
militare şi la toate nivelurile ierarhice din Armata Naţională a Republicii Moldova trebuie să
devină o preocupare primordială a factorilor de decizie din Ministerul Apărării.
Se propune elaborarea unui suport de curs pentru pregătirea liderilor în vederea
motivării resurselor umane militare la toate nivelele.
Pentru un leadership eficient, trebuie să se ia în considerare particularităţile individuale
ale personalului din subordine, atât de natură fizică, cât şi de natură psihică, printre care
aptitudinile reprezintă componente esenţiale.

51
 BIBLIOGRAFIE
Acte normative şi legislative naţionale:

1. Constituţia Republicii Moldova din 29.07.1994. În Monitorul Oficial al Republicii

Moldova, nr. 1, din 12.08.1994.
2. Legea Republicii Moldova nr. 1245 din 18.07.2002 cu privire la pregătirea cetăţenilor
pentru apărarea Patriei. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, nr. 137-138, din
10.10.2002.
3. Legea Republicii Moldova nr. 162 din 22.07.2005 cu privire la statutul militarilor. În:
Monitorul Oficial al Republicii Moldova, nr. 126-127, din 30.09.2005.

Literatura generală de specialitate:

4. Anton M. Valorile şi securitatea naţională în contextul euro-atlantic actual / Autoreferatul
tezei de doctorat. Bucuresti, 2006. 24 p.
5. Aradavoaice Gh. şi Niţă L. Motivaţia şi motivarea în domeniul militar, Editura: Academiei
de Înalte Studii Militare. Bucureşti, 1996. 278 p.
6. Aradavoaice Gh. Comandantul şi arta de a conduce. Editura Sylvi, Bucureşti, 2000, 310 p.
7. Ausubel D. P., Robinson, Învăţarea în şcoală. O introducere în psihologia pedagogică,
Bucureşti, Editura Didactică şi Pedagogică, 1981. 186 p.
8. Bălan N. Competenţa organizaţională a ofiţerului. Editura: A.I.S.M. Bucureşti, 1999. 260 p.
9. Bocean C. Motivarea personalului. În revista: Tribuna economică, v.18, nr.18. Bucureşti,
2007. p.p. 31–33.
10. Capâleanu I. Profesiune şi motivaţie. Bucureşti: Editura Militară, 1976. 258 p.
11. Cazangiu A. Orientarea şcolară şi profesională. Bucureşti, 1976. 371 p.
12. Chelcea S. şi Iluţ P. Enciclopedie de psihosociologie. Bucureşt: Editura Economică, 2003.
390 p.
13. Chelcea S., Marginean, I., Cauc, I. Cercetarea sociologică: metode şi tehnici. Editura
Destin, Bucureşti, 1998. 287 p.
14. Claudiu N. Schimbarea organizaţiei militare. O perspectivă (neo) instituţionalistă.
Bucureşti: Tritonic, 2004. 208 p.
15. Cojocari L. Capaţînă-Darii V. Crivoi A. O retrospectivă asupra relaţiei dintre motivaţie şi
aptitudinile profesionale. În: Studia Universitatis Moldaviae, 2015, nr.5(85), p.166-172.
16. Cole G.A. Managementul personalului, Bucureşti, Editura codecs, 2000, 124 p.
17. Cosmovici A. Psihologie generală. Iaşi: Polirom, 2005, 256 p.
18. Cracsner C. E. Elemente de psihologie militară. Editura Academiei de Înalte Studii Mili-
tare, Bucureşti, 2003.
19. Cracsner C. E. Istoria psihologiei militare românesti. Editura Psyche, Bucureşti, 2005. 155
p.
20. Dănăiaţă I., Bibu, N., Predişcan, M., Management. Bazele teoretice, Editura Mirton,
Timişoara, 2002. 165 p.
21. Dicţionar de psihologie socială, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1981, p. 233
22. Dumitrescu M., coordonator, Enciclopedia conducerii întreprinderii, Editura Ştiinţifică şi
enciclopedică, Bucureşti, 1981. 179 p.
23. Duţu P. Leadership şi management în armată. Bucureşti. Editura: Universităţii Naţionale de

52
 Apărare Carol I. Bucureşti, 2008, p.44.
24. Gary Johns, Comportamant organizaţional, Bucureşti, Editura Economică, 1998, p. 296.
25. Gîncu I. Orientările valorice în formarea profesională. Teză de doctor în pedagogie.
Chişinău, 2015. 184 p.
26. Golu P. Fenomene şi procese psihologice, Bucureşti, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică,
1989. 196 p.
27. Grecu F. Posibilităţi actuale de realizare a unui sistem integrat de menagement al calităţii în
domeniul învăţământului superior militar din România. În: Materialele Simpozionului
„Abordări moderne în management şi economia organizaţiei”. Academia de Studii
Economice din Bucureşti, Facultatea de Management, 23-24 noiembrie 006, p.139.
28. Harrington J. H. Harrington J. S. Management total în firma secolului 21, Editura Teora,
Bucureşti, 2001. 203 p.
29. Iluţ, P. Structurile axiologice din perspectiva psihosocială. Bucureşti: EDP, 1995. 160 p.
30. Iluţ P. Valori, atitudini şi comportamente sociale. Iaşi: Polirom, 2004. 256 p.
31. Iurchevici Iu. Orientările la studenţii militari. În: Dezvoltarea Armatei Naţionale în
contextul aprofundării reformelor democratice. Materialele conferinţei interuniversitare.
Chişinău, 2017, p. 100-107.
32. J. C. Maxwell, Cele 21 de calităţi ale liderului, Editura Amaltea, Bucureşti, 2002. 166 p.
33. Kubr M., Introducere în management, Bucureşti, Editura Alternative, 1994. 203 p.
34. Leancă V, Ceban L. Aplicarea elementeleor de leadership în formarea tinerilor ofiţeri. În:
Dezvoltarea Armatei Naţionale în contextul aprofundării reformelor democratice.
Materialele conferinţei interuniversitare. Chişinău, 2018, p. 150-169.
35. Lorentz K. Aşa-zisul rău despre istoria naturală a agresiunii. Bucureşti: Humanitas, 1998.
297 p.
36. Mereuţă Gh. Formarea şi dezvoltarea morală şi psihologică a militarilor. În: Studii de
securitate şi apărare. Revista militară nr. 2 (6), 2011.
37. Nicolescu O. şi Verboncu I. Fundamentele managementului organizaţiei. Ediţia a II–a.
Editura: Tribuna Economica. Bucureşti, 2006, 342. p.
38. Nicolescu O, Verboncu I, Management, Ediţia a III a revizuită, Bucureşti, Editura
Economică, 1999, 209 p.
39. Novak A. Metode cantitative în psihologie şi sociologie. Editura Oscar Print, Bucureşti,
1998.
40. Novak A. Sondarea opiniei publice. Editura Studenţească, Bucureşti, 1996.
41. Octavia E. Motivarea subordonaţilor de manageri, Universitatea Bucureşti, 2011. 189 p.
42. Pitariu H. Managementul resurselor umane. Bucureşti: ALL, 1994, 260 p.
43. Rizescu A. Socializarea profesională şi comunicarea în organizaţia militară. În: Revista
trupelor de uscat. Trimestrul I. – Sibiu: Editura Academiei forţelor terestre, 2006, nr.1 p.13.
44. Roşca C. (coordonator), Dicţionar de ergonomie, Editura Certi, Craiova, 1997. 115 p.
45. Johns G. Comportament organizaţional, Bucureşti, Editura Economică, 1998, p. 295.
46. Noel M. Tichy în colaborare cu Eli Cohen, Liderul sau arta de a conduce, Bucureşti,
Editura Teora, 2000, p. 52.
47. Samuel C. Certo, Managementul modern, Bucureşti, Editura Teora, 2002; Strategie. Ghid
propus de The Economist Books, Bucureşti, Editura Nemira, 1998, p. 68.
48. Stati U. Climatul psihosocial şi coeziunea în dinamica colectivului militar. În: Studii de

53
 securitate şi apărare. Revista militară nr. 1 (9), 2013.
49. Stăvilă V. Psihologia personalităţii. Note de curs. Cahul: Turnul Vechi, 2010. 256 p.
50. Şchiopu U. Verza E. Psihologia vârstelor. Ciclurile vieţii. Bucureşti: EDP, 1995. 480 p.
51. Warren B. şi Burt N. Liderii, Editura Business Tech International Press, Bucureşti, 2000, p.
139-147.
52. Zorlenţan T. Burduş E. Căprărescu G. Managementul organizaţiei, Editura Economică,
Bucureşti, 1999, p. 92.

Bibliografie în limba engleză:

53. Armstrong M. A Handbook of Human Resource Management Practice, Seventh edition,
Kogan Page Limited, London, 1999, p. 155.
54. Bennis W. şi Burt N. Liderii, Bucureşti, Editura Business tech international press, 2000.

55. Bennis W. The Unconscious Conspiracy: Why Leaders Can’t Lead, Jossey-Bass Publishers,
San Francisco, 1989.
56. Dictionary of Human Resource & Personnel Management, Second edition, Peter Colling
Publishing, 1998, p. 139.
57. DuBrin A. J., Leadership. Research. Findings. Practice and Skills, Houghton Mifflin, 1995
58. Frank M., The Essence of Leadership, în Public Management, vol. 22, nr. 3, 1993.
59. Hellriegel, D., Jackson S.E., Slocum, J.W., Management: A competency-Based Approach-
South-Western, Thomson Learning, Cincinnati, USA – 2002.
60. Jacques E., S. Clement, Executive Leadership, Casai Hall, Arlington, 1991. Apud Ovidiu
Nicolescu, Ion Verboncu, op. cit., p. 514.
61. Katz Robert L., Skills of an Effective Administrator, Harvard Business Review, 1955, p. 33-
41. Apud Samuel C. Certo, op. cit., p. 28-29; T. Zorlenţan, op. cit., p. 70.
62. Kotter J. The Leadership Factor, The Free Press, New York, 1988.
63. Likert Rensis. The Human Organization. Its Management and Value. McGraw-Hill, New
York, 1967. 258 p. 
64. Stoner J.A.F., Freeman R.E., Management, Practince Hall Englewood Cliffs, N. J., 1992.
65. Vroom V., Jogo A., The New Leadership, Englewood Cliffs, NJ, 1991.

Bibliografie în limba franceză:

66. Reddin W.J. Les trois dimenssions des dirigeants, în Management France nr. 1, 1968, p.12.

Bibliografie în limba germană:

67. Gerald B. Charlotte Bühler oder Der Lebenslauf als psychologisches Problem. Lang,
Frankfurt am Main u. a.2007. Beiträge zur Geschichte der Psychologie 23.

Bibliografie în limba rusă:

54
68. Ананьев Б.Г. Человек как предмет познания. СПб.: Питер, 2001. 288 с.
69. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. СПб: Питер, 2011. 512 с. ISBN 978-5-459-00574-5
70. Карелина А.А. (ред.) . Психологические тесты. Т.1. М., 2000. С. 25 – 29.
71. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. Москва, 1988. 192 с.
72. Леонтьев А.Н. Деятельность. Сознание. Личность: 3-е изд. М.: Смысл, 1999. 365 с.
73. Маслоу А. Мотивация и личность. / Пер. с англ. СПб.: Евразия, 1999. 478 с.
74. Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии. СПб.: Питер, 2009. 592 с.
75. Саморегуляция и прогнозирование социального поведения личности:
Диспозиционная концепция: 2-е расширенное изд. М.: ЦСПиМ, 2013. 376 с.
76. Фрэнкин, Р. Мотивация поведения. Биологические, когнитивные и социальные
аспекты. СПб.: Питер, 2003. 651с.
77. Эммонс Р. Психология высших устремлений. Мотивация и духовность личности.
Москва: Смысл, 2004. 416 с.

Surse internet:
78. Motivaţia în muncă. (accesat 7.11.2019)
https://www.scribd.com/doc/46556526/Motivatia-in-Munca
79. Le leadership dans les Forces canadiennes: Fondements conceptuels. (accesat 2.11.2019)
http://www.cdacd.forces.gc.ca/CFLI/frgraph/leadership/doc/DND_conceptual_f.pdf, cap.4.
80. Duţu Petre, Leadeship şi management în armată., (accesat 9.11.2019)
https://ru.scribd.com/document/76003719/Leadership-Si-Management-in-Armata

55
ANEXE

56
 Anexa 1
Legile indispensabile leadershipului, după John C. Maxwell [32]

1. LEGEA PRAGULUI LIMITATIV 2. LEGEA DELEGĂRII

Capacitatea unei persoane de a conduce Numai liderii încrezători pot oferi forţă
determină şi nivelul său de eficienţă şi altora

3. LEGEA BAZEI SOLIDE 4. LEGEA MULTIPLICĂRII

Încrederea stă la baza leadershipului Numai un lider poate forma alt lider

5. LEGEA PROGRESULUI 6. LEGEA ACCEPTĂRII

Capacităţile de lider se dezvoltă în Oamenii acceptă mai întâi liderul şi de-
fiecare zi, nu într-o zi abia apoi viziunea

7. LEGEA NAVIGAŢIEI 8. LEGEA VICTORIEI

Oricine poate să ţină cârma unei nave, Liderii găsesc întotdeauna o modalitate
dar numai un lider cunoaşte cursul pentru ca echipa lor să învingă

9. LEGEA LUI E.F. HUTTON 10. LEGEA MARELUI AV

Când un lider autentic vorbeşte, oamenii Momentul propice este prietenul cel mai
îl ascultă bun al unui lider

11. LEGEA INFLUENŢEI 12. LEGEA PRIORITĂŢILOR

Măsura reală a leadershipului este Liderii ştiu că a fi activ nu înseamnă
influenţa – nici mai mult nici mai puţin neapărat şi a avea succes

13. LEGEA RESPECTULUI 14. LEGEA SACRIFICIULUI

Oamenii în general respectă liderii care Un lider trebuie să ştie să renunţe pentru
sunt mai puternici decât ei a evolua

15. LEGEA DEZVOLTĂRII 16. LEGEA SINCRONIZĂRII

EXPLOZIVE Momentul în care preiei conducerea este
Pentru dezvoltare, fiţi liderul celor care la fel de important ca direcţia în care
vă urmează – pentru multiplicare, fiţi mergi şi modalităţile prin care faci un
liderul altor lideri anumit lucru

17. LEGEA CERCULUI INTERN 18. LEGEA INTUIŢIEI

Potenţialul unui lider este determinat de Liderii evaluează totul prin prisma
57
 cei care îi sunt apropiaţi dorinţei de a fi lider

20. LEGEA MOŞTENIRII

19. LEGEA CONECTĂRII
Valoarea permanentă a unui lider se
Liderii îţi cuceresc inima înainte de a-ţi
măsoară prin intermediul succesorilor
cere ajutorul
lui

21. LEGEA MAGNETISMULUI

Cine se aseamănă se adună
Anexa 2
Piramida leadershipului

Abilităţile leadershipului

Viziunea Competenţe profesionale care

dau profunzime piramidei
Competenţele leadershipului separă Crearea şi Conducerea
liderii de şefi echipelor

Ameliorarea conflictului

ice ţe
hn en
te pet
m
Co

Evaluarea rapidă şi corectă a situaţiilor

Antrenarea şi supravegherea omologilor

şi subordonaţilor

Implementarea strategiilor de implicare a angajaţilor

Munca în echipă

Comunicarea

Auto-direcţionarea

Rezolvarea creativă a problemelor

Aptitudini interpersonale

Relaţiile conducător client

Construirea relaţiilor de apropiere

Flexibilitate

Financiar

Profesionalism
58
Sursa: Le leadership dans les Forces canadiennes: Fondements conceptuels. (accesat 2.11.2019)
http://www.cdacd.forces.gc.ca/CFLI/frgraph/leadership/doc/DND_conceptual_f.pdf,
cap.4.

Anexa 3
Structura arborescentă a modelului Vroom-Jago [65]

V5 A1
Da
V6 V8 G

V3

V5 Da C2
Nu
Nu
Nu
V4 V6 V8
Nu
Da Da
Nu Da
V5 V6 V7 G
înalt

Nu C2

V6 Nu A2
Nu
V2 Da
V7 C1
înalt Nu
V4 C2
redus
V1
V3
Da
redus
redus
V2 A1

înalt Da
V5 Nu
G

59
 Anexa 4
Stiluri de muncă specifice managerilor

Preocupare pentru: Influenţă

Nr. Stil de
realizarea Contacte asupra muncii
crt. conducere Randament
sarcinilor umane subalternilor
1 2 3 4 5 6
1 Negativ Lipsă de interes, Refuză să dea Dă curs lucrărilor Stinghereşte şi
îndeplinirea îndrumări, foarte încet, demoralizează,
sarcinilor nu evidentă lipsă de urmăreşte un reduce
reprezintă un interes pentru randament minim; randamentul
scop, ci mijlocul problemele lozinca este
de a evita subalternilor “dacă nu reuşeşti
complicaţiile dintrodată,
abandonează”
2 Birocrat Lipsă de interes, Lipsă de interes, Sporit faţă de cel Aparent este
respectă consideră că negativ, execută ascultat, este
întocmai legile disciplina nu cu fidelitate dispreţuit de
şi instrucţiunile poate fi dispoziţiile cei care în faţă
menţinută decât superiorilor deşi îi aduc elogii.
prin activ, emite Colectivul îi
comportament puţine idei, se prezintă
autoritar. Nu autoapreciază ca deformat
suportă productiv realizările
obiecţiile

3 Autocrat Pune sarcinile Nu este interesat Deşi interesat în Climat de

de moment de contactele cu obţinerea unui anxietate prin
înaintea oricăror oamenii în care randament care obţine fie
considerente nu are încredere, superior ascultarea
înăbuşă orice conducerea este oarbă, fie
conflict greoaie, dezinteres
ineficientă general
4 Autocrat Acordă Ştie să-i facă pe Oriunde ar lucra Obţine de la
cu prioritate oameni să obţine rezultate subalterni ceea
bunăvoinţă realizării execute fără a-i bune. Se ce doreşte cu
producţiei, e irita angajează total în mai multă
ambiţios, muncă, obţine blândeţe decât
cunoaşte randament mare, autocratul pur
problemele dar cei din
firmei, este la subordine nu
curent cu lucrează la fel
metodele şi
tehnicile noi de
muncă

60
 5 Altruistul Destul de Suflet caritabil, Randament slab, Totală
redusă, situată preocupat de chiar din punctul dezorganiza-re
ca ordine de crearea unei de vedere al
prioritate după atmosfere problemelor
rezolvarea cordiale şi umane pe care nu
problemelor plăcute. le rezolvă
personalului complet.
6 Ezitant – Deşi recunoaşte Stimulează pe Nu face nimic Dezorientea-ză
Oscilant necesitatea de alţii dar în precis pentru a şi demobilizea-
corelare a măsură redusă obţine eficienţă. ză
eforturilor Doreşte să
pentru a obţine trăiască fără
un randament probleme
ridicat, în
practică nu
realizează acest
lucru. Balansul
şi ezitarea îl
caracterizează.
Nu ia decizii
decât presat
7 Promotor Lucrează intens Preocupare Preocuparea Mobilizează la
incitând pe intensă pentru pentru realizarea realizarea
ceilalţi la lucru, dezvoltarea unui randament sarcinilor,
crede în forţa talentului altora; sporit, propriu şi creează o
exemplului petrece mult al subalternilor atmosferă de
personal timp în mijlocul lucru proprie
personalului, afirmării
foloseşte
delegarea
8 Realizator Organizează Ştie să lucreze Îmbină interesele Aplanează
ul eficace cu subalternii, individuale cu diferende şi
eforturile diferenţiat. cele ale rezolvă
colaboratorilor Receptiv la subalternilor şi conflictele.
pentru a obţine părerile altora, firmei. Fixează Obţine o mare
rezultatele nu le respinge norme înalte şi angajare a
imediate şi de ideile pretinde subalternilor.
perspectivă randamente Efectul
ridicate mobilizator
creşte şi
datorită
angajării
personale

Sursa: Эммонс Р. Психология высших устремлений. Мотивация и духовность

личности. Москва: Смысл, 2004. 416 с.

61

Gradul de participare pentru adoptarea deciziilor [70]
Nr.
Stilul de conducere
crt.
1 Autocratic (I), A1
2 Autocratic (II), A2
3 Consultativ (I), C1
4 Consultativ (II), C2
5 Democratic G
Anexa 5
Explicitarea stilului de conducere
Managerul rezolvă problema sau adoptă deciziile singur,
folosind informaţiile disponibile în acel moment
Managerul obţine informaţii suplimentare de la subalterni
necesare adoptării deciziei, iar decizia o adoptă singur.
Rolul angajaţilor este acela de a furniza informaţii
suplimentare
Managerul se consultă individual cu membrii importanţi
din echipa de conducere. El adoptă deciziile singur, fără a
ţine în mod obligatoriu cont de ideile sau sugestiile făcute
de aceştia
Managerul pune în discuţie problema ce trebuie rezolvată,
în cadrul unei şedinţe cu angajaţii. Decidentul poate adopta
decizia, care poate să reflecte sau nu influenţa lor
Managerul discută problema cu subordonaţii săi. Împreună
identifică şi evaluează variante pentru soluţionarea
problemei. El va aplica soluţia susţinută de întregul grup
62

Deficienţa
1. Depăşirea frecventă a duratei
zilei de muncă. Se afirmă că rareori
un manager lucrează mai puţin de
60 de ore pe săptămână
2. Structura necorespunzătoare a
zilei de muncă în care se include
la primele ore activităţi minore, în
timp ce altele importante şi dificile
sunt plasate la sfârşitul zilei
3. Dificultăţi în sesizarea şi
selectarea activităţilor esenţiale ce
ţin de obiectivele postului. Tendinţa
de a rezolva cu prioritate sarcinile
curente ce le revin subalternilor
4. Fragmentarea excesivă a zilei de
muncă. De regulă activităţile
desfăşurate nu depăşesc perioade
compacte de 30’
Deficienţe ale organizării şi folosirii [47, p.92]
Cauza
Recrutarea şi promovarea
defectuoasă a managerilor
Insuficienta cunoaştere şi
ordonare a activităţilor
desfăşurate din punct de
vedere al importanţei,
urgenţei şi dificultăţilor
Deficienţe în cunoaşterea şi
aplicarea metodelor moderne
ale managementului:
delegarea, tabloul de bord,
managementul prin obiective,
managementul prin excepţie
Funcţionarea defectuoasă a
secretariatului; lipsa
preocupărilor pentru
programarea propriei
activităţi
63
Anexa 6
Consecinţa
Stres organizaţional.
Apariţia bolilor
profesionale:
cardiovasculare,
nervoase, digestive
Apariţia a numeroase
probleme nerezolvate,
amânate şi reluate pe
agenda zilnică
“Înnămolirea”
managerului în
probleme veşnic în curs
de rezolvare.
Deteriorarea stilului de
management
Tendinţa de tergiversare
a rezolvării unor sarcini
restante şi chiar urgente
 Anexa 7
Graficul teoriei „U inversat”

Sursa: Dacica Daniel, Motivarea personalului pentru îndeplinirea obiectivelor, în

Revista comunicaţiilor şi informaticii Nr.1 Bucureşti 2015.

64
 Anexa 8
Tipuri de motivare

Sursa: creaţie proprie.

65
 Anexa 9
Piramida nevoilor a lui Maslow

Sursa: Маслоу А. Мотивация и личность. / Пер. с англ. СПб.: Евразия, 1999. 478 с.

66
 DECLARAŢIA PRIVIND PROPRIA RĂSPUNDERE

Subsemnata Rodica SOROCEAN absolventă a Academiei Militare „Alexandru cel

Bun” din Moldova, programul de master Securitate şi apărare, declar pe propria răspundere că
teza de master pe tema “Relaţia dintre leadership şi motivare în organizaţia militară” a fost
elaborată de mine şi nu a mai fost prezentată niciodată la un alt program de master sau instituţie
de învăţământ superior din ţară sau din străinătate, nu am folosit alte surse decât cele menţionate
în bibliografie, lucrarea îmi aparţine în întregime şi nu conţine plagiat.
De asemenea, declar că sursele utilizate în teză, inclusiv cele din Internet, sunt indicate
cu respectarea regulilor de evitare a plagiatului:
- fragmentele de text sunt reproduse întocmai şi sunt scrise în ghilimele, deţinând
referinţa precisă a sursei;
- redarea/reformularea în cuvinte proprii a textelor altor autori conţine referinţa precisă;
- rezumarea ideilor altor autori conţine referinţa precisă a originalului.
Mai declar că la elaborarea tezei de master am respectat prevederile Ghidului metodic
de elaborare şi perfectare a tezelor de master în Academia Militară a Forţelor Armate „Alexandru
cel Bun”.

Data: „ ” ________________ 2020 Rodica SOROCEAN____

_________________________________
(semnătura)

67