UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI, CLUJ-NAPOCA FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I GESTIUNEA AFACERILOR CATEDRA DE MANAGEMENT

TEZ DE DOCTORAT REZUMAT

PERFECIONAREA MANAGEMENTULUI ECHIPELOR DE JOCURI SPORTIVE DE MARE PERFORMAN

Conductor tiinific: Prof.univ.dr. ANCA BORZA

Doctorand: anta-Moldovan Ioan -Cristian

Cluj-Napoca 2010

CUPRINS

Introducere.................................................................................................................. Actualitatea temei investigate.................................................................................... Scopul i obiectivele tezei..........................................................................................

pag. 1 pag. 3 pag. 4

PARTEA -I - STUDIUL LITERATURII DE SPECIALITATE Capitolul 1 Metode de management i comunicare n sport

1.1. 1. 2 1.3. 1.3.1. 1.3.2. 1.3.3. 1.4. 1.4.1. 1.4.2. Aspecte ale managementului strategic n organizaiile sportive Implementarea unui plan strategic n organizaiile sportive. Metode de management folosite n organizaiile sportive.. Metoda de management prin obiective. Metoda de management prin bugete. Metoda de management prin proiecte... Comunicarea n organizaiile sportive.. Procesul de comunicare i importana acestuia. Metode de comunicare... pag. 6 pag. 11 pag. 13 pag. 14 pag. 17 pag. 18 pag. 21 pag.22 pag. 25 pag. 25 pag. 26 pag. 27 pag. 28 pag. 30

1.4.2.1. Metoda oral-verbal. 1.4.2.2. Metoda scris. 1.4.2.3. Metode non verbale.... 1.4.3. 1.4.4. Greuti n comunicare... Comunicarea antrenorului cu sportivii...

Capitolul 2 Particulariti ale managementului resurselor umane n jocurile sportive de mare performan
2.1. 2.2. 2.2.1. 2.3. 2.3.1. 2.4. 2.4.1. Resursele umane n cadrul organizaiilor. Managerii i rolul lor n cadrul organizaiilor. Tipuri de manageri Formarea echipei tehnice n organizaiile sportive.. Competenele staff-ului tehnic.. Formarea echipelor de performan. Selecia juctorilor... pag. 34 pag. 37 pag. 38 pag. 46 pag. 47 pag. 53 pag. 55 pag. 56 pag. 58 pag. 61 pag. 63 pag. 65 pag. 67 pag. 69 pag. 70

2.4.1.1. Etapele procesului de selecie 2.4.2. Pregtirea juctorilor pentru participarea la competiii.

2.4.2.1. Metodele antrenamentului sportiv. 2.4.2.2. Pregtirea tehnic.. 2.4.2.3. Pregtirea tactic 2.4.3. 2.5. 2.5.1. 2.5.2. 2.5.3. Refacerea dup efortul din antrenament i competiie... Elaborarea planului de pregtire... Inducerea formei sportive..

Ciclurile de pregtire i concurs. pag. 71 Elaborarea documentelor de planificare..... pag. 72

Capitolul 3 Managementul echipelor jocurilor sportive de mare performan

3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.4.1. 3.4.2. Organizaiile sportive de performan pag. 75 Eficacitatea i competena n cadrul organizaiilor sportive pag. 78 Factorii care influeneaz performana.. pag. 80 Competiia sportiv.. pag. 86 Pregtirea i organizarea competiiilor... pag. 88 Forme de organizare a competiiilor... pag. 92

Capitolul 4 Evaluarea resurselor umane n jocurile sportive de mare performan

4.1. 4.2. 4.3. 4.3.1. 4.3.2. 4.3.3. 4.4. 4.4.1. 4.5. 4.5.1. 4.5.2. Evaluarea performanelor profesionale... Obiectivele evalurii performanelor Metode de evaluare a performanelor... Metoda scalei de evaluare. Metode comparative de evaluare a performanei.. Metoda evalurii prin obiective Evaluarea sportului de performan..... Instrumente de evaluare a juctorilor Evaluarea jocurilor sportive.. Tipuri de evaluare n antrenamente i concurs.. Pachete de programe de analiz i evaluare.. pag. 99 pag. 105 pag. 109 pag. 110 pag. 111 pag. 115 pag. 118 pag. 123 pag. 125 pag. 128 pag. 133

Concluzii ( Partea I-a)..

pag.137

PARTEA A II-A CERCETARE PRELIMINAR CU PRIVIRE LA OPTIMIZAREA

MANAGEMENTULUI ECHIEPLOR DIN CADRUL ORGANIZAIILOR SPORTIVE DE PERFORMAN

Capitolul 5 Studiu practic - aplicativ cu privire la stilurile de management n relaie cu performana unui grup de manageri sportivi din Romnia
5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. Introducere..... Scopul i obiectivele tezei.............. Subieci i metode.. Rezultatele cercetrii. Concluzii ( Partea a II-a)..... pag. 143 pag. 146 pag. 147 pag. 159 pag. 223

Bibliografie

pag. 231

Anexe 1. Chestionar adresat managerilor organizaiilor sportive de performan Anexa 2. Chestionar MLQ-45..

pag. 240 pag. 245

Cuvinte cheie: organizaie, strategii de management,comunicare, antrenament, competiie, motivare, evaluare, resurse umane.

Sportul se afl ntr-o dezvoltare continu i rapid, iar n paralel se constat o cretere din ce n ce mai mare a diverselor industrii implicate n acest domeniu de activitate (Voicu S.F.et al., 2003:7). Prin natura sa i prin miza pe care o reprezint, sportul trebuie s dezvolte o strategie global, coerent i finalizat printr-un raport al diferitelor scopuri, precum i prin produse care-l pot promova i aceasta ntr-o manier specific, pentru a-i pstra autonomia (Oan O., 2005:27). Procesul de management se desfoar i se dezvolt n mediul intern i extern al organizaiilor, pe etape ce presupun: diagnoza situaiei, planificarea si adoptarea deciziilor, organizarea, coordonarea desfurrii activitilor, controlul i evaluarea rezultatelor (Certo, 2002:225). El are un caracter universal, fiind rezultatul gndirii i practicii umane, avnd ca principal scop realizarea unor obiective de dezvoltare i bunstare ( Mihu et al., 2003:1). n activitatea sportiv, ca n orice alt activitate, managerul organizeaz munca de execuie n vederea obinerii unei ct mai mari eficiene, innd seam permanent de nevoile i de nzuinele oamenilor, ct i de importana unitii i activitii pe care o conduce.

Actualitatea temei investigate Sportul s-a nscut din idealul pentru om, este mai mult dect o religie, cultur sau subcultur i trebuie aprat i valorificat pentru valorile sale (Watt C.D., 2003:20). Complexitatea activitilor desfurate de organizaiile sportive de performan, principalul laborator al performanelor sportive naionale i internaionale, a necesitat o investigaie mai aprofundat care s permit cunoaterea mecanismelor complexe ale managementului acestora i n acelai timp s identifice unele soluii de optimizare pe plan economico-financiar, al resurselor umane, al seleciei i pregtirii pentru marile competiii. Am ncercat n aceast lucrare s mbinm ntr-o manier complex informaii i constatri privind organizaiile sportive i s gsim cile care pot optimiza managementul organizaiilor sportive de performan. Localizarea studiului de caz la nivelul echipelor i justificat prin urmtoarele argumente: tradiiile sportive existente ; rezultatele obinute pe plan naional i internaional de sportivi; numrul i varietatea organizaiilor sportive; cluburilor sportive poate fi

percepia pozitiv a consumatorilor privind rolul i importana sportului.

Scopul tezei a constat n principal din selecionarea metodelor i instrumentelor care pot contribui la optimizarea i dezvoltarea managementului organizaiilor sportive de performan. Obiectivele tezei au vizat: mbuntirea activitii organizaiilor sportive pe urmtoarele planuri:

managementul comunicrii, managementul relaiilor publice, managementul resurselor umane i managementul evalurii; sporirea eficienei componenei decizionale n funcionalitatea i performanele organizaiilor sportive; evidenierea rolului i importanei componentelor personalitii managerului n sport; discernerea celor mai eficiente stiluri de conducere ale managerilor organizaiilor sportive; conceperea unui chestionar de cercetare tiinific relevant n contextul temei studiate; gsirea n urma analizei efectuate a unor soluii realiste i viabile de optimizare a managementului organizaiilor sportive de performan . Teza este structurat pe dou pri: partea I- studiul literaturii de specialitate care cuprinde 4 capitole i partea a II-a cercetare preliminar cu privire la optimizarea managementului echipelor din cadrul organizaiilor sportive de performan; cuprinde un studiu practic - aplicativ cu privire la stilurile de management n relaie cu performana unui grup de manageri sportivi din Romnia, concluzii, bibliografie i anexe.

PARTEA I - STUDIUL LITERATURII DE SPECIALITATE

CAPITOLUL 1. METODE DE MANAGEMENT I DE COMUNICARE N SPORT Aspecte ale managementului strategic n organizaiile sportive Procesul de management strategic este un proces amplu i complex prin care conducerea de vrf a organizaiei stabilete, pe baza anticiprii schimbrilor ce se vor produce n interiorul i exteriorul acesteia, evoluia pe termen lung a performanelor pe care le va realiza, asigur formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite (Avenier M.J., citat de Lador I. et al., 2008:85). Procesul de management strategic este folosit pentru a armoniza condiiile unei piee aflate n continu schimbare cu resursele i competenele aflate n continu evoluie ale unei organizaii (Borza A., 2003:16). Strategia organizaiei este arta de a seleciona i de a optimiza resurse i mijloace de orice fel de care aceasta poate s dispun, cu scopul de a-i atinge obiectivele, impunnd concurenei locul, momentul i condiiile de lupt concurenial ( Niculescu M.et al., 1999:49). Politica de dezvoltare a organizaiilor sportive se bazeaz pe totalitatea planurilor, programelor, strategiilor i metodelor utilizate n vederea meninerii unui raport optim ntre dezvoltarea proprie i politica de dezvoltare general a organizaiei. Credem c implementarea managementului strategic trebuie s se bazeze pe o serie de elemente, pe elaborarea unui concept clar n acest domeniu, organizarea corespunztoare, definirea sistemului de cunotine, asigurarea resurselor necesare i redefinirea activitii de selecie a candidailor la posturile cu atribuii de management. Toate aceste elemente sunt influenate de calitatea resurselor umane. Comunicarea n organizaiile sportive Organizaiile din toate domeniile au devenit contiente de necesitatea comunicrii, realiznd rolul strategic pe care l are comunicarea n atingerea obiectivelor (Oprian V., 2001:89).

Strategia de comunicare reprezint liniile definitorii ale atitudinii i conduitei organizaiei n vederea atingerii obiectivelor sale de comunicare i prin aceasta, a obiectivelor de performant managerial i sportiv. n sport o comunicare const n codificarea mesajelor pentru a transmite informaii n timp util sau pentru a nu divulga adversarului inteniile tactice. Exprimarea grafic a situaiilor din teren au aplicabilitate n teorie dar i n practic. Prelucrarea nregistrrilor efectuate la antrenamente i meciuri relev date specifice cu caracter abstract pentru persoane nesportive. Cu ajutorul codurilor se pot reprezenta antrenori, juctori, funciile pe posturi i participarea lor n teren, traseele parcurse de minge i juctori, ordinea deplasrilor, direciile i schimbrile de direcie, nlimea traiectoriilor i alte lucruri specifice ramurii de sport i echipei respective, conform regulamentelor sau tradiiilor. Considerm c antrenorii reprezint modele pentru sportivii pe care i antreneaz. De aceea, ei sunt cei care pot modela procesul comunicrii n echip, astfel nct s asigure o comunicare eficient astfel: a) S ofere feedback pozitiv n timpul antrenamentelor o surs important de motivare. Acest lucru este extrem de important, n special naintea competiiilor. b) S dea atenie egal tuturor sportivilor din echip. Sportivii pe care i apreciem pozitiv tind s se strduiasc mai mult s devin mai buni, s se autoperfecioneze, deoarece i pstreaz o apreciere corect de sine, ajung s cread c sunt aa cum i apreciaz antrenorul i se comport n consecin, pe cnd cei apreciai negativ tind s-i deprecieze motivaia, s abandoneze sportul, ntruct cu toii tindem s evitm situaiile negative . c) Pentru a obine un anumit rspuns comportamental de la un sportiv, este important s ofere informaia ntr-o manier pozitiv. Un bun conductor este ferm, autoritar, echidistant n relaiile cu subalternii, exigent i tenace, pretenios n stabilirea obiectivelor. Pentru a avea succes este esenial s nelegi ce nseamn comunicarea i s-i dezvoli acele caliti care sunt absolut necesare. Relaia de feed-back ce se realizeaz n timpul comunicrii ofer informaii despre modul comunicrii. Pentru a crea impactul maxim, mesajul trebuie adresat prin intermediul ct mai multor simuri, utiliznd ct mai muli analizatori, folosind diferite moduri de exprimare, ajuttoare vorbirii i scrisului: gesturi, vocea, vocabularul, privirea, etc.

Credibilitatea celui care vorbete asigur impactul mesajului n rndul asculttorilor. Trebuie s-i convingi asculttorii c prezini ncredere, c eti sincer i pot avea ncredere n tine. Cunoscnd toate acestea, printr-un mai bun control se vor putea transmite mesaje mai uor i mai eficient.

CAPITOLUL 2. PARTICULARITI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE N JOCURILE SPORTIVE DE MARE PERFORMAN

Managementul organizaiilor sportive are rolul de a asigura organizarea unitar a activitilor, de a le coordona i dirija n concordan cu scopurile acestora (Lador I. et al., 2008:11) Resursele umane n cadrul organizaiilor Managementul resurselor umane este ansamblul de funcii i procese intercorelate care au n vedere atragerea, socializarea, motivarea, reinerea i meninerea angajailor unei organizaii (Manolescu A., 2001:37) Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale cror rezultate devin tot mai evidente n timp (Manolescu A., 2001:17). Deciziile manageriale n domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile, deoarece acestea interconecteaz factorii individuali, organizaionali i situaionali care influeneaz i se regsesc n deciziile respective i totodat, trebuie s se rspund unor cerine diverse care, la rndul lor, variaz n timp, n funcie de variaia factorilor respectivi (Milkovich, et al. citat de Manolescu A., 2001:21). Managerii i rolul lor n cadrul organizaiilor Procesul de management n cadrul organizaiilor se realizeaz prin intermediul managerilor. A fi manager nseamn a administra, a ordona, a antrena oamenii, a dirija, a explica, a coordona, a influena, a integra, clasifica, admite i perfeciona. Un bun manager va fi capabil s aplice practicile i procedurile ntr-o varietate de situaii (Watt C.D., 2003:17): trebuie s se gndeasc la dezvoltarea organizaiei; trebuie s aib o viziune strategic pe termen lung cu obiectivele care trebuie atinse.

10

Managerii eficieni sunt considerai oameni de echip mputernicii prin voina i sprijinul activ al celorlali, respectiv a subordonailor care sunt condui de conflicte generate de propriile interese (Ilie et al., 2005:37). Ei trebuie s anticipeze n mod creativ i s promoveze activ direcii noi i curajoase ntr-o manier etic i sensibil. Administrarea sportului nu este uoar, aceast ocupaie va necesita angajament, o cantitate enorm de energie, dar poate fi extrem de satisfctoare dac sunt implicai toi oamenii din organizaie (Watt C.D., 2003:17). O echip de nalt performan nu poate fi construit, format i meninut la un nivel competitiv ridicat dac nu i se asigur toate ariile de management necesare: procesul de instruire cu tehnicieni de nalt calificare, resurse financiare, materiale, umane, informaionale, servicii administrative, asisten medico-psihologic, cercetare, dezvoltare, relaii i marketing, toate ndreptate spre energizarea echipei i participarea ei cu succes n marile competiii (Colibaba-Evule, 1998:35). Antrenoratul este o activitate complex, supus permanent unor ncercri ce conduc, adesea, la succesele sau insuccesele echipei. Antrenorul este un specialist al domeniului, cu calificare superioar, iar nivelul su de pregtire profesional condiioneaz rezultatele echipei. Competena sa profesional constituie parte integrant a personalitii antrenorului, ea reprezentnd dimensiunea determinant a reuitei activitii de instruire i educare a juctorilor. Formarea echipei de performan Echipa de nalt performan este un grup de oameni care sunt determinai s ating obiective comune, care lucreaz bine mpreun i care au rezultate de nalt calitate. Pentru a ajunge la marea performan este nevoie de (Murean A., 2005:157) : - membri competeni care s-i pun n valoare aptitudinile, mijloacele i metodele pentru obinerea performanelor; - relaii interpersonale: comunicare, personalitate,viziuni i eluri comune; - organizaie valoroas. Sportivul, care este principalul subiect generator al performanei, este definit cu un mare numr de atribute, dintre care unele sunt caracteristicile pentru realizarea acesteia. El se poate dezvolta numai dac sunt ndeplinite anumite condiii att n privina corelrii

11

interdependente a nsuirii de caliti i aptitudini ct i a determinantelor ambientale, sociale, materiale i pedagogice ( Epuran M., 2001:42). Echipa constituie unitatea psihologic de baz a activitii sportive, de coeziunea i capacitatea ei depinznd att performana, ct i satisfacerea sportivilor i a suporterilor. Alctuirea, organizarea i conducerea echipelor sunt asigurate de specialiti cu o nalt inut profesional. De buna desfurare a acestor procese depinde n mare msur calitatea, eficiena i valoarea social a finalitilor realizate (Colibaba-Evule, 1998:28). Selecia juctorilor Selecia este un proces nu numai de descoperire a celor supradotai, pentru a le pune n valoare disponibilitile, ci i un proces de stimulare i de atenionare, att a celor implicai nemijlocit, ct i a celor indirect interesai de acest fenomen (Salade D., citat de Bocu T., 1997:9). Descoperirea i orientarea talentului sportiv const n activitatea efectuat de instituii i persoane competente (instructori, profesori, antrenori) la diferite nivele de pregtire pentru a favoriza dezvoltarea ulterioar a sportivului (Weineck J.citat de Roman, 2007:104). Activitatea de descoperire i de orientare a tinerelor talente spre sporturile potrivite calitilor evideniate sau predictiv susceptibile de a se dezvolta, constituie o provocare. Exist chiar opinia nrdcinat n rndul antrenorilor c unii ar dispune de abiliti de formatori, de lefuitori, de descoperitori de talente, iar alii ar dispune de abiliti manageriale de a prelua aceste talente i de a le proiecta n zona sportului de elit. Randamentul mare al sportivilor este obinut prin creterea capacitii lor de performan. Aceast cretere este realizat n principal prin antrenamentul organizat i programat tiinific. Drumul spre marea performan are de strbtut mai multe etape, cu obiective, coninuturi, sarcini, mijloace i criterii de acionare bine precizate i diferite de la un nivel de instruire la altul, n dependen de potenialul real i de nivelul acumulrilor pe care le realizeaz fiecare juctor.

12

CAPITOLUL 3. MANAGEMENTUL ECHIPELOR JOCURILOR SPORTIVE DE PERFORMAN

Managementul n sport const n coordonarea unei organizaii/activiti de tip sportiv a aciunilor, proceselor, situaiilor, problemelor i aspectelor contingente, rezultate din administrarea resurselor financiare, materiale, umane i informaionale existente, pentru realizarea obiectivelor organizaionale propuse pentru diferite intervale operaionale (Oan O., 2005:11). n activitatea managerial a echipelor sportive i a sportivilor se urmrete, n final, obinerea performanelor sportive. Aceste performane, indiferent de ramura sportiv, sunt urmrite la toate nivelurile, ncepnd de la prini la administrator, de la director pn la foruri guvernamentale i dau esena, scopul, satisfacia i genereaz politica sportiv. Eficacitatea i competena n cadrul organizaiilor sportive

O organizaie sportiv poate fi eficient, dac are un raport pozitiv asupra rezultatelor propuse. Eficacitatea echipelor de jocuri sportive este msurat prin numrul de jocuri ctigate ntr-o anumit perioad de timp (campionat), se poate mbuntii dac juctorii i neleg bine rolurile i le accept. Clarificarea rolurilor se poate realiza printr-un program eficient de stabilire a obiectivelor i prin comunicarea clar a ateptrilor antrenorului pentru fiecare membru al echipei (Crciun M., 2005:85). Pentru manager, eficacitatea nu este msurat numai prin meciurile ctigate, ci i prin banii pe care echipa i-a ctigat. Prin performan se nelege att procesul ct i rezultatul unei aciuni sau exigentele impuse unei persoane. Din punct de vedere normativ, performana reprezint desvrirea miestriei sau ndeplinirea unei sarcini ct mai aproape de nivelul maximal propus, prin aprecierea dependenei rezultatului de abilitile prezente i aptitudinile existente (talentul) subiectului (Oan O., 2005). Creterea capacitii de performan este determinat de perfecionarea continu a strategiilor de selecie prin utilizarea modelelor de selecie. Aceste modele in cont de urmtoarele aspecte:

13

Strategiile de selecie rspund unor cerine referitoare la vrsta optim pentru selecie. Conducerea tiinific a antrenamentului sportiv prin dirijarea procesului de pregtire. Desfurarea antrenamentelor conform cerinelor de concurs. Refacerea capacitii de efort pentru a rspunde noilor solicitri competiionale. Raionalizarea i standardizarea mijloacelor de antrenament sunt msuri cu caracter metodic, ntreprinse n cadrul procesului de obiectivizare a antrenamentelor i concursurilor (Cojocaru A. et al., 2009:16). Informaia sportiv reprezint baza de inspiraie i comparaie pentru identificarea momentelor n care se produce performana i care ofer repere pentru definirea traseului de pregtire al sportivului. Performana sportiv presupune pentru sportiv/antrenor luarea n consideraie a tuturor informaiilor de ordin fizic, tehnic, tactic cu privire la potenialul adversarului. Cunoaterea numrului de ore de antrenament i a programului de activitate i refacere, a exerciiilor tehnice i tactice la care adversarul exceleaz reprezint puncte de plecare pentru regimul de via i antrenament al sportivului de performan. Competiia permanent, mpotriva altor echipe, poate s fie cuantificat prin puncte, victorii, eec i ofer o msur a succesului ndeplinirii unor scopuri. Echipa sportiv poate s ctige numai dac utilizeaz capabilitatea tuturor membrilor, ntr-un efort coordonat activitii tuturor membrilor din echip. Planificarea activitii sportive presupune luarea n considerare a orizontului de prognoz. Acesta difer n funcie de ramura sportiv i se coreleaz direct cu calendarul competiional. Un ciclu sportiv anual conine etape pregtitoare, etape precompetiionale, etape competiionale i etape de recuperare i refacere. Refacerea reprezint combaterea oboselii aprute n timpul efortului, oboseala care diminueaz randamentul sportiv. Alimentaia sportivilor urmrete acoperirea nevoilor energetice reclamate de efortul sportiv, asigurarea suportului biologic indispensabil pentru meninerea sntii, obinerea randamentului sportiv i refacerea dup efort. al

14

Premiza indispensabil a tririi unui joc este motivaia de a juca. Pentru dezvoltarea capacitii de joc dimensiunea cognitiv i social au o importan decisiv (erban M.H., 1999:158) Principalul el al antrenamentului sportiv l constituie participarea n competiia sportiv, confruntarea sportivului cu ceilali performeri de elit pentru stabilirea unei ierarhii valorice i atingerea unui nivel nalt al performanei, fiind un mijloc de evaluare a progresului realizat de sportivi (Constantin B., 1998:259). Competiia este terenul real de testare a pregtirii sportivilor. n timpul concursului sportivii pot s-i testeze nivelul la o anumit dat, s consolideze un procedeu tehnic i s verifice tactica mpotriva adversarilor direci. n acelai timp, ei nva cum s-i foloseasc eficient energia i s-i mbunteasc trsturile psihologice, cum ar fi voina i perseverena (Bompa T., 2001:259). Obiectivul principal al competiiei sportive este formarea capacitii antrenorilor i sportivilor de a aplica n situaii concrete principiile, metodele, mijloacele antrenamentului sportiv (Roman 2004:52). CAPITOLUL 4. EVALUAREA RESURSELOR UMANE N JOCURILE SPORTIVE DE MARE PERFORMAN

Din perspectiva managerial, aprecierea rezultatelor unei activiti, raportate la obiectivele organizaiei i n relaie cu contextul real n care se desfoar, constituie o condiie a oricrui demers de perfecionare sau de adaptare. La nivel individual, de organizaie sau sistem, evaluarea corect efectuat permite nelegerea clar a deficienelor i deschide calea unor posibile mbuntiri. Evaluarea performanelor pune n eviden potenialul angajatului pe baza unei mari varieti de criterii. Cele mai utilizate criterii se bazeaz pe: calitatea muncii prestate, cantitatea de munc depus, nelegerea cerinelor postului, prezena-motivarea-ataamentul, iniiativa, cooperarea, gradul de ncredere i nevoia de supraveghere. De asemenea, trebuie manifestat grija necesar pentru ca procesul de evaluare a performanelor s fie prezentat n sensul de ( Manolescu A., 2003:386):

15

nvare din trecut, ca un ajutor pentru viitor; recunoatere a abilitilor i a potenialului; dezvoltare a cunotinelor, aptitudinilor i atitudinilor; construire bazat pe succese i dificulti nvinse; cretere a motivrii i satisfaciei n munc; intensificarea relaiilor i sprijinirea muncii n echip. Pentru o evaluare eficient managerii ar trebui s acorde timp suficient dezvoltrii personalului, cunoscnd nevoile de la locul de munc, i de a face tot ceea ce este posibil pentru mbuntirea performanelor (Watt C.D., 2003:105). Tipuri de evaluare n antrenamente i concurs n sporturile de echip, analiza performanei poate fi observat conform mai multor puncte de vedere: somatice, motrice, aciuni tehnico-tactice individuale i colective, energetice, psihologice. Sunt utilizate de mult timp de antrenor diferite strategii de observare a acestor aspecte att n cadrul antrenamentelor ct i a competiiilor. Scopul principal al evalurii const n evidenierea modificrilor funcionale prezente sub forma strilor de adaptare, determinate de influenele antrenamentului de durat lung, medie sau scurt. n funcie de aceste durate ale antrenamentului, se constituie ca tipuri necesare de evaluare urmtoarele: operaional. Evaluarea de etap se realizeaz de regul n finalul unor intervale de timp mai lungi cum sunt macrociclurile anuale i etapele n cadrul diferitelor perioade. Sarcina principal a acestei evaluri este de a evidenia gradul de adaptare la efort a sportivului sub influena antrenamentului de lung durat. Evaluarea curent sau de microciclu este subordonat ca organizare i coninut evalurii de etap. Se consider necesar ca n finalul fiecrui microciclu s se aplice probe i norme de control specifice sau nespecifice, n funcie de orientarea microciclului respectiv. Evaluarea operativ se aplic cu precdere n leciile de antrenament avnd ca scop fundamental alegerea celor mai bune mijloace ( raionalizate i standardizate). evaluarea de etap, evaluarea curent, i evaluarea

16

Datele obinute din tipurile de evaluare prezentate constituie baza obiectiv pentru dirijarea procesului de antrenament i n special planificarea pregtirii n urmtoarea perioad de timp sau corectarea celui n curs de desfurare. n activitatea de antrenament, msurarea nu se poate realiza direct i cu instrumente de tip metric. O serie ntreag de indicatori ai antrenamentului sportiv, volum, intensitate i complexitate a antrenamentului sunt obiectivizai, pe baza unor instrumente ad-hoc. De regul se recurge la indici de timp, durat, frecven, intensitate i pauze, spaiu, la tipuri de micare cu i fr ncrctur i la particularitile individuale ala sportivului.

PARTEA A-II-A - CERCETAREA

CAPITOLUL 5. STUDIU PRACTIC - APLICATIV CU PRIVIRE LA ROLUL STILURILOR DE MANAGEMENT N RELAIE CU PERFORMANA UNUI GRUP DE MANAGERI SPORTIVI DIN ROMNIA

Dezvoltarea organizaiei este considerat, n esen, ca o strategie de cretere a eficienei organizatorice prin determinarea unor schimbri ce au n vedere att resursele umane, ct i organizaiile. Conducerea managerial specific sistemului de educaie fizic i sport presupune procese de management desfurate avnd suportul cunotinelor de management i de specialitate, al abilitilor i experienei persoanelor cu competene delegate n acest scop (Lador I. et al., 2008:3). Managementul implic un mare numr de abiliti i orientri, dintre care multe sunt legate de strategii, statistic, utilizarea tehnologiei informaiei, contabilitate i comunicare. Cum managementul implic n mod necesar oameni, este de o mare importan deinerea de abiliti interpersonale abilitatea de a lucra cu indivizii, dar i cu echipe de lucru. n activitatea sportiv, ca n orice alt activitate, managerul organizeaz munca de execuie n

17

vederea obinerii unei ct mai mari eficiene, innd seam permanent de nevoile i de nzuinele oamenilor, ct i de importana unitii i activitii pe care o conduce. Ipotezele lucrrii: Ipoteza 1. Calitatea managementului sportiv i performana sportiv de la nivelul cluburilor sportive difer n funcie de resursele materiale atrase. Ipoteza 2. Calitatea managementului sportiv i performana sportiv de la nivelul cluburilor sportive difer n funcie de stilul de conducere managerial. Ipoteza 3. Dac managerii manifest o preocupare permanent pentru optimizarea proceselor de management specifice organizaiilor sportive de performan, atunci eficiena activitii poate fi considerabil crescut. Ipoteza 4. Calitatea managementului sportiv i performana sportiv de la nivelul cluburilor sportive difer n funcie de genul i durata educaiei managerilor sportivi. Ipoteza 5. Performana managerial a conductorilor de cluburi sportive se asociaz pozitiv cu stilul de management transformaional i mai puin cu stilul tranzacional. Subieci i metode Respectnd principiile fundamentale ale metodologiei din domeniul socio-uman (Chelcea, 2004) am aplicat o gam adecvat de metode n demersul meu ncepnd cu studiul literaturii de specialitate, continund cu efectuarea unei anchete sociologice cu aplicarea a dou chestionare managerilor echipelor de jocuri sportive. Chestionarul de cercetare reprezint o tehnic, un instrument de investigare constnd dintr-un ansamblu de ntrebri scrise, ordonate logic care, prin administrarea de ctre operatorii de anchet sau prin autoadministrare, determin din partea persoanelor anchetate rspunsuri ce urmeaz a fi nregistrate. Pentru elaborarea chestionarului adresat managerilor organizaiilor sportive am respectat o serie de principii, conforme cu metodologia de concepere a unui chestionar .

18

Obiectul anchetei Ancheta pe baz de chestionar nu este niciodat o activitate strict empiric. Cum orice realitate este inepuizabil, trebuie luat o decizie n legtur cu ce pstrm ca obiect al anchetei i ce excludem. Chestionarul va trebui, aadar, s selecioneze din realitate elemente pertinente ale factorilor sociali i ale conduitelor studiate. Am investigat un lot de 39 manageri din 14 judee ale rii i municipiul Bucureti cu o structur ce este prezentat n diagramele de structur (pie charts) i tabelele de mai jos:

Variabila Antrenor Manager Director Director coordonator Director executiv Director sportiv Director tehnic Manager Preedinte Preedinte Manager Total

Numr de cazuri 4 5 1 13 5 1 8 1 1 39

Procent (%) 10,3 12,8 2,6 33,3 12,8 2,6 20,5 2,6 2,6 100%

Tabel nr.1. Structura eantionului n raport cu funciile sportive exercitate de subieci Se poate observa c cei mai numeroi manageri sportivi sunt directorii executivi, urmai de manageri, directori i antrenori manageri. Cele mai puin reprezentate funcii manageriale sunt cele de preedinte, director coordonator, director tehnic i preedinte manager.

19

Variabila Alba Bucureti Bistria-Nsud Braov Buzu Cluj Constana Dolj Galai Maramure Mure Neam Sibiu Slaj Timi Total

Numr de cazuri 1 6 1 1 1 12 1 1 2 3 1 1 1 5 2 39

Procent (%) 2,6 15,4 2,6 2,6 2,6 30,8 2,6 2,6 5,12 7,7 2,6 2,6 2,6 12,8 5,12 100%

Tabel nr.2. Structura eantionului n funcie de judeul n care activeaz managerii sportivi

n mod firesc, cei mai muli manageri sportivi participani la studiul nostru sunt din judeul Cluj, municipiul Bucureti i Slaj. Mai puin reprezentate sunt judeele Bistria Nsud, Braov, Buzu, Constana, Dolj, Mure, Neam i Sibiu. Oricum, sunt prezeni n eantion manageri din toate regiunile mari ale Romniei. Cei mai muli manageri sunt absolveni de facultate i masterat. De notat c avem i manageri sportivi care dein titlul de doctor.

20

STRUCTURA EANTIONULUI N FUNC IE DE STUDII

coal tehnic 3% Master 23% Liceu 5% Institut pedagogic 3%

Doctorat 8%

Facultate 58%

Fig.1. Diagrama de structur a componenei lotului investigat n funcie de studiile absolvite Rolul pregtirii manageriale n succesul sportiv este apreciat ca fiind foarte important de majoritatea participanilor la studiu, iar o minoritate de 3% l consider doar potrivit. Nimeni nu apreciaz pregtirea managerial n sport ca fiind lipsit de importan, aa cum se poate remarca i n diagrama din figura nr. 2.
STRUCTURA EANTIONULUI N FUNCIE DE ROLUL PREG TIRII MANAGERIALE N SUCCESUL UNUI CLUB SPORTIV

Potrivit 3% Important 33% Foarte important 64%

Fig. 2. Diagrama de structur a componenei lotului investigat n funcie de rolul pregtirii manageriale n succesul unui club sportiv

21

Pe lotul de subieci am aplicat dou chestionare: un chestionar specializat pe domeniul specific al managementului sportiv cu 12 itemi ce sondeaz cantitativ i calitativ diferite aspecte ale conducerii n sport: rolul resurselor financiare i a bazei materiale n sport, factorii principali ai succesului n sport, managementul timpului i managementul crizei n organizaiile sportive, organizarea participrii sportivilor n competiii de diferite nivele. Al doilea instrument este Chestionarul Multifactorial de evaluare a Stilului de Conducere Multifactor Leadership Questionnaire 45 sau prescurtat MLQ-45 (Bass i Avolio, 1990, 1997, 200, 2002 ) compus din 45 itemi i 12 scale distincte, dup cum urmeaz: 1.IA 2.IB 3.IM 4.IS 5.IC 6.CR 7.MBEA 8.MBEP 9. LF 10. EE 11. EFF 12. SAT Cldete ncredere 4 itemi Acioneaz cu integritate 4 itemi Inspir pe ceilali 4 itemi ncurajeaz gndirea inovativ 4 itemi Dezvolt oamenii 4 itemi Recompenseaz rezultatele 4 itemi Monitorizeaz greelile 4 itemi Combate problemele 4 itemi Evita implicarea 4 itemi Genereaz efort suplimentar 3 itemi Este eficient 4 itemi Genereaz satisfacie 2 itemi .

Scalele 1-5 evalueaz leadershipul transformaional, scalele 6-7 msoar leadershipul tranzacional, n timp ce scalele 8-9 evalueaz leasdershipul pasiv sau evitant, iar ultimele scale, anume, 10-12 msoar rezultatele leadershipului. Chestionarul MLQ este legat indisolubil de conceptul de leadership transformaional i de modelul leadershipului complet. Cele mai importante aspecte ale managementului sportiv cu impact asupra performanelor clubului sunt motivarea juctorilor, atragerea de sponsori i aducerea de noi juctori valoroi, iar pe ultimul loc se plaseaz delegarea de sarcini, cum se remarc n figura nr. 3.
22

Importana unor elemente ale managementului asupra rezultatelor clubului

Delegarea de sarcini ndeplinirea responsabilitilor manageriale Aducerea de juctori Atragerea de sponsori Motivarea juctorilor 0 20 40 60 80 100 120 140

156 174 184 188 188

160 180 200

Fig. nr. 3. Diagrama de comparaie a scorurilor totale la unele elemente ale managementului sportiv cu impact asupra performanei sportive.

Printre competenele unui manager sportiv autentic, subiecii participani plaseaz pe ultimul loc gestionarea timpului i pe primele locuri motivarea sportivilor i a personalului, abilitile de comunicare i evaluarea colaboratorilor, aa cum se poate observa n figura nr. 4.
Importana competenelor i abilitilor unui manager sportiv

Gestionarea timpului Stabilirea prioritilor Stabilirea obiectivelor Evaluarea sportivilor si personalului

163 170 178 185 186 187

155 160 165 170 175 180 185 190

Abilitile de comunicare

Motivarea sportivilor i personalului 150

Fig. nr. 4. Diagrama de comparaie a scorurilor totale la aprecierea importanei competenelor i abilitilor unui manager sportiv de succes

23

Oarecum surprinztor, factorii materiali ai succesului sportiv sunt pe ultimele locuri, iar cei umani, cum sunt valoarea juctorilor i competena antrenorului sunt considerate cele mai importante de ctre managerii sportivi participani la studiu. Aceast situaie este ilustrat n diagrama din figura nr. 5.
Factorii care influeneaz rezultatele echipei sportive

Baza material Bugetul echipei Metodele de pregtire

154 168 179 181 189

0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200

Competen a i experien a antrenorului

Valoarea juctorilor

Fig. nr. 5. Diagrama de comparaie a scorurilor totale la aprecierea importanei factorilor ce influeneaz rezultatele echipei sportive n competiii Pe primele locuri n ierarhia metodelor de motivare a sportivilor se afl aproape la egalitate aprecierile verbale pozitive cu salariile i primele, iar formele simbolice de motivare, cum sunt distinciile i diplomele se regsesc pe ultimul loc, cum se remarc i n imaginea din figura nr. 6.
C ile de motivare a sportivilor folosite de manageri 35 30 25 20 15 10 5 0 Aprecieri verbale pozitive Salarii i prime Penaliz ri Altele Distincii i diplome

35

34

21

21

10

Fig. nr. 6. Diagrama de comparaie a scorurilor totale la aprecierea modalitilor de motivare a sportivilor utilizate de managerii participani la studiu

24

CONCLUZII

Prin sport se urmrete valorificarea aptitudinilor individului ntr-un sistem organizat

de selecie, pregtire i competiie, avnd ca scop ameliorarea rezultatelor sportive, realizarea de recorduri i obinerea victoriei. Reprezint un fenomen de amploare, capabil s declaneze energii umane i s mobilizeze resurse materiale i financiare ce pot fi greu comparate cu cele din alte domenii ale vieii sociale, evoluia sa din ultimele decenii, transformndu-l treptat ntro industrie complex, cu efecte economice i sociale asupra comunitii umane. Sportul i managementul sportiv au nevoie de contientizare social i responsabilitate n teorii, tehnici, stiluri i metode de management. nelegerea sportului i managementului sportiv ajut la dezvoltarea unor concepii sntoase ale responsabilitii i aciunilor decizionale.
Sportul presupune o selecie atent, o pregtire tiinific deosebit i obinerea unor

performane maxime n competiii, ajut la formarea i perpetuarea unor valori ca : fairplay-ul, munc, sacrificiu, loialitate i nu n ultimul rnd disciplin. Din ce n ce mai muli manageri realizeaz astzi c investiia n resursele umane le poate aduce ctiguri substaniale pe termen lung. Cei ce nu vor nelege suficient de repede aceast idee risc s ias de pe pia ncet, dar sigur pentru c managementul resurselor umane reprezint coloana vertebral a unei companii, are o legtur direct cu productivitatea, cu performana i cu succesul. Managerul este cel mai important personaj al organizaiei, indiferent de ipostazele n care se afl: director general, preedinte, director executiv, vicepreedinte, director de departament, antrenor, etc. Acesta exercit procese de management cu intensiti variabile, n funcie de poziia ierarhic pe care o ocup n configuraia structural a organizaiei, adic adopt decizii prin care influeneaz deciziile i aciunile altor persoane. Necesitatea aprecierii personalului sau a evalurii performanelor n munc, indiferent de domeniul de activitate a dus la elaborarea a numeroase metode i tehnici de apreciere a personalului sau la apariia sistemelor de evaluare a performanelor. Evaluatorul va judeca performana n raport cu obiectivele propuse. Metodele de evaluare aplicate trebuie s conduc la producerea de informaii relevante n raport cu ceea ce se urmrete n evaluare. O evaluare corect ofer anse egale

25

tuturor angajailor, plaseaz toi candidaii n condiii egale fr a defavoriza sau avantaja pe unii sau pe alii.
Evaluarea i controlul trebuie efectuate sistematic, s se desfoare cu autoritate i

competen, spre a conduce la mbuntirea activitii sportive prin creterea eficienei i eficacitii. Metodele de conducere trebuie s urmreasc utilizarea eficient a mijloacelor i instrumentelor de munc, creterea eficienei activitii sportive, realizarea obiectivelor i soluionarea echitabil a problemelor, afirmarea personalitii angajailor, creterea gradului de integrare a lor n organizaia sportiv i creterea satisfaciei n munc. Managementul trebuie s asigure o coordonare i antrenare a sportivului sau echipei spre o ameliorare a condiiei fizice prin asigurarea unui cadru organizat ale antrenamentului i competiiei sportive. Instruirea trebuie realizat n acord cu cerinele participrii la competiii, trebuind s armonizeze pregtirea individual a juctorului n acord cu potenialul i nivelul acumulrilor ct i cu cerinele integrrii lui n cadrul echipei. Pentru a face fa volumului de pregtire stabilit i participarea eficient la sistemul competiional pe tot parcursul pregtirii sportive, o atenie deosebit trebuie s se acorde factorilor psihologici implicai n pregtire i concurs, antrenorul desfurnd o susinut munc educativ care s-i permit integrarea corect a sportivului n activitate. Rezultatele studiului prezent contribuie la clarificarea unor aspecte destul de importante pentru managementul cluburilor sportive, valoarea studiului nostru fiind data i de reprezentativitatea sa pentru micarea sportiv din Romnia, ntruct se bazeaz pe date culese din 14 judee i municipiul Bucureti. Certitudinea i valoarea rezultatelor obinute cu ajutorul studiului empiric, este dat i de excelentele caliti psihometrice ale chestionarului MLQ-45. Managerii cu diferite funcii n cadrul cluburilor sportive au scoruri diferite. n acest sens am constatat c antrenorii manageri i directorii au scoruri mai mari la stilurile manageriale bazate pe inovaie i pe dezvoltarea oamenilor. Antrenorii manageri au cel mai nalt nivel de colarizare, iar managerii cel mai mic numr al anilor de coal terminai. Totui, remarcm c nu exist manager sportiv n lotul investigat care s aib mai puin de 15 ani de coal terminai.

26

 n aducerea de noi sportivi de valoare la club conduc managerii i directorii sportivi, iar la atragerea de sponsori exceleaz directorii i antrenorii manageri. Toi managerii sportivi acord o mare importan resurselor financiare, bugetului echipei. Analiza ne-a oferit rezultate interesante i relevante vis-a-vis de obiectivele i ipotezele propuse care au fost confirmate i susinute cu date exacte. Astfel, ipoteza numrul 1 a studiului este temeinic verificat prin diagramele de comparaie ce arat importana deosebit a resurselor bneti pentru performana cluburilor sportive investigate. Totui, cel mai important factor al succesului sportiv este n optica managerilor investigai, valoarea juctorilor. n mod evident, juctorii de valoare sunt achiziionai cu sume importante, iar ei la rndul lor aduc bani mai muli pentru club. Oricum, resursele financiare au un rol primordial n existena i viabilitatea unui club sportiv din zilele noastre. Rolul salariilor i primelor n motivarea sportivilor este considerat mai important de managerii cu vechime mai mare n organizaia sportiv, iar tinerii par a fi mai idealiti i mai puin materialiti. Urmare a analizei statistice deductive sau a inferenei dintre variabilele cantitative ale studiului, am putut constata prezena unei legturi pozitive ntre diferitele pri ale managementului transformaional i competena managerial a subiecilor din lotul investigat. n ceea ce privete ipoteza numrul 2, grupurile de specialiti (manageri, tehnicieni, administratori, antrenori) trebuie s lucreze mpreun pentru a gsi soluii inovatoare la toate problemele organizaiei. Trebuie gsite mijloace pentru ca fiecare echip s aib o baz material de antrenament, competiie i recuperare n conformitate cu cerinele i obiectivele propuse. Stilul de management bazat pe dezvoltarea oamenilor este mai puternic la managerii cu un traseu educaional mai lung, acest stil de management este direct proporional cu stilul de conducere transformaional. Managerii care neleg s adopte un nou stil de conducere, al crui obiectiv nu mai este controlul, ci parteneriatul vor reui performane mai mari n cadrul echipei. Motivarea sportivilor pentru performan prin recompense materiale i aprecieri verbale pozitive, merge mn n mn cu stilurile de management transformaional i

27

tranziional, dar se coreleaz negativ cu managementul ntemeiat pe neimplicare n rezolvarea problemelor echipei i clubului. n ceea ca privete cea de-a treia ipotez, aceasta este susinut de urmtoarele concluzii: Cele mai importante aspecte ale managementului sportiv cu impact asupra performanelor clubului sunt motivarea juctorilor, atragerea de sponsori i aducerea de noi juctori valoroi, iar pe ultimul loc se plaseaz delegarea de sarcini. Printre competenele unui manager sportiv autentic, subiecii participani plaseaz pe ultimul loc gestionarea timpului i pe primele locuri motivarea sportivilor i personalului, abilitile de comunicare i evaluarea colaboratorilor. Oarecum surprinztor, factorii materiali ai succesului sportiv sunt pe ultimele locuri, iar cei umani, cum sunt valoarea juctorilor i competena antrenorului sunt considerate cele mai importante de ctre managerii sportivi participani la studiu. Gradul de mulumire al managerilor sportivi participani la studiu fa de eficiena sportivilor i personalului auxiliar este destul de ridicat, din moment ce nu avem nici o meniune la categoriile foarte nemulumit i nemulumit. Cea mai important surs de venituri pentru cluburile sportive investigate este constituit din donaii i sponsorizri, iar cele cu cea mai redus importan sunt iniierea sportiv i participarea la demonstraiile sportive. n ceea ce privete cea de-a patra ipotez conform creia calitatea managementului sportiv i a performanei sportive difer n funcie de genul i durata educaiei putem concluziona c: Anii de colarizare i experiena profesional ndelungat se coreleaz pozitiv cu diferitele componente ale stilurilor de management pozitive, dar negativ cu stilul managerial bazat pe evitarea implicrii. Vrsta naintat, vechimea n clubul sportiv i durata educaiei nu sunt ntotdeauna atuuri n domeniul financiar, cu deosebire n atragerea de donaii i sponsorizri. Managerii mai tineri par a fi mai performani n acest domeniu. De asemenea, unele aspecte ale stilului de management transformaional cum este cel bazat pe integritate nu ajut prea mult managementul financiar al cluburilor sportive. Acelai lucru se ntmpl i n cazul promovrii sportivilor n loturile naionale. Cu alte cuvinte carisma conductorilor nu este un factor prea

28

eficient n activitile practice ale managementului sportiv. Dimpotriv, stilul managerial tranzacional contribuie mai mult la succesul pragmatic al managerilor sportivi. Managerii cu doctorat apreciaz cel mai mult importana recompensrii rezultatelor i evaluarea personalului pentru performana sportiv, iar pe ultimul loc se plaseaz cei cu studii liceale. Cu alte cuvinte nivelul studiilor asigur i capaciti manageriale superioare. Ipoteza numrul 5 a studiului este susinut n mod convingtor prin intermediul diagramelor de dispersie care arat influena pozitiv a stilului de conducere transformaional asupra performanei managerilor sportivi, exemplificat prin selecionarea i promovarea sportivilor din clubul propriu n loturile naionale. Cum era firesc, diferitele componente ale stilurilor de management transformaional i tranzacional se asociaz pozitiv i puternic semnificativ statistic. Un singur stil managerial dintre stilurile evaluate cu ajutorul chestionarului MLQ-45 este considerat negativ sau

contraproductiv, i anume cel bazat pe evitarea implicrii sau laissez-faire. Acesta se coreleaz negativ cu toate celelalte stiluri manageriale, precum i cu performana sportiv. n mod special, stilurile manageriale transformaionale bazate pe inspiraie i pe integritate se coreleaz negativ cu stilul laissez-faire. Recompensarea rezultatelor i monitorizarea greelilor n calitate de componente ale stilului managerial tranzacional sunt ntr-o relaie direct proporional. Managementul structurilor sportive trebuie conceput prin utilizarea unor metode i tehnici care s permit cunoaterea i aplicarea eficient a legilor economice, utilizarea eficient a resurselor, stimularea creativitii personalului, aprecierea corect a rezultatelor obinute, optimizarea procesului decizional i a funciilor managementului. Motivarea este un rol determinant n realizarea funciei de antrenare, constnd n optimizarea comportamentului colectiv prin satisfacerea necesitilor i intereselor individuale n concordan cu cele ale echipei i organizaiei sportive, determinnd angajaii i n special juctorii s realizeze performane mai bune. Realizarea de parteneriate cu televiziunile, mass-media, etc. pentru atragerea sponsorilor i spectatorilor care s susin echipele, implicit performana este aproape obligatorie. Comunicarea are un rol important n cadrul relaiilor umane. n organizaiile n care exist comunicare, entuziasm, dedicare, rezultatele sunt notabile.

29

 n plan practic, concluzia care se impune cu puterea evidenei se refer la necesitatea ameliorrii continue i sistematice a pregtirii manageriale a conductorilor sportivi din Romnia, pentru a-i face capabili s ias cu bine din situaia complicat a societii romneti de azi, prin utilizarea inclusiv a tehnicilor ce in de managementul crizei.

Anexa nr.1

CHESTIONARUL ADRESAT MANAGERILOR ORGANIZAIILOR SPORTIVE DE PERFORMANT

n scopul cunoaterii unor aspecte specifice managementului organizaiilor sportive de performan, efectuez un studiu privind eficiena acestora .V rog s m sprijinii n realizarea studiului i s avei bunvoina de a rspunde chestionarului pe care l-am ntocmit. Datele sunt strict confideniale i servesc exclusiv scopurilor de cercetare tiinific .

V mulumesc !

1. Cum considerai rolul pregtirii manageriale n realizarea succesului unui club/echipe sportive? a) foarte important b) important c) potrivit d) puin important e) fr importan

30

2. Cum apreciai importanta urmtoarelor elemente asupra rezultatelor clubului/echipei dumneavoastr?

Elemente Foarte important Motivarea juctorilor, antrenorilor si a celorlalte persoane implicate Aducerea de juctori valoroi la echipa Atragerea de sponsori ndeplinirea responsabilitilor manageriale Delegarea unor sarcini si responsabiliti Important Neutru Puin important Deloc important

3. Apreciai importante urmtoarele competene i abiliti ale unui manager de club /echipa sportiva ?

Elemente

Foarte important

Important

Neutru

Puin important

Deloc important

Stabilirea obiectivelor Stabilirea prioritilor Capacitatea de gestionare a timpului Abiliti de comunicare Evaluarea si motivarea sportivilor si a personalului angajat Motivarea sportivilor i a personalului angajat

4. Cum apreciai utilitatea urmtoarelor funcii ale managerului in cadrul clubului?

Funciile managementului Planificarea Organizarea Coordonarea Antrenarea Evaluare-control

Foarte mare

Mare

Neutra

Foarte mica

31

5. Rezultatele echipei sunt influenate de:

Foarte puin Metodele de pregtire Competena i experiena antrenorului Valoarea juctorilor Baza material Bugetul echipei Puin Moderat Mult Foarte mult

6. Considerati corespunztoare actuala structura organizatorica a clubului?

Deloc corespunztoare Necorespunztoare Indecis Corespunztoare Foarte corespunztoare

7. Suntei mulumit de eficiena sportivilor i a celorlalte persoane (colaboratori)?

sportivi Foarte mulumit Mulumit Neutru Nemulumit Foarte nemulumit

colaboratori

8. n ce msur considerai motivarea sportivilor important pentru performana echipei?

Foarte important Important Potrivit Puin important Fr importan

32

9. Ce ci de motivare a sportivilor folosii ?

Salarii i prime Aprecieri verbale pozitive Distincii si diplome Penalizri Altele

10. Cum apreciati distribuirea timpului dumneavoastra de munca in ansamblul principalelor tipuri de activitati manageriale zilnice?

Activitati Activitati ce vizeaza principalele functii ale managementului (planificare, organizare, coordonare, antrenare, evaluare-control) Participarea la sedinte Vizite in cadrul clubului Corespondenta Apeluri telefonice Audiente Alte activitati

Timpul/minute/zi

11. Cum apreciai rolul relaiilor publice n managementul clubului dumneavoastr? a) foarte important b) important c) potrivit d) puin important e) fr importan

12.

Parametrii managementului financiar pe care l realizai sunt satisfctori n

raport cunecesitile organizaiei pe care o conducei? a) n foarte mic msur b) n mic msur

33

c) neutru d) n mare msur e) n foarte mare msur 13. Specificai sursele de finanare care i aduc un aport mai consistent la construire bugetului clubului (echipei) pe care o conducei (alegei maximum trei variante): a) donaiile i sumele sau bunurile primite prin sponsorizri b) veniturile obinute din reclam i publicitate c) cotizaiile i contribuiile bneti ale simpatizanilor d) indemnizaiile obinute din transferurile sportivilor e) nchirierea de bunuri imobile din patrimoniul propriu f) aciuni de iniiere ntr-o ramur sportiv contracost g) alte surse, care anume 14. Cum apreciai interesul autoritilor locale n rezolvarea problemelor unitii sportive: a) se implica n foarte mica msur b) se implica ntr-o mica msur c) nu se implica/au o atitudine neutr d) se implica n mare msur I

e) se implica n foarte mare msur

15. Ci sportivi avei n loturile naionale ?

baschet fotbal handbal rugby tenis volei

34

16. performan?

De ct timp ndeplinii funcia de manager al unei organizaii sportive de

a) 0-1 ani b) 1-3 ani c) 4-6 ani d) 7-10 ani e) peste 10 ani

17. Numele clubului din care facei parte.

18. n continuare v rugm s prezentai cteva date socio demografice:

Vrsta............................. Sex......M.......F......(ncercuii), Ani de coal terminai..........................(preuniversitar, universitar i post universitar) Ultima coal absolvit..................................................................................................

35

Anexa nr.2 Cheshionar MLQ-45 Instruciuni : Mai jos sunt prezentate o serie de enunuri despre modul n care oamenii gndesc, simt i se comport la locul de munc. Citii cu atenie fiecare enun i alegei varianta care vi se potrivete cel mai mult n funcie de urmtoarea scal a rspunsurilor: 0 1 2 3 4 Niciodat Rareori Uneori Destul de des Frecvent sau ntotdeauna

Enun 1. Le ofer celorlali ajutor n schimbul eforturilor lor. 1. Verific datele importante privind situaiile cu care m confrunt, pentru a stabili daca

sunt adecvate si corecte. 3. Nu intervin ntr-o situaie dect atunci cnd problemele devin grave. 4. mi concentrez atenia asupra neregulilor, greelilor i devierilor de la standardul ateptat de mine. 5. Evit s m implic atunci cnd apar probleme importante. 6. Vorbesc cu cei din jur despre valorile i convingerile mele cele mai importante. 7. Sunt absent / cnd este nevoie de mine. 8. Privesc lucrurile i din perspective noi i diferite, atunci cnd rezolv probleme. 9. Vorbesc cu optimism despre viitor. 10. Ceilali sunt mndri pentru c lucreaz cu mine. 11. Discut concret responsabilitile pe care le are fiecare membru a echipei mele n atingerea obiectivelor. 12. Atept ca lucrurile s mearg prost nainte de a aciona. 13. Vorbesc cu entuziasm despre ceea ce trebuie fcut. 14. Simt c este important s am un ct mai dezvoltat sim al finalitii aciunilor mele. 15. mi aloc timp pentru a oferi celor din jur instruire profesional i ndrumare atent. 16. Comunic cu claritate ce recompense primete cel care i atinge obiectivele de performan.

36

17. Art c sunt un /o adept/ convins/ a(l) principiului: Dac ceva nu este stricat, nu-l repara. 18. Renun la interesul personal pentru binele grupului. 19. i tratez pe ceilali ca indivizi, mai degrab dect doar ca pe membri ai unui grup. 20. Cred cu trie c problemele trebuie s devin cu adevrat arztoare nainte de a fi nevoie s m ocup de ele. 21. Felul n care acionez atrage respectul celorlali pentru mine. 22. mi concentrez toat atenia asupra rezolvrii greelilor, nemulumirilor i eecurilor celor din jur. 23. Iau n considerare consecinele morale i etice ale deciziilor mele. 24. in evidena tuturor erorilor i greelilor. 25. Afiez o atitudine de putere i ncredere n forele mele. 26. Proiectez pentru cei din jur o viziune convingtoare i persuasiv despre viitor. 27. Pentru a atinge standardele, mi ndrept atenia ctre controlul erorilor si greelilor. 28. Evit s iau deciziile la momentul oportun 29. Consider c oamenii au nevoi, aptitudini i aspiraii diferite unii de ale altora. 30. i conving pe cei din jur s analizeze problemele din mai multe puncte de vedere. 31. i ajut pe cei din jur s-i dezvolte punctele puternice. 32. Sugerez noi modaliti de ndeplinire a sarcinilor. 33. ntrzii s reacionez la problemele urgente din organizaie. 34. Accentuez importana de a contientiza cu toii care este misiunea noastr. 35. mi exprim mulumirea atunci cnd ceilali ating ateptrile. 36. mi exprim ncrederea ca obiectivele grupului vor fi ndeplinite. 37. Sunt eficient/ n satisfacerea nevoilor profesionale ale celorlali. 38. Folosesc metode de leadership /conducere care aduc satisfacie celor din jur. 39. i determin pe ceilali s realizeze mai mult dect s-ar fi ateptat. 40. Sunt eficient/ cnd i reprezint pe ceilali n fata top managementului. 41. Lucrez cu ceilali ntr-un mod care le aduce satisfacie. 42. Le amplific celorlali dorina de a reui. 43. Sunt eficient/ n satisfacerea cerinelor organizaiei. 44. Amplific dorina celorlali de a se strdui mai mult. 45. Conduc un grup care este eficient.

37

38