R. Boicu, Evaluarea Performantei, MRU

Evaluarea performanţelor angajaţilor
UNIVERSITATEA DIN BUCUREŞTI

FACULTATEA DE JURNALISM ŞI ŞTIINŢELE
COMUNICĂRII
MASTER : COMUNICARE SI RESURSE UMANE
Semestrul III
Titlul cursului :
EVALUAREA PERFORMANŢELOR ANGAJAŢILOR
Titularul cursului:
Conf. Univ. Dr. Ruxandra Boicu
1
CUPRINS
Introducere
Descrierea cursului
Obiectivele cursului
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE I : ASPECTE

TEORETICE ŞI METODOLOGICE
Descrierea unităţii I
Obiectivele unităţii I
I. Aspecte teoretice
I.1.Megatendinţe în domeniul managementului
resurselor umane şi influenţele acestora asupra
resurselor umane
I.1.1. Tendinţe actuale în managementul resurselor
umane
I.2. Perioada de tranziţie a economiei româneşti şi
schimbările impuse managementului resurselor
umane
I.3. Evaluarea performanţelor anagajaţilor -
abordare teoretico-metodologică
I 3.1. Definiţie
I.3.2. Funcţiile evaluării performanţelor
I 3.3. Evaluarea formală şi informală
I.3.4. Semnificaţia interacţiunii evaluator-evaluat
I.3.5. Procesul evaluării
I.3.5.1. Etapele evaluării
I.3.5.2. Implementarea evaluării
Bibliografie minimală
2
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE II: MĂSURAREA

PERFORMANŢELOR ŞI DIFICULTĂŢILE
PROCESULUI
Descrierea unităţii II
Obiectivele unităţii II
II.1. Măsurarea performanţelor
II.1.1. Centrul de evaluare
II.1.2. Managementul prin obiective
II.1.2.1. MOB ca sistem
II.2. Probleme ale evaluării
II.2.1. Prevenirea eventualelor probleme
II.3. Metode de evaluare
II.3.1. Scala de apreciere grafică
II.3.2. Notarea pe bază de eseu
II.3.3. Notarea pe baza incidentului critic
II.3.4. Distribuţia forţată
II.3.5. Poziţionarea
II.3.6. Metode de evaluare în funcţie de
performanţele individuale
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE III: SISTEMUL

EFICIENT DE EVALUARE ŞI TIPURILE
PERFORMANŢELOR MĂSURATE
Descrierea unităţii III
Obiectivele unităţii III
III.1. Obiectiv şi subiectiv în evaluarea
performanţelor
III.2. Obiectivele şi criteriile unui bun sistem de
evaluare
III.2.1. Obiectivele
III.2.2. Criteriile
III.3. Tipurile de performanţe măsurate
III.4. Modelul Heneman
3
Teme recapitulative
Bibliografie generală
4
INTRODUCERE
DESCRIEREA CURSULUI
Cursul încadrează activitatea de evaluare a performanţelor

angajaţilor în ansamblul activităţilor de management al resurselor
umane.
Se vor studia criteriile de evaluare a randamentului şi a
performanţei, obiectivele evaluării, etapele procesului de evaluare ;
se vor descrie tipurile de evaluări formale şi metodele de evaluare a
performanţei personalului, în conformitate cu literatura de
specialitate (metode comparative, metode bazate pe standarde,
MOB, interviul, testele de aptitudini, etc.).
De asemenea, cursul va evidenţia rolurile evaluatorilor şi ale celor
evaluaţi, în procesul evaluării eficiente, precum şi erorile de
percepţie ce pot vicia rezultatele acestuia (prejudecăţi, generalizări,
efectul de halou, efectul criteriului unic, etc.).
Se va demonstra importanţa evaluării pentru managementul
organizaţiei, pentru realizarea strategiilor şi politicilor în domeniul
resurselor umane, precum şi pentru dezvoltarea carierei angajaţilor.
Nu este neglijată nici dezvoltarea individuală a personalului.
Cursul mai cuprinde abordarea evaluării ca proces esenţial al
managementului performanţei.
5
OBIECTIVELE CURSULUI
La sfârşitul perioadei de învăţare a elementelor teoretice ale cursului

şi de însuşire a cunoştinţelor aplicate în exemple sau teme,
masteranzii vor fi capabili să:
 aplice criteriile sistemului eficient de evaluare pe cazurile
propuse
 interpreteze situaţiile concrete care le sunt prezentate
 critice comunicarea feedback-ului în studiile de caz
 aplice metodele cele mai folosite pentru evaluarea angajaţilor
 interpreteze abilităţile necesare atât evaluatorilor, cât şi celor
evaluaţi pentru realizarea unei evaluări eficiente
 construiască metode de evaluare în funcţie de caracteristicile
organizaţiilor analizate
 conceapă tehnici şi metode de evaluare a performanţelor
angajaţilor în domeniile lor de activitate
6
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE I : „ASPECTE TEORETICE ŞI

METODOLOGICE”
CUPRINS
Descrierea unităţii I
Obiectivele unităţii I
I.1.Megatendinţe în domeniul managementului resurselor
umane şi influenţele acestora asupra resurselor umane
I.1.1. Tendinţe actuale în managementul resurselor umane
I.2. Perioada de tranziţie a economiei româneşti şi
schimbările impuse managementului resurselor umane
I.3 Evaluarea performanţelor anagajaţilor- abordare
teoretico-metodologică
I.3.1. Definiţie
I.3.3. Evaluarea formală şi informală
I.3.4. Semnificaţia interacţiunii evaluator-evaluat
I.3.5.1. Etapele evaluării
7
DESCRIEREA UNITĂŢII I
Cursul “Evaluarea performanţei angajaţilor”, destinat studenţilor la

Programul Masteral „Comunicare şi resurse umane”, debutează cu
unitatea (1) care prezintă importanţa evaluării personalului pentru
managementul organizaţiei, pentru realizarea strategiilor şi a
politicilor în domeniul resurselor umane şi pentru dezvoltarea
carierei angajaţilor.
Unitatea 1 conţine teoriile şi definiţiile consacrate ale procesului
evaluării, factorii implicaţi în acest proces, obiectivele evaluării,
precum şi etapele procesului de evaluare. De asemenea, se descriu
tipurile de evaluări formale şi informale, cu avantajele şi
dezavantajele lor respective.
Unitatea 1 dă posibilitate masteranzilor să-şi verifice cunoştinţele
dobândite, prin 3 teme de reflecţie şi trei seturi de teste de
autoevaluare. Pentru aprofundarea cunoştinţelor oferite de unitate, se
recomandă o bibliografie minimală.
OBIECTIVELE UNITĂŢII I
Prin parcurgerea unităţii 1, studenţii masteranzi vor cunoaşte:

 principalele teorii în domeniul “Evaluării performanţelor
resurselor umane”
 motivele evaluării personalului
 obiectivele evaluării angajaţilor
8
 abilităţile necesare atât evaluatorilor, cât şi celor evaluaţi

pentru realizarea unei evaluări de succes
 principalele categorii de evaluatori
 etapele procesului de evaluare
I.1. Megatendinţe în domeniul managementului resurselor
umane şi influenţele acestora asupra resurselor umane
Globalizarea caracteristică secolului XXI stabileşte noi

provocări pentru managementul resurselor umane, mai ales pentru
afacerile şi corporaţiile transnaţionale. Afacerile globale se
caracterizează printr-un flux continuu de resurse umane şi
financiare, mai ales în economiile dezvoltate ale UE, NAFTA,
ASEAN, etc. Aceste economii dezvoltate îşi deschid accesul la noi
pieţe ceea ce impune necesitatea administrării resurselor umane cât
mai eficient pentru a câştiga avantaje competitive pe pieţele globale.
Pentru a obţine acest avantaj, organizaţiile trebuie să înţeleagă cât
mai realist factorii care determină eficienţa şi eficacitatea diferitelor
practici şi abordări ale resurselor umane. Există numeroase diferenţe
naţionale între dimensiunile care afectează investiţiile străine directe
în fiecare ţară. Aceste dimensiuni influenţează în mod semnificativ
modul de construire a unei afaceri şi au un impact deosebit asupra
resurselor umane.
9
Factorii care afectează managementul resurselor umane pe

pieţele globale sunt:
 Cultura
 Sistemul economic
 Sistemul politic- cadrul legal
 Forţa de muncă
Cel mai important şi relevant pentru managementul resurselor

umane este ultimul factor, şi anume forţa de muncă, capitalul uman
în general: capacităţile, competenţele şi abilităţile forţei de muncă.
Se susţine punctul de vedere conform căruia competenţa obţinută pe
baza unor resurse umane capabile reprezintă o sursă importantă de
obţinere a avantajelor competitive, ceea ce poate determina modul
de implementare a afacerilor într-o ţară străină. Aceasta este
explicaţia parţială a pătrunderii rapide a afacerilor din SUA şi din
Japonia pe piaţa Asiei de SE şi pe cea a Mexicului.
I.1.1. Tendinţe actuale în managementul resurselor umane
O importanta tendinţă actuală este angajarea de personal

pentru departamentele de resurse umane care să aibă atât competenţe
profesionale, cât şi manageriale. Competenţele manageriale, mai
ales în domeniul resurselor umane, crează 2 avantaje semnificative
pentru funcţia resurselor umane:
10
 sporesc statutul departamentului de resurse umane;
 acţionează ca o influenţă importantă la nivelul integrării

managementului resurselor umane în strategia organizaţională.
Studiile asupra competenţelor manageriale au reliefat faptul că

dinamismul intern al funcţiei de resurse umane serveşte drept cel
mai critic mecanism care asigură continuarea procesului integrării în
circumstanţe organizaţionale şi strategice favorabile.
Pentru a fi competitivi, specialiştii în managementul resurselor
umane trebuie să se preocupe în special de direcţiile înspre care se
va dezvolta managementul resurselor umane şi nu numai de stadiul
actual de dezvoltare. Principalele tendinţe de luat în considerare
sunt:
1. Tehnologia informaţiei
 Comerţul electronic şi mediile de comunicare
 Procesele automatizate
 Reducerea timpului şi costurilor administrative de procesare
2. Noul rol al resursele umane de parteneri de afaceri şi consultanţi
interni
3. Globalizarea resurselor umane
4. Noul parteneriat, mai ales în domeniul managementului relaţiilor cu
piaţa muncii
5. Problemele legate de muncă
 Umanizarea mediului de muncă
11
 Orar flexibil, învoiri, zile libere

6. Demografia în schimbare
 Diversitatea
 Timp mai redus de angajare a forţei de muncă
7. Dezvoltarea ledership-ului
 Dezvoltarea angajaţilor
 Trainingul
 Necesitatea perfecţionării continue
8. Pachetele de compensaţii
 Programele de recompense alternative
 Practicile noi in programele de beneficii
9. Procesul de selecţie şi integrare a noilor valori
 Convertirea cunoştinţelor şi abilităţilor în comportamente
10.Descentralizarea
 Mutarea procesului decizional mai aproape de client
11.Administrarea schimbării
 Responsabilitatea
 Politizarea sporită
 Privatizarea programelor şi funcţiilor
 Flexibilizarea sistemelor de minimizare a regulilor şi maximizare a
rezultatelor
 Delegarea sporită a resurselor umane
I.2. Perioada de tranziţie a economiei româneşti şi schimbările

ce se impun în managementului resurselor umane
12
Schimbările economice şi politice ale tranziţiei au avut

consecinţe importante asupra resurselor umane. Cetăţenii şi-au
CADRUL asumat noi responsabilităţi, noi roluri sociale, economice şi politice,
POLITIC
şi-au valorificat cunoştinţele, experienţa şi competenţele într-un
context cu totul nou. Contextul rezultă din acţiunea convergentă a
iniţiativei private, a concurenţei şi a insecurităţii sociale, precum şi
din dificultăţile inerente oricărei schimbări de regim. În noile
condiţii economice şi sociale, capitalul uman existent a cunoscut o
puternică eroziune, dar şi procese de valorificare alternativă prin
adaptare şi creaţie, fapt care a asigurat în mare parte satisfacerea
nevoilor unei pieţe haotice şi incerte. Această situaţie contradictorie,
care îmbină declinul şi apatia cu apariţia unor noi competenţe,
instituţii şi centre de excelenţă, trebuie valorificată în strategia de
dezvoltare a resurselor umane. Noile focare de inovare şi expertiză
trebuie să devină pârghia principală a schimbării sociale. Pentru
aceasta, ele nu trebuie doar protejate sau conservate, ci şi
identificate, încurajate şi valorificate ca centre de decizie,
management şi influenţă socială.
Simpla schiţare a problemelor cu care se confruntă politicile în

domeniul resurselor umane, ca urmare a impactului negativ al
Direcţii de
acţiune costurilor ridicate ale reformei economice indică discrepanţa
existentă între orizontul urgenţelor şi orizontul perspectivelor, între
măsurile care trebuie luate pentru preîntâmpinarea erodării şi
subutilizării resurselor umane şi necesitatea dezvoltării acestora
într-o structură de cunoştinţe, competenţe şi atitudini
13
corespunzătoare noilor cerinţe economico-sociale. În acest sens, este

necesar ca politicile în domeniul resurselor umane să îmbine
politicile sociale de protecţie a capitalului uman, configurate pe
termen scurt, cu politicile de dezvoltare a acestuia potrivit unor
obiective stabilite pe termen mediu şi lung. Din această perspectivă,
sunt necesare următoarele procese:
 continuarea reformei şi încurajarea evoluţiilor economice

sustenabile;
 crearea unui mediu economic favorabil dezvoltării umane;
 susţinerea dezvoltării umane a grupurilor vulnerabile;
 consolidarea cadrului instituţional şi legislativ al dezvoltării umane;
 realizarea unei protecţii sociale active pentru persoanele
disponibilizate şi aflate în şomaj;
 dezvoltarea de programe compensatorii de "a doua şansă" pentru
populaţia defavorizată.
Accelerarea reformei economice şi instituţionale, inclusiv

asumarea normelor europene, finalizarea şi consolidarea reformelor
CONTEXTUL sociale, ca şi a instituţiilor pieţei constituie, în următorii ani, axul
SOCIO-
ECONOMIC principal al sporirii capacităţii de răspuns la normele Uniunii
Europene. În consecinţă, crearea unei economii de piaţă funcţionale,
eficiente şi competitive, capabile să facă faţă concurenţei pe piaţa
internă a UE, devine principala prioritate a politicii economice şi
14
sociale. Din această perspectivă, principalele obiective strategice

sunt:
 stabilizarea macroeconomică şi accelerarea transformărilor din

economia reală;
 reglementarea regimului proprietăţii private şi, respectiv, al celei
publice;
 coordonarea politicilor economice globale şi a celor sectoriale, astfel
încât să nu mai apară disonanţe cu efecte economice negative;
 corelarea politicilor, a obiectivelor şi mecanismelor de realizare, cu
resursele reale şi potenţiale, ambele fiind centrate pe rezultate
vizibile;
 crearea unei culturi manageriale şi organizaţionale performante la
toate nivelurile;
 introducerea primatului competenţei în recrutarea şi promovarea
forţei de muncă;
 încurajarea dezvoltării mediului de afaceri în general, a producţiei
pentru export şi respectiv a exportului de bunuri şi servicii cu grad
înalt de complexitate;
 încurajarea unităţilor economice mici şi mijlocii care să folosească
eficient resursele locale şi regionale;
 asigurarea tranziţiei către economia serviciilor, printr-o mai mare
concentrare asupra valorificării informaţiei, circulaţiei bunurilor,
valorii adăugate de creaţia şi inteligenţa umană;
 sporirea capacităţii de absorbţie şi valorificare a finanţării externe;
15
 refacerea echilibrului între consum şi resursele disponibile, între

performanţa economică şi venituri;
 creşterea capacităţii de negociere a reprezentanţilor României în
contactele economice internaţionale;
 întărirea, pe baza relansării creşterii economice, a coeziunii sociale,
dezvoltarea parteneriatului între actorii sociali, între sectorul public
şi cel privat, între guvernare şi societatea civilă.
Pentru ca aceste obiective strategice ale reformei economice şi

sociale să fie realizate, este nevoie de demersuri simultane în
sectoarele “neproductive” precum educaţia, formarea profesională,
sănătatea, cercetarea ştiinţifică şi protecţia socială. “Cercul vicios al
resurselor umane” nu poate fi depăşit decât printr-o politică
concertată, care să mobilizeze deopotrivă investiţiile în capitalul
uman şi în capitalul fizic. În ultimă instanţă, întârzierea reformelor
economice şi problemele sociale se explică, dincolo de indecizia
politică şi startul defavorabil al tranziţiei, printr-un deficit cronic în
domeniul competenţelor şi al atributelor umane în domeniile culturii
organizaţionale, coeziunii sociale, calităţii vieţii, participării civile,
socializării politice, moralităţii publice, echităţii, dezvoltării
durabile. Capitalul instituţional şi cel cultural trebuie incluse în orice
ecuaţie a dezvoltării durabile.
În condiţiile de deteriorare a mediului economic şi social,
principalele
direcţii şi instrumente de acţiune sunt:
16
 revizuirea priorităţilor sectoriale: industriile agricole şi alimentare,

industria uşoară, industriile prelucrătoare, turismul, inclusiv turismul
Direcţii de cultural şi agroturismul;

acţiune  dezvoltarea şi modernizarea infrastructurii naţionale şi locale;
 încurajarea cercetării ştiinţifice naţionale, în special în domeniile în
care este deja competitivă;
 adâncirea şi consolidarea reformei administraţiei locale;
 asigurarea - în condiţiile accelerării vitezei de însuşire/aliniere la
normele europene - a stabilităţii legislative în domeniul economic,
ca fundament al atragerii capitalului autohton şi străin, a finanţărilor
europene, necesare dezvoltării;
 reforma sistemului bancar;
 realizarea cu mai mult curaj a politicii de lichidare a întreprinderilor
nerentabile, generatoare de pierderi;
 completarea acţiunilor de restructurare/lichidare a unor întreprinderi,
cu programe sociale şi politici active;
 reducerea ratei de fiscalitate;
 încurajarea formării de noi întreprinderi mici si mijlocii;
 revizuirea sistemului de protecţie socială în cazul concedierilor
colective. Sistemul plăţilor compensatorii, aplicat din 1997, cu toate
modificările pe care le-a suferit, este mult prea costisitor şi prea
puţin eficient în domeniul politicilor active ale pieţei muncii, ale
motivaţiei pentru căutarea unui alt loc de muncă, pentru mobilitatea
profesională etc.; mai mult decît atât, acest sistem nu a reprezentat
decât o soluţie pe termen scurt cu potenţial de destabilizare socială;
17
 susţinerea sistematică prin finanţare publică şi, respectiv, alternativă,

a unor sectoare vitale pentru dezvoltarea resurselor umane: educaţia,
sănătatea, protecţia mediului, condiţiile de muncă, odihnă şi timp
liber etc.
I.2.1. Managementul resurselor umane în sectorul public
Managementul resurselor umane în sectorul public se referă la

crearea şi utilizarea instrumentelor, practicilor, strategiilor şi
leadership-ului necesar pentru a dezvolta eficient şi eficace politicile
guvernamentale. Tendinţa ţărilor dezvoltate este de-a integra
politicile de personal cu strategiile, bugetele şi componentele
managementului public.
În cursul anilor 1990 şi 2000 s-au realizat transformări
esenţiale în domeniul managementului public al personalului în
ţarile membre OECD. Multe ţări au descentralizat responsabilităţile
în domeniul managementului resurselor umane şi au creat bugete
separate pentru departamente şi agenţii. Ele au adoptat şi sisteme de
plată şi angajare mai flexibile. Reformele au creat flexibilitate şi au
sporit capacitatea sectorului public de a face faţă provocărilor
globalizării şi ale mediului în permanentă schimbare.
La începutul secolului XXI, principala preocupare a
serviciilor publice vizează îmbunătăţirea şi menţinerea
competitivităţii angajatorului pe piaţa muncii, în vederea atragerii şi
menţinerii forţei de muncă competente. Această sarcină cere un
18
management de calitate, dezvoltarea continuă a sistemului de

angajare şi a mediului de muncă.
Ca parte integrantă a noului program de muncă pentru 2000-
2002, PUMA se axează, în domeniul managementul resurselor
umane, pe 4 proiecte:
 Angajator public competitiv - PUMA a lansat un proiect care să

susţină eforturile guvernamentale de a spori competitivitatea
angajatorului public pe piaţa muncii. Proiectul se concentrează pe
strategii şi politici de succes adoptate de statele membre;
 Leadership-ul adecvat pentru a face faţă schimbărilor permanente
din mediul economic: guvernele trebuie să redefinească rolul
liderilor publici;
 Standardele profesionale şi etica : se urmăreşte asistarea
programelor guvernelor în vederea susţinerii aplicării unor standarde
profesionale înalte şi adoptarea unei etici profesionale exemplare;
 Managementul cunoştinţelor devine o provocare pentru organizaţiile
actuale.
Concluzii intermediare 1:
Pe lângă cultura şi factorii politico-economici caracteristici

societăţii căreia îi aparţine, organizaţia trebuie să aibă în vedere
factorul uman, forţa de muncă. Competenţa obţinută pe baza
resurselor umane capabile reprezintă o sursă importantă de obţinere
a avantajelor competitive. Tendinţele actuale ale dezvoltării
19
economico-sociale îşi pun amprenta asupra funcţiei de management

al resurselor umane: este necesar ca politicile în domeniul resurselor
umane să îmbine politicile sociale de protecţie a capitalului uman,
Concluzii configurate pe termen scurt, cu politicile de dezvoltare a acestuia
potrivit unor obiective stabilite pe termen mediu şi lung.
În sectorul public, managementul resurselor umane are în vedere
crearea şi utilizarea instrumentelor, practicilor, strategiilor şi
leadership-ului necesar pentru a dezvolta eficient politicile
guvernamentale. Tendinţa actuală vizează integrarea politicilor de
personal cu strategiile, bugetele şi componentele managementului
public.
Temă de reflecţie 1:
Expuneţi în 250 de cuvinte politicile în domeniul resurselor umane de

contracarare a impactului negativ al costurilor ridicate presupuse de reforma
economică.
20
Test de autoevaluare 1 :
Decideţi care dintre variantele de răspuns sunt adevărate

1. Principalele tendinţe în managementul resurselor umane sunt:
a. Timpul mai redus de angajare a forţei de muncă
b. Trainingul
c. Mutarea procesului decizional mai aproape de conducere
2. Leadership-ul adecvat pentru a face faţă schimbărilor permanente din

mediul economic presupune:
a. flexibilitate
b. preocuparea preponderentă pentru realizarea sarcinilor
c. adaptabilitate
I.3. Evaluarea performanţelor angajaţilor - abordare teoretico-

metodologică
I.3.1. Definiţie
În literatura de specialitate s-au dat numeroase definiţii acestui

proces. Printre cele mai elocvente în domeniu este definiţia 1 conform
căreia evaluarea personalului reprezintă procesul continuu de
informare a angajaţilor cu privire la cât de bine şi de eficient îşi
îndeplinesc sarcinile într-o organizatie. Aceasta este una dintre cele
mai importante sarcini ale unui manager şi totodata una dintre
principalele provocări. Nu este întotdeauna uşor să judeci obiectiv
1
J. A. Stoner, C. Wankel, Management, Prentice Hall, New Jersey, 1986
21
performanţa unui angajat şi adesea este mai dificil să-i prezinţi

angajatului această judecată într-un mod constructiv şi nejignitor.
T. Haimann2 consideră că evaluarea performanţelor este o
evaluare formală a activitatilor legate de munca angajatilor.
Aproape întotdeauna evaluările se fac de către managerii superiori, o
dată la şase sau douăsprezece luni. Deşi contribuie la planificarea
activităţii organizaţiei, evaluarea este folosită mai ales pentru a
evidenţia gradul în care managerii şi departamentele lor ajută
organizaţia să-şi îndeplinească obiectivele.
Fischer3 defineşte evaluarea drept procesul prin care este
apreciată contribuţia unui angajat la dezvoltarea organizaţiei.
Feedback-ul implicat de evaluare permite angajatului să cunoască
cum îi sunt apreciate performanţele în funcţie de standardele
organizaţiei. Acest proces poate afecta atitudinea angajatului faţă de
organizaţie şi faţă de el însuşi. Dacă este utilizat corespunzător,
procesul de evaluare poate spori considerabil motivaţia si
performanţele angajaţilor.
Majoritatea organizaţiilor au sisteme proprii de evaluare.
Aceste sisteme generează informaţii care sunt folosite ca bază de
date pentru determinarea măririlor salariale şi a promovărilor şi
astfel joacă un rol important în carierele celor mai mulţi dintre
angajaţi. Ed Yager4 defineşte evaluarea performanţelor astfel: “un
proces interpersonal care are loc în mod regulat şi frecvent între
manageri şi angajaţi. Orice tip de evaluare, formală sau informală,
2
T. Heimann, W. G. Scott, P. E. Camerour, Management, Houghton Nifflin, 1985.
3
D. C. Fischer, F. L. Schoenfeldt, B. J. Shaw, Human Resource Management, Houghton Mifflin Company,
Boston, 1990.
4
Ed Yager, “A Critique of Performance Appraisal Systems”, Personnel Journal, Feb. 1981, p. 129-130.
22
generală sau particulară, ar trebui să urmărească modul în care este

rezolvată fiecare sarcină sau activitate în parte. Întotdeauna trebuie
să se facă comentarii, laude sau obiecţii. Acesta este rolul esenţial al
unui manager - poate principalul rol.”
Evaluarea poate fi utilizată în multe scopuri. Scopurile de

dezvoltare se concentrează asupra îmbunătăţirii performanţelor şi
carierelor viitoare ale angajaţilor.
Utilizările administrative ale evaluării includ luarea deciziilor
în ceea ce priveşte promovările şi creşterile salariale. Informaţiile
obţinute în urma evaluării sunt, de asemenea, folosite pentru
cercetare, în vederea organizării de traininguri şi de programe de
perfecţionare.
Fischer5 consideră că procesul evaluării îndeplineste

următoarele funcţii:
Evaluarea contribuie la stimularea angajaţilor datorită

proceselor pe care le implică :
 susţinerea performanţelor :
Folosirea evaluării drept instrument de dezvoltare a
1. Evaluarea ca
instrument de angajatului conferă superiorului rolul de a susţine şi încuraja
dezvoltare a
angajaţilor angajatul. Prin informarea angajaţilor asupra performanţelor trecute,
5
Op.cit.
23
supervizorii îi pot încuraja să producă rezultate bune în continuare.

Astfel, laudele pot spori satisfacţia unei măriri salariale.
 îmbunătăţirea performanţelor :
Supervizorii pot utiliza datele obţinute în urma evaluării
pentru a sugera căile prin care performanţele angajatilor vor spori în
viitor. Ei pot reliefa punctele forte şi slabe ale agajatului, ajutându-l
astfel să găsească modalităţi de perfecţionare a muncii sale. În plus,
supervizorul poate discuta cu fiecare angajat despre obiectivele
muncii sale şi stabili împreună un program de realizare a acestora.
 dezvoltarea carierei :
Evaluarea oferă ocazia ca supervizorii şi angajaţii să poarte
discuţii în ceea ce priveşte obiectivele şi planurile pe termen lung ale
carierei fiecărui angajat. Supervizorul poate sfătui salariaţii asupra
paşilor următori pe care trebuie să-i facă. Pe baza performanţelor
trecute, supervizorul îi poate consilia asupra căilor de îmbunătăţire a
acestora, în vederea îndeplinirii obiectivelor pe termen lung. Ca
rezultat, angajaţii vor fi mai motivaţi să atingă performanţe
superioare în postul actual, ceea ce îl poate conduce la promovarea
dorită.
 determinarea necesităţii organizării trainingurilor:

Evaluarea furnizează informaţii despre nevoia de organizare a
programelor de perfecţionare pentru angajaţi. Dacă un angajat nu are
performanţele aşteptate, un program de perfecţionare îi poate da
24
oportunitatea să-şi corecteze anumite abilităţi sau să-şi îmbogăţească

cunoştinţele. Un angajat care atinge performanţele planificate poate
urma un program de dezvoltare care să-l pregatească pentru o
viitoare promovare.
Pe lângă funcţiile sale în dezvoltarea angajaţilor, evaluarea

poate fi folosită şi în scopuri administrative. Evaluarea
performanţelor este utilizată pentru corelarea recompenselor cu
performanţele şi pentru cuantificarea eficienţei politicilor şi
strategiilor în activitatea de management al resurselor umane.
 Corelarea recompenselor cu performanţele

Procesul de evaluare fundamentează sistemul de recompense şi
2.Evaluarea ca
instrument sancţiuni ale unei organizaţii. Angajaţii care sunt evaluaţi pozitiv vor
administrativ
primi recompense, precum creşterile salariale şi primele, pe când cei
care sunt evaluaţi nefavorabil vor primi sancţiuni, incluzând chiar şi
retrogradarea. Alte decizii derivate din procesul evaluării includ
promovările, concedierile, transferurile şi deciziile disciplinare.
Scopul corelării evaluării performantelor cu recompensele şi
sancţiunile este de a motiva angajaţii astfel încât să obţină rezultate
mai bune. Din păcate, corelarea este mai uşor de declarat decât de
realizat. Performanţele individuale trebuie corect evaluate,
recompensele acordate trebuie să aibă într-adevăr valoare pentru
angajaţi, iar organizaţia trebuie să dezvolte un sistem de recompense
care să fie perceput de angajaţi ca fiind corect şi echitabil. Sistemul
va eşua dacă salariaţii consideră că managerii şi superiorii distribuie
recompense în funcţie de afinităţi şi criterii subiective.
25
 Evaluarea programelor şi politicilor resurselor umane

Evaluarea poate fi realizată înainte sau după operarea unor
schimbări, pentru a observa impactul schimbărilor şi părerea
angajaţilor vizaţi de acestea.
În viziunea lui Derek Torrington (1991), informaţiile obţinute

în urma evaluării trebuie utilizate pentru:
 Îmbunătăţirea performanţelor angajaţilor;

 Acordarea feedback-ului;
 Sporirea motivaţiei;
 Identificarea necesităţilor angajaţilor de participare la traininguri;
 Identificarea potenţialului angajaţilor
 Aducerea la cunoştinţa angajaţilor a exigentelor impuse de
angajator;
 Creşterile salariale;
 Dezvoltarea carierei;
 Informaţii necesare pentru planificarea resurselor umane.
Concluzii intermediare 2:
Procesul evaluării este:
 activitatea de bază a managementului resurselor umane

Concluzii
desfăşurată în vederea determinării gradului în care angajaţii
26
unei organizaţii îndeplinesc eficient sarcinile sau

responsabilităţile care le revin;
 măsurarea contribuţiei angajaţilor pe o perioadă de timp dată;
 tipul de activitate cognitivă prin care un evaluator apreciază
sau estimează performanţa unei persoane în raport cu
standardele stabilite, precum şi cu reprezentarea sa mentală,
propriul său sistem de valori, sau cu propria sa concepţie
privind performanţa obţinută. (Manolescu, 2001)
Funcţiile evalării formale a angajaţilor conferă evaluării

caracteristicile unui instrument administrativ, precum şi ale unui
instrument al dezvoltării personale a angajaţilor.
Comentaţi în 250 de cuvinte beneficiile procesului evaluării formale pentru

angajaţi, conform lui Fisher (1990).
27
Test de autoevaluare 2:
Decideţi care dintre variantele de răspuns sunt adevărate :
1. Utilizarea informaţiilor reieşite în urma evaluării cuprinde,

printre altele:
a. identificarea potenţialului angajatului
b. sporirea motivaţiei angajatorului
c. planificarea resurselor umane
2. Definiţia dată evalării de către Lemaître (1983) conţine

elemente suplimentare faţă de definiţiile precedente; care sunt
aceste elemente?
a. operaţiune periodică scrisă
b. bilanţ al muncii depuse prin raportarea la obiectivele stabilite de
şeful ierarhic
c. evaluarea şanselor de evoluţie
d. presupune discuţii personale: schimb de opinii între evaluator şi
eevaluat evaluat
I.3.3. Evaluarea formală şi informală
În literatura de specialitate, se precizează că evaluarea are loc

atât in mod informal, cât şi sistematic.
Evaluarea informală6 are loc zilnic, fiind rodul relaţiilor

informale create între manageri şi subordonaţi. Ea se materializează
în aprecieri spontane ale managerului privitoare la o anumită sarcină
care a fost sau nu bine realizată de către angajat. Procesul poate
6
Stoner, op.cit.
28
porni şi de la angajat, când acesta se interesează de modul în care a

indeplinit o sarcină. Datorită strânsei legături între comportamentul
angajaţilor şi feedback-ul primit, acest gen de evaluare încurajează
eficient şi rapid îmbunătăţirea performanţelor, înainte ca problemele
să devină grave. Angajatul unei organizaţii trebuie să perceapă
evaluarea nu ca pe o activitate întamplătoare, ci ca pe una
importantă, parte integrantă a culturii organizaţionale.
Evaluarea sistematică, formală, are loc o dată sau de două ori

pe an, în mod organizat. Acest gen de evaluare îşi propune patru
obiective:
1. Să informeze oficial angajaţii despre cât de eficientă este

munca lor şi cum este ea apreciată de conducere;
2. Să identifice acei angajaţi care merită o mărire de salariu;
3. Să identifice angajaţii care au nevoie de pregătire
suplimentară;
4. Să identifice angajaţii care reprezintă potenţiali candidaţi
pentru promovări.
Este important ca managerii să diferenţieze performanţele

curente ale angajaţilor de potenţialul lor general. În multe organizaţii
însă, managerii presupun în mod greşit că dacă un subordonat are
capacitatea şi cunoştinţele să realizeze bine o sarcină, se va descurca
lăudabil şi într-o altă funcţie cu mai multa responsabilitate. Din acest
motiv, angajaţii sunt promovaţi uneori pe poziţii pentru care nu au
calificarea necesară.
29
La rândul său, Fischer (1990) consideră că marile organizaţii

obişnuiesc să foloseasca atât evaluarea formală, cât şi pe cea
informală, pe când organizaţiile mai mici folosesc numai evaluarea
informală.
I.3.4. Semnificaţia interacţiunii evaluator - evaluat
În procesul evaluării performanţelor, persoana evaluatorului

ocupă un loc central7, de calităţile lui personale, profesionale şi de
experienţa dobândită depinzând calitatea evaluărilor angajaţilor.
Caracteristicile unui evaluator: tânăr, vârstnic, bărbat sau femeie, pot
distorsiona acurateţea informaţiilor obţinute. De aceea, o problema
importantă a procesului de evaluare a performanţelor este alegerea
categoriilor de evaluatori şi a strategiilor de evaluare. Evaluarea
poate fi realizată de membrii următoarelor categorii:
1. Evaluarea de Această formulă reprezintă baza celor mai multe sisteme de

către managerii
sau şefii direcţi evaluare. Cele mai multe studii realizate în Marea Britanie - Gill
(1977) şi Long (1986) – şi în SUA, au demonstrat că între 86% şi
98% dintre organizaţii folosesc evaluarea de către şeful imediat
superior. Raţiunea este că managerii direcţi cunosc cel mai bine
performanţele angajaţilor lor, precum şi cerinţele activităţii
desfăşurate de aceştia. Totodată, superiorul imediat are oficial
autoritatea necesară pentru a realiza evaluarea subordonaţilor.
7
Aurel Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, Bucureşti, 2001.
30
Calitatea evaluării este cu atât mai bună cu cât evaluatorul are

un contact mai bun cu persoana evaluată şi cu activitatea desfaşurată
de ea.
În noile condiţii ale formelor de organizare, ale răspândirii
geografice tot mai largi a personalului, precum şi ale noilor mijloace
de telecomunicaţii, şeful direct poate să nu mai fie persoana cea mai
autorizată să evalueze cât mai realist performanţele.
 Controlul evaluărilor realizate de superiori:

În multe sisteme de evaluare, lipsa motivării corespunzatoare
a evaluatorilor îi determină pe aceştia să nu dea atenţia cuvenită
procesului de evaluare. Pentru corectarea acestor deficienţe, unele
sisteme includ un mecanism de control, de cele mai multe ori cel
care controlează este şeful managerului care a evaluat performanţele
angajaţilor. Acesta verifică acurateţea şi obiectivitatea formularelor
completate şi a aprecierii oferite. Uneori se pot organiza întrevederi
şi schimburi de opinii între evaluator şi controlor, chiar înaintea
începerii procesului evaluării, pentru a se elimina posibilele
divergenţe. Totodată, controlorii adună informaţii despre cât de
capabili sunt managerii să analizeze date care sunt extrem de
importante în procesul evaluării.
2. Evaluarea de Această metodă de evaluare poate furniza informaţii preţioase,

către
subordonaţii relevante, corecte şi realiste privind comportamentul managerilor. Ea
direcţi
mai poartă numele de evaluare ascendentă şi este o componentă a
unui proces general de comunicare ce poate genera variate efecte
31
comportamentale. Evaluările de către subordonaţi, ca şi evaluările de

către colegi contribuie la evaluările de tip “360 de grade”.
Evaluarea menţionată prezinta numeroase avantaje:
 acordă angajaţilor autoritate şi control asupra activităţii

managerilor;
 permite îmbunătăţirea performanţelor managerilor;
 determină managerii să acorde atenţia cuvenită relaţiilor cu
subordonaţii;
 face posibilă evidenţierea situaţiilor conflictuale şi
identificarea punctelor slabe ale managerilor.
Totodată se înregisterază şi multe dezavantaje:
 reacţia negativă a unor manageri în momentul evaluării lor de

către subordonaţi;
 teama subordonaţilor de represalii din partea managerilor,
lucru ce-i determină să nu evalueze corect performanţele
superiorilor. De aceea, păstrarea anonimatului evaluatorului
este absolut necesară pentru acest tip de evaluare;
 încercând să câştige bunăvoinţa subordonaţilor, managerii îşi
diminuează interesul pentru evaluarea corectă a
performanţelor angajaţilor;
 subordonaţii pot să nu fie suficient de critici sau obiectivi,
neavând pregătirea necesară pentru evaluarea performanţelor
unui manager ;
32
3. Evaluarea de
Acest tip de evaluare poate fi extrem de eficace, generând
către colegi
date de o mare acurateţe, din cel putin două raţiuni: colegii sunt mai
aproape de activitatea desfăşurată de către cel evaluat, iar
interacţiunile zilnice facilitează crearea unei opinii fondate asupra
performanţelor acestuia. Folosirea colegilor ca evaluatori produce un
număr de evaluări independente, comparativ cu evaluarea realizată
de şeful ierarhic, care oferă o singură perspectivă.
Evaluările colegilor sunt mai stabile în timp, vizează mai
multe dimensiuni ale performanţei, disting mai bine eforturile de
performanţe şi pun accentul pe abilităţile legate de sarcină.
O problemă potenţială, însă, o reprezintă timpul necesar
colectării evaluărilor colegilor. Totodată, există un mare pericol,
acela al apariţiei neînţelegerilor între colegi care pot deteriora
relaţiile de muncă, climatul şi cultura organizaţională.
Evaluarea de către colegi este apreciată ca fiind utilă
dezvoltării resurselor umane în general şi a individului în special.
Deşi s-au constatat multe efecte pozitive, totuşi puţine
organizaţii ultilizează acest tip de evaluare. Williams şi Herriot
(1989) au demonstrat că media acestor evaluări este superioară
evaluării unice. Latham si Wexley (1981) menţionează doi factori
care stau la baza acurateţii acestui tip de evaluare: numărul mare de
aprecieri şi gradul de interacţiune între colegi. Pentru a susţine acest
punct de vedere, Thompson (1991) apreciază că o cultură
organizatională bazată pe munca în echipă şi fără structuri ierarhice
33
rigide este o condiţie absolut necesară pentru implementarea acestui

tip de evaluare.
4. Evaluarea de către Comisiile de evaluare trebuie să fie compuse din mai mulţi
comisiile de evaluare
membrii şi se
justifică în situaţiile în care este necesară obţinerea unui grad înalt de
diferenţiere a performanţelor. În momentul în care numărul
evaluatorilor creşte, creşte şi posibilitatea obţinerii unor date şi
informaţii cât mai corecte şi de o înaltă obiectivitate. Astfel creşte
şansa ca evaluarea să fie cât mai completă.
Subordonaţii sunt notaţi de către un comitet managerial sau de
către o serie de mai mulţi manageri care completează fişe de
evaluare în mod independent. Această variantă de evaluare este mult
mai eficientă întrucât se bazează pe punctul de vedere al mai multor
persoane.
Totuşi, ea prezintă dezavantajul că necesită un timp
îndelungat, iar angajaţii îşi pierd încrederea în managerul de pe
nivelul ierarhic imediat superior.
Pe de altă parte, şi în acest caz, poate apărea ceea ce literatura
de specialitate denumeşte “ignoranţa colectivă” care conduce la
“evaluarea nivelatoare”.
5. Auto-
evaluarea Avantajul autoevaluării este că obligă angajatul să reflecteze
mai intens asupra conţinutului sarcinilor sau responsabilităţilor,
precum şi asupra performanţelor obţinute. Astfel angajatul va fi
satisfăcut de propria muncă, dacă performanţele actuale le depăşesc
34
pe cele anterioare. Totodată, superiorul poate vedea modul în care

angajatul percepe atât munca sa, obiectivele postului, cât şi
performanţele proprii. Prin autoevaluare, scade pasivitatea
angajaţilor faţă de procesul de evaluare şi creşte motivaţia
îndeplinirii obiectivelor propuse.
Autoevaluarea oferă informaţii care nu pot fi cunoscute de
evaluatori, dar poate fi afectată în mai mare măsură de
subiectivismul angajatului, de eroarea de indulgenţă care apare din
cauza tendinţei de supraevaluare. De aceea, rezultatul
autoevaluarilor corespunde rareori cu evaluările managerilor direcţi.
Autoevaluarea poate fi introdusă ca modalitate de motivare a
angajaţilor pentru autodepăşire şi dezvoltare profesională.
Pentru ca autoevaluarea să fie eficientă, ea trebuie concepută
astfel încât angajaţii să nu se simtă ameninţaţi de această procedură.
Obiectivele şi criteriile autoevaluarii trebuie să fie clar specificate,
iar întregul formular trebuie axat pe evoluţia viitoare. Dacă angajaţii
consideră că scopul autoevaluării este în principal aprecierea
trecutului, vor fi tentaţi să se supraaprecieze, pe când dacă vor
considera că această procedura le va fi de ajutor pe viitor, vor face o
evaluare mai realistă şi mai sinceră. Prin intermediul autoevaluării,
angajaţii devin mai responsabili în ceea ce priveşte propria
dezvoltare, nevoia de îmbogăţire a cunoştinţelor şi necesitatea de a
urma traininguri. Cu această ocazie relaţiile manageri-subordonaţi
devin mai strânse şi funcţionează mai eficient, spre câştigul
organizaţiei. Autoevaluarea depăşeşte multe probleme ale sistemului
tradiţional de evaluare şi îi determină pe angajaţi să aibă o atitudine
pozitivă şi să se pregătească mai bine pentru acest proces.
35
6. Evaluarea de
către evaluatori Acest tip de evaluare necesită mai mult timp şi este mai
externi
costisitoare, totuşi poate oferi rezultate mai obiective şi mai corecte
decât unele dintre tipurile precedente de evaluare. Poate exista însă
riscul ca evaluatorii externi să nu cunoască şi deci să nu identifice
aspecte relevante ale activităţii organizaţiei.
Evaluatorii externi pot fi : personal specializat, clienţi,
parteneri de afaceri, observatori independenţi, evaluatori din centre
de evaluare.
I.3.5.1. Etape
Procesul este alcătuit din 3 etape, conform opiniei lui T.

Heimann et al.8:
1. Stabilirea standardelor de performaţă. Standardele se stabilesc în
funcţie de cerinţele şi natura posturilor, precum şi de obiectivele
generale ale organizaţiei. Ele reprezintă criteriile pe baza cărora se
măsoară performanţa individuală.
2. Evaluarea propriu-zisă. În aceasta etapă, are loc evaluarea prin
compararea rezultatelor individuale cu obiectivele stabilite.
3. Interpretarea rezultatelor. Evaluarea formală trebuie să fie folosită
ca feedback pentru organizaţie (pentru a planifica noi procedee şi
activităţi în cadrul managementului resurselor umane), sau ca
8
Op.cit.
36
feedback pentru personal (pentru a imbunătăţi comportamentul şi

performanţele angajaţilor).
Evaluarea joacă un rol motivator, dând posibilitatea tuturor
managerilor să dovedească performanţele departamentului lor,
importante pentru organizaţie indiferent de mărimea
departamentului.
Etapele procesului de evaluare
Feedbackul Organizaţional
Obiectivele
organizaţie
i
Standardele de Evaluarea formală Utilizarea

performanţă informaţiilor
Planificarea
Stabilite pe baza resurselor umane,
Evaluarea abilităţilor compensarea,
cerinţelor posturilor şi a motivaţiei salarii pe merit,
şi a obiectivelor traininguri,
Obiectivele organizaţiei motivare.
personalulu
i
37
Feedbackul Personalului
Sursa: Adaptată din Nathan B. Winstanley: ”Performance

Appraisals and Management Development”, Conference Board
Meeting, Martie 1976, p.57.
Conform lui Aurel Manolescu9, procesul de evaluare a

performanţelor angajaţilor are următoarele etape:
 Definirea obiectivelor;
 Stabilirea politicilor de evaluare, a momentelor când se
realizează, periodicitatea precum şi stabilirea persoanelor cu sarcini
şi responsabilităţi în acest domeniu;
 Stabilirea şi comunicarea sistemului de valori şi a procedurilor
de evaluare;
 Stabilirea a ceea ce trebuie şi urmeaza să se evalueze;
 Determinarea, în prealabil, a celor mai adecvate criterii de
evaluare;
 Stabilirea standardelor de performanţă;
 Alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare;
 Evaluarea propriu-zisă a performanţelor;
 Sintetizarea şi analizarea datelor şi informaţiilor;
 Stabilirea modalităţilor de comunicare a rezultatelor obţinute;
 Identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţei;
 Consilierea şi sprijinirea celor cu performanţe slabe.
9
Op.cit.
38
Pentru a implementa acest proces se folosesc trei reguli de

bază:
1) Simplitatea. Metodele folosite trebuie să fie cât mai simple
pentru a nu complica procesul. Scopul evaluării este de a depista
angajaţii care sunt sub şi peste standardele propuse, măsurând unele
caracteristici abstracte care nu devin mai uşor de cuantificat cu
metode complicate.
2) Relevanţa. Evaluarea trebuie să se refere la un anumit
intreval de timp. Evaluările anterioare nu trebuie să influenţeze
evaluările viitoare.
3) Participarea. Procesul trebuie să se desfăşoare între evaluator
şi evaluat. Informaţii preţioase s-ar pierde, dacă cel evaluat nu ar
avea dreptul să-şi exprime opinia.
Concluzii finale
Evaluarea formală şi informală constituie un proces unitar,

complex, în care ambele modalităţi contribuie la o apreciere mai
justă a performanţei angajaţilor.
Interacţiunea evaluator-evaluat îşi pune amprenta asupra
corectitudinii rezultatelor evaluării. Relaţia interpersonală presupune
Concluzii subiectivismul percepţiei relaţiei de către ambii participanţi la
39
procesul evaluării. De aceea, măsurarea performanţei de către mai

mulţi evaluatori este mai indicată ; ea contribuie la eliminarea unor
erori de percepţie.
Evaluarea de către managerii sau şefii direcţi este una din cele
mai potrivite şi mai obiective evaluări, deşi, ca şi în celelate tipuri de
evaluare, ea prezintă atât avantaje, cât şi dezavantaje.
Evaluarea de către subordonaţii direcţi, metodă simetrică a celei
anterioare, presupune, ca şi precedenta, că persoanele care
colaborează direct în activitatea profesională se cunosc suficient
pentru a avea o opinie avizată. Aceleaşi avantaje prezintă şi
evaluarea de către colegi.
Spre deosebire de tipurile anterioare de evaluare, precum şi de
autoevaluare, evaluările de către comisiile de evaluare şi de către
evaluatori externi sunt mai obiective, dar le lipseşte cunoaşterea
directă a celui evaluat. Combinarea metodelor de evaluare poate
conduce la o apreciere mai corectă a performanţei angajaţilor.
Comentaţi în 300 de cuvinte avantajele şi dezavantajele evaluării de către

subordonaţii direcţi.
40
Test de autoevaluare 3:
Decideţi care dintre variantele de răspuns sunt corecte!

1. Aurel Manolescu (2001) consideră că procesul de evaluare a performanţelor
angajaţilor are mai multe etape:
a. Stabilirea modalităţilor de comunicare a rezultatelor obţinute;
b. Identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţei;
c. Demiterea celor cu performanţe slabe.
2. Conform opiniei lui T. Heimann et al. (1985), etapele procesului evaluării
sunt :
a. Stabilirea standardelor de performaţă
b. Evaluarea informală
c. Interpretarea rezultatelor
Răspunsuri la testele de autoevaluare:

Test 1: 1) a, b; 2) a, c
Răspunsuri
Test 2: 1) a, c; 2) a, d
Test 3: 1) a, b; 2) a, c
41
BIBLIOGRAFIE MINIMALĂ
Bolton, Trevor, Human Resource Management, Blackwell, 1997

Chişu, Ana, Viorica, Manualul specialistului în resurse umane,
IRECSON,
2001
Cole, G., A., Managementul Personalului, Codecs, 2000
Ivanovic, A., Dictionary of Human Resources and Personnel
Management, Bloomsbury, 2003
Lefter, Viorel, Manolescu, Aurel, Chivu, Iulia, Deaconu,
Alexandrina, Raşcă, Lavinia, Popa, Ion, Mihalache, Vlad,
Managementul resurselor umane, Editura Economică, 1999
Mathis, Robert, Nica, Panaite, Rusu, Costache, Managementul
resurselor umane, Editura Economică, 1997
Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Editura
Economică, 2001
Mullins, J, Laurie, Management and Organizational Behaviour,
London: PITMAN Publishing, 1994
Stredwick, John, Human Resource Management, ELSEVIER, 2005
42
43
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE II: “MĂSURAREA PERFORMANŢELOR

ŞI DIFICULTĂŢILE PROCESULUI”
CUPRINS
Descrierea unităţii II
Obiectivele unităţii II
II.1.2. Managementul prin obiective
II.2. Probleme ale evaluării
II.2.1. Prevenirea eventualelor probleme
II.3. Metode de evaluare
II.3.1. Scala de apreciere grafică
II.3.6. Metode de evaluare în funcţie de performanţele
individuale
44
DESCRIEREA UNITĂŢII II
Unitatea de învăţare II supune atenţiei masteranzilor necesitatea

măsurării performanţelor ca proces central al desfăşurării
activităţilor departamentului de management al resurselor umane. Se
propune exemplul organizaţiilor mari care înfiinţează centre de
evaluare în cadrul cărora managerii sunt evaluaţi pe baze ştiinţifice.
Unitatea prezintă sistemul managementului prin obiective ca
modalitate din care derivă metodele cele mai eficiente de evaluare a
performanţelor angajaţilor. La baza procesului evaluării trebuie să
se afle raportatea rezultatelor muncii salariaţilor cu obiectivele
stabilite de organizaţie, concretizate în standarde de performanţă
pentru toate posturile diferitelor departamente.
De asemenea, unitatea II cuprinde eventualele erori de percepţie
şi de judecată pe care le pot comite evaluatorii. Erorile cognitive
distorsionează datele/informaţiile ce fundamentează procesul
evaluării, ceea ce determină obţinerea unor rezultate eronate ale
evaluării.
Metodele de evaluare expuse sunt analizate în termenii
avantajelor şi dezavantajelor presupuse de aplicarea lor în diverse
categorii de organizaţii.
OBIECTIVELE UNITĂŢII II
După asimilarea teoriilor expuse, înţelegerea exemplelor şi

rezolvarea temelor propuse, masteranzii vor fi capabili să:
45
 sintetizeze condiţiile de aplicare a modalităţilor de măsurare a

performanţelor
 distingă diferenţele între evaluarea “de formă” şi cea sistematică
 conştientizeze efectele perturbatoare ale erorilor în procesul
cunoaşterii propriei persoane şi a propriei activităţi
 gestioneze informaţia referitoare la comportamentul colegilor şi
al managerilor
46

Procesul de apreciere a performanţelor se dovedeşte a fi dificil
din cauza procesului cuantificării unor caracteristici abstracte ale
angajatului sau ale muncii sale.
Problemele ce pot apărea îşi au originea în stabilirea obiectivelor
şi în evaluarea performanţelor pe baza acestora. Nu există standarde
general valabile. În principiu, se recomandă să se pornească de la
cerinţele postului, dar, în cazul evaluării performanţelor managerilor
departamentelor, acestea nu sunt de ajuns. Marile companii
întocmesc şi descrieri ale modului în care trebuie să funcţioneze
departamentul, dacă este bine condus, descrieri ce sunt comunicate
managerilor înca de la preluarea funcţiilor respective. Dar chiar şi în
acest caz, avem de-a face tot cu descrieri abstracte.
În timpul acestui proces, trebuie avută mereu în vedere
obiectivitatea aprecierilor. În general, descrierile nu măsoară în mod
real performanţele. Evaluarea performanţelor prin descrieri reflectă
doar părerea unui manager despre caracteristicile personale ale
angajatului şi nu despre munca sa. Pentru a-şi atinge scopul, o
evaluare trebuie să fie obiectivă.
Obiectivitatea însa, trebuie sa vină atât din partea evaluatorului,
cât şi din partea celui evaluat. Din partea evaluatorului, se aşteaptă
aprecierea eficienţei generale, nu a unui eveniment izolat. Acest fapt
implică utilizarea evaluării ca instrument organizaţional şi nu ca
modalitate de rezolvare a resentimentelor personale. Din partea
angajatului evaluat se cere curajul de a-şi face bine munca, chiar
daca nu are încuviinţarea şefului în fiecare moment.
47
Pentru a face procesul de evaluare echitabil, organizaţiile

stabilesc un sistem de apel, conform căruia angajatul are dreptul să
pretindă argumente referitoare la evaluarea sa.
Un centru de evaluare10 se constituie într-un grup de activităţi

standardizate, orientate spre organizaţie, care oferă o bază pentru a
judeca sau a prevedea comportamentele relevante pentru munca în
cadru organizaţional. Se foloseşte o combinaţie de tehnici pentru
aprecierea angajaţilor. De obicei, grupuri de manageri sunt testaţi
printr-o serie de exerciţii ce includ situaţii standardizate, sunt supuşi
la interviuri şi evaluări din partea colegilor. Performanţele lor sunt
evaluate de o echipă de evaluatori.
De regulă, fiecare firmă concepe propriul set de caracteristici ale
managementului ce urmează a fi evaluate în astfel de centre. Spre
exemplu, iată seturile utilizate de AT&T şi IBM:
AT&T IBM
Planificarea şi Încrederea în sine

organizarea Comunicarea scrisă
Luarea deciziilor Abilităţile
Creativitatea administrative
Abilităţi în privinţa Contactele
relaţiilor umane interpersonale
10
H. T. Graham, Roger Bennett, Human Resource Management, Redwood Books, Ltd., 1998.
48
Flexibilitatea Nivelul energiei

comportamentală Luarea deciziilor
Impactul personal Rezistenţa la stres
Toleranţa Planificarea şi
Rezistenţa la stres organizarea
Domeniul de interes Gradul de convingere
Capacitatea de Agresivitatea
comunicare Asumarea riscului
Obiectivitatea Comunicarea orală
Energia
Realismul aşteptărilor
Obiectivitatea sociala
Abilitatea de a amâna
recompensele
Nevoia încuviinţării
superiorului
Nevoia încuviinţării
colegilor
Flexibilitatea
obiectivelor
Nevoia de siguranţă
Previziunile în legatură
cu personalul
II.1.2. Managementul prin obiective (MOB)
49
Majoritatea autorilor recomandă aplicarea metodei MOB în

organizaţii pentru a facilita procesul evaluării. Deşi procedurile de
aplicare sunt diverse, în procesul de evaluare, toate procedurile se
înscriu în patru etape:
I. Transformarea obiectivelor organizaţiei în etaloane obiective

pentru măsurarea performanţelor organizaţiei
II. Aflarea obiectivelor angajaţilor.
III. Identificarea obiectivelor angajaţilor care corespund
obiectivelor organizaţiei.
IV. Reexaminarea procesului evaluării pentru îndeplinirea în
special a acestor obiective.
Dinamica acestui proces presupune contactul strâns între

manageri şi angajaţi. Spre exemplu, în etapa II şi III, managerii şi
angajaţii stabilesc obiectivele de comun acord.
Cea mai semnificativă trasătură a metodei MOB este cea
motivaţională: atât evaluatorul cât şi cel evaluat se angajează să
realizeze aceleaşi obiective. Participarea ambilor poli ai evaluării are
loc în toate fazele procesului, chiar şi în faza de analiză ce urmează
rezultatelor evaluării. Prin contribuţia la stabilirea programelor de
perfecţionare, şi anume trainingurile ce-i vor spori eficienţa,
evaluatul participă la stabilirea standardelor pentru viitoarele
evaluări.
50
În primul rând, MOB se bazează pe un sistem organizaţional

integrat şi, parţial, el contribuie la crearea sistemului însuşi, prin
faptul că deschide canalele de comunicare şi crează mediul propice
în care angajaţii se pot exprima. Formalizând participarea la acest
proces, MOB-ul imbunătăţeşte comunicarea între manageri şi
angajaţi:
 Obiectivele organizaţionale. MOB-ul constrânge managerii, mai ales

pe cei de pe nivele ierarhice superioare, să gândească prin prisma
obiectivelor cuantificabile şi a priorităţilor. Această cerinţă nu este
uşor de realizat, dar trebuie ca managerii să facă eforturi în acest
sens. Eforturile devin apoi un ghid pentru managerii de la nivelele
inferioare, unde este mai uşor să se stabilească obiective specifice.
 Planificarea resurselor umane. Obiectivele concrete furnizează

criteriile aplicabile la aprecierea performanţelor. Feedback-ul, atunci
când performanţele nu sunt conforme cu criteriile, reprezintă baza
noilor planificări, atât pentru personal, cât şi pentru întreaga
organizaţie.
 Recrutarea şi selecţia. MOB-ul contribuie la identificarea scopurilor

recrutării forţei de muncă. Totodată, el oferă criteriile de selecţie a
candidaţilor.
51
 Trainingurile şi dezvoltarea personală. Majoritatea planificărilor ce

vizează măsurile de îmbunătăţire a resurselor umane se referă la
trainiguri şi la dezvoltarea personală. MOB-ul furnizează
informaţiile necesare pentru a crea aceste programe de dezvoltare a
resurselor umane.
 Recompensarea. Una dintre consecinţele evaluării este
recompensarea. Performanţele sunt rasplătite cu recompense sporite,
fie de ordin financiar, fie nefinanciar. Recompensarea poate fi
pozitivă sau negativă.
Totuşi MOB-ul nu garantează eficienţa managementului

resurselor umane, dacă metoda nu este bine administrată. Evaluările
trebuie făcute în mod constant, ca de altfel şi controalele. Daca
feedback-ul realizat nu este folosit constructiv, atunci MOB-ul nu
serveşte scopului pentru care a fost aplicat.
MOB-ul este un instrument, o tehnică de diagnosticare a
organizaţiilor, dar el analizează numai problemele relaţionate cu
modul în care angajaţii, inclusiv managerii, îşi desfăşoară
activitatea curentă.
52
MOB
Transformarea Discutarea obiectivelor Stabilirea de comun

obiectivelor individuale acord a obiectivelor
organizaţionale
Trainingur
i
Recrutar
e şi
selecţie
Planificare
a resurselor
umane EVALUAREA
Performanţ
a
Obiectivele
organizaţiei
Recompensare
a
53
Concluzii intermediare 1
Măsurarea performanţelor angajaţilor presupune cuantificarea unor

caracteristici abstracte ale angajatului sau ale muncii sale.
Din partea evaluatorului, obiectivitatea evaluării se traduce în
aprecierea eficienţei generale a celui evaluat, şi nu numai a unui
eveniment izolat.
Utilizarea evaluării ca instrument organizaţional şi de motivare a
angajaţilor poate reduce gradul de subiectivitate şi de inechitate.
O soluţie pentru pregătirea evaluatorilor o reprezintă înfiinţarea
Concluzii
centrelor de evaluare, mai ales în cadrul firmelor mari. La nivelul
acestora, managerii înşişi sunt supuşi probelor şi interviurilor care
testează calităţile lor de buni manageri (vezi supra caracteristicile
cerute managerilor de la AT&T şi de la IBM).
În cazul managementului prin obiective (MOB), managerii şi
angajaţii stabilesc obiectivele de comun acord, după care obiectivele
reprezintă standardele în evaluarea angajaţilor. Cea mai
semnificativă trasătură a metodei MOB-ului este cea motivaţională:
atât evaluatorul cât şi cel evaluat se angajează să realizeze aceleaşi
obiective. MOB-ul deschide canalele de comunicare şi crează
mediul propice în care angajaţii se pot exprima. Formalizând
participarea la acest proces, MOB-ul imbunătăţeşte comunicarea
între manageri şi angajaţi:
Temă de reflecţie 1a
54
În 250 de cuvinte, comentaţi diferenţele între prototipurile de

manager agreate
la AT&T şi la IBM.
Temă de reflecţie 1b
În 250 de cuvinte, comentaţi procesul prin care evaluarea
contribuie la
transformarea obiectivelor organizaţiei, demonstând faptul că
MOB-ul este un sistem.
II.2. Problemele evaluării
Cel mai elocvent studiu11, probabil, referitor la evaluarea

performanţelor, a fost realizat la compania “General Electric”, la
începutul anilor ’60 de către Herbert Meyer. Acesta a descoperit că
evaluarea formală realizată de către manageri este ineficientă pentru
îmbunătăţirea performanţelor angajaţilor. Angajaţii care au fost
anterior criticaţi o dată sau de mai multe ori pe an au devenit
agresivi şi plini de resentimente. După evaluare, performanţele lor
au devenit mai slabe. Meyer a sugerat că scopul evaluărilor este
îmbunătăţirea muncii viitoare a angajaţilor şi că acest lucru este
greu de obţinut atâta timp cât managerii se comportă ca niste
judecători, conform rolului lor tradiţional. În acest sens, Meyer a
propus ca managerul şi angajatul să stabilească împreună setul de
obiective şi apoi să evalueze performanţele prin comparaţie cu
11
Stone, op.cit.
55
acestea. Evaluarea participativă conduce atât la sporirea satisfacţiei

personale, cât şi la creşterea performanţei.
Pe lângă evaluarea « de formă », literatura de specialitate a
identificat şi alte greşeli12 pe care managerii trebuie să le evite în
procesul evaluării:
 Standardele diferite. Mulţi manageri apreciază angajaţii conform

unor standarde diferite. Spre exemplu, un angajat cu performanţe
slabe, dar foarte motivat, poate fi evaluat mai bine decât un angajat
extrem de performant, dar fără motivarea adecvată. Pentru a fi
eficiente, metodele de evaluare trebuie să fie percepute de
subordonaţi ca fiind uniforme şi juste.
 Persoanele părtinitoare. Unii manageri se lasă conduşi de propriile
înclinaţii şi păreri care pot distorsiona evaluarea subordonaţilor.
Aceste erori de percepţie pot prejudicia grav raportarea la sex, rasă,
religie, precum şi la alte caracteristici personale, cum ar fi vârsta,
stilul de a se îmbrăca, opiniile politice. Un număr tot mai mare de
organizaţii încearcă să rezolve aceste probleme pretinzând
documente şi justificarea evaluărilor realizate de manageri.
 Modelele diferite de evaluare. Managerii, ca şi profesorii, au stiluri
diferite de evaluare. Unii notează cu severitate 13, alţii cu mai multă
indulgenţă. Lipsa unei evaluări uniforme este injustă faţă de angajaţi,
care pot fi induşi în eroare cu privire la performanţele lor. Totodată,
este injust şi faţă de organizaţie, întrucât este difícil de stabilit
numărul angajaţilor care trebuie recompensaţi în urma evaluării.
12
Fischer, op. cit.
13
G. Milkovich, I. Boudreau, Human Resource Management, Irwin, Homewood IL60430, Boston, 1986.
56
Aceste diferenţe pot fi anulate prin definirea clară a fiecărui criteriu

de evaluare.
 Efectul de halo. Există o tendinţă (eroare de percepţie) frecventă,
numită efectul de halo, de a evalua subordonaţii numai conform
uneia dintre caracteristicile lor. De exemplu, un angajat care lucrează
peste program în mod constant poate fi evaluat ca având o
productivitate mare şi o motivaţie solidă, chiar dacă acesta nu le are,
ci lucrează până târziu din cauza incompetenţei şi incapacităţii de a
realiza sarcinile în timpul programului de lucru. În mod similar, un
angajat simpatic şi agreat de toţi colegii poate primi o evaluare
favorabilă, chiar dacă munca sa nu justifică aprecierea. Efectul de
halo poate fi contracarat prin evaluarea separată a fiecărui angajat,
conform tuturor criteriilor de performanţă şi prin atenţionarea
managerilor pentru a nu deveni victimele acestui efect14.
 Eroarea de toleranţă. Uneori evaluatorii apreciază performanţele
angajaţilor mult mai favorabil decât s-ar cuveni. În acest caz,
majoritatea angajaţilor obţin aprecieri foarte bune, iar curba
distribuţiei se deplasează către dreapta, către valori mai mari ale
punctajelor.
 Eroarea de severitate. Evaluatorii pot comite eroarea inversă atunci
când apreciază performanţele angajaţilor mult mai nefavorabil decât
o impune realitatea. În acest caz, curba distribuţiei se deplasează
către stânga, către valori mai mici ale punctajelor.
 Eroarea centralizării. Apare în cazul în care angajaţii sunt evaluaţi
către mijlocul curbei de evaluare. Foarte puţini dintre angajaţi
14
Gordon C. Anderson, Managing Performance Appraisal Systems, Blackwell, Oxford UK&Cambridge USA,
1993.
57
primesc aprecieri foarte bune sau foarte slabe. Când apar aceste
erori, sistemul de evaluare nu-şi poate îndeplini funcţiile sale de
departajare între angajaţii buni şi cei slabi.
 Erorile neintenţionate
Una dintre modalităţile de analizare a fenomenului apariţiei
erorilor neintenţionate este procesarea informaţiilor cognitive
(Cognitive Information Processing - CIP). Susţinătorii CIP
Erori argumentează că procesul evaluării trebuie privit ca sarcină

neintenţionate complexă a memoriei pentru care evaluatorii trebuie:
 Să obţină informaţii despre performanţele angajaţilor;
 Să codifice şi să stocheze informaţiile în memorie;
 Să utilizeze aceste date ulterior, în situaţia în care li se cere să
evalueze un anumit angajat;
 Să combine şi să interpreteze informaţiile atunci când trebuie
să elaboreze o concluzie asupra performanţelor angajaţilor.
Numărul informaţiilor despre performanţele angajaţilor este

imens. Evaluatorii pot stoca şi reactualiza o cantitate limitată de
informaţii pentru fiecare angajat. S-a constatat că ei se folosesc de
diverse metode pentru condensarea informaţiilor utile. Acest fapt
poate genera numeroase erori de memorizare şi de judecată.
Una dintre erorile cognitive pe care le pot comite evaluatorii este
schematizarea. Schemele sunt simple categorii mentale pe care o
persoană le foloseşte pentru organizarea informaţiilor şi clasificarea
indivizilor. De exemplu, un supervizor poate utiliza două scheme
pentru a clasifica angajaţii: schema angajatului bun şi schema
angajatului rău.
58
Există câteva atribute asociate fiecărei scheme, numite

prototipuri, care reprezintă caracteristicile esenţiale necesare pentru
încadrarea individului în schema respectivă. De exemplu, prototipul
pentru schema “bunului angajat” poate include: « nu lipseşte
niciodată de la lucru, realizează sarcinile la timp, se înţelege bine cu
colegii ». Eroarea apare când nu este necesar ca cel evaluat să
întrunească toate caracteristicile pentru a fi încadrat într-o schemă.
Astfel, observând că un angajat nu lipseşte niciodată de la lucru,
supervizorul îl poate include în categoria “angajaţilor buni”, fără să
aibă dovada îndeplinirii celorlalte condiţii.
Când un supervizor este rugat să aprecieze performanţele unui
angajat, acesta cauta în memorie să găsească schema în care el a
plasat fiecare angajat. Supervizorul îşi aminteşte informaţiile sale
despre salariat, inclusiv schema prototip. Evaluarea astfel realizată
nu se bazează numai pe comportamentul real al angajatului observat
de către supervizor, ci şi pe prototipul asociat fiecărei scheme.
Prototipurile şi schemele sunt sursa efectului de halo.
 Erorile intenţionate
Câteodată, evaluatorii apreciază eronat performanţele, în mod
intenţionat. Studii recente au arătat modul în care factorii de politică
Erori intenţionate
organizaţională afectează evaluarea corectă a performanţelor. Spre
exemplu, unii manageri consideră că dacă au în subordine angajaţi
cu evaluări foarte bune, atunci vor fi şi ei mai bine văzuţi de proprii
lor superiori. Sau se tem că o evaluare slabă a subalternilor le va
distruge relaţia cu angajaţii. Astfel, erorile intenţionate de indulgenţă
sunt mult mai frecvente decât cele de severitate.
59
Motivele cel mai des întâlnite pentru evaluările intenţionat

favorabile sunt:
 Maximizarea primelor salariale pe care angajatul ar fi indreptăţit să
le obţină, exact in perioada în care plafonul de prime este scazut;
 Protejarea sau încurajarea unui angajat ale cărui performanţe au fost
compromise de probleme personale. Evaluatorului îi este milă de
angajat;
 Evitarea “spălării rufelor murdare în public” ceea ce ar afecta
imaginea departamentului;
 Evitarea consemnării unei evaluări negative care ar persista în
dosarul angajatului;
 Evitarea confruntării cu un angajat;
 Recompensarea unui angajat a căruia performanţă s-a îmbunătăţit,
chiar dacă nu în mod radical;
Motivele pentru evaluări intenţionat nefavorabile:

 Îngreunarea drumului unui angajat către promovare;
 Pentru a arăta unui angajat rebel cine are autoritate;
 Pentru a trimite un mesaj unui angajat care nu mai este dorit în
organizaţie;
 Pentru a întocmi dovezi scrise la dosarul unui angajat, în vederea
demiterii.
Aurel Manolescu15 prezintă şi alte erori ale procesului de evaluare:
15
Op. cit.
60
Efectul criteriului unic

În situaţiile în care natura activităţii impune evaluarea
performanţelor după mai multe criterii, iar evaluarea se efectuează
pe baza unui singur criteriu, angajaţii sunt tentaţi să îndeplinească
numai criteriul respectiv, neglijând celelalte aspecte ale activităţii
lor. Această situaţie este dăunătoare atât pentru activitatea în sine,
care nu se va desfaşura la standardele de performanţă, cât şi pentru
procesul evaluării, care va fi unul limitat, deoarece apare, totodata, şi
dorinţa de a ignora celelalte criterii relevante ale performanţei.
Aşadar, una dintre erorile importante care se pot comite este aceea
de a presupune că performanţa este unidimensională.
Eroarea evaluării “logice”

Această eroare a fost descrisă pentru prima dată de Newcomb
(ANUL) şi se referă la relaţia strânsă care se presupune că ar exista
între aspectele notate în procesul evaluării şi extensia modelului
construit a priori în mintea evaluatorului. Eroarea evaluării
« logice » este o variantă a efectului de halou şi se bazează pe
tendinţa evaluatorilor de a acorda calificative pe baza unor
considerente « pur » logice ce ignoră factorul psihologic.
Standardele neclare de performanţă
61
Standardele neclare sau ambigue de performanţă reprezintă

una dintre sursele posibile de erori ale procesului de evaluare a
performanţelor. Pot fi întâlnite scale de evaluare a performanţelor
sau a trasăturilor de personalitate care permit interpretări. Printre
posibilele rezolvări ale acestor ambiguităţi menţionăm definirea cât
mai precisă a standardelor de performanţă, includerea şi dezvoltarea,
în cadrul procesului de evaluare, a unor expresii descriptive care să
surprindă cât mai exact fiecare caracteristică avută în vedere şi care
să constituie argumente clare pentru susţinerea corectitudinii
evaluării.
Ameninţarea individuală
Această eroare provine din faptul că unii indivizi resping orice
formă de evaluare a performanţelor lor. Atitudinea refractară este
intâlnită mai ales la angajaţii cu performanţe slabe, cu toate că
aceştia au cea mai mare nevoie de feedback.
Ameninţarea pentru supraveghetori

Este determinată de faptul că unii supraveghetori sau
manageri se simt obligaţi să se justifice în faţa subordonaţilor pentru
evaluările produse. Acest fapt generează o anumită reţinere a
supraveghetorilor în momentul evaluării performanţelor angajaţilor.
Ei pot considera că procesul evaluării îi plasează într-o poziţie
conflictuală faţă de cei evaluaţi.
62
Gradul scăzut de diferenţiere

Este determinat de tendinţa unor evaluatori de a ignora sau
suprima diferenţele individuale de performanţă, dat fiind că ei
percep realitatea mult mai uniform decât este de fapt. Angajaţii
supuşi evaluării în această manieră sunt, de regulă, apreciaţi mai
favorabil şi mai uniform decât s-ar cuveni.
Înclinaţia spre evaluări subiective

Se datorează sistemului propriu de valori al evaluatorului şi
prejudecăţilor acestuia. Pentru a diferenţia evaluările, se comite,
uneori, eroarea de a lua în considerare unele caracteristici
categoriale, precum vârsta, sexul, rasa, religia, ceea ce conduce în
final la evaluări incorecte. Evaluările subiective pot fi generate şi de
alte surse precum starea de sănătate a angajaţilor, asemănarea între
evaluat şi evaluator, etc. S-a observat că evaluările subiective
favorabile sunt acordate de către managerii care au avut un rol în
angajarea respectivilor angajaţi. Gradul de subiectivitate poate fi
diminuat prin controlul sistematic al evaluărilor.
Efectul recent
Studiile în domeniul managementului resurselor umane
(MRU) au relevat faptul că evenimentele, comportamentele,
incidentele sau rezultatele survenite în perioada ce precede evaluarea
tind să aibă o influenţă mai mare asupra evaluării performanţelor.
Prin efectul recent, rezultatele bune ale unui angajat pot fi neglijate
ca urmare a unui incident negativ produs chiar înaintea evaluării.
Efectul poate fi diminuat dacă se procedează la înregistrarea
63
performanţelor pe tot parcursul intervalului supus observării, sau a

tuturor incidentelor critice, obţinându-se în final un echilibru între
ponderea evenimentelor recente şi cea a evenimentelor mai vechi.
Eroarea de contrast
Uneori se înregistează tendinţa evaluatorilor de a aprecia pe
cei evaluaţi în raport cu propria persoană, sau ca rezultat al
comparării persoanelor între ele, şi nu cu cerinţele posturilor, sau cu
standardele de performanţă stabilite la începutul procesului. Efectul
de contrast poate fi limitat atunci când compararea persoanelor se
realizează prin raportarea performanţelor obţinute de acestea la
cerinţele posturilor lor, sau la standardele deja stabilite.
Eroarea similarităţii
Este opusă erorii de contrast şi constă în acordarea unei atenţii
speciale, în cazul evaluării altor persoane, calităţilor întâlnite şi la
evaluator. Aşadar, evaluatorul apreciază propria-i persoană, atunci
când îşi găseşte asemănări cu cei evaluaţi. Se estimează că eroarea
similarităţii nu are efecte importante asupra procesului evaluării,
atâta timp cât toţi angajaţii sunt evaluaţi de aceeaşi persoană.
Încrederea între evaluatori

Reprezintă o potenţială problemă pentru acurateţea procesului
evaluării, determinată de faptul că doi sau mai mulţi evaluatori,
observând comportamentul unui angajat la locul de munca, pot sa
producă evaluări asemănătoare. În literatura de specialitate, această
problemă este denumită “acordul sau fidelitatea evaluatorilor”. Ea
64
provine în special din calitatea scalei de evaluare şi mai puţin din

existenţa unei erori de notare.
Ajustarea informaţiilor în funcţie de criteriile de non performanţă

Această posibilă problemă îşi are sursa în subevaluarea sau
supraevaluarea performanţelor, pentru a le pune de acord cu
standardele de non performanţă. Sunt numeroase situaţii în care, în
mod subiectiv, dar oficial, se ajunge la concluzii înaintea analizării
datelor sau a informaţiilor obiective asupra performanţelor
angajaţilor.
Efectul succesiunii
Evaluarea performanţelor unui angajat poate fi influenţată de
performanţa relativă a angajatului evaluat anterior.
Suma zero a performanţelor

În unele sisteme de evaluare a performanţelor, numărul celor
apreciaţi ca având performanţe peste medie este echilibrat de
numărul aprecierilor performanţelor sub medie. De aceea, unii
angajaţi sunt încadraţi în categoria celor cu valori scăzute ale
performanţei, cu toate că şi-au atins standardele.
Fetişul cifrelor
Eventuala problemă este produsă de faptul că, în unele
situaţii, atenţia evaluatorilor este îndreptată în special asupra cifrelor.
Astfel, un evaluator care manifestă fetişul cifrelor va acorda o
65
importanţă exagerată exactităţii sau preciziei notelor, precum şi

micilor diferenţe între ele.
II.2.1. Prevenirea eventualelor probleme 16
Aceste probleme trebuie considerate ca posibil de rezolvat şi

nu ca obstacole de neînvins. Literatura de specialitate propune mai
multe căi de acţiune care pot conduce la prevenirea sau limitarea lor:
1. folosirea criteriilor multiple;

2. evitarea absolutizării unor caracteristici ale celor evaluaţi;
3. folosirea mai multor evaluatori;
4. practicarea evaluărilor selective;
5. pregătirea evaluatorilor.
În privinţa problemelor evaluării, H. Meyer a observat, în anii

1960, că la « General Electric », angajaţii erau evaluaţi conform
criteriilor şi valorilor stabilite de managerii- evaluatori. În aceste
Concluzii condiţii, angajaţii se simţeau frustraţi şi au devenit agresivi.
Pentru a-i motiva, a fost introdusă stabilirea participativă a
standardelor, ceea ce presupune implicarea angajaţilor în fixarea
obiectivelor be baza cărora se face evaluarea.
În timpul procesului evaluării, pot apărea erori ce viciază
acurateţea rezultatelor ; standardele şi metodele diferite pot fi evitate
16
A. Manolescu, op. cit.
66
prin pregătirea temeinică a metodologiei evaluării. Alte erori,

precum părtinirea, efectul de halou sau toleranţa, severitatea, etc.
sunt neintenţionate ce trebuie corectate prin intermediul
managementului percepţiei şi al cunoaşterii, în general. O posibilă
rezolvare o constituie cunoaşterea mai bună a angajaţilor ca
personalităţi distincte.
Temă de reflecţie 2
Comentaţi în 300 de cuvinte erorile produse de subiectivitatea
evaluatorului şi măsurile adecvate pentru diminuarea acestora prin
managementul percepţiei şi al
cunoaşterii.
Test de autoevaluare 2
Alegeţi varianta sau variantele corecte de răspuns!
1. Suma zero a performanţelor se referă la evaluarea unui angajat prin

raportare la angajatul evaluat anterior.
a) adevărat
b) fals
2. Angajaţii supuşi evaluării viciate de eroarea gradului scăzut al
diferenţierii sunt apreciaţi mai nefavorabil decât s-ar cuveni.
a) adevărat
b) fals
3. Prevenirea problemelor ce pot apărea în procesul evaluării
presupune :
67
a) folosirea mai multor criterii pentru aprecierea performanţei unui

angajat
b) folosirea aceloraşi criterii pentru măsurarea performanţelor
întregului grup evaluat
c) folosirea unui singur evaluator
II.3. Metodele de evaluare
Literatura de specialitate17 enumeră, printre metodele cel mai des

folosite, următoarele:
 Scala de apreciere grafică

 Notarea pe bază de eseu
 Notarea pe baza incidentului critic
 Distribuţia forţată
 Poziţionarea
II.3.1.Scala de apreciere grafică
Metoda a fost introdusă de către Walter Dill Scott, înaintea

Primului Război Mondial şi a fost curând adoptată de mii de
organizaţii. Practic, scala constă într-un grafic, întocmai ca cel de
mai jos, care conţine dimensiunile importante ale muncii angajaţilor
evaluaţi, precum şi scalele asociate. Pentru fiecare dimensiune
17
P. Schoderbeck: Management, Harcourt Jovanovick, 1991.
68
(coordonată) a muncii, evaluatorul bifează căsuţa care descrie cel

mai bine performanţa celui evaluat. În cele mai multe cazuri,
dimensiunile evaluate sunt:
 cantitatea rezultatelor;
 calitatea rezultatelor;
 cooperativitatea;
 cunoştinţele profesionale;
 initiative;
 dependenţa.
Scala de evaluare în 5 puncte este adesea folosită pentru

evaluarea nivelului realizării obiectivelor:
1. Inacceptabil
2. Slab
3. Mediu
4. Superior
5. Excelent
Dezavantaje. Faptul că tehnica grafică nu permite compararea

angajaţilor între ei - teoretic, toţi angajaţii pot fi evaluaţi cu
‘excelent’ sau cu ‘inacceptabil’. De asemenea, scala poate da naştere
următoarei probleme: mulţi evaluatori utilizează pentru aprecieri
numai primele două trepte ale scalei.
69
Un alt dezavantaj al metodei este că, de multe ori, aprecierea

reflectă părerile evaluatorului. De aceea este extrem de important ca
evaluarea să se facă în strânsă corelaţie cu cerinţele postului.
Iată un model de formular de evaluare prin metoda scalei grafice:
70
Raport de evaluare grafică
Numele angajatului__________ Numele evaluatorului____________

Postul angajatului___________ Funcţia evaluatorului____________
Departamentul______________ Departamentul________________
Dimensiunea muncii Inacceptabil Slab Mediu Superior Excelent

I. Cantitatea
rezultatelor
Tb. luată în
considerare cantitatea
acceptabilă a muncii
II. Calitatea
rezultatelor
Tb. luată în
considerare
acurateţea muncii
III. Cooperativi-
tatea
Tb. luate în
considerare abilitatea
de a se înţelege cu
alţii şi spiritul de
echipă
IV. Cunoştinţele
profesionale
Tb. luate în
considerare
experienţa şi
înţelegerea cerinţelor
V. Iniţiativa
Tb. luate în
considerare abilitatea
de a-şi asuma
responsabilităţi
VI. Dependenţa
Tb. luate în
considerare efortul
depus, durata muncii
71
Eseul are o formă apropiată scrisorii de recomandare. El

cuprinde redarea scrisă a înformaţiilor percepute de către evaluator
despre angajat. Eseul reprezintă un raport cu structură foarte simplă.
În principiu, evaluatorul va aprecia punctele forte, precum şi pe cele
slabe ale angajatului18.
Dezavantaje. În comparaţie cu tehnica grafică, tehnica eseului

cere mai mult timp, iar conţinutul său este dificil de cuantificat. Este
greu să compari angajaţii pe baza trăsăturilor comune. Un fapt
pozitiv, metoda eseului nu constrânge evaluatorul, ci îi dă
posibilitatea să analizeze datele mai în profunzime. Unele organizaţii
combină tehnica grafică cu cea a eseului, creând spaţiile necesare
comentariilor şi pe cele ce cuprind contabilizarea punctelor forte şi a
celor slabe, pe formularul cu scala grafică.
Incidentul critic drept criteriu de evaluare a fost propus de

către J.C. Flanagan (ANUL) în vederea remedierii deficienţelor
evaluării şi pe cele ale distincţiei între diferitele nivele de
performanţă. Incidentele critice sunt “simple rapoarte întocmite de
observatori calificaţi asupra acţiunilor angajaţilor considerate ca
18
A. Manolescu, op.cit.
72
foarte eficiente sau foarte ineficiente pentru îndeplinirea unei

sarcini.”19
Evaluarea prin incidentului critic presupune întocmirea de
către evaluator a unui jurnal al evenimentelor importante din
organizaţie, în care să inregistreze acţiunile eficiente sau ineficiente
ale angajaţilor, pe o perioadă determinată de timp. La sfârşitul
perioadei de evaluare, jurnalul poate fi folosit pentru a realiza
aprecierea generală a performanţelor angajaţilor. La fel ca şi metoda
eseului, această metoda poate fi utilizată împreuna cu cea grafică.
Metoda grafică va sintetiza performanţele evaluate prin incidentele
critice.
Dezavantajele acestei metode sunt timpul îndelungat necesar
aplicării ei, precum şi frecvenţa înregistrării incidentelor şi a
comportamentului angajaţilor. Un angajat poate părea ineficient şi
totuşi să contribuie substanţial la dezvoltarea producţiei, iar altul
poate fi evaluat ca eficient, părând că munceste mult, fără însă să
producă rezultate importante. Evaluatorul este tentat să aprecieze
procesul în detrimentul rezultatelor. Se constată că un comportament
bun nu este cu necesitate urmat de un rezultat bun şi invers.
O variantă a incidentului critic este aşa numita scală a notării

comportamentelor asociate (BARS - behaviours-anchored rating
scales)20. La începutul procesului evaluării, se alcătuieşte un set de
calificative necesare evaluării şi se consemnează comportamentele
asociate calificativelor pentru un anumit post. Aprecierile pot fi
19
J. P. Campbell, Marvin D. Dunnete, Edward E. Lawler III and E.Weick, Jr., Managerial Behaviour,
Performance and Effectivness, New York: McGraw-Hill, 1970.
20
L. Byars, Leslie Rue, Human Resource Management, Irwin, Homewood, Illinois, 1987.
73
descrieri /nivele ale performanţei, de la foarte slab la foarte bun. Iată

un exemplu de evaluare a unui student:
74
Aprecierea Nota Comportamentul asociat

Foarte bună 5 Vine la toate cursurile,
(performanţa) predă toate temele,
participă la seminarii
Bună 4 Este prompt la cursuri,
vine la cursuri, cu excepţia
a 2-3 pe semestru, predă
toate temele, participă la
seminarii
Nici bună nici rea 3 Lipseşte de la mai multe
cursuri, nu predă una
dintre temele cerute, nu se
implică prea mult la
seminarii
Slabă 2 Lipseşte de la mai mult de
4 cursuri, neglijează 2-3
teme, participare slabă la
seminarii, întârzie la
cursurile la care vine
Foarte slabă 1 Rareori vine la cursuri,
întârzie, predă foarte
puţine teme, nu participă la
seminarii
75
Această metodă presupune ca un procent predeterminat de

angajaţi să fie încadraţi într-o anumită categorie. De exemplu, dacă
se foloseşte un sistem cu 5 trepte, metoda distribuţiei forţate poate
impune următoarele procente:
5% să fie notaţi cu “1” (cel mai slab)

25% “2”
40% “3”
25% “4”
5% “5” (cel mai bun)
Criticile aduse acestei metode reclamă faptul că nu există

justificare pentru stabilirea modalităţii de distribuire înainte ca datele
să fie examinate.
Un astfel de sistem stabileşte de la inceput câţi angajaţi trebuie să
fie “câştigatori” şi câţi să fie “învinşi”. Unii angajaţi trebuie să
primească aprecierea cea mai înaltă, iar alţii trebuie să o primească
pe cea mai joasă. Consecinţele aplicării metodei distribuţiei forţate
sunt competiţia excesivă între angajaţi şi un climat de muncă ostil.
Metoda poziţionării presupune ca fiecare angajat să fie

încadrat într-o serie prin comparaţie cu cel mai bun, până la cel mai
76
slab angajat, în ordine descrescătoare. Această metodă pune clar în

evidenţă performanţele individuale.
Dezavantajele, însa, pot fi şi ele considerabile. Climatul de
muncă ostil poate fi chiar mai grav decât în cazul metodei
precedente (vezi supra). De fapt, metoda poziţionării constituie o
variantă a metodei distribuţiei forţate (« distribuţia uniformă »).
II.3.6. Metode de evaluare în funcţie de performanţele

individuale
În mod tradiţional, evaluările personalului s-au bazat pe

caracteristici individuale ale celui evaluat precum inteligenţa,
responsabilitatea, creativitatea şi spiritul muncii în echipă. În
prezent, însă, evaluarea se concentrează pe performanţele
individuale, ceea ce înseamnă capacitatea angajatului de a ajuta
organizaţia să-şi îndeplinească obiectivele. Mangementul prin
obiective reprezintă un bun exemplu de evaluare orientată spre
performanţe ; se stabilesc obiectivele şi se compară rezultatelor cu
ele.
Iată câteva modalităţi de realizare a evaluării în funcţie de
performanţele individuale:
Modalităţi de evaluare a angajaţilor în funcţie de performanţele

individuale21
Notarea grafică Evaluarea performanţelor

21
Stoner, op.cit.
77
individuale pe un grafic
reprezentând dimensiunile şi
cerinţele postului
Notarea comportamentului Evaluarea performanţelor printr-o
descriere a comportamentului
angajatului în procesul muncii
Standardele de muncă Compararea performanţelor cu
nivelele prestabilite
Eseurile Redactarea unor comentarii pe tema
punctelor forte şi slabe ale
angajaţilor, etc.
Managementul prin Stabilirea, în planuri coerente, a
obiective (MOB) obiectivelor cu care se vor compara
rezultatele angajaţilor
Obiectivele Sabilirea obiectivelor, de comun
acord de către managementul
superior şi de către angajaţi şi
compararea performanţelor
individuale cu acestea
Sistemul distribuţiei forţate Evaluarea angajaţilor pe scale,
procentajele fiind prestabilite pentru
fiecare nivel
Sursa: adaptare după C. J. Fombrun, R. L. Laud: “Strategic

Issues in Performance Appraisal: Theory and Practice”, Personnel,
Nov-Dec 1983, p.25.
78
Concluzii finale
Metodele de evaluare cele mai eficiente reprezintă combinaţii
Concluzii ale evaluării performanţelor angajaţilor prin compararea rezultatelor

individuale între ele cu metodele de evaluare a performanţei
individuale.
Toate metodele presupun furnizarea unui set de calificative
care reflectă nivelul atingerii obiectivelor prestabilite. De asemenea,
dificultatea întocmirii formularelor pentru evaluare constă în
cuantificarea dimensiunilor muncii sau a celor comportamentale.
Comentaţi în 250 de cuvinte exemplul de evaluare pe baza
incidentului critic. Explicaţi funcţiile celor două coloane asociate!
Imaginaţi alte modalităţi de cuantificare a activităţilor şi
comportamentelor studentului.
Alegeţi varianta sau variantele corecte de răspuns!
1. Notarea grafică presupune:

a) convertirea cerinţelor postului în criterii de evaluare
b) convertirea cerinţelor postului în comportamente associate
2. MOB-ul implică:
a) convertirea cerinţelor postului în obiective prestabilite
79
b) stabilirea obiectivelor organizaţiei de către manageri

c) stabilirea obiectivelor organizaţiei de către manageri şi
angajaţi
Răspunsuri corecte la testele de autoevaluare

Răspunsuri 1. b.
2. b.
3. a.; b.
1. a.
2. c.
80
BIBLIOGRAFIE MINIMALĂ

Chişu, Ana, Viorica, Manualul specialistului în resurse umane,
IRECSON, 2001
Ivanovic, A., Dictionary of Human Resources and Personnel
Management, Bloomsbury, 2003
Lefter, Viorel, Manolescu, Aurel, Chivu, Iulia, Deaconu,
Alexandrina, Raşcă, Lavinia, Popa, Ion, Mihalache, Vlad,
Managementul resurselor umane, Editura Economică, 1999
Mathis, Robert, Nica, Panaite, Rusu, Costache, Managementul
resurselor umane, Editura Economică, 1997
Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Editura
Economică, 2001
Mullins, J, Laurie, Management and Organizational Behaviour,
London: PITMAN Publishing, 1994
81
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE III: “SISTEMUL EFICIENT DE EVALUARE

ŞI TIPURILE PERFORMANŢELOR MĂSURATE”
CUPRINS
Descrierea unităţii III

Obiectivele unităţii III
III.1. Obiectiv şi subiectiv în evaluarea
performanţelor
III.2. Obiectivele şi criteriile unui bun sistem de
evaluare
III.2.1. Obiectivele
III.2.2. Criteriile
III.4. Modelul Heneman
Teme recapitulative
Bibliografie generală
82
DESCRIEREA UNITĂŢII III
Unitatea de învăţare III continuă examinarea metodologiilor de

evaluare a performanţelor angajaţilor cu diferenţele între tipurile de
posturi cărora le corespund fie aprecieri subiective, fie obiective. În
cele mai multe cazuri, în practica organizaţională, se recurge la
combinări ale metodelor subiective cu cele obiective, mai uşor
cuantificabile.
Sunt prezentate caracteristicile sistemului efficient de
evaluare ce depind de calitatea obiectivelor organizaţionale, în
funcţie de care se apreciază performanţele angajaţilor. Sistemul de
evaluare este aplicat după analizarea criteriilor pe care acesta trebuie
să le îndeplinească: validitatea, credibilitatea, obiectivitatea şi
aplicabilitatea.
Tipurile de măsurare a performanţelor sunt comparate între
ele: se specifică tipurile de posturi cărora se potrivesc, gradul de
adecvare, avantajele şi dezavantajele.
Pentru finalul cursului, am optat pentru prezentarea modelului
Heneman, analiza factorilor exogeni ce pot “contamina” rezultatele
evaluării.
OBIECTIVELE UNITĂŢII III
La sfârşitul perioadei de învăţare a elementelor teoretice ale unităţii

3 şi de însuşire a cunoştinţelor aplicate în exemple sau teme,
masteranzii vor fi capabili să:
83
 aplice criteriile sistemului eficient de evaluare pe cazurile

propuse
 interpreteze situaţiile concrete care le sunt prezentate
 critice comunicarea feedback-ului în studiile de caz
 construiască metode de evaluare în funcţie de caracteristicile
organizaţiilor analizate
III.1. Obiectiv şi subiectiv în evaluarea performanţelor22
Metodele obiective evaluează performanţele cantitativ, prin

cuantificare numerică. Există 5 tipuri de măsurători obiective:
Metodele 1) Măsurarea producţiei. Industria manufacturieră foloseşte

obiective
acest tip de măsurare de 100 de ani. Ea implică, pur şi simplu,
numărarea produselor obţinute de un angajat, sau a rebuturilor, sau
calcularea unor indici de productivitate. Măsurarea producţiei este
orientată spre rezultate. Ea poate fi utilizată numai în cazurile în care
angajaţii produc produse fizice, măsurabile. Ea nu poate fi utilizată
pentru toate locurile de muncă în cadrul unei organizaţii. De
asemenea, ea poate fi influenţată de factori pe care angajatul nu-i
poate controla. Pentru ca o astfel de măsurare să fie valabilă, două
condiţii trebuie să fie îndeplinite:
- produsul trebuie să fie măsurabil şi obţinut în mod repetitiv

- angajatul trebuie să fie principalul responsabil pentru cantitatea
produsă.
22
Fischer, op. cit.
84
2) Evaluarea în funcţie de profit. Performanţele în vânzări sunt

de cele mai multe ori cuantificate prin suma de bani obţinută într-o
perioadă de timp. Se stabileşte o sumă minimă, iar performaţele ce
depăşesc limita sunt recompensate. Metoda descrisă este orientată
tot spre rezulatate, dar, ca şi metoda precedentă, prezintă multe
deficienţe. De aceea este indicat să se folosească cuantificarea sub
forma indicelui de performanţă numai atunci când angajaţii deţin un
control substanţial asupra rezultatelor muncii lor.
3) Informaţiile de personal. Informaţiile din dosarele de

personal sunt uneori folosite în evaluări. Informaţiile se referă la
numărul de absenţe sau de întârzieri ale angajatului, numărul
măsurilor disciplinare atribuite, etc. Totuşi apar câteva probleme.
Una dintre ele este contaminarea. Dacă un angajat lipseşte pentru că
este bolnav, sau întarzie pentru că a avut o pană, înseamnă oare că
nu este performant? Relevanţa informaţiilor de personal este
îndoielnică. Pe de altă parte, dacă un angajat întârzie constant, dar
are o eficienţă mai mare decât cea a colegilor săi, înseamnă, oare, că
nu este performant? Informaţiile de personal ar trebui utilizate numai
atunci când se stabileşte o legatură clară între acestea şi eficienţa
reală a angajatului.
4) Testele de performanţă. Testele de performanţă sunt simulări

sau întrebări referitoare la postul deţinut, desfăşurate în condiţii
stricte. Testele sunt folositoare în situaţia în care este dificilă
strângerea informaţiilor necontaminate. Totuşi, şi în acest caz pot
85
apărea numeroase probleme. Testele se pot dovedi deficiente, pentru

că numai anumite aspecte ale slujbei pot fi simulate realist. În plus,
dacă angajaţii ştiu că vor fi testaţi pentru a li se evalua eficienţa, ei
se vor strădui să rezolve testul cât mai bine. Astfel testele vor deveni
măsura capabilităţii maxime a angajatului şi nu a eficienţei sale
obişnuite. În sfârşit, o ultimă problemă este cea a aplicabilităţii
practice a testelor. Multe posturi nu corespund acestor testări, iar
pentru cele care sunt potrivite, testările necesită cheltuieli mari şi
timp îndelungat de concepere şi aplicare.
5) Măsurarea performanţelor departamentului. Performanţa

managerilor de pe nivele ierarhice superioare este evaluată în funcţie
de performanţele departamentului condus de ei. Măsurătorile pot
viza profitul, preţul acţiunilor, cota de piaţă. Bineînţeles că
măsurătorile pot fi contaminate de factori economici fără legătură
directă cu activitatea managerilor.
Fiecare tip de măsurători obiective prezintă avantaje şi dezavantaje.

Avantajele derivă din faptul că metodele obiective nu prezintă
erorile şi influenţele ce pot apărea la metodele subiective. Totuşi, ele
rareori înregistrează întreaga contribuţie a angajaţilor la dezvoltarea
organizaţiei. Cantitatea, calitatea, profitul reprezintă dimensiuni
importante ale performanţei, de care ţin cont măsurătorile obiective,
în detrimentul altor dimensiuni, precum cooperarea, dorinţa de a
aduce o contribuţie mai mare decât cea prevăzută în fişa postului. De
aceea, majoritatea organizaţiilor folosesc metodele subiective, fie
86
pentru a completa, fie pentru a înlocui metodele obiective ale

evaluării.
Metodele subiective
Metodele
Din cauza faptului că se întemeiază pe judecata umană, metodele
subiective
subiective sunt supuse erorilor de evaluare. Spre deosebire de
metodele obiective, metodele subiective pot fi utilizate şi în cazul în
care angajatul nu obţine produse fizice. Problema care apare este că
evaluatorii trebuie să observe şi să evalueze un factor sensibil, şi
anume comportamentul angajaţilor.
Metodele subiective sunt de mai multe tipuri:
Procedeele comparative. Compararea subiectivă a performanţei

generale a angajaţilor ierarhizează angajaţii de la cel mai slab la cel
mai bun. Se pot folosi trei metode comparative:
 Ierarhizarea. Atunci când se foloseşte ierarhizarea, angajaţii

sunt comparaţi direct între ei. Ierarhizarea este uşor de înţeles şi de
folosit. Nu consumă mult timp şi este mai ieftină decât alte metode.
Cea mai simplă variantă este cea a ierarhizării directe, prin care
evaluatorul aranjează angajaţii în ordine, de la cel mai bun la cel mai
slab, pe baza performanţei lor generale.
La compararea pe perechi, se formează toate perechile posibile în
grupul angajaţilor. Evaluatorul indică angajatul cel mai bun din
fiecare pereche. Se determină locul fiecărui angajat în ierarhie, în
87
funcţie de numărul situaţiilor în care a fost ales cel mai bun în cadrul
fiecărei perechi. Folosirea acestei metode presupune compararea
multor perechi, chiar dacă organizaţia are puţini angajaţi. Formula
pentru numărul de perechi posibile de angajaţi este:
nn-1/2 n = numărul angajaţilor
Această variantă este mai complicată decât precedenta, dar

rezultatele sunt considerate a fi mai consistente şi mai sigure.
 Distribuţia forţată (vezi supra)
Avantajele şi dezavantajele procedeelor comparative
Avantajele. Procedeele sunt uşor de explicat şi de folosit, ele sunt

relevante pentru deciziile de promovare şi de acordare a primelor şi
constituie modalităţi de control a erorilor de toleranţă, severitate şi
centralizare.
Dezavantajele. Angajaţii sunt evaluaţi în funcţie de performanţele
generale. Compararea fiind o metodă subiectivă, ea nu oferă
informaţii despre diferenţa netă între performanţele angajaţilor.
Compararea depinde de mărimea şi de caracterul fiecărui grup de
lucru în parte. Un grup poate fi alcătuit din 5 membrii, altul din 30.
Este imposibil de determinat dacă cel mai bun angajat al unui grup
este echivalentul celui mai bun angajat din alt grup evaluat. Această
metodă presupune ca evaluatorul să cunoască performanţele tuturor
88
membrilor unui departament. În grupurile mari, acest lucru nu este

posibil.
Din cauza faptului că procedeele comparative, în general, nu
se concentrează asupra cerinţelor diferitelor posturi ocupate, ele
riscă complicaţii legale. Tribunalele au dat hotărâri nefavorabile
pentru organizaţiile care folosesc aceste metode, întrucât ele sunt
discriminatorii faţă de minorităţi, femei, etc.
O alta problemă se referă la faptul că ele nu contribuie la dezvoltarea
angajaţilor. Procedeele comparative pot genera competiţie acerbă şi
neînţelegeri între angajaţi.
În cele mai multe situaţii, aceste procedee se combină cu alte forme
de evaluare, cum ar fi standardele absolute.
Pe lângă metodele menţionate de mulţi specialişti în domeniu, Derek

Torrington (1995) propune şi metoda interviului de evaluare
Structura interviului de evaluare
1. Scopul şi raportul Trebuie să se ajungă, de comun acord cu angajaţii,

la scopul şi structura şedinţei
Trebuie verificat dacă s-a realizat munca anterioară
2. Solicitarea opiniilor angajaţilor Angajaţii sunt rugaţi să-şi descrie munca de-a
lungul anului trecut - ce a mers bine, ce a mers rău,
ce se poate îmbunătăţi anul viitor, ce le-a plăcut, ce
le-a displăcut, cum îşi pot dezvolta alte abilităţi
anul viitor, care ar trebui să fie obiectivele pentru
anul viitor
3. Oferirea propriilor păreri Evaluatorul trebuie să specifice unde este de acord
cu ei şi unde nu, să le ofere propriile sale opinii şi
să le argumenteze
4. Explorarea dezacordurilor Trebuie explorate părerile divergente şi să se
ajungă, de comun acord, la o soluţie
5. Rezolvarea diferendelor Diferendele trebuie rezolvate şi să se noteze
planurile şi înţelegerile la care s-a ajuns
6. Finalul Rezumaţi discuţia şi concluzionaţi
89
Metodologia interviului de evaluare23 este prezentată şi de alti autori,

cu specificarea necesităţii unei formulări clare o obiectivelor
urmărite. Astfel dialogul va fi mult facilitat. Evaluatorul trebuie să
încerce să-l facă pe evaluat să se simtă la largul său, numai astfel
putându-se obţine informaţiile într-adevăr valoroase. Angajatul va
avea încredere în evaluator şi discuţia îşi va atinge scopul.
În timpul interviului, evaluatorul poate consulta formularul
completat de către angajat şi să-l îndemne pe acesta să comenteze
afirmaţiile consemnate. Totodată trebuie discutate principalele
sarcini şi obiective ale postului angajatului şi modul în care acesta
le-a îndeplinit. Tonul discuţiei trebuie să fie echilibrat, iar angajatul
evaluat trebuie să fie încurajat să discute deschis orice nemulţumire
sau frustrare pe care o are la locul de muncă. La sfârşitul interviului,
trebuie amintite realizările şi nereuşitele anului precedent, precum şi
perspectivele de dezvoltare ale carierei angajatului. Evaluatorul va
încheia cu discutarea planurilor de viitor referitoare la cariera
angajatului.
III.1.1. Importanţa trainingurilor
Fischer (1990) consideră că este greu de calculat utilitatea

trainingurilor, dar ne putem da seama de necesitatea acestora astfel:
23
A. Manolescu, op. cit.
90
 În primul rând, din modul îmbunătăţit de lucru al angajatului

care a urmat un astfel de training, în comparaţie cu activitatea
colegilor săi. Recuperarea investiţiilor în traininguri va fi cu atât mai
mare cu cât postul angajatului este mai important. Pentru o
organizaţie este, probabil, mai important să sporească
productivitatea unui manager, sef de compartiment sau departament
cu 10%, decât să sporească productivitatea unei secretare cu 10%.
 Trebuie estimat impactul duratei unui program de
îmbunătăţire a performanţelor, deoarece beneficiul perfecţionării
unui angajat se pierde atunci când angajatul parăseşte postul
respectiv. Totuşi, chiar dacă un angajat rămâne salariatul aceleiaşi
organizaţii, efectele unor astfel de programe dispar cu timpul, din
cauza faptului că angajaţii uită, treptat, ceea ce au învăţat, sau
cunoştinţele acumulate se perimează.
 Ultimul pas în calculul utilităţii trainingurilor este scăderea
beneficiilor totale din costurile totale ale unui training.
Bine organizate şi valorizate, trainingurile au un efect benefic
demonstrat asupra organizaţiei.
91
Metodele obiective şi subiective de evaluare pot fi utilizate de

Concluzii
organizaţii, în funcţie de structura şi de dimensiunea acestora, dar,
mai ales, în funcţie de tipul producţiei.
Evaluările eficiente presupun viziunea şi flexibilitatea
organizatorilor pentru combinarea adecvată a metodelor de evaluare
şi utilizarea avantajelor cumulate ale celor două categorii
fundamentale de metode.
A. Comentaţi aplicabilitatea metodelor obiective şi a celor subiective

în 250 de cuvinte! Susţineţi argumentele cu exemple!
B. Ce înţelegeţi prin termenul “contaminare” care apare în textul
precedent în două contexte diferite?
Indicaţi variantele corecte de răspuns!

1. Interviul de evaluare este:
a) destinat testării profesionale a angajatului evaluat
b) un dialog liber între evaluator şi evaluat
c) un dialog stresant între evaluator şi evaluat
2. Trainingurile sunt utile organizaţiilor deoarece:
92
a) permit angajaţilor care le urmează să-şi părăsească temporar

locul de muncă
b) se soldează cu perfecţionarea angajaţilor de la baza piramidei
funcţiilor
c) actualizează cunoştinţele şi competenţele cadrelor cu
răspundere în organizaţii
III.2. Obiectivele şi criteriile unui bun sistem de evaluare

III.2.1. Stabilirea obiectivelor procesului de evaluare a
performanţelor
Stabilirea obiectivelor este o practică organizacionala ce s-a

dovedit extrem de utilă pentru îmbunătăţirea performanţelor şi a
motivării angajaţilor (Fischer 1990). Stabilirea obiectivelor
reprezintă o etapă fundamentală atât pentru posturile managerilor,
vanzătorilor sau şoferilor, cât şi pentru cele ale secretarelor.
Pentru ca evaluarea să fie eficientă, obiectivele trebuie să aibă

cel puţin 4 caracteristici:
1. Trebuie să fie dificile, dar nu imposibil de realizat. Astfel

angajatul se va simţi provocat şi va avea sentimentul de împlinire
atunci când va realiza obiectivele propuse.
2. Obiectivele trebuie sa fie concrete şi cuantificabile.
Obiectivele vagi, de tipul “rezolvă sarcina cât poţi de bine !” nu sunt
nici pe departe la fel de eficiente ca cele de tipul “incearcă să vinzi
100.000 de produse !”.
93
3. Obiectivele trebuie să fie acceptate de către angajatul care va

aspira la îndeplinirea lor. Una dintre modalităţile de asigurare a
acceptării obiectivelor este participarea angajatului însuşi la
stabilirea lor. Angajatul poate fie să-şi stabileasca propriile obiective,
fie să decida împreuna cu superiorul său.
4. Feedback-ul este absolut necesar pentru eficienţa obiectivelor
pe termen lung. Feedback-ul poate fi intrinsec obiectivului, astfel
încât angajatul să poată aprecia el însuşi cât de aproape este de
îndeplinirea sarcinii, sau poate fi formulat impersonal, prin rapoarte
de productivitate. De asemenea, feedback-ul poate fi acordat direct
de către superiorul angajatului evaluat.
Într-o viziune amplă, C. Molander şi J. Winterton

menţionează cel puţin trei utilizări posibile ale evaluării în funcţie
de obiectivele stabilite:
1. Tehnică de analiză a performanţelor obţinute;

2. Element de sprijin al procesului de planificare managerială;
3. Componentă fundamentală a sistemului de salarizare.
Evaluarea performanţelor este folosită pentru stimularea

dezvoltării personalului ca resursă24 ; astfel evaluarea trebuie să
urmarească obţinerea unor date şi informaţii utile. De asemenea, în
timp ce unele obiective sunt deosebit de importante pentru deciziile
de personal, alte obiective pot fi relevante pentru comportamentul
individual şi organizaţional.
24
Manolescu, A., op.cit.
94
De fapt, între obiectivele organizaţionale şi cele individuale

există o condiţionare reciprocă.
Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în
domeniu, cele mai importante obiective ale evaluării performanţelor
sunt:
 Desfăşurarea optimă a activităţilor specifice domeniului

resurselor umane: angajari, promovări, transferări, retrogradări,
concedieri, etc.;
 Recompensarea echitabilă a personalului;
 Asigurarea angajaţilor cu informaţiile necesare pentru propria
dezvoltare, acurateţea feedback-ului primit fiind o condiţie absolut
necesară;
 Identificarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare a
personalului, precum si evaluarea rezultatelor programelor de
pregătire şi dezvoltare;
 Discutarea planurilor angajaţilor pe termen lung, precum şi a
obiectivelor carierelor acestora;
 Integrarea planificării resurselor umane cu celelalte activităţi
de personal;
 Validarea programelor de selecţie;
 Sporirea motivaţiei angajaţilor;
 Îmbunătăţirea relaţiei manager - subordonat;
 Îmbunătăţirea comunicării şi intensificării colaborării între
manageri şi subordonaţi;
 Aplicarea principiului oportunităţilor egale.
95
În concluzie, diversele obiective ale evaluării performanţelor

pot fi orientate atât către individ, cât şi către organizaţie.
III.2.2. Criteriile unui bun sistem de evaluare
Decizia fundamentală în ceea ce priveşte tipul de evaluare ce

trebuie aplicat şi modalitatea de măsurare a performanţelor trebuie
luată în funcţie de 4 criterii:
1. Validitatea/ Valabilitatea. O bună măsurare a performanţelor

trebuie să fie relevantă. Măsurarea este bine concepută dacă
cuantifică efectiv elementele relevante ale performanţei. O măsurare
are conţinut valid dacă măsoară corect fiecare parte importantă a
unei construcţii. Ea cuantifică aspecte ale performanţelor care sunt
cu adevărat importante pentru determinarea eficienţei unui angajat.
Ea nu este contaminată, influenţată, dacă evită luarea în considerare
a unor elemente ce nu sunt relaţionate direct cu performanţele, dacă
ia în calcul doar elementele relevante şi definitorii ale
performanţelor unui angajat. Spre exemplu, dacă o măsurare a
performanţelor unui angajat va ţine cont şi de cât de bine sunt zilnic
făcuţi pantofii respectivul angajat, atunci măsurarea va fi
contaminată.
Sistemul de evaluare a performanţelor trebuie să fie valid/valabil.
Este necesar ca înaintea procesului de evaluare să se realizeze
analiza posturilor, astfel încât să fie evidenţiate toate aspectele
relevante ale performanţei, astfel încât factorii irelevanţi să nu
96
contamineze măsurarea. Iată mai jos relaţia între relevanţă,

deficienţă şi contaminare:
97
DEFICIENŢ
E
MĂSURAREA IDEALĂ
RELEVANŢĂ
A PERFORMANŢELOR
CONTAMIN
A-RE
MĂSURAREA EFECTIVĂ
A PERFORMANŢELOR
RELEVANŢĂ: intersecţia între măsurarea ideală a

performanţelor şi cea
efectivă
DEFICIENŢĂ: aspecte importante ale măsurării ideale a
performanţelor, care nu sunt incluse în practica
unor organizaţii
CONTAMINARE: aspecte care nu privesc performanţa, dar
care sunt într-o
oarecare măsură incluse în evaluare
2. Credibilitatea. Caracterizează evaluarea atunci când două sau

mai multe aprecieri ale performanţelor unui angajat exprimă aceleaşi
concluzii. Evaluarea este, de obicei, credibilă, atunci când
evaluatorii provin de pe acelaşi nivel ierarhic; există numeroase
divergenţe mai mult sau mai puţin legitime între evaluatorii de pe
98
nivele diferite, cum ar fi între superiorii şi colegii angajatului

evaluat.
3. Obiectivitatea. Evaluarea este obiectivă, nepărtinitoare, dacă

este dreaptă faţă de toţi angajaţii, indiferent de rasă, sex,
naţionalitate, etc.. Sistemul de evaluare poate deveni discriminator
din următoarele motive:
 Aspectele evaluate nu au legătură cu munca în sine;

 Conţinutul metodelor de evaluare nu derivă dintr-o analiză
judicioasă a posturilor;
 Evaluatorii nu observă angajaţii evaluaţi în timpul muncii lor;
 Evaluarea se întemeiază pe aprecierile subiective ale
evaluatorilor sau pe criterii vag formulate;
 Evaluările nu sunt centralizate şi interpretate în condiţii
standardizate.
Pentru a spori obiectivitatea evaluării, evaluatorii trebuie să fie

pregătiţi să utilizeze corect instrumentele evaluării. Totodată, trebuie
stabilite modalităţi de apel, în cazul în care angajaţii sunt
nemulţumiţi de evaluările primite. Trebuie organizate forme de
consiliere a angajaţilor cu performanţe scăzute.
Evaluarea poate fi subiectivă în mod intenţionat sau
neintenţionat (vezi supra). De aceea este bine să fie cunoscute cele
mai frecvente erori de evaluare, pentru ca evaluatorii să încerce să le
evite.
99
4. Aplicabilitatea practică. Este nevoie de bani, timp şi efort pentru

a concepe, dezvolta şi utiliza un bun sistem de evaluare. Beneficiile
organizaţionale de pe urma folosirii sistemului trebuie să depăşească
costurile. Sistemul de evaluare trebuie să fie uşor de utilizat şi să
aibă un grad ridicat de acceptare din partea angajaţilor şi a
managerilor.
Date fiind costurile ridicate ale evaluării, un important criteriu
practic în funcţie de care este judecat sistemul de evaluare adoptat
este cel al economiilor pe care sistemul le aduce organizaţiei.
Procesul de calculare a banilor ce revin organizaţiei se numeşte
analiza utilităţii.
Decizia asupra tipurilor de performanţe ce vor fi măsurate
O decizie crucială în procesal evaluării vizează tipul de

performanţă ce urmează a fi evaluată. Există trei categorii
fundamentale de informaţii referitoare la performanţe. Sistemul de
evaluare centrat pe trăsături de personalitate apreciază
caracteristicile personale şi abilităţile angajaţilor. Sistemul bazat pe
comportament măsoară gradul în care un angajat se încadrează în
comportamentul specific slujbei sale. Cel de-al treilea sistem se
orientează spre rezultate şi măsoară rezultatele efective obţinute de
angajat.
A. Evaluarea pe baza trăsăturilor de personalitate
100
Apreciază angajaţii în funcţie de următoarele trăsături:
1. Loialitatea faţă de companie

-----------------------------------------
foarte scăzută scăzută medie bună
foarte bună
2. Abilităţile de comunicare
-----------------------------------------
foarte bună
3. Cooperativitatea
-------------------------------------------
foarte bună
B. Evaluarea pe baza comportamentelor

Folosind scala de mai jos, se notează frecvenţa cu care angajatul are
următoarele comportamente:
1 = niciodată 3 = câteodată 5 = aproape
întotdeauna
2 = rar 4 = frecvent
------------1. Întâmpină clienţii într-un mod prietenos şi plăcut.
------------2. Nu este capabil să explice clientului specificaţiile
tehnice ale unui produs.
------------3. Are un comportament ostil faţă de colegii de lucru.
101
C. Evaluarea pe baza rezultatelor

Din rapoartele de producţie şi dosarele angajaţilor se extrag
următoarele informaţii:
1. Numărul de produse pe lună:_______
2. Numărul de produse cu defecte:________
3. Zilele în care anagajatul a lipsit nemotivat:_______
A. Evaluarea pe baza trăsăturilor de personalitate

Aceasta este utilizată pentru evaluarea caracteristicilor personale ale
angajaţilor, precum capacitatea de a lua decizii, loialitatea faţă de
companie, abilităţile de comunicare, nivelul intuiţiei, etc. Acest tip
de evaluare presupune cunoaşterea persoanei evaluate, în
detrimentul cunoaşterii activităţii sale. Dacă această evaluare este
uşor de realizat, ea are totuşi numeroase dezavantaje.
În primul rand, validitatea evaluării este îndoielnică. Caracteristicile
evaluate prin acest gen de evaluare nu sunt semnificative pentru
comportamentul angajatului la locul său de muncă, deoarece
comportamentul de la locul de muncă este influenţat şi de factori
situaţionali sau de mediu. Din moment ce legătura dintre trăsăturile
celui evaluat şi slujba sa este slabă, sistemul de evaluare bazat pe
trăsături este susceptibil de a fi inechitabil faţă de minorităţi, femei
şi alte grupuri.
O altă problemă este că încrederea în rezultatele acestei evaluări este
scăzută. Trăsăturile de personalitate sunt dificil de definit cu
claritate, iar evaluatorii nu înţeleg întotdeauna acelaşi lucru prin
diferitele definiţii şi concepte abstracte.
102
Un alt dezavantaj al metodei este că nu oferă feedback-ul necesar

angajaţilor. De exemplu, un angajat informat că este prea timid nu
este suficient ajutorat deoarece informaţiile nu oferă soluţii la
disfuncţiile constatate. Totodată, trăsăturile personalităţii fiecărui
angajat sunt foarte bine conturate la momentul angajării şi nu pot fi
uşor schimbate.
B. Evaluarea pe baza comportamentelor

Măsurarea comportamentului este recomandată atunci când este
foarte important modul în care o slujbă este îndeplinită. Acest tip de
evaluare apreciază angajaţii în funcţie de cum se comportă la locul
de muncă. Aprecierile comportamentale sunt benefice pentru
activitatea de feedback, pentru că arată exact ceea ce trebuie să facă
angajatul pentru a corecta deficienţele observate.
Una dintre problemele care pot aparea în timpul procesului evaluării

este ineficienţa, deoarece, de cele mai multe ori, evaluarea nu
vizează toate tipurile de comportamente eficiente pentru postul
respectiv. În unele posturi, se obţin performanţe datorită mai multor
comportamente combinate.
Derek Torrington (1995) propune o altă scală de evaluare bazată pe

comportament şi anume:
103
Exemple de comportamente Puncte pe scala de evaluare:
Adesea utilizează telefonul pentru a ajuta clienţii, obţinând informaţii necesare acestora, A
deşi această activitate nu face parte din slujba sa.
Adesea asistă un client un timp îndelungat pentru a descoperi sursa unei probleme B
complexe.
Obişnuieşte să rămână calm când are de-a face cu un client nervos. C
Dacă nu poate să dea un răspuns imediat clienţilor, le spune că nu poate rezolva D

problema respectivă.
Cateodată ignoră până la 10 minute clienţii care aşteaptă în faţa biroului său, chiar E
când nu este ocupat.
În mod regulat face clienţii să aştepte timp de 10 minute şi le răspunde cu replici de F

genul “De unde să ştiu eu asta ?! “ şi « Nu aţi venit la locul potivit!”.
104
Exemplu de scală pentru observarea comportamentului:
Supervizarea personalului de conducere
1. Oferă ajutor, training şi consiliere astfel încât angajaţii pot să-şi îmbunătăţească performanţele
Aproape întotdeauna 5 4 3 2 1 Aproape niciodată
2. Explică personalului exact ceea ce se aşteaptă de la ei - angajaţii îşi cunosc responsabilităţile
3. Se implică în slujba angajaţilor doar pentru a-i verifica
4. Consultă angajaţii pentru a afla ideile lor în vederea îmbunătăţirii posturilor lor
Aproape întotdeauna
5 4 3 2 1 Aproape niciodată
5. Apreciază angajaţii pentru lucrurile pe care le îndeplinesc bine
6. Transmite informaţiile importante subordonaţilor
C. Evaluarea pe bază de rezultate

Pentru a evita deficienţele inerente metodelor precedente, se
utilizează evaluarea pe bază de rezultate. Acest tip de evaluare se
ocupă de rezultatele practice, ca, de exemplu, numărul maşinilor
vândute, sau profitul obţinut de un angajat pentru organizaţia sa.
Atunci când nu este important modul în care sunt obţinute
rezultatele şi atunci când se pot urma mai multe căi, evaluarea pe
baza rezultatelor este cea mai indicată.
105
Totuşi, evaluarea rezultatelor ridică probleme în ceea ce

priveşte aplicabilitatea practică, contaminarea şi ineficienţa. Pentru
unele posturi, o astfel de evaluare poate fi dificil de realizat. În plus,
rezultatele nu depind întotdeauna de un singur angajat. Defectarea
echipamentelor, ghinionul, bugetul redus sau alţi factori care nu pot
fi direct controlaţi de angajat pot submina rezultatele obţinute. De
aceea, măsurarea rezultatelor este contaminată de aceşti factori.
Un alt neajuns este faptul că acest tip de evaluare poate crea
mentalitatea următoare: “să obţinem rezultate indiferent de
mijloacele folosite!”, atitudine ce determină o atmosferă neprielnică
între angajaţi. Munca în echipă poate să aibă de suferit, dacă fiecare
angajat este preocupat mai mult de propriile rezultate. Evaluarea
rezultatelor este, de asemenea, ineficientă prin faptul că nu măsoară
aspecte importante pentru organizaţie, de exemplu, cooperarea.
Un ultim dezavantaj îl reprezintă faptul că metoda nu
contribuie la dezvoltarea angajatului. Evaluarea indică faptul că
rezultatele nu corespund standardelor existente, dar nu întotdeauna
oferă informaţiile necesare îmbunătăţirii performanţelor.
Trebuie serios analizată alegerea tipului corect de evaluare ce

depinde de fiecare post în parte. Dacă nu se poate stabili o legatură
clară între trăsăturile personale ale angajatului şi slujba acestuia,
atunci este mai indicat să se evite utilizarea evaluării trăsăturilor; în
general, celelalte două sisteme ridică mai puţine probleme. O
combinaţie între evaluarea comportamentelor şi cea a rezulatelor
poate constitui metoda cea mai indicată pentru multe posturi.
106
Obiectivele şi criteriile unui bun sistem de evaluare sunt valabile

pentru toate organizaţiile, indiferent de dimensiune, de structură, de
caracteristicile producţiei şi ale personalului. Un bun sistem de
Concluzii
evaluare este eficient în dezvoltarea personalului ca resursă
organizaţională.
Evaluarea angajaţilor se află în centrul activităţilor din
domeniul resurselor umane. De aceea, validitatea, credibilitatea,
obiectivele şi aplicabilitatea sistemului aplicat vor determina
rezultatele aşteptate de organizaţie în ansamblul său.
De asemenea, alegerea corectă a tipului de performanţă
evaluată este una din sarcinile fundamentale ale managementului
resurselor umane. În acest sens, combinaţia între evaluarea bazată pe
comportamente şi cea bazată pe rezultate se poate dovedi metoda
cea mai indicată pentru evaluarea angajaţilor ce ocupă diverse
posturi.
Comentaţi dezavantajele fiecărui tip de evaluare ce măsoară diverse

performanţe (300 de cuvinte) !
1. Obiectivele unui sistem de evaluare eficient

trebuie să fie :
107
a) negociate între manager şi angajaţi ;

b) uşor de realizat ;
c) formulate în termeni generali ;
2. Cele mai importante obiective ale evaluării performanţelor
angajaţilor sunt :
a) recompensarea subiectivă a personalului ;
b) acurateţea feedback-ului oferit angajatului evaluat ;
c) invalidarea programelor de selecţie ;
III.4. Modelul Heneman25
Premisa metodologică de la care porneşte acest model este că

managementul resurselor umane, în general, şi activităţile din acest
domeniu, în special, sunt orientate către eficientizarea rezultatelor
resurselor umane în cadrul oricărei organizaţii.
La baza modelului se află trei categorii de variabile:
1. principalele activităţi din domeniul resurselor umane care reflectă

politicile, programele şi metodele folosite;
2. rezultatele ce trebuie obţinute în acest domeniu care reprezintă
contribuţii la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei;
3. influenţele externe care cuprind condiţiile economice, piaţa
muncii, legile şi reglementările, sindicatele;
Activităţile resurselor umane reprezintă o coordonată centrală
a acestui model, fiind cele care corelează capacitatea şi motivaţia
indivizilor cu cerinţele şi recompensele aferente
25
H. G. Heneman et al., Personnel/Human Resource Management, Fourth Edition, Irwin, Boston, 1989
108
posturilor. Deşi în practica managerială principalele activităţi în

domeniul resurselor umane sunt analizate separat, în realitate,
acestea sunt interdependente.
Componenta fundamentală a diferitelor activităţi care influenţează
resursele umane şi a corelaţiei dintre acestea este reprezentată de
rezultatele din domeniul resurselor umane. Aceste rezultate sunt
totodata şi o componentă critică a supravieţuirii şi succesului unei
organizaţii. În modelul Heneman, categoria ”Altele” include
rezultatele considerate relevante pentru o anumită organizaţie:
protecţia personalului, starea fizică şi mentală a acestuia, etc..
Conform modelului lui Heneman, unele activităţi din
domeniul resurselor umane, activităţile de sustinere, influenţează
corelaţia între individ şi post în mod indirect, în timp ce activităţile
funcţionale o influenţează în mod direct. Activităţile de susţinere
servesc ca punct de plecare pentru activităţile funcţionale.
Influenţele externe se pot resimţi în mod negativ în
desfăşurarea activităţilor din domeniul resurselor umane. De aceea,
se cere o evaluare cât mai exactă a mediului extern, sarcină dificilă,
întrucât firma nu poate controla mulţi factori exogeni care îi
afectează stabilitatea finaciară. Condiţiile economice favorabile
potenţează dezvoltarea unor programe şi politici de personal
moderne în cadrul firmei. Astfel, datele si informaţiile asupra
mediului economic sunt esenţiale pentru elaborarea deciziilor
privind resursele umane.
De asemenea, mecanismele pieţei muncii sunt imposibil de
controlat; cererea şi oferta de forţă de muncă au implicaţii majore
asupra tuturor activităţilor resurselor umane. Totodată, cadrul
109
legislativ influenţează în mare măsură activitatea din domeniul

resurselor umane. Sindicatele sunt, de asemenea deosebit de
influente în organizaţie, deoarece membrii lor apără interesele
profesionale, economice şi sociale ale angajaţilor, influenţând
managmentul resurselor umane.
În ceea ce priveşte rezultatele activităţilor, acestea pot
constitui baza de evaluare a eficienţei programelor de dezvoltare a
resurselor umane.
În concluzie, activităţile din domeniul resurselor umane
trebuie orientate către acele rezultate pe care organizaţia doreşte şi
poate să le influenţeze ; în caz contrar, impactul activităţilor
respective este limitat.
Răspunsuri corecte la testele de autoevaluare
Test 1 : 1. 0 ; 2. c.
Răspunsuri
Test 2 : 1. a. ; 2. b.
110
Teme recapitulative
Teme de reflecţie
1. Comentaţi schema de mai jos, în termenii modelului Heneman
(350 de cuvinte) !
CONDIŢIILE PIAŢA LEGI ŞI

SINDICATELE
ECONOMICE MUNCII REGLEMENTĂRI
INFLUENŢE EXTERNE
ACTIVITĂŢI de RU REZULTATE
ale RU
Activităţile de susţinere
 Analiza posturilor
şi a indivizilor -Atragerea
 Evaluarea rezultatelor -Performanţa
 Planificarea RU -Reţinerea
Activităţile funcţionale
-Implicarea
Legaturile evaluarii performantei cu alte activitati ale
-Satisfacţia
 Asigurarea cu personal managementului resurselor umane
din exterior -Altele
 Dezvoltarea şi
asigurarea cu personal din
interiorul organizaţiei 111
2. Explicaţi schema de mai jos ce sintetizează legăturile evaluării

performanţelor angajaţilor cu alte activităţi ale managementului
resurselor umane (350 de cuvinte) !
Recrutare şi selecţie Promovări
Identificarea nevoilor
de pregătire Evaluarea eficacităţii
pregătirii
DATELE EVALUĂRII
PERFORMANŢELOR
Repartizarea plăţilor Reducere forţată a

de merit personalului
Evaluarea programului
de reproiectare a muncii
112
Adaptare după A. Manolescu, Managementul resurselor umane,

Editura Economică, Bucureşti, 2001.
3. Comentaţi diferenţele (conceptele centrale) între definiţiile evaluării
performanţelor angajaţilor propuse de Manolescu (2001), respectiv Lemaître
(1983) şi definiţiile menţionate în Unitatea I de învăţare (Stoner 1986; Heimann
1985; Fischer 1990; Yager 1981) în 350 de cuvinte!
După Manolescu (2001), Evaluarea performanţelor angajaţilor

este:
 Activitatea de bază a managementului resurselor umane

desfăşurată în vederea determinării gradului în care angajaţii unei
organizaţii îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilităţile care le
revin;
 procesul evaluării contribuţiei angajaţilor pe o perioadă de
timp dată;
 tip de activitate cognitiva prin care un evaluator apreciază sau
estimează performanţa unei persoane în raport cu standardele
stabilite, precum şi cu reprezentarea sa mentală, propriul său sistem
de valori sau cu propria sa concepţie privind performanţa obţinută.
După Lemaître (1983), Evaluarea performanţelor angajaţilor

este:
113
 operaţiune periodică scrisă ce se constituie într.-o formă de

“angajament” atât pentru angajatul evaluat, cât şi pentru
evaluator,
 bilanţ al muncii depuse de angajat, prin raportarea la
obiectivele stabilite de şeful ierarhic,
 evaluarea şanselor de evoluţie viitoare,
 ocazia discuţiilor personale: schimb de opinii între evaluator
şi cel evaluat.
114
4. Explicaţi conceptul “Evaluării pozitive şi constructive”! Cum

corelaţi următoarele caracteristici ale procesului evaluării (200 de
cuvinte)?
 învăţare din experienţa trecutului, ajutor pentru acţiunile

viitoare
 recunoaştere a abilităţilor şi a potenţialului
 dezvoltare a cunoştinţelor, aptitudinilor şi atitudinilor
 construcţie bazată pe succese şi dificultăţi învinse
 creştere a motivării şi a satisfacţiei în muncă
 intensificarea relaţiilor şi sprijinirea muncii în echipă
5. Comentaţi modul în care următoarele clasificări ale Metodelor şi

tehnicilor de evaluare a resurselor umane completează tipurile şi
metodologiile expuse în cursul de faţă (250 de cuvinte) !
Manolescu, 2001
- scalele de evaluare :
scalele de grafice
scalele de evaluare cu paşi multipli
scala standardizată
scala pe puncte
scale de evaluare bazate pe comportament
scale de observare a comportamentului
- metodele comparative de evaluare a performanţei :
compararea simplă sau ierarhizarea
compararea pe perechi
compararea prin distribuţie forţată
- tehnica incidentelor critice
- metoda listelor de verificare sau de control
- eseurile scrise
- analiza unui anumit domeniu
- testele de aptitudini, de personalitate sau de performanţă
- managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate
115
Cole, 2000
- evaluare cu accent pe calităţile individuale

- evaluare orientată spre rezultate
- scalele de notare în evaluarea performanţei:
scalele de notare liniare sau grafice
scalele comportamentale sau behavioriste
set de rezultate/obiective impuse (MBO)
rapoarte liber redactate
formularele de autoevaluare
- interviurile de evaluare ( stiluri) :
“spune şi convinge” (TELL AND SELL)
“spune şi ascultă” (TELL AND LISTEN)
“rezolvarea problemei” (PROBLEM
SOLVING)
Chişu, 2001
- metode comparative - metode subiective

- metode absolute (de evaluare faţă de anumite standarde) -
metode obiective
- managementul prin obiective - metodă obiectivă
- alte metode : autoevaluarea, evaluarea de către egali,
evaluarea de către subordonaţi, evaluarea de către şefii ierarhici,
interviul, feedback-ul de 360 de grade.
6. Unele dintre obiectivele esenţiale ale evaluării performanţelor

angajaţilor sunt îmbunătăţirea comunicării şi intensificarea
colaborării între colegi şi între manageri şi subordonaţi.
a. Rezolvaţi cerinţa studiilor de caz !
b. Comentaţi comportamentul verbal al managerilor – evaluatori
(300 de cuvinte) !
c. Comparaţi caracteristicile interacţiunilor verbale în cele trei
cazuri (300 de cuvinte) !
116
INTERVIUL DE EVALUARE
Citiţi cu atenţie cele trei cazuri prezentate mai jos şi evidenţiaţi, într-
un tabel centralizator, ceea ce apreciaţi drept o reacţie pozitivă (+)
sau negativă (–) din partea fiecărui responsabil de personal.
CAZUL 1
- Bună ziua Deleanu, ce mai faci ?

- Bine, mulţumesc!
- Şi familia, copiii ? Îţi vine greu din cauza lor să te concentrezi
asupra muncii tale ?
- Ştiţi, important este să cauţi să împleteşti bine cele două
laturi: familia şi munca.
- Este adevărat, şi un bun echilibru familial este important în
genul tău de muncă.... Bine, şi acum să trecem la lucruri importante:
treaba ta merge bine în acest moment?
- Este dificil, dar fac tot ce pot.
- Ţi-am spus, nu ezita să vii la mine dacă ai probleme, de
acord?
- De acord.
- Bine, atunci cu ce să începem?
- Eu ştiu? Dvs. Puteţi să apreciaţi.
117
- Da, văd că vrei să afli imediat aprecierea pe care am făcut-o.

Ei bine, iat-o!
CAZUL 2
- Bună ziua, v-am convocat pentru a vă comunica aprecierile

privind munca dvs. în acest an. Ei bine, gestiunea curentă merge
bine, controlul intrărilor şi ieşirilor este de asemenea bun şi trebuie
să mărturisesc că n-am avut probleme în acest an.
- M-am ocupat de aceasta şi mi-a luat ceva timp.
- Da, da.... În schimb, în problemele privind gestiunea
stocurilor, situaţia nu este deloc roz.
- Dacă nu dispun de informaţie în timp util, nu pot face situaţia
la termen. Mi se pare logic.
- Uite ce este, rolul meu este să vă spun ce merge şi ce nu
merge, dar dvs. vreţi ca eu să apreciez că gestiunea stocurilor de care
vă ocupaţi este perfectă?
CAZUL 3
- Bună ziua, d-le Popescu. Ce mai faceţi?

- Mulţumesc, d-na Sorescu, ultimele două zile au fost puţin cam
dificile dar, în ansamblu, merge.
- Perfect! Mă bucur că putem să vorbim despre dvs.. Vă propun
să revedem toate obiectivele pe care le-am fixat anul trecut şi modul
cum au fost îndeplinite. Apoi, vom evalua rezultatele în raport cu
aceste obiective şi vom stabili perspectivele dvs. în cadrul firmei?!
Ce părere aveţi?
- De acord, mai ales că, în ansamblu, stăm bine şi nu cred să fie
probleme.
- În ansamblu este bine, dar există totuşi şi obiective care n-au
fost atinse.
- Ah, bine, care dintre ele?
- Le vom vedea la momentul potrivit. Acum, cu ocazia acestei
evaluări, aveţi posibilitatea să reflectaţi şi v-aş propune să pornim de
aici. Şi, înainte de toate, cum vă simţiţi în acest post?
- Ei, bine! Ştiţi, sunt trei ani de când ocup acest post....
118
(Adaptare după Viorel Lefter, Aurel Manolescu, Iulia Chivu,

Alexandrina Deaconu, Lavinia Raşcă, et al., Managementul
Resurselor Umane, Bucureşti: Editura Economică, 1999.)
BIBLIOGRAFIE GENERALĂ
Anderson, G., Managing Performance Appraisal Systems, Blackwell, Oxford

Uk&Cambridge
USA, 1993.
Androniceanu, A., Management Public, Editura Economica, Bucuresti, 1999
Arthur, J. B., Effects of human resource systems on manufacturing performance

and turnover.
Academy of Management Journal, 37: 670-687. 1994
Barney, J. B. & Wright, P. M., On becoming a strategic partner: The role of

human resources
in gaining competitive advantage. Human Resource Management, 1988
Bolton, T., Human Resource Mangement-An Introduction, Politeqnic University,

Blackwell
Business, London, 1997
Byars, L., Human Resource Magangement, Leslie Rue, IRWIN, Homewood,

Illinois, 1987
Campbell, J. P., Marvin D. Dunnete, Edward E.Lawler, III, E.Weick, Jr.,

Managerial
119
Behaviour, Performance and Effectivness, New York: McGraw-Hill, 1970
Chişu, Ana, Viorica, Manualul specialistului în resurse umane, IRECSON, 2001

DeCenzo, D., Robbins, S., Personnel / Human Resource Management, Prentice
Hall, New
Jersey, 1988
Dowling, P. J, Schuler, R. S & Welch, D. E., International Dimensions of Human

Resource
Management. Belmont, CA: Wadsworth, 1994
Fischer, D. C., Schoenfeldt, F.L., Shaw, B. J., Human Resource Management,

Houghton
Mifflin Company, Boston, 1990.
Gerhart, B. & Milkovich, G. T., Organizational differences in managerial

compensation and
financial performance, Academy of Management Journal, 33: 663-91, 1990
Graham, H. T, Bennett, R., Human Resources Management, Financial Times-

Pitman
Publishing, 1998
Greer, C. R, Strategy and Human Resources: A General Managerial Perspective,

Englewood
Cliffs, New Jersey: Prentice Hall, 1995
Heimann, T., W. G. Scott, P .E. Camerour, Management, Houghton Nifflin, 1985
Hassan, S. M. J., Human Resource Management in a New Era of Globalism.

Business Forum
120
17(1), Los Angeles 1992
Heeks, R., Information Systems for Public Sector Management, January 1999,
Institute for
Development Policy and Management
Ivanovic, A., Dictionary of Human Resources and Personnel Management,

Bloomsbury, 2003
Kinard, J., Management, Charles E. Merrill publishing, Columbus Toronto

London Sydney,
1986
Lefter, Viorel, Manolescu, Aurel, Chivu, Iulia, Deaconu, Alexandrina,
Raşcă,Lavinia, Popa,
Ion, Mihalache, Vlad, Managementul resurselor umane, Editura Economică,
1999
Mathis, Robert, Nica, Panaite, Rusu, Costache, Managementul resurselor umane,

Editura
Economică, 1997
Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti,
2001
Moldoveanu, G., Analiza organizaţională, Editura Economică, Bucureşti, 2000
Mullins, J, Laurie, Management and Organizational Behaviour, London:

PITMAN Publishing,
1994
Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti 1999
Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B. & Wright, P. M., Human Resource
Management:
121
Gaining a Competitive Advantage, Singapore: McGraw Hill. 2000
Pfeffer, J., 1994. Competitive Advantage through People: Unleashing the Power
of the
Workforce, Boston: Harvard Business School Press.
Schuler, R. S., 1992. Strategic human resource management: Linking people with
the needs of
the business, Organizational Dynamics, 21(1): 18-32.
Schoderbeck, P., ”Management”, Harcourt Jovanovick, 1991
Stoner, J.A., C. Wankel, Management, Prentice Hall, New Jersey, 1986
Torrington, Derek, Laura Hall, Personnel management-A new approch Prentice

Hall
International UK, Ltd., 1991
Ulrich, D., Human Resource Champions, Boston: Harvard University Press, 1996
Verboncu, I., Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnică, Bucureşti,

1999.
Yager, E., A Critique of Performance Appraisal Systems, Personnel journal Feb.

1981, p. 129-
130.
122
123

R. Boicu, Evaluarea Performantei, MRU

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

R. Boicu, Evaluarea Performantei, MRU

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Evaluarea performanţelor angajaţilor

UNIVERSITATEA DIN BUCUREŞTI

EVALUAREA PERFORMANŢELOR ANGAJAŢILOR

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE I : ASPECTE

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE II: MĂSURAREA

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE III: SISTEMUL

Cursul încadrează activitatea de evaluare a performanţelor

La sfârşitul perioadei de învăţare a elementelor teoretice ale cursului

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE I : „ASPECTE TEORETICE ŞI

Cursul “Evaluarea performanţei angajaţilor”, destinat studenţilor la

Prin parcurgerea unităţii 1, studenţii masteranzi vor cunoaşte:

 abilităţile necesare atât evaluatorilor, cât şi celor evaluaţi

Globalizarea caracteristică secolului XXI stabileşte noi

Factorii care afectează managementul resurselor umane pe

Cel mai important şi relevant pentru managementul resurselor

I.1.1. Tendinţe actuale în managementul resurselor umane

O importanta tendinţă actuală este angajarea de personal

 sporesc statutul departamentului de resurse umane;

 acţionează ca o influenţă importantă la nivelul integrării

Studiile asupra competenţelor manageriale au reliefat faptul că

 Orar flexibil, învoiri, zile libere

I.2. Perioada de tranziţie a economiei româneşti şi schimbările

Schimbările economice şi politice ale tranziţiei au avut

Simpla schiţare a problemelor cu care se confruntă politicile în

corespunzătoare noilor cerinţe economico-sociale. În acest sens, este

 continuarea reformei şi încurajarea evoluţiilor economice

Accelerarea reformei economice şi instituţionale, inclusiv

sociale. Din această perspectivă, principalele obiective strategice

 stabilizarea macroeconomică şi accelerarea transformărilor din

 refacerea echilibrului între consum şi resursele disponibile, între

Pentru ca aceste obiective strategice ale reformei economice şi

 revizuirea priorităţilor sectoriale: industriile agricole şi alimentare,

Direcţii de cultural şi agroturismul;

 susţinerea sistematică prin finanţare publică şi, respectiv, alternativă,

I.2.1. Managementul resurselor umane în sectorul public

Managementul resurselor umane în sectorul public se referă la

management de calitate, dezvoltarea continuă a sistemului de

 Angajator public competitiv - PUMA a lansat un proiect care să

Pe lângă cultura şi factorii politico-economici caracteristici

economico-sociale îşi pun amprenta asupra funcţiei de management

Expuneţi în 250 de cuvinte politicile în domeniul resurselor umane de

Decideţi care dintre variantele de răspuns sunt adevărate

2. Leadership-ul adecvat pentru a face faţă schimbărilor permanente din

I.3. Evaluarea performanţelor angajaţilor - abordare teoretico-

În literatura de specialitate s-au dat numeroase definiţii acestui

performanţa unui angajat şi adesea este mai dificil să-i prezinţi

generală sau particulară, ar trebui să urmărească modul în care este

I.3.2. Funcţiile evaluării performanţelor

Evaluarea poate fi utilizată în multe scopuri. Scopurile de

Fischer5 consideră că procesul evaluării îndeplineste

Evaluarea contribuie la stimularea angajaţilor datorită

supervizorii îi pot încuraja să producă rezultate bune în continuare.

 determinarea necesităţii organizării trainingurilor:

oportunitatea să-şi corecteze anumite abilităţi sau să-şi îmbogăţească

Pe lângă funcţiile sale în dezvoltarea angajaţilor, evaluarea

 Corelarea recompenselor cu performanţele

 Evaluarea programelor şi politicilor resurselor umane

În viziunea lui Derek Torrington (1991), informaţiile obţinute

 Îmbunătăţirea performanţelor angajaţilor;

Procesul evaluării este:

 activitatea de bază a managementului resurselor umane

unei organizaţii îndeplinesc eficient sarcinile sau

Funcţiile evalării formale a angajaţilor conferă evaluării