Management

Caracteristicile managementului strategic

Managementul strategic proces decizional complex eciziile adoptate i aplicate n cadrul unei firme pot fi grupate n trei categorii: Deciziile operaionale au ca scop obinerea maximului de profit din exploatarea curent; fixarea preurilor, nivelul stocurilor, volumul produciei sau cel al desfacerilor sunt cteva dintre acestea. Respectivele decizii se caracterizeaz prin faptul c sunt numeroase, cotidiene i repetitive, privesc n general subsisteme ale firmei i au n general efecte pe termen scurt. Deciziile operaionale pot fi descentralizate i delegate datorit nivelului de risc i de incertitudine limitat. Deciziile tactice sunt, n principiu, mai rare dect precedentele i constituie hotrri de excepie, dificil de prevzut, de organizat i de modelat, bazndu-se pe identificarea unor ecarturi ntre obiective i previziuni pe de o parte i realizrile efective, pe de alt parte: decizii de corecie a calitii produselor, a termenelor de livrare, a procentului de absenteism etc. Deciziile strategice privesc produsele i piaa pe care firma i le-a ales, obiectivele sale majore: expansiune, diversificare etc. Ele se situeaz la interfaa dintre firm i mediu i privesc evoluia firmei pe termen lung. Deciziile strategice reprezint produsele cele mai importante ale actului managerial, constituind responsabilitatea profund i final (ce nu poate fi delegat) a managerului general. Ele sunt adoptate n condiii de incertitudine (sistemul de informaii intern i extern, cantitativ i calitativ al acestora se refer la un viitor incert) i de un risc ntotdeauna ridicat (pun n joc viitorul i soarta firmei); alegerea unei strategii este o decizie unic, prin care managerul alege drumul pe care l va parcurge firma. O problem decizional complex comport,

n accepiunea lui Steinbruner1, trei caracteristici eseniale: & dou sau mai multe valori sau variabile sunt afectate de decizie, acestea fiind cel mai adesea antagoniste; & situaia decizional este nvluit n incertitudine; & puterea de decizie este repartizat ntre mai muli actori, indivizi i uniti organizatorice. Decizia strategic rspunde perfect acestei definiii; ea este luat cel mai adesea de mai multe persoane, pe baza unui numr important de variabile i privete un viitor incert i complex. Elaborarea deciziilor strategice se realizeaz cu ajutorul modelelor decizionale. n aceast categorie se ncadreaz modelul elaborat de T. J. McNichols2. Conform acestui model, orice decizie strategic se analizeaz dup un demers decizional ce comport patru faze eseniale: 1. diagnosticul strategic al ntreprinderii i al mediului su (analizele tradiionale, interne i externe); 2. decizia strategic - care presupune definirea obiectivelor strategice ale ntreprinderii nainte de a evidenia alegerea mijloacelor, adic a strategiilor pentru atingerea acestora. Din ce n ce mai des, decizia strategic se analizeaz la dou niveluri: ntreprinderea n ansamblul su (strategie global) i diferitele segmente strategice care o compun (strategie de portofoliu); 3. punerea n practic a deciziei corespunde alegerii definirii i punerii n aplicare a principalelor sisteme de gestiune care fac strategia s treac din stadiul de dorin la stadiul de aciune de zi cu zi n ntreprindere i la toate nivelurile acesteia. ntre aceste sisteme de gestiune se afl sistemul de planificare strategic care evolueaz apoi n planificare strategic; 4. faza de control i reformulare.

J. D. Steinbruner, The Cybernetic Theory of Decision, New Dimension of Political Analysis, Princeton University Press, 1974 2 T. J. McNichols, Executive Policy and Strategic Planning, McGraw-Hill, 1977

34

Economia z 1/2004

Management
Extern Intern

Analiza Obiective Decizia

Criterii

Aciunea

Controlul

Figura 1 Demersul decizional

Un alt model dinamic pentru procesul decizional strategic a fost conceput de profesorul Ovidiu Nicolescu. La baza modelului conceput se afl structurarea procesului decizional n urmtoarele cinci etape1: 1. Identificarea i definirea problemei constituie primul pas n elaborarea deciziilor strategice. n aceast etap este necesar determinarea gradului de noutate al problemei, operaie de natur s indice n ce msur experiena i procedeele anterioare sunt folosite i direciile n care trebuie depuse eforturi de completare a cunotinelor i metodelor de lucru. 2. Stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale, a modalitilor de realizare a obiectivului. n acest scop, se face apel att la experiena proprie, ct i la cea a altor factori de decizie n atingerea unor obiective asemntoare. De asemenea, se utilizeaz i diverse tehnici de recoltare a ideilor noi, cum ar fi: sinectica, brainstormingul, tehnica Delphi etc., avnd n vedere c creativitatea tinde s joace un rol crescnd n luarea deciziei. 3. Stabilirea obiectivului i cunoaterea cursurilor posibile de realizare creeaz condiiile alegerii celui mai convenabil dintre ele, adic a deciziei. n prealabil trebuie stabilite criteriile de evaluare care, cel mai adesea, se refer la profit, costuri, productivitate, calitatea produselor, posibilitile de export etc., iar pe baza acestora se selecteaz apoi

cursurile de realizare a obiectivului. Situaia ideal este aceea cnd procesul se poate desfura utiliznd modele matematice, care faciliteaz alegerea soluiei optime. De asemenea, complexitatea lurii deciziilor n condiiile actuale cere folosirea modalitilor participative de luare a deciziei. 4. Procesul decizional continu cu trecerea la aplicarea deciziei. Aceast etap trebuie pregtit cu foarte mult atenie, lundu-se n prealabil un ansamblu de msuri, sistematizate sub forma unui plan de aciune. O atenie deosebit este indicat a se acorda pregtirii climatului psiho-social, n special n cazul deciziilor care antreneaz schimbri radicale n activitile societii comerciale sau ale regiei autonome. 5. Procesul decizional nu se termin o dat cu aplicarea deciziei, ci continu cu evaluarea rezultatelor obinute. n aceast etap se determin msura n care obiectivele fixate au fost ndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, factorii imprevizibili care i-au pus amprenta asupra lor. Se reexamineaz critic modul de desfurare a etapelor precedente, desprinznd corecturile i perfecionrile metodologice necesare n viitor, lund decizii conexe viznd integrarea abaterilor justificate de la obiectivele i decizia stabilit.

O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucureti, Editura Economic, 1999

Economia z 1/2004

35

Management
n activitatea practic de luare a deciziilor, operaiile corespunztoare diferitelor etape nu sunt strict delimitate, ordinea lor nu este rigid. ncadrarea n succesiunea raional a operaiilor decizionale nu trebuie transformat ntr-un obiectiv n sine, care s fie urmrit cu orice pre. (vezi figura 2 Model strategic normativ).

Mediul decizional

Identificarea i definirea problemei

Aplicarea deciziei

Evaluarea deciziei

Situaia stimul

Stabilirea alternativelor

Precizarea obiectivului

Deciderea

Situaii stimul

Decidentul relaii directe relaii indirecte Figura 2 Model strategic normativ (sursa: O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., pag. 216) Caracterul dinamic, continuu i interactiv al managementului strategic Demersul strategic nu este un proces liniar, de formulare a strategiei i apoi de implementare a acesteia, ci un proces iterativ, ce presupune revizuirea, actualizarea i adaptarea permanent a deciziilor ce vizeaz viitorul ntreprinderii (strategia de ansamblu a ntreprinderii sau strategiile pariale) n funcie de evenimentele majore (interne sau externe organizaiei) ce apar pe parcurs i care nu au fost sau nu au putut fi avute n vedere n momentul formulrii marilor opiuni strategice, ele rmnnd totui coerente cu obiectivele generale ale ntreprinderii i cu misiunea acesteia. ntregul demers strategic, procesul de management strategic n general, are un caracter dinamic i continuu, n sensul n care formularea strategiei, implementarea i actualizarea se realizeaz ntr-un flux permanent, n timpul cruia strategiile sunt modificate i adaptate noilor situaii, fcnd loc creativitii i lurii n consideraie a realitii umane, culturale i organizaionale, a schimbrilor imprevizibile din mediul nconjurtor. n majoritatea cazurilor, revederile vor consta n mici modificri. Uneori pot aprea ns modificri mai importante n mediu sau n diferitele componente ale procesului de management strategic, care necesit schimbri n celelalte componente. O schimbare n economie, de pild, poate reprezenta o oportunitate major i implic o schimbare n obiective i strategie. Un eec n realizarea obiectivelor anuale poate determina o schimbare n misiunea firmei, iar modificarea strategic determin gsirea unor modaliti noi de implementare ce trebuie reinute etc. Mai mult, ntre diferitele componente ale managementului strategic exist puternice influenri, intercondiionri reciproce i conexiuni inverse, care fac ca limitele dintre ele s fie uneori greu de distins n activitatea practic. Aa, de exemplu, stabilirea misiunii se nuaneaz prin fixarea obiectivelor, iar acestea, la rndul lor, sunt nuanate i/sau modificate n urma analizei diagnostic a mediului intern i extern .a.m.d. Atta timp ct ntreprinderea este rareori n msur s identifice toate evenimentele ce este posibil s se produc n mediul su, iar acestea nu apar dup o regul prestabilit, schimbrile sunt normale i de ateptat. Drept urmare, ntregul proces de management strategic presupune naintri i ntoarceri, modificri i adaptri continue, care fac ca el s nu se sfreasc practic niciodat. Aceast logic n cascad a schimbrii demonstreaz logica demersului strategic: a analiza n mod dinamic evoluia diferitelor medii n raport cu celelalte, a identifica consecinele asupra ntreprinderii i a lua decizii care i permit urmarea celui mai bun drum n pofida schimbrilor. Ea antreneaz formularea de dou ecuaii strategice fundamentale:

36

Economia z 1/2004

Management
orice schimbare n mediu trebuie s se traduc printr-o schimbare sau o adaptare a strategiei sale. Dac ea nu respect aceast regul, firma i asum riscul de a disprea; orice schimbare sau viraj strategic trebuie s se traduc apoi n ntreprindere printr-o adaptare a structurii sale, a modurilor sale de funcionare intern. Dorina de a stpni schimbarea necesit, la rndul su, nu numai contientizarea apariiei unui eveniment sau a altuia, ci i existena mijloacelor care s asigure sesizarea i studierea lor, pentru a permite luarea rapid a unor msuri adecvate i folosirea acestora n profitul ntreprinderii. Este deci fundamental de a concepe procese de informare n cadrul ntreprinderii i la nivelul conducerii strategice, de a institui un sistem de veghe strategic - ce const n supravegherea constant att a mediului extern al ntreprinderii, ct i a celui intern, n detectarea i sesizarea semnalelor slabe ale acestora, n integrarea i difuzarea informaiilor - i, desigur, de a dezvolta instrumentele i tehnicile de prelucrare a informaiilor care s permit construirea de modele i scenarii ale evoluiilor posibile, oferind astfel ntreprinderii posibilitatea de a reaciona n timp real i cu o flexibilitate sporit la schimbare. Aceast exigen a crerii i dezvoltrii unui potenial de adaptare la specificul mediului su de existen i aciune pare s conduc ntreprinderea la o serie de inovaii, ndeosebi n domeniul socio-organizaional, care se traduc, n principal, printr-o nou partajare a puterii formale n materie de decizie strategic. Drept urmare, noile concepii privind managementul strategic pun accent pe necesitatea descentralizrii refleciei strategice n ansamblul structurii organizaionale. Managementul strategic nu mai apare, deci, ca un flux unidirecional de obiective, strategii i parametri decizionali de la nivelul managerilor corporaiei ctre managerii de afaceri sau funcionali, ci ca un proces interactiv, de natur s stimuleze inputul de la persoanele creatoare, calificate i bine informate din ntreaga firm, managerii de la toate nivelurile ierarhice, dar i ali specialiti, avnd multiple oportuniti de a participa, n variate forme, la diferitele faze ale procesului. Un astfel de sistem participativ (ntlnit ndeosebi n managementul ntreprinderilor japoneze), bazat pe o larg informare i consultare a personalului, are mai multe efecte pozitive, i anume: reduce riscurile cognitive ale decidenilor (experiena i prerile acestora fiind corectate de diversitatea punctelor de vedere); elimin fenomenele de rezisten la schimbare care apar, de regul, cnd aceasta se impune unor persoane care nu au contribuit la definirea ei; permite punerea rapid n eviden a constrngerilor culturale existente, precum i a efortului de formare necesar pentru a le surmonta; dezvolt ntr-un mod complet motivarea i mobilizarea potenialului creativ al ntreprinderii etc. Caracterul prospectiv al managementului strategic Managementul strategic reprezint o ncercare de armonizare ntre mediul extern al ntreprinderii (economic, competitiv, politic, tehnologic etc.) i mediul intern al acesteia (structur, resurse, climat i cultur, sisteme de putere i stil de management .a.) printr-o monitorizare continu a evenimentelor i tendinelor interne i externe. Drept urmare, n formularea opiunilor strategice, conducerea ntreprinderii trebuie s analizeze i s in cont de ameninrile i oportunitile prezente i viitoare ale mediului nconjurtor, precum i de potenialul intern al ntreprinderii, de forele i slbiciunile sale, de posibilele avantaje competitive n raport cu ceilali concureni, toate acestea determinndu-i capacitatea de aciune, de adaptare i rspuns la provocrile mediului. n acelai timp, trebuie avut n vedere faptul c un eveniment sau o schimbare din mediu sunt, adesea, purttoare att de oportuniti, ct i de ameninri poteniale i c, de regul, nici o oportunitate nu este total scutit de riscuri. n plus, oportunitile sesizate sau nesesizate de ntreprindere pot fi preluate de concureni i transformate n oportuniti reale. De aceea, ntreprinderea, managerii acesteia, trebuie s aib capacitatea s sesizeze din timp i s anticipeze oportunitile i ameninrile, s compare cu atenie riscurile i avantajele asociate acestora i s ncerce s profite de oportuniti atta timp ct ele sunt adecvate, tiut fiind c acestea nregistreaz un declin n timp, iar o idee al crei timp nu a sosit nc nu este o oportunitate real. Totodat, atenia trebuie s se concentreze asupra ntririi forelor i reducerii slbiciunilor ntreprinderii, pentru a mri capacitatea sa de reacie i de influen asupra a ceea ce se ntmpl. Filozofia" exprimat de managementul strategic const, n fapt, n capacitatea ntreprinderii de a se mobiliza i strdui s aib o atitudine proactiv (anticipativ) i nu doar reactiv fa de schimbrile mediului nconjurtor, n prefigurarea viitorului su ea trebuind s ncerce, n mod sistematic, s fructifice oportunitile i s exploateze constrngerile, astfel nct s le transforme n oportuniti i s le foloseasc pentru obinerea unui avantaj competitiv durabil pe pia. Aceast atitudine permite ntreprinderii s iniieze schimbri, s influeneze mediul su (mai degrab dect s rspund la modificrile acestuia) i, deci, s exercite un control mai mare asupra propriului su destin, crend o oportunitate i un avantaj durabil pentru sine i, n acelai timp, o ameninare pentru concuren, pe care o foreaz s reacioneze1. Rezult, aadar, c n procesul managementului strategic un rol important revine prospectrii. Prospectarea permite imaginarea pe termen lung a diferitelor ansambluri de ipoteze, a diverselor axe de evoluie posibile sau probabile, care vor fi tot attea scenarii ale viitorului. Dup iniiatorul su, G. Berger, prospectarea nu este nici o doctrin, nici un sistem, ci

Exemplul firmelor americane i japoneze, ndeosebi al celor multinaionale, este elocvent n acest sens.

Economia z 1/2004

37

Management
o reflecie asupra viitorului care se aplic descriind structurile cele mai generale i care caut s degajeze o vedere global a evoluiei lumii viitoare, n plin schimbare sub influena diverselor cauze specifice: economice, sociale, tiinifice i tehnice2. Pentru a fi eficace, prospectarea are la baz, dup G. Berger, cinci condiii: s vad ct mai departe, s vad ntr-un orizont ct mai larg, s analizeze n profunzime, s-i asume riscuri i s privilegieze omul. Avnd la baz o viziune global a fenomenelor i mai ales a interdependenei crescute ntre acestea, prospectarea, permite definirea situaiilor generale cu un anumit grad de certitudine. Ea trebuie s fac apel la o analiz n profunzime a factorilor i relaiilor, fr s privilegieze metodele tradiionale cum ar fi: cutarea de analogii sau extrapolarea situaiei prezente. Aceast metod presupune c viitorul nu va fi neaprat imaginea prezentului, ceea ce poate antrena decizii diferite de cele luate la termen scurt. Prospectarea pleac de fapt de la ideea c viitorul este nesigur, dar c el este motivul esenial de a fi al prezentului. Ea are la baz o viziune global i sistematic a fenomenelor, utilizeaz variabile calitative, imaginnd relaii dinamice ntre acestea n cadrul unor structuri care pot evolua. Pe plan operaional, mai multe metode au fost puse la punct pentru a analiza n mod prospectiv evoluia mediului unei ntreprinderi. Dintre acestea cea mai folosit este metoda scenariilor. Un scenariu este un sistem coerent de ipoteze, reprezentnd o situaie viitoare i descriind calea de urmat care ne va permite s ajungem la ea. Aceast metod const n a imagina mai multe scenarii ale viitorului, un scenariu central, cel mai probabil i scenarii alternative (optimiste i pesimiste, de exemplu). Este important s precizm c obiectivul cutat nu este acela de a defini scenariul exact i sigur care va fi valabil peste 25 ani n raport cu un subiect (de exemplu, transportul aerian sau autoturismele), sarcin n zadar i iluzorie. Cutarea de scenarii const n a imagina dou sau mai multe reprezentri posibile ale strii problemei, aa cum ar putea ea s fie peste 20 sau 25 de ani i mai ales n a imagina ci posibile de evoluia pentru a ajunge la aceast situaie. Meoda Delphi este cea mai cunoscut i cea mai frecvent utilizat pentru a imagina diferitele scenarii posibile n raport cu o problem dat. Ea const n a seleciona un anumit numr de experi i a colecta sistematic prerile lor. Acetia nu trebuie niciodat s se ntlneasc ca s nu se influeneze mutual, trebuind ca ei s-i formuleze n scris prerile despre subiectul care le-a fost dat. Rspunsurile sunt apoi analizate n paralel pentru a identifica punctele de convergen i divergen i, pe baza acestora, sunt puse noi ntrebri acelorai experi i, din nou, rspunsurile lor sunt analizate n acelai mod. Astfel se permite obinerea unor rspunsuri asupra ctorva scenarii de baz. O variant a acestei metode permite reunirea experilor, pentru a dezbate ntrebrile n grup nainte de a ncepe lucrul individual. Ea este mai puin utilizat de anumii experi, din cauza influenei pe care unii experi o pot avea asupra celorlali.

Lector univ. dr. Ion POPA

Bibliografie 1 NICOLESCU, O. VERBONCU, I. NICOLESCU, O. (coord.) POPA, I. Metodologii manageriale, Bucureti, Editura Tribuna Economic, 2002 Strategii manageriale de frm, Bucureti, Editura Economic, 1998 Management strategic, Bucureti, Editura Economic, 2004 Management strategic, Bucureti, Editura All Beck, 2000

RUSSU, C.

G. Berger, Le Grad Larousee Encyclopedique, Tome 8, Librairie Larousse

38

Economia z 1/2004