Sunteți pe pagina 1din 70

MINISTERUL EDUCAȚIEI, CULTURII ȘI CERCETĂRII

AL REPUBLICII MOLDOVA

TEZĂ DE LICENŢĂ
Tema: „Analiza stimulării personalului.

Chişinău, 2018
CUPRINS

INTRODUCERE ................................................................................................................ 3

CAPITOLUL I. FUNDAMENTE TEORETICE PRIVIND STIMULAREA


PERSONALULUI............................................................................................................... 6
.
1.1 Noțiuni privind stimularea personalului și importanța ei în cadrul organizației.......... 6
1.2 Strategii şi politici în sfera stimulării personalului........................................................ 12
1.3 Tipologia stimulentelor aplicate la întreprindere .......................................................... 18

CAPITOLUL II. CARACTERISTICA ACTIVITĂȚII ÎNTREPRINDERII MIXTE


„TASITA & A” S.R.L......................................................................................................... 27
2.1 Prezentare generală a Î.M. „Tasita & A” S.R.L............................................................. 27
2.2 Structura organizatorică, componența personalului și managementul resurselor umane
la Î.M. „Tasita & A” S.R.L.......................................................................... 39

CAPITOLUL III. PERFECȚIONAREA POLITICII DE STIMULARE A


ANGAJAȚILOR ÎN CADRUL COMPANIEI „TASITA & A” S.R.L......................... 45
3.1 Analiza stimulării personalului la Î.M. „Tasita & A” S.R.L........................................ 45
3.2 Recomandări privind perfecționarea stimulării personalului în
compania „Tasita & A” ....................................................................................................... 48

CONCLUZII ...................................................................................................................... 57

BIBLIOGRAFIE ............................................................................................................... 59

ANEXE ............................................................................................................................... 62

2
INTRODUCERE
Actualitatea și importanța temei de cercetare. Managementul resurselor umane
presupune o abordare globală şi profesională a tuturor activităţilor orientate către utilizarea
eficientă a personalului unei organizaţii, urmărindu-se realizarea obiectivelor acesteia, cît şi
satisfacerea nevoilor angajaţilor în domeniul personalului din cadrul unei întreprinderi. Numai
dacă o întreprindere este asigurată la timp cu resurse umane din punct de vedere cantitativ,
structural şi calitativ, activitatea de producţie poate fi desfăşurată cu o eficacitate maximă.
Managerii doresc să atingă obiectivele organizaționale și succesul. Fără resurse umane, acest
scop este greu de atins, de aceea angajații sunt factorul indinspensabil fără de care nici o
întreprindere nu ar putea activa. De aceea scopul principal ale organizațiilor este de a elabora un
sistem de eficient eficient și complex.
Necesitatea abordării stimulării anagajaților este evidentă. În primul rînd, doar cu ajutorul
unor anagajați motivați, managerii pot să obțină o sporire a productivității muncii, un nivel înalt
al peformanței, îmbunătățirea climatului social din cadrul organizației. Scopul stimulării este de
a convinge oamenii să acționeze cît mai eficient, pentru a îndeplini obiectivele individuale, cît și
cele ale organizației.
Pe parcursul mai multor decenii managerii întreprinderii încercau să înțeleagă ce i-ar
putea convinge pe angajați să muncească mai mult, să depună mai mult efort pentru a favoriza
creșterea din punct de vedere economic al întreprinderii. În cele din urmă a fost clar de înțeles,
faptul că un angajat poate fi convins să dea tot ce e mai bun pentru prosperarea întreprinderii.
Aceasta este posibil prin utilizarea sistemelor și proceselor motivaționale, permițînd
indentificarea nevoilor angajaților. Totuși trebuie să se țină cont de faptul că angajații sunt
diferiți, și ceea ce îl poate motiva pe un angajat, nu înseamnă neapărat că-i poate motiva și pe
ceilalți. Astfel managerii trebuie să țină cont de faptul că fiecare angajat este o personalitate și că
trebuie să aibă un comportament care ar pune în evidență individualitatea fiecărui angajat. O
modalitate de a motiva angajații este indentificarea nevoilor acestora.
Metodele de stimulare a personaluuli aplicate la întreprinderi prezintă o gamă largă de
alternative, care nu se exclud reciproc, ci se completează una pe alta în vederea satisfacerii
diverselor tipuri de nevoi ale angajaților.
Sinteza bibliografică. Cercetările privind stimularea angajaților se referă atît la
abordarea laturii psihosociale a nevoilor angajaților (pentru a scoate în evidență factorii
motivaționali), cît și la metodele și tehnicile utilizate de manageri în cadrul acestui proces.
Printre sursele utilizate în cercetare menționăm Codul Muncii al Republicii Moldova,
monografii ale autorilor străini – Gerald Cole, Gary Johns, Tamara Lowe, Abraham Maslow,
3
inclusiv români – Aurel Manolescu, Ioan Ursachi, Georgeta Pîinișoară, Florin Druță etc., cît
lucrări ale autorilor autohtoni - Alic Bîrcă și Marina Băieșu.
Scopul cercetării constă în analiza aspectelor teoretice și practice ale procesului de
stimulare a personalului în cadrul firmelro, pe baza întreprinderii mixte „Tasita & A” S.R.L.
Pentru a atinge scopul cercetării au fost stabilite următoarele obiective:
1. elucidarea noțiunii teoretice a procesului de stimulare a personalului;
2. analiza strategiilor şi politicilor în sfera stimulării personalului;
3. descrierea tipologiei stimulentelor aplicate la întreprindere;
4. descrierea activității întreprinderii „Tasita & A” S.R.L.;
5. analiza componenței personalului, a structurii organizatorice și managementului
resurselor umane în cadrul întreprinderii „Tasita & A” S.R.L.;
6. analiza particularităților stimulării financiare ale angajaților în cadrul
întreprinderii „Tasita & A” S.R.L.;
7. aprecierea caracterului stimulator al mediului organizațional din cadrul firmei
„Tasita & A” și percepția personalului asupra acestuia;
8. elaborarea recomandărilor privin perfecționarea stimulării personalului în firma
„Tasita & A”.
Metode de cercetare. În partea teoretică a tezei a fost realizat studiul bibliografic la tema
cercetării, au fost aplicate metode de analiză logică, sinteză, inducție, deducție. În cadrul părții
practice a tezei au fost aplicate analiza comparativă și metoda matematică, pentru a prezenta
specificul activității și particularitățile stimulării financiare a personalului în firma „Tasita & A”.
În vederea aprecierii caracterului stimulator al mediului organizațional din cadrul firmei „Tasita
& A” și percepția personalului asupra acestuia de către autor a fost elaborat și aplicat chestionar
din 10 întrebări. Prelucrarea rezultatelor sondajului lucrătorilor s-a realizat utilizînd metode
statistice. De asemenea, în vederea ilustrării materialului tezei s-au folosit metoda grafică și
tabelară.
Structura lucrării. Scopurile și obiectivele au determinat structura logică a lucrării care
cuprinde introducere, trei capitole, concluzii și recomandări, bibliografie și anexe.
Capitolul I, întitulat „Fundamente teoretice privind stimularea personalului”
cuprinde descrierea noțiunii teoretice a procesului de stimulare a angajaților, prezintă tipologia
sitmulentelor și analizează strategiile și politicile în sfera stimulării personalului, inclusiv
cerințele, constrîngerile și alte aspecte ce trebuie luate în considerare la elaborarea strategiilor și
politicilor de stimulare.
În Capitolul II, întitulat „Caracteristica activității întreprinderii mixte „Tasita & A”
S.R.L.”, este expusă caracteristica generală a întreprinderii cercetate, particularitățile
4
managementului operațional, sunt prezentate structura organizatorică, componența personalului
și managementul resurselor umane la Î.M. „Tasita & A” S.R.L.
În Capitolul III, cu denumirea „Perfecționarea politicii de stimulare a angajaților în
cadrul companiei „Tasita&A” S.R.L.” sunt prezentate particularitățile stimulării financiare ale
angajaților, inclusiv modalitatea de calcul a salariilor muncitorilor; este analizat cît de stimulator
este mediul organizațional în cadrul „Tasita & A” și percepția personalului asupra acestuia; sunt
elaborate recomandări de perfecționare a stimulării personalului în cadrul firmei „Tasita & A”.

5
CAPITOLUL I. FUNDAMENTE TEORETICE PRIVIND STIMULAREA
PERSONALULUI
1.1 Noțiuni privind stimularea personalului și importanța ei în cadrul organizației
Evoluţia practicii şi gândirii manageriale a determinat deplasarea atenţiei specialiştilor de
la factorul material către resursa umana. S-a ajuns astfel la concluzia că individul este mai mult
decât o simplă componentă a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depăşeşte
principiile rigide ale gestionării activelor firmei, trebuind să ţină seama de o serie de
caracteristici ce scapă calculului economic. Numai luând în considerare toate aspectele ce
definesc personalitatea umană, abilităţile, cunoştinţele, aspiraţiile, trăsăturile de temperament şi
caracter, managementul poate reuşi să conducă resursa cea mai preţioasă, unica resursă dotată cu
capacitatea de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite. În acest context, stimulentele au rolul de a
recompensa eforturile depuse, a motiva creșterea eficienței profesionale a angajatului, a
determina loialitatea lui față de organizație.
Termenul de stimulent are un conţinut mai larg decât cel de salariu, primul incluzând pe
lângă suma primită pentru munca desfăşurată sau pentru rezultatele obţinute de un angajat şi alte
venituri materiale şi nemateriale precum şi avantajele obţinute în calitate de angajat, cum ar fi:
plata concediului de odihnă, ajutorul de şomaj, dividendele, asigurare medicală, de viaţă sau de
accidente, masă gratuită, plata transportului.
În lucrările de specialitate din ultimii ani se poate observa adoptarea noţiunii de
stimulent pentru a desemna totalitatea câştigurilor materiale şi nemateriale ce pot fi obţinute de
un angajat în calitate de salariat. Aceasta nu înseamnă eliminarea noţiunii de salariu, ci abordarea
ei ca principala formă de recompensare, pe lângă altele.
Aurel Manolescu defineşte managementul stimulentelor ca fiind „procesul de elaborare
şi implementare a strategiilor, politicilor şi sistemelor de recompense care permite organizaţiilor
sa-şi îndeplinească obiectivele prin recrutarea şi menţinerea angajaţilor necesari, precum şi prin
motivarea corespunzătoare a acestora” [13].
Stimulentul este o noţiune managerială care ţine de motivarea personalului şi antrenarea
cât mai eficientă a acestuia în procesul de conducere şi activitate a fimei. Stimularea salariaţilor
în cadrul fimelor este un instrument important al managementului, care influenţează eficienţa
activităţii unei întreprinderi. În calitate de stimulent poate apărea orice lucru sau activitate care
prezintă valoare pentru un individ. Reieşind din faptul că indivizii se deosebesc între ei prin
variabilele lor comportamentale (sisteme de valori, comportamente, atitudini, credinţe etc.),
aprecierea rolului stimulator va fi diferită de la un individ la altul. Ceea ce pentru un individ are
valoare şi va avea rol stimulator, pentru un altul va fi lipsit cu desăvârşire de valoare şi, evident,
nu va juca rolul de stimulare.
6
Factorii care determină stimularea angajatului pentru obţinerea unor rezultate bune pot
fi grupaţi astfel:
1. factori interni sau individuali, printre care percepţia sarcinilor, atitudini, nevoi,
interese, comportamente, sistemul de valori ş.a.
2. factori externi sau organizaţionali şi anume sistemul de salarizare şi de stimulente,
precizarea sarcinilor, grupul de muncă, sistemul de control – supraveghere, sistemul intern de
comunicare, timpul liber ş.a.
- nevoie – trebuinţă, necesitate
- atitudine - fel de a fi sau de a se comporta al unei persoane, comportament
- interes – preocuparea de a obţine un succes, un avantaj, râvna depusă într-o acţiune
pentru satisfacţia anumitor nevoi
- comportament – a se purta, a avea o anumită conduită
- valoare – suma calităţilor care dau preţ unui lucru sau persoane, măsura, grad în care
cineva sau ceva este apreciat; importanţă, însemnătate, preţ, merit.

Fig. 1.1.1. Interacțiunea factorilor stimulatori și efectele lor


Sursa: Băieșu M. Managementul resurselor umane. Note de curs. [online] Disponibil pe
www.ase.md/files/catedre/mgs/mru.doc

În literatura de specialitate termenul stimulent este adesea înlocuit de termenul


recompensă. În același timp, considerăm că noțiunea de stimulent poată acoperi ca sens și
termenul de factor motivațional, întrucît anume acești factori au rolul de a stimula individul spre
productivitate, randament profesional și eficiență.
Astfel, stimulent reprezintă tot ceea ce primeşte un angajat de la angajatorul său,
persoană fizică sau juridică, sub formă materială și nematerială, ca răsplată pentru aportul adus la
îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Din punctul de vedere al salariatului stimulentul ar

7
constitui tot ceea ce acesta consideră a fi valoros pentru el şi familia sa. Dintr-un alt aspect
stimulentele ar constitui totalitatea veniturilor materiale şi băneşti, a înlesnirilor şi avantajelor
prezente şi viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat şi de activitatea
desfăşurată de acesta[17, p. 216].
În felul acesta este evident că recompensa primită de salariat din partea fimei în care
activează (recompensa externă) determină în mod direct gradul de satisfacere a nevoilor
salariatului sau valenţa stimulentului. Aceasta din urmă trebuie să constituie punctul-cheie al
algoritmului actului motivaţional care are loc în cadrul fimei şi care se situează la baza
proiectării şi implementării activităţilor de stimulare a personalului acesteia.
Din punct de vedere al organizației, scopurile specifice stimulării angajaților sunt
următoarele:
• să îndeplinească un rol major în comunicarea valorii, a performanțelor, a așteptărilor
organizației;
• să stimuleze comportamente care să contribuie la îndeplinirea obiectivelor
organizației;
• să susțină programele de schimbare ale organizației în domeniul culturii, proceselor și
al structurii;
• să susțină înfăptuirea valorilor esențiale ale organizației în domenii ca inovațiile,
munca în echipă, calitatea, servirea clienților, flexibilitatea și rapiditatea de răspuns;
• să furnizeze valoare în schimbul banilor. [19, p. 235]
Algoritmul actului motivaţional, care se materializează prin prisma stimulentelor, constă
din următoarele etape:
1. Identificarea nevoilor dominante ale ficărui salariat al fimei.
2. Instituţionalizarea în cadrul fimei a unei interdependenţe directe între atingerea
obiectivului organizaţional (în cazul salariatului – realizarea sarcinii de muncă) şi recompensa
externă oferită de către fimă, orientată spre satisfacerea nevoilor dominante ale salariaţilor
(identifiate din timp).
3. Proiectarea, formalizarea şi implementarea în cadrul fimei a unui sistem eficient de
recompensare/salarizare în baza interdependenţei directe enunţate.
4. Informarea salariaţilor cu privire la principiile pentru care a fost proiectat sistemul de
salarizare al fimei, la criteriile de evaluare a performanţelor, la obiectivele necesare a fi realizate
de către ficare salariat în parte (concrete şi măsurabile, fără posibilităţi de interpretare, cu orizont
bine defiit de timp, realiste şi realizabile).
5. Feedback-ul, adică actualizarea permanentă a sistemului de recompensare/salarizare
al fimei de către echipa managerială.
8
În contextul analizei stimulării angajaților la întrepridnere, considerăm necesar a descrie
aici teoria fixării obiectivelor, ca model teoretic de aplicare a stimulentelor angajaților.
Această teorie a fost dezvoltată la sfîrșitul anilor ‘60de E. Locke și se bazează pe ideea
că individul își fixează scopuri pe care cu conștiinciozitate să le atingă.
După mai mult de zece ani de cercetări, E. Locke și echipa sa au ajuns la concluzia că
fixarea obiectivelor într-o organizație îmbunătățește performanța dacă sunt îndeplinite cinci
condiții:
 individul trebuie să considere că are capacitatea necesară pentru a atinge
obiectivele fixate;
 superiorul ierarhic trebuie să comunice rezultatele așteptate, astfel încît individul
să poată evalua nivelul efortului pe care trebuie să-l depună în vederea atingerii obiectivelor;
 superiorii ierarhici trebuie să participe la programul de fixare a obiectivelor și,
totodată, să susțină obiectivele colaboratorilor lor;
 dacă obiectivele sunt atinse, remunerația trebuie să fie promptă;
 salariatul trebuie să accepte obiectivul fixat pe baza informației care îi este
comunicată.
În plus, numeroase studii au validat două ipoteze testate de E. Locke în 1968:
[1]. cu cît obiectivele fixate sunt mai dificile, cu atît nivelulde performanță este mai
ridicat;
[2]. precizia cu care sunt formulate obiectivele favorizează îmbunătățirea nivelurilor
de performanță ale salariaților.[11, p. 256-257]
Această teorie pune accentul pe caracterul internațional al comportamentelor. Printre
aletele, demonstrează că fixarea obiectivelor are doouă funcții principale: favorizează motivația
și orientează comportamentul salariatului într-un sens favorabil organizației, dacă acesta acceptă
obiectivul fixat.
În final, trebuie să accentuăm faptul că sistemului de stimulare îi pot fi atașate obiective
strategice. În același timp, apare clar faptul că trebuie îndeplinit anumite condiții:
 nu există motivație dacă măsura performanțelor nu este credibilă; înainte de a ști
dacă stimulentul influențează pozitiv performanța, trebui ca organizația să fie
capabilă să o măsoare pe aceasta din urmă;
 întreprinderea trebuie să fie capabilă să determine și să comunice nivelurile de
performanță pe care le dorește, modul în care acestea sunt măsurate și
remunerate.

9
Fidelizarea salariaților.
Pe lîngă obiectivul de a stimula, organizația trebuie să-și clarifice și poziția sa față de
fidelizarea salariaților. Stimularea globală și poziția concurențială a întrepridnerii pe piață
explică, în mare parte, atracția și fidelizarea salariaților.
Prima problemă pusă de obiectivul fidelizării este cea a comparațiilor pe care le fac
indivizii pentru a stabili dacă sunt ratați într-un mod echitabil. O evaluare engativă explică o
instaisfacție care poate antrena un comportament de infidelitate (demisie, absenteism etc.) față de
întreprindere.
Pe acest plan, întreprinderea se vede confruntată cu o problemă delicată: există atîtea
comparații posibile, în interior și în exterior, încît este iluzorie voința de a evita situația în care
un individ face comparații care îi sunt defavorabile; mai mult, este dificil de a crea un echilibru
stisfacție –insatisfacție salarială care să diminueze fluctuația fără a recurge la o politică a
salariilor ridicate care să apese asupra competitivității.
Anumite întreprinderi atrag și fidelizează prin remunerații mai ridicate decît media
sectorulu în care operează. Se știe că erorile de recrutare și fluectuația sunt foarte costisitoare, în
special în cazul cadrelor superioare. Totuși, această cale nu este întotdeauna evidentă, deoarece
trebuie rezolvată următoarea dilemă: trebuie fidelizați toți angajații printr-o remunerație fiză
ridicată, cu riscul de a-i demotiva pe cei mai buni, sau trebuie fidelizați cei mai buni printr-o
remunerație de merit individual ridicată, cu riscul de a-i demotiva pe ceilalți, mult mai numeroși?
Stimularea angajaților nu este doar un concept teoretic, un scop în sine, ea este şi trebuie
să fie de fapt un preţios "instrument" folosit tot mai insistent de conducători pentru obţinerea
unor performanţe superioare, înţelegând prin performanţe mai ales atingerea obiectivelor în
condiţii optime de consumuri şi costuri (mai reduse) şi calitate (mai înaltă) etc. Doar în acest fel
se explică interesul crescut al practicienilor faţă de stimulare, un concept până nu demult
eminamente teoretic. Relaţia dintre intensitatea motivaţiei şi nivelul performanţei este
dependentă de complexitatea activităţii (sarcinii) pe care individul o are de îndeplinit.
În sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu puţine variante
de soluţionare), pe măsură ce creşte intensitatea motivaţiei, creşte şi nivelul performanţei.
În cazul sarcinilor complexe (creative, bogate în conţinut şi în variante de rezolvare),
creşterea intensităţii motivaţiei se asociază până la un punct cu creşterea performanţei, după care
aceasta din urmă scade. Această evoluţie a fost demonstrată de Yerkes şi Dodson într-o cercetare
efectuată în 1908.[10] Cu acelaşi prilej a fost lansat conceptul de optim motivaţional, respectiv o
intensitate a motivaţiei care să permită obţinerea unor performanţe înalte sau cel puţin a celor
scontate, în mod deosebit în două situaţii, şi anume:
10
A. când dificultatea sarcinii este percepută (apreciată) corect de individ; în acest caz,
optimul motivaţional înseamnă relaţia de corespondenţă, chiar de echivalenţă, între
mărimile celor două variabile (de exemplu, dacă dificultatea sarcinii este mare, înseamnă
că este nevoie de o intensitate mare a stimulării pentru îndeplinirea ei; dacă dificultatea
este medie, o stimulare de intensitate medie este suficientă etc.);
B. când dificultatea sarcinii este percepută (apreciată) incorect de individ, în acest caz,
individul nu va fi capabil să-şi mobilizeze energiile și eforturile necesare îndeplinirii
sarcinii.
Dificultatea sarcinii poate fi apreciată incorect, subapreciind-o (în această situaţie
individul este submotivat, acţionând în condiţiile unui deficit energetic, ceea ce va conduce în
final la nerealizarea sarcinii) sau supraapreciind-o, ceea ce determină ca individul să fie
supramotivat şi să acţioneze în condiţiile unui surplus energetic care l-ar putea dezorganiza,
stresa, i-ar putea cheltui resursele energetice înainte de a se confrunta cu sarcina etc.
În aceste condiţii, pentru a obţine optimul motivaţional este necesară o uşoară
dezechilibrare între intensitatea stimulării şi dificultatea sarcinii.
Optimul motivaţional se obţine prin acţiunea asupra celor două variabile; pe de o parte,
prin obişnuirea indivizilor să perceapă cât mai corect dificultatea sarcinii (atrăgându-se atenţia
asupra importanţei ei, inclusiv prin sublinierea momentelor ei mai grele etc.), iar pe de altă parte,
prin manipularea intensităţii stimulării în sensul creşterii sau scăderii ei (de exemplu, inducerea
unor emoţii puternice ar putea creşte intensitatea motivaţiei); în plus, trebuie avute în vedere şi
tipurile de motive, precum şi relaţiile care se stabilesc între acestea în procesul de stimulare.
De aici se pot desprinde următoarele concluzii:
 motivele intrinseci conduc la performanţe mai mari şi mai stabile în timp decât motivele
extrinseci;
 motivele extrinseci pot fi negative şi pozitive.
Acestea din urmă sunt mai eficiente - atât productiv, cât şi uman - decît cele negative.
Preferabil este ca motivele extrinseci negative să fie aplicate numai în stări de excepţie şi pentru
performanţe de tip cantitativ care solicită activităţi simple. Motivele extrinseci pozitive au o
pondere importantă în motivarea activităţilor performante.
Pentru atingerea optimului motivaţional trebuie avută în vedere o permanentă combinare
a stimulării extrinseci pozitive cu stimulara intrinsecă, cu scopul de a obţine nu numai creşterea
performanţei, ci şi dezvoltarea potenţialului uman al vieţii personale.
Mai trebuie menţionat faptul că optimul motivaţional are o dimensiune personală şi una
de grup. Motivaţia este prin excelenţă individuală, dar este în bună măsură şi produsul
contextelor sociale de muncă. De exemplu, dacă într-un grup sau o formaţiune de lucru, numărul
11
persoanelor submotivate este mai mare şi are o influenţă mai puternică decât a celor motivate
corect, atunci starea motivaţională a ultimelor tinde să regreseze, afectând negativ performanţele
întregii echipe.
Dimensiunile şi funcţiile stimulentelor
Elementele componente ale stimulentelor (în special al recompenselor materiale),
mărimea şi ponderea lor sînt determinate de rolul, utilitatea şi necesitatea sociala a activităţilor /
serviciilor prestate sau a produselor obţinute.
Privită prin prisma analizei valorii, recompensa are 2 dimensiuni:
 utilitatea (ceea ce doreşte angajatul), reprezentând recompensa
intrinsecă, concretizată în sentimentul de realizare, de recunoaştere a meritelor, de satisfacţie în
muncă, de dezvoltare personală şi poziţia în societate;
 costul (ceea ce se cheltuieşte pentru angajat), reprezentând recompensa
extrinsecă, concretizată în recunoaşterea oficială, materială sau nematerială, a activităţii şi
calităţii angajatului.
Corelaţia dintre cele două dimensiuni ale recompensei se realizează în mod concret prin
intermediul următoarelor funcţii:
- recunoaşterea importanţei activităţii desfăşurate şi a calităţii angajatului;
- asigurarea mijloacelor de existenţă pentru angajat şi familia sa, pe toată durata de
viaţă;
- obţinerea unor rezultate economice optime pentru firmă şi pentru societate.
Importanţa acestor funcţii diferă da la o ţară la alta, de la un grup social la altul, fiind
influenţată de puterea economică a societăţii, de bogăţia membrilor săi sau de gradul de
civilizaţie.
Gestionarea strategică a stimulentelor cuprinde un ansamblu integrat de practici în
domeniul compensaţiilor şi beneficiilor, menite să contribuie la eficientizarea activităţii
organizaţiei în contextul macroeconomic.

1.2 Strategii şi politici în sfera stimulării personalului


Activitatea de stimulare îşi îndeplineşte scopul dacă strategia de stimulare este
armonizată cu strategia companiei privind îndeplinirea obiectivelor economice şi dezvoltarea
organizaţională (schimbări culturale şi structurale). De asemenea, politica de stimulare trebuie
schimbată în funcţie de schimbările care intervin în organizaţie iar angajaţii vor fi recompensaţi
în conformitate cu contribuţia adusă, cu aptitudinile şi competenţa acestora la îndeplinirea
obiectivelor organizaţiei.

12
Procesul de concepţie al sistemului de stimulare trebuie să reflecte stilul de conducere al
companiei. Modul de elaborare al lui să se facă sub aspectul transparenţei, legalităţii, luării
deciziilor, comunicării cu angajaţii şi nu în ultimul rând al încrederii angajaţilor că acesta reflectă
şi respectă performanţele în muncă a indivizilor, a întregii organizaţii şi va conduce la stabilitatea
forţei de muncă şi la obţinerea performanţelor dorite de organizaţie şi de fiecare individ.
La elaborarea sistemului strategic de stimulare se ține cont de faptul că se influențează
raporturile dintre organizaţie şi angajaţi, fiecare din cele două părţi percepe din alt punct de
vedere recompensa salarială.
Managerii consideră că angajaţii trebuie să manifeste loialitate faţă de companie, de
valorile promovate de aceasta, să-şi respecte obligaţiile atribuite prin fişa postului de muncă, să
aibă o comportare în concordanţă cu cele stipulate în fişa postului, o atitudine cooperantă,
creatoare şi să manifeste o permanentă sete de instruire şi perfecţionare în conformitate cu
tendinţa manifestată pe plan intern şi extern a industriei de profil.
Angajaţii consideră că trebuie să fie recompensaţi pentru rezultatele obţinute în
activităţile desfăşurate, motiv pentru care recompensa trebuie să fie clară şi tangibilă.
Sistemul de stimulare se bazează pe planul de afaceri al companiei, şi cum acesta nu este
fix, nici sistemul de stimulare nu este static. După elaborarea fiecărui plan de afaceri şi definirea
obiectivelor managementului, trebuie să aibă loc elaborarea politicilor şi practicilor de stimulare.
Stimulentele trebuie stabilite astfel încât să sprijine planul de afaceri şi să asigure o cât mai facilă
realizare a obiectivelor propuse prin plan.
Atunci cînd se află în situația de a hotărî ce politică a beneficiilor să adopte, orice
organizație trebuie să răspundă mai întîi la cîteva întrebări pertinente.
1. Ce se urmărește prin politica de acordare a stimulentelor /beneficiilor? De exemplu:
a. respectarea unor obligații sociale/ legale elementare?
b. stimularea simțului de responsabilitate al angajaților?
c. recompensarea angajaților?
d. reducerea poverii fiscale suportate de angajat?
e. sporirea reputației de care se bucură organizația?
2. Ce tipuri de stimulente ar trebui oferite? De exemplu: toate tipurile sau numai cele de
asigurări sociale și sprijin social?
3. Căror grupuri de angajați ar trebui să li se acorde stimulente? De exemplu:
a. tuturor grupurilor existente?
b. numai angajaților dintr-un anumit eșalon?
c. numai angajaților dinanumite grupuri ocupaționale, cum ar fi grupul cadrelor
manageriale?
13
d. managerilor de nivel superior?
4. Care sunt costurile estimate pentru punerea în practică a programului de stimulente?
De exemplu:
a. cît pentru stimulente acordate pe termen lung?
b. cît pentru stimulente imediate?
5. Ce anume este probabil ca firma să realizeze prin intermediul aplicării programului dat
de stimulente? De exemplu:
a. valoare petnru angajați;
b. eficiență de cost pentru organizație?
c. facilități din punct de vedere al impozitării;
d. spirit de conlucrare din partea angajaților;
e. relații bune între diversele grupuri din cadrul organizației;
f. diferențieri de retribuire;
g. efecte asupra concurenței?
Stimularea angajaților se realizează în condițiile existenței mai multor costrîngeri
(echitate, competitivitate, echilibru în organizație etc.), prin integrarea a două sisteme foarte
diferite, de evaluare a posturilor și de apreciere a performanțelor, urmărindu-se atingerea unor
obiective multiple și, evident, diferite, cum ar fi motivarea și fidelizarea angajaților, flexibilitatea
costurilor aferente acetor procese etc.
Din punctul de vedere al angajaților, sistemul de stimulente practicat de întreprindere
trebuie:
•să-i trateze pe angajați ca pe niște deținători de interese în funcționarea organizației,
•să-i asigure pe angajați că vor fi tratați echitabil, cinstit și consecvent în raport cu munca pe
care o efectuează și cu contribuția pe care o aduc;
•să fie transparent: angajații trebuie să știe care sunt politicile organizației în domeniul
recompenselor și cum îi afectează pe ei.
Printre aspectele stimulării angajaților care pot fi considerate strategice și esențiale se
numără:
• salarizarea competitivă;
• elaborarea unui sistem de salarizare mai echitabil și mai clar definit;
• restructurarea sistemului de salarizare pentru a ține seama de schimbările organizaționale
și pentru a le susține; salarizarea în benzi extinse, care să se aplice după o aplatizare structurală;
• utilizarea salarizării ca pârghie pentru îmbunătățirea performanțelor și pentru schimbările
culturale;
• delegarea deciziilor cu privire la remunerare către manageri;
14
• implicarea angajaților în problemele legate de sistemul de recompensare;
• extinderea muncii în echipă;
• mărirea nivelurilor de competență și extinderea bazei de aptitudini (susținerea
policalificării. [19, p. 235]
Există o serie de cerințe înaintate față de sistemul de stimulente aplicat la întreprindere
(tabelul 1.3.1.).
Tabelul 1.2.1. Cerințe motivaționale pe care trebuie să le satisfacă stimulentele
Nr.crt Cerințe motivaționale
Angajarea și utilizarea în cadrul firmei de persoane care apreciază rezultatele pe
1.
care aceasta le furnizează.
Determinarea elementelor pe care oamenii și le doresc (așteaptă) și oferirea lor ca
2.
stimulente.
Asigurarea salariaților în permanență cu sarcini interesante, care le „sfidează”
3. posibilitățile, incitând la autodepășire, la creativitate, utilizând metode cum ar fi:
rotația de posturi, lărgirea conținutului funcțiilor, îmbogățirea posturilor,etc.
Particularizarea stimulentelor ca fel, mărime și mod de acordare în funcție de
4.
caracteristicile salariaților, ajungând până la personalizarea lor.
Acordarea motivațiilor, mai ales a celor economice, treptat pentru a economisi
5. resursele și a asigura perspective motivaționale și profesionale salariaților pe
termen lung, bazate pe așteptări rezonabile și accesibile.
Comunicarea salariaților, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului rezolvărilor și
6.
performanțelor previzionate.
Încadrarea salariaților pe posturi care li se potrivesc , astfel ca acestora să le placă
7.
ceea ce fac, obținându-se în acest mod autorecompensarea lor.
8. Utilizarea combinată a recompenselor economice și moral-spirituale.
Informarea salariaților cu privire la recompensele și sancțiunile prevăzute de
9.
rezultatele efectiv obținute.
Acordarea de recompense economice și moral-spirituale la diferite perioade, pe
10.
măsura necesităților.
Aplicarea stimulentelor economice și spirituale imediat după finalizarea
11.
proceselor de muncă programate.
12. Minimizarea sancționării personalului.
Oferirea salariaților în permanență a acelor la recompense pe care ei și le doresc
13.
și le așteaptă în continuare.
Stimulentele acordate salariaților să fie percepute de aceștia ca fiind
14.
corespunzătoare.
Sursa: Miclăuș I.M., Miclăuș M.M. Managementul resurselor umane. Arad: Gutenberg Univers,
2010. p. 236.

15
Privită ca sistem, stimularea angajaţilor cuprinde politicile, practicile şi procesele prin
care organizaţia îşi recompensează angajaţii, în conformitate cu contribuţiile, aptitudinile şi
competenţele lor, precum şi cu valoarea lor pe piaţă. Sistemul este dezvoltat pe baza strategiilor,
politicilor şi filozofiei organizaţiei cu privire la stimularea angajaţilor.
Un model de sistem de stimulare conţine trei părţi principale:
1) obiectivele sistemului de stimulare:
 Eficienţa - poate fi exprimată mai specific prin îmbunătăţirea
performanţei, creşterea calităţii, asigurarea satisfacţiei clienţilor şi a acţionarilor, respectiv
controlul costurilor cu forţa de muncă.
 Echitatea - se referă la asigurarea unui tratament echitabil, precum şi la
calitatea acestuia de a fi deschis şi uşor de înţeles.
 Conformitatea - semnifică concordanţa cu prevederile legale existente
care reglementează domeniul respectiv.
2) Politicile care formează fundaţia sistemului de stimulare țin seama de următoarele
principii:
 uniformitatea
 competitivitatea externă
 contribuţia angajatului
 managementul sistemului
3) tehnicile care compun sistemul de stimulare:
 Uniformitatea se realizează prin intermediul unei secvenţe de tehnici,
care începe cu analiza muncii prestate, respectiv a persoanelor care ar putea ocupa postul/ urile
respective. Informaţiile despre oameni şi/sau post/ uri sunt colectate, organizate şi evaluate, iar
pe baza acestei evaluări este concepută o anumită structură internă.
 Competitivitatea externă se stabileşte prin compararea cu modul şi
formele prin care competitorii recompensează munca similară. Secvenţa de tehnici cuprinde:
identificarea şi definirea a ceea ce înseamnă o piaţă relevantă a muncii la care să se poată face
raportarea, realizarea studiilor de salarizare, utilizarea acestor informaţii împreună cu deciziile de
politică organizaţională pentru a genera o structură de recompensare.
 Accentul asupra contribuţiei aduse de angajat se stabileşte prin creşteri
salariale bazate pe performanţă şi/sau vechimea în muncă, planuri de stimulare, posibilitatea de
acordare de acţiuni şi alte abordări bazate pe performanţă. Astfel de practici influenţează
comportamentul şi atitudinile oamenilor, mai ales deciziile acestora de a se alătura unei
organizaţii, de a rămâne în cadrul ei şi de a munci cât mai bine.

16
 Sistemul îşi va atinge obiectivele doar printr-un management adecvat, în
care trebuie luate în considerare următoarele aspecte: costurile implicate de atragerea şi retenţia
personalului, modul în care angajaţilor li s-a comunicat şi au înţeles modul în care sunt
recompensaţi, raportarea la piaţă / competitori pentru a putea face revizuirile necesare care să
determine adaptarea sistemului la schimbare sau identificarea segmentelor ce trebuie necesită
dezvoltare ulterioară.
Este foarte important ca organizațiile să-și analizeze în mod periodic programele de
stimulare și de acordare a beneficiilor. Capacitatea neîntreruptă de recrutare, păstrare și stimulare
a peresoanlului este un factor crucial petnru asigurarea resurselor de muncă. Nivelurile salariale
trebuie să fie comparabile cu ale competitorilor de pe piață. Beneficiile, în particular, trebuie
atent examinate, deoarece reprezintă, de obicei, un element mult mai vizibil decît retribuirea,
care se poate transforma într-o sursă majoră de iritare atunci cînd modul lor de aplicare este
considerat inechitabil de către cei implicați. Ebneficiile de funcție și cele de muncă sunt cele
care necesită în cea mai mare măsură o abordare diplomatică din partea angajatorului.
James Harrington propune a acorda atenția la următoarele aspecte în elaborarea unui sistem
de stimulare:
 Conceperea lui astfel încât să stimuleze întotdeauna comportamentele dorite;
 acordarea recompenselor pentru serviciile deosebite oferite clientului şi pentru
performanţe excepţionale;
 aducerea la cunoştinţa tuturor a criteriilor pentru care se oferă recompense;
 crearea un sistem de punctare care poate fi folosit pentru a cunoaşte echipele şi
indivizii care au contribuţii minore şi majore. Angajaţii trebuie să poată acumula în timp
punctele pentru a primi o recompensă de valoare mai mare;
 conceperea sistemului astfel încât 50% dintre angajaţi să primească anual cel puţin o
recompensă minoră;
 conceperea sistemului astfel încât managerii să-şi poată folosi creativitatea şi
cunoştinţele pe care le au despre angajat atunci când aleg recompensa;
 oferirea şansei ca fiecare să poată recunoaşte o persoană pentru contribuţiile aduse de
aceasta;
 asigurarea unui mecanism de recompensare imediată.
În acest sens, literatura de specialitate este unanimă asupra faptului că un sistem de acordare
a unor recompense tangibile şi intangibile poate fi important pentru îndeplinirea acestor
necesităţi atunci când este folosit în mod adecvat.[10, p. 33-35]

17
1.3. Tipologia stimulentelor
Sistemul strategic de stimulente presupune armonizarea sistemului de recompense cu
planurile financiare şi obiectivele generale ale companiei, ţinând cont de factorii interni
(favorabili şi nefavorabili) care influenţează îndeplinirea acestora şi de cei externi.
În vederea stimulării angajaților, managerii trebuie să-și întocmească un plan de acțiune
pentru a identifica principalele surse motivaționale ale acestora. Un astfel de plan presupune cel
puțin două etape:
A. analiza comportamentului angajaților – angajații nu sunt motivați de aceleași tipuri de
recompense, tebuie determinați factorii care îi motivează pe fiecare dintre angajații
organizației;
B. determinarea nevoilor angajaților – tebuie descoperite pentru fiecare dintre angajații
organizației nevoile ce le sunt caracteristice în etapa respectivă, satisfacerea cărora va
duce la creșterea motivației pentru muncă.
Reieșind din acestea, fiecare organizație poate apela la una sau mai multe tehnici de
stimulare a personalului. Dintre acestea cele mai importante sunt:
Climatul organizațional – observarea simptomelor lui (relațiile de muncă, fluctuația de
personal, absenteismul) indică apariția unor probleme care sunt deopotrivă semnele unei
motivări reduse a personalului. Performanța angajaților depinde de motivația de a realiza un
anumit lucru.
Salariul – are rol stimulator dacă este corect corelat cu performanța angajatului. În cazul
muncitorilor unde norma de muncă se poate stabili exact,s timularea materială se realizează prin
salarizarea în acord (salariu în funcție de volumul de produse realizat). Astfel de salarizare
prezintă dezavantaje precum scăderea calității, cooperare redusă în muncă ș.a.
Proiectarea (reproiectarea posturilor) – conceperea postului în așa fel încît să crească
motivația intrinsecă și satisfacția în muncă. Un post îmbogățit contribuie la stimularea
angajatului prin oferirea unei responsabilități și autonomii mai mari, ceea ce duce la creștera
satisfacției în muncă. Totuși, ca tehnică de stimulare în practică, îmbogățirea postului, în mod
frecvent, nu este interpretată corect – în multe cazui posturile nu sunt îmbogățite , ci doar lărgite
– crește numărul și diversitatea sarcinilor, nu și responsabilitatea aferentă; apare reticența
angajaților de a se confrunta cu responsabilitate mai mare, poate să le lipsească aptitudinile și
copetența necesare; nemulțumirile superiorilor direcți; creșterea costurilor cu recompensarea
angajaților. [25, p. 88-91]
Garry Johns consideră că obiectivele sunt motivaționale dacă sunt specifice, stimulatoare
și acceptate de către toți membrii organizației.[12, p. 199-200] În plus trebuie asigurat un
feedback la progresul înregistrat în atingerea obiectivelor.
18
Alte tehnici eficiente de stimulare a angajaților sunt:
A. Dezvoltarea profesională a angajaților, instruirea și promovarea fiind factori
stimulatori destul de puternici în cazul unor indivizi.
Pentru perioade scurte, angajații pot fi motivați prin diferite stimulente materiale sau
morale, dar numai un climat organizațional bun, poate susține motivarea lor pe termen lung.
Adevărata stimulare a personalului vine din automotivarea lui, rezultatul eforturilor
managerului de a crea un climat adecvat în organizație. Aceste eforturi constau acordarea atenției
asupra a o serie de activități precum: selecția corespunzătoare a angajaților, concordanța angajat
– post, dezvoltarea profesională și managementul carierei, recompensarea conform rezultatelor,
comunicarea și dialogul constructiv.
B. Programul de lucru flexibil și săptămîna de lucru comprimată – o astfel de tehnică
de stimulare, în special, este valabilă pentru persoanele care au nevoi de mai mult timp
liber.
C. Cota parte din profitul firmei – sub formă de bonificație anuală, fie în numerar, fie
prin depunerea la fondul suplimentar de pensii.
D. Salarizarea diferențială în funcție de calificare – crește competența și flexibilitatea
forței de muncă, însă necesită costurimai ridicate și proceduri de instruire și evaluare a
peformanțelor bine determinate.[25, p. 91-92]
Literatura de specialitate face referire la recompensă drept principalul element al
stimulării angajatului. În opinia autorului R. Mathis „recompensa angajatului reprezintă
totalitatea veniturilor materiale şi băneşti, a înlesnirilor şi avantajelor prezente sau viitoare,
determinate direct sau indirect de calitatea de angajat şi de activitatea desfăşurată de acesta”[17].
El foloseşte noţiunile de „recompensă directă” şi „recompensă indirectă”.
Recompensele directe includ sumele pe care le primesc angajaţii pentru activitatea
depusă sau/şi rezultatele obţinute, fiind concretizate în salarii, sporuri, şi stimulente.
Recompensele indirecte se refera la facilităţile personalului, atât pe perioada angajării
cât şi după aceea, datorită statutului de fost angajat. Recompensele indirecte sunt foarte diverse,
pornind de la plata concediului de odihnă, a ajutorului de şomaj, până la pensii sau dividende,
obţinute ca acţionari ai firmei.
Recompensa primită de către salariat pote fi atît internă, cît şi externă.
Recompensa internă este oferită salariatului de însăşi munca pe care o prestează, în
special de rezultatele activităţii sale, având o sorginte internă. Altfel spus, recompensa internă
reprezintă satisfacţia interioară pe care o resimte un angajat în urma efectuării cu succes a unei
munci în cadrul fimei: generarea unei idei reuşite de afaceri, efectuarea unei analize temeinice şi

19
depistarea unor puncte slabe în activitatea fimei, abordarea în mod creativ şi inovator a unor
activităţi, soluționarea unor probleme etc.
Recompensa externă este oferită salariatului de către fima în care activează şi poate fi
constituită din prime, promovarea pe scara ierarhică a fimei, recunoştinţa din partea
colaboratorilor şi prestigiul în cadrul întreprinderii, facilităţi etc. Recompensa externă se
regăseşte, se materializează şi se instituţionalizează în sistemul de recompensare a personalului,
sistem conceput şi implementat în cadrul fimei de către echipa managerială.
Salariaţii se angajează şi activează în cadrul fimelor motivați de dorinţa de a-şi satisface
nevoile individuale. Fiecare dintre ei este ghidat de motivarea prin necesităţi, parcurgând etapele
procesului motivaţional, şi anume: nevoile individuale; dorinţa de a-şi satisface aceste nevoi;
motivul către acţiune (activitate în cadrul fimei); alegerea liniilor de acţiune, adică modul de
comportament şi activitate; acţiunile întreprinse, activitatea de salariat al fimei în cadrul postului
deţinut; performanţa atinsă, determinată de gradul de productivitate şi eficienţă a muncii;
recompensa primită şi gradul de satisfacere a nevoilor (valenţa).
Recompensa externă reprezintă totalitatea veniturilor materiale şi băneşti, a înlesnirilor şi
avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat şi de
activitatea desfăşurată. Plata reprezintă numai un element al recompensei care se concretizează
în sumele de bani primite de angajaţi. După cum am menţionat anterior, recompensa are o sferă
de cuprindere mult mai largă, incluzând atât recompensele de sorginte materială (bănească), cât
şi cele nemateriale.
Specialiştii în resurse umane John Bratton and Jeffrey Gold au propus structurarea
recompenselor acordate angajaţilor conform tabelului de mai jos.[11, p. 238] Astfel, cei 2
specialişti identifică 3 forme de recompensare în funcţie de tipul de efort depus de angajaţi
(Tabelul 1.3.1.).
Tabelul 1.3.1. Tipurile de recompense aplicate la întreprindere
Tipul de Modalitatea de Tipul de efort
recompensă recompensare
Individual Renumerare de bază Timp: menţinerea prezenţei la lucru
Indemnizaţii valorice Energie: realizarea sarcinilor
Premii şi stimulente valorice complexe
Competenţe: realizarea sarcinilor
eficient şi eficare
Grup Bonusuri valorice colective Cooperare: grad ridicat de
colaborare şi conlucrare
Organizaţional Distribuire de dividende
Organizare de petreceri şi zile festive
Sursa: Florea N. –V. Auditul resurselor umane. București: C.H.Beck, 2013. p. 238

20
În sens larg, sistemul de recompense este ansamblul de politici, metode şi forme utilizate
de o organizaţie pentru răsplătirea angajaţilor săi în funcţie de valoarea individuală şi de
rezultatele prezente şi viitoare, obţinute sau pe care speră să le obţină în beneficiul organizaţiei.
Conform multor autori (Manolescu, Băieșu, Mathis, Moldovan-Scholz) sistemul de
recompense este format din 2 părți majore – recompense directe și recompense indirecte (figura
1.3.1).

Fig. 1.3.1. Structura sistemului de recompense


Sursa: Baieșu M. Managementul resurselor umane. Note de curs. [online] Disponibil pe
www.ase.md/files/catedre/mgs/mru.doc [citat 22.02.2018]

Recompensele directe includ sumele pe care le primesc angajaţii pentru activitatea


depusă sau/şi rezultatele obţinute, fiind concretizate în salarii, sporuri şi stimulente:

21
 Salariul reprezintă suma primită pentru munca desfăşurată sau pentru rezultatele
obţinute de un angajat, într-o anumită unitate de timp (oră, zi, săptămână, lună, an). Aceeaşi
semnificaţie o au şi noţiunile de remuneraţie sau retribuţie.
La rândul său, salariul poate fi:
- de bază sau tarifar (stabilit în condiţii standard, fără sporuri) ;
- nominal (valoare de moment) ;
- real (cantitatea de bunuri şi servicii ce pot fi cumpărate cu suma primită) ;
- minim (parametru al protecţiei sociale, fiind un nivel stabilit de Guvern).
Factori generali care determină nivelurile de salarizare
Nivelurile de salarizare sunt etaloane stabilite în funcţie de tarifele de pe piaţă pentru un
anumit post, de procesele formale şi informale de evaluare a posturilor şi, uneori, de negocierile
colective.
Nivelurile de salarizare pentru diferite posturi şi pentru angajaţii individuali sunt
determinate sub acţiunea următorilor factori:
 valoarea externă a postului – este vorba de nivelul de piaţă al tarifelor pentru
diverse posturi, influenţate de factorii economici care operează pe piaţa externă a muncii; aceste
tarife sunt determinate prin studii de piaţă;
 valoarea internă a postului – valoarea comparativă a postului pe piaţa internă a
muncii, determinată prin procesele formale sau informale de evaluare a posturilor;
 valoarea persoanei – valoarea atribuită individului respectiv, determinată prin
procesele de management al performanţei sau de evaluarea formală ori informală;
 contribuţia angajatului respectiv sau a echipei – recompense acordate
angajaţilor individuali sau echipelor în funcţie de performanţe, aptitudini sau competenţă
 negocierea colectivă – negocieri salariale cu sindicatele.
 Sporurile la salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru condiţiile de
lucru, supraefort, muncă în afara programului normal, vechime etc;
 Suplimentele la salariul de bază –recompense financiare suplimentare, în funcţie de
aptitudini, competenţă sau experienţă. Principalele tipuri de recompense suplimentare sunt:
 remunerarea individuală în funcţie de performanţă
 bonus-urile
 comisioanele
 remunerarea în funcţie de vechime
 remunerarea în funcţie de competenţă
 remunerarea în funcţie de aptitudini

22
 sporurile
 remunerarea în funcţie de contribuţie.
Premiile sunt sume de bani acordate angajaţilor, în mod diferenţiat pentru realizări
deosebite. De exemplu, pot exista premii individuale pentru performanţe deosebite şi premii
anuale pentru toţi membrii organizaţiei, din realizările globale ale acesteia.
Comisioanele reprezintă sumele calculate ca procent din vânzări sau încasări.
Participarea la profit reprezintă sumele de bani obţinute de către angajaţi, ca procente
din profit, în funcţie de contribuţia fiecăruia la realizările firmei.
Beneficiile angajaţilor, denumite şi remunerare indirectă, includ primele pentru
asigurări, maşina de serviciu, biletul de vacanţă pentru concediul anual de odihnă etc.
Recompensele nefinanciare reprezintă acele recompense care răspund nevoii oamenilor
de împlinire, recunoaştere, responsabilitate, influenţă şi creştere personală.
Recompensele indirecte se referă la facilităţile personalului, atât pe perioada angajării,
cât şi după aceea, datorită statutului de angajat.[3, p. 19-21]
Recompensele indirecte sunt foarte diverse, pornind de la plata concediului de odihnă, a
ajutorului de şomaj, până la pensii sau dividende, obţinute ca acţionari ai firmei.
Recompense indirecte includ în sine:
 programe de protecție;
 asigurari medicale;
 asigurari de viață;
 asigurari de accidente;
 asigurari pentru incapacitate de muncă;
 pensii;
 prime de pensionare;
 ajutor de șomaj
 protecție socială;
 plata timpului nelucrat;
 concedii de odihnă;
 sărbători legale;
 concedii medicale;
 aniversări;
 stagiul militar;
 pauza de masă;
 timpul de deplasare.
23
Servicii și alte recompense
 facilități pentru petrecerea timpului liber;
 mașina de serviciu;
 consultații financiare;
 plata școlarizării;
 concedii fără plată;
 echipamentul de protecție;
 plata transportului;
 mese gratuite;
 servicii specifice. [27]
În continuare este necesar să menţionăm că recompensa, privită prin prisma analizei
valorii, are două dimensiuni:
 utilitatea reprezentând recompensa intrinsecă, concretizată în sentimentul de
realizare, de recunoaştere a meritelor, de satisfacţie în muncă, de dezvoltare personală şi poziţia
în societate;
 costul reprezentând recompensa extrinsecă, concretizată în recunoaşterea oficială,
materială sau nematerială, a activităţii şi calităţii angajatului.
Realizarea în mod concret a corelaţiei dintre cele două dimensiuni ale recompensei se
face prin intermediul următoarelor funcţii:
 recunoaşterea importanţei activităţii desfăşurate şi a calităţii angajatului;
 asigurarea mijloacelor de existenţă pentru angajat şi familia sa, pe toată durata de
viaţă;
 obţinerea unor rezultate economice optime pentru firmă şi pentru societate.[15, p. 24-
25]
Importanţa acestor funcţii diferă de la o ţară la alta, de la un grup social la altul, fiind
influenţate de puterea economică a societăţii, de bogăţia membrilor săi sau de gradul de
civilizaţie.
În literatura de specialitate sunt prezentate şi următoarele criterii de clasificare a
recompenselor, şi anume:
După natura lor:
1. Recompense materiale: salariu, sporuri, premii, participări la beneficii
2. Recompense nemateriale: evidenţieri, felicitări, modalităţi de exprimare a preţuirii
activităţii, medalii, scrisori de mulţumire, diplome etc.
După modul de acordare:
24
1. Recompense directe: recompense acordate faţa de rezultatul muncii, respectiv
recompensele primite pentru activitatea depusă (salariul cu formele sale).
2. Recompense indirecte: diferite facilităţi pentru statutul de salariat sau fost salariat.
După timpul când se acordă:
1. Recompense prezente: salariul şi componentele sale
2. Recompensele viitoare: pensia şi alte bonificaţii viitoare.
Din punct de vedere al analizei valorii, al utilităţii:
1. Recompense intrinseci: concretizate în sentimentul de realizare, de recunoaştere a
meritelor, de satisfacţie în muncă, de dezvoltare profesională şi poziţia în societate, concretizată
prin utilitatea ei nemijlocită pentru salariat (salariul net).
2. Recompense extrinseci: recunoaşterea oficială, materială sau nematerială a activităţii şi
calităţii angajatului, concretizate prin cheltuielile cu utilitate indirectă (cheltuielile salariale
aferente angajatorului pentru salariat).
După nivelul la care ne referim:
1. Recompense la nivel global (strategii de recompense la nivel global) –depind de
politica generală a guvernului unei ţări în domeniul social şi se referă, în special la protecţia
socială, la sistemul de asistenţă sanitară. Astfel, putem întâlni o strategie cu pondere mare a
protecţiei sociale, cu asistenţă medicală gratuită sau puternic subvenţionată sau un sistem cu o
slabă pondere a protecţiei sociale, cu plata asistenţei medicale, cu diferenţieri mari ale salariilor
şi pensiilor.
2. Recompense la nivel de firmă (strategii de recompense la nivel microeconomic) –
trebuie să aibă în vedere următoarele: corelarea costurilor firmei cu utilitatea funcţiilor şi
angajaţilor, încadrarea în cerinţele pieţei muncii, recompensarea performanţelor deosebite,
echitatea recompenselor. Echitatea recompenselor permite asigurarea unui echilibru între
recompensele acordate în cadrul unei firme, pentru aceeaşi muncă executată în unităţi diferite,
între angajaţii cu calităţi diferite, între recompensele diferitelor categorii de salariaţi.
La nivel de întreprindere se regăsesc următoarele categorii de echitate a recompenselor:
- echitatea internă – asigurarea unui echilibru între recompensele angajaţilor de pe
posturi diferite din cadrul firmei (ierarhizarea corectă a posturilor);
- echitatea externă – asigurarea echilibrului între salariile lucrătorilor care efectuează
aceeaşi muncă în unităţi diferite (sectoriale). Această echitate are un caracter relativ pentru că
este influenţată de puterea economică a firmei
- echitatea individuală – diferenţierea între angajaţi pe baza performanţei individuale -
echitatea organizaţională – asigurarea unei împărţiri echitabile a profitului în interiorul
organizaţiei. [27]
25
Sistemul de stimulente trebuie să fie compatibil cu mentalitatea şi cu personalitatea
organizaţiei, deoarece lucrurile foarte apreciate într-o organizaţie pot fi inadecvate în alta. El
trebuie gândit astfel încât să stimuleze comportamentele dorite, deja existente sau
comportamentele noi, în funcție de obiectivele organizaționale.

26
CAPITOLUL II. CARACTERISTICA ACTIVITĂȚII ÎNTREPRINDERII MIXTE
«TASITA & A” S.R.L.
2.1 Prezentare generală a Î.M. «Tasita & A” S.R.L.
Întreprinderea mixtă «Tasita & A” S.R.L. este o companie moldo – italiană ce oferă
servicii de fabricare a articolelor de marochinărie (genți, portmonee, huse, serviete și altele). Are
un număr stabil de clienți italieni pentru care oferă servicii în mod constant. Materia primă
pentru confecționarea articolelor din piele este oferită de către client în dependență de modelul
articolelor solicitate și volumul de producție solicitat.
Fondatorii sunt Tănase Pavel, Tanas Tudor și Timotin Galina. Administrator este Tanas
Pavel. Firma este înregistrată la data de 29 septembrie 2011.
Activitățile indicate la înregistrare cuprind:
- Întreţinerea şi repararea autovehiculelor
- Comerţ cu ridicata de piese şi accesorii pentru autovehicule
- Comerţ cu amănuntul de piese şi accesorii pentru autovehicule
- Transporturi rutiere de mărfuri
- Servicii de mutare
- Depozitări
- Fabricarea de articole de îmbrăcăminte din piele
- Fabricarea de articole de voiaj, de marochinărie şi articole similare
- Comerţul cu ridicata pe bază de tarife sau contracte
- Baruri
- Manipulări
Compania «Tasita & A”are următoarea structură:
1. Administrația
2. Depozit – stocarea materiei prime de la clienți
3. Secția de croire – tăierea pielii conform articolelor comandate
4. Secții intermediare – prelucrarea detaliilor croite
5. Secții finale – secții de asamblare a modelelor solicitate de clienți. Fiecare secție lucrează
cu anumit client (cu anumite branduri), în caz de necesitate se implică pentru a ajuta alte
secții.
6. Împachetarea – controlul calității și împachetarea produselor finale.
Schematic, conlucrarea secțiilor în cadrul procesului de fabricare a articolelor din piele
are loc în felul prezentat în Anexa 2. Din schema prezentată în Anexa 2, se vede că pentru a fi
realizată o comandă, ea trece prin toate secțiile și departamentele existente în companie,
deoarece ele sunt interdependente.
27
Pentru ca comanda să fie realizată cu succes, la timp și calitativ, în companie se practică
planificarea pe trei nivele: lunar, săptămânal, zilnic (fig. 2.1.1).

Fig. 2.1.1. Planificarea în funcție de comenzi la compania „Tasita & A”


Sursa: materialele companiei „Tasita & A”

Planificarea pe toate nivele se face în dependență de livrarea materiei prime de la client.


De aceea înainte de a face planul, persoane responsabile elaborează un raport de disponibilitatea
materiei prime pentru fiecare model din ordinul transmis de către client. Conform acestui raport
se face planul lunar, repartizat pe săptămâni conform următoarelor criterii:
- în primele săptămâni a lunii se planifică de realizat articole pentru care toate materialele
au fost deja livrate;
- primele articole la fabricare se planifică acelea, care sunt solicitate de la client ca fiin
urgente;
- se planifică acea cantitate de un anumit articol pentru care sunt disponibile materia primă
(de ex: în ordin sunt solicitate 750 buc de modelul A, dar materiale sunt numai pentru
500 buc. În primele săptămâni se planifică de realizat 500 buc. modelul A, restul 250 buc.
se vor planifica spre sfârșitul perioadei planificate, sau în perioada când clientul promite
că va livra toate materiale necesare).
Planificarea se face conform experienței șefului de secție, în care va fi realizat nemijlocit
articolul dat. Șeful secției se conduce după următorii factori:
- cantitatea articolelor solicitată de client;
- numărul persoanelor disponibile pentru efectuarea comenzii;
- numărul modelelor solicitate de client;
- materia primă disponibilă pentru producere.
Planificarea lunară este necesară pentru a oferi secției de croire informația despre modele
și cantitatea acestora ce se planifică a fi fabriate. Acest proces – pregătirea detaliilor de către
secția de croire și începerea asamblării articolului durează 3-4 săptămâni.

28
Tabelul 2.1.1 Planul de producție a portmoneelor la compania „Tasita & A”
Cantit. Cantit. Cantit. Cantit. Cantit.
program. program. program. program. program.
Cod
Denumire model spre spre spre spre spre
model
efectuare efectuare efectuare efectuare efectuare
02.02.18 09.02.18 16.02.18 23.02.18 02.03.18
Wallet 8CC Darck 1114828 17
Grey
Pocket 4 CC Black 1114844 41 100
Wallet 6 CC Black 1114823 1200
Indigo
Wallet 6 CC Indigo 1109926 200 100
Wallet 12 CC VP 1109916 100 50 50
Black
BCH Indigo-Flanel 1114849 1100
BCH Black - Indigo 1114848 25
Sursa: materialele companiei „Tasita& A”

Conform acestui plan sunt pregătite detaliile pentru a fabrica articolele solicitate de către
client. Lucrul zilnic a secțiilor finale este repartizat conform planului săptămânal planificat în
luna precedentă.
În total compania produce la moment:
 10 modele de genți,
 2 modele de genți de voiaj
 20 modele de portmonee,
 5 modele de huse.
Procesul de fabricare a unui articol trece prin mai multe secții, fiecare fiind dependentă de
cealaltă. La rândul său, Secția finală nr. 5 este compusă din mai multe sectoare, care sunt
interdependente între ele.

29
Tabelul 2.1.2. Sectoarele componente ale secției nr. 5
Numărul de
Sectorul Funcțiile sectorului persoane în
sector
Sectorul 1 se taie detaliile la dimensiunea reală (netto) 1
regala, ridicarea, tus, topirea ațe, tăierea
Sectorul 2 3
surplus, imprimare, timbru, furnitura, butoane
Sectorul 3 vopsit 5
Sectorul 5/1 Coaserea preventivă 3
Sectorul 5/2 Coaserea finală 3
mesele de lucru – 8 mese, câte 3-4 persoane la
Sectorul 6 27-32
o masă, 1 din ele este reponsabil de masă.
Sectorul 7/1 Controlul, curățitul, împachetarea 3
Sector 7/2 Alte lucrări neprevăzute (număratul, evidența)
de rezerva de timp, nu au predescris operațiuni 3
concrete, la necesitate ajuta.
Secția intermediară Pregătirea detaliilor pentru asamblare
Secția nr.4 șlefuire 6
Sursa: materialele companiei „Tasita & A”
În afară de sectoare, care nemijlocit activează în secția nr.5 sunt unele lucrări care sunt
efectuate în cadrul altor secții comune: secția intermediară, secția nr.4. Relațiile de conlucrare
între aceste secții sunt prezentate în Anexa 3.
Din anexa 3 se observă, că la producerea unui articol pot participa toate sectoarele din
secție, dar pot participa numai unele din ele, în dependență de cartea tehnologică a produsului.
Ordinea de conlucrare între sectoare și secții depinde de articol în parte în dependență de
procesul de fabricare a articolului dat.
Detaliile pentru asamblarea articolelor sunt primite de la secția intermediară, care apoi
mai sunt adaptate după mărime de către sectorul nr.1 și sunt repartizate pentru asamblare la mese
(sectorul nr. 6). Sectorul nr.6 reprezintă cea mai mare forță de muncă, fizic este compusă din 8
mese de lucru, la fiecare masă lucrează câte 3-4 persoane, care asamblează produsul nemijlocit.
Fiecare masă de lucru face produsul de la inceput până la sfârșit și răspund de calitatea acestui
produs. La fiecare produs se anexează nr. mesei care l-a fabricat, ceea ce permite ca în caz de
asamblare necalitativă masa de muncă responsabilă poartă răspundere pentru acest produs și îl
asamblează din nou. În procesul de asamblare participă un șir de sectoare: de coasere, de topire

30
ațelor, de vopsire, de șlefuire. În dependență de articol care este la producere, etapele de
fabricare a acestuia sunt diferite și includ ciclu diferit de producere.
Deoarece materia primă din care sunt executate comenxile este importată, prelucrată în
Moldova și apoi exportată firmei care a dat comanda, avem un exemplu de afacere în regim de
lohn. Afacerile în regim de lohn sunt axate pe producerea unor articole folosind mâna de lucru
necalificată sau puțin calificată locală, considerată ieftină pe plan international. În cazul în care
se folosește o materie primă, aceasta este importată, prelucrată, apoi exportată din nou.
Contractele în regim de lohn au loc între două părți străine, fiind un contract
internațional. Părțile sunt formate din exportator și importator, sau ordonator și executant. De
obicei ordonatorul este o firmă cu prestigiu, cunoscută pe piața internațională. Acest tip de
contract se întâlnește mai mult în industria ușoară (textilă, de fabricare a încălțămintei sau a
țesăturilor și ornamentelor).
Există avantaje și dezavantaje pentru ambele părți.
 Avantajele ordonatorului sunt acelea că găsește o bază materială (clădiri, utilaje, etc.) în
care face investiții minime; forța de muncă este mult mai ieftină decât în țara de origine;
își lărgește producția.
 Avantajul executantului este acela că ține ocupată forța de muncă.
 Riscul specific regimului de lohn pentru ordonator este ca marfa să fie cu deficiențe.
 Dezavantajul executantului este acela că marfa fabricată este vândută sub marca
ordonatorului, cea ce îl menține pe executant în anonimat.
O asemenea activitate economică nu creează un avantaj durabil economiei locale,
deoarece nu este însoțită de un transfer tehnologic sau de putere de decizie. Dimpotrivă, locurile
de muncă create prin afaceri în regim de lohn sunt deosebit de precare, deoarece pot fi transferate
oricând rapid și simplu în altă țară.
Specializarea în industria articolelor din piele. Specificitatea proceselor tehnologice
aplicate și a produselor realizate determină dezvoltarea în industrie a două forme de specializare
– pe obiect și pe părți componente.
Starea actuală de specializare a producției de marochinărie se caracterizează prin
dezvoltarea predominantă a specializării pe obiect, exprimată prin limitarea gamei de produse
fabricate, cu tehnologie de proiectare și de fabricație similare. În divizarea nomenclaturii
produselor din industrie pe grupe, cu omogenitate determinată în plan constructiv și tehnologic,
ar trebui să se ia în considerare următoarele caracteristici ale produselor care contribuie la
diversitatea nomenclaturii: denumirea (genti, serviete, valize, etc ...); materialul produselor;
metoda de asamblare (coasere, lipire, sudat etc.), modalitatea de construcție.

31
În funcție de gradul de similitudine al caracteristicilor de mai sus, produsele industriei
sunt împărțite în clase, tipuri, tipuri și dimensiuni.
Clasă - un grup de produse caracterizate de generalitatea scopului funcțional și a structurii
procesului tehnologic. Toate industria de produse este împărțit în opt clase: serviete, genți,
valize, mănuși, curele, articole mărunte de marochinărie, articole sportive, etui pentru ochelari.
Familie - produse aparținînd unei clase, cu metodă de asamblare similară, materialelor de
bază utilizate și schema procesului de fabricație (de exemplu, serviete din piele artificială,
cusute, sudate sau combinate).
Tip - produse de un singur tip, caracterizate prin asamblare similară. Spre exemplu în
funcție de forma portofoliului de produse al pieselor împărțit în cadru moale, semi-rigid, rigid, cu
un sistem de blocare, cu fermoar, căptușită, necăptușit etc.
Dimensiune - o colecție de produse care diferă în funcție de mărime și sunt unite de un
articol (model).
În ceea ce privește vînzările companiei „Tasita & A” acestea cuprind preponderent genți
de voiaj (în jur la 40%), portmonee (aproximativ 30%) și huse (la fel, aproximativ 30%) (figura
2.1.2.).

30%
40%

genți de voiaj
portomonee
huse
30%

Fig. 2.1.2.Ponderea produselor în totalul vînzărilor companiei „Tasita & A”


Sursa: elaborat de autor în baza materialelor companiei „Tasita & A”
Se înregistrează tendința de păstrare a ponderii fiecărui tip de produs în vînzările
companiei.
Activitatea companiei este rentabilă, înregistrîndu-se creștere în vînzările pieleteriei mici,
deoarece anume fabricarea articolelor de pieleterie mică este cea mai rentabilă.
Materia primă pentru produsele companiei „Tasita & A” este importată.
Furnizorii companiei sunt firmele italiene „Trialtek” și „Mont Blanc”. Conform ponderii
materia primă este imporată în proporție de 50% de la un furnizor și 50% de la celălalt furnizor.
„Trialtek” este companie fondată în 2005. Conform datelor prezentate la înregistrarea companie
„Trialtek” domeniul de activitate este fabricarea de articole de bagaje, genți de mână, hame și

32
articole similare. Compania „Mont Blanc” se specializează în producție genților, huselor,
curelelor etc.
Ambele firme sunt nu doar simpli furnizori, compania „Tasita & A” conclurează cu ei în
baza contractului de lohn. Aceste firme stabilesc parametrii calității produselor fabricate de
compania „Tasita & A”, modelele produselor fiind elaborate de casele de modă vestite
(Burberry, Prada etc.)
Segmentul ce clienți ai firmei respectiv este reprezentat de persoane juridice – respectiv
companiile „Trialtek” și „Mont Blanc”.
Volumul comenzilor atinge în cifre reale circa 4000 de genți pe lună și 20 000 portmonee
pe lună.
Materia primă este furnizată de companiile sus-menționate în timp de 1 săptămînă
(transferul dela Italia în Republica Moldova), fabricarea producției –marfă la comanda firmelor
italiene are loc timp de 3 săptămîni, după care este exportată în Italia, transportarea mărfii avînd
o durată de 1 săptămînă.
În timpul formării partizii de marfă ce urmează a fi exportată, producția finisată se află la
depozitul firmei „Tasita & A” , care are o suprafață de 100 m2.
Sunt operațiuni combinate, reunind elemente specifice producției cu cele ale comerțului
sau cele ale exportului-importului tradițional cu cele ale contrapartidei sau, în unele cazuri, cu
ale cooperării economice internaționale, combinații de ordin financiar-bancar, etc., ceea ce
conduce la anumite elemente specifice atît în ceea ce privește mecanismul comercial, cît și cel
financiar-bancar.
Sunt afaceri economice realizate, de regulă, de către firme specializate care acționează fie
ca reprezentanți recunoscuți, cu o competență deosebită în comerțul internațional, agenții de
comercializare internațională de tip trader, fie în calitate de firme cu activitate pe cont propriu, în
unele cazuri fiind masiv atrase și băncile.
Conținutul operatiunilor constă, în principal, în obtinerea de profit în devize, prin acte și fapte de
comerț, în unele cazuri și de producție, avînd deseori ca obiect mărfuri de terță proveniență care
nu implică substanță națională.
Aceste afaceri economice internaționale se realizează într-un cadru juridic complex care
antrenează elemente specifice mai multor genuri de contracte.
Afacerile economice respective se caracterizeaza prin gradul ridicat și caracterul complex
al riscurilor, acestea fiind atît de natura comercială, cît și extracomercială. Motivațiile extinderii
acestor afaceri economice internaționale sunt numeroase: în unele cazuri valorificarea unor
capacități de producție pentru unii parteneri, a mărcii pentru ceilalți; decalajele între diferite țări
ale lumii în ce privește calitatea mecanismelor și tehnicilor comerciale și de marketing
33
favorizează și ele extinderea acestor operațiuni, care aduc beneficii importante firmelor din țările
care se afirmă ca mari puteri comerciale (lohnul); obținerea unui profit comercial însemnat și, pe
aceasta bază, sporirea aportului valutar; în alte cazuri necesitatea escaladării unor bariere
comerciale discriminatorii, flexibilitatea unor tehnici de afaceri mai rigide, cum ar fi
contrapartida, reexportul ș.a.; în altele motivația principală constă în cerința de a atenua
caracterul rigid al unor acorduri de clearing și al altor aranjamente bilaterale.
Deoarece cel mai adesea aceste afaceri comerciale nu angajează substanță materială ci, în
general, investiții în producție în unele din țările partenere, ele contribuie masiv la prosperitatea
firmelor și a națiunilor respective pe baza faptelor de comerț. Cu toate că statisticile în acest
domeniu sunt foarte incomplete (datorită caracterului confidențial al unor afaceri realizate prin
lohn) agenții economici din țări ca Belgia, Olanda, Austria, Franta, Germania, Anglia și altele au
realizat în ultimele trei-patru decenii profituri considerabile din asemenea operațiuni comerciale
combinate.
Operațiunea de prelucrare în lohn, numita și producție la comandă, s-a dezvoltat mai ales
pe relațiile din Vest-Est și Nord-Sud, prin delocalizarea de către firmele occidentale a unor
producții industriale intensive în manoperă în țări din Europa Centrala și de Est sau din regiuni în
curs de dezvoltare.
Atît în teoria economică, cît și în practică, în condițiile în care exportatorul prelucrează
materialele ordonatorului se apreciază ca lohnul este activ. Fără această condiție, lohnul este
pasiv.
Operațiunile de prelucrare în lohn angajează raporturi de colaborare și în producție, în
tehnică, și, ca atare, ele pot fi luate în considerare drept acțiuni de cooperare economică
internațională, îndeosebi în formula cunoscută sub denumirea de "producție la comandă", însă și
sub denumiri precum "comerț de monopol" sau "export de manoperă".
Într-o anumită măsură, lohnul constituie o sursă de promovare a reexporturilor, deoarece
importatorul, de regulă, vinde produsele respective în principal pe piețe străine.
Operațiunea de prelucrare în lohn se diferențiază de operațiunile clasice de export-import
prin faptul că obiectul operațiunii îl constituie prelucrarea materiilor prime, materialelor, a
produselor semifinite, aparținînd de regulă uneia dintre părți (importatorul), de către cealaltă
parte (exportatorul). În practica afacerilor economice, firma care lansează comanda se numește
"ordonator", "importator" sau "beneficiar", iar cea care realizează produsul "executant" sau
"exportator".
Executanții prin prelucrarea în lohn sunt firme care dispun de factori de producție, clădiri,
mașini, utilități, forță de muncă, dar nu au produse de marcă. În cadrul acestor contracte de lohn,
beneficiarii dețin mărci de prestigiu și o poziție bine conturată pe piața mondială, valorificându-
34
și la maximum avantajele care decurg din poziția de piață, pe când executanții oferă mijloace de
producție și forță de muncă ieftină dar calificată, pentru că nu dețin fondurile necesare în a se
lansa în programe relevante.
Totuși, la o analiză mai atentă, observăm faptul că acesta nu este singurul argument
pentru care companiile multinaționale înțeleg să încheie astfel de contracte de lohn.
Astfel, în cadrul contractelor de lohn, beneficiarii pun la dispoziția producătorilor materia
primă și documentația de executare (know-how, modele, proiecte, desene, echipamente tehnice,
etc.), stabilind parametrii tehnici și indicatorii de calitate al produsului finit.
Prin urmare, în afara costurilor scăzute de fabricație percepute în cadrul acestor contracte,
beneficiarii au și o anumită siguranță în ceea ce privește predarea conformă a produsului finit.
Raportat la mențiunile făcute în rândurile de mai sus, reiese că aceste contracte de lohn
sunt guvernate de un principiu foarte simplu: executanții prelucrează materialele puse la
dispoziție de către beneficiarii-importatori, urmînd ca la finalizarea produselor acestea să fie
reexportate către beneficiarii-importatori.
Așadar, ca și în orice alt contract bilateral, și contractul de lohn prevede anumite drepturi,
dar și obligații pentru părțile contractante. Executantul unui contract de lohn are obligația să
execute produsul la termen și în condițiile de calitate convenite și să asigure pregătirea
produselor finite pentru vânzare, stocare, ambalare, etc., avînd dreptul corelativ de a beneficia de
materii prime, modele, desene și de plata prețului stabilit.
La rîndul său, beneficiarul are obligația să asigure executantului know-how-ul, materiile
prime, modelele, desenele și echipamentele necesare, să preia produsele finite și să plătească
prețul convenit, avînd dreptul corelativ de a controla procesul de fabricație, de a efectua recepția
produsului, de a percepe penalizări în caz de nerespectarea condițiilor de calitate și a termenului
de calitate și, bineînțeles, de a comercializa produsul finit.
Afacerile economice prin prelucrarea în lohn pot avea diferite motivații, care în general
sunt avantaje pentru partenerii de afaceri.
Avantajele executantului (exportatorului):
1. Își folosește surplusul capacităților de producție pe seama unor piețe externe în condițiile
specifice acestei operațiuni, adică exportînd manopera, utilități, într-un fel și amortizarea
mașinilor, a clădirilor, etc.
2. Își menține producția la un nivel cantitativ acceptabil sau chiar ridicat, chiar dacă nu
dispune de materiile prime și materialele care să corespundă din punct de vedere calitativ
cerințelor pieței contemporane, procurîndu-le de la ordonator.

35
3. Are posibilitatea să-și modernizeze o serie de activități din domeniul proiectării de
produs și al tehnologiei executării acestuia, primind odată cu comenzile și o serie de
modele, desene, uneori și asistență tehnică, deci un veritabil "know-how" de fabricație.
4. Își menține la un nivel relativ ridicat gradul de ocupare a forței de muncă, iar impactul
cunoștințelor dobîndite de la partenerul extern se răsfrînge favorabil asupra calității
acesteia.
5. Executarea unor produse în lohn reprezintă o dovadă a competitivității întreprinderii sub
aspectul producției, ceea ce pentru managerii competenți poate constitui o premisă de
trecere la fabricarea unor produse sub marca proprie (subproducție, coproducție).
Avantajele ordonatorului (importatorului):
1. Își mărește volumul afacerilor economice (venituri, profituri) fără investiții în producție,
deoarece sunt folosite capacitățile de producție ale partenerului.
2. Obține o rată înaltă a profiturilor datorită diferențelor mari care există, de regulă, între
nivelul salariilor din țara sa și țara executantului, unde acestea sunt reduse, precum și
faptului ca își valorifică din plin avantajele comercializării sub marca proprie.
3. Își consolidează poziția pe piață, dezvoltarea și menținerea unei cote ridicate din vînzările
pe piață prezentînd efecte favorabile de durată în lupta de concurență.
Prelucrarea în lohn prezintă și o serie de limite și riscuri, unele comune oricărei afaceri
economice internaționale, altele caracteristice acestei operațiuni comerciale:
Limite și riscuri pentru executanții în lohn
a. Lohnul este o producție la comandă, un export de manoperă și de utilități de producție
care, așa cum s-a arătat,îi conferă executantului avantaje financiare mici, o rată financiară
modestă a profitului.
b. Riscul ca ordonatorul să renunțe la afacerea economică în lohn, în cazul unei conjuncturi
nefavorabile ce se poate manifesta pe piața produselor respective, poate avea urmări
catastrofale pentru executant, care și-a pregătit forța de muncă și întreaga organizare a
producției pentru fabricarea produselor comandate în lohn.
c. Producția în lohn, deci sub marca străină, amînă, pe perioade îndelungate acțiunile de
promovare și comercializare în nume și pe cont propriu, de fapt îl mentine pe executant
în anonimat, cu consecinte nefavorabile asupra prestigiului firmei sale pe piața
internațională. Prelungirea pe termene foarte lungi a lohnului condamnă întreprinderea
executantă la stagnare comercială și, într-o anumită măsură fiind la discreția altor firme,
pot ajunge în pragul falimentului.

36
d. Riscuri legate de întîrzierile ce pot să apară în transportul și aprovizionarea cu materii
prime și materiale, care pot să influențeze negativ continuitatea și ritmicitatea producției,
cu toate consecințele negative care decurg din această situație.
e. Riscul de preț care se manifestă pentru exportator, în sensul ca prețul la produsul finit
realizat de acesta poate deveni nerentabil în raport cu prețul factorilor de producție
proprii utilizați pentru producerea lui, care după semnarea contractului pot crește
semnificativ (forța de muncă, energia, apa etc).
f. Lohnul asigură exportatorului un venit în devize mai redus decît în cazul în care ar
exporta produse finite de proveniență integrală din producție proprie, sub marca proprie,
evident cu un management adecvat.
Limite și riscuri pentru ordonatorul în lohn
a. Este posibil ca executantul produselor în lohn să nu respecte întocmai prescripțiile
privind calitatea produselor, să înregistreze procente ridicate de rebuturi. Evident că
ordonatorul se asigură prin contract pentru aceste situații, dar problema devine delicată
cînd se irosesc materii prime și semifabricate valoroase.
b. Ca urmare a unei eventuale nerespectări a unor cerințe de calitate, cît și a termenelor de
livrare, ordonatorul riscă să piardă momente conjuncturale favorabile sau chiar afaceri
economice deja contractate.
c. Ordonatorul "preia" indirect unele riscuri, care apar la executant datorită unui
management uneori de calitate redusă, unor dereglări sociale și politice, calamităti
naturale, etc.
Privind cu obiectivitate avantajele comparative între cele doua părți, trebuie să
menționăm că operațiunile de prelucrare în lohn rezolvă sau conciliază discrepanțele ce se
manifestă din punct de vedere calitativ și sortimental între posibilitățile interne ale întreprinderii
executante a produsului și cerintele pieței externe, stimulînd un anumit spirit de cooperare între
partenerii de afaceri.
Pentru respectarea pe deplin a adevărului trebuie însă subliniat că ordonatorul obține
avantaje mult mai mari decît executantul, atît pe termen scurt cît, mai ales, pe termen lung. În
fond, ordonatorul obține, analizănd efectele economice în cumul, o rată a profitului de zeci de ori
mai ridicată decît executantul, își consolidează poziția pe piața mondială, prosperă, în timp ce
executantul produselor în lohn supraviețuiește.
Contractul de prelucrare în lohn se particularizează printr-o serie de elemente specifice
acestei tehnici de afaceri economice internaționale. Astfel, acest contract prevede următoarele
drepturi și obligații:
A. Pentru executant:
37
a) Obligațiile executantului:
 să execute produsul în condițiile de calitate convenite;
 să respecte termenele de livrare;
 să asigure pregătirea pentru vînzare, stocare, ambalare etc.;
 să asigure condiții pentru recepția cantitativă și calitativă.
b) Drepturile executantului:
 să încaseze prețul convenit;
 să beneficieze de avansuri, materii prime, modele, desene;
 uneori să indice denumirea fabricii sub marca ordonatorului.
B. Pentru ordonator:
a) Obligațiile ordonatorului:
 să asigure modele, desene, consultanță tehnică, materii prime și materiale în totalitate sau
parțial;
 să preia produsele finite în condițiile în care acestea corespund standardelor convenite;
 să platească prețul convent și eventual un avans pentru lansarea produsului în fabricație.
c) Drepturile ordonatorului:
 să controleze procesul de fabricație și să efectueze recepția produsului direct sau printr-o
instituție abilitată în controlul calității;
 să valorifice marca proprie și să comercializeze produsul fără nici o opunere din partea
executantului;
 să perceapă penalizari pentru nerespectarea de către executant a condițiilor de calitate și
termene de livrare.
Livrarea materiei prime de la furnizori la compania „Tasita & A” se realizează în baza
condițiilor Incoterms DDP – delivered duty paid (rom. – „Livrat vama plătită”). Utilizarea în
contractele de vînzare internațională de mărfuri a termenului DDP presupune îndeplinirea
obligației de livrare asumată de vînzător în momentul în care marfa a fost pusă la dispoziția
cumpărătorului, la locul convenit din țara importatorului. Vînzatorului îi incumbă totodată și
suportarea tuturor riscurilor și costurilor, inclusiv a taxelor vamale, a altor taxe legate de livrarea
marfii vămuite pentru import.
În baza informației analizate, facem concluzia că activitatea firmei „Tasita & A” este
profitabilă, fiind bazată pe operațiunea de prelucrare în lohn firma este protejată de riscurile
privind nerealizarea producției – marfă, obiectivul principal în vederea dezvoltării sale durabile
rămîne a fi satisfacerea totală a solicitărilor din partea ordonatorilor atît în plan tehnologic, cît și
al costurilor.
38
2.2 Structura organizatorică, componența personalului și managementul resurselor
umane la Î.M. „Tasita & A” S.R.L.
Managementul trebuie să asigure în orice moment un echilibru între interesele
angajaţilor şi obiectivele societăţii. Atribuţiile acestuia sunt centrate spre: asigurarea cu resurse
umane, recrutarea, selecţia personalului, elaborarea de propuneri pentru politica de personal,
organizarea orientării profesionale a personalului, formarea resurselor umane, evaluarea
personalului, motivarea personalului pentru eforturi şi rezultate superioare, adecvarea numărului
de personal cu necesităţile reale ale societăţii; angajarea salariaţilor în concordanţă cu
aptitudinile lor; concordanţa dintre munca prestată şi nivelul de salarizare, etc.
De asemenea managementul îşi stabileşte următoarele obiective legate de activitatea de
personal a entităţii:
- dimensionarea corespunzătoare a personalului;
- promovarea şi perfecţionarea personalului;
- creşterea productivităţii muncii;
- raţionalizarea cheltuielilor salariale;
- protecţia personalului;
- evidenţa corespunzătoare a personalului.
Optarea pentru o retehnologizare a producţiei sau pentru asimilarea de noi produse
depinde de specialitatea, experiența şi cunoştinţele salariaţilor pe care entitatea le posedă. Dintre
toate deciziile pe care le ia un manager nici una nu este atât de importantă ca deciziile referitoare
la oameni, pentru că ele determină capacitatea de execuţie a entităţii.
Structura organizatorică a firmei este una funcțională (fig. 2.2.1).
Avantajele structurii organizatorice de tip funcțional constau în:
 punerea în valoare a cunoștințelor specialiștilor;
 elasticitate în organizarea lucrului;
 evitarea timpilor neocupați;
 absența necesității într-un număr mare de conducători;
 asigurarea competenței în luarea deciziilor (fiecare manager în domeniul său pe
care îl cunoaște cel mai bine).
Din figura 2.2.1 observăm că în structura firmei „Tasita & A” intră 4 secții – producție,
contabilitate, vînzări și secția de gospodărie.
Secția de producție se divizează la rîndul ei în următoarele direcții:
1. atelierul de croire – tăierea pielii conform articolelor comandate;
2. ateliere intermediare – prelucrarea detaliilor croite;
3. ateliere finale – secții de asamblare a modelelor solicitate de clienți.
39
4. ateliere de împachetare – controlul calității și împachetarea produselor finale.

Fig. 2.2.1 Structura organizatorică a firmei „Tasita & A” S.R.L.


Sursa: materialele companiei „Tasita & A” S.R.L.
La secția de gospodărie se atribuie și șeful de depozit,ajutorii săi – 3 persoane care
formează partida și ambalează marfa, precum și 15 hamali.
Gradul de asigurare cu resurse umane, precum şi eficienţa cu care sunt folosite îşi pun
amprenta asupra performanţelor economico-financiare ale entităţii. Analiza asigurării cu resurse
umane din punct de vedere cantitativ, calitativ, precum şi utilizarea timpului de muncă, definesc
dimensiunea potenţialului economic al entităţii şi concură la creşterea capacităţii concurenţiale şi
a viabilităţii acesteia.
Personalul entităţii se caracterizează prin număr, profesiune, volum şi calitatea
cunostinţelor, vârstă, capacitate de muncă, grad de motivare, etc., care toate la un loc
influenţează derularea tuturor fazelor procesului strategic de la iniţierea sa pînă la
operaţionalizare şi evaluare finală.
Analizînd structura personalului pe niveluri de pregătire putem evidenția următoarea
situație: angajați cu studii superioare – 27%, angajați cu studii medii – 33%, secundar
profesionale - 40%, (vezi figura 2.2.2).

40
33% 27%
studii superioare
studii secundar pro-
fesionale
40%
studii medii

Figura 2.2.2 . Structura personalului companiei „Tasita & A” pe niveluri de pregătire,


anul 2017
Sursa: elaborat de autor pe baza materialelor companiei „Tasita & A” S.R.L.
În ce privește repartiția angajaților companiei pe sexe, observăm preponderența femeilor
– 77% față de cota deținută de bărbați – 23% (figura 2.2.3).

23%

femei
bărbați
77%

Figura 2.2.3. Structura personalului companiei pe sexe, anul 2017


Sursa: elaborat de autor pe baza materialelor companiei „Tasita & A” S.R.L.

Evoluția numerică a personalului companiei „Tasita & A” este prezentată în tabelul 2.2.1.
Observăm că numărul mediu scriptic al personalului tinde să se stabilizeze în jurul valorilor de
300 de persoane. Fluctuația personalului este destul de redusă.
Tabelul 2.2.1. Evoluția numerică a personalului companiei „Aroma”
2015 2016 2017
Numărul mediu scriptic
de angajați 278 296 339
Angajați 55 63 42
Concediați 37 21 23
Sursa: elaborat de autor pe baza materialelor companiei „Tasita & A” S.R.L.

Pe baza informaţiilor prezentate în tabelul 2.2.4. managerii pot identifica categoriile de


personal (după varstă, sex) care deţin ponderea cea mai importantă, aceasta punându - şi
amprenta şi asupra calităţii muncii desfăşurate în firmă. Prelucrarea datelor scoate în evidenţă
categoria de vârstă cu ponderea cea mai ridicată şi respectiv cea mai scăzută ca şi utilizarea
preferenţială sau echilibrată a bărbaţilor şi/sau femeilor. Această analiză poate sugera şi nevoile
solicitate de personalul din categoriile incluse în analiză.

41
Tabelul 2.2.2 Structura personalului pe vârste, sexe şi vechime în muncă în anul 2017

Specificația Bărbați Femei Total

Vârsta % % %

Pîn la 30 ani 3 14 17

31 – 41 8 27 35

41 – 50 10 28 38

Peste 51 ani 2 8 10

Total 23 77 100

Vechimea în entitate

Pîna la 3 ani 58 %

3 –5 ani 33 %

5 – 10 ani 9%

Total 100 %
Sursa: elaborat de autor pe baza materialelor companiei „Tasita & A” S.R.L.

Personalul angajat este preponderent de sex feminin, fapt explicabil prin natura
activităţii desfăsurate. În ceea ce priveşte vârsta, se poate observă că majoritatea salariaţilor au
peste 40 de ani, ceea ce dă dovadă de o experienţă bogată în domeniul de activitate al firmei.
Referitor la vechimea în firmă, se observă că majoritatea angajaților activează în cadrul
întreprinderii pînă la 3 ani ceea ce dovedește faptul că angajații ar trebuie stimulați să-și crească
nivelul de loialitate față de firmă.
Pentru adoptarea unor decizii eficace de recompensare a personalului, administratorul
solicită informaţii atît de la compartimentul de contabilitate, de la cel de producție și vînzări.
Pentru domeniul resurselor umane vor fi culese, sistematizate şi prelucrate informaţii referitoare
la: nivelul productivităţii muncii; numărul de personal pe total şi în structură; fluctuația forţei de
muncă; previziuni legate de necesarul de personal, condiţiile de muncă; promovarea şi motivarea
personalului; cursurile de ridicare a calificării urmate de persoane din cadrul entităţii; nivelul
salariului mediu pe firmă.
Planificarea resurselor umane în cadrul companiei „Tasita & A” se face în baza
determinării necesarului de personal, luînd în consideraţie următoarele informații: numărul şi
structura personalului existent şi nivelul de calificare; plecările aşteptate datorită concediului de
maternitate sau pensionare ş.a., identificarea profesiilor şi meseriilor care nu au acoperire cu
personal, analiza fluctuaţiei personalului pe compartimente; compararea cerinţelor cu

42
disponibilul. În procesul planificării trebuie să se ţină seama de o eventuală dezvoltare sau
diminuare a volumului activităţii, în special la nivelul muncitorilor, precum şi schimbările
tehnologice care pot afecta organizaţia.
O problemă de permanentă actualitate pentru întreprindere o reprezintă locul şi modalitatea
de găsire a candidaţilor competitivi în vederea recrutării. Există o mulţime de modalităţi de
recrutare a personalului. Scopul principal este de a alege corect sursa, din este recrutat
candidatul.
Recrutarea personalului în cadrul companiei „Tasita & A”are loc prin apelare la agenția de
ocupare teritorială – pentru muncitori sau surse Internet – pentru posturi de tehnolog, maistru,
manager pe vînzări.
Selecţia personalului în cadrul companiei „ Tasita & A”. Selecţia este procesul prin care se
alege, pe baza unor criterii stabilite, prealabil cel mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit
post. Selecţia se poate efectua pe 2 căi:
- empirică - cînd se bazează numai pe diplome, recomandări şi impresii;
- ştiinţific – pe bază de criterii şi metode complexe.
Responsabilităţile privind selecţia resurselor umane în cadrul companiei „ Tasita & A ” revin
administratorului (pentru posturi de personal inferior) și directorului (pentru posturi de
management de nivel mediu).
Procesul de selecţie a personalului se desfășoară conform următoarelor etape:
Analiza CV- urilor – acestea trebuie să conţină date obiective şi concrete privind starea
civilă, studiile, calificativele, experienţa în domeniul de activitate specific postului, posturile
ocupate anterior, abilităţile, cunoştinţele particulare.
Interviul de selecţie - este conceput să probeze domeniile de interes ale organizaţiei în scopul
de a stabili concordanţa între posibilităţile şi capacităţile candidatului şi nevoile organizaţiei.
Investigaţiile de fond - pot avea loc înainte sau după interviul de selecţie (se face verificarea
asupra realităţii şi corectitudenii datelor prezentate de candidat), se realizează în dependență de
situație.
Examinarea medicală - are ca scop obţinerea de informaţii despre starea de sănătate a
solicitanţilor. Candidații prezintă forma standard pentru angajarea în funcție – forma 86 –
Certificatul despre starea sănătății.
Candidatul ales aduce toate documentele necesare pentru angajare la serviciu:
- 3 xerocopii la buletinul de identitate,
- xerocopia diplomei de studii,
- certificatul de control medical,
- carnetul de muncă, dacă este (de model nou şi vechi),
43
- 2 poze 3x4, - cererea de angajare.
Administratorul companiei perfectează documentele pentru angajare:
- contractul individual de muncă cu angajatul,
- ordinul cu privire la angajare,
- documentele perfectate se aduc la cunoştinţa persoanei angajate sub semnătură.
Persoana angajată face cunoștință (sub semnătură) cu regulamentul intern al întreprinderii
și tehnica securităţii muncii.
Timp de 5 zile de la angajare este îndeplinit carnetul de muncă al salariatului conform
documentelor prezentate la angajare. În cazul cînd angajatul încă nu are carnetul de muncă – sunt
completate carnete noi.
Pe lângă dimensiunea cantitativă a resurselor umane, prezintă importanţă şi latura
calitativă, reflectată prin gradul de calificare al salariaţilor.
Îmbunătăţirea calificării personalului îşi pune amprenta asupra producţiei obţinute şi
productivităţii muncii. Privitor la asigurarea cu întreprinderii cu muncitori, managementul
recurge la căutarea cadrelor deja formate, cît și la perfecționarea personalului deja existent. În
ceea ce privește specialiștii deja formați, directorul companiei „Tasita & A” îi angajează pe bază
de contract unde sunt stipulate drepturile și obligațiile angajatului. Preventiv fiind supuși unui
interviu, după care sunt angajați pe o perioadă de încecare de trei luni.
Una din deficiențe înregistrate la compania „Tasita & A” cuprinde lipsa
managementului carierei la întreprindere. Avansarea în post a angajaților are loc rar, se
bazează mai mult pe experiența în muncă și mai puțin pe merite. În același timp, este bine
cunoscut faptul că evaluarea performanțelor și promovarea în carieră ca rezultat al atestării unor
performanțe superioare este cel mai motivant factor, care în același timp, contribuie la creșterea
loialității angajaților față de întreprindere. Realizarea succesiunii generațiilor de angajați
întărește coeziunea, promovează mentoratul, contribuie la formarea unei culturi organizaționale
eficiente a întreprinderii.
Evaluarea personalului are loc neformal, prin urmărirea modului în care acesta își relizează
atribuțiile, iar la sfărșitul fiecătrei perioade de gestiune, în urma analizei rezultatelor economico
– financiare se evaluează lucrul întregii echipe a firmei.
Principalul obiectiv al managementului resurselor umane îl constituie creșterea
performanței activităților desfasurate în cadrul firmei, adică a eficienței cu care o organizație își
folosește resursele, urmărindu-se în principal stimularea participării angajaților la activitățile din
cadrul firmei.

44
CAPITOLUL III. PERFECȚIONAREA POLITICII DE STIMULARE A
ANGAJAȚILOR ÎN CADRUL COMPANIEI „TASITA & A” S.R.L.
3.1 Analiza stimulării personalului la Î.M. „Tasita & A” S.R.L.
Stimularea personalului la întreprinderea „Tasita & A” are loc prin oferirea
recompenselor financiare și nefinanciare. Bineînțeles că principala recompensă financiară o
constituie salariul.
La întreprinderea „Tasita & A” remunerarea personalului se face în baza sistemului
tarifar de salarizare şi sunt utilizate următoarele forme de salarizare:
- pentru muncitorii de bază - se utilizează forma de salarizare în acord;
- pentru muncitorii auxiliari – forma de salarizare în regie;
- conducători şi funcţionari sînt salarizaţi în baza listelor de state.
Pentru motivarea adiţională a personalului, la întreprinderea „Tasita & A” sunt stabilite
prime şi adaosuri la salariu.
În cadrul întreprinderii „Tasita & A” sunt prevăzute următoarele prime:
 cu ocazia anului nou - pentru fiecare salariat;
 cu ocazia sărbătorii de Paşte - pentru fiecare salariat;
 8 Martie - pentru fiecare femeie din întreprindere.
După cum s-a menționat mai-sus pentru muncitori se practică salarizarea în acord. Acest
tip de salarizare presupune oferirea remunerației în baza volumului de lucru executat.
Tabelul 3.1.1 Algoritmul de calcul a salariilor muncitorilor din producție
Pasul 1 Se întocmesc normele la modele
Pasul 2 Se efectuează divizarea modelelor pe sectoare a normelor
Se prezintă expedierea mărfii lunară spre achitare de către șeful de
Pasul 3
secție
Se calculează suma marfii conform normelor totale și divizării pe
Pasul 4
sectoare pe fiecare model în parte
Pasul 5 Salariații sunt divizați conform sectoarelor
Șeful de secție prezintă tariful fiecărui salariat în parte conform
Pasul 6
categoriilor
Pasul 7 Șeful de secție prezintă tabelul de pontaj
Se stabilește cuantumul tarifar conform orelor lucrate (tariful
Pasul 8
lunar/orele lucratoare* orele lucrate)
Se calculează salariu în acord (suma marfii spre achitare a
sectorului/cuantomul tarifar conform orelor lucrate
Pasul 9
total*cuantumul tarifar conform orelor lucrate pe fiecare persoană
în parte) (30 lei/oră)
Daca sunt ore suplimentare se calculează (tariful lunar/orele
Pasul 10
lucrătoare* orele lucrate*2)
Pasul 11 Se adaugă premiile și alte plăți (dacă sunt)
Se calculează salariul total (salariu în acord calculat+ore
Pasul 12
suplimentare+diferența+premii+alte plăți)
Sursa: materialele companiei „Tasita & A”
45
Fiecare tip de lucrare executată este tarificată corespunzător, astfel că toate lucrările sunt
descrise consecutiv de-a lungul procesului tehnologic fiind clară ordinea operațiunilor și valoarea
adăugată apreciată de companie (anexa 2)
Modalitatea de calcul a salariului este indicată în anexa 4, pe exemplul sectorului 6.
Observăm din anexa 4, că media salariului pe oră constituie 15 lei, salariaților și s-au cordat
premii de Anul Nou în mărime de 500 de lei, iar în baza adaosurilor, fondul salarial al sectorului
6 s-a ridicat la cifra de 11298 lei, constitund în medie 2824 lei de angajat al sectorului 6.
De asemenea în contractul colectiv de muncă este prevăzută grila de salarii pentru toate
categoriile de personal. Directorul urmăreşte dacă la negocierea salariilor s-a ţinut cont de
încadrarea în fondul de salarii şi încadrarea în bugetul de venituri si cheltuieli. Evidenţa şi
calcularea drepturilor salariale ale angajaţilor se face la biroul salarizare. Managerul pe baza
rapoartelor primite de la contabilitate poate observa dacă evidenţele de personal sunt ţinute la zi,
iar obligațiile salariale sunt achitate la zi.
În cadrul analizelor şi deciziilor de personal se urmăreşte cunoaşterea resurselor umane
din punct de vedere al evoluţiei structurii, comportamentului şi eficienţei utilizării lor. În
procesul de luare a deciziilor manageriale sunt utilizate următoarele categorii de informaţii:
- structura personalului pe grupe de vârstă, sexe, vechime;
- dinamica efectivului de personal;
- productivitatea muncii;
- productivitatea personalului direct productiv;
- analiza stabilităţii personalului;
- situaţia încadrării cu personal;
- analiza indicatorilor legaţi de personal;
- factorii motivaţionali utilizaţi de entitate şi fişa angajatului.
În vederea aprecierii cît de stimulator este mediul organizațional în cadrul „Tasita & A”
și percepției personalului asupra acestuia s-a aplicat un chestionar asupra a 45 salariaţi de
diferite profesiuni din diferite secţii ale întreprinderii. La alegerea numărului de persoane
chestionate s-a încercat să nu se creeze întreruperi în procesul normal de muncă şi fără a crea
incomodităţi angajaţilor întreprinderii, totodată una din condiţii esenţiale în efectuarea
chestionarului a rămas reprezentativitatea eșantionului de angajați.
Chestionarul aplicat conţine 10 întrebări, iar pentru fiecare întrebare au fost propuse mai
multe variante de răspuns.
Chestionarul conţinea următoarele întrebări:
1. Consideraţi superiorul ierarhic ca pe un controlor/ ghid/ prieten?
2. Ce reprezintă munca pentru Dvs. – mijloc de dezvoltare profesională/ modalitate de
46
cîștig/ siguranță profesională?
3. Cînd nu aţi atins un obiectiv pe care vi l-aţi fixat, va simţiţi normal/ vinovat?
4. Cînd vorbiţi de întreprinderea dvs. spuneţi la noi/ la „Tasita & A” ?
5. Dacă aţi avea mijloace materiale, aţi înceta să munciţi?
6. Efectuaţi analize de apreciere a muncii împreună cu superiorii dvs. ierarhici?
7. Pentru a avea o evoluţie a carierii satisfăcătoare sunteţi gata (să vă completați pregătirea,
să creșteți productivitatea muncii / să prezentați inițiativă / să vă acomodați la schimbări / nimic
din cele menționate)?
8. Estimaţi că în prezent sunteţi remunerat la justa (adevărata) dvs. valoare?
9. Cum aţi aprecia activitatea socială din cadrul întreprinderii?
10. Primele băneşti vă pot determina să munciţi mai bine şi mai intens?
La prima întrebare, referitor la atitudinea muncitorului faţă de superiorul său ierarhic,
50% din respondenți au răspuns că consideră superiorul ierarhic ca pe un „controlor“, 35% îl
consideră „ghid“ şi 15% ca pe un „prieten“.
La întrebarea a doua, referitor la atitudinea salariaţilor faţă de munca sa, 70% au răspuns
că munca este în primul rînd posibilitatea de a cîştiga, 25% au răspuns că munca este mai întîi de
toate ”siguranţă şi stabilitate” şi doar 5 % din respondenţi au răspuns că munca reprezintă
„mijloc de dezvoltare profesională“.
La întrebarea cu numărul trei, „cînd nu aţi atins un obiectiv pe care vi la-ţi fixat, va simţiţi
normal/ vinovat“ 60% de persoane, că se simt vinovaţi cînd nu reuşesc să realizeze obiectivele
stabilite, iar 40% au spus că se simt normal.
La a patra întrebare, „cînd vorbiţi de întreprinderea dvs.spuneţi:“ 90% din angajaţii
întrbați au răspuns că atunci cînd vorbesc despre firma „Tasita & A” utilizează expresia „la
noi“, iar 10% din respondenți utilizează expresia „Tasita & A” ceea ce denotă că majoritate
angajaților se identifică cu întreprinderea și sunt în mare măsură loiali obiectivelor organizației.
La întrebarea cinci, dacă ar înceta să muncească în caz că ar avea destule resurse
financiare, 80% din muncitori au răspuns „Da“, 20% din indivizi au răspuns „Cred că nu”, astfel
de repartiție a răspunsurilor arată că 20 % din indivizi chestionați sunt motivați realmente de alte
nevoi decît cele financiare, anume acești indivizi, în opinia noastră, trebuie să fie ținta acțiunilor
de stimulare prin dezvoltare profesională.
La întrebarea a şasea, referitor la periodicitatea efectuării analizelor de apreciere a muncii
împreună cu şefii ierarhici, 50% din persoane au răspuns că efectuează analize de apreciere a
muncii împreună cu şefii ierarhici „de două sau trei ori pe an“, 40% au răspuns – „o dată pe an“ şi
10% – în fiecare lună. Aceste ierarhizări a răspunsurilor ne demonstrează că în se pune accent pe
controlul riguros a calităţii muncii prestate şi nu e de mirare, căci anume calitatea este factorul de
47
bază ce contează pentru clienţii europeni.
La întrebarea a şaptea, referitor la eforturile pe care sunt gata să le depună fiecare
muncitor pentru a avea o evoluţie satisfăcătoare a carierei sale, 55% au răspuns că ei sunt gata
să-şi „completeze pregătirea“, 25% – că sunt gata să-şi crească productivitatea în muncă, 5% –
că sunt gata să se adapteze schimbărilor, 5% - sunt dispuși să manifeste inițiativă la locul de
muncă, 10 % -au ales varianta de a nu întreprinde nimic.
La a opta întrebare, dacă consideră că sunt remuneraţi la justa valoare, 95 % au răspuns
că consideră că sunt remuneraţi la justa valoare, şi doar 5% au răspuns „nu“.
La întrebarea nouă, referitor la aprecierea activităţilor sociale din cadrul întreprinderii,
60% au apreciat cu calificativul „bună“, iar 40% au răspuns că este „satisfăcătoare“, ceea ce
demonstrează că, pe de o parte, administraţia depune eforturi pentru implicarea angajaţilor în
diferite manifestări culturale, sportive, etc., iar pe de altă parte, demonstrează un interes moderat
a angajaţilor faţă de participarea la viaţa socială din cadrul firmei.
La întrebarea a zecea din cadrul chestionarului, referitor la importanţa primelor băneşti
pentru executarea unei munci mai calitative şi mai intense, 50% au spus că cu siguranţă primele
băneşti i-ar determina să muncească mai bine şi mai intens, 30% au răspuns că munca într-un
colectiv prietenos şi unit este mai importantă decît primele băneşti, iar 20% au ales „posibilitatea
creşterii profesionale“ ca fiind mai esenţială pentru a-i motiva să muncească mai bine şi mai
intens.
Astfel, concluzionăm că în cadrul firmei „Tasita & A” stimulentele materiale rămîn a fi
factorul esenţial în ridicarea motivaţiei personalului şi în ridicarea productivităţii muncii, dar nu
sunt de neglijat nici relaţiile în cadrul colectivului de muncă, perfecționarea culturii
organizaționale, promovarea cooperării în cadrul colectivului și dezvoltării profesionale a
angajaților.

3.2 Recomandări privind perfecționarea stimulării personalului în cadrul firmei


„Tasita & A”
Particularitățile sistemului de salarizare a firmei „Tasita & A” denotă că totuşi se
încearcă de a corela mereu salariul muncitorului cu calificarea sa, cu majorarea costului de trai (a
indicelor preţurilor), cu creşterea productivităţii şi veniturilor întreprinderii, etc. Aşa se primeşte
că angajaţii săi au salarii mai mari decît la unele întreprinderi din aceeaşi ramură, dar care o
depăşesc atît după cifra de afaceri, cît şi după venitul obţinut.
Pe lîngă politica de salarizare un rol important în ridicarea motivării personalului îl au
stimulările morale şi asigurarea condiţiilor cît mai bune de muncă şi de „trai” în cadrul
întreprinderii (pe durata timpului cînd muncitorul se află în cadrul întreprinderii). Aici
48
considerăm necesar a face o trimitere la sistemele de stimulare a angajaților în țări dezvoltate,
luînd spre exemplu Japonia și Germania.
În Japonia la stabilirea veniturilor personalului din întreprinderi se ține cont pregătirea și
vechimea sa în muncă. Diferențele de salariu între cei cu studii superioare si medii sunt însă
mici, criteriul în motivarea personalului fiind vechimea. Numărul de ani lucrători în companie
reprezintă fundamentul principal pentru a stabili mărimea salariilor, încadrarea pe funcții și
promovările. De remarcat este faptul că salariile cresc foarte rapid, odată cu vechimea în
întreprindere. Ca regulă, salariul la pensionare este de 3,5 ori mai mare decât la angajare. Pe
lângă salarii, angajații companiilor japoneze beneficiază de suplimentări sub numeroase forme.
Cea mai semnificativă dintre acestea o reprezintă primele, acestea reprezentând ca mărime în
medie de 2-3 ori salariul lunar și se acordă de două ori pe an. Prin intermediul lor se efectuează
diferențierea între cei cu performanțe bune și cei cu performanțe slabe sau modeste.
În Germania managerii de vîrf acorda o atenție deosebita motivațiilor intrinseci, adică
celor de natura morală. Se practică pe scară largă acordarea de bonusuri ridicate. La nivelele
ierarhice inferioare, managerii germani utilizează o gamă largă de motivații. Baza acordarii lor o
constituie nivelul de calificare, experiența și performanța. Pentru ultimele se acorda bonusuri de
merit, ținînd cont de rezultatele evaluarii, care, în Germania, prezinta un grad ridicat de
transparență. La stabilirea și utilizarea sistemelor de evaluare, consiliile muncitorești participă
substanțial.
Așadar, reieșind din practica de stimulare a angajaților în organizațiile din țările
dezvoltate, tragem concluzia că atît stimularea financiară, cît și cea morală joacă un rol important
pentru angajați, ele nu se înlocuiesc una pe cealaltă, ci se completează, formînd un echilibru în
satisfacerea diferitor tipuri de nevoi ale personalului.
În baza exemplului japonez, considerăm importantă promovarea loialității angajaților față
de companie prin acordarea stimulentelor financiare în cazul creșterii vechimii muncă în firma
„Tasita & A”.
În această ordine de idei, considerăm important a menționa că stimularea anajaților
trebuie să înceapă cu eliminarea factorilor demotivanți. În cadrul oricărui sistem există factori
care demotivează angajaţii. Aceşti factori pot fi grupaţi în două mari categorii: demotivaţii
generale şi demotivaţii personale. Prima categorie se referă la stilul defectuos de conducere, la
abuzul de putere, la lipsa comunicării şi a informării, aspecte ce îi lezează practic pe toţi
colaboratorii. Demotivaţiile personale sunt, de regulă, mult mai difuze, mai complexe şi de aceea
mai greu de înlăturat.
Printre soluţiile limitării sau evitării unui asemenea fenomen, putem aminti următoarele.

49
 Bună adecvare între activitatea ce urmează a fi desfăşurată şi salariat. O inadaptare a
acestuia la postul pe care îl ocupă, face inutilă orice motivaţie, iar salariatul se va simţi
inutil, plictisit sau respins. Adecvarea poate interveni, fie prin structurarea sarcinii de
muncă, în aşa fel încît ea să nu devină monotonă sau nesemnificativă, fie printr-o
organizare a muncii şi o selecţie a personalului, care să ţină cont de aşteptările şi
capacităţile acestuia.
Considerăm că muncitorii din secțiile de producție trebuie să urmeze strict graficul de lucru,
cu pauza de 45 minute de la orele 11.00 pînă la 11.45, și pauza de 15 minute de la orele 15.00
pînă la orele 15.15. Separarea pauzei de masă în două reprize este justificată prin faptul că
lucrul muncitorilor este migălos, cere atenție, este solicitant pentru aparatul vizual și abilități
motorii fine, fiind benefic a face două pauze, la interval de patru ore una de cealaltă. Un
astfel de regim de muncă și odihnă în timpul zilei lucrătoare va permite recreere mai bună
pentru angajat.
 Fixarea unor obiective clare şi precise. După stabilirea activităţilor corespunzătoare
calificării fiecărui salariat, urmează precizarea obiectivelor. Un obiectiv ambiguu şi
contradictoriu, de tipul "faceţi cît se poate de bine lucrul X", invită la superficialitate,
iar modificările dese ale obiectivelor paralizează activitatea, în aşteptarea viitoarelor
schimbări. Obiectivele trebuie să fie dificile, dar posibil de realizat, permiţîndu-se
salariatului să controleze elementele reuşitei şi să se convingă de valoarea efortului
depus. Avînd interesul să cunoască limitele şi posibilităţile angajaţilor, îndoielile şi
certitudinile lor, atunci cînd urmăreşte un proiect de perspectivă, conducătorul secției
nu trebuie să-i descurajeze, ci să le fixeze sarcini intermediare, mai puţin ambiţioase, pe
care le pot atinge într-un interval mai scurt de timp. În măsura în care salariatul este
perceput ca un om capabil să le atingă, sarcinile atribuite vor contribui la dezvoltarea
stimei de sine creîndu-i mentalitatea de învingător, ce însoţeşte plăcerea reuşitei.
 Oferirea de feedback. Conducătorul secției are datoria să urmărească, şi să aprecieze
activitatea salariaţilor, să solicite informaţii, să fie interesat, conferindu-le însă
suficientă independenţă.
 Calitatea de a fi echitabil, de a asigura un tratament egal pentru toţi colaboratorii, care
să presupună evaluarea corectă a performanţelor şi să reflecte diferenţele reale dintre ei,
determinate de modalităţile atingerii obiectivelor stabilite, reprezintă unul dintre cei
mai importanţi factori de evitare sau înlăturare a demotivării;
 Asigurarea mijloacelor necesare materiale, informaţionale şi chiar morale în mod
suficient, nu abundent, pentru îndeplinirea obligaţiilor de muncă, lămurirea unor
momente care țin de sarcini sau tehnici noi.
50
 Crearea unei bune ambianţe de lucru. O atmosferă încărcată de certuri, discuţii
contradictorii, luptă pentru putere, insecuritate psihică, este o puternică sursă de
demotivare. Recompensarea cooperării, mai curînd decît a competiţiei, eliminarea
conflictelor sterile, evitarea ambiguităţilor, a lipsei de comunicare şi transparenţă, pot
avea un efect benefic asupra salariaţilor. De fapt, promovarea unei culturi
organizaționale orientate spre cooperare, susținere moral –spirituală este vitală, și se
poate dovedi esențială mai ales în cazul dacă întreprinderea se va confrunta cu
reducerea vînzărilor, respectiv scăderea posibilității de a oferi stimulente financiare
generoase.
În cadrul „Tasita & A” pentru perfecţionarea sistemului motivaţional trebuie să se dea o
mai mare importanţă stimulării morale, deoarece în ce privesc stimulările materiale, putem
afirma că acestea, în comparaţie cu alte întreprinderi, se află la un nivel competitiv.
Astfel, pentru ridicarea motivaţiei muncitorilor se propun următoarele:
- să fie iniţiată o gazetă de perete, (denumită „Lucrătorul lunii”) unde să fie desemnate de la
fiecare secţie, cei mai buni lucrători, care au obţinut cele mai mari succese. Aceste clasificări să
se facă în permanenţă în fiecare lună, iar cîştigătorii, pe lîngă înscrierea pe „lista de onoare” să
fie desemnaţi cu premii băneşti. După mai multe apariţii a acestei gazete să se studieze
rezultatele obţinute, efectele acesteia, dacă vor fi, şi să se determine are rost de a fi folosită;
- să se utilizeze cît mai des posibil delegarea inițiativei muncitorilor, care se consideră că au
potenţial şi, de asemenea, implicarea acestora în luarea anumitor decizii ce ţin de specializarea
acestora;
- să fie utilizată în practică de către manageri consolidarea pozitivă, pentru întărirea
comportamentului dorit la muncitori prin acordarea de recompense sau stimularea prin laudă;
- să se organizeze, pentru muncitorii mai activi şi mai competenţi, treninguri (de dorit cu
specialişti de la companii specializate), atît pe teritoriul Republicii Moldova, cît şi în afara
acesteia;
- organizarea activităților de team building în vederea promovării spiritului de echipă, a
cooperării mai strînse între membrii colectivului, îndepărtării barierelor în comunicare;
- iniţierea unei broşuri, ghid pentru managerii de secție care sunt împuterniciţi să acorde
prime şi adaosuri în care să fie clar descrise, prezentate în mod clar și transparent condiţiile de
acordare a primelor şi mărimea acestora.
- promovarea şi managementul carierei personalului – în compania „Tasita & A” procesul
de promovare a personalului nu este un proces bine definit, cosniderăm necesar a promova
stimularea personalului prin dezvoltarea managementului carierei acestora, prin formularea clară

51
a principiilor și criteriilor de avansare în carieră (aceasta fiind valabil mai mult în cazul
lucrătorilor din secția de producție), ceea ce va servi drept factor motivator.
Managerii care doresc să păstreze oamenii valoroşi, să folosească ce au ei mai bun în folosul
organizaţiei, dîndu-le şi angajaţilor posibilitatea să se dezvolte şi să fie satisfăcuţi profesional trebuie
să analizeze atent atît nevoile organizaţiei cît şi pe cele ale fiecărui individ în parte. Menţionăm că
managementul carierei presupune implicarea individului, a organizaţiei şi a contactelor.
Planificarea carierei este o altă responsabilitate a managementului şi înseamnă a dezvolta şi
implementa programe care trebuie să fie compatibile cu specificul afacerii, cu structura organizaţiei
şi cu aspiraţiile angajaţilor.
Programul de dezvoltare a carierei angajaţilor „Tasita & A” S.R.L., trebuie să fie considerată o
investiţie din partea organizaţiei al cărei rezultate viitoare vor putea fi măsurate în depedenţă de
nivelul performanţei, eficienţei muncii şi pregătirii profesionale a angajaţilor. Programele de
planificare a carierei îi ajută pe angajaţi:
1. să-şi indentifice nevoile, obiectivele, valorile şi alte caracterictici personale;
2. să indentifice oportunităţile interne şi externe;
3. să armonizeze preferinţele şi punctele forte ale indivizilor cu alternative viabile pentru
carieră etc.
Sistemul salarizării şi stimulării trebuie să fie transparent pentru toate categoriile de
lucrători. Dacă persoana ştie pentru ce primeşte bani şi ce trebuie să facă pentru a obţine mai mult
fără a căuta alternative în afara organizaţiei, atunci aceasta va avea un impact pozitiv asupra
rezultatelor şi performanţei. Se vor evita astfel oricare nemulțumiri din partea angajatului, nu vor
exista resentimente că cineva este tratat mai favorabil decît alții.
Stimulentele individuale ar trebui să fie perfecționate. Mai întîi de toate propunerea noastră
se referă la instituirea de premii individuale. În compania „Tasita & A” S.R.L., ar fi bine să se
elaboreze un sistem de stimulare salarială prin:
1. Premiul suplimentar individual pentru idei inovatoare sau performanţă in marime de 5-15%
la salariul de bază.
2. Premiul suplimentar individual pentru o muncă bună şi, în caz, dacă nu vor fi înregistrate
reclamaţii de la clienţi în valoare de 5% din salariu de bază.
Deasemenea, ar fi bine de introdus premiile în urma rezultatelor echipelor, atunci cînd se
elaborează un produs nou în cadrul întreprinderii. Premiul trebuie să fie acordat separat fiecărui
sector pentru punerea în aplicare şi destingerea obiectivelor propuse.
Stimulentele materiale trebuie să fie acordate după merit. Pentru aceasta este nevoie de
apreciat nivelul performanţelor depuse de către angajat. Cele mai multe organizaţii cer ca superiorii
ierarhici direcţi să-i evaluze individual pe subordonaţii lor. Evaluarea este judecarea performanţei
52
unui angajat pe postul său, bazată şi pe alte consideraţii în afara productivităţii. Se mai numeşte
nivel de merit, mai ales cînd singurul ei obiect este diferenţierea între angajaţi în acordarea de
creşteri salariale.
Scopul aprecierii individuale este să ajute managerul să decidă ce creşteri salariale să acorde
pe bază de merit, să determine viitoarul angajatului în firmă, să indice nevoi de instruire, adică arii de
performanţă unde vor apărea îmbunătăţiri dacă se poate oferi un training adecvat, să motiveze
angajatul să aibă o prestaţie mai bună în postul lui prezent prin oferirea de informaţii despre
rezultatele sale, recunoaşterea meritelor sale şi prin oportunitatea de a-şi discuta munca cu şeful.
Evaluarea performanțelor se poate face de 2 ori pe an. Toţi angajaţii vor fi supuşi unui evaluării, cu
excepţia celor care a activat mai puţin de 3 luni în anul curent.
Evaluarea trebuie să îi permită angajatului să determine care sunt cerinţele întreprinderii
şi care sunt criteriile pentru o muncă eficientă. Angajatul trebuie să fie informat de către
superiorul său cu privire la punctele forte şi cele slabe precum şi despre sprijinul acordat pentru
atingerea nivelului de performanţă cerut. Angajatul trebuie încurajat să folosească şi să îşi
dezvolte punctele forte, poate chiar într-atît încît cele slabe să devină irelevante.
Managerul poate utiliza evaluarea performanţelor pentru a estima nivelul de performanţă
al angajatului, pentru a descoperi capacităţile individuale, pentru a afla cum poate fi susţinut
angajatul în acumularea cunoştinţelor necesare poziţiei lui, şi pentru a transforma aptitudinile
acestuia în realizări, respectiv şi mărirea salariului. Evaluarea profesională structurată garantează
comparabilitatea angajaţilor datorită standardizării sale şi evidenţiază toate aspectele
aptitudinilor şi realizărilor angajatului ce trebuie evaluate. Identificarea punctelor forte ale
angajatului reprezintă baza dezvoltării acestuia. Dezvoltarea personalului orientată către un
anumit obiectiv poate dezvolta calităţile individuale ale angajatului şi influenţa pozitiv nivelul de
performanţă al acestuia.
Modul în care trebuie gîndit procesul de evaluare luînd în calcul posibilitatea apariţiei unor
astfel de erori presupune respectarea unor principii etice care ar trebui să fie aplicat fiecărui angajat
evaluat:
1. evaluarea se realizează pe baza informaţiilor relevante;
2. evaluarea se realizează pe baza informaţiilor suficiente;
3. evaluarile trebuie să fie oneste;
4. se păstrează evaluările în forma scrisă, detaliată;
5. se acordă feedback adecvat, formulat ca şi opinie.
Evaluarea onestă, corectă, făcută cu scopul de a ajuta angajatul, oferirea unui feedback
complet și susținător va avea rolul unui stimulent moral eficient. Conţinutul său principal
constă în a reacţiona de o manieră explicită, prin aprecieri prompte, pozitive sau negative, faţă de
53
un subordonat, după ce acesta a realizat o sarcină, un obiectiv sau a încheiat o perioadă de
activitate. Managerul poate manifesta două tipuri de feedback: pozitiv (de gratulare, mulţumire,
atunci când rezultatele sunt apreciate ca bune) şi negativ (de critică, pedepsire, atunci când
consideră ca necorespunzătoare munca, comportamentul şi/sau rezultatele obţinute). Deşi se
bazează numai pe motivaţii spiritual-morale, folosită adecvat şi cu frecvenţa impusă de derularea
activităţilor, tehnica feedbackului motivaţional verbal se dovedeşte deosebit de eficace.
Răsplătirea unui comportament prin recunoşterea imediată a meritelor încurajează foarte
probabil repetarea lui. Managerii pot folosi această tehnică pentru a-i motiva pe angajaţi,
felicintîndu-i personal în particular pentru un lucru bine făcut, trimiţîndu-le o notă scrisă ori un e-
mail prin care să-şi arate aprecierea faţă de un lucru pozitiv realizat de angajaţi. Pentru creșterea
entuaziasmului în muncă, a satisfacției din lucrul îndeplinit angajatul trebuie să simtă că el
contează pentru întreprindere, că ceea ce face este prețuit și contribuția lui în rezultatele finale
este observată. Pentru aceasta este nevoie de evidențiat obiectivele puse în fața fiecărui angajat și
modalitatea saua gradul în care acestea au fost atinse. Evidențierea succeselor angajatului va
conduce la motivarea lui prin însuși conținutul muncii, îi va reda încrederea de sine și îl va
stimula să depună eforturi mai mari.
În cazul angajaţilor care simt o nevoie puternică de acceptare socială, managerii pot
recunoaşte public realizările acestora. Iar pentru a întări coeziunea şi motivaţia grupului, managerii
pot sărbători succesele obţinute în echipă. Ei pot recunoaşte, în cadrul unei şedinţe, contribuţia şi
realizările echipelor merituoase.
Munca favorizează realizarea contactelor sociale dintre oameni, le acordă statut social,
contribuie la dezvoltarea unor relaţii afective sau de comunicare, satisface anumite nevoi pur
individuale. Comunicarea eficientă în grup permite stimularea și angajarea în activitate a tuturor
membrilor grupului, oferind astfel posibilitatea realizării performanțelor înalte prin unificarea
eforturilor. Stimulii psihosociali, la fel ca și stimulii economici sau profesionali, permit nu numai
realizarea unei motivaţii specifice, dar si satisfacerea unor nevoi proprii ale oamenilor, care se nasc
tocmai ca urmare a acţiunii lor într-un colectiv. Astfel se poate înlătura şi rezolva diverse probleme
ce apar în acel moment. Colaborarea şi menţinerea unei atmosfere prietenoase şi calde poate motiva
angajaţii să lucreze în continuare în această companie. Astfel, pot fi evitate fluctuaţiile mari de
personal. Munca în echipă este totuşi mai constructivă decît distructivă.
La locul de muncă relaţiile cu colegii şi managerii sunt deosebit de importante.
Comunicarea eficientă deține un rol esențial în acest sens. Comunicarea deschisă permite
menţinerea unei atmosfere de înţelegere între angajaţi, fiindcă comunicarea este cheia creşterii
performanţei. Funcţia de bază a comunicării manageriale este informarea. Conducerea organizaţiei
primeşte şi selectează informaţiile primite de la surse numeroase, pe care le interpretează şi le
54
transformă în decizii sau îndrumări şi le transmite mai departe. Managerii trebuie să controleze
calitatea căilor de comunicare şi să verifice răspunsurile şi reacţiile la mesajele trimise.
Tehnica ascultă si răspunde implică, pe de o parte, o ascultare activă de către manager
amesajelor transmise de interlocutor, continuată de un feedback clar şi precis, astfel încât să se
producă o comunicare eficace, subordonată realizării sarcinilor stabilite şi obiectivelor
previzionate. Pe parcursul utilizării sale managerii trebuie să respecte mai multe reguli care să
asigure o comunicare bună, să sporească încrederea şi stima subordonaţilor şi să faciliteze
dezvoltarea unor relaţii interpersonale eficace.
Prin urmare, calitatea comunicării (nu cantitatea) reprezintă o condiţie fundamentală a
reuşitei sociale, profesionale, instituţionale. Aspectul calitativ al comunicării este dat de eficienţă şi
se bazează pe fenomenul de percepţie selectivă, dar şi pe capacitatea indivizilor de a analiza
informaţia cunoscută. Tot ceea ce limitează sau blochează transferul de informaţii constituie bariera
de comunicare, acesta fiind un factor demotivator pentru angajaţii companiei.
Pentru îmbunătăţirea comunicaţiei şi a sistemului informaţional ar fi de dorit de implimentat
un sistem de comunicare de tip multicanal astfel toţi membrii organizaţiei vor putea colabora între ei
şi rezolva problemele ce apar mai repede şi mai efectiv simţindu-se importanţi, ascultaţi şi apreciaţi.
Activitatea interesantă și munca utilă reprezintă factori stimulatori puternici. Angajaţii
sunt motivaţi atunci cînd consideră că munca lor este utilă şi atractivă, cînd ei simt că fac ceva util,
valoros. Există multe modalităţi de a-i face pe angajaţi să simtă că munca lor este importantă, că
are un scop, şi anume:
1. a delega sarcini care reprezintă provocări şi fac apel la abilităţile angajaţilor;
2. în loc de a delega o parte a sarcinii, a lăsa angajatul să fie responsabil de îndeplinirea
întregii sarcini de la început pînă la sfîrşit;
3. explicarea angajaţilor care este impactul muncii lor;
4. explicarea angajaţilor a viziunii, misiunii şi valorilor secției/organizaţiei şi cum munca lor se
aliniază la acestea;
5. promovarea asumării responsabilităţii în rezolvarea problemelor;
6. implicarea angajaţilor în luarea deciziilor.
Managerii pot influenţa comportamentul angajaţilor nu doar prin utilizarea interacţiunii
directe, ci şi prin modificarea naturii mediului de lucru, pe baza presupunerii că elementele
mediului de lucru vor determina creşterea performanţelor.
Implicare/participare. O modalitate de a modifica mediul de lucru este creşterea
participării la procesul de planificare, stabilire de obiective şi luare de decizii. Un astfel de sistem
este managementul prin obiective,c are ar puta fi aplicat în conlucrarea între administrator și șefii
de secții.
55
Siguranţa (stabilitatea locului de muncă). Siguranţa locului de muncă este principala
grijă a angajaţilor care îşi desfăşoară activitatea în întreprinderile private. Angajaţii vor să simtă
stabilitatea locului de muncă şi să primească garanţii că nu vor pierde locul său de muncă. Acesta
reprezintă unul din factori motivatori principali ai anagajaţilor din cadrul întreprinderii „Tasita & A”
S.R.L. Iar discutarea cu angajatul a planurilor pe termen lung îi asigură acestuia sentimentul de
certitudine și stabilitate.
Considerăm că managementul participativ poate juca un rol esențial în atingerea
obiectivului de stimulare și motivare în muncă a personalului. Consultarea angajaților privind
îmbunătățirea proceselor de muncă și a condițiilor de lucru va permite evidențierea momentelor
pe care nici maiștrii și nici administratorul pot să nu observe, în schimb realizarea unei
comunicări între aceștia și angajații de linie ar permite găsirea unor soluții eficiente pentru
deficiențele depistate și implementarea lor mai rapidă în practică. Pe lîngă aceasta, introducerea
managementului participativ va permite dezvoltarea la angajați a unor competențe superioare de
gestionare a resurselor puse la dispoziția lor, de planificare, de identificare a modalităților celor
mai eficiente de atingere a obiectivelor și realizare a sarcinilor.
Stimularea personalului reprezintă investiția eforturilor managerilor în combinarea
atingerii obiectivelor organizaționale cu cele individuale. La compania „Tasita & A”
stimulentele financiare sunt elaborate bine, însă după cum a scos în evidență chestionarul aplicat,
ele nu sunt suficiente pentru a determina productivitate în muncă și dorință de dezvoltare
profesională din partea angajaților. Sunt necesare stimulente moral - spirituale, care vor reține
angajații în organizație, chiar dacă în exteriorul firmei vor apărea oportunități cel puțin la fel de
atractive financiar.

56
CONCLUZII
Stimulentul este o noţiune managerială care ţine de motivarea personalului şi antrenarea
cât mai eficientă a acestuia în procesul de conducere şi activitate a fimei. Stimularea salariaţilor
în cadrul fimelor este un instrument important al managementului, care influenţează eficienţa
activităţii unei întreprinderi, contribuie la atingerea obiectivelor organizaționale.
În vederea stimulării eficiente a angajaților principalul demers îl constituie identificarea
corectă a nevoilor indivizilor și, în baza acestora, elaborarea setului optim de stimulente
financiare și nefinanciare. Configurarea strategiei și politicii de stimulare a angajaților la
întreprindere presupune corelarea costurilor aferente stimulării cu efectele obținute.
Partea practică a cercetării s-a realizat în baza companiei „Tasita & A”. Întreprinderea
mixtă „Tasita & A” S.R.L. este o companie moldo – italiană ce oferă servicii de fabricare a
articolelor de marochinărie (genți, portmonee, huse, serviete și altele). Are un număr stabil de
clienți italieni pentru care oferă servicii în mod constant. Materia primă pentru confecționarea
articolelor din piele este oferită de către client în dependență de modelul articolelor solicitate și
volumul de producție solicitat. Activitatea de prelucrare în lohn, în baza căreia funcționează
compania „Tasita & A” îi oferă avantaje în ce privește organizarea procesului de producție și de
desfacere a producției – marfă.
Structura organizatorică a firmei este de tip funcțional. Structura personalului se
caracterizează prin ponderea mai înaltă a persoanelor cu studii secundar profesionale,
preponderența femeilor față de bărbați, nivelul fluctuației personalului fiind destul de redus.
Responsabilitățile aferente managementului resurselor umane sunt divizate între
administrator, contabil și director, o parte fiind și atribuite și maiștrilor. Dintre activitățile
caracteristice managementului resurselor umane cele mai dezvoltate sunt planificarea resurselor
umane, analiza psoturilor, recompensarea personalului, recrutarea și selecția resurselor umane;
totodată o atenție mai mare trebuie acordată dezvoltării potențialului uman al firmei, și anume
proceselor de pregătire profesională și management al carierei.
Analiza particularităților stimulării personalului la întreprinderea „Tasita & A” a
demonstrat că întreprinderea oferă salarii competitive și prime corelate cu nivelul performanței
înregistrate de muncitori. Sondajul întreprins în vederea aprecierii gradului de stimulare pe care
îl oferă mediul organizațional pentru angajați a relevat că per ansamblu situația este bună.
Relațiile între angajați și superiori sunt bune, în măsură de 95% angajații percep recompensele ca
fiind juste, corespunzătoare cu performanțele și eforturile lor, deși 55% au arătat că și-ar dori
premii mai generoase. Dorință pentru dezvoltare profesională au manifestat 55% din
respondenți; aprecierea activităţilor sociale din cadrul întreprinderii este considertă bună de 60%
din angajații intervievați, iar 40% din respondenți o apreciază drept satisfăcătoare. În același
57
tmp, 80% din muncitori au răspuns ar înceta să muncească în caz că ar avea destule resurse
financiare, ceea ce arată că totuși principalul stimulent îl reprezintă resursele financiar, și nu
conținutul muncii sau nevoia de dezvoltare profesională.
Propunerile autorului privind perfecționarea stimulării angajaților la întreprinderea
„Tasita & A” se referă la în special la stimulentele de natură moral-spirituală:
 promovarea şi managementul carierei personalului;
 asigurarea mijloacelor necesare materiale, informaţionale suficiente pentru îndeplinirea
obligaţiilor de muncă, lămurirea unor momente care țin de sarcini sau tehnici noi;
 oferirea feedback-ului în privința performanțelor în muncă a angajaților;
 crearea unei bune ambianţe de lucru;
 promovarea managementul participativ și delegarea inițiativei muncitorilor, cu scopul
implicării lor mai înalte în activitățile secției/ sectorului și creșterii loialității;
 delegarea sarcinilor care reprezintă provocări şi fac apel la abilităţile angajaţilor;
 promovarea asumării responsabilităţii în rezolvarea problemelor;
 implicarea angajaţilor în luarea deciziilor;
 organizarea activităților de team building în vederea promovării spiritului de echipă;
 asigurarea unui regim de muncă și odihnă adecvat necesităților de restabilire a forțelor
lucrătorilor;
 explicarea angajaţilor a viziunii, misiunii şi valorilor secției/organizaţiei şi cum munca
lor se aliniază la acestea, explicarea angajaţilor care este impactul muncii lor.
Stimulentele sus - menționate au scopul de a crește devotamentul angajaților față de
firmă, a îmbina obiectivul de creștere a competitivității firmei cu cel de dezvoltare profesională,
a asigura o cultură organizațională motivantă.
Stimulentele individuale ar trebui să fie perfecționate. Mai întîi de toate propunerea
noastră se referă la instituirea de premii individuale. În compania „Tasita & A” S.R.L. ar fi bine
să se elaboreze un sistem de stimulare salarială prin acordarea:
 premiului suplimentar individual pentru idei inovatoare sau performanţă în mărime de 5-
15% la salariul de bază;
 premiului suplimentar individual pentru o muncă bună (lipsa rebuturilor și defectelor în
producția executată) în valoare de 5% din salariu tarifar.
Așadar, strategia de stimulare a angajaților companiei „Tasita & A” trebuie să îmbine
recompensele financiare cu cele moral - spirituale, avînd scopul să contribuie la dezvoltarea
profesională a angajaților, creșterea loialității față de firmă, manifestarea inițiativei și
responsabilității în muncă a salariaților, precum și să promoveze dorința de a munci productiv,
eficient, cu sîrguință și dedicație.
58
BIBLIOGRAFIE

Acte legislative şi normative

1. Legea Republicii Moldova Nr. 135 din 14.06.2007 privind societățile cu răspundere
limitată. Publicat : 17.08.2007 in Monitorul Oficial Nr. 127-130 art Nr : 548;
2. Lege Codul Muncii al Republicii Moldova nr. 154-XV din 28.03.2003, Monitorul Oficial
nr.159- 162/648 din 29.07.2003

Manuale, monografii
3. ABRUDAN D.B., SERRATORE M. Motivaţia şi motivarea resurselor umane pentru
performanţă. Editura Solness, Timişoara, 2002.
4. BÎRZ L. Motivarea personalului. Alba Iulia, 2012.
5. BURCIU A. Introducere în management. Editura economică, București 2008.
6. CEZAR I. Examenul de psihologie. Activitate, Motivație, Afectivitate, Voinţă. Editura
Studențească, București 1996.
7. COLE G.A., Management. Teorie şi practică, Î. E. P. Ştiinţa, Chişinău 2004.
8. DEACONU, Alexandrina; Comportamentul organizational si gestiunea resurselor
umane. Editura ASE, București 2002.
9. DRUŢĂ F. Motivaţia economică. Dimensiuni psihologice și manageriale. Editura
Economică, Bucureşti, 1999.
10. EMILIAN R., TIGU C. ș.a. Managementul resurselor umane. Bucureşti: ASE, 2003.
11. FLOREA N. –V. Auditul resurselor umane. București: C.H.Beck, 2013.
12. JOHNS G. Comportament organizațional: Înţelegerea şi conducerea oamenilor în
procesul muncii. Editura Economică, București, 1998.
13. LEFTER V., MANOLESCU A., Managementul Resurselor Umane.Studii de caz.
Editura Economică, București 1999.
14. LOWE T. Fii motivat. ADN-ul motivațional și succesul în viață. Editura Curtea Veche,
București 2012.
15. MAICAN D. Managementul resurselor umane. Editura Casa Corpului Didactic, Slatina-
Olt, 2001.
16. MASLOW A. Motivaţie şi personalitate, Editura Trei , Bucureşti, 2007.
17. MATHIS, R. NICA, P. RUSU C. Managementul resurselor umane. București: Editura
Economică, 1997
18. MICHEL A., Cum să fii un manager și mai bun. Editura Meteor Press, București 2007.

59
19. MICLĂUȘ I.M., MICLĂUȘ M.M. Managementul resurselor umane. Arad: Gutenberg
Univers, 2010.
20. NICULESCU O. Fundamentele managementului organizational, Editura Universală,
Bucureşti, 2008.
21. PREDA M., Comportamentul organizaţional. Editura Polirom, Iaşi, 2003.
22. PRODAN A. Managmentul de succes: Motivație și comportament. Editura Polirom,
București,1999.
23. PÎNIŞOARA, G.,Motivarea eficientă. Ghid practic. Editura polirom, Iași 2005.
24. ROBBINS S. P., Adevărul şi numai adevărul despre managementul personalului, Editura
Meteor Press, Bucureşti, 2006.
25. SUCALA V. Managementul resurselor umane. Suport de curs. Cluj Napoca: UT Press,
2015.
26. URSACHI I. Motivaţia, funcţie a managementului. Editura ASE, București, 2001.

Surse Internet

27. BĂIEȘU, M. Managementul resurselor umane. Prelegeri. Disponibil pe


WWW.ASE.MD/FILES/CATEDRE/MGS/MRU.DOC [citat 25.03.2018]
28. BÎRCĂ, A. GAMANJI, A. Relaţiile de muncă în Republica Moldova din perspectiva
companiilor. Disponibil pe http://www.undp.md/publications/GC/GC_rel-
munca_block_FINAL_NEW.pdf [citat 25.03.2018]
29. CINDREA, I. Managementul resurselor umane. Note de curs. Sibiu, 2008. Disponibil
http://didu.ulbsibiu.ro/myself1/x-resurse/resurse/r_1570925323926_Managementul_resur
eselor_umane/1/Managementul_resurselor_umane.%20Cindrea_I..pdf [citat 25.03.2018]
30. DODU M., RABOCA H., TRIPON C. Managementul resurselor umane. Suport de curs.
Disponibil pe
http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/03/Managementul_resurselor_umane.pdf
[citat 25.03.2018]
31. DRAGOLEA, L. Inspector resurse umane. Suport curs. Disponibil
pehttp://www.incluziunesociala.ro/upls/48_49743_suport_curs_Inspector_resurse_umane
.pdf [citat 25.03.2018]
32. Gestionarea resurselor umane. Ghid. Document elaborat în cadrul proiectului „Consiliul
local – responsabilitate şi profesionalism”. Disponibil pe
http://www.dgaspc-vs.ro/proiecte_finalizate/ghidgestionarearesurselor.pdf [citat
25.03.2018]

60
33. Managementul resurselor umane. Curs. Universitatea Bogdan Vodă. Disponibil pe
http://mariusboita.acciza.ro/ro/uploads/CURS%20-%20MRU1.pdf [citat 25.03.2018]
34. Managementul resurselor umane. Suport de curs. Arad, Universitatea de Vest „Vasile
Goldiș”. p. 14 Disponibil pe http://mariusboita.acciza.ro/ro/uploads/CURS%20-
%20MRU1.pdf [citat 25.03.2018]

61
Anexa 1
Certificatul de înregistrare a companiei „Tasita & A”

62
Anexa 2
Remunerare stabilită pentru diferite operațiuni tehnologice
63
în cadrul procesului de producție a firmei „Tasita & A”
ARTICOL : WALLET 12 CC ZIP
LINIA : SARTORIAL - CAMOUFLAGE
COD : 1117842 ; 1117843
TIPUL DE CONFECTII : INCOMPLET
SECTOR : ASAMBLARE
MARCA : MONT BLANC
SE PRODUCE DIN: DECEMBRIE 2017

TIMPU
LUCRUL L COSTUL
M-
Nr.
PROCES TEHNOLOGIC mecanic
m-
d/o secunde bani
manual
SA -
semiaut.
COPERTA
1 Taiere adeziv si lipire pe disc. m 18 11
2 Montare disc cu adeziv pe coperta. m 7 4
3 Ungere margini la coperta pe revers in jur. m 22 14
4 Ungere talin cu curt, 2 buc., cite 3 margini fiecre. m 26 16
Lipire talin cu curt, 2 buc., pe coperta si batere
5 cu ciocanasul. m 44 28
6 Netto coperta. M 14 9
7 Ungere 2 margini pe reversul copertei la mijloc. m 9 6
8 Ungere 2 margini la talin sus si jos. m 9 6
9 Lipire talin pe mijlocul copertei cu darea formei. m 30 19
Ungere margine la talinul de pe mijlocul copertei
10 sus si jos. m 11 7
11 Ungere cite o margine la pielea mica 2 buc. m 11 7
Lipipire piele mica, 2 buc., pe reversul copertei
12 cu talin. m 22 14
13 Slefuire la l-a (piatra) margini la coperta in jur. M 52 33
14 Vopsire la l-a margini la coperta in jur. m 70 44
15 Slefuire la a ll-a (pisla) margini la coperta in jur. M 48 30
16 Vopsire la a ll-a margini la coperta in jur. m 62 39
17 Topire margini la coperta in jur. M 55 35
18 Vopsire la a lll-a margini la coperta in jur. m 62 39
19 Vopsire la gata margini la coperta in jur. m 62 39
Coasere coperta sus si jos dupa semne (coasere
20 decorativa). M 42 26
Tragere, taiere, ungere si lipire ate dupa coasere
21 coperta. m 40 25
PERETE COPERTA (2 buc.)
Netto perete coperta si curatarea cu foarfeca, 2
22 buc. M 28 18
23 Coasere perete coperta partea de jos, 2 buc. M 24 15
24 Imprimare perete coperta (cod), 1 buc. M 15 9
64
SPATIA
25 Netto spatia (sminetto piele cu talin). M 12 8
26 Coasere decorativa a spatiei, 2 parti sus si jos. M 56 35
27 Topire ate dupa coasere spatie. m 18 11
PERETE INTERN (2 buc.)
28 Coasere perete intern 2 parti, 2 buc. M 52 33
29 Coasere perete intern margine de sus, 2 buc. M 30 19
Netto perete intern, 2 buc., si taiere (curatare) cu
30 foarfeca. M 32 20
31 Ungere cite 3 margini la ambii pereti interni. m 24 15
32 Lipirea ambilor pereti interni impreuna, 3 margi. m 20 13
33 Batere cu ciocanasul. m 8 5
34 Coasere pereti partea de jos (fodera). M 15 9
BUZUNAR cu FERMOAR
35 Netto ferestruica. M 15 9
36 Vopsire la l-a ferestruica pe interior. m 30 19
37 Topire margini la ferestruica pe interior. m 26 16
38 Vopsire la gata ferestruica pe interior. m 30 19
Ungere cite o margine la piele ferestruica, 2 parti
39 pe revers. m 18 11
Ungere cite o margine la fodera, 2 buc., pentru
40 ferestruica. m 18 11
41 Lipire fodera cu pielea - ferestruica, 2 parti. m 24 15
42 Coasere ferestruica cu fodera, 2 parti. m 26 16
Masurare si taiere fermoar intern pentru
43 ferestruica. m 22 14
44 Montare cursor pe fermoarul intern. m 18 11
45 Ungere margine la ferestruica pe revers in jur. m 26 16
46 Ungere fermoar, 2 margini in lungime pe fata. m 28 18
47 Lipire fermoar intern cu ferestruica. m 38 24
Ungere fermoar cu ferestruica 2 margini pe
48 revers (in lungime). m 24 15
Ungere fodera interna, 2 buc., cite o margine
49 (indoita). m 18 11
Lipire fodera interna, 2 buc., pe reversul
50 fermoarului. m 32 20
Coasere fermoar cu ferestruica si fodera interna
51 in jur. M 58 37
Tragere, nodare, taiere, ungere si lipire ate dupa
52 coasere. m 40 25
53 Taiere (scurtare - dinti) fermoar 2 parti manual. m 56 35
54 Netto ferestruica cu fermoar si foderi. M 15 9
Taiere (curatare) dupa netto ferestruica cu
55 fermoar. m 18 11
Ungere margini la fodera interna si pereti
56 fermoar, 2 parti. m 30 19
Lipire ambii pereti cu fodera interna (formare
57 buzunar) cu darea formei partea de jos. m 45 28
58 Coasere buzunar cu fermoar margine de jos. M 15 9
65
CLINI (2 buc.)
59 Ungere rezerva la clini, 2 bu., pentru indoire. m 28 18
60 Indoire rezerva la clini, 2 buc., manual. m 90 57
61 Netto clini,2 buc., si taiere (curatare) cu foarfeca. M 36 23
62 Coasere rezerva indoita la clini, 2 buc. M 24 15
Topire ate dupa coasere margine indoita la clini,
63 2 buc. m 16 10
64 Semnare ambii clini pentru darea formei. m 16 10
65 Indoire si batere (darea formei) clini, 2 buc. m 52 33

Coasere (la robot) clin sting cu buzunar -


66 fermoar si pereti interni. SA 45 28
Coasere (la robot) clin drept cu buzunar -
67 fermoar si pereti interni. SA 45 28
Topire ate dupa coasere clini cu pereti interni si
68 buzunar fermoar. m 41 26
BUZUNAR S/S (2 buc.)
Coasere margine de sus la l-ul buzunar s/s, 2
69 buc. M 30 19
Alegere potrivire l-ul buzunar, 2 buc., cu grup
70 s/s. m 30 19
Coasere (la robot) l-ul buzunar cu grup s/s, 2
71 buc. SA 58 37
Ungere si lipire margini 2 parti la buzunar s/s
72 dupa coasere, 2 buc. m 52 33
Alegere potrivire buzunar s/s cu ultimul buzunar,
73 2 buc. m 22 14
74 Ungere 3 margini la buzunar s/s, 2 buc., pe fata. m 16 10
Ungere 3 margini la ultimul buzunar, 2 buc., pe
75 revers. m 16 10
76 Lipire ultim buzunar cu buzunar s/s, 2 buc. m 30 19
77 Netto buzunar s/s, 2 buc. M 24 15
78 Coasere (la robot) buzunar s/s, 2 buc., pe mijloc. SA 32 20
Tragere, nodare, taiere, ungere si lipire ate dupa
79 coasere buzunar s/s, 2 buc. m 80 50
Ungere fodera de dublare si buzunar s/s, 2 buc.,
80 pe interior. m 44 28
81 Lipire fodera de dublare cu buzunar s/s, 2 buc. m 16 10
Curatare (taiere) cu foarfeca surplus de fodera la
82 buzunar s/s, 2 buc. m 28 18

Ungere buzunar s/s, 2 buc., cite 3 margini pe


83 revers. m 32 20
Ungere perete coperta, 2 buc., cite 2 margini pe
84 fata. m 28 18
85 Lipire buzunar cu perete coperta, 2 buc. m 58 37
Slefuire la l-a (piatra) margine de jos la buzunar
86 s/s cu perete coperta, 2 buc. M 20 13
Vopsire la l-a margine de jos la buzunar s/s cu
87 perete coperta, 2 buc. m 30 19
66
Topire margine de jos la buzunar s/s cu perete
88 coperta, 2 buc. M 24 15
Vopsire la gata margine de jos la buzunar s/s cu
89 perete coperta, 2 buc. m 30 19
INTERNA
Ungere 3 margini la perete coperta cu buzunar
90 s/s pe revers, 2 buc. m 28 18
91 Ungere cite 3 margini la talin cu spatie, 2 parti. m 24 15
Lipire perete coperta cu buzunar s/s, 2 buc., pe
92 talinul cu spatie, 2 parti. m 60 38
93 Batere cu ciocanasul. m 9 6
Ungere margine de jos la perete coperta cu
94 buzunar s/s pe interior, 2 buc. m 18 11
95 Ungere margine de jos la peretii interni (fodera). m 10 6
Ungere margine de jos la buzunar cu fermoar
96 (fodera). m 10 6
Lipire pereti interni cu perete coperta si buzunar
97 s/s l-a parte. m 20 13
Lipire buzunar - fermoar cu perete coperta si
98 buzunar s/s a ll-a parte. m 20 13
Coasere buzunar s/s, 2 buc., partea de jos cu
99 spatia si cu buzunar fermoar si pereti interni. M 34 21
100 Topire ate dupa coasere buzunare cu spatie. m 20 13

Ungere 2 margini la buzunar s/s cu perete


101 coperta, 2 buc., 2 parti. m 26 16
102 Ungere ambii clini cite 2 parti. m 26 16
Lipire (ridicare) ambii clini pe buzunar s/s cu
103 perete coperta,2 buc., 2 parti. m 62 39
Ungere crapaturi si batere cu ciocanasul interna
104 in jur. m 32 20
105 Slefuire la l-a (piatra) interna in jur. M 85 54
106 Vopsire la l-a interna in jur. m 100 63
107 Slefuire la all-a (pisla) interna in jur. M 72 45
108 Vopsire la a ll-a interna in jur. m 90 57
109 Topire margini la interna in jur. M 60 38
110 Vopsire la a lll-a interna in jur. m 90 57
111 Vopsire la gata interna in jur. m 90 57
INCHIDERE
112 Masurare si taiere fermoar extern. m 24 15
113 Montare cursor pe fermoar extern. m 18 11
Ungere fermoar extern 2 margini in lungime pe
114 revers. m 32 20
115 Ungere interna in jur. m 30 19
116 Lipire interna pe calota. m 22 14
117 Lipire fermoar cu interna (calota). m 172 108
Scotere calota, controlare si batere interna cu
118 fermoarul. m 40 25
119 Ungere interna pe revers, 3 margini (spate). m 20 13

67
120 Ungere coperta pe revers, 3 margini (spate). m 20 13
Lipire interna cu coperta, 3 margini spate -
121 inchidere. m 86 54
Coasere interna cu coperta, 3 margini spate -
122 inchidere. M 42 26
Topire ate dupa coasere coperta cu interna, cu
123 boldire. m 14 9
TRAGATOR MARE si MIC
124 Netto tragator mic si mare. M 12 8
Topire margini la tragator mic si mare pe mijloc,
125 2 parti. m 24 15
126 Vopsire tragator mic si mare pe mijloc, 2 parti. m 38 24
127 Montare inele pe tragator mic si mare. m 40 25
Ungere piele pe revers 2 parti, 2 buc., pentru
128 tragator mic si mare. m 20 13
Indoire, lipire si batere cu ciocanasul, tragator
129 mic si mare. m 26 16
130 Slefuire la l-a (piatra) tragator mic si mare in jur. M 28 18
131 Vopsire la l-a tragator mic si mare in jur. m 52 33
Slefuire la a ll-a (pisla) tragator mic si mare in
132 jur. M 26 16
133 Vopsirea la a II-a tragator mic si mare in jur. m 50 32
134 Topire margini tragator mic si mare in jur. M 32 20
135 Vopsire la a lll-a tragator mic si mare in jur. m 50 32
136 Vopsire la gata tragator mic si mare in jur. m 50 32
137 Coasarea tragator mic si mare in jur. M 36 23
Topire ate dupa coasere tragator mic si mare in
138 jur, cu boldire. m 22 14
139 Montare tragator mic si mare pe cursor. m 52 33
IMPACHETAREA
140 Curatare portmoneu. m 106 67
141 Controlare. m 90 57
142 Impachetare. m 45 28

Cusatorese. 13 min. 4,94 lei


1 ora 29
Total: min. 33,82 lei

Sursa: materialele companiei „Tasita & A” S.R.L.

Anexa 3
Conlucrarea secțiilor și sectoarelor întreprinderii „Tasita & A”

68
Sursa: materialele companiei „Tasita & A”
Anexa 4
Exemplu de calcul a salariilor pentru muncitori
69
Sectorul nr. 6 (masa 6)

Lazu Tibernea Robu Ceban


Nume, prenume Total:
Tatiana c Maria Svetlana Mariana

Profesia asamblor asamblor asamblor asamblor


Tarif lunar (lei) 2600 2550 2550 2550
Ore lucrate 168 168 168 168 672
Cuantum tarifar conform orelor
lucrate (lei) 2600 2550 2550 2550 10250 10250
Salariu in acord calculat (lei) 1887 1851 1851 1851 7 441 7 441
Ore suplimentare 3 4 6 2 15
Plata ore suplimentare (lei) 93 121 182 61 457
Munca suplimentara (ore)
Plata munca suplimentara (lei) 0
Diferenta (lei) 0
Premii lunare acordate (lei) 500 500 500 500 2000
Alte plăți (lei) 200 300 600 300 1400
Total salariu (lei) 2680 2773 3133 2712 11298 11298
Sursa: materialele companiei „Tasita & A”

70

S-ar putea să vă placă și