MRU 210

Avekeritsse Anna

SARCINA LA TEMA I

1.Definiți notiunea *Dezvoltare organizațională*.

„Dezvoltarea organizationala reprezinta un proces planificat de schimbare in
cultura organizatiei, prin utilizarea teoriei si practicii din domeniul
comportamental.”
“Dezvoltarea organizationala se refera la efortul pe termen lung, pentru
imbunatatirea capacitatii organizatiei de a rezolva probleme si a abilitatilor ei de a se
adapta la schimbarile din mediul extern, prin utilizarea consultantilor in stiinta
comportamentului sau in problemele schimbarii”

2 Caracterizați relația *Schimbare-dezvoltare organizațională

Dezvoltarea organizaţională presupune conceperea, proiectarea şi implementarea unor
schimbări, care să favorizeze utilizarea eficientă a resurselor, deci o creştere a
eficacităţii şi eficienţei economice.
Idintre dezvoltarea organizaţională şi schimbare scoate în evidenţă următoarele
aspecte semnificative:
* linia de dezvoltare (curba D) este determinată de ritmul schimbărilor în timp, care
sunt reprezentate grafic prin curbele de înnoire Ci;
* curbele de înnoire sau de schimbare (Ci) caracterizează mediul în care acţionează
organizaţia şi au o cădere asimptotică, deoarece o serie de elemente care influenţează
schimbarea (tradiţii, obiceiuri, resurse etc.) au o existenţă îndelungată;
* schimbarea efectuată în perioada (ti) intră în funcţiune în perioada următoare (ti+l),
după care urmează o perioadă de maturizare, când îşi manifestă deplina forţă, după
care scade treptat odată cu apariţia procesului de îmbătrânire.
Cu cât promovarea schimbărilor este mai viguroasă, cu atât înnoirile se derulează într-
un ritm mai rapid, ceea ce se va concretiza intr-un unghi mai mare (b), iar durata de
viaţă a produselor, tehnologiilor, metodelor şi tehnicilor va fi mai redusă, deci o
dinamică şi o dezvoltare accelerată a organizaţiei. Unghiul de dezvoltare (a) se poate
determina după relaţia: a = dx f(b)
unde:
a - reprezintă unghiul pe care-i face curba dezvoltării cu orizontala; b - unghiul
înnoirilor, care depinde de intensitatea schimbărilor; d - factor de corelaţie, care diferă
în funcţie de nivelul de dezvoltare al ţării, de profilul ramurii sau subramurii din care
face parte respectiva organizaţie.
Din cele prezentate rezultă necesitatea unei dinamici ridicate a schimbărilor, care
poate fi susţinută de o gamă largă de factori, între care:
■ accelerarea procesului creativ, individual şi de grup;
■ conceperea şi implementarea unui management flexibil, dinamic şi eficient,
concretizat în subsistemele: organizatoric, informaţional, decizional şi metodologic;
■ receptivitate crescândă faţă de nou a managerilor
situaţi pe toate nivelurile ierarhice.
Dacă dezvoltarea organizaţională depinde, de ritmul
şi intensitatea schimbărilor, este necesar ca să fie
concepute, proiectate şi coordonate aceste
schimbări, deci este necesar ca managementul
organizaţiei să impună şi să coordoneze schimbările.

3. Determinați cauzele rezistenței la schimbare

Cauzele rezistentei la schimb sunt:
- Atentie si memorie selectiva
- Obiceiuri
- Dependenta
- Frica de necunoscut
- Ratiunieconomice
- Securitate
Toate cauzele enumerate mai sus determină o rezistenţă ia schimbare din partea
indivizilor care compun o organizaţie. Fiecare, într-o manieră personală, se opune
schimbărilor care se concep şi se planifică pentru ansamblul organizaţiei, influenţat
fie de unele, ție de toate cauzele enumerate
mai sus. In afara acestor rezistenţe la schimbare, manifestate de către indivizii unei
organizaţii, există şi alte cauze care determină o rezistenţă la schimbare, care ţin de
specificul organizaţiei ca entitate.

4. Definiți noțiunea *Managementul schimbării organizaționale*

Managementul schimbării organizaţionale constă în „ ansamblul proceselor de
prevedere, organizare, coordonare, antrenare şi control a unor măsuri de înlocuire,
modificare, transformare sau prefacere în formă şi conţinut a organizaţiei, cu scopul
creşterii eficienţei şi competitivităţii acesteia ”.
Managementul schimbării se concentrează pe „identificarea surselor de rezistenţă la
schimbare şi furnizarea unor căi de depăşire a acestora ”.

5. Exemplificați rolul consultanților in managementul schimbării

Consultanţii în managementul schimbării, în sensul de specialişti care conduc

schimbarea organizaţională, pot proveni atât din interiorul organizaţiei, cât şi din afara
acesteia. Consultanţii din interiorul organizaţiei provin în special din domeniul
resurselor umane, care au fie sarcini speciale în procesul schimbării, fie sarcini
combinate din diferite domenii.

Folosirea consultanţilor în schimbare şi dezvoltare organizaţională din interiorul

organizaţiei prezintă unele avantaje:

 economia de timp în identificarea şi înţelegerea problemelor cu care se

confruntă organizaţia;
  aceştia posedă cunoştinţe detaliate despre activitatea organizaţiei şi evoluţia
acesteia în timp;
 aceştia cunosc cultura organizaţiei, practicile informale şi sursele de putere;
 ei au acces la o mare varietate de informaţii, inclusiv ia zvonuri, rapoarte ale
organizaţiei şi pot face numeroase observări directe;
 aceştia sunt mai repede acceptaţi de către membrii organizaţiei ca promotori
ai schimbării şi dezvoltării.

Printre principalele dezavantaje ale folosirii consultanţilor din interiorul

organizaţiei pot fi enumerate următoarele:

 posibilă lipsă de obiectivitate, din cauza strânselor legături cu organizaţia;

 posibilele compromisuri în defavoarea eficienţei pe care aceştia pot să le facă,
mai ales când unele dintre acţiunile lor sunt strâns legate de cariera acestora;
 lipsa de experienţă şi de profesionalism, datorită cazuisticii mai reduse cu care
se confruntă specialiştii din interiorul organizaţiei.

Consultanţii externi nu sunt membri ai organizaţiei în care urmează să se

implementeze schimbarea, ei provenind din cadrul universităţilor, a firmelor de
consultanţă sau pur şi simplu persoane specializate în acest domeniu. între
avantajele folosirii consultanţilor din afara organizaţiei pot fi menţionate:

 un plus de obiectivitate în analiza procesului de dezvoltare a organizaţiei;

 posibilitatea analizei unor probleme dificile, care afectează starea de fapt a
organizaţiei;
 o experienţă în plus pe care au dobândit-o în conducerea unor procese de
schimbare din alte organizaţii.

Dezavantajele principale ale folosirii unor consultanţi din afara organizaţiei, în

procesele de schimbare şi dezvoltare organizaţională, sunt:

 timpul suplimentar necesar acestora pentru înţelegerea problema-ticii

organizaţiei;
 încrederea mai redusă a membrilor organizaţiei în aceşti specialişti din afară,
ceea ce face ca aceştia să aibă acces mai greu la informaţiile necesare;
 nefiind legaţi de organizaţie, aceşti specialişti din afară au mai puţine şanse de
a implementa unele măsuri din cauza îndoielii salariaţilor în eficacitatea
acestor măsuri.

Dacă referitor la Socul specialistului în procesele schimbării şi dezvoltării

organizaţionale, acesta poate fi identificat în interiorul sau în afara organizaţiei, în
ceea ce priveşte rolul pe care trebuie să-! îndeplinească, acesta este unul
interdisciplinar. Deci, persoanele recomandate în această postură de

„manager ai schimbării5' sunt cele care au capacitatea şi cunoştinţele de ia graniţa

dintre două sau mai multe domenii. Astfel de persoane pot fi recrutate dintre
specialiştii în vânzări şi/sau cumpărări (achiziţii, aprovizionări), manager integrator
sau manager de proiect. Astfel de persoane, care au capacitatea de a acoperi mai multe
domenii de specialitate, se consideră că dispun de o mai mare neutralitate, sunt
persoane mai deschise către schimbare, mai obiective, mai flexibile şi au capacitatea
de a se adapta mai repede noilor situaţii. Aceştia au capacitatea de a lua decizii cu
caracter integrator şi de a soluţiona anumite cazuri de conflict care apar între membrii
organizaţiei şi promotorii schimbării.

In urma unor cercetări întreprinse printre specialiştii în dezvoltarea organizational şi

schimbare din interiorul organizaţiei şi din afara acesteia, s-a constatat că cei din afara
organizaţiei s-au simtit mult mai confortabil în rolurile interdisciplinare decât cei din
interiorul organizaţiei. Iar pentru aceştia din urmă interdiscipiinaritatea era mai
accesibilă celor cu o experienţă mai mare decât celor cu outini ani de experienţă.

6. Metodologia folosită în managementul schimbarii

Aşa cum rezultă din cele prezentate referitoare la conceptulde management al

schimbării organizational, se au în vedere numai „schimbările planificate ”, cele
conştientizate şi dorite, cel puţin de către cei care promovează schimbarea în cadrul
organizaţiei. Deci, nu se includ schimbările care se fac din instinct, de către anumiţi
manageri „care se descurca ’, reacţionând la presiuni din partea mediului extern. Ca
urmare, pentru aceste schimbări prevăzute, dorite, este necesar să se elaboreze ,}o
metodologie a schimbării’’, care să cuprindă toate lucrările, sub forma unor etape de
parcurs, dar şi implicaţiile schimbărilor unor componente ale organizaţiei asupra
celorlalte componente.

Elaborarea unei astfel de metodologii a schimbării organizaţionale presupune

îndeplinirea, în principal, a trei condiţii:

 capacitatea organizaţiei de a furniza informaţii despre ea însăşi, care să

permită specialiştilor de a identifica problemele reale cu care se confruntă şi
care urmează a fi soluţionate;
 acceptarea din partea consultantului în schimbare că organizaţia, prin
reprezentanţii săi, poate să influenţeze rezultatul final ai schimbării;
 acceptarea de către membrii organizaţiei a strategiei folosite în procesul de
schimbare organizaţională.

Procesul de schimbare din cadrul organizaţiei se poate realiza de către cei implicaţi
folosind diferite modalităţi de abordare, în funcţie de premisele de la care pornesc
aceştia, fie că sunt din interiorul sau din afara organizaţiei. Din acest punct de vedere
au fost identificate următoarele raţionamente privind acceptarea procesului de
schimbare:
a) pornind de la considerentul că oamenii acţionează în mod raţionai, pentru ca o
schimbare să fie acceptată este necesar ca individul sau grupul care suportă
schimbarea să fie convins că aceasta este în interesul propriu, aceasta presupunând o
foarte bună informare asupra avantajelor care rezultă din aceasta;

b) dacă se porneşte de la considerentul că oamenii doresc să se implice în satisfacerea

nevoilor lor, deci sunt activi, pentru acceptarea schimbării este necesar să se găsească
cele mai corecte relaţii între nevoile organizaţiei, ale angajaţilor acesteia şi ale
mediului în care aceasta funcţionează;

c) atunci când se consideră că oamenii, pentru a realiza obiectivele, trebuie constrânşi,

pentru a impune schimbarea se pot folosi sancţiunile, deci o impunere prin forţa dată
de competenţa celor care au interesul să realizeze schimbarea organizaţională.

Dintre cele trei modalităţi prezentate, s-a constatat că cea mai puţin fiabilă este a treia,
care face apel la impunerea prin forţă, întrucât în majoritatea cazurilor se înregistrează
o puternică opoziţie din partea celor care trebuie să suporte schimbarea.

7. Esența Modelului Kurt Lewin

K. Lewin considera, aşa cum am mai arătat în cadrul acestui material, că starea de la
un moment dat este rezultatul acţiunii a două categorii de forţe. Pe de o parte, sunt
forţele care acţionează, forţează schimbarea, iar, pe de altă parte, sunt forţele care se
opun schimbării, care se consideră într-o rezistenţă la schimbare. Când cele două
categorii de forţe sunt aproximativ egale, sistemul, care poate fi organizaţia, se află în
echilibru. Pentru a schimba acest echilibru, fie se va determina o creştere a forţelor
care fac presiune asupra schimbării, fie se va încerca o diminuare a forţelor care se
opun schimbării.

K. Lewin consideră procesul schimbării, aşa cum reiese din figura 1.7, format din trei
etape: dezgheţarea (deschiderea), mişcarea (modificarea) şi îngheţarea (închiderea).

1. Dezgheţarea. In această etapă se urmăreşte reducerea forţelor care menţin

comportamentul organizaţional la un nivel dat, prin crearea unei stări de disconfort,
relevând discrepanţa dintre un comportament dorit şi cel prezent în organizaţie,
motivând astfel membrii organizaţiei pentru schimbare.
2. Mişcarea. După ce s-a realizat o motivare pentru schimbare, în această etapă se
realizează trecerea organizaţiei, a departamentului sau a individului la un nou nivel
comportamental, care să se bazeze pe noi valori, atitudini specifice.

3. îngheţarea. Această ultimă etapă, prevăzută de către K. Lewin, constă în

stabilizarea organizaţiei într-un nou echilibru dat de cultura organizaţiei, noile norme,
politici şi noile structuri.

Acest model reprezintă un cadru general pentru înţelegerea schimbării

organizaţionale, întrucât cele trei etape ale modelului presupun în realitate mult mai
multe acţiuni necesare implementării schimbărilor.

8. Avantajele Modelului acțiunii de cercetare si a Modelului adaptărilor la

actiunea de cercetare

Modelul acţiunii de cercetare

Acest model se bazează pe considerarea planificării schimbării ca un proces ciclic, în

care o acţiune de cercetare iniţială a activităţii organizaţiei furnizează informaţii care
vor sta la baza unei alte acţiuni de cercetare ş.a.m.d. Aceste acţiuni ciclice de
cercetare se bazează pe strânsa colaborare dintre componenţii organizaţiei şi
specialiştii în procesele schimbării. In cadrul modelului se pune mare accent pe
colectarea de date, pe diagnosticare şi pe evaluarea rezultatelor obţinute în urma
măsurilor întreprinse.

Potrivit acestui model, procesul de schimbare cuprinde următoarele etape:

identificarea problemelor, consultarea cu un expert în comportament, culegerea
datelor şi un diagnostic preliminar, întoarcerea la client, identificarea şi analiza
problemelor legate de schimbare, planificarea acţiunilor, desfăşurarea acţiunilor,
analiza datelor după desfăşurarea acţiunilor.

Modelul acţiunii de cercetare se aplică ia o gamă tot mai largă de domenii, începând
cu problematica organizaţiei, până la dezvoltarea unor naţiuni şi la promovarea
schimbărilor sociale. In acest context, activităţile de cercetare se caracterizează prin
creşterea numărului participanţilor la procesele schimbării şi prin promovarea unor
concepte şi modalităţi pozitive în procesele schimbării.

Modelul adaptărilor Ia acţiunea de cercetare

In procesul schimbării, atât specialiştii, cât şi cei implicaţi, care sunt în număr din ce
în ce mai mare, învaţă din şi în urma acestor schimbări, aplicând cele mai adecvate
modalităţi prin care schimbarea favorizează rezultatele organizaţiei. Datorită acestui
proces de învăţare este necesar ca cercetarea să fie în permanenţă adaptată noilor
condiţii, ceea ce va conduce la noi modalităţi prin care să fie aplicate soluţiile pentru a
impune schimbarea.
Etapele procesului de schimbare, în cazul folosirii acestui model al adaptărilor la
acţiunea de cercetare, sunt: alegerea aspectelor pozitive ale organizaţiei,
înregistrarea informaţiilor despre aspectele pozitive, analiza informaţiilor şi
formularea propunerilor de îmbunătăţire, conturarea unei viziuni printr-o largă
consultare, elaborarea unui plan de acţiune şi evaluarea noilor condiţii

9. Variabilele Modelului abordării sistemice

Organizația este influenţată de cinci variabile: personalul, sarcinile, tehnologia,

structura şi strategia. Orice modificare efectuată asupra unei variabile antrenează
schimbări în una sau în toate celelalte variabile.

Personalul cuprinde indivizii care lucrează în cadrul organizaţiei, împreună cu

caracteristicile individuale: personalitate, atitudini, percepţii, aptitudini, nevoi, sarcini,
motivaţii etc.

Sarcinile caracterizează natura muncii (complexă, simplă, unică, repetitivă,

standardizată etc.), revin unei persoane, care are obligaţia să le îndeplinească
permanent sau pentru o anumită perioadă determinată.

Tehnologia se referă la metodele şi tehnicile care permit soluţionarea unor probleme,

precum şi aplicarea cunoştinţelor în diverse procese organizaţionale.

Structura se referă la scara ierarhică, repartizarea autorităţii, responsabilităţii,

sistemele de comunicaţii din cadrul organizaţiei.

Strategia cuprinde obiectivele organizaţiei şi modalităţile de realizare a acestora,

împreună cu resursele necesare, sursele de finanţare şi termenele de aplicare şi
realizare.

10. Esența Modelului general de planificare a schimbărilor

Fiecare dintre cele patru modele ale schimbării prezentate anterior surprinde un
anumit specific în modul în care se concepe procesul trecerii de la situaţia actuală, la
cea dorită. Toate însă prezintă unele trăsături comune, ceea ce ne duce la ideea
posibilităţii conceperii unui model general de planificare şi implementare a
schimbărilor organizaţionale.

Probabilitatea succesului unei schimbări este în funcţie de mai multe variabile: C f ( A

.B.D)/X

C - reprezintă probabilitatea succesului schimbării;

A - nivelul insatisfacţiilor din cadrul organizaţiei;

B - claritatea definirii stării viitoare dorite;

D - primul pas practic făcut înspre starea viitoare dorită;

X - costul schimbării.

Aceste variabile pot fi surprinse de un model general de planificare şi implementare a

schimbărilor în cadrul organizaţiei, care cuprinde mai multe etape.

11. Descrieți etapele procesului de schimbare

Cele cele patru etape principale de planificare şi implementare a schimbărilor în

cadrul unei organizaţii:

Declanşarea studiului şi atragerea personalului constau în decizia managerilor de a

se angaja într-un proces de schimbare, a aloca resurse necesare schimbării şi a antrena
personalul organizaţiei în acest proces.

Diagnosticarea, ca etapă în planificarea şi implementarea schimbărilor, are ca scop

identificarea problemelor cu care se confruntă organizaţia, dar şi a atuurilor de care
dispune în relaţia ei cu mediul.

Planificarea şi implementarea schimbărilor au ca scop întocmirea unui plan de

măsuri prin care se urmăreşte trecerea ia o nouă stare a sistemului organizaţiei,
precum şi crearea condiţiilor pentru punerea lor în practică.

Evaluarea şi instituţionalizarea schimbării au în vedere evidenţierea efectelor

măsurilor aplicate şi condiţiile care trebuie create pentru ca noua stare a organizaţiei
să se menţină, în condiţii de eficienţă, o perioadă cât mai îndelungată.

Pornind de la modelul general al schimbărilor organizaţionale, ansamblul lucrărilor

necesare pentru conceperea, proiectarea şi implementarea unei schimbări pot fi
grupate în următoarele etape:

 declanşarea schimbării - • identificarea problemelor • identificarea părţilor

participante • contractarea procesului de schimbare;
 cunoaşterea procesului - • simptome semnificative • puncte forte • puncte
slabe;
 crearea unei viziuni - • descrierea viitorului dorit • activizarea obligaţiei;
 proiectarea şi susţinerea măsurilor pentru schimbare - • evaluarea puterii
promotorului schimbării • identificarea grupurilor de interese • influenţarea
grupurilor de interese;
 conducerea schimbării • planificarea activităţilor • stabilirea sarcinilor •
crearea structurilor;
 motivarea schimbării - • pregătirea schimbării • depăşirea rezistenţei la
schimbare;
 consolidarea schimbării - • furnizarea resurselor necesare • construirea unui
suport al schimbării dezvoltarea noilor competenţe consolidarea noilor
comportamente.
Aceste etape sunt caracteristice unui proces de schimbare în general, întrucât pentru
fiecare schimbare concretă se vor adapta aceste etape la specificul situaţiei.
Cunoaşterea acestor etape generale ale schimbării organizaţionale creează premisele
pentru realizarea unor schimbări eficace în cadrul organizaţiei, deoarece sunt necesare
numai adaptări la specificul fiecărei schimbări organizaţionale, fiecărui domeniu în
care funcţionează organizaţia şi fiecărei etape din funcţionarea respectivei organizaţii.

12. Analizați metodele folosite in procesul de schimbare

În procesul schimbării organizaţionale nicio metodă nu este eficace în toate

circumstanţele, de aceea se folosesc, după caz, mai multe metode. Potrivit abordării
sistemice, metodele specifice procesului de schimbare pot fi grupate în trei categorii:

■ Metode de schimbare centrate pe persoană

Retroacţiunea după anchetă - culegerea informaţiilor din cadrul unui grup de

persoane, prelucrarea lor şi diseminarea acestor informaţii presupun următoarele
etape:

a. culegerea informaţiilor de la membrii unei organizaţii sau a unui grup de lucru -

date referitoare la comunicare, factorii motivationali, luarea eciziilor, coordonarea
între compartimente şi indivizi, satisfacţia în muncă se pot realiza cu ajutorul unui
chestionar, la elaborarea căruia participă managementul de nivel superior, specialiştii
şi colaboratorii externi organizaţiei, adică acei specialişti în procesele schimbării.

b. structurarea informaţiilor şi datelor sub o formă accesibilă tuturor membrilor

colectivităţii respective - o prelucrare a datelor, astfel încât să fie accesibile tuturor
membrilor comunităţii din care au fost culese, dar şi căreia le sunt adresate în procesul
schimbării.

c. redistribuirea către membrii colectivităţii a datelor prelucrate se face sub forma

unui rezumat, după care în cadrul unei reuniuni destinate soluţionării problemelor
apărute se vor discuta aceste rezumate. Distribuirea se poate face în trei variante: de
sus în jos, când primele reuniuni sunt ţinute la nivelurile superioare ale organizaţiei,
continuând către cele inferioare; de jos în sus, când se începe discutarea de la
nivelurile inferioare către managementul de nivel superior; simultan, când se
abordează discutarea concomitent cu toti participanţii. Prin această metodă se poate
face cunoscută salariaţilor politica managementului organizaţiei, dar ea poate fi
folosită şi de către salariaţi pentru a face cunoscute problemele lor managementului
organizaţiei.

Formarea unei echipe este o metodă prin care un grup de muncă analizează munca
membrilor, cu scopul de a stabili schimbările care să conducă la eficientizarea
propriei lor activităţi. Pentru ca un grup de muncă să formeze o „adevărată echipă*',
este necesar ca să existe o anumită relaţie între sarcinile membrilor grupului.
Eforturile consacrate formării „spiritului de echipă” vizează în principal: determinarea
obiectivelor prioritare ale grupului; analiza modului de efectuare a muncii; studiul
relaţiilor dintre membrii grupului.

Programele referitoare la condiţiile de muncă cuprind activităţile întreprinse de

organizaţie pentru îmbunătăţirea unor condiţii ca; securitatea, drepturile salariaţilor,
opţiunile individuale, participarea la decizii, asigurări sociale, posibilitatea de
autoreaiizare, alegerea programului de muncă etc.

■ Metode centrate pe sarcini şi tehnologie

Restructurarea postului cuprinde o serie de tehnici referitoare ia organizarea

ştiinţifică a muncii, rotaţia posturilor, lărgirea atribuţiilor postului. Prin restructurarea
postului se urmăreşte creşterea nivelului de motivare, ataşamentul ocupantului
postului faţă de organizaţie şi, în final, creşterea eficienţei muncii depuse. Aplicarea
tehnicilor de restructurare a postului trebuie să se facă în contextul unui program mai
larg de schimbare a organizării, în care să se tină seama de combinaţiile între sarcinile
ce revin ocupantului postului, tehnologia utilizată, structura organizatorică şi cultura
organizaţiei, precum şi de caracteristicile persoanelor care urmează să îndeplinească
acele sarcini.

Metoda sistemelor socio-tehnice presupune schimbarea simultană a caracteristicilor

tehnice şi sociale ale organizaţiei. Ea are ca scop îmbunătăţirea corelaţiei dintre social
şi tehnic prin care se prevede creşterea eficacităţii organizaţionale. Metodele socio-
tehnice de schimbare a organizaţiei cuprind, în general, o redefinire a modului în care
se desfăşoară munca (variabila sarcini), punând accentul pe problemele tehnologice
(variabila tehnologie) şi pe problemele sociale (variabila personal). Ideea de bază
constă în formarea „grupurilor autonome" de lucru, care sunt astfel administrate încât
să-şi planifice munca, să-şi fixeze ritmul, luând şi decizii care, în cele mai multe
cazuri, intră în competenţa managerilor.

Sistem de muncă de înaltă performanţă şi implicare reprezintă îmbinarea dintre

sistemele socio-tehnice şi folosirea unor echipamente automatizate de vârf şi a unor
scheme complexe a fluxurilor de muncă. Acest sistem favorizează o cultură a
organizaţiei şi o structură organizatorică caracterizate prin:

- delegarea responsabilităţii de a decide persoanelor care deţin informaţiile cele mai

utile şi oportune şi care au competenţa cea mai mare;

- munca în echipă, astfel încât preocuparea principală să fie produsul sau clientul, care
trec înaintea funcţiei sau compartimentului de care aparţin;

- puterea pe care o deţine fiecare angajat pentru a-şi îndeplini munca şi a-i ajuta pe
ceilalţi pentru a o duce la bun sfârşit;

- integrarea personalului şi tehnologiei prin preluarea tehnologiei de către persoane, şi

nu invers;
 - sentimentul lucrului bine făcut ca o caracteristică a culturii organizaţiei, conform
căreia toate persoanele au aceeaşi viziune asupra obiectivelor organizaţiei.

■ Metode centrate pe structură şi strategie

Organizarea matriceală presupune un echilibru între repartizarea resurselor în

funcţie de produse, programe sau proiecte. Forma matriceală de organizare ajută la
crearea unei culturi receptive la introducerea noului în organizaţie, la schimbare.
Organizarea colaterală reprezintă un tip de organizare care coexistă în paralel cu
structura organizatorică formală a organizaţiei, care cuprinde grupuri de persoane
constituite în afara ierarhiei formal stabilite, care au ca scop principal identificarea şi
soluţionarea unor probleme urgente, cărora cei din structura de bază nu le pot face
faţă.

Organizarea colaterală are norme specifice privind modul de lucru al colectivelor,

luarea deciziilor, care sunt diferite de cele curente ale organizaţiei. O astfel de
organizare a fost folosită la General Motors, în diferite bănci şi alte firme în care se
folosea tehnologie de vârf, precum şi în unele laboratoare de cercetare.

Schimbarea strategiei are ca scop modificarea obiectivelor şi a modalităţilor de

realizare a acestora și presupune:

- evaluarea mediului prin prisma constrângerilor pentru organizaţie;

- evaluarea reacţiei actuale a organizaţiei faţă de aceste constrângeri;
- definirea misiunii organizaţiei;
- stabilirea unui scenariu realist;
- compararea prezentului cu scenariul şi elaborarea unui plan de acţiune.
În afara acestor metode specifice procesului de schimbare, pentru fiecare etapă de
planificare şi implementare a schimbărilor în cadrul organizaţiei se folosesc
numeroase metode specifice activităţilor respective. O schimbare eficientă necesită, în
general, o combinaţie de metode, bine grupate şi atent coordonate.