Sunteți pe pagina 1din 17

NECESITATEA SCHIMBARII.

MANAGEMENTUL SCHIMBRII Factorii schimbrii Iniiatorul schimbrii, agentul schimbrii, obiectul schimbrii, tipul acesteia, persoanele influenate de schimbare i evaluarea schimbrii reprezint principalii factori care trebuie luai n calcul dac se dorete gestionarea eficient a procesului schimbrii. Iniiatorul schimbrii este persoana care dispune de puterea de a iniia sau legitima schimbarea n organizaie. Una dintre capcanele frecvente ale implementrii schimbrilor majore este presupunerea c, o dat luat i comunicat decizia privind ceea ce trebuie implementat, nu mai este necesar implicarea ulterioar a grupului de iniiatori. Managerii superiori au tendina s ignore importana celorlalte roluri cheie, bazndu-se n schimb pe executarea de ctre angajai a ordinelor venite de sus. Ei sunt adesea dezamgii s constate, c dup cteva luni, propunerile lor sunt n continuare ignorate. De fapt, n cazul schimbrilor majore, implicarea i angajamentul iniiatorilor prezint o importan vital. Agentul schimbrii poate fi o persoan cu influen din cadrul ntreprinderii, adic unul dintre manageri, sau o persoan din exterior, de cele mai multe ori un consultant, care este nsrcinat cu implementarea schimbrii. Conform unei definiii restrnse, agentul schimbrii reprezint persoana care ncearc s modifice condiiile organizatorice existente. Pentru ca schimbarea s fie ncununat de succes este necesar ca agentul schimbrii s prezinte aptitudini speciale legate de capacitatea de a stabili modul n care trebuie ntreprins schimbarea, de rezolvarea problemelor legate de schimbare i chiar capacitatea de a influena oamenii. Acesta nu are puterea de a-i motiva pe oameni s se schimbe, dar rspunde de realizarea schimbrii. Agentul schimbrii trebuie s fie n msur: - s determine care sunt schimbrile structurale sau ale condiiilor de munc pe care le pot suporta salariaii; - s influeneze salariaii astfel nct acetia s colaboreze n noile roluri; - s implementeze n mod gradual schimbarea, astfel nct salariaii s nu fie copleii de schimbare. n cazul situaiilor critice agentul schimbrii trebuie s apeleze la susintori, adic acele persoane care prin relaiile lor personale au o mare putere de influen asupra persoanelor influenate de schimbare. Stabilirea obiectului schimbrii trebuie s fie realizat n funcie de eficiena dorit pentru derularea proceselor din cadrul ntreprinderii. Eficiena organizaional este dependent de resursa uman, de cea structural i de cea tehnologic. Factorul uman contribuie, prin atitudinile i aptitudinile care-i sunt caracteristice, la creterea eficienei n conducerea proceselor i n comunicare, n planificare, n coordonare. Resursele structurale reprezint n fapt mijloacele de control ale organizaiei de tipul politicilor i procedurilor, iar cele tehnologice se refer la echipamentele i procesele cu ajutorul crora sunt ndeplinite sarcinile planificate. Obiectul schimbrii poate mbrca forme foarte variate, de exemplu poate fi constituit din modificarea atitudinii managementului i salariailor n vederea transformrii ntreprinderii ntr-o organizaie responsabil de sigurana muncii, adic un loc unde nu exist accidente. Tipul schimbrii este

analizat n prisma celor trei opiuni principale la nivelul crora au loc transformri n ntreprinderi i anume schimbri tehnologice, structurale i referitoare la comportamentul salariailor. Schimbarea tehnologic presupune modificarea nivelului tehnologic al sistemului managerial, fiind o dimensiune preponderent tehnic pentru analiza creia sunt necesare cunotine temeinice de specialitate. Schimbarea structural se bazeaz pe creterea eficienei prin modificarea mijloacelor de control care influeneaz n mod semnificativ activitatea salariailor n vederea ndeplinirii sarcinilor asumate. Schimbrile legate de oameni sunt analizate prin intermediul factorilor care definesc rezistena acestora la schimbare. Managementului i revine sarcina de a determina modul n care poate fi redus rezistena salariailor la schimbare. Un model de reducere a rezistenei salariailor la schimbare poate cuprinde urmtoarele msuri: evitarea surprizelor, nelegerea schimbrii, pregtirea schimbrii, experimentarea schimbrii etc. n final, evaluarea schimbrii apare ca o necesitate pentru a evidenia gradul n care au fost implementate msurile impuse de schimbare, dar i noile direcii de dezvoltare a organizaiei. Scopul evalurii const n sporirea eficienei organizaiei, prin gestionarea ct mai exact a transformrilor organizaionale. Etapele schimbrii. Managementul schimbrii. Managementul schimbrii nu este, n principiu, ceva cu totul nou, ci o nou form de iluminare a schimbrii sau de modificare a centrului su de greutate. Schimbri au existat n trecut i vor exista ntotdeauna, doar c n prezent conceptul managementul schimbrii impune acordarea unei valori superioare derulrii efective a schimbrii precum i analizei consecinelor asociate acesteia. MS caut s remodeleze gndirea managerilor, de la acea orientare pur economic axat pe goana dup profit la noi dimensiuni valorice de tip social (de exemplu motivaia i satisfacia angajailor) sau ecologice (de exemplu aspecte de mediu). Complexitatea noului mediu concurenial nu mai poate fi monitorizat numai prin cifre asociate factorilor care influeneaz activitatea unei organizaii. Factorii economici trebuie completai de ali factori care determin mulimea i satisfacia angajailor. Managementul schimbrii promoveaz aceast teorie a conducerii schimbrii spre noi dimensiuni. Managementul schimbrii cuprinde astfel controlul schimbrii n ntreprindere precum i adaptarea flexibil a unei ntreprinderi la schimbrile continue. Principalele premise ale managementului schimbrii au n vedere: - meninerea unui control maxim posibil asupra situaiei existente, prin anticiparea schimbrii i pregtirea unui set de reacii; - implicarea, pe ct posibil, n luarea deciziilor, a celor care vor fi afectai de schimbare; - acceptarea ideii c unele aspecte ale schimbrii vor fi neplcute i ncercarea de a reduce efectele acestora asupra indivizilor i asupra organizaiei. Modelul managementului schimbrii prezint ca i orice alt model managerial att avantaje, ct i dezavantaje. De pild, dac se dorete achiziionarea unei noi maini, aceasta va putea nlocui munca fizic a cinci persoane, schimbare care genereaz pe de o parte un profit pentru societate ca urmare a reducerii costurilor salariale, dar i o intensificare a conflictelor

sociale i o anumit cretere a costurilor pentru monitorizarea acestora. Astfel, orice schimbare trebuie analizat att din perspectiva eficacitii, ct i a eficienei. n general, eficacitatea managerial se refer la gradul de atingere de ctre management a obiectivelor organizaiei ca urmare a utilizrii resurselor acesteia. Cu ct o organizaie se apropie mai mult de obiectivele sale se consider c managementul acesteia este mai eficace. Dac se dorete s fie analizat eficien managerial se determin gradul n care resursele organizaie i contribuie la creterea productivitii. O eficien ridicat este obinut n situaia n care o pondere ridicat a resurselor contribuie la creterea productivitii. Interesant este faptul c managementul poate fi eficace, dar n acelai timp ineficient, situaie care apare atunci cnd cererea pentru anumite produse finite este att de mare (de exemplu: situaia de monopol) nct managementul poate obine un pre ridicat pentru acestea i acoper costurile ineficiente. Obinerea de avantaj competitiv pe piaa viitorului presupune valorificarea noilor factori strategici de succes, att eficiena i eficacitatea managerial, ct i solidaritatea, corectitudinea i evitarea degradrii mediului. Eficacitatea i eficiena trebuie s fie completate de solidaritate care presupune reunirea intereselor individuale n vederea creterii coeziunii n cadrul organizaiei i chiar reunirea forelor diferitelor organizaii n cadrul unei asociaii de organizaii n vederea promovrii intereselor acesteia. Solidaritatea este asigurat prin corectitudine, adic prin respectarea drepturilor fiecrui angajat, creterea siguranei locului de munc, plata corect i la timp a salariilor, acordarea concediului de odihn precum i prin respectarea drepturilor fiecrei organizaii partenere. Ultimul factor strategic i anume evitarea degradrii mediului n urma activitilor economice rmne n continuare o viziune. Complexitatea schimbrilor organizaionale i multitudinea clasificrilor tipologice a acestora face dificil ncercarea de configurare a unui model general valabil, care s descrie procesul schimbrii. n accepiunea noastr managementul schimbrii poate fi delimitat, pentru o mai bun nelegere a fenomenelor asociate, n urmtoarele etape: declanarea schimbrii, pregtirea schimbrii, conducerea schimbrii i evaluarea schimbrii. Declanarea schimbrii Procesul de schimbare organizaional este declanat, n general, de ctre iniiatorul schimbrii (de exemplu proprietar, manager) prin sesizarea apariiei unor probleme, care au efecte negative asupra competitivitii organizaiei. Problemele care pot aprea n cadrul unei organizaii pot fi mai evidente, cum sunt: reducerea volumului vnzrilor, consumul ridicat de materii prime, materiale, energie, ap, conflictele interne, accidentele, sau mai puin evidente, cum sunt cele referitoare la scderea motivaiei personalului n cadrul organizaiei, nrutirea imaginii firmei etc. Declanarea procesului de schimbare organizaional presupune identificarea principalelor probleme cu care se confrunt organizaia, a oportunitilor de dezvoltare i stabilirea raporturilor de colaborare dintre specialitii n managementul schimbrii i membrii organizaiei n care urmeaz s se realizeze schimbarea. n aceast etap este ales agentul schimbrii. Alegerea specialitilor n schimbare se poate face dup anumite criterii de selecie i evaluare propuse de Gordon, Lippitt21, i anume: abilitatea agentului de a stabili

relaii interpersonale, puterea de concentrare i de sintetizare a unor probleme, capacitatea de a informa conducerea asupra problemei implicate. n cazul n care agentul schimbrii este un consultant extern, ntlnim urmtoarele criterii de selecie suplimentare: apartenena specialistului la o organizaie profesional cunoscut, precum i informaiile primite de la ali clieni, de la alte organizaii care au beneficiat de serviciile acestuia. Pregtirea schimbrii Odat identificate problemele care fac necesar schimbarea organizaional, i a oportunitilor de dezvoltare este necesar formularea strategiei schimbrii i stabilirea echipei care va realiza schimbarea. Formularea strategiei schimbrii presupune definirea obiectivului fundamental, a planului de aciune, a resurselor, termenelor i responsabilitilor corespunztoare. Responsabilitatea asupra realizrii obiectivelor stabilite este delegat unei echipe direct implicat n procesul schimbrii organizaionale. Fiecare membru al echipei va rspunde de atingerea unui anumit obiectiv derivat din obiectivul fundamental al schimbrii. De exemplu, n cazul n care n componena echipei schimbrii este inclus un sociolog, acesta va rspunde de problematica, care prezint cele mai multe probleme n practic i anume reducerea rezistenei la schimbare. Rezistena la schimbare este chiar fireasc, dac lum n considerare personalitatea omului, deoarece orice schimbare presupune trecerea de la o stare cunoscut la o alt stare necunoscut. Astfel, n cadrul pregtirii schimbrii este necesar stabilirea n mod corespunztor a cilor de motivare a personalului pentru realizarea schimbrii, de nvingere n condiii optime a rezistenei acestuia la schimbare. Motivarea schimbrii trebuie s porneasc de la considerentul c reuita unei schimbri depinde de nevoia pe care o simt oamenii pentru schimbare. Aceasta presupune s-i faci pe oameni s simt un disconfort n situaia n care se afl organizaia, cu actualul lor statut, care s-i determine s ncerce noi modaliti de comportament. Este suficient s ne imaginm ce dificulti ntmpin cei care doresc s slbeasc, sau cei care ncearc s se lase de fumat. n general, oamenii trebuie s sufere suficient de mult nainte de a schimba ceva din comportamentul lor. Pentru motivarea schimbrii se recomand s fie folosite urmtoarele metode: relaiilor cu alte firme, prin vizitarea unor firme performante, care folosesc anumite standarde moderne. fundamental al schimbrii, din care s rezulte nevoia schimbrii. teptri pozitive n urma schimbrii cu menirea de a motiva personalul pentru a se angaja n procesul de transformri impuse de schimbare. O alt cale de motivare a schimbrii const n identificarea indivizilor i grupurilor care au interese n susinerea schimbrii, cum ar fi sindicatele i managerii de la diferite niveluri ierarhice. O modalitate eficient de motivare a angajailor ntlnim n organizaiile la care

ntreprinztorul are propria sa viziune i o folosete drept instrument managerial. Pentru acestea este suficient s se rspund la ntrebarea cine are de ctigat i de pierdut n urma implementrii schimbrii? Viziunea se refer la oportuniti care pot fi valorificate n viitor (tabloul viitorului) i caut s gseasc o nou modalitate de rezolvare a problemelor de importan social. Ea este un instrument important de conducere care adaug noi valori strategiei i culturii ntreprinderii. Mesajul viziunii este valabil pe termen lung i prezint urmtoarele aspecte: ul de baz al organizaiei cu referire la scopul ntreprinderii, domeniul de afaceri, la conducerea ntreprinderii ntr-un mediu concurenial; interese: personal, clieni, acionari, furnizori i sindicate, n care firma este activ; Viziunea este contientizarea unei dorine dintr-un vis, este o ntreptrundere a visului cu realitatea. Rectorul unei universiti are drept viziune creareacondiiilor care i-ar permite unui membru al corpului profesoral s ctige premiul Nobel. Prin viziune strategic se nelege reprezentarea a ceea ce se dorete a fi o organizaie n viitor. Orice schimbare ar trebui s-i gseasc esena n viziunea ntreprinztorului. Viziunea indic direcia spre care trebuie s se ndrepte schimbarea. n lipsa viziunii, energia asociat schimbrii poate difuza n toate direciile. Numai n cadrul promovrii unei viziuni clare salariaii pot fi entuziasmai pentru schimbare. Caracteristicile viziunilor sunt prezentate n continuare: Orientarea ctre viitor: o viziune este ntotdeauna un el ndeprtat, care nu poate fii atins n viitorul apropriat, de exemplu n 3 sau 5 ani, ci care va fi valabil i peste decenii. De aceea trebuie ca viziunea s nu fie restrictiv, ci conceput pentru a forma un mediu care s funcioneze i n situaii diferite. Funcia de integrare: O viziune trebuie ca pe lng elurile firmei s aib n vedere i interesul pe termen lung al angajailor, clienilor i acionarilor. Claritatea: Este important ca viziunea s fie inteligibil, adic s poat fi explicat n cteva minute, pentru a fi deci efectiv. Efectul emoional: O viziune trebuie s corespund nu numai intelectului, ci i dorinelor i emoiilor angajailor. Funcia motivrii: O viziune d sens vieii; gndirea i aciunile oamenilor trebuie s fie astfel orientate nct ea s poat fi atins la un moment dat. O viziune i poate entuziasma pe angajai, doar dac sunt luate n consideraie i interesele lor. De aceea aceasta va deveni o component coerent a firmei, dac este transpus n realitate i nu reprezint numai o scuz pentru exploatarea angajailor. Viziunea strategic este asociat unei persoane, de cele mai multe ori ntemeietorul organizaiei. Crearea unei viziuni este considerat de ctre specialiti ca un pas important n orice proces de management al schimbrii, de aceea managerii trebuie s ncurajeze i participarea salariailor la dezvoltarea unei viziuni, pentru c astfel contribuie la creterea susinerii din partea acestora.

Procesul de creare a unei viziuni este puternic influenat de valorile i preferinele oamenilor, de modul n care ei vd organizaia ntr-o stare dorit. Acest proces de creare a unei viziuni presupune descrierea viitorului dorit i ntrirea convingerii i ncrederii de a merge n acea direcie. O viziune clar definit, care se bazeaz pe trecutul i prezentul organizaiei are menirea de a ntri obligaia salariailor pentru schimbare. O viziune a ntreprinderii deplin acceptat poate restructura mai uor i n condiii de eficien economic structura firmei, iar prin entuziasmarea angajailor se poate crea o organizaie, care s obin avantaj competitiv o perioad lung de timp. Conducerea schimbrii Conducerea schimbrii este etapa principal a procesului schimbrii deoarece include att dezvoltarea planului de aciune, ct i implementarea acestuia. Planul de aciune conine, n detaliu, activitile specifice care trebuie realizate, resursele necesare, termenele i responsabilitile prevzute pentru fiecare persoan implicat n acest proces. Conducerea antreprenorial o necesitate pentru supravieuirea organizaiei Cunoterea practicilor antreprenoriale nu este numai n interesul firmelor care se confrunt cu situaii din ce n ce mai complexe, generatoare de tot mai multe schimbri, ci i n interesul societii. Chiar i instituiile de servicii publice trec printr-o perioad de schimbri profunde, care determin ca multe dintre structurile vechi i inflexibile s fie reanalizate i remodelate conform principiului antreprenoriatului. Dac n trecut antreprenorii erau chiar managerii ntreprinderilor, n ultimul timp noiunea de antreprenoriat este tot mai mult asociat celei de inovaie, acesta fiind considerat un propagandist al ideilor noi, ncepnd cu proiectarea unor noi produse i terminnd cu conceperea unor noi structuri organizatorice. Pentru ca afacerile existente s devin antreprenoriale este necesar un efort substanial, de investiii i inovare. Conducerea antreprenorial este definit de ctre Peter Drucker cu ajutorul urmtoarelor premise: i s perceap schimbarea ca o ocazie i nu ca o ameninare, lor, antreprenorial trebuie s dispun de practici specifice pentru structura organizatoric, de personal sau pentru sistemul de retribuire i motivare, Conducerea antreprenorial depete grania soluionrii unor probleme legate de activitatea curent din organizaie concentrndu-se asupra noului model de atitudine creat n echipa de conducere i anume obiceiul de a cuta noi oportuniti de inovare i dezvoltare. Astfel, la firmele antreprenoriale un loc important n analiza activitii organizaiei este ocupat de domeniile n care se obin performane superioare celor planificate. Aceast gndire este

cluzit de conceptul potrivit cruia succesul neprevzut este sursa unei inovaii poteniale. Succesul conducerii antreprenoriale se bazeaz pe gndirea pozitiv orientat asupra explicrii succesului nregistrat. Un model de gndire antreprenorial poate fi configurat cu ajutorul urmtoarelor ntrebri simple: cum am obinut succesul?, cum am identificat oportunitile?, ce am nvat din aceasta?, ce pot face n continuare?. De asemenea, gndirea antreprenorial caut s explice i succesul altora folosind un raionament simplu ntrebnd mereu care este mobilul succesului celorlali, ce aciuni suplimentare ntreprind persoanele care au succes etc. Procesul de trecere de la conducerea managerial la cea antreprenorial este foarte complex i din experiena marilor firme s-a constatat c schimbarea este eficient n msura n care sunt respectate urmtoarele premise:

i opunndu-se diversificrii,

OPOZIIA LA SCHIMBARE NTR-O ORGANIZAIE Opoziia la schimbare reprezint orice rezisten la schimbarea unui status-quo i constituie o reacie obinuit fa de schimbare. Aceasta apare ca urmare a faptului c oamenii simt c i pierd capacitatea de a controla lucrurile, chiar propria via. Intensitatea rezistenei la schimbare variaz de la individ la individ de la organizaie la organizaie, deoarece fiecare om are un sistem de referin care i influeneaz percepia asupra schimbrii. Nesigurana i pierderea iminent a recunoaterii sociale conduc la unele fenomene de aprare puternic a vechilor credine ereditare. Manageri i angajai care se opun persistent schimbrii, determin n timp un impact msurabil asupra companiei, genernd descreterea productivitii, insatisfacia clienilor i pierderea unor angajai preioi. In asemenea cazuri se nregistreaz eecul schimbrii. n vederea reducerii riscului asociat eecului schimbrii este necesar modelarea i analiza procesului schimbrii cu ajutorul modelului rspunsului sistemului la aciunea principalilor factori perturbatori. Un model bazat pe comportamentul salariailor care s e confrunt cu o schimbare iminent cuprinde trei zone, dup cum urmeaz: zona de confort /i sau securitate, zona de ngrijorare/i sau incertitudine i zona de risc. Fiecare dintre zonele acestui model este definitorie pentru comportamentul angajailor. n prima zona caracterizat prin confort i securitate, angajaii se simt siguri n starea i mediul lor de munc. Aceasta este regiunea de productivitate optim i corespunde unui comportament de munc normal. n cea dea doua zon, cea a ngrijorrii/incertitudinii, angajaii se tem de schimbrile ce au loc la locul de munc. In aceast regiune, concentrarea angajailor asupra activitilor pe care le au de ndeplinit scade, ceea ce influeneaz negativ i persoanele din jurul lor. De asemenea, moralul angajailor s-ar putea s scad iar rezistena pasiv a acestora fa de schimbare devine vizibil, chiar msurabil, prin intermediul scderii productivitii. n regiunea a treia, a riscului, rezistena activ la schimbare este vizibil n cazul unor angajai, unii dintre acetia chiar prsesc

compania. n acest context i impactul asupra clienilor este semnificator i msurabil i schimbarea n sine devine un risc. Factorii care influeneaz semnificativ rezistena la schimbare i provoac modificarea comportamentului angajailor, determinnd saltul din a doua n cea de-a treia zon sunt urmtorii: istoricul organizaiei i schimbrile din trecut, valorile i cultura organizaiei, nivelul schimbrilor care au loc n ntreprindere. Aceti factori sunt inereni n orice companie dar nu se poate generaliza faptul c trecerea prin cele trei zone ale modelului este predeterminat. O importan deosebit este atribuit variabilelor pe care managerii le pot controla i care au un impact semnificativ pentru trecerea dintr-o faz n alta. Aceste variabile includ: - tipul comunicrii (de pild cine, cnd, cum i ce comunic). Astfel, zvonurile accelereaz incertitudinea n raport cu comunicarea managerial atent planificat, - motivarea schimbrii la toate nivelele manageriale, - felul n care este perceput starea viitoare de ctre angajai, - nivelul i felul training-urilor i a suportului acordat angajailor, - felul n care rezistena la schimbare este acceptat de manageri. Dei trsturile unei organizaii (istoria, cultura, capacitatea curent de schimbare) nu sunt controlabile, aplicarea acestui model este controlabilprin aplicarea corect a tehnicilor managementului schimbrii. Principala greeal care poate conduce la eecul schimbrii apare n situaia n care managerii consider c schimbarea este inexplicabil, ea devenind o for misterioas care afecteaz ntr-un mod negativ fiecare persoan, genernd o rezisten superioar la schimbare. Cea mai bun practic de contracarare a rezistenei la schimbare este considerarea acesteia drept o reacia uman fireasc la o anumit perturbaie, putnd fi astfel anticipat. Succesul managementului schimbrii se afl n strns legtur cu cunoaterea eventualelor obstacole i probleme cu care se confrunt organizaia. n aceast privin trebuie realizate analize amnunite, pentru identificarea problemelor i nlturarea acestora. Principalele teze ale schimbrilor organizaionale sunt urmtoarele: t afirmaie este valabil att pentru angajai, ct i pentru superiori. Dominant este teama de necunoscut, de nou i de situaii exagerate. n cazul concedierii iminente de personal apare teama existenial. pleac de la premisa c rezistena la schimbri este o trstur uman, fireasc. trebuie nelese mai nti cauzele acesteia. Cauzele generale ale rezistenei la schimbare pot fi urmtoarele:

timpului necesar pentru implementarea schimbrii, Cauzele rezistenelor la schimbare i implicit a fricii n faa acesteia trebuie identificate i trebuie ncercat nlturarea lor. Astfel putem distinge teama fa de conflict, teama de a nu corespunde ateptrilor i teama de pierdere. a) Teama fa de conflict Prin teama fa de conflict sunt definite sentimentele de team pe care le triesc angajaii i manageri aflai n controvers cu nesigurana i cu schimbarea. La aceasta se adaug i sentimentele de team care nsoesc controversele individuale, ct i controversele din propria organizaie, spre exemplu controversa cu mediul potrivnic. Exemple de team fa de noi stri conflictuale sunt teama fa de: u risc ridicat

Exemple de team fa de conflicte, rezultate din relaia cu mediul intern sunt team fa de:

discutarea deschis a greelilor n firm, Exemple de team fa de conflict, rezultate n urma relaiei cu mediul nconjurtor care se afl mereu n schimbare sunt teama fa de :

b) Teama de a nu corespunde ateptrilor Controversele datorate nesiguranei i schimbri n raport cu noile studii necesit planificare, decizie i aciune n condiii de risc i sub presiunea timpului. Teama amplificat de a nu corespunde ateptrilor determin blocaje de aciune, astfel nct angajaii i managerii rmn ntr-o situaie stresant. Teama de a nu corespunde ateptrilor, poate fi privit din urmtoarele perspective: lipsa temporar a capacitii de a se arta potrivit pentru noi roluri i

teama de a nu corespunde ateptrilor, incapacitatea temporar de a se adapta corespunztor la procesele de dezvoltare n condiii de incertitudine. Exemple pentru lipsa temporar a capacitii de a corespunde pentru roluri noi este teama fa de: aiei, asupra propriei persoane i asupra linitii interne.

Exemple de team de a nu se adapta n mod corespunztor la procesele de dezvoltare n condiii de incertitudine este teama fa de:

b) Teama de a pierde n formele de organizare birocratice exist frecvent tendina de a sanciona greelile fr a le ameliora. Aceast atitudine adoptat fa de greeli determin cea de-a treia categorie de motive de team . Angajaii i managerii vor cumpnii urmrile acestor aciuni riscante pentru locul de munc deinut i pentru evoluia carierelor lor. Cu ct vor fi mai mari pierderile suferite i daunele aferente, cu att teama de a pierde, care nsoete o aciune sau care apare n ateptarea consecinelor acesteia, va fi mai mare. Exemple de team de a pierde se manifest n legtur cu:

a armoniei n echip,

Metodele generale care pot fi folosite n combaterea rezistenei la schimbare i de nlturare a diferitelor categorii de team i a condiiilor de manifestare a sentimentului de team constau n: 1. prevenirea bolii: planificarea i documentarea n avans asupra rezistenei la schimbare, 2. tratarea bolii: creterea productivitii, mbuntirea moralului salariailor. Din punct de vedere economic metodele din cea de-a dou categorie sunt foarte costisitoare, necesitnd investiii importante. Rezistena la schimbarea trebuie analizat sub raport multidimensional att din perspectiva rezistenei individului la schimbare, ct i a rezistenei organizaiei la schimbare. n timp ce sistemul de referin al individului cuprinde valori,

sentimente, cunotine, atitudini, sistemul de referin al organizaiei conine valori din domeniul logistic, economic i politic. Atitudinea angajailor fa de schimbare permite mprirea acestora n trei grupe: grupa celor doritori i deschii fa de schimbare; grupa celor nesiguri i ezitani n ceea ce privete schimbarea; grupa adversarilor schimbrii. mprirea angajailor n cele trei grupe poate varia n funcie de organizaie i de tipul schimbrii. Atunci cnd avem de-a face cu o schimbare cu un impact redus asupra organizaiei, statisticile arat c 90% din angajai intr n prima categorie i 10% n cea de-a doua. Schimbrile cu un impact ridicat asupra individului determin o repartiie total diferit a acestora, astfel majoritatea angajailor adopt atitudinea specific celei de-a doua grupe i foarte puini se ncadreaz n prima i a treia grup. Angajaii care aparin primei grupe susin schimbarea i particip la aciunile necesare n vederea realizrii acesteia. Adeseori ei ncearc s-i influeneze i s-i motiveze i pe ceilali. Atenie i timp maxim trebuie acordat angajailor care aparin celei de -a doua grupe deoarece alegerea acestora de a susine sau nu schimbarea este influenat n mod semnificativ de eficacitatea managementului.Angajaii care aparin celei de-a treia grupe sunt cei care nu vor s accepte schimbarea. In anumite cazuri extreme ei pot decide s se mute ntr-un alt departament, la o alt companie sau s renune la locul de munc (de exemplu s se pensioneze). Membrii acestei grupe pot avea o influen negativ asupra organizaiei, uneori chiar ncerc s saboteze schimbarea. Atunci cnd un angajat i definete atitudinea fa de schimbare, el evalueaz mai muli factori pozitivi i negativi, care ar putea juca un rol important n luarea deciziei: - situaia personal i familial a angajatului (starea sntii, poziia financiar, stabilitatea, mobilitatea, relaiile etc.); - traiectoria carierei profesionale i planurile de viitor (succese, eecuri, promovri, aspiraii, anii pn la pensie, o a doua carier posibil); - gradul n care aceast schimbare l va afecta personal (n unele cazuri, schimbrile importante au doar un impact foarte redus asupra angajailor). Rezistena ca rezultant a iniierii procesului de schimbare ia natere din team, nesiguran i lips de informare, obinuin i comoditate. Se poate face deosebirea ntre: rezisten general fa de schimbri, rezisten personal, rezisten organizaional. Rezistena general fa de schimbri are drept motive principale teama de pierdere a siguranei (de pild noutatea este privit drept nesigur i netransparent) i teama fa de pierderea satisfacerii nevoilor (de pild pierderea competenelor, a prestigiului, pierderi sociale). n general, oamenii tind s pstreze ceea ce au promovnd n mod indirect rutina. Rezistena personal se concretizeaz n:

- comportamentul rigid, manifestat prin nevoia prestrii unei activiti cunoscute i nu a alteia noi. Exist tendina de a compara situaiile vechi cu cea existent, iar abaterile nregistrate conduc la refuzuri de schimbare; - structuri cognitive, care se opun criticilor la adresa organizaiei actuale prin crearea de greuti n implementarea unor noi structuri; - efectul frustrare - regresie, conform cruia schimbarea face vechile procese inutile. Acest lucru determin un sentiment de frustrare, deoarece angajaii sunt ataai de procedeele vechi. Principalii factori care permit cuantificarea rezistenei individului la schimbare sunt urmtorii: Obiceiurile: permit persoanelor s se adapteze la mediu sau s l nfrunte, aceasta producndu le o senzaie de satisfacie sau confort; obiceiul devine o surs de rezisten la schimbare, dup cum individul are sau nu interesul de a-l schimba; Dependena: dependena exagerat fa de o persoan poate conduce la rezisten fa de schimbare, pn n momentul n care persoanele de care se depinde vor fi de acord cu schimbarea; Frica de necunoscut: majoritatea persoanelor sunt nelinitite sau ngrozite atunci cnd trebuie s nfrunte necunoscutul; de aceea unii manageri nu promoveaz msuri care s antreneze schimbri importante n ntreprindere; Raiuni economice: raiunile economice pot constitui surse de rezisten la schimbare de exemplu n cazul n care prin schimbare se diminueaz veniturile; Securitatea: dac oamenii consider c sigurana se afl doar n situaia trecut, acest lucru reprezint un alt obstacol mpotriva schimbrii. Rezisten din partea organizaiei. Regulile culturii organizaionale influeneaz i rezistena la schimbare. Normele existente induc efectul de inerie conform cruia privilegiile se ndeprteaz greu. Un angajat evalueaz i urmtorii factori, ce au o strns legtur cu organizaia n care lucreaz: - istoria organizaiei n ceea ce privete schimbarea (succesele sau eecurile anterioare n implementarea schimbrii, consecinele implementrii suferite de angajai n trecut); - valorile i cultura organizaional (comportamentul organizaiei fa de angajai i atitudinea angajailor ntre ei). De asemenea, rezistena organizaiei la schimbare prezint o serie de factori definitorii, care se regsesc n majoritatea cazurilor analizate: Ameninrile asupra puterii i influenei: acestea pot constitui o rezisten puternic a respectivelor persoane mpotriva schimbrii deoarece acetia i vd ameninat autoritatea; Structura organizatoric: structura organizatoric poate fi o surs de rezisten dac este puternic formalizat, deoarece o schimbare ar determina ieirea din rutina deja impus; Resurse limitate: resurse limitate de capital, timp, personal calificat, reprezint o barier n calea schimbrii deoarece ea necesit resurse importante;

mobilizarea capitalului: imobilizarea capitalului n cldiri, maini, terenuri conduc la imposibilitatea implementrii unor schimbri din cauza dificultii schimbrii acestor resu rse cu cele necesare schimbrii. TEHNICI DE IESIRE CU SUCCES DIN CRIZA GENERAT DE SCHIMBARE Ieirea cu succes din criz este generat att de calitatea deciziilor luate de ctre echipa de management, ct i de gradul de acceptare de care se bucur acestea n rndul salariailor. Important este ca: mt liberi, s i exprime atitudinea fie pozitiv, fie negativ fa de schimbare;

unor aciuni concrete n confruntarea cu situaii n schimbare nu pe blamare sau abandonare care trebuie luate rapid, s fie elaborate ntr-un cadru prestabilit. Tehnici recomandate pentru evitarea situaiilor de criz Fiecare schimbare ntr-o organizaie sau afarecre prezint caracteristici propriile i nu are efect unic asupra fiecrei persoane implicat n acest proces. De exemplu, unii angajai sunt motivai de eventualele oportuniti pe care le pot valorifica n timp ce alii sunt motivai prin faptul c li se ofer anse de evitare riscurilor. Principalele tehnici recomandate a fi folosite pentru evitarea situaiilor de criz sunt urmtoarele: - nelegerea obiectivelor Unul dintre cele mai importante aspecte pe care un manager nu trebuie s-l neglijeze n procesul schimbrii este acela de a asculta, deoarece n cele mai multe cazuri angajaii doresc s fie ascultai, iar propunerile lor s fie luate n considerare. Ascultnd, managerul poate identifica eventuale aspecte netelese legate de schimbare. In acest context trebuie avut n vedere faptul c scopul nu este acela de a convinge angajatul s fie de acord cu schimbarea. Managerii ar trebui s le acorde angajailor timpul necesar adaptrii cu noile situaii i mai ales s nu ncerce s rezolve problemele legate de schimbare ntr-o singur edin. - Concentrarea asupra a ce trebuie fcut Un manager trebuie s comunice ce trebuie schimbat i nu cum trebuie efectuat schimbarea. Implicarea personalului n procesul de schimbare este o tehnic eficient n special n grupurile sau departamentele mici unde schimbarea corespunde chiar obiectivului grupului. Schimbarea este cu att mai dificil n msura n care este caracterizat enunurile: - o schimbare care necesit coordonarea mai multor departamente; - o schimbare la care numrul angajailor implicai este mare; - o schimbare cu efecte dramatice.

-ndeprtarea barierelor din calea schimbrii Aceste bariere n calea schimbrii pot fi datorate relaiilor familiare, problemelor personale, limitelor fizice sau financiare. De aceea este necesar o identificare clar a barierelor n calea schimbrii. De exemplu, dac un manager va fi mutat ntr-o alt localitate apare o barier fizic de tipul timpului necesar pentru deplasarea zilnic la serviciu sau separarea de familie pentru o anumit perioad de timp, n schimb dac managerul va avea biroul acas sau n aproprierea locuinei familiei, bariera va fi nlturat. Promovarea soluiilor simple Managerul va comunica soluii simple ntr-o manier clar, care sunt aciunile, care trebuie ntreprinse i care sunt consecinele pentru fiecare angajat. Crearea speranei Oamenii pot fi motivai mult mai bine dac li se ofer sperane, de aceea este important ca un manager s creeze speran ntr-un viitor mai bun. Astfel managerul creeaz o viziune, pe baza creia face promisiuni pentru un viitor mai bun. Indicarea beneficiilor i cuantificarea lor Pentru angajai este important ca managerul s prezinte beneficiile care vor fi obinute prin schimbare ntr-un mod ct mai real posibil. Acest lucru poate fi realizat prin urmtoarele msuri: prezentarea unor studii de caz referitoare la alte organizaii, prin invitarea unor persoane, care pot aduce dovezi referitoare la datele prezentate, sau chiar n urma derulrii unor programe pilot. Folosind aceste tehnici managerul poate ndeprta ndoielile i frica unor angajai n ceea ce privete schimbarea. Susinerea schimbrii Afirmaiile managementului de tipul: - Eu cred cu trie n aceast schimbare; - Schimbarea aceasta este important pentru mine; - Susin schimbarea; - O s fac tot posibilul s fie un succes, dac m vei susine n aciunile mele, pot contribui decisiv la crearea unei atmosfere potrivite schimbrii. Convertirea celor mai puternici opozani ai schimbrii Dac unul sau mai muli angajai se opun schimbrii, ei i pot influena negativ i pe ceilali. Prin concentrarea energiei asupra ctorva opozani puternici, pot fi atinse dou obiective legate de crearea dorinei de schimbare: ctigarea controlului asupra principalelor conversaii dintre salariai i ctigarea unor adepi ai schimbrii, care deja dein o poziie influent n rndul angajailor. Generarea unui sacrificiu Prin nlturarea unui manager-cheie, care s-a opus schimbrii sunt transmise semnale puternice n ntreaga organizaie evideniind urmtoarele: seriozitatea schimbrii, c rezistena la schimbare nu va fi tolerat i c acele cauze, care au mpiedicat progresul organizrii sunt reale i severe. Aceast metod se folosete n special n cazul angajailor, care oricum vor prsi organizaia n curnd. Pentru a motiva procesul de schimbare pot fi folosite, atunci cnd metodele tradiionale au euat, metode precum premiile i avansrile la o poziie dorit. Aceste metode sunt folosite de obicei n cazul fuziunilor i achiziiilor, unde managerii joac un rol important n procesul tranziiei. n practic este de dorit ca tehnicile recomandate s fie utilizate n ordinea succesiunii prezentate. Ultimele tehnici sunt valorificate n condiii de criz, fiind soluii brutale, astfel nct i efectul acestora poate fi

considerat pozitiv numai pe termen scurt. Pe termen lung pot aprea conflicte n cadrul organizaiei pentru contracararea crora este necesar reapelarea la primele tehnici prezentate. Un rol cheie n cazul situaiilor conflictuale l are componenta educaional, fiind cea care are fora de a imprima un comportament care prezint stabilitate pe termen lung. Capacitatea de schimbare i comportamentul cooperant Capacitatea de schimbare a unei organizaii se sprijin pe cei trei piloni fundamentali ai schimbrii: comportamentul cooperant al salariailor, structura organizatoric flexibil i sistemul managerial care promoveaz schimbarea. Comportamentul cooperant este rezultatul calitilor personale sau colective ale angajailor. Aceste caliti pot fi considerate un factor strategic de succes n momentul n care promoveaz ncrederea. Pentru definirea comportamentului cooperant au fost stabilite o serie de principii, dintre care cele mai importante sunt: deschiderea pentru noi idei, cunoaterea propriilor puncte forte, crearea de avantaje reciproce, asigurarea unei comunicri eficiente, acumularea de cunotine, att prin dispute contradictorii, ct i n urma obinerii consensului etc. Deschiderea spre noi idei este manifestat prin capacitatea personalului de a cuta noi posibiliti de mbuntire a situaiei existente. In cadrul cercetrilor cu caracter informativ trebuie depite barierele cognitive, de pild graniele propriului domeniu de activitate, sau chiar opoziia manifestat n cazul colaborrii cu organizaii concurente. Managerii organizaiilor trebuie s fie promotorii schimbrii, oferind un model de comportament cooperant pentru ceilali salariai. Cunoaterea propriilor puncte forte permite valorificarea acestora n cadrul procesului schimbrii. Schimbarea este eficient n msura n care partenerii i concentreaz atuurile de care dispun, pe care le promoveaz n contextul schimbrii. Necunoaterea propriilor competene cheie reprezint un handicap chiar i pentru supravieuirea pe termen lung a organizaiii. Pentru ca schimbarea s fie ncununat de succes, actorii schimbrii trebuie s nregistreze o mbuntire a propriei situaii, care s le permit reducerea costurilor de coordonare i de comunicare, precum i minimizarea riscului asociat conflictelor. Asigurarea unei comunicri eficiente n toat organizaiea contribuie la succesul schimbrii. Aceast este chiar una dintre premisele eseniale avute n vedere pentru eficientizarea procesului schimbrii. n cazul unei schimbrii complexe, comunicarea frecvent i schimbul reciproc de informaii cu referire la strategie, obiective i resurse permit evitarea conflictelor i chiar obinerea consensului n vederea valorificrii rezultatelor schimbrii. Astfel, este mbuntit chiar i calitatea procesului de soluionare a problemelor care pot s apar. Pentru promovarea comunicrii ntre entitile care iau parte la procesul schimbrii trebuie valorificate toate formele de comunicare formal, ncepnd cu discuiile pe teme profesionale ntre colegi i continund cu edine i seminarii, care au drept subiect probleme specifice schimbrii i nu n ultimul rnd comunicarea n scris sau cea electronic. Nu trebuie neglijat n nici un caz comunicarea informal, de exemplu, n cazul contactelor personale private sau a ntlnirilor din timpul liber, care prezint o importan deosebit pentru procesul schimbrii. Un comportament cooperant de succes se nregistreaz prin valorificarea experienei personale a salariailor i a cunotinelor

implicite pentru soluionarea unor probleme sau conflicte care apar n cadrul schimbrii. Soluionarea conflictelor, care pot aprea, necesit o adaptare continu a atitudinii partenerilor odat cu modificrile intervenite n timp. Salariaii trebuie cooptai n grupuri de conversaii referitoare la problemele schimbrii, n grupe de proiect sau la seminarii unde sunt dezbtute cu precdere probleme referitoare la aplanarea conflictelor i promovarea schimbrii. Persoanele care negociaz probleme strategice, obiective concrete, sau caut s aplaneze situaiile conflictuale, trebuie s posede anumite nsuiri speciale, o anumit virtute i chiar rbdare, nsuire care nu trebuie deloc neglijat. Prin orientarea sistemului de influenare a personalului asupraproblemelor specifice cooperrii i anume pregtirea i perfecionareasalariailor poate fi mbuntit ntr-o msur semnificativ capacitatea de cooperare a organizaiei. Valorile tradiionale i experiena managerilor din organizaiile care au suferit transformri semni ficative permit transferul de competene la noua form organizatoric, mai ales dac managerii acesteia sunt alei din cadrul personalului existent n organizaiile partenere. Managerii care au o capacitate ridicat de schimbare se remarc printr-o tehnic de negociere superioar, prin flexibilitate n gndire, drzenie, pregtire pentru risc, integritate, sensibilitate, rbdare icuriozitate. Pe lng toate aceste nsuiri acetia trebuie s posede capacitatea de a lucra n echip, chiar i n cadrul unei echipe interculturale. La selecia agenilor schimbrii trebuie alese acele persoane care dein suficient putere n cadrul organizaiei n care sunt activi i care pot lua ntruntimp relativ scurt deciziile corecte necesare soluionrii problemelorstrategice ale schimbrii. In concluzie, pregtirea personalului permite creterea capacitii de schimbare, deoarece cunotinele acumulate poate soluiona sarcinile prezente i viitoare ale procesului schimbrii. Sistemele strategice de motivare ofer ansa corelrii motivaiei extrinseci a managerilor, de tipul recompensei, cu cea intrinsec, de exemplu interesul pentru carier contribuind n acelai timp la succesul schimbrii. De asemenea, motivaia permite obinerea entuziasmului necesar obinerii succesului, n sensul crerii i meninerii active a unui spirit de echip. Pentru configurarea unui sistem de motivare specific schimbrii trebuie definite n primul rnd obiectivele schimbrii. De exemplu, pot fi identificai indicatori ai comportamentului, ai orizontului de timp sau chiar indicatori economici ai schimbrii. Trebuie stabilit, de asemenea, nivelul ierarhic din organizaie i domeniul supus schimbrii pentru care motivarea prezint o influen semnificativ. Astfel, pot fi alei indicatori ca puncte de referin pentru un anumit comportament care poate fi evaluat. Nu trebuie neglijat nici echilibrul care trebuie asigurat ntre recompensele monetare i cele nemonetare. Sistemul de motivare trebuie s reprezinte un instrument care s asigure armonia necesar derulrii unei schimbrii eficiente.

Bibliografie 1. Adirondack, S.: Managementul pur i simplu? Bucureti, EdituraFundaiei pentru Dezvoltarea Societii Civile, 1999 2. Bennis, W. G., Benne, K. D., Chin, R (eds.): The planning of change, New York, Holt Rinehart and Winston, 1969 3. Bcanu, B. : Management strategic, Bucureti, Editura Teora, 1998 4. Hinea, C., Mora, C.: Management public vol. 1 i vol. 2, Cluj Napoca,Editura Accent, 2000 5. Ionescu, Gh. Gh.: Dimensiunile culturale ale managementului, Bucureti, Editura Economic, 1996