n condiiile unui mediu concurenial din ce n ce mai acerb formularea celor mai bune strategii de ctre fiecare companie

a devenit imperios necesar. Teoretizarea managementului strategic a nceput nc din anii 60 prin lucrrile unor autori consacrai cum sunt Peter Drucker sau Igor Ansoff, care pe baza studierii comportamentului concurenial al firmelor au definit cteva direcii strategice. De aici a nceput dezvoltarea treptat a managementului strategic, ntr-o prim faz prin formularea unor strategii generice (de baz) de ctre Michael Porter n 1979, iar apoi prin identificarea unui numr tot mai mare de strategii particulare clasificate dup anumite criterii de diveri autori. ntre aceste strategii particulare se include i strategia de fuziuni i achiziii. Studierea fuziunilor i achiziiilor a nceput s capete interes pe msur ce amploarea lor a crescut mai ales n ultimul deceniu. In anii 80 i 90, astfel de studii erau doar la un nivel de baz, i nu existau organisme abilitate care s monitorizeze i s cuantifice acest fenomen. Abia n ultimul deceniu, cnd s-a contientizat faptul c fuziunile i achiziiile sunt o component esenial a globalizrii s-a trecut la observarea i analiza lor mult mai atent. Astfel tot mai muli cercettori au nceput s se dedice studierii acestui tip de strategie, aprnd astfel multe cri i articole care vizeaz fuziunile i achiziiile. nainte de a ncerca o definiie a strategiei ar trebui pornit de la fundamentul organizaiei, i anume scopul ei, pentru c rolul strategiei este de a determina, clarifica sau rafina scopul; acesta ar putea nsemna crearea unei noi viziuni asupra viitorului pentru a inspira organizaia ctre un scop mai amplu (Macmillan & Tampoe, 2000: 22). Dei muli specialiti, autori de management i chiar oameni simpli spun c scopul unei organizaii este obinerea de profit i maximizarea lui, n opinia noastr nu acesta ar trebui s fie principalul scop; o asemenea abordare poate duna pe termen lung, deoarece o cutare cu orice pre a profitului poate distruge ntreaga companie. Scopul trebuie s ofere o baz solid pe care s se realizeze dezvoltarea. Mult mai corect ni se pare abordarea lui Peter Drucker, care spunea c scopul final al unei organizaii trebuie s fie crearea unui client; este un scop mult mai bine fundamentat care mai apoi va duce la obinerea de profit tocmai prin faptul c un client este un consumator care repet actul de cumprare. Pentru atingerea scopului este nevoie de trasarea unor direcii de aciune care s dea posibilitatea ndeplinirii scopului, iar aceste direcii sunt oferite de strategie. Dac strategia este scopul existenei unei organizaii (Lynch, 2002: 7), totui, doar scopul n sine nu reprezint strategie numai n momentul n care este pus n aplicare prin aciuni atent planificate. Una din cele mai provocatoare misiuni ale specialitilor n management strategic a fost clasificarea strategiilor, n esen alegerea unor criterii pe baza crora s se reueasc ntocmirea celei mai bune tipologii care s reflecte realitatea economic. Dei de multe ori criticat, Michael Porter este cel mai cunoscut specialist n management strategic. Modul n care el abordeaz strategiile poate prea la o prim vedere destul de simplu, chiar superficial. Porter opteaz pentru dou clasificri, prima fiind o clasificare a strategiilor pe baza avantajului strategic iar cea de-a doua este o clasificare n funcie de etapa de evoluie n care se afl sectorul de activitate.

Datorit discuiilor care s-au iscat n urma elaborrii tipologiei strategiilor generice de ctre Michael Porter, H. Mintzberg a dezvoltat o alt structur a strategiilor generice ns folosind ca i criteriu diferenierea. Cu toate c renumitul profesor de la Universitatea Harvard, Michael Porter ofer o clasificare mai simpl, credem c principalul avantaj al acesteia este tocmai faptul c reprezint baza pentru o clasificare mai ampl, dnd posibilitatea fiecrei companii s i formuleze strategii mult mai punctuale axate strict pe situaiile cu care se confrunt. O alt abordare n ceea ce privete clasificarea strategiilor este mprirea strategiilor n funcie de nivelul ierarhic la care se adopt. Este poate cea mai utilizat clasificare, bucurndu-se de o acceptare unanim a specialitilor. Astfel strategiile pot fi utilizate la trei nivele: - Strategii la nivelul firmei (sau strategii corporatiste) - Strategii la nivelul afacerilor - Strategii la nivelul funcional n literatura de specialitate romneasc clasificrile strategiilor sunt foarte diverse. Ca de exemplu Ovidiu Nicolescu ofer 10 tipuri de strategii. Pe de alt parte Yvan Allaire i Mihaela Frirotu clasific strategiile doar din perspectiva pieei deoarece firmele i adopt strategiile n funcie de modul n care evolueaz piaa. Fa de cele dou abordri, Anca Borza opteaz pentru o clasificare mult mai simpl, prin mprirea n dou a tipurilor de strategii: strategii competitive la nivelul afacerilor i strategii competitive la nivelul firmei. Muli manageri sunt atrai doar de mbuntirea acelor activiti crora li se pot cuantifica n mod real rezultatele. Astfel s-au fcut mbuntiri mai mult n sfera produciei fiind dezvoltate multe tehnici care au sporit eficiena: Total Quality Management, Supply Chain Management, Just In Time, Benchmarking. Prini n cursa pentru eficien operaional managerii nu mai neleg de ce mai au nevoie de strategie. Puine companii au reuit s concureze cu succes bazndu-se doar pe o eficien operaional, deoarece tehnicile de management operaional sunt foarte uor de copiat astfel nct nu mai reprezint un avantaj competitiv. Un alt dezavantaj ar fi utilizarea benchmarking-ului care va duce la o asemnare tot mai mare a companiilor. Michael Porter afirm c majoritatea companiilor japoneze se bazeaz doar pe eficien operaional i nu au strategii. Dup prerea noastr lucrurile nu sunt tocmai aa pentru c dac se face o analiz ne dm seama c industria electronicelor este dominat de companii japoneze: Sony, Panasonic, Samsung, Sanyo, etc. De asemenea i industria auto a fost cucerit de cea mai mare companie japonez, Toyota, care a ajuns leader de pia ncepnd cu anul 2009, n detrimentul General Motors. Aceeai situaie se gsete i n telecomunicaii, Samsung a ajuns tot mai aproape de Nokia. Astfel de multe ori nu se

observ strategia pentru c nu este ceva imediat palpabil, ci rezultatele se vd ntr-un orizont de timp puin mai larg. Datorit faptului c strategia este pn la urm o lupt cu un adversar, considerm c ar trebui luate n considerare dou reguli fundamentale ale ahului. Prima ar fi s nu i subestimezi niciodat adversarul, iar cea de-a doua presupune anticiparea micrilor oponentului. Dar cum reuete pn la urm o companie s anticipeze micrile concurenilor? n general analiza concurenilor se bazeaz doar pe analiza resurselor (umane, tehnologice i financiare) i sunt privii ca ameninare doar cei care dispun de o cantitate semnificativ de resurse astfel nct s poat ctiga o parte ct mai mare din pia. ns nu doar mrimea resurselor este cea care determin succesul unui concurent ci mai mult strategia pe care o folosete. Pentru a reui anticiparea strategiei unui concurent considerm c trebuie pornit de la ce afirma Sun-Tzu (strateg militar chinez) acum peste 3.000 de ani, toi pot s vad tacticile prin care cuceresc, dar ceea ce nu vd este strategia prin care marea victorie este obinut. Aadar, observnd tacticile celorlali fiecare companie trebuie s ncerce s i dea seama ce strategie este utilizat i ce scopuri se urmresc. Iar pentru asta tot ahul d rspunsul: ceea ce i face pe juctori s fie mari nu este puterea lor analitic ci intuiia n condiii de presiune. Exist o tentaie continu a companiilor de a crete foarte repede, i n aceast idee se extind liniile de produse, se adaug noi caracteristici produselor, se apeleaz la achiziii sau sunt imitai concurenii. Compromisurile fcute pentru a genera cretere au un efect devastator diminund avantajul competitiv. Principala greeal pe care o fac multe companii este aceea c lanseaz atacuri concomitente n prea multe puncte, piee, din dorina de a crete. Astfel pericolul vine din dou pri: probabilitatea de succes este redus pentru c fora cu care se lovete este mai mic (se mparte n mai multe pri), iar posibilitatea de a nu oferi un rspuns adecvat concurenilor care atac este mai mare. Trebuie inut seama de un principiu de baz ntr-o btlie: atacul trebuie dat ntr-o singur parte i acolo trebuie lovit cu toat puterea. Creterea trebuie s se bazeze pe sistemul de activiti existent, adic trebuie gsit ce caracteristic sau form de competiie se poate utiliza folosind complementaritatea existent dintre activiti. Noile produse lansate vor fi n concordan cu strategia numai n cazul n care direcia este una singur, de la strategie la produse, i nu invers pentru c ar nsemna o ncercare de mulare a strategiei dup un produs. Toate aciunile trebuie s se muleze dup strategie pentru a oferi cretere. Datorit modificrilor tot mai rapide survenite n mediu, orizontul de timp pentru care se poate face o previzionare devine din ce n ce mai scurt, iar pe aceast baz obiectivul ultim (care mai nou este locul de leader al unei industrii la nivel global) se poate realiza doar printr-o succesiune de planuri de cte un an. Deci se poate afirma c a cam disprut planificarea pe termen mediu iar cea pe termen scurt a devenit foarte scurt (1 an). Unii autori afirm c pn i planificarea pe termen lung nu mai are nici un sens n noile condiii dar nu suntem de acord cu o asemenea afirmaie pentru c doar o planificare de un an ar imprima companiei un comportament de adaptare la mediu cu nici o int final. Astfel activitatea desfurat ncepe s

se asemene tot mai mult cu un maraton; nimeni nu tie cum va arta terenul peste civa kilometrii aa c rolul managerilor este de a focaliza atenia organizaiei pe urmtorii 100 metri. Evoluia economic global schimb foarte mult natura competitivitii, companiilor le este tot mai greu s gseasc o modalitate de a concura ct mai eficient pentru c barierele de natur comercial ntre ri tind s nu mai existe, informaiile despre produse i preuri sunt foarte disponibile, iar niele de pia i monopolurile tind s dispar (niele sunt tot mai greu de identificat pentru c este acoperit un spectru foarte larg de nevoi, iar niele existente nu mai sunt foarte profitabile pentru c au atras marile companii; majoritatea monopolurilor de stat au fost desfiinate iar prin legislaia antitrust tot mai aspr nu se d posibilitatea formrii de noi monopoluri). n acelai timp lipsete o cretere evident a cererii n rile dezvoltate unde se adaug i o scdere a natalitii. Concurena s-a nsprit tot mai mult pentru c nu mai exist modaliti clare de difereniere, iar pe msur ce produsele companiilor devin tot mai similare consumatorul ia decizia de achiziie pe baza preului. De asemenea nu se mai poate miza nici pe fidelitatea fa de marc fiindc i acesta a disprut de la nivelul consumatorilor. n aceast msur riscul pe care companiile trebuie s i-l asume capt noi dimensiuni. Peter Drucker a identificat patru categorii de riscuri ce privesc desfurarea activitii:2 - riscuri ce trebuie s ni le asumm, ntruct sunt inerente naturii activitii noastre - riscuri pe care ne permitem s ni le asumm - riscuri pe care nu ne permitem s ni le asumm - riscuri pe care nu ne permitem s nu ni le asumm Dar cel mai mare risc este s nu riti.