Sunteți pe pagina 1din 24

2

2.1 Elemente constitutive


ale modelului schimbării organizaţionale

Mulţi manageri consideră schimbarea a fi esenţială pentru succesul


organizaţiei deoarece încurajează continuu salariaţii să caute domeniile
esenţiale în care pot fi întreprinse schimbări.
General Motor oferă salariaţilor o listă cu probleme asupra cărora
trebuie să reflecteze, pentru a le reaminti că schimbarea este vitală în
vederea asigurării succesului pe termen lung al întreprinderii. Lista cuprinde
o serie de probleme definitorii pentru eficientizarea activităţilor din cadrul
întreprinderii şi se bazează pe elemente care ţin de experienţa de la locul de
muncă pe care o au salariaţii şi pe modificările pe care aceştia le întrevăd a
fi implementate. Exemple de întrebări sunt redate în tabelul 3.
Fundamente ale schimbării organizaţionale

Listă de probleme19

Tabelul 3
Nr. Întrebări
Crt.
1 Ce echipament ar permite îmbunătăţirea unei activităţi şi
micşorarea perioadei de timp necesară pentru realizarea
acesteia?
2 Pot fi îmbunătăţite utilajele folosite în prezent?
3 Pot fi utilizate mai eficient materiile prime?
4 Poate fi îmbunătăţită calitatea produselor realizate?
5 Pot fi simplificate procedurile existente?

Iniţiatorul schimbării, agentul schimbării, obiectul schimbării, tipul


acesteia, persoanele influenţate de schimbare şi evaluarea schimbării
reprezintă principalii factori care trebuie luaţi în calcul dacă se doreşte
gestionarea eficientă a procesului schimbării.
Iniţiatorul schimbării este persoana care dispune de puterea de a
iniţia sau legitima schimbarea în organizaţie.
Una dintre capcanele frecvente ale implementării schimbărilor
majore este presupunerea că, o dată luată şi comunicată decizia privind ceea
ce trebuie implementat, nu mai este necesară implicarea ulterioară a
grupului de iniţiatori. Managerii superiori au tendinţa să ignore importanţa
celorlalte roluri cheie, bazându-se în schimb pe executarea de către angajaţi
a ordinelor venite de sus. Ei sunt adesea dezamăgiţi să constate, că după
câteva luni, propunerile lor sunt în continuare ignorate. De fapt, în cazul
schimbărilor majore, implicarea şi angajamentul iniţiatorilor prezintă o
importanţă vitală.
Agentul schimbării poate fi o persoană cu influenţă din cadrul
întreprinderii, adică unul dintre manageri, sau o persoană din exterior, de
cele mai multe ori un consultant, care este însărcinat cu implementarea
schimbării.

19
Certo, S., Managementul modern, Bucureşti, Editura Teora, 2002
Necesitatea schimbării şi managementul schimbării

Conform unei definiţii restrânse, agentul schimbării reprezintă


persoana care încearcă să modifice condiţiile organizatorice existente.
Pentru ca schimbarea să fie încununată de succes este necesar ca agentul
schimbării să prezinte aptitudini speciale legate de capacitatea de a stabili
modul în care trebuie întreprinsă schimbarea, de rezolvarea problemelor
legate de schimbare şi chiar capacitatea de a influenţa oamenii. Acesta nu
are puterea de a-i motiva pe oameni să se schimbe, dar răspunde de
realizarea schimbării.
Conform definiţiei şi caracteristicilor menţionate agentul schimbării
trebuie să fie în măsură să întreprindă următoarele:
¾ să determine care sunt schimbările structurale sau ale condiţiilor
de muncă pe care le pot suporta salariaţii;
¾ să influenţeze salariaţii astfel încât aceştia să colaboreze în noile
roluri;
¾ să implementeze în mod gradual schimbarea, astfel încât
salariaţii să nu fie copleşiţi de schimbare.
În cazul situaţiilor critice agentul schimbării trebuie să apeleze la
susţinători, adică acele persoane care prin relaţiile lor personale au o mare
putere de influenţă asupra persoanelor influenţate de schimbare.
Stabilirea obiectului schimbării trebuie să fie realizată în funcţie de
eficienţa dorită pentru derularea proceselor din cadrul întreprinderii.
Eficienţa organizaţională este dependentă de resursa umană, de cea
structurală şi de cea tehnologică. Resursele care condiţionează eficienţa
organizaţională sunt redate schematic în figura 7.
Factorul uman contribuie, prin atitudinile şi aptitudinile care-i sunt
caracteristice, la creşterea eficienţei în conducerea proceselor şi în
comunicare, în planificare, în coordonare etc. Resursele structurale
reprezintă în fapt mijloacele de control ale organizaţiei de tipul politicilor şi
procedurilor, iar cele tehnologice se referă la echipamentele şi procesele cu
ajutorul cărora sunt îndeplinite sarcinile planificate.
Fundamente ale schimbării organizaţionale

Factorul uman Factorul tehnologic

 aptitudini  echipamente

Eficienţă
organizaţională

Factorul structural

 proceduri

Figura 7 Resursele care condiţionează eficienţa organizaţională

Obiectul schimbării poate îmbrăca forme foarte variate, de exemplu


poate fi constituit din modificarea atitudinii managementului şi salariaţilor
în vederea transformării întreprinderii într-o organizaţie responsabilă de
siguranţa muncii, adică un loc unde nu există accidente.
Tipul schimbării este analizat în prisma celor trei opţiuni principale
la nivelul cărora au loc transformări în întreprinderi şi anume schimbări
tehnologice, structurale şi referitoare la comportamentul salariaţilor.
Schimbarea tehnologică presupune modificarea nivelului tehnologic
al sistemului managerial, fiind o dimensiune preponderent tehnică pentru
analiza căreia sunt necesare cunoştinţe temeinice de specialitate.
Schimbarea structurală se bazează pe creşterea eficienţei prin
modificarea mijloacelor de control care influenţează în mod semnificativ
activitatea salariaţilor în vederea îndeplinirii sarcinilor asumate.
Modificările structurale pot avea drept punct de pornire clarificarea şi
definirea posturilor de muncă, reproiectarea structurii organizatorice în
vederea îmbunătăţirii comunicării, dar şi descentralizarea structurilor
organizatorice existente.
Un exemplu de schimbare structurală este trecerea de la structura
organizatorică de tip liniar la cea de tip matriceal. In organizarea de tip
matriceal o persoană, care aparţine unui compartiment funcţional este
Necesitatea schimbării şi managementul schimbării

subordonată unui manager de proiect responsabil de îndeplinirea unei


anumite sarcini. Organizarea de tip matriceal permite derularea în paralel a
mai multor proiecte în cadrul aceleiaşi întreprinderi. Modelul TANDEM de
la DaimlerBenz s-a bazat pe derularea în acelaşi timp a peste 9000 de
proiecte în cadrul concernului cu perioade care variau de la câteva
săptămâni la câţiva ani.
Schimbările legate de oameni sunt analizate prin intermediul
factorilor care definesc rezistenţa acestora la schimbare. Managementului îi
revine sarcina de a determina modul în care poate fi redusă rezistenţa
salariaţilor la schimbare.
Un model de reducere a rezistenţei salariaţilor la schimbare poate
cuprinde următoarele măsuri: evitarea surprizelor, înţelegerea schimbării,
pregătirea schimbării, experimentarea schimbării etc.
În final, evaluarea schimbării apare ca o necesitate pentru a
evidenţia gradul în care au fost implementate măsurile impuse de schimbare,
dar şi noile direcţii de dezvoltare a organizaţiei. Scopul evaluării constă în
sporirea eficienţei organizaţiei, prin gestionarea cât mai exactă a
transformărilor organizaţionale.

2.2 Managementul schimbării


şi etapele schimbării organizaţionale

Managementul schimbării
Managementul schimbării nu este, în principiu, ceva cu totul nou, ci
o nouă formă de iluminare a schimbării sau de modificare a centrului său de
greutate.
Schimbări au existat în trecut şi vor exista întotdeauna, doar că în
prezent conceptul managementul schimbării („change management”)
impune acordarea unei valori superioare derulării efective a schimbării
precum şi analizei consecinţelor asociate acesteia.
Conceptul „managementul schimbării” caută să remodeleze gândirea
managerilor, de la acea orientare pur economică axată pe goana după profit
la noi dimensiuni valorice de tip social (de exemplu motivaţia şi satisfacţia
angajaţilor) sau ecologice (de exemplu aspecte de mediu).
Fundamente ale schimbării organizaţionale

Complexitatea noului mediu concurenţial nu mai poate fi


monitorizată numai prin cifre asociate factorilor care influenţează activitatea
unei organizaţii. Factorii economici trebuie complectaţi de alţi factori care
determină mulţimea şi satisfacţia angajaţilor.
Managementul schimbării promovează această teorie a conducerii
schimbării spre noi dimensiuni.
În economia întreprinderii, prin „managementul schimbării” se
înţelege elaborarea, administrarea şi evaluarea sistematică a schimbărilor
într-o întreprindere. Schimbările pot lua forma unor noutăţi, adaptări,
îmbunătăţiri, precum şi a eliminării greşelilor din trecut.
Managementul schimbării cuprinde astfel controlul schimbării în
întreprindere precum şi adaptarea flexibilă a unei întreprinderi la
schimbările continue.
Principalele premise ale managementului schimbării au în vedere:
” menţinerea unui control maxim posibil asupra situaţiei existente,
prin anticiparea schimbării şi pregătirea unui set de reacţii;
” implicarea, pe cât posibil, în luarea deciziilor, a celor care vor fi
afectaţi de schimbare;
” acceptarea ideii că unele aspecte ale schimbării vor fi neplăcute
şi încercarea de a reduce efectele acestora asupra indivizilor şi
asupra organizaţiei.
O altă premisă a managementului schimbării se bazează pe afirmaţia
„top down for targets, bottom up for how to do it”, conform căreia
schimbările ar trebui să fie promovate de managementul de vârf şi să fie
implementate începând cu nivelele ierarhice inferioare.
Modelul managementului schimbării prezintă ca şi orice alt model
managerial atât avantaje, cât şi dezavantaje. De pildă, dacă se doreşte
achiziţionarea unei noi maşini, aceasta va putea înlocui munca fizică a cinci
persoane, schimbare care generează pe de o parte un profit pentru societate
ca urmare a reducerii costurilor salariale, dar şi o intensificare a conflictelor
sociale şi o anumită creştere a costurilor pentru monitorizarea acestora.
Astfel, orice schimbare trebuie analizată atât din perspectiva eficacităţii, cât
şi a eficienţei.
Necesitatea schimbării şi managementul schimbării

În general, eficacitatea managerială se referă la gradul de atingere de


către management a obiectivelor organizaţiei ca urmare a utilizării
resurselor acesteia. Cu cât o organizaţie se apropie mai mult de obiectivele
sale se consideră că managementul acesteia este mai eficace.
Dacă se doreşte să fie analizată eficienţă managerială se determină
gradul în care resursele organizaţiei contribuie la creşterea productivităţii. O
eficienţă ridicată este obţinută în situaţia în care o pondere ridicată a
resurselor contribuie la creşterea productivităţii.
Interesant este faptul că managementul poate fi eficace, dar în
acelaşi timp ineficient, situaţie care apare atunci când cererea pentru
anumite produse finite este atât de mare (de exemplu: situaţia de monopol)
încât managementul poate obţine un preţ ridicat pentru acestea şi acoperă
costurile ineficiente.
Prin analiza duală a managementului în baza celor două dimensiuni
eficacitatea şi eficienţă se obţine matricea din fig.8.

folosire resurse eficient neîndeplinirea îndeplinirea


obiectivelor şi obiectivelor şi
neirosirea resurselor neirosirea
resurselor
ineficient neîndeplinirea îndeplinirea
obiectivelor şi obiectivelor şi
irosirea resurselor irosirea resurselor
Ineficace eficace
atingere obiective

Figura 8 Matricea eficienţă-eficacitate managerială

Obţinerea de avantaj competitiv pe piaţa viitorului presupune


valorificarea noilor factori strategici de succes, atât eficienţa şi eficacitatea
managerială, cât şi solidaritatea, corectitudinea şi evitarea degradării
mediului.
Fundamente ale schimbării organizaţionale

Eficacitatea şi eficienţa trebuie să fie completate de solidaritate care


presupune reunirea intereselor individuale în vederea creşterii coeziunii în
cadrul organizaţiei şi chiar reunirea forţelor diferitelor organizaţii în cadrul
unei asociaţii de organizaţii în vederea promovării intereselor acesteia.
Solidaritatea este asigurată prin corectitudine, adică prin respectarea
drepturilor fiecărui angajat, creşterea siguranţei locului de muncă, plata
corectă şi la timp a salariilor, acordarea concediului de odihnă precum şi
prin respectarea drepturilor fiecărei organizaţii partenere.
Ultimul factor strategic şi anume evitarea degradării mediului în
urma activităţilor economice rămâne în continuare o viziune.
Ca deschizător de drumuri al Reengineering-ului, James Champy, a
văzut în lipsa dispoziţiei de schimbare a top-managementului, unul din
principalii factori de reţineri.

Etapele schimbării organizaţionale


Complexitatea schimbărilor organizaţionale şi multitudinea
clasificărilor tipologice a acestora face dificilă încercarea de configurare a
unui model general valabil, care să descrie procesul schimbării.
În accepţiunea noastră managementul schimbării poate fi delimitat,
pentru o mai bună înţelegere a fenomenelor asociate, în următoarele etape:
declanşarea schimbării, pregătirea schimbării, conducerea schimbării şi
evaluarea schimbării.

Declanşarea schimbării
Procesul de schimbare organizaţională este declanşat, în general, de
către iniţiatorul schimbării (de exemplu proprietar, manager) prin sesizarea
apariţiei unor probleme, care au efecte negative asupra competitivităţii
organizaţiei.
Problemele care pot apărea în cadrul unei organizaţii pot fi mai
evidente, cum sunt: reducerea volumului vânzărilor, consumul ridicat de
materii prime, materiale, energie, apă, conflictele interne, accidentele, sau
mai puţin evidente, cum sunt cele referitoare la scăderea motivaţiei
personalului în cadrul organizaţiei, înrăutăţirea imaginii firmei etc.
Necesitatea schimbării şi managementul schimbării

Declanşarea procesului de schimbare organizaţională presupune


„identificarea principalelor probleme cu care se confruntă organizaţia, a
oportunităţilor de dezvoltare şi stabilirea raporturilor de colaborare dintre
specialiştii în managementul schimbării şi membrii organizaţiei în care
urmează să se realizeze schimbarea”20.
În această etapă este ales agentul schimbării. Alegerea specialiştilor
în schimbare se poate face după anumite criterii de selecţie şi evaluare
propuse de Gordon, Lippitt21, şi anume: abilitatea agentului de a stabili
relaţii interpersonale, puterea de concentrare şi de sintetizare a unor
probleme, capacitatea de a informa conducerea asupra problemei implicate.
În cazul în care agentul schimbării este un consultant extern, întâlnim
următoarele criterii de selecţie suplimentare: apartenenţa specialistului la o
organizaţie profesională cunoscută, precum şi informaţiile primite de la alţi
clienţi, de la alte organizaţii care au beneficiat de serviciile acestuia.

Pregătirea schimbării
Odată identificate problemele care fac necesară schimbarea
organizaţională, şi a oportunităţilor de dezvoltare este necesară formularea
strategiei schimbării şi stabilirea echipei care va realiza schimbarea.
Formularea strategiei schimbării presupune definirea obiectivului
fundamental, a planului de acţiune, a resurselor, termenelor şi
responsabilităţilor corespunzătoare.
Responsabilitatea asupra realizării obiectivelor stabilite este delegată
unei echipe direct implicată în procesul schimbării organizaţionale. Fiecare
membru al echipei va răspunde de atingerea unui anumit obiectiv derivat din
obiectivul fundamental al schimbării. De exemplu, în cazul în care în
componenţa echipei schimbării este inclus un sociolog, acesta va răspunde
de problematica, care prezintă cele mai multe probleme în practică şi anume
reducerea rezistenţei la schimbare.

20
Eugen Burduş, Căprărescu, Managementul schimbării organizaţionale, Bucureşti,
Editura Economică, 2002, p.68
21
Gordon L, Lippit, Leadership, a performing art in a complex society, Air University,
febr. 1982
Fundamente ale schimbării organizaţionale

Rezistenţa la schimbare este chiar firească, dacă luăm în considerare


personalitatea omului, deoarece orice schimbare presupune trecerea de la o
stare cunoscută la o altă stare necunoscută.
Astfel, în cadrul pregătirii schimbării este necesară stabilirea în mod
corespunzător a căilor de motivare a personalului pentru realizarea
schimbării, de învingere în condiţii optime a rezistenţei acestuia la
schimbare.
Motivarea schimbării trebuie să pornească de la considerentul că
reuşita unei schimbări depinde de nevoia pe care o simt oamenii pentru
schimbare. Aceasta presupune să-i faci pe oameni să simtă un disconfort în
situaţia în care se află organizaţia, cu actualul lor statut, care să-i determine
să încerce noi modalităţi de comportament. Este suficient să ne imaginăm ce
dificultăţi întâmpină cei care doresc să slăbească, sau cei care încearcă să se
lase de fumat. În general, oamenii trebuie să sufere suficient de mult înainte
de a schimba ceva din comportamentul lor. Pentru motivarea schimbării se
recomandă să fie folosite următoarele metode:
¾ sensibilizarea personalului organizaţiei în a face presiuni pentru
schimbare, prin dezvoltarea relaţiilor cu alte firme, prin vizitarea
unor firme performante, care folosesc anumite standarde
moderne.
¾ reliefarea diferenţei dintre starea actuală şi cea dorită
corespunzătoare obiectivului fundamental al schimbării, din care
să rezulte nevoia schimbării.
¾ difuzarea unor aşteptări pozitive în urma schimbării cu menirea
de a motiva personalul pentru a se angaja în procesul de
transformări impuse de schimbare.
O altă cale de motivare a schimbării constă în identificarea
indivizilor şi grupurilor care au interese în susţinerea schimbării, cum ar fi
sindicatele şi managerii de la diferite niveluri ierarhice. Pentru acestea este
suficient să se răspundă la întrebarea „cine are de câştigat şi de pierdut în
urma implementării schimbării?”
O modalitate eficientă de motivare a angajaţilor întâlnim în
organizaţiile la care întreprinzătorul are propria sa viziune şi o foloseşte
drept instrument managerial.
Necesitatea schimbării şi managementul schimbării

Viziunea se referă la oportunităţi care pot fi valorificate în viitor


(„tabloul viitorului”) şi caută să găsească o nouă modalitate de rezolvare a
problemelor de importanţă socială. Ea este un instrument important de
conducere care adaugă noi valori strategiei şi culturii întreprinderii.
Mesajul viziunii este valabil pe termen lung şi prezintă următoarele
22
aspecte :
& mijloceşte caracterul de bază al organizaţiei cu referire la scopul
întreprinderii, domeniul de afaceri, la conducerea întreprinderii
într-un mediu concurenţial;
& creează un cadru necesar derulării relaţiilor dintre întreprindere şi
principalele sale grupe de interese: personal, clienţi, acţionari,
furnizori şi sindicate, în care firma este activă;
& formulează obiectivele generale ale firmei cu referire la
dezvoltare şi la rentabilitate.
Marile realizări, marile descoperiri au fost întotdeauna vizionare.
Dacă Columb şi-ar fi ascultat numai apropiaţii şi propria fiinţă n-ar fi
descoperit America. Astfel, viziunea este conştientizarea unei dorinţe
dintr-un vis, este o întrepătrundere a visului cu realitatea.
Printre marile viziuni ale omenirii se numără transportul oamenilor
pe lună, transportul aerian supersonic, sistemele de comunicaţie globale etc.
Viziunea lui Steve Jobs, fondatorul firmei Apple Computers, de a
pune la dispozitia tuturor oamenilor un calculator, a dus în anii ’70 la
fondarea unei întreprinderii, prin care a încercat să îndeplinească această
viziune. Descoperitorii PC-urilor au avut drept viziune „democratizarea
calculatoarelor”. Rectorul unei universităţi are drept viziune crearea
condiţiilor care i-ar permite unui membru al corpului profesoral să câştige
premiul Nobel.
Thomas A. Edison visa la lumina electrică şi chiar după 10.000 de
experimente eşuate a crezut în continuare în visul său, până când acesta a
devenit realitate.
Prin viziune strategică se înţelege reprezentarea a ceea ce se doreşte
a fi o organizaţie în viitor.

22
Tanţău, A.., Strategisches Management, 2Aufl., Bukarest, Editura Economică, 2003
Fundamente ale schimbării organizaţionale

Ernst Frankel şi Frank Davidson cercetători la renumitul institut


„Massachussetts Institute of Technology (MIT) reduc prin modelul lor
vizionar distanţa care separă S.U.A. de Europa. Astfel, englezii vor putea să
plece dimineaţă spre servicii de la Londra la New York, iar în seara aceleiaşi
zile vor putea lua cina împreună cu familia la Londra. Acelaşi lucru va fi
posibil şi pentru americani datorită noului tren care se va deplasa pe o pernă
electromagnetică, printr-un tunel vidat situat la 100 de metri sub nivelul
oceanului şi care va atinge o viteză de 7400 km. Distanţa dintre New York
şi Londra va putea fi străbătută în 55 de minute prin acest tunel de
5000 de km proiectat a fi construit din oţel elastic, vidat în interior cu
ajutorul unor pompe de vid speciale şi ancorat cu lanţuri metalice de fundul
oceanului. Din punct de vedere teoretic, acest proiect este realizabil,
deoarece presiunea apelor oceanului la 100 m adâncime şi curenţii marini
numai reprezintă un impediment care nu poate fi depăşit. Practic
apare problema costurilor ridicate necesare pentru construcţie estimate
la 175 mld. $23.
Orice schimbare ar trebui să-şi găsească esenţa în viziunea
întreprinzătorului. Viziunea indică direcţia spre care trebuie să se îndrepte
schimbarea. În lipsa viziunii, energia asociată schimbării poate difuza în
toate direcţiile. Numai în cadrul promovării unei viziuni clare salariaţii pot fi
entuziasmaţi pentru schimbare.
Caracteristicile viziunilor sunt prezentate în continuare24:
Orientarea către viitor: o viziune este întotdeauna un ţel îndepărtat,
care nu poate fii atins în viitorul apropriat, de exemplu în 3 sau 5 ani, ci care
va fi valabil şi peste decenii. De aceea trebuie ca viziunea să nu fie
restrictivă, ci concepută pentru a forma un mediu care să funcţioneze şi în
situaţii diferite.
Funcţia de integrare: O viziune trebuie ca pe lângă ţelurile firmei să
aibă în vedere şi interesul pe termen lung al angajaţilor, clienţilor şi
acţionarilor.

23
Till, R. Stoldt, Highspeed durchs Wasser, Die Welt, 28 martie, 2004, 13
24
Tanţău, R., Tanţău, A., Concepte manageriale la început de secol, Buzău, Editura Alpha,
2001
Necesitatea schimbării şi managementul schimbării

Claritatea: Este important ca viziunea să fie inteligibilă, adică să


poată fi explicată în câteva minute, pentru a fi deci efectivă.
Efectul emoţional: O viziune trebuie să corespundă nu numai
intelectului, ci şi dorinţelor şi emoţiilor angajaţilor.
Funcţia motivării: O viziune dă sens vieţii; gândirea şi acţiunile
oamenilor trebuie să fie astfel orientate încât ea să poată fi atinsă la un
moment dat. O viziune îi poate entuziasma pe angajaţi, doar dacă sunt luate
în consideraţie şi interesele lor. De aceea aceasta va deveni o componentă
coerentă a firmei, dacă este transpusă în realitate şi nu reprezintă numai o
scuză pentru exploatarea angajaţilor.
Viziunea strategică este asociată unei persoane, de cele mai multe ori
întemeietorul organizaţiei.
Crearea unei viziuni este considerată de către specialişti ca un pas
important în orice proces de management al schimbării, de aceea managerii
trebuie să încurajeze şi participarea salariaţilor la dezvoltarea unei viziuni,
pentru că astfel contribuie la creşterea susţinerii din partea acestora.
Procesul de creare a unei viziuni este puternic influenţată de valorile şi
preferinţele oamenilor, de modul în care ei văd organizaţia într-o stare
dorită. Acest proces de creare a unei viziuni presupune descrierea viitorului
dorit şi întărirea convingerii şi încrederii de a merge în acea direcţie.
Principalele modalităţi de găsire a unei viziunii sunt prezentate în
continuare.
O modalitate interesantă de găsire a unei viziuni este aşa numita
„retropolare”: se priveşte dinspre viitor, de exemplu din anul 2010 înspre
prezent, pentru a analiza cu cunoştinţele anului respectiv situaţia firmei
(în anul 2002).
Acest truc trebuie să ajute pe cei care dezvoltă viziunii, să se
desprindă de prezent şi să analizeze în mod critic situaţia actuală a
întreprinderii. O altă metodă de dezvoltare a viziunii este aşa numita
dezvoltare holistică, care ajută la procesul de găsire a viziunii prin „gândirea
totală”, adică prin folosirea ambelor jumătăţi ale creierului. Acest proces
începe o dată cu recunoaşterea situaţiei de pornire şi formularea problemelor
respective, pentru ca apoi să se ajungă la situaţia dorită, în care problema
este rezolvată. În etapa următoare trebuie recunoscute graniţele închipuirii
Fundamente ale schimbării organizaţionale

şi prin intermediul meditaţiei trebuie să rezulte esenţialul, pentru ca apoi să


se ajungă la o imagine vizionară.
Crearea în rândul salariaţilor a unei stări de emoţionale de motivare
pentru schimbare poate fi realizată prin crearea unui slogan care să
reprezinte esenţa procesului de schimbare. Spre exemplu, pentru un
hotel-restaurant se poate folosi sloganul „clienţii să se simtă ca la ei acasă”.
Această chemare va constitui pentru întregul personal un îndemn emoţional
pentru a realiza toate schimbările în modul de cazare şi servire a clienţilor,
care să-i facă pe aceştia să se simtă confortabil, în deplină siguranţă.
Totodată, o viziune clar definită, care se bazează pe trecutul şi prezentul
organizaţiei are menirea de a întări obligaţia salariaţilor pentru schimbare.
După părerea noastră o viziune a întreprinderii deplin acceptată
poate restructura mai uşor şi în condiţii de eficienţă economică structura
firmei, iar prin entuziasmarea angajaţilor se poate crea o organizaţie, care să
obţină avantaj competitiv o perioadă lungă de timp.

Conducerea schimbării
Conducerea schimbării este etapa principală a procesului schimbării
deoarece include atât dezvoltarea planului de acţiune, cât şi implementarea
acestuia. Planul de acţiune conţine, în detaliu, activităţile specifice care
trebuie realizate, resursele necesare, termenele şi responsabilităţile
prevăzute pentru fiecare persoană implicată în acest proces.

2.3 Tipuri de schimbări organizaţionale

Managementul schimbării presupune atât analiza mediului extern


organizaţiei, cât şi analiza mediului intern, a resurselor şi competenţelor
fundamentale.
Principalele tipuri de schimbări generice şi caracteristicile acestora
în analogie cu structura organismului uman sunt prezentate în tabelul 4.
Necesitatea schimbării şi managementul schimbării

Caracteristicile schimbării

Tabelul 4
Schimbarea Reprezintă în organizaţie Corespunde în organism cu ...
Modificarea Mobilizarea indivizilor, Energia mentală
grupurilor de indivizi, sau
a organizaţiei
Redefinirea modului Proiectarea unei viziuni Sensul lucrurilor
de gândire
Remodelarea Stabilirea de obiective Autoreralizare
existenţei
Restructurare Configurarea unui model Sistemul de circulaţie sanguină
orientat asupra creării de
valoare
Revitalizarea corpului Reconceperea Structura osoasă (schelet)
infrastructurii Musculatura
Realizarea unor procese
eficiente
Retrăirea Focalizarea asupra Sensul lucrurilor
clienţilor

Revitalizarea relaţiei Promovarea unor noi Sistemul nervos


cu mediul câmpuri de afaceri
Înnoire Crearea unui sistem de Mulţumirea interioară
motivare
Înnoirea organizaţiei Regenerare

Având drept criteriu de referintă intensitatea schimbării şi impactul


acesteia asupra organizaţiei, literatura de specialitate deosebeşte schimbările
de „prim ordin” („first-order-change”) de schimbările de ordinul al doilea
(„second-order-change”).
Schimbarea de „prim ordin” a fost caracterizată de Watzlawick25
drept o schimbare care are loc într-un sistem existent şi nu modifică starea
acestuia, adică micile modificări nu influenţează caracteristicile esenţiale ale
organizaţiei. „Schimbarea de ordin al doilea” corespunde modificării

25
Watzlawick Paul/Weakland John/Fisch Richard, Change. Principles of Problem
Formation and Problem Resolution, New York/London, 1974
Fundamente ale schimbării organizaţionale

parametrilor sistemului. Delimitarea clară dintre cele două tipuri de


schimbare are un pronunţat conţinut teoretic, care permite identificarea unor
caracteristici definitorii pentru analiza schimbării organizaţionale. Astfel
caracteristica esenţială a schimbării de ordinul al doilea corespunde
modificării structurale şi procesuale a organizaţiei28.
O posibilă clasificare a schimbărilor organizaţionale este vizualizată
în figura 9.

Schimbare

Schimbarea Schimbarea Reorganizarea Redimensionarea


strategiei structurii organiztorice întreprinderii resurselor

Concentrare asupra Reorganizarea Schimbarea Schimbarea


competenţelor proceselor, culturii tehnologiei,
fundamentale, Lucrul în reţea organizatorice Orientarea
internaţionalizarea ecologică

Figura 9 Arhetipurile schimbării

Schimbarea indusă prin strategie se concretizează în transformările,


care sunt activate prin noi orientări strategice, de exemplu, în cazul
internaţionalizării unei întreprinderi.
În cadrul schimbării structurii au loc modificări semnificative ale
structurii organizatorice şi procesuale a organizaţiei.
In contextul schimbării structurii organizatorice modularizarea
reprezintă o restructurare a compartimentelor întreprinderii, în module, care
au la bază procese integrate, orientate spre client. Noua structură modulară
este caracterizată de o descentralizare a competenţei decizionale, de o
creştere a responsabilităţii şi de îmbunătăţirea coordonării, ca urmare a
promovării formelor de coordonare neierarhice.

28
Jörg Freiling, Ressourcenorientierte Reorganisationen, Problemanalyse und Change
Management auf der Basis des Ressource - based view, Wiesbaden, Editura Gabler,
2001
Necesitatea schimbării şi managementul schimbării

Delimitarea întreprinderii în module are drept scop reducerea


complexităţii în cazul soluţionării sarcinilor şi apropierea de cerinţele pieţei
permiţând creşterea vitezei de răspuns şi a flexibilităţii în cazul modificării
mediului extern (de ex. preferinţele clienţilor, atitudinea competitorilor).
Modularizarea este în acelaşi timp şi o formă de reorganizare de tip
„intraorganizaţional”.
În cazul modularizării unităţile organizatorice sunt orientate asupra
proceselor, adică asupra unui lanţ de activităţi necesare realizării unui
proces sau prestării unui serviciu. Are loc o trecere de la structura
funcţională, bazată pe optimizarea productivităţii fiecărui domeniu prin
specializare, la cea procesuală cu scopul de reducere a locurilor „înguste”,
de tipul barierelor de comunicare, a conflictelor de interese sau a timpilor de
aşteptare, în cadrul procesului.
O caracteristică a modularizării este reprezentată de construirea unor
unităţi organizatorice de mici dimensiuni29, care au posibilitatea de a se
adapta la capacitatea unei persoane sau a unui grup mic de persoane de a
soluţiona o problemă. Astfel pot fi evitate greşelile, pierderile de timp şi
costurile ridicate datorate complexităţii.
Conform studiului elaborat de Peters/Waterman (1984)30 o
întreprindere cu 500 de angajaţi se confruntă cu conflicte de muncă,
fluctuaţie şi nemulţumiri, care cresc în mod exponenţial odată cu creşterea
numărului angajaţilor.
Acestea sunt mult mai reduse în cazul unităţilor organizatorice
modulare unde numărul maxim de persoane este cincisprezece.
O altă caracteristică a conceptului de modularizare este deplasarea
competenţei decizionale şi a responsabilităţii asupra rezultatelor în cadrul
modulelor obţinându-se o creştere a flexibilităţii întreprinderii ca urmare a
apropierii acestor unităţi organizatorice de clienţi şi a îndepărtării unor
nivele care încetineau procesul decizional.
În esenţă, ideea care stă la baza procesului de modularizare
presupune că modulele sunt de mici dimensiuni, transparente şi au

29
Picot, Arnold, Reichwald Rolf, Wigand Rolf, Die grenzlose Unternehmung, Wiesbaden,
Editura Gabler, 2003,
30
Idem 29
Fundamente ale schimbării organizaţionale

posibilităţi de autoorganizare fiind astfel pe deplin orientate asupra


cerinţelor clienţilor.
Orientarea întreprinderii asupra clienţilor cu ajutorul modularizării şi
a delegării în cadrul modulelor, presupune o nouă configurare a structurii
organizaţiei.
Modularizarea ca instrument organizatoric poate fi utilizată la toate
nivelele ierarhice ale unei organizaţii.
Totuşi, cu toate că principiile de reorganizare modulară sunt în
general aceleaşi, acestea prezintă anumite particularităţi pentru fiecare nivel
al întreprinderii.
La nivelul conducerii întreprinderii „modularizarea” este orientată
asupra obiectivelor fundamentale relevante pentru competitivitatea
organizaţiei. Modulele pot avea competenţe pentru tot domeniul de afaceri
sau pentru o piaţă regională, pentru competenţele fundamentale sau cel puţin
pentru planul strategic şi pentru coordonarea activităţilor întreprinderii.
La nivelul proceselor şi a compartimentelor modulele redefinesc
dependenţele dintre verigile lanţului activităţilor, în timp ce la nivelul
locurilor de muncă noile module formează grupuri de lucru parţial autonome
sau locuri de muncă complet integrate care dispun de noile tehnici de
informare şi comunicare.
Din punctual de vedere al noilor concepte ale teoriei organizaţiei, în
întreprinderea modularizată31 este promovat conceptul „întreprinderii
fractale”.
Reorganizarea alături de restructurare reprezintă principalele
concepte dezvoltate în teoria organizaţiei care se regăsesc, de exemplu, în
practică la toate întreprinderile supuse proceselor de privatizare.
Reorganizarea întreprinderii are loc atunci când se dezvoltă
concomitent concepte de schimbare, în mai multe domenii funcţionale.
În contextul reorganizării, redimensionarea resurselor se referă la noi
posibilităţi de alocare a resurselor umane, ecologice şi tehnice.
Din punct de vedere tehnic orice proces de schimbare este dominat
în ultimul timp de tehnologia informaţională care a revoluţionat gândirea

31
Tanţău, A.., Concepte manageriale la început de secol, Buzău, Editura Alpha, 2001
Necesitatea schimbării şi managementul schimbării

şi practica managerială. Noile tehnologii de tip Internet, e-mail,


videoconferinţă ne introduc pe un nou nivel de evoluţie al societăţii. De
asemenea, simulările pe calculator permit managerilor să proiecteze o
imagine asupra dezvoltării prezente şi viitoare, a organizaţiei. In acest
context Intranetul reprezintă o platformă de comunicare pentru întreaga
organizaţie oferind informaţiile necesare monitorizării proiectelor,
coordonării activităţilor din cadrul organizaţiei şi a programelor de
perfecţionare continuă a angajaţilor de tip „telelearning”32.
Un alt concept asociat procesului schimbării, care presupune atât
modificarea structurii organizatorice, cât şi reorganizarea întreprinderii este
cel al unităţilor strategice de afaceri sau „Strategic Business Units”.
Obiectivul constituirii unei unităţi strategice de afaceri constă în dobândirea
unui potenţial strategic de succes cât mai mare ca urmare a obţinerii unei
corespondenţe cât mai puternice între cerinţele clienţilor din câmpul
strategic de afaceri corespunzător acesteia şi competenţele organizaţiei.
La constituirea sa o „unitate strategică de afaceri“ trebuie să deţină o
misiune de piaţă de sine-stătătoare („unique business mission“),
independentă de celelalte unităţi de plan. Ea dispune de un produs bine
definit sau o grupă de produse integrată şi clar identificabilă. Produsul sau
grupa de produse trebuie să fie independente de alte produse sau grupe de
produse din cadrul întreprinderii. (de exemplu d. p. d. v. al preţurilor,
gradului de substituire, stilului sau calităţii, precum şi a efectelor concepţiei
unui produs, faţă de alte produse sau grupe de produse din întreprindere).
(Figura 10)
Unitatea strategică de afaceri astfel proiectată trebuie să contracareze
o constelaţie de concurenţi bine definită devenind ea însăşi un concurent
important pe piaţă nefiind numai furnizor intern al companiei.
O unitate strategică de afaceri trebuie să permită formularea şi
implementarea unui plan strategic integrat, aceasta înseamnă că trebuie
definite clar obiective pentru pieţe şi produse, pentru a putea fi luate
deciziile de utilizare a mijloacelor, de organizare, asupra mecanismelor

32
Schwarz Stefan, Die neue Erfolgsformel- Lernen, wann und wo man will – Telelearning
ermöglicht Bildung nach Maß, Rev. Focus, nr. 47, München, p. 340-341
Fundamente ale schimbării organizaţionale

de comunicare şi control independent de activitatea celorlalte unităţi


strategice de afaceri.
O întreprindere trebuie ca în afara analizei propriilor competenţe să-
şi definească bine pieţele unde poate valorifica oportunităţile existente, prin
propriile unităţi strategice de afaceri.
Prin definiţie o unitate strategică de afaceri prezintă următoarele
caracteristici:
3 cuprinde unul sau mai multe domenii economice înrudite, pentru
care poate fi realizată o planificare proprie, în mod distinct de
restul întreprinderii,
3 are un cerc propriu de concurenţi,
3 este condusă de un manager, care este responsabil pentru
planificarea strategică şi pentru rezultate.
Conceptul unităţii strategice de afaceri nu asigură în toate cazurile
dezvoltarea şi păstrarea de avantaje concurenţiale „de durată“, deoarece în
practică există pericolul, ca aceasta să ajungă să aibă ca obiectiv apărarea
propriei autonomii33.

2.4 Conducerea antreprenorială


o necesitate pentru supravieţuire

Cunoaşterea practicilor antreprenoriale nu este numai în interesul


firmelor care se confruntă cu situaţii din ce în ce mai complexe, generatoare
de tot mai multe schimbări, ci şi în interesul societăţii. Chiar şi instituţiile de
servicii publice trec printr-o perioadă de schimbări profunde, care determină
ca multe dintre structurile vechi şi inflexibile să fie reanalizate şi remodelate
conform principiului antreprenoriatului.
Dacă în trecut antreprenorii erau chiar managerii întreprinderilor, în
ultimul timp noţiunea de antreprenoriat este tot mai mult asociată celei de
inovaţie, acesta fiind considerat un propagandist al ideilor noi, începând cu
proiectarea unor noi produse şi terminând cu conceperea unor noi structuri
organizatorice.
33
Prahalad,C., Hamel, G. Nur Kernkompetenzen sichern das Überleben, in Harward
Manager 1991
Necesitatea schimbării şi managementul schimbării

Satisface produsul A aceleaşi NU


nevoi ale cumpărătorilor
ca produsul B?

DA

Este A la fel de dependent NU


de preţ / calitate ca B?

DA

NU
Ar avea lichidarea lui A
consecinţe asupra lui B?

DA

Au A şi B pe toate pieţele NU
aceiaşi concurenţi?

DA

Produsele A şi B se află Produsele A şi B se află


în acceaşi USA în USA diferite

Figura 10 Schemă pentru împărţirea grosieră a produselor la USA


Fundamente ale schimbării organizaţionale

Astfel, pentru ca afacerile existente să devină antreprenoriale este


necesar un efort substanţial, de investiţii şi inovare.
Conducerea antreprenorială este definită de către Peter Drucker34 cu
ajutorul următoarelor premise:
ª organizaţia trebuie să fie receptivă la inovaţii şi să perceapă
schimbarea ca o ocazie şi nu ca o ameninţare,
ª performanţele antreprenorilor trebuie evaluate sistematic în
vederea îmbunătăţirii continue a lor,
ª conducerea antreprenorială trebuie să dispună de practici
specifice pentru structura organizatorică, de personal sau pentru
sistemul de retribuire şi motivare,
ª conducerea antreprenorială nu trebuie să impună interdicţii.
Conducerea antreprenorială depăşeşte graniţa soluţionării unor
probleme legate de activitatea curentă din organizaţie concentrându-se
asupra noului model de atitudine creată în echipa de conducere şi anume
obiceiul de a căuta noi oportunităţi de inovare şi dezvoltare.
Astfel, la firmele antreprenoriale un loc important în analiza
activităţii organizaţiei este ocupat de domeniile în care se obţin performanţe
superioare celor planificate. Această gândire este călăuzită de conceptul
potrivit căruia succesul neprevăzut este sursa unei inovaţii potenţiale.
Succesul conducerii antreprenoriale se bazează pe gândirea pozitivă
orientată asupra explicării succesului înregistrat. Un model de gândire
antreprenorială poate fi configurat cu ajutorul următoarelor întrebări simple:
„cum am obţinut succesul?”, „cum am identificat oportunităţile?”, „ce am
învăţat din aceasta?”, „ce pot face în continuare?”.
De asemenea, gândirea antreprenorială caută să explice şi succesul
altora folosind un raţionament simplu întrebând mereu „care este mobilul
succesului celorlalţi, ce acţiuni suplimentare întreprind persoanele care au
succes etc.”

34
Peter Drucker, Inovaţia şi sistemul antreprenorial, Bucureşti, Editura Enciclopedică,
1994
Necesitatea schimbării şi managementul schimbării

Procesul de trecere de la conducerea managerială la cea


antreprenorială este foarte complex şi din experienţa marilor firme s-a
constatat că schimbarea este eficientă în măsura în care sunt respectate
următoarele premise:
Ö conducerea antreprenorială trebuie să fie separată de cea
managerială,
Ö strategia şi regulile de bază din organizaţie trebuie schimbate,
Ö „noul” trebuie să se bazeze pe competenţele existente fiind
asociat diferenţierii şi opunându-se diversificării,
Ö antreprenoriatul trebuie creat în interiorul organizaţiei, el nu
poate fi cumpărat.

Mini studiu de caz: Şedinţele de analiză a „ocaziilor”

Firma Vultur S.A. şi-a început activitatea pornind de la viziunea


domnului Ionescu, fondatorul acesteia. Dezvoltarea firmei a fost continuă
timp de opt ani, dar în ultimul an se observă o oarecare stagnare a ritmului
de creştere a cifrei de afaceri.
Încă de la început domnul Ionescu a promovat un stil de conducere
flexibil bazat pe inovare şi încredere, dar după aproape 10 ani de la
înfiinţare se observă o oarecare diminuare a spiritului creativ al echipei
conduse de acesta.
Dacă în urmă cu 10 ani şedinţele lunare de conducere erau un prilej
de identificare de noi oportunităţi de dezvoltare, în prezent, din dorinţa de a
fi mai eficienţi participanţii se concentrează numai asupra problemelor
curente. Acest scenariu se repetă lună de lună atunci când se prezintă
raportul asupra performanţelor din perioada anterioară. Dintre problemele
discutate pe primul loc se află domeniile unde se înregistrează o scădere a
performanţelor. Astfel, în ziua şedinţei toata dimineaţa şi uneori chiar şi
după amiaza se scurge numai cu discutarea problemelor care au apărut.
Cele mai multe persoane consideră că „am deja prea multe probleme
de rezolvat. De ce să mă mai preocup şi cu altele? Putem supravieţui şi fără
să mai ne stresăm şi cu altceva?”
Fundamente ale schimbării organizaţionale

Probleme de reflexie

Explicaţi limitele acestui tip de şedinţă în contextul mediului de


afaceri dominat de intensificarea competiţiei dintre organizaţii.
Cum aţi putea defini o „şedinţă de analiză a ocaziilor”? Ce metode şi
tehnici manageriale pot fi valorificate în cadrul unei asemenea şedinţe?
Ţinând cont de faptul că o conducere antreprenorială presupune
acordarea unei atenţii deosebite discutării „ocaziilor” propuneţi un program
de şedinţă care să corespundă practicii antreprenoriale.
În cazul conducerii antreprenoriale managerii trebuie să facă faţă
unei provocări extraordinare care trebuie tratată ca o oportunitate şi anume
necesitatea învăţării şi reînvăţării permanente. Cum îşi asumă această
responsabilitate managerii organizaţiilor din Uniunea Europeană, dar
managerii din România? Motivaţi propria dumneavoastră părere ţinând cont
de importanţa acordată managementului antreprenorial la nivelul Uniunii
Europene.