Cum să schimbăm?

CAPITOLUL IX

AGENTUL SCHIMBĂRII

O organizaţie alege schimbarea în scopul maximizării performanţelor ei.

Trebuie însă ştiut că nu toate schimbările conduc după finalizarea procesului la o
creştere de performanţă. Practica arată că există suficiente situaţii în care nivelul
proiectat de eficienţă nu a fost atins după implementarea schimbării. Cauzele
acestor situaţii sunt multiple. Este posibil:
-să nu se fi ales cea mai potrivită schimbare pentru organizaţie;
-să nu se fi identificat la timp nevoia de schimbare;
-să nu se fi ales potrivit momentul pentru implementarea schimbării;
-să nu se fi parcurs toate etapele şi fazele modelului de schimbare, adaptat la
schimbarea decisă a se implementa;
-ca viteza de implementare să nu fie potrivită tipului de schimbare dorit (fie
prea mare şi atunci parcurgerea etapelor şi a fazelor să nu fie completă, trecerea de
la una la altă făcându-se fără a se obţine un nivel necesar al rezultatelor din etapa
anterioară, fie prea mică, caz în care, durata procesului creşte considerabil şi este
posibil ca fără o informare continuă a angajaţilor, aceştia să-şi piardă ataşamentul
faţă de schimbare);
-să nu fi ales metodele, tehnicile, mijloacele cele mai potrivite pentru
atingerea obiectivelor specifice fiecărei etape a modelului de schimbare;
Pentru reducerea la minim şi chiar pentru eliminarea acestor posibilităţi, se
recomandă ca parcurgerea etapelor şi fazelor procesului de schimbare să se facă
sub directa şi atenta urmărire a unui specialist. Acest specialist poartă numele de
agent al schimbării.
În condiţiile în care şansele de succes ale unor schimbări făcute fără
coordonare, sau mai exact fără coordonarea acestora de un agent al schimbării, sunt
foarte mici, se pune problema identificării persoanei sau a echipei
celei mai potrivite pentru îndeplinirea acestui rol.
Capitolul IX

9.1. Definire, calităţi şi abilităţi necesare

Agent al schimbării poate fi numit fie un specialist sau o echipă din cadrul
organizaţiei care doreşte implementerea unei schimbări, fie un specialist sau o
echipă din exteriorul acesteia, de obicei consultanţi din instituţii de consultanţă, sau
în anumite situaţii echipe mixte formate din specialişti interni şi externi
organizaţiei. Consultanţii externi vizaţi în schimbarea organizaţională trebuie să
deţină cunoştinţe şi experienţă în diagnosticarea organizaţională, în managerizarea
schimbărilor, în psihologie socială.
Considerăm că alegerea corectă a agentului de schimbare reprezintă un
important factor de succes al schimbării dorite iar această decizie trebuie să ţină
cont atât de particularităţile schimbării cât şi de cele ale organizaţiei ce o
realizează. Ne propunem ca prin informaţiile pe care le prezentăm să reuşim
reducerea dificultăţii unei astfel de decizii.
Agentul schimbării fie intern sau extern poartă responsabilitatea iniţierii şi
managerizării tuturor eforturilor de schimbare. Acesta urmăreşte în cadrul
organizaţiei, în principal, următoarele obiective:
-identificarea şi clarificarea scopului pentru care se doreşte schimbarea.;
-dezvoltarea unor strategii şi tactici utile în rezolvarea problemelor
organizaţiei;
-stabilirea şi menţinerea unor relaţii de colaborare între părţile implicate în
schimbare, în vederea obţinerii unui succes în urma schimbării introduse.
Un agent al schimbării eficient, dispune de cunoştinţe în managerizarea
schimbărilor. Ansamblul acestor informaţii îi dau posibilitatea de a manageriza
corect schimbarea, de a acorda suficient timp în parcurgerea tuturor etapelor şi a
fazelor necesare, pentru a se reuşi atingerea obiectivele specifice acestora, care în
final, vor conduce la obţinerea stării dorite. Alături de cunoştinţe specifice de
managerizare a schimbărilor, un agent eficient deţine cunoştinţe de specialitate ce
vizează obiectul schimbării. De exemplu, nu se poate decide numirea unui agent
al schimbării cu responsabilităţi în coordonarea unei schimbări tehnologice dacă
nivelul cunoştinţelor tehnice pe care acesta le deţine nu îi permit găsirea unor
soluţii rapide şi eficace la eventualele probleme ce apar pe parcursul implementării
propriu-zise a schimbării.
Nu în ultimul rând, un agent al schimbării eficient deţine cunoştinţe de
psihologie socială. Acestea se referă la:
-capacitatea de ai asculta pe ceilalţi, de a arăta înţelegere pentru problemele
lor, dar şi hotarâre în acţiunile ce urmează a fi întreprinse;
-capacitatea de a identifica sursele de conflict dintre angajaţi şi de a
contribui la soluţionarea constructivă a acestora;
 Cum să schimbăm?

-capacitatea de a obţine consensul în cazul unor dispute unde se fac simţite

puncte de vedere diferite.
O schimbare organizaţională coordonată de un agent al schimbării eficient,
are mai mari şanse de reuşită, pentru că acesta:
-ajută organizaţia în identificarea problemelor existente;
-ajută la identificarea cauzelor, a factorilor care au contribuit la apariţia
acestor probleme, precum şi a modalităţilor de rezolvare a lor;
-contribuie la stabilirea soluţiilor posibile de urmat în rezolvarea
problemelor;
-stabileşte strategia (strategiile) de urmat pentru o bună implementare a
soluţiilor;
-aplică metode specifice de reducere a rezistenţei la schimbare.
Agentul schimbării trebuie să aibă cunoştinţe, abilităţi şi deprinderi în
diagnosticarea organizaţională, în rezolvarea problemelor prin utilizarea unor
metode şi tehnici specifice care îi sunt disponibile, toate acestea în vederea
reducerii efortului de schimbare din partea organizaţiei.
Pe lângă cunoştinţele de mangerizare a schimbării, a celor de specialitate în
domeniul schimbării ce se doreşte introdusă, a celor de psihosociologie socială, un
agent eficient are anumite abilităţi şi deprinderi personale ce îi permit o bună
colaborare cu cei afectaţi de schimbare. În acest context, considerăm că este
necesar ca agentul schimbării să aibă o personalitate care să-i permită să convingă
angajaţii de necesitatea implementării unei schimbări, de faptul că aceasta va
contribui la îmbunătaţirea performanţelor organizaţiei, de a înlătura temerile unor
angajaţi că schimbarea ce urmează îi va afecta într-un mod nefavorabil. Toate
aceste acţiuni ale agentului schimbării au menirea de a contribui la reducerea
presiunii pe care angajaţii ce se văd defavorizaţi de schimbare ar putea să o
manifeste.
Tot pentru a învinge rezistenţa pe care angajaţii afectaţi de schimbare o pot
face asupra implementării ei, agentul schimbării trebuie să aibă abilităţi în
comunicare. El este cel care comunică angajaţilor care sunt obiectivele ce se
urmăresc a fi obţinute prin schimbare, care sunt etapele de parcurs, care vor fi
greutăţile demersului şi satisfacţiile posibile de atins în urma acestui demers.
Aceste informări sunt făcute angajaţilor pentru ca ei să înţeleagă raţiunea deciziei
de schimbare. Înţelegând corect care este scopul schimbării, angajaţii vor manifesta
o mai mică rezistenţă faţă de aceasta, putând chiar să devină din oponenţi,
susţinători ai ei.
În cazul în care agentul schimbării este şi cel care iniţiază o schimbare, nu
numai specialistul ce coordonează eficient schimbarea hotărâtă de alţii, abilitatea în
comunicare este deosebit de necesară în convingerea managerilor de vârf ai
organizaţiei de necesitatea implementării unei anumite schimbări.
Capitolul IX

Un agent al schimbării eficient trebuie să aibă capacitatea de a înţelege şi de

a recunoaşte temerile şi grijile angajaţilor, la fel de bine ca speranţele şi aspiraţiile
acestora. Numai astfel el va reuşi să selecteze şi să utilizeze eficient din mulţimea
de metode, tehnici şi mijloace specifice de reducere a rezistenţei la schimbare, pe
cele mai potrivite fiecărei etape, grup sau individ în parte.
Creativitatea este o altă caracteristică care nu trebuie să lipsească unui bun
agent al schimbării. Aceasta îi este necesară, pentru a putea să aplice în mod
inspirat regulile generale ale unui model de schimbare organizaţională la
particularităţile şi condiţiile specifice ale fiecărei organizaţii şi ale fiecărui tip de
schimbare în parte.
Credibilitatea este o caracteristică importantă ce trebuie să fie asociată unui
agent de schimbare eficient. Un agent al schimbării care nu se bucură de
credibilitate în faţa angajaţilor afectaţi de schimbare, nu va reuşi să reducă forţa cu
care aceştia se opun schimbării, uneori, fără nici un motiv.

9.2. Rolurile agentului schimbării

R.M.Kanter, B.A.Stein şi T.D.Jick (1992), vorbesc despre rolul profund

schimbător al agentului schimbării într-o organizaţie. Ei apreciază, referindu-se
desigur la realităţile din SUA, că termenul de agent al schimbării a devenit popular,
în anii '60. În această perioadă, prin agent al schimbării se înţelegea o persoană
desemnată din exteriorul organizaţiei, fie consultant sau universitar, care venea în
organizaţie să identifice nevoia de schimbare. Înarmaţi cu cele mai bune teorii ale
timpului şi însărcinaţi de managerii de vârf cu rezolvarea unor probleme specifice
ale organizaţiei, aceşti consultanţi discutau cu muncitorii şi managerii, schiţau un
plan de acţiune şi lăsau implementarea la discreţia managerilor organizaţiei
respective.
În anii '70, rolul de consultanţi externi a fost treptat suplimentat şi parţial
ocupat de consultanţi interni, de obicei selectaţi dintre specialiştii în resurse umane,
care aveau preocupări în domeniul problemelor angajaţilor, o mai bună relaţie între
angajaţi şi manageri, dezvoltarea carierelor individuale.
Aria schimbărilor s-a lărgit foarte mult în anii '80, iar alături de ea şi rolul şi
responsabilităţile agentului de schimbare. Consultanţii externi rămân încă implicaţi.
În anii '80 în SUA a avut loc o explozie în afaceri, şi nevoia de schimbare a pătruns
în întreaga economie. Noile firme de consultanţă, la fel ca cele cu renume s-au
grăbit să expoateze această oportunitate. În multe firme s-au creat departamente
specializate în schimbare. Mai mult decât predecesorii lor, consultanţii din zilele
noastre, conduc schimbarea de la concepţie până la implementare.
 Cum să schimbăm?

În acest timp, conceptul de agent de schimbare continuă să evolueze alături

de cel de schimbare. Agenţi ai schimbării pot fi echipe, angajaţi împuterniciţi, care
sunt situaţi la niveluri diferite ale structurii organizatorice, şi au implicaţii diferite
în procesul de schimbare. Aceiaşi autori identifică trei grupe de persoane (angajaţi)
care joacă toate rolurile: vizionari (strategi), implementatori şi beneficiari ai
schimbării.
Strategii schimbării sunt definiţi ca fiind liderii, vizionarii, ce sunt
preocupaţi de legătura dintre organizaţie şi mediul său ambiant. Ei furnizează o
viziune despre cum arată decalajul dintre organizaţie şi mediu precum şi căile prin
care acest decalaj poate fi redus. Strategii schimbării sunt iniţiatorii acesteia şi ei
sunt reprezentaţi în mod tradiţional de managerii de vârf ai firmei.
Implementatorii schimbării sunt cei care au responsabilităţi în coordonarea
eforturilor de schimbare. De obicei acest rol revine managerilor de mijloc. Aceştia
sunt preocupaţi de managerizarea proiectului de schimbare mai mult decât de
conceperea lui.
Beneficiarii schimbării reprezintă grupul angajaţilor cei mai afectaţi de
schimbare. De obicei ei nu sunt implicaţi nici în conceperea nici în implementarea
procesului de schimbare. Rolul lor este mare în succesul schimbării, deoarece ei
sunt cei ce opun rezistenţă acesteia.
W.R. Spence (1994) identifică patru roluri ale agentului schimbării. Acestea
sunt:
1. Observator;
2. Diagnostician;
3. Strateg;
4. Stimulator.
Legătura dintre ele este că fiecare rol se construieşte pe precedentul, la fel ca
în figura 9.1.
R
o
l Stimulator
u
r Strateg
i
Diagnostician

Observator

Timp

Fig. 9.1. Rolurile agentului schimbării

(după W.R. Spence, Innovation, 1994)
Capitolul IX

Rolurile sunt succesive, mai mult decât consecutive. Rolul anterior nu este
complet îndeplinit când este abandonat.
1. Rolul de observator este fundamental şi are importanţa cea mai mare.
Agentul schimbării, în special cel din exteriorul organizaţiei, trebuie să fie primul
care să afle care este poziţia reală a organizaţiei pentru a stabili corect ce schimbări
se impun a fi făcute. Rolul de observator înseamnă mai mult decât doar a privi în
jur. El presupune a vedea lucrurile într-un mod critic, a le interpreta în contextul
reglementărilor legale sau a standardelor existente. A fi un observator eficient este
prima şi cea mai importantă sarcină a unui agent al schimbării.
2. Rolul de diagnostician. Denumirea acestui rol este cea mai împovărătoare
şi pretenţioasă dintre toate rolurile. În cadrul acestui rol agenţii schimbării,
analizează informaţiile relevante culese în aşa fel încât să ajungă la o concluzie cu
privire la schimbările esenţiale, posibile, necesare de implementat şi la schimbările
cele mai dorite de angajaţi. Pentru îndeplinirea acestui rol sunt necesare cunoştinţe
însemnate şi abilităţi pentru a se putea decide corect, fără a fi influenţat de
dorinţele angajaţilor, de presiunea managerilor. Cum rolul de observator al
agentului de schimbare continuă la infinit, opiniile formulate pripit devin depăşite
în lumina unor informaţii noi.
3. Rolul de strateg îi face pe agenţii schimbării planificatori, realizatori de
politici. Este stadiul la care ei au cea mai mare nevoie de informaţii profesionale şi
de un cod de etică personală. Acţiunea strategului competent nu este numai să
recunoască dar şi să pună accent pe faptul că există, de obicei, mai multe căi de a
rezolva o problemă. Opţiunile sunt evaluate în funcţie de interesele beneficiarilor,
având în vedere consideraţiile legale şi etice relevante.
4. Rolul de stimulator, este cel mai neînţeles rol de către cei ce sunt agenţi
ai schimbării. Este cel mai evoluat şi cel mai greu de realizat. El poate deveni
operabil numai în cazul în care cele trei roluri anterioare au fost realizate
satisfăcător. Agentul schimbării când îndeplineşte acest rol este preocupat să
ajungă la starea dorită (finală) prin cele mai bune mijloace. Greşeala pe care unii o
fac este că se implică personal ca iniţiatori. Aceasta nu este de dorit întotdeauna. În
multe cazuri, este chiar o eroare reală. Procedura dorită este de a stimula pe
altcineva să iniţieze acţiunea. Aceasta serveşte multor scopuri:
-în primul rând stimulează iniţiativa individuală;
-în al doilea rând apără agentul schimbării de o gândire greşită;
-în al treilea rând îi permite agentului schimbării să acţioneze ca un sfătuitor
în ce priveşte drumul de urmat.
Legat de etapele şi fazele procesului de schimbare organizaţională stabilite
de noi mai sus, concluzia la care am ajuns este că agentul schimbării poate
îndeplinii pe parcursul acestora mai multe roluri, specifice fiecărei perioade. Astfel,
 Cum să schimbăm?

referindu-ne la rolurile stabilite de W.R.Spence, în concepţia noastră, agentul

schimbării are:
-rolul de observator în faza de culegere şi analiza datelor;
-rolul de diagnostician în faza de identificare a nevoii de schimbare;
-rolul de strateg în faza de evaluare a variantelor de schimbare şi alegere a
celei mai avantajoase şi în faza de întocmire a programului de implementare a
schimbării;
-rolul de stimulator în faza de reducere a rezistenţei la schimbare şi cea de
implementare propriu-zisă a schimbării alese.
Considerăm că rolurile se reiau în aceeaşi succesiune dacă rezultatele
obţinute în urma încheierii procesului nu sunt conforme cu obiectivele propuse.
Evident, nu există o foarte clară delimitare a rolurilor de la o fază a procesului la
alta. Trecerea la rolul de stimulator nu presupune automat abandonarea primelor
roluri, acestea continuă încă să se manifeste, desigur cu o diminuare a intensităţii
lor.

9.3. Agentul schimbării - intern sau extern?

Agentul schimbării, individual sau colectiv poate fi selectat dintre specialiştii

organizaţiei sau în anumite situaţii când schimbările ce se doresc a se implementa
sunt de mare anvergură se poate solicita ajutorul consultanţilor externi. În ceea ce
urmează, ne propunem să prezentăm concluziile noastre cu privire la avantajele şi
dezavantajele coordonării eforturilor de schimbare organizaţională de către un
agent intern sau de către un specialist din exterior.
Agentul schimbării are rolul de a aduna informaţii despre schimbare, în
scopul de a facilita implementarea acesteia cu eforturi cât mai mici din partea
organizaţiei, a membrilor ei.
Un agent al schimbării are astfel, de analizat şi de soluţionat, utilizând
metode şi tehnici de lucru specifice, o mulţime de probleme particulare procesului
de schimbare organizaţională, cum ar fi:
-identificarea nevoii de schimbare;
-identificarea tipurilor de schimbări necesare şi posibile de implementat la
un moment dat;
-alegerea acelor tipuri de schimbări organizaţionale care să conducă la
obţinerea celor mai bune rezultate pentru organizaţie;
-identificarea factorilor care manifestă rezistenţă la schimbare, a
mecanismului lor de acţiune în vederea identificării şi utilizării unor metode
eficiente care să permită reducerea sau chiar anularea rezistenţei pe care angajaţii
afectaţi o pot avea faţă de schimbare;
Capitolul IX

-alegerea unor strategii de schimbare adecvate particularităţilor schimbării şi

ale organizaţiei în care urmează să fie implementată;
-urmărirea rezultatelor obţinute după implementarea schimbării şi efectuarea
unor corecţii, dacă acestea se impun.
Prima problemă cu care se confruntă un agent de schimbare, şi anume,
identificarea nevoii de schimbare este o problemă deosebit de importantă, mai ales
pentru perioada actuală pe care o parcurgem, caracterizată prin continua accelerare
a ritmurilor cu care au lor schimbările în toate domeniile de activitate.
Pentru rezolvarea acestei probleme se recomandă utilizarea unor agenţi de
schimbare externi organizaţiei, consultanţi, specialişti în analiza diagnostic.
Această acţiune este importantă cu atât mai mult cu cât se constată că sunt foarte
multe organizaţii care nu identifică la momentul oportun nevoia de implementare a
unor schimbări. Avantajul apelării în acest moment la consultanţi externi, constă în
faptul ca ei au cunoştinţe mai bune în diagnosticarea organizaţională şi în
managerizarea schimbărilor faţă de un specialist intern. Specialistul extern pe
lângă cunoştinţe de specialitate, mai are şi marele avantaj faţă de cel intern că
dispune de o mai mare experienţă în soluţionarea unor astfel de probleme,
experienţă dobândită ca urmare a analizelor întreprinse în cadrul mai multor
organizaţii.
Multe dintre organizaţii încep să se gândească la schimbare doar atunci când
sunt foarte evidente anumite scăderi în nivelul de performanţă al acestora. De
multe ori însă acest moment este destul de întârziat pentru a permite implementarea
cu succes a unor schimbări. Un prim motiv ar fi şi lipsa unor resurse suficiente
pentru a susţine schimbarea. Puţine sunt însă organizaţiile care, deşi, obţin rezultate
bune, sunt preocupate în continuare de identificarea schimbărilor necesare de
implementat convinşi fiind că numai astfel îşi pot asigura creşterea sau măcar
menţinerea acestui nivel de performanţă. Managerii acestor organizaţii performante
ştiu că numai în condiţiile în care şi în viitor activitatea lor va fi adaptată la
transformările mediului ambiant, îşi vor putea menţine locul pe care îl au în
ierarhia afacerilor. În aceste condiţii, ei vor fi interesaţi în implementarea de
schimbări care să le asigure adaptabilitatea la mediu şi vor apela la consultanţi
externi care având un volum mai mare de informaţii şi experienţă dobândită prin
diagnosticarea mai multor organizaţii, pot mai bine să identifice care sunt
tendinţele care se fac simţite în prezent sau se vor face simţite în viitor.
Desigur, este mult mai uşor de realizat o schimbare într-o organizaţie care
obţine rezultate bune, şi pentru simplul motiv că aici există resurse suficiente
pentru a susţine un astfel de proces. Într-o astfel de situaţie, misiunea agentului
schimbării, este mai dificilă, deoarece lui îi revine sarcina de a convinge
conducerea organizaţiei că o anumită schimbare trebuie făcută.
Bineînteles, în situaţia în care rezultatele obţinute de firmă sunt tot mai
slabe, acestea conduc singure la concluzia ca schimbarea este necesară, rolul
 Cum să schimbăm?

agentului schimbării fiind aici mai important în rezolvarea celorlaltor probleme ale
procesului.
Edgar H. Schein (1988) susţine că managerii din organizaţii au nevoie să fie
asistaţi în procesul de managerizare a schimbărilor de către consultanţi externi,
pentru a învăţa de la aceştia cum să implementeze cu succes schimbările viitoare.
Se recomandă astfel, utilizarea unui agent al schimbării extern, din
următoarele motive:
-frecvent, managerii nu ştiu ce anume nu merge bine şi necesită un ajutor
special în diagnosticarea problemelor reale ale firmei lor;
-deseori, managerii nu ştiu ce fel de ajutor le poate oferi un consultant;
-cei mai mulţi dintre manageri au propuneri constructive de a îmbunătăţi
situaţia existentă, dar ei au nevoie să fie ajutaţi în identificarea părţilor ce trebuie
îmbunătăţite şi cum să se facă acest lucru;
-multe organizaţii pot fi mai eficiente dacă managerii lor vor învăţa cum să
identifice punctele slabe şi puctele forte, şi cunoscându-le să poată acţiona în
vederea reducerii influenţei punctelor slabe şi a unei valorificări mai bune a
punctelor forte.
Un alt avantaj al expertului extern este acela că poate să-şi formeze o
imagine de ansamblu asupra organizaţiei mult mai bună, decât specialistul
intern. Agentului schimbării intern, ca făcând parte din cadrul organizaţiei îi este
de multe ori aproape imposibil să se detaşeze de acestă realitate şi să-şi formeze
astfel, o imagine clară şi obiectivă asupra problemelor reale şi asupra modalităţilor
prin care ele ar putea fi soluţionate. Altfel spus, în timp ce agentul intern de
schimbare nu vede pădurea de copaci, agentului extern îi este mai uşor să o vadă.
Un alt avantaj al agentului extern, este acela că el este neutru faţă de
schimbare, lucru care nu este identic şi pentru cel din interiorul organizaţiei.
Acest lucru, poate conduce şi la conturarea unui dezavantaj al agentului extern, şi
anume: o mai mică implicare a acestuia în proces, un mai mic efort de angajare în
problemele diverse ale schimbării. Nu putem spune acelaşi lucru despre un agent
de schimbare intern, care va trebui să lucreze în aceeaşi organizaţie şi în noile
condiţii oferite de schimbare, iar satisfacţiile sau insatisfacţiile lui personale vor fi
în concordanţă cu rezultatele schimbării.
Avantajul organizaţiei în alegerea pentru managerizarea schimbăriilor a unui
agent de schimbare intern se materializează într-un cost al implementării mai
redus decât atunci când se apelează la un expert extern. Desigur, se impune să se
acorde importanţă nivelului cheltuielilor generate de schimbare, dar, decizia de a
se renunţa la colaborarea unui specialist extern nu trebuie să fie influenţată numai
de acest aspect. Decizia de a alege un agent al schimbarii intern sau extern trebuie
să fie luată în funcţie de amplitudinea, complexitatea, importanţa pentru organizaţie
a schimbării respective corelat cu nivelul de resurse de care aceasta dispune. Prin
nivel de resurse trebuie înteles atât resursele financiare, absolut necesare susţinerii
Capitolul IX

procesului de schimbare organizaţională, cât şi resursele umane, adică specialişti ai

firmei care să îndeplinească condiţiile cerute unui agent al schimbării eficient.
Se va opta astfel, pentru un specialist extern atunci când se urmăreşte
implementarea unei schimbări majore, deosebit de complexe de importanţă pentru
organizaţie, în situaţia în care în interiorul acesteia nu există persoane care să
deţină informaţii suficiente despre managerizarea schimbărilor organizaţionale.
Cel mai mare avantaj al unui agent de schimbare intern este acela că el are
cel mai bun acces la toate informaţiile necesare managerizării procesului. El
este cel care cunoaşte cultura organizaţiei, climatul de muncă, este familiarizat cu
structura acesteia. De asemenea, el deţine informaţii cu privire la relaţiile dintre
angajaţi şi dintre aceştia şi manageri, poate să cunoască care sunt liderii informali
din anumite grupuri. Aceste informaţii sunt foarte preţioase pentru o acţiune
eficientă pe care trebuie să o întreprindă împotriva rezistenţei la schimbare
manifestată de cei afectaţi.
În cazul managerizării procesului de schimbare de către un agent intern,
presiunea exercitată asupra angajaţilor este mai mică decât în cazul unui agent
extern. Agentul intern este prezent tot timpul în organizaţie făcând astfel posibil un
contact continuu cu cei afectaţi de schimbare. Dialogul continuu pe întregul parcurs
al procesului de schimbare şi chiar după implementarea acestuia, conduce la
reducerea rezistenţei ce s-ar putea manifesta la unii dintre angajaţi şi la creşterea
ataşamentului lor faţă de schimbare.
Agentul intern al schimbării are avantajul că va putea mai bine decât cel
extern să se implice în rezolvarea stărilor conflictuale, stări ce pot apărea
frecvent între cele două părţi ale procesului, pe de o parte acţionarii şi managerii
care doresc schimbarea, iar pe de altă parte, unii angajaţi, care sesizează că
schimbarea nu le aduce nici un avantaj personal, ci mai degrabă au de suferit de pe
urma ei.
Legat de credibilitatea ce trebuie să fie asociată unui agent eficient de
schimbare, se constată în practică că ea poate fi percepută diferit de către angajaţi
faţă de un agent al schimbării din interiorul organizaţiei sau unul extern. Deseori,
angajaţii au o mai mare credibilitate faţă de un agent extern, mai ales atunci
când el provine dintr-o firmă de consultanţă de prestigiu. Agent al schimbării poate
fi numit orice specialist al organizaţiei, indiferent la ce nivel ierarhic se află în
piramida organizaţională. Este evident însă că credibilitatea şi autoritatea agentului
schimbării este cu atât mai mare, cu cât el este situat la un nivel ierarhic cât mai
apropiat de vârful piramidei organizaţionale.
Bineînţeles, nu toate schimbările ce au loc într-o organizaţie privesc
ansamblul acesteia. Există desigur şi schimbări de interes mai mic, la nivelul unei
subdiviziuni organizatorice - secţie, serviciu, departament. Practica arată că în
cazul acestor schimbări, de mai mică importanţă, atunci când nu există o susţinere
 Cum să schimbăm?

suficientă din partea managerilor de vârf ai firmei, schimbările respective au şanse

mari de a eşua.
Cum succesul sau insuccesul implementării unei anumite schimbări este
influenţat în mare măsură de calitatea managerizării procesului de schimbare, este
foarte important ca în decizia cu privire la alegerea persoanei sau a echipei care să
aibă responsabilităţi în iniţierea şi managerizarea eficientă a acestuia, să se ţină
seama de avantajele şi dezavantajele prezentate, pentru cazul în care agentul
schimbării este intern sau extern.
Reuşita schimbării organizaţionale depinde de modalitatea prin care agentul
schimbării vede realizabilă schimbarea, de deprinderile şi competenţele sale, de
valorile şi consideraţiile pe care şi le-a făcut despre schimbare şi în funcţie de
caracteristicile sale personale.
O atenţie deosebită se impune să fie acordată în continuare de către
managerii de la diferite niveluri ierarhice din cadrul organizaţilor economice, în
dobândirea de cunoştinţe specifice managerizării schimbărilor. Acest lucru permite
respectivelor organizaţii să dispună de o rezervă de specialişti, care vor putea face
faţă cu succes exigenţelor implementării unei schimbări organizaţionale, adică,
motive mai mici de a apela la specialişti externi. Desigur, în viaţa unei organizaţii
există situaţii când complexitatea deosebită a problemelor ce trebuie rezolvate, fac
necesară consultarea unor specialişti externi.
Considerăm că în schimbările de mai mică importanţă pentru organizaţie, un
agent al schimbării intern va putea rezolva ansamblul problemelor generate de acea
schimbare. Nu acelaşi lucru se poate spune despre situaţia în care, o anume
organizaţie a decis să recurgă la schimbări majore pentru a modifica situaţia
existentă. În cazul în care această organizaţie are foarte clar stabilite schimbările pe
care le doreşte, sau, cu atât mai mult în cazul în care aceasta nici măcar nu are
identificate şi clarificate opţiunile de schimbare, organizaţia solicitând agentului de
schimbare propuneri în acest sens, se recomandă alegerea unui agent al schimbării
extern.
Din avantajele şi dezavantajele pe care le prezintă cele două tipuri de agenţi
ai schimbării, în raport cu diferitele probleme ale schimbării organizaţionale,
apreciem că în cazul în care o anumită organizaţie doreşte implementarea unor
schimbări complexe şi importante pentru ea, se poate obţine o eficienţă mai mare
atunci când cei doi lucrează împreună. Se asigură astfel o cumulare a avantajelor
lor individuale, reuşindu-se înlăturarea dezavantajelor care s-ar fi manifestat în
cazul în care fiecare ar fi coordonat individual procesul de schimbare.
Se impune însă, în aceste condiţii, în care, este evident că nu se mai
manifestă principiul unitaţii de comandă, ca între cei doi agenţi să existe relaţii de
colaborare, ca fiecare dintre ei să aibă ca obiectiv prioritar succesul schimbării, nu
lupta pentru autoritate. Este deosebit de benefic pentru organizaţie ca cei doi să
dezvolte un spirit de lucru în echipă, care să conducă la obţinerea unei sinergii a
Capitolul IX

procesului. De asemenea, este important ca eventualele divergenţe de opinii dintre

cei doi să fie discutate şi soluţionate cât mai repede, fără ca ele să fie cunoscute de
angajaţii care sunt implicaţi în schimbare, pentru a nu conduce la creşterea stării de
confuzie în rândul lor şi a nu contribui la reducerea ataşamentului pe care ei îl au
pentru schimbarea respectivă.
Managerii din organizaţiile româneşti trebuie să realizeze că în actualele
condiţii, în care afacerile se desfăşoară într-un mediu ambiant complex şi deosebit
de dinamic, apelarea la consultanţi externi, care alături de specialiştii organizaţiei,
pot să stabilească cu mai mare precizie diagnosticul firmei, şi în funcţie de aceasta
să identifice măsurile cele mai potrivite pentru rezolvarea problemelor, să acorde
consultanţă în implementarea eficientă a acestor măsuri, poate fi deosebit de utilă
organizaţiei. Se impune, de asemenea, să se renunţe la practica de a implementa o
anume schimbare care este la modă, chiar dacă aceasta a avut succes într-o altă
organizaţie. Aplicarea unor astfel de schimbări, fără o analiză diagnostic amplă
asupra organizaţiei, poate nu numai să nu conducă la creşterea performanţelor, ba
chiar pot conduce la o înrăutăţire a acestora.
Alegerea unui agent al schimbării intern sau extern considerăm că trebuie
făcută în funcţie de particularităţile schimbării dorite, de particularităţile
organizaţiei şi nu în ultimul rând în funcţie de avantajele şi dezavantajele pe care
fiecare tip de agent le are.
În tabelele nr. 9.1. şi 9.2. am sintetizat avantajele şi dezavantajele pe
care le-am identificat la agenţii schimbării externi şi la cei din interiorul
organizaţiei.
 Cum să schimbăm?

Tabelul nr. 9.1.

Avantaje şi dezavantaje ale unui agent al schimbării extern

AVANTAJE
-cunoştinţe importante de specialitate, experienţă dobândită
din analizele întreprinse în alte organizaţii, în diagnosticare şi
identificarea nevoii de schimbare;
-percepţie corectă cu privire la tendinţele ce se manifestă în
mediul ambiant;
-poate să-şi formeze cu uşurinţă o imagine de ansamblu,
obiectivă şi clară asupra organizaţiei;
AGENT -este neutru faţă de schimbare;
-beneficiază de o mare credibilitate din partea angajaţilor, mai
AL ales când provine dintr-o firmă renumită de consultanţă;

SCHIMBĂRII DEZAVANTAJE
-conduce la un cost mai ridicat al schimbării;
EXTERN -nu reuşeşte să se familiarizeze cu unele aspecte ce ţin de
cultura organizaţională;
-nu îl afectează consecinţele schimbării implementate;
-o mai mică implicare în procesul de schimbare.
Capitolul IX

Tabelul nr. 9.2.

Avantaje şi dezavantaje ale unui agent al schimbării intern

AVANTAJE
-deţine mai multe informaţii despre organizaţie;
-are un acces mai bun la informaţii;
-cunoaşte cultura organizaţională, relaţiile dintre angajaţi,
dintre aceştia şi manageri, este familiarizat cu climatul de
muncă din organizaţie;
-exercită o presiune mai mică asupra angajaţilor pe durata
implementării schimbării;
-implicare mai bună decât un agent extern în rezolvarea
eventualelor stări conflictuale;
-nu poate fi neutru faţă de schimbare; El va trebui să lucreze în
aceeaşi organizaţie şi în noile condiţii oferite de schimbare, iar
satisfacţiile sau insatisfacţiile lui personale vor fi în concor-
danţă cu rezultatele schimbării;
-angajare maximă în procesul schimbării; Fiind prezent tot
AGENT timpul în organizaţie face posibil un contact continuu cu cei
afectaţi de schimbare. Dialogul continuu pe întregul parcurs al
AL procesului de schimbare şi chiar după ce implementarea a avut
loc, conduce la reducerea rezistenţei ce s-ar putea manifesta la
SCHIMBĂRII unii dintre angajaţi şi la creşterea ataşamentului lor faţă de
schimbare.
INTERN -generează un cost al schimbării mai redus.
DEZAVANTAJE
-nu are informaţii suficiente pentru a face o analiză la fel de
bună a mediului ambiant ca un agent extern, ceea ce face mai
dificilă identificarea oportună a nevoii de schimbare;
-nu deţine cunoştinţe de specialitate în managerizarea
schimbărilor la fel ca un agent extern;
-identifică mai greu soluţii de rezolvare a problemelor
organizaţiei;
-încrederea pe care i-o acordă angajaţii, mai ales atunci când
nu se află pe niveluri ierarhice superioare, nu se ridică la
nivelul unui specialist extern;
 Cum să schimbăm?

9.4. Concluzii cu privire la preocuparea managerilor români

de atribuire a responsabilităţilor de coordonare a
schimbărilor unui specialist

Pentru o apreciere corectă a acestor aspecte ne-am orientat spre a cunoşte:

- modul în care managerii români percep nevoia de coordonare a
eforturilor de schimbare de către un specialist;
- cui a revenit responsabilitatea managerizării schimbării în acţiunile ce au
avut loc în organizaţiile investigate;
- care este interesul managerilor pentru instruirea personalului pe
probleme specifice schimbării organizaţionale.
În ceea ce priveşte modul în care managerii români percep nevoia de
coordonare a eforturilor de schimbare de către un specialist concluzia noastră
este că, deşi în mod declarativ marea majoritate a managerilor ce au format
eşantionul consideră necesar acest lucru, la punerea în practică, situaţia este alta.
Cauzele acestei situaţii le considerăm a fi următoarele:
- Un număr relativ mare de manageri (28%) consideră necesară prezenţa
unui specialist pentru coordonarea acţiunilor de schimbare numai când schimbarea
vizează ansamblul firmei;
- Există manageri care apreciază coordonarea schimbării de către un
specialist, altul decât managerul compartimentului, ca fiind generatoare la nivelul
angajaţilor de confuzii şi ambiguităţi care pot contribui la scăderea responsabilităţii
lor. Altfel spus, nu se acceptă încălcarea principiului unităţii de conducere. Deşi
respectarea principiului mai sus amintit asigură o mai mare claritate şi coerenţa în
ceea ce priveşte deciziile managerilor, lucrurile nu se înrăutăţesc atât de mult în
cazul în care există doi manageri, unul al compartimentului şi unul ce coordonează
schimbarea. De fapt, lucrurile nici nu pot sta altfel în condiţiile în care se doreşte
implementarea unor schimbări ce vizează o arie mai mare decât un singur
compartiment. Încălcarea principiului unităţii de comandă este specifică şi
structurii matriciale. Aceast tip modern de structură organizatorică este recomandat
spre a fi utilizat în special în organizaţii în care ritmul schimbărilor este ridicat, în
organizaţii care funcţionează în medii dimanice şi complexe, în medii turbulente.
Nu putem să renunţăm la marele avantaj al acestui tip de structură: flexibilitatea
foarte mare, pentru că se încalcă principiul unităţii de comandă. Între cei doi
manageri nu există competiţie, nu trebuie să existe luptă pentru putere, ambii
urmăresc ca în final să se realizeze aceleaşi obiective fundamentale ale
organizaţiei. Aşadar, dacă se intenţionează schimbarea tipului de structură
organizatorică existentă într-o organizaţie şi s-ar opta pentru o structură matricială,
dezavantajul prezentat poate fi cu uşurinţă depăşit, iar efectele pozitive pe care le
Capitolul IX

poate genera o astfel de structură trebuie să conducă la anularea oricărei opoziţii,

fie a angajaţilor fie a managerilor.
- O pondere mare din managerii ce au format eşantionul (36%), au declarat
că responsabilitatea în coordonarea schimbărilor care au avut loc în organizaţiile în
care îşi desfăşoară activitatea a aparţinut mai multor manageri din compartimentele
afectate, fără ca o singură persoană să coordoneze ansamblul procesului. Rezultă
de aici că schimbările realizate nu au fost managerizate de o singură persoană care
să aibă în vedere ansamblul aspectelor specifice acţiunii declanşate, care să
urmărească modul de îndeplinire a obiectivelor schimbării, care să poată decide
care este momentul potrivit de trecere la o nouă etapă sau fază a procesului de
schimbare, numai după ce realizările etapei sau fazei anterioare permit acest lucru.
Considerăm că acest mod de “coordonare” care de fapt înseamnă necoordonare nu
este în folosul organizaţiei şi nici nu contribuie la o realizare cât mai fidelă a
obiectivelor schimbării.
Referitor la responsabilitatea managerizării schimbării în acţiunile ce au
avut loc în organizaţiile investigate am concluzionat că, într-un număr mic de
situaţii au fost desemnaţi specialişti pentru coordonarea schimbării. De asemenea,
apelarea la serviciile de specialitate oferite de diversele firme de consultanţă este o
practică puţin utilizată în organizaţiile româneşti. În condiţiile în care se doreşte
implementarea unor schimbări de mare anvergură, deosebit de importante pentru
organizaţie şi care afectează un mare număr de angajaţi, alături de managerii
organizaţiei este bine să fie cooptaţi specialişti din exterior, de obicei din firme de
consultanţă, care împreună pot mai uşor şi mai rapid să găsească soluţii la
problemele organizaţiei. Conducerea schimbărilor de către echipe mixte, formate
din specialişti interni şi externi nu reprezintă o practică a organizaţiilor româneşti
nici în ceea ce priveşte schimbările de mare amplitudine. Multe din organizaţiile
româneşti, în special cele mari şi foarte mari, s-au confruntat în perioada ultimilor
zece ani şi continuă să se confrunte şi în prezent cu situaţii inedite, deosebit de
complexe şi dificile cărora managerii uneori le pot face cu greu faţă iar alteori nu
găsesc soluţii de rezolvare. Schimbările de la nivelul structurii capitalului social,
procesele de descentralizare a deciziei, creşterea concurenţei, modificări la nivelul
cerinţelor consumatorilor, modificările legislative, modificarea puterii de
cumpărare a populaţiei, şi multe altele similare celor prezentate, determină nevoia
unor schimbări profunde la nivelul ansamblului organizaţiei sau a elementelor sale
componente. Aşa cum au demonstrat şi răspunsurile managerilor la întrebările
chestionarului, există manageri care nici în astfel de condiţii, nu consideră că
apelarea la sprijinul specialiştilor externi este eficient pentru organizaţie.
Considerăm că ar fi necesare anumite schimbări la nivelul concepţiei unor
managerii români care nu sunt deschişi colaborării cu specialişti din exteriorul
organizaţiei, în special pentru procesele de profundă transformare la care sunt
supuse acestea.
 Cum să schimbăm?

Am considerat că importanţa pe care managerii români o acordă procesului

de schimbare organizaţională poate fi apreciată şi prin prisma interesului pe care
aceşti îl manifestă pentru instruirea personalului pe probleme specifice
schimbării organizaţionale. Cu privire la acest aspect, deşi o parte însemnată din
repondenţi susţin necesară instruirea personalului în schimbarea organizaţională,
există şi manageri care nu au aceeaşi părere. Se poate observa un decalaj între
ponderea răspunsurilor la nivelul managerilor de vârf (26%) şi a celor de prima
linie (19%) care susţin că nu este necesară instruirea personalului. Probabil că
managerii de vârf prin acest răspuns doresc să susţină calitatea acţiunilor
anterioare. Recunoaşterea nevoii de instruire ar fi, în opinia lor, recunoaşterea
nepriceperii sau a incompetenţei în domeniul respectiv.
Dintre cei ce consideră necesară instruirea personalului pe probleme
specifice schimbării, cei mai mulţi consideră necesare cunoştinţe cu privire la
ansamblul procesului de managemnt şi conoştinţe specifice identificării oportune a
nevoii de schimbare, în special metode şi tehnici destinate acestui scop. Rezistenţa
relativ redusă pe care angajaţii români o manifestă faţă de schimbările propuse,
rezultă şi din răspunsurile managerilor cu privire la nevoia de instruire a
personalului pe probleme specifice schimbării. Astfel, cei mai puţini manageri
apreciază necesară instruirea personalului cu privire la mecanismul de
implementare a unei schimbări şi în privinţa unor metode şi tehnici specifice de
reducere a rezistenţei la schimbare.
Aşa cum rezultă şi din cele de mai sus, managerii români nu sunt deosebit de
preocupaţi în a atribui responsabilităţi de managerizare a schimbărilor unor
specialişti. La fel cum nu sesizează rolul şi contribuţia unui agent al schimbării
eficient în coordonarea schimbării, la fel nu acordă importanţa cuvenită acţiunilor
de schimbare organizaţională. În opinia noastră, interesul redus pentru promovarea
schimbării, indiferent de aria de răspândire şi profunzimea ei, poate să aducă mari
deservicii organizaţiei.
Atât managerii cât şi angajaţii, în această lume în continuă schimbare, în
care, aşa cum spunea Heraclit "nimic nu este veşnic în afară de schimbare" trebuie
să aibă o atitudinea deschisă faţă de schimbare, să se obişnuiască cu ea şi chiar să o
îndrăgească. Schimbarea nu trebuie privită numai ca un moft, ca un lucru care este
la modă, ci în primul rând ca un mijloc eficient prin care, cu puţine resurse se poate
obţine într-un interval scurt de timp atingerea unui nivel de performanţă de neatins
în alte condiţii.
La atingerea acestor performanţe contribuie atât schimbarea propriu-zisă cât
şi modul în care acţiunea a fost condusă. Aşa cum am văzut, marea varietate a
schimbărilor posibile de implementat, alături de particularităţile organizaţiilor în
care acestea urmează să prindă viaţă, determină nevoia unor cunoştinţe temeinice
în domeniul managementului schimbărilor organizaţionale. Alături de acestea mai
sunt necesare o serie de abilităţi şi calităţi ale persoanelor ce se implică în
Capitolul IX

coordonarea efectivă, pentru a putea face, atunci când necesităţile o impun,

adaptarea regulilor, a principiilor din teoria schimbărilor la situaţia concretă a
organizaţiei în care se implementează schimbarea.
Inspirat de vorbele lui Heraclit, care au fost alese ca motto al cărţii, a fost şi
poetul Percy Bysshe Shelley, cel ce a scris poezia „E veşnică pe lume doar
schimbarea”.
Dacă argumentele prezentate în această carte nu v-au convins de importanţa
pe care cu toţii trebuie să o acordăm schimbării atât pe plan personal cât şi la
nivelul organizaţiilor, las ca măestria poetului să vă ajute:

E veşnică pe lume doar schimbarea

de Percy Bysshe Shelley

Suntem ca norii iuţi, lunecători,

Ce-nvăluie la miezul nopţii luna.
O clipă trec semeţi, strălucitori,
Şi pier în beznă pentru totdeauna.

Suntem ca nişte lire vechi,

Vibrând în fel şi chip sub fiecare boare.
Nici un acord în trupul lor plăpând,
Cu celelalte n-are asemănare.

Oricâtă bucurie sau dureri ne aşteaptă,

Fără capăt e cărarea.
Şi mâine pentru noi nu-i cea fost ieri, nu-i cea fost azi,
E veşnică pe lume doar schimbarea !