Cursul: Managementul strategic și de proiect

Scopul: dezvoltarea abilităţilor masteranzilor

de a proiecta şi efectua schimbarea

Tema: 2. STRATEGII DE SCHIMBARE ÎN

INSTITUȚIA DE ÎNVĂŢĂMÂNT

Forma dominantă de organizare: online/

grupuri mici.
Sergiu BACIU dr. hab., conf. univ.

Putem fi contactați: tel. 067205244

e-mail: ser.baciu12@gmail.com

http://www.anacec.md
 2. STRATEGII DE SCHIMBARE ÎN UNITATEA DE
ÎNVĂŢĂMÂNT

1.1. Etapele schimbării

Repere teoretice
În cadrul unei societăţi ce se modifică continuu, fiecare
şcoală parcurge schimbări extrem de variate, ce diferă ca
durată, extindere, domeniu, intensitate, consecinţe.
Aceste schimbări reprezintă o condiţie esenţială pentru:
racordarea şcolii la realitate, adaptarea învăţării la
context, asigurarea unei educaţii de bună calitate pentru
toţi elevii. În această situaţie, managerii unităţilor de
învăţământ sunt chemaţi: să identifice nevoile din
domeniul schimbării, să gestioneze corect modificările
care survin, să iniţieze procese de schimbare care asigură
şcolii prestigiu, calitate, performanţe.
Etapele schimbării Schimbarea reprezintă un proces care include
o succesiune de etape cu caracter general valabil pentru orice
sistem (Ivancevich, Donnelly, Gibson, 1989), deci şi pentru
organizaţia şcolară:

➢ acţiunea unor forţe interne şi externe care cer o schimbare la

nivelul şcolii;
➢ conştientizarea şi recunoaşterea, nevoii de a face o schimbare;
➢ identificarea şi definirea problemei ce reclamă schimbarea;
➢ analiza strategiilor posibile pentru rezolvarea problemei
identificate;
➢ definirea restricţiilor/riscurilor pentru fiecare dintre strategiile
posibile;
➢ alegerea strategiei optime din punctul de vedere al şcolii în
cauză;
➢ contracararea rezistenţei pe care o poate întâmpina schimbarea
propusă;
➢ implementarea, monitorizarea şi evaluarea schimbării efectuate.
Nivelele schimbării Procesele de schimbare care au loc
în cadrul unui sistem şi, în particular, în cadrul unităţii de
învăţământ se pot situa pe nivele diferite din punct de
vedere al intensităţii, amplitudinii, efectelor pe care le
atrag (Golembiewski, 1976).
Aplicând această afirmaţie la nivelul şcolii:
➢ nivelul I cuprinde schimbări care se realizează relativ
simplu şi care au implicaţii relativ minore în cadrul unităţii
şcolare;
➢ nivelul II cuprinde schimbări ce presupun o depaşire a
practicilor rutiniere şi au consecinţe cu caracter mai amplu
şi mai general în contextul şcolii;
➢ nivelul III cuprinde schimbări ce determină o ruptură în
raport cu situaţia anterioară, implicând, de regulă,
asumarea unor valori diferite de către comunitatea şcolară
în care se desfăşoară respectivele schimbări.
Diagnosticarea problemelor care implică schimbarea
➢ Identificarea tipului de problemă. Presupune, în esenţă,
descoperirea tuturor problemelor cu care se confruntă managerii
instituţiei de învăţământ şi care, de fapt, determină schimbarea.
➢ Formularea simptomelor pozitive şi negative pe care le
generează problema. Fără îndoială, orice problemă, identificată da
sau nu, generează direct sau indirect simptoame pozitive şi negative.
În această fază trebuie structurate clar atât simptomele pozitive, cât şi
cele negative pe care problemele actuale le generează, lucru posibil
datorită analizei efectuate în faza precedentă.
➢ Stabilirea cauzelor care generează problema şi a efectelor pe care
situaţiile de fapt le au sau le pot avea pentru fiecare tip de problemă.
Esenţială în această fază este înţelegerea naturii cauzelor care au
generat simptoamele pozitive şi negative.
➢ Precizarea modalităţilor prin care problemele pot fi soluţionate,
precum şi a resurselor pe care le implică acest proces. Principalele
modalităţi de acţiune vor conduce în acest fel la
diminuarea/amplificarea influenţei cauzelor care au generat
simptoamele negative, în primul rând, dar şi cele pozitive. Apoi se
stabilesc resursele necesara pe care le implică modalităţile de acţiune
respective şi procesul de implementare a schimbărilor.
➢ Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea schimbării.
În ultima fază se urmăreşte anticiparea aspectelor de eficienţă
cuantificabilă şi necuantificabilă, care vor apărea ca urmare a
rezolvării problemelor schimbării.
S. Baciu, suport de curs 5
 Succesiunea etapelor:
➢ Acţiunea forţelor. Forţe de ordin intern sau extern acţionează asupra
organizaţiei; sistemul informaţional al organizaţiei oferă managerilor date
despre acţiunile acestor forţe, care presează în sensul schimbării.
➢ Identificarea nevoilor de schimbare. Managerii organizaţiei
conştientizează existenţa unor probleme şi recunosc nevoia de
schimbare.
➢ Analiza situaţiei. Este efectuată diagnoza problemelor cu care se
confruntă organizaţia, ca fundament al măsurilor care trebuie aplicate.
➢ Elaborarea variantelor. Sunt depistate şi elaborate variantele de
schimbare, care pot soluţiona problemele analizate.
➢ Analiza condiţionărilor. Variantele elaborate sunt analizate din
perspectiva condiţionărilor care pot genera restricţii în cadrul procesului
de schimbare.
➢ Selecţia variantei optime. Este selectată varianta optimă care va
rezolva problemele.
➢ Pregătirea implementării. Sunt aplicate seturi de măsuri orientate
către facilitarea procesului de schimbare şi, în mod particular, către
diminuarea rezistenţei la schimbare.
➢ Implementarea schimbărilor. Implementarea schimbării ca şi
monitorizarea sa are loc conform deciziilor adoptate, respectând etapele
şi termenele.
➢ Evaluarea rezultatelor schimbării. Are loc evaluarea rezultatelor
schimbării în raport cu obiectivele stabilite iniţial.
Teme de reflecţie
Recitiţi etapele proceselor de schimbare
care se desfăşoară la nivelul şcolii. Gîndiţi-
vă la fiecare dintre aceste etape, corelând-
o cu experienţa dumneavoastră în
domeniul schimbărilor şcolare. Identificaţi
elementele definitorii pentru fiecare etapă a
procesului de schimbare. Confruntaţi lista
pe care aţi elaborat-o cu descrierea din
literatura de specialitate, prezentată în
textul de mai jos.
 Aplicaţii
In calitate de manager aţi iniţiat la nivelul şcolii dumneavoastră
schimbări în diverse domenii. Alegeţi una dintre schimbările pe care aţi
implementat-o în cursul anului şcolar trecut. Analizaţi această
schimbare, răspunzând întrebărilor de mai jos.

➢ Care au fost forţele interne şi externe care au cerut această

schimbare?
➢ Ce factori v-au ajutat să conştientizaţi nevoia de a face o schimbare?
➢ Cum aţi identificat problema care făcea necesară schimbarea?
➢ Prin ce metode aţi realizat analiza strategiilor pentru rezolvarea
problemei?
➢ Cine a participat la alegerea strategiei optime din punctul de vedere al
şcolii?
➢ Ce aţi făcut pentru a reduce rezistenţa faţă de schimbarea propusă?
➢ Cum aţi asigurat monitorizarea şi evaluarea schimbării efectuate?
➢Organizaţi o întâlnire de lucru cu echipa dumneavoastră. Elaboraţi
împreună o listă a schimbărilor de nivel II care sunt în curs de
implementare în acest an şcolar. Identificaţi, cu concursul echipei,
schimbările de nivel I pe care ele le vor atrage în mod inerent.
 1.2. Schimbarea organizaţională
Repere teoretice
Forţe şi presiuni Atât organizaţia şcolară,
cât şi mediul său exterior includ o varietate
de factori şi categorii care pot să determine
nevoia de schimbare. În acest context, la
nivelul şcolii, declanşarea unui proces de
schimbare poate fi solicitată de către forţe
interne sau externe, care acţionează
separat sau în cumul, exercitând presiuni
asupra organizaţiei şcolare.
Forţele externe pot exercita presiuni asupra organizaţiei
prin:
➢ cererea de educaţie formulată faţă de şcoală;
➢ înnoiri axiologice, informaţionale, metodologice,
transferabile la nivelul şcolii;
➢ schimbări ale contextului social în care şcoala
funcţionează.
Fiind situate în exteriorul unităţii de învăţământ, forţele
externe nu pot fi supuse controlului exercitat de către
managerii săi.
Forţele interne care exercită presiuni pentru schimbare
pot ţine de:
➢ procesele organizaţiei (adoptarea deciziei, relaţionare,
comunicare);
➢ resursele umane ale organizaţiei (implicare, motivare,
participare, satisfacţie).
Fiind situate în interiorul unităţii de învăţământi, forţele
interne se găsesc – într-o oarecare măsură – sub
controlul managerilor din unitatea respectivă.
Domenii de schimbare În funcţie de forţele care
cer schimbarea şi de problemele care au fost
identificate, la nivelul şcolii pot fi făcute schimbări
referitoare la: structurile organizaţiei, resursele
umane, cadrul tehnic şi informaţional.
În acest context, fiecare manager trebuie să fie
pregătit să răspundă în mod adecvat unui set de
întrebări:
– Cum se pot schimba structurile organizaţiei
şcolare?
– Cum pot fi generate schimbări în domeniul
resurselor umane?
– Cum se schimbă cadrul tehnic şi
informaţional al şcolii?
http://www.premier-management.ro/articol13.html

S. Baciu, suport de curs 12

Schimbarea structurilor organizaţionale ale
şcolii poate avea loc prin intermediul unor
modificări care să vizeze:
➢ conţinutul posturilor, caracteristicile rolurilor,
relaţiiile dintre posturi în organigrama şcolii;
➢ criteriile departamentalizării, caracteristicile
cantitative şi calitative ale departamentelor,
relaţiile dintre departamente din organigramă;
➢ conţinutul poziţiilor de autoritate, modul de
distribuire al autorităţii, modul de subordonare şi
raportare ale pozitiilor subalterne în cadrul
organigramei date.
În funcţie de obiectivele urmărite, modificarea
structurilor poate să includă: una sau mai multe
direcţii ale organizării; anumite puncte de impact;
structura organizaţiei şcolare în ansamblu.
Schimbarea în domeniul resurselor umane poate avea
loc prin adoptarea unor măsuri ce vizează în mod direct
resursele umane care acţionează la nivelul şcolii:
➢ programe de îndrumare şi consiliere;
➢ programe de dezvoltare personală;
➢ formare centrată pe comunicare şi participare;
➢ controlul dinamicii grupurilor şi consolidarea echipelor.
Aceste programe pot fi desfăşurate fie ca o strategie
distinctă, de sine stătătoare, fie pentru facilitarea şi
susţinerea unor modificari care au loc în structurile
organizaţiei şcolare.

Schimbarea cadrului tehnic şi informaţional al şcolii

poate include modificari cu privire la dotarea tehnică din
organizaţie şi la suportul său informaţional. Aceste
schimbări trebuie însoţite de programe de formare/
îndrumare adresate membrilor comunităţii şcolare.
 De ce nu functioneaza bagheta
magica a schimbarii
➢ Schimbarea e initiata de unii, realizata de
altii si orientata spre schimbarea altora
➢ De ce?

➢ Lipsa implicarii si comunicarii eficiente

➢ Care sunt
consecintele?

➢ Ce-i de facut?

S. Baciu, suport de curs 15

Implementarea reuşită a acestor schimbări depinde în
mare măsură de felul în care managerii şcolii reuşesc
să motiveze resursele umane ce trebuie să se implice în
schimbare.
În acest sens, managerul unei unităţi de învăţământ poate
face apel la strategii centrate pe:
➢ comunicarea permanentă, deschisă, cu privire la
schimbare;
➢ formarea resurselor umane pentru inovaţie, schimbare,
dezvoltare;
➢ implicarea resurselor umane în deciziile de schimbare;
➢ facilitarea înţelegerii schimbării şi a consecinţelor sale
benefice;
➢ susţinerea resurselor umane prin aplicarea unui stil
managerial suportiv;
➢ negocierea unor elemente particulare în cadrul
procesului de schimbare;
➢ aplicarea unor strategii motivaţionale specifice.
Teme de reflecţie
În calitate de manager sunteţi pus adesea în
situaţia de a propune sau de a iniţia schimbări
mai mari sau mai mici, care por determina reacţii
diferite la nivelul colaboratorilor dumneavoastră.
Pentru a evita conflictele care pot să apară în
aceste situaţii este necesar să stabiliţi în prealabil
o strategie adecvată. Rezolvarea unor situaţii
ipotetice constituie un exerciţiu care vă poate
pregăti pentru adoptarea celor mai bune strategii
în situaţii de schimbare. Citiţi textul de mai jos şi
gândiţi-vă ce ar trebui să faceţi dacă v-aţi afla în
situaţia pe care textul o descrie.
 „PROMOVAREA SCHIMBĂRII“
Context Conform proiectelor şcolii pentru anul în curs vă revine
sarcina de a organiza întruniri ale şefilor de catedră în cadrul cărora
se discută probleme, se identifică soluţii, se fixează priorităţi, se
elaborează proiecte.
În cadrul ultimei întruniri s-a fixat ca prioritate „imaginea şcolii în
comunitate“. Urmează ca la întrunirea următoare, care va avea loc
peste o săptămână, şefii de catedră să elaboreze un proiect în acest
domeniu.
În cursul ultimelor zece zile, în contextul unor discuţii informale cu
colegii, elevii, membrii ai comunităţii, aţi aflat că atenţia şcolii ar trebui
să se concentreze mai ales asupra unor proiecte orientate către
schimbarea unor elemente ale ofertei şcolii dumneavoastră.
Problema. Întrunirea şefilor de catedră are loc peste o săptămână,
iar participanţii s-au pregătit deja serios pentru proiectul privind
imaginea şcolii. Experienţa dumneavoastră de până acum vă spune
că şefii de catedră nu sunt interesaţi de schimbarea ofertei şcolii. În
plus, câţiva dintre ei sunt inflexibili când se pune problema modificării
ordinii de zi fixate. Totuşi, atât comunitatea cât şi şcoala ar câştiga
foarte mult în cazul în care aţi reuşi să elaboraţi şi să implementaţi
proiecte centrate pe schimbarea de ofertă.
Întrebare. Cum procedaţi pentru a rezolva problema? Ce elemente v-
ar putea ajuta?
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
………………………………................…............................................

Răspuns. Experienţele acumulate în cadrul altor şcoli demonstrează

că managerii care s-au aflat în situaţii similare au desfăşurat o serie
de acţiuni orientate către reducerea rezistenţei faţă de schimbare.
Urmând exemplul acestor manageri, pentru a crea un cadru care să
favorizeze promovarea unui nou proiect la nivelul unui grup de lucru,
este bine să asiguraţi:
➢ pregătirea temeinică a prezentării / argumentării pe care o aveţi de
făcut;
➢ elaborarea unei schiţe a proiectului pe care doriţi să-l avansaţi;
➢ lansarea prealabilă a unui material succint, conţinând ideile
proiectului;
➢ identificarea / câştigarea unor „aliaţi“ printre participanţi;
➢ prezentarea avantajelor proiectului pe care îl propuneţi;
➢ moderarea fermă şi punctarea momentelor de consens în timpul
întrunirii;
➢ asigurarea unui cadru plăcut pentru întrunirea de lucru.
 Aplicaţii
În cadrul şcolii dumneavoastră se desfăşoară, cu
o oarecare regularitate, întâlniri ale corpului
profesoral, consilii cu temă, întruniri informale,
etc. În cadrul unei asemenea întâlniri, propuneţi o
discuţie pe tema „rezistenţa la schimbare“, la care
să participe toţi colegii din şcoală. În cursul
discuţiei, identificaţi principalii factori ce
determină o rezistenţă faţă de schimbare la
nivelul şcolii în care vă desfăşuraţi activitatea.
…………………………………………………………
…………………………………………………………
…………………………………………………………
.............………………………………………………
…………......……
În literatura de specialitate sunt menţionaţi o serie de factori care
determină rezistenţa resurselor umane faţă de schimbare (Kotter,
Schlesinger, 1979):
➢ perceperea schimbării ca pe un proces care pune în pericol
puterea, accesul la decizie, libertatea de acţiune, sistemul de relaţii,
prestigiul personal;
➢ înţelegerea fragmentară, distorsionată sau eronată a schimbării, pe
fondul unui climat de neîncredere şi al unei comunicări defectuoase;
➢ perceperea diferită a consecinţelor schimbării pe termen lung,
mediu şi scurt;
➢ neîncrederea în forţe proprii pe fondul unei educaţii lacunare în
domeniul schimbării.

Organizaţi o întâlnire de lucru cu echipa dumneavoastră. Puneţi în

discuţie factorii mai sus menţionaţi. Analizaţi situaţia din şcoală,
răspunzând la întrebările de mai jos.
➢ Care dintre factorii menţionaţi este prezent şi în cazul şcolii
dumneavoastră?
➢ Ce măsuri s-au luat, la nivelul şcolii, pentru a contracara aceşti
factori?
➢ Cum aţi putea diminua influenţa negativă a acestor factori?
 1.3. Schimbarea individuală
Repere teoretice
În cadrul unei societăţi aflate în schimbare şi în
contextul unei şcoli care se schimbă, fiecare
membru al comunităţii şcolare se poate confrunta
cu necesitatea de a-şi modifica propriile valori,
atitudini şi/ sau comportamente.
În cursul acestui proces de schimbare individuală,
persoana care îl parcurge poate avea dificultăţi
care se repercutează negativ asupra
comportamentelor, relaţiilor, performanţelor sale.
Pornind de la premisa că rezultatele unei unităţi
de învăţământ depind de fiecare dintre membrii
săi, managerii şcolii trebuie să cunoască şi să
înţeleagă specificul procesului de schimbare
individuală în care pot fi implicaţi membrii din
organizaţia şcolară.
Etapele schimbării individuale Fiecare persoană care
parcurge la nivel individual schimbări de o anumită
importanţă şi intensitate traversează o succesiune de faze
general valabile (conform Lewin). În cazul schimbărilor
importante parcurgerea acestor etape este, în general,
inevitabilă, dar durata fiecărei etape şi intensitatea
dificultăţilor depinde de particularităţile individuale.
■ Faza pregătitoare: nelinişte, teamă, încordare,
nemulţumire faţă de sine însuşi, insatisfacţie faţă de
vechile relaţii, roluri, obiceiuri.
■ Faza schimbării: schimbarea atitudinilor importante,
testarea unor comportamente noi, modificări în metodele
şi mijloacele de acţiune, iniţierea de relaţii noi, elaborarea
unor noi principii şi reguli personale, folosirea unor
strategii de autoîncurajare.
■ Faza cristalizarii: conştientizarea schimbării,
mulţumirea personală în raport cu noua situaţie,
permanentizarea stării de încredere şi de împlinire.
Atitudini faţă de schimbare Fiecare dintre persoanele care îşi
desfăşoară activitatea într-o unitate şcolară are anumite percepţii,
atitudini, reacţii în raport cu schimbările cu care se confruntă.

■ Perceperea schimbării ca pe un element benefic, provocator,

stimulativ generează:
➢ entuziasm, bucurie, creativitate, energie, acţiune;
➢ acceptarea şi adoptarea rapidă a schimbării;
➢ iniţierea unor noi schimbări.

■ Perceperea schimbării ca pe o ameninţare cu caracter

„destabilizator“ generează:
➢ teamă, nesiguranţa, blocaj;
➢ negarea sau respingerea schimbării;
➢ adoptarea relativ pasivă a unor schimbări impuse.

Dată fiind importanţa acestor percepţii în formarea atitudinilor

individuale faţă de schimbare, este necesar ca la nivelul şcolii să fie
elaborate şi implementate strategii orientate către: educaţia pentru
schimbare, toleranţa la risc şi noutate, stimularea inovaţiei şi
creativităţii.
 Teme de reflecţie
Citiţi textul de mai jos care se referă la „bariere în calea schimbării“.
Gândiţi-vă dacă aceste bariere sunt prezente la nivelul unora dintre
colaboratorii dumneavoastră. Discutaţi cu un coleg despre aceste
bariere şi despre măsurile care ar putea să conducă la diminuarea lor.
BARIERE Procesul de schimbare poate întâmpina bariere personale
(Adams J., Carnall C.)
➢ instabilitatea emoţională şi comportamentul instabil au impact
asupra atitudinii faţă de schimbare (instabilitatea);
➢ obişnuinţa de a face un anumit lucru sau de a face lucrurile într-un
anumit fel generează fie refuzul de a asimila şi aplica elemente noi,
fie tendinţa de a le adopta incorect sau incomplet (habitudinile);
➢ carenţele afective care determină dependenţa orientează, de
regulă, individul către modele, persoane, soluţii cunoscute, limitându-i
iniţiativa si deschiderea la nou (dependenţa afectivă);
➢ excesul de normativizare şi de conformism datorat fie educaţiei, fie
unor date de personalitate poate obliga individul la respectarea
necondiţionată a unor norme sociale / organizaţionale, chiar în
condiţiile în care aceste norme au devenit anacronice (conformismul
excesiv);
➢persoanele autoritare pot bloca schimbarea fie prin impactul lor
social, fie prin admiterea exclusivă a schimbărilor propuse de către
indivizi cu poziţii de conducere (tendinţele autoritare);
➢ dependenţa afectivă, conformismul excesiv, tendinţele autoritare
pot să conducă spre dogmatismul care se opune oricărui proces
novator (respectul pentru dogmă);
➢ nevoia excesivă de certitudine, intoleranţă faţă de orice element
incert, confuz, neclar, produce în cele mai multe cazuri refuzul
asumării riscului, chiar dacă acest risc se situează la un nivel
acceptabil (atitudinea faţă de risc);
➢ lipsa de încredere în forţe proprii şi nivelul scăzut al stimei de sine
conduce către cantonarea în trecut, raportarea la experienţe
precedente, tendinţa de a păstra imaginea de sine care a fost deja
recunoscută (neîncrederea în forţele proprii);
➢ datele de personalitate, tipul de educaţie, exerciţiul constant al
excesului de judecată critică pot produce o tendinţă de a găsi critici şi
contra argumente pentru toate informaţiile inedite (excesul critic);
➢ procesul novator poate fi distorsionat datorită asumării şi aplicării
necondiţionate a noilor elemente, în afara oricărei selecţii şi reflecţii
critice (selectivitatea limitată).
 Aplicaţii
Împreună cu echipa cu care lucraţi, identificaţi
principalele direcţii pentru facilitarea schimbării
individuale.
După o secvenţă de reflecţie, rugaţi membrii echipei să
dea exemple de măsuri concrete pentru fiecare dintre
direcţiile prezentate. Alegeţi împreună cu echipa trei-cinci
măsuri care pot fi aplicate într-un timp foarte scurt în
şcoala dumneavoastră.
…………………………………………………………………
…………………………………………………………………
…………………………………………………………………
…..............................................................
Experienţa unor comunităţi şcolare demonstrează că
atitudinea faţă de schimbare poate fi ameliorată în
condiţiile în care se acţionează coerent în sensul facilitării
proceselor de schimbare. Pornind de la această premisă,
citiţi direcţiile mai jos menţionate, specificând pentru
fiecare dintre ele o măsură care ar putea fi aplicată în
şcoala dumneavoastră.
 DIRECŢII pentru facilitarea schimbării

➢ autocunoaştere şi autoevaluare completă şi corectă,

conştientizarea potenţialului personal;
➢ stabilirea direcţiilor de autoformare, exersarea şi
îmbogăţirea calităţilor personale, diminuarea punctelor
personale slabe;
➢ evaluarea corectă a etapei şi a situaţiei de schimbare,
definirea clară a rezultatelor schimbării;
➢ identificarea şanselor pe care le oferă parcurgerea
schimbării, estimarea corectă a costului schimbării;
➢ stabilirea unor aspiraţii realiste în domeniul schimbării,
elaborarea şi aplicarea fermă a unor proiecte de
schimbare, efortul susţinut orientat către schimbare;
➢ folosirea realizărilor proprii în domeniul schimbării ca un
model de reeditat, analiza pozitivă a erorilor înregistrate în
domeniul schimbării;
➢ exersarea flexibilitătii, creşterea încrederii in forţele
proprii.
VĂ MULŢUMIM PENTRU
ATENŢIE

ÎNTREBĂRI ???

Sergiu BACIU dr. hab., conf. univ.

S. Baciu, suport de curs 29