Managementul schimbarii

METODOLOGIA SCHIMBARII ORGANIZATIONALE

Curs 3&4
Modelele traditionale de introducere a schimbarilor in cadrul organizatilor sau in cadrul altor sisteme sociale sunt cunoscute
in literatura de specialitate ca “Planificarea schimbarii”.

In ciuda extinderii semnificatiei pe care o are aceasta expresie, practicienii continua sa foloseasca o metodologie traditionala
in domeniul schimbarii organizationale.
Perfectionarea sistemelor umane are o sfera de cuprindere larga, facand apel la cunostinte din multe domenii – sociologie,
psihologie, teoria probabilitatii. Acestea fac apel la dinamica de grup, eficienta organizatiei, pregatirea unor manageri si lideri
care sa promoveze cu eficacitate procesele de schimbare.

Task: grupe de cate 4, selectati o industrie si create un grup managerial “perfect” atribuindu-I cunostinte si nivel de
expertiza din domenii date.

2.1. Dezvoltarea organizationala: schimbarea sistemului sau schimbarea culturii

Organizaiile pot fi percepute ca unitati functionale complexe, reunind un numar de sisteme integrate care interactioneaza
pentru realizarea obiectivelor. Sistemele din cadrul organizatiei sunt: sistemul social, sistemul etnic, sistemul administrativ.
Daca noi percepem organizatia ca fiind un mediu extins, atunci este necesar ca aceste trei subsisteme sa se dezvolte
corespunzator si sa fie capabile sa accepte influentele care vin din mediul extern, ca de altfel si dinamica interna pentru
relizarea obiectivelor organizatiei.
O alta acceptiune asupra organizatiei defineste esenta unei organizatii nu atat prin subsistemele ei, cat prin cultura ei, ca
ansambluri de credinte de baza si perceptii fundamentale care formeaza valorile si normele dupa care se orienteaza
comportamentul organizational.
Cand sunt propuse schimbari efective intr o organizatie, este dificil sa se lucreze pe un singur domeniu al organizatiei, fara
a afecta normele culturale, credintele care sustin aceste sisteme.

Cu toate acestea se ridica intrebarea: Care este prima sarcina in dezvoltarea organizationala care poate sa imbunatateasca
sistemele intr-o organizatie sau sa aduca schimbari radicale ale culturii sistemelor?

Raspunsul la aceasta intrebare este influentat de abilitatile expertilor in dezvoltarea organizationala si in procesele
schimbarii si depinde de modalitatea de implementare a schimbarilor organizationale.

Schimbarea culturii este diferita de schimbarea sistemului, deoarece implica initierea unor actiuni orientate asupra
eficientei credintelor, valorilor de baza si a perspectivelor.

Procesele tipice de schimbare a culturii organizationale implica o schimbare de ansamblu a managementului organizatiei.

Noii lideri impun noua lor cultura cu simboluri, credinte si valori declarate, impreuna cu structurile aferente. Procesul se
afla in contrast cu modul tipic de rezolvare a problemelor, orientat asupra mentinerii viabilitatii sistemului existent.
Schimbarea sistemului vs. schimbarea culturii organizationale
Schimbarea sistemului Schimbarea culturii
1. Orientare spre problema Orientarea pe valoare
2. Gradual, mai usor de controlat Amplu, greu de controlat odata inceput
3. Sporirea schimbarilor in system Implica transformarea perceptiilor de baza
4. Orientat pe imbunatatirea rezultatelor sistemului Orientarea asupra calitatii vietii in organizatie
5. Diagnosticul implica descoperirea neconcordantelor Diagnosticarea mplica examinarea disfunctionalitatilor
dintre sisteme datorate perceptiilor de baza
6. Managementul nu se schimba semnificativ Schimbarea managementului este de obicei fundamentala
Conditii fundamentale pentru eficacitatea procesului de schimbare

Ca in cele mai multe procese, si in domeniul aplicarii unor masuri de schimbare la nivel de individ, de grup sau de organizatie
trebuie indeplinite anumite conditii de baza, pentru ca procesul sa se desfasoare cu success, si anume:

a). Capacitatea sistemului de a genera informatii corecte despre el insusi – fara de care este aproape imposibil sa se intervina
in sistem pentru imbunatatirea lui, intrucat nu pot fi identificare problemele care trebuie solutionate.
*Aceste informatii pot fi obtinute prin interviuri efectuate pe esantioane reprezentative pentru membrii organizatiei, prin
chestionare, observare directa etc.
*rezultatul procesului de culegere a datelor si de utilizare a lor in conducerea proceselor de schimbare este diagnosticul final
in care se vor scoate in evidenta nevoile de baza ale procesului de schimbare, pe care le resimt aproape toti membrii
organizatiei.
*In cazul in care schimbarea se efectueaza pe baza unor date incorecte, exista putine sanse sa se solutioneze in mod
concret problemele cu care se confrunta sistemul respectiv.

b). Recunoasterea de catre consultantul de schimbare, cat si de catre membrii sistemului ca organizatia (sistemul) prin
membrii ei, trebui sa aiba o opinie despre cum trebuie sa arate aceasta in final.

*Alegerea libera presupune o decizie din partea membrilor componenti ai organizatiei, spre deosebire de o constrangere
care nu presupune consultarea membrilor organizatiei.

**ceea ce motiveaza implicarea membrilor organizatiei in procesele de schimbare este gradul in care schimbarile
respective sunt legate de nevoile acestora, de modul in care sunt abordate propriile nevoi.

c). Atasamentul membrilor organizatiei (sistemului) de strategia schimbarii, rezultat din procesul de planificare, din
metodologia folosita.

*Cand membrii organizatiei vor observa ca sunt informati si au libertatea alegerii modelelor prin care se intentioneaza sa
se produca schimbarile, care au ca scop realizarea obiectivelor, se vor angaja si se vor simti responsabili in sustinerea
acestor schimbari.

**Respectarea celor trei conditii fundamentale ale procesului de schimbare, creste probabilitatea ca strategiile sa fie
efficient aplicate.
Strategii generale de schimbare

&&& Strategia empiric-rationala

*se bazeaza pe presupunerile fundamentale ca oamenii sunt rationali si odata ce se prezinta informatiile potrivit carora
anumite schimbari sunt in propriul lor interes, ei vor accepta schimbarea.

*In procesul de implementare, aceasta strategie functioneaza astfel: o schimbare este acceptata de un individ sau de un
grup care crede ca ceea ce propune este de dorit si in interesul propriu

*Desi aceasta strategie pune in centrul atentiei informatia ca factor motivator, ansamblul metodologiei presupune
modalitati de implementare care includ:

a. Cercetarea de baza si promovarea cunostintelor – prin sistemul de educatie sau diseminarea rezultatelor cercetarii etc.;
porneste de la considerentul ca daca oamenii dispun de aceleasi informatii, vor ajunge la aceleasi concluzii.

b. Selectia si incadrarea personalului care a primit aceleasi cunostinte, a fost pregatit in acelasi context – se considera ca a
fost format acelasi mod de gandire, aceeasi filosofie, deci va actiona in aceeasi directie in cadrul procesului schimbarii.

c. Folosirea analistilor de sistem interni si externi – intr-o organizatie o astfel de abordare permite o intelegere mai buna a
functionarii organizatiei, ceea ce va duce la decizii rationale si elaborarea programelor de schimbare.

a. Folosirea internetului si a platformelor de cercetare si comunicare , care asigura un schimb eficient de informatii in
domenii foarte diferite – permite membrilor organizatiei de a accepta mai usor schimbarea.
&&& Strategia normativ – reeducativa

*se bazeaza pe faptul ca oamenii sunt activi in procesul de satisfacere a nevoilor lor.

*Principala sarcina a celor care aplica o astfel de strategie consta in cautarea informatiilor pe baza carora sa se desfasoare
procesul de schimbare si pe gasirea unei relatii corecte si eficiente intre nevoile organizatiei si ale membrilor acesteia si
nevoile mediului in care aceasta functioneaza.

*Accentul nu se va mai pune pe decizii avand la baza informatii (decizii inteligente) ci va lua in considerare dimeniunea
sociala. Explicatia presupune luarea in considerare a particularitatilor culturale specifice contextului, concretizate in valori,
norme, obiceiuri etc.

*Adeptii unei astfel de strategii considera ca numai prin intensificarea relatiilor dintre componentii unui sistem se poate
adopta o decizie buna pentru schimbare.
Cele cinci elemente comune pentru implementarea schimbarilor

- Implicarea clientului (sistemului de schimbat sau organizatiei) in lucrul peste program sub conducere proprie

- Problema organizationala este vazuta ca o schimbare a atitudinilor, valorilor, relatiilor dintre organizatia respectiva si
mediul in care actioneaza

- Relatia dintre specialistul in schimbare si membrii organizatiei este una de colaborare si nu de dominare din partea
primului dintre acestia

- Nivelul cel mai profund de dinamica a sistemului trebuie examinat ca o parte a procesului de schimbare – vor face
obiectul cercetarii problemele referitoare la putere, privilegii, personalitate

- Modelul de schimbare trebuie sa utilizeze metode semnificative si concepte ale stiintei comportamentului.
Modalitati de implementare a strategiei normativ – reeducativa

a. Cresterea capacitatii sistemului de a rezolva probleme – cu scopul imbunatatirii relatiilor dintre mediul intern si cel
extern

**In fiecare proces de rezolvare a problemelor trebuie sa se acorde importanta atat problemelor umane cat si aspectelor
tehnice, legate de indeplinirea anumitor obiective, intre acestea doua existand numeroase interdependente.

b. Autoperfectionarea membrilor organizatiei – folosirea unei varietati de metode prin care membrii organizatiei sa se
poata autoevalua ca persoane si sa adopte anumite cai prin care sa se implice in activitatea organizatiei in folosul acesteia
dar si in interes propriu.

c. Reproiectarea si restructurarea organizatiei (sistemului) in vederea cresterii gradului de implicare a membrilor acesteia -
formele de organizare birocratica, desi eficiente dintr-o perspectiva tehnica intr-un mediu stabil, devin total ineficiente intr-
un mediu in continua dezvoltare.
&&& Strategia de schimbare prin forte coercitive

*Elementele de putere pot fi regasite in toate strategiile de schimbare.

• Potrivit acestei strategii, cei care poseda cunostinte poseda puterea in cadrul organizatiei. Ce presupune termenul
cunostinte?

• Se urmareste dezvoltarea puterii personale prin participarea membrilor organizatiei la definirea si solutionarea
problemelor.

• Aceasta strategie are la baza folosirea sanctiunilor de natura politica si economica drept principiu de impunere a
schimbarii.

Principalele modalitati de exercitare a puterii de coercitie

• Utilizarea non-violentei pentru a impune schimbarea a devenit foarte vizibila in multe situatii. e.g. Mahatma Gandhi

• Folosirea institutiilor politice pentru a impune schimbarea porneste de la considerentul ca starea de fapt este creata si
mentinuta de sistemul politic, deci cea mai buna cale de schimbare consta in a castiga puterea politica si de a schimba
legislatia care mentine structura sistemului.

• Recompunerea si manipularea puterii elitelor – e.g. Marx – infrangerea puterii elitelor si inlocuirea ei cu un grup mai
popular. (La nivel organizational – puterea sindicatelor vs. manageri mai putin simpatici)

** de citit manual – modelele schimbarii

ETAPELE PROCESULUI DE SCHIMBARE
Ansamblul lucrarilor necesare pentru conceperea, proiectarea si implementarea unei schimbari pot fi grupate in urmatoarele
etape:
- Declansarea schimbarii

- Motivarea schimbarii

- Crearea unei viziuni

- Gasirea unei politici de sustinere

- Conducerea schimbarii

- Sustinerea schimbarii.

*pentru fiecare schimbare concreta se vor adapta aceste etape pentru specificul situatiei.
1. Declansrea schimbarii
• Identificarea problemelor
• Identificarea partilor participante la schimbare
• Contractarea procesului de schimbare

*Declansarea procesului de schimbare organizational presupune identificarea principalelor problem cu care se confrunta
organizatia, a oportunitatilor de dezvoltare si stabilirea raporturilor de colaborare dintre specialistii in managementul
schimbarii si membrii organizatiei in care urmeaa sa se realize schimbarea.

a. Identificarea problemelor organizatiei – sesizarea unor abateri de la obiectivele organizatiei, de la normele si

normativele specifice acesteia, care ar avea urmari negative asupra eficientei desfasurarii activitatilor si a utilizarii
factorilor de productie. Aceste probleme pot fi specifice (scaderea calitatii produselor) sau generale (diminuarea
cresterii ecinomice a intreprinderii).
*de corectitudinea identificarii si prezentarii problemelor depinde eficacitatea desfasurarii tuturor celorlalte etape.
Un raspuns bun la o problema gresit pusa este lucrul cel mai inutil, daca nu chiar periculos – Peter Drucker
*odata clarificate problemele cu care se confrunta organizatia, specialistii in schimbare organizational vor culege datele si
informatiile preliminare referitoare la realizarile acesteia.

b. Identificarea partilor participante la procesul schimbarii – cea care suporta schimbarea si cea care concepe, proiecteaza
si implementeaza schimbarea.
*partea care suporta schimbarea poate fi intreaga organizatie sau un department, un colectiv; se acorda o mare atentie
identificarii acestei parti, intrucat ea va fi implicate in procesul de schimbare si nu tertii interesati pe care schimbarea nu ii
va afecta.
Se va raspunde urmatoarelor intrebari: Cine poate influenta direct problemele aparute? Cine este direct interest in aceste
probleme? Cine are competenta si puterea de a aproba sau de a respinge o schimbare in aceste probleme?
*Cealalta parte care concepe, proiecteaza si implementeaza schimbarea poate fi reprezentata de specialist din organizatie, din
afara acesteia, un colectiv mixt format atat din specialist din interior cat si din afara.
*in procesul de alegere al specialistului sunt importante informatiile primate de la alti client, de la organizatii colaboratoare,
precum si daca respectivul specialist are sau nu un program flexibil de abordare.

c. Contractarea procesului de schimbare – intre cele doua parti participante, pentru a se stabili ce asteapta fiecare dintre
parti, care sunt resursele care se vor consuma, care este termenul de desfasurare al lucrarilor si care sunt regulile pe care
trebuie sa le respecte cele doua parti pe parcursul desfasurarii respectivului contract.

2. Motivarea schimbarii
• Pregatirea schimbarii
• Depasirea rezistentei la schimbare

Orice schimbare presupune trecerea de la o stare cunoscuta la o stare necunoscuta, ceea ce determina o anumita rezistenta
atat din partea indivizilor cat si din partea organizatiei, ca si colectiv de persoane.
a. Pregatirea schimbarii – are la baza considerentul ca reusita unei schimbari depinde de nevoia pe care o simt oamenii
pentru schimbare.
Metode folosite pentru crearea unei insatisfactii:
- Sensibilizarea organizatiei in a face presiuni pentru schimbare (variabile exogene si endogene) – intensificarea competitiei
pe piata, schimbarile rapide in domeniul tehnologiei, costurile de productie ridicate etc.
*Inainte ca aceste variabile sa impuna fortat schimbarile, organizatia trebuie sa fie sensibilizata la acestea, pentru a
preintampina adaptarea fortata si cu pierderi a organizatiei la aceste presiuni.
*sensibilizarea are loc prin intermediul dezvoltarii relatiilor cu alte firme din tara sau in afara acesteia, prin vizite de lucru
in companii care folosesc anumite standard etc.
- Reliefarea diferentei dintre starea actuala si cea dorita – din care sa rezulte nevoia schimbarii. Starea dorita, spre care se
tinde, poate sa cuprinda obiectivele organizatiei, standardele vizate s.a.m.d.
- Difuzarea unor asteptari positive in urma schimbarii – motivarea personalului pentru a se angaja in procesul de
transformari impuse de schimbare. Daca personalul este convins, el se va angaja cu toata energia pentru motivarea
schimbarii, chiar daca aceasta implica o motivare a comportamentului.

b. Depasirea rezistentei la schimbare – la nivelul personalului poate sa apara datorita nelinistii de la ceva cunoscut la ceva
necunoscut. Indivizii nu sunt siguri ca munca lor, calitatile lor vor fi mai appreciate, vor putea munci mai efficient in
conditiile create in urma schimbarii.

Cai de invingere a rezistentei la schimbare:

a. *Intelegerea si sutinerea celor care se opun schimbarii , din ratiuni care de obicei raman neelucidate.
* identificarea acelor persoane care au suferit sau care cred ca vor avea de suferit in urma schimbarii- cai de depasire la
aceste rezistente.
b. Comunicarea – oamneii se opun in general schimbarii atunci cand sunt nesiguri, deci, neinformati despre consecintele
acesteia. Riscul este de a se crea zvonuri care maresc neincrederea despre conscintele schimbarii. O comunicare adecvata
si corecta poste sa reduca speculatiile si temerile nefondate.
c. Participarea si implicarea directa a membrilor organizatiei – nu numai in implementarea schimbarii, dar si in proiectarea
ei – va reduce vizibil rezistenta acestora la schimbare.
3. Crearea unei viziuni
*Viziunea descrie starea viitoare spre care se doreste sa se indrepte schimbarea.
*Viziunea contribuie la cresterea convingerii personalului ca schimbarea are la baza anumite ratiuni acceptabile care se
impugn si ca schimbarea este necesara si ca merita efortul pe care organiatia doreste sa il faca.
*Este importanta incurajarea participarii salariatilor la dezvoltarea unei viziuni
a. Descrierea viitorului dorit – poate sa cuprinda fie toate fie unul dintre elementele urmatoare, care pot fi
communicate membrilor organizatiei:
- Misiunea – poate fi definite inainte de starea dorita spre care se tinde;
- Rezultatele scontate – descrierea performantelor pe care organizatia doreste sa le obtina in urma schimbarii
referitoare la inovarea produselor, eficienta proceselor de prelucrare, cresterea satisfactiei personalului etc.
- Caracteristicile scontate – pentru ca organizatia sa poata sa realizeze rezultatele dorite (aceste rezultate ajuta la
definirea starii dorite si consta in elaborarea strategiei organizatiei)
b. Activizarea obligatiei – pentru schimbare contribuie la descrierea starii viitoare dorite;
- consta in crearea in randul salariatilor a unei stari emotionale de motivare pentru schimbare;
- este adesea necesar sa se creeze un slogan care sa reprezinte esenta procesului de schimbare
“clientii sa se simta ca la ei acasa”.
4. Gasirea unei politici de sustinere

*In general organizatiile se caracterizeaza printr-o diversitate de preferinte si interese ale indivizilor si/sau grupurilor care le
compun.

*Stabilirea unei politici de sustinere a schimbarii trebuie sa se bazeze pe urmatoarele activitati:

a. Evaluarea puterii promotorului schimbarii – poate fi un manager din cadrul organizatiei sau un specialist in domeniul
managementului schimbarii;
- promotorul schimbarii isi poate stabili o politica privind folosirea propriei
puteri in a influenta pe ceilalti in acest proces.

b. Identificarea indivizilor si grupurilor care au interese in sustinerea schimbarii (sindicate, manageri de la diferite niveluri
ierarhice etc.); se raspunde la intrebarea ‘Cine are de castigat si/sau de pierdut in urma implementarii schimbarii?”;
c. Influenta grupurilor de interese – se urmareste o motivare adecvata a unei colectivitati cat mai mari pentru realizarea
schimbarii;
- pot fi folosite 3 modalitati de influentare a altora: valorificarea avantajelor; folosirea
sistemului de relatii; depasirea barierelor sistemului organizatoric formal.
5. Conducerea schimbarii

Implementarea schimbarii presupune trecerea de la starea existent a organizatiei la o stare dorita in viitor.
Elemente:
Starea actuala …………………………..-> starea de tranzitie …………………………………………….->Starea dorita

Activitati si structuri speifice starii de tranzitie:

a. Planificarea activitatilor – creionarea unei schite generale a schimbarii, cu activitatile specifice si evenimentele care vor
avea loc daca tranzitia se va realiza cu succes;
- se vor identifica sarcinile care rezulta din scopurile si proioritatile organizatiei pentru care se va
obtine acordul ierarhic superior;
- reprezinta conditiile dorite cuprinse intre starea curenta si cea de perspectiva.
b. Stabilirea sarcinilor – identificarea persoanelor si a grupurilor de persoane care au o influenta majora in organizatie, carora
trebuie sa li se castige increderea si sustinerea pentru schimbare;
- se va revedea structura competentei decizionale.
c. Crearea structurilor – care sa ajute la implementarea schimbarii; in structura schimbarii trebuie cuprinse:
- Managerul care conduce schimbarea;
- Un manager de proiect care temporar conduce activitatile impuse de schimbare;
- Reprezentanti ai structurilor implicate in procesul schimbarii, care sunt afectate de schimbare;
- Persoane carismatice care pot influenta un numar mare de persoane din organizatie in procesul schimbarii;
- Reprezentanti ai compartimentelor care provin din diferite functiuni si manageri de la diferite niveluri ierarhice implicate in
procesul schimbarii.
6. Sustinerea schimbarii
*Odata implementata schimbarea, atentia se va indrepta catre sustinerea acesteia deoarece exista tendinta membrilor
organizatiei de a se intoarce la situatia din inaintea schimbarii.
*Pentru sustinerea schimbarii se recomanda urmatoarele activitati:
a. Furnizarea resurselor necesare pentru efectuarea schimbarii ;
b. Constituirea unui suport al schimbarii – necesar datorita tensiunilor care apar in procesul schimbarii;
c. Dezvoltarea noilor competente – impuse de noile cunostinte, aptitudini, comportamente;
d. Consolidarea noilor comportamente – prin corelarea recompenselor cu acele comportamente care favorizeaza
schimbarea.
Capitolul II – Analiza diagnostic

Activitati Scopuri Modalitati de atingere a acestor scopuri

Definitia diagnosticarii: “ o investigare larga a principalelor aspecte ale activitatii organizatiei, de natura tehnica,
sociologica, economica, juridical si manageriala, cu scopul identificarii atuurilor si disfunctionalitatilor, a cauzelor care le
genereaza si a conceperii unor recomandari pentru perfectionare si dezvoltare”

Diagnosticarea poate fi de mai multe tipuri: generala, partial, in cascada etc.

Diagnosticarea generala are ca sfera de cuprindere intreaga organizatie, ca system deschis catre mediul extern, pune
accentual pe relatiile de interdependenta dintre componentele sistemului si se concretizeaza in recomandari cu efecte
asupra ansamblului de activitati desfasurate in cadrul acesteia.

Diagnosticarea partiala are ca sfera de cuprindere un anumit domeniu sau o anumita activitate din cadrul organizatiei,
este mult mai detaliata si mai specializata, iar recomandarile afecteaza in general numai domeniul respective, avand
influente mai reduse asupra ansamblului organizatiei.

Diagnosticarea in cascada se caracterizeaza prin aceea ca initial se efectueaza o diagnosticare generala, mai putin
aprofundata, dupa care, in functie de disfunctionalitatile depistate, se va continua cu o diagnosticare mai aprofundata
in domeniile deficitare pana la nivelul de detaliere dorit de specialist sau de managerul organizatiei.
Scopul final al schimbării organizaţionale este succesul, adică o potrivire mai bună între organizaţie şi mediul în care
evoluează, precum şi o modalitate mai eficientă şi eficace de lucru. Succesul unei schimbări poate fi definit şi ca gradul în
care schimbarea respectivă îndeplineşte următoarele criterii:

a. Îndeplineşte scopul pentru care a fost implementată;

b. Nu depăşeşte data limită şi nici bugetul care i-a fost stabilit;
c. Duce la rezultate economice şi operaţionale pozitive într-o perioadă de timp rezonabilă, care depăşesc costurile cauzate
de implementarea sa;
d. Este percepută ca un succes atât de membri interni cât şi de cei externi ai organizaţiei.

Putem aşadar concluziona că succesul schimbării organizaţionale depinde atât de calitatea soluţiei găsite, cât şi de
eficacitatea implementării acesteia.
Cea mai comună modalitate de a clasifica schimbările organizaţionale este în funcţie de cât de radicală pare schimbarea.
Diferite tipuri de schimbari
organizationale
Organizatia si
subsistemele sale
O clasificare practică din punct de vedere managerial se poate face ca nivel al schimbării, măsura în care organizaţia este
afectată de schimbare, după o cum clasifică Salminen (2000). Un exemplu de schimbare la nivel redus ar fi reorganizarea
structurii posturilor, în timp ce o schimbare la nivelul întregii organizaţii ar fi restructurarea sa completă. Stace şi Dunphy
(1994) continuă această idee, dând exemple clare de intervenţii la fiecare nivel:

(1) Macrointervenţie care afectează întreaga organizaţie- analiză strategică, existenţa unei viziuni sau a unei misiuni de
dezvoltare, stabilire strategică de posturi, restructurare şi reorganizare a procesului muncii la nivelul organizaţiei.

(2) Intervenţie majoră care afectează o unitate de producţie- formarea unei unităţi, planificare sau poziţionare strategică,
programe de îmbunătăţire continuă, recrutare a unei conduceri noi.

(3) Intervenţie intergrup- strategii de formare de echipe intergrup, restructurarea echipelor de muncă si reorganizarea
procesului de muncă.

(4) Intervenţie la nivelul personalului- dezvoltarea personalului, dezvoltarea profesională, reorganizarea posturilor şi
dezvoltarea conducerii.
• Modelele de diagnosticare

• Modelul sistemelor deschise

• Modelul diagnosticarii organizatiei pe niveluri ierarhice
• Modelul Nadler si Tushman
• Modelul Weisbord

1. Modelul sistemelor deschise

*Orice organizatie poate fi considerata un sistem, format din mai multe componente (subsisteme), concretizate in
departamente de cercetare, vanzari etc.
*Organizatia este un sistem deschis pentru ca are legaturi cu mediul ambient extern prin intrarile si iesirile din cadrul
acesteia.
Intrari Transformari Iesiri

-Informatii - Tehnologice -Produse finite

-Energie - Sociale -Servicii
-Oameni -Lucrari Modelul sistemelor deschise
-Materiale
*organizatiile sunt influentate de anumite restrictii din mediul extern, referitoare la disponibilitatea unor materii prime, materiale,
la cererea din partea clientilor, sau de reglementarile guvernamentale.
*acest sistem propune o ierarhizare verticala a componentelor sistemului, astfel ca fiecare sistem este format din subsisteme.
*desi pot exista sisteme diferite din punct de vedere al complexitatii, toate prezinta urmatoarele caracteristici:

• intrarile, transformarile si iesirile;

• granitele;
• feed-back-ul;
• echifinalitatea;
• relatiile dintre componente.

• Intrarile, transformarile si iesirile sunt cele trei parti ale oricarui sistem care sa se concretizeze in elemente diferite in functie de
natura sistemului si a mediului in cadrui caruia acesta functioneaza.
• Transformarile – procese tehnologice prin care se obtin iesirile.
• Granitele – delimiteaza respectivul sistem de alte sisteme si de mediul extern.
• Feedback-ul – informatiile despre rezultatele organizatiei care sunt folosite pentru a controla functionarea viitoare a sistemului.
• Echifinalitatea – semnifica faptul ca rezultatele similare pot fi obtinute in conditii esentiale diferite si pe mai multe cai. Pot fi
ultilizate mai multe intrari care sa conduca la acelasi rezultat dorit. (in cazul unui sistem organizational dinamic, se va ajunge la o
stare finala stabila)
• Relatiile dintre componentele sistemului – se explica prin legaturile dintre intrari si transformari, dintre acestea si iesiri si dintre
subsistemele componente; cunoasterea acestora evidentiaza modul de functionare a organizatiei, atuurile si disfunctionalitatile.
Modelul sistemelor deschise
2. Modelul diagnosticarii organizatiei pe niveluri ierarhice

*o organizatie poate fi diagnosticata pe niveluri ierarhice in functie de scopurile urmarite si de sfera de cuprindere a
diagnosticului.

Intrari Orientarea Iesiri

strategica -Performantele organizatiei
Mediul extern (Componentele) Productivitate
- Satisfactia grupurilor interesate in
Structura functionarea organizatiei
ramurii Strategia
Model general de diagnosticare pe niveluri ierarhice

Intrari
Mediul extern – ansamblul elemnentelor exogene care afecteaza activitatea si atingerea obiectivelor organizatiei.
Structura ramurii – din care face parte organiatie este definite de Michael Porter prin cele cinci forte reprezentate de
furnizori, beneficiari, competitor, potentiali competitor si produse substitut.

Componentele orientarii strategice ale organizatiei – strategia si structura acesteia.

Strategia – modalitate de utilizare a resurselor, pentru obtinerea avantajului competitive, poate fi descrisa prin misiune,
obiective, modalitati de realizare a obiectivelor, resurse, termene. Modelul diagnosticarii organizatiei pe
niveluri ierarhice
Structura organizatorica – are la baza ansamblul activitatilor ce se desfasoara in organizatie, ponderea diverselor activitati in
ansamblul organizatiei, resursele umane ale organizatiei si relatiile dintre ele.
Modelul diagnosticarii organizatiei pe
niveluri ierarhice
Iesiri :
Performantele organizatiei – profit, castigul pe actiune; caracterizeaza eficienta cu care s-au folosit factorii de productie (in
cazul unei astfel de companii);
Satisfactia grupurilor interesate in functionarea organizatiei – proprietari, investitori, salariati care masoara nivelul veniturilor
salariale etc.

Modelul Nadler si Tushman (Curs 1)

Misiunea (strategie, obiective)
Modelul Weisbord

Structura (diviziunea muncii, relatii)

Relatii (managementul
conflictului) Leadership (eficientizarea
proceselor, motivare)

Mecanisme utilizate Recompense (recunoasterea

(coordonarea, controlul) performantelor)

Intrari din mediu

 Etapele diagnozei

1. Pregătirea analizei diagnostic (prediagnoza) ce cuprinde activităţi de delimitare a ariei de studiu, constitutirea echipei
responsabile de efectuarea diagnozei şi selectarea celor mai adecvate metode şi instrumente necesare realizării acesteia.

2. Investigaţia şi analiza – cuprinde următoarele subetape:

2.1. Culegerea şi sistematizarea datelor ce pot viza unul sau mai multe domenii de interes (financiar, comercial, de producţie,
resurselor umane, cercetării-dezvoltării, managerial etc.) în funcţie de tipul de program şi respectiv tipul de diagnoză
aplicate. De asemenea obiectivele influenţează şi metodele şi instrumentele de colectare a datelor, cele mai des utilizate fiind
chestionarul, interviul, observaţia şi analiza secundară (consultarea documentelor).

2.2. Evidenţierea simptomelor semnificative care reprezintă cele mai mari diferenţe sesizabile între standardele de
performanţă (ceea ce se aştepta să se realizeze) şi performanţa propriu-zisă (ceea ce s-a realizat în realitate) şi care pot fi
analizate utilizându-se metode cantitative şi calitative.

2.3. Evidenţierea punctelor forte şi punctelor slabe şi a cauzelor care le generează, analiză care, utilizând aceleaşi tipuri de
metode ca şi în cazul subetapei anterioare, trebuie să realizeze în final conexiunea dintre simptomul semnificativ şi cauzele
primare.

Modelul Nadler si Tushman

2.4. Elaborarea recomandărilor pentru eliminarea disfuncţionalităţilor sau exploatarea oportunităţilor, de la caz la caz.

2.5. Postdiagnoza – cuprinde: Modelul Nadler si Tushman

- finalizarea redactării studiului;

- multiplicarea şi difuzarea studiului tuturor membrilor şi unităţilor din organizaţie care sunt implicate sau afectate direct de
programul de schimbare/dezvoltare organizaţională;
- discutarea problemelor;
- definitivarea recomandărilor;
- întocmirea programului de implementare (intervenţiile) cu precizarea competenţelor, responsabilităţilor şi termenelor de
aplicare.

Modelul de diagnoză organizaţională Huse-Cummings

Acest model se conturează pornind de la modelul sistemelor deschise şi conturându-se pe trei nivele, la fiecare dintre acestea
urmărindu-se input-rile (intrările), componentele corespunzătoare nivelului respectiv şi output-urile
 Modelul de diagnoză organizaţională Huse-Cummings

Model de diagnoză organizaţională (Huse - Cummings, 1985)

La nivel organizaţional Modelul de diagnoză organizaţională Huse-Cummings

Intrări (input-uri):
Strategia - planul de acţiune ce defineşte cum îşi va folosi o organizaţie resursele pentru a obţine avantaje competitive în
mediul în care activează.
Mediul de sarcină - totalitatea părţilor/elementelor mediului exterior care sunt relevante în atingerea obiectivelor (furnizori,
clienţi, concurenţă etc.).

Componente (corespunzătoare nivelului organizaţional):

Tehnologia - se referă la modul în care organizaţia converteşte resursele în produse şi/sau servicii; include metode de
producţie, flux tehnologic/operaţional şi echipamente.
Structura - presupune modalităţile organizaţionale de divizare/repartizare a muncii pe componente orizontale şi pe niveluri
ierarhice pe verticală.
Sisteme de măsurare şi control - metode de colectare, evaluare şi diseminare a informaţiilor referitoare la grupurile şi indivizii
din organizaţie; controlează şi detectează devierea de la obiective.
Sistemul/sistemele de resurse umane - întregul set de activităţi specifice domeniului şi care urmăresc maximizarea rezultatelor
în raport cu investitiţia în capitalul uman al organizaţiei (planificarea personalului, recrutarea, selectarea, integrarea,
conducerea, motivarea, evaluarea, dezvoltarea, disciplinarea etc.).
Cultura organizaţională - setul de valori şi convingeri împărtăşite de majoritatea membrilor organizaţiei, care tind să le
conserve şi să le promoveze.

Ieşirile (Output-urile)(nivelului organizaţional):

Eficienţa organizaţională (se poate măsura de exemplu prin impactul asupra mediului, convertirea unora dintre rezultate în
investiţii etc.).
La nivelul grupului Modelul de diagnoză organizaţională Huse-Cummings
Intrări (Input-uri):

Designul organizaţional - se referă la componentele corespunzătoare nivelului organizaţional ce formează cadrul în care îşi
desfăşoară grupurile activitatea.

Componente (corespunzătoare nivelului grupului):

Structura sarcinii - se referă la modul în care este stabilit designul sarcinii grupului; variază de-a lungul a două dimensiuni:
reglementarea comportamentelor de sarcină (specifice muncii) şi coordonarea membrilor grupului.

Componenţa - se referă la membrii grupului luând în considerare mai multe criterii de diferenţiere (de ex. vârsta, pregătirea
profesională, experienţa, aptitudinile etc.).

Normele de performanţă - convingerile membrilor grupului referitoare la modul în care acesta trebuie să-şi îndeplinească
sarcinile; derivă din interacţiunea membrilor grupului şi serveşte ca ghid al comportamentului de grup.

Relaţiile interpersonale – se referă la aspectele psihosociale ale relaţiilor umane din grup ce pot afecta activitatea şi
randamentul acestuia.

Ieşirile (Output-urile)(nivelului grupului):

Eficienţa grupului (care se poate măsura de ex. prin calitatea deciziilor luate, a muncii în echipă, coeziunea de grup etc.).
La nivel individual Modelul de diagnoză organizaţională Huse-Cummings

Intrări (Inputuri):
Designul organizaţional – se referă la componentele corespunzătoare nivelului organizaţional ce formează cadrul în care
individul reprezintă cea mai mică unitate.
Designul grupului – se referă la grupul, echipa, serviciul sau departamentul din care face parte un individ şi postul său
corespunzător.
Caracteristicile personale - vârstă, educaţie, experienţă, aptitudini etc.

Componente (corespunzătoare nivelului individual):

Varietatea aptitudinală - gama de activităţi şi de deprinderi corespunzătoare acestora, solicitate de un anumit post.
Identitatea sarcinii (de serviciu) – măsoară gradul în care un post solicită/presupune desfăşurarea unui segment de activitate
profesională identificabil şi relativ complet.
Semnificaţia/Importanţa muncii – identifică gradul în care munca desfăşurată în conformitate cu un anumit post are un impact
semnificativ asupra mediului/în plan social.
Autonomia – indică gradul în care specificul unui post oferă o libertate mai mare de planificare a muncii şi de stabilire a
metodelor de lucru.
Feedback-ul asupra rezultatelor – se referă la gradul în care un anumit tip de activitate profesională furnizează prestatorului ei
informaţii directe şi clare despre eficacitatea performanţelor sale.
 Modelul de diagnoză organizaţională Huse-Cummings

Ieşirile (Output-urile)(nivelului individual):

Eficienţa individuală – se poate măsura prin cantitatea şi calitatea muncii, satisfacţia profesională, absenteism, dezvoltarea
profesională etc.

Un alt lucru important de reţinut referitor la acest model de diagnoză este faptul că Componentele de la nivelele superioare se
transferă la nivelele inferioare, transformându-se în Intrări, astfel realizându-se o conexiune strânsă între toate sursele de
informaţii relevante în problema schimbării organizaţionale şi conducând la o imagine articulată a situaţiei.
 Modelul de diagnoză organizaţională Huse-Cummings
Evidentierea punctelor forte si slabe si a cauzelor care le genereaza

*sunt cauze ale simptomelor negative dar care la randul lor au alte cauze primare care le genereaza.

*este necesara efectuarea unei analize de tip “cauza-efect” care in realitate reprezinta esenta dignosticarii.

*pentru stabilirea tuturor legaturilor de tip “cauza-efect” care generaza punctele forte, punctele slabe si simptomele
semnificative se poate folosi “arborele conexiunilor cauza-effect”.
 Modelul de diagnoză organizaţională Huse-Cummings
Feedback-ul datelor (rezultatelor diagnozei)

Această ultimă etapă legată de activităţile de colectare şi analiză a informaţiilor şi datelor este foarte importantă pentru că de
modul în care este ea realizată depinde succesul intervenţiilor al căror scop este obţinerea schimbării dorite în interiorul
organizaţiei.
Energia, în contextul problematicii dezvoltării organizaţionale şi a managementului schimbării se referă la resursa umană
implicată care poate furniza, atunci când este bine condusă şi administrată, un valoros potenţial volitiv sau intenţional ce
poate fi fructificat cu ajutorul unui impuls dat pentru a se îndrepta într-o anumită direcţie.

Corectitudinea sau incorectitudinea acestei direcţii depinde de competenţa şi experienţa celor care răspund de implementarea
unui asemenea program de dezvoltare/schimbare organizaţională şi nu în ultimul rând de modul în care reuşesc să fructifice
acest întreg proces de feedback.
 COLECTAREA ŞI ANALIZA INFORMAŢIILOR ŞI DATELOR

• In majoritatea cazurilor de conducere a schimbarilor organizationale, specialistii care conduc aceste procese sunt implicati
in colectarea datelor si informatiilor necesare diagnosticarii.
• Se pune accentul pe cunoasterea relatiilor dintre cei implicati in procesele organizatiei.
• Colectarea si analiza datelor au loc sub forma unui ciclu care poate fi reprezentat ca in figura de mai jos.

Planificarea Colectare
Colectare Analiza
colectarii date Urmatoarea
date datelor
datelor suplimentare

Procesul de colectare a datelor

Etapa preliminară – dezvoltarea relaţiei consultant–membri ai organizaţiei (cuprinşi în proiectul/programul de

dezvoltare/schimbare organizaţională)

Această relaţie este foarte importantă întrucât natura ei influenţează cantitatea, calitatea şi utilitatea informaţiilor şi
datelor colectate. Este asemănătoare unui contract de colaborare în vederea realizării diagnozei (diagnostic contract în
original).
Ghid orientativ compus din următorul set de întrebări îndrumătoare care, prin răspunsurile pe care le presupun din partea
consultantului (sau a echipei de specialişti, dacă e cazul), îi asigură acestuia (acestora) şansele de a obţine o colaborare cât mai
bună şi mai eficientă cu reprezentanţii organizaţiei

1. Cine este consultantul? (introducerea persoanei)

2. De ce se află în organizaţie şi ce trebuie să facă? (definirea obiectivelor diagnozei, explicarea rolului activităţii de diagnoză
în proiect/programul de dezvoltare/schimbare organizaţională)

3. Pentru cine lucrează? Pe cine reprezintă? Cine l-a solicitat? (Dacă consultantul lucrează pentru un comitet format atât din
manageri cât şi din executanţi, acest lucru îl va ajuta în dezvoltarea unor relaţii avantajoase pentru obţinerea de date)

4. Ce doreşte consultantul de la reprezentanţii organizaţiei şi de ce? (cuantifică efortul şi timpul cu care contribuie membrii
organizaţiei; în acest moment este deosebit de important să se pună accentul pe caracterul voluntar al participării)

5. Cum va proteja consultantul confidenţialitatea? (asigurarea anonimatului garantează obţinerea unor răspunsuri sincere ale
angajaţilor)

6. Cine va avea acces la datele prelucrate? (se pune accentul pe caracterul colaborativ al diagnozei, pe faptul că angajaţii ar
trebui să identifice cauzele propriilor probleme pe baza datelor obţinute tot cu ajutorul lor)
7. Ce câştigă membrii organizaţiei? (explicarea clară a beneficiilor ce vor duce la o îmbunătăţire a situaţiei organizaţiei)

8. Se poate avea încredere în consultant? obţinerea unui răspuns final afirmativ este garantată şi prin realizarea unor discuţii
deschise, faţă-în-faţă cu toţi cei implicaţi în program, discuţii cărora să li se acorde un timp adecvat de desfăşurare).
Culegerea datelor

Metodele, tehnicile şi instrumentele de colectare în vederea realizării diagnozei sunt aceleaşi cu cele care se folosesc şi în alte
tipuri de cercetări: chestionarul, interviul, observaţia şi măsurătorile non-intruzive precum consultarea surselor secundare
(documentele organizaţiei)

Metode specifice de analiză diagnostică utilizate în proiectele/programele de schimbare/dezvoltare organizaţională

Kurt Lewin propune o metodă specifică numită analiza câmpului de forţe