Metode si tehnici

manageriale
Curs 8
Problematica schimbarilor organizationale nu poate fi abordata fara a cunoaste instrumentarul specific folosit de catre
manageri, adica metodele si tehnicile manageriale care pot fi aplicate in functie de specificaul activitatilor desfasurate, de
strategia organizatiei, dar si de particularitatile profesionale si/sau comportamentale ale managerilor.

9.1. Declansarea schimbarilor in subsistemul metodologic al organizatiei

Mutatile importante care au loc in mediul de afaceri intern si extern al organizatiilor determina managementul sa actioneze
pentru a identifica o parte importanta din factorii care influenteaza continutul proceselor de management si de executie.
Alaturi de metodele traditionale utilizate de catre manageri in vederea regarii activitatii organizatiei, apar unele metode
noi: managementul prin obiective, managementul prin proiecte, managementul prin bugete, analizele SWOT etc. dar si
altele care sa permita implementarea schimbarilor organizationale cu implicarea directa a resurselor umane cum ar fi:
Brainstorming, Delbecq, MESA etc. accentuand dimensiunea participativa a managementului.

Declansarea schimbarilor in subsistemul metodologic este determinata in principal deȘ

- Mutatiile aparute in mediul intern sin extern al organizatiei;
- Recunoasterea rolului esential al RU in procesul schimbarii;
- Internationalizarea afacerilor organizatiilor romanesti;
- Amplificarea nivelului si intensitatii concurentei;
- Intelegerea nevoii de flexibilizare a instrumentului managerial in fuctntie de situatie;
- Preocuparea pentru identificarea unor instrumente de motivare a RU, de realizare a ob. organiziatiei etc;
- Performante slabe obtinute de organziatii ca urmare a folosirii necorespunzatoare si/sau nefolosirii unor metode si
tehnici de management.
9.2. Antrenarea personalului in procesul schimbarii

Desigur ca nu este posibila implementarea schimbarilor organizationale in general si in susbsitemul metodologic in

special, fara implicarea directa a resurselor umane.
Implicarea personalului in derularea schimbarilor depinde de gradul de motivare a acestuia fata de schimbare, prin
urmare de modul in care managementul reuseste sa cointereseze resursele umane depinde de succesul schimbarii
organizationale.

Amplificarea gradului de motivare a personalului fata de schimbarea in instrumentarul managerial existent presupune
luarea in considerare cel putin a urmatoarelor aspecte:
- Concentrarea atentiei managementului pentru cunoasterea RU atrase in procesul schimbarilor, a particularitatilor
psihologice si de comportament ale acestora;
- Precizarea si intelegerea, constientizarea rolului pe care fiecare persoana il are in noul context determinat de
schimbare;
- Considerarea faptului ca fiecare membru al organizatiei este o individualitate distincta, ceea ce determina apelarea la
diferite metode si tehnici manageriale pentru a obtine acelasi nivel de cointeresare fata de schimbare;
- Respectarea deminitatii umane in relatile manager-colaborator si/sau subordonat;
- Diferentierea instrumentului managerial in functie de o serie de particularitati ale personalului: caracter,
temperament, cunostinte, abilitati, atitudini si un complex de factoriȘ familiali, etnici, religiosi, politici, profesionali,
sindicali etc.;
- Informarea si consultarea permanenta a resurselor umane in legatura cu schimbarile initiate in organizatie;
- Pregatirea personalului pentru cunoasterea noilor metode si tehnici care urmeaza a fi folosite in organizatie.
In continuare va fi prezentata una dintre cele mai cunoscute abordari ale schimbarii, tocmai pentru a demonstra ca gradul
de implicare a RU in procesul schimbarii in general si al intrumentarului managerial, in special, depinde de abilitatea celor
care conduc de a sesiza elementele motivationale specifice pentru fiecare individ astfel incat el sa actioneze in sensul
schimbarii si al cresterii profitabilitatii organziatiei.

E. Schein demontreaza in Organizational Psychology faptul ca se pot distinge patru tipuri de persoane pentru care trebuie
identificate metode diferentiate de antrenare in schimbarea organizationala.

Omul Economic – adica cel motivat de stimulente economice, are o pozitie pasiva fata de schimbare, in general si in
subsistemul metodologic, in special, fiind la dispozitia organizatiei care detine stimulentele.
Pentru el trebuie identificate si implementate metode si/sau sisteme de management care sa-l determine sa se implice in
realizarea unor schimbari si obtinerea unor rezultate economice (e.g. managementul prin bugete si obiective,
brainstorming etc.).
Este necesar ca managementul sa reuseasca sa creeze un echilibru intre satisfacerea nevoii material-financiare a acestor
tipuri de persoane si implicarea lor in implementarea schimbarilor organizationale, in acceptarea unui instrumentar
adecvat realizarii scopurilor previzionate.

Omul social – are, pe langa motivatii strict individuale, si ample motivatii de ordin social care constau, in esenta, in
aspiratia de realizare in raport cu ceilalti membri ai organizatiei. El raspunde cerintelor managemntului pentru
implementarea schimbarilor organizationale, in general, si a celor in subsistemul metodologic in special, numai daca ii sunt
satisfacute nevoile sociale.
Pentru aceasta categorie de personal este necesara redefinirea instrumentului managerial astfel incat sa existe o implicare
directa a lor in procesul schimbarii, deci este importanta considerarea in procesul de remodelare a subsistemului
metodologic si a acestei categorii de RU.
Omul motivat – de elemente intrinseci care rezulta din activitatea pe care o desfasoara si in cadrul careia trebuie sa se bucure
de autonomie si chiar de independenta, deoarece ii amplifica in mod considerabil sentimentul de responsabilitate si nivelul
performantelor.
Pentru aceasta categorie de persoane se recomanda folosirea unui instrumentar managerial care sa creeze un climat
organizational adecvat manifestarii indivizilor respectivi.

Omul complex – considerat cea mai evoluata ipostaza a omului organizational, este motivat pentru schimbare de o gama
larga de elemente, care se pot combina in diferite moduri.
El are atitudini variate si variabile, interactiunea intre el si organizatie este atat de puternica, incat genereaza un ansamblu
complex de factori individual si motivationali, care il fac pe om sa actioneze plenar si eficae din motive frecvent imprevizibile
sau greu identificabile.
Acest tip de individ necesita un plus de atentie din partea managementului, deoarece determina continuu o modelare atat a
instrumentarului folosit, dar si a comportamentului managerial in procesul schimbarii.

9.3. Etapele procesului schimbarii in subsistemul metodologic

Ca orice schimbare, si schimbarea in subsistemul metodologic al managementului organizatiei atrage un plus de atentie in
procesul elaborarii unui plan de implementare.

I. Cunoasterea nevoii de schimbare in subsistemul metodologic

Modificarile in produsele, serviciile, resursele si procesele din cadrul organizatiei, in evolutiile structurale ale factorilor
mediului ambant – manageriale, economice, tehnologice, sociologice, demografice, ecologice, politice, juridice etc. – impun o
adaptare permanenta a intrumentarului managerial utilizat si a modului de operationalizare a acestuia.
Prima faza – identificarea nevoii de schimbare, ceea ce urmeaza fiind foarte important, pentru ca argumentele in sensul
schimbarii trebuie sa conduca la constientizarea nevoii de schimbare a intrumentarului managerial.
Intrebarea este: cum va putea managerul sa influenteze personalul pentru a sesiza nevoia de schimbare a intrumentarului
managerial folosit si sa creeze convingerea ca succesul schimbarii depinde de identificarea metodelor si tehnicilor adecvate,
de adaptarea acestora la conditiile specifice organizatiei in general si a personalului in special.

Principalele modalitati de actiune cu caracter general sunt:

- Organizarea unor reuniuni generale in plen sau cu grupuri de persoane din cadrul organizatiei in care se prezinta;
- Identificarea si agumentarea nevoii de schimbare a instrumentarului managerial rezultata in urma derularii unui diagnostic
general si a unuia specializat pentru subsistemul metodologic din care sa se desprinda caracteristici, efecte, cauze ale
situatiilor prezente si cadrul organizatiei, creandu-se o insatisfactie fata de acestea;
- Prezentarea si explicarea avantajelor generale si individuale derivate din implementarea schimbarii in instrumentarul
folosirii;
- Estimarea efectelor previzionate pentru organizatie, dar si pentru fiecare individ in parte odata cu declansarea schimbarilor
in instrumentarul managerial;
- Initierea si derularea unor programe de pregatire in care sa se prezinte:
1. Continutul metodelor care urmeaza a fi schimbate si modul de percepere a lor potrivit schimbarilor implementate;
2. Rolul individului in procesul aplicarii metodelor al caror continut a fost redefinit;
3. Modul cum trebuie folosite metodele imbunatatite.

Motivarea personalului pentru schimbarea in instrumentarul managerial presupune:

- Identificarea asteptarilor personalului vis a vis de schimbare, care s-ar putea cunoaste prin lansarea unor chestionare,
elaborarea unui audit a RU etc.;
- Accentuarea laturii participative a managementului organizatiei;
- Crearea unui sistem adecvat de motivare a personalului bazat pe o cointeresare directa a fiecarui angajat etc.

Parcurgeti: Chestionar privind identificarea nevoii de schimbare in subsistemul metodologic

II. Identificarea fortelor care se opun schimbarii in subsistemul metodologic

Aceasta etapa consta in evidentierea fortelor care se opun schimbarii. Descoperirea lor inca inainte de implementare
reprezinta un avantaj deoarece se diminueaza riscul esecului in procesul schimbarii.

Pentru a identifica atitudinea indivizilor fata de schimbare se pot folosi chestionare simple si/sau complexe. Prelucrarea
datelor rezultate din ancheta trebuie sa permita identificarea cel putin a urmatoarelor aspecte:
- Atitudinea generala a personalului fata de schimbarea in subsistemul metodologic;
- Factorii de rezistenta individuala si organizatorica la schimbarea instrumentarului managerial;
- Cauzele generatoare ale rezistentei;
- Asteptarile indivizilor vizavi de schimbare;
- Conditiile in care se poate obtine diminuarea fortelor contra schimbarii.

E.G. Completati Chestionarul privind identificarea atitudinii indivizilor fata de schimbare pentru managerii de nivel mediu,
inferior si pentru executanti
III. Implementarea schimbarilor in subsistemul metodologic

Esenta procesului de schimbare este concentrata in aceasta etapa in care se materializeaza gandirea managementului.
Continutul etapei se diferentiaza in functie de metodele, tehnicile, sistemele de management propuse pentru schimbare,
deoarece fiecare dintre ele presupune o metodologie specifica ce urmeaza a fi adaptata la particularitatile organizatiei in
general si a RU, in special.
Aceasta etapa se concretizeaza efectiv in folosirea unor metode potrivit noilor metodologii imbunatatite, schimbate, care
evident trebuie sa conduca la realizarea unei performante organizationale mai bune.

IV. Consolidarea schimbarilor in subsistemul metodologic

In aceasta etapa, initiatorii schimbarilor, managerii, sunt preocupati in special de:

- Imbunatatirea continua a continutului metodelor si tehnicilor schimbate astfel incat acestea sa raspunda intereselor
organizationale si nevoilor RU implicate in procesul schimbarii;
- Urmarirea permanenta a efectelor pe care noile metode sau cele redefinite le au asupra obiectivelor derivate si
fundamentale ale organizatiei desprinse din strategia schimbare a acesteia;
- Implicarea directa a managerilor in consolidarea schimbarilor propuse in instrumentarul managerial, chiar organizarea
unor reuniuni, in scopul rezolvarii unor probleme aparute o data cu modificarea acestuia;
- Comunicarea rezultatelor partiale derivate din schimbarile implementate in subsistemul metodologic, pentru a intari
increderea RU ca schimbarile au efecte importante asupra rezultatelor organizatiei in ansamblul ei sau asupra fiecarei
componente a sistemului de management.
9.4. Managementul prin obiective (MPO)

Managementul prin obiectibe (MPO) a fost conturat si dezvoltat ca urmare a criticilor aduse metodelor traditionale de
management si in general practicii manageriale prin care se realiza o separare neta intre munca managerului si cea a
subordonatului.

9.4.1. Conceptul de MPO

Ceea ce este reprezentativ pentru MPO este aceea ca in abordarea problematicii manageriale se pune accent pe stiinta
comportamentului si pe relatiile umane.
Paternitatea acestui concept ii apartine lui Peter Drucker care in anul 1954 il defineste ca pe o cale de a incuraja
subordonatii sa participe atat la stabilirea propriilor obiective, cat si la obiectivele proprii intregii organizatii.

Abordarea problematicii managementului prin prisma comportamentului si a relatiilor umane are la baza anumite
premise, intre care:
- Oamenii lucreaza mai bine, cand cunosc ceea ce se asteapta de la ei si stiu care este relatia dintre obiectivele
individuale si cele de grup ale organizatiei;
- Oamenii doresc sa participe la stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizatiei, precum si la stabilirea propriilor
obiective individuale;
- Oamenii simt nevoia sa stie daca lucreaza bine sau rau;
- Oamenii simt nevoia sa li se recunoasca munca depusa si sa gaseasca in aceasta o cale de realizare profesionala.
O definitie clara a MPO poate consta asadar in o metoda prin care se urmareste exercitarea functiilor managementului
prin corelarea sistemului de obiective ale organizatiei cu interesele managerilor, prin utilizarea unor stimulente strans
legate de nivelul de realizare a obiectivelor.
Principalele idei specifice acestei metode, prin care se urmareste cresterea eficacitatii procesului de management, deci a
exercitarii functiilor de management sunt:
- Necesitatea stabilirii unor obiective pentru fiecare nivel ierarhic al managementului, a caror realizare sa constituie baza
pentru evaluarea, salarizarea si promovarea personalului si in special a managerilor;
- Asumarea obiectivelor prin consens, in urma negocierilor, si nu prin trasare de sarcini;
- Constituirea unor structuri organizatorice flexibile, care sa permita realizarea obiectivelor, in conditiile efectuarii unor
modificari impuse de situatia contextuala;
- Stabilirea unui sistem motivational variat in functie de comportamentul fiecarui manager;
- Cresterea ponderii actelor de delegare din partea managerilor din respectiva organizatie.

MPO nu vine in contradictie dar nici nu se suprapune cu strategia, planul sau programele elaborate in cadrul organizatiei,
ceea ce de multe ori nu se intelege datorita modului de prezentare a acestei metode. E.G. obiectivele stabilite cu ocazia
elaborarii strategiei, a planului sau a programelor de munca sunt considerate, in conditiile aplicarii MPO, ca punct de pornire
in stabilirea obiectivelor specifice acestei metode.

Transpunerea obiectivelor strategico-tactice in obiective de tip MPO se poate face in doua variante:
a. Toate obiectivele strategico-tactice vor fi preluate de metoda MPO, caz in care ele vor fi reformulate, divizate sau
grupate astfel incat sa poata deveni obiective individuale si criterii de apreciere pentru fiecare manager implicat in
aplicarea acestei metode;
b. Numai o parte a obiectivelor strategico-tactice vor fi preluate in aplicarea metodei, potrivit unor criterii de importanta
cum sunt: situarea in domenii cheie, dificultatea realizarii, consecinte grave ale unei eventuale nerealizari a acestor
obiective etc., celelalte realizandu-se in functie de realizarea obiectivelor specifice MPO.
P. Drucker a identificat pentru organizatii mai multe domenii cheie intre care: rentabilitatea, competitivitatea, cadrul pietei,
inovatia, productivitatea, relatiile cu publicul etc.

Stabilirea obiectivelor de tip MPO se face pe baza strategiei, a planurilor, a domeniilor considerate cheie la un moment dat
si al organizarii structurale a organizatiei. Aceste obiective de tip MPO pot fi, la randul lor, de urmatoarele feluri: de baza,
functionale si personale.
A. Obiectivele de baza – se refera numai la acelea care sunt formulate si controlate prin aplicarea MPO, ele fiind
subimpartite in:
- obiective globale, care se refera la ansamblul organizatiei;
- Obiective individuale – care se stabilesc pentru cate un manager.
SAU
- Obiective finale – care vizeaza performantele tinta la care trebuie sa se ajunga in perioada considerata;
- Obiective partiale (subobiective) care vizeaza rezultatele partiale.

B. Obiective functionale – care sunt cele care nu se urmaresc prin aplicarea MPO dar a caror realizare depinde direct de
realizarea obiectivelor de baza.

C. Obiective personale – care se identifica cu cele pe care fiecare manager si le propune in functie de aspiratiile,
preferintele si conceptiile despre viata ale acestuia.
Indiferent de natura lor, obiectivele stabilite in cadrul MPO trebuie sa indeplineasca urmatoarele cerinte intre care:
- Sa fie formulate clar, concis si inteligibil;
- Sa fie in concordanta cu strategia organizatiei si cu organizarea structural a acesteia;
Fiecare obiectiv sa fie in raspunderea unui singur manager, care trebuie sa dispuna de intreaga libertate decizionala
in a alege modalitatea de realizare a lui;
- sa fie motivatoare si mobilizatoare.

In procesul de formulare a obiectivelor este foarte important sa se stabileasca un standard de performanta in urma unui
proces de negociere intre manager si subordonat, asupra caruia trebuie sa fie ambii de acord, ca reprezentand nivelul de
realizare a obiectivului respectiv.
Prin acest standard trebuie sa se precizeze performantele cantitative si calitative ale scopului urmarit.
Masura realizarii unui obiectiv constituie performanta a titularului (managerului) raspunzator de transpunerea in practica a
acestuia. Titularii de obiective sunt motivati sa le realizeze prin recompensele aferente fiecarui nivel de realizare, dar si de
gradul de atragere a lor in procesul de stabilire a obiectivelor, atat pentru organizatie cat si pentru fiecare manager in parte.

Omiterea din partea superiorilor in a face apel la participarea subordonatilor, responsabili de obiective, la stabilirea acestora,
atat la nivelul organizatiei cat si la nivel individual, deci impunerea obiectivelor prin trasare de sarcini, conduce la o implicare
insuficienta a subordonatilor in procesul de realizare a obiectivelor din cauza unei mai slabe motivari, aceasta din urma
bazandu-se numai pe recompensele de natura materiala.

Simularea din partea managerilor a interesului din partea subordonatilor la stabilirea obiectivelor organizatiei si a celor care
le revin, in realitate acestea fiind stabilite de catre superiori, are un efect si mai daunator decat omiterea, deoarece
subordonatii, sesizand jocul superiorilor, se vor simti jigniti, ceea ce va face ca si in cazul unor obiective corect stabilite sa
incerce sa demonstreze contrariul.

Extragerea din partea superiorilor in atragerea subordonatilor la stabilirea obiectivelor, in sensul ca acestea practic vor fi
stabilite de catre subordonati, prin acceptarea de catre sefi a propunerilor in totalitate, are tot un efect negativ, intrucat
Subordonatii vor considera sefii fie incompetenti, fie ca fug de raspundere, in ambele cazuri nefiind motivati in realizarea
obiectivelor stabilite.

9.4.2. Schema de principiu a managementului prin obiective

Un model general de desfasurare a proceselor implicate in aplicarea managementului prin obiective este influentat de
obiectul si extinderea aplicatiei. In functie de acestea, MBO presupune:
1. Un proces global – care corespunde aplicarii metodei la nivelul organizatiei;
2. Procese intermediare – aferente aplicarii metodei la nivelul diverselor subdiviziuni organizatorice implicate;
3. Procese elementare – desfasurate la nivelul unei verigi ierarhice simple.

Procesul global – se poate prezenta sub forma mai multor module, ce pot fi constituite din procese intermediare si procese
elementare, care se disting prin titularii de obiective, prin nivelurile ierarhice si chiar prin obiectivele fixate pentru fiecare.

9.4.3. Etapele de aplicare a MPO

Numarul si continutul etapelor de aplicare a managementului prin obiective depind de specificul activitatii desfasurate in
cadrul organizatiei si de natura si comportamentul managerilor care utilizeaza aceste metode, dar si de comportamentul
subordonatilor, care urmeaza a deveni titulari si raspunzatori de obiective.

Etapa I. Pregatirea procesului de aplicare a MPO – in cadrul careia se stabilesc premisele participarii la stabilirea si realizarea
obiectivelor de tip MPO. Aceasta etapa presupune parcurgerea urmatoarelor subetape (faze):
1. Documentarea – culegerea si sistematizarea informatiilor necesare la conturarea unei opinii referitoare la natura si nivelul
obiectivelor care sa faca obiectul de aplicare a MPO. Aceate informatii pot fi regasite in cadrul strategiei elaborate pentru
respectiva organizatie, dar luand in considerare si noile exigente impuse de schimbarile care s-au produs in mediul intern si
extern al organizatiei.
Tot in aceasta faza se analizeaza informatiile despre subordonatii care ar putea fi implicati in aplicarea MPO.
2. Analiza activitatilor in domeniile – cheie – cu care ocazie se identifica, de catre seful care urmeaza sa aplice MPO, punctele
forte si punctele slabe, precum si unele posibilitati de perfectionare a acestora. Aceasta analiza precum si procesul de alegere
a domeniilor cheietrebuie facuta pentru fiecare nivel ierarhic si fiecare compartiment, intrucat acestea pot sa fie diferite in
functie de specializarea compartimentelor si de potentialul fiecaruia.
3. Stabilirea provizorie a domeniilor cheie – de catre manager, in care se vor stabili obiective, ca rezultat al opiniei sefului si
punct de plecare in negocierea cu subordonatii.
4. Stabilirea provizorie a obiectivelor din domenii-cheie – pe care managerul le va propune spre negociere cu subordonatii.
Cu cat isi va fundamenta mai bien obiectivele care urmeaza a fi negociate cu subordonatii, cu atat managerul are mai multe
argumente in sustinerea lor, deci se va situa in avantaj fata de acestia.
5. Selectarea subordonatilor – care vor fi implicati in stabilirea si realizarea obiectivelor specifice metodei.
6. Elaborarea de propuneri de catre subordonati pentru domeniile cheie – concomitent cu fixarea unor obiective cu care
subordonatii vor intra in negocierile cu managerul caruia ii sunt direct subordonati. Trebuie sa se analizeze in functie de
comportamnetul subordonatilor si de relatiile dintre manager si subordonati, daca managerul va formula si el propuneri de
obiective, sau daca va incerca sa le corecteze pe cele ale subordonatilor.

Etapa a II-a – Stabilirea obiectivelor – ce vor fi urmarite in cadrul aplicarii MPO, in cadrul careia, in negocierea dintre
manager si subordonati se ajunge la fixarea definitiva a obiectivelor, precum si a altor conditii ce trebuie respectate pe
parcursul aplicarii metodei. Aceasta etapa presupune parcurgerea urmatoarelor subfaze:
1. Stabilirea domeniilor cheie – in cadrul carora urmeaza sa se stabileasca obiectivele pentru subordonatii ce revin fiecarui
manager implicat in aplicarea metodei.
2. Analiza resurselor disponibile si a celor necesare (personal, capacitati materiale, masini, fonduri financiare etc.) in raport
de nivelul obiectivelor.
3. Stabilirea obiectivelor (performantele standard) – pentru subordonati, in urma negocierilor dintre manager si fiecare
subordonat, concomitent cu integrarea acestor obiective cu cele de pe nivelurile ierarhice superioare.
4. Stabilirea criteriului sau a criteriilor dupa care se analizeaza performanta responsabilului in realizarea obiectivelor, tot ca
rezultat al negocierii intre manager si subordonat.
5. Investirea cu autoritate si analiza capacitatii responsabilului pentru realizarea obiectivelor de a gasi cele mai bune cai
pentru desfasurarea activitatilor necesare realizarii obiectivelor.
6. Stabilirea modalitatilor de indrumare si asistenta a subordonatului din partea managerului.

Etapa a III-a – Realizarea obiectivelor – in cadrul careia se desfasoara toate activitatile, drept conditii necesare si suficiente
pentru atingerea obiectivelor stabilite. Aceasta etapa presupune parcurgerea urmatoarelor subetape:
1. Indeplinirea efectiva a activitatilor specifice de catre managerul responsabil de obiective.
2. Indeplinirea efectiva a activitatilor specifice subordonatilor responsabili de realizarea unor obiective.
3. Revizuirea obiectivelor acolo unde si cand este cazul – de catre manager impreuna cu subordonatul, concomitent cu
adaptarea competentelor si responsabilitatilor aferente.
4. Evaluarea partiala din partea managerului – a performantelor realizate de catre subordonati.

Etapa a IV-a – Compararea rezultatelor cu standardele de performanta si evaluarea activitatilor defasurate de catre
responsabilii de obiective, ocazie cu care se vor stabili si recompensele aferente. Pentru aceasta este necesar sa fie
efectuate lucrari ce constituie urmatoarele subetape:
1. Inregistrarea realizarilor pentru toti subordonatii responsabili de obiective urmarite in cadrul aplicarii metodei.
2. Compararea performantelor realizate cu performantele standard, stabilite anterior prin negociere.
3. Caracterizarea si evaluarea performantelor realizate, precu si o apreciere a celui care a obtinut rezultatele respective.
4. Stabilirea si comunicarea recompenselor oferite in acord cu nivelul rezultatelor obtinute de catre titularul de obiective.

Metoda MPO se poate aplica la nivelul intregii organizatii sau numai in anumite domenii ale acesteia, acest proces realizandu-
se deodata sau progresiv.

Ca principale avantaje ale metodei MPO pot fi mentionate: posibilitatea folosirii unui numar mai mare de persoane in
procesul de fixare si realizare a obiectivelor, permite concentrarea pe domeniile-cheie ale organizatiei si mai ales ca are in
vedere corelarea intereselor organizatiei cu cele ale managerilor si a recompenselor cu realizarile.
MPO are si dezavantaje: nu se poate adapta usor la obiectivele stabilite pe termene diverse si se aplica mai greu in unele
domenii, spre exemplu, in cel al serviciilor.
9.5. Managementul prin exceptii (MPE)

Aceasta etapa are ca scop simplificarea proceselor de management din cadrul unei organizatii si in special degrevarea
managerilor de pe nivelurile ierarhice superioare de unele activitati care pot fi desfasurate de catre managerii de pe
nivelurile ierarhice medii si inferioare. Totodata MPE permite o simplificare a sistemului informational al organizatiei, ceea ce
va conduce la o reducere a costului de intretinere a acestuia.
9.5.1. Conceptul de MPE

Aceasta metoda este strans legata de sistemul informational al organizatiei, prin faptul ca, urmarindu-se degrevarea
managerilor de pe nivelurile ierarhice superioare de unele sarcini care pot fi exercitate de catre subordonati, se renunta la o
informare exhaustiva a managerilor, pentru fiecare stabilindu-se volumul si natura informatiilor pe care le va primi in urma
desfasurarii proceselor din cadrul organizatiei.
MPE reprezinta o metoda de identificare si comunicare selectiva catre managerii de pe diferite niveluri ierarhice, numai a
acelor informatii care sunt absolut necesare interventiei lor.

Schema de principiu a functionarii metodei este prezentata in cele ce urmeaza.

Schema de principiu a MPE

9.5.2. Etapele de aplicare a MPE

Metodologia de aplicare a MPE este influentata de natura activitatilor pentru care se proiecteaza metoda, dar si de calitatea
unor componente ale sistemului de management al organizatiei, cum ar fi structura organizatorica sau sistemul
informational.
Desi se impune o anumita adaptare la contextul in care se aplica, pentru aplicarea MPE pot fi evidentiate anumite lucrari cu
caracter mai general, care dupa natura si ordinea de desfasurare, se pot grupa in mai multe etape.

Etapa I. Analiza si evaluarea situatiei din trecut si prezent – pentru domeniul in care se va aplica MPE. Aceasta etapa are ca
scop cunoasterea limitelor in care s-au desfasurat activitatile in domeniul in care se intentioneaza aplicarea MPE. Pentru
aceasta este necesar sa se parcurga urmatoarele subetape:
1. Masurarea evenimentelor, obiectelor, situatiilor – din cadrul domeniului de aplicare al MPE in urma careia rezulta
informatii referitoare la aceste aspecte ale activitatilor, spre exemplu randamentul unei masini, norma de timp la o
anumita operatie, timpul de convorbire la telefon al unui manaer intr-un anumit interval de timp etc.
2. Evaluarea tendintelor prin care se urmaresc variatiile datelor rezultate din masurarea evenimentelor, obiectelor,
situatiilor in timp. Aceasta evaluare este necesara deoarece unele masuratori exacte pot deveni depasite, datorita
influentei unor factori care intervin in timp. Spre exemplu, unele norme de timp pentru executarea unor operatii pot fi
depasite datorita introducerii unor noi utilaje mai performante sau a aunor tehnologii evoluate.

Etapa a II_a – Stabilirea obiectivelor, normelor si normativelor care urmeaza a fi realizate in perioada urmatoare pentru
care se implementeaza MPE. Acestea se vor stabili pentru fiecare nivel ierarhic in parte, concomitent cu o corelare a
acestora pe verticala sistemului de management al organizatiei. Astfel, cu cat nivelul ierarhic al managementului este mai
sus pe scara ierarhica, cu atat obiectivele vor avea un caracter mai sinteti si invers, cu cat nivelul ierarhic este mai jos, cu atat
obiectivele
Vor fi mai concrete, crescand si ponderea normelor si normativelor care vor fi urmarite de managerii respectivi. Pentru a
stabili obiectivele pentru viitor se impune parcurgerea urmatoarelor subetape:
1. Extrapolarea evolutiilor din trecut ale proceselor, fenomenelor care vor face obiectul aplicarii MPE.
2. Identificarea evenimentelor care se vor manifesta in viitor si vor influenta evolutia fenomenelor si proceselor extrapolate.
3. Modificarea proiectiilor de viitor sub influenta evenimentelor viitoare, care va conduce la conturarea obiectivelor,
normelor sau normativelor ce urmeaza a fi urmarite.

Etapa a III-a Precizarea tolerantelor admise pentru fiecare obiectiv si pentru fiecare manager situat la nivel ierarhic implicat
in aplicarea MPE. Pentru identificarea si caracterizarea nivelurilor acestor tolerante este necesar sa se parcurga urmatoarele
subetape:
1. Selectia criteriilor pentru o caracterizare cat mai fidela si un control cat mai concludent al desfasurarii activitatilor
necesare implinitrii obiectivelor sau respectarii normelor si normativelor ce vor fi urmarite prin MPE.
2. Stabilirea limitelor de toleranta pentru o evolutie normala a activitatilor necesare realizarii obiectivelor sau respectarii
normelor si normativelor. Spre exemplu o variatie de 5% a numarului de piese prelucrate intr-un atelier pe zi, fata de
programul de productie zilnic al atelierului se considera o abatere normala, deci activitatea se desfasoara in limite
normale, aceasta reprezentand o preocupare numai pentru seful de atelier.
3. Stabilirea limitelor de toleranta pentru fiecare nivel ierarhic (manager) implicat in procesul de aplicare a MPE. Spre
exemplu, daca in cazul de mai sus variatia numarului de prelucrate in atelier atinge nivelul de 10%, atunci aceste exceptii
vor intra in sfera de preocupare a managerului de pe nivelul ierarhic superior, pentru toate nivelurile ierarhice, pana șla
nivelul superior de management implicat in aplicarea MPE. Se va stabili astfel o ierarhizare a abaterilor pe nivelurile
ierarhice ale managementului in cadrul organizatiei.
Etapa a IV-a – Colectarea, inregistrarea, prelucrarea si sistematizarea datelor – referitoare la desfasurarea activitatilor
necesare realizarii obiectivelor sau respectarii normelor si normativelor stabilite. Aceasta etapa presupune functionarea unui
sistem care sa puna in mod operativ la dispozitia managerilor informatiile referitoare la modul de desfasurare a proceselor din
cadrul organizatiei. De corectitudinea unui astfel de sistem depinde foarte mult eficacitatea MPE, de aceea se recomanda
folosirea unui sistem informatic adecvat tipului si naturii activitatilor urmarite.

Etapa a V-a – Compararea realizarilor cu nivelul obiectivelor, normelor si normativelor stabilite – cu scopul evdentierii
abaterilor (exceptiilor) de la desfasurarea normala a activitatilor. Forma de prezentare a comparatiei trebuie sa poata fi
intocmita rapid si sa permita sesizarea rapida a abaterilor. In acest scop pot fi folosite diferite modalitati intre care descrieri,
prezentarea sub forma de tabele sau prezentari grafice. Una dintre modalitatile recomandate de practica manageriala este
Schema cerintei de interventie decizionala propusa de Gilberth, prezentata in cele ce urmeaza.
Etapa a IV-a. Adoptarea deciziilor de reglare a sistemului – pe baza informatiilor primite referitoare la exceptiile de la
desfasurarea normala a activitatii. Indiferent de nivelul ierarhic al managementului, pregatirea deciziilor incepe cu analiza
cauzelor care genereaza abaterile. A se explica nevoia, ca pe langa un sistem operativ de inregistrare si raportare a abaterilor,
sa se creeze si premisele depistarii cat mai corecte a cauzelor generatoare de abateri de la desfasurarea normala a
activitatilor.

Intre avantajele MPE pot fi remarcate urmatoarele:

- Permite degrevarea managerilor de pe nivelurile ierarhice superioare de o serie de sarcini care pot fi indeplinite si de catre
subordonati, implicit o mai buna folosire a timpului de munca de catre manageri;
- Impune o structurare corecta a autoritatii pe nivelurile ierarhice ale managementului organizatiei;
- Creeaza premisepe pentru o mai buna folosire a capacitatii personalului organizatiei;
- Asigura o evidentiere a abaterilor pozitive, nu numai a celor negative cu efecte favorabile care pot fi extinse in organizatie.

Ca dezavantaje in aplicarea MPE pot fi mentionate in principal urmatoarele:

- Conduce la o formalizare excesiva a proceselor de management, prin dezvoltarea unei gandiri excesiv schematice;
- Exista pericolul de a tinde spre birocratism;
- In cazul unor deficiente ale sistemului informational (filtraj, distorsiune etc.) managerii nu vor fi informati asupra abaterilor
(exceptiilor) ceea ce va genera impresia ca activitatile se desfasoara in mod corect, iar realitatea sa fie alta, cu urmari
uneori grave pentru eficienta activitatilor desfasurate in cadrul organizatiei.
- Metoda MPE poate fi combinata cu celelalte metode de management, favorizand crearea unor sisteme de management
eficiente care sa fie aplicate in practica manageriala a organizatiilor.

- --
DE CITIT MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE SI MANAGEMENTUL PRIN BUGETE DIN MANUAL – PAG. 368-386.
9.6. Delegarea

9.6.1. Delegarea – instrument de facilitare a schimbarii organizationale

Este un fapt bine cunoscut ca munca managerilor aduce nu numai satisfactie ci si frustrare, oboseala si de multe ori, boli
profesionale.
Mentalitatea conform careia un manager este cu atat mai bun cu cat poate indeplini cat mai multe sarcini de lucru s-a
dovedit paguboasa atat pentru oamnei cat si pentru organizatii.
Schimbarea mentalitatii asupra autoritatii si a puetrii asupra managerului care trebuie sa devina lider, asupra
subordonatului care gtrebuie sa devina colaborator este esentiala pentru progresul organizatiei. Intr-un asemenea context,
intrumentul schimbarii este delegarea, transferul temporar al unei sarcini, insotite de responsabilitatea si autoritatea
corespunzatoare dintr-un post de conducere catre un post de executie, aflat in subordine.
Recunoasterea reciproca, respectul si increderea in colaboratori, satisfactia comuna reprezinta elemente psihologice
puternice de sustinere a delegarii.

9.6.2. Etapele de aplicare a metodei delegarii

Etapa I. Pregatirea delegarii
Obiectul acestei etape il reprezinta asigurarea conditiilor organizatorice solicitatea de aplicarea metodei.

Faza 1.1. Analiza structurii organizatorice partiale

Pentru derularea acestei faze se colecteaza date si informatii referitoare la structura organizationala a compartimentului in
care urmeaza sa se practice delegarea, preluate din ROI, diagrama de relatii, descrieri de post, organigrama. Aceste date
trebuie sa ofere o imagine cat mai complexa asupra:
- Gradului de stabilire si cunoastere a obiectivelor individuale si derivate stabilite la nivelul compartimentului;
- Nivelul ierarhic pe care este plasat compartimentul respectiv;
- Relatiile organizationale cu alte compartimente ale structurii;
- Gradul de cunoastere a obiectivelor individuale, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor ce revin fiecarui post.

Fisa de evaluare a structurii organizationale a compartimentului Aprovizionare

*Din culegerea si prelucrarea acestor date pot fi trase concluzii in special privind deficientele cu care s-ar putea confrunta
persoana care primeste delegarea.
Deficiente in proiectarea si functionarea structurii organizatorice

Faza 1.2. Analiza postului de management din care urmeaza a se face delegarea

Postul managerului care va fi degrevat prin delegare trebuie analizat prin prisma importantei sarcinilor. Acestea se impart in
trei categorii:
1. Sarcini delegabile care pot fi transmise unora dintre subordonati;
2. Sarcini potential delegabile pentru care nu exista persoane capabile sa le preia, dar care in viitorul apropiat pot fi
formate in aceasta directie;
3. Sarcini nedelegabile care prin importanta si obiectivele urmarite justifica insasi existenta postului.
Fisa de evaluare a posibilitatilor de delegare a sarcinilor cuprinse in postul de Manager, Sef Serviciu Aprovizionare

Faza 1.3. Selectia persoanei care preia sarcinile prin delegare

In vederea selectie persoanei sau persoanelor capabile sa preia, la momentul respectiv sau in viitor, unele dintre sarcinile
delegabile, sau partial delegabile, este necesar sa se intocmeasca o fisa de evaluare a competentei lor profesionale si a
potentialului organizational.

Fisa de evaluare a personalului de executie din compartimentul Aprovizionare

Etapa a II-a. Delegarea propriu-zisa

Faza 2.1. Delimitarea componentelor delegarii

Aceasta faza este importanta nu numai pentru succesul aplicarii metodei. In cazul delimitarii neclare, insuficiente, poate fi
afectata increderea in sine, increderea altora in persoana respective, perspectiva si cariera individului in acea organizatie.
De aceea, de comun accord cu subordonatul selectat, se clarifica sarcinile, competentele si responsabilitatile ce urmeaza
a-I fi transmise.
Sarcini, competente si responsabilitati delegate

Faza 2.2. Clarificarea performantelor asteptate si a termenelor de realizare

Faza 2.3. Clasificarea conditiilor de acordare a sprijinului si consultantei

Pentru a acoperi situatiile generate de lipsa de experienta sau de recunoastere a autoritatii formale, managerul si
subordonatul vor conveni asupra cazurilor in care este necesara consilierea, ca si acelora in care se impune ajutorul direct
sau indirect al managerului.
Aspecte ce tin de concilierea acordata de manager

Etapa a III-a. Analiza rezultatelor delegarii

Faza 3.1. Compararea rezultatelor obtinute cu cele asteptate

Aceasta faza trebuie sa puna in evidenta posibilitatile de perfectionare in practica delegarii, precum si concluziile
referitoare la potentialul de management al persoanei care a primit delegarea.
Faza 3.2. Analiza abaterilor

Faza 3.3. Evaluarea potentialului de management al persoanei delegate

Pentru a avea o evaluare ca mai obiectiva asupra persoanei care a primit delegarea, evaluare care sa ii permita ulterior fie
promovarea, fie includerea intr-un curs de perfectionare si apoi repetarea delegarii, se recomanda elaborarea matricei
Aptitudini – stil de management; aceasta va fi elaborata de catre cel care deleaga, pe baza observatiilor, controlului si
evaluarilor intermediare, a analizei situatiilor in care i-a fost solicitat sprijinul si/sau interventia.
In vederea elaborarii matricei si a cuantificarii aptitudinilor, vor fi grupate functiile managementului astfel:
- Grupa 1 va include: prevederea careia I se vor acorda 3 puncte, organizarea 2 puncte, coordonarea 1 punct. Aceasta prima
grupa are in vedere functiile prin care se oncep si se armonizeaza componentele procesului de management;
- Grupa a 2-a va include: decizia (desi nu este o functie de sine statatoare, pentru a evidentia potentialul decisional se
considera necesara includerea ei in functiile managementului) notate cu 3 puncte; antrenarea cu 2 puncte si controlul cu 1
punct.
Pentru a semnala prezenta aptitudinii respective se marcheaza cu “+”, iar absenta cu semnul “-”. Prin combinarea aptitudinilor
de management cu reflectarea lor in stilul de management, rezulta pentru fiecare grupa 8 modele comportamentale posibile
in care poate fi incadrata persoana delegata.
9.4.6. Metode de stimulare a creativitatii
A. Rolul creativitatii in contextual schimbarii
Creativitatea, ca o forma deosebit de complexa a personalitatii, caracterizata in principal prin originalitate si noutate,
integreaza intr-un mod specific toate aspectale care concura la realizarea noului. Ceea ce se poate reprosa cercetarii
contemporane, dupa opinia specialistilor, este ca insista asupra mecanismului creativitatii individuale si mai putin asupra celui
al creativitatii colective, aceasta fiin explicate mai mult metodologic, experimental.
Rezultatele cercetarilor efectuate in domeniul tehnico-stiintific au evidentiat ca principalele neajunsuri in afirmarea
creatoare a personalitatii sunt urmatoarele:
a. Inhibarea imaginatiei creatoare ca urmare a influentei unor factori dintre care:
- Insuficienta activare a imaginatiei creatoare;
- Frecventa mult mai mare a interactiunilor neprofesionale fata de cele profesionale;
- Specializarea ingusta a membrilor unui colectiv;
- Stilul de management preponderant autoritar;
- Recompensarea si promovarea oamenilor dupa criterii formal-administrative.
b. Preponderenta motivatiei extrinseci, intrucat interesul pentru recompensarea activitatii este mai puternic decat cel privind
continutul muncii;
c. Prezenta unor atitudinii anticreative (comoditate intelectuala, conformism etc.).

B. Conceptul de creativitate si etapele procesului creativ

Termenul de creativitate a fost introdus de catre G. W. Allport in annul 1938, in urma intelegerii faptului ca substratul prielnic
al creatiei presupune o predispozitie generala a personalitatii spre nou. Exista peste 300 de incercari de a define notiunea de
creativitate. Cert este ca trasaturile definitorii ale creativitatii ca sistem de producere a informatiilor noi sunt noutatea si
originalitatea raspunsurilor, ideilor, solutiilor sau comportamentelor.
Noutatea se refera la distanta in timp al unui produs (concept, idee etc) fata de celelalte precedente, pe cand originalitatea se
apreciaza prin raritatea produsului.
Rezulta ca un produs poate fi foarte nou, dar sa aiba un grad de originalitate redus.
Dupa I. A. Taylor (1959) creativitatea se reprezinta la anumite niveluri:
- Expresiv-comportamental, cand o anumita persoana dispune de o serie de trasaturi favorabile unei activitati creatoare
(spontaneitate, receptivitate, flexibilitate, asociativitate);
- Procesual, cand trasaturile specifice creativitatii sunt structurate intr-un stil comportamental de abordare creative a
problemelor;
- Productiv – cand stilul comportamental de abordare creative a problemelor, se concretizeaza in produse (conceptii, idei)
noi, dar cu un grad de originalitate si cu o valoare relativ reduse;
- Inovativ, cand factorii creativitatii (ingeniozitate, flexibilitate, adaptabilitate) faciliteaza obtinerea unor produse (conceptii,
idei) noi prin modificari, adaptari ale celor existente;
- Inventiv – cand produsele obtinute au un grad de noutate si de originalitate, nivel la cafre un rol important revine unor
trasaturi specifice (capacitatea de abstractizare si generalizare, puterea de analiza, analogia etc.);
- Emergent – cand produsul activitatii creative il reprezinta legitatile, principiile, teoriile care revolutioneaza domeniul
respective de activitate.
Potrivit lui A. Grosby, exista 4 etape ale procesului creativ:
a. Prepararea – cuprinde urmatoarele faze:
- Observatia – sesizarea problemei (dificultati, nevoi etc.) ;
- Analiza si definirea problemei;
- Strangerea materialului necesar solutionarii problemei;
- Cautarea mentala a solutiilor, in care rezistenta la adoptarea premature a unei solutii si toleranta la ambiguitate joaca n rol
important.
b. Incubatia – perioada de asteptare, in care persoana, aparent pasiva si relaxata, revine in mod inconstient asupra
problemei. Manifestarea libera a proceselor subconstiente se produce mai ales in stari de somn, de vis, de reverie.
c. Iluminarea - este momentul central al creatiei, de scurta durata, unic si irepetabil. Inspiratia se bazeaza pe etapele
precedente de acumulare, pregatire si prelucrare pre-si subconstienta a datelor vechi si a celor noi. Psihicul “de adancime”
(subconstientul) spre deosebire de psihicul de suprafata (constientul) poate include simultan o complexitate mult mai mare
de elemente si relatii. Iluminarea se produce in stari mai putin constiente, in general tocmai cand nu te astepti sa poti gasi o
solutie a problemei.
d. Verificarea – este un proces indelungat, anevoios si foarte laborious, presupunand 3 faze:
- Desavarsirea ideii si materializarea ei intr-o solutie realizabila;
- Aplicarea solutiei in conditii de laborator;
- Experimentarea in vederea confirmarii sau infirmarii validitatii solutiei.
In general, metodele si tehnicile de stimulare a creativitatii pot fi grupate in trei categorii:
a. Metode imaginative:
- brainstorming;
- Delbecq;
- M.E.S.A. – Manager Economist Sociology Armenia;
- Sintetica;
- Metoda carnetului colectiv;
- Philips 66.
b. Metode euristice:
- M. morfologica;
- Matricea desoperirilor;
- Concasajul.
c. Metode de abordare logica:
- Analiza functionala
- Analiza morfologica;
- Analiza grafica.

Prezentarea unor metode de stimulare a creativitatii

A. Reguli pentru reunuiunea de brainstorming:

- Eliminarea oricarui argument de evaluare in timpul sedintei, toate propunerile trebuie dezvoltate intr-o viziune
constructive si pozitiva;
- Propunerile trebuie sa fie scurte, eliminandu-se discutiile lungi;
- Crearea unui climat in care sa fie acceptata orice idee, oricat de fantastica ar parea;
- Incurajarea participantilor sa emita noi idei, pornind de la ideile deja emise;
- Programarea sedintei la o ora cand participantii sunt mai odihniti;
- Acordarea libertatii in conduit si in exprimare a participantilor;
- Desfasurarea sedintei intr-un loc cu aspect placut;
- Inlaturarea rigiditatii in desfasurarea sedintei si mentinerea unei atmosphere destines prin servirea a diverse snack-
uri/bauturi;
- Inregistrarea complete si exacta a discutiilor si in special a ideilor emise;
- Grupul sa fie format din 6-12 persoane, cu poregatire cat mai diferita.

Etapele reuniunii de brainstorming:

1. Pregatirea; 2. Desfasurarea; 3. Evaluarea ideilor.
1. Pregatirea – cuprinde activitatile de programare a acesteia, alegerea si organizarea corespunzatoare a locului de
desfasurare, asigurarea instrumentelor de constituire a grupului, formularea problemei pentru dezbatere si transmiterea
ei catre participanti (cu cateva zile inainte de desfasurarea reuniunii), pentru ca acestia sa reflecteze asupra posibilittailor
de rezolvare.
2. Desfasurarea – incepe de regula cu o parte introductive in care conducatorul reuniunii expune in mod succinct problema
pentru care se cer solutii, anunta regulile de desfasurare a sedintei si fixeaza durata de desfasurare a reuniunii propriu-
zise.
Desfasurarea reuniunii se face de regula prin sedinte cu durate variabile (15-45 min), numarul si duarata lor depinzand de
complexitatea problemei. Pe baza experientei managerilor, se precizeaza ca pot fi emise aprox. 80-100 de idei pentru o
problema, intre acestea se va gasi neaparat Solutia cautata, situatie in care participantii la reuniune pot sa-si inceteze
activitatea.
3. Evaluarea ideilor – se desfasoara in afara reuniunii cu participarea unui grup de specialist. Pentru evaluarea ideilor se
recomanda sa se solicite participantilor reuniunii de brainstorming sa enumere 5 idei care li se par mai valoroase, pe care sa le
pondereze cu numere de la 1 la 5.

B. Sinectica
Elaborata de catre W. Gordon, sinectica are la baza urmatoarele postulate:
- Creativitatea exista sub forma latent in fiecare individ;
- Creativitatea este mult mai apropiata de procesul emotional decat de intelect/ratiune;
- Oamneii cu moral scazut sunt mai putin creative‘;
- Creatia de grup este guvernata de aceleasi legi ca si cea individuala.
Sinectica se bazeaza pe urmatoarele mecanisme operationale:
- Transformarea necunoscutului in familiar;
- Transformarea familiarului in ceva neobisniut;
- Ignoararea oricaror legi, prin atribuirea acestora de seamnificatii diferite de cele obisnuite.
Sinectica foloseste mai multe tipuri de analogii:
- Personala – care presupune ca fiecare membru al grupului de creativitate sa se identifice cu o problema analizata;
- Directa – care se refera la compararea unor elemente apartinand unor domenii foarte diferite. Un astfel de tip de
analogie a fost folosit de A. G. Bell cand a observant ca daca o membrana ca timpanul poate misca elemente massive, de
ce nu ar putea o membrane mai mare sa miste niste metale. Astfel a fost descoperit principiul de functionare al
telefonului.
- Fantezista – care permite membrilor unui grup sa isi creeze o lume noua, imaginara.
Intre regulile ce trebuie respectate in aplicarea sinecticii se numara:
- Grupul synergetic va cuprinde persoane din toate departamentele organizatiei, care se bucura exagerat de o recompense
sau care nu raman demobilizati in fata unui esec;
- Fiecare trebuie sa manifeste interes puternic fata de problemele de specialitate;
- Varsta participantilor sa fie intre 25-40 de ani;
- Marimea grupului sa fie intre 5-7 persoane;
- Discutiile se vor purta in contradictoriu, bazate pe argumente stiintifice;
- Durata unei sedinte va fi cuprinsa intre 50-60 min;
- Grupul va fi conds de 2 lideri: 1 unul ethnic (de specialitate) iar altul din afara domeniului, care vor urmari ca discutiile sa
fie inregistrate.

Tehnica Philips 66
A fost dezvoltata de catre Philips Donald si presupune participarea la sedinta de creativitate a 30 de persoane, care vor
dezbate problema de 2 ori. Aceasta tehnica presupune parcurgerea urmatoarelor etape:
a. 30 de participant la reuniunea de creativitate vor fi impartiti in grupe a cate 6 persoane, dintre care una va fi aleasa ca
fiind reprezentantul micro-grupului, constituit pe criteriul eterogenitatii profesionale si al varstei;
- Animatorul discutiei generale va prezenta problema ce urmeaza a fi rezolvata;
- Fiecare microgrup se va retrage pentru a discuta problema timp de 6 minute, in care reprezentantul va nota ideile
exprimate;
- Microgrupurile se vor reuni intr-o sedinta comuna in care fiecare reprezentant va prezenta opiniile notate;
- In final se vor selecta ideile cele mai interesante dintre care se va adopta Solutia considerata ca fiind cea mai avantajoasa.

Analiza functionala – care implica descompunerea unui produs in functiile lui principale, ierarhizarea acestor functii,
stabilirea costurilor functiilor si cautarea unor solutii de indeplinire a acestora in conditii imbunatatite si la costuri mai
reduse.
Analiza morfologica – implica descompunerea unui produs in elementele sale de forma (omogene, independente), cautarea
tuturor solutiilor existente, combaterea diferitelor solutii, stabilirea cursului de realizare a fiecarei solutii si alegerea unei cai
de optimizare.
Analiza grafica – ajuta la analiza produselor sau a tehnologiei cu ajutorul unor grafice (tehnica drumului critic, arborele
decisional).

C. Matricea descoperirilor

Foloseste un tabel in care atat pe orizontala cat si pe vertical sunt inscrise diferite variabile care se poat asocial si combina
sugerand in final o idee asupra unui produs, procedeu sau asupra unei noi necesitati ce poate fi satisfacuta.
Se poate folosi matricea:
- tehnica-tehnica;
- tehnica-economica.
Factori Actuali Apropiati
economici/tehnici A B C
Actuali D DA DB DC
Apropiati E EA EB EC

Un exemplu de matrice tehnica-economica este redat in tabelul de mai sus, in care se surprind o serie de combinatii intre
diferiti factori tehnici si economici care pot caracteriza activitatea unei organizatii.
Factorii actuali sunt cei care se regasesc in cadrul organizatiilor, pe cand cei apropiati sunt cei care se afla in cercetare si
pot fi aplicati in viitor.
Combinatia DA reprezinta situatia actuala a organizatiei si onsta in saatisfacerea exigentelor actuale din punct de vedere
economic, cu tehnica din dotare, iar celelalte 5 combinatii reprezinta variante generatoare de noutate. Spre exemplu, EB
ar impune obtinerea unor rezultate economice superioare, pe care le obtin deja alte intreprinderi de varf din domeniu, cu
o tehnica superioara.

D. Concasajul

Concasajul este o tehnica la baza careia sta idea potrivit careia imaginea noastra despre lumea exterioara (obiecte,
procese, fenomene, precum si despre relatiile dintre ele) ne apare atat de obisnuita, incat o consideram de neschimbat.
Concasajul, recomandat de Osborn et. al. consta in spargerea problemelor in elemente componete si inscrierea lor intr-o
matrice pentru analiza.
Se recomanda o matrice tridimensionala cu ajutorul careia se stabilesc relatiile intre atributele (parametrii) produsului.