Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
ROMNETI
Prof.univ.dr. Popa Ion
Bucureti
2012
Cuprins
Modul 1. Realizarea unui model de management al schimbrii aplicabil n firmele
romneti ................................................................................................................................... 3
1.1. Realizarea unui model de management al schimbrii pentru firmele romneti .... 3
1.1.1. Identificarea necesitii diagnosticrii organizaiei n vederea efecturii
schimbrii 5
1.1.2. Stabilirea obiectivelor i ariei de cuprindere a studiului .............................. 10
1.1.3. Pregtirea analizei diagnostic i formarea echipei de reformatori ............... 12
1.1.4. Colectarea datelor i identificarea simptomelor semnificative .................... 15
1.1.5. Analiza datelor ............................................................................................. 18
1.1.6. Stabilirea punctelor slabe, forte i a recomandrilor pentru realizarea
schimbrilor organizaionale ................................................................................................. 19
1.1.7. Elaborarea planului i a programului de schimbare organizaional ........... 22
1.1.8. Comunicarea schimbrilor preconizate i motivarea personalului .............. 26
1.1.9. Introducerea schimbrilor ............................................................................ 28
1.1.10. Instituionalizarea schimbrilor organizaionale realizate .......................... 30
1.1.11. Obinerea unor rezultate rapide .................................................................. 31
1.1.12. Monitorizarea i evaluarea schimbrilor implementate ............................. 32
1.2. Avantaje i limite ale modelului ...................................................................... 35
Modul 2. Concluzii, direcii i modaliti de proliferare a managementului schimbrii n
firmele romneti. .................................................................................................................. 38
a. Direcii i modaliti de proliferare a managementului schimbrii n firmele
romneti ............................................................................................................................. 40
b. Crearea unui mediu ambiant favorizant practicrii managementului schimbrii n
contextul internaionalizrii activitilor economice ................................................................ 57
Modul 1. Realizarea unui model de management al schimbrii aplicabil n
firmele romneti
1.1. Realizarea unui model de management al schimbrii pentru firmele romneti
Modelul de management al schimbrii aplicabil firmelor romneti a fost elaborat
n urma examinrii aprofundate a celor mai semnificative construcii de acest gen elaborate de
predecesorii si. Limitele majore ale construciilor anterioare constau n:
Eecul de a examina n mod aprofundat relaiile dintre variabile, deoarece majoritatea
modelelor prezint variabilele n bloc, fr relevarea legturilor cauzale dintre ele;
Majoritatea modelelor prezentate n literatura de specialitate sunt statice, se bazeaz pe o
stabilitate ridicat a mediului i organizaiilor, perioadele de timp necesare proiectrii,
realizrii i instituionalizrii schimbrilor fiind apreciabile. Ori mediul astzi este foarte
dinamic i oblig organizaiile la rspunsuri rapide;
Modele prezentate n literatura de specialitate iau n considerare doar organizaiile care se
confrunt cu probleme, desconsidernd organizaiile cu performante economice, manageriale,
sociale apreciabile dar care doresc s-i mbunteasc performanele;
Insuficienta precizare a unor instrumente de lucru care s fie utilizate n diferite etape ale
schimbrii ct i a unor indicatori prin care eficacitatea schimbrilor ar putea fi evaluat.
Figura 1.1. Model de management al schimbrii elaborat de autor
1.1.1. Identificarea necesitii diagnosticrii organizaiei n vederea efecturii schimbrii
Evoluiile rapide i complexe pe care le nregistreaz mediul extern al organizaiei,
creeaz presiuni deosebite asupra managerilor, care trebuie s acioneze rapid n vederea
armonizrii cerinelor mediului cu scopurile i capacitatea intern a organizaiei.
Pentru a aciona corespunztor, managerii trebuie s fie capabili s sesizeze i s
defineasc ct mai bine situaia ce necesit luarea unor decizii cu caracter profilactic sau corectiv
i care s fie operaionalizate cu ajutorul sistemelor i procedurilor existente. Apar ns situaii n
care capacitatea de percepere i de aciune a unui manager sau lider, determinate de
personalitatea, cunotinele i experiena acestuia s nu mai poat fi suficiente, cel puin ntr-o
prim faz, fapt ce determin ca problema respectiv s se acutizeze, cu apariia de noi
disfuncionaliti.
n realizarea unui diagnostic necesar schimbrii este necesar s ne focalizm asupra
conexiunilor puternice existente ntre schimbare i performanele organizaionale, considerndu-
se c performanele deriv i idn modul n care managerii, liderii reuesc s o gestioneze.
Analiza strii actuale a organizaiei vizate este impus de cele mai multe ori de nivelul
performanelor nregistrate de aceasta.. Necesitatea evalurii prin prisma eficacitii i eficienei
organizaionale i are sursa n dou elemente majore:
identificarea componentelor organizaionale care nu mai corespund cerinelor interne i
externe ale organizaiei, i care creeaz surse de ineficacitate prin mesajele sau
constrngerile pe care le impune;
evaluarea gradului de deschidere a personalului organizaiei ctre elementele de noutate,
indiferent de domeniul de manifestare: managerial, economic, tehnic, cultural, social etc.
Dinamica mediului n care evolueaz organizaiile le oblig s-i amplifice capacitatea de
previzionare i adaptare la schimbrile ateptate. Rezultatele slabe obinute de membrii unei
organizaii poate fi un semnal puternic c elementele nu mai sunt de natur s capaciteze
potenialul salariailor, s creeze un mediu favorabil creativitii, colaborrii, ci ele ncep s se
manifeste ca un factor de blocaj.
Din punct de vedere managerial, se poate considera c evaluarea situaiei organizaionale
existente este important prin prisma urmtorilor factori:
gradul de realizare al obiectivelor organizaionale;
capacitatea de susinere a unui sistem organizaional intern, bine articulat i funcional;
influena exercitat asupra capacitii de adaptare a organizaiei la mediul extern.
n acest sens, studierea situaiei organizaionale existente i raportarea sa la obiectivele
strategice ale organizaiei reprezint preocupri ce se ntlnesc pe o scar tot mai larg, att la
nivelul teoreticienilor, ct i al practicienilor din domeniul managementului.
Atracia vine de la caracterul complex al acestui concept de natur s ofere rspunsuri
specialitilor, la o gam divers de fenomene organizaionale. Sparrow i Gaston
1
consider c
nevoia de evaluare a organizaiei a crescut i aceast tendin este de durat deoarece:
ultimii douzeci de ani au reprezentat o modificare continu i de substan a naturii i
tipurilor de organizaii, cu apariia unor concepte noi de afaceri, derularea diferit a
proceselor de management i de execuie, schimbarea contractelor psihologice dintre
salariai i organizaie;
organizaiile au devenit mai flexibile, cu graniele ierarhice tradiionale tot mai erodate,
ceea ce are o importan crescnd fiind modificate percepiile i viziunea liderilor, ct i
a celorlali salariai;
organizarea i coordonarea activitilor organizaiilor par s necesite o amplificare a
utilizrii de cunotine psiho-sociologice, astfel nct s se poat asigura valorificarea la
maximum a potenialului uman existent.
Evaluarea organizaionale existente i msurarea distanei dintre situaia dorit i cea
existent se dovedete a fi un instrument util i atractiv pentru dezvoltarea organizaional i
pentru procesele de schimbare.
n cadrul acestei etape, un instrument util ce poate fi utilizat este grila de analiz a
necesitilor de schimbare ale organizaiei:
1
Sparrow, P., R., Gaston, K.: Generic Climate Maps: A Strategic Application of Climate Survey Data?,
Journal of Organizational Behaviour, No.6, 1996
de specificul persoanelor crora se adreseaz i de obiectivele urmrite. Printre cele mai uzitate
forme sunt tabelele de valori i graficele de diferite forme i culori, care s poat permite o citire
i interpretare rapid a informaiilor furnizate de aceste instrumente.
1.1.6. Stabilirea punctelor slabe, forte i a recomandrilor pentru realizarea schimbrilor
organizaionale
Diagnosticarea organizaional se finalizeaz cu stabilirea punctelor forte, a punctelor
slabe i a recomandrilor. Este deosebit de important ca punctele slabe i forte s fie abordate n
relaie cu cauzele ce le determin, cu efectele propagate direct i indirect la nivelul organizaiei
n ansamblul su. Punctele slabe sunt evideniate primele, analizndu-se disfuncionalitile
existente n cadrul organizaiei i care sunt de natur s creeze bariere, sau s mpiedice sub
diferite forme funcionalitatea normal a organizaiei i obinerea performanelor ateptate. Ca
termen de comparaie se pot considera situaia anterioar din organizaie, situaia din organizaii
similare, dar competitive, cerinele managementului tiinific etc. Pentru evidenierea relaiilor de
tip cauz-efect, se pot utiliza urmtoarele machete
4
:
Puncte slabe
Tabel 6
Nr.crt
.
Punct
e slabe
Term
en de
comparaie
Cauze
principale
Efecte
Obser
vaii
0 1 2 3 4 5
Pentru punctele forte se procedeaz similar ca la punctele slabe. Accentul este mutat ns
pe acele atuuri, pe elementele care sprijin procesele de schimbare, de introducere a elementelor
de noutate, indiferent de domeniu, pe elementele culturale ce direcioneaz i susin personalul
ctre realizarea obiectivelor stabilite prin strategiile i politicile organizaionale. Termenele de
4
Nicolescu,O.,Verboncu,I.,Metodologiimanageriale,Bucureti,EdituraUniversitar,2008,p.151
comparaie la care se poate apela sunt asemntoare cu cele de la puncte slabe, iar macheta
utilizat permite deasemenea o prezentare logic a relaiilor cauzale pentru domeniul analizat
5
.
Puncte forte
Tabel 7
Nr.crt
.
Punct
e slabe
Term
en de
comparaie
Cauze
principale
Efecte
Obser
vaii
0 1 2 3 4 5
Recomandrile pot s vizeze aspecte care s contribuie la consolidarea situaiei existente
sau s aib n vedere un proces de schimbare de amploare sau redus a organizaiei. Este
important s se stabileasc acele elementele care prin schimbare pot avea un mare impact asupra
funcionalitii i performanelor organizaiei, pe diferite orizonturi de timp. n acest scop,
recomandrile vor fi axate asupra cauzelor care genereaz efecte negative sau pozitive, i nu
asupra acestora din urm.Altfel, exist pericolul ca disfuncionalitile constatate s reapar dup
o perioad mic de timp, sub diferite forme i chiar cu o intensitate mai mare dect n etapa
precedent.
Recomandri
Tabel 8
Nr.crt
.
Term
en de
comparaie
Cauze
avute n
vedere
Efecte
Resur
se necesare
Obser
vaii
0 1 2 3 4 5
Ca urmare a analizei datelor, se elaboreaz astfel, o prim form a concluziilor cercetrii.
Aceast form se recomand a fi discutat cu managerul general al organizaiei, cu directorul de
personal i chiar cu ali manageri de nivel superior ai organizaiei. n faza urmtoare, echipa de
cercetare va elabora o situaie informaional ce se va adresa participanilor la cercetare, ct i
celorlali salariai care nu au participat direct la investigaii i n care vor fi prezentate sintetic
datele nregistrate precum numrul respondenilor, gradul de completitudine a chestionarelor, o
5
Nicolescu,O.,Verboncu,I.,Metodologiimanageriale,Bucureti,EdituraUniversitar,2008,p.151
serie de concluzii preliminare, ct i aciunile ce se vor desfura n continuare. Prin aceast
aciune se urmrete asigurarea unei transparene mari a procesului de diagnosticare, ctigarea
ncrederii salariailor i obinerea sprijinului acestora pentru activitile viitoare. Aceste rezultate
pot fi afiate pe panourile informaionale existente n organizaie, pe Intranet sau pot fi
prezentate de ctre efii diferitelor subdiviziuni organizatorice.
Pentru definitivarea punctelor slabe, forte i a recomandrilor pot fi utilizate dou
scenarii principale:
definitivarea acestora de ctre echipa de cercetare n colaborare cu managementul de
nivel superior al organizaiei, fr a mai implica i personalul de pe alte nivele ierarhice.
Dac se consider necesar, exist posibilitatea ca echipa de cercetare s solicite noi
informaii sau chiar s reevalueze obiectivele iniiale, plecnd de la rezultatele obinute;
solicitarea unor propuneri scrise din partea unor colective din cadrul organizaiei care
analizeaz rezultatele iniiale prezentate de ctre echipa de cercetare, sub coordonarea
unor manageri. Pe baza acestor propuneri sunt ulterior definitivate concluziile
diagnosticrii de ctre echipa de cercetare i managementul de nivel superior al
organizaiei.
n strns legtur cu rezultatele diagnosticrii se contureaz viziunea asupra
schimbrilor necesare din cadrul organizaiei i asupra a ceea ce trebuie s fie organizaia.
Viziunea reprezint concepia liderilor despre ceea ce este n prezent organizaia, cum ar trebui
s arate peste un anumit interval de timp i care este drumul ce trebuie urmat pentru a trece de la
situaia existent la cea dorit.
Fenomenul de schimbare i realiniere a valorilor la noile cerine ale managerilor sunt
strns legate de capacitatea managerilor/liderilor de a dezvolta o viziune organizatoric
puternic, atractiv pentru membrii organizaiei. Viziunea este astfel, un set de valori bine
individualizate ce se dorete a fi adoptate i aplicate n viaa organizaiei, ntr-o anumit perioad
de timp.
Managerii de nivel superior, liderii, cei care iniiaz schimbrile majore din organizaie
trebuie s fie capabili s perceap ce este important pentru organizaie n viitor i s canalizeze
atenia tuturor ctre direcia dorit.
n sensul de mai sus, managerii au nevoie de construirea unei imagini mentale asupra
poziiei dorite i posibile a organizaiei ntr-o perioad de timp viitoare. Viziunea managerial
poate fi relativ vag, ca o declarare a unei imagini dorite, fr prea multe elemente clare sau
poate fi prezentat precis sub forma misiunii organizaiei.
Un aspect interesant este faptul c viziunea nu vine neaprat de la lider, personal, sau de
la o anumit persoan. De cele mai multe ori, viziunea este construit de manager sau de lider, pe
baza viziunilor, a imaginilor despre viitor exprimate de o varietate mare de persoane.
Un lider adevrat este cel care tie s asculte, s culeag elementele de valoare de la cei
din jurul su i s le articuleze ntr-o manier personal ca viziune final, pe care, n etapele
urmtoare, prin diferite mecanisme informale i formale o va legaliza i instituionaliza n
interiorul organizaiei. Pentru a-i construi viziunea liderii se concentreaz intens asupra
informaiilor legate de trecut, prezent i de alternativele privind situaia viitoare a organizaiei.
n procesele de schimbare organizaional, liderii ncearc s ofere rspunsuri la unele
ntrebri de genul:
ce s-ar ntmpla dac organizaia ar funciona n continuare la fel, fr schimbri majore?
care sunt indicatorii de performan importani n prezent i n viitor i cum pot fi ei
msurai?
care sunt principalii stakeholderi n prezent i n viitor i cum evolueaz interesele
acestora fa de organizaia mea?
ce elemente favorizeaz/defavorizeaz evoluia organizaiei?
cum pot modifica evenimentele viitoare, din plan intern i extern, n favoarea
organizaiei?
1.1.7. Elaborarea planului i a programului de schimbare organizaional
Se consider c schimbarea organizaional este o surs important pentru obinerea unor
performane remarcabile de ctre organizaii. Dar pentru ca acest lucru s se ntmple, este
nevoie ca aceste schimbri s fie n consonan cu strategia i politicile organizaiei, care,
mpreun, s rspund ct mai bine att condiiilor externe, din mediul de afaceri, ct i
condiiilor interne ale organizaiei. De aceea planul de implementare a schimbrilor trebuie s fie
bine armonizat cu strategia global a organizaiei ct i cu strategiile i politicile pariale, astfel
nct, mpreun, s poat genera o cretere a competitivitii organizaiei cu efecte concrete n
planul rezultatelor obinute. Concret planul de aciune trebuie s acorde atenie urmtoarelor
elemente strategice
6
:
- misiunea organizaiei, reprezint prima component a strategiei ce reflect scopurile
fundamentale i filozofia organizaiei cu privire la raiunea pentru care aceasta a fost creat i a
relaiilor dintre organizaie i mediul extern acesteia. Aici ntlnim pentru prima dat, n mod
formalizat, valorile pe care i bazeaz existena firma respectiv, valori ce sunt adevrate
ghiduri de comportament pentru toi salariaii acesteia.
Misiunea se constituie ntr-o declaraie a rolului pe care organizaia l dorete s-l aib n
cadrul societii, reflectare a credinelor, valorilor i normelor membrilor si, precum i a
ncrederii n capacitile acesteia de ai realiza scopurile propuse.
Pentru a fi viabil ea trebuie s ia n considerare ateptrile i interesele diferitelor
categorii de stakeholderi cu care organizaia respectiv interacioneaz, att direct ct i indirect.
Se poate afirma c prin misiune se declar oficial identitatea organizaiei i rolul pe care aceasta
i-l propune s-l interpreteze n cadrul societii.
- obiectivele fundamentale, sunt elemente concrete ce i au originea n declararea
scopurilor fundamentale ale organizaiei, precizate n formularea misiunii. Acestea au o
contribuie decisiv la clarificarea prioritilor pentru organizaie i la articularea unui limbaj
comun, cu aceleai semnificaii pentru toi membrii acesteia, indiferent de poziia ierarhic sau
de situarea geografic (pentru unitile cu dispersie teritorial).
Obiectivele fundamentale, ce vizeaz orizonturi mari de timp (peste doi ani) i sunt
precizate distinct n strategie, vor fi defalcate pe categorii de obiective inferioare (derivate de
gradul 1, derivate de gradul 2, specifice i individuale) ce se vor regsi n diferite politici sau
planuri de aciune pentru organizaia n cauz.
Obiectivele fundamentale (mpreun cu celelalte categorii de obiective) reprezint un
ghid de aciune, o direcie de urmat pentru componenii organizaiei, realizarea lor nsemnnd
punctul terminus pentru o etap din viaa organizaiei. Totodat se elimin i conflictele
poteniale ce pot apare ca urmare a faptului c resursele limitate ale organizaiei se aloc n
funcie de anumite criterii i nu de altele, c exist anumite sisteme i proceduri de lucru etc.
6
Nicolescu, O., Verboncu, I.- Fundamentele Managementului Organizaiei, Bucureti, Editura Universitar,
2008, p. 105 - 111