Sunteți pe pagina 1din 64

MANAGEMENTUL SCHIMBRII N FIRMELE

ROMNETI










Prof.univ.dr. Popa Ion




Bucureti
2012





Cuprins


Modul 1. Realizarea unui model de management al schimbrii aplicabil n firmele
romneti ................................................................................................................................... 3
1.1. Realizarea unui model de management al schimbrii pentru firmele romneti .... 3
1.1.1. Identificarea necesitii diagnosticrii organizaiei n vederea efecturii
schimbrii 5
1.1.2. Stabilirea obiectivelor i ariei de cuprindere a studiului .............................. 10
1.1.3. Pregtirea analizei diagnostic i formarea echipei de reformatori ............... 12
1.1.4. Colectarea datelor i identificarea simptomelor semnificative .................... 15
1.1.5. Analiza datelor ............................................................................................. 18
1.1.6. Stabilirea punctelor slabe, forte i a recomandrilor pentru realizarea
schimbrilor organizaionale ................................................................................................. 19
1.1.7. Elaborarea planului i a programului de schimbare organizaional ........... 22
1.1.8. Comunicarea schimbrilor preconizate i motivarea personalului .............. 26
1.1.9. Introducerea schimbrilor ............................................................................ 28
1.1.10. Instituionalizarea schimbrilor organizaionale realizate .......................... 30
1.1.11. Obinerea unor rezultate rapide .................................................................. 31
1.1.12. Monitorizarea i evaluarea schimbrilor implementate ............................. 32
1.2. Avantaje i limite ale modelului ...................................................................... 35
Modul 2. Concluzii, direcii i modaliti de proliferare a managementului schimbrii n
firmele romneti. .................................................................................................................. 38
a. Direcii i modaliti de proliferare a managementului schimbrii n firmele
romneti ............................................................................................................................. 40
b. Crearea unui mediu ambiant favorizant practicrii managementului schimbrii n
contextul internaionalizrii activitilor economice ................................................................ 57



Modul 1. Realizarea unui model de management al schimbrii aplicabil n
firmele romneti

1.1. Realizarea unui model de management al schimbrii pentru firmele romneti

Modelul de management al schimbrii aplicabil firmelor romneti a fost elaborat
n urma examinrii aprofundate a celor mai semnificative construcii de acest gen elaborate de
predecesorii si. Limitele majore ale construciilor anterioare constau n:
Eecul de a examina n mod aprofundat relaiile dintre variabile, deoarece majoritatea
modelelor prezint variabilele n bloc, fr relevarea legturilor cauzale dintre ele;

Majoritatea modelelor prezentate n literatura de specialitate sunt statice, se bazeaz pe o
stabilitate ridicat a mediului i organizaiilor, perioadele de timp necesare proiectrii,
realizrii i instituionalizrii schimbrilor fiind apreciabile. Ori mediul astzi este foarte
dinamic i oblig organizaiile la rspunsuri rapide;

Modele prezentate n literatura de specialitate iau n considerare doar organizaiile care se
confrunt cu probleme, desconsidernd organizaiile cu performante economice, manageriale,
sociale apreciabile dar care doresc s-i mbunteasc performanele;
Insuficienta precizare a unor instrumente de lucru care s fie utilizate n diferite etape ale
schimbrii ct i a unor indicatori prin care eficacitatea schimbrilor ar putea fi evaluat.



Figura 1.1. Model de management al schimbrii elaborat de autor

1.1.1. Identificarea necesitii diagnosticrii organizaiei n vederea efecturii schimbrii

Evoluiile rapide i complexe pe care le nregistreaz mediul extern al organizaiei,
creeaz presiuni deosebite asupra managerilor, care trebuie s acioneze rapid n vederea
armonizrii cerinelor mediului cu scopurile i capacitatea intern a organizaiei.
Pentru a aciona corespunztor, managerii trebuie s fie capabili s sesizeze i s
defineasc ct mai bine situaia ce necesit luarea unor decizii cu caracter profilactic sau corectiv
i care s fie operaionalizate cu ajutorul sistemelor i procedurilor existente. Apar ns situaii n
care capacitatea de percepere i de aciune a unui manager sau lider, determinate de
personalitatea, cunotinele i experiena acestuia s nu mai poat fi suficiente, cel puin ntr-o
prim faz, fapt ce determin ca problema respectiv s se acutizeze, cu apariia de noi
disfuncionaliti.
n realizarea unui diagnostic necesar schimbrii este necesar s ne focalizm asupra
conexiunilor puternice existente ntre schimbare i performanele organizaionale, considerndu-
se c performanele deriv i idn modul n care managerii, liderii reuesc s o gestioneze.
Analiza strii actuale a organizaiei vizate este impus de cele mai multe ori de nivelul
performanelor nregistrate de aceasta.. Necesitatea evalurii prin prisma eficacitii i eficienei
organizaionale i are sursa n dou elemente majore:
identificarea componentelor organizaionale care nu mai corespund cerinelor interne i
externe ale organizaiei, i care creeaz surse de ineficacitate prin mesajele sau
constrngerile pe care le impune;
evaluarea gradului de deschidere a personalului organizaiei ctre elementele de noutate,
indiferent de domeniul de manifestare: managerial, economic, tehnic, cultural, social etc.
Dinamica mediului n care evolueaz organizaiile le oblig s-i amplifice capacitatea de
previzionare i adaptare la schimbrile ateptate. Rezultatele slabe obinute de membrii unei
organizaii poate fi un semnal puternic c elementele nu mai sunt de natur s capaciteze
potenialul salariailor, s creeze un mediu favorabil creativitii, colaborrii, ci ele ncep s se
manifeste ca un factor de blocaj.
Din punct de vedere managerial, se poate considera c evaluarea situaiei organizaionale
existente este important prin prisma urmtorilor factori:
gradul de realizare al obiectivelor organizaionale;
capacitatea de susinere a unui sistem organizaional intern, bine articulat i funcional;
influena exercitat asupra capacitii de adaptare a organizaiei la mediul extern.
n acest sens, studierea situaiei organizaionale existente i raportarea sa la obiectivele
strategice ale organizaiei reprezint preocupri ce se ntlnesc pe o scar tot mai larg, att la
nivelul teoreticienilor, ct i al practicienilor din domeniul managementului.
Atracia vine de la caracterul complex al acestui concept de natur s ofere rspunsuri
specialitilor, la o gam divers de fenomene organizaionale. Sparrow i Gaston
1
consider c
nevoia de evaluare a organizaiei a crescut i aceast tendin este de durat deoarece:
ultimii douzeci de ani au reprezentat o modificare continu i de substan a naturii i
tipurilor de organizaii, cu apariia unor concepte noi de afaceri, derularea diferit a
proceselor de management i de execuie, schimbarea contractelor psihologice dintre
salariai i organizaie;
organizaiile au devenit mai flexibile, cu graniele ierarhice tradiionale tot mai erodate,
ceea ce are o importan crescnd fiind modificate percepiile i viziunea liderilor, ct i
a celorlali salariai;
organizarea i coordonarea activitilor organizaiilor par s necesite o amplificare a
utilizrii de cunotine psiho-sociologice, astfel nct s se poat asigura valorificarea la
maximum a potenialului uman existent.
Evaluarea organizaionale existente i msurarea distanei dintre situaia dorit i cea
existent se dovedete a fi un instrument util i atractiv pentru dezvoltarea organizaional i
pentru procesele de schimbare.
n cadrul acestei etape, un instrument util ce poate fi utilizat este grila de analiz a
necesitilor de schimbare ale organizaiei:





1
Sparrow, P., R., Gaston, K.: Generic Climate Maps: A Strategic Application of Climate Survey Data?,
Journal of Organizational Behaviour, No.6, 1996

Gril de analiz a necesitilor de schimbare ale organizaiei


Tabel 1
r.
crt.
Necesiti
manageriale de
satisfcut
Fore
favoriza
nte
Fore
defavorizante
Resur
se
disponibile
Obser
vaii
1 2 3 4 5

Concret, se procedeaz n maniera prezentat n continuare: se ia fiecare necesitate
considerat semnificativ, precizndu-se care fore din organizaie - manageri, executani,
compartimente etc. - sunt favorabile schimbrii, i care nu. Aprecierea se face pornind de la
interesele acestora pentru a satisface respectiva necesitate i de la sistemul de valori i
comportamente care le caracterizeaz. Rezultatele acestei analize se nscriu n categoriile 2 i 3.
Pasul urmtor const n evaluarea resurselor suplimentare pentru a satisface aceste necesiti. Se
stabilesc - firete numai n situaiile n care este cazul - resursele suplimentare de care organizaia
ar avea nevoie pentru a satisface respectiva necesitate. Resursele pot fi umane, informaionale,
tehnico-materiale i, desigur, financiare. n ultima coloan, a 5-a, se trec alte elemente de
importan major care condiioneaz n fapt posibilitatea unei schimbri reale i care nu au fost
nscrise n coloanele precedente.
Dup completarea tabelului se efectueaz o evaluare sistematic a fiecrei
necesiti pentru a determina pe cele care efectiv pot fi satisfcute. Acestea se trec pe o list
separat, abordndu-se concomitent i n funcie de impactul asupra organizaiei. Se poate utiliza
n acest scop tabelul nr. 2
Tabelul 2
Necesitile de schimbare ce pot fi satisfcute
N
r. crt.
Necesitile de schimbare
Factori cheie
de considerat
Observaii
0 1 2 3

Foarte important este completarea coloanei a 2-a, n care se trec acele elemente cu
influen major - favorabile sau nefavorabile - de care trebuie inut cont n satisfacerea
respectivelor necesiti.
Totodat, acceptarea ideii de a produce schimbarea conduce la evaluarea propriul
potenial i de diagnosticat problemele pe care va le implica schimbarea. Exist o serie de
elemente care sunt componente necesare ale unui program reuit de schimbare, lipsa mcar a
unuia dintre acestea devenind o piedic n procesul realizrii schimbrii: viziune, abiliti,
stimulente, resurse, planuri de aciune (tabelul 3).
Tabelul 3
Constelaia de elemente necesare realizrii schimbrii
2

Situaia 1 din tabel este una ideal, cnd se utilizeaz toate elementele necesare
desfurrii schimbrii, situaia 2 (de confuzie) apare atunci cnd nu exist o viziune clar, toate
eforturile depuse de organizaie dovedindu-se inutile. Multe din firmele romneti au iniiat acest
demers fr a avea, de fapt, viziunea imaginea clar a locului unde vor s ajung i strategia -
calea, demersurile concrete pe care le vor adopta pentru a-i atinge obiectivele. n viziunea lui J.
Kotter existena acestor dou ingrediente sub forma unui discurs mental, care trebuie s poat
fi verbalizat n doar 5 minute, va avea o for enorm de ghidare i de motivare a personalului ca
s ntreprind demersuri care nu le aduc beneficii pe termen scurt.
Situaia 3 - de nesiguran, din lipsa de abiliti necesare pentru a gestiona un proces de
schimbare, este o piedic major pentru c n aa fel lucrurile scap de sub control i tranziia
devine una fr sfrit. Acesta a fost unul din elementele lips care a generat pierderi n procesul
de implementare a schimbrilor n firmele romneti alturi de lipsa de stimulente care automat a
mai creat o problem nou opoziia angajailor.

2
Clarke, L. - Managementul schimbrii: ghid practic privind producerea, meninerea i controlul
schimbrilor ntr-o organizaie. Bucureti: Teora. 2002. 192 p.
Situaia 5 - se creeaz cnd lipsesc resursele necesare: financiare, de timp, creativitate
(att sub aspect cantitativ ct i calitativ). Managerii firmelor romneti deseori menioneaz
lipsa de timp pentru aciuni i decizii de ordin strategic, i de resurse financiare, ca bariere n
implementarea unor schimbri poteniale.
Situaia 6 - de haos, n lipsa unor planuri bune, la fel poate submina un potenial final de
succes. Un plan de aciune bine elaborat trebuie aplicat, practicnd ns un management
situaional, deoarece implementarea integral a planului depinde de situaii, mprejurri, n
special imprevizibile.
n finalul acestei etape se elimin acele schimbri pentru care se consider, ca urmare a
analizei, c nu exist posibiliti reale de satisfacere n perioada actual i urmtoare. Ele se rein
ns pentru a fi luate n considerare n viitor, nscriindu-se ntr-un tabel de forma celui prezentat
n continuare.
Tabelul nr. 4
Necesiti de schimbare care nu pot fi satisfcute
N
r. crt.
Necesiti
care nu pot fi
satisfcute
n decurs de un an
Observaii
Necesiti
care nu pot fi
satisfcute
n viitori ani
Observaii
0 1 2 3 4

n coloana 1 se trec necesitile de schimbare imposibil de luat n considerare n prezent
i n decurs de un an, dar dup care se apreciaz c devin realizabile. n coloana 3 se trec
celelalte necesiti de schimbare care nu pot fi satisfcute n viitorii ani i care vor fi reexaminate
prin prisma posibilitilor de realizare dup un an. Coloanele 2 i 4 servesc pentru nscrierea
elementelor cu impact major asupra respectivelor necesiti, ce vor trebui avute n vedere n
viitor. Evoluiile acestor elemente vor determina fezabilitatea soluiilor manageriale de
satisfacere a respectivelor necesiti manageriale.
Deci, aceast etap asigur stabilirea necesitilor de schimbare ce pot fi
satisfcute n prezent i n viitor, prin prisma resurselor i condiiilor efectiv existente n cadrul
organizaiei i pentru care exist exemple de bune practici n alte organizaii.

1.1.2. Stabilirea obiectivelor i ariei de cuprindere a studiului

Stabilirea obiectivelor i ariei de cuprindere a studiului este o etap deosebit de
important, pentru c n funcie de deciziile ce se adopt acum este proiectat ntreaga cercetare.
n consecin, se impune o analiz atent a factorilor ce au determinat declanarea acestui
studiu i s se identifice modalitile cele mai bune prin care rezultatele acestei cercetri vor
putea fi valorificate. Se va avea n vedere impactul pe care deciziile i aciunile viitoare pot s le
aib, avnd ca fundament informaiile furnizate de diagnosticul organizaional.
nainte de a se trece la stabilirea obiectivelor este necesar definirea termenului de
schimbare, astfel nct toi factorii de decizie implicai n stabilirea obiectivelor, i ulterior n
operaionalizarea schimbrilor, s dea aceeai interpretare, acelai coninut, conceptului de
schimbare organizaional. Principalele obiective ce sunt stabilite pentru o astfel de aciune pot
viza:
identificarea i analiza practicilor specifice managementului schimbrii etc.
predominante n organizaie i care au influenat pozitiv sau negativ performanele acesteia;
evaluarea intensitii i impactului schimrilor asupra atitudinilor i comportamentelor
personalului;
identificarea tendinelor de evoluie a schimbrilor organizaionale n organizaia
respectiv;
stabilirea gradului de congruen ntre schimbarea organizaional i obiectivele
strategice i tactice ale perioadei urmtoare;
determinarea schimbrilor ce se impun pentru a se ajunge la starea organizaional
dorit;
identificarea unor prghii, a unor instrumente care s-i ajute pe manageri s
direcioneze potenialul firmei ctre obiectivele stabilite prin strategiile si politicile sale.
Fr ndoial c toate acestea sunt subordonate creterii funcionalitii organizaiei, a
obinerii de performane i a crerii fundamentului pentru o dezvoltare competititv a
organizaiei.
Pe lng obiectivele principalele care s fie urmrite de astfel de evaluri pot fi avute n
vedere i o serie de elemente secundare precum:
identificarea elementelor ce pot contribui la construirea diferitelor grupuri, echipe
pentru soluionarea unor probleme cu care se confrunt organizaia;
sprijinirea echipelor pentru a armoniza diferite schimbri strategice i structurale;
stabilirea elementelor ce influeneaz i sunt influenate de schimbrile tehnologice i
schimbrile generate n procedurile de munc. Se evideniaz importana clientului, rolul calitii
produselor, serviciilor i a interaciunii cu clientul astfel nct satisfacia acestuia s fie
maxim;
identificarea similaritilor i diferenelor, ct i a potenialelor probleme ce pot aprea
n colaborarea cu diferite organizaii sau persoane, provenind din alte culturi i cu care
organizaia studiat i propune s colaboreze n viitor.
n funcie de obiectivele schimbrii stabilite de ctre managementul de nivel superior al
organizaiei, se trece la delimitarea ariei de cuprindere a studiului.
Este necesar ca aria de cuprindere a studiului s fie bine dimensionat pentru a se evita
pericolele ce pot apare n acest moment:
dac aria de cuprindere nu este suficient de cuprinztoare, atunci o serie de elemente
valoroase pot fi pierdute, sau atinse doar tangenial, fr a se reui s se surprind fidel
caracteristicile unor
fenomene organizaionale;
dac aria de cuprindere este foarte extins n comparaie cu obiectivele stabilite, atunci
ne vom confrunta cu o prelungire mare a perioadei de realizare a studiului de diagnosticare, cu
necesitatea unui numr mai mare de persoane implicate, ceea ce se vor reflecta i ntr-un cost
mai ridicat al acestuia.
n funcie de obiectivele stabilite, de complexitatea studiului, putem opta pentru una din
urmtoarele variante:
studii ce vizeaz schimbarea din ntreaga organizaie;
studii ce se adreseaz doar anumitor componente ale organizaiei. Sunt vizate n
principal zonele cheie ale acestia, cu impact decisiv major asupra performanelor acestia:
funciunile de producie, comercial, resurse umane etc. ;
studii ce au n vedere doar anumite forme de manifestare ale schimbrii organizaionale
(ex.: rezistena la schimbare etc.).
n msura n care este posibil se recomand s se utilizeze instrumente de comparare a
schimbrii, utiliznd dou sau mai multe organizaii cu profil similar, metoda benchmarking
fiind ideal n acest sens. Utiliznd comparaii i exemple de bune practici, cercettorii i
managerii vor putea mai uor s reliefeze specificul schimbrilor organizaionale respective, dar
mai ales, s furnizeze recomandri privind implementarea sau consolidarea acestora.

1.1.3. Pregtirea analizei diagnostic i formarea echipei de reformatori

Este o etap pregtitoare, n care sunt definitivate principalele aspecte necesare derulrii
n bune condiiuni a adiagnosticului schimbrilor organizaionale.
O faz important din aceast etap este reprezentat de stabilirea echipei ce va realiza
schimbarea. n practic, se ntlnesc trei modaliti de constituire a echipelor ce desfoar astfel
de activiti, n funcie de locul de unde provin experii:
echipe formate cu specialiti din cadrul organizaiei. Au avantajul c sunt familiarizai
cu condiiile din organizaie, sunt cunoscui de ctre personalul acesteia. Dezavantajele sunt c,
uneori, sunt prini n rutin i nu pot sesiza anumite aspecte importante, ct i faptul c
personalul poate avea anumite reineri de a se manifesta critic fa de anumite aspecte ce nu le
convin n organizaie;
echipe formate cu specialiti din afara organizaiei. Avantajul acestora este c privesc
obiectiv activitile i relaiile din cadrul organizaiei i, n acelai timp, inspir mai mult
ncredere cu privire la pstrarea caracterului de confidenialitate a informaiilor obinute. Ca un
dezavantaj major poate fi necesitatea alocrii unei perioade mai mari de timp pentru
familiarizarea echipei cu specificul organizaiei, ct i faptul c pot pierde anumite nuane ale
fenomenului analizat datorit necunoaterii adecvate a unor evenimente din organizaie;
echipe mixte, ce includ att persoane din interiorul ct i din exteriorul organizaiei.
Este modalitatea ce ncearc s reuneasc avantajele modelelor prezentate mai sus, concomitent
cu diminuarea dezavantajelor asociate. Stabilirea unei persoane de legtur ntre echipa ce
realizeaz schimbarea, n special cnd aceasta este alctuit doar din persoane din exteriorul
organizaiei, i managementul de nivel superior, este recomandabil s aib loc imediat dup
formarea echipei, astfel nct s existe o bun comunicare ntre prile implicate n proces, iar
accesul la informaiile solicitate s fie mai rapid.
Urmtorul pas este reprezentat de familiarizarea echipei cu organizaia respectiv. Acest
lucru se realizeaz prin intermediul mai multor modaliti: vizite n compartimentele i seciile
organizaiei, locurilor ce sunt destinate anumitor activiti social-culturale, prin discuii cu
personal de pe diferite nivele ierarhice, studiul documentelor organizatorice, a materialelor
promoionale etc. Mai mult dect att, se impune ca procesul de schimbare s se desfoare
conform unui plan de aciune, propus de echipa de cercetare i aprobat de managementul de nivel
superior al organizaiei i care s includ obiectivele stabilite, modalitile de aciune,
compartimentele implicate, responsabilii i executanii, termenele iniiale i finale, resursele
necesare i o rubric pentru observaii, n care s poat fi notate comentariile cu privire la diferite
situaii aprute.
Aceasta se constituie ntr-o bun ocazie pentru a se verifica n ce msur sunt asigurate
condiiile necesare (umane, materiale, informaionale, financiare) desfurrii n bune condiii a
acestei aciuni. Un aspect important l reprezint informarea personalului din ntreaga firm
asupra activitilor desfurate i de faptul c ei sunt solicitai s participe direct la derularea
acestora, prin informaiile pe care le pot furniza, prin comentariile privind anumite situaii
organizaionale. Pentru a stabili ce instrumente de studiu sunt considerate cele mai adecvate
pentru situaia respectiv i obiectivele stabilite i a defini coninutul acestora, este nevoie ca
echipa de cercetare s organizeze cteva ntlniri cu principalii stakeholderi ai organizaiei. Rolul
acestor ntlniri este de a sesiza n ce msur acetia sunt familiarizai cu conceptele ce vor fi
utilizate pe parcursul cercetrii, ct i de a descoperi care sunt domeniile majore de interes ale
acestora i care au fost poate omise de ctre echipa de investigare. Un alt rol major al acestor
ntlniri cu reprezentani ai stakeholderilor din interiorul i exteriorul organizaiei este de a sesiza
care este atitudinea acestora i sprijinul manifestat fa de activitatea de amploare ce va avea loc.
Este important ca acetia s perceap utilitatea acestui demers i s considere c este o
aciune a crei rezultate le va putea rspunde mai bine n viitor la satisfacerea obiectivelor
fiecruia dintre ei. Pe baza informaiilor acumulate, echipa de cercetare stabilete o nou
abordare a fenomenelor investigate, prin introducerea sau excluderea unor metode sau
instrumente noi, prin modificarea coninutului acestora sau prin alocarea unui timp mai mare
pentru familiarizarea subiecilor investigai cu cercetarea proiectat. Un pas important l
reprezint i stabilirea eantionului i a modalitilor de alegere a acestuia, pentru a se asigura
informaii reprezentative pentru analiza propus. Noua abordare este discutat ulterior cu
managementul de nivel superior al organizaiei pentru a se stabili forma final a studiului,
aspectele ce vor fi investigate i aria de cuprindere a acestuia. Este recomandabil s se cerceteze
doar acele domenii pentru care managerii i manifest dorina de a interveni. Altfel, realizarea
unei analize complexe a crei rezultate nu vor fi luate n considerare n aciunile viitoare, vor
nsemna o irosire de resurse ct i generarea unui sentiment de frustrare pentru toi cei implicai
n cercetarea respectiv.
Tot acum se definitiveaz i obiectivele stabilite pentru studiul de diagnosticare ct i
coninutul termenului de schimbare. Urmtoarea faz din aceast etap este reprezentat de
testarea metodelor, instrumentelor utilizate n cercetarea proiectat. Se poate apela la o gam
divers de metode i tehnici pentru investigarea schimbrilor organizaionale cum ar fi interviul,
discuiile panel, chestionarul, observarea direct, cercetarea clinic etc. n funcie de modul de
comportare al subiecilor investigai, a comentariilor acestora, a observaiilor fcute de
cercettori, are loc definitivarea instrumentelor ce vor fi utilizate pentru colectarea datelor de al
cei inclui n anchetele i observaiile stabilite. Pentru ca diagnosticul s aib succes, este nevoie
ca managementul de nivel superior s afieze sprijinul su total i o mare implicare n aceste
activiti pe tot parcursul desfurrii acestuia.
Formarea echipei de reformatori este un element critic n cadrul acestei etape, deoarece
liderii sunt catalizatorii att de necesari schimbrilor. Pentru a nelege mai bine coninutul
acestei etape, o s fac o paralel cu disciplina chimie unde cu toii am aflat c o mic cantitate de
catalizator (substan chimic) activeaz substanial reaciile chimice care se produc ntr-o
cantitate mare de substan, producndu-se efectul de reacie n lan. Mai mult chiar, se tie
bine c unele reacii chimice nu se pot produce fr catalizator. Exact aa i reformele nu sunt
posibile fr lideri veritabili, care dintotdeauna au fost greu de gsit. Ori de cte ori vine vorba
de un proces att de complex precum sunt schimbrile organizaionale este nevoie de creat o
echip care va purta rspundere transformrilor organizaionale. innd cont de specificul
acestor procese, nu este greu s enumerm ce atribute sunt strict necesare la nivelul fiecrui
membru al grupului de reformatori: puterea poziiei, capacitatea de a influena prin ncrederea pe
care o genereaz, competena tehnic i darul de a insufla oamenilor idealuri noi i energia de a
le atinge.

1.1.4. Colectarea datelor i identificarea simptomelor semnificative

Colectarea datelor este etapa ce va furniza materialul necesar analizei schimbrilor
organizaionale i a recomandrilor pentru efectuarea acestora.
O prim faz este reprezentat de pregtirea climatului n care se va desfura cercetarea
propriu-zis. Se are n vedere explicarea, din nou, a utilitii diagnosticului schimbrii,
insistndu-se asupra avantajelor pe care acesta l poate aduce att organizaiei ct i subiectului
investigat. Sunt prezentate i metodele de cercetare utilizate ct i rolul pe care l va avea
persoana convocat. n aceast faz sunt accentuate i garaniile privind confidenialitatea
informaiilor, a faptului c persoana nu va avea de suferit dac are o abordare critic sau
relateaz anumite evenimente organizaionale mai delicate, dar cu mare semnificaie pentru
investigaia aflat n derulare. De altfel li se va aduce la cunotin c datele vor fi prelucrate n
mod statistic, asigurndu-se anonimatul respondentului. Este important s se creeze o atitudine
destins, care s favorizeze dialogul sincer dintre prile implicate. Colectarea datelor propriu-zis
are loc n funcie de metodele stabilite n fazele anterioare. Acestea pot fi:
- interviurile, se utilizeaz n special pentru obinerea de informaii de la persoanele cu rol
important n viaa organizaiei i care pot avea un impact mare asupra etapelor ulterioare ale
implementrii schimbrilor i n introducerea celorlalte schimbri, asociate cu aceasta.
Interviurile mai pot fi utilizate i pentru investigarea unor situaii delicate din viaa organizaiei,
sau a unor elemente ce prezint un interes deosebit pentru cercettori;
- observrile directe, sunt realizate de ctre specialitii antrenai n identificarea
problemelor organizaionale i se bazeaz pe monitorizarea modului n care se desfoar
activitile n organizaie, a comportamentului salariailor, a limbajului utilizat, a modului de
rezolvare a unor probleme etc. Pe baza datelor culese se poate alctui un profil al unor persoane
sau grupuri de salariai din cadrul organizaiei. O variant a observrii directe este reprezentat
de observrile instantanee, ce au specific faptul c ele surprind doar momente de scurt durat
din viaa organizaiei, iar informaiile colectate sunt mai puin afectate de modificarea
comportamentului salariailor datorit faptului c acetia tiu c sunt observai;
- chestionarele, sunt utilizate pentru a colecta datele ce nu necesit o interaciune direct a
cercettorului cu fiecare dintre subiecii investigai. Este recomandabil ca aceste chestionare s
cuprind diferite tipuri de ntrebri, care s-l ajute pe respondent s ofere categoriile de
informaii ateptate de cercettori.
Pot fi astfel utilizate ntrebri cu mai multe variante de rspuns, din care respondentul s
aleag anumite alternative; ntrebri nchise, care s determine subiectul respectiv s-i precizeze
poziia fa de un anumit eveniment sau situaie. Pot fi introduse i cteva ntrebri deschise, care
s ofere posibilitatea participanilor s-i exprime punctele de vedere, utiliznd proprii termeni
pentru descrierea unui fenomen organizaional. Nu este indicat s se foloseasc ntrebri dirijate,
care s sugereze un anumit rspuns celui chestionat, pentru c rezultatele vor fi distorsionate.
La distribuirea chestionarelor se precizeaz i termenul la care personalul trebuie s le
restituie completate, ct i procedura de colectare a acestora. Chestionarele pot fi colectate direct
de ctre echipa de cercetare, sau prin intermediul unei persoane din firm, special desemnat
pentru aceasta.
Unii specialiti chiar recomand ca chestionarele s fie nmnate persoanelor ce le vor
completa, n cadrul unor plicuri cu numele acestora, astfel aciunea s aib un caracter
personalizat i s reflecte atenia pe care o acord managementul i echipa de cercetare acestei
aciuni. Chestionarele vor fi returnate fie n plicuri nenominale, fie fr plicuri, pentru a se
asigura anonimatul celor investigai. Aceasta depinde de modul de proiectare a cercetrii,
stabilite anterior.
- cercetarea clinic, are n vedere participarea efectiv a unor membri ai echipei de
cercetare la activitile desfurate n cadrul organizaiei. Ei particip la studierea unor probleme,
la desfurarea unor edine, ncercnd s fie percepui ca nite colegi ai celor studiai, dorind
astfel s triasc direct, s experimenteze personal activitile i climatul organizaional, pentru
a-l putea nelege exact.
Personalul participant la acest tip de observaii este reprezentat de cei din afara
organizaiei, care doresc s se familiarizeze cu elementele organizaionale, cu participanii la
studiu sau cu potenialii furnizori de informaii prin implicarea lor efectiv n viaa organizaiei,
prin interacionarea cu salariaii organizaiei pe o perioad mai mare de timp i n care abordarea
predominant s fie informal. n vederea desfurrii unei cercetri clinice, echipa stabilete
care sunt obiectivele specifice acesteia i elaboreaz un plan de aciune pentru perioada
considerat. Perioadele utilizate n astfel de cercetri pot diferi de la cteva sptmni la cteva
luni, n funcie de obiectivele stabilite, de complexitatea organizaiei, complexitatea i
dificultatea problematicii existente n organizaie etc. Deosebit de important este modul n care
se face introducerea membrilor echipei n cadrul colectivelor n care i vor desfura activitatea
astfel nct s nu fie percepui ca spioni i s existe astfel o reacie de respingere a acestora.
Principalul avantaj al metodei este c permite o imersiune a cercettorilor n specificul
activitilor organizaionale, ei avnd posibilitatea nu doar de a nregistra mecanic nite
informaii mai mult sau mai puin formale transmise de diferii interlocutori, ci de a tri efectiv o
perioad de timp n climatul organizaional respectiv, de a interaciona direct i informal cu
componenii organizaiei. Se creeaz n acest mod posibilitatea ca specialitii din echip s
identifice elementele susceptibile a fi schimbate mult mai aproape de formele lor reale de
manifestare. Dezavantajul principal are n vedere timpul ndelungat necesar obinerii de
informaii prin aceast metod i a resurselor alocate pentru aceasta. Mai mult exist i riscul ca
unii cercettori s se implice foarte mult n diferite evenimente organizaionale iar evalurile
realizate s aib un grad mare de subiectivitate. Pe lng metodele amintite, datele pot fi culese i
prin discuii de tip panel, unde particip mai muli cercettori i intervievai; prin observaii
directe etc. Pe msur ce datele sunt colectate, ncepe construirea bazei de date. Acestea sunt
introduse n formate prestabilite folosindu-se un soft adecvat i sunt pregtite pentru analizele
ulterioare. Datele culese n aceast etap provin din dou surse diferite:
interne, n care sunt investigai stakeholderii din cadrul organizaiei: proprietari,
manageri, salariai etc. Elementele investigate se refer la formele de manifestare a diferitelor
probleme din organizaie etc. ct i la modul de desfurare a unor activiti ce sunt de natur s
contribuie la facilitarea schimbrilor organizaionale (ex.: modul de concepere i funcionare a
sistemului motivaional, modul de realizare a controlului etc.);
externe organizaiei, pentru aceasta fiind contactai diferii clieni, furnizori,
reprezentani ai autoritilor locale, a comunitii locale . a. Se dorete a se investiga modul n
care problemele organizaiei sunt percepute n cadrul interaciunilor dintre componenii
organizaiei i persoanele din afara acesteia.
n cazul n care datele sunt considerate insuficiente sau fr relevana ateptat,
cercettorii au dou posibiliti: fie s reitereze anumii pai necesari pentru colectarea
informaiilor i s insiste n zonele care nu le-au furnizat n cantitatea i calitatea ateptat, fie s
revizuiasc obiectivele stabilite i aria de cuprindere a studiului proiectat.
n final
3
, se elaboreaz o list cu simptomele semnificative, pozitive i negative, ce
vizeaz problemele din cadrul organizaiei. Pentru aceasta se utilizeaz o machet de forma
urmtoare:

Simptome semnificative
Tabel 5
Nr.crt.
Simptome
pozitive
Simptome
negative
Observaii
0 1 2 3


1.1.5. Analiza datelor

Este etapa n care se valorific datele culese n etapa anterioar. La momentul nceperii
acesteia, toate datele provenite din chestionare, interviuri sau alte metode utilizate pentru
culegerea acestora, trebuie s se afle introduse n baza de date.
Pentru facilitarea identificrii i analizei datelor cu ajutorul softurilor speciale, se
recomand ca fiecrei categorii de date s i se asocieze un anumit cod sau subcod, n funcie de
gradul su de agregare. Rezultatele pot fi analizate procentual, artndu-se proporia celor care
au optat pentru anumite variante de rspuns, sau ca o medie a notelor obinute de un anumit
articol.
Pe lng aceste forme se poate utiliza i analiza pe baz de corelaii ntre fenomenele
investigate, sau alte metode statistice multivariate. Pentru serii de date statistice se pot utiliza
indicatori precum dispersia, abaterea medie ptratic etc. Este important s fie subliniate care
sunt zonele cu probleme care au nregistrat cele mai mari, mai mici sau mai variate punctaje din
cadrul investigaiilor desfurate. Pentru o analiz concludent se recomand utilizarea unei
abordri comparative care s evidenieze aspectele similare ct i cele specifice ale organizaiei
analizate, fa de cele din organizaii cu profil asemntor de activitate, din ar i/sau strintate.
O atenie mare trebuie s fie acordat i modului de prezentare a rezultatelor analizei, n funcie

3
Nicolescu, O., Verboncu, I.,- Metodologii manageriale, Bucureti, Editura Universitar, 2008, p. 151

de specificul persoanelor crora se adreseaz i de obiectivele urmrite. Printre cele mai uzitate
forme sunt tabelele de valori i graficele de diferite forme i culori, care s poat permite o citire
i interpretare rapid a informaiilor furnizate de aceste instrumente.


1.1.6. Stabilirea punctelor slabe, forte i a recomandrilor pentru realizarea schimbrilor
organizaionale

Diagnosticarea organizaional se finalizeaz cu stabilirea punctelor forte, a punctelor
slabe i a recomandrilor. Este deosebit de important ca punctele slabe i forte s fie abordate n
relaie cu cauzele ce le determin, cu efectele propagate direct i indirect la nivelul organizaiei
n ansamblul su. Punctele slabe sunt evideniate primele, analizndu-se disfuncionalitile
existente n cadrul organizaiei i care sunt de natur s creeze bariere, sau s mpiedice sub
diferite forme funcionalitatea normal a organizaiei i obinerea performanelor ateptate. Ca
termen de comparaie se pot considera situaia anterioar din organizaie, situaia din organizaii
similare, dar competitive, cerinele managementului tiinific etc. Pentru evidenierea relaiilor de
tip cauz-efect, se pot utiliza urmtoarele machete
4
:
Puncte slabe
Tabel 6
Nr.crt
.
Punct
e slabe
Term
en de
comparaie
Cauze
principale
Efecte
Obser
vaii
0 1 2 3 4 5

Pentru punctele forte se procedeaz similar ca la punctele slabe. Accentul este mutat ns
pe acele atuuri, pe elementele care sprijin procesele de schimbare, de introducere a elementelor
de noutate, indiferent de domeniu, pe elementele culturale ce direcioneaz i susin personalul
ctre realizarea obiectivelor stabilite prin strategiile i politicile organizaionale. Termenele de

4
Nicolescu,O.,Verboncu,I.,Metodologiimanageriale,Bucureti,EdituraUniversitar,2008,p.151
comparaie la care se poate apela sunt asemntoare cu cele de la puncte slabe, iar macheta
utilizat permite deasemenea o prezentare logic a relaiilor cauzale pentru domeniul analizat
5
.
Puncte forte
Tabel 7
Nr.crt
.
Punct
e slabe
Term
en de
comparaie
Cauze
principale
Efecte
Obser
vaii
0 1 2 3 4 5

Recomandrile pot s vizeze aspecte care s contribuie la consolidarea situaiei existente
sau s aib n vedere un proces de schimbare de amploare sau redus a organizaiei. Este
important s se stabileasc acele elementele care prin schimbare pot avea un mare impact asupra
funcionalitii i performanelor organizaiei, pe diferite orizonturi de timp. n acest scop,
recomandrile vor fi axate asupra cauzelor care genereaz efecte negative sau pozitive, i nu
asupra acestora din urm.Altfel, exist pericolul ca disfuncionalitile constatate s reapar dup
o perioad mic de timp, sub diferite forme i chiar cu o intensitate mai mare dect n etapa
precedent.
Recomandri
Tabel 8
Nr.crt
.
Term
en de
comparaie
Cauze
avute n
vedere
Efecte
Resur
se necesare
Obser
vaii
0 1 2 3 4 5

Ca urmare a analizei datelor, se elaboreaz astfel, o prim form a concluziilor cercetrii.
Aceast form se recomand a fi discutat cu managerul general al organizaiei, cu directorul de
personal i chiar cu ali manageri de nivel superior ai organizaiei. n faza urmtoare, echipa de
cercetare va elabora o situaie informaional ce se va adresa participanilor la cercetare, ct i
celorlali salariai care nu au participat direct la investigaii i n care vor fi prezentate sintetic
datele nregistrate precum numrul respondenilor, gradul de completitudine a chestionarelor, o

5
Nicolescu,O.,Verboncu,I.,Metodologiimanageriale,Bucureti,EdituraUniversitar,2008,p.151
serie de concluzii preliminare, ct i aciunile ce se vor desfura n continuare. Prin aceast
aciune se urmrete asigurarea unei transparene mari a procesului de diagnosticare, ctigarea
ncrederii salariailor i obinerea sprijinului acestora pentru activitile viitoare. Aceste rezultate
pot fi afiate pe panourile informaionale existente n organizaie, pe Intranet sau pot fi
prezentate de ctre efii diferitelor subdiviziuni organizatorice.
Pentru definitivarea punctelor slabe, forte i a recomandrilor pot fi utilizate dou
scenarii principale:
definitivarea acestora de ctre echipa de cercetare n colaborare cu managementul de
nivel superior al organizaiei, fr a mai implica i personalul de pe alte nivele ierarhice.
Dac se consider necesar, exist posibilitatea ca echipa de cercetare s solicite noi
informaii sau chiar s reevalueze obiectivele iniiale, plecnd de la rezultatele obinute;
solicitarea unor propuneri scrise din partea unor colective din cadrul organizaiei care
analizeaz rezultatele iniiale prezentate de ctre echipa de cercetare, sub coordonarea
unor manageri. Pe baza acestor propuneri sunt ulterior definitivate concluziile
diagnosticrii de ctre echipa de cercetare i managementul de nivel superior al
organizaiei.
n strns legtur cu rezultatele diagnosticrii se contureaz viziunea asupra
schimbrilor necesare din cadrul organizaiei i asupra a ceea ce trebuie s fie organizaia.
Viziunea reprezint concepia liderilor despre ceea ce este n prezent organizaia, cum ar trebui
s arate peste un anumit interval de timp i care este drumul ce trebuie urmat pentru a trece de la
situaia existent la cea dorit.
Fenomenul de schimbare i realiniere a valorilor la noile cerine ale managerilor sunt
strns legate de capacitatea managerilor/liderilor de a dezvolta o viziune organizatoric
puternic, atractiv pentru membrii organizaiei. Viziunea este astfel, un set de valori bine
individualizate ce se dorete a fi adoptate i aplicate n viaa organizaiei, ntr-o anumit perioad
de timp.
Managerii de nivel superior, liderii, cei care iniiaz schimbrile majore din organizaie
trebuie s fie capabili s perceap ce este important pentru organizaie n viitor i s canalizeze
atenia tuturor ctre direcia dorit.
n sensul de mai sus, managerii au nevoie de construirea unei imagini mentale asupra
poziiei dorite i posibile a organizaiei ntr-o perioad de timp viitoare. Viziunea managerial
poate fi relativ vag, ca o declarare a unei imagini dorite, fr prea multe elemente clare sau
poate fi prezentat precis sub forma misiunii organizaiei.
Un aspect interesant este faptul c viziunea nu vine neaprat de la lider, personal, sau de
la o anumit persoan. De cele mai multe ori, viziunea este construit de manager sau de lider, pe
baza viziunilor, a imaginilor despre viitor exprimate de o varietate mare de persoane.
Un lider adevrat este cel care tie s asculte, s culeag elementele de valoare de la cei
din jurul su i s le articuleze ntr-o manier personal ca viziune final, pe care, n etapele
urmtoare, prin diferite mecanisme informale i formale o va legaliza i instituionaliza n
interiorul organizaiei. Pentru a-i construi viziunea liderii se concentreaz intens asupra
informaiilor legate de trecut, prezent i de alternativele privind situaia viitoare a organizaiei.
n procesele de schimbare organizaional, liderii ncearc s ofere rspunsuri la unele
ntrebri de genul:
ce s-ar ntmpla dac organizaia ar funciona n continuare la fel, fr schimbri majore?
care sunt indicatorii de performan importani n prezent i n viitor i cum pot fi ei
msurai?
care sunt principalii stakeholderi n prezent i n viitor i cum evolueaz interesele
acestora fa de organizaia mea?
ce elemente favorizeaz/defavorizeaz evoluia organizaiei?
cum pot modifica evenimentele viitoare, din plan intern i extern, n favoarea
organizaiei?

1.1.7. Elaborarea planului i a programului de schimbare organizaional

Se consider c schimbarea organizaional este o surs important pentru obinerea unor
performane remarcabile de ctre organizaii. Dar pentru ca acest lucru s se ntmple, este
nevoie ca aceste schimbri s fie n consonan cu strategia i politicile organizaiei, care,
mpreun, s rspund ct mai bine att condiiilor externe, din mediul de afaceri, ct i
condiiilor interne ale organizaiei. De aceea planul de implementare a schimbrilor trebuie s fie
bine armonizat cu strategia global a organizaiei ct i cu strategiile i politicile pariale, astfel
nct, mpreun, s poat genera o cretere a competitivitii organizaiei cu efecte concrete n
planul rezultatelor obinute. Concret planul de aciune trebuie s acorde atenie urmtoarelor
elemente strategice
6
:
- misiunea organizaiei, reprezint prima component a strategiei ce reflect scopurile
fundamentale i filozofia organizaiei cu privire la raiunea pentru care aceasta a fost creat i a
relaiilor dintre organizaie i mediul extern acesteia. Aici ntlnim pentru prima dat, n mod
formalizat, valorile pe care i bazeaz existena firma respectiv, valori ce sunt adevrate
ghiduri de comportament pentru toi salariaii acesteia.
Misiunea se constituie ntr-o declaraie a rolului pe care organizaia l dorete s-l aib n
cadrul societii, reflectare a credinelor, valorilor i normelor membrilor si, precum i a
ncrederii n capacitile acesteia de ai realiza scopurile propuse.
Pentru a fi viabil ea trebuie s ia n considerare ateptrile i interesele diferitelor
categorii de stakeholderi cu care organizaia respectiv interacioneaz, att direct ct i indirect.
Se poate afirma c prin misiune se declar oficial identitatea organizaiei i rolul pe care aceasta
i-l propune s-l interpreteze n cadrul societii.
- obiectivele fundamentale, sunt elemente concrete ce i au originea n declararea
scopurilor fundamentale ale organizaiei, precizate n formularea misiunii. Acestea au o
contribuie decisiv la clarificarea prioritilor pentru organizaie i la articularea unui limbaj
comun, cu aceleai semnificaii pentru toi membrii acesteia, indiferent de poziia ierarhic sau
de situarea geografic (pentru unitile cu dispersie teritorial).
Obiectivele fundamentale, ce vizeaz orizonturi mari de timp (peste doi ani) i sunt
precizate distinct n strategie, vor fi defalcate pe categorii de obiective inferioare (derivate de
gradul 1, derivate de gradul 2, specifice i individuale) ce se vor regsi n diferite politici sau
planuri de aciune pentru organizaia n cauz.
Obiectivele fundamentale (mpreun cu celelalte categorii de obiective) reprezint un
ghid de aciune, o direcie de urmat pentru componenii organizaiei, realizarea lor nsemnnd
punctul terminus pentru o etap din viaa organizaiei. Totodat se elimin i conflictele
poteniale ce pot apare ca urmare a faptului c resursele limitate ale organizaiei se aloc n
funcie de anumite criterii i nu de altele, c exist anumite sisteme i proceduri de lucru etc.

6
Nicolescu, O., Verboncu, I.- Fundamentele Managementului Organizaiei, Bucureti, Editura Universitar,
2008, p. 105 - 111

- opiunile strategice, reprezint abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei


pri apreciabile din activitile organizaiei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i
raional ndeplinirea obiectivelor strategice;
- resursele necesare operaionalizrii, se mpart pe patru mari categorii: materiale, umane,
informaionale i financiare;
- termenele strategice, care delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei i care
precizeaz momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice majore;
- avantajul competitiv al organizaiei, respectiv realizarea de ctre aceasta a unor produse
sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu
ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor.
Elementele strategice menionate se detaliaz n planuri i programe ce devin instrumente
manageriale ce vizeaz supravieuirea i dezvoltarea organizaiei pe termen mediu i scurt. n
acest cadru cunotinele, abilitile membrilor grupului, modalitile de rezolvare a unor
probleme, relaiile ce se stabilesc ntre acetia n procesul realizrii acestor obiective, devin parte
integrant a procesului de schimbare organizaional i sunt transmise i celorlali membrii ai
organizaiei sub diferite forme, att prin intermediul unor canale formale ct i informale.
Planul de schimbare organizaional va trebui s conin obiectivele urmrite,
modalitile de aciune pentru schimbare, termenele iniiale, finale i intermediare, resursele
necesare i o rubric pentru observaii, n care s poat fi notate comentariile cu privire la diferite
situaii aprute. Planul de schimbare organizaional se va subordona prin coninutul su
elementelor principale stabilite prin strategie, astfel nct operaionalizarea planului de aciune s
poat s contribuie la realizarea obiectivelor de ansamblu ale organizaiei. Orizontul de timp avut
n vedere de un astfel de plan este de pn n doi ani, iar aciunile prevzute a fi realizate sunt
obligatorii pentru membrii organizaiei.
Pentru a putea fi concretizat planul de aciune este necesar elaborarea unor programe de
aciune care s detalieze coninutul planului de aciune la nivel de sptmni i zile i care s
devin veritabile instrumente manageriale n procesul de schimbare pentru managerii de pe
diferite niveluri ierarhice. Un astfel de program de aciune se poate regsi sub urmtoarea form:

Program de aciune
Tabel 9
r.
rt.
O
biective

A
ctiviti

Depa
rtamente
impli
cate

Res
ponsabil

E
xecutani

R
esurse
T
ermene

I
ndicatori
p
t.
e
valuare

O
bservaii
1 2 3 4 5 6 7 8 9

Schimbrile preconizate n cultura organizaional vor trebui s fie nsoite de schimbri
importante i n sistemul de management al organizaiei, astfel nct modificrile introduse s
poat s fie susinute de noile concepii, comportamente i mecanisme organizaionale.
Modificrile n sistemul de management vor avea n vedere cele cinci subsisteme:
metodologic, decizional, informaional, organizatoric i de resurse umane. Planificarea acestor
dou categorii de schimbri va fi realizat cu atenie, analizndu-se impactul pe care modificarea
unora dintre parametrii organizaionali l are asupra schimbrii i viceversa. Un aspect important
n aceast etap l constituie i identificarea factorilor cheie pentru schimbare. Acetia vizeaz
resursele materiale, informaionale, umane i financiare, care pot juca un rol deosebit n
schimbrile preconizate. Cu ct este mai mare decalajul dintre situaia dorit i situaia existent,
cu att trebuie s fie acordat o atenie mai mare factorilor ce se pot dovedi critici pentru
derularea n bune condiii a planului de schimbare.
Dintre factorii ce pot contribui substanial la accelerarea sau frnarea procesului de
schimbare putem meniona liderii informali din principalele subdiviziuni organizatorice care vor
fi afectate de schimbare. Identificarea acestora i atragerea lor pentru a susine planul de
schimbare organizaional, va avea un aspect benefic i va conduce la un consum mai mic de
resurse pentru ntregul proces de schimbare.
Exist cteva indicaii care trebuie respectate atunci cnd se elaboreaz planurile:
I. n limitele posibile e nevoie de planificat detaliat fiecare din etapele procesului de
schimbare, evitnd
7
astfel multe din surprizele care ar putea s apar;

7
n acest mod nu se anuleaz complet situaiile imprevizibile, ci se minimizeaz probabilitatea de apariie a
acestora de tipul ce se poate ntmpla dac....? care ajut la elaborarea unui asemenea plan care ar conine (pentru
orice eventualitate) aciuni necesare de realizat la apariia unei probleme.
II. Este bine s se identifice acele scenarii care ar putea avea consecine negative att n
procesul implementrii, ct i dup finisarea lui. De aceea sunt oportune tehnicile interrogative
Termenul de scenariu este preluat din limbajul teatral scenarium i reprezint o
succesiune de scene ale unei drame. n contextul schimbrilor organizaionale tehnica scenariului
permite estimarea strilor viitoare att n condiii normale de evoluie a parametrilor caracteristici
acestui proces, ct i n cazul apariiei unor factori perturbatori, care influeneaz n mod
nefavorabil schimbarea.
Scenariile permit estimarea strilor viitorului apropiat, att n cazul unei evoluii
favorabile a factorilor de mediu (de exemplu scenariul A marcat cu linie punctat n figura 6.2.),
ct i n cazul apariiei unor factori perturbatori, care pot influena evoluia procesului schimbrii
ntr-o alt direcie, obinndu-se un rezultat cu totul diferit (scenariile B i B1). Tehnica
scenariului conduce la obinerea unor imagini viitoare alternative. Plnia arat c nu se poate
avea n vedere o singur evoluie viitoare, ci trebuie ntrevzute mai multe posibiliti de
dezvoltare a acesteia, ntocmite pe baza factorilor de influen.

Figura 2. Modelul scenariului

1.1.8. Comunicarea schimbrilor preconizate i motivarea personalului

Acestea reprezint procese ce condiioneaz decisiv succesul demersurilor iniiate cu
privire la schimbarea organizaional i care se impun a fi derulate permanent n cadrul
organizaiei pe tot parcursul acesteia. Ele vor nregistra o intensitate mai mare n timpul
perioadelor de criz ce pot aprea pe parcursul efecturii modificrilor, ct i n perioada imediat
urmtoare soluionrii acestora. Managerii i ali lideri implicai n schimbarea organizaional
trebuie s aib n vedere dou aspecte majore:
comunicarea noilor elemente introduse: metode, tehnici, norme de comportament etc. i
schimbrile asociate din cadrul sistemului de management al organizaiei;
motivarea membrilor organizaiei s le accepte ca fiind elementele corecte ce i poate
sprijini n activitatea lor i n relaiile interumane din organizaie.
Procesul de comunicarea a schimbrilor se poate realiza prin canale formale i informale;
deosebit de important este credibilitatea acesteia. O comunicare eficace este de natur s
contribuie la o internalizare ct mai rapid a valorilor promovate de noii lideri. Comunicarea se
poate realiza verbal i nonverbal, bilateral sau multilateral. O comunicare verbal direct este
recomandat pentru a transmite n mod corect informaii i intenii, valorile i ateptrile
managerilor fa de salariai. Comunicarea non-verbal este de natur s sprijine declaraiile
verbale, mai mult sau mai puin oficiale, a membrilor organizaiei, transmind n acelai timp
atitudini i comportamente ce se doresc a fi ntlnite la publicul int. Printre avantajele
comunicrii directe, dintre managementul de nivel superior i celelalte categorii de salariai,
putem meniona c prin mesajele verbale, managerii i exprim i i argumenteaz mai bine
inteniile, apelnd la o gam larg de abordri: promisiuni, ameninri, ntrebri, ordine etc.,
avnd i posibilitatea primirii unui feed-back rapid la coninutul mesajelor transmise.
Alte modaliti de comunicare a schimbrilor propuse pot fi reprezentate de afie postate
pe panourile de afiaj intern ale organizaiei, publicarea n ziarul organizaiei, trimiterea unor
scrisori sau e-mail-uri personalului sau publicarea pe site-ul organizaiei. O atenie major este
necesar s acorde managementul de nivel superior, modului n care sunt concepute mesajele ce
vizeaz informaii despre procesele de schimbare proiectate, astfel nct coninutul mesajelor s
poat fi descifrat corespunztor de ctre receptorii de informaii. n procesul schimbrii, salariaii
evalueaz n permanen ceea ce li se cere s fac, eforturile solicitate de trecerea la noua situaie
i ctigurile pe care le vor obine atunci cnd vor ajunge acolo. Practic, ei interpreteaz acest
proces ca un proces de renunare n care ei sunt obligai s renune la o serie de condiii, de
repere familiale, pe care i le-au construit de-a lungul timpului i s le nlocuiasc cu alte
elemente despre care nu tiu aproape nimic i nici cum le poate rspunde nevoilor pe care ei le
au. De aceea, pe baza sistemelor i mecanismelor formale sau informale utilizate, este de dorit ca
managerul, liderul s concretizeze cu fapte ceea ce declar, astfel nct, prin exemplu personal,
s se constituie ca un simbol al schimbrilor introduse, accentundu-se avantajele noii situaii
pentru toi stakeholderii organizaiei. nc din faza de proiectare a schimbrilor, personalul
trebuie implicat n conturarea modificrilor propuse i determinat s neleag avantajele aduse
de noul sistem ce urmeaz a fi implementat. Este important s fie create i operaionalizate
diferite mecanisme motivaionale care s recompenseze performanele i eforturile celor ce se
implic n realizarea schimbrilor organizaionale. Se pot avea n vedere elemente de motivare
material (prime, bonusuri, promovare etc.), ct i elemente de motivare moral-spiritual
(recunoaterea contribuiei personale, titlu onorific, scrisoare de mulumire etc.)

1.1.9. Introducerea schimbrilor

Este etapa n care se operaionalizeaz msurile stabilite prin planul de schimbare
organizaional. Este o etap care valorific rezultatele provocrii modului tradiional de
rezolvare a problemelor. Dup ce au fost puse sub semnul ntrebrii capacitatea unor lideri, a
unor proceduri clasice de a soluiona adecvat problemele existente, salariaii sunt dirijai ctre
construirea unei alte realiti organizaionale. Pentru introducerea schimbrilor preconizate se
poate opta pentru dou variante:
introducerea treptat, succesiv a schimbrilor organizaionale;
introducerea brusc i n bloc a acestora.
Pentru succesul schimbrilor organizaionale este necesar s fie luate n considerare
premisele acestora. Conform lui Nicolescu O.
8
, acestea sunt:
Renunarea la formula de schimbare a lui Lewin
Accent asupra promovrii dialogului pentru a crea viziunea comun a personalului
privind schimbarea
Imposibilitatea dezvoltrii organizaionale numai pe baza elementelor procesuale
mbinarea schimbrilor organizaionale de suprafa cu modificrile profunde n modul
de a gndi al subordonailor
Direcionarea proceselor de dezvoltare organizaional spre viitorul dorit
Un lucru ce se ntmpl adesea, atunci cnd au loc schimbri majore i se promoveaz o nou
viziune organizaional este aceea a apariiei unor lideri noi ce se bazeaz pe sistemele de valori
recent introduse. Pe fondul incapacitii vechilor lideri de a soluiona prin utilizarea procedurilor

8
Nicolescu, Ovidiu; Nicolescu, Ciprian Tranziia organizaional i rezistena la schimbri, Revista Economie
teoreticiaplicat,2008
stabilite anterior, problemele aprute, se creeaz oportunitatea apariiei unor ali lideri care
doresc s-i utilizeze cunotinele, experiena, pentru a rezolva problemele organizaiei i
eventual de a ocupa o nou poziie n ierarhia managerial.
Pentru a aduce o schimbare n organizaie, aceti lideri vor afia pregnant propriile valori,
perspective, simboluri, prezumii, o viziune nou care s ofere posibilitatea testrii i validrii
unor alternative noi, n concordan cu noua viziune oferit de managementul de nivel superior al
organizaiei. Apare astfel un conflict ntre promotorii noii ordini i cei care doresc s menin,
fie din inerie, fie din anumite interese, status quo-ul. Aceste conflicte se pot ntinde pe perioade
mai scurte sau mai lungi i au o intensitate ce depinde de viteza i capacitatea cu care liderii
implicai rezolv problemele aprute.
Rezultatele conflictului sunt de natur s creeze noi disfuncionaliti pe termen scurt
deoarece aceia care pierd vor avea resentimente fa de ctigtori i vor ncerca s nu adere la
noile simboluri i valori, ncercnd uneori chiar s mpiedice difuzarea acestora. De multe ori,
cei care pierd i continu s s-i manifeste ostilitatea fa de ctigtori ajung n situaia, fie de a
pleca din proprie iniiativ, fie de a fi concediai. Pentru ca schimbrile introduse s nceap s
fie cu adevrat nsuite de ctre membrii organizaiei ele trebuie s fie validate prin modul de
rezolvare a problemelor de ctre noul lider i obinerea unor rezultate pozitive.
Procesul de introducere a unor credine, valori, comportamente, proceduri noi, este nsoit
de multe ori de o anumit rezisten la schimbare, generat de ineria organizaional i/sau
interesele unor membri ai grupului. Pentru ca procesul s se desfoare cu o vitez i intensitate
mai mare este necesar existena a dou condiii:
- problema aprut, criza manifestat, s fie rezolvat cu procedurile introduse recent iar
lucrurile s intre ntr-o stare de normalitate, fr presiuni fizice sau psihice asupra membrilor
colectivitii;
- rezolvarea crizei s fie atribuit noului lider, care s fie perceput ca cel mai n msur s
contribuie n viitor la soluionarea diferitelor probleme organizaionale.
n acest context, sarcina liderului de a consolida propriile simboluri, valori, proceduri etc. n
cadrul organizaiei i de marginalizare sau chiar de eliminare a rivalilor si este mult uurat,
liderul bucurndu-se de susinerea unui numr important de membri din organizaie.
Conducerea schimbrilor prin propriul exemplu este unul dintre instrumentele cele mai
puternice prin care un lider poate s-i impun viziunea. n momentele dificile ale tranziiei ctre
situaia dorit, managerii i ali lideri sunt n permanen evaluai de ctre colegi i subordonai
pentru a vedea, a descifra mesajele transmise de acesta dincolo de declaraiile formale.
Schimbrile n sistemul de management pot viza ansamblul su, sau numai anumite
componente ale sistemului metodologic, decizional, informaional, organizatoric i de resurse
umane. Acestea sunt schimbri n concordan cu strategiile i politicile organizaiei, de natur s
faciliteze i s consolideze schimbarea organizaional.

1.1.10. Instituionalizarea schimbrilor organizaionale realizate

Urmtoarea etap ce va fi parcurs este de a se crea anumite mecanisme care s susin i s
promoveze noua viziune. Pentru a-i consolida autoritatea, managerii, liderii, trebuie afieze i s
susin noile instrumente, metode, tehnici, valori, modele de comportament etc. Apar astfel
diferite structuri noi cu scopul de a susine dezvoltarea organizaional, cele mai multe avnd
iniial un caracter mai formalizat, astfel nct ele s fie cunoscute i preluate de ci mai muli
membri ai grupului.
Schimbarea organizaional promovat de conducerea organizaiei trebuie s-i dovedeasc
viabilitatea pe msur ce organizaia evolueaz n continuare i se confrunt cu situaii mai mult
sau mai puin dificile. Este important ca aceasta s fie n concordan cu strategia elaborat i s
favorizeze realizarea att a obiectivelor fundamentale ct i a celorlalte categorii de obiective.
n acest scop se va aciona astfel nct ca membrii organizaiei s accepte ct mai repede
noile metode, tehnici, norme etc., s le considere adecvate pentru funcionalitatea acesteia i s
se identifice cu acestea. De aceea, managerii trebuie s ncerce s minimizeze ct mai mult
condiionarea unor comportamente dorite de existena unor structuri sau sisteme puternic
formalizate (ex.: sistemul de recompense/sanciuni, sistemul de control- evaluare etc.). Se evit
astfel procesul de justificare a unor comportamente ce apar a fi impuse (ex.: Lucrez aa, dar nu
pentru c eu cred c este bine aa, ci pentru c mi este impus!). O dat cu dezvoltarea
organizaiei pe baza liniilor directoare trasate de manageri, are loc i o consolidare a situaiei
organizaiei i o internalizare din ce n ce mai mare a valorilor i principiilor promovate de noul
lider. Membrii organizaiei neleg c merit s acioneze i s reacioneze n conformitate cu
noile reguli i, dup un timp, noile elemente ncep s par vechi, de cnd lumea, i s ghideze
evoluia organizaiei pn la un nou ciclu de schimbare a acesteia. Pentru instituionalizarea
schimbrilor organizaionale, Fombrun
9
propune parcurgerea urmtorilor pai:
asumarea deplin de ctre manageri i ceilali lideri implicai, a responsabilitii pentru
schimbrile introduse;
meninerea unor legturi strnse cu toi stakeholderii organizaiei, pe tot parcursul
procesului de schimbare organizaional;
ndeprtarea managerilor care nu se aliniaz la noile valori i condiii promovate prin
programul de schimbare;
numirea unor manageri noi, care s contribuie la promovarea i consolidarea schimbrilor
realizate;
reorganizarea activitilor i reproiectarea unor sisteme care s permit o monitorizare i un
control mai bun a activitilor n perioada imediat urmtoare schimbrilor realizate;
identificarea i penalizarea prompt a abaterilor de la normele de conduit stabilite, ct i
recompensarea celor care ncep s obin performane apelnd la noile proceduri de lucru;
ajustarea permanent a elementelor organizaionale pentru a rspunde ct mai bine
cerinelor mediului de afaceri;
accentuarea abordrii prospective n activitile organizaiei.
Dorim s amintim faptul c schimbarea organizaional nu implic automat i schimbarea
liderilor, a managerilor, cu toate c n acest caz schimbrile pot fi mai profunde. Procesul de
schimbare poate fi condus i de ctre echipa care conduce organizaia, dar este bine ca cei ce iau
aceast decizie s coopteze i specialiti din afara instituiei, care s fie mai puin prini de rutina
activitilor din organizaia respectiv.

1.1.11. Obinerea unor rezultate rapide

Obinerea unor rezultate rapide reiese din etapele anterioare i este imperios necesar
deoarece:
demonstreaz faptul c eforturile anterioare au un fundament solid: primele succese, n mod
convingtor, justific necesitatea suportrii costurilor tranziiei;

9
Fombrun,C.Reputation:RealizingValuefromtheCorporateImage,Boston,HarvardBusinessSchoolPress,1996
aduc o satisfacie moral reformatorilor: obinerea rezultatelor pozitive dup un proces creativ
i operaional dificil conduce la ridicarea moralului n colectiv i s se mreasc nivelul de
cointeresare n continuarea procesului;
ajut la corectarea concepiei i strategiei schimbrii: reformatorii obin date concrete ce
permit evaluarea n practic a viziunii;
slbete influena scepticilor i a oponenilor: o mbuntire evident a rezultatelor activitii
submineaz poziia acestora i i mpiedic s formeze bariere n derularea procesului;
genereaz reducerea rezistenei pe care managementul firmei o are pentru reformatori: aduc
argumente forte conducerii organizaiei c transformrile se desfoar cu succes;
duc la consolidarea eforturilor n direcia realizrii cu succes a schimbrilor, prin ralierea la
proces i a salariailor ce erau anterior neutri i / sau pasivi la evenimentele ce se produceau.
n viziunea lui J. Kotter importana acestei etape este foarte ridicat deoarece :
direcionarea tuturor eforturilor pentru a furi un viitor mai bun este un scop extraordinar, dar
dac nu va fi posibil de demonstrat, prin unele beneficii sau avantaje obinute pe termen scurt, c
direcia urmat a fost aleas corect, atunci o alt ans de a realiza planuri de viitor, puin
probabil dac va mai aprea
10
.

1.1.12. Monitorizarea i evaluarea schimbrilor implementate

Monitorizarea schimbrilor introduse este o activitate ce trebuie s se deruleze pe tot
parcursul procesului de introducere a schimbrilor organizaionale, ct i ulterior acestora. Pe
parcursul introducerii schimbrilor se va acorda atenie tendinei unora dintre membrii
organizaiei de a se ntoarce, n momentele dificile, la vechile practici organizaionale, ceea ce ar
putea compromite sau ngreuna substanial procesul de schimbare organizaional. Dac situaia
nu este ns soluionat adecvat se poate produce o erodare a instrumentelor i practicilor ce
susin schimbrile recent operaionalizate. n cazul n care liderii organizaiei nu vor putea sau nu
vor ti s le consolideze, acestea vor tinde s fie modificate pe nite coordonate care s nu mai
corespund obiectivelor iniiale stabilite. Evaluarea se va realiza periodic i va corespunde fie
unor anumite intervale de timp bine stabilite de ctre echipa de consultani i managementul
organizaiei, fie se va efectua dup introducerea unor schimbri importante, care afecteaz

10
Kotter,JohnLeadingChange,HarvardBusinessPres,1996,p.117
substanial organizaia i componenii acesteia. Evaluarea succesului schimbrilor introduse
poate avea n vedere gradul de acceptare al unor noi metode, tehnici, practici, colaborarea ntre
membrii organizaii, modul de interaciune cu persoane din exteriorul organizaiei, creativitatea,
implicarea personalului, diminuarea rezistenei la schimbare i, n primul rnd, nivelul
performanelor obinute de ctre membrii organizaiei. n funcie de rezultatele nregistrate
managerii organizaiilor respective iniiaz msuri de ajustare a disfuncionalitilor aprute,
ncercnd s elimine sau s diminueze cauzele ce genereaz puncte slabe i s amplifice cauzele
ce genereaz puncte forte n cadrul organizaiei.
Rezultatele evalurii se recomand s fie inserate ntr-un tabel cu configuraia celui
prezentat n continuare (vezi tabelul nr. 6.10).
Tabelul 10.
Sinteza evalurii schimbrilor oranizaionale
N
r. crt.
Aba
teri fa de
prevederi
Cauze Efecte Observaii
0 1 2 3 4
1
.
Ansamblul sistemului managerial al organizaiei
.
..
-
2
.
Domeniul comercial
.
..
-
3
.
Domeniul financiar
.
...
-
4
.
Domeniul producie
.
..
-
5
.
Domeniul cercetare-dezvoltare
.
..
-
6
.
Domeniul uman
.
..
-

Firete, se poate utiliza i alt grupare a devierilor identificate - pe subsisteme
manageriale, funcii ale conducerii etc. Se apeleaz la acea grupare care se consider c este mai
uor i eficace de realizat n condiiile concrete din fiecare organizaie i n viziunea managerilor
care dirijeaz schimbarea.
n finalul etapei se ntocmete sinteza deciziilor i aciunilor ce urmeaz a fi
adoptate i implementate, sistematizate i ele pe trei categorii, potrivit structurii prevzute n
tabelul nr. 6.11.
Tabelul 6. 11
Sinteza deciziilor i aciunilor de realizat
r.
crt.
Decizii i
aciuni
Responsabil Termen Observaii
1 2 3 4
.
De eliminare a abaterilor negative
..
-
.
De integrare a abaterilor pozitive
..
-
.
De perfecionare managerial n continuare
..
-

Elementele cuprinse n tabelul 5.12 se analizeaz i aprob la nivelul managementului
superior al organizaiei, operaionalizndu-se n perioada urmtoare. Esenial este ca ele s fie
centrate pe cauzele generatoare de disfuncionaliti i puncte forte i s fie implementate integral
n condiiile prestabilite. n acest mod, se consolideaz schimbarea organizaional, realizndu-se o
transformare organizaional durabil i performant.

1.2. Avantaje i limite ale modelului

n prezent, se apreciaz adesea, de ctre specialitii n management, c firmele ce
beneficiaz de un cadru adecvat pentru gestionarea procesului de schimbare organizaional
obin performane superioare celorlali competitori. Una dintre cauzele majore ale acestui
fenomen este aceea c, aceste organizaii tind s omogenizeze, s direcioneaze i s energizeze
membrii organizaiei ctre atingerea unor obiective specifice. Lucrul ns adevrat doar n
msura n care aceste obiective reprezint obiective importante ale organizaiei, stabilite n
strategii i politici att la nivelul global, ct i parial, pe funciuni sau pe alte considerente.
Performana nu va fi stimulat dac atitudinile, comportamentele i metodele utilizate n
afaceri nu sunt corelate cu nevoile reale ale organizaiei i ale personalului su.
Prin prisma elementelor menionate , ct i a prezentrii modelului n paragrafele
anterioare se pot observa o serie de avantaje i limite n funcionarea modelului propus.
Un avantaj major al acestui model o reprezint viziunea sistemic n care a fost construit.
Modelul de schimbare ia n considerare la un nivel nalt, interdepenele existente ntre
organizaie i mediul n care aceasta evolueaz. Modelul prezentat are la baz o metodologie
complex, cu etape i faze riguros structurate, dar care permit o utilizare facil a acestuia.
Structura logic de concepie i aplicare este uor de neles i de construit pe baza acesteia
planul concret de aplicare ntr-o organizaie. Modelul poate fi aplicat cu succes n toate tipurile
de organizaii, neexistnd restricia existenei unor sisteme bine formalizate sau a ncadrrii ntr-
un anumit numr de salariai, ceea ce determin o interaciune mai intens ntre persoane cu un
anumit specific. Legat ns de precedenta observaie, putem afirma c, o alt caracteristic
important, poate fi considerat flexibilitatea ridicat a modelului, reflectat n posibilitatea de
adaptare la specificul unor organizaii ce evolueaz n diferite domenii de activitate, au
dimensiuni diferite sau difer prin alte caracteristici. Multidimensionalitatea modelului,
reflectat n luarea n considerare nu doar a elementelor de ordin intern, ci tratarea lor prin
prisma legturilor care exist ntre acestea i elementele de ordin managerial, economic,
tehnologic, social etc. este o alt caracteristic a acestui elaborat. Modelul poate fi utilizat n
varianta integral, sau poate fi utilizat modular, n cadrul anumitor programe de analiz sau
schimbare i n cadrul unor etape diferite de derulare n care se afl programul respectiv.
Modelul propus poate fi utilizat astfel de sine-stttor sau n combinaie cu alte modele de
schimbare sau de reproiectare a unor elemente organizaionale. Acesta prezentat pune la
dispoziia cercettorului sau practicianului i o serie de instrumente de lucru, ce pot fi utilizate pe
parcursul utilizrii acestei metodologii de schimbare organizaional. Prin utilizarea acestei
metodologii, managerii pot iniia analize i schimbri majore n cadrul organizaiei astfel nct s
asigure premise favorabile elaborrii i aplicrii de strategii i politici organizaionale, ori de cte
ori este necesar, pentru a satisface corespunztor interesul clienilor, acionarilor, salariailor i
altor stakeholderi reprezentativi. Modelul prezentat se concentreaz pe rezultatele finale, pe
gradul de realizare al obiectivelor i consider schimbarea ca fiind unul dintre factorii
importani ce contribuie la eficacitatea i eficiena organizaional.
Ca principale limite putem s considerm urmtoarele aspecte:
prezentare nc insuficient de clar a relaiilor, a legturilor dintre schimbarea
organizaional i performanele organizaiei, n special cele manageriale;
instrumentarul de lucru este nc redus i nu ofer suficiente variante de lucru astfel nct
s dea posibilitatea celor implicai de a obine informaii cu acuratee referitoare la
schimbrile investigate;
insuficienta stabilire a unor indicatori, a unor parametri organizaionali care s poat
avertiza managerii unei organizaii de apariia unor disfuncionaliti n cadrul acesteia;
mecanismele de control n diferitele etape de aplicare a metodologiei nu sunt suficient de
riguros definite i se bazeaz foarte mult pe experiena managerilor sau a celor implicai
n aceste programe de analiz i schimbare.
Avnd n vedere elementele menionate, avantajele i limitele modelului, putem s
considerm c el se constituie ntr-un instrument important de lucru pentru specialitii interesai
i implicai n programele de analiz i schimbare organizaional. Se impune n acest context, ca
managerii s-i dezvolte o serie de abiliti privind conducerea unei organizaii ntr-o continu
schimbare, care s le permit construirea unui mediu favorabil obinerii efectului de sinergie,
prin antrenarea la un nivel nalt a tuturor membrilor organizaiei n viaa acesteia.
Aa cum este reliefat n modelul prezentat, schimbarea organizaional ncepe cu
identificarea nevoii de schimbare i apoi evolueaz ntr-o perioad de tranziie, n care se
urmrete s fie introduse noile instrumente, practici etc. n concordan cu viziunea managerilor
i obiectivele organizaionale. Succesul acestor schimbri depinde n mare msur de implicarea
managerilor de pe diferitele nivele ierarhice, dar n special a managementului de nivel superior,
ct i de viteza i gradul de internalizare a elementelor nou introduse. Modelul de schimbare
prezentat este un model ce poate fi aplicat cu succes n cadrul firmelor romneti de diferite
dimensiuni, n diferite domenii de activitate, reprezentnd o metodologie ce poate fi utilizat de
teoreticienii i practicienii preocupai de domeniul managementului n general i a celui al
schimbrii n particular, a comportamentului organizaional ct i a interdependenelor existente
ntre schimbare i managementul firmelor.
38

Modul 2. Concluzii, direcii i modaliti de proliferare a managementului
schimbrii n firmele romneti

2.1. Concluzii

Aciunii schimbrii i este expus orice n lume, inclusiv organizaiile, indiferent de
domeniul de activitate, dimensiuni i alte delimitri, dat fiind faptul c sunt sisteme social-
economice deschise i exist ntr-un mediu anumit de a crui influen nu pot fi scutite.
Pentru Romnia, problema schimbrilor a devenit foarte actual acum 21 de ani, odat
cu demararea reformelor la nivelurile macro- i microeconomic i, evident, niciodat nu-i va
pierde actualitatea din motiv c schimbarea este legea vieii, respectiv, fundamentul
economiei de pia.
Firmele romneti s-au confruntat i se mai confrunt cu o serie de probleme
condiionate de procesele transformaionale, pentru a cror soluionare este nevoie de strategii
i politici elaborate i concentrate pe schimbri, att la nivelul resurselor financiare, ct i
umane, de timp, materiale i informaionale pentru a realiza schimbarea i, mai ales, de
voin, pentru a realiza schimbrile organizaionale. n legtur cu aceasta crete importana
elaborrii unei metodologii tiinifice argumentate de abordare i realizare a schimbrilor
organizaionale.
Cercetarea teoretic i practic efectuat a permis s formulm urmtoarele concluzii:

1. Evident c pentru a ntregi investigaia a fost nevoie de cutarea nivelului i
specificului reflectrii teoriei din domeniul managementului schimbrilor
organizaionale n practica firmelor. n general, rezultatele implementrii schimbrilor n
firmele din Romnia sunt diferite: n funcie de specificul genului de activitate, de condiiile
iniiale de demarare a schimbrilor, de tipul de proprietate, de modalitatea de abordare a
schimbrilor, ct i de modul de gestionare a proceselor i de nivelul de consolidare al
schimbrilor.

2. n tentativa de a obine informaii despre rezultatele proceselor
transformaionale operate i a analiza motivele succeselor i insucceselor firmelor
analizate, am concluzionat c multe dintre acestea au o nclinaie foarte puternic
de a nu raporta rezultatele slabe, avnd reineri n a-i face publice eecurile. De
39

asemenea, firmele nu-i analizeaz obiectiv evoluia activitii (cauzele succeselor i
insucceselor), an de an, ncepnd cu apariia lor. Astzi, trecutul, inclusiv cel recent,
este vzut i analizat subiectiv, diferite persoane intervievate dnd rspunsuri
contradictorii n dependen de interpretarea proprie a evenimentelor.

3. De asemenea, n urma cercetrii, am remarcat faptul c subiecii investigai nu
i-au elaborat o politic n domeniul managementului schimbrilor
organizaionale, n care s-ar specifica canalele de sondare a schimbrilor din
mediul extern i intern, modalitatea de abordare (proactiv sau reactiv sau
mixt), gradul de colaborare cu consultanii, nivelul de competen al
personalului organizaiei n iniierea, planificarea i gestionarea schimbrilor;
modalitile i persoanele care ar lucra cu angajaii ce se opun schimbrilor
pentru a clarifica motivul i a le acorda asisten psihologic. Consecinele faptului
c nu se efectueaz acest lucru se manifest prin abordarea prioritar reactiv,
accidental i negativ a schimbrilor, ignorarea rolului culturii organizaionale n
procesul schimbrilor, ceea ce, bineneles, minimalizeaz ansele obinerii unor
rezultate mai bune.

4. Menionez cu regret c proprietarii i managerii unora dintre firmele analizate
nu recunosc faptul c capitalul uman reprezint una dintre cele mai importante resurse
ale organizaiei i c, evident, el trebuie dezvoltat i motivat. n urma cercetrilor
efectuate, am concluzionat c, n procesul de implementare a diferitelor schimbri
organizaionale, prghia folosit pentru reducerea nivelului rezistenei la schimbare a fost, cu
prioritate, forarea i mai puin stimularea i susinerea personalului n procesul de adaptare,
ceea ce a influenat negativ realizarea procesului de schimbare.

5. Pornind de la concepia ciclului de via n viziunea lui Beckhard (cu 5 etape) i
n viziunea lui I. Adizes (cu 10 etape), n urma investigrii efectuate, am concluzionat c
nu exist o legtur logic ntre iniierea procesului de schimbare i faza ciclului de via
n care se afl firma. ncep s acioneze cel mai des n momentul demarrii declinului n
activitate (cnd se manifest crizele), fiind o dovad elocvent a abordrii reactive a
schimbrilor. inndu-se cont de opinia cercettorului american I. Adizes de a elabora o nou
idee de afacere (un nou produs) ntre etapele de lansare i dezvoltare (sau ntre dezvoltare i
maturitate conform viziunii tradiionale) pentru a nu intra n faza de declin, este necesar ca
40

schimbrile organizaionale s fie realizate nu ca rspuns la diferite tipuri de criz, ci
anticipate i planificate pentru a minimaliza riscul apariiei patologiilor organizaionale.

a. Direcii i modaliti de proliferare a managementului schimbrii n firmele
romneti

Evoluia i funcionarea ntreprinderilor romneti au att o puternic determinare
contextual fiind influenate de condiiile mai mult sau mai puin favorizante n care i
desfoar activitatea, de mutaiile ce au avut loc n mediul lor exterior odat cu schimbarea
de sistem ct i managerial, constnd n calitatea diferit a managementului practicat la
nivelul acestora i n insuficienele manifestate n domeniu: inerie, orientare ctre problemele
curente, rigiditate structural, .a. Ori, potrivit teoriei sistemelor, redresarea funcionrii
sistemului ntreprindere dup ce s-a produs o abatere major de la parametrii de stabilitate
situaie caracteristic multor ntreprinderi n actuala perioad de tranziie i nscrierea sa pe
traiectoria profitabilitii este posibil, teoretic, fie n cazul n care presiunea extern a ncetat,
fie cnd sistemul a reuit s-i adapteze structurile pentru a interioriza constrngerile externe,
asigurndu-i funcionarea n noile condiii. n acest sens, un rol important revine promovrii
la nivelul ntreprinderilor romneti a managementului schimbrii, metod de conducere,
care, dup cum o demonstreaz experiena din ri cu economie de pia dezvoltat, se
dovedete a fi mult mai adecvat n condiiile unui mediu economico-social caracterizat
printr-o doz apreciabil de aleatoriu deoarece permite organizaiei s contientizeze n
msur sporit ameninrile i oportunitile i s gseasc rspunsurile cele mai adecvate la
schimbrile intervenite, prin formularea i implementarea unor strategii coerente i realiste.
Constituind o condiie esenial pentru adaptarea profitabil la schimbrile tot mai
accentuate ce caracterizeaz mediul naional i internaional, la multiplele provocri ale
tranziiei la economia de pia, introducerea i extinderea managementului strategic la nivelul
ntreprinderilor romneti nu este ns un demers simplu, dac inem seama de particularitile
i barierele de ordin comportamental, managerial, cultural i structural existente, precum i de
impactul unor factori de mediu care pot mri gradul de turbulen n interiorul sistemului. De
aceea, realizarea unei astfel de mutaii absolut necesare n managementul ntreprinderilor
trebuie nsoit de un ansamblu de transformri la nivel micro, dar i macroeconomic, care s
creeze premisele i cadrul favorizant pentru promovarea acestei forme evoluate de
management, precum i de schimbri n plan atitudinal, comportamental i managerial, de o
41

modificare a concepiei privind rolul i finalitile organizaiei ntr-o economie de pia,
precum i relaiile sale cu celelalte componente ale macrosistemului din care face parte.

Dintre acestea, cele mai importante sunt:

A. Cunoaterea de ctre factorii de decizie i promotorii schimbrii a
fundamentelor teoretice i metodologice ale managementului schimbrii i inovrii i
punerea lor n aplicare
Aceasta constituie, alturi de cunoaterea fundamentelor economiei de pia, precum i
ale tiinei managementului n general, de care orice activitate managerial nu poate face
abstracie, o cerin primordial pentru promovarea managementului schimbrii la nivelul
ntreprinderilor romneti, avnd n vedere:
responsabilitile multiple ce revin managerilor cu privire la managementul
schimbrii, ei trebuind s fie capabili nu numai s conduc procesul intern de conversie a
resurselor n sensul obiectivelor strategice, ci n primul rnd, s interpreteze schimbrile
majore petrecute n mediul extern i n cel intern organizaiei, s identifice factorii ce pot
asigura succesul sau, dimpotriv eecul dac nu sunt luai n consideraie i, pornind de aici,
s anticipeze viitorul, s stabileasc orientrile strategice cele mai adecvate pentru asigurarea
competitivitii i dezvoltarea profitabil a organizaiei;
insuficienta stpnire de ctre o mare parte a managerilor actuali a conceptelor,
instrumentelor i tehnicilor cu care se opereaz n managementul schimbrii, ceea ce nu
numai c explic, n bun parte, capacitatea redus de reacie a multor ntreprinderi la
schimbrile din mediul exterior, definirea uneori imprecis a obiectivelor strategice,
selectarea nu ntotdeauna adecvat a alternativelor strategice i calitatea uneori
necorespunztoare a deciziilor strategice, dar, n acelai timp, reprezint un handicap serios n
raport cu managerii firmelor occidentale i investitorii strini din Romnia, cu implicaii
nedorite n planul capacitii competitive a organizaiei noastre;
ajutorul preios pe care l reprezint pentru managerii ntreprinderilor confruntate
cu provocrile multiple ale mediului naional i internaional familiarizarea cu noile
concepte i tehnici specifice managementului schimbrii, deoarece le permite s perceap
corect schimbrile i s elaboreze strategii adecvate, capabile s asigure redresarea, dar i
succesul i profitabilitatea ntreprinderilor, ajutndu-le s navigheze n condiiile dificile ale
42

tranziiei, cnd pieele sunt nc insuficient structurate, resursele insuficiente, iar strategiile
globale i sectoriale lipsesc sau nu sunt coerente.
Realizarea acestei cerine menite s conduc la creterea calitii prestaiei
manageriale n ntreprinderile din economia romneasc trebuie neleas dintr-o dubl
perspectiv, ea presupunnd:

I. Un mare efort de asimilare i nsuire de ctre manageri a coninutului i
esenei managementului schimbrii, precum i a metodelor, tehnicilor i instrumentelor
de analiz strategic, ce constituie un ajutor preios n fundamentarea alternativelor
strategice (curba de experien, ciclul de via al produsului i tehnologiei, matricile de
analiz a portofoliului activitilor i de poziionare concurenial, metodele de analiz a
riscului, metoda scenariilor i analiza SWOT a punctelor tari i slabe ale organizaiei, a
oportunitilor i ameninrilor existente n mediul ei de aciune, .a.).
n cadrul acestui proces de cunoatere i asimilare a fundamentelor teoretice i
metodologice ale managementului schimbrii, atenia trebuie concentrat ctre un set de
elemente eseniale a cror nelegere reprezint o premis fundamental pentru conceperea
unor strategii i politici raionale i, n general, pentru practicarea unui management strategic
performant la nivelul organizaiei, i anume:
complexitatea procesului de management strategic i trsturile sale specifice,
constnd n mbinarea strns dintre formularea i implementarea strategiei, caracterul su
multidimensional (tehnico-economic, organizaional i socio-politic) i iterativ, dar i
continuu, dinamic i interactiv, ce l deosebesc att de planificarea strategic, pe care o
nglobeaz n calitate de instrument de realizare, ct i de managementul operaional, care
vizeaz activitatea curent, de zi cu zi a organizaiei;
particularitile deciziilor strategice, deosebirile dintre acestea i deciziile tactice i
operaional, coninutul i variaia lor n funcie de nivelul organizaional la care se refer:
corporativ, de afaceri sau funcional;
importana delimitrii responsabilitilor privind managementul strategic pe
niveluri ierarhice i a rolului fiecrui nivel n cadrul acestui proces, innd cont de
particularitile deciziilor strategice, de tipul de ntreprindere i modul de organizare i
administrare al acesteia, concomitent cu formarea unei viziuni strategice adecvate fiecrui
nivel ierarhic ocupat;
43

necesitatea abordrii sistemice a procesului de management strategic, n derularea
sa fiind necesar parcurgerea unor etape distincte, strns legate ntre ele prin multiple legturi
de intercondiionare i care mpreun asigur fundamentarea i elaborarea strategiei, precum
i implementarea corespunztoare a acesteia.
Presupunnd adaptarea permanent a organizaiei la mediul n care acioneaz,
managementul schimbrii implic transformarea n timp a nsi organizaiei. Aceasta
nseamn c orice modificare produs ntruna din componentele modelului managementului
strategic poate necesita modificri n oricare sau n toate celelalte componente, managementul
schimbrii reprezentnd un proces permanent de actualizri i reevaluri, de naintri i
ntoarceri, n cadrul cruia formularea strategiei, implementarea i evaluarea sa se mbin i se
completeaz reciproc, ntr-un flux continuu i iterativ. Prin urmare, strategia trebuie abordat
cu ca o proiecie rigid a viitorului organizaiei, ci ca un proces flexibil, de adaptare i
readaptare la modificrile intervenite n parametrii dimensionali i/sau funcionali ai
organizaiei i n mediul su nconjurtor, astfel nct s reflecte n permanen mutaii din
perimetrul concurenei i al stakeholderilor, dar i pe cele din mediul mai larg (economic,
tehnologic, social, cultural, etc.) naional i internaional. Contientizarea acestei cerine i, n
general, a trsturilor i particularitilor managementului schimbrii este deosebit de
important n cazul ntreprinderilor romneti care acioneaz ntr-o perioad i un mediu
marcate de instabilitate i puternice dezechilibre, de schimbri frecvente de la o perioad la
alta n plan economic, legislativ, politic i social i a cror neluare n consideraie la timp sau
n suficient msur poate afecta major funcionalitatea i viabilitatea ntreprinderilor, putnd
pune n pericol nsi existena acestora. Imprimarea acestei trsturi comportamentale,
specifice economiei de pia, constnd ntr-o adaptare permanent la schimbare, nu poate fi
ns realizat printr-o abordare tiinific a strategiei, ceea ce presupune att cunoaterea
temeinic i stpnirea conceptelor i tehnicilor managementului strategic, ct i amplificarea
dimensiunii previzionale prospective a managementului, fr de care nu se poate realiza o
proiecie strategic capabil s ofere un rspuns adecvat la sfidrile majore ale tranziiei i
economiei mondiale.
II. Utilizarea adecvat i n mod creativ, n practica managerial a firmelor, a
conceptelor, metodelor, tehnicilor i instrumentelor proprii managementului schimbrii.
Este, de asemenea, o condiie necesar pentru promovarea cu succes a
managementului schimbrii n firmele romneti, dar, n acelai timp, un demers mult mai
dificil ntruct, spre deosebire de cel de cunoatere i asimilare a fundamentelor teoretice i
44

metodologice, care poate fi realizat printr-o gam larg de modaliti de pregtire, formare i
perfecionare i depinde n msur nsemnat de efortul propriul al managerilor sau al celor ce
aspir la o astfel de funcie, procesul de aplicare poate fi stnjenit de persistena unor
mentaliti i comportamente tributare experienelor manageriale trecute sau de alte obstacole
organizaionale existente sau neateptate. Eliminarea lor presupune mult perseveren i
abilitate, pentru a convinge cu privire la necesitatea tratrii problemelor ntr-o optic
strategic i, implicit, a realizrii de schimbri organizaionale, culturale i comportamentale
care s favorizeze aplicarea acestei noi forme de conducere care este managementul
schimbrii.
n acest context, din perspectiva practicrii managementului schimbrii, managerii
trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte:

a) punctul de plecare n managementul schimbrii i, implicit, n formularea
strategiei trebuie s l constituie definirea ct mai exact a misiunii organizaiei, deoarece
numai o definire clar a sa i, odat cu acestea, a rolului organizaiei fac obiectivele posibile i
realiste, asigur consensul n organizaie i convergena eforturilor n direcia realizrii
obiectivelor i contribuie la crearea imaginii interne i externe a organizaiei. Definirea
misiunii este deosebit de important att pentru manageri (crora le ofer un mijloc de
evaluare a succesului), ct i pentru salariai (care se raporteaz, astfel, la un scop comun) i
alte grupuri de interese din afara firmei, care pot, astfel, s-i contureze mai bine propriile
preri cu privire la ntreprindere i la evoluia sa. ntruchipnd filozofia de afaceri a
organizaiei i a decidenilor strategici i contribuind la formarea imaginii acesteia, misiunea
trebuie s descrie produsul, respectiv obiectul de activitate al organizaiei, piaa (sau
segmentul de pia) creia i se adreseaz i inteniile sale n legtur cu aceasta, iar formularea
trebuie s fie sugestiv i motivant.

b) stabilirea unor obiective strategice comprehensibile, realiste, cuantificabile i
stimulatoare, n strns interdependen i intercondiionare cu misiunea organizaiei i
analiza mediului su intern i extern, care s sintetizeze i reflecte scopurile urmrite de
ntreprindere i s armonizeze interesele diferiilor stakeholderi, concomitent cu precizarea
termenelor intermediare i finale n care urmeaz s fie atinse, reprezint componenta
45

strategiei n funcie de care se vor ordona celelalte analize i se va contura ntregul sistem de
obiective, n care se include cele derivate, specifice i individuale;

c) realizarea unei analize SWOT, creia trebuie s i se acorde o mare atenie,
ntruct reprezint o modalitate de fundamentare a strategiei.
n actuala perioad, cnd organizaiile acioneaz ntr-un mediu socio-economic
caracterizat printr-un grad ridicat de turbulen i imprevizibilitate, capacitatea managerilor de
a efectua analize SWOT este esenial pentru a conferi ntreprinderilor ansa de a nfrunta
multiplele provocri ale acestuia, de a exploata oportunitile i a evita ameninrile.

d) formularea unor strategii realiste, ancorate n specificitatea actualei perioade ce
presupune, de asemenea, luarea n consideraie i recunoaterea organizaiei ca sistem
politic complex (deci att ca spaiu de exercitare a puterii ct i ca agent, ca unitate dispunnd
de putere n raport cu mediul nconjurtor) i a impactului pe care raporturile de putere i
presiunile social-politice interne i externe ale diferitelor grupuri de interese le pot avea
asupra funcionrii sale, aspect n bun parte neglijat n prezent. Prin urmare, n procesul de
management strategic, este necesar ca preocuprile s nu se limiteze doar la aspectele
concureniale, tehnico-economice i organizatorice. Ele trebuie s fie coroborate cu analiza
atent a influenei i puterii diferitelor grupuri de stakeholderi sau a coaliiilor acestora, a
naturii intereselor i atitudinii lor fa de ntreprindere, att pentru a profita de cele favorabile
ei, ct i pentru a decide asupra conduitei globale de adoptat fa de fiecare dintre acetia
(colaborare, evitare, compromis, nfruntare) i a pregti aciunile strategice necesare pentru
asigurarea compatibilitii obiectivelor organizaiei cu cele ale stakeholderilor i armonizarea
diferitelor categorii de interese, succesul strategiei depinznd nu numai de nfrngerea
concurenei, ci i de relaiile pe care ntreprinderea le ntreine cu aceste grupuri.

e) oportunitatea comunicrii personalului firmei, cu precizarea clar a avantajelor
ce se ateapt s fie obinute prin implementarea sa pentru ntreprindere i angajai, aceasta
constituind o premis important pentru realizarea ei cu succes, prin reducerea rezistenei la
schimbare i a eventualelor stri conflictuale ntre salariai i manageri care, dup cum o
dovedete experiena acestor ani de tranziie, apar atunci cnd strategia nu este comunicat,
neleas sau acceptat de ansamblul organizaiei;
46


f) formularea strategiei trebuie urmat de operaionalizarea unor modificri
organizaionale, manageriale i culturale, precum i de asigurarea i alocarea
corespunztoare calitativ i temporal a resurselor dimensionate cu prilejul elaborrii,
astfel nct s se asigure implementarea sa eficient, realizarea obiectivelor strategice stabilite
i a misiunii organizaiei;

g) necesitatea evalurii i a controlului realizrii strategiei pe parcursul
implementrii acesteia. Pentru a putea aplica coreciile necesare i a prentmpina
manifestarea unor disfuncionaliti majore determinate de modificrile intervenite n mediul
extern sau intern ce nu au putut fi anticipate n momentul fundamentrii;

h) important, avnd n vedere caracterul greu predictibil cu exactitate a unor
strategii de eventualitate n funcie de mai multe scenarii cu privire la modificarea
posibil a mediului naional i internaional care, prezint avantajul c pot fi de un real folos
organizaiei pentru a face fa unor evenimente neateptate, mresc sigurana, viteza de reacie
i capacitatea de rspuns la schimbare.

B. Reevaluarea locului, coninutului i importanei funciunilor organizaiei, astfel
nct accentul s se deplaseze ctre acelea care-i permit s-i orienteze resursele n direcia
satisfacerii misiunii sale i care au un rol strategic sporit, respectiv marketing i cercetare-
dezvoltare.
n contextul noului tip de economie, identificarea posibilitilor de dezvoltare ale
organizaiei trebuie s se fac pornind de la evoluia i caracteristicile cererii, concomitent cu
analiza potenialului concurenei. Optica orientat spre producie trebuie nlocuit cu alta,
orientat ctre pia i clieni, ctre satisfacerea nevoilor acestora.
Constituind punctul de jonciune ntre mediul extern i ntreprindere, marketingul
trebuie s devin un adevrat pivot al strategiei, deoarece, n lipsa unei asemenea
concepii, ntreprinderile nu vor fi n msur dect s imite concurena, riscnd astfel s fie
repede depite, n timp ce studierea i cunoaterea pieei, a nevoilor clienilor i realizarea de
produse care s rspund acestor nevoi naintea concurenei sau mai bine dect aceasta
47

constituie nu numai o optic strategic adecvat, ci i o important cale de obinere a
avantajului competitiv i de cretere a profitabilitii.
Necesitatea adaptrii permanente la schimbare i la noi exigene impune, n acelai
timp, contientziarea ntreprinderilor de importana pe care progresul tehnic o are pentru
asigurarea potenialului lor de dezvoltare i profitabilitate, pentru creterea competitivitii i
eliminarea decalajelor ce despart n aceast privin unele din ntreprinderile romneti de
cele din rile dezvoltate. Nu este vorba numai de a mbunti produsele existente, ci i de
asimila, dezvolta i stpni tehnologii care s asigure diminuarea consumului de resurse i
ridicarea nivelului calitativ al produciei, de a concepe noi produse care s rspund unei
cereri sau unor nevoi nc neacoperite sau care s creeze i stimuleze o nou cerere, oferta
trebuind s fie nu numai adaptiv, ci i formativ, mai ales c experiena ultimilor ani a
demonstrat c preferinele consumatorilor pot fi modificate, create.
Desigur, raportat la perioada pe care o traversm i la exigenele managementului
strategic, sunt necesare, de asemenea, o serie de mutaii i n cadrul celorlalte funciuni ale
organizaiei. Aa de exemplu, n cadrul funciunii financiar-contabile o importan
deosebit trebuie s se acorde analizei rezultatelor economico-financiare i controlului intern,
stpnirii relaiilor cu partenerii financiari i pieele de capital pentru a se asigura meninerea
sntii financiare a firmei.
O atenie deosebit n acest sens, innd cont de situaia specific a ntreprinderilor
romneti, de blocajele financiare i de lipsa de lichiditi a acestora, trebuie acordat
strategiilor financiare, n cadrul crora atenia trebuie s se focalizeze asupra identificrii
situaiilor i cauzelor care au determinat insuficiena trezoreriei i dezechilibrele financiare,
precum i asupra msurilor i aciunilor strategice ce sunt necesare pentru restabilirea
echilibrului, pe de o parte, iar, pe de alt parte, a factorilor i resurselor care pot s asigure
dezvoltarea actual i finanarea creterii organizaiei, perenitatea i solvabilitatea acesteia,
flexibilitatea sa financiar.
De asemenea, n cadrul funciunii de personal este necesar s se urmreasc realizarea
unei politici care s includ planuri de carier, reconversia profesional i dezvoltarea de noi
abiliti i deprinderi care s favorizeze implementarea noilor strategii. Ct privete
funciunea de producie, este necesar ca accentul s fie pus pe lansarea n fabricaie a
produselor, pentru care exist cerere, pentru a evita producia pe stoc i a nu irosi resursele
imobilizndu-le n mrfuri nevandabile, pe diminuarea costurilor i respectarea
angajamentelor de livrare.
48


C. Schimbarea mentalitii i a comportamentului resurselor umane

Caracteristica definitorie a acestei perioade o constituie, dup cum o dovedete practica
firmelor occidentale, deplasarea preocuprilor conducerii superioare de la problemele curente
spre cele strategice i tactice, de la o atitudine reflexiv la una prospectiv, ca urmare a
sporirii importanei previziunii n procesul de management tendin pe deplin justificat
innd cont de schimbrile intervenite n mediul de aciune al ntreprinderilor i de faptul c
activitatea acestora se desfoar ntr-un context economic dinamic i schimbtor, n care
singura modalitate de a lua decizii optimale i de a diminua riscurile este s prevezi evoluia
viitoare posibil.
Din aceast perspectiv, practicarea la nivelul ntreprinderilor romneti a
managementului strategic, ca form de conducere axat pe anticiparea schimbrilor, impune
cu prioritate schimbarea mentalitii i a comportamentului celor responsabili de destinul
acestora. Ea este necesar cu att mai mult cu ct, pe de o parte, remanenele
comportamentale i atitudinale ale celor 45 de ani de economie centralizat par s persiste
nc la nivelul multor S.C. iar, pe de alt parte, dificultile i blocajele de diferite naturi cu
care se confrunt acestea, determinate de tranziia ctre noul tip de economie, favorizeaz n
continuare orientarea managerilor superiori ctre administrarea problemelor curente, n
detrimentul preocuprilor prospective i strategice. Ori, pentru a face fa schimbrii i
constrngerilor ce caracterizeaz mediul socio-economic, managerii ntreprinderilor
romneti trebuie s nvee s-i desfoare activitatea n climatul de incertitudine
caracteristic acestei perioade de tranziie i s-i asume riscuri i responsabiliti
potrivit nivelului lor ierarhic. Ei trebuie s fie capabili s abordeze problematica
organizaiei nu numai prin prisma necesitilor curente, ci i celor viitoare, s sesizeze i
anticipeze ameninrile i oportunitile i s pregteasc ntreprinderea pentru a le nfrunta,
prentmpina i/sau fructifica. Ca problem comportamental i atitudinal, aceasta presupune
ntrunirea mai multor cerine, i anume:
contientizarea de ctre manageri i ceilali factori de decizie a faptului c
previziunea constituie cea mai important funcie a managementului, a crei realizare are
un rol determinant pentru ansamblul procesului de management, oferind un cadru unitar de
aciune, la toate nivelurile ierarhice. Ea asigur identificarea acelor factori i condiii de mediu
49

ce pot exercita o influen hotrtoare asupra organizaiei, estimarea evoluiei posibile a
acestora i a efectelor lor favorabile sau nefavorabile. Previziunea i implicit prognozele
susin managementul strategic, asigurnd prefigurarea viitorului posibil, a obiectivelor de
atins i estimarea resurselor necesare pentru realizarea acestora. Ele contribuie la o mai bun
fundamentare a strategiei, la mrirea flexibilitii strategice a organizaiei i a capacitii sale
adaptive, cu efecte benefice n planul performanelor i competitivitii, printr-o mai bun
orientare a activitii i evitarea risipei de resurse;
adoptarea unui comportament i a unei atitudini nu doar reactive, ci mai ales
proactive fa de schimbare, singurele n msur s permit ntreprinderilor nu numai s
reacioneze i s se adapteze la schimbare, ci i s anticipeze mutaiile din mediul lor de
aciune i s-l influeneze ntr-o anumit msur, conferind managerilor posibilitatea de a
adopta strategiile cele mai adecvate, de a pregti din timp msurile necesare, de a mobiliza
resursele i oamenii, de a opera modificrile necesare realizrii strategiei i adaptrii la noile
tendine;
depirea blocajului de mentaliti i readucerea n prim-planul ateniei a unei
activiti prin excelen previzionale care, n virtutea ncrederii exagerate n forele pieei,
precum i a unei reacii de respingere fa de exacerbarea rolului i importanei sale n
perioada antedecembrist, a fost demonetizat, i anume planificarea. Or, dup cum o
dovedete experiena diferitelor firme din ri cu economie de pia avansat ce practic
managementul strategic, la nivelul acestora necesitatea planului nu numai c nu este pus la
ndoial ci, n fapt, aceasta concretizeaz i materializeaz orientrile i obiectivele strategice
adoptate, stabilete indicatori i termene de realizare, etc. asigurnd, astfel, implementarea n
bune condiii a strategiei.
De aceea, pentru perioada pe care o parcurgem i din perspectiva promovrii
managementului strategic este foarte important nelegerea de ctre managerii
ntreprinderilor romneti a faptului c planificarea trebuie s redevin una din preocuprile
lor actuale pentru c ea nseamn eliminarea suprapunerilor nejustificate n timp ntre
activiti, clarific direciile de urmat minimiznd, cel puin n parte, riscul alocrii ineficiente
a resurselor ntre activiti i prentmpin risipa.
abandonarea strii de ateptare i inerie generate de vechiul sistem i monitorizarea
permanent a evenimentelor din mediul intern i extern, identificarea schimbrilor posibile,
adoptarea de decizii i stabilirea de direcii i ci de dezvoltare care s permit organizaiei s
50

rspund adecvat la schimbri, s se dezvolte i s se integreze optim n mediul din care face
parte.

D. Motivarea i antrenarea personalului

Dincolo de ali factori, implementarea eficient a strategiei i performana unei
ntreprinderi depind n msur nsemnat de calitatea personalului i de identificarea
acestuia cu scopul i obiectivele organizaiei.
Motivaia i satisfacia n munc determin, n funcie de nivelul lor, gradul de
integrare al fiecrui salariat n cadrul organizaiei i orienteaz eforturile sale ctre realizarea
obiectivelor organizaiei ceea ce, desigur, are un efect benefic asupra rezultatelor i
performanei. De altfel, tot mai muli specialiti apreciaz c una din cauzele eecurilor sau
slabelor performane ale ntreprinderilor o constituie tocmai neglijarea aspectelor
comportamentale i psiho-sociologice de ansamblu ale angajailor.
Prin umare, reconcilierea dintre funcia economic a organizaiei i realitatea uman
din cadrul acesteia implic reconsiderarea rolului i locului resurselor umane i a structurilor
informale n sistemul de management.
Aadar, una din cerinele ce se impun n actuala perioad pentru promovarea i
extinderea managementului strategic la nivelul ntreprinderilor romneti este dezvoltarea
abilitii i capacitii managerilor de a ti s lucreze cu oamenii, de a-i antrena, motiva
i a le canaliza eforturile n direcia proiectului colectiv care este strategia organizaiei.
Aceast cerin nu trebuie privit ca un simplu exerciiu teoretic, ci ca unul din
principalele mijloace de intervenie activ pentru sporirea ataamentului salariailor fa de
organizaie i misiunea acesteia, pentru receptarea pozitiv a strategiei i schimbrilor impuse
de implementarea ei. Realizarea sa presupune din partea managerilor: disponibilitate pentru
dialog i comunicare, la actul decizional; luarea n consideraie a ateptrilor i intereselor
subordonailor; explicarea misiunii organizaiei i a obiectivelor sale strategice, crearea unui
climat i a unui cadru organizaional care s favorizeze cooperarea i comunicarea ntre
indivizi, stimularea creativitii, dezvoltarea carierei salariailor i aplicarea unui sistem corect
de recompense i sanciuni. Alturi de acestea, fora exemplului personal, credibilitatea n
raporturile cu subordonaii i celelalte grupuri de interese, onestitatea i corectitudinea
constituie, de asemenea, ali factori motivani pentru ntregul personal.
51


E. Dezvoltarea cunotinelor profesionale i a abilitilor manageriale

Modificarea mentalitilor, a comportamentului i atitudinii fa de schimbare
constituie, desigur, o premis important pentru promovarea managementului strategic la
nivelul ntreprinderilor romneti. Ea singur nu este ns suficient i poate deveni
inoperant dac nu este nsoit de mbuntirea calitii prestaiei manageriale care
constituie, alturi de ali factori, o condiie esenial pentru conducerea i realizarea cu succes
a schimbrii, pentru practicarea unui management strategic performant i, nu n ultim
instan, pentru reuita sau eecul organizaiei.
n contextul noului tip de economie i al necesitii pregnante de cretere a capacitii
de adaptare a ntreprinderilor la exigenele mediului socio-economic, una din problemele ce se
cer soluionate este, fr ndoial, trecerea de la modelul managerului bun executant al
sarcinilor primite de sus i orientat ndeosebi spre administrarea problemelor curente n
mare parte produs al sistemului totalitar la modelul managerului dinamic i prospectiv, cu
capacitate de sesizare i anticipare a schimbrilor, de planificare a aciunilor ce se cer
ntreprinse pentru a le realiza sau a veni n ntmpinarea lor, dar i de antrenare i activare a
celorlali membri ai organizaiei, cu putere de decizie, dar i de negociere i dialog.
Un manager este eficient atunci cnd are o viziune strategic asupra fenomenelor i
proceselor ce se desfoar n interiorul i n afara organizaiei i se preocup de viitorul
acesteia, manifest o mare receptivitate fa de nou i interes pentru valorile autentice,
profesionale i morale, dispune de capacitate de evaluare realist a situaiei n care se afl
ntreprinderea, dar i de stimulare a ncrederii angajailor i a ataamentului acestora fa de
ntreprindere. Cu alte cuvinte, cnd d dovad de vocaie strategic i de spirit ntreprinztor
bazat pe iniiativ, competitivitate i acceptarea riscului, dar i pe informaie, intuiie i talent
dat fiind c managementul dincolo de tiin presupune i art.
Desigur, ntrunirea tuturor acestor caliti depinde de personalitatea i trsturile de
caracter ale managerului, dar n primul rnd de nivelul de profesionalism ala cestuia, de
disponibilitatea sa de a dobndi noi cunotine i abiliti manageriale, de a-i dezvolta o
gndire strategic, toate acestea reprezentnd cerine i exigene deosebit de importante la
care trebuie s rspund managerii pentru a asigura o orientare de perspectiv realist a
ntreprinderilor i o gestiune eficient a activitii acestora.
52


F. Practicarea unui stil de management, a unui stil de leadership adecvat i
ncurajarea participrii salariailor la procesul de schimbare

Majoritatea specialitilor apreciaz c nu exist un stil de management ideal i
universal, ci stiluri mai mult sau mai puin adecvate, n raport cu personalitatea managerului.
n funcie de natura activitii organizaiei, de dimensiunile i ritmul de cretere al acesteia, de
strategia de pus n aplicare etc., stilul, ca de altfel i metodele de management, pot corespunde
n mai mic sau mai mare msur particularitilor acesteia, o ntreprindere mic inovatoare
neputnd fi condus n acelai fel ca una mare sau foarte mare.
Cu toate acestea, n ultimul timp, tot mai muli specialiti consider, pe bun dreptate,
c stilul consultativ i participativ sunt de preferat pentru practicarea unui management
strategic eficient deoarece, prin diversitatea punctelor de vedere exprimate i mobilizarea
potenialului creativ al organizaiei, contribuie la o mai bun fundamentare a strategiei, iar
prin cunoaterea i acceptarea sa de ctre ntregul personal determin scurtarea fazei de
implementare i reducerea rezistenei la schimbare, precum i o mai mare concentrare a
eforturilor pentru realizarea obiectivelor strategice i a misiunii organizaiei.
ncurajarea managementului participativ ar putea fi o soluie mult mai adecvat
pentru actuala etap, cnd ntreprinderile au de nfruntat multiple dificulti i sectoare
ntregi sunt supuse restructurrii deoarece:
realizarea procesului de restructurare, prin multitudinea de probleme pe care le
ridic n plan economic, dar mai ales social i al intereselor deseori divergente i
conflictuale ce se cer armonizate impune, fr ndoial, un autentic parteneriat social;
n lipsa participrii, negocierii i consensului social ntre parteneri i grupurile de
interese, strategiile de restructurare sunt dificil de pus n aplicare, ele putnd fi temporizare
sau chiar blocate;
participarea, dialogul i munca n echip datorit complementaritii cunotinelor
i competenelor, precum i cunoaterii mai bune a intereselor prilor implicate pot
conduce la o fundamentare mai temeinic a opiunilor strategice ale organizaiei (inclusiv
privind restructurarea), confer mai mult realism strategiilor adoptate, ntresc sentimentul
apartenenei la organizaie al salariailor i mresc ansa implementrii lor cu succes, prin
53

armonizarea diferitelor interese i prin efortul conjugat, contient i motivat al ntregului
personal.

G. Formarea unei noi culturi organizaionale i manageriale

Dimensiunea cultural a ntreprinderilor romneti este puternic marcat de unele
trsturi care in de specificul cultural al poporului nostru, cu transformrile de rigoare induse
n perioada antedecembrist a regimului totalitar i, desigur, de bulversrile care au urmat
ndeosebi n primii ani ai tranziiei. Alturi de trsturile pozitive (inteligen, nelepciune,
toleran, spirit practic, etc.) ce caracterizeaz profilul cultural al romnilor, exist i unele
negative, care influeneaz cultura i comportamentul ntreprinderilor noastre, i anume:
acceptarea cu dificultate a schimbrii, munca n asalt i atitudinea, de regul, pasiv fa de
aceasta, nclinaia ctre egalitarism (cultivat, de altfel, puternic n anii comunismului),
ancorarea puternic n prezent, nclinaia redus ctre competitivitate, inerie, etc.
Dac inem seama c marea majoritate a ntreprinderilor se afl n plin proces de
privatizare i restructurare fapt ce implic importante schimbri strategice, n plan
organizaional i managerial rezult, n mod evident, c dimensiunea cultural a organizaiei
trebuie modificat, remodelat i ea, c trebuie acionat n direcia crerii unei noi culturi a
organizaiei, care s favorizeze schimbarea i progresul, acesta constituind o cerin esenial
a procesului de tranziie la economia de pia i a succesului reformei economice.
Din aceast perspectiv restructiv a sistemului de proprietate, dar i a promovrii
managementului schimbrii, pentru ntreprinderile din Romnia, formarea unei noi
culturi presupune modificarea normelor de comportament, aderarea la un nou sistem de
valori, o atitudine pro-munc, flexibilitate n gndire, un climat care s favorizeze
emulaia creatoare, inovaia, competiia i orientarea ctre perspectiv.
Managerii firmelorr trebuie s fie contieni de aceast dimensiune i s administreze
schimbarea cultural pentru a pstra armonia ntre strategiile de implementare i normele de
comportament, valorile i aspiraiile salariailor, ateptrile i interesele acionarilor sau
proprietarilor organizaiei. Aceasta presupune ca dorina de evoluie cultural s fie transpus
n aciuni i practici concrete, care s asigure efectiv dezvoltarea anumitor valori i
comportamente i asimilarea altora noi, s contribuie la transformarea modului de a gndi al
personalului i depirea pragului de automulumire i pasivitate, la cultivarea sentimentului
54

de mndrie c lucreaz n acea ntreprindere, de apartenena la sistemul ei de valori. ntr-un
cuvnt, s conduc la realizarea schimbrilor culturale, asigurnd aderarea personalului la
noile valori.
La rndul lor, managerii nii trebuie s evolueze, cultura managerial reflectat,
ntre altele, n evantaiul de variante strategice concepute, n calitatea i realismul acestora i n
operaionalizarea strategiei pentru care se opteaz constituind o component de baz a
culturii organizaiei. Aceasta nseamn: un grad de instruire sporit, dobndirea de noi
cunotine i competene profesionale, receptivitate la nou i gndire prospectiv, capacitate
de anticipare a schimbrilor i de asumare a riscurilor, abilitatea de a lucra cu oamenii i de a
fi receptivi la succesele i insuccesele acestora, de a adopta i respecta o anumit conduit i
etic n afaceri, de a fi capabili s accepte spiritul de competiie n cadrul organizaiei.
Desigur, modificarea culturii organizaionale nu este un demers simplu i nici uor
deoarece, n unele cazuri, este vorba de schimbri majore, de depirea unor convingeri
internalizate n decursul istoriei organizaiei, chiar dac ele se dovedesc acum anacronice.
Efortul trebuie ns fcut cu atenie i competen pentru c, ntrind ncrederea n organizaie,
fidelitatea fa de aceasta, asigurnd o mai bun desfurare a procesului decizional i
favoriznd colaborarea, cultura poate fi o adevrat for de propulsare a organizaiei.

H. innd cont de faptul c creativitatea este o prghie foarte necesar pentru a
flexibiliza organizaia
11
, e lesne de neles ce rol poate avea crearea i stimularea unei
atmosfere creative n firmele romneti stimularea angajailor cu spirit creator (opiunile pot fi
diferite de la sarcini de lucru care nu sunt completamente structurate, la recunoaterea
dreptului la eroare, dezvoltarea persoanelor ce posed o gndire original, sarcini i
regulamente mai puin stricte i rigide i alte tehnici), pentru ca un proiect s fie implementat
reuit. Managerii firmelor romneti trebuie s in cont de faptul c schimbrile care vor s le
opereze afecteaz mult viziunile, valorile, atitudinea i comportamentul angajailor care de
cele mai deseori foarte vag percep necesitatea schimbrii, deoarece nu se simt motivai i le
lipsete entuziasmul necesar ca s se conformeze unei noi realiti. De aceea, motivarea
pozitiv a schimbrii trebuie s porneasc de la considerentul c reuita unei schimbri
depinde de nevoia pe care o resimte personalul pentru schimbare. Aceast nevoie poate fi

11
Fundtur D., Pricop, M. .a. - Dicionar de management, aprovizionare, depozitare, desfacere.
Bucureti: S.C. Diacon Coresi SRL .1992, 245 p.
55

creat sau amplificat cu ajutorul trainingurilor i seminariilor, unde s-ar discuta i despre
problema adaptrii psihologice, despre necesitatea dezvoltrii continue att ca specialist, ct i
ca personalitate, pentru ca angajaii s neleag motivul reaciilor adverse i s accepte mai
uor trecerea spre o stare necunoscut. De asemenea, ncadrarea angajailor de diferit nivel n
planificarea schimbrilor innd cont i de ideile acestora ar crea n organizaie un climat de
intreprenoriat intern, personalul fiind mult mai cointeresat s lucreze i s obin rezultate.
I. Pentru ntreprinderile a cror traiectorie de dezvoltare este sub forma de zig-zag,
este important s-i restabileasc echilibrul n relaia cu mediul extern pentru a nceta s
nregistreze rezultate contradictorii. Deoarece aceste firme se confrunt, ntr-o msur mai
mare, cu dificulti, considerm c ar fi util s se pun problema reengineeringului proceselor
existente de afaceri, ceea ce le-ar permite s elimine acele activiti ce nu adaug valoare i s
reproiecteze coninutul proceselor existente: reformulnd funciile, stabilind necesarul de
resurse, executanii, scopurile, rezultatele necesare de atins, stabilind direcia aciunilor i
succesiunea realizrii lor. Iar pentru restul firmelor din grupul de cercetare nu este nevoie s-
i destabilizeze considerabil activitatea pentru a se decide la msuri radicale de schimbri n
activitate, n urma unei analize efect / efort ar putea stabili stringena efecturii
reengineeringului activitii.
De asemeni, este important ca succesiunea celor 12 etape ale programului de
schimbare s fie respectat i s nu se ignore necesitatea informrii angajailor, necesitatea
contientizrii i acceptrii schimbrii de ctre factorii de decizie, motivarea angajailor,
obinerea unor rezultate rapide i consolidarea schimbrilor realizate.
Pentru manageri:
S-i modeleze un program de dezvoltare continu att ca specialist, ct i ca
personalitate i s priveasc schimbarea ntr-o lumin pozitiv pentru c, aa cum au
afirmat marea majoritate dintre persoanele cu care am discutat, cheile unui program
reuit de schimbare sunt n buzunarul managerului general;
S analizeze tendinele i prognozele referitoare la viitorul sectorului de activitate sau
al segmentului de pia, formndu-i astfel obiceiul de a anticipa schimbrile i
minimaliznd riscul apariiei unei crize de solvabilitate sau de succes;
S priveasc schimbrile organizaionale prin prisma algoritmului general al
schimbrilor cu elementele componente pentru a nelege rolul strii de homeostaz a
organizaiei, a analiza raportul de fore pro i contra schimbare din mediul intern, ct
i analiza provocrilor externe; s observe reaciile posibile la schimbare i
consecinele respective; s neleag c starea de stres organizaional apare cnd
56

ntreprinderea are un potenial slab, i urmeaz o traiectorie de dezvoltare deprtat
substanial de vectorul schimbrilor de mediu; s aprecieze rolul reaciei de orientare
(sondarea permanent a mediului intern i extern) i a reaciei de adaptare ce solicit
mobilizarea tuturor angajailor, a potenialului ntreg al organizaiei; s analizeze
consecinele ce survin n cazul gestionrii ineficiente a schimbrii i msurile necesare
de realizat, ca schimbarea s fie realizat eficient.
B) Se impune pregtirea tuturor salariailor firmei pentru a face fa schimbrilor
organizaionale, un element curent al zilelor noastre. Se pare c pentru a rspunde
provocrii lansate de multitudinea barierelor psihologice si culturale existente, tipul de
pregtire care ar fi de o importan strategic ar fi cel bazat pe dezvoltarea prin
metode moderne i active a competenelor pluridisciplinare i a liberei initiative,
pentru toate ealoanele din firme. Cu siguran, nu trebuie s ne ateptm la rezultate
imediate spectaculoase. Eforturile ntreprinse n domeniul formarii sunt investiii pe
termen lung. Dar, pe de alt parte, nu este timp de pierdut.
C) mbuntirea imaginii managerilor i ntreprinztorilor ce gestioneaz sau au gestionat
cu succes procese de schimbare complexe prin demararea unei campanii naionale n
mass-media care s prezinte aspectele pozitive (crearea de locuri de munc, oferirea
de produse i servicii, alimentarea cu venituri a bugetului statului). Credem ca este
esenial realizarea unor parteneriate cu media, putndu-se rezolva problemele de
rezisten la schimbare i de modificare a comportamentului i modului de gndire ce
tind s predomine la anumite niveluri ale societii romneti.
D) ntruct n Romnia nu exist nc o cultura permisiv schimbrilor, iniiativele care
au ca obiectiv consolidarea relaiilor dintre sistemul educaional si firme trebuie
sprijinite i ncurajate. Dezvoltarea cooperrii ntre universiti i firme lucreaz spre
binele ambelor pri implicate, oferindu-le studenilor posibilitatea de a acumula
experien contribuind mpreun cu profesorii lor la rezolvarea anumitor probleme n
economia real. Poate c ar fi util demararea unei iniative de crearea a unui Centru
de management al schimbrii n cadrul Facultii de Management, care s trateze
problemele specifice firmelor romneti n acest domeniu.
E) Implicarea mai intens a firmelor n procese de schimbare comune. La noi,
ntreprinztorii i managerii sunt extrem de individualiti, fr s realizeze ca au mai
multe interese comune inclusiv in interiorul unei ramuri, dect efectele concureniale.
Acest lucru ar avea un efect direct i asupra gestionarii mai bune a schimbrii (ar
circula exemplele de bune practici i know-how-ul folosit ).
57

F) nsuirea i folosirea cunotinelor manageriale aplicabile n procesul schimbrii
trebuie masiv mbuntit, n vederea implementrii unui management profesionist
i eficient n contextul schimbrilor de astzi. Acest lucru poate fi realizat prin
participarea managerului general/proprietarului (lor) afacerii la cursuri si seminarii de
pregatire in domeniul managementului schimbrii pentru a dobndi competenele i
calitile unui iniiator al schimbrilor. Asociatiile patronale pot face lobby, chiar
presiuni la nivelul structurilor guvernamentale pentru alocarea clar i imediat a
fondurilor necesare instruirii n acest domeniu.
G) achiziionarea i punerea la dispozitia firmelor interesate, contra unor costuri
simbolice, a unor softuri de evaluare a angajailor, pentru a le depista i evalua
aptitudinile, punctele forte, motivaiile, rezistena la schimbare, potenialul etc.
pentru dimensionarea mai bun a activitilor n funcie de posibilitile reale ale
angajailor, pentru a-i relaiona mai bine, pentru a face echipe funcionale i
competitive. Este nevoie de schimbarea vechilor mentaliti, ntruct oamenii sunt
foarte diferii, cu talente, caliti i defecte diverse. Firmele care vor ine seama de
elementele menionate, identificnd i perfecionnd cunotinele i abilitile
angajailor, vor rezista n timp i vor fi performante.

b. Crearea unui mediu ambiant favorizant practicrii managementului
schimbrii n contextul internaionalizrii activitilor economice

Supravieuirea i dezvoltarea organizaiei ntr-o economie de pia depinde n mare
msur de capacitatea sa de a reaciona la schimbare, precum i de natura relaiilor pe care le
ntreine cu mediul nconjurtor
Dinamic i imprevizibil, mediul nconjurtor al ntreprinderilor a cunoscut cu
deosebire n ultimele dou decenii, mutaii profunde, complexitatea i discontinuitatea
schimbrilor caracteriznd de o manier crescnd peisajul n care evolueaz astzi
ntreprinderile. Aceast situaie este rezultatul mai multor fenomene i tendine, adesea
intercorelate, ce constituie tot attea provocri pentru ntreprinderile aflate n pragul celui de-
al treilea mileniu. Avem n vedere ndeosebi: tendina de globalizare a pieelor;
internaionalizarea i mondializarea crescnd a economiilor; accentuarea schimbrilor
tehnice i tehnologice; explozia informaional; persistena fenomenelor inflaioniste i
stagflaioniste; intensificarea concurenei internaionale, concomitent cu deplasarea accentului
58

de la factorii de pre ctre cei privind nivelul tehnic i calitatea produselor; diversificarea i
rafinarea cererii, consumul devenind tot mai configuraional i personalizat; caracterul
limitat al resurselor i exigenelor privind protecia mediului nconjurtor precum i asigurarea
echilibrului economic.
n acest context, formularea unei strategii realiste, coerente i explicite dobndete
astzi, mai mult ca oricnd, o importan capital pentru ntreprindere, pentru prefigurarea
viitorului acesteia i reducerea incertitudinii, ntruct aceasta i permite s influeneze, prin
anticipaie, evoluia mediului su nconjurtor, mai degrab dect a se mulumi s reacioneze
la schimbri i, n acelai timp, s tempereze efectele de subminare ale unei dorine
excesive de profit maximal pe termen scurt.
Generalizarea practicrii managementului schimbrii la nivelul societilor comerciale
romneti necesit aadar un mediu favorizant sub aspectul tuturor factorilor care-l compun:
manageriali, economici, tehnici i tehnologici, politici, socio-culturali, naturali, demografici,
juridici.

Factori economici
n acest cadru, ar fi necesar o regndire a sistemului de prghii i instrumente
utilizate pentru influenarea comportamentului agenilor economici, n sensul unei mai bune
adecvri a acestora la condiiile reale ale ntreprinderilor i al susinerii nfptuirii obiectivelor
de reform, al asigurrii coerenei politicii monetare i fiscale cu celelalte componente i
obiective ale politicii economice de ansamblu privind tranziia.
De altfel, statul este implicat n activitatea microeconomic, intervenia acestuia, nu
numai n sectorul public, dar i n cel privat, mbrcnd forme diferite, care merg de la sprijin
rambursabil pn la avantaje fiscale i ajutoare sau asisten financiar direct: credite pe
termen lung fr dobnd sau cu dobnd redus pentru lucrri de modernizare a produciei i
investiii, subvenii pentru activiti de cercetare sau pentru diferite elemente de costuri,
diminuri sau scutiri de impozite i taxe n situaii precis determinate (crearea de noi locuri de
munc, export, modernizarea produciei etc.), mprumuturi garantate de stat .a.
De asemenea, n raporturile sale cu agenii economici publici sau privai statul ar
trebui s se implice mai mult pentru susinerea i stimularea n mai mare msur a exportului
(innd cont de faptul c echilibrul balanei comerciale i de pli nu se poate realiza fr
existena unui pachet de msuri care s stimuleze exporturile naionale i s incite agenii
economici n direcia promovrii unei politici de export active), dar i pentru facilitarea n
mai mare msur a importurilor necesare desfurrii n bune condiii a activitii
59

productive, avnd n vedere dependena n proporie nsemnat a economiei romneti de
nivelul i calitatea acestora. Aceasta presupune utilizarea cu abilitate i discernmnt a
instrumentelor tarifare i non-tarifare, precum i completarea acestora cu alte prghii i
msuri specifice. Avem n vedere: taxe vamale i pe valoarea adugat difereniate n funcie
de natura importurilor (productive sau neproductive) i importana lor pentru economia
naional; credite n condiii avantajoase pentru producia de export; prime de export i (de ce
nu?) inclusiv msuri comerciale restrictive care s asigure protecia produciei indigene i
stvilirea importurilor non-necesare (desigur, n consonan cu prevederile internaionale n
domeniu), practic utilizat, de altfel i de unele ri cu economie de pia avansat, care nu se
confrunt cu dificultile economiei romneti n tranziie.

Factori manageriali
Alturi de factorii economici, factorii de management exogeni organizaiei au o
influen considerabil asupra acesteia.
Regsirea factorilor de management ntr-o pondere din ce n ce mai mare n ansamblul
factorilor de mediu care influeneaz firma este jusrificat, n mare msur, de mutaiile
generate de tranziia la economia de pia, de amplificarea caracterului economic al
managementului i celorlalte activiti microeconomice.
Principalele mutaii necesare n privina factorilor manageriali sunt:
actualizarea i completarea strategiei naionale ntruct aceasta influeneaz
strategiile firmelor n special asupra mrimii obiectivelor, accesibilitii resurselor externe,
disponibilitii de licene etc.
perfecionarea mecanismelor motivaionale prin proiectarea unui sistem de protecie
social i asigurarea unor corelaii ntre indicele preurilor i cel al salariilor
creterea gradului de descentralizare a managementului statal, ceea ce determin
multiplicarea contactelor firmei cu instituiile i mecanismele manageriale ale statului i le
confer un impact superior
Tendina pe plan mondial este de amplificare a impactului factorilor manageriali
asupra strategiilor firmei pe fondul profesionalizrii managementului.

Factori tehnici i tehnologici
Trsturile cele mai semnificative ale laturii tehnologice a mediului firmei sunt
amploarea i profunzimea sa considerabile n zilele noastre, mult superioare celor
nregistrate n perioadele anterioare. Dinamismul fr precedent al laturii tehnologice
60

concretizat n accelerarea spectaculoas a vscozitii inovrilor, respectiv a
intervalului de timp care desparte momentul descoperirii tiinifico-tehnice de cel al
inveniei i apoi de cel al aplicrii acesteia n practic, precum i a difuziei acestora
evideniaz necesitatea lurii n considerare cu prioritate, n cadrul managementului
strategic, a componentei tehnologice i a schimbrilor profunde i rapide pe care aceasta
le comport. n acest sens, prognoza tehnologic i, mai ales, planificarea strategic la
nivelul firmei vor trebui s rspund concomitent urmtoarelor cerine:
- s asigure optimizarea raportului dintre mijloacele financiare tot mai mari necesitate
de asimilarea tehnologiilor noi i performante i disponibilitile limitate existente;
- s stabileasc prioritile firmei n cheltuirea fondurilor alocate perfecionrii
tehnologiilor utilizate, innd seama de posibilitile economice pe care le are pentru
susinerea eforturilor mari propuse de cercetarea, dezvoltarea, asimilarea i difuzia produselor
i tehnologiilor noi;
- s prevad reducerea continu a duratei procesului cercetare-dezvoltare-asimilare-
difuzare, innd seama att de faptul c efectul util al tehnologiei crete proporional cu viteza
desfurrii procesului respectiv, ct i de uzura moral rapid, n condiiile actuale, a
produselor i tehnologiilor noi;
- s asigure premisele necesare realizrii unei stri generale de spirit a salariailor
firmei favorabil creativitii i inovrii;
- s se conjuge cu planificarea strategic a altor activiti investiii, pregtirea
cadrelor etc., concertarea planurilor respective crend resorturile necesare utilizrii eficace a
tuturor factorilor condiionai ai progresului tehnologic al firmei;
- s determine, prin orientarea n anumite direcii a eforturilor firmei de perfecionare
a tehnologiilor i produselor ei, specializarea acesteia, crearea i consolidarea unor avantaje
competitive.
De asemenea este necesar creterea calitii i eficienei activitii unitilor de
cercetare-dezvoltare prin:
a. Reducerea decalajelor tehnologice privind dotarea material;
b. Dezvoltarea infrastructurii informaionale;
c. Aplicarea unor proceduri standard de evaluare a organizaiilor, activitilor i
personalului din domeniul cercetrii-dezvoltrii, conform uzanelor internaionale;
d. mbuntirea procedurilor de selecie, a practicilor manageriale i a orientrii spre
pia a unitilor de cercetare-dezvoltare;
61

e. Aplicarea unui sistem de remunerare n funcie de valoarea confirmat n plan
tiinific sau tehnologic a activitii i rezultatelor;
f. Dezvoltarea capacitii de difuzare a cunotinelor tiinifice i tehnologice prin
extinderea serviciilor de marketing, a birourilor de legtur cu industria, etc; dezvoltarea
activitilor de promovare public;
g. Dezvoltarea capacitii de absorbie a inovrii n mediul economic; susinerea
mobilitii cercetrilor, specialitilor i studenilor din institute i universiti ctre firme;
mbuntirea accesului firmelor la faciliti informaionale i la servicii de asisten tiinific
i tehnologic.


Factori socio-culturali
Obiectivele prioritare n aceste domenii sunt:
1. Promovarea reformei educaionale, att la nivelul de baz, ct i n nvmntul
superior. Modernizarea sistemului de nvmnt va trebui realizat n acord cu tendinele
manifestate n rile cele mai avansate, punndu-se accentul pe:
a. Descentralizarea sistemului naional de nvmnt;
b. Promovarea relaiei contractuale dintre unitile de nvmnt i comunitile
locale;
c. Organizarea sistemului naional de formare a managerilor din nvmnt;
d. Dezvoltarea utilizrii tehnologiei informaiei i comunicaiei n procesul
educaional;
e. Extinderea sistemului naional al nvmntului la distan;
f. Formarea profesional continu, n acord cu politicile similare din Uniunea
European;
g. Restructurarea finanrii nvmntului.
2. n domeniul sntii este necesar mbuntirea strii de sntate a populaiei
exprimat prin reducerea numrului de decese evitabile, a frecvenei i gravitii
mbolnvirilor, asigurndu-se:
a. Echitatea accesului la servicii i distribuirea echitabil a poverii economice a
finanrii ngrijirilor de sntate, inclusiv libertatea de alegere a prestatorilor de servicii
medicale;
b. Eficiena furnizrii serviciilor;
c. Corelarea capacitii de finanare cu nivelul de dezvoltare a economiei;
62

d. Creterea capacitii Ministerului Sntii n domeniul dezvoltrii politicilor de
sntate, al reglementrii i controlului acestui sector, reducndu-se intervenia sa n
administrarea direct a unor activiti i instituii prestatoare de servicii medicale.

Factori politici
Din acest punct de vedere este necesar promovarea unor politici coerente,
compatibile cu mecanismele Uniunii Europene, viznd ajustarea structural a economiei,
dezvoltarea i modernizarea infrastructurii fizice, tiinifice i sociale, revitalizarea i
retehnologizarea industriilor cu potenial competitiv, construirea unei agriculturi ntemeiate pe
exploataii de dimensiuni optime, sprijinirea activitilor bazate pe tehnologia informaiei i
crearea unui mediu prielnic pentru extinderea i dezvoltarea turismului, diversificarea
serviciilor financiare, a sectorului teriar n general.
innd cont de faptul c politica financiar a statului (fiscal, de credit) exercit
puternice influene asupra activitii i comportamentului ntreprinderilor, cu att mai mult n
actuala perioad de tranziie este necesar ca factorii de decizie s urmreasc convergena
msurilor de politic financiar cu obiectivele strategiilor i programelor ce se cer a fi
nfptuite la nivel microeconomic, cu necesitatea orientrii activitii i comportamentului
strategic al ntreprinderilor ctre acumulare, investiii, restructurare, inovaie, performan i
competitivitate.
Logica ntregii politici economice a statului (fiscale, monetare, de credit, etc.) trebuie
conceput ca o combinaie armonioas ntre elementele stimulative i restrictive i ea trebuie
s vizeze att ntreprinderile din sectorul public, ct i pe cele din sectorul privat, indiferent de
dimensiune, i s ncurajeze att atragerea de capital strin, ct i formarea capitalului
autohton: punerea lui n condiii de egalitate i concuren loial cu cel strin, s contribuie la
dezvoltarea spiritului ntreprinztor i a unor comportamente strategice proactive ale agenilor
economici capabile s mreasc capacitatea adaptiv ntreprinderilor la schimbare -, precum
i la orientarea acestora n direciile prioritare pentru succesul reformei, al revitalizrii i
relansrii economiei romneti.

Factori demografici
O alt categorie de factori de mediu, cu impact sporit asupra societii comerciale o
reprezint factorii demografici, care includ totalitatea elementelor demografice ce acioneaz
asupra firmei, direct sau indirect.
63

Etapa de tranziie spre economia de pia i pune amprenta i asupra modului de
asigurare i perfecionare a managerilor i specialitilor din unitile economice, prin
exigenele sporite pe care le ridic n ceea ce privete selecia, ncadrarea, evaluarea,
motivarea i promovarea salariailor. Competena devine elementul hotrtor n conceperea i
derularea tuturor activitilor de personal i, totodat, condiia fundamental a succesului
firmei ntr-un mediu concurenial din ce n ce mai acerb.
La asigurarea unei competene manageriale i profesionale ridicate a personalului de
conducere i execuie din firmele romneti un rol important l au firmele de consultan, ce
presteaz servicii de acest gen, precum i sistemul de nvmnt, aflat n plin proces de
restructurare.
Mutaiile ce se preconizeaz n perimetrul acestor factori sunt numeroase: de la
deplasarea substanial a populaiei ocupate spre sfera serviciilor la orientarea colii romneti
spre asigurarea cantitativ i calitativ a nevoilor de cadre ale economiei, toate trebuie
concepute i operaionalizate nct s faciliteze derularea unor activiti microeconomice
rentabile, de nnalt competitivitate.

Factori naturali
Principalele msuri referitoare la aceast categorie de factori sunt:
a. Protecia i conservarea naturii, a diversitii biologice i utilizarea durabil a
comportamentelor acesteia, dezvoltarea i buna administrare a reelei naionale de arii
protejate, n acord cu strategiile politicile i practicile puse n aplicare la nivel european i
internaional; realizarea programului naional de msuri tehnice de evaluare i finanare a
costurilor reducerii emisiilor de gaze cu efect de ser, n concordan cu revederile Conveniei
Cadru pentru Schimbri Climatice (1992) i ale Protocolului de la Kyoto (1997).
b. Aplicarea ferm a legislaiei de mediu (Legea nr. 137/1995); adoptarea unui sistem
de norme, standarde i reglementri compatibile cu exigenele Uniunii Europene;
c. Stimularea produciei eco-eficiente i a consumului durabil;
d. Descentralizarea sistemului instituional;
e. Introducerea i utilizarea instrumentelor economice pentru protecia mediului.

Factori juridici
n acest sens este necesar s se acioneze n urmtoarele direcii:
a. Crearea unui mediu de afaceri prielnic, bazat pe un cadru legal coerent i stabil care
s asigure dezvoltarea competiiei de pia, reducerea costurilor de tranzacie i diminuarea
64

poverii fiscale; promovarea unor msuri specifice de stimulare a ntreprinderilor mici i
mijlocii; definirea clar a drepturilor de proprietate, asigurarea unor structuri administrative.
b. Armonizarea legislaiei muncii cu normele din Uniunea European, n domeniul
relaiilor de munc i al normelor de protecie a muncii.
c. Adoptarea unui pachet de reglementri corective care s asigure coerena legislaiei
economice prin:
eliminarea contradiciilor i redundanelor care faciliteaz labilitatea
interpretativ a dispoziiilor i chiar inaplicabilitatea unor prevederi importante;
completarea unor goluri de normativitate, inclusiv n ceea ce privete alinierea
la etaloanele Uniunii Europene.

Referine bibliografice

1. Clarke, L. - Managementul schimbrii: ghid practic privind producerea, meninerea i
controlul schimbrilor ntr-o organizaie. Bucureti: Teora. 2002
2. Fombrun, C.- Reputation: Realizing Value from the Corporate Image, Boston,
Harvard Business School Press, 1996
3. Kotter, John- Leading Change, Harvard Business Pres, 1996, p. 117
4. Sparrow, P., R., Gaston, K.: Generic Climate Maps: A Strategic Application of
Climate Survey Data?, Journal of Organizational Behaviour, No.6, 1996
5. Nicolescu, O., Verboncu, I.,- Metodologii manageriale, Bucureti, Editura
Universitar, 2008
6. Nicolescu, O., Verboncu, I.- Fundamentele Managementului Organizaiei, Bucureti,
Editura Universitar, 2008
7. Nicolescu, Ovidiu; Nicolescu, Ciprian- Tranziia organizaional i rezistena la
schimbri, Revista Economie teoretic i aplicat, 2008