INTRODUCERE

Actualitatea temei. Pentru o impuntoare perioad de timp, activitatea de managment a

fost considerat o adevrat art, talent derivat de la raportul dintre diverse probe i erori emise.
Managmentul se supune intuiiei, creativitii, raionamentului i deducerii, dup care uor trece
spre anumite deprinderi, manieri, abiti i metode de dirijare. Exist foare mul i factori, care au
impus o evoluare esenial ale managmentului.
Actualmente, imaginea economic a Republicii Moldova, ce a trecut prin numeroase
tulburri din punct de vedere microeconomic i macroeconomic este infuenat de o anumit
instabilitate i incertitudine managerial a diferitor tipuri de ntreprindere. Asfel, numeroi factori
definesc starea ntreprinderii, acetia sunt factorii mediului intern i cei a mediului extern. n
aceste condiii,ordinea sistemului decizional al organizaiei tinde sa se transforme n dezordine
sub aspectele permanenei factorilor perturbtori. Admitnd toate urmrite, putem degajat
permite dificultatea realizrii obiectivelor stabiite vis-a-vis de funcionarea ntreprinderii, care se
efectueaz prin intermediul managerilor i succesiunea deciziilor.
Decizia este epicentrul activitii manageriale. Aceasta reprezint nu altceva dect
procesul de alegere raionale a unei alternative optime prin prisma realizrii unor scopuri i
obiective stabilite, care influeneaz reducerea costurilor,creterea veniturilor,utilizarea eficient
a fondurilor etc. Procesul de luare a deciziei nu este o funcie,ea se oglindete nsu i n
activitateaa de management.
Tranziia spre o economie de pia a Republicii Moldova i iniiativa de privatizare, arat
o discrepan esenial. Astfel, ntreprinderile din Republica Moldova sunt nevoite s se dezvolte
n condiiile unei economii dificile, ntr-un mediu nesigur, viitorul carora este amenin at de
numeroi factori. Un colac de salvare ar fi perfecionarea continu, dirijarea eficace i eficient a
fiecrui sector pentru o performa durabil.
Scopul lucrrii const n analiza teoretic a conceptului de proces decizional i a
specificului lui n cadrul unei ntreprinderii i identificarea unor modaliti de perfec ionare
aprocesului decizional.
Structura i coninutul lucrrii Realizarea scopului a condiionat structura tezei,ca fiind
structurate: introducere, trei capitole, concluzii i recomandri, care scot n eviden coninutul
cercetrii efectuate, precum i bibliografie i anexe.
n Introducere se argumenteaz actualitatea temei de cercetare i se definete scopul ei,
se prezint un rezumat al coninutul capitolelor lucrrii efectuate.
4

n Capitolul I ,Aspecte generale privind procesul de luare a deciziilor sunt

cercetate aspectele teoretice

ce definesc procesul de luare a deciziilor, este descris i

caracterizat tipologia deciziilor, precum i metodele i tehnicile decizionale.

n Capitolul II ,,Analiza Cooperativei de consum Tighina este prezentat
ntreprinderea n ansamblu, este caracterizat modelul de organizare a acesteia, precum i analizai
indicatorii economici-financiari.
n Capitolul III Perfecionarea procesului de adoptarea a deciziilor la
ntreprindere sunt descrise principalele metode decizionale ale ntreprinderii i ci de
perfecionare a procesului decizional n cadrul ntreprinderii.
n ,,Concluzii i Recomandri sunt redate finalitile principale, ce se refer la situaia
actual al activitii Cooperativei de consum ,,Tighina, de asemenea sunt expuse oportunit ile
de dezvoltare a ntreprinderii, prezentnd i unele recomandri pentru mbuntirea rezulatelor
de activitae a acesteia n baza cercetrilor fcute.
Sursele de informare a lucrrii au constatat: lucrri tiinifice i metodice, informaii
statistice, manuale i surse online.
Cuvintele-cheie: Management, proces decizional, organigram, cooperativ de consum,
analiz SWOT,metode decizionale, indicatori economico-financiari.

CAPITOLUL I. ASPECTE TEORETICE PRIVIND PROCESUL

DECIZIONAL
1.1Definirea i caracteristicile sistemului decizional
Definirea i caracteristicile sistemului decizional cu care se poate confrunta o
ntreprindere, ridic semne de ntrebare legate de procesul de stabilirea deciziilor, care este
nu altceva, dect un pilon central n managment.
n activitatea ntreprinderilor procesele informaionale, tehnologice i cele
decizionale se succed, se intercondiioneaz, se adapteaz i intercalndu-se constituie nite
reele deosebit complexe. A identifica cele mai importante procese, care nu suport careva
erori, pentru a asigura desfurarea lor n condiii practic ideale, prezint rolul
conductorului.
Dirijarea, coordonarea i deliberarea proceselor decizionale, care deriv din spectrul
proceselor de management, cere o preocupare permanent a managerilor pentru
perfecionarea acestora, pentru consolidarea capacitii organizaiei n raporul elaborrii unor
decizii de calitate, care s asigure o eficien i competitivitate sporit. Variabilele, ce in
nemijlocit de nivelul de pregtire al managerilor i modalitatea de structurare a autoritii n
cadrul organizaiei rspund de calitatea deciziilor fundamentate i emise .
Aceste variabile estimate ar putea fi considerate pilonii de baz, dac s-ar asigura
analiza lor n profunzime la nivelul organizaiei, iar n caz de necesitate vor fi luate nite
msuri de perfecionare sau reciclare, n funcie de condiiile noi create n mediul ambiant al
organizaiei sau de noua strategie format.
Procesul decizional presupune totalitatea precedurilor pentru rezolvarea unei situaiiprobleme i se concretizeaz ntr-o succesiune logic de activiti ntreprinse ntr-o anumit
condiionare logic i/sau intuitiv pn la obinerea soluiei [20,99]. Procesele decizionale se
afl n strns conexiune cu procesele motivaionale, cu stilul de management etc.
Decizia adoptate pe parcursul activitii de ctre un manager are un spectru larg i
ine de competena conductorului. Anume de calitile sale performante i ra ionale va
depinde eficiena i eficacitatea deciziilor adoptate. Marcarea i garantarea eficienei
procesului economico-managerial al unei ntreprinderi, depinde de calitatea i relevana
deciziilor adoptate. n virtutea faptului c procesul managerial se execut prin decizia
adoptat, aceasta constituie un element esenial n activitatea de dirijare a organizaiei.
Decizia poate fi definit multiplu i variat, pornind de la diverse puncte de referin
de tipul [7, 115]:
Cercettorul M. Mescon afirm c decizia reprezint alegerea unei alternative.
Profesorul romn P. Nica definete decizia ca un act raional de alegere a unei
linii de aciune, prin care se urmrete realizarea obiectivelor, inndu-se cont de resursele
disponibile i condiiile concrete. Eficiena deciziilor va depinde de modul n care ea va
satisface nite necesiti reale, de msura n care ele ofer soluii posibile aplicabile n
6

condiii concrete. Necesitatea adoptrii unei decizii deriv din apariia unor probleme ce
in de ciclul normal de activitate.
Decizia - o activitate managerial ce caracterizeaz capacitatea managerului de
a-i aplica cunotinele i experiena sa i abilitile de cuantificare succedat de
antrenarea a variabilelor de influen n problema creat i de prognozare a evoluiei
acestora n diferite ipostaze, finaliznd cu alegerea celei mai optime alternative.
Una dintre definiiile privind decizia sun cam aa: a decide nseamn a selecta
dintr-o mulime de variante de aciune, innd cont de anumite criterii, doar una pe aceea
care este considerat cea mai avantajoas pentru atingerea unor obiective prestabilite.
Procesul de opiune poate avea loc numai dac mulimea variantelor decizionale are cel
puin dou elemente.
Decizia managerial va avea nite urmri directe asupra altor decizii i aciuni
efectuate de alte persoane. Elementele definitorii ale unei decizii manageriale sunt [7,
115]:
- o decizie managerial implic ntotdeauna, cel puin dou persoane: managerul decidentul, i una sau cteva persoane care-s executanii sau cadrele de conducere antrenate
s aplice sau s promoveze decizia luat;
- decizia managerial are influene directe la nivelul grupului sau individului
afectndu-le nu numai starea, comportamentul, dar i aciunile i rezultatele finalizate.
Astfel, conceperea i realizarea unei decizii se va baza inndu-se cont de caracteristicile
privind postul, interesele, pregtirea, motivarea i potenialul membrilor grupului respectiv;
- efectele decizionale fiind discutate de decizia managerial sunt reprezentate de
efecte directe economice, umane, tehnice, educaionale, etc. cel puin la nivelul unei
subdiviziuni a firmei. Pe de alt parte deciziile strategice au consecine i la nivelul societii
comerciale sau regiei autonome.
Caracteristicile enunate vdesc responsabilitatea mult mai mare a deciziei
manageriale n raport cu decizia personal, care din pcate nu rareori este subapreciat,
provocnd efecte negative asupra activitii i rezultatelor firmei.
n acest plan M. Mescon definete categorie de decizie managerial ca o alegere
constructiv, care trebuie s fie fcut de ctre un manager, n virtutea

obligaiunilor

funcionale deinute. Scopul deciziei manageriale rezid n asigurarea deplasrii organizaiei

spre realizarea obiectivelor organizaionale prestabilite. n baza celor enunate vom
reconfirma afirmaia potrivit creia a conduce (managementul) nseamn, n fond, a lua
nite decizii.Aceasta i este acel raionament esenial: conducerea constituie un proces
complex de adoptare a deciziei, i de execuie a funciilor specifice procesului de conducere.
Succesul sau eecul activitii de conducere, precum i performanele unui manager, depind
totalmente de calitatea i eficiena deciziilor. Capacitatea conductorului de a lua nite
7

decizii se va observa ntr-un context larg, viznd raionalitatea procesului de luare a deciziei
[7, 89].
n faa oricrei firme stau o serie de probleme decizionale. Calitatea deciziei i
eficiena ei depinde de [16, 68]:
informaia calitativ i complect care se refer la problema determinat de
natura proceselor i fenomenelor economice
cunoaterea factorilor mediului cunoscut i de incertitudine, de risc
factorul uman: cunotinele i experiena decidentului, motivarea
executorului i decidentului
capacitatea de adapta decizia
Pentru ca o decizie s rspund scopului urmrit de decident, trebuie s
ndeplineasc anumite cerine, printre care mai importante sunt [9, 80]:
1. Cunoaterea strict a realitii din unitatea economic, asigur o fundamentare
tiinific corespunztoare prin folosirea unor informaii reale care reflect cu exactitate
tendinele fenomenelor i proceselor economice n momentul ivirii problemei decizionale n
cauz. Dac la elaborarea acestora se procedeaz la "ajustarea" informaiilor i se iau n
seam cu precdere elementele subiective, deciziile adoptate sunt lipsite de fundamentul
tiinific, iar consecinele nu vor fi evaluate iniial. Deciziile trebuie s se bazeze pe o analiz
real i complex a ntregului set de informaii de care dispune decidentul.
2. Oportunitatea deciziilor, presupune adoptarea acestora n timp util, cnd efectele
sunt maxime. Aceast cerin se impune cu att mai mult, cu ct frecvena factorilor interni
i externi asupra proceselor economice este mai mare. Oportunitatea deciziilor presupune
restabilirea funcionrii normale a sistemului ntr-un termen scurt, nct s nu fie pus n
pericol realizarea obiectivelor propuse. Pentru realizarea acestei cerine este necesar un
sistem informaional care s funcioneze n condiii normale, s fie capabil s furnizeze
informaii corespunztoare naturii deciziei ce urmeaz a fi adoptat. Deciziile strategice i
tactice solicit un volum sporit de informaii cu un grad ridicat de prelucrare, o atenie
sporit n elaborarea variantelor decizionale i estimarea consecinelor aplicrii n practic.
Ele antreneaz un volum mare de resurse i orice eroare i/sau ntrziere n aplicarea lor,
poate genera pagube nsemnate n economia unitii.
3. Dreptul de a decide, impune ca adoptarea deciziilor s se realizeze numai de ctre
organismele i de persoanele investite cu acest drept i numai n sfera lor de activitate.
Aceast cerin impune realizarea unui echilibru ntre autoritatea formal i cea profesional
a decidentului. Dreptul de a decide numai n sfera sa de activitate este o cerin fireasc,
pentru c numai aici decidentul dispune autoritatea i responsabilitatea circumscris postului
i dispune de informaiile necesare elaborrii deciziei.
4. Formularea clar a deciziei, reprezint o cerin esenial, pentru nelegerea i
aplicarea corect n practic a acestora. n virtutea acestei cerine, decizia formulat clar,
8

concis, permite nelegerea fr echivoc a variantei adoptate i permite cunoaterea

consecinelor de ctre executani, fr explicaii suplimentare. Aceasta presupune ca decizia
s indice obiectivul urmrit, mijloacele i cile de aciune, persoanele ce rspund de
ndeplinirea ei, termenele de execuie, modul i termenele intermediare de informare cu
privire la realizrile pariale i evoluia consecinelor. La deciziile complexe, n formulare
pot fi incluse i alte elemente care au menirea de a asigura claritatea lor, fr s complice
nelegerea lor de ctre executani.
5. Coordonarea deciziilor, asigur nlturarea unor contradicii care pot apare ntre
diferitele decizii referitoare la acelai obiectiv, ntre deciziile adoptate la diferite niveluri
ierarhice referitoare la acelai eveniment.
6. Eficiena economic a deciziilor, reprezint o cerin fundamental, potrivit
creia, consecinele fiecrei decizii n practic trebuie s asigure un efect economic sporit.
7. Variante decizionale, indiferent de nivelul ierarhic la care se adopt decizia, sau
domeniul de activitate este necesar s se elaboreze mai multe variante care reflect
posibilitile de realizare a obiectivului propus, cerin ce decurge din conceptul de decizie.
Pentru fiecare variant se evalueaz consecinele previzibile cu aceleai criterii i se adopt
varianta care ofer avantajul maxim i poate fi aplicat n practic. Pentru realizarea n
practic a acestor cerine este necesar ca decidentul s dispun de un volum mare de
informaii specifice fiecrei deciziei i de un anumit interval de timp de la identificarea
problemei decizionale pn la necesitatea adoptrii deciziei.
Problematica complex ridicat de adoptarea unor decizii fundamentate tiinific
necesit cunoaterea elementelor componente ale procesului decizional i a factorilor de
influen a calitii deciziilor.
Elementele componente ale procesului managerial sunt urmtoarele [13, 206];
[16, 69]:
1. Decidentul este principalul element component al procesului decizional, care prin
activitatea sa n procesul de elaborare a deciziilor, bazndu-se pe anumite criterii, va alege
una din variantele elaborate. Decidentul poate fi o persoan care n virtutea funciei pe care o
ocup, are dreptul de a decide, sau un organism de management investit cu asemenea
atribuii.

Calitatea deciziilor este influenat de o serie de factori generai de calitile

decidentului i a mediului ambiant n care i desfoar activitatea. Cu privire la calitile

decidentului un rol important l are pregtirea profesional, experiena n activitatea
managerial, responsabilitatea ca atitudine fa de coninutul i consecinele deciziilor,
motivarea ca posibilitate de depistare i de satisfacere a factorilor de stimul pentru
participarea la procesul managerial i materializarea lui n aciune; sistemul de informare etc.
2. Mediul decizional, const n corelarea tuturor circumstanelor n care i
desfoar activitatea unitatea economic. Toi factorii ce se afl nafara unitii fac parte din
9

mediul su i care influeneaz cu o frecven i intensitate diferit. Unii factori ai mediului

au o influen hotrtoare iar alii se manifest numai n anumite mprejurri. Diversitatea
elementelor de influen ale mediului ne permit aprecierea c "mediul decizional", n
ansamblul su are dou componente: mediul specific i mediul general.
- Mediul specific presupune existena unor legturi directe, pe baza unor relaii mai
mult sau mai puin obinuite, cum ar fi aprovizionarea cu factori de producie de la anumii
furnizori sau vnzarea produselor ctre un beneficiar specializat n domeniu, pe baza unor
contracte pe o perioad de mai muli ani. Aceasta nseamn c unitile economice din
aceeai ramur sau subramur a economiei naionale instituie relaii specifice determinate de
particularitile acestora, care au o frecven aproape ciclic.
- Mediul general este reprezentat de factorii de influen a mai multor ramuri ale
economiei naionale, am putea spunea tuturor unitilor economice. Mediul general a devenit
foarte complex i factorii influeneaz, adesea, contradictoriu, n sensul c unii au influen
pozitiv asupra procesului decizional n sensul accelerrii sale, iar alii au influen negativ
n sensul ngreunrii desfurrii lui. Complexitatea mediului general deriv din faptul c n
momentul de fa asistm la creterea continu a factorilor de producie cu caracter limitativ,
dificulti sporite n asigurarea pieei produselor i a serviciilor, reconversia forei de munc
etc. n procesul decizional aceste elemente sunt concretizate n creterea numrului de
variabile i restricii limit, multiplicndu-se interdependena dintre ele.
3. Obiectivul sau obiectivele urmrite de decident prin adoptarea deciziilor,
presupune sporirea randamentului la unitatea de producie, creterea productivitii muncii,
creterea rentabilitii fiecrui produs sau serviciu etc.
4. Mulimea variantelor posibile de adoptat n vederea realizrii obiectivului
propus. Particularitile tehnice i economice ale fiecrui uniti i pun amprenta asupra
procesului decizional i amplific elementele necesare de luat n considerare.
5. Mulimea criteriilor posibile de luat n considerare pentru aprecierea variantelor
de decizie. Aceste criterii pot fi de natur economic, tehnic etc., fiecruia i corespunde
unul sau mai muli indicatori. Unele criterii au un caracter obligatoriu la care trebuie s
rspund fiecare variant luat n considerare, iar altele au un caracter relativ, exprimat de
elemente prin care se realizeaz diferenierea variantelor i aprecierea lor.
6. Mulimea consecinelor variantelor fiecrei variante i corespunde consecine
concretizate n nivelul indicatorilor i parametrilor stabilii pentru aprecierea acestora.
Alegerea variantei optime nseamn optarea pentru cea creia i corespund consecinele cele
mai avantajoase n raport cu scopul urmrit.
Procesul de luare a deciziilor este influenat de o serie factori [16, 70]:
1. Factori interni (tehnici, economici, sociali):
- factorul decident reprezentat de calitile, cunotinele i capacitile individuale
ale persoanelor sau ale grupului antrenate n luarea deciziei;
10

- motivarea ca aciune de depistare i de satisfacere a factorilor de stimul pentru

participarea la procesul conducerii i la aciunea de materializare a lui n practic
- responsabilitate ca atitudine fa de coninutul i consecinele deciziei
- volumul informaiilor aflate la dispoziia factorilor decideni care se refer att la
fenomene cunoscute ct i la unele necunoscute, dar a cror probabilitate i sens de apariie
se pot determina;
- mediul intern reprezentant de nivelul i complexitatea elementelor de dotare
material a firmelor, influena continu exercitat de revoluia tehnico-tiinific, nivelul la
care au ajuns mijloacele de informare, climatul de munc.
2. Factorii externi (tehnici, economici, sociali):
- sensul i ritmul de dezvoltare a ramurii sau domeniului de activitate;
- informaiile referitoare la valorificarea cercetrilor tehnice, economice i sociale
- restriciile cu caracter funcional, de structur, dimensiune i cele cu caracter
normativ-legislativ
- cadrul de relaii reprezentat de ansamblul controlat al relaiilor cu alte organisme
Examinarea problemei adoptrii deciziilor urmrete scopul de asigurare ct de ct
raionalizri procesul decizional. Dup opinia diferitor savani att numrul ct i coninutul
unor sau altor aciuni trebuie evaluat n cadrul procesului de luare a deciziilor diferite.
Savantul romn P. Nica opteaz pentru dou elemente principale: conceptul de proces
decizional n sens ngust, care abordeaz etapele ce anticipeaz actul decizional, i conceptul
de proces decizional n sens larg, care de fapt nseamn transmiterea deciziei la locul de
aplicare i controlul modului de implementare. Un alt cercettor n domeniul
managementului Zamfir, vorbete despre trei pri componente eseniale ale procesului
decizional i anume: partea predecizional, partea decizional i cea postdecizional.
Desfurarea procesului decizional n ansamblul su, impune parcurgerea anumitor
etape [7, 119]:
1. Definirea problemei. Claritatea formulrii problemei garanteaz calitatea deciziei
luate, iar primul pas n procesul de definire a problemei const n elucidarea elementelor ei
relevante. De multe ori ceea ce se pare important n fond acestea-s doar nite aparene lipsite
de relevan pentru definirea problemei reale. Dac vom irosi forele la rezolvarea unor
cgestiuni accidentale la sigur c vor fi evitate problemele de principiu, o analiza obiectiv
centrat pe studierea tuturor aspectelor implicate n modul de funcionare al ntregii
organizaii, i identificarea problemelor reale care ar putea fi asigurat doar n cazul crerii
unui sistem eficient de planificare i control.
Al doilea pas obligator la definirea unei probleme const n stabilirea condiiilor
solicitate pentru a soluiona imediat obiectivele generale ale organizaiei. Toate acestea
urmeaz a echilibra i a armoniza anumite performane ce in fie de viitorul apropiat, fie de
unul mai ndeprtat.
11

2. Determinarea criteriilor de adoptare a deciziilor. Este necesar de menionat c

deciziile adoptate trebuie s fie realiste. nainte de a dezvolta alternativele se vor lua n
consideraie limitele n cadrul crora firma poate s soluioneze probleme la momentul dat.
Limitele respective sunt de natur intern (parvenite din segmentul mediului intern al firmei,
acesta fiind de natur funcional), i de natur extern (propulsate de ctre factorii mediului
extern de afaceri). De regul, pentru o firm de dimensiuni mari exist mai puine limite
dect pentru o firm mic. Odat cu identificarea limitelor discutate, managerii vor purcede
la stabilirea standardelor n conformitate cu care vor fi elaborate alternativele decizionale.
Aceste standarde sunt n fond nite criterii de luare a deciziilor.
3. Dezvoltarea i formularea alternativelor. Managerii vor formula un set de decizii
- alternative. Ideal ar fi ca managerul s regndeasc toate alternativele existente. n practic,
ns, managerul rareori posed att cunotinele necesare i timpul necesar pentru a reui s
elaboreze i evalueze toate alternativele. Mai mult ca att, examinarea unui numr extrem de
mare de alternative deseori poate stvili procesul de adoptare a deciziilor, transformndu-l
n unul prea lent i ineficient. Din acest raionament managerii, de regul, se limiteaz la
cteva mai relevante, selectnd pn la urm una mai sigur, care corespunde standardului
minim prestabilit.
4. Analiza alternativelor. n cadrul acestei etape se stabilesc att avantajele ct i
dezavantajele fiecrei alternative, precum i efectele implementrii lor. Fiecare alternativ
decizional elaborat n cadrul etapei anterioare, evident are i unele dezavantaje,
manifestate, de exemplu, n faptul c, fiecare alternativ decizional deine i anumite
elemente de compromis. Fiecare alternativ elaborat se compar, de regul, cu standardul i
se ia decizia respectiv. Momentul esenial, la aceast etap, const n stabilirea
posibilitilor de implementare a alternativei n practic, lund n calcul eventualele
modificri n mediul extern i intern. n situaia cnd c una dintre alternativele decizionale
dezvoltate este cu mult mai atrgtoare, dar ansele de realizare a acesteia sunt destul de
mici, aceasta este mai puin realizabil dect cea cu nite caracteristici opuse.
5. Alegerea alternativei decizionale optime. n baza examinrii alternativelor
disponibile, decidentul va propune soluia optim considerat c ar contribui la rezolvarea
problemei n modul cel mai eficient. Alegerea celei mai optime soluii se va baza pe cteva
criterii de selecie, inclusiv:
a) Riscul implicat de fiecare curs posibil de aciune. ntruct este greu de conceput
c ar putea exista aciune fr risc, alegerea unei alternative trebuie s aib n vedere o
evaluare corect a raportului dintre riscul preconizat i rezultatele ateptate.

12

b) Criteriul economic. Alegerea alternativei trebuie s fie performant i n acelai

timp sigur c va aduce cele mai bune rezultate, utilizndu-se cele mai mici investiii
financiare i acompaniat de ct mai puine perturbri ale ntregii organizaii.
c) Timpul disponibil pentru luarea deciziei. Adesea se renun la cursul preferabil de
aciune tocmai datorit presiunii timpului sau caracterului de urgen impus de situaie.
d) Resursele umane care vor contribui la realizarea deciziei se iau n consideraie
competena, energia sau performanele angajailor care vor promova un anume curs de
aciune.
6. Implementarea deciziei. Soluia desemnat de decident va deveni o decizie doar
atunci cnd va deveni o aciune. Calitatea oricrei decizii este evaluat n funcie de
rezultatele obinute prin aplicarea ei. Decizia nu poate fi apreciat cu calificativul bun dac
ea a euat n practic. Decizia se va realiza dac decidentul o va garanta, conturnd un plan
de implementare a ei, unde se vor specifica procedurile specifice de aciune,
responsabilitatea persoanelor implicate, modalitile de comunicare a deciziei, strategiile de
motivare a salariailor afectai de decizie.
1.2. Tipologia deciziilor i caracteristica lor
Rolul deciziei n procesul managerial a determinat o importan practic i teoreticometodologic, care decurge din necesitaea alegerii unei opiuni corecte privind alegerea
tehnicilor, metodelor, i instrumentelor specifice elaborrii, fundamentrii i adoptrii
variantei decizionale optime. Decizia managerial stabilete ct scopurile i obiectivele, att
direciile i modalitile de realizare a acestora.
Sub aspect general, deciziile sunt grupate n trei categorii [7, 119]:
a) prima apare n condiii de certitudine, n care predomin o singur stare a
condiiilor obiective, a crei probabilitate de apariie va fi egal cu unitatea, variantele de
realizare a obiectivului urmrit sunt cunoscute, iar variabilele cu care se opereaz sunt
estimabile i exist posibilitatea previzionrii evoluiei acestora;
b) a doua e ridicat de anumite condiii de risc, unde predomin mai multe stri ce
vizeaz condiiile obiective pentru care se i cunosc probabilitile de manifestare ale
acestora. Acest tip de variabile sunt mai puin controlabile, cu toate acestea existnd
suficiente posibiliti de determinare a evoluiei lor;
c) a treia categorie apare n condiii de incertitudine, cnd se pot observa mai multe
stri ale acestor condiii obiective, motivele sau cauzele apariiei a acestora, din pcate nu
sunt cunoscute. Variabilele cu care se opereaz sunt parial necontrolabile. n condiiile
economiei de pia, ponderea deciziilor n condiii de risc i incertitudine se amplific
considerabile.
Deciziile luate n baza unor criterii de optimizare pot fi:[21,288]
13

a) decizii unidimensionale- la ebalorarea i fundamentarea deciziei se pune un singur

crieteriu;
b) decizii multidimensionale- la elaborarea i fundamentarea deciziei se pune mai
multe criterii.
n conformitate cu domeniul concret de activitate deciziile pot fi grupate n:
- decizii de cercetare-dezvoltare,
- decizii de producie,
- decizii comerciale,
- decizii financiar-contabile,
- decizii privind personalul angajat.
Un alt criteriu de clasificare al deciziilor l constituie dupa orizont i implicaii,
adic orizontul de timp pentru care se adopt ele. Astfel, pot fi distinse mai multe tipuri:
[14,20]

a)strategice
se refer la o perioad mai mare de un an, de regul 3-5 ani;
contribuie nemijlocit la realizarea de obiective fundamentale sau derivate 1;
vizeaz fie ansamblul activitilor firmei,fie principalele sale componente;
adesea se adopt la nivelul managementului superior n grup, cel mai adesea n
adunarea acionarilor i consiliului de administraie;
se integreaz n strategii,planuri sau programe pe termen lung sau mediu.
b)tactice
se refer de regul la perioade cuprinse ntre 2-0,5 ani;
contribuie nemijlocit la realizarea de obiective derivate 1 i 2;
vizeaz fie ansamblul de activiti ale organizaiei, fie cteva activiti cu implicaii
apreciabile asupra celorlalte domenii;
se adopt la nivelul managementului superior, n grup sau individual;
se integreaz n politici, programe i planuri anuale i semestriale.
c)curente
se refer, de regul, la perioade de maximum cteva luni;
contribuie nemijlocit la realizarea de obiective individuale, specifice i, mai rar,
derivate 2;
predomin n exclusivitate la nivelul managementului mediu i inferior.
Dup ealonul managerial,deosebim decizii:
a)superioare
se adopt de ealonul superior al managemenului (organismele de management)
participativ, manager general i directorii pe domenii;
o parte apreciabil sunt decizii strategice i tactice.;
b)medii
se adopt de ealonul mediu al managementului alcatuit din efii de sec ii, de servicii
i ateliere;
majoriatea sunt curente i tactice.
c)inferioare
se adopt de catre ealonul inferior al managemenului alctuit din efii de birou i de
echipe;
14

sunt numai decizii curente.

Dup fregven:
a)periodice

se adopt la anumite intervale, reflectnd ciclicitatea proceselor managerilale i de

producie;
majoritatea se refer la activitile de producie;
este posibil utilizarea pe scar larg de modele i algoritmi n fundamentarea lor;
b)aleatorii
se adopt la interval neregulate, fiind dificil de anticipat;
eficacitatea lor depinde decisive de potenialul decizional al decidentului.
c)unice
au un caracter excepional, nerepetndu-se ntr-un viitor previzibil;
eficacitatea lor depinde decisiv de potenialul decizional al decidentului.
Dup posibilitatea anticiprii, deciziile se mpart:
a)anticipte
perioada adoptrii i principalele elemente implicate se cunosc cumult nainte;
predomin organizaiile conduse tiinific;
sunt n cvasitotalitate periodice.
b)imprevizibile
perioada adoptrii i principalele elemente se cunosc doar cu puin timp nainte;
depind decisiv de intuiia i capacitatea decizionala a managerilor implicai.

n conformitate cu amploarea sferei decizionale a decidentului deciziile se clasific:

a)integrale
se adopt din iniiativa decidentului, far a fi necesar avizul ealonului ierarhic
superior;
de regul sunt curente, periodice i anticipate.
b)avizate
aplicarea lor este condiionat de avizarea la nivelul ealonului ierarhic superior;
sunt adesea strategice i tactice;
se adopt mai frecvent n firmele mari i n societile comerciale i regiile puternice
centralizate i cu un stil managerial autoritar.

n funcie de sfera de cuprindere a decidentului deciziile se clasific:

a)participative
se adopt de organismele de management participativ;
majoritatea sunt decizii strategice i tactice;
consum mare de timp, reflectat, de regul, n gradul de fundamentare superior.
b)individuale
se adopt de ctre un cadru de conducere;
se bazeaz adeea n excusivitate pe experiena i capacitatea decizional a

managerului respectiv;
costmai ieftin dect deciziile participative.

15

Metodele i tehnicile decizionale sunt diverse i variate, datorit abordrilor multiple a

perspectivei problematicii.
Cercettorul american M. Mescon de bun seam ca i ali savani difereniaz, n funcie
de abordrile decizionale, trei metode de adoptare a acestora:
a) metoda intuitiv,
b) metoda bazat pe experien
c) metoda raional [7, 120].
-

Metoda intuitiv reprezint o alegere bazat n exclusivitate pe intuiie numai

al aselea sim, fiind una din cele mai avantajoase. Aceast metod este preponderent solicitat
de managerii superiori.
-

Metoda bazat pe experien - reprezint alegerea n temeiul unor solide

cunotine i a unei bogate experiene acumulate pe parcurs ntr-o serie de situaii analogice.
Managerul prefer de obicei alternativa de succes, deoarece situaiile au caracter repetitiv ntr-o
organizaie. Metoda dat se caracterizeaz prin operativitatea lurii unor decizii i un minim de
cheltuieli, n ceea ce privete dezavantajul ei adesea ori situaiile depistate se deosebesc
considerabil de cele din trecut. Experiena demonstreaz c deciziile luate n direciile deja
cunoscute de manager, pot duce la omiterea noilor alternative decizionale mult mai optimale
dictate de situaia creat.
-

Metoda raional ea are la baz procesul obiectiv de analiz i nu depinde de

experiena acumulat.
Managerii susin ideea c adoptarea unei decizii calitative i optime devine posibil doar
atunci cnd sunt studiate diverse metode i tehnici decizionale. Utilizarea metodelor i tehnicilor
decizionale garanteaz ntr-un fel sporirea gradului de rigurozitate i de eficacitate a deciziilor
adoptate, difereniate n raport de tipologia situaiilor implicate.
Cercettorul Ov. Nicolescu

propuneo alt clasificare a metodelor i tehnicilor de

management aplicabile n managementul ntreprinderii [13, 221] :

-

Metode i tehnici de optimizare a deciziilor n condiii de certitudine: ELECTRE,

metoda utilitii globale, metoda aditiv, algoritmul lui Deutch-Martin, tabelul decizional,
simularea decizional;
16

Metode i tehnici de optimizare a deciziilor n condiii de incertitudine: tehnica

optimist, tehnica pesimist (A. Wald), tehnica optimalitii (C. Hurwicz), tehnica
proporionalitii (Bayer-Laplace), tehnica minimizrii regretelor (L. Savage);
-

Metode i tehnici de optimizare a deciziilor n condiii de risc. Arborele

decizional, metoda speranei matematici .

Adoptarea deciziilor n condiii de certitudine, include dou variante de
optimizare a deciziilor:
a)optimizarea deciziilor unicriteriale,
b)optimizarea deciziilor multicriteriale.
n cadrul optimizrii deciziilor unicriteriale se recomand utilizarea modelelor de
programare liniar i cea a modelelor de programare dinamic. n cazul optimizrii deciziilor
multicriteriale se propune aplicarea urmtoarelor metode i tehnici decizionale; utilizarea
decizional, metoda funciilor de pierderi, metoda ELECTRE, metoda LEADER-ului, decizii de
grup.
n cadrul adoptrii unor decizii cauzate de nite situaii de risc, se aplic o serie de
metodele speciale: estimarea distribuiilor de probabilitate, evoluia distribuiilor de probabilitate,
valoarea separat a rezultatelor, arborele de decizie, ierarhizarea variantelor n baza valorii
sperate, ierarhizarea variantelor n baza probabilitilor de realizare a obiectivelor.
Adoptrii deciziilor n anumite situaii incerte, invoc utilizarea altor metode
decizionale cum ar fi: metoda prudenei, metoda maxi-max, metoda coeficientului de optimism,
metoda speranei matematice, metoda regretului minim, metoda combinat.
Cercettorul M. Vlsceanu mai discut nc despre o categorie de metode i tehnici
decizionale, care-i de natur pur managerial i anume: tehnici de cretere a creativitii gndirii
i deciziei colective. Tehnicile se bazeaz pe nite caliti manageriale de a implica i salariaii
n adoptarea unor decizii organizaionale. Tehnicile de adoptare a deciziilor participative sunt
[7, 122] :

Braistormingul - metod special prin care participanii la o discuie de grup

antrenai cu scopul de a elabora o decizie sunt stimulai s-i exprime opiniile i ideile n lipsa
unui sistem de evaluare critic al acestora. Totodat exist nite restricii potrivit crora ceilali
membri ai grupului n-au dreptul s fac comentarii negative, cel puin pn n momentul n care
au fost expuse toate ideile i sugestiile. Odat ce au fost prezentate toate punctele de vedere,
17

participanii sunt ncurajai s foloseasc ideile prezentate n mod creativ i imaginar, pentru a
genera noi idei i noi sugestii. Stimularea flexibilitii de gndire, a imaginaiei i creativitii
sunt ghidate de crearea unui climat benefic, care lanseaz discuia ntr-un fga liber, deschis,
eliberat de constrngeri de orice fel. Tehnica respectiv a fost elaborat cu un scop copncret: de
a produce, prin stimularea discuiei de grup, idei originale i de a contribui la rezolvarea
diverselor probleme.

Tehnica grupului nominal - conceput ca modalitate de a ajunge la cea mai bun

soluie prin estimarea matematic a nvingtorului. Regulile acestei proceduri sunt mult mai
riguroase, mai restrictive dect cele promovate n braistorming, n sensul c acestea nu se
bazeaz pe discuie nite dezbateri lejere ntre membrii grupului. Conform acestei tehnici, fiecare
membru al grupului trebuie s-i expun n scris ideile privind soluionarea unei probleme.
Urmeaz apoi polemica n timpul creia se solicit fiecrui participant s-i expun una din ca
exact ca un avocat pentru cauza prezentat. Dup expunerea tuturor ideilor, grupul le discut i le
evalueaz n final, fiecare idee este supus votului secret. Tehnica votrii este folosit pentru
desemnarea nvingtorului, respectiv a soluiei acceptat ca fiind cea mai optim.

Metoda Delphi reprezint

una din variantele tehnicii grupului nominal.

Specificitatea acestei metode const n faptul c n baza acesteia nu se constituie un grup fizic de
persoane ordinare, ci unul de experi, solicitat s completeze un chestionar ce vizeaz cile de
rezolvare a problemei aprute. n baza rspunsurilor formulate de experi se va elabora un nou
chestionar, prin care se ncearc lichidarea tuturor ambiguitilor sau imprecizrilor atestate.
Astfel se ncearc obinerea unui feed-back cu privire la noile idei sau distorsiuni aprute din
rspunsurile iniiale. n final, rezultatele sunt sintetizate ntr-o ierarhie valoric. Ultima faz
const ntr-o combinare matematic a rezultatelor pentru gsirea unei soluii definitive.
Se consider c att braistormingul ct i tehnicile grupului nominal (incluznd metoda
Delphi), prezint o serie de avantaje (n comparaie cu metodele tradiionale), dat fiind faptul c
acestea contribuie la luarea decizii calitativ superioare.

Tehnica Gordon constituie o metod de adoptare a deciziilor prin stimularea

creativitii gndirii de grup, este asemntoare caracteristicilor de exprimare liber a ideilor,

fr posibilitatea evalurii lor - specifice braistormingului. Spre deosebire de braistorming,
cerinele tehnicii Gordon anun c nici un participant, cu excepia liderului grupului, nu trebuie
s cunoasc exact natura sau caracteristicile problemei ce urmeaz a fi rezolvate. Prin aceasta se
ncearc a se evita cele dou posibile dezavantaje ce pot decurge din braistorming: posibilitatea
de a se ajunge prea repede la o soluie sau participanii la discuie s devin prea insisteni n
18

argumentarea meritelor propriilor soluii. Necunoscnd exact sau cunoscnd destul de vag natura
problemei, s-ar putea ntmpla ca membrii grupului s persevereze n cutarea unor noi soluii i
idei. Tehnica Gordon precizeaz limitele duratei unei atare edine (aproximativ trei ore)
precum i numrul participanilor (care trebuie s fie ntre cinci i dousprezece persoane).
Liderul iniiaz discuia care poart un caracter general privind problema abordat orientnd-o
apoi ntr-o direcie din ce n ce mai ngust, fr a specifica sau preciza natura problemei. Este
evident c succesul acestei tehnici depinde n mare msur de coordonatorul discuiei care
trebuie s dispun de capaciti imaginative pentru a stimula ct mai multe idei i totodat a le
direciona spre rezolvarea problemei.
Promovarea controvers reprezint o tehnic avansat utilizat pentru a demonstra c n
contextul unui climat de cooperare agreabil discuiile contradictorii pot, de altfel, s sporeasc
capacitile grupului n luarea unei decizii. Aceast tehnic de adoptare a deciziilor are la baz un
studiu experimental, care demonstreaz c abordarea cea mai ineficient este cea a promovrii
controverselor ntr-un climat competitiv, ntruct subiecii tind s ia decizii bazate doar pe
propriile opinii. ntr-o alt situaie cu aceast situaie s-a constatat c atunci cnd controversele
au demarat ntr-un climat de cooperare pn la urm s-a ajuns la o cretere a gradului de
nelegere

i acceptare a opiniilor finale care au fost mai complexe i mai integratoare.

Rezultatele obinute n prima situaie, unde a predominat un climat conflictual, rezultatele au fost
cu mult inferioare celei n care controversa a fost promovat ntr-un context cooperator. O prim
explicaie a rezultatelor obinute n acest experiment se refer la faptul c atunci, cnd diferenele
de opinii apar ntr-un climat de cooperare, exist mai multe oportuniti de nelegere, integrare
i de acceptare a ideilor sau opiniilor altora. De asemenea, s-a demonstrat c incertitudinea
privind gsirea unei soluii corecte a problemei determinat de apariia controverselor va
contribui vdit la un activism sporit n cutarea unor noi informaii att de necesare n vederea
sporirii calitii deciziei finale.

CAPITOLUL

II.

ANALIZA

ACTIVITII

COOPERATIVEI

DE

CONSUM ,,TIGHINA
2.1.Prezentarea i caracteristica activitii Cooperativei de consum ,,Tighina
din or.Cueni

19

Referindu-ne la legea nr. 1007 din 25.04.2002, privind cooperativele de producie, n

capitolul I, articolul 1:
Cooperativa de producie, denumit n continuare cooperativ, este o ntreprindere
nfiinat de ctre 5 sau mai multe persoane fizice n scopul desfurrii n comun a activitii de
producie i a altei activiti economice, bazate preponderent pe munca personal a membrilor ei
i pe cooperarea cotelor de participare la capitalul acesteia, denumite n continuare cote de
participare.
Cooperativa este o ntreprindere de drept privat cu statut de persoan juridic cu scop
lucrativ (inclusiv comercial).
Cooperativa de Consum Tighina (COOPCONSUM Tighina) este una din cele 6
cooperative, care sunt asociate la UCOOP Cueni. Este o asociaie autonom i independent de
persoane fizice, creat pe principiul liberului consimmnt, prin cooperare de pr i sociale ale
membrilor si, care desfoar activiti economice pentru satisfacerea intereselor i necesit ilor
de consum ale acestora.
Cooperativa de Consum Tighina este o organizie neguvernamental, apolitic i
necomercial. Aceasta a fost fondat la 8 noiembrie 1999, cu adresa juridic or. Cueni, str.
Alba Iulia, 73 MD-5716 Republica Moldova
Telefon: (243) 260-43, 2-63-11, 2-51-39;
Fax: (243) 266-20;
COOPCONSUM Tighina este unitate a Uniunii Asocia iilor de Consum din Republica
Moldova ,,MOLDCOOPi se consider organizat, dobndete personalitate juridic i i
desfoara activitatea pe o durat nelimitat de la momentul nregistrrii de stat n ordinea
stabilit pe baza actului de constituire i a statutului propriu, elaborate n conformitate cu
statutul-cadru, aprobat de Moldcoop, n conformitate cu Legea cooperaiei de consum.
Cooperativa de Consum Tighina dispune de mai multe domenii de activitate:
1.
2.
3.
4.

comer cu amnuntul,
producerea pinii i produselor de patiserie,
prestarea serviciilor de alimentaie public i pia,
aprovizionarea cu mrfuri a instituiilor publice.

Cooperativa de Consum Tighina Consumcoop Hagimus i Copanca are unit ile de

activitate amplasate n zona Transnistrian;
20

Cooperative Cueni activeaz n raza oraului Cueni i satul Sii;

Consumcoop Cinari este amlasat ntr-o zona rar populat;
Consumcoop Zaim i extinde activitatea n 7 sate din raion.
La COOPCONSUM ,,Tighina sunt angajai 150 salariai, din care 30% tineri specialiti.
Investiiile de peste 12 mln lei au avut un efect benefic pentru evolu ia ntregii activit i a
cooperaiei.
Ca orice unitate economic cooperativa de producie COOPCONSUM Tighina are
organele sale de conducere i de control care contribuie la efectuarea activitii sale:

Adunarea general a membrelor cooperatori

Biroul Executiv
Comisia de Cenzori.

Adunarea general este organul suprem de conducere al COOPCONSUM Tighina,

alctuit din totalitatea membrelor cooperatori nscrii n cooperativ. Adunarea general a
membrelor cooperatori este ordinar i extraordinar. Adunrile ordinare se in odat pe an, dar
nu mai trziu de 30 zile de la ncheierea bilanului contabil. Adunrile extraordinare se in cnd
este nevoie.
Adunarea general a membrelor cooperatori are, n principal, urmtoarele atribuii:
a)

Aprob, modific i completeaz statutul COOPCONSUM Tighina,

regulamentele privind biroul executiv, comisia de cenzor etc.

b)
Alege i revoc organele de conducere i de control ale COOPCONSUM
Tighina, reprezentanii n organul suprem de conducere al uniunii la care este asociat
cooperativa de consum supravegheaz i verific activitatea acestora.
c)
Aprob bilanul contabil i contul de venituri i pierderi.
d)
Aprob, pe baza bilanului contabil anual i a raportului comisiei de
cenzori drepturile i avantajele ce se acord membrelor cooperatori, modul de repartizare
a profitului i de acoperire a eventualelor pierderi.
e)
Soluioneaz contestaiile privind ncetarea calitii de membru cooperator.
f)
Stabilete i modific mrimea taxei de nscriere i a plilor sociale.
g)
Aprob programul de activiti ale COOPCONSUM Tighina i bugetul de
venituri i cheltuieli.
h)
Aprob constituirea diferitoru fonduri, precum i mrirea lor.
i)
Aprob asocierea cooperativei de consum la uniunea cooperativelor de
consum, stabilete strategia de colaborare a cooperativei cu organizaii similare, persoane
fizice i juridice din ar i din strintate.
j)
Hotrte asupra dobndirii, nstrinrii sau transmiterii fondurilor fixe i
21

ia msurile necesare de tragere la rspundere acelor vinovai, n cazul n care se constat

c sa nregistrat prejudiciul COOPCONSUM Tighina.
k)
Destituie din funcie preedintele i membrii Biroul Executiv al uniunii
COOPCONSUM Tighina pentru administrare nechibzuit, care a condus la falimentul
organizaiei, abateri grave de la legislaia n vigoare, prevederile statutare etc.
Preedintele Biroului Executiv poate fi nlturat de la exercitarea atribu iilor ce i revin
pentru nclcrile nominalizate i de ctre Biroul Executiv al uniunii la care cooperativa este
asociat, iar n cazul de excepie concediat, cu ulterioar informare a Adunrii Generale a
membrelor cooperatori, dup caz.
Biroul Executiv al COOPCONSUM Tighina activeaz n baza statutului i
regulamentului anume aprobat de organul de conducere abilitat, conduce activitatea curent a
acesteia n perioada dintre adunrile generale, ale membrelor cooperatori i raporteaz acestora
despre activitatea desfurat.
Biroul Executiv al cooperativei elaboreaz regulamente proprii, programe de activiti,
alte norme necesare, prevzute de statut i le prezint spre aprobare Adunrii Generale a
membrelor cooperatori.
Biroul Executiv se compune din cinci persoane, alese de Adunarea General a membrilor
cooperatori, fiind selectate pe criteriul satisfacerii exigenilor profesionale, se ntrunete lunar i
cnd este nevoie.
Preedintele Biroului Executiv COOPCONSUM Tighina se alege de ctre Adunarea
Generala a membrelor cooperatori, trebuie s cunoasc sistemul cooperaiei de consum i s aib
experien de activitate n domeniu.
Biroul Executiv are, n principal, urmtoarele atribuii:
a)

Execut hotrrile a organelor de conducere i de control ale cooperativei

de consum, precum i ale uniunii ale cooperativei de consum la care cooperativa este
asociat, informeaz despre executarea organele de conducere i membrii cooperatori.
b)
Atrage noi membri, ine evidena lor, ncaseaz taxele de nscriere i plile
sociale.
c)

ine evidena activitii proprii, ntocmete programul anual privind

activitatea economico-financiar, bugetul de venituri i cheltuieli, contul de profit i

pierderi, bilanul contabil, rapoarte statistice n modul i termenele stabilite de legislaia
n vigoare.
d)

Angajeaz i concediaz personalul cooperativei de consum, stabilete

22

drepturile i obligaiile acestuia.

e)
Stabilete i modific, n limita competenelor atribuite preurile la
mrfurile achiziionate i comercializate, la fel i tarifele la serviciile prestate de ctre
unitile cooperativei de consum.
Este ordonatorul de credite ale cooperativei de consum etc.
Comisia de Cenzori este format din trei cenzori pregtii profesional, care se aleg la
Adunarea General a membrelor cooperatori ai COOPCONSUM Tighina, inclusiv preedintele
acesteia.
Comisia de Cenzori are atribuiile:
a)

Aduc la cunotin organelor de conducere ale COOPCONSUM Tighina

neregulile, nclcrile dispoziiilor legale i statutare pe care le constat.

b)
Comisia de Cenzori prezint anual Adunrii Generale a membrelor
cooperatori ai COOPCONSUM Tighina dri de seam privind activitatea sa.
c)
Particip la edinele Adunrii Generale a membrelor cooperatori i al
Biroului Executiv, fr drept de vot.
d)
Alte activiti ale Comisiei de Cenzori se reglementeaz de regulamentul
anume, aprobat de Adunarea General a membrelor cooperatori.

Scopul COOPCONSUM Tighina const n acoperirea intereselor i necesarului de

consum al membrilor coperatori, mbuntirea strii lor economice i sociale din contul surselor
financiare accumulate.
Cooperativa de Consum Tighina i desfaoar activitatea potrivit reglamentrilor legale
i propriului statut,avnd dreptul s stabilasc:
-programe i prognoze de dezvolatre economic i social pe profiluri de activitate, n
funcie de condiiile specific existente de eficien economic;
-programe de investiii;
-business planuri privind activitatea financiar;
-consruirea i folosirea mijloacelor proprii;
-stabilirea preurilor de cumprare, valorificare i comercializare a produselor.

23

Cooperativa de Consum Tighina ine riguros evidena activitii ecomonico-financiare,

ntocmete bilanul contabil i rapoartele statistice n ordinea statistic i le prezint conducerii
MOLDCOOP i altor organe supreme.
Proprietatea MOLDCOOP i se pred COOPCONSUM potrivit actelor de predarepreluare cu drept de posesie i folosire, aparinnd cu drept de proprietar primar. Proprietatea
obinut ca urmare a activitii economice aparine MOOLDCOOP.
Aceast proprietate se formeaz din contul:
a) mijloacelor fixe circulante,utilajelor,mobilierului,obiectelor de inventar;
b) unei pri din beneficiul realizat de la activitatea economic i de alt natur;
c) alte mijloace.
Proprietatea transmis COOPCONSUM poate fi vndut, predate n gaj sau arend,
nstrinat numai conform hotrrii MOLDCOOP.ntreprinderea COOPCONSUM Tighina nu
are dreptul sa ofere garanii sau s preia obliga ii de stingere a datoriilor pr ilor ter e fr
acordul conducerii MOLDCOOP.
Din contul beneficiarului disribuit, COOPCONSUM constituie fonduri special necesare.
Tipurile, ordinea i mrimile acestora se determin de conducerea MOLDCOOP, evidena
fondurilor fiind inute de COOPCONSUM Tighina potrivit reglementrilor existente,
COOPCONSUM autonom soluioneaz problemele privind finanarea activitii economice i
sociale proprii, deschide n acest scop n instituiile bancare conturi, inclusiv valutare.
Adminisrarea activitii economico-financiare a COOPCONSUM Tighina se realizeaz
att de ctre MOLDCOOP ct i de directorul COOPCONSUM, aprobat n func ie de ctre
conducerea MOLDCOOP.
Organigrama organizaiei este structura acesteia, este o radiografie, care descifreaz att
posturile, departamentele, ct i relaiile interumane sau interdepartamentale ierarhice i
funcionale.
Organigrama (organizational chart) reprezint schema modului de organizare a unei
companii. Cu alte cuvinte, prezint scheletul companiei cu toate elementele sale: cap, trunchi,
picioare, pe care ulterior pot fi alturate inteligena, stabilitatea, abilitile. Managementul poate
viziona permanent posturile cheie pe care se poate baza, poate face proiecii privitoare la
necesarul de resurse umane, angajaii i pot cunoate locul n organizaie, potenialii angajai pot
vizualiza diverse trasee de dezvoltare profesional. O organigram realizat cu acuratee poate
24

releva necesitatea redefinirii unor trasee de comunicare sau a unor modaliti de funcionare,
poate arta structuri prea alambicate sau prea simple. Practic, organigrama constituie, n ciuda
informaiilor laconice pe care le conine, o adevrat radiografie a organizaiei, care ne arat att
prile sntoase, ct i disfuncionalitile.
Marea dificultate n a ntocmi organigrama este nsi schiarea ei. Muli dintre
specialitii care o alctuiesc ncep cu dezirabilul, adic ceea ce se dorete a fi structura
organizaional. n mod normal ar trebui s se porneasc de la realitatea curent spre cea dorit,
de la ceea ce exist spre ceea ce se dorete modificat. Aadar, organigrama ar trebui s fie
rezultatul unor demersuri iniiale de stabilire a departamentelor i a posturilor existente, a
relaiilor formale i informale, att funcionale, ct i ierarhice, din cadrul companiei. Abia dup
ce toate aceste aspecte sunt clare, se poate trece la desenarea sa propriu-zis.

ntreprinderea COOPCONSUM ,,Tighina, este constituit n felul urmtor: (figura.1)

Director
General

Vicedirector

Departament
Comercial

Secia de
vnzri angro

Departament
Contabil

Departament
de producere

Secia de
aprovizionare

Secia de
producere

Departament
resurse umane

25

Depozit
materie
prim

Reea de
magazine

Depozit
produse
finite

Figura 1. Organigrama a ntreprinderii COOPCONSUM ,,Tighina

Sursa: elaborat de autor
De competena conducerii COOPCONSUM in urmtoarele probleme;

aprobarea

hotrrilor

privind

construirea

ncetarea

activitii

COOPCONSUM;

aprobarea statuluilui COOPCONSUM Tighina;

stabilirea anual a volumului defalcrilor intersistemice i cotelor de

participare pentru pregtirea cadrelor;

aprobarea specimenelor de semnturi a directorului i contabilului-ef

pentru banc.
De competena directorui COOPCONSUM Tighina in umtoarele probleme:

organizarea

activitii

economico-financiare

sociale

limita

prevederilor statutului;

reprezentarea intereselor COOPCONSUM Tighina n instituiile publice,

fa de ali ageni economici;

ncheierea contractelor n limitele atribute sau cu acordul conducerii

MOLDCOOP;

deschiderea conturilor n instituiile bancare, eliberarea procurilor pentru

preluarea valorilor material unei nsrcinri;

angajarea n cmpul muncii al personalului necesar, aplicarea sanciunilor

disciplinare ctre salariaii COOPCONSUM Tighina, deasemenea i concedierea
acestora, n conformitate cu legislaia n vigoare.
De competena contabilului-ef ine:

eliberarea procurilor pentru preluarea valorilor materiale unor nsrcinri;

angajarea n cmpul muncii a personalului necesar;
ntocmirea rapoartelor de eviden statistic;
deschiderea conturilor n instituiile bancare, eliberarea procurilor pentru

preluarea valorilor materiale unor nsrcinri.

26

Direcia de producere are n competena sa:

desfurarea i controlul procesului de producere;

prestarea serviciilor de reparaie a utilajelor precum i a celor proprii

vndute presarea serviciilor de reparaie a aparatelor de cas.

Direcia de aprovizionare rspunde :

legerea furnizorilor materiei prime i a produselor necesare.

Managementul a ntreprinderii COOPCONSUM Tighina s-a dezvoltat esenial n ultimii

ani. Prin modernizarea utilajelor, extinderea i diversificarea produselor, organiza ia este pe o
poziie ludabil, iar investiile efectuate anual, arat o cretere a veniturilor. Din acest punct de
vedere se ateapt n viitor o ntinerire a componenei angajailor, favorizai de studii acumulate
n specialitate. Astfel, v-om urmri o evoluie lent, dar sigur pentru o activitate stabil i
profitabil.

2.2. Analiza indicatorilor economico-financiari ai activitii

COOPCONSUM ,,TIGHINA
Actualmente, prin prisma abordrii problematicii ntreprinderilor un rol important i
revine analizei economico-financiare, care reprezint examinarea detaliat a componentelor
rapoartelor financiare pentru formarea i evaluarea imaginii financiare a entitailor economice.
Acest proces de investigare se efectueaz prin intermediul analizei financiare a ntreprinderilor.
Acesta din urm n momentul de fa sa constatat o preocupare profund a speciali tilor din
domeniul economic. Rolul analizei economice a crescut n ultimii ani datorit nevoilor
suplimentare de informaii solicitate de utilizatori ct i datorit dezvoltarii metodelor, tehnicilor
i instrumentelor utilizate n activitatea practic.
O sarcin important a analizei economico-finciar este ndeplinit prin manifestarea
funciei de gestiune eficient a patrimoniului i capitalului. Aceast funcie acioneaz n sensul
dirijrii eforturilor manageriale pentru mbuntirea continu a activitii economico-financiare,
creterea performanelor financiare, ntrirea sistemului de eviden, expertizare i auditare
27

financiar de mediu intern. Analiza economico-financiar, prin modul n care este realizat mai
ndeplinete i o funcie de realizare a conexiunii agentului economic cu mediul exterior. Ca
efect a crizei economice mondiale din anul 2008, actualmente a crescut esenial interesul fa de
analiza economico-financiar a ntreprinderilor i prognoza ct mai exact, ceea ce duce la
impunerea unui nivel mai nalt al transparenei activitii entitilor economice. Diverse
instabiliti financiare impune menegerul modern ca informaia referitoare la situaia financiar a
ntreprinderii s fie bine prelucrat, deoarece calitatea deciziilor adoptate depinde ntr-o oarecare
msur de calitatea informaiilor furnizate. Concluzionm c, funcia de diagnoz i reglare a
analizei economico-financiare are un rol important n ntregul proces de comand i corecie a
modului de funcionare a organismului intern al ntreprinderii. Derivnd de la necesitatea
indispensabil a analizei financiare, am realizat lucrarea dat care este format din trei capitole
structurate astfel: n primul capitol descriu evoluia, rolul i coninutul analizei financiare; prezint
instrumentele utilizate de analiza financiar, precum i trsturile analizei financiare prin prisma
tipologiei ei.
Analiza financiar a aprut la sfritul secolului al XIX-lea din necesit i practice, care se
extinde n continuu aria de aplicabilitate, respectiv sfera de cuprindere datorit fenomenului de
globalizare, care susine derularea unor procese de uniformizare la nivel mondial n domeniul
procedurilor de prezentare a informaiei financiar-contabile.
Analiza apare ca instrument apsolut necesar al procesului de cunoatere n orice domeniu
al activitii umane pentru c permite stabilirea: fenomenilor, a rela iilor de motivare, a factorilor
care le genereaz, a legilor formrii i desfurrii lor. Toate acestea constituie pilonul formarii
deciziilor privind activitatea n viitor. Analiza exist nc din timpuri strvechi i st la baza
ntregii activiti practice i tiinifice a oamenilor. Ca element aparte, se evideniaz pentru
prima dat n cadrul sistemulul contabilitii i auditului, n secolul XII, n Britania feudala.
Analiza nu este alt ceva dect o metod de cunoatere, bazat pe descompunerea unui ntreg, unui
fenomen, n parile sale componente i stabilirea legii de formare i dezvoltare a acestuia.
Termenul de ,,analiz este abordat astfel:
I termenul de ,,analiza provine de la grecescul ,,analisis avnd nnelesul de
descompunere a unui corp sau a unei substane n elementele componente. Prin analiz se
nelege ,,studiul elaborat n vederea diferenierii elementelor care compun ntregul, a
determinrii sau explicrii raporturilor dintre acestea sau cu ntregul.
II termenul de ,,analiz provine din limba francez ,,analyse si ,,analyser. Prin
verb deasemenea se nelege discompunerea unui ntreg n elementele sale componente, iar prin
28

substantivul se nelege ,,o metod tiinific de cercetare, care se bazeaz pe studiul

sistematical a fiecrui element n parte, pe examinarea amnunit a unei probleme.
Indicatorul productivitatea muncii, indic ct de raional sunt folosite resursele de munc
prin raportarea rezultatelor obinute la numrul de salariai sau prin calcularea numrului de
om/zile, om/ore muncite. Ca formul a productivitii muncii se folosete:
Prod. Muncii=efect (venituri din vnzri, etc.)/numrul mediu al salariailor
Productivitatea muncii servete ca un factor determinativ al oricrui sistem productiv sau
economic. Nivelul productivitii muncii n condiii egale servete drept criteriu a dezvoltrii
capitalului uman sau a potenialului de munc a unei ntreprinderi, a rii, caracteriznd nivelul
veniturilor i calitatea vieii populaiei.
Dup cum demonstreaz experiena mondial, planificarea productivitii muncii
reprezint condiia de baz de determinare corect i de realizare a scopurilor prioritare i
sarcinilor de sporire a randamentului muncii personalului, care trebuie s fie nu numai corecte,
dar i realizabile pentru fiecare ntreprindere. n aa mod, productivitatea muncii devine
indicatorul principal n activitatea economic, care caracterizeaz nivelul utilizrii ra ionale a
resurselor de munc la ntreprindere. n teorie i activitatea economic productivitatea muncii
prezentat apare ca un indicator tiinific i de evaluare, criteriul principal al eficienii economice
a produciei, a dezvoltrii tehnicii, tehnologiilor, producie, a utilizrii potenialului uman.
Analiza productivitii muncii ncepe cu examinarea general a modificrii productivitii
medii anuale a unui salariat i a unui muncitor n dinamic sau fa de nivelul programat. Pentru
aceasta se utilizeaz tabelul nr.1.

Tabel.1
Analiza dinamicii productivitii muncii n COOPCONSUM Tighina

Anul
Indicatorii
2012
1. Venituri din vnzri
2. Nr. De salariai

Anul

Anul

2013

2014

Modificarea (+,-)
20132012

2014-2012

25988636 27142976 25254232 1154340

-734404

135

10

135

145

Dinamica (%)
2013-

2014-

2012

2012

104,4

7,1

100

07,4
29

3. Valoarea total a
fondului de salarii
4.Productivitatea
muncii (rd.1: rd.2)

3869544

4429300 4479216

559756

609672

114,4

15,7

192508

201059

174167

8551

-18341

104,4

90,4

32809

30891

4146

2228

114,5

07,8

0,16

0,18

0,02

0,02

114,3

28,6

5. Valoarea medie a
salariului unui lucrtor 28663
(rd.3: rd.2)
6.

Eficiena

vnzrii

raportate la volumul
fondului salarial (rd.3:

0,14

rd.1)
Sursa: Calculele autorului n baza rapoartelor financiare anuale 2012-2014
Concluzie: studiind productivitatea muncii cu toi indicatorii n cadrul ntreprinderii
analizate (tabelul nr.8), sesizm faptul c n anul 2013 odat cu creterea volumului veniturilor
din vnzri are loc i cresterea a valorii fondului salarial cu 559756 lei, iar numrul de salaria i
rmne constant, adica 135 uniti. De aici concluzionm c, salariu lucrtorului oscileaz n
dependen de volumul veniturilor. La fel din aceste date se evideniaz c n anul 2013
productivitatea medie la ntreprindere a sporit cu 8551 lei dect n anul precedent. n schimb n
anul 2014 productivitatea medie anual a unui salariat sa diminuat respectiv cu 18341 lei fa de
anul 2012. Aceast diminuare la fel se datoreaz scderii veniturilor din vnzri.
Putem sublinia creterea stabil a cheltuielilor salariale la 1 leu de venituri din vnzri. n
anul 2012 la 1 leu venituri din vnzri se pltea 14 bani salariu, n 2013 16 bani, iar n 2014
18 bani. Deci se observ o cretere constant de 0,02 bani. (figura 2)

30

250000

200000

192508

201059
174167

150000
Productivitatea muncii
1

100000

50000
28663
0
2012

32809

2013

30891

2014

Figura 2. Corelaia productivitii muncii salariu mediu.

Sursa: n baza datelor de rapoarte financiare i actel statistice ale COOPCONSUM
Tighina pentru anii de activitate 2012-2014.
Concluzie: din figura 2, concluzionm c n perioada anului de gestiune 2013
productivitatea muncii a crescut n comparaie cu anul 2012, dar ntreprinderea nu este n c tig
n condiiile n care se nregistreaz o diminuare a muncii n anul 2014. Ct despre salariul mediu
anual, acesta se afl ntr-o cretere esenial. Aceast mrire salarial, n raport cu valoarea
productivitii muncii poate duce la unele dezechilibre ntre relaia costuri-venituri-beneficii.
Ca urmare, productivitatea muncii trebuie s fie neleas ca o sintez a factorilor de
producie n care munca este factorul variabil care ilustreaz eficiena utilizrii factorilor de
producie. n ansamblul factorilor de producie, unul dintre cele mai importante elemente l
constituie, fora de munc. Astfel importanei acestui element ar putea fi explicat, n sensul c
neocuparea acesteia rezult un negativ esenial, dat fiind faptului c dac nu se utilizeaz fora de
munc, este influenat direct activitatea ntreprinderii, chiar nu se efectuiaz lucrul acesteia.
Fora de munc este unicul factor a entitii economice, care este capabil s produc
valori noi. Totodat, acest factor ocup un rol determinant n derijarea procesului de producie,
cu att mai mult este creatorul i stimulatorul mijloacelor de producie.
Actualmente, orice ntreprindere trebuie s asigure necesitile n resursele umane de sine
stttor, precum i folosirea lor eficient. Resursele umane particip la diverse procese, care
stpnesc activitatea ntreprinderii. Fiind sursa cea mai preioas, ea se mparte n: muncitori
31

(mucitori direct productivi; muncitori indirect productivi), personal operativ, personal cu funcie
de execuie i conducere, i personal din activitatea secundar.
n tabelul analitic nr.2 v-om prezenta analiza asigurrii ntreprinderii cu personal pe
categorii n dinamic.
Tabel 2
Analiza asigurrii ntreprinderii cu personal pe categorii n dinamic
Modificarea
Indicatori

Anul 2012
Pers
Pond,

Anul 2013
Pers %

Anul 2014
Pers %

%
Nr.salariai

(+,-)
Dinamica %
2013- 2014- 2013- 20142012

2012

2012

2012

35

100

135

100

145

100

10

100

100

135

100

135

100

145

100

10

100

107,4

muncitori

15

5,2

13

3,7

18

1,4

1,5

-3,8

98,2

95,5

funcionari

1,1

1,9

3,1

0,8

107,2

118

5 3,7

4,4

5,5

0,7

-3

118,9

148,6

lor (total)
Personal
din
activitatea
de

baz,

din care:

Personal
din
activitatea

secundar
Sursa: Calculele autorului n baza datelor oferite de COOPCONSUM Tighina
Concluzie:n baza datelor din tabelul de mai sus prezentat,observm o cretere integr a
personalului din cadrul ntreprinderii COOPCONSUM Tighina, pe parcursul anilor de gestiune
2012-2014.
Veniturile din activitatea operaional se subdivizeaz n dou grupe: [9]
1.

venituri din vnzri, care cuprind ncasrile din comercializarea produselor,

mrfurilor, prestarea serviciilor, oparaiunile pe baz de barter, contractele de construcie;

2.

alte venituri operaionale, din care fac parte sumele primite sau de primit

din ghiirea (vnzarea, schimbul), activelor curente, cu excepia produselor finite i

32

mrfurilor, arenda operaional, precum i sub form de amenzi, penaliti, despgubiri,

recuperri de daune materiale, rezultate de modificri ale metodelor de evaluare a
activelor curente etc.
Veniturile din activitatea operaional se nregistreaz n contabilitate n baza
urmtoarelor documente primare:

facturile
facturile fiscale
procesele verbale de primire-predare a serviciilor prestate
dispoziii de plat
bonuri de incasri
procese verbale de inventariere, etc.

Evidena analitic a veniturilor din activitatea operaional se ine pe tipuri de venituri,

surse, perioade de obinere a acestora i alte direcii stabilite n politica de contabilitate a
ntreprinderii.
Veniturile din activitatea de investiii cuprind sumele obinute din ieirea i reevaluarea
activelor pe termen lung ale ntreprinderii (sumele incasate din vnzarea activelor nemateriale,
terenurilor, mijloacelor fixe, devidentelor

calculate, dobnzele, sumele diferenelor din

reevaluarea activelor pe termen lung ieite, veniturile din operaiunile cu prile legate, etc.).
Veniturile din activitatea de investiii se reflect n baza acelorai documente ca i
veniturile din activitatea operaional.
Veniturile din activitatea financiar cuprind sumele rezultate din transmiterea n arenda
finanat (leasing financiar), a a ctivelor nemateriale i materiale pe termen lung, valoarea
activelor intrate cu titlu gratuit, venituri sub form de diferene de curs valutar, subvenii de stat,
premii i sponsorizri, prime, sume conform contractelor de neangajare n concuren etc.
Veniturile din activitatea financiar se reflect n contabilitate n baza acelorai
documente ca i veniturile din activitile operaionale i de investiii.
n urma celor menionate mai sus, vom analiza evoluia veniturilor din vnzri n cadrul
CONSUMCOOP ,,Tighina cu ajutorul datelor din rapoartele financiare ale ntreprinderii pentru
perioada anilor 2012-2014.
Tabel 3
Ritmul de creterea veniturilor din vnzri n evoluie pentru anii
2012-2014

33

Evoluia veniturilor din vnzri

Indicatori

Suma veniturilor din vnzri, lei

2012

2013

2014

5796100

8817200

8180710

Ritmul de cretere, %
2014/201 2014/201
2013/2012
3
2

Vnzarea
produselor

52,1

-7,2

41,1

-16,7

-5,9

-92,1

19,7

-5,2

13,4

4,4

-7,00

-3,00

finite
Vnzarea

1605363

mrfurilor
Prestarea

6
4138900

serviciilor
Total
venituri din
vnzri

13370776
4955000

2598863

27142976

1257798
0
4695542
2525423
2

Sursa: Calculele autorului n baza rapoartelor financiare anuale 2012-2014

Datele din tabelul nr.3 se pot reprezenta i sub form grafic - figura 3.

20000000
15000000
10000000
5000000
0

2012

2013

Vnzarea produselor finite

2014
Vnzarea mrfurilor

Prestarea serviciilor

Figura 3. Dinamica veniturilor din activitatea operaional.

Sursa: n baza datelor de rapoarte financiare i actele i a rapoartelor statistice ale
COOPCONSUM Tighina pentru anii de activitate 2012-2014.
Concluzie : n urma analizei efectuate n tabelul 2, evoluia din veniturilor din vnzri ale
COOPCONSUM Tighina se obsrv o tendin neregulat a acestora. n anul 2013 veniturile din
vnzri au crescut fa de anul 2012, cu circa 1154340 lei sau 4,4% din veniturile de vnzri ale
anului. Scderea veniturilor din vnzarea mrfurilor din raportul anilor 2014-2012 constituie
circa 90% fiindc volumul vnzrilor produselor finite au nregistrat o crestere cu circa 40%.

34

n urma analizei efectuate n tabelul 2, se obsrv o tendin neregulat a veniturilor din

vnzri ale COOPCONSUM Tighina. n anul 2013 veniturile din vnzri au crescut fa de anul
2012, cu circa 1154340 lei sau 4,4%. La aceste rezultate au contribuit vnzarea produselor finite
care a crescut n anul 2013 cu 52,1% i prestarea serviciilor care au nscris cu 19,7% mai mult
fa de 2012. Scderea veniturilor din vnzarea mrfurilor face excepie n aceast perioad
nregistrnd scderi de 16,7% ceea ce n sum constituie 2682860 lei, o sum destul de
impuntoare.
O alt etap n analiza ntreprinderii COOPCONSUM Tighina este aprecierea evolu iei
mijloacelor fixe.
Mijoacele fixe reprezint bunurile firmei care se folosesc n activitatea economic o
perioad ndelungat (mai mult de un an), pstrndu-i forma fizic iniial i transformndu-i
costul n producia fabricat treptat, pe msura utilizrii lor.
n componena lor se includ cldirile, construciile speciale, mainile, utilajele, instalaiile
de transmisie, mijloace de transport etc.
Sursele principale de informaie a mijloacelor fixe sunt urmtoarele:
1)
2)
3)
4)
5)
6)

Programul social-economic de dezvoltare a ntreprinderii;

Raportul statistic;
Formularul;
Procesele-verbale de primire predare a mijloacelor fixe;
Anexa la bilan contabil din Raport financiar;
Registrele evidenei sintetice a intrrii, funcionrii utile i ieirii

mijloacelor fixe;
7)
Fiele de inventar ale evidenei analitice a mijloacelor fixe;
8)
Alte surse de informaie.
Dup prerea mea, mijloacele fixe pot asigura prin structura i coninutul su, precum i
gradul de utilizare, o concordan justificat cu resursele materiale consumate i fora de munc
antrenat n sfera de producie
Creterea eficienii folosirii mijloacelor fixe depinde nu numai de mbuntirea utilizrii
extensive a mainilor i utilajelor, ci i de creterea gradului de utilizare intensiv a acestora.
Rezervele pe linia utilizrii extensive sunt limitate, n timp ce cele pe linia utilizrii intensive
sunt, teoretic, nelimitate. (Tabel 4).
Tabel 4
Dinamica mijloaclor fixe pentru anii 2012-2014
Modificarea, ( +,-) lei
35

Indicatorii

2012

2013

2014

2013-

2014-

Cldiri

6978119

7825737

9191085

2012
847618

2012
2212966

Maini, utilaje,

3662049

3522079

3565229

-139970

-96820

transmisie
Mijloace de

971592

1105246

1174096

133654

202504

transport
Mijloace fixe

11611760

12453062

13930410

841302

2318650

instalaie de

total
Sursa: Calculele autorului n baza rapoartelor financiare anuale, 2012-2014
Concluzie: Din datele prezentate n tabelul de mai sus rezult c pe parcursul anilor
2012-2014, mijloacele fixe totale au nregistrat o cretere absolut. n cadrul COOPCONSUM
Tighina, n anul de gestiune 2012-2014 valoarea acelor trei indicatori prezentai n tabel se afl n
cretere continu. Totodat se constat c grupa mijloacelor fixe, maini, utilaje, instala ie de
transmisie, nscrie valori n descretere, respectiv n anul 2013 fa de 2012 acestea scad cu
139970 lei iar n 2014 fa de 2012 cu 96820 lei.
Rezultatele n dinamic a mijloacelor fixe deinute de COOPCONSUM Tighina, snt
reprezentate sub form grafic n figura 4.
2014

2013

2012
0

2000000

4000000

6000000

Mijloace de transport

8000000

10000000

Maini i utilaje

Cldiri

Figura 4: Dinamica mijloacelor fixe n evoluie pentru anii 2012-2014.

Sursa: n baza datelor de rapoarte financiare i actel statistice ale COOPCONSUM
Tighina pentru anii de activitate 2012-2014.

n condiiile economiei de pia obinerea veniturilor maxime cu cheltuieli minime este

scopul de baz al fiecrui agent economic.
36

Cheltuielile reprezint diminurile de avantaje economice care apar n procesul

desfurrii activitii economico-financiare a ntreprinderii.
Cheltuielile nu se includ n costul produselor fabricate, ci se reflect n Raportul privind
rezultatele financiare i se scad din venituri la determinarea profitului net al perioadei de
gestiune. Ele se efectueaz la ntreprinderile care desfoar toate tipurile de activitate.
Sursele informaionale sunt:
1)
2)
cheltuielile.
3)
4)

Programul social-economic de dezvoltare a ntreprinderii

Datele conturilor i subconturilor contabile privind consumurile i
Raportul privind rezultatele financiare
Alte surse de informaie.

Ele se reflect n Raportul privind rezultatele financiare i la determinarea profitului

(pierderii) perioadei de gestiune pn la impozitare se scad din veniturile obinute din diferite
activiti.
Cheltuielile, ca expresie a consumului de resurse, joac un rol important n aprecierea
performanelor ntreprinderii, evideniind capacitatea managerilor de a sesiza cele mai bune
alegeri i utilizri ale resurselor, asigurnd eficiena, eficacitatea i competitivitatea activitii. La
baza mecanismelor de formare a rezultatelor stau att cheltuielile ca volum, structura i dinamica
diverselor categorii de consumuri, ct i presiunile mediului concurenial.
Principala surs informaional utilizat n analiza cheltuielilor o constituie contabilitatea.
Pentru evaluarea consumului de resurse la nivelul firmei a eficienii efortului acesteia se apeleaz
la contabilitatea financiar, la informaiile furnizate de situaiile financiare anuale. Analiza
eficienii la nivel de entitate: produs, serviciu, activitate, strucur arganizatoric, implic apelarea
la informaii analitice, furnizate de contabilitatea de gestiune.
Totodat, informaiile furnizate de contabilitatea sunt legate de cele specifice, n
principal, tuturor entitilor delimitate n structura organizatoric a ntreprinderii.
Suplimentar informaiilor interne, n analiza cheltuielilor se iau n consideraie
informaiile externe, ce sunt furnizate de piaa de capital, de piaa forei de munc, de
previziunile privind tendinele preurilor la materie prim pe piei internaionale.
Cheltuielile, n literatura de specialitate sunt clasificate n func ie de mai multe criterii,
cele mai evideniate n procesul analizei sunt:

37

a)

Dup natura lor: cheltuieli de exploatare, cheltuieli financiare i cheltuieli

extraordinare.
b)
Dup modul de evideniere n contabilitate: cheltuieli ncorporabile,
cheltuieli nencorporabile, cheltuieli supletive.
c)
Dup momentul angajrii cheltuielilor:

cheltuieli aferente perioadei

curente i cheltuieli n avans.

d)
Dup importana n procesul decizional strategic al ntreprinderii:
cheltuieli de capital i cheltuieli de gestiune.
e)
Dup coninutul lor: cheltuieli materiale, cheltuieli cu personalul,
cheltuieli cu amortizarea i provizioanele, cheltuieli cu dobnzile, etc.
f)
Dup gradul de cuprindere: cheltuieli totale i cheltuieli pariale.
g)
Dup variaia fa de volumul activitii desfurate: cheltuieli variabile i
cheltuieli fixe.
h)
Dup modul de identificare i repartizare pe purttori: cheltuieli directe si
cheltuieli indirecte.
i)
Dup msura n care se poate aciona asupra lor: cheltuieli controlabile si
cheltuieli necontrolabile.
j)
Dup incidena asupra fluxurilor de numerar: cheltuieli monetare si
cheltuieli nemonetare.
k)
Dup caracterul lor: cheltuieli evidente, cheltuieli ascunse, cheltuieli de
oportunitate.
Tabel 5
Dinamica cheltuielilor a COOPCONSUM ,,Tighina pentru anii 2012-2014
Indicatorii

Costul
vnzrilor
Cheltuielile

Anul

Suma, lei
Anul

Modificarea, (+,-)
Suma, lei
Dinamica, %

Anul

2012

2013

2014

2013/201

2014/201

2013/201

2014/2012

2
649554

2
-1665765

2
103

92,2

2144120

2209075

1977543

3284425

3212617

3279271

-71808

-5154

97,8

99,8

1571068

1750136

1984631

179068

413563

111,4

126,3

135670

191815

226694

56145

91024

141,4

167,1

comerciale
Cheltuielile
generale i
administrativ
e
Alte cheltuieli
operaionale
38

Total

2643236

2724532

2526603

cheltuieli

812959

-1166332

103,1

95,6

Sursa: Calculele autorului n baza rapoartelor financiare anuale 2012-2014

Concluzie: datele rapoartelor financiare regasite n tabelul de mai sus indic faptul c n
cadrul entitii economice COOPCONSUM Tighina n perioada de analiza 2012-2014, nu sunt
nregistrate cheltuieli ale activitii de investiii; cheltuieli ale activitii financiare, astfel total
cheltuieli sunt formate doar de cheltuieli ale activitii opera ionale, iar acestea n perioada de
cercetare s-au diminuat cu circa 7 la sut. Aceasta s-a datorat faptului scderii costului vnzrilor
a anului 2014 fa de anul 2012 cu circa 10 la sut.
n concluzie se poate spune c volumul cheltuielilor ntreprinderii este direct corelat cu
volumul de activitate. n asemenea condiii, am putea afirma c n anul 2013 cheltuielile totale
ale ntreprinderii sau majorat esenial datorit sporirii volumului de activitate.
Obinerea profitului este principalul obiectiv al unei firme. Profitul este partea ramas
din venitul total ce revine ntreprinzatorului dupa ce s-au scazut toate cheltuielile aferente
venitului respectiv.
Formele profitului sunt :

profitul brut;
profitul net;
profitul normal ;
profitul pur sau supraprofitul;

Profitul brut reprezint profitul obinut din vnzarea produselor, mrfurilor i serviciilor
prestate i se determin ca diferena dintre veniturile din vnzri i costul vnzrilor.
b = t
Profitul net este partea din profitul brut care ramne dupa ce au fost deduse dobnda la
capitalul propriu al ntreprinzatorului, salariul ca recompensa pentru activitatea sa, arenda si
chiria pentru terenul si cladirea care i apartin, impozitele si taxele ce se suporta direct din profit;
Profitul normal, legitim sau justificat, care reprezinta remunerarea serviciilor
ntreprinzatorului, recompensa sa pentru priceperea sa si raspunderea pe care si-o asuma, prima
pentru risc si incertitudine;
Profitul pur sau supraprofitul este acel profit generat de mprejurari deosebite care nu au
legatura cu activitatea ntreprinzatorului. Este obtinut de acei ntreprinzatori care au o pozitie de
monopol n producerea si/sau vnzarea produselor. Se realizeaza pe baza unor preturi de vnzare
mai ridicate.
39

Fiecare ntreprindere tinde n permanen s obin un anumit profit care apare n urma
desfurrii activitii sale economice i financiare.
Profitul reprezint un indicator sintetic care exprim rezultatele activitii economice a
crui mrime determin i eficiena economic. Profitul unei firme reprezint diferena dintre
ncasri i cheltuielilor efectuate pentru o activitate economic.
Vom aprecia mrimea i modificarea profitului brut al ntreprinderii n comparaie cu
realizrile anilor precedeni. n baza datelor Raportului privind rezultatele financiare vom
construi tabelul analitic i vom interpreta rezultatele obinute.

Tabel 6
Evoluia profitului brut n cadrul COOPCONSUM Tighina
Modificarea, (+,-)
Indicatorii

Anul 2012 Anul 2013 Anul 2014

Dinamica, %

2013/2012

2014/2012

2013/2012

2014/2012

1.Venituri din

25988636

27142976

25254232

1154340

-734404

104,4

97,2

vnzri
2.Costul

21441204

22090758

19775439

649554

-1665765

103

92,2

2547432

5052218

5478793

2504786

2931361

198,3

215,1

vnzrilor
3.Profitul
brut
Sursa: Calculele autorului n baza rapoartelor financiare anuale 2012-2014

40

Concluzie: Conform datelor din tabelul nr.6 observm c pe parcursul anilor de analiz
2012-2014 COOPCONSUM Tighina a nregistrat profit brut, respectiv avnd o tendin cretere.

30000000
25000000
20000000
Venituri din vnzri

15000000

Costul vnzrilor
Profitul brut

10000000
5000000
Profitul brut
Costul vnzrilor

0
2012

2013

Venituri din vnzri

2014

Figura 5. Evoluia profitului brut n cadrul COOPCONSUM Tighina 2012-2014.

Sursa: n baza datelor de rapoarte financiare i actel statistice ale COOPCONSUM
Tighina pentru anii de activitate 2012-2014.

Tabel 7
Dinamica profitului n evoluie pentru anii 2012-2014
Indicatorii
Profit brut

2012
4547432

2013
5052218

2014
5478793

Abaterea absolut, %
2013/2012
504786

2014/2012
931361

41

Alte venituri

739906

599503

812253

-140403

72347

operaionale
Cheltuieli

3284425

3212617

3279271

-71808

-5154

comerciale
Cheltuieli generale

1571068

1750136

1987631

179068

416563

i administrative
Alte cheltuieli

135670

191815

226694

56145

91024

operaionale
Profit din activitatea

296175

497153

800450

200978

504275

operaional
Sursa: Calculele autorului n baza rapoartelor financiare anuale 2012-2014
Concluzie: n perioada de gestiune a anilor 2012-2014 activitatea operaional n cadrul
COOPCONSUM Tighina se nscriu pierderi de circa 212 mii lei n anul 2013, i de 5 mii lei n
anul 2014 aceasta datorndu-se faptului c scade volumul altor venituri operaionale cu circa 140
mii lei, i a cheltuielilor comerciale cu circa 72 mii lei, iar n anul 2014-2012 acestea din urm
scad la circa 5 mii lei.
Eficiena economic, componenta a raionalitii activitii economice, reprezint forma
concret a relaiei dintre eforturile (cheltuielile), i efectele (rezultatele) activit ii fiecrii
ntreprinderi i n ansamblu al economiei. Ea reprezint cerina fundamental care apare n toate
activitile economice.
Eficiena economic caracterizeaz activitatea economic din punct de vedere cantitativ
i calitati.
Din punct de vedere cantitativ, rezultatele economico-financiar sunt exprimate n funcie
de consumul de munc sau de factorii poteniali productivi.
Din punct de vedere calitativ, eficiena economic oglindete gradul de valorificare al
resurselor materiale, gradul de satesfacere al nevoielor sociale i individuale, ce sunt n
corespundere cu nivelul de dezvoltare a factorilor de producie i caracterul relaiilor de
producie.
Eficiena economic definit mai larg, ca raport ntre efectele obinute i eforturile depuse
pentru desfurarea unei activiti, este ntlnit la ntreprindere sub diverse aspecte, ntr-un
sistem de indictori precum ar fi productivitatea, calitatea produselor, profitul, cheltuielile totale
i rentabilitatea.
ntr-un sistem economic concurenial, obiectivul major al oricrei ntreprinderi este
maximizarea valorii sale, aceasta implic desfurarea activitii firmei n condiii de rentabilitate
42

superioar. Rentabilitatea caracterizeaz capacitatea ntreprinderii de a obine profit, reflectnd

eficacitatea ntregii activiti economice a ntreprinderii. Acest indicator reflect mai complet
rezultatele finale ale ntreprinderii. Indicatorii rentabilitii pot fi urmtori:
1.

Rentabilitatea vnzrilor (comercial) exprim raportul dintre profitul brut

i suma total a veniturilor din vnzri. Acest indicator caracterizeaz eficiena activitii
totale a ntrperinderii n perioada respectiv.
2.
Rentabilitate economic reprezint raportul dintre profitul brut i suma
activelor folosite. Rata rentabilitii economice exprim eficiena utilizrii capitalul
alocat activitii de producie.
3.
Rentabilitatea financiar se determin ca raport dintre profitul net i
capitalul propriu. Utilizarea acestui indicator este determinat de faptul c firmele, n
activitatea lor economic, folosesc i capitaluri mprumutate pe termen scurt, ct i pe
termen lung

Tabel 8
Evoluia rentabilitii n cadrul COOPCONSUM Tighina
Modificarea,
Indicatorii

1.Rentabilitatea

Formula de calcul

profit brut/venituri din

Anul

Anul

Anul

2012

2013

2014

0,17

0,19

0,22

(+,-)
2013-

2014-

2012

2012

0,02

0,05
43

comercial, %

vnzri

2.Rentabilitatea

profit pn la

economic, %

impozitare/total active

3.Rentabilitatea
financiar, %

profit net/capital propriu

0,48

0,46

0,49

-0,02

0,01

0,05

0,05

0,11

0,06

Sursa: Calculele autorului n baza rapoartelor financiare anuale 2012-2014

Concluzie: conform tabelului nr.8, putem face urmatoarele concluzii:
-

Rentabilitatea comercial n anul 2012 a atins valoarea de 0,17 % , n anul

2013 0,19%, iar n anul 2014 0,22%. Aceste date ne confirma c ntreprinderea se afl
ntr-o cretere a rentabilitii comerciale n perioada anilor 2012-2014. Drept fapt datele
ne indic c la fiecare leu de venituri din vnzri ntreprinderea a ctigat 0,17 bani profit
brut n 2012; 0,19 bani profit brut n 2013, iar n anul 2014 0,22 bani profit brut.
Rentabilitatea economica n anul 2012 a constituit 0,48, n anul 2013, s-a
diminuat pn la 0,46 %, iar n anul 2014 a crescut la 0,49%. Acest fapt ne indic c la
fiecare leu active ntreprinderea, n mediu, n 2012 a obinut 0,48 bani profit brut, n 2013
a obinut 0,46 bani, iar n 2014 ntreprinderea a obinut profit brut n valoare de 0,49 bani.
Rentabilitatea financiar s-a meninut pe poziia de 0,05 % ct n anul 2012
att i n anul 2013, iar n 2014 sa mrit la 0,11 %. Aceasta semnific c la fiecare leu de
mijloace proprii ntreprinderea analizat a ctigat cte 0,05 bani profit n 2012, astfel i n
2013, dar n anul 2014 a obinut profit pn la 0,11 bani.
0.5
0.45
0.4
0.35
0.3

Rentabilitatea comercial

0.25

Rentabilitatea economic

0.2

Rentabilitatea financiar

0.15
0.1
0.05
0
2012

2013

2014

44

Figura 6. Evoluia rentabilitii n cadrul COOPCONSUM Tighina

Sursa. n baza datelor de rapoarte financiare i actel statistice ale COOPCONSUM
Tighina pentru anii de activitate 2012-2014.

Rentabilitatea reprezint criteriul fundamental de apreciere a eficienei activitii

comerciale, n mrimea ei reflectndu-se toate raporturile dintre eforturile depuse i rezultatele
obinute de societile comerciale. Tocmai acest coninut de sintez motiveaz abordarea ei n
finalul criteriilor de evaluare a eficienei.
Deci, la ntreprinderea COOPCONSUM ,,Tighina, profitul comercial este, n cea mai
mare parte, forma proprie de valorificare a factorilor de producie din interiorul comerului. Fiind
activitatea comercial de baz a ntreprinderii ea trebuie sa aduc profit suficient pentru
susinerea i ntreinerea procesul de preocupare. Profitul comercial este, n cea mai mare parte,
forma proprie de valorificare a factorilor de producie din interiorul comerului. Anumite condiii
conjuncturale de pia, rezultatele obinute de alte uniti economice unde o societate comercial
poate deine aciuni, diverse msuri de politic economic a statului pot influena ns mrimea
profitului. .[32, p.1]

CAPITOLUL III. PERFECIONAREA SISTEMULUI DECIZIONAL

3.1 Analiza sistemului decizional al Cooperativei de consum ,,Tighina
Procesul decizional este asemenea unui proces neurotic n funcia de administrare a
organizaiei. Astfel, decizia prezint elementul central sau mai bine spus, piesa de rezisten a
managementului firmei.
Progresul tehnico-tiinific, determin cerine deosebite fa de specialistul contemporan
n domeniu. Actualmente, aceste cerine fa de manager se caracterizeaz prin capacitatea de a- i
aplica cunotinele i experiena de antrenare a angajailor, de prognozare a evoluiei firmei, astfel
finaliznd cu alegerea alternativei optime. Prin prisma activitii productive ale specialistului, se
constateaz o evoluie a ntreprinderii, ce rezid dezvoltarea a diferitor domenii ale economiei
naionale.
45

n cercetarea efectuat se conin metodologii, care se bazeaz pe principii teoreticotiinifice i empirice, precum i metode analitice: analiza i sinteza documentelor literaturii
tiinifice, analiza activitii ntreprinderii cercetate analiza comparativ a informaiilor, metode
statistice, observaia, inducia i deducia.
Astfel, am construit imaginea din interiorul ntreprinderii, ce ine de nsui procesul
decizional, din care rezulta c deciziile adoptate la nivel de director sau vicedirector deriv din
necesitile sau/i iniiativa subordonailor. O idee propus parcurge mai multe nivele n cadrul
Cooperativei de consum ,,Tighina. Mai nti s fie aprobat de directorul general ea trece prin
diverse departamente, n dependen la ce domeniu se refer. efii departamentelor cerceteaz
problema, propun soluii, dup care acestea sunt naintate spre vicepreedinte. Acesta din urm
are rolul de a adapta toate ideile propuse la coninutul problemei, dup care se discut cea mai
optim soluie/idee i se nainteaz spre director.
O alt modalitate de luare a deciziilor n cadrul ntreprinderii COOPCONSUM Tighina,
este organizat adunarea din mai muli membri format din director general sau vicepre edintele,
un alt membru poate fi contabil-ef i ali efi de departamente. n urma acestei adunri se
efectuiaz anumite concluzii, se propun idei, dup care toate acestea rezult aprobarea unei
decizii eficiente i eficace.
Pentru a perfeciona procesul decizional la ntreprinderea COOPCONSUM ,,Tighina ,
considerm necesat de a petrece periodic sondaje privind climatul interiorul ntreprinderii, de
asemenea de a perfeciona procesul de motivare a personalului i de a-l face mai transparent.

3.2 Analiza SWOT i posibiliti de perfecionare a sistemului decizional la

ntreprindere
Analiza SWOT constituie cea mai importanta tehnica manageriala utilizata pentru intelegerea
pozitiei strategice a unei companii/organizatii pentru ca:
-ofera un tablou cuprinzator ce arata valorile interne si punctele critice interne ale
companiei/organizatiei (valori si puncte critice care sunt definite in raport cu obiectivele pe care
trebuie sa le atinga organizatia, si anvergura lor);
-ajuta managementul sa identifice fortele externe care influenteaza, pozitiv sau negativ, succesul
companiei /organizatiei catre atingerea obiectivului propus;

46

-ajuta managementul sa obtina un raspuns la intrebarea: Putem sa mergem pe calea aceasta

pentru atingerea obiectivului organizatiei ?;
-ajuta sa se evidentieze rapid punctele forte si punctele de slabiciune ale companiei/organizatiei;
-ajuta la cunoasterea si intelegerea contextului larg in care functioneaza compania/organizatia.
Punctele tari si punctele slabe sunt elemente din interiorul companiei asupra carora aveti un
control direct, in timp ce oportunitatile si amenintarile vin din mediul exterior si va pot influenta
pozitiv sau negativ, in functie de cat de dinamica este compania si de cat de prevazator/inspirat
sunteti atunci cand luati deciziile.
Acest instrument va ajuta sa construiti o imagine de ansamblu a afacerii astfel incat sa
valorificati punctele tari si oportunitatile pe de o parte si pe de alta parte sa reduceti sau chiar sa
indepartati punctele slabe si amenintarile.
Prin analizarea acestor caracteristici ale afacerii veti obtine o imagine cat mai clara asupra
stadiului curent al companiei si veti sti care sunt etapele de parcurs pentru a asigura performanta
afacerii. In plus, analiza ajuta la cunoasterea si intelegerea contextului larg in care functioneaza
compania.Pe traseul urmat de oragnizaie, aceasta trebuie s in cont de nite strategii speciale
pentru revitalizarea, meninerea sau dezvoltarea (n dependen de situaie) a imaginii totale
Rolul analizei SWOT este acela de a ajuta la:
-consolidarea punctelor tari;
-mbunatirea acelor aspecte care reprezinta puncte slabe;
-exploatarea oportunitatilor din mediu de activitate a ntreprinderii.
-evitarea amenintarilor care va pot pune in pericol profitul sau afacerea[33]
ntreprinderea cooperatist COOPCONSUM ,,Tighina pentru a preveni riscurile ,,de
mine, a fi sigur n ziua de astzi i a-i continua existen a pe pia de desfacere, are
necesitatea de a cunoate laturile forte i slabe, ameninrile i oportunit ile, ceea ce este posibil
prin prisma analizei SWOT (Tabelul 9 ).
Tabel 9
Analiz SWOT a COOPCONSUM Tighina
Punctele forte
1.ntreprinderea e cunoscut pe piaa
regional i naional.

Punctele slabe
1.Lipsa de publicitate i
promovabilitate pe piaa intern i extern.
47

2.Produsele sunt fabricate calitativ

(ECO).

2.Puini din angajai au dipolom de

studii superioare, deinnd n special studii

3.Dein relaiile de colaborare/vnzare

liceale, deci nu sunt specialiiti calificai n

nu numai n ora, raion, dar i pe teritoriul

domeniu , respectiv pentru aplicarea unor

Republicii Moldova.

reforme nu sunt resurse suficiente.

4.Acces la comercializarea produselor

pe tot teritoriul rii.
5.Venituri nu numai din procesul de

3.Lipsa interaciunii cu internetul (web

site cu informaii,posibilitatea de comand n
prealabil etc.).

producie, ci i din arend, livrri i desigur

din uniti comerciale (magazine, centre
comerciale, alimentaie public).
Oportuniti
1.Dezvoltarea relaiilor de parteneriat

Ameninri
1.Existena concurenilor n domeniu

cu potenialii consumatori de produse

cu o pregtire de logistic i de marketing mai

fabricate n cadrul COOPCONSUM Tighina;

performant.

2.Crearea unui departament care s se

2.Lipsa competitivitii produselor,

ocupe cu cercetarea pietei de desfacere i cu

prin nedispunerea de certificri a acestora la

promovarea produselor

nivel internaioal.

3.Certificarea produselor
Sursa. elaborarea autorului.

Analiza SWOT funcioneaz ca o radiografie a firmei sau a ideii de afaceri i evalueaz

n acelai timp factorii de influen interni i externi, totodata servid ca o oglind n care se vd
defectele proprii, dar desigur i punctele puternice, pentru a le valaorifica. n urma analizei
SWOT, indiferent de aciunile stabilite, i anume n procesul decizional ar trebui s includ
urmtoarele elemente prioritare:

construiete pe Punctele Tari,

elimin Punctele Slabe,
exploateaz Oportunitile,
ndeprteaz Ameninrile.

Din cele accentuante din tabelul 9, concluzionm c ntreprinderea are att puncte forte ct
si puncte slabe. Astfel, COOPCONSUM ,,Tighina se poate axa pe fabricarea produselor
calitativ, pe ntreinerea relaiilor eficiente de colaborare cu furnizori i alte ntreprinderi, iar
diversificarea surselor de venit va conduce la majorarea profitului. Pe lng puncte forte,
48

ntreprinderea are i lacune, care stopeaz dezvoltarea entitii, acestea fiind lipsa unei imagini
avansate i promovabilitatea ei, iar pe lng acestea calificarea incomplet a personalului joaca
un rol nefavorabil.
Totodat, COOPCONSUM ,,Tighina se confrunt cu un ir de ameninri, precum ar fi
existena concurenilor n domeniu cu o pregtire de logistic i de marketing mai performant, i
lipsa competitivitii produselor, prin nedispunerea de certificri a acestora la nivel internaioal.
Dar nreprinderea COOPCONSUM ,,Tighinaposed i anumite oportuniti, precum ar fi
dezvoltarea relaiilor de parteneriat cu potenialii consumatori de produse fabricate n cadrul
COOPCONSUM ,,Tighina, crearea unui departament care s se ocupe cu cercetarea pieei de
desfacere i cu promovarea produselor, precum i certificarea produselor.

Concluzii i recomandri
Prin modernizarea bazei tehnico-materiale, eforturile de intesificare a dezvoltrii
activitii ntreprinderii cooperatiste COOPCONSUM ,,Tighina, pune n faa conducerii
ntreprinderii sarcini deosebite, a cror rezolvare sporesc exigenele de ordin calitativ ale
ntregului proces decizional, totodat sporirea volumului informaiei face ca posibilit ile de
cunoatere i de apreciere s creasc cu mai mult exactitate a evolu iei evenimentelor din
activitatea ntreprinderii. Prin prisma alocrilor suplimentare de factori de producie se va efectua
sporirea randamentelor la entitatea economic, n msura n care, la nivelul fiecrei organiza ii i
al subdiviziunilor sale manageriale, se vor adopta decizii, care vor influen a activitatea sub
aspect cantitativ i calitativ.
Decizia, privind din punctul de vedere a coninutului, naturii i rolului su, n cadrul
ntreprinderii COOPCONSUM ,,Tighina este prezentat ca punctul central de la care pornete
toate aspectele managementului economiei entitii. Constituirea deciziei, nu este alt ceva dect
un proces de schimbare ai situaiei reale, a resurselor naturale umane i financiare de care
49

dispune entitatea. Aceasta din urm contribuie la modificarea ansamblului de nevoi i inclusiv, la
realizarea obiectivului economico-social al ntreprinderii. De nfptuirea i realizarea deciziilor
este legat ntreaga activitate managerial din cadrul entitii comerciale, ct i perfecionarea
managementului ntreprinderii COOPCONSUM ,,Tighina i desigur, soluionarea eficient a
problemelor economico-sociale.
De calitatea procesului decizional, depinde funcionarea ntregii economii a organizaiei
cercetate n consens cu obiectivul economico-social. Deseori luarea unei decizii servete drept un
instrument de dirijare, direcionare a viitorului firmei. Datorit deciziilor, aprobate de manager,
se realizeaz o influen deosebit n relaiile sociale ale salariailor cu administra ia
ntreprinderii, n aa fel aceste relaii contribuie ntr-o msur oarecare la evolu ia forelor de
producie i la satesfacerea maximal a nevoielor sociale.
n cadrul cooperativei COOPCONSUM Tighina, rolul deosebit al deciziei manageriale,
se explic prin faptul c cu ajutorul ei se determin locul fiecrii verigi organizaionale a firmei,
a fiecrei subuniti, i mai ales a fiecrui muncitor la ndeplinirea sarcinilor preconizate. Prin
prisma procesului decizional la ntreprinderea analizat, se contureaz o profund coordonare,
att n spaiu, ct i n timp a resurselor, la fel se asigur ritmicitatea n realizarea sarcinilor de
plan. Decizia explic o situaie de alegere a decidentului vis-a-vis de executan i i se intercaleaz
cu complexitatea problemei experiena decidentului i nivelul de instruire a cadrelor executante.
Dac la acestea adugm i cunoaterea aprofundat a coninutului sistemului decizional ne apar
factorii necesari pentru orientare, fundamentare, adoptare, aplicare, control i evaluare a
deciziilor. Gsindu-se ntr-o deosebit diversitate, adoptarea deciziilor, trebuie s fie nsoit de
cunoaterea, tipologia acestora n vederea raionalizrii componentelor sale pentru identificarea,
luarea i aplicarea la nivel superior, a celor mai oportune decizii.
n urma cercetrilor efectuate n cadrul COOPCONSUM Tighina, n perioada anilor de
analiz 2012-2014, sau evideniat urmtoarele:
-

volumul veniturilor din vnzri n perioada anilor 2012-2014 sa aflat ntr-o

situaie oscilatorie, nregistrnd n 2013 o abatere esenial de (-7%).

mijloacele fixe cresc cu 2,7 la sut.
cheltuielile au o tendin de cretere ctre anul 2013 cu 812959 lei, dup
care scad n anul viitor.
profitul brut n perioada anilor de gestiune 2012-2014 se afl n cretere.
astfel productivitatea muncii se afl n oscilaie nregistrnd o dinamic n
cretere 4,4 la sut n anul 2013, i o descretere considerabil n anul 2014.
numrul de angajai la ntreprindere n anii de gestiune 2012-2013 este
constant, dar n 2014 numrul acestora a crescut cu 10 muncitori.
50

astfel am depistat c rentabilitatea economic lipsete, deoarece

magementul ntreprinderii cooperative COOPCONSUM Tighina, necesit s realizeze

cercetri profunde a mediului inern pentru a identifica laturile slabe, s cerceteze piaa de
desfaceri i s realizeze activiti de corectare i dezvoltare. Pe cnd rentabilitatea
comercial manifest mici rezultate, cea financiar n anul 2012-2013 sa aflat la nivelul
zero, ns crescnd ctre anul 2014. Aceasta ne demonstreaz, c ntreprinderea a observat
unele lacune i cu ajutorul managementului economic efectiv n ultimul an a depit
limitele de zero.
Pentru a identifica caracteristicile activitii ntreprinderii COOPCONSUM ,,Tighina
autorul a realizat analiza SWOT, care a relevat urmtoarele: concluzionm c ntreprinderea are
att puncte forte ct si puncte slabe. Astfel, COOPCONSUM ,,Tighina se poate axa pe fabricarea
produselor calitativ, pe ntreinerea relaiilor eficiente de colaborare cu furnizori i alte
ntreprinderi, iar diversificarea surselor de venit va conduce la majorarea profitului. Pe lng
puncte forte, ntreprinderea are i lacune, care stopeaz dezvoltarea entitii, acestea fiind lipsa
unei imagini avansate i promovabilitatea ei, iar pe lng acestea calificarea incomplet a
personalului joaca un rol nefavorabil. Totodat, COOPCONSUM ,,Tighina se confrunt cu un
ir de ameninri, precum ar fi existena concurenilor n domeniu cu o pregtire de logistic i de
marketing mai performant, i lipsa competitivitii produselor, prin nedispunerea de certificri a
acestora la nivel internaioal. Dar, nreprinderea COOPCONSUM ,,Tighinaposed i anumite
oportuniti, precum ar fi dezvoltarea relaiilor de parteneriat cu potenialii consumatori de
produse fabricate n cadrul COOPCONSUM Tighina, crearea unui departament care s se ocupe
cu cercetarea pieei de desfacere i cu promovarea produselor, precum i certificarea produselor.
Analiza procesul decizional la ntreprinderea COOPCONSUM ,,Tighina arat c
deciziile adoptate la nivel de director sau vicedirector deriv din necesit ile sau/i iniiativa
subordonailor. O idee propus parcurge mai multe nivele n cadrul Cooperativei de consum
,,Tighina. Mai nti s fie aprobat de directorul general ea trece prin diverse departamente, n
dependen la ce domeniu se refer. efii departamentelor cerceteaz problema, propun soluii,
dup care acestea sunt naintate spre vicepreedinte. Acesta din urm are rolul de a adapta toate
ideile propuse la coninutul problemei, dup care se discut cea mai optim soluie/idee i se
nainteaz spre director.
Astfel, venim cu propuneri de a crea subdiviziuni care se vor ocupa de problemele
frecvent ntlnite, de a face diverse sondaje privind angajaii firmei. n procesul de luare a
deciziei s participe i ali subalterni, n afar de efii departamentelor, acetea din urm pot avea
un rol important n rezolvarea unor situaii, astfel lrgind spectrul de propuneri.
51

Astfel, dac se vor respecta propunerele relatate n ntreprinderea analizat, se poate

atepta o cretere esenial a succesului firmei.

Bibliografie
1. Apopei N. Procesul informaional-decizional economic. Editura Academiei. Bucureti,
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

1997
Bonta D. Bazele managementului firmelor. Editura Moldavia. Iai, 2000
Burlacu n., Cojocaru V. Management. Editura ASEM. Chiinu, 2000
Certan S. Managementul afacerilor. Editura CEP USM. Chiinu, 2005
Gaindric C. Luarea deciziilor. Editura tiina. Chiinu, 1998
Gavrila T. Management general al firmei. Editura Economica. Bucuresti, 2002
Graur E. Burlcau N. Bazele managementului. Editura ASEM. Chiinu, 2006
Harington J. Management total n firma secolului 21. Bucureti, 2000
Iacob D., Cismaru D. Managementul deciziei n afaceri. Editura Economic. Bucureti,

2009
10. Mihuleac E. Bazele managementului. Editura Economic. Bucuresti, 1993
11. Mihu I., Petelean A. Management general. Editura Dimitrie Cantemir. Trgu-Mure,
2001.
12. Nicolesc O., Burdu E., etc. Ghidul managerului eficient. Editura Tehnic. Bucureti,
1994
13. Nicoloescu O., Verboncu I. Management. Editura Economic. Bucureti, 1997
14. Nicolescu O. Sitemul decizional al organizaiei. Editura Economic. Bucureti, 1998
15. Olaru S. Managementul firmei. Editura ASE. Bucureti, 2005
16. Prvuoiu O., Management. Editura ERA. Bucureti, 2001
52

17. Petrescu I. Domocos E. Management general. Editura Hyperion XXI.

Iai, 1993
18. Petrescu I. Management. Editura Economic. Iai, 2000
19. Stncioui I. Militaru Gh. Management. Elemente fundamentale. Editura
Teora. Bucureti, 1999
20. Hncu D.Florescu M.Modelarea i stimularea proceselor economice.
Editura Fundaia Romnia de Mine.Bucureti, 2006
21. Graur E. Baran T. Managment.
22. Legea nr. 1007 din 25.04.2002, privind cooperativele de producie.
23. Codul Muncii al Republicii Moldova, publicat: 29.07.2003 n Monitorul
Oficial Nr.159-162.
24. Lege nr.93 din 15.07.1998, cu privire la patenta de ntreprinztor.
25. Legea nr.171 din 06.07.1994, cu privire la secretul comercial.
26. Legea contabilitii nr.113-XVI din 27.04.2007, cu modificrile
ulterioare.
27. Bilanurile contabile a COOPCONSUM Tighina.
28. Statutul ntreprinderii COOPCONSUM Tighina.
29. Surse online
30. https://www.academia.edu/10333197/Tema_Contabilitatea_veniturilor_
1._Con%C5%A3inutul_%C5%9Fi_structura_veniturilor
31. http://www.marketwatch.ro/articol/2977/Organigrama__o_posibila_radio
grafie_a_organizatiei/
32. http://conspecte.com/Comert/rentabilitatea-activitatii-comerciale.html
33. http://www.plandeafacere.ro/cum-sa/cum-sa-scrii-un-plan-deafacere/rolul-analizei-swot-in-planificarea-afacerii/

53

Perfecionarea sistemului decizional n cadrul ntreprinderii

Cuprins
INTRODUCERE.....................................................................................................4

CAPITOLUL I.ASPECTE TEORETICE PRIVIND PROCESUL

DECIZIONAL.........................................................................................................6
1.1.Definirea i caracteristicile sistemului decizional........................................6
1.2.Tipologia deciziilor i caracteristica lor.....................................................14
CAPITOLUL II.ANALIZA ACTIVITII COOPERATIVEI DE
CONSUM ,,TIGHINA.........................................................................................21
2.1.Prezentarea i caracteristica activitii Cooperativei de consum
,,Tighina din or.Cueni..................................................................................21
2.2.Analiza indicatorilor economico-financiari ai activitii COOPCONSUM
,,TIGHINA........................................................................................................29

CAPITOLUL III.PERFECIONAREA SISTEMULUI DECIZIONAL.........47

3.1Analiza sistemului decizional al Cooperativei de consum ,,Tighina.......47
3.2.Analiza SWOT i posibiliti de perfecionare a sistemului decizional la
ntreprindere.......................................................................................................48

54

Concluzii i recomandri......................................................................................51

Bibliografie.............................................................................................................54

Anexe

55