164

9.1 Obiectivele de studiu.....................................................165

9.2 Definirea deciziei şi factorii primari ai acesteia.........166
9.3 Cerinţele şi criteriile de clasificare
a deciziilor manageriale...............................................168
9.4 Etapele procesului decizional.......................................172
9.5 Metode şi tehnici de alegere a variantei optime
(adoptare
a deciziei) şi de îmbunătăţire a procesului decizional173
9.5.1 Metode statice de adoptare a deciziilor
cu univers incert..................................................174
9.5.2 Metode de alegere a variantei optime
la decizii cu univers aleator (în condiţii de risc)179
9.5.3 Tehnici de alegere a variantei optime
în cazul deciziilor în condiţii de incertitudine...181
9.5.4 Alte metode şi tehnici folosite în adoptarea deciziei182
9.6 Aplicaţii practice (rezolvate) privind alegerea variantei
optime (adoptarea deciziei)..........................................184
9.7 Teste de autoevaluare...................................................197
9.8 Rezumatul unităţii de învăţare....................................199
9.9 Bibliografie....................................................................199
Subsistemul decizional 165

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 9

SUBSISTEMUL DECIZIONAL

9.1 Obiectivele de studiu

Prin conţinutul său, unitatea de învăţare contribuie efectiv la atingerea

următoarelor obiective:

 înţelegerea faptului că adoptarea deciziilor nu se face empiric

(„după ureche”), ci pe baza unor metode şi tehnici concrete care
ne ajută să stabilim cele mai bune variante de acţiune pentru
creşterea eficienţei;
 transmiterea cunoştinţelor necesare formării unor conducători
profesionalizaţi din punct de vedere managerial;
 formarea unor deprinderi şi competenţe pentru folosirea unor
metode statistice, matematice, manageriale, de analiză economică
ş.a., pentru adoptarea deciziilor de către cei care le învaţă;
 formarea unei gândiri economice bazată pe informaţii verificate,
tehnici şi metode utilizate cu rezultate bune de firmele care obţin
profit;
 înţelegerea faptului că adoptarea deciziilor complexe se face pe
baza unui studiu aprofundat a problematicii respective, pe baza
consultării specialiştilor în domeniu şi a cunoaşterii mediului în
care firma funcţionează;
 cunoaşterea faptului că riscurile în funcţionarea firmei se asumă
ştiinţific, pe baza unor calcule statistico-matematice;
 înţelegerea ideii că pentru a lua o decizie fundamentată ştiinţific
trebuie cunoscute elemente de microeconomie, macroeconomie,
contabilitate, finanţe, analiză economico-financiară ş.a.

Concepte-cheie

Decizia managerială Certitudine

Factorii primari ai deciziei Risc
Decident Incertitudine
Mediul ambiant decizional Consecinţe decizionale
166 Management

9.2 Definirea deciziei şi factorii primari ai acesteia

Decizia managerială reprezintă linia de acţiune aleasă în mod conştient, în

procesul de conducere a firmei, dintr-un număr oarecare de posibilităţi, în scopul
atingerii unor obiective în condiţii de eficienţă maximă.
Decizia este deci alegerea unei acţiuni care conduce la punerea în lucru a
resurselor şi la stabilirea şi atingerea obiectivelor firmei. Chiar dacă, în final,
alegerea este făcută de o singură persoană, decizia necesită în general o activitate
de pregătire şi elaborare la care participă un număr mare de compartimente şi de
persoane din cadrul firmei (întreprinderii). Acestea, în interacţiunea lor, urmăresc
luarea celei mai bune decizii posibile, bazându-se pe un anumit sistem de adoptare
a deciziei.
Decizia managerială implică întotdeauna cel puţin două persoane:
managerul (cel care decide) şi un executant care participă la aplicarea deciziei.
Decizia managerială îmbracă două forme:
 act decizional (se referă la situaţii simple care nu necesită culegere de
informaţii);
 proces decizional (implică decizii complexe, culegere de informaţii,
pregătirea pentru adoptarea deciziei etc.).
Pentru a se aprecia dacă o decizie este cea mai bună trebuie să se facă
raportarea acesteia la unele criterii de apreciere, numite criterii de optimizare. În
acest scop trebuie să existe câteva elemente:
 un obiectiv economic sau un scop bine determinat care să se poată
cuantifica;
 un volum mare de informaţii care să reflecte cât mai bine fenomenele
şi procesele economice care au loc în realitate, cu influenţă asupra
adoptării deciziei;
 un aparat de investigare şi de prelucrare a datelor, bine pus la punct
pentru a permite realizarea unui proces raţional de alegere.
Factorii primari ai deciziei manageriale sunt decidentul şi mediul
ambiant.
Decidentul este persoana sau grupul de persoane care adoptă decizia,
având o influenţă mare asupra calităţii acesteia.
Decidentul trebuie să răspundă unor cerinţe, după cum urmează:
 să posede cunoştinţe suficiente în legătură cu problemele care fac
Subsistemul decizional 167

obiectul deciziei;

 să aibă capacitatea de a desprinde şi utiliza principalele tendinţe,

modificări şi caracteristici esenţiale ale mediului micro şi
macroeconomic;
 să prevadă reacţiile persoanelor implicate în procesul de adoptare a
deciziei.
Deoarece complexitatea deciziei este în creştere, se impune realizarea unei
pregătiri specifice în domeniul managementului, care să asigure o profesionalizare
a decidenţilor, precum şi o colaborare a acestora cu specialiştii din întreprindere şi
din organizaţii specializate în domeniu.
Mediul ambiant este reprezentat de factorii şi situaţiile interne şi externe
firmei (întreprinderii) care influenţează direct sau indirect decizia managerială.
În condiţiile ţării noastre trebuie avute în vedere o serie de elemente şi
tendinţe specifice, cu influenţă asupra fundamentării şi adoptării deciziilor. În
cadrul acestora pot fi enumerate următoarele :
 complexitatea procesului de tranziţie la economia de piaţă (proces care
nu se mai termină);
 adâncirea diviziunii muncii şi creşterea ponderii întreprinderilor mici şi
mijlocii;
 creşterea posibilităţilor de participare a firmelor la circuitul economic
mondial;
 reducerea ciclului de viaţă a produselor;
 existenţa unor contradicţii reale dintre obiectivele stabilite la nivelul
agenţilor economici şi cele ale economiei şi societăţii româneşti în
ansamblu;
 rapiditatea cu care se fac modificările în domeniul cercetării ştiinţifice
şi al introducerii progresului tehnic;
 criza energetică şi de materii prime care se face prezentă în ţara noastră
şi pe plan mondial;
 realele schimbări care au loc în structura economiei naţionale;
 situaţia economico-socială şi politică existentă şi viitoare.
În concluzie, o ecuaţie a deciziei manageriale poate fi:

D  f ( Fc , Fn , V , M , R) ,
unde:
Fc = factorii de influenţă cunoscuţi;
168 Management

Fn = factorii de influenţă necunoscuţi, dar al căror sens de influenţă se

cunoaşte;
V = valoarea factorului uman exprimată prin calităţile, experienţa,
capacitatea de adaptare la nou a persoanelor angajate în procesul
decizional, adică:
V  f(C, Q)
unde:
C = totalitatea cunoştinţelor profesionale şi experienţa persoanei ce
ocupă o funcţie de conducere;
Q = capacitatea de adaptare la schimbări, incluzând şi procesul de
perfecţionare, de calificare, sub toate aspectele, a persoanei care
ocupă o funcţie de conducere;
M = motivarea care se manifestă ca o întrepătrundere între motivarea
socială, ca o expresie a participării la procesul de conducere
colectivă, şi motivarea individuală care include aspectele de
susţinere a personalităţii individului;
R = responsabilitatea, ca expresie, pe de o parte, a responsabilităţii
individuale faţă de anumite decizii şi a responsabilităţii sociale,
determinată îndeosebi de consecinţele anumitor decizii asupra
personalului firmei, pe de altă parte.
Reiese necesitatea luării în considerare a multitudinii factorilor care
influenţează decizia managerială şi a evoluţiei lor în timp.

9.3 Cerinţele şi criteriile de clasificare a deciziilor manageriale

Pentru a asigura maximizarea eficienţei economice, decizia trebuie să

răspundă următoarelor cerinţe:
 să fie fundamentată ştiinţific, ceea ce presupune următoarele :
 să se folosească metode de cunoaştere şi abordare realiste şi
ştiinţifice;
 să se ia în considerare acţiunea legilor economice; folosirea
corespunzătoare a unor tehnici de prelucrare a datelor şi de
formulare a deciziei;
 înlăturarea rutinei, practicismului, subiectivismului şi
improvizaţiei în adoptarea deciziei.
 să fie adoptată de compartimentele sau de persoanele care au
împuternicirea legală;
Subsistemul decizional 169

 să fie formulată clar şi concis pentru a fi recepţionată corect;

 să fie corelată cu deciziile luate anterior şi cu cele ce se prevăd a fi
adoptate.

Clasificarea deciziilor se poate face după mai multe criterii:

a) După obiectul lor, clasificarea este prezentată în tabelul 9.1

Clasificarea deciziilor după obiectul lor

Tabelul 9.1
Tipul deciziei
Elemente
Nr. Decizie
ce caracterizează Decizie tactică Decizie strategică
crt. operaţională
decizia
1 Orizont de timp Foarte scurt Scurt Mediu şi lung
2 Durata efectelor Foarte scurtă Redusă Durabilă
3 Reversibilitatea efectelor Puternică Redusă Nulă
4 Modalităţi de aplicare Adaptarea în Fixarea Fixarea de obiective
linia stabilită obiectivelor pe termen lung
prin corecţia de exploatare referitoare la mutaţii
obiectivelor şi controlul în evoluţia firmei
modului
de adaptare
la obiective
5 Posibilitatea de corectare Uşoară Dificilă Imposibilă
6 Modul (procedura) Programabilă Semiprogramabilă Nonprogramabilă
de a lua decizia
7 Variabile decizionale Puţine la număr, Numeroase, Foarte numeroase,
cantitative, se în majoritate calitative
referă la un cantitative, se în majoritate,
compartiment referă la mai multe se referă la toată
şi la procese compartimente întreprinderea şi la
de transformare şi la gestiunea relaţiile acesteia cu
a resurselor resurselor mediul (piaţa) etc.
170 Management

Tipul deciziei
Elemente
Nr. Decizie
ce caracterizează Decizie tactică Decizie strategică
crt. operaţională
decizia
8 Exemple Gestiunea Previziunea Alegerea modului
stocurilor vânzării de organizare
Programarea Planificarea şi repartizare
operativă a producţiei a investiţiilor
producţiei Angajarea şi de finanţare
Repartizarea personalului Politica de a
solicitărilor Direcţia de mers produce. Politica
Orientarea a firmei de a distribui
livrărilor Gestiunea Programe
bugetară de cercetare
Controlul Fuziuni cu alte
gestiunii firme etc.

b) După gradul de cunoaştere a mediului în care se adoptă putem avea:

Clasificarea deciziilor după gradul de cunoaştere a mediului

Tabelul 9.2
Tipul deciziei
Elemente ce
Nr. Cu univers cert Cu univers incert Cu univers Cu univers
caracterizează
crt. (certitudine) (incertitudine) aleator (risc) antagonist
decizia
1 Caracteristici Cunoaştere Cunoaşterea, Cunoaşterea Eventualităţile
perfectă a în general, diverselor sunt
viitorului a factorilor eventualităţi reprezentate
Absenţa implicaţi în Cunoaşterea de strategii
întâmplării luarea deciziilor probabilităţii concurenţiale
Imposibilitatea fiecărei
de a asocia eventualităţi
probabilitatea
de realizare
a factorilor
2 Tipul Probleme de Alegerea Probleme Acţiuni
de probleme exploatare pe investiţiilor de exploatare comerciale
la care se termen scurt Asimilarea în repetitivă
întâlneşte producţie a unor (gestiunea
decizia noi produse stocurilor,
respectivă întreţinerea
preventivă)
Subsistemul decizional 171

Tipul deciziei
Elemente ce
Nr. Cu univers cert Cu univers incert Cu univers Cu univers
caracterizează
crt. (certitudine) (incertitudine) aleator (risc) antagonist
decizia
3 Metode Evaluarea Aplicarea Aplicarea Aplicarea
de studiu efectelor criteriilor de calcule criteriilor
fiecărei decizii specifice teoriei probabilistice specifice
Comparaţii jocurilor teoriei
Selecţia jocurilor
unei decizii

c) După nivelul managerial la care se adoptă întâlnim:

 decizii adoptate de managementul de vârf (manager general, C.A.,
A.G.A.);
 decizii adoptate de managementul de nivel mediu(şefi servicii);
 decizii adoptate de managementul de nivel inferior (şef birou-
echipă).
d) După sfera de cuprindere sunt:
 decizii participative;
 decizii individuale.
e) După frecvenţa adoptării sunt:
 decizii periodice;
 aleatorii;
 unice.
f) După posibilităţile de anticipare sunt:
 decizii anticipate;
 decizii imprevizibile;

g) După amploarea competenţei decizionale sunt:

 decizii integrale (se adoptă de către decidentul în cauză fără a fi
necesar avizul managerului de la nivelul superior lui);
 decizii avizate (sunt avizate de managerul de la nivelul superior
celui care adoptă decizia).

9.4 Etapele procesului decizional

172 Management

Adoptarea deciziei manageriale reprezintă un proces complex derulat în

mai multe etape, aşa cum se prezintă în continuare:

1. Perceperea necesităţii şi oportunităţii de a decide (fază conceptuală),

care constă în principal din următoarele:
 stabilirea problemei care trebuie rezolvată (aceasta se face pe baza
unei analize a situaţiei firmei);
 determinarea obiectivelor care trebuie urmărite şi atinse.
 colectarea, selectarea şi prelucrarea primară a celor mai potrivite
informaţii.

2. Formularea liniilor de acţiune posibile (identificarea variantelor de

acţiune), care presupune:
 stabilirea unui anumit număr de variante;
 folosirea unor metode adecvate pentru a depista cât mai multe
variante posibile de acţiune;
 cuantificarea consecinţelor economice tehnice şi sociale pentru
fiecare variantă.

3. Evaluarea avantajelor fiecărei variante de acţiune, care constă în:

 stabilirea criteriilor de apreciere şi de ierarhizare a lor;
 folosirea unor metode şi tehnici adecvate fiecărui tip de decizie,
pentru stabilirea avantajelor.

4. Adoptarea, aplicarea şi urmărirea rezultatelor deciziei.

Schematic, procesul de adoptare a deciziilor poate fi prezentat ca în figura 9.1.

Subsistemul decizional 173

Mediul înconjurător Funcţionarea internă

Studiul statistic şi Diagnosticul resurselor
dinamica schimbării Înregistrarea punctelor
forte şi a punctelor slabe

Identificarea problemelor, a
oportunităţilor şi a pericolelor
legate de activitatea firmei

Obiective Restricţii
Înregistrarea
(formularea) soluţiilor
Capacitate posibile Dezvoltarea
de inovare întreprinderii

Metode Evaluarea Criterii de evaluare

de evaluare fiecărei soluţii Parametri, date,
previziuni

Introducerea
de factori calitativi
comparar
ea

Selecţia

Aplicarea deciziei

Controlul şi evaluarea
Figura 9.1 Etapele procesului decizional

9.5 Metode şi tehnici de alegere a variantei optime

(adoptare a deciziei) şi de îmbunătăţire a procesului decizional

În funcţie de natura şi complexitatea deciziilor, de gradul de cunoaştere a

variabilelor care influenţează decizia, se pot utiliza diferite metode. Între
categoriile de decizii prezentate după diferite criterii există o strânsă legătură.
Cel mai important criteriu de clasificare a deciziilor este cel după gradul de
cunoaştere a mediului în care acţionează firma. Celelalte categorii de decizii care
apar după alte criterii sunt strâns legate de criteriul menţionat.
174 Management

În figura 9.2 se prezintă sintetic metodele şi tehnicile ce pot fi utilizate la

adoptarea deciziei, urmând ca în limita spaţiului acordat acestei unităţi de învăţare
să abordăm în detaliu anumite metode.

Decizii în Actualizarea Investiţii pe termen lung

condiţii de rezultatelor Politica de aprovizionare
certitudine Programarea liniară Programe de producţie
Drumul critic Modele de transport
ELECTRE Stabilirea productivităţii
Analiza marginală marginale de producţie

Teoria Gestiunea stocurilor

METODE probabilităţilor Fenomene de aşteptare
ŞI TEHNICI DE Decizii în Modele ale legilor (lansarea şi ordonanţa
ADOPTARE condiţii de distribuţie fabricaţiei ş.a.)
A DECIZIILOR de risc statistică Întreţinere şi măsurarea
Arborele decizional uzurii capitalului fix

Decizii în Tehnici bazate pe Vânzarea noilor produse

condiţii de capacitatea de Extinderea firmei fără a
incertitudine asumare a riscurilor cunoaşte evoluţia factorilor
şi de intuire a obiectivi în viitor
evoluţiei viitoare

Decizii cu Conducerea unei firme în

Teoria jocurilor
univers ostil situaţia pieţei de oligopol

Figura 9.2 Metode de adoptare a deciziilor

9.5.1 Metode statice de adoptare a deciziilor cu univers incert

9.5.1.1 Metode statice de adoptare a deciziei

În problemele de decizie statică, timpul nu intervine ca factor de alegere,

influenţând doar natura restricţiei. Se pot deosebi două tipuri de decizii:
a) Decizii sub restricţie imperativă
În acest caz optimizarea constă în căutarea maximului sau minimului unei
funcţii economice armonizate cu restricţiile existente. Maximizarea cantităţii, a
profitului, minimizarea costului folosind echipamente, personal, material, resurse
financiare, care sunt în cantităţi limitate, sunt exemple de acest fel.
b) Decizii sub restricţie limitată
Acestea se pot adopta folosind metodele programării liniare. Programarea
liniară permite tratarea numeroaselor tipuri de decizii:
Subsistemul decizional 175

 repartizarea diverselor produse pe mai multe maşini sau pe diverse

unităţi productive, ţinându-se cont de capacitatea de producţie şi de
programul de producţie, în condiţiile minimizării costului; probleme de
transport al produselor între locurile de muncă şi locurile de distribuţie;
 probleme de determinare a programului maxim de producţie în
funcţie de costurile variabile, ţinând cont de restricţii tehnice,
comerciale.

9.5.1.2 Metode dinamice de alegere a deciziei

Acestea corespund situaţiilor în care timpul intervine direct, ca factor de

decizie. Aceste metode pot fi folosite, de exemplu, pentru adoptarea următoarelor
două tipuri de decizii:
a) Decizii cu efecte eşalonate în timp cu aplicaţii, de exemplu, la investiţii
În acest caz se face apel la calculele de actualizare, folosind taxa de
actualizare, estimându-se valoarea unei sume prezente în viitor şi invers.
În acest scop se pot folosi relaţiile:
S1  S 0 (1   )  S 0  S 0
unde:
So = suma disponibilă în momentul actual;
αSo = preţul deprecierii în viitor a sumei S0 pentru anul analizat;
S1 = mărimea sumei în viitor (în anul analizat);
α = factorul de actualizare.

Valoarea actualizată se poate determina şi cu ajutorul relaţiei:

S1
S0   S1 (1   ) 1
1 
Relaţia generală se poate prezenta astfel:

S 0  S n (1  a )  n

Pentru o investiţie se pot folosi unele criterii de actualizare, cum sunt:

valoarea actuală netă şi taxa de rentabilitate internă.

b) Decizii cu caracter de unicat

176 Management

Aceste decizii se referă la problemele legate de conducerea execuţiei unor

produse importante cu caracter de unicat, cum sunt clădirile, lucrările publice,
construcţiile navale, reparaţiile complexe etc.
În cazul acestora se foloseşte metoda grafelor. Operaţiile succesive la
aceste produse trebuie să se realizeze prin respectarea restricţiilor de prioritate şi de
timp.
Aplicarea teoriei grafelor, pe care se bazează, de exemplu, metoda PERT,
asigură minimizarea timpului de execuţie sau/şi a costului de realizare. Contribuţia
teoriei grafelor în adoptarea şi optimizarea deciziilor este importantă, constând în
următoarele avantaje principale:
 asigură determinarea activităţilor critice, situate pe drumul critic,
permiţând astfel să se practice gestiunea prin excepţie;
 în cazul în care cantităţile critice sunt în întârziere, întreprinderea
poate face apel la mijloace complementare pentru a le acoperi;
acţiunea asupra activităţilor necritice permite reducerea costurilor.

9.5.1.3 Metode bazate pe mai multe criterii

În cadrul firmei se pot adopta o serie de decizii complexe, precum proiecte

de cercetare, de asimilare de produse noi, de restructurare, de retehnologizare etc.
Acestea pot avea efecte multiple, care se cuantifică mai greu, fiind atunci
judecate după mai multe criterii, în special calitative, rezultate ca urmare a
diverselor puncte de vedere divergente sau contradictorii existente în legătură cu
problema studiată. Analiza multicriterială, care poate fi folosită în astfel de cazuri,
are un câmp de aplicare larg în diferite domenii, după cum urmează:
 În domeniul comercial:
 căutarea şi alegerea mijloacelor publicitare care trebuie să dea
răspunsul la următoarele:
 selecţia mijloacelor;
 repartizarea bugetului pe mijloacele selecţionate;
 repartizarea bugetului în timp.
 alegerea canalelor de distribuţie;
 alegerea produselor noi;
 studii de piaţă.
 În gestiunea personalului:
 repartizarea personalului;
 promovarea;
Subsistemul decizional 177

 sistemul de salarizare, criterii de salarizare, motivarea

personalului, climatul social, productivitatea, calitatea produselor,
absenteismul, flexibilitatea etc.
 recrutarea, promovarea şi formarea personalului.
În probleme de investiţii, atunci când sunt mai multe variante de efectuare,
acestea trebuie judecate după mai multe criterii.
Rezultate bune în alegerea variantei optime se pot obţine în astfel de cazuri
folosind metoda ELECTRE.
În cazul acestei metode se pleacă de la ideea comparării soluţiilor între ele,
ţinând seama de toate criteriile posibile şi făcându-se o scară de apreciere a lor.
Pentru aplicarea acestei metode trebuie parcurse următoarele etape:
a) formularea corectă a problemei şi stabilirea celor mai reprezentative
criterii pentru aprecierea variantelor
De exemplu, la asimilarea în fabricaţie a unui produs, la care sunt posibile
mai multe variante de proces tehnologic, se pot stabili următoarele criterii de
apreciere: profitul, calitatea şi durata ciclului de producţie.
La determinarea amplasamentului unei unităţi productive, când sunt mai
multe posibilităţi, pot fi stabilite drept criterii de alegere profitul, investiţia, durata
de execuţie, condiţiile de asigurare cu forţa de muncă ş.a.
b) determinarea utilităţii pentru fiecare criteriu şi pentru fiecare variantă
Se acordă „utilitatea 1” nivelului cel mai favorabil al criteriului şi
„utilitatea 0” nivelului cel mai puţin favorabil. Utilităţile intermediare se determină
prin interpolare matematică cu ajutorul relaţiilor:
a ij  a j min
u ij  , dacă se urmăreşte maximizarea
a j max  a j min
şi
a j max  a ij
u ij  , dacă se urmăreşte minimizarea
a j max  a j min
unde:
uij = utilitatea variantei “i” după criteriul “j”;
aij = consecinţa variantei “i” după criteriul “j”;
ajmax = consecinţa maximă după criteriul “j”;
ajmin = consecinţa minimă după criteriul “j”.

c) stabilirea coeficienţilor de importanţă pentru fiecare criteriu (K j)

 178 Management

d) determinarea indicatorilor de concordanţă şi de discordanţă, cu ajutorul

cărora se face surclasarea variantelor:
 pentru indicatorul de concordanţă se foloseşte relaţia:
m
Kj 
j1
C( Vg , Vh ) 
n
kj
j1

unde:
Kj* = coeficienţii numai când Ug ≥ Uh la criteriul analizat;

 pentru indicatorul de discordanţă, relaţia este:

1
D( Vg , Vh )  max U g  U h

Acest indicator se calculează pentru situaţiile în care Ug < Uh la criteriul
analizat.
α = ecartul maxim al utilităţilor
Indicatorii de concordanţă şi de discordanţă sunt folosiţi pentru a stabili
ordinea variantelor.
e) analiza situaţiei surclasărilor şi alegerea soluţiei optime
O variantă este mai bună decât alta dacă sunt îndeplinite condiţiile:

C(Vg , Vh )  p


D(Vg , Vh )  q,


unde:
p = prag de optimism;
q = prag de pesimism;
Vg; Vh sunt variantele care se compară.

Valorile pragurilor p şi q se stabilesc de decident.

Pentru a uşura alegerea variantei optime, se asociază un graf fiecărei
perechi de valori ale lui „p” şi „q”.
Varianta optimă este aceea care le surclasează pe celelalte sau care
surclasează pe cele mai multe dintre cele cu care se compară.

9.5.2 Metode de alegere a variantei optime la decizii cu univers aleator

(în condiţii de risc)
Subsistemul decizional 179

Aceste decizii se caracterizează prin următoarele elemente:

 cunoaşterea imperfectă a factorilor şi consecinţelor decizionale;
 existenţa mai multor consecinţe posibile;
 posibilitatea de a asocia o probabilitate fiecărei consecinţe.
Utilizarea calculului probabilităţilor permite determinarea variantei optime,
care maximizează funcţia economică stabilită de decident.
Criteriul de decizie, în acest caz, este nivelul speranţei matematice care se
determină cu relaţia de mai jos.
n
Smi   ( p j  a ij )
j1
unde:
Smi = speranţa matematică pentru decizia i (varianta i);
pj. = probabilitatea de realizare a rezultatelor corespunzătoare criteriului j;
ajj = rezultatul ce corespunde probabilităţii pj.

Tipurile de probleme economice care au un viitor aleator în cadrul

întreprinderii sunt numeroase.
Câteva exemple sunt reprezentative în acest sens:
 probleme de aprovizionare (modificări de sortimente, furnizori
variabili);
 probleme de vânzare (cererea consumatorilor este fluctuantă, dar
merge în numeroase cazuri după anumite probabilităţi); probleme de
întreţinere a echipamentelor;
 probleme de aşteptare care apar în raport cu clienţii sau între
compartimentele întreprinderii (firmei).
Pentru stabilirea deciziei optime, în numeroase situaţii complexe se obţin
rezultate bune folosind tehnica arborelui decizional, iar aplicarea acestuia
presupune următoarele etape:
a) definirea problemei decizionale care trebuie optimizată şi a
principalelor evenimente care influenţează probabilistic consecinţele
decizionale;
b) reprezentarea grafică a arborelui; în rezumat, arborele decizional este
format din perioade de decizie şi de hazard (risc), aşa cum este redat în
figura 9.3.
c) determinarea consecinţelor decizionale corespunzătoare fiecărei
variante. Aceasta se face folosind probabilităţile de apariţie şi de
manifestare a evenimentelor. Probabilităţile se stabilesc prin metode
180 Management

statistice, analitice sau empirice. Consecinţele decizionale pot fi:

profitul, costul, productivitatea, capacitatea de producţie, nivelul
vânzărilor etc.

Figura 9.3 Arborele decizional (schemă)

d) alegerea variantei optime, prin calculul speranţei matematice pentru

fiecare consecinţă şi variantă decizională. Varianta optimă este cea
care are speranţa matematică cea mai mare.

Arborele decizional se foloseşte în cazul deciziilor complexe, strategice,

cum sunt cele privind optimizarea investiţiilor, asimilarea în fabricaţie a unui nou
produs, vânzarea produselor ş.a.
Subsistemul decizional 181

9.5.3 Tehnici de alegere a variantei optime în cazul deciziilor

în condiţii de incertitudine

Pentru optimizarea deciziilor, în condiţiile universului incert, se pot folosi

mai multe reguli sau tehnici care sunt redate succint. Pentru prezentarea lor se ia în
considerare situaţia din tabelul de mai jos unde:
Vi = variantă decizională
Q = starea obiectivă (ex: nivelul vânzărilor)
Aij = consecinţă decizională aferentă variantei i şi stării j (ex: profit)

Tabelul 9.3

Criterii (j)
C1 C2 C3 ……. Cm
Variante (i)
V1 a11 a12 ai3 aim
V2 a21 a22 a23 a2m
V3 a31 332 a33 a3m

Vn an1 an2 an3 anm

1. Tehnica pesimistă. Se pleacă de la o prudenţă exagerată şi se

consideră că varianta optimă este cea care aduce cele mai mari avantaje în situaţia
în care condiţiile obiective sunt cele mai nefavorabile.
Voptimă = max (min (aij))

2. Tehnica optimistă. Se merge pe ideea asumării unui risc mare şi se

consideră variantă optimă cea care aduce cele mai mari avantaje în situaţia în care
condiţiile obiective se prezintă cel mai favorabil.
Voptimă = max( max (ay))

3. Tehnica lui Hurwitz (de optimalitate). Se adoptă ideea unei ponderări,

introducând un coeficient de optimism (α) în calcule.

Varianta optimă este cea care asigură rezultatul cel mai favorabil obţinut
cu ajutorul relaţiei:
R i  A i  (1   )a i ,
unde:
182 Management

Aj = elementul cel mai favorabil al liniei i (maxim din a ij la varianta Vi );

aj = elementul cel mai puţin favorabil al liniei i (maxim din a ij la varianta Vi).

4. Tehnica lui Laplace (a proporţionalităţii). Se consideră că există

aceeaşi probabilitate pentru starea condiţiilor obiective şi că varianta optimă este
cea care asigură rezultatul cel mai bun obţinut cu ajutorul relaţiei:
1
R i    a i1  a i 2  a i3  .......  a im  ,
m
unde:
m = numărul stărilor condiţiilor obiective;
aij,….., aim = rezultatele corespunzătoare stărilor respective.

5. Tehnica minimizării regretelor (Savage). Se consideră optimă

varianta care are regretul cel mai mic. Se pleacă de la ideea că un conducător, după
ce a luat o decizie, observă că în anumite situaţii ar fi putut adopta o altă decizie
mai bună. Regretul se concretizează în pierdere.
În acest caz, etapele alegerii deciziei optime sunt:
 stabilirea regretelor (r), ca diferenţă între (consecinţe decizionale)
elementul maxim şi valoarea fiecărui element
rij ( Vi , C j )  a ij  max a ij
 alegerea regretului maxim la fiecare variantă;
 stabilirea regretului cel mai mic din cele maxime;
 varianta care are regretul minim este cea optimă.

9.5.4 Alte metode şi tehnici folosite în adoptarea deciziei

a) Simularea în procesul decizional

Această metodă reprezintă un proces de stabilire a deciziilor cu ajutorul
unor modele care constituie reprezentări simplificate a unor sisteme reale.
Etapele unei simulări decizionale sunt următoarele:
 determinarea domeniului care va fi simulat;

 stabilirea factorilor economici, tehnici, juridici etc. care acţionează în

domeniul respectiv şi a legăturilor dintre elementele domeniului şi
factorii respectivi;
 elaborarea modelelor economice şi matematice care reprezintă mai
bine procesele simulate;
Subsistemul decizional 183

 elaborarea programelor pe calculator;

 simularea şi adoptarea de decizii.

b) Tabelul decizional
Acesta reprezintă o tehnică folosită pentru adoptarea operativă a deciziilor
cu caracter repetitiv. Aplicarea acestei tehnici presupune întocmirea unui tabel
structurat în patru cadrane, după modelul următor.

Tabelul decizional
Tabelul 9.4
I II
Obiective Combinaţii posibile de obiective
- -
- -
- -
III IV
Acţiuni sau operaţii posibile pentru Combinaţii de acţiuni sau operaţiuni necesare
realizarea obiectivelor realizării combinaţiilor de obiective
- -
- -
- -

În cadranul IV se stabilesc variantele.

c) Tehnici de adoptare a deciziilor de către un grup de specialişti

În general, decizia în cadrul grupului se adoptă după ce fiecare specialist a
analizat problema. În funcţie de utilitatea totală se alege variantă optimă.
Sunt situaţii în care, prin însumarea preferinţelor, nu se desprinde o
variantă ca fiind cea mai bună. În acest caz se poate calcula utilitatea globală (U gi) a
fiecărei variante.
n
U gi   U ij ,
j1
unde:
Uij = utilitatea variantei i stabilită de decidentul j.
Dacă variantele au aceeaşi utilitate globală, se poate aplica un algoritm
elaborat de B. Dehtch şi J. Martin, care se concretizează în parcurgerea etapelor:
1
1) se calculează indicatorul moment linie M i .
184 Management

M
 ( n j  U ij )
j1
M1i  m
 U ij
j1
unde:
nj = numărul de ordine al decidentului.

Se ordonează descrescător valorile rezultate şi se obţine o anumită ordine a

variantelor.

1
2) se calculează indicatorul moment coloană ( M i )
m
 ( n i  U ij )
M cj  i 1
m
 U ij
i 1
unde:
ni= numărul de ordine al variantei.

Se ordonează descrescător valorile rezultate şi se obţine o anumită ordine a

decidenţilor.
Se reia algoritmul până când nu mai sunt posibile reordonări. În acest caz
varianta care a ajuns pe poziţia I este considerată optimă, în funcţie de analiza
tuturor decidenţilor care au participat la rezolvarea problemei.

9.6 Aplicaţii practice (rezolvate) privind alegerea variantei optime

(adoptarea deciziei)

Aplicaţia 1

Considerăm că întreprinderea trebuie să se dezvolte. În acest scop s-au

făcut studii de specialitate şi s-au stabilit patru variante posibile de dezvoltare.
Pentru aprecierea fiecărei variante s-au stabilit anumite criterii, aşa cum se prezintă
în tabelul 9.5.
Tabelul 9.5
Criterii Investiţie Profit Durata Spor Condiţii
(mii) (mii) de realizare de capacitate de asigurare cu forţa
Subsistemul decizional 185

Variante (luni) (buc) de muncă

V1 800 200 9 4800 B
V2 600 150 8 4800 f.b
V3 700 125 8 5000 Medii
V4 675 100 7 4500 Slabe

Ca urmare a studiilor efectuate s-au determinat şi pragurile de optimism

(p=0,50) şi de pesimism (q=0,50).
Pe baza informaţiilor prezentate se pune problema alegerii variantei
optime.

REZOLVARE:

a. Determinarea utilităţilor
Pe baza formulelor cunoscute se obţin utilităţile prezentate în tabelul 9.6.

Situaţia utilităţilor
Tabelul 9.6
Criterii Durata de Spor de
Investiţie Profit Condiţii de asigurare cu
realizare capacitate
(mii) (mii) forţa de muncă
Variante (luni) (buc)
V1 0 1 0 0,60 0,75
V2 1 0,50 0,50 0,60 1
V3 0,50 0,25 0,50 1 0,50
V4 0,625 0 1 0 0
Kj 0,20 0,22 0,19 0,23 0,16

800  700 100

U 3;1    0,5
800  600 200
800  675 125
U 4;1    0,625
800  600 200
150  100 50
U 2;2    0,5
200  100 100
125  100 25
U 3;2    0,25
200  100 100
98 1
U 2;3    0,50
97 2
4800  4500 300
U1;4    0,60
5000  4500 500
186 Management

b. Dacă se consideră că cele cinci criterii au aceeaşi importanţă pentru

managerul firmei, atunci varianta optimă este cea care are utilitatea totală (U T) cea
mai mare.

UT = Uij>
unde:
Uij= utilitatea variantei „i" la criteriul “j".
Din calcule rezultă următoarea situaţie:
UT1 = 1+ 0,60 + 0,75 = 2,35
UT2 =1+0,5 +0,6 +1 =3,60
UT3 = 0,5 +0,25 +0,5 +1 + 0,5 =2,75
UT4 = 0,625+ 0 + 1 +0 + 0 =1,625

Deci ordinea variantelor este : V2; V3; V1; V4

Varianta cea mai bună este V2.
În realitate, criteriile (indicatorii) de apreciere a variantelor nu au aceeaşi
importanţă. Din acest motiv se pune problema stabilirii importanţei fiecărui
criteriu.
Pe baza analizei problemei de către un anumit număr de specialişti se
stabileşte importanţa criteriilor.
Considerăm că problema este analizată de patru specialişti fiecare având la
dispoziţie către 25 de puncte pe care le repartizează pe cele cinci criterii în funcţie
de rezultatele analizei efectuate. Presupunem că se obţine situaţia din tabelul 9.7.

Tabelul 9.7
Criterii
Durata Spor Condiţii
Investiţie Profit
de realizare de capacitate de asigurare Npj
(mii) (mii)
(luni) (buc) cu forţa de muncă
Specialişti
S1 6 6 4 4 5 25
S2 4 5 6 6 4 25
S3 5 5 4 7 4 25
S4 5 6 5 6 3 25
Npi 20 22 19 23 16 100

N pi
Ki 
N pt
Subsistemul decizional 187

unde:
Ki = coeficientul de importanţă pentru criteriul „i”;
Npi = numărul de puncte ale criteriului „i”;
Npt = numărul total de puncte.

Rezultă valorile coeficienţilor de importanţă:

K1 = 0,20
K2=0,22
K3=0,19
K4 = 0,23
K5 = 0,16

c. Determinarea indicatorilor de concordanţă şi de discordanţă.

 Ki 
şi
C( Vg ; Vh ) 
 Ki
1
D( Vg ; Vh )   max U g  U h


Rezultă următoarele valori ale indicatorilor de concordanţă şi de

discordanţă;
C(V1; V2) = 0,22 + 0,23 = 0,47
C(V1; V3) = 0,22 + 0,16 = 0,38
C(V1; V4) = 0,22 + 0,23 + 0,16 = 0,61
C(V2; V1) = 0,20 + 0,19 + 0,23 + 0,16 = 0,78
C(V2; V3) = 0,20 + 0,22 + 0,23 + 0,16 = 0,81
C(V2; V4) = 0,20 + 0,22 + 0,23 + 0,16 = 0,81
C(V3; V1) = 0,20 + 0,19 + 0,23 = 0,62
C(V3; V2) = 0,19 + 0,23 = 0,42
C(V3; V4) = 0,22 + 0,23 + 0,16 = 0,61
C(V4; V1) = 0,20 + 0,19 = 0,39
C(V4; V2) = 0,19
C(V4; V3) = 0,20 + 0,19 = 0,39

Pentru determinarea indicatorilor de discordanţă: α=l ; Ug < Uh

188 Management

1
D = (Ul;U2) = max|0-1;0 - 0,50;0,75 -1|=1
1
1
D = (Ul;U3) = max|0 - 0,5;0 - 0,50;0,60 -1| = 0,5
1
1
D = (U1;U4) = max|0 - 0,625;0 -1| = 1
1
1
D = (U2;Ul) = max|0,5-l| = 0,5
1
1
D = (U2;U3) = max |0,60-l| = 0,6
1
1
D = (U2;U4) = max|0,5-l| = 0,5
1
1
D = (U3;Ul) = max|0,25 -1;0,5 - 0,75| = 0,75
1
1
D = (U3;U2) = max|0,5 -1;0,25 - 0,5;0,5 -1| = 0,50
1
1
D = (U3;U4) = max|0,5 - 0,625;0,5 -1| = 0,50
1
1
D = (U4;U1) = max|0-l;0- O,60;0 - 0,75| = 1
1
1
D = (U4;U2) = max|0,625 -1;0 - 0,5;0 - 0,60;0 -1| = 1
1
1
D = (U4;U3) = max|0 - 0,25;0 -1;0 - 0,5| = 1
1

Pe baza valorilor obţinute pentru indicatorii de concordanţă şi de

discordanţă se trece la etapa următoare.
d. Stabilirea variantei optime
Se ştie că o variantă este mai bună decât alta dacă sunt îndeplinite două
condiţii:
C( Vg , Vh )  p


D ( Vg , Vh )  p
 p+q=1
p = prag de optimism
q = prag de pesimism
Subsistemul decizional 189

Pentru a uşura procesul de alegere a variantei optime se centralizează

valorile indicatorilor de concordanţă şi de discordanţă în tabelele 9.8 şi 9.9.

Valorile indicatorilor C(Vg;vh)

Tabelul 9.8

V1 V2 V3 V4

V1 - 0,78 0,62 0,39

V2 0,47 - 0,42 0,19
V3 0,38 0,81 - 0,39
V4 0,61 0,81 0,61 -

Valorile indicatorilor D(Vg;Vh)

Tabelul 9.9

V1 V2 V3 V4

V1 - 0,5 0,75 1
V2 1 - 0,5 1
V3 0,5 0,6 - 1
V4 1 0,5 0,5 -

Pe baza indicatorilor din tabele şi a celor două condiţii se obţine situaţia

surclasării variantelor aşa cum se prezintă în figura 9.4 ştiind că p = 0,5 şi q = 0,5.
V1

V2

V3

Figura 9.4 Situaţia surclasărilor

190 Management

În graficul din figura 9.4 săgeţile sunt trasate în funcţie de condiţiile

amintite.
Varianta optimă este cea de la care pleacă mai multe săgeţi.
În cazul în care p = 0,5 şi q = 0,5, varianta optimă este V 2.
Dacă presupunem că decidentul stabileşte alte valori pentru praguri, şi
anume p = 0,25 şi q = 0,75, rezultă situaţia din figura 9.5.

Figura 9.5 Situaţia surclasărilor

În figura menţionată se observă că V2 le subordonează pe celelalte şi este

subordonată de V3, iar V3 le subordonează pe celelalte şi este subordonată de V2 şi V1.
Rezultă că V2 este mai bună şi la p=0,25 şi q=0,75. Sunt posibile şi duble
subordonări. V2 este varianta optimă după toate criteriile.
Din datele problemei se observă că la V 2 nu se înregistrează cel mai mare
profit.
Aplicaţia 2

O întreprindere doreşte să stabilească pentru semestrul următor secvenţele

planului său în realizarea mai multor campanii publicitare, care se vor face în timp
prin diverse mijloace media. Fiecare decizie nouă va fi luată în funcţie de reacţia
principalului concurent.
Întreprinderea poate să aloce bugetul său pe un trimestru unei campanii prin
televiziune, care costă 20 mii, sau unei campanii prin radio, la preţul de 10 mii.
Concurentul său ar putea să nu se angajeze pe acelaşi canal, ceea ce ar
conduce la obţinerea unor venituri variabile.
În trimestrul următor întreprinderea poate din nou să aleagă între o
campanie radio sau prin televiziune, ceea ce ar conduce la noi rezultate băneşti în
funcţie de reacţia concurentului.
Subsistemul decizional 191

REZOLVARE:

Deciziile, reacţiile concurentului, rezultatele şi costurile fiecărei perioade şi

fiecărei posibilităţi sunt evidenţiate direct pe arborele decizional prezentat în figura 9.6.

Figura 9.6 Arborele decizional în exemplul dat

În cadrul acestui arbore s-au folosit următoarele notaţii:
 drumurile (arcele), care sunt reprezentate începând cu o literă (A,
B,....J), corespund intervenţiilor hazardului, respectiv reacţiei
concurentului;
 drumurile (arcele), care încep cu o cifră (o,...4) corespund
deciziilor întreprinderii;
 p= probabilitate;
 R = rezultatul net al deciziei aferente perioadei;
 T.V, radio = alternative care se realizează (alegerea întreprinderii
sau alegerea concurentului).
192 Management

Pe baza datelor prezentate se poate determina decizia care trebuie luată.

Pentru aceasta trebuie calculată valoarea fiecărui drum care conduce la decizia
iniţială.
Se poate calcula, pentru fiecare etapă, speranţa de câştig (E) pornind de la
sfârşitul graficului.

E(C)= 10*0,4+ 20*0,6 =16

E(D) = 30*0,2 + 40*0,8 = 38
E(E)= 10*0,3 + 5*0,7 = 6,5
E(F)= 10*0,4 + 20*0,6= 16
E(G)= 10*0,5+ 20*0,5 =15
E(H) = 30*0,4+ 10*0,6= 18
E(I)= 10*0,2+ 20*0,8 = 18
E(J) = 20*0,2+10*0,8 = 10

Reiese că o serie de drumuri pot fi eliminate (de exemplu, dacă

întreprinderea pleacă din punctul 1, reiese că trebuie să aleagă drumul D, deoarece
speranţa matematică este mai mare 38 > 16. Se elimină astfel C 5 şi C6).
Se procedează în mod similar cu celelalte posibilităţi şi se simplifică
arborele. Rezultă astfel un arbore precum cel din figura 9.7.
Se poate calcula speranţa de câştig pentru fiecare drum la sfârşitul primei
perioade (în A şi B).

E(A) = 0,4*E(A,D) + 0,6*E(A,F) = 0,4*(20+38) + 0,6*(10+16) =38,4

E(B) = 0,5*E(B,H) +0,5*E(B,I) = 0,5*(40+18) + 0,5*(20+18) = 48
Subsistemul decizional 193

Figura 9.7 Arborele decizional simplificat

Deci, arborele se poate simplifica în continuare şi rezultă situaţia redată în

figura 9.8.
194 Management

Figura 9.8 Decizia optimă

În cazul exemplului dat, rezultă următoarele:

 când concurentul optează pentru o companie radio (punctul 3),
întreprinderea va trebui să riposteze printr-o companie radio (drumul
3H, care are o valoarea mai mică decât 4J).
Ca o concluzie, se poate spune că întreprinderea trebuie să realizeze la
început o campanie prin T.V. şi apoi o campanie radiofonică.

Aplicaţia 3

O întreprindere poate să-şi vândă produsul său pe patru pieţe, dar nu poate
stabili probabilităţile legate de rezultate şi de pieţe. Profitul care s-ar putea obţine la
diferite niveluri ale vânzărilor pe cele patru pieţe se prezintă în tabelul 9.10.

Tabelul 9.10
Vânzări
10 20 30 40 50 60
Pieţe
V1 100 300 575 950 2100 4300
V2 150 275 550 925 2400 .4400
V3 -50 200 475 1000 2200 4350
V4 125 250 600 975 2150 4500

REZOLVARE:
Subsistemul decizional 195

Deoarece nu se cunosc nici măcar probabilităţile de realizare a situaţiilor

decizionale şi a profitului la fiecare situaţie, pentru alegerea variantei optime se
folosesc tehnicile specifice deciziilor în condiţii de incertitudine, aşa cum se
prezintă în continuare.
a. Tehnica pesimistă
Voptimă = max min (aij), în care aij = profitul
Profitul minim este la nivelul vânzărilor de 10 bucăţi. Cel mai mare profit
în acest caz este la V2.

b. Tehnica optimistă
Voptimă = max max (aij)
Profitul maxim se înregistrează la nivelul vânzărilor de 60 bucăţi. În acest
caz varianta optimă este V4.

c. Tehnica lui Hurwitz (de optimalitate)

Varianta optimă este atunci când rezultatul (R i) calculat pe linie este
maxim.
Ri = αAi + (l - α)at, în care α= 0,4 (probabilitatea de succes)

ai = profitul minim la Vi
Ai = profitul maxim la Vi
Rl = 0,4*4300 + 0,6*100 = 1780
R2 = 0,4*4400+ 0,6*150 = 1850
R3 = 0,4*4350 + 0,6*(-50) = 1780
R4 = 0,4*4500 + 0,6*125 = 1875
În acest caz varianta optimă este V 4.

d. Tehnica lui Laplace (a proporţionalităţii)

Varianta optimă este atunci când rezultatul (Ri) pe linie este maxim. Se
consideră că există aceeaşi probabilitate pentru toate stările decizionale.
1,
Ri   aij ,
n
unde:
n = numărul de stări decizionale;
aij = profitul variantei „i" la starea decizională , „j”.
Rezultă:
196 Management

1
R1= (100+300+575+950+2100+4300) = 1387,5
6
1
R2 = (150+275+550+925+2400+4400)= 1450
6
1
R3 = (-50+200+475+1000+2200+4350) = 1362,5
6
1
R4 = (125+250+600+975+2150+4500) = 1286,6
6
În acest caz varianta optimă este V 2.

e. Tehnica minimizării regretelor

În tabelul 9.11 se prezintă valorile regretelor (pierderi) la fiecare variantă şi
stare decizională.

Tabelul 9.11
10 20 30 40 50 60
V1 -50 0 -25 -50 -300 -200
V2 0 -25 -50 -75 0 -100 ,
V3 -200 -100 -125 0 -200 -150 ;
V4 -25 -50 0 -25 -250 0

Rij = aij – aimaxj

unde:
Rij = regretul variantei „i” la starea „j”;
aij = profitul variantei „i” la starea „j”;
aimaxj= profitul maxim al variantei „i” la starea „j”.

Varianta optimă este cea care duce la regretul cel mai mic, ales din
regretele cele mai mari stabilite la fiecare variantă.
Regretele maxime sunt -300 la V1 -100 la V2; -200 la V3 şi -250 la V4.
Cel mai mic regret este de -100. Deci varianta optimă este V 2 în acest caz.
Deciziile în condiţii de incertitudine trebuie evitate.

9.7 Teste de autoevaluare

Subsistemul decizional 197

1) Factorii implicaţi în adoptarea deciziei la nivelul întreprinderii sunt:

a) muncitorii;
b) furnizorii de resurse;
c) decidentul;
d) mediul ambiant;
e) guvernul.

2) Cunoaşterea probabilităţii fiecărei eventualităţi este caracteristică

deciziilor:
a) în condiţii de certitudine;
b) în condiţii de incertitudine;
c) în condiţii de risc;
d) cu univers antagonist;
e) operaţionale.

3) Stabilirea problemei ce trebuie rezolvată este o componentă a

procesului decizional, care face parte din etapa:
a) 1
b) 2+5
c) 3
d) 4
e) 1+2+3+4

4) Pentru alegerea variantei optime, metoda ELECTRE se foloseşte în

cazul deciziilor:
a) strategică;
b) în condiţii de risc;
c) în condiţii de certitudine;
d) în condiţii de incertitudine;
e) a, b, c, d sunt false.

ai j  a i min
5) Relaţia: Ui j  reprezintă:
a i max  a i min
a) indicatorul de concordanţă;
198 Management

b) indicatorul de discordanţă;
c) utilitatea variantei „i" la criteriul „j", atunci când se
urmăreşte maximizarea indicatorului respectiv;
d) utilitatea variantei „i" la criteriul „j", atunci când se
urmăreşte minimizarea indicatorului respectiv;
e) a, b, c, d sunt false.

6) Pentru adoptarea deciziilor în condiţii de risc, se poate folosi:

a) metoda ELECTRE;
b) tehnica optimistă;
c) algoritmul momentelor;
d) tehnica minimizării regretelor;
e) metoda arborelui decizional.

7) Deciziile cu univers aleator (risc) se caracterizează prin:

a) cunoaşterea perfectă a viitorului;
b) imposibilitatea de a asocia probabilităţi de realizare a
factorilor;
c) orizont de timp foarte scurt;
d) cunoaşterea probabilităţii fiecărei eventualităţi;
e) a, b, c, d sunt false.

8) Decizia operaţională se caracterizează prin:

a) orizont de timp scurt, variabile decizionale
cantitative şi posibilitate de corelare uşoară;
b) orizont de timp foarte scurt, variabile decizionale
cantitative şi posibilitate de corelare uşoară;
c) orizont de timp mediu;
d) aplicare pe baza obiectivelor pe termen lung;
e) a, b, c, d sunt false.

Argumentaţi răspunsurile date la fiecare test.

Răspunsuri corecte:
1–c 5–c
2–c 6–e
3–a 7–b
4–c 8–b
Subsistemul decizional 199

9.8 Rezumatul capitolului

Esenţa managementului se concretizează în adoptarea deciziilor, în procese

de alegere din mai multe variante posibile de realizare a unui obiectiv, a aceleia
care corespunde cel mai bine unor criterii. Aplicarea deciziilor manageriale
influenţează activitatea şi/sau comportamentul a cel puţin unei alte persoane din
cadrul organizaţiei.
Principalele componente ale procesului decizional sunt decidentul şi
mediul ambiant decizional. Printre metodele de fundamentare a deciziilor se
regăsesc: metode multicriteriale, luarea deciziilor în condiţii de risc, de certitudine
şi de incertitudine.
Problematica adoptării deciziilor este una foarte complexă, iar în cadrul
suportului de curs aceasta este abordată în mod succint.
Cei care vor să conducă o organizaţie (firmă) trebuie să ţină cont cel puţin
de cele prezentate în cadrul acestui capitol.
Aplicaţiile practice rezolvate aşa cum se prezintă în curs ajută efectiv la
formarea deprinderilor şi competenţelor necesare pentru a adopta decizii în mod
ştiinţific.

9.9 Bibliografie

1. Pîrvu, Florea; Olaru, Silvia, Managementul întreprinderii, Editura Lumina

Lex, Bucureşti, 2010, pp. 198-250.