STRATEGII DE PIATA – UN INSTRUMENT PENTRU SUCCESUL

FIRMELOR DE CONSTRUCTII

Sef lucr.dr.ing. Raluca Grasu - UTCB

Sef lucr.dr.ing. Valentina Manea - UTCB

Abstract: Taking into account the present market conditions which are becoming more competitive, companies
cannot survive or cannot develop only through a controlled activity at the highest level. It was shown that the
critical factor in the success of a business is knowing and meeting relevant consumer needs through a superior
offer and marketing is the function of a company, responsible for defining categories of consumers affected and
how best to satisfy their needs and desires in a competitive and profitable level.

În condiţiile unei pieţe care devine tot mai competitiva, cum este piata contructiilor,
companiile nu pot supravieţui sau nu se pot dezvolta decât printr-o activitate desfăşurată la
cel mai înalt nivel. S-a demonstrat că factorul esenţial în succesul unei firme îl reprezintă
cunoaşterea şi satisfacerea consumatorilor vizaţi printr-o ofertă superioară, iar marketingul
este acea funcţie a unei firme însărcinată cu definirea categoriilor de consumatori vizaţi şi a
celor mai bune modalităţi de a le satisface nevoile şi dorinţele la un nivel competitiv şi
profitabil. Consider că o strategie de marketing este necesară şi chiar binevenită în orice
firmă, care îşi doreşte o organizare si o dezvoltare cât mai eficienta a activităţii sale.
Teoria managementului microeconomic din ultimele decenii cunoaşte mai multe
abordări ale procesului decizional. În raport cu caracterul şi cu utilizarea lor, acestea se
împart, în principal, în două categorii : abordarea descriptivă şi normativă. Din prima
categorie se detaşează concepţia lui Cyert şi March, a căror contribuţie principală constă în
tratarea procesului decizional în ansamblul său, evidenţiind o serie de elemente care-i
determină caracteristicile, pe baza abordării complexe a factorului uman.
Abordarea normativă are drept merit principal viziunea sistematică şi concomitent
optimizată asupra ansamblului procesului decizional, cu accent asupra introducerii şi folosirii
de metode decizionale moderne. Dacă abordările descriptive prezintă procesul de luare a
deciziilor aşa cum se realizează în realitate de managementul firmelor, abordările normative
arată cum ar trebui să procedeze unităţile economice pentru a lua decizii eficace.
Depăşind faza regulilor de decizie, abordările normative se concretizează în modelele
normative, din categoria cărora se detaşează modelele dinamice. Acestea asigură o structurare
eficace a procesului decizional, prin integrarea elementelor implicate şi a relationarilor dintre
ele într-o schemă logică ce reflectă funcţionalitatea de ansamblu a mecanismului decizional.
Spre deosebire de acesta, modelul dinamic normativ, conceput pentru procesul decizional
strategic al unei întreprinderi are la bază structurarea procesului decizional în mai multe etape:
1. Prima etapă constă în identificarea şi definirea problemei. Aceasta constă în
reliefarea, în timp şi în spaţiu, în cadrul activităţii întreprinderii, a situaţiei care impune
decizia strategică, prin precizarea elementelor componente şi a persoanelor sau
compartimentelor din competenţa cărora face parte. În cadrul acestei etape, operaţia de natură
să identifice în ce măsură experienţa şi procedeele anterioare sunt folosibile, precum şi
direcţiile în care trebuie depuse eforturi de completare a cunoştinţelor şi metodelor de lucru.
2. A doua etapă constă în precizarea obiectului urmărit. Pentru măsurarea
realizărilor trecute şi anticiparea evoluţiei unor factori şi condiţii viitoare se apelează la
tehnici cantitative, iar o parte apreciabilă a analizei este consacrată stabilirii corelaţiilor dintre
obiectivele de ansamblu ale unităţii şi problema dată. Obiectivul astfel determinat trebuie să
fie concomitent concret, real, mobilizator, simulator, reflectând oportunităţile şi restricţiile
mediului ambiant care, în condiţiile realizării unei economii de piaţă, trebuie să devină tot mai
complexe şi dinamice.
3. A treia etapă se concretizează în stabilirea variantelor decizionale, a
modalităţilor de realizare a obiectivelor decizionale. Pentru aceasta se folosesc o serie de
metode şi tehnici de creativitate - brainstorming, sinectică, Delphi, prin intermediul cărora se
nasc idei noi cu rol crescân în luarea unor decizii eficiente. Esenţa acestei etape constă în
adunarea principalelor date ce caracterizează fiecare curs probabil de acţiune şi ordonarea lor
logică. În acest sens se întocmesc liste cu elementele indispensabile evaluării variantelor
identificate, care să evidenţieze avantajele şi dezavantajele potenţiale ale fiecăreia.
4. Etapa a patra este destinată alegerii modalităţii de realizare a obiectivului -
deciderea. Înainte de a decide este necesară stabilirea criteriilor decizionale referitoare la
costuri, productivitate, profit, calitate, în funcţie de care se fundamentează modalităţile de
realizare a obiectivului. Alegerea variantei optime este facilitată de utilizarea unor modele
economico-matematice, dintre care unele se află la baza unor metode şi tehnici de adoptare a
deciziilor multi sau unicriteriale în condiţii de certitudine, incertitudine sau risc, arborele
decizional.
5. Etapa a cincea, aplicarea deciziei, trebuie pregătită cu maxim de atenţie luându-
se în prealabil un ansamblu de măsuri, sistematizate sub forma unui plan de acţiune sau a unui
caiet de sarcini. Asigurarea succesului în aplicarea deciziei este facilitată şi de apelarea în
acestă etapă la metode participative de management.
6. Ultima etapă constă în evaluarea rezultatelor obţinute. În cadrul acestei etape se
determină măsura în care obiectivele fixate au fost îndeplinite, cauzele care au generat
eventuale abateri, factorii imprevizibili care şi-au pus amprenta asupra lor. Are loc o
eventuală critică a modului de desfăşurare a etapelor precedente, desprinzându-se corecţiile şi
perfecţionările metodologice necesare în viitor, prin adoptarea unor decizii conexe referitoare
la integrarea abaterilor justificate de la obiectivele şi modalitatea decizională, prestabilite.
Procesul de luare a deciziilor urmăreşte soluţionarea unor probleme referitoare la
dezvotarea firmei sau derularea, în condiţii de rentabilitate, a activităţii acesteia. Pentru o
societate comercială, situaţia stimul constă cel mai adesea, în anumite oportunităţi oferite de
mediul ambiant sesizate şi luate în considerare de conducerea firmei.
Calitatea factorului uman - esenţială pentru eficacitatea deciziilor adoptate -
reprezintă cel de-al doilea element implicat în procesul decizional strategic.
Apare, astfel, o relaţie bilaterală, direcţionată între centrul decizional şi fiecare etapă
a procesului decizional, derularea acestora fiind rezultatul participării efective a managerilor
şi a executanţilor din întreprindere.
În categoria factorilor de mediu se includ nu numai cei din întreprindere, ci şi o serie
de influenţe macroeconomice. Influenţa factorilor de mediu se manifestă în fiecare etapă a
procesului decizional, în mod indirect, prin intermediul factorilor decizionali. Factorul uman
este decisiv în adoptarea deciziilor, în asigurarea unei calităţi şi eficacităţi ridicate a tuturor
activităţilor firmei.
Înfluenţa mediului se manifestă în rezultatele aplicării deciziei. La rândul său,
aplicarea deciziei influenţează mediul, în mod direct, prin modificarea unora dintre
caracteristicile componentelor sale.
 O relatie directă se stabileşte şi între evaluarea rezultatelor şi factorii de mediu, cu
deosebirea că aceasta este univocă, în sensul influenţării de către mediu a evaluării
rezultatelor. Influenţa inversă are lor doar indirect, prin intermediul unor decizii viitoare. Un
alt element se referă la faptul că modelul este o concretizare a abordării sistematice a
procesului decizional microeconomic. Fiecare din cele şase etape constituie o premisă pentru
următoarea, ceea ce argumentează importanţa fiecăreia şi a înlănţuirii lor în ansamblu.
Avantajele pe care le implică modelul mormativ strategic de adoptare a decizie sunt
numeroase. Din punct de vedere teoretic, un asemenea model oferă o imagine completă
asupra procesului decizional, asupra elementelor sale componente, precum şi asupra
corelaţiilor dintre ele. Abordarea ansamblului problemelor decizionale într-o viziune
sistematică, subordonată scopului declarat şi efectiv de a asigura raţionalizarea acestuia
reprezintă un avantaj incontestabil al modelului dinamic prezentat.
Din punct de vedere practic, utilitatea sa constă în faptul că poate fi folosit cu succes
în formarea şi perfecţionarea specialiştilor şi a managerilor. La baza multora dintre aplicaţiile
cunoscutelor tehnici de învăţare activă, specifice managementului modern, metoda simulării
şi cea a jocurilor, se află diverse modele decizionale. Odată asimilat, modelul decizional
devine un instrument practic de management, utilizat cu succes de conducători în luarea unor
decizii strategice raţionale, al căror obiectiv principal îl constituie maximizarea profilului, a
eficienţei economice.
Viziunea strategică a întreprinderii moderne este tot mai mult impusă de condiţiile
noi în care îşi desfăşoară activitatea. Este vorba deopotrivă de condiţiile interne ale
întreprinderii : tehnice, organizatorice, cât şi de cele exterioare : creşterea - dimensiunilor
întreprinderilor, lărgirea spaţiului său de acţiune, instabilitatea surselor de aprovizionare,
multiplcarea interdependenţelor cu mediul, ridicarea nivelului tehnic al activităţii, modificarea
formelor de organizare şi conducere, a tehnologiilor .
Strategia de marketing desemnează liniile definitorii ale atitudinii şi conduitei
întreprinderii în vederea atingerii anumitor obiective. În funcţie de termenul de referinţă,
strategia de marketing poate lua diverse concretizări : strategie pe piaţă, strategie de produs,
strategie de preţ.
Elementele componente ale strategiei sunt :
- Obiectivele care au în vedere orizonturi îndelungate (3 - 5 ani) şi care se referă la
ansamblul activităţilor întreprinderilor sau la componente majore ale acesteia.
- Modalităţile de realizare a obiectivelor se referă la abordările majore care au implicaţii
asupra conţinutului unei părţi apreciabile din activităţile întreprinderii pe baza cărora
se stabileşte că este posibilă şi raţională îndeplinirea obiectivelor strategice.
- Resursele sunt prevăzute în strategii sub forma fondurilor de investiţii. Se indică de
asemenea provenienţa surselor : proprii, împrumutate, atrase sau de la stat, lucru foarte
important datorită caracterului limitativ al resurselor şi ponderea decizională pe care o
au asupra întregii strategii furnizorii de resurse financiare.
- Termenele încorporate în strategiile firmelor se referă la : data declanşării aplicării
strategiei, termenele intermediare ce marchează evoluţii semnificative în realizarea
obiectivelor strategice şi termenul final când se prevede încheierea implementării
strategiei respective.
Atât obiectivele, cât şi linia de dezvoltare pe care întreprinderea şi-a propus să o
urmeze pentru atingerea lor, vizează o anumită perioadă de timp. Strategia marchează
perioade definitorii în viaţa întreprinderii, şi nu simple momente sau etape ale acesteia, cu
semnificaţii minore în mersul ei general. Noţiunea de strategie se asociază unor perioade de
lungimi variabile la capătul cărora vor fi atinse anumite obiective de importanţă majoră pentru
întreprindere.
Termenii prin care se exprimă strategia de marketing sunt sintetici şi concişi.
Strategia nu trebuie să fie detaliată, ci numai precisă şi concisă. Ea trebuie să indice ce
urmăreşte şi cum se intenţionază să se ajungă la scopul vizat. Modalitatea de punere în
aplicare a strategiei este domeniul tacticii de marketing. Aceasta implică acţiuni practice prin
care întreprinderea îşi pune în valoare potenţialul, adaptându-se totodată condiţiilor concrete
ale pieţei, astfel încât să se îndrepte spre obiectivele strategice pe care le-a propus.
Modul în care întreprinderea concepe dezvoltarea activităţii sale, direcţiile de
perspectivă şi acţiunile practice vizând valorificarea potenţialului său în concordanţă cu
cerinţele pieţei, caracterizează politica de marketing a întreprinderii. Pentru întreprinderea
românească, strategia de piaţă reprezintă totodată şi o problemă de mare actualitate. Măsurile
organizatorice şi legislative menite să creeze cadrul necesar pentru tranziţia la economia de
piaţă conduc la schimbări radicale în viaţa întreprinderilor. Adaptarea întreprinderilor la noile
condiţii face nu numai posibilă, dar şi necesară încorporarea viziunii marketingului în întreaga
lor activitate.
Problematica complexă a marketingului, puse în mişcare simultan în spaţiul unei
anumite politici de marketing. Dintre acestea cea mai cuprinzătoare este strategia de piaţă, atât
prin natura obiectivelor cât şi prin amploarea angajamentului material şi organizatoric pe care
îl solicită întreprinderii. Oricare din celelalte strategii are un câmp relativ mai limitat, priveşte
doar o anumită latură a activităţii întreprinderii sau obiective mai restrânse. Strateagia de piaţă
vizează finalitatea activităţii întreprinderii privită în întregul ei.
Reuşita strategiei de piaţă depinde de realismul ei, de măsura în care alegerea şi
formularea ei au fost bine fundamentate. Adoptarea strategiei de piaţă este rezultatul unei
opţiuni dintr-o pluralitate de variante. Drept termeni de referinţă, servesc pe de o parte
posibilităţile întreprinderii - factori endogeni, iar pe de altă parte, particularităţile pieţei în care
întreprinderea îşi desfăşoară activitatea - factori exogeni, strategia de piaţă urmărind tocmai
punerea întreprinderii în legătură cu piaţa, funcţionarea oportunităţilor acesteia.
Resursele întreprinderii - umane, materiale, financiare - constituie unul din
principalele argumente ale opţiunii sale strategice. Echilibrul ansamblului implică anumite
raporturi cantitativ-structurale între părţi. Capacităţile de producţie care exprimă potenţialul
tehnic al întreprinderii se transformă în resursele efective numai în măsura în care au drept
corespondent resurse umane adecvate numeric şi ca structură. Astfel, din sursa potenţială de
beneficii, ele devin sursa sigură de cheltuieli şi pierderi prin simpla lor folosire.
Un alt termen de referinţă al strategiei de piaţă este mediul exterior şi priveşte un
ansamblu de factori cu o structură şi mai complexă. Dacă la acestea se adaugă şi cacaterul lor
necontrolabil rezultă însemnătatea lor deosebită în opţiunea strategică a întreprinderii.

Continutul si locul strategiei de piata

Elaborarea strategiei de dezvoltare a unei firme, în cadrul careia un loc deosebit de
important îl detine stabilitatea strategiei de piata, reprezinta un proces complex, care face
obiectul conducerii strategice - componenta de baza a conducerii de ansamblu a activitatii
economice. Gândirea si conducerea strategica trebuie sa se materializeze în programe de
dezvoltare, în cadrul carora se defineste locul si rolul ce urmeaza sa-l aiba întreprinderea în
ansamblul socio-economic în care opereaza, calea pe care o va urma si mijloacele concrete pe
care le va utiliza în vederea cuceririi pozitiei dorite.
In competentele conducerii strategice intra trei dimensiuni de baza: definirea
domeniului de activitate al firmei, stabilirea indicatorilor de performanta (obiectivelor) ai
acesteia si elaborarea ansamblului strategiilor de dezvoltare care sa conduca la realizarea
obiectivelor stabilite.
Definirea domeniului de activitate al firmei, stabilirea locului si rolului, a naturii si
finalitatii ei, trebuie tratate cu cea mai mare responsabilitate. Importanta acestei laturi a
conducerii strategice creste mai mult în conditiile dinamismului social-economic
contemporan, care obliga fimele la frecvente schimbari strategice, presupunând, între altele,
modificarea structurii produselor sau serviciilor realizate si asigurarea de noi piete de
desfacere.
O conditie importanta pentru realizarea finalitatii firmei o prezinta formularea unui set
de obiective, care sa exprime în termen operational performantele anticipate, sa oglindeasca
gradul de eficienta a procesului de conversiune a resurselor întreprinderii.
Orice obiectiv trebuie sa contina trei elemente: un anumit atribut, prin intermediul
caruia se exprima obiectivul; o scala (indicator), prin care acest atribut este masurat; un scop,
adica o anumita valoare de pe scala pe care întreprinderea îsi propune sa o atinga.
Obiectivele concrete sunt diferite de la o întreprindere la alta, fiind determinate de
profilul activitatii, de locul ocupat de întreprindere în cadrul pietei. Chiar pentru aceeasi
întreprindere, obiectivele difera de la o perioada la alta în functie de faza de dezvoltare în care
se afla si de alti factori de natura endogena si exogena.
Exista multe posibilitati de clasificare a obiectivelor. Dintre acestea, pentru conditiile
economiei noastre, merita atentie deosebita distinctia dintre macroobiectivele si
microobiectivele întreprinderii. Macroobiectivele sunt reprezentate de obiectivele generale,
comune tuturor întreprinderilor care alcatuiesc o ramura economica, un sector de activitate,
fiind cuprinse în planurile si programele lor de dezvoltare. Microobiectivele se refera la
obiectivele particulare ale unei întreprinderi, în functie de conditiile lor specifice, care se
stabilesc avându-se în vedere si evolutia de ansamblu a ramurii sau sectorului din care face
parte.
Din punct de vedere al naturii lor, obiectivele unei întreprinderi pot fi economice si
sociale. Prin intermediul obiectivelor economice se urmareste optimizarea eficientei utilizarii
resurselor întreprinderii; din rândul acestora fac parte, în primul rând, obiective care vizeaza
eficienta economica, cum ar fi venitul net, profitul, aportul net valutar, etc., precum si
obiective privind rata dezvoltarii întreprinderii, ponderea si competitivitatea acesteia pe piata,
capacitatea sa de adaptare la modificarile mediului. Obiectivele sociale exprima rezumatul
interactiunii dintre interesele întreprinderii si ale mediului în care actioneaza. In conformitate
cu conceptul de marketing, realizarea obiectivelor economice este conditionata chiar de
atingerea scopurilor sociale si, mai ales, de gradul de satisfacere a nevoilor care se manifesta
pe piata. Cele doua categorii de obiective - economice si sociale - nu sunt deci de natura
alternativa, ci ele trebuie armonizate.
Daca obiectivele indica cotele care trebuie atinse de întreprindere, strategia, cea de-a
treia componenta a conducerii strategice, reprezinta drumul ce urmeaza sa fie parcurs spre
aceste cote, linia de dezvoltare pe care întreprinderea si-a propus sa o urmeze în vederea
atingerii obiectivelor. O strategie bine conceputa trebuie sa determine declansarea si
angajarea, într-o perspectiva de regula ceva mai larga, a tuturor resurselor întreprinderii, în
vederea realizarii scopurilor fixate, în conditiile permanentelor mutatii ce se produc în cadrul
mediului în care aceasta functioneaza.
O strategie de piata adecvata este aceea conform careia întreprinderea face o selectie
corecta a segmentelor spre care îsi concentreaza eforturile de marketing, carora li se adreseaza
cu produsul potrivit, pe care-l ofera în cel mai potrivit loc, la pretul potrivit si însotit de o
promovare corespunzatoare, urmarind sa-si realizeze astfel obiectivele stabilite pentru o
anumita perioada. Se apreciaza ca formularea strategiei de piata reprezinta punctul central al
programarii de marketing.
Sfera de produse si de piete, vectorul de crestere si avantajul competitiv formeaza
tripticul prin care se poate caracteriza drumul întreprinderii spre mediul înconjurator pentru
realizarea obiectivelor stabiltie. Dar eficienta cu care întreprinderea abordeaza diferitele piete
depinde si de capacitatea ei de a-si mobiliza resursele si de a le face compatibile cu cerintele
mediului. A patra componenta, sinergia întreprinderii, reprezinta procesul de actiune
concentrata a mai multor factori, proces care genereaza un efect total mai mare decât suma
efectelor individuale ale fiecarui factor considerat independent. Marketingul este domeniul
unde, prin excelenta, efectele sinergetice au o amplitudine deosebita, unde efectul oriecarei
variabile controlabile depinde foarte mult de modul cum este integrata alaturi de celelalte
variabile, prin intermediul carora întreprinderea actioneaza asupra mediului.
Indiferent de profil si marime, întreprinderea trebuie sa dispuna de o strategie proprie,
care sa-i permita adaptarea eficienta la conditiile în permanenta schimbare ale mediului.
Elaborearea strategiei de piata constituie obiectul unor procese complexe si continue
de informare, analiza si decizie. Alegerea unei strategii de piata este rezultatul unei optiuni
din mai multe variante. Ea se face în urma cercetarii atente atât a mediului în care
întreprinderea îsi desfasoara activitatea, cât si a resurselor ei potentiale: umane, materiale si
financiare. Cu alte cuvinte, coordonatele strategiei unei întreprinderi sunt influentate, pe de o
parte de factorii exogeni - care înmanuncheaza rezultanta fortelor interne ale întreprinderii.
Asupra strategiei întreprinderii îsi pune amprenta si faza din ciclul de viata în care se
gaseste întreprinderea, gradul sau de dezvoltare, prestigiul pe care l-a câstigat pe piata.
Practica economica contemporana a demonstrat ca activitatea întreprinderilor urmeaza în timp
o traiectorie care în multe privinte se aseamana cu ciclul de viata al unui produs. De-a lungul
ciclului sau de viata, se apreciaza ca întreprinderea parcurge urmatoarele faze: faza de
fondare, când noua întreprindere cauta un loc în cadrul pietei, un segment care sa actioneaza
favorabil la politica sa de piata;faza de dezvoltare, în care întreprinderea concepe o astfel de
strategie care sa-i permita expansiunea cu produsele sale atât pe calea intensiva, sporindu-si
ponderea pe un anumit segment de piata, cât si pe calea extensiva, adresându-se unor noi
segmente ale pietei; faza de consolidare si stabilizare, caracterizata prin eforturi ale
întreprinderii de crestere în continuare, dar mai ales de a-si mentine pozitiile câstigate, printr-
o politica corespunzatoare de piata.
In adoptarea strategiei este necesar sa se ia în considerare si posibilitatea aparitiei unor
evenimente neprevazute (de exemplu, posibilitatea limitarii unor surse de materii prime,
aparitia unor schimbari semnificative de natura tehnologica, adoptarea unei noi legislatii
împotriva poluarii etc.), care ar afecta activitatea de piata a întreprinderii. Dinamismul socio-
economic si tehnologic contemporar obliga din ce în ce mai mult conducerea strategica a
întreprinderilor sa apeleze la noi resorturi pentru a face fata discontinuitatilor si surprizelor de
natura strategica.
Factorii determinării strategiei

Stabilirea strategiei de piaţă a firmei reprezintă o decizie de maximă importanţă;

indiferent de profil şi dimensiune, aceasta trebuie să-i permită firmei adoptarea sistematică şi
eficientă la condiţiile mereu noi ale mediului.
Elaborarea strategiei de piaţă necesită un complex de informare, analiză şi decizie
asupra mediului în care firma îşi va desfăşura activitatea. Cu alte cuvinte, conţinutul concret
al strategiei de piaţă a firmei depinde, pe de o parte, de factorii exogeni, iar, pe de altă parte,
de factorii endogeni.
Factorii exogeni acţionează asupra firmei sub forma unor forţe ale pieţei care pot fi
grupate în câteva centre de influenţă mai importante, şi anume :
- consumatorii actuali şi potenţiali ai firmei şi modul de manifestare a cererii acestora ;
- structura şi caracterisitcile distribuţiei, principalele orientări intervenite şi tendinţele ce
se întrevăd în evoluţia sa;
- concurenţa, locul acesteia în cadrul pieţei, tipurile de consumatori deserviţi de fiecare
dintre firmele concurente, gama produselor oferite şi caracteristicile acestora (calitate,
preţ, sortiment), modificări de natură tehnologică, cu efecte asupra economiei
fabricării şi diferenţierii produselor care interesează firma, specificul activităţii de
distribuire şi promovare a fiecărei firme prezente pe piaţă;
- factorii politici, sociali, economici, juridici şi culturali în care firma îşi desfăşoară
activitatea.
În elaborarea strategiei de piaţă un rol important revine şi factorilor endogeni,
respectiv forţelor interne ale firmei - umane, materiale şi financiare - precum şi modul de
valorificare a acestora. În acest sens, este necesară inventarierea completă a acestor factori şi
evaluarea lor prin prisma potenţialului sinergetic şi al capacităţii de a asigura firmei avantajul
diferenţial necesar, în vederea realizării obiectivelor.
În acelaşi timp forţele interne ale firmei, independente între ele, dar individuale în
esenţa lor, se cer a fi antrenate simultan în participarea efectivă la realizarea scopului firmei,
printr-o permanentă adaptare la frecvenţele şi numeroasele mutaţii ce intervin în cadrul pieţei,
şi implicit, în procesul său de dezvoltare.
Aşadar va trebui adoptată strategia care să permită abordarea acelor pieţe şi produse,
unde cerinţele de succes corespund cu domeniile în care firma are asigurat un avantaj
diferenţial de durată şi unde se pot maximiza efectele de natură sinergetică.
Strategia de piaţă a firmei este puternic marcată şi de faza din ciclul de viaţă în care
se găseşte aceasta, gradul său de dezvoltare, prestigiul pe care l-a câştigat pe piaţă. De altfel
însăşi sinergia firmei, care imprimă strategiei de piaţă un anumit conţinut, este în mare măsură
dependentă de vârsta firmei, ea sintetizând acumulările acesteia în ceea ce priveşte cadrele de
specialişti, fondurile materiale, experienţa managerială.
Practica economică contemporană a demonstrat că activitatea firmelor urmează în
timp o traiectorie asemănătoare ciclului de viaţă al produsului. De-al lungul ciclului său de
viaţă se apreciază că firma parcurge, în principal, următoarele faze :
1. faza de fondare, în care firma se străduieşte să creeze şi să ofere continuu pieţei
produse şi servicii cu un grad ridicat de utilitate pentru consumatorii săi;
 2. faza de dezvoltare, în care firma, concomitent cu realizarea de noi produse şi
servicii, desfăşoară o intensă activitate promoţională, bazată pe imaginea de marcă
sau de firmă pe care şi-a asigurat-o în cadrul pieţei, şi printr-o politică de preţuri
adecvată;
3. faza de consolidare şi stabilizare, caracterizată prin eforturi susţinute ale firmei
pentru a cuceri noi segmente de piaţă, dar mai ales pentru a-şi consolida poziţiile
câştigate printr-o strategie de piaţă corespunzătoare.
Schema ciclului de vaţă a firmei poate fi completată cu o a patra fază cea a
declinului, care durează până la falimentul acesteia. Această fază se caracterizează prin faptul
că produsul firmei nu mai prezintă interes pentru consumatori, el este traptat respins, iar firma
nu mai are nici o posibilitate reală, certă de continuare a activităţii.
Din punct de vedere al strategiei de marketing, aria problematică se modifică în mod
semnificativ, în funcţie de stadiul de dezvoltare pe care-l parcurge firma. De exemplu,
strategia promoţională din faza de fondare şi abordare a pieţei va fi fundamentată mai ales pe
utilitatea produselor, gama serviciilor şi facilităţile acordate cumpărăturilor săi potenţiali, în
vreme ce, în faza de consolidare, când firma şi produsele sale sunt cunoscute, se acţionează cu
deosebire prin intermediul de marcă sau firmă.

Bibliografie

1. Anghel L.,Florescu C., Zaharia R. - Marketing. Probleme, cazuri, teste, Editura Expert, Bucuresti ,1993
2. Balaure V. -Tehnici promotionale, probleme,analize, studii de caz, Editura Uranus, Bucuresti, 1999
3. Dobre C., Negrut C. - Marketing . Politici. Strategi. Tactici, Editura Integraf, Resita 1997
4. Dobre C. - Publicitatea, Editura Mirton, Timisoara, 2005
5. Foltean F., Ladar L.,Dobre C., -Marketing, Editura Brumar, Timisoara, 2000
Ionescu Ghe.,Negrut
6. Kotler Ph. - Managementul marketingului, Editura Teora, 1997
7. Morariu D. -Tehnici promotionale, abordare teoretica si studii de caz, Editura Bibliofor,
8. Catoiu Iacob -Cercetări de marketing, probleme şi studii de caz, Bucureşti, Editura Uranus, 1996