INTRODUCERE

Prezenta lucrare, intitulată MANAGEMENTUL STRATEGIC LA S.C.

ORANGE ROMÂNIA S.A., constituie tema lucrării de disertaţie pe care am
realizat-o în cadrul Facultăţii de Management, Marketing in Afaceri Economice a
Universităţii Constantin Brancoveanu, sub îndrumarea Conf. Univ. Dr. Nicoleta
Belu.
Am optat pentru această temă de studiu întrucât S.C. ORANGE ROMÂNIA
S.A. este o companie multinaţională, de dimensiuni mari, cu o evoluţie performantă
şi competitivă pe plan naţional, fiind una din cele mai profitabile subsidiare ale
companiei France Telecom, la nivel mondial. S.C ORANGE ROMÂNIA S.A face
parte din primele 3 companii din ţara noastră sub aspect al profitabilităţii, cu o
experienţă de peste 15 ani în domeniul serviciilor de telefonie mobilă, deţinând în
prezent poziţia de lider de piaţă.
Documentarea pentru elaborarea acestei lucrări se bazează pe referinţe
bibliografice din literatura de specialitate, pentru partea teoretică, şi pe consultarea
diferitelor documente financiar-contabile, organizatorice şi informaţionale din
interiorul companiei, precum şi externe (rapoarte şi statistici disponibile pe site-ul
companiei, publicaţii sau articole din presa scrisă), pentru partea aplicativă.
Lucrarea este structurată în trei capitole.
În cadrul primului capitol am realizat o prezentare succintă a conceptului de
strategii manageriale de firmă, precum şi a principalelor aspecte ce vizează
managementul strategic drept un set de decizii şi acţiuni ce au ca rezultat

1
formularea şi implementarea strategiilor proiectate pentru realizarea obiectivelor
unei companii.
În cadrul celui de-al doilea capitol, intitulat Analiza – diagnostic a S.C.
ORANGE ROMÂNIA S.A., am elaborat analiza – diagnostic a viabilităţii
economico-financiare (a potenţialului uman şi material, a cheltuielilor, a
rentabilităţii) şi manageriale (a subsistemelor: metodologico-managerial,
decizional, informaţional şi organizatoric), continuând cu sintetizarea punctelor
forte şi slabe.
În ultimul capitol, intitulat Elaborarea strategiei ORANGE ROMÂNIA, am
formulat principalele direcţii de urmat, determinate de aplicarea managementului
stategic în cadrul companiei, în vederea asigurării unei profitabilităţi sporite, a
reducerii costurilor operaţionale şi a menţinerii poziţiei de lider pe piaţa serviciilor
de telefonie mobilă.
Concluziile asupra temei studiate, precum şi o serie de recomandări privind
managementul strategic pentru firmele din România sunt cuprinse în ultima parte a
lucrării, ele precedând anexele ce cuprind organigrama societăţii şi diferite tipuri de
documente.

2
 CAPITOLUL I: Aspecte teoretice privind managementul strategic

1.1 Conceptul de management strategic. Avantaje si limite

Definirea managementului strategic
Managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne,
axată pe schimbările şi modificările ce trebuie operate în cadrul organizaţiei şi în
interacţiunile acesteia cu mediul în care funcţionează, pentru a evita producerea
unor situaţii în care bunuri şi servicii oferite de organizaţie, fabricaţia şi vânzarea
acestora, întreaga activitate desfăşurată să devină depăşite, în neconcordanţă
cronică în raport cu schimbările produse.

Managementul strategic cuprinde activităţi asociate deciziilor, precum

planificarea, inclusiv stabilirea scopurilor şi a obiectivelor precum şi eşalonarea în
timp a realizării lor. Managementul strategic este procesul folosit în firmele
moderne pentru a ajuta managerii să răspundă unor întrebări “strategice”, precum:
Unde se află organizaţia?, Încotro trebuie să se îndrepte?, Ce schimbări şi ritmuri
există în mediul ambiant al firmei şi cu ce ritm se produc?, Ce curs de acţiune poate
ajuta firma în îndeplinirea obiectivelor şi scopurilor sale?. Din acest punct de
vedere, astăzi complexitatea şi sofisticarea proceselor decizionale din organizaţiile
moderne impune existenţa managementului strategic. De fapt, conducerea
variatelor şi multiplelor activităţi interne este o parte din responsabilitatea
managementului modern. Mediul extern al firmei impune un alt set de factori
provocatori: este vorba de mediul extern imediat format din concurenţi, furnizori,
clienţi, ale căror inexplicabile preferinţe trebuie anticipate sau de agenţii
guvernamentale care monitorizează respectarea legislaţiei.

3
 Avantaje ale managementului strategic

Abordările managementului strategic subliniază interacţiunile dintre

managerii de la toate nivelurile structurii organizatorice în ceea ce priveşte
fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei. Avantajele de
natură economică sunt cele urmărite cu prioritate prin practicarea managementului
strategic. Le evidenţiem în continuare:

• Asigurarea profitabilităţii, ca obiectiv esenţial al organizaţiei. Afacerile sunt

creatoare de valoare, iar aceasta este distribuită între stakeholderi, în funcţie de
contribuţia fiecăruia. Acţionând în spiritul realizării intereselor acestora, firma
reprezintă un sistem coordonat de către echipa managerială. Astfel, definirea
obiectivelor firmei, mai ales a celor economice – iar dintre acestea, în primul rând
profitul – are ca premisă recunoaşterea faptului că orice organizaţie “promovează”
interesele acestor stakeholderi.

• Stabilirea direcţiei de acţiune a firmei. Pentru a se ajunge la performanţă trebuie

să se cunoască cu certitudine situaţia economico – financiară a firmei, ceea ce se
doreşte (obiectivele, misiunea, avantajul competetitiv) dar şi modul în care se poate
ajunge acolo(opţiunile strategice, resursele, termenele). Precizarea direcţiei este
esenţială, iar deciziile tactice şi curente, prin consecvenţa lor, vor asigura realizarea
acesteia. Eforturile şi entuziasmul managerilor şi salariaţilor pot fi astfel
convergente, concentrându-se pe termen lung, într-un anumit scop.

• Concentrarea eforturilor salariaţilor în scopul realizării obiectivelor. Aceasta

presupune orientarea atenţiei spre realizarea acelor produse, lucrări şi servicii care
pot fi obţinute corespunzător strategiei stabilite şi prin practicarea Acordul
membrilor organizaţiei este mai uşor de obţinut dacă sunt clare şi cunoscute
componentele strategiei, iar salariaţii se simt motivaţi pentru participarea la
realizarea acestora.
4
• Consecvenţa acţiunilor managementului şi a celorlalţi salariaţi ai organizaţiei în
vederea realizării strategiei propuse. Modificarea direcţiei de acţiune, a deciziilor
cu mari implicaţii asupra organizaţiei, salariaţilor sau stakeholderilor nu mai sunt
posibile dacă se practică în mod conştient, asumat şi responsabil, managementul
strategic.

• Asigurarea flexibilităţii organizaţionale, pentru a valorifica toate oportunităţile

mediului exogen dar şi punctele forte interne. Echifinalitatea creează posibilitatea
de a realiza obiectivele chiar şi în situaţii dificile, prin acţionarea alternativă asupra
opţiunilor strategice conturate în procesul de formulare a strategiei. De asemenea,
managementul strategic are implicaţii comportamentale caracteristice deciziilor
managementului participativ. De aceea, evaluarea corectă a impactului formulării
strategiei asupra performanţelor organizaţionale necesită criterii de evaluare
nonfinanciară şi anume măsurarea efectelor comportamentului personalului în
perioada derulării acestui proces.

Prezentăm câteva dintre avantajele la nivel comportamental ale utilizării

managementului strategic:

• Cele mai bune decizii pentru organizaţie sunt cele care rezultă din practicarea
consecventă a managementului strategic, din două motive: întâi, deoarece
generarea alternativelor strategice este facilitată de interacţiunile dintre membrii
grupului şi al doilea, întrucât alegerea opţiunilor este îmbunătăţită, deoarece
membrii grupului oferă previziuni bazate pe perspectivele specializării lor.

• Motivarea personalului de management şi de execuţie este strâns corelată cu

nivelul de participare a acestuia la stabilirea obiectivelor organizaţiei şi la
realizarea lor. Când salariaţii sau reprezentanţii lor participă la procesul de
formulare a strategiei, se înţeleg mai bine priorităţile firmei şi principiile sistemului
de motivare.
5
• Golurile şi suprapunerile în activităţi între diverşi membri ai grupului sau între
grupuri pot fi reduse în cadrul participării la procesul de formulare a strategiei
prin clarificarea diferenţierii rolurilor. Întâlnirile de grup, caracteristice multor
stadii ale procesului de formulare a strategiei şi utilizarea managementului
participativ în toate etapele fundamentării, elaborării, implementării şi evaluării
strategiei asigură succesul strategiei propuse.

• Rezistenţa la schimbare se poate reduce. Solicitarea ajutorului din partea

participanţilor la elaborarea strategiei elimină incertitudinea asociată cu
schimbarea, care este sursa celor mai multe rezistenţe.

• Anticiparea de către managementul firmei şi minimizarea posibilelor consecinţe

negative ale nerespectării termenelor stabilite pentru realizarea unor obiective
cuprinse în strategie. În acest mod managementul poate să răspundă în mod
constructiv subordonaţilor atunci când aceştia sunt dezamăgiţi sau chiar frustraţi în
privinţa aşteptărilor, ca urmare a efectelor care întârzie să apară ale strategiei.

Limite ale managementului strategic

În timp ce implicarea în formularea strategiei generează între participanţi un

comportament de întrajutorare, managerii trebuie să evite două tipuri de posibile
consecinţe nedorite ale managementului strategic:

• O primă posibilă consecinţă negativă o reprezintă faptul că procesul

managementului strategic este costisitor din punctul de vedere al timpului alocat.
Managerii trebuie să-şi programeze sarcinile obişnuite lăsând timpul necesar
activităţilor cu caracter strategic şi evitând impactul negativ al responsabilităţilor
lor de natură operaţională, curentă.

• A doua posibilă consecinţă negativă constă în efectele nefavorabile care pot

apărea în cazul în care persoanele care formulează strategia nu sunt implicate şi în

6
implementarea acesteia, fiind dificil să se atribuie responsabilităţi individuale altor
persoane neimplicate în proces. Ca atare, managerii trebuie să fie atenţi la
promisiunile în materie de performanţă a firmei care ar putea rezulta din aplicarea
strategiei, în condiţiile în care factorii perturbatori ai mediului sunt încă importanţi
şi pot influenţa întregul proces.

1.2 Conceptul, componentele şi rolul strategiei

Termenul de strategie și componentele sale
Termenul de “strategie” a fost folosit pentru prima dată în contextul
războaielor şi organizării armatei. În timpul domniei lui Alexandru cel Mare,
strategia se referea la abilitatea desfăşurării forţelor pentru a copleşi inamicul,
urmând ca, în epoca renascentistă, Machiavelli să folosească acest termen pentru
evidenţierea pregătirilor necesare pentru realizarea unui anumit scop.
Literatura economică de specialitate oferă conceptului de strategie
multiple interpretări, prima dintre ele fiind formulată în anul 1962 de către Alfred
Chandler în lucrarea “Strategy and Structure”, care defineşte strategia ca fiind
“determinarea pe termen lung a scopurilor şi obiectivelor unei organizaţii,
adoptarea cursului de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru atingerea
obiectivelor”.1
În accepţiunea dată de Ion Verboncu şi Ovidiu Nicolescu, prin strategie se
înţelege „ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung,
principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate în vederea
stabilirii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei.”2
Componentele strategiei organizaţionale sunt: misiunea, obiectivele
fundamentale, opţiunile strategice, resursele, termenele şi avantajul competitiv.

1
Popa, Ion – “ Management strategic”, Editura Economică, București, 2004, p.21
2
Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – “Fundamentele managementului organizaţiei”, editura Tribuna Economică,
București, 2006, p.100
7
  Misiunea firmei
Misiunea firmei, punctul de plecare în elaborarea strategiei, constă în enunţarea
cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi a concepţiei privind evoluţia şi
desfăşurarea activităţilor firmei, prin care se diferenţiază de organizaţii similare şi
din care decurge sfera sau domeniul de activitate şi piaţa deservită.3
 Obiectivele fundamentale
Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere
orizonturi îndelungate, de regulă 3-5 ani, şi care se referă la ansamblul
activităţilor firmei sau la componente majore ale acesteia.4
Din punct de vedere al conţinutului, se divid în două categorii : economice şi
sociale.5
 Opţiunile strategice
Această componentă se referă la abordările majore, cu implicaţii asupra
conţinutului unei părţi apreciabile dintre activităţile firmei, pe baza cărora se
stabileşte cum este posibilă şi raţională îndeplinirea obiectivelor strategice.6
Dintre modalităţile strategice specifice companiilor multinaţionale, sunt de
menționat: retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, în funcţie de
specificul fiecărei ţări, lansarea produselor noi sau pătrunderea pe noi pieţe de
desfacere.
 Resursele
În strategii, resursele apar sub forma fondurilor circulante şi a celor pentru
investiţii şi pot fi proprii sau împrumutate. Fondurile circulante asigură resursele
necesare derulării activităţilor economice curente și trebuie bine dimensionate
astfel încât să se evite subdimensionarea sau supradimensionarea lor, cu efecte
negative asupra eficienţei economice a organizaţiei (imobilizări de fonduri, grad

3
Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – op.cit., p.105
4
Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – op.cit., p.107
5
Nicolescu, Ovidiu – „Strategii manageriale de firmă”, editura Economică, București, 1998, p.45
6
Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – op.cit., p.109
8
ridicat de îndatorare la instituţiile financiare). Fondurile pentru investiţii asigură
suportul financiar, necesar operaţionalizării opţiunilor strategice, şi dezvoltării
activităţii.
 Termenele
Termenele strategice delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei,
precizând, de regulă, momentul declanşării şi finalizării opţiunilor strategice
majore.
 Avantajul competitiv
Avantajul competitiv desemnează realizarea de către firmă a unor produse sau
servicii superioare din punct de vedere semnificativ pentru consumatori,
comparativ cu ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor.7 Potrivit
lui Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se reduce, în esenţă, la
asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu care se diferenţiază, prin
calităţile sale, de produse similare oferite de ceilalţi sau majoritatea concurenţilor.

Rolul strategiilor de firmă

Orice strategie de dezvoltare a firmei, pentru a fi eficientă, trebuie elaborată
temeinic, științific. Indiferent de forma juridică pe care o poate îmbrăca organizația,
managementul modern situează pe un plan superior elaborarea unor strategii
adecvate care să permită realizarea obiectivelor propuse în condițiile existenței unei
puternice competiții pe piața internă și externă.
Având in vedere aceste aspecte, rolul strategiilor de firmă se manifestă atât la
nivel de întreprindere cât şi la nivel de economie naţională.
La nivel de firmă, prin strategie se trasează traiectoria de evoluţie a firmei
pentru perioada viitoare, de obicei îndelungată, şi se asigură managerilor şi
executanţilor o direcţionare raţională a eforturilor. În acest fel, intervine un proces

7
Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – op.cit, p.111
9
de orientare a activității organizației pe o perioadă lungă (3-5 ani) și de răspuns la
schimbările din mediul ambiant, aflat într-o continuă mișcare.
Strategia bine fundamentată determină o reducere a riscurilor angrenate în
activitatea economică, diminuează pierderile potenţiale şi contribuie la creşterea
moralului personalului, prin oferirea unei stabilităţi a locului de muncă.
În acelaşi timp, strategia este un fundament pentru adoptarea şi aplicarea
deciziilor tactice şi curente, şi este unul din principalele componente ale culturii
organizaţionale, fiind totodată un garant al evoluţiei performante pe termen lung.
Apelarea la strategii de către firme determină efecte benefice şi la nivelul
economiei naţionale.
Ca urmare a sporirii performanţelor obţinute în urma aplicării riguroase a
strategiilor, contribuţia întreprinderilor la bugetul de stat va fi net superioară. De
asemenea, dezvoltarea activităţilor economice la nivel teritorial şi naţional, este
favorizată, sporindu-se în acest fel performanţele de ansamblu ale economiei
naţionale.

1.3 Tipuri de strategii

Strategii la nivelul firmei
Literatura de specialitate grupează strategiile adoptate şi implementate la nivel
de organizaţie după mai multe criterii. Unul din cele mai reprezentative delimitează
strategiile în funcţie de evoluţia propusă de managementul superior al organizaţiei 8.
În acest fel, există strategii de dezvoltare, neutrale, de profit şi de restrângere.
Strategiile de dezvoltare vizează maximizarea cifrei de afaceri a întreprinderii,
prin extinderea producţiei sau a prestărilor de servicii şi obţinerea unui avantaj
competitiv bazat pe optimizarea costurilor. Ele sunt adoptate de către organizaţii ce
înregistrează valori ale profitului net peste media din cadrul domeniului de

8
Popa, Ion – “ Management strategic”, Editura Economică, București, 2004, p.41
10
activitate analizat şi pot fi materializate prin cucerirea de noi pieţe sau dezvoltarea
de noi produse.
Strategiile neutrale (de stabilitate) sunt adoptate de organizaţiile mari, care îşi
derulează activitatea într-un mediu stabil, şi doresc să adopte decizii cu un grad de
risc controlabil. În cadrul acestei categorii pot exista: strategii de profit, strategii de
consolidare, strategii de redresare.
Strategiile de profit vizează obţinerea unor valori ridicate ale profitului pe
termen scurt, prin reducerea temporară a investiţiilor şi optimizarea costurilor de
marketing, cercetare-dezvoltare sau întreţinere a echipamentelor tehnice.
Strategiile de restrângere sunt asociate eşecului obţinut în aplicarea unor
strategii precedente şi se pot materializa fie sub forma lichidării parţiale
(abandonarea afacerilor ineficiente), fie sub forma lichidării totale (vânzarea tuturor
activelor organizaţiei, ca ultimă soluţie, pentru care toate celelalte variante s-au
dovedit neviabile).
După sfera de cuprindere9, există strategii globale şi strategii parţiale.
Strategiile globale se referă nemijlocit la ansamblul activităţilor organizaţiei, se
caracterizează prin complexitate ridicată şi implicare de resurse apreciabile şi se
concretizează în planuri sau programe vizând organizaţia în ansamblul său. Pe de
altă parte, strategiile parțiale se referă la unele activităţi ale organizaţiei şi se
caracterizează prin concentrarea prioritară asupra celor mai bune sau mai deficitare
componente ale organizaţiei, folosind resurse relativ limitate. Strategiile parţiale se
concretizeaza în programe sau planuri pe domenii.
După tipul obiectivelor şi natura abordărilor10, deosebim mai multe tipuri de
strategii:
Strategii de privatizare – au în vedere trecerea patrimoniului din proprietatea
statului în proprietatea uneia sau mai multor societăţi private.
9
Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – “Fundamentele managementului organizaţiei”, editura Tribuna Economică,
București, 2006, p.129
10
Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – op.cit., p.130
11
 Strategii de restructurare – se axează asupra reorientării parţiale sau integrale
a activităţilor organizaţiei, în vederea asigurării rentabilităţii sale.
Strategii manageriale – constă în remodelarea de fond a caracteristicilor
structurale şi funcţionale (decizionale, informaţionale, organizatorice,
metodologico-manageriale ale sistemului de management al organizaţiei).
Joint venture – au în vedere asocierea cu un partener străin permanent, care
devine coproprietar, în scopul obţinerii avantajului competitiv (absorbţie de
produse suplimentare, execuţie de noi produse şi servicii, acces la noi pieţe).
Strategii ofensive – situează pe prim plan pătrunderea pe noi pieţe şi
imbunătăţirea poziţiei deţinute pe pieţele actuale, în contextul unui potenţial
comercial şi financiar ridicat.
Strategii informaţionale – se axează asupra reproiectării sistemului
informaţional al organizaţiei şi se bazează pe investirea unor sume apreciabile în
vederea construirii unui puternic sistem informatic.
Strategii de diversificare – se axează asupra lărgirii gamei de produse
fabricate, având la bază un personal bine pregătit din domenii diferite şi un
potenţial organizatoric apreciabil.
La nivelul afacerii:
Strategia leadershipului prin cost
Se caracterizează prin următoarele: firmele oferă produse (sau servicii)
standardizate, produsele sunt realizate la costuri mai mici decât concurenţii, preţul
la care sunt oferite este cel mai mic de pe piaţă şi se adresează unor consumatori cu
venituri medii şi mici.
Firmele care adoptă această strategie, nu pot ignora complet resursele posibile
de diferenţiere a produselor, cum ar fi: calitatea, un nivel minim al service-ului post
vânzare, designul, etc.
Datorită costurilor mici pe care le înregistrează o firmă care adoptă această
strategie, ea poate să obţină profit chiar şi în situaţia în care concurenţa este foarte
12
mare. Prin faptul că o asemenea firmă îşi va atrage mulţi consumatori şi va deţine o
cotă mare de piaţă, ea va avea o putere mare de negociere cu furnizorii. Preţurile
foarte mici cu care firma îşi oferă produsele vor constitui bariere de intrare în
industrie pentru că numai puţine firme vor putea să obţină asemenea preţuri.
Adoptarea de către firme a strategiei leadershipului prin cost reprezintă anumite
riscuri, cum ar fi: inovaţiile tehnologice ale concurenţilor pot elimina avantajele în
privinţa costului deţinute de firma leader; concentrarea exclusivă asupra reducerii
costului poate face ca firma leader să nu sesizeze schimbările semnificative în
nevoile consumatorilor; concurenţii pot imita cu succes strategia urmată de firma
leader în privinţa costului, fapt pentru care această firmă trebuie să găsească noi căi
pentru a mări valoarea oferită de produsele sau serviciile sale.
Strategia de diferenţiere
Caracteristicile adoptării de către firme a strategiei de diferenţiere sunt
următoarele: firmele oferă valoare consumatorilor prin unicitatea caracteristicilor
produselor (sau serviciilor), prin diferenţierea produselor firmele reuşesc să
satisfacă nevoi specifice ale consumatorilor, fiemele pretind consumatorilor preţuri
mai mari, iar segmentul de consumatori vizat este cel cu venituri mari.
Cu cât o firmă îşi diferenţiază mai mult produsele sale faţă de cele ale
concurenţilor, cu atât este mai protejată de acţiunile acestora de imitare.
Folosind strategia de diferenţiere firmele fabrică mai mult produse
nonstandardizate pentru consumatori care apreciază caracteristicile de diferenţiere
în măsură mai mare decât preţurile mici..
Căile prin care pot fi diferenţiate produsele sau serviciile sunt: calitate mai bună,
caracteristici unice, un service prompt post-vânzare, inovare rapidă a produselor,
design, imaginea prestigiului sau a exclusivităţii, disponibilitatea pieselor de
schimb, uşurinţa în folosire.

13
 Strategia orientată
Firmele care adoptă o astfel de strategie încearcă să îşi folosească competenţele
esenţiale de care dispun pentru a satisface nevoile unui grup restrâns (specific) de
consumatori, spre deosebire de firmele care se adresează întregii pieţe.
Firmele preferă să adopte o strategie orientată din următoarele considerente:
 Dispun de resursele şi competenţele necesare pentru a servi mult mai eficient
un segment mai îngust de consumatori decât o fac concurenţii
 Nevoile unui grup restrâns de consumatori sunt atât de specifice, încât restul
concurenţilor au preferat să nici nu încerce să le satisfacă
 Există segmente înguste de consumatori cărora nu li s-au adresat deloc alte
firme sau au făcut-o superficial
 Firmele respective au competenţe unice pentru a identifica nevoile unor
segmente înguste de consumatori.
Strategia integrata a costului redus şi diferenţierii
Aceasta este o strategie hibrid şi poate deveni chiar mai importantă şi mai
populară pe măsura ce concurenţa globală creşte.
Adoptarea unei strategii de integrare dă posibilitatea firmelor să beneficieze
simultan de pe urma avantajelor strategiei de diferenţiere precum şi a strategiei
leadershipului prin cost.
Comparativ cu firmele care se bazează numai pe un tip de strategie, firmele care
adoptă o strategie de integrare reuşesc să-şi îmbunătăţească competitivitatea privind
adaptarea rapidă la schimbările din mediu, să dobândească noi cunoştinţe
tehnologice mai rapid şi să-şi repartizeze mai bine competenţele esenţiale între
afacerile sale.

14
 Capitolul II: Analiza diagnostic a S.C. Orange Romania S.A.

2.1. Prezentarea S.C. Orange Romania S.A.

S.C. Orange România S.A, companie a grupului France Telecom, este lider
pe piaţa serviciilor de telefonie mobilă din România. Compania oferă clienţilor săi
servicii integrate de voce, SMS, MMS, WAP, transmisii de date (GPRS, EDGE,
3G) şi telefonie fixă. Este o organizaţie de dimensiuni mari, constituită ca societate
pe acţiuni în 1991 în baza Legii nr. 15/1990 şi a H.G. nr. 193/22.03.1991, având în
ţara noastră o experienţă de peste 15 ani în domeniu.

Cifrele oficiale ale Orange România la data de 31/12/2011 indicau

următoarele aspecte:

 Numărul de angajaţi: 3063;

 Acoperire reţea: 98,82 % din populaţie, 84,59% din teritoriu;
 Venitul net: 1,3 miliarde euro;
 Număr de utilizatori: 10,3 milioane;
 Acorduri de roaming: 155 operatori din 111 ţări (inclusiv reţele cu
SMS roaming);
La 31 decembrie 2012, Orange România avea 10.354.783 clienţi, în creştere
cu 6% faţă de aceeaşi perioadă a anului precedent, şi un profit net de 307 milioane
de euro, care reprezintă o majorare cu 8,4% pe bază comparativă faţa de valoarea
profiturilor din primul trimestru al anului 2012. Venitul mediu anual pe utilizator a
fost de 119 euro. Extinderea reţelei broadband, repoziţionarea ofertelor de date
mobile si lansarea unor soluţii complete de acces la internet au determinat creşterea
cu 144% a numărului de clienţi Orange broadband în ultimul trimestru al anului
2012, comparativ cu perioada similară a anului trecut. Astfel, Orange avea la 31
decembrie 1.673.000 de clienţi broadband.

15
 Compania a avut rezultate financiare solide şi în 2011, an în care şi-a
consolidat decisiv poziţia de lider pe piaţă. Astfel, compania şi-a mărit în 2011 baza
de clienţi cu 1,7 milioane faţă de 2010, înregistrând, comparativ cu anul precedent
o creştere a veniturilor cu 24%. 2011 a fost şi anul în care compania a atins pragul
de 1 milion de clienţi broadband, în creştere cu 164% comparativ cu sfârşitul anului
2010, lucru care a devenit posibil datorită îmbunătăţirii vitezei de conectare la
internetul mobil şi lansării ofertei inovative: HSDPA 7,2 Mbps.

Cu o creştere de 22% a bazei de clienţi, până la 9,8 milioane în decembrie

2011, şi în condiţiile în care rata penetrării SIM in România a atins 100%, Orange a
continuat să câştige noi clienţi şi de asemenea să îşi menţină stabilă rata venitului
mediu pe utilizator. În 2011, Orange a raportat venituri de 1,233 miliarde de euro,
ceea ce reprezintă o majorare cu 24% pe bază comparativă faţă de perioada similară
din 2010.

Misiunea companiei este să furnizeze servicii simple, inovative şi uşor de

folosit pentru a îmbunătăţi şi simplifica viaţa fiecăruia. Orange a fost întotdeauna
un brand optimist şi a crezut în puterea sa de a îmbunătăţi viaţa oamenilor. Când
tehnologia informaţiilor era confuză, Orange a comunicat-o simplu şi accesibil
pentru toată lumea, şi de atunci stabileşte continuu legături între oameni. Noua
viziune Orange, “Together we can do more”, are rolul de a împrospăta imaginea
brandului în acord cu schimbările care au marcat lumea în ultimii ani. Astăzi, când
tehnologia mobilă şi internetul broadband au devenit accesibile tuturor, iar piaţa de
servicii este tot mai omogenă, a apărut necesitatea unei mai mari diferenţieri faţă de
ceilalţi operatori.

16
 2.2. Situația economico-financiară

Dinamica situaţiei economico-financiare înregistrate în perioada 2010-2012

este evidenţiată prin intermediul unor indicatori economici, calculaţi pe baza
datelor din bilanţ şi din contul de profit şi pierdere, după cum se arată în tabelul 1.:
Tabel 1 Situaţia economico-financiară 2010-2012
Nr. Indicator Nivel 2010 Nivel 2011 2011/2010 Nivel 2012 2012/2011
crt (lei) (lei) (%) (lei) (%)
.
0 1 2 3 4 5 6
1 Cifra de afaceri (lei) 994.000.000 1.233.000.000 124 1.310.000.000 106,20

Număr mediu de 2400 2807 116,90 3063 109,10

2
salariaţi (persoane)
Productivitatea muncii 414.166 439.258 106,05 427.685 97,36
3
(lei/salariat)
4 Fond salarii (lei) 23.942.307 30.394.230 128,22 36.425.120 109,80

Salariul mediu 831,30 902,30 108,50 990,90 109,80

5
(LEI/salariat)
6 Mijloace fixe (lei) 473.235.081 496.743.928 104,9 512.411.301 103,10

7 Active circulante (lei) 19.897.675 24.866.012 124,96 27.867.009 112,06

8 Facturi neîncasate (lei) 16.608.945 14.409.876 86,7 19.453.909 135

9 Profit brut (lei) 470.000.000 564.000.000 120 620.400.000 110

10 Cheltuieli totale (lei) 524.000.000 669.000.000 127 689.600.000 103

11 Capital social (lei) 65.588.601 93.596.732 142,7 103.787.979 110,88

12 Capitaluri proprii (lei) 65.588.601 93.596.732 142,7 103.787.979 110,88

13 Număr acţiuni 15.909 30.886 194,1 54.165 175,3

14 Credite bancare 0 0 0 0 0

Rata rentabilităţii 89,96 106,70

15 89,69 84,30 93,90
costurilor (%)
Rata rentabilităţii 47,28 45,74 96,70 47,35 103,50
16
comerciale (%)
Rata rentabilităţii 716,58 602,54 84,08 597,75 99,20
17
economice (%)
17
 2.3 Sistemul de management și componentele sale
2.3.1 Subsistemul metodologico – managerial

Subsistemul metodologic este alcătuit din instrumentarul managerial şi

elementele de concepere, funcţionare şi perfecţionare a celorlalte componente
manageriale – subsistemele decizional, informaţional şi organizatoric. Subsistemul
metodologico-managerial în cadrul S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. este alcătuit
din:
Sisteme de management
- Managementul participativ, exercitat la nivelul Adunării Generale a
Acţionarilor, Consiliului de Administraţie şi Forumului angajaţilor;
- Managementul prin obiective, materializat prin liste cu obiective
intermediare şi finale, termene de execuţie ale acestora şi persoane care participă la
acţiunile de îndeplinire a obiectivelor respective;
- Managementul prin proiecte, constând în planificarea, programarea,
îndrumarea şi controlul resurselor de care dispune compania, în scopul realizării de
proiecte pe termen mediu şi lung, finanţate de Grupul France Telecom, pentru
dezvoltarea şi modernizarea infrastructurii tehnice, a antenelor de reţea şi a
platformelor de comunicare.

Metode şi tehnici de management

În exercitarea proceselor de management din cadrul S:C. ORANGE
ROMÂNIA S.A. se utilizează o serie de sisteme, metode şi tehnici de management,
după cum urmează:

18
 • sisteme de management: managementul prin bugete, concretizat în
special la elaborarea, realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli
pentru perioadele următoare; managementul participativ, exercitat la nivelul celor
două organisme participative de management - Adunarea Generală a Acţionarilor şi
Consiliul de Administraţie.

• metode şi tehnici de management: diagnosticarea, regăsită sub forma unor

analize periodice, “comandate” de managerii de nivel superior sau sub forma
raportului de gestiune al Consiliului de Administraţie ce însoţeşte bilanţul contabil ;
şedinţa, metodă larg răpândită, nu numai la nivelul celor două organisme
participative de management, ci şi la celelalte eşaloane organizatorice; tabloul de
bord, regăsit sub forma unor situaţii informaţionale de sinteză ce sunt valorificate
de managerii de nivel superior şi mediu; delegarea, utilizată pentru rezolvarea unor
probleme de către subordonaţi.

2.3.2 Subsistemul decizional

Subsistemul decizional al S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. cuprinde
ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate de către Adunarea Generală a Acţionarilor,
Directorul General şi directorii executivi în cadrul firmei, structurate corespunzător
sistemului de obiective urmărite şi configuraţiei ierarhiei manageriale.
Adunarea Generală a Acţionarilor are următoarele atribuţii:
- să examineze, să aprobe sau să modifice bilanţul contabil, după analizarea
raportului realizat de către Consiliul de Administraţie şi al cenzorilor şi
să fixeze valoarea dividendelor;
- să desemneze componenţa Consiliului de Administraţie, a Comisiei de
Cenzori, şi Preşedintele Consiliului de Administraţie;
- să fixeze remuneraţia cuvenită Preşedintelui Consiliului de Administraţie
şi cenzorilor pentru exerciţiul economico – financiar în curs;

19
 - să stabilească bugetul de venituri şi cheltuieli şi programul de activitate
aferent exerciţiului financiar urmator;
- să hotărască închirierea sau desfiinţarea de subunităţi ale societăţii.
Adunarea generală extraordinară a acţionarilor ia decizii în ceea ce
priveşte: modificarea statutului societăţii; schimbarea formei juridice a acesteia;
mutarea sediului social al societăţii; schimbarea obiectului de activitate; majorarea ,
reducerea sau reîntregirea capitalului social; fuziunea cu alte societăţi sau divizarea
societăţii;dizolvarea anticipată a societăţii;
Deciziile Adunărilor Generale ale Acţionarilor se iau prin vot deschis.
În subordinea Adunării Generale a Acţionarilor se află Consiliul de
Administraţie, condus de un preşedinte, ale cărui competenţe sunt prevăzute de
Legea nr. 31/1990 şi statutul S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. stabilite pentru
Consiliul de Administraţie:
- aprobă structura organizatorică şi Regulamentul de organizare şi
funcţionare;
- aprobă numărul de posturi și Contractul Colectiv de Muncă;
- numeşte şi revocă directorii executivi, în concordanţă cu structura
organizatorică;
- aprobă acte juridice prin care să dobândească, să înstrăineze, să schimbe
sau să constituie în garanţii bunuri aflate în patrimoniul societăţii, cu
aprobarea Adunării Generale a Acţionarilor;
- aprobă programele de investiţii;
- supune anual Adunării Generale a Acţionarilor raportul cu privire la
activitatea societăţii, bilanţul contabil şi contul de profit şi pierderi pe
anul precedent, precum şi proiectul de buget al societăţii pe anul în curs;
- rezolvă orice alte probleme stabilite de Adunarea Generală a Acţionarilor.
2.3.3 Subsistemul informaţional

20
 Principalele aspecte care caracterizează sistemul informaţional se constituie
în: informaţii, fluxuri şi circuite informaţionale. În continuare, vor fi prezentate
principalele aspecte legate de activitatea de comunicare internă (către salariaţi) a
informaţiilor care îi vizează (componentă a funcţiunii de resurse umane) şi de
activitatea de recuperare a debitelor (componentă a funcţiunii comerciale).

Comunicarea internă

Filozofia companiei îndrumă angajaţii să acţioneze de fiecare dată în spiritul

valorilor organizaţionale astfel încât tot ceea ce realizează să fie simplu, direct,
onest, dinamic şi prietenos. Intranetul companiei este o pagina web, care poate fi
accesată doar de pe calculatoarele conectate la serverul intern şi stabileşte în
Orange România caracteristicile semnificative ale culturii organizaţionale, a
statutului angajaţilor, precum şi a modului de comunicare internă .
Dezvoltarea unui sistem complex de comunicare internă a pornit de la premisa că
atunci când angajaţii sunt multumiţi, transmit această stare şi clienţilor. Aşa că
intranetul, având ca principal scop transmiterea informaţiilor pe verticală,
îndeplineşte şi funcţia de a solicita opinia salariaţilor despre cum se pot îmbunătăţi
anumite procese din cadrul firmei.

În ceea ce priveşte relaţiile care se stabilesc între partenerii de comunicare,

Orange acordă atenţie etapei consultative, întrucât angajaţii au posibilitatea, prin
intermediul platformei intranet, să îşi exprime iniţiativele şi să ceară anumite
schimbări echipei de management sau să decidă în anumite arii alături de acesta,
printr-o structură numită Forumul Angajaţilor. Acesta este un organism de dialog
social şi care reprezintă interesele angajaţilor în relaţia directă cu conducerea
companiei. Scopul acestuia este de a întări angajamentul angajaţilor faţă de Orange
şi de a promova beneficiile securităţii şi susţinerii succesului comercial al
companiei pentru viitor.

21
 Orice angajat al Orange România este eligibil ca membru al Forumului, cu
condiţia să nu ai aibă funcţie de conducere sau de manager şi, totodată, angajaţii se
pot autonominaliza ca reprezentanţi ai Forumului pentru regiunea de care aparţin.
După centralizarea tuturor candidaturilor va începe perioada de votare electronică
la care vor putea participa membrii întregii organizaţii. Forumul se întruneşte de
minim 2 ori pe an, iar întâlnirile vor fi stabilite de comun acord cu echipa de
management şi cu reprezentanţii angajaţilor.

Prin intermediul acestui corp, organizaţia oferă o posibilitate foarte mare de

implicare a angajaţilor şi transmite totodată mesajul cert că perspectivele acestora
sunt luate serios în considerare.

Avantajele existenţei unui corp reprezentativ al angajaţilor sunt extrem de

evidente la nivelul funcţiei de comunicare internă, întrucât ajută la realizarea unei
interacţiuni active, măreşte gradul de încredere şi înţelegere a viziunii companiei,
stimulează implicarea angajaţilor şi menţinerea unei atitudini pozitive generatoare
de feedback, promovează un model al dialogului deschis prin care să poată fi aduse
în dezbetere anumite teme şi căutate soluţii pentru probleme, ajută la o informare
rapidă, completă şi complexă a salariaţilor companiei asupra aspectelor strategice
majore care le vizează activitatea.

Unul dintre fundamentele Forumului Angajaţilor este dorinţa de a institui

credinţa că valorizarea angajatului este considerată baza succesului unei organizaţii.
Astfel, prin asigurarea unei posibilităţi prin care angajaţii să îşi exprime direct
opiniile, iar informaţiile pe care doresc să le transmită conducerii să circule rapid,
eficient şi fără a fi distorsionate.

Tocmai pentru că în contextul dinamicii mediului de business actual

angajatul îmbracă mai multe forme, fiind în acelaşi timp angajat, client , membru al
comunităţii şi uneori acţionar, produsele şi serviciile companiei pot fi îmbunătăţite
22
prin cumularea tuturor acestor perspective, ce sunt disponibile prin simpla
valorizare a puterii de inovaţie a propriilor angajaţi.

Orange oferă angajaţilor posibilitatea să influenţeze procesul de creare a

ofertelor comerciale şi a deciziei de investiţie în dezvoltarea anumitor produse prin
diferite programe. Spre exemplu, Orange Star oferă posibilitatea colegilor să
propună un membru din echipă care să dobândească recunoaşterea companiei
pentru merite excepţionale, acesta fiind un proiect în desfăşurare la nivelul
Grupului France Telecom, iar câştigătorii din toate ţările membre ale grupului vor
avea ocazia să se întâlnească cu cei 9 membri ai comitetului executiv France
Telecom.

În ianuarie-februarie 2000, s-a desfăşurat concursul „Show your talent”, trei

dintre angajaţii Orange având posibilitatea să aducă o schimbare pozitivă în ceea ce
priveşte produsele şi serviciile oferite de companie pe piaţa de telecom din
România. Aceştia au realizat un plan documentat care să vizeze creşterea
veniturilor şi a cotei de piaţă în regiunea în care activează, utilizându-se în mare
parte veniturile existente şi respectându-se valorile companiei. Astfel au luat
naştere proiecte coordonate chiar de câştigătorii „Show your talent”, care au adus
inovaţie pe o piaţă deja matură prin crearea unor produse cerute de piaţa locală şi
care vor creşte totodată fidelitatea clienţilor faţă de o companie care răspunde rapid
şi inovator unor nevoi faţă de care concurenţa nu reacţionează.

Rolul de partener al angajatului este subliniat şi prin programul denumit

„More efficient together”, în care angajaţii sunt consideraţi parte a echipei care
poate ajuta la reducerea costurilor şi investirea veniturilor obţinute în dezvoltarea
obiectivelor companiei. Astfel, menţinerea poziţiei de lider pe piaţa românească de
telecomunicaţii devine un scop al fiecăruia dintre angajaţi prin participarea la
optimizarea serviciilor existente. Fiecare angajat, având la dispoziţie date statistice

23
privind evoluţia firmei, pe care le poate accesa uşor prin intermediul sistemelor
informatice, este provocat să aducă soluţii şi recomandări pentru reducerea
costurilor, împărtăşirea ideilor fiind un element cheie în îmbunătăţirea coeziunii
echipei.

Astfel aceste programe, bazate pe schimburile şi circulaţia rapidă a

informaţiilor în ambele sensuri, pe diferitele eşaloane organizaţionale, exploatează
resursa de idei din interiorul companiei, asigurându-se un traseu rapid al acestora
către factorii de decizie din companie şi totodată facilitând traducerea strategiei
companiei în termenii sarcinilor fiecărui angajat.

2.3.4 Subsistemul organizatoric

Această ultimă componentă managerială se regăseşte sub forma organizării
procesuale şi organizării structurale. În ceea ce priveşte organizarea procesuală,
în cadrul S.C. Orange România S.A. se regăsesc patru din cele cinci funcţiuni ale
întreprinderii, şi anume: cercetare-dezvoltare, comercială, resurse umane şi
financiar-contabilă, la care se adaugă majoritatea activităţilor lor componente.
Având în vedere că obiectul de activitate al societăţii constă în prestarea de servicii
de telefonie mobilă, în structura organizatorică a firmei nu este întâlnită, ca entitate
separată, funcţiunea de producţie. La nivel de compartimente sunt delimitate
atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele, iar posturile sunt descrise în fişele
postului, care conţin sarcinile, responsabilităţile şi competenţele acordate.
Organizarea structurală a S.C. Orange România S.A. este evidenţiată în
Regulamentul de organizare şi funcţionare, în organigramă şi în fişele de post.
Regulamentul de organizare şi funcţionare al S.C. Orange România S.A.
cuprinde patru părţi, în care sunt descrise organizarea societăţii, actul constitutiv,
strucura organizatorică (organigrama) şi structura functională şi de execuţie.
Organigrama, urmând exemplul France Telecom (Anexa nr. 1 ) este
piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic-funcţional. Astfel,
24
în subordinea Preşedintelui General se află directorii de departamente (marketing,
resurse umane, financiar-contabil, cercetare-inovare), în a căror subordine intră
birourile şi serviciile specifice, între acestea din urmă stabilindu-se relaţii
organizatorice de tip funcţional şi cooperare.
Un alt element important al structurii organizatorice îl constituie dimensiunea
umană a componentelor acesteia. Încadrarea cu personal este prezentată în tabelul
2.

Tabel 2 Încadrarea cu personal a structurii organizatorice la S.C. Orange

România S.A.
Anul 2010 2011 2012

TOTAL PERSONAL, din

2400 2807 3063
care:

- personal de management 112 125 147

- personal de execuţie 2288 2682 2916

- personal cu studii
1987 2402 2500
superioare:

- tehnice 329 487 526

- economice 904 974 1002

- juridice 102 116 135

- alte specialităţi 652 825 837

- personal cu studii medii: 413 405 563

- tehnice 100 90 98

- economice 113 115 187

- alte specialităţi 200 200 278

2.3.5 Puncte forte şi puncte slabe manageriale

25
 În urma efectuării analizei – diagnostic, punctele forte şi slabe ale organizaţiei
au fost identificate şi sintetizate în tabelel următoare:

Tabel 3 Sinteza punctelor forte

Nr Termen de
Puncte forte Cauze Implicaţii
crt comparative
Orientarea
managementului
societăţii spre noi
pieţe şi asigurarea unei
Situaţie
Creşterea economică şi
excelente calităţi care
economico-
comercială a firmei
să raspundă cât mai
financiară Rezultatele din
1. bine exigenţelor Îmbunatăţirea imaginii
pozitivă: firma a anii precedent
clienţilor. pe piaţa internă şi
înregistrat profit în
internaţională
perioada analizată Flexibilitate
organizaţională.

Promovarea unui
management dynamic
Furnizarea de servicii
simple, inovative şi
uşor de folosit pentru a
Consolidarea
îmbunătăţi şi
Autoperfecţionarea
poziţiei de lider de
Rezultatele din simplifica viaţa
permanentă a întreprinderii,
2. piaţa internă a
anii precedenţi fiecăruia.
dezvoltarea de noi programe
serviciilor de
Deschiderea de investiţii.
telefonie mobilă
organizaţiei către
relaţii de parteneriat
cu clienţii şi salariaţii.
Apariţia de noi
Complexitatea Perioada produse şi servicii Garantarea acoperirii
3. planului de afaceri anterioară celei oferite de întreprindere întregului potenţial de
al societăţii analizate , lărgirea portofoliului servicii
de clienţi

26
 Necesitatea gestionării
Simplificarea proceselor
volumului tot mai
derulate în întreprindere,
Baza mare de informaţii,
facilitarea comunicării
informaţională modificarea
interne prin reţeaua
completă, formatului tehnologic
Perioada Intranet, creşterea
complexă, de intrare şi de ieşire a
4 anterioară celei satisfacţiei angajaţilor
susţinută de informaţiilor, creşterea
analizate prin participarea la
aparatură şi importanţei
luarea deciziilor ca
software de ultimă activităţilor de
urmare a schimbului
generaţie vehicular a
permanent de informaţii
informaţiilor în cadrul
cu conducerea societăţii.
firmei.
Creşterea valorii de piaţă
Creşterea numărului
a întreprinderii, atragerea
de contracte de
Creşterea valorilor de fonduri suplimentare
Perioada abonament şi implicit
acţiunilor de la France Telecom
5 anterioară celei a veniturilor, sporirea
companiei şi a pentru investiţii de
analizate credibilităţii
capitalului social infrastructură, sporirea
companiei, datorii
încrederii potenţialilor
zero către bănci.
clienţi.
Pătrunderea serviciilor
Canalizarea de telefonie mobilă la Creşterea calităţii
rezultatelor nete (a Perioada un număr tot mai mare serviciilor oferite,
6 profitului) către anterioară celei de utilizatori, crearea unei experienţe
investiţii de analizate necesitatea asigurării positive în rândul
infrastructură unui semnal de clienţilor.
calitate.
7 Managementul Perioada Necesitatea alinierii la Menţinerea poziţiei de
funcţionează anterioarăcelei standardele de calitate lider pe piaţa internă, în
conform analizate naţionale şi domeniul serviciilor de
certificării ISO internaţionale, şi telefonie mobilă,
9001 respectarea întocmirea unor oferte cu
exigenţelor clienţilor un raport eficient
calitate-preţ, care să
susţină consolidarea

27
 acestei poziţii.

Implicarea activă şi
responsabilă a
conducerii in
promovarea şi
utilizarea unor
Folosirea unui
instrumente
număr ridicat de Sporirea şi consolidarea
manageriale evaluate.
metode si tehnici gradului de
manageriale: Cerinţele Necesitatea aportului fundamentare a
8 managementul managementului de idei noi, deciziilor strategice şi
participativ, ştiintific constructive, ce pot tactice şi eficientizarea
managementul proveni şi de la utilizării timpului de
prin obiective, personae care nu fac muncă al managerilor
delegarea parte din eşaloanele
manageriale.

Intensificarea
concurentei la nivel
internaţional
Consolidarea unei
imagini favorabile pe
Niveluri foarte
piaţa internă, facilitarea
ridicate ale ratelor
primirii de fonduri
rentabilităţii Menţinerea unui nivel
pentru invstișii de la
economice, Perioada ridicat al profitului și a
9 Grupul France Telecom,
financiare, a anterioară. indicatorilor de cash-
capacitatea ridicată de
activelor şi a flow.
satisfacere a intereselor
resurselor
economice ale
consummate
principalilor
stakeholderi.

28
 Tabel 4 Sinteza punctelor slabe
Nr. Termen de
Puncte slabe Cauze Implicaţii
crt. comparaţie
Dinamica Criteriile de angajare
înregistrată care îngreunează
Impact nefavorabil
numărul de angajaţi recrutarea pe posturi
Deficitul de tineri asupra productivităţii
cu studii tehnice de tehnice a absolvenţilor
specialişti în muncii şi creşterea
specialitate, care de studii în domeniul
1. domeniul telecom, costurilor de training şi
deşi a crescut la telecomunicaţiilor, fără
care să acţioneze coaching cu realocarea
nivel absolut, nu a experienţă în domeniu;
în cadrul firmei personalului existent pe
menţinut o cotă de lipsa de specialişti
posture tehnice.
creştere disponibili pe piaţa
semnificativă muncii.
Provenienţa în
proporţie de 80%
Investiţii de dimensiuni Rămânerea în urma
a veniturilor din
mai mici în dezvoltarea altor competitori, care
serviciile de voce, Perioada anterioară
2 serviciilor de broadband, au o ofertă de servicii
în condiţiile în celei analizate
. care ar putea genera de date mult mai
care piaţa se
creşteri spectaculoase. dezvoltată..
apropie de nivelul
de saturaţie
Lipsa de
flexibilitate în Lipsa de flexibilitate Încetinirea ritmului de
pregătirea Cerinţele faţă de noile tendinţe în adaptare a
3
managerială managementului management şi managementului la
.
specifică a resurselor umane tehnologice a anumitor cerinţele mediului de
cadrelor manageri. afaceri.
îmbătrânite

29
 Rigiditatea
managementului şi
Accesibilitatea
Lipsa de flexibilitate şi insuficienta motivare a
redusă a Cerinţele
4 subiectivitatea în personalului, deşi se fac
personalului tânăr managementului
. promovarea eforturi pentru
la poziţii de resurselor umane
personalului. implicarea acestuia în
management.
procesul de luare a
deciziilor.
Insuficienta
adaptare a Programele utilizate au
programelor erori cunoscute de Întârzieri în
5
informatice Alte departamente producător, care intervin desfăşurarea normală a
.
utilizate în cadrul la anumite interval de activităţii.
serviciului timp.
recuperări debite.

Oportunităţi

- Perioada sărbătorilor
- Avansul tehnologic
- Cererea mare pe piaţă
- Piaţă mare de desfacere
- Folosirea unor tehnologii cu costuri reduse

Ameninţări

- Concurenţa (Vodafone, Cosmote)

- Scăderea nivelului de trai

30
 Capitolul III: Strategia Orange Romania S.A.

3.1. Mutatii strategige propuse

ORANGE ROMÂNIA 2012 ORANGE ROMÂNIA 2015

 LIDER PE PIAŢA SERVICIILOR DE VOCE  LIDER PE PIAŢA SERVICIILOR DE VOCE
DIN ROMÂNIA (TELEFONIE FIXĂ ŞI MOBILĂ), DATE ŞI
TELEVIZIUNE PRIN SATELIT DIN ROMÂNIA, ÎN
CONDIŢIILE INTENSIFICĂRII CONCURENŢEI
 CALITATE RELATIV ASEMĂNĂTOARE CU A  SERVICII DE ELITĂ, MENITE A FACE DIFERENŢA
CONCURENȚEI FAŢĂ DE COMPETIŢIE

 CENTRE DE GESTIUNE BINE DELIMITATE  TRANSFORMAREA CENTRELOR DE GESTIUNE

ÎN CENTRE DE PROFIT

 SERVICII POST – VÂNZARE CLASICE  SERVICII POST – VÂNZARE FLEXIBILE

31
 ORANGE ROMÂNIA 2012 ORANGE ROMÂNIA 2015
 PROMOVARE PRIN APELAREA  ACCENTUAREA PROMOVĂRII PRIN
PREPONDERENTĂ LA SURSE EXTERNE INTERMEDIUL TUTUROR ANGAJAȚILOR
COMPANIEI ȘI LA FORȚA DE VÂNZARE
 CONCENTRAREA ASUPRA IMPLEMENTĂRII  ANTRENAREA PERSONALULUI DIN ROMÂNIA
PROIECTELOR ADOPTATE LA NIVELUL ÎN VEDEREA CONCEPERII DE PROIECTE
FRANCE TELECOM VIABILE, ADAPTATE PIEȚEI
 MANAGEMENT REACTIV  MANAGEMENT PROACTIV

 MANAGEMENT ORIENTAT SPRE PROFIT  MANAGEMENT CENTRAT PE OBIECTIVE,

PROIECTE ŞI PERFORMANŢĂ
 EVALUARE BAZATĂ PE PERFORMANȚE  SISTEM DE EVALUARE BAZAT PE
PERFORMANȚĂ ȘI STIMULAREA EXCELENȚEI

 MOTIVARE A RESURSELOR UMANE,  MOTIVARE BAZATĂ PREDOMINANT PE

BAZATĂ, ÎN PRINCIPAL, PE VECHIME ȘI PERFORMANŢĂ, SPIRIT CREATOR ȘI
PERFORMANȚĂ EXCELENȚĂ

 FORŢA DE VÂNZARE CONCENTRATĂ PE  UNIFICAREA FORŢELOR DE VÂNZARE, SUB

MAGAZINE PROPRII ŞI DEALERI MARCA ORANGE SHOP ŞI ORANGE STORE
(REPREZENTANŢI) INDEPENDENŢI, CARE
FUNCŢIONEAZĂ SUB MARCĂ PROPRIE
 ALIANŢE STRATEGICE CLASICE  ALIANŢE STRATEGICE NOI, INOVATOARE,
FLEXIBILE ŞI DIVERSIFICATE
 FILIERĂ A FRANCE TELECOM LIDER LA  FILIERĂ A FRANCE TELECOM DE
NIVEL NAŢIONAL RECUNOAŞTERE INTERNAŢIONALĂ

32
 3.2 Competente fundamentale11
3.2.1 Potenţial uman şi material de transformare a Orange România din
operator de telefonie mobilă în operator integrat
La ora actuală, centrul de greutate din domeniul telefoniei mobile se referă la
vânzarea serviciilor de voce, materializat prin numărul foarte mare de abonamente
de acest tip existente pe piaţă. Marile companii de telefonie mobilă din lume au
mutat în ultimii ani centrul de greutate în zona serviciilor de date mobile, fax şi
televiziune prin satelit.
Practic, în vederea menţinerii poziţiei de lider pe piaţă, în condiţiile
intensificării concurenţei şi a suprasaturării serviciilor de voce pe piaţa telefoniei
mobile, Orange România este necesar să devină un operator integrat. Strategia
propusă urmăreşte să aducă noi surse de dezvoltare prin: inovaţie, convergenţă şi o
experienţă simplă şi unitară a clienţilor, răspunzând nevoilor de comunicare ale
oamenilor acasă, la serviciu şi în mişcare. Transformarea dintr-un operator clasic în
unul integrat este răspunsul Orange România faţă de schimbările rapide ale pieţei,
în condiţii de criză economică şi un mediu de piaţă turbulent şi nesigur.
Astăzi, Orange România funcţionează într-o economie aflată în rapidă
schimbare şi trebuie să ia măsuri pentru a se adapta la deteriorarea mediului
macroeconomic. În acest context, mutaţiile strategice propuse aplică noi planuri de
acţiune cu scopul de a atinge un obiectiv ambiţios de generare a fluxurilor de
numerar, prin simplitate, agilitate şi performanţă durabilă.
Iniţiativele care trebuie materializate până în anul 2015 sunt concentrate în
jurul a trei priorităţi:
 Simplificarea experienţei clienţilor;
11
Conceptul de competenţă fundamentală (core competence) reflectă capacitatea managerială a unei organizaţii
de a integra eficient resursele şi capabilităţile existente, cu scopul îndeplinirii anumitor obiective realizând excelent
anumite activităţi. Competenţele fundamentale sunt cele care constituie forţa competiţională a organizaţiei,
contribuind la obţinerea avantajului competitiv,.adică la situarea organizaţiei printre cei mai buni competitori,
respectiv, deasupra mediei celor aflaţi într-un anumit sistem concurenţial, definit în raport cu o anumită piaţă
33
  Consolidarea relaţiilor cu partenerii de afaceri;

 Asigurarea unei performanţe durbile în timp.

Simplitate: Pentru a ajuta clienţii să aleagă din multitudinea de tehnologii şi

servicii, Orange le va face mai accesibile pentru a oferi cât mai multe cu putinţă.
Organizaţia se va concentra, ca şi până acum, pe inovaţie, simplitate, ergonomie,
proiectare, precum şi pe calitatea serviciilor.

Agilitate: faţă de un context aflat într-o rapidă schimbare, Orange România va

raţionaliza ofertele sale, astfel încât să îşi consolideze poziţia de lider pe piaţă un
timp îndelungat şi va valorifica noi oportunităţi. Această mutare în a creşte
flexibilitatea în mediul de afaceri va determina, de asemenea, iniţiative de
optimizare a costurilor. În mod similar, în funcţie de evoluţiile tehnologice de
infrastructură (fibră optică, HSDPA şi, eventual, LTE) aşteptate să apară în
următorii ani, Orange România va urmări o strategie de extindere a reţelei ţinând
cont de mediul de reglementare şi de viteza de adoptare în piaţă.

Performanţă durabilă: Orange va continua să urmărească oportunităţi noi, în

creştere, în special în serviciile de conţinut, publicitate online şi e-sănătate. Nu
trebuie exclusă posibilitatea pătrunderii în noi domenii de activitate, cum ar fi
televiziunea prin satelit. Prin responsabilitatea socială activităţilor derulate pentru a
oferi maxim de acces la cea mai largă gamă de tehnologii digitale, Orange va
continua să contribuie la protecţia mediului (în special prin reducerea consumului
de energie) şi să ofere soluţii pentru probleme sociale, cum ar fi securitatea datelor
cu caracter personal şi protecţia copilului.

Pentru asigurarea unui management performant, organizaţia va trebui să ia în

considerare faptul ca trebuie să ofere acţionarilor o remunerare atractivă cu un
raport de plată mai mare sau egală cu 45%. Posibilitatea remuneraţiei suplimentare
34
va fi decisă ţinând cont de mediul de piaţă, performanţa viitoare, precum şi de
cerinţele de investiţii. Referitor la politicile de achiziţie şi extindere, compania se
va concentra pe generearea de fluxuri de numerar în regiunile în care este lider
detaşat (Bucureşti, Constanţa, şi zonele din Moldova) şi se va orienta spre investiţii
şi promovare masivă în zonele în care are potenţial mare de creştere (Ardeal şi
Banat).

3.2.2 Investiţii pentru dezvoltarea serviciilor destinate clienţilor

persoane juridice şi clienţilor prepay, principalii aducători de venituri în
companie
Informaţiile financiare de la sfârşitul anului 2012 reflectă faptul că veniturile
realizate de Orange România din vânzarea de abonamente au fost cu aproximativ
30% mai mari decât veniturile din comercializarea cartelelor preplătite. O mare
parte din veniturile din abonamente (aproape jumătate) au provenit de la clienţii din
segmentul Business.
Sistemul prepay, care până anii trecuti, era mai scump pentru client decât
sistemul de abonament, a început să devină mult mai accesibil, să ofere un număr
mai mare de minute şi bonificaţii şi să beneficieze de o promovare simplă şi
apropiată faţă de posibilii utilizatori. Decizia de a canaliza numeroase eforturi către
acest segment de utilizatori trebuie să ia în considerare şi numărul ridicat de
rezilieri de abonamente înregistrat la finele anului 2011, şi, în condiţiile în care,
actualmente, clientul poate părăsi reţeaua păstrându-şi numărul de telefon, este
mult mai avantajos să îl păstrezi, fie şi ca utilizator prepay.

3.2.3 Reducerea cheltuielilor operaţionale

Ca măsuri pentru reducerea costurilor operaţionale, începând cu luna
ianuarie a anului 2011, Orange a externalizat cea mai mare parte a departamentului
de serviciul de relaţii cu clienţii, activitate ce a fost preluată de companiile de
35
outsourcing EasyCall şi Business Relations. În ţara noastră, Orange România
desfăşoară şi activităţi de back office pentru subsidiarele France Telecom din
Belgia şi Elveţia, activităţi ce constau, în mare parte, în activarea de abonamente şi
verificarea datelor de identificare ale clienţilor din aceste ţări. În eventualitatea în
care veniturile ar înregistra o scădere drastică, pentru a nu reduce şi profitul, se pot
institui măsuri de diminuare a comisioanelor acordate personalului din vânzări,
precum şi o reducere a cheltuielilor de marketing şi publicitate.

3.3 Viziunea
Viziunea S.C. Orange România S.A. este de a fi în continuare lider naţional în
serviciile de telefonie mobilă (voce, date, fax) oferindu-le clienţilor săi o experienţă
unică şi remarcabilă, în condiţiile unei concurenţe acerbe.

3.4 Misiunea
Misiunea S.C. Orange România S.A. este să furnizee servicii simple,
inovative și ușor de folosit pentru a îmbunătăţi şi simplifica viaţa fiecăruia.

3.5 Obiective fundamentale

Pornind de la misiune, principalele obiective economice ale organizaţiei
pentru perioada 2012 – 2015 constau în:
 Menţinerea indicatorilor de profitabilitate şi cash – flow la un nivel
similar celui înregistrat în anul 2011;
 Sporirea coeficientului de eficienţă a capitalului şi a vitezei de rotaţie a
acestuia prin reducerea tuturor factorilor care generează imobilizări de
fonduri;
 Păstrarea poziţiei de prima opţiune a cumpărătorului şi majorarea cotei
de piaţă de la valoarea actuală de 47,6% la o valoare de peste 50%;
 Atragerea a peste 1 milion de clienţi broadband anual.

36
 În ceea ce priveşte obiectivele sociale, Orange România îşi propune pentru
perioada analizată investiţii în potenţialul uman intern şi extern al organizaţiei.
Referitor la sistemul de salarizare, în vederea creşterii performanţelor organizaţiei
şi a motivaţiei personalului, şi luând în considerare faptul că instabilitatea
economiei actuale a generat o îngheţare a salariilor în majoritatea companiilor
româneşti, concomitent cu lipsa specialiştilor în domeniu, trebuie avute în vedere:
 Implementarea un sistem de evaluare a personalului corelat cu o
recompensare bianuală de natură financiară, care să genereze aportul
de idei noi, creativitate şi productivitate în rândul salariaţilor;
 Investirea în recrutarea şi pregătirea tinerilor absolvenţi cu pregătire
teoretică de natură tehnică de înalt nivel.
Tot ca obiective de natură socială, este necesar ca atenţia factorilor de
conducere să se canalizeze spre satisfacerea clienţilor prin oferirea unui raport
calitate-preţ al serviciilor superior celui oferit de concurenţă, precum şi
permanentizarea furnizorilor prin dezvoltarea de parteneriate durabile şi contracte
pe termen lung cu aceştia.

3.6 Obiective derivate

 Eficientizarea proceselor de vânzare şi orientarea acestora către
calitate, rapiditate şi simplitate;
 Ţinerea sub control a investiţiilor comerciale şi a celor interne
companiei, pentru a orienta eforturile către sursele rapide de creştere;
 Dublarea veniturilor încasate din serviciile de conţinut: descărcarea de
jocuri, melodii şi filme direct pe telefonul mobil, posibilitatea de a
vizualiza de pe telefon filme, emisiuni şi programe TV înregistrate sau
în direct;
 Reducerea cheltuielilor cu chiriile spaţiilor de birouri;
 Reducerea raţională a cheltuielilor cu bonusurie salariale;
 Reducerea cheltuielilor cu materialele consumabile;

37
  Creşterea extensivă a cotei de piaţă în regiunile din Ardeal, în care
Vodafone deţine poziţia dominantă;
 Lansarea pe piaţa din România a serviciilor de e-sănătate şi e-
consultaţii, accesibile şi în roaming;
 Prestarea de servicii post – vânzare către clienţi mai rapid şi mai
simplu decât concurenţa;
 Reducerea numărului de clienţi care reziliază din motive comerciale
(oferte ale concurenţei) şi financiare (neplata facturilor).

3.7 Optiuni strategice

 Îmbunătăţirea serviciului clienţi şi a reţelei;
 Dezvoltarea de noi servicii;
 Dezvoltarea pieţei de broadband;
 Posibilitatea transmiterii de facturi doar în format electronic anumitor
categorii de clienţi (corporate, business);
 Acordarea bonusurilor salariale numai angajaţilor care realizează
minim 70% din obiecivele individuale;
 Crearea unui mediu de lucru plăcut şi competitiv în cadrul firmei;
 Aplicarea penalităţilor şi a taxelor de despăgubire pentru plata
întârziată / refuzul de plată a facturilor de către clienţi;
 Flexibilitate în serviciile post vânzare pentru clienţii vechi, care şi-au
respectat obligaţiile contractuale (acordarea de opţiuni suplimentare la
preţuri mai mici, posibilitatea de a-şi plăti facturile în rate în situaţii
excepţionale etc);
 Reducerea birocraţiei în semnarea contractelor de oferte prin
introducerea semnăturii vocale;
 Corelarea majorărilor salariale cu performanţa companiei şi rata
inflaţiei.

3.8 Matricea Opţiuni-Termene-Resurse

Tabel 5 Opţiuni-Termene-Resurse
Opţiuni strategice Termene Observaţii
38
Nr.
Iniţiale Finale
crt.
1 Îmbunătăţirea serviciului clienţi şi a
2012 2014 -
reţelei
2 Dezvoltarea de noi servicii Necesită un proiect
2012 2014
special.
3 Dezvoltarea pieţei de broadband Necesită investiţii
2012 Permanent majore în
infrastructură.
4 Mutarea angajaţilor din
departamentului tehnic (clădirea
August
Pasteur) în spaţiile libere din sediul 2014 -
2012
Orange aflat în incinta Parcului de
Business Iride, din Pipera
5 Posibilitatea transmiterii de facturi Presupune emiterea
doar în format electronic anumitor unui document în
categorii de clienţi (corporate, formã electronicã, şi
business) 2012 Permanent semnãturã
electronicã, purtând
marca temporalã si
arhivat electronic.
6 Acordarea bonusurilor salariale numai -
angajaţilor care realizează minim 70% 2012 2012
din obiecivele individuale
7 Crearea unui mediu de lucru plăcut şi -
2012 Permanent
competitiv în cadrul firmei
8 Aplicarea penalităţilor şi a taxelor de
despăgubire pentru plata întârziată /
2012 Permanent -
refuzul de plată a facturilor de către
clienţi
9 Flexibilitate în serviciile post vânzare 2012 Permanent Clienţii afectaţi de
pentru clienţii vechi, care şi-au această opţiune
respectat obligaţiile contractuale strategică urmează a
(acordarea de opţiuni suplimentare la fi segmentaţi sub
preţuri mai mici, posibilitatea de a-şi forma unor criterii

39
 plăti facturile în rate în situaţii specifice.
excepţionale etc)
10 Reducerea birocraţiei în semnarea -
contractelor de oferte prin 2012 Permanent
introducerea semnăturii vocale
11 Corelarea majorărilor salariale cu -
2012 2013
performanţa companiei şi rata inflaţiei

Resurse
Operaţionalizarea mutaţiilor strategice proiectate, precum şi implementarea
obiectivelor fundamentale specifice strategiei de dezvoltare vor conduce la finele
perioadei de previziune – anul 2015, la creşterea semnificativă a veniturilor S.C.
Orange România S.A. comparativ cu nivelul acestora înregistrat la sfârşitul
exerciţiului financiar 2012, după cum rezultă din tabelul de mai jos:
Tabel 6 Sinteza veniturilor Orange România 2012 –2015 (RON)

Indicatori 2012 2015

Venituri din servicii mobile de voce şi date 1.310.000.000 3.100.000.000
Venituri din servicii complementare (televiziune, e-sănătate, 4.000.000 10.000.000
servicii de conţinut, socializare şi divertisment)
Alte venituri (organizări de evenimente) 300.000 2.500.000
TOTAL VENITURI S.C: ORANGE ROMÂNIA S.A. 1.314.300.000 3.112.500.000
Veniturile obţinute din serviciile de voce vor fi egale, ca pondere, cu cele din
serviciile de date. Starea actuală a pieţei de telefonie mobilă din România scoate în
evidenţă maturitatea serviciilor de voce şi stadiul de dezvoltare rapidă al serviciilor
de date, ceea ce înseamnă că acestea din urmă vor ajunge mult mai repede la
maturitate decât celelalte. Orange România trebuie să ţină cont de această evoluţie
previzionată şi să îşi concentreze activităţile pe exploatarea nişei considerate.
Veniturile din alte activităţi (organizări de evenimente, în speţă concerte ale
artiştilor străini de recunoaştere internaţională) se vor majora, de asemenea, prin
crearea unei celule integrate în cadrul departamentului marketing care să aibă în

40
vedere publicitatea masivă de care se pot bucura produsele şi serviciile companiei
într-un cadru de eveniment organizat.
Tabel 7 Sinteza cheltuielilor Orange România 2012 – 2015
RON
Indicatori 2012 2015
Cheltuieli cu personalul 36.425.120 44.988.000
Cheltuieli cu dezvoltarea infrastructurii tehnice 365.201.421 859.976.000
Cheltuieli comerciale (vânzări, marketing, publicitate) 28.780.000 43.876.980
Cheltuieli de capital (inclusiv lucrări de modernizare) 108.965.000 156.900.000
Cheltuieli materiale (inclusiv utilităţi, chirii) 32.109.300 45.000.000
Alte cheltuieli 118.119.159 131.069.020
TOTAL CHELTUIELI 689.600.000 1.281.810.000

Se constată o creştere a ponderii cheltuielilor de dezvoltare a infrastructurii,

îndeosebi pentru asigurarea suportului serviciilor de date (investiţii în executarea
reţelelor de fibră optică la nivel naţional), precum şi o stabilizare a ponderii
cheltuielilor salariale, fapt determinat de raţionalizarea acordării beneficiilor în
funcţie de perormanţele individuale şi excelenţă.

3.9 Avantaj competitiv

Având în vedere complexitatea organizaţională a S.C. ORANGE ROMÂNIA
S.A. atât din punct de vedere al dimensiunilor cât şi al activităţilor ce compun
obiectul său de activitate, avantajul competitiv poate fi privit şi din punct de vedere
al costurilor, cât şi sub aspectul focalizării aspura calităţii produselor şi serviciilor
oferite, serviciilor post-vânzare, şi al promovării acestora.
Avantajul competitiv analizat în cazul de faţă se referă la focalizarea asupra
clientului, urmărind elementele de importanţă esenţială pentru acesta şi factorii care
îl determină să aibă ca primă opţiune de cumpărare produsele şi serviciile realizate
de S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A.
Modalităţile prin care Orange România S.A. îşi propune să-şi menţină poziţia
de lider, asigurându-şi în acest fel avantajul competitiv, se referă la:
41
 Anticiparea nevoilor consumatorilor – prin crearea de servicii simple,
inovative şi uşor de folosit. În ceea ce priveşte obţinerea unui înalt standard
al serviciilor oferite clientelei, Orange România va urmări dezvoltarea
colaborărilor pe termen lung cu aceasta. Se doreşte ca până la sfârşitul
acestui an să se dezvolte o platformă care să permită contactarea serviciului
de relaţii cu clienţii nu numai telefonic, dar şi prin Internet şi SMS, pentru a
se asigura a rezolvare mai rapidă a situaţiilor cu care se confruntă aceştia.
 Exploatarea unor noi surse de creştere – cum ar fi domeniul e-sănătate sau
cel al publicităţii on-line. Se doreşte ca aceste noi linii de dezvoltare să
contribuie până în 2015 în proporţie de 15% la totalul veniturilor companiei.
 Investiţii în reţeaua de date (extinderea reţelei ADSL şi de fibră optică,
extinderea acoperirii 3G în toate oraşele din ţară);
 Extinderea serviciilor de conţinut (televiziune prin satelit, descărcarea de
produse de pe wap).
O creştere profitabilă nu poate fi posibilă fără îndeplinirea a cinci priorităţi:
 Inovarea – Orange România este singurul operator telecom în care inovarea
este un concept integrat la nivelul tuturor departamentelor, de la serviciul de
relaţii cu clienţii până la cei care creează noi servicii. Laboratoarele Orange
interdepartamentale adună angajaţi implicaţi în cercetare, dezvoltare,
implementare de reţele, marketing şi vânzări, în scopul creării de servicii
convergente care să asigure acoperirea tuturor cerinţelor consumatorilor.
 Calitatea serviciilor oferite – este un aspect esenţial în crearea şi menţinerea
loialităţii clienţilor pe o piaţă concurenţială aflată la maturitate. Provocarea
constă atât în atragerea spre noi servicii şi crearea de noi nişe de piaţă, cât şi
în susţinerea celor deja existente.
 Leadershipul şi încrederea în brand – Brandul Orange uneşte clienţii şi
angajaţii în jurul unei viziuni unitare, aceea că împreună se pot face mai
multe (Together we can do more). Viziunea doreşte să exprime eliminarea

42
 barierelor între oameni cu sisteme de valori şi culturi diferite cu ajutorul
telecomunicaţiilor.
 Excelenţa operaţională – definită prin prisma a trei aspect majore: reducerea
timpului de livrare a serviciului către piaţă, sporirea eficienţei canalelor de
distribuţie şi reducerea cheltuielilor comerciale interne.
 Extinderea în noi regiuni.
Elementele concrete ce conduc la realizarea priorităţilor descrise mai sus,
asigurând avantajul competitiv, sub aspect al focalizării asupra clientului, se referă
la:
 Platforme de reţea superioare calitativ, care să susţină serviciile de date şi să
ofere viteze de 3,6 Mbps pe reţeaua 3G în majoritatea zonelor din ţară
(majoritar în oraşele mici sau la marginea metropolelor, zone în care există
sedii pentru numeroase companii ce utilizează serviciile Orange), Mbps în
oraşele reşedinţă de judeţ, şi de 14,4 Mbps în Bucureşti;
 Crearea de oferte la abonamentele de voce şi date, pentru cetăţenii români
care lucrează sau au deplasări frecvente în străinătate. Spre exemplu, cei care
călătoresc sau lucrează în Uniunea Europeană şi accesează frecvent
Internetul în roaming pot beneficia de reduceri de până la 75% a tarifelor faţă
de situaţiile standard, în funcţie de tipul de pachet ales.
 Menţinerea parteneriatului cu Apple, producătorul modelului I-Phone, în
vederea menţinerii exclusivităţii comercializării acestui tip de terminal pe
piaţa din România, precum şi achiziţionarea modelelor superioare de I-
Phone, pe măsura lansării în fabricaţie a acestora de către Apple;
 Lansarea serviciilor de transfer de conţinut din memoria unui telefon mobil
în memoria altuia sau transferul aceloraşi informaţii pe un stick de memorie
USB. Serviciul este compatibil cu orice model de telefon, disponibil în
portofoliul Orange, iar operaţiunea de transfer de conţinut se realizează rapid
în magazinele Orange. Serviciul este iniţial disponibil în 50 de Orange shop-
uri din ţară şi urmează a fi extins şi în celelalte magazine.

43
 3.10 Principalele efecte
 Companie de telefonie mobilă, lider de piaţă în condiţiile intensificării
concurenţei;
 Obţinerea excelenţei;
 Organizaţie de elită ca nivel de motivare şi de performanţă;
 Organizaţie „sănătoasă”;
 Filială a France Telecom de vizibilitate international

3.11 Un rezumat al strategiilor

 De Dezvoltare a pieţei
Aceasta se realizează prin câştigarea unei părţi mai mari din piaţa curentă, prin
extinderea în noi zone geografice şi prin adăugarea unor noi segmente de piaţă.
 De dezvoltare a produselor sau serviciilor
Dezvoltarea produsului sau serviciului constă în îmbunătăţiri calitative aduse
produsului sau serviciului de bază sau adăugarea unui produs sau serviciu strâns
înrudit, care poate fi vândut prin canalele de marketing existente.
 Strategia diversificării
Strategia diversificării constă în promovarea unor activităţi în domenii de afaceri
care se diferenţiază în mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei. La Orange
diversificarea se realizează prin pătrunderea în domenii de afaceri diferite de cel
current, dar oarecum înrudite, adică avem de a face cu o diversificare concentrică.
 Strategia concurenţială
Pentru a fi competitivă în domeniu Orange a luat în considerare diferenţierea
produselor sau serviciilor. Aspectele prin care se diferentiază un produs sau un
serviciu Orange de cele ale concurentei sunt: calitatea deosebită a produsului sau
serviciului şi tehnologia utilizata.

44
 Concluzii si recomandari privind exercitarea managementului
strategic pentru firmele din Romania

Concluzii
Succesul strategiilor organizaţionale depinde în primul rand de capacitatea
acestora de a se adapta condiţiilor economice, sociale, politice şi tehnice ce

45
caracterizează mediul în care acţionează. Orientarea si adaptarea activităţii
organizatiei se realizeaza prin intermediul strategiilor, politicilor şi tacticilor
adoptate. Mai mult decât atât, un management strategic eficient porneşte de la
stabilirea unei strategii de afaceri clare. Acest lucru creează o imagine completă
asupra proceselor pe care aceasta le implică, deoarece un proces are valoare atât
timp cât contribuie la implementarea unei strategii. Al doilea pas constă în
identificarea graniţelor care apar în implementarea unei strategii, şi anume unde
incepe, unde se termină, care sunt stakeholderii vizaţi de varianta strategică
propusă, completată de analiza situaţiei curente, pentru a vedea ce merge si ce nu.

Concluziile care se pot desprinde din această lucrare se referă la:

 Procesul de management strategic cuprinde un set de decizii şi acţiuni
care necesită eforturi şi resurse substanţiale, iar dimensionarea şi
previzionarea lor într-o manieră corespunzătoare contribuie decisiv la
succesul strategiilor elaborate;
 Unul din pilonii de fundamentare şi elaborare al strategiei îl constituie
realizarea unei analize diagnostic, care să vizeze toate subsistemele
manageriale ale firmei şi să scoată în evidenţă punctele forte şi punctele
slabe manageriale;
 Menţinerea poziţiei de lider a unei organizaţii, în condiţiile intensificării
concurenţei, trebuie să fie un rezultat al opţiunilor strategice care să se
concentreze asupra obţinerii avantajului competitiv atât sub aspectul
costurilor, cât şi al focalizării asupra calităţii produselor şi serviciilor
oferite şi a satisfacţiei consumatorilor.
 O abordare globală a situaţiei actuale care defineşte poziţia S.C.
ORANGE ROMÂNIA S.A. pe piaţa serviciilor de telefonie mobilă din
România conduce la concluzia că tipul de strategie ce poate fi adoptat

46
 pentru următorii ani este unul tranzitoriu, de la cel de consolidare la cel
de dezvoltare.
 O strategie de reducere a costurilor viabilă şi în condiţii de recesiune
economică trebuie să se axeze pe reducerea cheltuielilor operaţionale în
mod raţional, şi pe transformarea centrelor de gestiune în centre de profit.

Recomandari
Managementul strategic al unei firme desemnează procesul prin care
conducerea de vârf a organizaţiei determină evoluţia pe termen lung şi
performanţele acesteia, asigurând formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare
şi evaluarea continuă a strategiei stabilite. Fiecare firmă urmăreşte sporirea
propriilor performanţe economice şi manageriale, prin creşterea funcţionalităţii, a
eficienţei şi a eficacităţii, şi prin capacitatea de adaptabilitate la condiţiile mediului
economic.
În vederea realizării unui management strategic performant şi pertinent,
recomand să se ţină seama, cu precădere, de următoarele elemente:
Cunoaşterea fundamentelor teoretice şi metodologice ale
managementului strategic şi punerea lor în aplicare. În acest sens, managerii
trebuie să fie capabili, în primul rând, să interpreteze schimbările majore din
mediul extern şi intern al întreprinderii, să identifice factorii care pot asigura
succesul şi să limiteze apariţia eşecurilor .

Adoptarea „inteligenţei competitive” de către conducerea de vârf a

organizaţiei, care porneşte de la premisa că lupta pe piaţa businessului poate fi
câştigată printr-o bună cunoaştere a adversarului.

Formularea unor strategii realiste, specifice domeniului de activitate şi

misiunii organizaţiei, concomitent cu recunoaşterea întreprinderii ca sistem politic
complex dar şi cu luarea în considerare a presiunilor social-politice interne şi

47
externe ale diferitelor grupuri de interese sau ale statului, cu impact asupra
desfăşurării normale a activităţii.

Precizarea succintă a obiectivelor urmărite în exercitarea

managementului strategic, necesară pentru a cunoaşte în permanenţă direcţiile de
urmat, pentru a nu apărea abateri de la ele şi a finaliza cu succes strategia
concepută.

Dezvoltarea de strategii în domenii secundare de activitate

Una din trăsăturile majorităţii companiilor româneşti din contextul actual

este faptul că ramân active doar in sectorul care le este specific, în condiţiile în care
numeroase inovaţii vin din afara sectorului in care activează o organizaţie.
Informarea tuturor angajaţilor asupra demersului de implementare a
strategiei, asupra viziunii şi obiectivelor organizaţiei pe termen scurt, mediu şi
lung.

Utilizarea pe scară mai largă a managementului participativ, cu mare

influenţă asupra unui management strategic performant. Stilul participativ de
management facilitează practicarea unui management strategic eficient deoarece,
prin diversitatea punctelor de vedere exprimate şi mobilizarea potenţialului creativ
al salariaţilor, se determină o mai bună fundamentare a strategiei.
Formarea unei noi culturi organizaţionale şi manageriale, care porneşte
de la o schimbare a normelor de comportament şi aderarea la un sistem nou de
valori, ale cărui principale trăsături sunt: flexibilitatea, mediul de lucru competitiv,
motivator, favorizant al spiritului creator, orientarea către rezultatele viitoare şi o
atitudine pro-muncă.
Conştientizarea faptului că previziunea are un rol fundamental în
strategiile manageriale de succes. În acest context, funcţia de previziune asigură

48
identificarea factorilor şi condiţiilor de mediu ce pot exercita o influenţă
hotărâtoare, favorabilă sau nefavorabilă,asupra componentelor strategiei, şi a
organizaţiei în ansamblul său.

BIBLIOGRAFIE

1. D. A. Constantinescu şi colectivul - “Management strategic”, Bucureşti,

Colecţia Naţională, 2000, ediția on-line.
2. Istocescu, Amedeo - “Strategia și managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicații manageriale”, Bucureşti, 2007, ediția on-
line
3. Kotler, P.; „Managementul marketingului”; Editura Teora; 2000.
49
 4. Nicolescu, Ovidiu – „Strategii manageriale de firmă”, editura Economică,
Bucureşti, 1998
5. Niculescu Maria, Lavalette Georges – “Strategii de creştere”, Editura
Economică, Bucuresti,1999
6. Popa, Ion – “ Management strategic”, Editura Economică, Bucureşti, 2004

***
7. www.orange.ro
8. Documente interne Orange

Anexa 1

Chief Executive Officer

50
 Marketing Resurse Umane Relaţii Ext. Economic IT
Vânzări

Promovare Carieră Contabilitate

Regiune Est
Cursuri
PR,stiri, Finanţe
Salarizare
Reg. Vest sponsorizări
Webmaster
Serv.Clienti

Baze de date
Thank You
Reg. Sud
Studii Piata Reţele

51