Analele ASEM, ediţia a Х-a

„1”, ceea ce prezumă atingerea rezultatului planificat.

• când indicatorii efectivi şi normativi nu corespund deloc, coeficientul este „0”.
• în alte situaţii, coeficientul se află între valorile limite. Creşterea de la „0” la „1”
caracterizează majorarea competitivităţii întreprinderii.
În concluzie, putem constata:
1. Structura şi conţinutul strategiei de gestionare a competitivităţii întreprinderii se bazează
pe informaţiile despre mediul economic, tehnologic, social, ecologic, dinamica dezvoltării
acestuia, pe analiza factorilor de care depinde luarea deciziilor la nivel normativ, strategic
şi operaţional.
2. Strategia de gestionare a competitivităţii întreprinderii reprezintă activitatea top
managerilor întreprinderii, care constă în alegerea modului de acţiune pentru atingerea
nivelului normativ de competitivitate într-un mediu concurenţial flexibil.
3. Strategia de gestionare a competitivităţii întreprinderii se referă la gestionarea în sisteme
complexe ecologice, sociale, tehnice, economice, în care întreprinderea este evaluată în
baza câtorva aspecte: piaţa, resursele, mediul social.
4. Baza metodologică a strategiei de gestionare a competitivităţii întreprinderii o constituie
gestionarea economică şi organizaţională, ce include o abordare sistemică.
5. Evaluarea strategiei de gestionare a competitivităţii întreprinderii poate fi efectuată cu
ajutorul indicilor şi coeficienţilor de competitivitate, comparând valorile efective cu cele
normative.

Bibliografie:
1. Ciobanu, I., Ciulu, R. Strategiile competitive ale firmei. Iaşi, Polirom, 2005.335p.
2. Voiculescu, D. Competiţiile şi competitivitate. Bucureşti: Ed. Economică, 2001. 208p.
3. Азоев, Г.Л., Челенков, А.П. Конкурентные преимущества фирмы. М., 2000.
4. Горемыкин, В.А., Богомолов, О.П. Экономическая стратегия предприятия. М., 2001.
5. Кирнцнер, И.М. Конкуренция и предпринимательство. М: Юнити-Дана, 2001.
6. Фатхудинов, Р.А. Стратегический маркетинг. СПб.: Питер, 2003. 347с.

ORGANIZAŢIA ORIENTATĂ SPRE PROCESUL ŞI FACTORII

CONTROLULUI EFICIENT

Conf. univ. dr. Ludmila Bilaş;

Conf. univ. dr. Irina Dorogaia;
Drd. Safar Mammadov, ASEM

The article examines the issues of the establishment of the process-oriented organizations. The importance
of the combination of both factors, such as control and self-control, is emphasized. The conclusions are made on
the control improvement based on the business-processes identification. The successful functioning of the
process organizations relates to the span of control optimization (control area) through the development of
leadership and team management.
Cuvinte-cheie: proces, organizaţie procesuală, normă de manevrabilitate, control, business-proces,
autocontrol, efect sinergetic, organizaţie funcţională.

Companiile performante şi prospere se deosebesc de celelalte companii prin faptul că acestea,

activând într-un mediu concurenţial, reacţionează permanent şi adecvat la schimbările survenite pe
piaţă.
Managerii unor astfel de organizaţii iau decizii inovatoare legate de valorificarea (asimilarea)
rapidă a noilor produse şi pieţe. Dat fiind acest fapt, se creează o prioritate concurenţială a firmei şi se
realizează problema-cheie, care, după cum se ştie, pentru orice întreprindere comercială, constă în
obţinerea profitului.
Astfel, este de menţionat faptul că crearea valorii se află sub influenţa ambianţei exterioare a
organizaţiei şi, mai întâi de toate, a legilor pieţei. Organizaţia comercială obţine succese în cazul în care

103
 Analele ASEM, ediţia a Х-a
clienţii, în condiţiile concurenţei, aleg şi achită produsele şi serviciile propuse de către această întreprindere.
Schimbările dinamice, care se produc în mediul de piaţă, se manifestă în individualizarea crescândă a
cererii, care condiţionează fragmentarea pieţei. Aceasta impune întreprinderile să elaboreze şi să realizeze
diverse strategii concurenţiale de diversificare, care prevăd lărgirea asortimentului produselor de calitate
superioară. Ulterior, devine actuală optimizarea cheltuielilor aferente operaţiunilor de cooperaţie, de
coordonare, de control crescânde şi a tipurilor de activităţi.
În acest context, este de menţionat că schimbarea situaţiei de pe piaţă, intensificarea concurenţei
exercită o influenţă şi asupra proceselor interne ale întreprinderii, inclusiv asupra efectuării controlului.
După cum consideră unii specialişti în domeniul managementului (vezi bibliografia), forma
predominantă a realizării acestuia, inclusiv până în anii 90, a rămas abordarea funcţională. În baza
acesteia, prin intermediul ameliorării unor tipuri de activităţi separate în îmbinare cu realizările
tehnologiilor informaţionale, cercetătorii menţionează succesele companiei care s-au manifestat, în
sporirea productivităţii muncii şi îmbunătăţirii calităţii produselor fabricate şi serviciilor prestate.
În afară de aceasta, în cadrul abordării funcţionale, numeroase întreprinderi prospere realizează
noi concepţii organizatorice (de exemplu, outsourcingul).
Aceasta prevede excluderea din cadrul organizaţiei a funcţiilor auxiliare care contribuie la
optimizarea cheltuielilor de producţie şi comercializare a produselor (serviciilor).
Totuşi, administrarea organizaţiei în bază funcţională este însoţită de intensificarea problemelor
privind majorarea duratei coordonării diverselor tipuri de activităţi, creşterea în legătură cu aceasta a
cheltuielilor aferente efectuării controlului şi coordonării.
Mulţi cercetători în domeniul managementului [1, 2, 3, 4] corelează soluţionarea problemelor
sus-menţionate cu necesitatea organizării întreprinderii în bază procesuală. Această concepţie de
administrare a proceselor de afaceri, care permite antrenarea factorilor unui control eficient, a fost
recunoscută larg atât în cercurile academice, cât şi în practica companiilor străine prospere.
Focalizarea proceselor a condiţionat formarea, în cadrul acestora, a noilor structuri
organizaţionale, devenind o premisă a soluţiilor inovatoare legate de exercitarea unui control eficient
în organizaţie.
Pentru ca realizările obţinute în acest domeniu, în practica străină, să devină mai solicitate de
către managerii companiilor care funcţionează în Republica Moldova, în cazul trecerii acestora de la
abordarea funcţională la abordarea procesuală, în opinia noastră, este oportun să se apeleze la analiza
comparativă a acestora (vezi figurile 1 şi 2), precum şi la definirea clară a noţiunii „proces”. Aceasta
va contribui la formarea competenţei procesuale a managerilor şi colaboratorilor întreprinderii şi va
deveni punctul de plecare în crearea unei companii orientate procesual cu control eficient.
Administrarea procesuală, după cum menţionează specialiştii, diferă de cea funcţională prin
faptul că se evidenţiază noţiunea „business-proces” ca o succesiune a acţiunilor orientate în direcţia
obţinerii unui rezultat final, măsurabil şi concret [1, p.33].
În contextul reengineeringului, savanţii celebri Hammer M. Şi Champz J. definesc business-
procesele ca un ansamblu de diverse activităţi, în cadrul căruia „la intrare” se utilizează un tip sau mai
multe tipuri de resurse şi, ca rezultat al acestei activităţi, „la ieşire” se creează un produs care
reprezintă o valoare pentru consumator [4, p.63].
Deseori, la întreprinderi, business-procesele se subdivizează în procese ale activităţii curente
(procese de bază, auxiliare şi de gestiune) şi procese de dezvoltare. Concepţia sistemului echilibrat,
promovată de savanţii Kaplan R. şi Norton D. [2], prevede indicatorii prin intermediul cărora se
efectuează controlul business-proceselor interne sau al faptului subliniat de autorii acestei concepţii, în
ce direcţii întreprinderea trebuie să se perfecţioneze. La aceşti indicatori de control ai business-
proceselor se referă, de exemplu, costul vânzărilor, producţiei/serviciilor, cota cheltuielilor
administrative, productivitatea, cota tehnologiilor noi utilizate în volumul total al tehnologiei aplicate.
În administrarea funcţională (figura 1), controlul asupra exercitării, de către colaboratori, a
funcţiilor lor, se reduce la controlul, din partea managerului, în calitate de expert pentru exercitarea
unei sau altei funcţii, care ştie ce să facă şi cum trebuie să facă. Unul dintre factorii controlului eficient
este optimizarea normei de manevrabilitate a numărului colaboratorilor subordonaţi nemijlocit unui
conducător. În organizaţia funcţională, valoarea acesteia constituie 3-7 oameni sau mai exact – 5 ± 2.

104
 Analele ASEM, ediţia a Х-a

Conducerea

Administrare şi control

Tehnologia de executare Tehnologia de executare

a lucrărilor, adică funcţia a lucrărilor, adică funcţia

Fluxul (succesiunea) lucrărilor

Figura 1. Schema administrării funcţionale [1, p.32]

În organizaţiile orientate procesual, administrarea proceselor se subdivizează în elemente.

Fiecare dintre acestea dispune de „intrări” – resurse şi „ieşiri” – rezultate concrete şi măsurabile (vezi
figura 2).
Conducerea

Administrare şi control

Rezultat Rezultat

Tehnologia de executare Tehnologia de executare

a lucrărilor, adică funcţia a lucrărilor, adică funcţia

Fluxul (succesiunea) lucrărilor

Figura 2. Schema administrării pe procese (obiective) [1, p.33]

Principalele deosebiri conceptuale ale administrării procesuale şi controlului constau în

majorarea normei de manevrabilitate până la 12 oameni şi mai mult – 12 ± 5, şi în felul acesta, în
reducerea distanţei puterii şi micşorarea numărului de niveluri în ierarhia administrării. Aceasta
influenţează pozitiv asupra calităţii şi productivităţii muncii, contribuie la reducerea costurilor aferente
desfăşurării activităţii şi sporirea eficienţei companiei.
Realizarea performanţelor specificate este legată de faptul că, în organizaţia procesuală,
conducătorul nu controlează tehnologiile executării lucrărilor, ci rezultatele în cadrul graniţelor
business-proceselor. Astfel, conducătorul nu mai este deja expert şi manager funcţional. El înaintează
cerinţe de calificare faţă de angajat şi formează condiţiile în cadrul cărora fiecare executor îşi
imaginează clar aşteptările performanţelor proprii şi, în contextul obţinerii unui rezultat colectiv înalt
(al departamentului, subdiviziunii organizaţiei în ansamblu), în bază sinergetică, prin urmare, se poate
conchide că administrarea proceselor poate fi orientată în direcţia controlului rezultatului total, care se
compune din realizările şi performanţele fiecărui participant care constituie, totodată, obiectul
autocontrolului din partea acestuia. Actualmente, se dă preferinţă unei asemenea abordări. Aceasta
permite să se reducă esenţial lucrările curente, să se atribuie activităţii întreprinderii integritate şi să se
formeze sisteme eficiente de motivaţie a activităţii personalului.
În continuare, vom expune unele concluzii privind fundamentarea factorilor de realizare a aspectelor
teoretice ale controlului procesual examinate mai sus la întreprinderile din Republica Moldova.

105
 Analele ASEM, ediţia a Х-a
Cercetarea efectuată de către autori, prin intermediul sondajului (chestionării) managerilor şi
colaboratorilor companiilor „Moldcell”, „Starnet”, „Mitrogrup”, „Rumeon” (selecţia a constituit de la
10 la 12% din numărul total al conducătorilor şi specialiştilor din organizaţiile analizate, atribuiţi la
nivelurile superior, mediu şi inferior ale managementului) a permis să se caracterizeze norma de
manevrabilitate constituită sau sfera controlului asupra activităţii subalternilor (vezi figura 3).

30%
36%

20%

14%
3–5 7 10 2

Figura 3. Norma de manevrabilitate conform aprecierilor

respondenţilor (oameni, %)

Astfel, majoritatea respondenţilor (35% şi 30%) au menţionat că sfera controlului acestora

variază respectiv de la 2 la 3-5 subalterni. 20 şi 14% dintre respondenţi, din numărul total, au
determinat norma de manevrabilitate la nivelul de 7 şi 10 oameni respectiv.
Indiscutabil, mărimea parametrului cercetat al managementului se determină prin interacţiunea
unui şir de factori complicaţi. Asupra acesteia influenţează factorii tehnici, tehnologici, proporţiile
întreprinderii, amplasarea teritorială a acesteia, numărul angajaţilor, starea potenţialului de muncă şi
de calificare, prezenţa şi lipsa tehnologiilor informaţionale moderne. De asemenea, se evidenţiază un
cerc larg de factori sociali şi comportamentali.
În cursul cercetării, s-a elucidat faptul că, în condiţiile interacţiunii factorilor enumeraţi mai sus,
pentru peste 40,0% dintre respondenţi a devenit preferabilă valoarea acestui indicator – 11 subalterni,
pentru 25,0% din respondenţi valoarea acestui parametru al managementului a construit 8-10 oameni
(vezi figura 4).

9%
26%

40%
25%

3–5 6–7 8 – 10 11

Figura 4. Norma de manevrabilitate conform aprecierii respondenţilor

a valorii potenţiale

După cum se ştie, extinderea sferei controlului este legată de reducerea distanţei puterii şi de
însemnătatea crescândă a aptitudinilor şi deprinderilor managerilor pentru rolul de lider şi activitatea
în echipă.
În opinia noastră, anume, bazându-se factorii menţionaţi, peste 64% din respondenţi au
menţionat că bugetul timpului lor pentru exercitarea controlului asupra activităţii subalternilor nu va
suferi schimbări în cazul majorării normei de manevrabilitate. Conform estimării medii ponderate,
acesta va constitui 33-35% în volumul total al timpului necesar pentru management.

106
 Analele ASEM, ediţia a Х-a
În plus, în companiile „Moldcell” şi „Starnet”, o astfel de corelaţie între norma de
manevrabilitate şi timpul pentru efectuarea controlului este preferabilă pentru 94,12% dintre
respondenţi. Însă, în ansamblu, pe selecţie numărul respondenţilor care au considerat că timpul pentru
control trebuie să fie majorat chiar şi în cazul normei de manevrabilitate existente a constituit 63-65%.
O astfel de viziune a managerilor şi realizarea acesteia în organizarea controlului poate conduce
la un control excesiv. Din aceste considerente sistemul managementului poate să devină supraîncărcat
de control. Procesul controlului în acest caz se va apropia de forma centralizată a acestuia. În afară de
această, un astfel de sistem de control poate conduce la scumpirea business-proceselor şi, prin urmare,
la scumpirea produselor fabricate şi serviciilor prestate. În ultimă instanţă, aceasta va influenţa negativ
competitivitatea întreprinderii pe piaţă. În vederea soluţionării unei astfel de situaţii problematice
trebuie să ne bazăm pe înţelegerea esenţei organizaţiei orientate procesual. În încheiere vom sublinia
că aceasta se reduce la faptul că în cazul trecerii la administrarea pe procese, funcţia de control se
transformă în procese care unesc organic toate celelalte funcţii ale managementului.
Unul dintre principiile-cheie de administrare a business-proceselor în companie constituie
exercitarea reuşită a controlului pe seama sporirii însemnătăţii autocontrolului şi autocoordonării. Este
de remarcat că mecanismul realizării unui echilibru optim îl constituie dezvoltarea calităţilor de lider
ale managerilor, aptitudinilor şi deprinderilor manageriale ale acestora de a lucra în echipă prin
îmbunătăţirea comunicării şi perfecţionării culturii organizatorice în companie.

Bibliografie:

1. Абдикеев Н.М. Реинжиниринг бизнес-процессов: учебник / Н.М. Абдикеев, Т.П. Данько,

С.В. Ильдеменов, А.Д. Киселев. – 2-е изд.; испр. – М.: Эксмо, 2007.
2. Каплан Р., Нортон Д. Система сбалансированных показателей. От стратегии к
действию. – М.: Олимп-Бизнес, 2006.
3. Менеджмент процессов / Под ред. Й. Беккра, Л. Вилкова, В. Тарабухина, М. Кутелера, М.
Роземана; пер. с нем. – М.: Эксмо, 2007.
4. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер.
с англ. – Спб.: Издательство С-Петербургского университета, 1997.

BUSINESS PLANNING AS A TOOL OF BUSINESS MANAGEMENT OF SMALL

AND MEDIUM-SIZED ENTERPRISES

Alla Parfentieva, Doctor of Economics,

Lecturer of AESM

The system of planning today remains the weakest component in the management of Moldovan small and
medium-sized enterprises.
In the article is considered the importance of business planning for small and medium-sized enterprises
and specific character of its realization in these enterprises.
There is substantiated the necessity to put the managerial business plan in the centre of all the system of
company’s business planning, the managerial business plan which allows to unite the main elements of strategic
and operational planning.

Small and medium business is an integral element of the market economy, without which
government can not develop harmoniously. The most important role of small and medium business is
in ensuring considerable number of new working places, in saturation the market with new goods and
services, in satisfaction of numerous necessities of large enterprises. Small companies are able to react
operationally on the change of consumers’ demand and with the help of that to provide the necessary
balance on consumers’ market. Small and medium business deposits essential contribution in
formation of a competitive environment that has the most important meaning for the country’s
economy. For the Republic of Moldova the ability of small and medium-sized enterprises to influence
on competitiveness of the country, at the international level, is essentially topical in connection with

107