Benchmarking-ul

componenta modern a
managementului











Benchmarking-ul componenta modern a
managementului





1. Ce este benchmarking-ul ?

O parte din organizaii sunt sortite eecului, datorit faptului c nu sunt la curent cu
toate schimbrile ce au loc n domeniul lor de activitate, bazndu-se, n special, pe informaii
neverificate sau insuficiente. O alt cauz a eecului unei organizaii este reprezentat de
incompetena managerial de care dau dovad managerii respectivei organizaii.
Benchmarking-ul reprezint o estimare a performanei unei companii fa de o alt
companie din acelai domeniu de activitate. Benchmarking-ul rspunde la ntrebarea "ce
punct de referin folosim atunci cnd evalum performanele unei organizaii?"
Benchmarking-ul este un proces de schimbare organizaional direcionat ctre o
continu mbuntire, respectiv ctre corectarea lipsurilor. Benchmarking-ul reprezint un
proces continuu de cutare a celor mai bune practici care s conduc organizaia ctre un nivel
superior de performan. Ideea de baz a acestui concept, proces, este aceea de a analiza
modul n care managementul superior al unei organizaii gsete cele mai bune metode de
mbuntire a performanei, precum i modul n care sunt integrate aceste metode n
mecanismul de funcionare.
Benchmarking-ul nu este o simpl comparaie ntre indicatori, ci reprezint studiul
proceselor, practicilor i metodelor folosite de organizaiile care obin performan n
domeniul respectiv. Benchmarking-ul nu este limitat la informaiile despre concurena direct,
ci, mai mult, prin benchmarking se caut inovaia, dincolo de limitele domeniului n care
acioneaz organizaia respectiv i, uneori, chiar dincolo de hotarele rii. Benchmarking-ul
vizeaz procesele i, n principal, modul de implementare a celor mai bune practici pentru
obinerea performanei.
Rolul benchmarking-ului este ndreptat, mai ales, ctre nelegerea proceselor care
duc la lipsa de performan, iar acest lucru permite cunoaterea metodelor care favorizeaz
obinerea unor performane mai bune. Benchmarking-ul ofer managerilor obiective realiste i
permite elaborarea strategiilor de eliminare a lipsurilor.
Rolul esenial al benchmarking-ului este acela de a schimba procesele i metodele
de munc la nivelul unei organizaii, companii, pe baza datelor obinute, pentru ca eficiena
acesteia s creasc.
Scopul benchmarking-ului este acela de a contientiza modul n care alte organizaii
i stabilesc nivelurile de performan i modul n care obin respectiva performan.

Benchmarking-ul rspunde la ntrebri de tipul:

Cum funcioneaz/acioneaz organizaia noastr?
Cum funcioneaz/acioneaz organizaiile performante?
Ce modificm/adoptm n organizaia noastr, de ce modificm/adoptm i cum facem aceste
schimbri ?





Se ajunge astfel la o bun nelegere a funcionrii organizaiei noastre i a organizaiilor
analizate, generndu-se motivaia i obiectivele schimbrii precum i planul necesar pentru
atingerea acestor obiective.


2. Benchmarking-ul - ca metod inovativ n organizaii

Benchmarking-ul ajut organizaiile s se concentreze asupra mediului extern i s
mbunteasc eficiena proceselor. Numrul mare de modificri ale mediului extern i
frecvena acestora face ca nici o organizaie s nu le poat ine pasul. Concurena crescnd
existent n orice domeniu erodeaz constant eventualul avantaj deinut de o organizaie la un
moment dat, n timp ce pragul de intrare pe pia descrete. Benchmarking-ul promoveaz un
climat favorabil schimbrilor, permind angajailor s-i neleag performanele aa cum
sunt realizate i cum se compar cu ceilali cu scopul de a deveni contieni de ceea ce ar
putea realiza.
Benchmarking-ul nu nseamn clonarea succesului altor companii ntruct ceea ce
reprezint cea mai bun practic ntr-o organizaie nu poate fi transferat imediat n alta, fr o
nelegere amnunit a cunotinelor care au condus la crearea standardelor acelei practici i
a impactului pe care l va avea acel proces asupra culturii organizaiei, respectiv reaciile
clienilor i ale angajailor. Benchmarking-ul merge mai departe dect simpla comparaie cu
competitorii. El furnizeaz date semnificative asupra potenialelor domenii care pot fi
mbuntite i cum se poate ajunge la aceasta.

Filosofia benchmarking-ului

Dou adevruri istorice ilustreaz n mod convingtor de ce benchmarkingul este att
de necesar. Primul, este vechi de peste 2500 de ani i este originar din China. Ct despre cel
de-al doilea adevr, este greu s se tie de cnd dateaz, ns el provine din Japonia, ar n
care este practicat cu foarte mare succes. n anul 500 .C., Sun Tzu, un general chinez, scria:
dac i cunoti dumanul i te cunosti i pe tine nsui, nu trebuie s te temi de rezultatul a o
sut de btlii. Cuvintele lui Sun Tzu reprezint de fapt calea succesului n toate tipurile de
situaii de afaceri. Rezolvarea problemelor curente de afaceri, conducerea btliilor de
management i supravieuirea pe pia reprezint toate formele de rzboi, care pot fi conduse
dup aceleai reguli ca cele ale generalului Sun Tzu.
Cel de-al doilea adevr reprezint un cuvnt din limba japonez, dantotsu, care
nseamn s fii cel mai bun dintre cei mai buni. Aceasta este chiar esena benchmarking-
ului.
Urmtorii pai filosofici de baz ai benchmarking-ului sunt fundamentali pentru
succes:
1. Cunoaterea propriilor operatiuni: compania trebuie s cunoasc care sunt punctele
forte i slbiciunile funcionrii interne. Aceast eviden a forelor i a slbiciunilor
trebuie s se bazeze pe nelegerea faptului c concurenii, la rndul lor, vor face
analiza acestor funciuni pentru a-i ameliora eficiena. Dac o organizaie nu-i
cunoate forele i slbiciunile, atunci ea nu va fi capabil s se apere, nu va ti ce
operaii trebuie accentuate pe pia i ce operaii trebuie eliminate.
2. Cunoaterea concurenilor i a liderilor dintr-un domeniu de activitate. De asemenea,
o organizaie va fi capabil s-i diferenieze capacitile pe pia doar n situatia n
care va cunoate foarte bine care sunt punctele forte i punctele slabe ale concurenei.





Pe lng acest aspect, este important de tiut c numai comparaia cu cei mai buni i
nelegerea celor mai bune practici va putea asigura superioritatea pe pia.
3. ncorporarea celor mai bune practici: organizaia care dorete s obin beneficii din
aplicarea tehnicii de benchmarking trebuie s nvee de la liderii din domeniu i de la
concurenii direci, trebuie s caute cele mai bune practici acolo unde ele exist i
trebuie s nu ezite s le copieze i s le ncorporeze n funcionarea intern.
4. Ctigarea superioritii atunci cnd cele mai bune practici au fost investigate cu
atenie, iar cele mai bune dintre cele mai bune practici au fost puse n aplicare n
mod corect, atunci aceast situaie va conduce n mod negreit la obinerea
superioritii pe pia.



3. Etapele realizrii unui benchmarking

Benchmarkingul implic 10 etape grupate n 4 faze, dup cum urmeaz:
Faza 1 . Planificarea, cu etapele:
1.1. Identificarea targetului, a punctului ce trebuie atins;
1.2. Selectarea firmelor utilizate pentru comparaie;
1.3. Stabilirea metodelor de culegere a datelor pentru comparaii.
Faza 2 . Analiza, cu etapele:
2.1. Determinarea decalajului de performan;
2.2. Proiectarea nivelului performanelor viitoare.
Faza 3 . Integrarea, cu etapele:
3.1. Comunicarea soluiilor;
3.2. Stabilirea obiectivelor funcionale sau pe domenii.
Faza 4 . Aciunea, cu etapele:
4.1. Derularea programelor de aciune;
4.2. Implementarea aciunilor specifice i monitorizarea progresului;
4.3. Implementarea schimbrilor la nivelul organizaiei i a managementului.

4. Tipuri de benchmarking:

a) Tipuri de benchmarking global:

Benchmarking-ul orizontala care vizeaz identificarea celor mai bune practici n funcionarea
proceselor unor organizaii care sunt recunoscute ca lideri de pia, dar care nu sunt
concurente directe ale organizaiei ce efectueaz benchmarking-ul.
De exemplu, se poate compara procesul de aprovizionare cu materiale consumabile, practicat
n cadrul unei organizaii furnizoare de servicii de educaie, cu modul n care se desfoar
aceast activitate ntr-o firm ce activeaz n domeniul industriei. Astfel, pot fi identificate
practici sau metode ce pot fi folosite (sau adaptate) i de organizaia iniiatoare. Principalul
avantaj const i n acest caz, n uurina cu care pot fi obinute datele, deoarece organizaiile
nu sunt concurente.






-Benchmarking-ul extern este similar celui orizontal, dar vizeaz organizaii direct
concurente (din acelai sector de activitate). Dac nu pot stabili un parteneriat n practicarea
benchmarking-ului, obinerea datelor n acest caz se face cu mare greutate.
-Benchmarking-ul funcional vizeaz compararea unei anumite funcii din organizaia ce
efectueaz benchmarking-ul cu funcia similar dintr-o anumit organizaie referenial
performant. Avantajul practicrii acestui tip de benchmarking const n relativa uurinacu
care pot fi obinute datele, deoarece nu sunt implicate organizaiile identificate drept
concureni direci.
-Benchmarking-ul intern vizeaz analiz comparativ a proceselor dintre dou
compartimente ale aceleiai organizaii (unul dintre ele fiind considerat ca referenial). Ca
principal avantaj al practicrii benchmarking-ului intern poate fi menionat faptul c
organizaia, pstrnd discreia asupra condiiilor de succes pe care le depisteaz n cadrul
analizei, le poate adapta i implementa n cadrul altor departamente sau filiale proprii.
Dezavantajul principal l constituie caracterul limitat al rezultatelor obinute, n lipsa depistrii
unor practici spectaculoase. Totui, specialitii sunt de prere c benchmarking-ul intern
trebuie s constituie o etap intermediar, n tentativa de raportare la liderul identificat n
domeniu. Ceea ce este important la aplicarea benchmarking-ului este identificarea pailor ce
trebuie parcuri pentru fiecare factor n parte.
b) Tipuri de benchmarking la nivel naional: n funcie de scopul benchmarking-ului i de
domeniul supus analizei putem face urmtoarea clasificare :

1. Benchmarking intern Comparaia se face ntre uniti sau compartimente ale aceleiai
firme. Este recomandabil n special firmelor cu structur teritorial care permite fiecrei
uniti teritoriale o dezvoltare specific.

2. Benchmarking competitiv Comparaia se face cu principalii competitori din domeniul de
activitate al firmei.

3. Benchmarking extern Comparaia se face cu liderii recunoscui din domeniul de
activitate. Analiza se face n special pentru a a nelege mecanismele de funcionare ale
acestora i pentru a identifica ce anume se poate asimila la nivelul organizaiei noastre.

4. Benchmarking funcional (sau generic) Comparaia se face cu liderii recunoscui din alte
domenii de activitate. Analiza se face n special pentru a nelege mecanismele de funcionare
ale acestora i pentru a identifica practici ce pot fi asimilate la nivelul organizaiei noastre.

5. Benchmarking de proces Comparaia se face pentru a mbunti operaii sau procese
critice cu liderii recunoscui din domeniul de activitate. Analiza se face pe baza harilor de
proces pentru facilitarea comparaiei i analizei.

6. Benchmarking internaional Comparaia se face cu firme situate n alte ri, n special
cnd informaiile necesare nu sunt disponibile pe plan intern sau cnd se dorete ca firma s
fie competitiv i pe plan internaional.
Tipul de benchmarking ce va fi ales va depinde de :
- obiectivele firmei ;
- de mediul competiional n care acioneaz :
- de nivelul de dezvoltare i evoluie al firmei;
- de stadiul de evoluie al mediului economic.









Mod practic de aplicare:

PLANIFICARE

stabilii procesul pentru care este nevoie de benchmarking
identificai alte firme/instituii/organizaii similar
alegei metoda de culegere a datelor
ncepei strngerea informaiilor

ANALIZA

definii rezultatele din prezent
artai care vor fi rezultatele viitoare

INTEGRARE

informai ntreaga organizaie cu privire la aceast analiz
dezvoltai planuri de aciune

ACIUNE

lansai planurile de aciune i monitorizai progresele
ajustai standardele

MATURIZARE

stabilii care sunt intele standard atinse
noile practici sunt complet integrate n organizaie
Simpla copiere a unui factor sau politici poate s nu conduc la obinerea performanei dorite.

5. BENEFICII CARE POT FI OBINUTE PRIN BENCHMARKING

1.Benchmarking convinge organizaia s-i studieze atent propriile procese. Cercetarea
preliminar necesar contribuie la contientizarea calitii i genereaz idei pentru
mbuntire.
2.Benchmarking introduce realitatea n obiectivele calitii. Multe organizaii stabilesc
obiective interne punctuale (de ex.: managerii decid reducerea costurilor reprelucrrilor cu
15% fa de anul anterior. ntre timp ei ignor faptul c alte organizaii utilizeaz procese care
genereaz un nivel de reprelucrare mai mic de 50 %). Cu benchmarking mbuntirile
radicale pot nlocui progresul incremental.
3.Benchmarking face c obiectivele s fie specifice. Datele primite de la parteneri vor fi
specifice i cantitative i se va ti sigur unde se situeaz procesele organizaiei.
4.Benchmarking duce la o competiie real. Stabilind obiective specifice relative la
concuren, prin benchmarking ntregul personal din organizaie este ncurajat s depun
eforturi sporite pentru o calitate mai bun. Benchmarking furnizeaz o fotografie clar care
servete c int pentru mbuntirea calitii.





5.Benchmarking ncurajeaz mbuntirea continu. Fabricanii auto din Statele Unite au
utilizat benchmarking pentru a stabili obiective ale calitii n competiia lor cu fabricanii
japonezi. Cnd aceste obiective au fost atinse ei au descoperit c japonezii au evoluat, astfel
au fost necesare noi puncte de reper. Aplicat corespunztor, benchmarking ncurajeaz
reevalurile regulate i stabilirea de standarde din ce n ce mai nalte.
6.Benchmarking scoate n eviden cerinele nedescoperite ale clientului. n timpul aplicrii
benchmarching-ului, organizaia va afla de ce un competitor urmeaz o anumit practic. Prin
aceasta se pot clarifica cerinele clientului care au fost omise sau se pot descoperi segmente
ale pieei care au fost ignorate.
7. Benchmarking ncurajeaz soluiile proactive. Studiind performanele leaderilor de pia,
organizaia este la zi n ce privete noile metode i noile tehnologii. Se pot evidenia idei din
care rezult avantaje competitive, aceste idei fiind adoptate nainte de a deveni practice
standard. Fr benchmarking, organizaia reacioneaz numai la tendinele stabilite.
8. Benchmarking ajut la rezolvarea problemelor. Procesul spune ce trebuie fcut i cum
poate fi fcut. Echipele calitii vor avea att interesul de a rezolva o problem - presiunea din
partea concurenei ct i mijloacele - idei provenite de la leaderi n domeniu.
9. Benchmarking faciliteaz eliminarea punctelor slabe ale organizaiei. Benchmarking
permite compararea diferitelor funcii cu altele din ramur industrial, organizaia putnd afla
n ce domeniu personalul este nalt productiv i n ce domeniu exist lacune majore.
Concentrnd reducerile n funciile cu productivitate sczut i adoptnd noi practici,
programul de reducere a costurilor va fi mult mai eficient.

Slbiciuni ale benchmarkingului:

- se mpiedic propria creativitate
- se egaleaz performanele la un moment t0 ale concurenilor. Probleme este c ei nu rmn
pe loc
- pot fi pierdute din vedere nevoile de schimbare ale clienilor

Cea mai bun practic

Aceast abordare a benchmarking-ului implic un proces de nvare din cea mai bun
practic sau de la organizaii de talie mondial a liderilor procesului care este supus
benchmarkingului. Pentru companiile care au adoptat un benchmarking eficient, acesta a
devenit o activitate zilnic, parte integrant a managementului. Fiecare manager are
responsabilitatea de a caut continuu s mbunteasc operaiile pe care le controleaz.
Ceea ce frecvent i mpiedic de la a ndeplini acest lucru este lipsa cunotinelor.
Benchmarking-ul implic o abordare sistemic, deoarece cuprinde o serie de activiti care
permit managerilor s identifice unde sunt dorite mbuntiri ale performanelor i cum pot fi
realizate acestea. El mai include stabilirea detaliilor care fac diferen n viziunea clienilor
ntre un productor obinuit i unul excelent, identificarea a ceea ce este cel mai bine i
stabilirea standardelor pentru a adopta i depi cea mai bun practic. Totui, o performan
sporit nu va fi obinut dect dac organizaia este pregtit i angajat s fac modificri, i
dac obiectivele procesului de benchmarking sunt clare i compatibile cu scopurile
organizaiei.
Pregtirea procesului de benchmarking necesit cinci etape:
Stabilirea unui responsabil
Armonizarea obiectivelor programului cu timpul rezervat
Stabilirea echipei





Alocarea resurselor
Pregtirea echipei proiectului



6. Studii de caz

1. Studiu de benchmarking al companiei Pacific Bell privind satisfacia clienilor
Compania Pacific Bell ofer servicii de telefonie local i acces la servicii
pe distane lungi pentru locuitorii din California. La nceput, compania aparinea de
concernul AT&T, ns acesta s-a dizolvat n 1984 n cadrul unei micri mai ample
de liberalizare a sectorului de telecomunicaii. Ca urmare a acestei transformri,
Pacific Bell i o companie regional, Pacific Telesis, s-au restructurat astfel nct s
poat fi competitive pe o pia liberalizat. Astfel, o diminuare semnificativ a
structurii a devenit prioritar printre schimbrile produse n cadrul companiei
Pacific Bell. De-a lungul ultimilor cinci ani organizaia i redusese fora de lucru
cu 60.000 de oameni, ajungnd de la 115.000 angajai la 55.000.
Pe o pia liberalizat i ntr-un cadru din ce n ce mai competitiv, care au urmat
cderii grupului AT&T, compania Pacific Bell a cutat metode care s conduc la
creterea productivitii i a calitii serviciilor i produselor livrate consumatorilor.
La nceputul anului 1989, compania Pacific Bell a nceput dezvoltarea unui cadru
iniial ce viza procesul de mbuntire a calitii i a iniiat un mic centru de
calitate la nivel corporativ care a nceput s se concentreze pe procesele de calitate
i tendinele n acest sens, inclusiv benchmarking. Pe parcursul urmtorilor ani,
Centrul de Calitate Pacific Bell a devenit un adevrat centru dedicat benchmarkingului
prin realizarea de diverse studii, numeroase contacte externe i publicarea unei
reviste de informare periodic.
Datorit faptului ca se preocup intens de procesul de benchmarking,
compania Pacific Bell este n prezent mult mai competitiv. Studiul de
benchmarking s-a axat pe satisfacia clientului i pe mbuntirea propriilor
servicii i produse. Cu ajutorul tehnicii de benchmarking, compania Pacific Bell
identifica furnizorii eficieni, este n pas cu nevoile aflate ntr-o continu schimbare
ale clienilor si i pune n practic metode care conduc la mbuntirea productivitii. Pe
scurt, benchmarking-ul s-a dovedit a fi un element cheie pentru mbuntirea continu a
companiei Pacific Bell.
Un studiu realizat de compania Pacific Bell intitulat "Msuri de
Benchmarking privind satisfacia Clienilor" analizeaz sistemele ce sunt puse n
practic pentru a msura gradul de satisfacie al clienilor. Studiul examineaz dac
compania Pacific Bell msoar corect i eficient satisfacia clienilor i folosete
corect rezultatele obinute. Echipa de benchmarking a descoperit ci mult mai
eficiente pentru msurarea satisfaciei clienilor i pentru utilizarea acestor date, rezultnd
astfel economii substaniale fcute de ctre companie.

2. Studiu de benchmarking privind performana departamentului de mentenan al
companiei Eastman Kodak. Compania Eastman Kodak, situat n Rochester, New York, este
cel mai mare productor de echipamente fotografice i accesorii din lume. Tehnologia
imaginii a rmas piesa de rezisten a companiei Kodak, dei, ncepnd cu anii 80,
compania i-a diversificat portofoliul de activiti, achiziionnd companii din domeniul
sntii, industrial s.a. Totui, Kodak i diversific multe sfere de aciune din cauza scderii
vnzrilor de film din timpul anilor 90.Un element major n ceea ce privete reconstrucia





firmei Kodak const ntr-o nou abordare a clienilor. Aceasta presupune o mai mare atenie
acordat clienilor i mbuntirea produselor i serviciilor. Departamentul Kodak
Mentenan a cutat s-i amelioreze calitatea produselor oferite prin realizarea unui cadru
strategic la nivel corporativ orientat ctre clieni. Acest cadru traduce nevoile clienilor n
proiecte de mbuntire prin identificarea zonelor majore ce trebuie ameliorate.
Departamentul de Mentenan Kodak a realizat cu succes un studiu de benchmarking n
vederea identificrii domeniilor de performan superioar i a ncurajat propagarea
informaiilor legate de cele mai bune practici n ntreaga companie. Centrul Kodak
Mentenan ofer suport tehnic tuturor fabricilor Kodak din lume. n vederea reducerii
procentuale a costurilor de ntreinere din totalul costurilor de fabricaie, centrul Kodak
Mentenan a nceput realizarea studiului de benchmarking att cu parteneri interni, ct si cu
parteneri externi. Studiul de benchmarking realizat n cadrul companiei Kodak s-a dovedit a
fi un succes, deoarece a oferit mai mult putere angajailor, le-a furnizat acestora instrumente
pentru a-i putea msura performanele, fapt care a condus n mod inevitabil la mbuntiri.
De exemplu, departamentele de mentenan de la diferite centre Kodak i msoar propria
eficien i i compar rezultatele obinute cu alte departamente. Avnd n vedere c se
autoevalueaz, angajaii au devenit responsabili fa de performanele lor. Pentru
departamentele cel mai puin eficiente, un studiu realizat asupra celor mai bune departamente
ofer soluiile n vederea ameliorrii. Prin intermediul acestui proces, angajaii tind ctre o
calitate mai nalt deoarece sunt responsabili pentru produsul realizat i pot s descopere
metode n vederea mbuntirii. Studiul de benchmarking a analizat modalitile de reducere
a costurilor de ntreinere. Echipa de benchmarking a identificat departamentele de ntreinere
care i-au redus costurile prin realizarea muncii planificate. Compartimentul Kodak
Mentenan a aplicat leciile nvate de la cele mai bune departamente, reuind astfel s-i
asigure reducerea propriilor costuri de mentenan.

3. Studiu de benchmarking financiar al Asociaiei Internaionale a Francizei
Compania BRS (Business Ressource Services) este specializat n pregtirea n management
financiar a proprietarilor de afaceri. BRS realizeaz, de asemenea, studii de benchmarking
financiar pentru asociaiile de comer i ale proprietarilor de franciz n vederea adugrii
acestora la programele lor educaionale. Printre clienii companiei BRS se regsesc unele
dintre cele mai de succes asociaii, instituii i corporaii din diverse domenii de activitate,
precum:
- Asociaia American de nchirieri, Banca Americii, Anheuser-Busch, Harley
Davidson i John Deere.
- Asociaia Internaional a Francizei a ncheiat un parteneriat cu compania BRS
pentru dezvoltarea unui proces de management financiar, acesta avnd ca scop
mbuntirea profitului i a cash-flow-ului pentru membrii asociaiei. Acest proces
include:
1) Furnizarea pregtirii pentru membri n ceea ce privete analiza financiar,
planificarea profitului, previzionarea nevoilor de capital i planificarea
strategic de afaceri.
2) Identificarea aspectelor cheie ale performanei financiare.
3) Stabilirea reperelor (benchmarks) pentru msurarea mbuntirilor viitoare ale
performanei financiare.
4) Aplicarea consecvent a procesului de msurare a performanelor. Acest proces a nceput
cu msurarea performanelor financiare ale unui grup de companii din cadrul reelei (n acest
caz a fost vorba de 58 de membrii ai Asociaiei Internaionale a Francizei). n continuare, sunt
prezentate rezultatele studiului de benchmarking financiar realizat n anul 2002.
Date generale despre raport:





La realizarea acestui studiu de benchmarking financiar au fost invitai s participe toi
membrii Asociaiei Internaionale a Francizei care au avut o vechime de cel puin un an n
industria francizei. Pentru anul 2001, s-au primit rezultatele financiare de la 65 de companii,
iar pentru 2002, studiul a fost realizat pe 58 de companii. Avnd n vedere c la realizarea
celor dou studii (pentru anul 2001,respectiv 2002) nu au participat toate companiile, exista
cteva diferene n ceea ce privete rezultatele ntre 2001 i 2002. Aceste diferene conduc la
imposibilitatea de a declara cu certitudine c tendinele descrise n acest raport reflect n
proporie de 100% tendinele din industria francizei. Cu toate acestea, 57% dintre participanii
la studiul realizat pentru 2001 au participat i la cel de-al doilea studiu. Avnd n vedere c
francizaii au participat n mod voluntar la fiecare dintre cele dou studii i c nu au fost
selecionai prin metode de eantionare statistic, nu se poate calcula probabilitatea statistic
ca participanii s fie considerai ca fiind reprezentativi. Prin urmare, scopul acestor studii nu a
fost acela de a declara c rezultatele obinute reflect situaia general a membrilor asociaiei,
ci a constat n a determina care dintre cele 65 de companii este cea mai profitabil n industria
francizei. De asemenea, cu ajutorul studiului de benchmarking financiar s-au putut depista
care sunt indicatorii profitabilitii. Iat cteva elemente cheie care au fost scoase n eviden
de ctre studiu:
- jumtate dintre companiile care au participat n 2002 au nregistrat un profit mai mare de
11,9% fa de 9,8% nregistrat n anul 2001;
- profitul mediu din operaiunile de franciz pentru liderii clasamentului a fost n anul 2002
de 45,6% fa de 40% nregistrat n 2001;
- serviciile de afaceri i serviciile personale au generat cele mai nalte cote
de profit att n anul 2001, ct i n 2002;
- francizaii din industriile alimentaiei, comerului i a mentenanei care au participat la
studiul din 2002 au nregistrat pierderi;
- aproximativ un sfert din companiile aflate ntre primele 25% din clasament
au nregistrat venituri mai mici de 5 milioane USD n 2002.
Scopul acestui studiu a fost acela de a identifica francizele profitabile, prin urmare rezultatele
obinute din franciz au fost izolate fa de rezultatele locaiilor operaionale ale companiilor.

4. Studiu de benchmarking privind gestiunea calitii n cadrul bibliotecilor publice
din Marea Britanie. Acest studiu trece n revist cteva aspecte legate de benchmarking i de
reuita punerii n aplicare a acestui proces cu privire la gestiunea calitii n cadrul
bibliotecilor publice, de studii superioare i specializate. De asemenea, sunt prezentate cteva
elemente de "cea mai buna practic" de benchmarking aplicate n cadrul acestui domeniu de
activitate.
Avnd n vedere dinamica schimbrilor din acest sector, pentru a putea oferi cele mai bune
servicii unui numr din ce n ce mai mare de utilizatori ai bibliotecilor, trebuie identificate att
schimbrile externe, ct i cele predictibile pe plan intern. Schimbrile externe, fa de care
managementul din acest domeniu trebuie s reacioneze, cuprind:
- tehnologiile de informaie i de comunicaii;
- transformrile aprute n ceea ce privete ateptrile utilizatorilor;
- exigenele aflate ntr-o permanent schimbare cu privire la gestiune;
- furnizarea de servicii;
- cooperarea naional i internaional.
n multe tipuri de biblioteci i n anumite sectoare ale bibliotecilor naionale,
benchmarking-ul a fost perceput ca un mijloc de a rspunde la gestiunea extern i de a
stimula schimbarea pe plan intern. De-a lungul acestui studiu, sunt examinate cteva puncte
legate de benchmarking i aplicaiile de succes ale acestuia.









Cteva nenelegeri comune privind benchmarkingul:
A. Benchmarking nu este ntmpltor. El reprezint o operaie planificat i sistematic
destinat atingerii unor obiective specifice.
B. Benchmarking nu este un proces punctual. El este un proces continuu de stabilire a unor
obiective de performan din ce n ce mai avansate.
C. Benchmarking nu nseamn copierea altora. El implic a recunoate practici care se
potrivesc specificului organizaiei i a adopta aceste practici.
D. Benchmarking nu este un proces de sine stttor. El reprezint o faet a programului
general al calitii totale. Procesul trebuie integrat n abordarea TQM.

Concluzii

Ca o prim concluzie la cele prezentate anterior, putem spune c benchmarking-ul nu
se limiteaz doar la realizarea unor comparaii ntre instituia public analizat i concuren,
ci, mai mult, urmrete depirea concurenei i chiar obinerea excelenei. De asemenea,
benchmarking-ul nu se axeaz pe compararea costurilor sau msurarea performanelor dintre
organizaia studiat i concuren, ci pe nelegerea metodelor, compararea proceselor pe baza
crora s fie propuse soluiile de mbuntire a situaiei. Benchmarking-ul este ndreptat ctre
identificarea lipsurilor i dezvoltarea unor noi obiective pe baza implementrii soluiilor
propuse, ctre identificarea unor oportuniti de mbuntire a situaiei i de
implementare a unor schimbri la nivelul managementului resurselor umane.



















BIBLIOGRAFIE
1. Nicolescu O., Verboncu I., Metodologii manageriale, Editur TribunaEconomic ,
Bucureti, 2002
2. Victor BLOIU, Eugen DOBND, Oscar SNAK - Managementul calitii
produselor i serviciilor n turism. (Editur Orizonturi universitare, Timioara, 2003,
pag. 68-72).
3. V. Balasoiu, E. Dobnd, O. Snak - op.citat, pag. 81
4.Ionu Pandelica - Companii transnaionale, Ediura Economic, Bucureti, 2007
5.Ovidiu Nicolescu - Management comparat, Editur Economic, Bucureti, 2002



Realizatori: Coovanu Geanina
Fulei Eliza
Godja Ileana
IMAPA III, Grupa 259