Dreghiciu Lavinia Gr.
2413 IEC, Facultatea de Energetica
- Cercetare bibliografica Metode de imbunatatirea calitatiiBenchmarking
[Link] : Referitor la importana elaborrii i folosirii strategiei calitii managerii i toi ceilali angajai implicai n problemele de calitate trebuie s nvee cum s utilizeze i s interpreteze strategiile folosite pentru mbuntirea calitii. Aplicarea strategiilor pentru calitate presupune transformarea psihologiei mbuntirilor continue n practic, respectiv dezvoltarea aspectelor practice cu care echipele s poat realiza mbuntirea calitii. Pentru identificarea i rezolvarea creativ a problemelor trebuie folosite o serie de tehnici i instrumente ale calitii. Cele mai multe din aceste tehnici i instrumente de mbuntire a calitii (exemplu: brainstormingul, benchmarkingul) sunt folosite frecvent de organizaiile din diferite domenii de activitate. Pentru a fi eficient utilizarea lor, ele trebuie experimentate i folosite n mod sistematic ! 2. Conceptul de benchmarking. Esenta benchmarking-ului : Benchmarking-ul reprezinta un demers care consta n confruntarea propriilor practici ale organizatiei cu cele ale altor organizatii. A practica benchmarking-ul este echivalent cu a merge n cautarea celor mai bune metode utilizate ntr-o activitate, aceste metode permitnd companiei sa-si amelioreze performantele.
Conceptul de benchmarking, care provine din cuvntul englez "benchmark" (borna, referinta), este foarte practicat n SUA. Acest concept se bazeaza pe faptul ca lumea exterioara este ntr-o continua evolutie si consta n compararea propriei organizatii cu una sau mai multe organizatii identificate ca fiind de referinta ntr-un anumit domeniu. Benchmarking-ul este practicat nca din anii '50 de catre anumite companii de talie internationala. Termenul acopera o idee destul de simpla, si anume aceea de a gasi n lume acea companie sau acele companii care realizeaza n modul cel mai performant un proces sau o sarcina, pentru a adapta ulterior acel proces n cadrul companiei proprii. Cu alte cuvinte, este vorba de a se compara cu campionii dintr-un anume domeniu, de a se inspira din experienta lor n scopul apropierii de excelenta. Uneori, rezultatele unei actiuni de benchmarking sunt spectaculoase. Conform definitiei lui David T. Kearns, de la compania Xerox, benchmarking-ul reprezinta "un proces contiuu de masurare a produselor, serviciilor si a practicilor unei companii cu cei mai puternici competitori sau cuacele companii considerate ca fiind lideri ntr-un anumit domeniu". Ca o concluzie putem arta c benchmarking-ul este un proces de abordare sistematic prin care o organizaie deine informaii de la alii, pentru a identifica o anumit arie de soluii pentru dezvoltare, cerceteaz cele mai bune practici ale altor organizaii pentru a mbuntii calitatea produselor / serviciilor, proceselor i profitabilitatea. Indiferent de definiia dat benchmarking-ului, acesta include urmtoarele elemente: - identific direciile cheie pentru a fi dezvoltate; - pentru fiecare din aceste direcii, identific cele mai bune practici pe care o alt firm le-a aplicat; - compararea practicilor propriei firme cu firma gsit cea mai bun n domeniu (firm de referin, care devine benchmark); - identificarea noilor practici; - implementarea noilor practici. n literatura de specialitate se disting urmtoarele tipuri de benchmarking: - benchmarking intern, care presupune efectuarea de comparaii ntre departamente, sectoare, fabrici ale aceleiai companii dup ce se constat c unele dintre acestea au performane mai bune. Un mare avantaj este acela c unitile din aceeai companie folosesc aceleai sisteme de apreciere, aceleai principii de msur a performanelor i un vocabular comun; - benchmarking competitiv, compar performanele proprii fa de competitorii direci care produc aceleai produse i servicii. Dei, datorit acestor similitudini, valabilitatea comparaiei este crescut, pot s apar probleme legate de confidenialitatea datelor i informaiilor. Este de presupus c partenerul supus aciunilor de benchmarking, care n fond nu primete nimic pentru el, nu va accepta cu uurin efectuarea studiului de benchmarking; - benchmarking general, este cel mai comun tip presupunnd efectuarea de comparaii ntre diferite firme din diferite sectoare care prezint cele mai ridicate performane.
3. Etapele procesului de benchmarking : Nu exist modaliti standard de aplicare a procesului de benchmarking. Fiecare grup de consultan i fiecare organizaie folosete propria sa metod. Indiferent de tipul specific de benchmarking folosit, etapele, paii care trebuie urmai sunt: 1. msurarea performanelor celor mai bune organizaii n domeniu, innd cont de factorii critici care determin aceste performane. 2. determinarea modului n care se realizeaz nivelele de performan. 3. folosirea informaiilor n dezvoltarea i implementarea unui program de cretere a calitii. 4. Determinarea proceselor benchmark : Acele funcii sau procese care vor asigura avantajul competitive trebuie s fac obiectul benchmarking-ului. Este necesar sa se tina cont de acele funcii sau procese care determin procentajul cel mai mare din costuri i care au rolul cel mai important n asigurarea diferenierii, abordarea fcndu-se n termenii mbuntirilor aduse procesului i care vor avea un impact pozitiv asupra deciziei de achiziie a clientului. Pentru c nici o companie nu poate excela n toate, este necesar s se delimiteze intele urmrite. Dac elementele care fac obiectul benchmarking-ului (funcii, procese) nu pot fi delimitate unele de altele i analizate, procesul de colectare a datelor nu este eficient i aciunile ulterioare pot fi distructive. Multe organizaii se orienteaz ctre compararea produselor proprii cu cele similare i concurente (benchmarking de produs). n industriile producatoare acest lucru poate nsemna un produs scos din fabricaie i reproiectarea standardelor de design i a proceselor de asamblare. Aceast abordare ar trebui s succead dup preocuprile legate de pia, de calitatea primei proiectri a produsului, de organizarea unei aprovizionri eficiente care reprezint mpreun primii generatori de calitate dar i costuri. Bineneles, aceste aciuni trebuie avute n vedere dup ce satisfacia clientului a fost definit i determinat (chiar prin intermediul acestuia). In continuare,vom exemplifica acest proces prin prezentarea a doua studii de caz, o companie care a avut monopol o perioada lunga de timp si o companie de mici dimensiuni ,ambele din SUA,deoarece ,dupa cum am precizat , in aceasta tara este foarte popular acest proces : compania Xerox - copiatoare , si Pacific Bell - servicii de telefonie . 4. Studiu de caz : Compania Xerox : Cel mai cunoscut exemplu de folosire a benchmarking-ului, este cel al companiei Xerox. Compania i-a meninut un monopol virtual muli ani, Xerox devenind numele generic al tuturor copiatoarelor. n anul 1981 s-a constatat o scdere a
valorii aciunilor, compania remarcnd c firmele japoneze i vindeau produsele similare pe pia la un nivel de pre mult mai redus. Managerii companiei Xerox, au recunoscut c a fost o greeal faptul c nu s-au uitat n afar, neadmind faptul c pot exista i alte firme la fel de bune sau chiar mai bune. Pornind de la aceste concluzii, managementul companiei a hotrt introducerea procesului de benchmarking. De la nceput angajaii l-au privit cu reticien, ei nu credau c alte firme pot fi mai bune dect firma lor. Pui n faa faptelor, reaciile lor au fost de la negare la spaim i frustare, iar n cele din urm la aciune. O dat ce procesul a fost nceput, compania a inclus n cadrul unui benchmarking virtual toate funciile i activitile care determin calitatea, costul i productivitatea. S-au cules multe informaii i s-au fcut comparaii cu firme din domeniul industriei construciilor de maini i din alte domenii: distribuie, confecii, tricotaje, produse alimentare etc. Rezultatele obinute au fost catalogate ca dramatice. - furnizorii au fost redui de la 5000 la 300; - ingineria concurenei, a fost pus n aplicare. - structura organizaional a fost simplificat prin utilizarea echipelor Xerox, ca echipe interfuncionale; - problemele de calitate au fost reduse cu 33%; - costurile de producie au fost reduse cu 50%; - durata ciclului de producie livrare a fost redus cu 60%; - fora de munc operativ a fost redus cu 50%, iar personalul administrativ cu 35%. Desigur toate aceste mbuntiri nu s-au datorat n exclusivitate benchmarkingului, ci n majoritatea cazurilor ele au fost rezultatul procesului de schimbri, realizate la toate nivelurile ierarhice ale companiei. Ceea ce se poate afirma despre benchmarking este c el a provocat cele mai multe din schimbrile produse. 5. Studiu de benchmarking al companiei Pacific Bell privind satisfactia Clientilor : Compania Pacific Bell ofera servicii de telefonie locala si acces la servicii pe distante lungi pentru locuitorii din California. La nceput, compania apartinea de concernul AT&T, nsa acesta s-a dizolvat n 1984 n cadrul unei miscari mai ample de liberalizare a sectorului de telecomunicatii. Ca urmare a acestei transformari, Pacific Bell si o companie regionala, Pacific Telesis, s-au restructurat astfel nct sa poata fi competitive pe o piata liberalizata. Astfel, o diminuare semnificativa a structurii a devenit prioritara printre schimbarile produse n cadrul companiei Pacific Bell. De-a lungul ultimilor cinci ani organizatia si redusese forta de lucru cu 60.000 de oameni, ajungnd de la 115.000 angajati la 55.000. Pe o piata liberalizata si ntr-un cadru din ce n ce mai competitiv, care au urmat caderii grupului AT&T, compania Pacific Bell a cautat metode care sa conduca la cresterea productivitatii si a calitatii serviciilor si produselor livrate consumatorilor . La nceputul anului 1989, compania Pacific Bell a nceput dezvoltarea unui cadru initial ce viza procesul de mbunatatire a calitatii si a initiat un mic centru de calitate la nivel corporativ care
a nceput sa se concentreze pe procesele de calitate si tendintele n acest sens, inclusiv benchmarking. Pe parcursul urmatorilor ani, Centrul de Calitate Pacific Bell a devenit un adevarat centru dedicat benchmarking-ului prin realizarea de diverse studii, numeroase contacte externe si publicarea unei reviste de informare periodica. Datorita faptului ca se preocupa intens de procesul de benchmarking, compania Pacific Bell este n prezent mult mai competitiva. Studiul debenchmarking s-a axat pe satisfactia clientului si pe mbunatatirea propriilorservicii si produse. Cu ajutorul tehnicii de benchmarking, compania Pacific Bell identifica furnizorii eficienti, este n pas cu nevoile aflate ntr-o continua schimbare ale clientilor sai si pune n practica metode care conduc la mbunatatirea productivitatii. Pe scurt, benchmarking-ul s-a dovedit a fi un element cheie pentru mbunatatirea continua a companiei Pacific Bell. Un studiu realizat de compania Pacific Bell intitulat "Masuri de Benchmarking privind satisfactia Clientilor" analizeaza sistemele ce sunt puse n practica pentru a masura gradul de satisfactie al clientilor. Studiul examineaza daca compania Pacific Bell masoara corect si eficient satisfactia clientilor si foloseste corect rezultatele obtinute. Echipa de benchmarking a descoperit cai mult mai eficiente pentru masurarea satisfactiei clientilor si pentru utilizarea acestor date, rezultnd astfel economii substantiale facute de catre companie. 6. Avantajele benchmarking-ului : Prin benchmarking se urmrete obinerea unui avantaj competitiv. Se refer la a gsi cine este cel mai bun i a-l depi. Benchmarking-ul nseamn a nva de la alii i a fi mai bun dect liderul pieei. El constituie i o metod de identificare a ideilor noi i a cilor noi de mbuntire a procesului avnd ca obiectiv ateptrile clienilor care constituie esena Managementului Calitii Totale. Cultura organizaiei : Benchmarking-ul permite stabilirea unor noi inte de performan, i contribuie la formarea unei convingeri din partea angajailor c acestea sunt realiste (credibile). Problema cea mai sensibil cu care se confrunt o organizaie este depirea convingerii bazat pe automulumire, angajaii trebuie convini c exist i alte organizaii care pot face mai bine dect ceea ce fac ei i chiar cu costuri mai reduse. mbuntirea performanelor:Benchmarking-ul permite organizaiilor s defineasc problemele care pot afecta performanele lor n sens negativ i s pun n eviden procesele de mbuntire. Performanele mai slabe pot genera programe de aciune i obiective care se implementeaz la toate nivelurile: angajai; grupuri; ntreaga organizaie, pentru mbuntirea performanei. Resursele umane: Referitor la resursele umane, trebuie s artm c benchmarking-ul asigur o baz important de instruire a angajailor. Acetia vor putea s vad diferena ntre ceea ce fac ei i ceea ce fac cei mai buni n domeniu. 7. Greseli in benchmarking :
Cu toate c muli oameni consider benchmarking-ul o metod sigur de succes, o organizaie nu i va mbunti performana dac nu exist o infrastructur corespunztoare pentru un program al calitii totale. Fr o cultur a calitii i ale elemente de baz ale Managementului Calitii Totale (cum ar fi: sistemele de informaii, procesul de control, programele managementului resurselor umane), ncercarea de a imita liderul poate nregistra eec. Organizaiile care au nregistrat eec n folosirea benchmarkingului au constatat c nu au reuit: - S implice angajaii care vor folosi informaia i vor mbunti procesul. Participarea poate duce la entuziasm. - S lege mbuntirea procesului de strategia firmei i de poziionarea competitiv. Se au n vedere factorii care afecteaz decizia de achiziie a clientului. - Definirea propriului proces naintea colectrii datelor pentru a putea asigura comparabilitatea. - Perceperea benchmarking-ului ca un proces continuu. Nu este o activitate limitat cu start finit i date complete. - Extinderea obiectului de activitate al organizaiilor studiate. Limitnd firmele supuse benchmarking-ului la propria sfer de activitate, industrie sau proprii competitori, este n multe cazuri o abordare prea ngust pentru a identifica performerii care corespund proceselor urmrite. - Perceperea benchmarking-ului ca un proces de mbuntire. - Stabilirea obiectivelor de eliminare a diferenelor la un nivel aflat ntre ceea ce exist (performana actual) i ceea ce poate fi (benchmark). - mputernicirea (stimularea) angajailor de a aduce mbuntiri, de a rezolva probleme i dezvolta planuri de aciune.
8. Masurarea rezultatelor identificarea competitorului cel mai [Link]. Acesta este un pas important n analiza benchmarking. Obiectivul este identificarea acelor organizaii a cror performane, rezultate sunt superioare, numite lideri, astfel nct operaiunile pe care acestea le fac pot fi luate n considerare. Calea cea mai rapid de identificare a performerilor este aceea de a vizita acele companii care au ctigat premii de calitate. Multe lucruri pot fi nvate rapid, dar aceste companii pot s nu aib timp sau s nu aib procese similare. Bazele de date :Reprezint o surs din ce n ce mai larg de informaii comparative. Unele din dificultile pe care le nfrunt organizaiile sunt cele legate de identificarea firmelor performante i a celor care au realizat anumite studii n domeniul de interes [Link] bazei de date este tocmai acela de a ajuta la depirea unor astfel de dificulti. nelegeri privind schimbul de informaii : Aceste nelegeri reciproce ntre firme sunt o alt modalitate de identificare a liderului. Autorii nelegerii pot sau nu s fie
competitori i pot sau nu s fie din acelai domeniu. De exemplu, micile firme i unesc forele pentru a standardiza procedurile de instruire prin intermediul benchmarking-ului. Organizaiile din afara sferei de activitate, pot fi sursa cea mai bun de informaii pentru multe organizaii care se afl n stadii incipiente sau intermediare de implementare a proiectului (procesului). Experiena demonstreaz faptul c cea mai mare parte din oportunitile de dezvoltare i mbuntire ale unei organizaii sunt descoperite prin studierea practicilor din afara ariei lor de activitate. Dei multe organizaii au reineri n ceea ce privete mprtirea informaiilor, altele nu se feresc s fac acest lucru. Cei mai muli ctigtori ai premiilor de calitate i angajaii din firmele lidere pe pia sunt personae deschise ,care doresc sa-si impartaseasca secretele .
Bibliografie : 1. COMSA ,M. , ENACHE ,L : Consilier managementul resurselor umane , , Grup de Editura si Consultanta in Afaceri RENTROP & STRATON,Bucuresti ,2000 2. NICA , P : Managementul calitatii si ierarhizarea universitatilor romanesti,[Link], Bucuresti ,2000 3. RUSU , B : Managementul Calitatii Totale in firmele mici si mijlocii ,[Link] ,Bucuresti ,2001 4. OLARU ,M : Managementul calitatii ,[Link], Bucuresti ,1999
