Benchmarking

Benchmarking-ul este o metoda care a fost dezvoltata la inceputul anilor 1980 de

catre compania Rank XEROX pentru a lua decizia asupra unei investitii majore privind
gestionarea stocurilor companiei.
Xerox s-a interesat de cele mai performante practici utilizate de concurenta, dar a
studiat in acelasi timp si tehnicile altor companii din alte sectoare de activitate in acelasi
domeniu al gestionarii stocurilor. Finalmente compararea s-a facut cu o firma de vanzari de
articole sportive prin corespondenta care excela in domeniul gestiunii comenzilor.

DEFINITII:
Conform inventatorului metodei, David T. Kearns, ex-presedinte al Companiei Xerox
Corporation: benchmarking-ul este un proces continuu si sistematic de evaluare a
produselor, a serviciilor si a metodelor in raport cu cele ale concurentei sau ale partenerilor
celor mai seriosi si/sau a organizatiilor recunoscute ca fiind lideri intr-un anume domeniu.
Activitatea de benchmarking (sau de analiza comparativa) este o tehnica de marketing
care consta in studierea si analizarea modurilor de organizare si a tehnicilor de gestiune a altor
organizatii cu scopul de a se inspira si de a implementa in propria organizatie ceea ce se
regaseste mai performant in aceste domenii in cadrul acestora.
Benchmarking-ul este un proces de masurare continua si sistematica si de comparare
a
procesului de desfasurare a activitatii unei organizatii cu cel al unor lideri, indiferent
in ce parte a lumii s-ar afla, in vederea obtinerii de informatii care sa-i permita organizatiei
respective sa actioneze pentru imbunatatirea performantelor sale.
Dintotdeauna, companiile si-au comparat propriile lor produse si servicii cu cele
realizate si oferite pe piata de companiile concurente. Aceste comparatii au avut, uneori,
aspect oficial, dar, de cele mai multe ori, comparatiile s-au efectuat in mod neoficial.
Benchmarking procesul de indentificare, nelegere i adaptare a practicilor
excepionale ale unei organizaii aflate oriunde n lume, n vederea mbuntirii
performantelor propriei organizaii.
Benchmarking - practic extrem de respectat n lume nseamn activitatea prin
care se caut n afar cele mai bune practici i cele mai nalte standarde de performan,
pentru a msura rezultatele propriei activiti n raport cu aceste standarde

Mod de operare
Benchmarking-ul consta in cautarea si identificarea la nivel mondial a organizatiei
care realizeaza in cea mai performanta maniera un anumit tip de activitate, studierea acestei
organizatii (benchmarker) si adaptarea procedeelor utilizate de aceasta in propria companie.

Obiective
Obiectivul Benchmarking-ului, ca dealtfel a tuturor elementelor ce tin de logica
afacerilor, este de crestere a productivitatii companiei prin ameliorarea eficacitatii globale,
favorizand schimbarile, stabilind obiective ambitioase masurabile, decomplexandu-se in

aceelasi timp in raport cu cele mai performante organizatii in domeniu prin stabilirea unor
coeficienti de corectie si indicatori care sa tina seama de conditiile concrete ale respectivei
companii.
In concluzie este vorba de a cerceta mai atent si mai minutios perimetrul de actiune al
companiei si de a perfectiona diversele procese de gestiune si exploatare care se petrec in
cadrul acesteia.
Campul de actiune al Benchmarking-ului este vast si cuprinde domeniile de:
Conceptie, Dezvoltare, Productie, Gestionarea Resurselor Umane, Financiar-Contabil, Sistem
Informatic, etc.
In urma unei activitati de Benchmarking conduse corespunzator rezultatele economice
obtinute vor marca un salt pe scara timpului la un anumit moment dat dupa implementare si
adaptarea organizatiei la schimbarile respective (Fig. 1).

Fig.1 Prezentarea sugestiva a obiectivelor Benchmarking-ului

Benchmarking-ul si auditarea permit unei companii sa se evalueze in comparatie cu
clientii lor, precum si cu standardele relevante. Conduse corect, benchmarking-urile fata de
standardele externe sau fata de alte companii si auditarea performantelor interne permit
obtinerea unor informatii pertinente in legatura cu pozitia competitiva a companiei in cauza.
Dupa opiniile unor specialisti, mult mai benefica pentru o companie si mai eficienta este
combinarea informatiilor oferite de benchmarking-urile (autoevaluarile comparative) alaturi
de cele furnizate prin auditurile interne. Initiatorul acestui criteriu de autoevaluare este firma
Rank Xerox.
In anii '60, firma a cunoscut, pe Wall Street, un mare succes cu
fotocopiatoarele sale si, ulterior, Rank Xerox a supravegheat numai concurenta din partea
marilor sai competitori directi, IBM si Kodak, dar a neglijat-o pe cea din Estul Indepartat.
Surpriza s-a produs in anul 1981, cand compania Cannon a declarat in mod direct un razboi
total companiei Xerox, aceasta devenind tinta pentru un atac
direct.Xerox,
prin
directorul sau David Kearns, a acceptat disputa si a prezentat decizia de schimbare
semnificativa a modului de operare a activitatii. Compania si-a luat ca model arta clasica a

Daca-ti
cunosti dusmanul si te cunosti si pe tine insuti, nu trebuie sa-ti fie
razboiului chinezesc, ilustrata prin maximele filosofului Sun Tzu (anul 500 i.H):

frica de rezultatul a o suta de razboaie. combinata cu cuvantul japonez antic

dantotsu care are semnificatia de nazuinta de a deveni cel mai bun dintre cei mai buni.
Aceasta maxima a stat la baza elaborarii viitoarei strategii a companiei Xerox, firma
adunand sistematic de pe piata informatii cu privire la competitorii sai directi, cat si cu privire
la propria sa activitate. Scopul urmarit a fost acela de stabilire strategica a mijloacelor si
metodelor necesare pentru castigarea razboiului declarat de Cannon.
Astazi se cunoaste ca aceasta metoda a stat la baza recastigarii locului pe piata a
firmei Rank Xerox. Ei au denumit aceasta procedura benchmarking.
Noua definitie a benchmarking-ului a fost publicata de Centrul American pentru
Calitate si Productivitate in anul 1992: Benchmarking-ul este un proces de masurare
continua si sistematica si de comparare a procesului de desfasurare a activitatii unei
organizatii cu cel al unor lideri, indiferent in ce parte a lumii s-ar afla, in vederea obtinerii de
informatii care sa-i permita organizatiei respective sa actioneze pentru imbunatatirea
performantelor sale.

Benchmarking-ul poate fi desfasurat pe mai multe niveluri de complexitate, incluzand:

-proceduri;
-operatii;
-procese;
-eforturi de imbunatatire a
calitatii;
-marketing;
-strategii operationale.
Benchmarking-ul nu implica un proces de copiere, ci prin compararea cu activitatea
unor lideri, organizatiile ce aplica aceasta procedura pot invata din experienta acestora si pot
identifica
procesele
ce
prezinta
oportunitati
de
imbunatatire.
Benchmarking-ul este o tehnic de evaluare a performanelor unei organizaii n ceea
ce privete calitatea ei.
El const din evaluarea aprofundat i analizarea detaliat a practicilor,
procedurilor i rezultatelor unei anumite organizaii considerate ca referenial (de
exemplu un lider recunoscut pe o anumit pia sau un concurent puternic), n scopurile
comparrii performanelor propriilor practici, procese, produse/ servicii cu cele ale acesteia
i al identificrii anumitor soluii practice i viabile, aplicabile n scopul creterii propriei
competitiviti pe aceeai pia.. Astfel, pe baza rezultatelor comparaiilor efectuate i
aplicnd principiul Dac ei au putut, vom putea i noi!, se stabilesc noi obiective, planuri
i programe de aciune care vor permite organizaiei ce practic benchmarking-ul s
dobndeasc anumite avantaje competitive pe piaa respectiv.
Benchmarking-ul poate fi considerat ca fiind similar schimbului de experien
tovresc dintre fostele ntreprinderi socialiste, dar difer de acesta att prin mijloacele
utilizate ct i prin faptul c, n general, participarea nu este gratuit ntruct, n economia de
pia, informaia managerial i tehnico-economic are un pre i se vinde/ cumpr ca
orice produs. Evident, n cazul concurenilor direci, benchmarking-ul nu include informaiile
clasificate, aspectele confideniale i cele protejate prin brevete.
Benchmarking-ul este considerat un tip special de instrument de management al calitii i
este descris n standardul SR EN ISO 9004-4:1998, Managementul calitii i elemente ale
3

sistemului calitii. Partea a IV-a: Ghid pentru mbuntirea calitii. De fapt, el este un
instrument specific Managementului calitii totale.
Benchmarking-ul se practic n mod curent fa de organizaiile care au ctigat
Premiul European pentru Calitate (sau au fost declarate finaliste n cadrul acestei
competiii,) n scopul cunoaterii i adoptrii bunelor practici ale acestora. Un Grup de
benchmarking nfiinat n acest scop de EFQM (organizaia ce administreaz acest premiu) pe teme ca, de exemplu: Modelul EFQM al excelenei sau Autoevaluare - este compus
din mai multe organizaii activnd n diferite sectoare industriale i avnd diferite competene/
experiene precum i un interes comun: s nvee de la alte organizaii i s le mprteasc
acestora propria experien, astfel nct fiecare organizaie participant s poat profita
mbuntindu-i propriile performane.

Etapele benchmarking-ului
1. Stabilirea domeniului de aplicare a benchmarking-ului .
La inceputul desfasurarii unui proces de benchmarking, compania in cauza trebuie sa
decida asupra carui aspect isi va concentra atentia: cerinte ale consumatorilor, cerinte ale
standardelor, proces general de imbunatatire continua a calitatii, produse si servicii, nivelul
pregatirii profesionale al angajatilor, toate departamentele unei companii, cultura calitatii etc.,
informatiile obtinute de-a lungul experientei de benchmarking, venind in sprijinul evaluarii
generale a firmei.

2. Stabilirea referentialului (organizatie, compartiment) .

Critice pentru orice proces sunt definirea si intelegerea tuturor aspectelor unei situatii
date. Indivizii implicati in proces trebuie sa-si inteleaga intai propria companie. Pentru a crea
un plan si pentru a conduce procesele, informatiile referitoare la clientii externi, clientii
interni, input-urile si output-urile lor majore sunt vitale in atingerea intelegerii sistemului aflat
in studiu.
3. Colectarea datelor referitoare la performantele proceselor, produselor/
serviciilor realizate de referential .
O data ce intelegerea unui sistem existent a fost atinsa, este timpul sa se determine
performantele ce se vor masura si, de asemenea, modalitatile de masurare ce se vor aplica in
definirea performantelor proprii si ale concurentilor.
4. Analizarea si evaluarea critica a datelor colectate .
Benchmarkingul va puncta intrebarile la care trebuie sa se raspunda, problemele ce
trebuie rezolvate, precum si procesele si procedurile care sunt necesare a fi perfectionate. Este
important sa se identifice intrebarile pertinente pentru operatiile particulare ale companiei.
Pentru a obtine o evaluare si o comparatie cat mai consistente, trebuie intocmita o lista de
aspecte ce vor fi supuse procesului de benchmarking.
5. Identificarea transformarilor posibile si viabile .
Alegerea referintei fata de care se va face autoevaluarea si comparatia va fi intocmita
in functie de activitatile si operatiile supuse investigatiilor, de marimea companiei, de
numarul si de tipul clientilor, de tipul de tranzactii si chiar de localizarea diferitelor facilitati.
4

Cea mai mare atentie trebuie acordata selectarii companiilor potrivite fata de care se va
efectua benchmarking-ul. In general, vor fi alesi concurentii care sunt cei mai puternici in
domeniul selectat pentru comparare (produse si servicii, afaceri, procese, angajati etc.). In
mod normal, firmele pot selecta dintre concurentii lor directi, dar isi pot extinde sfera de
comparare si la liderii absoluti intr-un domeniu, lideri care au o faima pentru anumite practici.
6. Implementarea rezultatelor benchmarking-ului (prin comunicarea lor la toate
nivelurile organizatiei, stabilirea noilor obiective, stabilirea si implementarea planurilor de
actiune aferente pe baza ciclului PDCA/ PEVA, etc.)
Ariile companiei care au fost alese pot fi notificate anterior inceperii benchmarkingului. Trebuie sa fie obtinuta autorizarea inceperii procesului iar notificarea trebuie sa vina de
la cele mai inalte niveluri ale companiei, in vederea asigurarii unei bune cooperari si
conlucrari pe tot parcursul benchmarking-ului. Aici se pot evalua punctele forte ale
concurentei si, apoi se compara cu propriile performante. In studierea companiei fata de care
se desfasoara benchmarking-ul, masurarea de catre investigatori a performantelor si a
standardelor acesteia sunt critice pentru succesul companiei ce desfasoara procesul.
7. Evaluarea permanenta a eficacitatii si eficientei implementarii .
O data ce informatiile au fost adunate, se intocmeste un raport care reliefeaza punctele
forte si slabe ale ariilor studiate. In acest raport, se va documenta diferenta dintre nivelurile
existente si cele dorite ale performantelor diverselor aspecte studiate (indicatori). Un raport
bine intocmit se va focaliza asupra aspectelor de incalcare a standardelor si asupra
elementelor care lipsesc sistemului si va include recomandari pentru imbunatatirea proceselor
8. Stabilirea de noi obiective si planuri de actiune n scopul consolidarii pozitiei
dobandite.

Tipuri de benchmarking
Benchmarking-ul intern
Se analizeaz comparativ practici, procese i performane ale unui compartiment n
raport cu cele ale altui compartiment din aceeai organizaie (de regul o mare
ntreprindere sau universitate). ntruct informaiile necesare se pot obine n acest caz mai
uor dect prin benchmarking extern, este recomandabil ca, nainte de-a considera ca
referenial liderul n domeniu, s se practice acest tip de benchmarking.
Benchmarking-ul funcional
Se analizeaz comparativ practici, procese i performane ale unei organizaii n raport
cu cele ale altei organizaii, dar doar ntr-un acelai domeniu de activitate (de exemplu:
managementul resurselor, managementul calitii, etc.)
Benchmarking-ul general (Benchmarking-ul celei mai bune practici)
Se analizeaz comparativ practici, procese i performane ale unei organizaii, ntr-un
anumit domeniu, n raport cu cele ale altei organizaii ce este recunoscut ca lider n
domeniul respectiv, fr s fie i concurent direct al organizaiei practicante.
Benchmarking-ul comparativ
Se analizeaz comparativ produse/ servicii, practici, procese i performane ale unei
organizaii, n raport cu cele ale unui concurent, recunoscut ca lider, la un anumit moment,
pe o anumit pia. n acest caz, se pot constata anumite dificulti dac organizaia
concurent nu este cooperant.

Obiectul benchmarking-ului intern il constituie propriile departamente, divizii sau

companii-surori ale aceluiasi concern, in vederea identificarii celor mai bune performante ale
unei activitati date din cadrul aceleiasi companii. Acesta urmareste imbunatatirea activitatii
interne si cresterea satisfactiei clientilor interni (a angajatilor) prin reducerea variatiilor
calitatii si productivitatii si imbunatatirea abilitatii de comunicatie si de cooperare in cadrul
companiei. Unele companii aleg sa desfasoare un benchmarking intern la nivel de perceptie,
sperand sa invete din modul in care este perceputa curent compania de catre propriii sai
angajati. Un asemenea benchmarking se poate concentra pe aspectele interne, cautand sa
gaseasca raspunsuri referitoare la cum gandesc oamenii din interiorul companiei despre ei
insisi, despre conducere, despre companie in general, sau despre procesul de imbunatatire a
calitatii. Companiile care urmaresc o certificare ISO 9000 sau obtinerea unui premiu national
pentru calitate pot alege sa efectueze si un benchmarking de concordanta, prin care se verifica
gradul de concordanta a activitatilor desfasurate in mod curent la nivelul companiei cu
cerintele stipulate in contracte sau in standarde. Tot in cadrul benchmarking-ului intern se
incadreaza si benchmarking-ul care investigheaza eficienta proiectarii si implementarii
sistemului calitatii. Satisfacerea cerintelor sistemului, cum ar fi, de exemplu, elaborarea
manualului calitatii nu garanteaza si faptul ca sistemul existent asigura utilizarea acestui
manual. Un benchmarking de eficienta verifica daca o companie intruneste cerintele si daca
are si sistemele eficiente care sa asigure satisfacerea totala a cerintelor. Un alt tip de
benchmarking se refera la imbunatatirile continue prin care se verifica daca tot ceea ce este
legat de calitate reprezinta o fateta integrata si permanenta a organizatiei. Prin benchmarking
se judeca daca firma sprijina numai verbal calitatea sau chiar a adoptat o filosofie a calitatii si
a implementat un sistem care sa sutina imbunatatirile continue ale calitatii.
Prin benchmarking-ul competitiv, compania se compara cu concurentii prezenti sau
cu cei potentiali din acelasi domeniu de activitate (de pe piata aceleiasi game de produse), in
vederea obtinerii de informatii asupra produselor, proceselor si rezultatelor concurentilor si
compararea acestora cu rezultatele propriei companii, pentru a trage invatamintele ce se
impugn
din
diferentele
constate.
Obtinerea informatiilor despre comportamentul concurentei reprezinta intotdeauna un interes
major al unei companii. Cand Rank Xerox a initiat aceasta analiza prin benchmarking la
inceputul anilor '80, avea un cost unitar de productie mai mare decat pretul de vanzare
practicat de Cannon pentru produsele similare. De aceea, Xerox a inceput sa analizeze
conditiile de productie existente nu numai la Cannon, dar si la Minolta, Toshiba si Ricoh. In
aceasta activitate, a fost ajutata si de compania sa de joint-venture din Japonia, Fuji-Xerox Co.
Ltd. Astfel, ei au descoperit ca la baza productiei japoneze sta principiul aplicat si de
companiile Honda si Toyota Just in Time (chiar la timp) iar rezultatul consta in
rapiditatea adoptarii de idei noi si transpunerea acestora in productie.
Cel de-al treilea tip de benchmarking este denumit benchmarking generic sau
functional, in care, partenerul de comparatie potential este orice companie care a obtinut
reputatia de a fi excelenta in cadrul zonei sale de evaluare. Aceasta inseamna ca firma in
cauza nu trebuie neaparat sa se limiteze in cadrul procesului de comparatie la zona
activitatilor sale, ci sa tina sub observatie cea mai buna practica din orice zona existenta.
Avantajul consta in aceea ca probabilitatea de a gasi o baza de comparatie devine mai mare o
data cu cresterea numarului de parteneri, obtinerea datelor devenind mai simpla de la
companii din alte domenii de activitate. Motivele desfasurarii unui benchmarking sunt
multiple si variate.
Astfel, o companie se poate angaja intr-un benchmarking pentru a determina daca este
apta sa indeplineasca cerintele din standardele de calitate impuse. Aceste cerinte pot fi

stabilite de clientii ei, pot fi stipulate in ISO 9000, ISO 14000 sau in standardele impuse
pentru acordarea unor premii nationale de calitate.
Benchmarking-ul calitatii poate urmari calitatea externa: satisfactia clientilor si
calitatea tehnica a produsului si calitatea interna: satisfactia angajatilor si calitatea procesului,
dar si o serie de procese-cheie, cum ar fi: cercetare si dezvoltare, productie si distributie,
administrarea proceselor de suport al calitatii. In mod obisnuit, cand o companie se hotaraste
pentru aplicarea unui benchmarking, se pot alege pentru comparatie:
-Premiul National pentru Calitate Malcolm Baldrige;
-ISO 9000 al Organizatiei Internationale pentru Standardizare;
-Premiul Deming;
-cerintele de certificare ale furnizorilor;
- alte companii care au cea mai favorabila pozitie in domeniul respectiv.
O alta modalitate mai simpla de aplicare a benchmarking-ului este asa- numitul ciclu
benchmarking. Acest ciclu demareaza cu discutii si dezbateri prin care se definesc factorii
critici de succes al afacerii firmei in cauza. O data stabiliti, in continuare este esential sa se
determine cea mai buna practica in materie de performanta printre concurenti. Colectarea
datelor se va desfasura facandu-se abstractie de performantele ridicate ale competitorilor,
pentru ca sarcina principala este de a se crea programe si proiecte prin care sa se atinga cel
mai bun nivel si sa se depaseasca nivelul celor mai buni competitori. Aplicandu-se
modalitatile de masurare reala cele mai corespunzatoare, sunt monitorizate performantele
proprii si ale competitorilor, se masoara progresul inregistrat si, apoi, se reia intregul ciclu,
avansandu-se pe spirala imbunatatirii activitatii.
Durata aplicarii metodei
Conditia ca un Benchmarking sa fie eficient este ca acesta sa se desfasoare in mai
multe perioade de timp succesive si in mod regulat pe toata durata de activitate a unei
companii.
Dupa fiecare perioada de studiu, analiza si implementare a noilor metode, un timp de
asa-zisa adaptare este necesar pentru ca schimbarile operate sa isi arate efectele
Benchmarking-ul prezinta unele similitudini si deosebiri in raport si cu alte metode
de cercetare a pietei cum sunt analiza concurentiala i analiza de produs.
Comparaie ntre benchmarking i alte metode de cercetare a pieei
Nr.
crt
1

Criterii
Scop

Accent

Aplicare

Benchmarking

Analiza concurenial

Analiza de produs

identificarea
transformrilor
necesare pentru
mbuntirea
satisfacerii cerinelor
clientului
cele mai bune practici
i metode

fundamentarea
deciziilor n afaceri

comparare cu
produse/ servicii
similare

strategii i tactici
concureniale

produse/ servicii,

piee, produse/ servicii

caracteristici ale
produsului/
serviciului
n principal
7

procese, distribuie,
asisten post-vnzare
liderii n domeniu
Surse de
informaie (inclusiv concurenii)

concurenii i studiile
de pia

produse/ servicii
comercializate
concurenii

1.Identifica si
intelege procesul
2.Agreeaza ce si pe
cine sa remodelezi
(benchmark)

6.Revizuieste

6 pasi in procesul
de benchmarking
3.Colecteaza date
5.Planifica si
imbunatateste

4.Analizeaza si
identifica diferentele

Greseli ce pot aparea in aplicarea benchmarking-ului

1.Confundarea benchmarking-ului cu participarea la un studiu de caz.
Un studiu presupune scoaterea la iveala a anumitor indicatori numerici, benchmarkingul este procesul de intelegerea ceea ce e dincolo de acesti indicatori numerici.
2.Existenta unei idei preconcepute privind existenta unor elemente de benchmarking
care trebuie gasita
3.Se uita satisfactia clientului
4.Procesul este prea larg si prea complex pentru a fi gestionat
5.Confundarea managementului cu cercetarea
6.Alinierea gresita din punct de vedere al elementelor care intra in analiza de
benchmarking care nu sunt in concordanta cu obiectivele propriei organizatii.
7.Nestabilirea unei baze de plecare
8

8.Necercetarea suficient de amanuntita a partenerilor de benchmarking.

9. Inexistenta unui cod de etica si a unui contract cu partenerii