Capitolul 3: Benchmarking

CAPITOLUL 3

BENCHMARKINGUL - INSTRUMENT PUTERNIC

DE MSURARE A PERFORMANEI
3.1. DEFINIRE
Benchmarking-ul a aprut n domeniul afacerilor n zilele moderne ca o form
de analiz concurenial, analiz a domeniilor industriale i ca o comparaie a
performanelor i funciunilor.
El a aprut ca o nou semnificaie:
- a industriei americane obligat s realizeze produse de mai mare
competitivitate prin raportul calitate/pre intruct fusese devansat n anii 70-90 de
produsele japoneze i europene;
- a noii filozofii asupra calitii: cel mai important este clientul/consumatorul.
Dac, pn nu demult, un produs era considerat defect prin abaterea sa n
funciune fa de specificaia de performane i deci era vorba de implicaii referitoare
la concepia i la producerea acestuia, azi un produs este defect dac are abateri n
raport cu satisfacia total a clientului. Importana clientului este primordial.
Benchmarking-ul
nu este utilizabil numai n domeniul industriei
(ntreprinderilor productoare), ci, n orice fel de organizaie care poate fi,
ntreprinderea, o unitate din ntreprindere, funcia ntreprinderii, serviciile publice
susceptibil de-a utiliza benchmarking-ul pentru a ameliora competenele, eficacitatea
i/sau competitivitatea.
Benchmarking-ul este un mijloc de-a stabili intele sau obiectivele. Este
metoda de-a determina cum, prin ce mijloace putem ajunge ca cei mai buni dup
sistemul nostru de msurare (nu din domeniul nostru neaprat).
Cnd apare necesitatea benchmarking-ului?
Toate organizaiile viabile doresc s-i mbunteasc permanent indicatorii,
performanele. Mai toate organizaiile doresc s devin cele mai bune n ceea ce fac
pentru a rmne competitive pentru a fi n top. Ameliorarea implic schimbare ori
schimbarea nu este n general agreat pentru c i implic i pe alii s fie creatori. A
fi uman nu nseamn c doreti schimbarea, care determin fric de necunoscut iar
statuquo-ul este mult mai lejer oamenilor. Schimbarea o dorim mai ales pentru
ceilali.
Cum se combin o mare motivare pentru schimbare i cultura organizaiei?
Criza este momentul/cauza motoare. Momentul rezultatelor al aproprierii de faliment
aduce oportunitatea schimbrii pentru a putea deveni cel mai bun tot timpul. Este
cunoscut cazul Xerox care n anii 90 era n dificultate. Schimbarea se poate face i
cnd i merge bine cum a fost cazul IBM.
1

Impedimentele pot apare n structura organizaional datorit mndriei la care

au ajuns salariaii, cadrele i loialitatea fa de firm. Schimbarea implic o mare
responsabilitate i un demers greu de parcurs, de msurat i de condus.
De cele mai multe ori succesul mbat i considerm c suntem buni sau facem
bine lucrurile (produse, servicii, produs/servicii). Aceast filozofie duce la mult
cunoscutul rezultat: azi (pentru c tim) este mai bine ca mine (despre care nu mai
tim totul). Binele este demersul lui mai bine. Lucrul bine fcut are dumanul su
cel mai bine fcut.
Definirea benchmarking-ului
Punctul comun al mai multor definiii este: fixarea obiectivelor.
Benchmarking-ul este o performan sau un obiectiv funcional care permite s
ating un nivel excelent de calitate, de realizri, cost i rapiditate. Este necesar ca
procesul, produsul sau serviciul s fie msurat comparativ cu un proces, produs sau
serviciu recunoscut ca fiind cel mai bun din lume.
Definiia lui Gerald Balm Aciunea continu de comparare a unui proces,
produs sau serviciu cu o activitate similar, reputate, cunoscut ca cea mai bun, cu
scopul de-a fixa obiectivele i aciunile de ameliorare ambiioase dar realiste, pentru a
deveni i a rmne mai bun ntre cei mai buni ntr-un timp rezonabil.
Definirea dat de Xerox: Procesul de cutare constant de noi idei, de metode,
practici, de procese i de adaptarea acestor practici; fie adaptarea unor idei bune i
aplicarea lor n practic n scopul de-a deveni cel mai bun dintre cei mai buni.
Definirea lui Robert Camp pare a fi cea mai agreabil: benchmarking-ul este
procesul continuu de evaluare a produselor noastre, servicii i metode n raport cu
concurenii cei mai serioi sau cu ntreprinderile recunoscute ca lider n sectorul lor.
Tipurile de benchmarking
1. Benchmarking-ul intern
Trebuie comparat un proces, produs sau serviciu cu un proces, produs, sau
serviciu similar din interiorul organizaiei. Partenerii poteniali ai benchmarking-ului
sunt uor de identificat (nu neaprat din acelai loc). A partaja informaiile
confideniale n interiorul aceleai organizaii nu pune probleme. Dei sunt puine
anse pentru a gsi resurse de ameliorare semnificative este avantajoas calea unui
benchmarking intern pentru a demara acest demers.
2. Benchmarking-ul concurenial
Trebuie, n acest caz, fcut comparaie cu cel mai bun dintre concurenii de pe
pia. Sunt n general faciliti pentru a identifica i sunt multe anse pentru c ele
sunt purttoare de surse de ameliorare interesante.

3. Benchmarking-ul funcional
Trebuie s faci comparaie cu cele mai bune din lume care fac ceea ce face
firma iniiatoare. Ele sunt, n general, n aceeai bran a industriei fr a fi, cu att
mai mult, concureni direci.
4. Benchmarking-ul generic
Trebuie comparat cu una din cele mai bune ntreprinderi din lume, n afara
sectorului n care se lucreaz, care au procese similare cu acelea analizate. Este mai
dificil de-a identifica aceste ntreprinderi dar ele prezint dou avantaje majore: ele
sunt n general pretate la transmiterea informaiilor i prin diferena lor, poate
conduce mai mult ca probabil pe calea ameliorrilor. E posibil n acelai timp,
eventual, s descoperi o tehnologie sau un proces revoluionar.
5. Studii de benchmarking cu consultani
n acest caz se face comparaie cu una din ntreprinderi cele mai performante
cu asistena unui consultant. Cel mai mare avantaj este al acestei metode.
Etapele realizrii unui benchmarking
Cu ocazia aplicrii benchmarkingului la IBM, Gerald Balm a identificat cinci
etape i cincisprezece subetape ce trebuie parcurse pentru realizarea unui proces de
msurare prin benchmarking.
I.
Autoanaliza
II. PreII.
benchmarking
Prebenchmarking

III.
Benchmarking

IV. PostPostbenchmarking
benchmarking

V.
V.
A trece n
A trece n
revist i a
rev s a
ajusta
ajusta

1. A defini care sunt

1. A defini care sunt
clienii ti i care sunt
c en care sun
rezultatele
rezultatele

2. A defini msurile
2. A def ni msur e
bune
bune

3. A revedea i a
3. A evedea a
ameliora procesele
ameliora procesele

6. A identifica
6. A identifica
nivelurile diferite de
nivelurile diferite de
n orma
informaii

5. A gs par enerul
5. A gsi partenerul
vostru de
vostru de
benchmarking
benchmarking

4 A s ab priori e
4.
A stabili
prioritile
a selec
ona
ceea ce i
a seleciona ceea ce
rebu e s ac ob ec u
trebuie s fac obiectul
unui benchmarking
unui benchmarking

7 A co
ec a i

7.
colecta
organiza datele

8. A calcula ecartul
(distana)
(d stana n raport cu
performana
per ormana actual
ac ual

9. A estima
vviitoarea
oarea voastr
voas
realizare

12. A pune n
aplicare
apl care ac]iunile
ac uni e i aa
asigura succesul

11. A
A se
se fixa
fixa
11.
obiec vele i

obiectivele
planur
e
de
ac une
planurile de aciune

10. Rezultatele
Rezultatele
10.
actuale ale
ale
actuale
benchmarkingului
benchmarkingului

13. A revedea
13. A revedea
integrarea
integrarea
benchmarkingului
benchmarkingului

14. A estima
progresele proiectului
i
a reactualiza
eac ual za
obiectivele

15. A ajusta
15. A ajustasale i
obiectivele
vele
sale 1.
aobiec
reveni
la etapa
a reveni la etapa 1.

Figura 3.1. Etapele i subetapele unui proces de msurare prin benchmarking

3.2. AVANTAJELE BENCHMARKINGULUI

Raiunile pentru a face benchmarking ntr-o ntrprindere cu organizaiile lider
sunt numeroase.
Dac obiectivul ameliorrii calitii este de-a deveni cel mai bun n tot ceea ce
se face, sigur benchmarking-ul permite s se tie dac s-a atins obiectivul sau cnd
va fi atins. Acesta este singurul instrument care ne nva de maniera cum binele se
poate transforma n cel mai bine. Benchmarking-ul va spune direct ce este azi cel
mai bine i cum se atinge acel nivel de excelen.
Se pot enumera raiunile pentru care poate fi folosit benchmarking-ul:
- organizaia este n situaia de supravieuire;
- organizaia este n dificultate i managementul ncearc de bine de ru s
ating un nivel de calitate total;
- organizaia este nc viabil, dar concurena este din ce n ce mai puternic i
indicatorii cheie ai ntreprinderi se deterioreaz;
- organizaia are nevoie de-o important spargere tehnologic pentru a rmne
competitiv;
- organizaia are nevoie de-a face benchmarking-ul cu scopul de-a realiza
planurile sale de calitate total (conform normelor ISO 9000 sau criteriilor trofeului
Baldrige);
- organizaia are nevoie, n plus, de idei novatoare mai mult dect ameliorrile
propuse de colaboratorii casei;
- organizaia se intereseaz de o manier ocazional dar sincer de modul cum
se deruleaz diferite experiene;
- o unitate a organizaiei verific nevoia de-a impresiona direcia general.
Este bine de sperat c organizaia s nu fac benchmarking-ul pentru motivele
ce se gsesc la una din extremitile acestui spectru.
Veritabilele raiuni pentru care se motiveaz benchmarking-ul sunt
urmtoarele:
- se descoper domeniul n care ntreprinderea poate egala pe cel mai bun;
- ajut s se identifice punctele forte i slbiciunile care se transform n
oportuniti de ameliorri;
- se pleac de la experiena de lider de la alii;
- ajut la justificarea i la ierarhizarea costurilor resurselor destinate
ameliorrilor;
- permite s se rmn competitivi i s fie atins nivelul de satisfacie total a
clientului.

Beneficii ateptate
Toate aceste raiuni trebuie s incite la benchmarking i se pot realiza
urmtoarele:
- ameliorarea principalelor indicatori financiari i alii;
- meninerea viabilitii, competitivitii i profitabilitii;
- punerea n aplicare n cadrul ntreprinderii a celor mai bune practici n
vigoare n domeniu;
- definirea obiectivelor credibile, ambiioase i accesibile;
- o mai bun definire a ateptrilor clienilor;
- faptul de-a deveni i de-a rmne lider;
- identificarea punctelor tari i slbiciunilor;
- o realizare mai rapid a obiectivelor stimulante cu
posibilitatea unor riscuri mai mici;
- accesul partenerilor benchmarking-ului la creativitatea salariailor;
- o credibilitate crescut a proceselor de ameliorare;
La aceste avantaje se adaug altele mai subtile:
- crearea unui climat proprice la strpungerea tehnologic;
- fapta de-a ncerca de-a se autodepi, devenind cel mai bun posibil;
- mbogirea i creterea ideilor bune ce cuprind tot domeniul;
- stabilirea unei reele de contacte i schimburi profesionale;
- o mai mic reticen a colaboratorilor la schimbare;
- o mai mare mndrie i o mai bun stare de spirit a colaboratorilor;
Beneficiile unei organizaii dup benchmarking depind de mai muli factori
care difer dup situaia sa. Dar toate aciunile benchmarking-ului se bazeaz natural
pe o combinaie nesemnificativ a acestor avantaje.
Benchmarkingul ierarhizeaz i msoar etapele parcurse i ecartul fa
de concuren.
Cum obiectul este de-a ameliora continuu pentru a deveni cel mai bun n tot
ceea ce se face, totul este potenial susceptibil de-a face obiectul unui benchmarking.
n consecin, o ierarhizare se impune, dar aceasta este o etap critic i poate fi un
proces dificil.
Cum poate fi fcut aceast ierarhizare?
Se pot pune urmtoarele ntrebri ce pot s conduc la obiectul benchmarkingului:
- Aceast activitate este la originea unei insatisfacii a clientului (n particular a
clienilor externi)?
-Este o surs a preocuprilor sau interesului conducerii? Avem noi motive de-a
crede c exist alii care fac mai bine ca noi n acest domeniu?

- Performana actual a acestei activiti este foarte ndeprtat de nivelul de

performan pe care noi dorim s-l atingem?
- Aceast activitate este ea vital n contextul nostru?
Aceast activitate este ea un efect negativ al competivitii noastre?
O investiie relativ sczut permite de-a ameliora sensibil aceast activitate?
Dac se rspunde cu DA la majoritatea din aceste ntrebri sau la toate este
posibil ca aceast activitate n cauz s constituie o prioritate a benchmarking-ului.
3.3. ETAPELE MSURRII PRIN BENCHMARKING
1. Metodologia IAP (AHP)
Metodologia ierahizarii analitice a proceselor (IAP =AHP Analytical Hierarchy
Process) permite analitilor unui proces/produs/serviciu s ajung s ierarhizeze
caracteristicele procesului/produsului sau procesele/indicatorii relevani ai
1
organizaiilor, utiliznd un demers structurat. Metodologia AHP descris de Balm
cuprinde trei activiti principale.
Se poate ncepe cu grup mic de persoane care cunosc bine procesul.
Prima activitate const n constituirea ierarhiei caracteristicilor precise
ale procesului. Grupul ncepe prin a se pune de acord asupra unui obiectiv general de
nivel 0 aa cum se poate vedea n figura 3.2. Apoi ei divid acest obiectiv general
n cteva obiective de activitate de nivel l. Aceste obiective sunt apoi, la rndul lor
mprite n sub-obiective, numite opiuni de nivel 2. Este de remarcat c interrelaiile ntre opiunile nivelului 2 i obiectivele nivelului l devin complexe, pentru c
fiecare opiune poate s aib un raport cu un obiectiv n plus. Opiunile pot s fie egal
subdivizate n caracteristici de nivel 3 i aa mai departe. De fapt, utilizatorii sunt
cei care decid nivelul detaliului ierarhic pe care o construiesc. Bunul sim trebuie s
prevaleze pentru a determina numrul nivelelor pe care utilizatorii vor s le defineasc
i s le utilizeze. Proiectanii metodei benchmarking au considerat c 4 nivele sunt
suficiente.
Ce-a de-a doua activitate, a metodologiei, IAP const n a face comparaii
ncruciate. Astfel permite stabilirea prioritilor dnd o greutate relativ fiecrei
caracteristici, la fiecare dintre nivelele ierarhiei. Astfel se face prin consens asupra
prerii experilor. Tabelul 1 ilustreaz acest demers pentru obiectivele nivelului l
din figura 3.1.

Gerald J. Balm a condus demersul i echipa de benchmarking de la IBM Rochester; Evaluer et amliorer les

performances. Le Benchmarking, AFNOR, Paris 1994.

Tabelul 3.1
Comparaii ncruciate i sinteza IAP/AHP
A
A
B
C

1
1/3
1/6

C
normalizat
3
1
1/3

Medie

6
3
1

65 %
25 %
9%

Obiectiv
general

Obiective

Nivel 0

Optiuni

Nivel 1

Nivel 2

Figura 3.2. Ierarhizarea caracteristicilor prin IAP/AHP

Punem obiectivele A, B i C ntr-o matrice n tabelul 3.1. Experii ajung la
consens (oricare ar fi mijlocul ntrebuinat) c obiectivul A este de 3 ori mai
important dect obiectivul B. Se nscrie deci un 3 pe linia l a coloanei 2 a materiei, la
intersecia obiectivelor A i B. Asta d prin efect indirect o pondere de l/3 pe linia 2 a
coloanei l a matricei. La fel echipa a estimat c obiectivul A era de 6 ori mai important
dect obiectivul C, deci linia 2 a coloanei 3 (i linia 3 a coloanei 2) este completat.
Evident fiecare obiectiv individual este considerat la fel de important ca i el nsui
ceea ce explic faptul c principala diagonal a matricei trebuie s fie completat cu l.
Importana relativ a factorilor poate s se exprime n numere ntregi de la l la 9. Deci,
consensul experilor a permis construirea matricei comparaiilor ncruciate.

In cea de-a treia activitate a metodologiei IAP/AHP (reluat n figura 3.3.), se

face convertirea matricii comparaiilor ncruciate n medii normalizate (sau pondere
relativ). Normalizat nseamn c suma tuturor ponderilor relative este egala cu
1.000.

Miza globala: cel

Mai bun site CIM
1000

Obiectivul

Obiective de
activitate

Optiuni

Caracteristici

Termen/ti
187

Calitate
622

Metodologi
e

Proces
275

Definitie
99

Integrar
e

TQC
69

ntelegere
59

Comunicare

Simplificare
39
Duplicare
33
Flexibilitate
26
Portabilitate
21

Flexibilitate
117

Sistem de
munc

ntindere
54

34
Nevoi
24

Tehnolog
ie

Responsabil
34

Ciclul produs
57
CFM
52
Modelare

Cost
74

Prezentare
49

Cercetare
31
Organizare
27

Soluti
27

Module
Inf. manager
Gestiunea datelor
43
24
19
Schimbare
Plan CIM
36
Sis. de inf.
30

24
Resurse
16

MCA
17

16
OSA
14
Forumuri
9

Justificare
9

Figura 3.3. Exemplu de ierarhie (Sursa : Gerald J. Balm Evaluer et ameliorer

ses performances. Le Benchmarking
n figura 3.3. Balm ne arat exemplul unei ierarhii CIM (Computer Integrated
Manufacturing) cu ponderile relative date de ctre echipa de experi. Pentru o mai
bun reprezentare a msurilor i diferenierea caracteristicilor noi vom folosi o
normalizare ntr-o mie i nu procentual. (1.000 de puncte).

E/S
9

Dac se aduna ponderile orizontale pentru nivelele 0, 1, i 2 vor da rezultatele

normalizate. Suma ponderilor coloanelor de la nivelul 3 (caracteristici) corespund
greutii date coloanei (opiune). Deci, suma greutii ansamblului caracteristicilor
este egala cu l000.
Caracteristicile de la nivelul 3 ale figurii 3.2. sunt apoi prezentate sub forma
unei diagrame Pareto (figura nr. 3.4.). Aceasta ilustreaz perfect cum caracteristica
"definiia procesului" a opiunii "procesului" este considerat ca fiind caracteristica
cea mai important pentru grupul de analiti.

99
69
59
57
54
52
49
43
39
36
34
34
33
31
30
27
27
26
24
24
24
21
19
17
16
16
14
9
9
9

Caracteristici
Definiia
TQC
nelegere
Ciclul produs
ntindere
CFM
Prezentare
Module
Simplificare
Schimbare
Responsabil
Modelare
nmulire
Cercetare
Sist. de info.
Organizare
Soluie
Flexibilitate
Inform. manag.
Plan CIM
Necesitai
Portabilitate
Gest datelor
MCA
Comunicare
Resurse
OSA
Forumuri
E/S
Justificare

Total
90
0
Figura 3.4. Diagrama Paretto
Apoi, grupul de analiti definete un ansamblu standard de caracteristici/
criterii fundamentale pentru care dorete s procedeze la o auto-evaluare i s se
compare cu cele mai bune ntreprinderi n procesele organizaiei sau produsul /serviciul.
Compararea se va face folosind indicatori care evalueaz aceste
caracteristici/elemente.
Pentru a analiza dou organizaii sau pentru a putea s comparm n dinamic
starea organizaiei nainte de o schimabare structural, funcional sau managerial

(Contract de management) vom genera (anexa nr.1) o ierarhizare a criteriilor de

msurare a unor indicatori relevai pentru funciunile ntreprinderii.
Tabelul 3.2.
Matricea maturitii
Indice
Caracteristici
Procesul
Definitie
Intelegere
Simplificare
Inmultire
Flexibilitate
Portabilitate
Metodologie
TQC
Ciclul Produsului
CFM
Modelare
Necesitati
MCA
Integrare
Intindere
Prezentare
Module
Schimbare
Informare
Sisteme
de
management
Responsabilitate
Organizare
Inf. manag.
Plan CIM
Resurse
Forumuri
Justificare
Tehnologie
Cercetare
Solutie
Gestiunea datelor
Comunicare
OSA
E/S
TOTAL

Nimic
1

Sensibilizat
2

Lucid Competent
3
4

Matur
5

Procesul de ierarhizare analitic (aducem la acelai numitor prin normalizare)

se produce prin trei faze:
n faza nti se acord un punctaj funciunilor. Se pot folosi i procesele eseniale
industriei respective reinnd c suma trebuie s fie 1.000. n faza a doua se acord
un punctaj pentru toate procesele semnificative sau pentru indicatorii care msoar
relevant funciunea. Vom avea grij ca suma acestora s fie
1.000, fiecare funciune fiind un
ntreg.
Faza a treia este aceea a realizrii ierarhiei analitice a criteriilor/indicatorilor prin care
se msoar performana organizaiei (produsului/serviciului). Valorile din cadrul unei
funciuni se nmulesc cu ponderea funciunii n total. Spre exemplu pentru cota de
pia din cadrul funciunii de marketing (200 de puncte) se pondereaz cu 250/1.000
obinnd o valoare care reprezint analitic valoarea criteriului cot de pia (50) n
totalitatea criteriilor (indicatorilor) care le considerm relevante s msoare
performana organizaiei.
Folosind civa indicatori/criterii relevani ai unei ntreprinderi din domeniul
petrolului (anexa nr.1) putem s trecem la etapa a-II-a (Tabelul de maturitate
Scorecard).
TABELUL DE MATURITATE ( SCORECARD )
Acum cnd grupul a definit caracteristicile importante ale procesului su, trebuie
s ajungem s le msurm pe fiecare n relaie cu un nivel intit sau cu un indicator de
la alt organizaie. Acest lucru este posibil fcnd o alt matrice pe care o numim
Tabelul de Maturitate (IM). Este un concept utilizat n alte domenii de muli ani.
Caracteristicile sunt listate n stnga pentru a forma liniile matricei IM (tabelul 3.3. ).
Titlurile coloanelor corespund la cinci niveluri de maturitate (sau grad de realizare).
Se poate merge de la
Nimic la Sensibil, spre Lucid, Competent i Matur care corespunde
ordonrii
europene de la 1 la 5 sau ntr-un alt sistem (american) care exprima mai fidel
maturitatea
/etalonarea de la 0 la 4, unde 0 (zero) este interpretat ca: o activitate, un proces/
indicatorul cu care se msoar aceasta i este n starea initial, nainte de a incepe s
evolueze. Pentru fiecare caracteristic se poate predefini fiecare nivel de maturitate
pentru a nu avea interpretri ale analitilor care fac autodiagnostic sau Benchmarking.

Tabelul 3.3.

Definirea matricei indicilor de maturitate a unor

caracteristici
Indice
Caracteristici
Proces
Definiie

nelegere

Simplificare

nmulire

Flexibilitate

Portabilitate

Nimic
1

Sensibilizat
2

Nici o Eforturi
activitate individuale
de definire,
responsabili
neidentificai

Lucid
3
Anumite
procese
identificate
ca
i
responsabilii

Competent
4

Toate
procesele
cheie
i
responsabilii
lor
sunt
identificai
Nici o Efort
Unele
Toate
activitate individual
procese sunt procesele
pentru
a nelese
cheie sunt
nelege
nelese i
procesul
clasificate
Nici o Efort
Unele
Toate
activitate individual
procese sunt procesele
pentru
simplificate cheie sunt
simplificarea
simplificate
anumitor
procese
Fr
Studiu pe o Introdus n Introdus n
interes
baz
anumite
toate
individual
procese
procesele
cheie
Fr
Studiu pe o Introdus n Introdus n
interes
baz
anumite
toate
individual
procese
procesele
cheie
Fr
Studiu pe o Introdus n Introdus n
interes
baz
anumite
toate
individual
procese
procesele
cheie

Matur
5
Toate
procesele
i
responsabil
ii lor sunt
identificai
Toate
procesele
sunt
nelese i
clasificate
Toate
procesele
sunt
simplificat
e
Introdus
n
toate
procesele
Introdus
n
toate
procesele
Introdus
n
toate
procesele

Notele de la 1 la 4 sunt date practic de cele patru intervale care mpart toat
scala de valori pe care le pot lua conform mprtierii/dispersiei de valori sau n limbaj
statistic sunt cele patru quartile (25%, 50% ,75% i respectiv 90% ). O alt clasificare
folosit n msurarea alianelor sau a schimbrilor ( evoluia proiectelor ) este : 0 =
nimic realizat, implementare nc nenceput; 1 = planuri acceptate, implementare nc
nenceput; 2 = teste pilot n desfurare; 3 = implementare nceput; 4 =
implementare complet sau n varianta european: 1 = nici o opinie; 2 = neimportant;
3 = important; 4 = foarte important i 5 = extrem de important.
Pentru cazul msurrii unor indicatori economici putem s avem cele cinci
nivele exprimate pe o scar de valorizare a rezultatelor dup cum urmeaz (tabelul
3.4.):

Tabelul 3.4.
Tabelul evalurii performanei
Nr. crt. Nivel al indicatorilor
de performan
1
X < 0,25
2
0,30 >X>0,25
3
4
5

0,35 > X > 0,30

0,40 > X > 0,35
X > 0,40

Scara
rezultatelor

0%
25%
50%
75%
90%

Evaluarea gradului
de maturitate

1 = P (Prost)
2 = S (Slab)
3 = M (Mediocru)
4 = B (Bine)
5 = FB (Foarte Bine)

Indicatorul evolueaz n acest caz n sensul creterii. n alte cazuri el poate

evolua n sensul descreterii i atunci coloana a treia i a patra pot fi ierarhizate
invers.