Sunteți pe pagina 1din 77

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE

SPECIALIZAREA MANAGEMENT ANUL ll

PROIECT
Managementul
calitatii

ndrumator:Prodecan-conf.univ.dr.
Gradinaru Dorule
Studeni: Calin
Florentin

CUPRINS

Introducere in Calitate si Managementul Calitatii . pag.3


Manualul Calitatii pag.14
Auditarea sistemului calitatii .pag.19
Directia Management Proiecte pag.24
Despre Banca Transilvania ..pag.31
Istoricul Bancii Transilvania .. pag.34
Prezentarea Bancii Transilvania ... pag.35
Structura Bancii Transilvania . pag.41
Client persoane fizice . pag.42
Credite .. pag.42
Client IMM . pag.47
Credite .. pag.48
Client corporative .. pag.53
Organigrama . pag.57
Raportari financiare pag.58
Fisa postului . pag.61
Fisa atasata fisei postului . pag.64
Analiza SWOT pag.65
Concluzii generale .pag.73
Bibilografie . pag.75

Introducere n Calitate i Managementul calitii


3

Prezentare general a problemei calitii


Pe msur ce tehnologiile evolueaz, oferta de produse i servicii pentru societate i indivizi se
diversific; apar produse noi, cu performane i caracteristici care n urm cu 15-20 de ani nici nu puteau fi
imaginate. Au aprut, n special n domeniul comunicaiilor, al gestiunii i transmiterii informaiilor, al sistemelor
de prelucrare a datelor, produse a cror rat de nnoire este foarte mic: de la 6 luni la 2 ani i care introduc o
serioas competiie. n plus, ateptrile i necesitile devin tot mai explicite pentru aspecte cum ar fi sntatea
i securitatea locului de munc, protecia mediului (inclusiv conservarea energiei i a resurselor naturale) i
sigurana funcionrii produselor.
Economia de pia este o competiie complex i dificil, uneori chiar dur, ntre agenii economici
pentru a-i promova i impune propriile standarde i produse, pentru a avea ct mai muli clieni i a vinde ct
mai mult fiecruia, precum i pentru a obine performane ct mai ridicate. Neadaptarea la cerinele pieei
conduce la eliminarea rapid a organizaiilor neperformante, acesta fiind de fapt mecanismul concurenial prin
care piaa determin progresul general. Cine nu dorete, nu tie sau nu poate deveni cel mai bun, sfrete n
faliment, omaj, srcie sau, n cel mai bun caz, se situeaz la limita supravieuirii.
Organizaiile industriale sau comerciale, private sau guvernamentale, furnizeaz produse destinate s
satisfac necesitile i / sau cerinele clienilor. Creterea concurenei, respectiv ngustarea pieei, a condus
pe plan general la ateptri din partea clienilor din ce n ce mai stringente privind calitatea produselor. Pentru
a fi competitivi i pentru a menine o bun performan economic, organizaiile / furnizorii trebuie s utilizeze
sisteme ct mai eficiente pentru a realiza produse i servicii la un nalt standard de calitate. Aceste sisteme
trebuie s aib ca rezultat mbuntirea continu a calitii, creterea satisfaciei clienilor i a celorlali
parteneri ai organizaiei (angajai, proprietari, subfurnizori).
Consumatorii sunt cei care decid ce i ct se poate produce, la ce preuri i la ce termene se poate
vinde; fiind educai, instruii i protejai, consumatorii achiziioneaz doar produse cu raport calitate / pre
maxime.
Cerinele clienilor sunt adesea cuprinse n specificaii care nu pot ns garanta prin ele nsele
satisfacerea cu consecven a ateptrilor pieei n cazul n care tehnologiile de producie, sistemul organizatoric
de livrare, susinerea produsului n exploatare prin activitate de service, garanie, modernizare, prezint
deficiene.
n consecin, calitatea unui produs sau serviciu se construiete riguros dup norme i metodologii
precise. Preocuparea pentru calitate a condus pe plan internaional la dezvoltarea de standarde i de ghiduri
pentru sistemele calitii care completeaz condiiile relevante referitoare la produse i servicii incluse n
specificaiile tehnice. Pe plan european au fost elaborate standardele din familia ISO 9000 destinate s asigure
un nucleu generic de reglementare referitoare la sistemele calitii aplicabile unor sectoare industriale sau
economice diverse.
Exist n prezent o atent preocupare pe plan european pentru promovarea calitii. Se duce n acest
sens o politic de sensibilizare i contientizare a factorilor de decizie politic.
Calitatea economic a unui stat, exprimat prin evoluia raportului calitate / pre al principalelor sale
produse / servicii depinde n mare msur de gradul de implementare n economie a instrumentelor, metodelor i
tehnicilor de management al calitii. Exist corelaii directe ntre gradul de implementare a instrumentelor,
metodelor i tehnicilor managementului calitii i gradul de satisfacie a clienilor / motivarea productorului
cu implicaii directe asupra prosperitii economice a ntreprinderii.

n anul 1994, n cadrul rezoluiei privind competitivitatea industrial pentru Uniunea European, Consiliul
de Minitri al U.E. a aprobat iniiativa privind elaborarea unei politici europene de promovare a calitii.
La nivelul ntreprinderii (microeconomic), politica nseamn un ansamblu de principii, prevederi, msuri
i recomandri elaborate de managementul organizaiei, un cod de conduit prin care organizaia arat ce i

propune s obin sau nu, un anumit stil specific unei organizaii de a aborda i rezolva anumite probleme cum ar
fi politica de produs, politica de resurse umane, politica n domeniul calitii, politica de pre etc.
La nivel naional / regional (macroeconomic), politica nseamn un ansamblu de planuri i proiecte de
aciuni dintr-un anumit domeniu de activitate, viznd orientarea i influenarea deciziilor i aciunilor
ansamblului de (actori( implicai (de exemplu, politica extern, politica fiscal, politica naional de promovare
a calitii, politica vamal, politica naional de educare a consumatorilor etc.).
Obiectivele politicii naionale n domeniul calitii trebuie s vizeze conceperea i realizarea unor aciuni
specifice, orientate spre agenii economici n scopul facilitrii obinerii de ctre acetia a excelenei organizrii
lor interne i, n consecin, a execelenei rezultatelor obinute. Una din aciunile cele mai importante se refer
la crearea unei culturi a calitii, la contientizarea att a productorilor, ct i a consumatorilor c singura pia
viabil i performant este cea susinut de produse competitive din punct de vedere calitativ.
Sistemul de management al unei organizaii este influenat de obictivele sale, de produsele livrate pieei
i de practicile specifice organizaiei; n consecin, sistemele calitii variaz de la o organizaie la alta.
Principalul obiectiv al managementului calitii l constituie mbuntirea sistemelor i proceselor astfel nct s
poat fi realizat mbuntirea continu a calitii.
Referitor la managementul calitii, conceptul de (calitate( i abordrile calitii au cunoscut n ultima
decad a secolului XX evoluii importante, determinate de orientrile:
spre produsul propriuzis cu caracteristici conforme sau neconforme cu un anumit referenial;
spre procesul tehnologic de realizare a produsului care reprezint o surs de neconformiti posibile,
trasabile i identificabile;
spre sistemul de procese tehnologice i administrative parcurse de resursele procesate pentru a fi
transformate n produse;
spre personalul care lucreaz n cadrul acestor procese;
spre societate, care are anumite interese referitoare la protecia mediului, sntatea oamenilor,
securitatea muncii;
spre costurile de obinere a calitii, n scopul optimizrii lor i al eficientizrii funcionrii
proceselor;
spre clientul intern sau extern ale crui necesiti exprimate i implicite trebuie s fie cunoscute i
satisfcute pentru a obine calitatea;
spre pia, care trebuie informat i cultivat pentru a permite mbinarea armonioas a intereselor
productorilor cu cele ale consumatorilor; totodat, pentru a asigura o protecie eficace, inclusiv prin
msuri administrative severe, mpotriva subproduselor, falsurilor, mrcilor contrafcute.
Potrivit orientrilor de mai sus, validarea calitii poate avea urmtoarele abordri:
- inspecia orientat ctre produse (care n urma procedurilor specifice sunt clasificate ca produse conforme /
admise sau produse neconforme / respinse);
- controlul calitii orientat spre procesele tehnologice din care provin produsele;
- asigurarea calitii, care se refer la ansamblul de procese tehnologice sau administrative prin care trece un
produs / serviciu, viznd dezvoltarea ncrederii n acesta i furnizorul su.
- managementul total al calitii implic concomitent ntreprinderea, personalul, clienii, subfurnizorii,
societatea n care ntreprinderea i desfoar activitatea, mediul natural sau antropic i vizeaz axarea pe
calitate a ntregii organizaii cu tot personalul i toate structurile sale.

Managementul total al calitii (TQM ( Total Quality Management, n limba englez) reprezint un mod de
management al unei organizaii axat pe calitate, bazat pe implicarea tuturor membrilor organizaiei, viznd
succesul acesteia pe termen lung prin satisfacia clientului, precum i obinerea unor avantaje pentru membrii
organizaiei i pentru societate. n aceast idee, termenul de calitate se refer la realizarea tuturor obiectivelor
de management al organizaiei. n consecin, n managementul total al calitii, conceptul de baz este

excelena, n timp ce n asigurarea calitii conceptele de baz se refer la ncrederea clientului i asigurarea
fiabilitii; celelalte concepte sunt nivelul acceptabil al calitii (la controlul calitii), randamentul / eficiena
muncii i diviziunea muncii (n cadrul inspeciei).
La managementul total al calitii particip ntreg personalul organizaiei, din toate structurile acesteia,
n timp ce la asigurarea calitii particip doar salariaii implicai n procesele tehnologice i administrative
aferente unui produs / serviciu; la controlul calitii particip numai inginerii i specialitii n calitate, afereni
unui proces tehnologic, iar la inspecie, personalul instruit s execute aceste operaii (maitrii tehnicieni).
Metodele i tehnicile specifice sunt diferite, n funcie de obiectivul urmrit: n inspecie, supravegherea i
controlul calitii - tehnicile statistice, calculul probabilitilor i metodologia, n asigurarea calitii,
procedurile specifice unui produs / serviciu, n managementul total al calitii, instruirea i motivarea pentru
calitate a fiecrei activiti, a ntregului personal.
S-a afirmat c n managementul total al calitii conceptul de baz este excelena. Este vorba de
excelen n afaceri, reprezentnd att statutul unei organizaii careacterizat drept excelent (superioar altor
organizaii similare prin performanele manageriale i financiare aferente produciei, poziia de lider pe pia,
calitatii net superioare a produselor sale, motivaia personalului etc.), ct i ansamblul factorilor datorit
crora organizaia respectiv a ajuns s exceleze. Un asemenea statut genereaz un nivel maxim de ncredere
privind viitorul comportament al organizaiei pe pia, genernd deosebita satisfacie a clienilor.
n practica internaional, recunoaterea public a gradului de excelen al unei organizaii, indiferent
de prdusul furnizat de aceasta, se face prin acordarea unor premii pentru calitate. Aceste premii acordate
potrivit unei evaluri laborioase ale criteriilor de baz, caracteristice excelenei, apreciaz modelul excelenei
n afaceri sau modelul managementului total al calitii.
Ansamblul criteriilor pe care trebuie sa le satisfac o organizaie pentru a obine un asemenea premiu,
difer de la o ar la alta. Exist n lume trei mari i importante premii pentru calitate:
Premiul DEMING, instituit n Japonia n 1951, la care au acces i anumite organizaii din restul lumii;
Premiul Naional American, MALCOLM BALDRIDGE, instituit n SUA, n anul 1987, la care au acces i
unele organizaii din afara SUA
Premiul European pentru Calitate, instituit n anul 1981 i gestionat de EFQM (European Foundation
for Quality Management)
n ara noastr, Premiul Romn pentru Calitate J.M. Juran, introdus n anul 2001 i gestionat de fundaia
cu acelai nume, reprezint modelul romnesc de management total al calitii sau de excelen n afaceri.
Modelul romnesc, similar cu cel european, este compus din criterii formnd dou grupe cu ponderi
egale: 5 criterii grupate n factori determinani, refererindu-se la modul n care se acioneaz pentru a obine
nivelul de excelen, iar 4 criterii se refer la rezultatele obinute de organizaie. Factorii determinani sunt:
conducerea general, politica i strategia, personalul, patrimoniul i resursele, procesele, iar rezultatele sunt
cele referitoare la clieni, la personal, la societate, la performanele-cheie.

Conceptul de calitate. Definiii


Definiiile diferiilor termeni care intereseaz domeniul calitii trebuie bine nelese i nsuite ntruct
utilizarea greit a unor noiuni poate crea mari confuzii, cu consecine negative n managementul procesului.
Dup ISO, Calitatea reprezint totalitatea performanelor i caracteristicilor unui produs sau serviciu
care determin capabilitatea acestuia de a satisface cerinele directe sau implicite ale consumatorului.

Mai sunt i alte definiii date de diferii autori dintre care amintim:
Potrivirea pentru un scop sau o utilizare (Juran)
Suma total a caracteristicilor unui produs sau serviciu
referitoare la tehnologia de fabricaie, producie, mentenan,

servicii de pia prin care produsul sau serviciul utilizat va


corespunde ateptrilor clientului (Feigenbaum)
Calitatea:
Conformitatea cu cerinele (Crosby)
Calitatea trebuie sa aib n obiectiv nevoile consumatorului
prezent i viitor (Deming)
De menionat c unele moduri de utilizare, destul de uzuale, ale termenului de calitate pot da natere la
confuzii considerabile. Dou din acestea sunt:
Calitatea

- conformitate cu condiiile
- grad de excelen

n prima situaie, definirea calitii sub forma conformitate cu condiiile elimin unele elemente privind
calitatea datorat definirii necesitilor, calitatea datorat proiectrii produsului, calitatea datorat susinerii
produsului pe ntreaga sa via.
n cea de-a doua formulare, gradul de excelen poate fi nlocuit cu termenul de clas care reflect o
diferen planificat sau recunoscut n ceea ce privete condiiile referitoare la calitate. Cu toate c diferitele
categorii de clas nu se afl n mod necesar n relaii de ordine unele fa de altele, indicatorii clasei pot fi
utilizai cu uurin n sensul de ordonare pentru descrierea termenului de excelen (Exemplu: clasificarea
hotelurilor).
Definiiile privind calitatea formulate anterior au valoare cnd sunt luate n considerare mpreun; ele se
completeaz i, fiecare n parte, subliniaz o particularitate pe care o gsim implicit n celelalte.
Definiia lui Juran este cea mai scurt. Acesta subliniaz totalitatea considerentelor de calitate care
mpreun satisfac toate cerinele implicite sau explicite ale utilizatorului.
Definiia lui Feigenbaum subliniaz ale cui ateptri trebuie s le ndeplineasc produsul sau serviciul:
ale clientului. Feigenbaum indic, de asemenea, compartimentele prinicipale ale ntreprinderii care au un rol
critic n atingerea obiectivelor calitii.
Definiia lui Crosby presupune c cerinele clientului pot fi specificate, se poate stabili conformitatea cu
cerinele investigate independent i, prin urmare, calitatea poate fi msurat. Acestea poate fi calitatea real n
sens cantitativ.
Definiia lui Deming ia n considerare un consumator ale crui necesiti i pretenii evolueaz n timp.
Se poate aprecia deci, referindu-ne la termenul generic de calitate c aceasta reprezint sumum-ul de
proprieti i caracteristici ale unui produs sau serviciu care rspund cel mai bine ateptrilor utilizatorului /
beneficiarului.
Mai sunt i unele exprimri destul de rspndite privind calitatea:
Calitatea este dificil de definit ca termen, dar se poate recunoate atunci cnd o ntlneti.
Calitatea este costisitoare.

Calitatea este artizanat (n sens subiectiv)


Calitatea este lux.
Calitatea este exclusiv.
Calitatea este un grad al excelenei (n sens comparativ) sau
Calitatea: ce este bun este folositor; ce este ru este pgubitor.

Donald E. Peterson, printele companiei Ford Motor, spune c a oferi o calitate de nivel mondial
nseamn a furniza produse i servicii care satisfac nevoile i ateptrile clienilor la un cost reprezentnd
valoarea pe care acetia sunt dispui s o plteasc.

Precizarea unor termeni privind calitatea


n cele ce urmeaz calitatatea se va raporta la produs definit ca rezultat al activitilor i proceselor
efectuate de o organizaie, sistem sau persoan (sau o combinaie a acestora), putndu-se prezenta sub form
corporal, necorporal (sau o combinaie a acestora). n standardele internaionale referitoare la managementul
calitii, produsele sunt clasificate n patru categorii generice:
hardware (piese, componente, ansamble etc.)

PRODUSE

software (proceduri, informaii, date, nregistrri, programe de


calculator etc.)
materiale procesate (materii prime, lichide, solide, semifabricate
etc.)
servicii (asigurri, transport, servicii bancare etc.)

Pentru nelegerea corect a problemelor referitoare la calitate i la managementul calitii este


necesar s se defineasc n acord cu standardele internaionale - o serie de termeni, astfel:
a) Termeni generali

entitate:

Ceea ce poate fi descris i luat n considerare n mod individual (o


entitate poate fi o activitate sau un proces, un produs, o organizaie,
un sistem sau o persoan, sau orice combinaie a acestora).
Ansamblu de reusurse i activiti independente care transform
datele de intrare n date de ieire (resursele pot include personal,
faciliti, echipamente, tehnici i metode etc.)

proces*):
Mod specificat de efectuare a unei activiti. O procedur conine
scopurile i domeniul de aplicare a unei activiti; ceea ce trebuie
fcut i de ctre cine; cnd, unde i cum trebuie efectuat
activitatea; ce materiale, echipamente, precum i domeniile n care
trebuie utilizate; cum trebuie controlat i nregistrat activitatea.
procedur:

Serviciu:

Rezultat generat de activiti la interfaa dintre furnizor i client,


precum i de activiti interne ale furnizorului pentru satisfacerea
nevoilor clientului.

Aa cum s-a subliniat anterior, pentru ca organizaiile s funcioneze efectiv, ele trebuie s
identifice i s conduc numeroase procese care interactiveaz. n consecin, pe lng abordarea tip
proces este necesar, la nivelul managementului, i o abordare sistemic.
Abordarea tip proces intete ndeplinirea unui ciclu dinamic al mbuntirii continue i permite
ctiguri semnificative pentru organizator din punct de vedere al produciei i performanelor n afaceri,
eficacitii, eficienei costurilor. Acest tip de abordare faciliteaz focalizarea ctre clieni i creterea
satisfaciei acestora prin identificarea proceselor cheie din organizaie, dezvoltarea lor ulterioar i
continua mbuntire.

Procesele de conducere la vrf includ: planificarea, alocarea de resurse, analize efectuate


de management etc.
Procesele de realizare includ: procesele referitoare la client, design, realizarea produsului
etc.
Procesele de sprijin includ: pregtirea (instruirea) service-ul, mentenana, scoaterea din
exploatare etc.
Eficacitatea i eficiena proceselor pot fi evaluate printr-o analizare intern i extern i
apreciate pe o scal a maturitii. Aceast scal atribuie grade de maturitate de la nu exist
sistem oficial la performana cea mai bun.
Abordarea tip proces se poate face conform unui ciclu P.I.M.M.A. respectiv planificare,
implementare, monitorizare i msurare, aciuni de mbuntire, conform urmtoarei scheme:

Aciuni de mbuntire
(A)

Implementarea
mbuntirii

Monitorizare i
msurare (M.M.)

Monitorizare,
msurare i
analizare

Planificare (P)

Planificare:
Identificarea
succesiunii
interaciunii, criteriilor
i metodelor

Implementare (I)

Implementarea
planificrii

Ciclul P.I.M.M.A. n abordarea tip proces

Abordarea tip proces, precum i managementul proceselor interactive permit structurarea


precis pe nivele de competen (inclusiv delegarea de competene la ieire) a nivelelor de
coordonare i decizie.

b) Termeni referitori la calitate:

Calitate*:

Ansamblu de proprieti i caracteristici ale unei entiti


care i confer acesteia aptitudinea de a satisface necesiti
exprimate i implicite ale utilizatorului / beneficiarului / clientului

* Definiia reprezint o form succint i elocvent a ansamblului definiiilor


formulate mai nainte. Necesitile exprimate se refer la obinerea performanelor sau
calitilor produsului cuprinse n referenialul de prezentare care pot fi msurate sau care
pot fi verificate n funcionarea acesteia (exemplu: viteza maxim a unui automobil).
Necesitile implicite depind printre altele de cultura specific a consumatorului, de
aptitudinile acestuia de a folosi produsul i chiar de unele aspecte mai particulare, cum ar
fi ilustrarea standardului de via al acestuia (prin folosirea unor produse de marc).
Ansamblul de proprieti i caracteristici ale unui produs este formulat:

n comenzi, contracte, solicitri directe dintre beneficiar (utilizator /


consumator / client) i productor;

prin standarde sau norme, acestea exprimnd sau garantnd un nivel optim
pentru consumatori, reglementnd documentaia tehnic comun, acordul asupra
cerinelor, metodele de control etc.;

ca stare de fapt deteterminat de produse existente pe pia i ale cror


caracteristici, performane, proprieti trebuie avute n vedere n cazul unor solicitri
echivalente sau de nlocuire, de perfecionare.
Necesitile sunt, de regul, transpuse n caracteristici cu criterii specificate i pot include aspecte
privind:

performana;
aptitudinea de utilizare;
disponibilitatea, fiabilitatea, mentenabilitatea;
securitatea;
mediul: natural sau antropic;
considerente economice i estetice;
condiii ale societii (respectiv obligaii rezultate din legi,reglementri,reguli,coduri,statute i din alte
considerente)
Clas:

Conformitate
Neconformitate

Categorie sau rang atribuit entitilor care au aceeai utilizare funcional,


dar au condiii referitoare la calitate diferite.
Satisfacerea condiiilor specificate.
Nesatisfacerea unei condiii specificate.

Defect:

Nesatisfacerea unei condiii sau a unei ateptri rezonabile referitoare la o


utilizare prevzut, inclusiv la securitate.

Verificare:

Confirmare prin examinare i furnizare de dovezi obiective (observaii,


msurtori, ncercri) a faptului c sunt satisfcute condiiile specificate.

10

Politica n domeniul
calitii:

obiective i orientri generale ale unei organizaii (definit ca i corporaie,


companie, ntreprindere sau instituie, sau o parte din aceasta, cu statut de
societate pe aciuni sau nu, public sau privat, care are propriile sale
funcii i propria sa administraie) n ceea ce privete calitatea, aa cum sunt
exprimate de managementul la nivelul cel mai nalt.
ansamblul activitilor funciei generale de management care determin
politica n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile pe care le
implementeaz n cadrul sistemului calitii prin mijloace cum ar fi:
planificarea calitii, controlul, asigurarea i mbuntirea calitii.

Management-ul
calitii:
Sistemul calitii:

structuri organizatorice, proceduri, procese i resurse necesare pentru


implementarea managementului calitii

Planificarea calitii:

activiti care stabilesc obiectivele i condiiile referitoare la calitate,


precum i aplicarea elementelor sistemului calitii.

Planificarea sistematic este o cerin de baz pentru management-ul efectiv al calitii n orice
organizaie. nainte ca un sistem de management total al calitii s poat fi dezvoltat, este necesar
finalizarea unei analize preliminare care s evidenieze faptul c exist o structur organizatoric a
calitii iar resursele sunt disponibile.
Condiiile
referitoare la
calitate:
Controlul
calitii:

exprimare a necesitilor sau transpunere a acestora ntr-un ansamblu de condiii


exprimate calitativ sau cantitativ, referitoare la caracteristicile unei entiti, cu
scopul de a permite realizarea i examinarea acesteia.
tehnici i activiti cu caracter operaional, utilizate pentru satisfacerea
condiiilor referitoare la calitate.

Controlul calitii se refer la introducerea i meninerea sub control a procesului tehnologic aplicat
pentru realizarea produsului. Procesele tehnologice includ problemele de calitate referitoare la
asigurarea resurselor (materiale, energetice, umane, financiare), pregtirea fabricaiei, fabricaia
propriuzis, inspecia de calitate pe fluxul de fabricaie i cea final, ambalarea, depozitarea, livrarea
i service-ul.
Asigurarea
calitii:

ansamblul activitilor planificate i sistematice implementate n cadrul sistemului


calitii i demonstrate, att ct este necesar, pentru furnizarea ncrederii c o
entitate va satisface condiiile referitoare la calitate.

Obiectul asigurrii calitii vizeaz realizarea treptat a calitii produsului n toate procesele
parcurse de acesta.

mbunt-irea
calitii:

Mnt-ul calitii
totale:

Manualul
calitii:

Planul calitii:

aciuni ntreprinse n ntreaga organizaie pentru creterea eficacitii i eficienei


activitilor i proceselor n scopul de a asigura avantaje sporite, att pentru
organizaie, ct i pentru clienii acesteia.
mod de management al unei organizaii, concentrat asupra calitii, bazat pe
participarea tuturor membrilor acesteia i care realizeaz un succes pe termen
lung prin satisfacerea clientului, precum i avantaje pentru toi membrii
organizaiei i pentru societate.
document care prezint politica n domeniul calitii i descrie sistemul calitii al
unei organizaii.

document care precizeaz practicile, resursele i succesiunea activitilor


specifice referitoare la calitate, relevante pentru un anumit produs, proiect,
contract.

11

c) Termeni referitori la sistemul calitii:


Planul calitii este un document specific fiecrui produs, activitate sau serviciu, care stabilete
toate aciunile relative la calitate. Planul trebuie s includ referine la: materialele cumprate sau
specificaiile de service; procedurile sistemului de calitate; tipul de produs sau de serviciu; procesele de
control; procedurile de inspecie i recepie; specificaiile de mpachetare sau distribuie; alte elemente
privind procedurile relevante.

d) Termeni referitori la instrumente i tehnici:

Bucla calitii:

model conceptual de activiti independente care influeneaz


calitatea n diferite etape, ncepnd cu identificarea necesitilor i
terminnd cu evaluarea satisfacerii acestora.

Costuri referitoare la
calitate:

costuri pentru a se asigura i a asigura o calitate satisfctoare precum


i pierderile suferite atunci cnd nu s-a realizat o calitate
satisfctoare.

Pierderi datorate calitii:

pierderi cauzate de nevalorificarea potenialului resurselor n procese


i activiti.

Supravegherea calitii:

Auditul calitii:

Aciuni:

monitorizri i verificri continue ale stadiului unei entiti i analiza


nregistrrilor (documente care furnizeaz dovezi obiective ale
activitilor efectuate sau ale rezultatelor obinute) n scopul de a se
asigura c sunt n curs de satisfacere condiiile specificate.
examinare sistematic i independent n scopul de a determina dac
activitile referitoare la calitate i rezultatele aferente satisfac
dispoziiile prestabilite, precum i dac aceste dispoziii sunt
implementate efectiv i sunt corespunztoare pentru realizarea
obiectivelor. Auditul nu trebuie confundat cu supravegherea calitii,
cu inspecia pe fluxul de fabricaie sau cu cea final.
preventive, corective, tratarea neconformitii, derogare nainte /
dup fabricaie, reparare etc.

Aspecte subiective ale calitii

Vis--vis de definiia calitii ca sumum de proprieti i caracteristici ale unui produs sau
serviciu care rspund cel mai bine la ateptarea utilizatorului, se poate face constatarea c standardul de
calitate va depinde de aprecierea subiectiv a utilizatorului, respectiv de msura n care produsul sau
serviciul respectiv i d satisfacie acestuia.
Un exemplu ct se poate de concludent n aceast privin l d Oakland 1. Adresndu-se studenilor
si i artndu-le ceasul-brar, i ntreab: Este acesta un ceas de calitate? la care studenii i-au
rspuns: Nu, este fcut n Japonia!; Nu, este ieftin Nu, are cadranul zgriat.; Ct de fiabil este?;

John S. Oakland, Total Quality Management, 1995


12

Eu nu a purta aa ceva! Ceasul su a fost insultat oriunde n lume de ctre studenii din Londra,
New York, Paris, Sydney, Bruxelles, Amsterdam, Bradford. Foarte rar se spune, privind calitatea ceasului,
c aceasta depinde de ceea ce dorete de la el cel care l poart; poate o bijuterie care s dea impresia de
bunstare, poate un instrument care s indice timpul digital sau analogic, ori care s aib capacitatea de a
funciona la 50 m sub nivelul mrii. n mod clar, aceste cerine determin calitatea pentru un client
personalizat.
Satisfacerea consumatorului depinde de o multitudine de factori care privesc personalitatea i
cultura lui, obiceiurile, standardul su de via, abilitile fizice i intelectuale, starea de sntate i o
multitudine de ali factori care depind de la individ la individ. Altfel spus, calitatea produselor se asigur n
procesul de producie, dar se manifest n sfera consumului. Ca atare, exist o diferen sensibil ntre
calitatea produciei i calitatea produselor.
Noiunea de calitate a produciei prezint o sfer larg de cuprindere, reflectnd totalitatea
produselor omogene sau neomogene rezultate, corespunztoare sau nu calitativ vis--vis de un referenial,
laturile pozitive i negative ale activitii de concepie, ale tehnologiei de fabricaie, nivelul organizrii
produciei i a muncii. Calitatea produselor reprezint expresia final a calitii produciei, a ntregului
proces de fabricaie, concretiznd nivelul tehnic, performanele constructive, economice, estetice etc. ale
fiecrui produs, la care se adaug modul cum acesta este receptat de consumator.
Consumatorul va aprecia, n funcie de personalitatea sa, n mod diferit, performanele i
caracteristicile produselor cum sunt: costul de achiziie, costurile de exploatare, uurina n utilizare,
fiabilitatea, caracteristicile de design (aspect, culoare, forme, dimensiuni etc.), impactul utilizrii asupra
sntii sale sau asupra mediului etc.
n formarea consumatorului, productorii utilizeaz metode din ce n ce mai sofisticate sau mai
agresive care caut s impun pe pia un produs sau altul. Un exemplu n acest sens sunt reclamele care
se fac pentru produse a cror piee se ngusteaz din ce n ce mai mult (exemplu: detergenii) sau
organizarea diferitelor concursuri cu premii, asigurarea de faciliti suplimentare atunci cnd se cumpr
un produs (exemplu: cadourile fcute de diferii operatori de telefonie mobil etc.)

Obiectivele i strategia calitii


Obiectivul major al tuturor activitilor n scopul asigurrii calitii produselor l constituie
creterea competitivitii acestora, meninerea i eventual extinderea pieei i a locului ocupat pe pia.
Realizarea acestui deziderat se face:
din punct de vedere al produsului, prin satisfacerea nevoilor reale ale consumatorului; prin
aceasta, se va determina poziia produsului pe pia n raport cu alte produse similare concurente;
din punct de vedere al fabricaiei, prin realizarea de prima dat i mereu apoi a specificaiilor
referitoare la calitate, performane i economicitate a fabricaiei; de asemenea, prin asigurarea
tehnologizrii proiectelor i a capabilitii proceselor (productivitatea i folosirea judicioas a resurselor),
condiionnd pe aceast cale beneficiile pe care le realizeaz productorul;
Calitatea unui produs este perceput n moduri diferite de furnizorul i clientul acestuia, ntruct ei
se raporteaz la refereniale diferite. n timp ce furnizorul se raporteaz la specificaiile din documentaia
produsului (standarde, norme, caiete de sarcini) deoarece pentru acestea calitatea se raporteaz la
conformitatea cu specificaiile, clientul apreciaz produsul exclusiv n funcie de nevoile i cerinele sale.
Pentru a reduce aceast discrepana, este necesar ca specificaiile produsului s corespund ct
mai bine nevoilor, cerinelor i ateptrilor clienilor. Figurativ, calitatea cerut i ateptat de client,
calitatea furnizat prin specificaiile de proiectare i calitatea reprezentat de conformitatea produsului
realizat comparativ cu proiectul su, se pot reprezenta prin nite cercuri/

13

Calitatea furnizat
de PROIECTARE

Calitatea cerut i
ateptat de CLIENT

Calitatea
reprezentat de
conformitatea
produsului realizat cu

Calitatea cerut i ateptat de client, calitatea furnizat prin specificaiile de proiectare i calitatea
reprezentat de conformitatea produsului realizat compartiv cu proiectul su

Din intersecia celor 3 cercuri se obine diagrama Euler din care rezult c, de fapt, calitatea cerut,
specificat i realizat, respectiv calitatea meninut sub control este cea care corespunde zonei de
intersecie a celor 3 cercuri. Mrirea suprafeei zonei comune ofer o imagine asupra eficienei msurilor
de mbuntire a calitii.

Costul calitii
Exist o legtur direct ntre calitatea unui produs i costurile aferente realizrii acestuia. Cu ct
condiiile de calitate, interpretate ca o conformitate cu un referenial (documentaie de execuie, norme
interne, standarde), sunt mai severe, cu att costurile sunt mai ridicate.
Fiecare productor aloc fonduri pentru realizarea ansamblului de cerine care fac ca un produs s
fie nu numai corespunztor pentru utilizare, ci i s fie competitiv pe pia.
Principalele activiti i costurile implicate aferente acestora sunt:
costurile reclamate de studiul pieei sub aspectul identificrii cerinelor de calitate ale
cumprtorilor;
costurile activitii de cercetare - dezvoltare;
costurile legate de activitatea de proiectare;
costurile procesului de asimilare n fabricaie a produsului: prototip, serie zero;
costurile implicate de activitatea de pregtire a fabricaiei n vederea asigurrii proceselor
tehnologice apte s conduc la realizarea calitii impuse;
costurile de fabricaie;
costurile de ntreinere a fluxurilor tehnologice, precum i a utilajelor din flux;
costurile pentru evaluarea i certificarea produsului;
costul prevenirii defectelor, respectiv pentru realizarea i funcionarea infrastructurii calitii;
costuri legate de pierderile datorate nereuitelor n realizarea calitii;
costul activitii de informare a personalului n legtur cu modul n care funcia calitii i
ndeplinete rolul;
costurile legate de infrastructura tehnic i de service pentru asigurarea bunei funcionri la clieni
i, n unele cazuri, pentru scoaterea produselor din exploatare;
costurile aferente activitii de promovare pe pia a produselor.
O parte din costurile specificate mai sus pot fi, la rndul lor, detaliate. Astfel, o pondere mare - dac
nu cea mai mare - n realizarea unui produs o au costurile de fabricaie i anume:

14

costurile materiilor prime, materialelor, componentelor i subansamblelor;


costul energiei de orice tip (energie electric, termic, combustibili) repartizat pe unitatea de
produs;
costul utilitilor: alimentare cu ap, tratarea apelor reziduale, amenajarea de infrastructuri de
acces, depozitare, legturi de comunicaii;
cheltuieli de aprovizionare;
cheltuieli cu munca vie (inclusiv CAS, amenajri sociale, masa obligatorie, colarizarea);
cheltuielile cu amortismentele;
cheltuieli pentru dezvoltare / investiii;
cheltuieli pentru dotarea cu AMC, SDV;
regie de secie i de ntreprindere;
Departamentul Aprrii al SUA a recunoscut importana costurilor non-calitii, neincluznd acest
concept n normele militare MIL-Q-9858A.
Costul non-calitii este necesar s fie aplicat i n analiza efectelor pe care le antreneaz la client.
Adeseori, costul global al unei erori sau defeciuni n sarcina clientului depete valoarea eliminrii
neconformitii la fabricant. Elementele costului non-calitii sunt:
A. Costuri controlabile; sunt costurile asupra crora intreprinderea are un control direct i au ca
obiect garantarea faptului c produsele nu sunt livrate clienilor dect dac sunt acceptabile pentru
acetia.
B. Costuri rezultante (pierderi); includ costurile suportate de organizaie ca o consecin a
erorilor sau, altfel zis, banii consumai pentru c lucrurile nu au fost bine fcute de la nceput.
C. Costurile echipamentelor - respectiv costurile investiiilor n materiale i echipamente utilizate
pentru msurarea produselor, inspecia, acceptarea, gestiunea i prelucrarea datelor, precum i a
echipamentelor de control de mediu.

Manualul calitii
Manualul calitii reprezint procedura documentat de implementare a sistemului calitii ntr-o
organizaie. Este, totodat, un document de conducere n domeniul calitii, descriind sistemul
corespunztor standardelor din seria ISO 9001/2000.
Manualul calitii materializeaz politica organizatoric n domeniul calitii i stabilete
autoritile funcionale ale acesteia i zonele lor de aciune i de subordonare. n acelai timp, prezint
sistemul general de organizare i conducere necesar pentru a controla politica n domeniul calitii.
Organizaia trebuie s stabileasc un manual al calitii care s includ:
domeniul de aplicare al sistemului de management al calitii, inclusiv detalii i justificri ale
oricror excluderi de la prevederile SR EN ISO 9001/2000;
procedurile documentate stabilite pentru sistemele de management al calitii;
o descriere a interaciunii dintre procesele de management al calitii.
Manualul calitii cuprinde descrierea elementelor SMC care, n conformitate cu prevederile SREN
ISO 9001 / 2000 trebuie sa acopere totalitatea activitilor organizaiei. Scopul manualului calitii este:

cunoaterea de ctre ntreg personalul i de partenerul contractual, a capabilitii organizaiei


de a efectua lucrri ntr-un sistem de management al calitii implementat i susinut;

15

crearea unei baze documentate pentru organizarea i funcionarea sistemului de management al


calitii;
informarea personalului asupra politicii i obiectivelor calitii stabilite de managementul la
nivelul cel mai nalt;
demonstrarea partenerilor organizaiei ca aceasta lucreaz ntr-un sistem de management al
calitii bine definit i inut sub control;
mbuntirea imaginii i credibilitii organizaiei
Sarcinile derivate din politica de orientare fa de client reprezint o preocupare principala a
managementului i a Sistemului de Asigurare a Calitii i constau n:
Definirea clar, de comun acord cu clienii a caracteristicilor de calitate pentru produsele
furnizate: n unele cazuri aceasta este sarcina compartimentului de marketing.
ndeprtarea i eliminarea neconformitilor care apar n proiectare i execuie.
Creterea ncrederii beneficiarilor n lucrrile executate de societate i furnizarea de
nregistrri de calitate.
Satisfacerea beneficiarilor garantat de calitatea lucrrilor efectuate, promptitudinea i
profesionalismul cu care acestea sunt executate.
Asigurarea resurselor (mijloacelor de realizare i verificare necesare desfurrii activitilor
diferitelor compartimente astfel nct s se garanteze obinerea calitii cerute).
Stabilirea aciunilor concrete pentru eliminarea neconformitilor inclusiv pentru prevenirea
repetrii acestora.
Definirea i prezentarea clar a rolului funcional i a responsabilitilor fiecrui compartiment
al societii.
Analiza periodic a modului de derulare al activitii societii astfel nct s se poat obine
mbuntirile necesare satisfacerii cerinelor clienilor.
Realizarea de produse n conformitate cu documentaia tehnic, verificat, avizat, validat i
omologat mpreun cu clientul, care trebuie s precizeze performanele produselor.
Realizarea de verificri i ncercri asupra produselor fabricate i a proceselor de fabricaie
astfel nct s se poat garanta conformitatea cu documentaia tehnic i contractual.
Asigurarea mijloacelor de msur i control adecvate i verificate astfel nct s se asigure
precizia i corectitudinea msurtorilor.
Tratarea corespunztoare i atent a produsului neconform n scopul diminurii sau al eliminrii
neconformitilor.
nregistrarea tuturor informaiilor ce pot dovedi respectarea documentaiei tehnice i
asigurarea conformitii produselor.
Identificarea corespunztoare a produselor fabricate n scopul asigurrii trasabilitii acestora,
caracteristic necesar n procesul de urmrire i analiz a comportrii produselor pe tot
parcursul existenei lor.
Instruirea corespunztoare a personalului societii pentru a-i crea i dezvolta aptitudinile
necesare realizrii i mbuntirii calitii.
Analiza periodic a modului de funcionare a societii i a nivelului de ncredere dobndit de
clienii acesteia i compararea situaiei existente cu obiectivele propuse.
Stabilirea de aciuni continue i coerente pentru mbuntirea calitii ntregii activiti.
Obiectivele calitii, inclusiv cele necesare pentru ndeplinirea cerinelor referitoare la produs,
sunt stabilite pentru funciile relevante i la nivelurile relevante ale organizaiei.
Obiectivele sistemului calitii se realizeaz printr-o strategie adecvat care poate implica:
delegarea autoritii n stabilirea competenelor pe nivele ierarhice ale structurii
organizatorice;
stabilirea politicilor i principiilor de desfurare a activitilor de baz ale societii;
elaborarea documentelor de reglementare a activitilor;
implementarea reglementrilor n modul de comportament i aciune al personalului.
asigurarea flexibilitii n adoptarea structurii de autoritate i a reglementrilor sistemului
calitii, funcie de evoluia strategiei societii.

n ceea ce privete politica referitoare la calitate, managementul trebuie s se asigure c:

16

este adecvat scopului organizaiei;


include un angajament pentru satisfacerea cerinelor i pentru mbuntirea continu a
sistemului de management;
asigur un cadru pentru stabilirea i analizarea obiectivelor calitii;
este comunicat i neleas n cadrul organizaiei;
este analizat pentru adecvarea ei continu.

Procedurile de sistem
Pentru toate activititile n care este implicat managementul calitii, trebuie elaborate
proceduri, respectiv documente care specific sau descriu cum s se ndeplineasc o activitate, o aciune
sau un sistem de aciuni i n care sunt incluse specificaii privind echipamentul i materialele utilizate,
succesiunea operaiilor necesare, responsabilitile compartimentelor i persoanelor.
Fiecare funcie sau entitate funcional din cadrul organizaiei va avea proceduri specifice n care
sunt descrise n detaliu activitile operaionale executate n compartimentul respectiv.
Procedurile la care se fac referiri i n manualul calitii trebuie s reglementeze urmtoarele
procese (activiti) de baz relative la managementul calitii:

cerine generale ale sistemului de management al calitii;


cerine referitoare la documente;
controlul documentelor;
controlul nregistrrilor;
responsabilitile managerului:

angajamentul managerului;

orientarea ctre client;

politica referitoare la calitate;

responsabilitate, autoritate i comunicare;

analiza efectuat de management;

managementul resurselor;

infrastructura;

mediul de lucru;

realizarea produsului;

proiectare-dezvoltare;

aprovizionare;

producie i furnizare de service


msurare, analiz i mbuntire.

La redactarea unei proceduri se urmrete urmtoarea structur:


SCOP:
DOMENIU:

stabilirea rostului procedurii printr-o descriere succint.

se precizeaz la ce activitate se aplic instruciunile procedurii.


DOCUMENTE DE REFERINTA:
documentele care cer sau impun condiii, criterii de asigurarea calitii: legi, norme,
standarde, prescripii tehnice etc.
RESPONSABILITATI:
se descriu responsabilitile personalului cu implicaii n asigurarea calitii, activitile
desfurate n cadrul organizaiei, precum i responsabilitatea conducerii societii pe
nivele de competene.

17

PROCEDURA:
se descriu n ordine fireasc aciunile de desfurare a proceselor ncepnd cu condiiile
prealabile i necesare pentru ca acestea s se desfoare n cadrul organizat, iar
rezultatele activitilor s ndeplineasc cerinele specificate.
NREGISTRARI PENTRU ASIGURAREA CALITATII:
se precizeaz toate formularele utilizate pentru consemnarea i demonstrarea
ndeplinirii condiiilor specificate.
n cuprinsul procedurilor se fac referiri la instruciunile de lucru i se dau detalii precise asupra
modului n care urmeaz s fie fcute diferite operaii individuale pentru ca ansamblul proceselor s se
ncadreze n calitatea cerut. Instruciunile de lucru se pot prezenta sub form de text, desene, modele,
exemple etc. i trebuie s se afle la locul de munc, lng personalul care execut operaiile.
Sistemul de management al calitii poate fi sprijinit i de alte documente: rapoarte de inspecie,
rapoarte de audit, liste cu furnizorii acceptai, rapoarte privind instruirea, rapoarte privind produsele
neconforme etc.
n general, volumul documentaiei n sprijinul managementului sistemului calitii trebuie s se
ncadreze n necesitile firmei fr a face excese n redactarea i circulaia unor documente
suplimentare. Documentele trebuie s reflecte cu acuratee politicile i procedurile utilizate de firme.
Personalul firmei este cel mai indicat pentru conceperea procedurilor specifice, procedurilor de
sistem, instruciunilor de lucru, precum i a altor documente, mbuntirea i definitivarea lor fcndu-se
prin aplicare i audit.
Conform cerinelor ISO 9001 / 2000, organizaiile trebuie s aib obligatoriu proceduri de sistem
documentate pentru 6 activiti:

controlul documentelor;
controlul nregistrrilor;
auditul intern;
controlul produselor neconforme;
aciuni preventive;
aciuni corective.

Managementul calitii mai implic responsabiliti privind:


Analiza efectuat de echipa managerial a unitii referitoare la implementarea i
mbuntirea managementului calitii;
Managementul la nivelul cel mai nalt trebuie s analizeze la intervale planificate sistemul de
management al calitii n organizaie pentru a se asigura c este n continuare corespunztor, adecvat i
eficace. Aceste analize trebuie s includ evaluarea oportunitilor de mbuntire i necesitatea de
schimbare n sistemul de management al calitii, inclusiv politica referitoare la calitate i la obiectivele
calitii.
Elementele de intrare ale analizei efectuate de management trebuie s includ informaii
referitoare la:

rezultatele auditului;
feed-back-ul de la client;
performanele proceselor i conformitatea produsului;
stadiul aciunilor corective i preventive;
aciuni de urmrire de la analizele efectuate anterior de management;
schimbri care ar putea s influeneze sistemul de management al calitii;

Elementele de ieire ale analizei sunt:

18

mbuntirea eficacitii sistemului de management al calitii i a proceselor sale;

mbuntirea produsului n raport cu cerinele clientului;

necesitatea de resurse.
Planificarea calitii i elaborarea planului calitii ca element complementar al SAC, care trebuie s
defineasc:
obiectivele calitii ce trebuie atinse;
stabilirea responsabilitilor specifice pentru fiecare etap a planului;
procedurile, instruciunile ce trebuie aplicate n fiecare etap;
programe de ncercri, inspecii, verificri, examinri, i programe de audit
corespunztoare fiecrei etape;
criterii de acceptare pentru toate condiiile, inclusiv criteriile ce conin elemente
subiective;
metode de aplicare a modificrilor pe msura derulrii planului;
alte msuri necesare atingerii obiectivelor;
Analiza permanent a documentelor sistemului calitii:
manualul calitii, inclusiv procedurile de sistem
documentele funciilor de sistem n care sunt descrise funciile SAC;
documentele de procesare, respectiv documentele aplicative pentru ofertare i
contractare;
documentele i documentaiile pentru activiti tehnice, cum ar fi: activitatea de
proiectare, activiti de montaj, activiti de service, precum i controlul acestora.
Analiza contractului;
Controlul documentelor i al datelor, care trebuie s asigure:
disponibilitatea documentelor n ediie valabil pentru toate compartimentele
societii;
retragerea documentelor care i-au pierdut valabilitatea sau se dovedesc a fi
neconforme i actualizarea lor.
Modificarea documentelor;
Aprovizionarea i verificarea produsului aprovizionat;
Controlul produsului furnizat de client;
Identificarea i trasabilitatea produsului, respectiv:
stabilirea tipului de identificri necesare asigurrii trasabilitii produselor;
nregistrarea identificrilor (lot, serie, numr etc.);
stabilirea metodelor, momentelor, modalitilor i mijloacelor de identificare a
produselor sau proceselor;
realizarea marcajelor de identificare;
arhivarea documentelor ce conin informaii referitoare la trasabilitatea produsului.
Controlul proceselor prin proceduri care descriu n mod clar i precis modul de execuie, montaj,
operaiile de control i supraveghere, criteriile de acceptare, echipamente utilizate, excepii.
Inspecii i ncercri;
Controlul echipamentelor de inspecie, msurare i ncercare;
Controlul produselor neconforme;
Aciuni corective i preventive (identificare, tratarea sau izolarea, dup caz, a neconformitilor).
Manipularea, depozitarea i ambalarea.
Controlul nregistrrilor calitii.
Audituri interne ale calitii.
Instruire.
Service.

19

Auditarea sistemelor calitii

Auditul calitii reprezint examinarea sistematic i independent efectuat pentru a determina


dac activitile i rezultatele referitoare la calitate satisfac dispoziiile prestabilite i dac aceste dispoziii
sunt efectiv implementate i apte s ating obiectivele.
Auditul calitii se poate aplica unui sistem al calitii, unor elemente ale acestuia, unor procese,
produse sau servicii. Scopul principal al auditului este identificarea posibilitatilor de mbuntire a calitii
unui SMC, unui proces sau unui produs.
Auditul nu se confund cu supravegherea calitii, care reprezint ansamblul activitilor de
monitorizare a unui produs, pentru a se asigura c ndeplinete cerinele specificate n refereniale i nici cu
inspecia care reprezint ansamblul activitilor de msurare, examinare, ncercare, evaluare a
caracteristicilor unui produs pe parcursul execuiei acestuia i la inspecia final, n scopul deciziei de
acceptare sau respingere.
Unele nregistrri ale rezultatelor obinute la supravegheri i inspecii: situaia neconformitilor
sistematice, rebuturile, cuantumul produselor remaniabile etc. sunt necesare i la auditul calitii.
Examinarea n cadrul auditului se face n raport cu reglementrile privind calitatea, cuprinse n
documentaia sistemului calitii: manualul calitii, procedurile de sistem, procedurile specifice,
instruciunile de lucru, nregistrrile calitii, precum i n raport de reglementrile prevzute n standarde,
norme, dispoziii legale, pentru a stabili n ce msur acestea sunt implementate, respectate i sunt eficiente
din punct de vedere economic.
Auditul, prin concluziile specificate n raportul de audit trebuie s creeze condiiile c auditatul s-i
poat mbunti activitatea. n funcie de scopul urmrit i metodele folosite, auditurile calitii pot fi:

audituri de prim parte, respectiv audituri interne ale calitii, efectuate de managerul general
al organizaiei sau auditori interni, special calificai n acest scop, viznd identificarea aciunilor
corective i de mbuntire necesare;
audituri externe ale calitii - care au c scop colectarea unor dovezi obiective privind
capacitatea organizaiei de a asigura obinerea calitii cerute de client sau, n unele cazuri,
certificarea / nregistrarea sistemului calitii implementat n organizaia auditat.

Auditurile pentru examinarea sistemelor calitii pot avea i obiective mai restrnse:
s evalueze iniial un furnizor, atunci cnd se dorete stabilirea unei relaii contractuale;
s verifice, n cadrul unei relaii contractuale, dac sistemul calitii furnizorului continu s
satisfac condiiile contractuale i dac este implementat;
s evalueze sistemul calitii unei organizaii n raport cu un referenial (Manualul Calitii sau un
standard referitor la sistemul calitii).
Auditurile pof fi curente sau pot fi impuse de modificri semnificative ale sistemului calitii din cadrul
organizaiei, ale calitii procesului, produsului sau serviciului sau de necesitatea de a urmri o aciune
corectiv.
Auditul se execut, de regul, de o echip condus de un auditor ef care i va desfura activitatea
pe baza solicitrilor clientului. Pentru buna desfurare a activitii, auditorul ef:
MetodProjectMng4.doc

Page 20

stabilete necesitatea i scopul auditului i iniiaz procesul respectiv;


stabilete echipa / organizaia de auditare;
stabilete domeniul general al auditului (exemplu: standardul sau documentul referitor la sistemul
calitii) pe baza cruia acesta trebuie condus;
primete raportul de audit;
stabilete ce aciune de urmrire - dac este nevoie - trebuie ntreprins i informeaz auditatul
despre aceasta.
Raportul de audit trebuie s reflecte cu fidelitate att spiritul, ct i coninutul auditului. Raportul
trebuie s conin n principiu urmtoarele elemente:
domeniul i obiectivele auditului;
detalii ale planului de audit, identitatea membrilor echipei de audit i a reprezentanilor
auditatului, perioada desfurrii auditului i identificarea organizaiei auditate;
identificarea documentelor de referin n raport cu care a fost efectuat auditul (standardul
referitor la sistemul calitii, manualul calitii al auditatului etc.);
observaii asupra neconformitilor;
aprecierea echipei de audit asupra msurii n care auditatul se conformeaz standardului aplicabil
referitor la sistemul calitii i documentaiei conexe;
capacitatea sistemului de a realiza obiectivele definite ale calitii;
lista de difuzare a raportului de audit.
n timpul activitii de audit, raporturile dintre auditor i auditat trebuie s se bazeze pe consideraie,
ncredere i deschidere.
Auditul trebuie s aib cu auditatul un dialog constructiv, bazat pe ntrebri clare i precise, viznd
cercetarea faptelor, evidenierea punctelor forte ale domeniului supus examinrii, dar i a punctelor
susceptibile de a fi mbuntite.

Implementarea Sistemului de Management al Calitii


Pentru implementarea unui sistem de management al calitii trebuie parcurse etape distincte i angajat
personalul cu responsabilitate la diferite nivele de decizie.
n primul rnd, trebuie identificate obiectivele care trebuie s fie atinse. Acestea pot viza o eficien i
o profitabilitate mai mare, producerea de bunuri i servicii care s ndeplineasc cerinele consumatorilor i s
conduc la creterea satisfaciei acestora, meninerea poziiei pe pia a firmei, reducerea costurilor i
creterea responsabilitii i ncrederii n sistemul de producie.
n al doilea rnd, trebuie stabilite ateptrile factorilor implicai: acionarii, clieni sau utilizatori,
angajai, furnizori, societate, faa de organizaia productiv.
n al treilea rnd, trebuie studiate i analizate reglementrile europene n domeniu, respectiv
standardele din seria ISO 9000, precum i ghidurile referitoare la aplicarea acestora din seria ISO 10000 (ISO
10006, pentru managementul proiectului, ISO 10007 pentru configurarea managementului, ISO 10013 pentru
documentarea calitii, ISO/TR 10014 pentru managementul eficienei economice a calitii, standardele de
audit i instruire).

MetodProjectMng4.doc

Page 21

n continuare se determin starea actual a organizaiei, fie printr-o evaluare intern, fie printr-o evaluare
fcut de o organizaie specializat, pentru a se vedea diferenele ntre procedurile standardelor i situaia
real existent.
Pasul urmtor l reprezint determinarea proceselor necesare, n ansamblul i interdependena lor,
pentru furnizarea produselor ctre beneficiari. Aceste procese pot fi:

procese referitoare la beneficiari;


procese privind proiectarea i / sau dezvoltarea;
procurarea;
producia i operaiunile de service;
controlul msurrii i monitorizrii activitilor.

O alt etap o constituie ntocmirea unui plan care cuprinde aciunile i responsabilitile referitoare
la eliminarea diferenelor dintre prevederile standardelor i situaia real din organizaie, precum i
activitatea privind dezvoltarea proceselor specificate mai sus.
Se procedeaz n continuare la finalizarea planului, prin desfurarea aciunilor prevzute. Periodic,
modul de execuie a planului se verific printr-un audit intern conform condiiilor privind auditarea, calificarea
auditorilor i conducerea programului de audit, specificate n ISO 19011.
n situaia n care sistemul de management al calitii implementat si-a demonstrat conformana cu
prevederile standardelor, va trebui ca acest lucru s fie validat printr-un audit independent / extern sau de
ter parte. n acest scop, se apeleaz la un organism de certificare acreditat care trebuie s certifice ca
sistemul de management al calitii ndeplinete cerinele standardelor din seria ISO 9001 / 2000.
n principal, condiiile ce trebuie satisfcute se refer la:

cerinele contractuale;
condiiile pieei sau preferinele clienilor;
cerinele reglementate;
riscul managementului;

motivarea scopurilor organizaiei referitoare la dezvoltarea calitii interne.


Sistemul de management al calitii astfel implementat este supus n permanena aciunii de
mbuntire, prin revederea periodic a eficacitii i adaptabilitii.

Obiectivele auditului:
s determine conformitatea sau neconformitatea elementelor sistemului calitii cu condiiile
specificate n Manualul Calitii;
s determine eficacitatea cu care sistemul calitii implementat satisface obiectivele calitii
specificate;
s dea auditatului ocazia de a mbunti sistemul calitii.
s satisfac condiiile de reglementare;
MetodProjectMng4.doc

Page 22

s permit nregistrarea sistemului calitii al organizaiei auditate.

n efectuarea procedurilor de inspecie / verificare se pot distinge urmtoarele elemente:

personal pentru efectuarea verificrii;


cunoaterea standardelor i a reglementrilor exercitate pentru verificare;
instruirea;
timp suficient pentru efectuarea lucrului;
programe de producie care prevd timp pentru activiti cum ar fi, respectiv, ncercrile i
verificrile;
echipamente;
proceduri documentate;
mijloacele de acces la nregistrrile calitii.
Organizaia trebuie s stabileasc, s documenteze, s implementeze i s menin un sistem de
management al calitii i s mbunteasc continuu eficacitatea acestuia prin:
identificarea proceselor necesare sistemului de management al calitii i aplicarea
acestora n ntreaga organizaie;
determinarea succesiunii i interaciunii acestor procese;
determinarea criteriilor i metodelor necesare pentru a se asigura c att operarea, ct i
controlul acestor procese sunt eficace;
asigurararea privind disponibilitatea resurselor i informaiilor necesare pentru a susine
operarea n monitorizarea proceselor;
monitorizarea, msurarea i analizarea proceselor;
implementarea de aciuni necesare pentru a realiza rezultatele planificate, precum i
mbuntirea continu a proceselor.

Declaraia conductorului organizaiei

stabilete obiectivele n domeniul politicii calitii;


stabilete cooperarea cu clientul n realizarea contractului;
sintetizeaz principiile de baz ale politicii organizaorice n domeniul calitii:
1.
Nevoile clienilor, furnizorilor i a proceselor de producie trebuie definite n totalitate,
clar, pentru a obine conformitatea produselor i serviciilor cu cerinele clienilor.
2.
Sistemul asigurrii calitii este concentrat pe prevenire, pe analiza proceselor din
interiorul societii i pe identificarea oportunitilor de eroare pentru a putea fi
eliminate.
3.
Regula principal a calitii este obinerea produsului >fr defecte>; fiecare angajat
cunoate modul cum trebuie s-i execute sarcina, nelege regulile impuse i obine
produsul bun de prima dat.
4.
Msura calitii este costul neconformitilor i eventualul cost pentru repararea lor.
5.
Implicarea tuturor angajailor societii n materializarea politicii n domeniul calitii.

MetodProjectMng4.doc

Page 23

Stabilirea obiectivelor sistemului calitii


Sunt o atribuie a managementului i a SAC i constau n:
Definirea clar, de comun acord cu clienii a caracteristicilor de calitate pentru produsele
furnizate: n unele cazuri aceasta este sarcina compartimentului de marketing.
ndeprtarea i eliminarea neconformitilor care apar n proiectare i execuie.
Creterea ncrederii beneficiarilor n lucrrile executate de societate i furnizarea de nregistrri de
calitate.
Satisfacerea beneficiarilor garantat de calitatea lucrrilor efectuate, promptitudinea i
profesionalismul cu care acestea sunt executate.
Asigurarea resurselor (mijloacelor de realizare i verificare necesare desfurrii activitilor
diferitelor compartimente astfel nct s se garanteze obinerea calitii cerute).
Stabilirea aciunilor concrete pentru eliminarea neconformitilor inclusiv pentru prevenirea
repetrii acestora.
Definirea i prezentarea clar a rolului funcional i a responsabilitilor fiecrui compartiment al
societii.
Analiza periodic a modului de derulare al activitii societii astfel nct s se poat obine
mbuntirile necesare satisfacerii cerinelor clienilor.
Realizarea de produse n conformitate cu documentaia tehnic, verificat, avizat, validat i
omologat mpreun cu clientul, care trebuie s precizeze performanele produselor.
Realizarea de verificri, respectiv i ncercri asupra produselor fabricate i a proceselor de
fabricaie astfel nct s se poat garanta conformitatea cu documentaia tehnic i contractual.
Asigurarea mijloacelor de msur i control adecvate i verificate astfel nct s se asigure precizia
i corectitudinea msurtorilor.
Tratarea corespunztoare i atent a produsului neconform n scopul diminurii sau al eliminrii
neconformitilor.
nregistrarea tuturor informaiilor ce pot dovedi respectarea documentaiei tehnice i asigurarea
conformitii produselor.
Identificarea corespunztoare a produselor fabricate n scopul asigurrii trasabilitii acestora,
caracteristic necesar n procesul de urmrire i analiz a comportrii produselor pe tot parcursul
existenei lor.
Instruirea corespunztoare a personalului societii pentru a-i crea i dezvolta aptitudinile necesare
realizrii i mbuntirii calitii.
Analiza periodic a modului de funcionare a societii i a nivelului de ncredere dobndit de
clienii acesteia i compararea situaiei existente cu obiectivele propuse.
Stabilirea de aciuni continue i coerente pentru mbuntirea calitii ntregii activiti.
s analizeze i s decid oportunitatea reglementrilor SAC i corelarea acestora cu condiiile
specifice ale societii;
s analizeze i s aprobe sau s resping reglementrile privind SAC, specifice activitii
compartimentelor;
s decid asupra tratrii produselor neconforme;
s identifice gradul de implementare a SAC i corelarea acestuia cu condiiile specifice ale
societii;
s supravegheze i s coordoneze modul de documentare a tuturor reglementrilor referitoare la
organizarea i desfurarea activitilor cu implicaii asupra calitii;
s coordoneze i s supravegheze instruirea personalului societii n raport cu politica privind
calitatea i reglementrile SAC;
MetodProjectMng4.doc

Page 24

s raporteze managementului starea general de funcionare a SAC la toate nivelele funcionale


implicate.

BANCA TRANSILVANIA SA
Directia Management Proiecte

Procedura implementarii proiectelor software aferente


dezvoltarii/imbunatatirii produselor bancare
Scop.Definitii. Etape
Scopul procedurii
Scopul acestei proceduri este de a descrie cadrul formal de conducere, urmarire si realizare a
implementarii proiectelor software aferente dezvoltarii/imbunatatirii produselor existente in Banca
Transilvania.
Prezenta procedura nu se aplica implementarii proiectelor informatice din domeniul carduri,
hardware&comunicatii, sisteme de operare, active directory sau alte produse Microsoft acestea fiind
reglementate prin proceduri separate.
Schema logica a acestei proceduri este prezentata Anexa 1.

Definitii
Proiect
Un ansamblu de activitati conexe conduse intr-o maniera organizata, intr-un interval de timp bine definit
(punct de start si punct de finish) cu scopul de ajunge la rezultatul scontat asa cum reiese din nevoile de
business ale organizatiei
Project LEADER
Persoana numita de directorul executiv de resort la propunerea directorului Directiei Management de
Proiecte pentru coordonarea echipei de proiect ; De regula project leaderul este o persoana angajata a
Directiei Management Proiecte;
MetodProjectMng4.doc

Page 25

Echipa de proiect
O echipa temporara nominalizata de Directorul Directiei Management Proiecte la propunerea
responsabilului de proiect (Project Leader) cu sprijinul directiilor din care membrii echipei fac parte si care
trebuie sa realizeze implementarea proiectului intr-un timp limitat si cu resurse prestabilite. Echipa trebuie
sa fie suficient de flexibila pentru a se acomoda schimbarilor pe perioada proiectuluii.
Beneficiarii proiectelor
Reprezinta Directiile/Departamentele/Serviciile din Centrala si Sucursalele utilizatoare ale produsului
bancar.
Steering Committee
Este un organism de conducere strategica care exercita conducerea de ansamblu a proiectului. Comitetul
poate lua decizii de initiere proiecte noi sau de modificari ale proiectelor in derulare. Membrii acestui comitet
sunt persoane de conducere care au un interes direct in cadrul proiectului si sint nominalizati pentru fiecare
proiect major de catre Directorul executv CM (ODIP) la propunerea directorului Directiei Management
Proiecte.

Etapele ciclului de dezvoltare


Ciclu de dezvoltare reprezinta totalitatea etapelor pe care un proiect le parcurge de la stadiu de cerinta si
pana la finalizarea implemnatarii produsului in mediu de productie;

Etapa de analiza livrabile : set de cerinte de bussiness


Analiza : este etapa in care se justifica utilitatea dezvoltarii si se ia decizia de implementare de catre
Directorul Directiei Management Proiecte/ Steering Committee dupa caz;
Dupa luarea deciziei de implemntare etapa de analiza continua cu identificarea clara a necesitatilor viitorului
beneficiar, astfel ca la finele etapei de analiza va rezulta un set complet de cerinte pe care viitorul produs
trebuie sa-l satisfaca. Aceste cerinte trebuie formulate din punct de vedere al utilizatorului. Dupa acceptarea
cerintelor de catre utilizator se poate trece la etapa urmatoare.

Etapa de proiectare :
n aceasta faza echipa de proiect dezvolta detaliile tehnice ale proiectului. Acestea trebuie validate de
catre Directia Informatica din punct de vedere al respectarii cerintelor BT de securitate si a standardelor de
programare agreate de BT.
De asemenea se vor completa de catre IT resursele hardware necesare implementarii proiectului daca e cazul.
MetodProjectMng4.doc

Page 26

Etapa de implementare:
Aceasta faza se refera la scrierea efectiva a programelor, crearea fisierelor de date si dezvoltarea bazelor
de date.

Etapa de testare:
Testarea functionala realizata de catre echipa de proiect si are scopul de a verifica respectarea
specificatiilor tehnice;
Testarea in mediul de productie este realizata de catre utilizatorul final impreuna cu echipa de proiect scopul final fiind acela de certificare a functionalitatii in mediul de productie. Finalizarea acestei etape se
face prin semnarea acceptantei.

Documente si Livrabile:
Livrabile si documente pentru produse noi:
-

Solicitare dezvoltare/imbunatatire produs Change request form (Anexa 2) emisa de beneficiari;


Descriere solutie tehnica pentru proiecte majore(Anexa 3) Directia Management Proiecte
Specificatii tehnice de produs (Anexa 4) Directia Management Proiecte
Certificat de acceptanta interna (Anexa 5) emis de Directia Mangement Proiecte
Manual de administrare intocmit de catre furnizorul de soft ;
Manual de utilizare - intocmit de DCOS ;

Livrabile si documente pentru dezvoltari/modificari produse Branchpower:


- Solicitare dezvoltare/imbunatatire produs Change request form (Anexa 2) DCOS sau alte
directii/sucursale BT
-

Raport de urmarire modificari Change control form (Anexa 6) Directia Management Proiecte

Procedura de lucru
Cerinte obligatorii in conducerea si implementarea proiectelor:
-

existenta aprobarii pentru dezvoltarea produsului de catre Directorul executiv de resort sau
Directorul de resort si in functie de complexitatea produsului ;
obtinerea aprobarii de pornire a proiectului ;
definirea scopului proiectului in concordanta cu cerintele de business ;
identificarea si alocarea resurselor;
stabilirea planului de proiect;
monitorizarea proiectului in termeni: cerinte, cost, timp;
identificarea problemelor si a riscurilor;

MetodProjectMng4.doc

Page 27

Pe parcursul derularii proiectelor se va urmari :


-

Standardizarea in tratarea proiectului


Calitatea si eficienta proiectului
Gestionarea operativa a proiectului
Eliminarea situatiilor critice in derularea proiectelor
Evitarea greselilor
Tratarea riscurilor
Identificarea si corectarea erorilor
Invatarea din proiectele anterioare

Metodologia de implementare a proiectului


Dupa identificarea cerintei de business si aprobarea produsului de catre Directorul Directiei Management
Proiecte/ Steering Committee dupa caz , incepe implementarea efectiva a cerintelor. Se stabileste echipa de
proiect .
1) Planificare
Se defineste calendarul de activitati si sarcini tinand cont de constrangerile impuse .
Se definesc resursele proiectului ;
Fiecare faza a proiectului se incheie cu un set de livrabile sau milestones care reprezinta punctul de
plecare pentru faza urmatoare.
Planul de proiect va contine cel putin:
-

detalierea task-urilor

alocarea de resurse

defalcare pe timp

2) Gestionarea proiectului
Persoanele sau directiile beneficiare ale proiectului vor primi informari regulate despre starea proiectului
- ce a fost finalizat
- ce nu a fost finalizat
- ce masuri s-au luat in legatura cu task-urile nefinalizate
- problemele ramase nerezolvate
- cine este responsabil
- probleme deschise
- cerinte de schimbare
Periodicitatea rapoartelor de informare va fi:
MetodProjectMng4.doc

Page 28

saptamanala pe parcursul derularii normale a proiectului


zilnica in situatie de criza(depasire termen, sau probleme aparute)
la cererea unui membru al steering committee;

3) Executie
Derularea activitatilor si sarcinilor in acord cu planul de proiect si cu controalele impuse proiectului astfel
incat planul sa fie respectat si (daca e cazul) modificat;
4) Inchidere
Pregatirea acceptantei si livrarea proiectului in parametrii stabiliti initial si toate celelalte activitati legate
de finalizarea proiectului.
Acceptanta
-

Semnarea acceptantei de catre beneficiar ;


Predarea responsabilitatii proiectului spre partea de support
Concluziile proiectului si postevaluare;
: semnarea acceptantei de directorii directiilor implicate este conditionata de :
Toate specificitatile au fost realizate;
Livrabilele au fost acceptate;
Testarea s-a incheiat cu succes;
Training-ul utilizatorilor s-a incheiat;
Echipamentele sunt instalate si livrate;
Documentatia a fost finalizata si livrata;
Procedurile au fost scrise si livrate;

Formulare
Urmatoarele formulare sint specifice acestei proceduri:
Anexa 2 Solicitare dezvoltare/imbunatatire produs (Change request form)
Anexa 3 Descriere solutie tehnica
Anexa 4 - Specificatii produs
Anexa 5 Cerificat acceptanta interna
Anexa 5 Raport de urmarire modificari (Change control form)
***

Prezenta procedura a fost avizata de CM in : 03.08.2006, aprobata de CA in : 22.08.2006 introdusa pe


Intranet in: 24.08.2006, transmisa la BNR in : 28.08.2006 si intra in vigoare la data de: 28.08.2006.

MetodProjectMng4.doc

Page 29

Maria Moldovan

Directia Management Proiecte

Director financiar,

Mariana Chindris
Director,

Directia Coordonare Operatiuni Sucursale

Directia Informatica

Florin Olah

Marius Ursuti

Director,

Director,

Directia Organizare Metodologie Conformare

Directia Juridic si Contencios

Cornelia Jiloan

Avizat,

Director,

Melania Ciucescu
Consilier juridic,

MetodProjectMng4.doc

Page 30

Anexa 1

MetodProjectMng4.doc

Page 31

76

Povestea de succes a bancii a inceput in Cluj-Napoca, acum peste 13 ani, din initiativa unor oameni de
afaceri din Cluj. Ideea a fost aceea de a crea o banca locala, un brand de Cluj. Spiritul antreprenorial al
fondatorilor sai a determinat consolidarea pozitiei Bancii Transilvania, intr-o prima etapa, in Cluj si, ulterior, la
nivel regional. Banca si-a orientat la inceput activitatea spre sectorul IMM si, datorita cererii pietei, in scurt timp
aceasta a inceput sa se dedice si domeniului retail. In anul 1997 Banca Transilvania a devenit prima institutie
bancara din Romania, care a fost cotata la Bursa de Valori Bucuresti, ceea ce a insemnat recunoasterea valorii
sale pe piata si a transparentei actiunilor bancii.
Din anul 2002, Banca Transilvania are un management modern, cu un know-how international, care a
imprimat bancii un stil diferit, caracterizat prin deschidere si flexibilitate. Un alt moment important pentru
banca a fost anul 2003, cand s-a schimbat identitatea de corporatie, conform noii sale misiuni. Re-branding-ul a
insemnat modificarea logo-ului bancii, precum si implementarea unui concept nou, standard, privind unitatile
sale.
Banca Transilvania este azi una dintre cele mai importante institutii financiar bancare din Romania,
aflata in top 10 si una dintre cele mai atractive companii listate la Bursa de Valori Bucuresti. O prioritate a
activitatii sale este perfectionarea continua a serviciilor si a angajatilor, asa incat calitatea sa fie cea care face
diferenta. Cu o cota de piata de 5%, Banca Transilvania este un jucator activ pe piata, devenind, datorita
accelerarii implementarii stategiei de crestere, o banca recunoscuta la nivel national.
In plus, Banca Transilvania inseamna un grup financiar puternic, Grupul Financiar BANCA TRANSILVANIA,
care ofera pietei servicii integrate banking, asigurari, administarea investitiilor, finantarea consumatorilor,
leasing, tranzactii mobiliare, factoring, pensii private - prin intermediul companiilor sale: BT Asigurari, BT Asset
Management S.A.I. S.A., BT Direct, BT Leasing, BT Securities, BT Finop Leasing IFN SA, Compania de Factoring si
BT AEGON. In toate actiunile sale, Banca Transilvania are suportul Bancii Europene pentru Reconstructie si
Dezvoltare (BERD), care este actionarul sau semnificativ.
Banca Transilvania este structurata pe trei linii de afaceri: retail, IMM si corporate. Astfel, banca si-a
format echipe specializate si un portofoliu complex de produse si servicii, pentru a sustine dezvoltarea acestor
trei directii. Banca Transilvania are peste 900.000 de clienti activi.

76

Banca Transilvania este prezenta in toate centrele economice importante din Romania, detinand peste 400
sucursale si agentii. Cresterea numarului de unitati a avut un ritm foarte accentuat mai ales in ultimii trei ani,
cand au fost deschise aproximativ 350 de entitati operationale, Banca Transilvania clasandu-se, in prezent, pe
pozitia a patra in topul bancilor din Romania, din punctul de vedere al numarului de unitati. Intreaga retea
teritoriala insemna pentru banca o importanta carte de vizita si, bineinteles, dovada angajamentului sau de a
veni tot mai aproape de clienti. Banca Transilvania beneficiaza de un sistem informatic performant, centralizat,
care ofera clientilor, ca principal avantaj, posibilitatea accesarii contului curent din oricare unitate din tara.
Banca Transilvania are acum si trei sub-brand-uri: BT Caf, BT Golf Cup si Academia BT. Dintre acestea,
proiectul care s-a bucurat de cel mai mare succes este BT Caf,prima cafenea bancara din Romania. Banca
detine patru astfel de locatii in Bucuresti, Constanta, Timisoara si, din acest an, si in Cluj-Napoca.
Echipa Bancii Transilvania este formata din peste 5.200 de angajati care impartasesc cultura
organizationala si valorile BT, eforturile lor fiind canalizate in jurul aceluiasi obiectiv: calitatea muncii lor, pentru
multumirea clientilor.
In cei peste 13 ani de activitate, Banca Transilvania a demonstrat ca, prin sprijinul actionarilor si prin
planurile ambitioase dezvoltate, a devenit o banca puternica, deschisa, flexibila si moderna.

76

Prezentarea societatii bancare. Istoric si evolutie


Momentul istoric al infiintarii
nfiintarea Bancii Transilvania a pornit de la ideea de a crea o banca locala, un brand de Cluj. Asfel n anul
1993 au fost puse bazele societatii pe actiuni, la initiativa unor oameni de afaceri clujeni, cu un capital social de
2 miliarde lei din care 79% romn si 21% strain. n data de 16 februarie 1994 este deschisa Sucursala Cluj-Napoca,
urmnd ca n acelasi an sa fie data n functiune si Sucursala Oradea. n data de 16.12.1993 societatea bancara
este nmatriculata n Registrul Comertului cu numarul J12/4155/1993, iar n 18.02.1999 n registrul bancar cu
numarul RB-PJR-12-019. Odata cu punerea sa n functiune apar si primele sale relatii de corespondent bancar si
sunt asigurate bazele sistemului informatic si de comunicatii, are loc conectarea la sistemele REUTERS si
SWIFT.
Principalele etape si evolutia bancii
n cei 13 ani de activitate, Banca Transilvania a demostrat ca, prin sprijinul actionarilor si prin planurile
ambitioase dezvoltate, a devenit o banca puternica, deschisa, flexibila si moderna.
- 1995 este majorat capitalul, la 20,3 miliarde lei si sunt deschise trei noi sucursale, o agentie, un punct
de schimb valutar,urmnd ca n anul urmator sa mai apara alte sapte noi sucursale si doua agentii. n plus
lanseaza creditul pentru persoane fizice si este introdus, experimental, serviciul telefonic Voice Teller.
- 1997- are loc o noua majorarea de capital, ajungndu-se la o valoare de 26,3 miliarde lei; apar nca 5
sucursale si o agentie. Acest an a nsemnat pentru Banca Transilvania recunoasterea valorii sale pe piata si a
transparentei actiunilor bancii, deoarece devine prima institutie bancara din Romnia, care a fost cotata la Bursa
de Valori Bucuresti, fiindu-i inmnat premiul pentru Cel mai bun produs bancar al anului 1997 de catre revista
Piata financiara.
- 1998 au loc nca doua majorari de capital la 39,1 miliarde lei, respectiv, 50 miliarde lei. BT devine
membru Visa si Europay si ncepe un proces de implementare a unui sistem de plati prin carduri. Este cotata la
prima categorie a Bursei de Valori Bucuresti.
- 1999 banca si continua extinderea teritoriala, iar pe plan financiar are loc o noua crestere a capitalului
la 100 miliarde lei. Este alocata suma de 5 milioane USD pentru demararea programului de finantare externa
pentru IMM-uri, prin sucursalele Bancii Transilvania, n baza acordului semnat cu Banca Europeana pentru
Reconstructie si Dezvoltare (BERD) n data de 17 decembrie.
- 2000 capitalul atinge nivelul de 173,696 miliarde lei si sunt deschise 5 noi sucursale. Are loc emiterea
primelor carduri (24 martie), ncheindu-se perioada de testare a acestei aplicatii, si a cardurilor Visa Electron
Global la 9 aprilie. n luna mai Bucharest Business Week acorda premiul Cea mai buna banca pentru IMM-uri
Bancii Transilvania, iar n luna decembrie a aceluiasi an, premiul Bancherul anului i revine presedintelui BT
- 2001 au loc mai multe evenimente importante n activitatea BT, si anume: este lansat "Depozitul
aniversar", ciclul de depozite Anotimpuri - pe termen de 45 de zile, depozitul "Euro - 2002", un nou produs
bancar -Contul Escrow ; este implementat sistemul de transfer de bani Western Union; n data de 17 august
Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvoltare devine un actionar important al BT, prelund 15 % din
capitalul social, decizia fiind aprobata de catre AGA, n conditiile majorarii capitalului social la 396,160 miliarde
lei ; este introdus serviciul de plati n valuta prin sistemul home banking "BT-Ultra". n decembrie 2001 banca
primeste titlul de Banca anului 2001 n cadrul ceremoniei de decernare a premiilor Oskar Capital

76

IDENTITATE DE CORPORATIE
ARHITECTURA DE BRAND - BANCA TRANSILVANIA
A crea imagine nu este o activitate sporadica, ci una permanenta. Caracterul pregnant al acesteia este
faptul ca "nu vindem o data pentru totdeauna". Numita si "reputatie", imaginea se formeaza pe baza identitatii
corporative. Banca Transilvania (BT) are, incepand cu luna ianuarie 2003, o noua identitate institutionala.
Brand-ul Banca Transilvania este reprezentat de asocierile persoanelor care interactioneaza la un moment
dat cu organizatia, serviciile si produsele sale, dar - bineinteles - si cu reprezentatii BT. O experienta memorabila
inseamna un brand puternic.
DENUMIREA BANCII TRANSILVANIA
Ceea ce a stat la baza deciziei alegerii acestei denumiri este faptul ca "Transilvania" este un nume cu
rezonanta, cu semnificatii importante. Dincolo de factorul istoric, elementele definitorii sunt: seriozitatea,
stabilitatea si pastrarea traditiilor ceea ce, n cazul bancii noastre, nseamna respectarea angajamentelor fata de
clienti. Un motiv n plus pentru aceasta denumire a fost, evident, faptul ca Sediul Central al Bancii Transilvania se
afla n Cluj-Napoca, n Transilvania.
Acronimul BT este utilizat ca parte a semnaturii grafice a companiei si a numelor unor marci din
portofoliul Bancii Transilvania, dar nu reprezinta singur Banca Transilvania, subsidiarele sau produsele ori
serviciile acesteia. Exceptia de la aceasta regula este folosirea acronimului in cazul comunicarii scrise, pentru a
evita repetitia in cadrul textului (Banca Transilvania / BT).
SIGLA BANCII TRANSILVANIA
Logo-ul, cunoscut si sub denumirea de "semnatura grafica" este primul contact cu brand-ul Bancii
Transilvania. Acesta reprezinta un scut si sugereaza aparare - Banca Transilvania are grija de banii si de dorintele
clientilor. Pentru a permite o vizibilitate optima in situatii diverse, au fost create doua variante ale siglei, perfect
compatibile: versiunea verticala si versiunea orizontala.
Elementele siglei sunt:
- denumirea bancii (scris cu corp de litera special creat)
- scutul (semnificatii: siguranta, protectie si grija)
- acronimele BT (cresc potentialul de diferentiere a semnaturii grafice)
- cele doua linii de la baza scutului - elementul recurent al identitatii corporative a BANCII TRANSILVANIA
CULORILE BANCII TRANSILVANIA
Culorile BANCII TRANSILVANIA sunt galben (141 C, respectiv 1205 C - Codul Pantone) si negru, combinatie
care formeaza unul dintre cele mai puternice contraste. Mesajul psihologic al culorilor este: galben - distinctie,
incredere, caldura si negru - credibilitate, loialitate, autoritate.
Pe langa brand-ul Banca Transilvania si cele create prin aparitia Grupului Financiar BANCA TRANSILVANIA (BT
Asigurari, BT Asset Management S.A.I. S.A., BT Direct, BT Leasing si BT Securities) mai sunt folosite trei subbrand-uri, care nu sunt din domeniul financiar: BT Cafe, BT Golf Cup si Academia BT.
BT Cafe este cel mai inedit proiect la Grupului Financiar BANCA TRANSILVANIA, fiind prima
cafenea bancara din Romania. Conceput a fi un mediu informal, dar si de relaxare, BT Cafe este un loc de
intalnire a oamenilor de afaceri. BT Golf Cup reprezinta un turneu cu traditie, competitie care reuneste, o
data pe an, importanti oameni de afaceri romani si straini, pasionati de golf. Academia BT se adreseaza in
exclusivitate angajatilor bancii, obiectivul fiind acela de a satisface nevoile de dezvoltare profesionala a
acestora.

76

BANCA TRANSILVANIA, CEA MAI VALOROASA COMPANIE CU


CAPITAL PRIVAT AUTOHTON
Banca Transilvania a primit premiul "Cea mai valoroasa companie cu capital privat autohton" in cadrul galei
"Premiile Ziarului Financiar". Ceremonia a avut loc ieri, 14 noiembrie, in Bucuresti, la Athenee Palace Hilton.
Banca Transilvania a fost reprezentata de dl. Robert C. Rekkers, care, in discursul sau s-a referit la faptul
ca acesta este unul dintre cele mai importante premii primite de Banca Transilvania, tocmai pentru ca si-a
inceput activitatea ca banca locala si si-a pastrat - si dupa extinderea nationala - avantajele unei banci locale:
flexibilitate, deschidere si apropierea de comunitate. De asemenea, a punctat faptul ca valoarea Bancii
Transilvania este data de performantele financiare, de increderea pe care o au in banca atat clientii, cat si
actionarii, precum si de echipa bancii, formata din aproape 4.500 de angajati in intreaga tara.
Criteriile luate in considerare pentru stabilirea premiilor au fost: capitalizarea bursiera (pentru
companiile cotate), cote de piata, valoarea tranzactiilor, rezultate financiare etc.
"Ziarul Financiar" a publicat, cu ocazia realizarii acestui top, anuarul "Cele mai valoroase 100 de companii din
Romania".

BANCA TRANSILVANIA, SINGURA BANCA ROMANEASCA


PREZENTA IN CIPRU
Banca Transilvania, una dintre primele 5 banci din Romnia si cea mai mare banca cu capital privat
romanesc, marcheaza patrunderea sa pe piata internationala, prin deschiderea Sucursalei Cipru. Cea mai noua
unitate a bancii se afla n Nicosia, pe str. Spyros Kyprianou nr.18.
Horia Ciorcila, Presedintele Consiliului de Administratie al Bancii Transilvania, afirma: "Prezenta pe piata
externa este una dintre realizarile planului strategic al bancii pentru acest an. Acest proiect va aduce, cu
siguranta, oportunitati pentru ntregul Grup Financiar Banca Transilvania n ceea ce priveste serviciile noastre
bancare, de private banking, operatiunile trade finance sau creditele sindicalizate, dar si pentru partea de
brokeraj si asset management".

76

Banca Transilvania se extinde n Cipru pentru a adauga valoare serviciilor bancare oferite si pentru a folosi, n
beneficiul clientilor sai, oportunitatile date de relatiile de afaceri romano-cipriote.
Sucursala BT Cipru vine pe piata cu o ntreaga gama de solutii financiare asigurate de un personal
specializat, format din angajati romni si ciprioti.
Banca Transilvania este prezenta pe piata romneasca de peste 13 ani, devenind n timp o companie cu
reprezentare nationala. Este prima institutie bancara din Romnia care a fost cotata la Bursa de Valori Bucuresti,
n anul 1997. Activitatea Bancii Transilvania este organizata pe trei linii principale de afaceri - persoane fizice,
IMM si companii mari - pentru care banca are produse si servicii specifice, precum si un personal dedicat.
Banca are 410 locatii n Romnia, iar echipa sa este formata din peste 5.200 de persoane, media de vrsta
fiind de 30 de ani.
Banca are 410 locatii n Romnia, iar echipa sa este formata din peste 5.200 de persoane, media de vrsta
fiind de 30 de ani.
In ceea ce priveste rezultatele financiare, Banca Transilvania are realizari notabile n primele sase luni ale
acestui an. Activele bilantiere au ajuns la sfrsitul lunii iunie a.c. la un nivel de 9.889,58 mil. lei, n crestere cu
22% fata de 31 decembrie 2006. Fata de prevederile bugetului de venituri si cheltuieli pe ntreg anul 2007, nivelul
activelor a fost realizat n proportie de 83%. Comparativ cu prevederile bugetare pe ntregul an, la 30 iunie 2007
profitul brut s-a realizat n proportie de 58,41%, iar profitul net este mai mare cu 35% fata de cel nregistrat la
data de 30.06.2006.
Banca Transilvania este unul dintre cele mai cunoscute branduri din Romnia, fiind caracterizat prin
dinamism, ambitie, flexibilitate si deschidere.

Structura organizatorica a unitatii


Organizarea Bancii Transilvania SA
Banca Transilvania SA este o banca comerciala cu capital integral privat, nfiintata n anul 1993 la initiativa
unor oameni de afaceri clujeni, avnd ca principal obiectiv sectiunea sectorului privat romnesc si dezvoltarea
afacerilor. Functioneaza n baza Legii 33/1991 privind activitatea bancara. Sediul central al Bancii Transilvania
este n Cluj Napoca, unul dintre cele mai importante centre economcio-financiare ale Romniei.
Banca Transilvania a reusit sa se dezvolte prin eforturi proprii, n contextul unei concurente puternice pe piata,
activitatea sa concentrndu-se prin:
- stabilitate
- prudenta
- transparenta
- receptivitate fata de necesitatile clientilor si flexibilitate n raport cu conditiile pietii
- promptitudine, acuratete si eficienta n tot ceea ce intreprinde
- seriozitate si competenta
- amabilitate si profesionalism n relatiile cu clientii si colaboratorii.
Activitatea Bancii Transilvania este bine condusa de specialisti de nalta probitate morala si profesionala.

76

Banca Transilvania si-a directionat eforturile n formarea unui personal tnar, bine pregatit, capabil sa-si
nsuseasca cultura organizatiei, bazata pe ntelegerea controlului, pe competenta, pe initiativa, pe corectitudine
si respect fata de oameni.
Programele de formare profesionala ocupa un loc important n politica de personal a bancii, angajatii beneficiind
de cursuri de pregatire organizate de institutii specializate, att n tara ct si n strainatate.
Centrala Bancii Transilvania este n Cluj Napoca si are sucursale n aproape toate orasele tarii. Sucursala din
Trgu Mures are sediul n Bulevardul 1 Decembrie 1918 nr. 37.
Pe lnga Consiliul de Administratie si Comitetul Director, organisme responsabile de conducerea tactica, respectiv
operativa a bancii, avnd atributii expres mentionate n Statut, Banca Transilvania a adoptat o structura moderna
de gestiune a activitatii curente, avnd att functiile de conducere ct si de consultare. Aceasta structura
cuprinde o serie de comitete specializate n managementul principalelor categorii de risc:
- riscul de lichidare, risc valutar si de dobnda,risc de creditare si risc operational
Fiecare dintre aceste comitete este coordonat de catre vicepresedintele de resort si are n componenta
conducatorii de directii si departamente din Centrala.
Comitetul pentru Gestiunea Activelor si Pasivelor, prin toate actiunile sale, asigura ndeplinirea planului strategic,
pentru domeniul pe care l gestioneaza, avnd n vedere optimizarea plasamentelor si resurselor bancii n
ansamblul lor, mentiunea unei structuri echilibrate si adaptate la conditiile pietei, urmarind totodata si
maximizarea profitabilitatii. Prin raportarile saptamnale adresate Comitetului Director, acest Comitet constituie
o veriga esentiala n fluxul informational din mediul extrem bancii catre conducerea superioara si ofera solutii
practice pentru escaladarea cu succes a dezechilibrelor macroeconomice, att de frecvente ntr-o piata
emergenta.
n limitele bine precizate, Comitetul de risc privind Operatiunile realizeaza supravegherea tuturor
sectoarelor bancii a caror activitate curenta implica riscuri operationale pronuntate: decontari, informativa si
comunicatii, carduri. Gestionarea acestor categorii de riscuri se realizeaza prin analiza eficientei si sigurantei
canalelor de comunicatie ale bancii si formularea de propuneri de mbunatatire a acestor aspecte precum si prin
urmarirea continua a ntregii activitati a bancii pentru a elimina eventualele fraude, erori, cazuri de acces
neautorizat. De asemenea, Comitetul are unele atributii legate de evaluarea calitatii serviciilor bancii si a
gradului de satisfacere a nevoilor clientelei.
Activitatea Comitetului de Credite vizeaza gestionarea eficienta a expunerii la riscul de creditare pentru
portofoliul agregat de credite al Bancii Transilvania, att prin monitorizarea indicatorilor cantitativi si a celor
calitativi specifici procesului de creditate. Legatura intrinseca ntre aspectele economice, juridice si de strategie
proprie n cadrul acestui proces determina strnsa colaborare a Comitetului de Credite si Risc att cu
departamentul juridic ct si cu Comitetul pentru Gestiunea Activelor si Pasivelor. Organizarea unor structuri de
monitorizare a riscului pe principiul separarii responsabilitatii de supraveghere si analiza, permite Comitetului
Director sa-si fundamenteze deciziile de conducere pe baza unei perspective sistemice oferite de rapoartele
prezentate de aceste comitete
Grupul Financiar BANCA TRANSILVANIA ofera servicii financiare integrate: asigurari, administarea investitiilor,
finantarea consumatorilor, leasing si tranzactii mobiliare.
Componenta grupului este urmatoarea:

Banca Transilvania - piesa centrala


BT Asigurari

BT Asset Management S.A.I. S.A.

BT Direct

BT Leasing

BT Securities

Compania de Factoring

76

BT ESTE LIDER DE PIATA LA PRODUSELE PREMIUM


Banca Transilvania a emis peste 5.000 de carduri VISA GOLD din totalul de aproximativ 13.000 de carduri
premium, cate sunt in prezent in Romania. Astfel, banca este lider de piata la produsele premium, la doar un an
dupa lansarea acestui produs.
Robert C. Rekkers, Directorul General al Bancii Transilvania, afirma: VISA GOLD este mai mult decat un
card, insemnand siguranta, confort si prestigiu. Se pare ca tocmai acest lucru a fost apreciat de piata: valoarea
adaugata. Am tintit sus, am depasit asteptarile clientilor, ne-am indeplinit obiectivele asumate si am ajuns astfel
lider de piata. Eforturile noastre nu se vor opri aici pentru ca dorim sa fim in continuare un jucator important pe
piata cardurilor din Romania si, bineinteles, si pe cea a produselor premium.
Banca Transilvania a lansat cardul VISA GOLD in martie 2005, completandu-si astfel portofoliul de produse.
Ideea a fost aceea de a raspunde tendintei de segmentare a pietei cardurilor din Romania si de a oferi un produs
special pentru clientii cu venituri ridicate, care au un statut aparte. VISA GOLD este un card premium VISA, in lei,
care da posibilitatea detinatorilor sai de a avea acces atat la fondurile proprii, cat si la linia de credit stabilita de
banca. Utilizatorii au acces la peste 30 de milioane de locatii comerciale si la aproximativ 850.000 de ATM-uri din
intreaga lume.
VISA GOLD este un instrument de plata modern, care poate fi folosit pentru efectuarea de tranzactii si
plati la comerciantii din tara si din strainatate, operatiuni pentru care nu se percepe comision. Perioada de gratie
stabilita pentru acest card este de pana la 55 de zile. Posesorii cardului VISA GOLD beneficiaza de servicii speciale
de asigurare de calatorie, eliberare de numerar si de card, in regim de urgenta. Echipa dedicata a Bancii
Transilvania informeaza lunar clientii cu privire la situatia platilor, partea utilizata a creditului, disponibilitati
ramase, suma minima care trebuie rambursata si, in plus, ofera consiliere in toate aspectele privind VISA GOLD.
Banca Transilvania a emis pana acum peste 700.000 de carduri, avand o cota de piata de 9%.

Performanta BANCII TRANSILVANIA se masoara in date si cifre :

Management de varf cu experienta international, dl. Robert C. Rekkers fiind numit Director general
incepand cu 1 octombrie 2002
Prima societate bancara cotata la Bursa de Valori Bucuresti (oct. 1997)

15% din capitalul bancii detinut de banca Europeana pentru Reconstructie si dezvoltare

Active totale la 31.12.2006 : 8,09 mld. RON

Capitaluri proprii la 31.12.2006 : 961,4 mil. RON

Peste 1.000.000 clienti

Peste 420 de banci corespondente

Produse si servicii de ultima generatie

Peste 410 de unitati (sucursale, agentii, puncte de schimb valutar si o reprezentanta)

76

Retea de peste 480 de ATM-uri si peste 3900 POS-uri.

Consiliul de Administratie
Horia Ciorcila

Presedinte

Roberto Marzanati

Vicepresedinte

Robert C Rekkers

Director General

Ionut Patrahau

Director General Adjunct

Gabriela Grigore

Membru

Constantin Jeican

Membru

Claudiu Silaghi

Membru

Comitetul de Management
Robert C Rekkers

Director General

Ionut Patrahau

Director General Adjunct

Nicolae Tarcea

Director Executiv

Leontin Toderici

Director Executiv

Lucia Pojoca

Director Executiv

Andrei Dudoiu

Director Executiv

76

Structura Actionariatului la 30.09.2007

Structura actionariatului dupa tipul capitalului :


Roman - 60.54 %
Strain - 39.46 %

1. Persoane Fizice cu cetatenia romana - 39.78 %


2. Persoane juridice cu capital roman - 20.76 %
3. din care SIF''S - 14.71 %

76

4. Persoane Fizice cetateni ai altor tari - 5.99 %


5. Persoane Juridice cu capital strain - 33.48

CLIENTI PERS FIZICE


Banca Transilvania vine in intampinarea nevoilor tale, oferindu-ti o gama vasta de produse si servicii:

Depozite la cele mai avantajoase dobanzi


Instrumente de economisire in lei si valuta

Credite in lei si valuta (imobiliare - ipotecare, nevoi personale, auto, pentru cumpararea de actiuni)

Cecuri de calatorie

Direct Debit

Incasari taxa viza

Transferuri rapide de bani Western Union

Carduri: de debit si credit

Servicii electronice

Casa de schimb valutar

CREDITE
Banca Transilvania iti pune la dispozitie oferta sa variata de credite pentru persoane fizice. Creditele se disting prin
flexibilitate si dobanzi atractive, adresandu-se dorintelor unui numar din ce in ce mai mare de clienti.
Banca Transilvania incearca sa anticipeze nevoile tale si sa le vina in intampinare, cu produse de creditare care sa se muleze
cat mai bine pe ceea ce iti doresti:

credite nevoi personale


credite imobiliare, ipotecare

credit punte

credit fara rate

credite auto

credite pentru romanii care lucreaza in strainatate

card de credit

76

calculator rate

Credite nevoi personale


Creditele pentru nevoi personale de la Banca Transilvania au fost concepute pentru acoperirea nevoilor tale
de disponibilitati banesti fara a conditiona destinatia acestor bani. Aceste credite se acorda rapid si au o documentatie redusa
pentru aplicare.
Credit de nevoi personale cu garantii
Credit de nevoi curente
Credit nevoi personale fara rate

Creditul auto (Formula BT)


Poti beneficia de creditul auto Formula BT, oferite de Banca Transilvania pentru cumparari de autoturisme
noi sau second-hand de la firme sau persoane fizice, indiferent de marca.
Perioada de creditare este de pana la 10 ani pentru autoturismele noi, iar pentru autoturismele
second-hand vechimea autoturismului nu poate depasi 5 ani.
Nivelul creditului ce se poate acorda este de 100% din costul autoturismului si se determina pe baza
actelor ce stau la baza cumpararii (factura, contract de vanzare-cumparare).
Creditul se acorda in RON, EUR sau USD suma maxima este plafonata la 40.000 EUR (sau echivalent
RON/USD).
Dobanzi:
- auto noi, second dealeri: - 12,5%/an variabila pentru creditele in RON
- auto noi, second dealeri: - 10,75%/an variabila pentru creditele in EUR
- auto noi, second dealeri: - 11%/an variabila pentru creditele in USD
- auto second pers. fizice: - 13%/variabila pentru creditele in RON
- auto second pers. fizice: - 12,75%/variabila pentru creditele in EUR
-auto second pers. fizice: - 12,5%/variabila pentru creditele in USD
Comisioane: - comision de analiza: 3,5% sau 1% (in cazul garantarii integral cu ipoteci/depozite colaterale)
- comision de risc: 1%
Gradul de indatorare va fi de pana la 70%, in functie de scoring, istoricul de plata si veniturile
solicitantului/ familiei acestuia.
Avantajele de care te bucuri in cazul alegerii creditului auto prin Banca Transilvania sunt evidente:

76

avans 0% atat pentru masini noi, cat si pentru masini rulate achizitionate de la dealeri auto
grad de indatorare de pana la 70%

puteti achita creditul in avans, fara a suporta comisioane suplimentare

posibilitatea includerii comisionului in valoarea creditului

ratele se pot achita direct din contul curent

perioada de creditare mare de pana la 10 ani

se pot achizitiona atat auto noi cat auto second de la comercianti si de la persoane fizice

pentru autoturismele second hand nu se va efectua raport de evaluare

in cazul creditului auto, pentru sume de pana la 20.000 EUR, singura garantie pe care o solicitam este
chiar autoturismul care face obiectul creditarii

varsta maxima prelungita pana la 70 ani (la finalul perioadei de creditare)

Documentatia necesara:

Acte doveditoare de venit: adeverinta de salariu, copie carte de munca/contract individual de munca,
alte acte doveditoare de venit (pensii, chirii, dividende, venituri din activitati independente, alte venituri
cu caracter permanent)
Factura proforma emisa de dealer

Act de identitate (pentru sot/sotie, in original si o copie)

Certificat de casatorie (dupa caz, in original si o copie)

Garantii: Gaj asupra autoturismului care urmeaza a fi achizitionat prin credit, polita de asigurare CASCO
(optional) si asigurarea de viata gratuita sau ipoteca asupra altor bunuri imobile si asigurarea imobilului luat in
garantie.

Creditul turistic
O vacanta, un concediu, o simpla excursie sau un week-end la munte !!! Orice alegi si oriunde mergi BANCA
TRANSILVANIA este alaturi de tine, prin creditul turistic.
Obiectul creditului: Plata excursiilor in tara sau strainatate si este adresat persoanelor fizice, cetateni romani cu
varsta cuprinsa intre 18 si 70 de ani.
Moneda creditului: EUR (sau echiv RON / USD)
Perioada de creditare este de pana la 12 luni.
Nivelul creditului: maxim 3.500 EUR (sau echivalent RON/ USD).

76

Dobanzi: - 15% / an variabila pentru creditul in RON


- 11% / an variabila pentru creditul in USD
- 12,25% / an variabila pentru creditul in EUR
Comisioane: - comision de analiza: 1,5% (min 30 EUR)
- comision de gestiune: 2,5%
- comision de risc: 1%
Gradul de indatorare va fi de pana la 70%, in functie de scoring, istoricul de plata si veniturile solicitantului/
familiei acestuia.
Avantaje:

Avans 0%
Grad de indatorare de pana la 70%

Posibilitatea achitarii creditului in avans fara a suporta comisioane suplimentare.

Posibilitatea achitarii ratelor direct din contul curent.

Dobanda de numai 15% se calculeaza la sold, transele lunare de plata (rata plus dobanda fiind egale pe
toata perioada de creditare).
In cazul creditelor pana la 500 EUR (sau echiv. RON / USD), persoanele cu venituri nete in familie peste
250 EUR nu necesita girant (in cazul in care capacitatea de rambursare permite).

Varsta maxima prelungita pana la 70 de ani (la finalul perioadei de creditare)

Documentatia necesara:

Acte doveditoare de venit: adeverinta de salariu, copie carte de munca/contract individual de munca,
alte acte doveditoare de venit (pensii, chirii, dividende, venituri din activitati independente, alte venituri
cu caracter permanent)
Factura proforma (devizul de plata)

Act de identitate (pentru sot/sotie, in original si o copie)

Certificat de casatorie (dupa caz, in original si o copie)

Garantii:

Cesiunea veniturilor nete lunare ale familiei (sot, sotie)


Garantii personale ale 1 sau 2 giranti

Creditul pentru studii


76

Ai absolvit o institutie de invatamant superior, dar dorinta ta de perfectionare continua. BANCA TRANSILVANIA te
stimuleaza si te ajuta oferindu-ti creditul pentru studii in tara sau strainatate.
Pot beneficia de acest credit absolventii de invatamant superior cu diploma de licenta care sunt beneficiarii unei
burse din partea unei institutii de invatamant din strainatate sau doresc sa studieze in tara sau strainatate, sunt
cetateni romani cu domiciliul n Romania.
Obiectul creditului: Acoperirea cheltuielilor care exced bursa (cheltueli de transport, cazare, taxe, hrana, etc...)
sau cheltuielile referitoare la plata studiilor.
Moneda de acordare a creditului: RON, USD si EUR.
Perioada de creditare este de pana la 60 de luni.
Nivelul creditului: maxim 10.000 USD (sau echivalent EUR / RON).
Dobanzi: - 15% / an variabila pentru creditul in RON
- 11% / an variabila pentru creditul in USD
- 12,25% / an variabila pentru creditul in EUR
Comisioane: - comision de analiza: 1% (min 30 EUR)
- comision de risc: 1%

Gradul de indatorare va fi de pana la 70%, in functie de scoring, istoricul de plata si veniturile


solicitantului/ familiei acestuia.
Avantaje:

Avans 0%
Grad de indatorare de pana 70%

Nu se solicita giranti

Posibilitatea achitarii creditului in avans fara a suporta comisioane suplimentare

Posibilitatea achitarii ratelor direct din contul curent

Dobanda de numai 15% se calculeaza la sold, transele lunare de plata (rata plus dobanda fiind egale pe
toata perioada de creditare)

Documentatia necesara:

Documente care sa ateste veniturile luate in considerare (documente care atesta capacitatea persoanelor
in cauza de a dispune de venituri certe cu caracter permanent)
Diploma de licenta

Actul care face dovada obtinerii bursei

76

Devizul estimativ al cheltuielilor

Acceptul institutiei de invatamant din strainatate sau din tara

Act de identitate (sot/sotie, in original si o copie)

Certificat de casatorie (dupa caz, in original si o copie)

Garantiile trebuie sa acopere 120 % din valoarea creditului si dobanda pe 3 (trei) luni, astfel:

Garantiile reale imobiliare trebuie sa acopere minim 80% din valoarea creditului si dobanda pe trei luni;
Garantii reale mobiliare;

Depozite colaterale.

Banca Transilvania ofera clientilor sai o gama complexa de produse si servicii :


-

plati si incasari valutare - formulare utile


remitere cecuri bancare spre incasare
eliberare si rascumparare cecuri de calatorie
plati si incasari interbancare
plati si incasari intrabancare
plati facturi utilitati
plati taxe ambasade

- casete de valori
- plati rate societati de asigurari

CLIENTI

IMM

Intreprinderile Mici si Mijlocii - prioritate strategica pentru Banca Transilvania


Banca Transilvania, cea mai dinamica banca romaneasca, manifesta un interes real pentru nevoile IMMurilor, dezvoltand o relatie directa cu acestea, prin intermediul unei echipe profesioniste de specialisti IMM.
Rezultatul acestei relatii directe sunt produsele construite in conformitate cu nevoile intreprinderilor mici si
mijlocii, produse standardizate, rapide si curajoase:
credite, abonament bancar, BT Ultra, produse de trezorerie, posibilitatea de a beneficia de avantajele de a fi
membru al Clubului Intreprinzatorului Roman, operatiuni documentare.

PRODUSE IMM
BANCA TRANSILVANIA ofera clientilor sai o gama complexa de produse si servicii :

76

plati si incasari valutare


emitere cecuri bancare
remitere cecuri bancare spre incasare
plati si incasari interbancare
plati si incasari intrabancare
plati rate societati de asigurari
gestionarea conturilor de evidentiere a operatiunilor din colectari numerar si instrumente incasate
consultare CIP - pe client sau instrument de plata
eliberare file cec - cecuri de numerar, cecuri barate
certificarea filelor de cec barat
decontare cecuri si bilete la ordin
plata salariilor pe conturi de card

Carduri business :
Oferta de carduri business a Bancii Transilvania este formata din :

Visa Business Gold


Visa Business Silver

Visa Business Electron

Aceste carduri sunt carduri de debit, destinate firmelor, oferindu-le suport in activitatea pe care o desfasoara.
Cardul Visa Business Electron este un card de baza, ce poate fi oferit angajatilor firmei, la fel si Visa Business
Silver, card destinat in special angajatilor aflati pe pozitii medii. Cardul Visa Business Gold este produsul premium
din categoria de carduri business a Bancii Transilvania.

LEASING 1 ORA
BT Leasing, companie membra a Grupului Financiar BANCA TRANSILVANIA, vine pe piata cu o noua
strategie,aliniata la obiectivul Bancii Transilvania, de a deveni banca nr. 1 pentru Intreprinderile Mici Si Mijlocii.
Ca un prim pas al implementarii noului plan strategic, BT Leasing a lansat produsul rapid Leasing 1 ORA Fara
Avans, care este o solutie de finantare a investitiilor pentru micii intreprinzatori.
Avantajele majore ale acestui produs sunt faptul ca nu se solicita aport propriu si accesul rapid si
simplificat la suport financiar.
Plafonul maxim este de 40.000 EUR, iar perioada de acordare este de pana la 48 de luni.
Suma este destinata achizitionarii oricarui mijloc fix care poate fi evaluat si asigurat pe toata durata contractului
de leasing.

Conditii minime de obtinere:

evolutia cifrei de afaceri poate fi in scadere cu pana la 20%, in cazul in care compania inregistreaza profit
din exploatare

76

compania poate sa nu inregistreze profit din exploatare, daca evolutia cifrei de afaceri este pozitiva

firma nu a fost inregistrata in Centrala Incidentelor de Plati cu mai mult de 3 incidente majore in ultimele
6 luni si nu este in interdictie de a emite cecuri bancare

la creditele contractate in ultimele 6 luni, compania figureaza in Centrala Riscurilor Bancare cu serviciul
datoriei A

compania este stabila financiar

Pot obtine aceasta finantare si companiile care au mai putin de 12 luni de activitate.
Produsul este disponibil in oricare din unitatile Bancii Transilvania din tara.

CREDITE
Banca Transilvania va propune solutiile de finantare, menite sa vina in intampinarea firmelor care doresc
acces rapid si simplificat la suport financiar, raspunzand, totodata, nevoilor de capital de lucru, acoperirii
varfurilor de plati pe termen scurt, demararii unei noi afaceri si programelor investitionale pe care le aveti in
vedere.

Pana in prezent, peste 25.000 de Intreprinderi Mici si Mijlocii au accesat una din posibilitatile de finantare
sau un credit IMM oferit de Banca Transilvania.

Lansarea periodica, o data la trei luni, pana la sfarsitul anului 2007, a cate unui produs de credit, nou,
inovator dedicat exclusiv IMM-urilor, subliniaza dorinta bancii de a sprijini activ spiritul antreprenorial local. Pana
acum noua credite IMM au fost lansate.

Pentru a raspunde solicitarilor dumneavoastra, cei peste 300 de membri ai echipei de specialisti IMM,
va asteapta in cele peste 350 de unitati din intreaga tara.

CREDITE IMM-URI
Credit de doua ori cat casa - pentru nevoi diverse
Ca o noutate creditul este adresat persoanelor fizice cat si IMM-urilor.
Beneficiarii, persoane fizice, a acestui credit sunt cetatenii romani domiciliati in Romania si care au varsta
cuprinsa intre 18 si 70 de ani (varsta maxima la sfarsitul perioadei de creditare). In acelasi timp solicitantii
creditului pot sa obtina venituri din Romania.
Perioada de creditare este de pana la 20 ani.
Valoarea creditului este stabilita in functie de veniturile nete lunare are solicitantului si familiei acestuia si de
valoarea garantiei ce trebuie sa fie minim 50% din credit si poate varia intre 30.000 EUR (suma minima) si
250.000 EUR (suma maxima).

76

Dobanzi: - 11,5% / an variabila la RON


- 9,75% / an variabila la EUR
Comisioane: - comision de acordare: 1,5%
- comision lunar de gestiune in primul an: 0,15% din valoarea soldului creditului, dar nu mai putin de
6 luni si pana la momentul acoperirii creditului integral cu garantii imobiliare
- comision lunar de gestiune din al doilea an: 0,1% din valoarea soldului creditului, pana la momentul
acoperirii creditului integral cu garantii imobiliare
- comision de rambursare anticipata: 0
- comision de risc: 1%
Gradul de indatorare va fi de pana la 70%, in functie de scoring, istoricul de plata si veniturile solicitantului/
familiei acestuia.
Documentatia necesara:
o Acte doveditoare de venit: adeverinta de salariu, copie dupa cartea de munca, alte acte doveditoare de venit
(pensii, chirii, dividende, alte venituri cu caracter permanent)
o Act de identitate (sot/sotie)
o Certificat de casatorie (dupa caz)
Creditul trebuie garantant:

La acordarea creditului:

Garantii imobiliare 50% din valoarea creditului

intravilan)

bancii

- Ipoteca de rang I asupra unor bunuri imobiliare proprietatea solicitantului (locuinte, teren

- Asigurarea imobilului ipotecat la valoarea justa din raportul de evaluare, cesionata n favoarea

- Asigurare de deces a mprumutatului pentru 20% din valoarea creditului


Cesiunea veniturilor nete lunare ale familiei/ solicitant (nu pentru o valoare mai mare de 75.000 EUR)
La momentul acoperirii integrale cu garantii imobiliare:

76

Garantii reale imobiliare care sa acopere diferenta pna la 100% din valoarea creditului personal n sold
- Ipoteca de rang I asupra unor bunuri imobiliare proprietatea solicitantului si/sau proprietatea altor
persoane (locuinte, terenuri intravilane)
- Asigurarea imobilului ipotecat la valoarea justa din raportul de evaluare, cesionata n favoarea bancii
Avantajele de care te bucuri in cazul alegerii creditului pentru nevoi curente cu garantii materiale prin Banca
Transilvania sunt evidente:
- asigurarea de viata nu se incheie decat pentru credite peste 25.000 EUR
- nu se cere justificarea creditului
- grad de indatorare de pana la 70%
- posibilitatea achitarii ratelor direct din contul curent
- posibilitatea achitarii creditului in avans fara a suporta comisioane suplimentare
- perioada de creditare mare de pana la 20 de ani
- varsta maxima prelungita pana la 70 ani (la finalul perioadei de creditare)
- creditul finantat poate ajunge pana la 200% din valoarea garantiei
- credit fara garantii de pana la 75.000 EUR pe 20 ani
- posibilitatea solicitarii unei suplimentari cu pana la 20% a creditului, in momentul acoperirii intergale cu
garantii imobiliare

Creditul 3 Ani de Gratie


Creditul 3 Ani de Gratie este cel de-al 10-lea produs destinat IMM-urilor, adus pe piata de Banca
Transilvania, in strategia sa de a deveni Banca nr. 1 pentru intreprinzatorii romani. In decurs de doi ani, banca a
lansat pe piata, la fiecare trei luni, cate un produs pentru antreprenorii locali.
3 Ani de Gratie este un credit pentru nevoi nenominalizate, destinat satisfacerii unor nevoi
nenominalizate de capital, necesar realizarii obiectului de activitate al companiei. Produsul aduce, asa cum s-a
dorit, libertate financiara sporita dupa contractarea creditului de la banca.
Caracteristica principala a creditului 3 Ani de Gratie este faptul ca, timp de trei ani, clientul nu trebuie
sa ramburseze bancii nimic din suma imprumutata , mai mult in primele sase luni nu plateste nici valoarea
aferenta dobanzii. Astfel, in primele sase luni, ai posibilitatea de a nu plati nici o suma din surse proprii, iar in
urmatoarele 30 de luni vei achita lunar doar dobanda, nefiind necesara, in acest timp, rambursarea creditului.
Creditul este dedicat proprietarilor si administratorilor de companii, atat IMM-uri cat si companii
corporate, care sunt in cautarea unor resurse financiare pentru dezvoltarea activitatii respectivei firme. De

76

asemenea, noul credit poate fi contractat si de persoane fizice autorizate si asociatii familiale.
Valoarea maxima a finantarii este de 250.000 EUR sau echivalentul in lei si poate fi contractata pe o perioada de
pana la 15 ani.
Poti beneficia de acest credit indeplinind, cumulativ, urmatoarele conditii de eligibilitate:

conform ultimului bilant contabil, evolutia cifrei de afaceri a firmei este pozitiva
compania inregistreaza profit din exploatare conform ultimului bilant contabil

imprumutatul nu a fost inregistrat in Centrala Incidentelor de Plati cu mai mult de 3 incidente majore in
ultimele 6 luni si nu este in interdictie de a emite cecuri bancare

la creditele contractate in ultimele 12 luni figureaza in Centrala Riscurilor Bancare cu serviciul datoriei A

compania este stabila financiar

Proprietati imobiliare pe firma. Credit fara avans


Sustinem spiritul antreprenorial romanesc, lansand Produsul nr. 8 din seria dedicata
intreprinzatorilor,creditul imobiliar Proprietati imobiliare pe firma. Credit fara avans. O propunere puternica si
oportuna pentru fimele care doresc sa faca o investitie imobiliara.
De ce puternica? Pentru ca este un credit imobiliar fara avans, a carui perioada de rambursare se intinde pe 15
ani. Prin aceste caracteristici Produsul nr. 8 reprezinta o noutate pe piata bancara romaneasca.
De ce oportuna? Pentru ca noi credem in viitor. Suntem o banca cu oameni optimisti pentru clienti optimisti.
Profitam de oportunitati care uneori nu mai apar si a doua oara si credem ca intreprinzatorii romani ar trebui sa
faca la fel. Investind in proprietati imobiliare intreprinzatorii romani au sanse mari sa castige. La fel si noi.
Creditul imobiliar Proprietati imobiliare pe firma. Credit fara avans este un produs de creditare destinat
achizitionarii de proprietati imobiliare cum ar fi: locuinte de serviciu, sedii de birouri - inclusiv cabinete
medicale, notariale, spatii comerciale, terenuri intravilane. Prin noul produs, banca sustine dezvoltarea afacerilor
intreprinzatorilor romani, acoperind o cerinta de finantare pentru destinatii imobiliare. A fi proprietarul unui
sediu nou, a unui teren pe care ulterior se va construi - sunt elemente importante pentru stabilitatea si
dezvoltarea unei afaceri. Toate acestea pot fi realizate prin contractarea creditului imobiliar Proprietati
imobiliare pe firma. Credit fara avans de la Banca Transilvania.

Suma maxima acordata de Banca Transilvania pentru contractarea acestui produs este de 250.000 EUR (sau
echivalent RON).Produsul 8, lansat de Banca Transilvania, este dedicat intreprinzatorilor romani, atat societatilor
comerciale, cat si persoanelor fizice autorizate. Facand parte din familia creditelor rapide, clientii primesc un
raspuns in numai cateva ore.
Contractarea produsului Proprietati imobiliare pe firma. Credit fara avans presupune indeplinirea catorva
conditii minime de eligibilitate:

evolutia cifrei de afaceri a firmei este pozitiva, conform ultimului bilant contabil;
compania inregistreaza profit din exploatare, conform ultimului bilant contabil;

imprumutatul nu a fost inregistrat in Centrala Incidentelor de Plati cu mai mult de 3 incidente majore in
ultimele 6 luni si nu este in interdictie de a emite cecuri bancare;

la creditele contractate in ultimele 12 luni figureaza in Centrala Riscurilor Bancare cu serviciul datoriei A;

76

compania este stabila financiar.

Credit pentru IMM-uri 1 ORA


Banca Transilvania va propune credite pentru IMM-uri, noi solutii de finantare pentru IMM-uri, pentru firma
Dumneavoastra, solutii menite sa raspunda nevoilor de capital de lucru si programelor investitionale pe care le
aveti in vedere.
Pachetul de produse Credit 1 Ora pentru IMM este special conceput pentru a veni in intampinarea
asteptarilor firmelor care doresc acces rapid si simplificat la suport financiar din partea bancii.
O data cu lansarea pachetului Credit 1 Ora pentru IMM, Banca Transilvania si-a asumat public angajamentul
de a lansa periodic produse noi, nebirocratice, concepute impreuna cu clientii nostri, care vor respecta trei reguli
de baza: vor fi simple, rapide si inovatoare.
Pachetul 1 Ora Credite pentru IMM-uri, unic pe piata bancara din Romania, este construit pe doua linii principale:

Credit pentru capital de lucru , FARA GARANTII MATERIALE dobanda. Durata finantarii este de 12 luni, cu
posibilitatea prelungirii la scadenta. Cu valoare maxima de 30.000 RON, rambursarea creditului se face
integral la scadenta, lunar platindu-se doar dobanda. Durata finantarii este de 12 luni, cu posibilitatea
prelungirii la scadenta.
Credit pentru investitii, FARA APORT PROPRIU DIN PARTEA COMPANIEI
Se acorda in valoare maxima de 100.000 RON, pe termen de 5 ani si cu o perioada de gratie de maxim 3 luni,
avand ca si destinatie achizitionarea de mijloace fixe
Avantajul creditului pentru investitii este faptul ca se solicita drept garantie doar obiectul achizitionat, Banca
Transilvania finantand valoarea integrala a bunului care face obiectul investitiei.
Conditii necesare in vederea obtinerii creditului:
Perioada minima de functionare a companiei de 12 luni;
Conform ultimului bilant contabil (semestrial sau anual) evolutia cifrei de afaceri a imprumutatului este
pozitiva (CA la finele perioadei de raportare fata de CA la perioada precedenta);

Conform ultimului bilant contabil (semestrial sau anual) imprumutatul inregistreaza profit din exploatare;
Imprumutatul nu a fost inregistrat in CIP cu mai mult de 3 incidente majore in ultimele 6 luni si nu este in
interdictie de a emite cecuri bancare;
La creditele contractate in ultimele 12 luni figureaza in CRB cu serviciul datoriei A;
Compania este stabila financiar.

CLIENTI CORPORATIVI
76

Serviciile si produsele personalizate puse la dispozitie de Directia Corporate Banking a Bancii Transilvania va
asigura acces facil la finantarea de care aveti nevoie:

credite: pentru nevoi temporare; pentru capital de lucru; pentru investitii


tratament de clasa business

produse de trezorerie: operatiuni valutare; operatiuni la termen; titluri de stat; depozite nestandard

Profesionalismul si dedicarea personalului specializat face posibila construirea unei oferte flexibile, menite
sa raspunda nevoilor si exigentelor impuse de desfasurarea si dezvoltarea afacerii dumneavoastra.

Depozite negociate
Banca Transilvania iti pune la dispozitie servicii personalizate asigurandu-ti accesul facil la piata
monetara, valutara sau de capital.
Credem ca o parte insemnata din succesul acestor operatiuni depinde de informatia prompta pusa la dipozitia ta,
de asistenta de specialitate si de viteza de tranzactionare.
Depozitele negociate sunt depozite ale caror parametrii - dobanda si perioada - se negociaza intre
banca si client.
Sumele minime pentru care se constitue depozite negociate se stabilesc de catre Banca Transilvania, luand
in calcul caracteristicile pietei financiare sau alte oportunitati.
Valutele in care Banca Transilvania consituie depozite negociate sunt LEI, EUR, USD, GBP.
Perioadele de constituire se adapteaza perfect casf-flow-ului tau, si sunt - de regula - scurte (o/n , 7 zile , 21 zile
etc.).
Dobanda este corelata cu evolutia dobanzilor pietei monetare interbancare internationale.

DEPOZITE IN VALUTA (dobanda anuala):


LA TERMEN

EUR

1 luna

4,50%

3 luni

5,00%

Transferuri interbancare intre clienti BT Romania si clienti BT Cipru


Acest produs este un transfer bancar transfrontalier care se realizeaza intre clienti ai bancii Transilvania din Cipru
si Romania.

76

Avantaje:

se realizeaza instant intre doua conturi deschise la Banca Transilvania


are un cost mult diminuat comparativ cu alte tipuri de modalitati transfrontaliere.

Comisioane:

5 EUR/ tranzactie pentru sume de pana la 5.000 EUR


0,1 % din tranzactie pentru sumele de peste 5.000 EUR

ECONOMII LA VEDERE IN LEI (dobanda anuala):


DOBANDA / AN

SUMA MINIMA (RON)

7,00%

1.000

7,50 %

10.000

Suma minima pentru constituirea unui cont de economii: 1.000 RON (PF)

DEPOZITE IN LEI (dobanda anuala):

TIPUL DEPOZITULUI
REVOLVING

LA TERMEN
1 luna

CLASIC
7,00%

45 zile

7,25 %

3 luni

7,50 % 7,25 % + dobanda la vedere

111 zile

7,50 %

6 luni

7,50 % 7,25 % + dobanda la vedere

76

210 zile

7,50 %

9 luni

7,50 % 7,25 % + dobanda la vedere

12 luni

7,50 % 7,25 % + dobanda la vedere

18 luni

7,00 %

24 luni

7,25 %

LA VEDERE

0,25 %

Suma minima pentru constituirea unui depozit: 100 RON (PF) si 2.500 RON (PJ)
DEPOZITE IN VALUTA (dobanda anuala):

TIPUL DEPOZITULUI
LA VEDERE

USD
0,50 %

EURO
0,50 %

Suma minima pentru care se bonifica dobanda la vedere - echivalentul a 300 USD/300 EURO

LA TERMEN

CLASIC

REVOLVING

CLASIC

REVOLVING

1 luna

3,50 %

3,75 %

3 luni

4,00 %

4,25 %

6 luni

4,25%

5,25 %

9 luni

4,50 %

4,25 %

5%

4,5 %

12 luni

4,50 %

4,25 %

5%

4,5 %

18 luni

5,50 %*

Suma minima pentru constituirea unui depozit : 250 USD/EUR (PF) si 1.000 USD/EUR (PJ)

76

* suma minima pentru constituirea depozitului pe 18 luni: 3.000 EUR


KID CONT (dobanda anuala):

RON

USD

EUR

Depunere initiala minima

300

100

100

Depuneri lunare minime

50

15

15

Dobanda

7,50 %

4,50 %

5%

Dobanda corectiva

1,00 %

0,5 %

0,75 %

Bonificatia suplimentara*

0,25 %

0,15 %

0,15 %

*(incepand cu a treia aniversare a depozitului)

ORGANIGRAMA
DIRECTIA BUSINESS BANKING
Mihaela Ropota HEAD OF BUSINESS BANKING
76

Ciprian Diosan DEPUTY HEAD OF BUSINESS BANKING

Birou
Cash

Birou

Birou

Trade finance

Management

Product Mng.&

Vanzari

Development
1.963.951.061,00

Birou Servicii
Electronice de
Plati pentru

668.513.677,00

companii

4.893.129.822,00

1.141.065.211,00

231.787.844,00
214.212.362,00
Bogdan Andreica SEF BIROU
2.963.737.420,00
9.056.208,00
Marcela Ardelean-SENIOR HOMEBNK OFFICER

Raluca Chis SRM CASH MANAGEMNET

156.157.427,00
Dan Modovan OFITER HELPDESK
8.085.869.412,00

Anamaria Pop RM CASH MANAGEMENT

1.171.841.932,00
11.708.575,00
Oana Santamarian- OFITER
HELPDESK

Daria Necula ARM CASH MANAGEMENT

5.820.179.624,00
Adrian Dinca OFITER
HELPDESK
4.932.138.977,00
393.354.862,00
8.085.869.412,00

3.480.073.731,00

236.733.000,00
BIROU PRODUCT MANAGEMENT
& DEVELOPMENT
517.469.863,00
Simona Drumea OFITER4.932.138.977,00
PRODUCT MNG. & DEV.
267.178.436,00
Adrian Sebeni OFITER RECONCILIERI
374.558.854,00
224.162.379,00

BIROU TRADE FINANCE VANZARI


Victoria Ciobanu RM TRADE FINANCE

23.212.270,00

16.237.224,00

0,00

RAPORTRI FINANCIARE
1.358.195.762,00

2006 (RON)
1.225.679.173,00

Casa, disponibilitati la banci centrale

120.212.410,00

Creante asupra clientelei

99.703.588,00 0,00
2005 (RON)
809.396.660,00

132.516.589,00

Creante asupra institutiilor de credit

164.855.684,00
121.756.957,00

120.212.410,00

INDICATORI

844.283.643,00

0,00

699.185.991,00
110.210.669,00
99.703.588,00
0,0437

76
0,00

Imobilizari corporale
Imobilizari necorporale
Total activ
Datorii privind institutiile de credit
Datorii privind clientela
Capital social subscris
Total pasiv
Dobanzi de primit si venituri asimilate
Dobanzi de platit si cheltuieli asimilate
Venituri din comisioane
Cheltuieli cu comisioane
Rezultatul activitatii curente dupa impozitare
Rezultatul activitatii extraordinare dupa impozitare
Venituri totale
Cheltuieli totale

1.164.785.776

Rezultat brut

192.408.248

Rezultat net

231.787.844

Rezultat / actiune

2.963.737.420
4.450.500
56.439.066
REZULTATELE FINANCIARE

16.003.600

LA DATA DE 31.12.2006

85.671.762
11.708.575

Casa, disponibiliti la bnci centrale

156.157.427

Creane asupra instituiilor de credit

15.387.472

76

33.601.287

Creane asupra clientelei


Obligatiuni si alte titluri cu venit fix
Aciuni si alte titluri cu venit variabil
Participaii
Pri n cadrul societilor comerciale legate
Imobilizri necorporale
Imobilizri corporale
Capital subscris nevrsat
Alte active
844.283.643

Cheltuieli nregistrate n avans si venituri angajate

3.480.073.731
101.035
7.636.457
61.870.193
74.897.980
236.733.000
40.071.451
176.575.689
9.855.732
40.066
4.932.138.977
-

Total active
Datorii privind instituiile de credit
Datorii privind clientela

99.703.588
Datorii constituite prin titluri
Venituri nregistrate n avans si datorii angajate
99.703.588

76

4.932.138.977

Provizioane pentru riscuri si cheltuieli


Datorii subordonat
eCapital social subscris
Prime de capital
Rezerve
Rezerve din reevaluare
Actiuni proprii (-)
Rezultatul reportat
- Profit
- Pierdere
Rezultatul exerciiului financiar
- Profit
- Pierdere
Repartizarea profitului
Total pasiv

FISA POSTULUI

Numele si prenumele titularului postului:

Numele si prenumele inlocuitorului:

Ionescu Alexandra Maria

Mihaescu Raluca Elena

Denumirea postului: Consilier bancar- Retail


La Agentia Nord din cadrul Bancii

Data revizuirii : 09.06.2006

76

Transilvania S.A Cluj Napoca Sucursala Pitesti

Semnatura titular :

Numele si prenumele sefului ierarhic:

Semnatura sef ierarhic :

Sef Agentie : Mihaescu Raluca Elena

OBIECTIVELE PRICIPALE ALE POSTULUI :


Initiaza, intrtine si dezvolta relatia cu clientii retail si IMM, sub aspectul activitatii de vanzare combinata a
produselor si serviciilor bancii, inclusiv analiza de credit. Origineaza, colecteaza documentatia, analizeaza,
propune spre aprobare si monotirizeaza creditele retail si pe cele rapide adresate IMM.
Obiectivul principal al postului este satisfacerea de catre un singur reprezentatn al bancii a tuturor
necesitatilor unui numit client, fie ele retail si/sau IMM.
Identifica si satisface toate nevoile de servicii si de creditare ale clientului, pe parcursul tuturor etapelor de
procesare a solicitarii, fiind principalul punct de contact al acestuia cu banca.
Chiar daca atributiile sale pricipale sunt complexe : vanzare/creditare, in functie de speificul zonei privind
afluenta diferitelor tipuri de clienti, de abilitatile personale si de necesitatile de moment ale agentiei, consilierul
bancar, la solicitarea sefului de agentie, poate desfasura in anumite perioade fie activitati preponderent de
vanzare, fie cu prioritate activitati de analiza a creditelor.
In acelasi fel, consilierul bancar poate in unele perioade sa vanda cu preponderenta produsele unei anumite
linii de business : retail sau IMM.
Din punct de vedere al specializarii primare si al raportarii functionale, Consilierul bancar Retail abordeaza
cu prioritate activitatea de retail (vanzare si creditare)
Titulul folosit oficial in relatia cu clientii este cel de Consilier Bancar. Extensia Retail este folosita numai
intern, in scopul raportarii functionale

ATRIBUTIILE POSTULUI :

Cunoaste produsele si serviciile BT destinate segmentului de clienti retail si IMM

Investigheaza si cunoaste piata locala de retail si IMM, dimensiunea si particularitatile acesteia,


identifica

clienti potentiali

Origineaza contracte cu clientii potentiali si raspunde proactiv la solicitarile initiate de acestia

Identifica necesitatile de finantare si de servicii bancare ale clientului si il consiliaza in alegerea


acestora

Cunoaste normele si procedurile internm de creditare retail si IMM

76

Cunoaste aplicatiile si fluxurile intene de analiza de credite retail si IMM

Obtine de la clienti documentati complate pt. fundamentarea solicitarilor in concordanta cu normele


interne

Este responsabil pentru atingerea tintelor de buget, alaturi de ceilalti membrii ai echipei

Reprezina banca la diverse evenimente de promovare a produdelor de promovare BT

Participa la instructajele de protectia muncii si isi inuseste prescriptiile referitoare la securitatea in


munca

Se asigura de insusirea normelor de protectia muncii de catre persoanele din subordine

Respecta confidentialitatea reglementarilor interne conform prevederilor legale privind secretul bancar

Respecta, in calitate de angajat BT prevederile reglementarilor interne specifice postului si va sesiza


orice

Incalcare a lor sefului ierarhic sau organismelor de control intern ale BT

Interactioneaza cu :
1. In interiorul bancii : -

Colegii de pe pozitiile similare din sucursala si agentii

Seful de agentie

Consilierul juridic

Administratorul de credite

Directia retail, Divizia IMM, din Centrala

Alte compartimente

Cu clientii din categoriile retail si IMM, in principal

2. In exteriorul bancii :

Este subordonat :
Direct :

Sef Agentie

Funtional :

Coordonator activitate retail sucursala, Echipa de Retail Centrala ( Coordonator IMM


Sucursala, Divizia IMM Centrala

Are in subordine :
Directa : -

76

Indirecta : -

Competentele necesare postului :


1. Studii superioare economice, de preferat vechime in munca minim un an
2. Competente personale : flexibilitate, abilitati excelente de comunicare, inovativ, atitudine deschisa si
prietenoasa vis-a-vis de clienti, spirit de observatie si sinteza, spirit de echipa, cunostinte bune de
utilizare
a PC-ului.

FISA atasata FISEI POSTULUI

Subsemnata : Ionescu Alexandra Maria avand CNP 2840419348921


Functia : Consilier bancar retail in cadrul Sucursalei Pitesti a Bancii Transilvania S.A. Agentia Nord.

Prin prezenta certific ca am luat act despre obilgatia de a-mi insusi urmatoarele

76

Regementarile interne ale BT in baza carora imi desfasor activitatea sunt cele prevazute in
INTRANET/Norme/Norme interne/Domeniu de activitate sau difuzate direct prin e-mail de catre Directia
Organizare Metodologie Conformare

Obligatia ca in calitate de angajat BT sa respect prevederile reglementarilor interne specifice postului si


sa sesizez orice incalcare a lor sefului meu ierarhic sau organismelor de control intern ale BT

Obilgatia de a respecta confidentialitatea reglementarilo interne conform prevederilor legale privind


sevretul bancar

Data : 09.06.2006

Numele si prenumele (scrise de angajat) :


Semanatura :

INTRODUCERE analiza SWOT


n economia modern, firmele reprezint fora motric a progresului, a dezvoltrii, sunt cele ce asigur
necesarul de supravieuire al societii.
Studiind firmele, evideniem polarizarea acestora n dou categorii: unele care obin succese apreciabile,
prosper i se dezvolt constant, iar altele care se lupt cu greu pentru supravieuire sau nregistreaz
performane economico-financiare modeste.
Examinarea factorilor care determin succesul sau eecul unei firme (afaceri), a determinat cearea unor
metodologii specifice de analiz i diagnosticare a activitii firmei (afacerii). Managementul

76

strategic

este

procesul prin care o firm poate obine efecte materializate n creterea semnificativ a performantelor sale, n
consolidarea poziiei ei pe pia i anume prin elaborarea, implementarea i controlul strategiei firmei n vederea
realizrii misiunii asumate i asigurrii avantajului competitiv.
Formularea strategiei firmei este procesul prin care managementul firmei definete misiunea ei
strategic, deduce obiectivele strategice necesare realizrii misiunii, alege strategia adecvat atingerii
obiectivelor i precizeaz modalitile punerii n oper a acesteia.
Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor strategice i a
strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care materializeaz strategia respectiv, se bazeaz pe un
amplu proces de analiz i evaluare a mediului de aciune a firmei, a situaiei competitivitii ei n acest mediu i
a situaiei firmei, a capacitii acesteia de a nfrunta schimbrile produse n mediu.
Managementului strategic i este specific, n esen, analiza continu, pe de o parte, a mediului extern
al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbrile din cadrul acestuia iar pe de alt parte,
a situaiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face fa schimbrilor 2.
Metoda de analiz a mediului, a competitivitii i a firmei pe care o prezint n continuare, este analiza
SWOT.
Prin intermediul su i (sau) al altor analize cum ar fi: analiza situaiei industriei i a atractivitii
acesteia, analiza competiiei, autoanaliza firmei i a forei ei competitive, managementul de vrf al firmei poate
anticipa schimbrile i elabora, implementa strategia optim pentru a asigura prosperitatea firmei.
Metodele de analiz a mediului, a competitivitii i a firmei pot folosi i eventualilor investitori pentru ai plasa investiiile sau firmelor de consultan financiar.

2. ANALIZA SWOT prezentare teoretic


SWOT reprezint acronimul pentru cuvintele englezeti Strengthts (Fore, Puncte forte), Weaknesses
(Slbiciuni, Puncte slabe), Opportunities (Oportuniti, anse) i Threats (Ameninri). Primele dou privesc
firma i reflect situaia acesteia, iar urmtoarele dou privesc mediul i oglindesc impactul acestuia asupra
activitii firmei.
Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competene distinctive pe care aceasta le posed la un
nivel superior n comparaie cu alte firme, ndeosebi concurente, ceea ce i asigur un anumit avantaj n faa lor.
Altfel prezentat, punctele forte, reprezint activiti pe care firma le realizeaz mai bine dect firmele
concurente, sau resurse pe care le posed i care depesc pe cele ale altor firme.
2

Corneliu Russu.Management strategic, Editura All Beck, Bucureti, 1999, p. 77

76

Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care i determin un nivel de performane
inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezint activiti pe care firma nu le realizeaz la
nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le posed.
Oportunitile reprezint factori de mediu externi pozitivi pentru firm, altfel spus anse oferite de
mediu, firmei, pentru a-i stabili o nou strategie sau a-i reconsidera strategia existent n scopul exploatrii
profitabile a oportunitilor aprute. Oportuniti exist pentru fiecare firm i trebuie identificate pentru a
se stabili la timp strategia necesar fructificrii lor sau pot fi create, ndeosebi pe baza unor rezultate
spectaculoase ale activitilor de cercetare-dezvoltare, adic a unor inovri de anvergur care pot genera chiar
noi industrii sau domenii adiionale pentru producia i comercializarea de bunuri si servicii.
Ameninrile sunt factori de mediu externi negativi pentru firm, cu alte cuvinte situaii sau
evenimente care pot afecta nefavorabil, n msur semnificativ, capacitatea firmei de a-i realiza integral
obiectivele stabilite, determinnd reducerea performanelor ei economico-financiare. Ca i n cazul
oportunitilor, ameninri de diverse naturi i cauze pndesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor
la timp permind firmei s-i reconsidere planurile strategice astfel nct s le evite sau s le minimalizeze
impactul. Mai mult, atunci cnd o ameninare iminent este sesizat la timp, prin msuri adecvate ea poate fi
transformat n oportunitate.
Aplicarea analizei SWOT este facilitat dac se folosete o list de probleme care trebuie urmrite n
cadrul analizei i ale cror rspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situaiei de fapt a mediului i a firmei. Este
recomandabil ca problemele urmrite n ceea ce privete punctele forte, punctele slabe, oportunitile i
ameninrile s aib o anvergur necesar pentru a fi cu adevrat probleme strategice, s aib legtur cu
planurile strategice i s ofere indicii semnificative pentru evaluarea judiciozitii acestora i, la nevoie, pentru
reconsiderarea lor.

O parte din principalele probleme de urmrit n cadrul analizei SWOT sunt prezentate n continuare, ele
pot fi folosite drept referin pentru efectuarea unei analize, dar pot i este preferabil s fie completate cu alte
probleme specifice firmei n cauz.
Probleme de urmrit n analiza firmei:
A. Cu privire la Punctele forte eseniale:
- suficiena resurselor financiare disponibile;
- existena unei competene distinctive pe unul sau mai multe din planurile:
managerial;

76

organizatoric;
cercetare-dezvoltare;
calitii produselor i/sau serviciilor;
pregtirii personalului,
costurilor;
comercial, etc.
- posedarea unor brevete de invenii de produse i /sau tehnologii care confer firmei avantaj competitiv;
- posedarea unor abiliti deosebite n materie de inovare a produselor i/sau tehnologiilor;
- deinerea poziiei de lider sau de vrf de pia;
- posedarea unor abiliti comerciale deosebite;
- existena unei imagini favorabile despre firm;
- posibilitatea de a practica economia de scar;
- existena unui sistem bine organizat i eficace de planificare strategic;
- viteza de reacie decizional la modificrile produse n mediul intern sau extern,
- calitatea culturii de ntreprindere

B. Cu privire la Punctele slabe poteniale:


- inexistena unei direcii strategice clare;
- lipsa unor abiliti sau competene deosebite;
- existena unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau moral;
- lipsa competenei manageriale;
- deteriorarea continu a poziiei competitive;
- erodarea imaginii firmei n percepia deintorilor de interese;
- vulnerabilitatea la presiunile concurenei;

76

- reducerea ponderii pe pia;


- existena unor dezavantaje competitive (handicap tehnologic, costuri ridicate);
- meninerea unui nomenclator inadecvat de produse i/sau servicii (prea larg sau prea ngust);
- atenie precumpnitoare dat problemelor curente n detrimentul celor de perspectiv.
Probleme de urmrit la analiza mediului:
A. Cu privire la Oportuniti poteniale:
- creterea rapid a pieei;
- posibiliti de extindere a nomenclatorului de produse i/sau servicii;
- existena cererii de noi produse i/sau servicii pe pieele existente sau pe piee noi;
- existena cererii pe noi piee a produselor i/sau serviciilor existente;
- posibiliti de integrare vertical;
-manifestarea unei stri de stagnare sau regres la firmele concurente;
-posibiliti de ncheiere a unor aliane, acorduri etc. avantajoase;
-posibiliti de ncheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising.

B. Cu privire la Ameninri poteniale:


- adoptarea unor reglementri legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil;
- intrarea intr-o perioad de recesiune economic la nivel naional sau internaional;
- schimbri demografice nefavorabile;
- schimbri ale nevoilor, gusturilor sau preferinelor clienilor;
- cretere mai lent, stagnare sau chiar recesiune a pieei;
- intrarea unor noi competitori pe pia;
- cererea crescnd pentru produse de substituie;
- presiunea crescnd a concurenei;

76

- puterea crescnd de negociere a furnizorilor i/sau a clienilor;


- vulnerabilitate la fluctuaiile mediului de afaceri 3.
Analiza SWOT se poate desfura la scara ansamblului firmei sau, pentru adncirea investigaiei i
conturarea unor concluzii mai detaliate, la cea a domeniilor funcionale din cadrul firmei: marketing, vnzri i
distribuie, cercetare- dezvoltare, producie, financiar i personal - relaii de munc.
Analiza SWOT are un pronunat caracter calitativ, permind formularea unui diagnostic asupra condiiei
trecute i actuale a firmei sau a domeniilor ei funcionale, pe baza rspunsurilor la problemele menionate
anterior, conturndu-se perspectivele de evoluie pe termen lung ale firmei i ale domeniilor respective.
Diagnosticarea n urma utilizrii analizei SWOT, poate fi definit ca o cercetare complex a aspectelor
economice, tehnice, sociologice, juridice si manageriale ce caracterizeaz activitatea unei firme, prin care se
identifica punctele forte, punctele slabe, oportunitile, ameninrile i cauzele care le genereaz i/sau le va
genera, se formuleaz recomandri de eliminare sau diminuare a aspectelor negative i /sau de valorificare a
celor pozitive.

Banca Transilvania

BANCA TRANSILVANIA
Tel.: (40)-264-40715(0)/(1)
Fax: (40)-264-407179
Adresa: CLUJ-NAPOCA,
str. G Baritiu nr. 8

Povestea de succes a bancii a inceput in Cluj-Napoca, acum 14 ani, din initiativa unor oameni de
afaceri www.bancatransilvania.ro
din Cluj. Ideea a fost aceea de a crea o banca locala, un brand de Cluj. Spiritul antreprenorial al
fondatorilor sai a determinat consolidarea pozitiei Bancii Transilvania, intr-o prima etapa, in Cluj si, ulterior, la
nivel regional. Banca si-a orientat la inceput activitatea spre sectorul IMM si, datorita cererii pietei, in scurt timp
aceasta a inceput sa se dedice si domeniului retail. In anul 1997 Banca Transilvania a devenit prima institutie
bancara din Romania, care a fost cotata la Bursa de Valori Bucuresti, ceea ce a insemnat recunoasterea valorii
sale pe piata si a transparentei actiunilor bancii.

Corneliu Russu.Management strategic Editura All Beck, Bucureti, 1999, p. 79-80

76

Din anul 2002, Banca Transilvania are un management modern, cu un know-how international, care a
imprimat bancii un stil diferit, caracterizat prin deschidere si flexibilitate. Un alt moment important pentru
banca a fost anul 2003, cand s-a schimbat identitatea de corporatie, conform noii sale misiuni. Re-branding-ul a
insemnat modificarea logo-ului bancii, precum si implementarea unui concept nou, standard, privind unitatile
sale.
Banca Transilvania este azi una dintre cele mai importante institutii financiar bancare din Romania,
aflata in top 10 si una dintre cele mai atractive companii listate la Bursa de Valori Bucuresti. O prioritate a
activitatii sale este perfectionarea continua a serviciilor si a angajatilor, asa incat calitatea sa fie cea care face
diferenta. Cu o cota de piata de 5%, Banca Transilvania este un jucator activ pe piata, devenind, datorita
accelerarii implementarii stategiei de crestere, o banca recunoscuta la nivel national.
In plus, Banca Transilvania inseamna un grup financiar puternic, Grupul Financiar BANCA TRANSILVANIA,
care ofera pietei servicii integrate banking, asigurari, administarea investitiilor, finantarea consumatorilor,
leasing, tranzactii mobiliare, factoring si prin intermediul subsidiarelor sale: BT Asigurari, BT Asset Management
S.A.I. S.A., BT Direct, BT Leasing, BT Securities, BT Finop Leasing IFN SA si Compania de Factoring. In toate
actiunile sale, Banca Transilvania are suportul Bancii Europene pentru Reconstructie si Dezvoltare (BERD), care
este actionarul sau semnificativ.
Banca Transilvania este structurata pe trei linii de afaceri: retail, IMM si corporate. Astfel, banca si-a
format echipe specializate si un portofoliu complex de produse si servicii, pentru a sustine dezvoltarea acestor
trei directii. Banca Transilvania are peste 750.000 de clienti, dintre care aproximativ 100.000 sunt persoane
juridice.
Banca Transilvania este prezenta in toate centrele economice importante din Romania,
detinand peste 370 sucursale si agentii. Cresterea numarului de unitati a avut un ritm foarte accentuat mai ales
in ultimii doi ani, cand au fost deschise aproximativ 250 de entitati operationale, Banca Transilvania clasandu-se,
in prezent, pe pozitia a patra in topul bancilor din Romania, din punctul de vedere al numarului de unitati.
Intreaga retea teritoriala insemna pentru banca o importanta carte de vizita si, bineinteles, dovada
angajamentului sau de a veni tot mai aproape de clienti. Banca Transilvania beneficiaza de un sistem informatic

performant, centralizat, care ofera clientilor, ca principal avantaj, posibilitatea accesarii contului curent din
oricare unitate din tara.
Banca Transilvania are acum si trei sub-brand-uri: BT Caf, BT Golf Cup si Academia BT. Dintre acestea,
proiectul care s-a bucurat de cel mai mare succes este BT Caf, prima cafenea bancara din Romania. Banca
detine trei astfel de locatii in Bucuresti, in Constanta, respectiv in Cluj-Napoca iar extinderea acestui concept in
cateva dintre cele mai importante orase din tara va continua.
Echipa Bancii Transilvania este formata din aproximativ 5.000 de angajati care impartasesc cultura
organizationala si valorile BT, eforturile lor fiind canalizate in jurul aceluiasi obiectiv: calitatea muncii lor, pentru
multumirea clientilor.
In cei 14 ani de activitate, Banca Transilvania a demonstrat ca, prin sprijinul actionarilor si prin planurile
ambitioase dezvoltate, a devenit o banca puternica, deschisa, flexibila si moderna .

76

Analiza SWOT a aplicatiei bancare online Banca Transilvania


Puncte forte

existenta unui modul online: Direct


Debit/ BT Ultra
comisioane cu 10% mai mici decat cele
standard
nivel de securitate ridicat
call center
plati in lei catre orice beneficiar
plati in lei catre Trezoreria Statului
plati de utilitati
alimentari card
plati de salarii in conturile de card BT
ale angajatilor
plati valutare interne si externe
vanzari-cumparari valuta
constituiri si desfiintari depozite
acces diferentiat pentru toti
reprezentantii legali ai companiei (care
au specimene de semnatura depuse la
banca)

Puncte slabe

nu este un serviciu suficient promovat


functioneaza doar in Internet Explorer
exista foarte putini furnizori de utilitati
care pot fi platiti online, folosind
sistemul Bancii Transilvania
nu se ofera posibilitatea de plata a
taxelor si impozitelor locale
nu exista un demo al aplicatiei online
sau un modul de suport online
abonament lunar (20 RON persoane
juridice; 2,5 RON persoane fizice)
vizibilitate redusa a serviciului pe prima
pagina a site-ului
www.bancatransilvania.ro
nu se ofera informatii suficiente in
legatura cu serviciul oferit

76

interfata disponibila in 3 limbi


romana, engleza, franceza.

Oportunitati

numarul din ce in ce mai mare de carduri emise


cresterea frecventei de utilizare a cardurilor
succesul inregistrat de aplicatiile online
de plata a taxelor si impozitelor locale
in Europa si SUA
gradul ridicat de acces la Internet a
populatiei
timpul liber din ce in ce mai limitat

Amenintari

Ghiseul virtual de plati


Atacuri de phishing

Concluzii:

Banca Transilvania dispune de o aplicatie online destinata serviciilor bancare: Direct Debit/ BT Ultra, bine
pozitionata pe prima pagina a site-ului www.bancatransilvania.ro. Aceasta aplicatie este avantajoasa pentru
consumatorii de servicii financiar-bancare datorita comisioanelor cu 10% mai mici fata de tranzactiile desfasurate
la ghiseele banicii.
De asemenea, consumatorul salveaza mult mai mult timp, energie si bani, utilizand un serviciu online,
sigur, securizat, care ii ofera posibilitatea de a efectua plati in lei catre orice beneficiar, plati in lei catre
Trezoreria Statului, plati de utilitati, alimentari card, plati de salarii in conturile de card BT ale angajatilor, plati
valutare interne si externe, vanzari-cumparari valuta, constituiri si desfiintari depozite, acces diferentiat pentru
toti reprezentantii legali ai companiei (care au specimene de semnatura depuse la banca). Interfata este
disponibila in 3 limbi: romana, franceza, engleza si exista la dispozitia utilizatorilor un call center.

76

Din nefericire insa, serviciul online oferit de Banca Transilvania nu este suficient promovat in randul
clientilor sai si functioneaza doar in Internet Explorer. Nu exista modul de suport online si nici un demo care sa
obisnuiasca utilizatorii cu modul de functionare a serviciului oferit.
Furnizorii de utilitati ce pot fi platiti utilizand metoda online sunt foarte putini si nu se ofera posibilitatea
de plata online a taxelor si impozitelor locale

Concluzii generale
In urma analizei celor mai importante banci din Romania se desprind o serie de concluzii generale in ceea ce
priveste sistemele online de servicii financiar-bancare existente.
Conform analizei SWOT intreprinse, majoritatea bancilor au aplicatii online bine concepute, cu un grad
ridicat de securizare a informatiilor si cu acces rapid din home page.

Serviciile oferite sunt variate si complexe:


-

vizualizare conturi active si istoric tranzactii efectuate;


transferuri in lei sau in valuta intre conturile proprii sau spre alte conturi din Romania sau din strainatate;
ordonare plati catre trezoreria statului;
plati facturi catre furnizorii de utilitati
predefinire beneficiari pentru plati intra si interbancare;
constituire si lichidare depozite;
schimburi valutare.

In plus, majoritatea platformelor existente prezinta explicatii detaliate privind functionalitatile oferite, ajutand
utilizatorul sa se familiarizeze cu interfata si sa inteleaga usor si rapid modul de utilizare.

In ceea ce priveste punctele slabe ale aplicatiilor online de servicii financiar bancare se remarca lipsa de
promovare a acestora in randul clientilor din Romania. Slaba comunicare, prin cateva afise micute existente in
interiorul bancilor si uneori utilizand word of mouth, au dus la slaba informare a potentialilor utilizatori si, prin
urmare, la slaba utilizare a acestor aplicatii.
Un alt aspect cu influenta negativa in gradul de acceptanta al acestor platforme il reprezinta modul de aderare
la sistem care, momentan, se face la ghiseele bancii, utilizatorul trebuind sa completeze un formular pe care sa il
predea personal pentru a putea ridica datele de logare, fapt ce nu este compatibil cu principiile aplicatiilor
online: rapiditate, comoditate.
De asemenea, toate aceste sisteme functioneaza doar in Internet Explorer, iar furnizorii de utilitati ce pot fi
platiti online sunt foarte putini.
Dezvoltarea continua a industriilor online si de card-uri din Romania sustin conceperea si extinderea
sistemelor online de servicii financiar-bancare. Numarul din ce in ce mai mare de card-uri emise, cresterea

76

frecventei de utilizare a card-urilor, gradul ridicat de acces la Internet a populatiei, timpul liber din ce in ce mai
limitat sunt doar cateva dintre oportunitatile pe care mediul actual din Romania le ofera.
In plus, datorita dorintei de dezvoltare si raliere la sistemele Uniunii Europene si tinand cont de succesul
inregistrat de aplicatiile online destinate serviciilor financiare in Europa si SUA, tendinta generala ce se impune
este de a se crea noi sisteme si de a se imbunatati cele existente.
In prezent, aceste aplicatii online se confrunta cu o serie de amenintari precum sistemele globale aparute,
care unifica mai multe functionalitati si ofera o mai mare stabilitate si securitate, dar si performante ridicate
(ex. Ghiseul virtual) sau atacurile de pshishing, care par a se inmulti in ultima perioada (ex. BRD, Raiffeisen...).

BIBLIOGRAFIE
1) Ovidiu Nicolescu

Management, Editura Economic, Bucureti, 1996.

2) Corneliu Russu

Management strategic Editura All Beck, Bucureti, 1999, p. 79-80

3) Ulrich E. Wiener

Creterea calitii produselor, instrument de nalt eficien pentru

76

redresarea economic i ieirea din criz, Revista Asigurarea calitii dec. 1999,
nr. 19.
4) Costake N.

Cu privire la evoluia industriei rom`neti (Bul.AGIR 2/1998, pag. 15-35),1998

5) J. den Kenneth Galbraith Societatea perfect la ordinea zilei: binele omului, 1996
6) M. James Harrington

Le cot de la non-qualit, Ed. EYROLLES, Paris, 1990

7) John S. Oakland

Total Quality Management, 1995

8) www.consultanta certificare.ro / manualul calitatii/


9) www.bancatransilvania.ro

76