DisertatiefinalManagementul Calităţii În Domeniul Bancar

Universitatea Transilvania din Braov
Facultatea de tiine Economice

Masterat Managementul Afacerilor
Managementul calitii n domeniul bancar

Studiu de caz: Banca Comercial Romn
Suc. Jud. Sfntu Gheorghe
Conductor tiinific:
Prof.univ.dr. Maria Popescu
Absolvent:
ec. Gruia (Kiss) Rka-Piroska
Braov,2006
Managementul calitii in domeniul bancar
CUPRINS
INTRODUCERE ...........................................................................................................4
CAPITOL 1.
MANAGEMENTUL CALITII N DOMENIUL BANCAR ......................6
1.1. Abordarea calitii. Managementul calitii ................................................................6
1.1.1
Conceptul de calitate. Definirea calitii ....................................................6
1.1.2
Caracteristicile calitii produselor.Caracteristicile serviciilor bancare .....6
1.1.3. Evoluia abordrii calitii. Managementul calitii totale .........................8

1.1.4
Funciile managementului calitii. ............................................................9
1.2. Sisteme de management al calitii,modelul ISO 9001:2000 ....................................11

1.3. Principiile managementului calitii ..........................................................................12
1.4.Abordarea prin procese ...............................................................................................14
1.5. Cultura calitii ..........................................................................................................17
1.6. Caracteristici ale comportamentului clientului bancar ..............................................18
CAPITOL 2.
BANCA COMERCIAL ROMNPREZENTARE GENERAL .........20
2.1. Istoricul Bncii Comerciale Romne. .......................................................................20
2.2.Obiectul de activitate a Bncii Comerciale Romne ..................................................21
2.3.Structura organizatoric a Bncii Comerciale Romne ..............................................21
2.4. Piaa.Concurena ........................................................................................................25
2.5. Strategia Bncii Comerciale Romne ........................................................................25
CAPITOL 3.
SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITII LA BANCA
COMERCIAL ROMN ............................................................................29
3.1. Implementarea managementului calitii la B.C.R..Sistemul de manegement al
calitii al B.C.R. ..............................................................................................................29
3.2. Planificarea,controlul i mbuntirea proceselor .....................................................30
3.3.Metode de evaluare a performanelor n domeniul calitii ........................................35
CAPITOL 4.
EVALUAREA CALITII ....................................................................................38
4.1. Orientarea spre clienti ..............................................................................................38
4.2.Evaluarea satisfaciei clienilor-raport privind rezultatele cercetrii de marketing
asupra gradului de satisfacie al clienilor Sucursalei Judeene Covasna ........................39
4.3.Analiza de management pe semestrul II 2005 ...........................................................50
CONCLUZII ......................................................................................................55
BIBLIOGRAFIE .........................................................................................................59
ANEXE
Introducere
n condiiile accenturii concurenei n toate domeniile, ale lrgirii spaiilor
economice i eliminrii barierelor fiscale, vamale i de alt gen din calea fluxurilor
comerciale, un produs/serviciu poate ptrunde pe o pia sau i poate menine/mbunti
poziia pe pia doar dac aduce un plus de calitate fa de produsele/serviciile
concurenilor i un raport callitate/pre superior celui al produselor oferite de concureni.
Perspectiva integrrii Romniei n Uniunea European, un vast spaiu n care
funcioneaz principiile liberei circulaii a produselor/serviciilor i n care exist o ampl
legislaie i numeroase standarde de calitate, ne oblig s acordm o importan mult mai
mare calitii produselor/serviciilor.
Sectorul bancar este unul dintre domeniile n care interesul pentru calitate i
folosirea instrumentelor moderne de mbuntire a calitii au nregistrat progrese la
nivel internaional. Aceast situaie este legat de tendinele de globalizare a pieelor
financiare: n Romnia ca pretutindeni de altfel, meinerea n competiie a instituiilor
bancare impune o strategie a calitii care s duc la satisfacerea cerinelor clienilor, n
paralel cu realizarea unui anumit nivel al eficienei activitilor bancare.
Calea de soluionare simultan i eficient a acestor probleme const n aplicarea
n organizaiile bancare a managementului calitii. Managementul calitii sintetizeaz
abordarea modern a calitii ce s-a impus n ultimele decenii, realizrile n acest
domeniu fiind impulsionate de apariia standardelor internaionale de calitate, din familia
ISO 9000.
Tema lucrrii de fa o constituie Managementul calitii in domeniul bancar studiu de caz la B.C.R. Sucursala Judeean Covasna .
Lucrarea prezint ariile specifice ale managementului calitii din punct de vedere
teoretic i practic. n cuprinsul ei, am abordat urmtoarele teme principale :
o demonstrarea necesitii i importanei managementului calitii ca
activitate distinct pentru bnci n general i pentru B.C.R. n particular;
o prezentarea importanei urmririi constante a satisfaciei clienilor prin
cercetri de marketing, analizei clienilor plecai i analizei reclamailor
clienilor.
Pentru atingerea acestor obiective s-a realizat o documentare teoretic i una
practic.Documentarea teoretic a constat din studierea publicaiilor cu specific de
management al calitii i a articolelor cu acelai specific din revistele de profil
economico-financiar. In cadrul acestei documentri s-au avut n vedere autori autohtoni
printre care Popescu M., Olaru M, Drgulnescu N. Documentarea practic const n
analiza documentelor sistemului de management al calitii de la B.C.R. Sucursala
Judeean Covasna i realizarea unei cercetri de marketing referitoare la satisfacia
clienilor.
Lucrarea de fa cuprinde cinci capitole :
capitolul I- consideraii teoretice;
capitolul II- prezenatarea B.C.R. component n cadrul sistemului bancar

romnesc ;
capitolul III- implementarea managementului calitii la B.C.R.;
capitolul IV-cercetarea de marketing n rndul clienilor B.C.R. persoane
fizice, n vederea determinrii gradului de satisfacie al acestora privind
produsele/serviciile bncii,analiza de management efectuat la nivelul
Sucursalei Judeene Covasna pentru semestrul II 2005;
ultima parte a lucrrii- neajunsurile constatate i propuneri ce se impun.
Lucrarea ncearc s demonstreze c numai prin nelegerea exact i profund a
conceptelor managementului calitii i printr-o poziie deschis i ncreztoare n
noutile pe care acesta le aduce se pot atinge obiectivele de baz ale bncii.
CAPITOLUL 1
Managementul calitii n organizaiile bancare
1.1. Abordarea calitii.Managementul calitii
1.1.1. Conceptul de calitate. Definirea calitii
Calitatea este o noiune extrem de utilizat i cu semnificaii extrem de diferite, ceea
ce o face extrem de dificil de definit din punct de vedere stiinific. Discipline ca filosofia,
economia i cele tehnice dau un neles diferit acestui termen.
Calitatea reprezint msura n care produsul corespunde nevoii ce a generat apariia
lui, sau cum exprim simplu termenul J.M. Juran, calitatea nseamn corespunztor
pentru utilizare1.Dac un produs sau serviciu satisface ateptrile, atunci calitatea a fost
atins.
Pentru Haist i Fromm: calitatea reprezint corespondena cu cerinele clientului,
cerine referitoare la funcionalitate, pre, termen de livrare, siguran, fiabilitate,
compatibilitate cu mediul, service, costuri n utilizare, consultan.
Prin definiia pe care o formuleaz, Zink subliniaz necesitatea de a se evidenia clar
dimensiunea temporal a relaiei calitate client: calitatea nseamn ndeplinirea
cerinelor stabilite pentru asigurarea satisfaciei clientului pe termen lung,sau cum se
exprim J.M. Juran calitatea este o int n micare .
Conform ISO 9000:20002 calitatea este definit ca fiind msura n care un ansamblu
de caracteristici intrinseci(permanente ale produselor i serviciilor) ndeplinete
cerinele(nevoile sau ateptrile declarate n general implicite sau obligatorii ale
clientului). Acest lucru nseamn c cel care stabilete calitatea este clientul care atunci
cnd ateptrile sale sunt satisfcute va aprecia produsul sau serviciul respectiv. Dar
calitatea nu se refer exclusiv la un produs sau serviciu, ci la totalitatea relaiilor
clientului cu organizaia respectiv.
1.1.2. Caracteristicile calitii produselor.Caracteristicile serviciilor bancare
Conceptul de calitate devine operaional, n raport cu cerinele clienilor, doar prin
intermediul caracteristicilor calitii. Caracteristicile calitii au accepiuni destul de
diverse. Ishikawa, un cunoscut expert japonez, definete caracteristicile calitii ca
reprezentnd: orice dimensiune, proprietate chimic sau organoleptic, durat de
serviciu, fiabilitate, mentenabilitate care confer produsului atributul de a fi
corespunztor pentru utilizare.Geiger definete conceptul de caracteristic ca fiind: o
nsuire prin care se poate identifica o entitate sau prin care se deosebete de o alt
entitate.
Caracteristicile calitii reprezint acele proprieti ale entitilor prin intermediul
crora se evalueaz, la un moment dat, gradul de satisfacere al nevoilor clienilor.
1
2
Popescu M.,Paleriu E. - Managemetul calitii,Editura Infomarket, Braov,2002

ISO 9000:2000 Sisteme de management al calitii, principii fundamentale i vocabular

Caracteristicile calitii sunt clasificate n mod diferit n literatura de specialitate3.
Senza delimiteaz urmtoarele categorii de caracteristici ale calitii produselor:tehnicofuncionale,constructive,de disponibilitate,estetice,economice i ecologice.Vasiliu
consider c aceste caracteristici pot fi clasificate,dup natura lor,n caracteristici
funcionale,psihosenzoriale,sociale i de disponibilitate.
Standardul ISO enumer i definete caracteristicile calitii produselor:
- sigurana n funcionare este caracteristica prin care se exprim disponibilitatea
entitilor i a factorilor care o determin: fiabilitatea, mentenabilitatea,
mentenena.
- compatibilitatea este definit ca reprezentnd aptitudinea entitilor de a putea fi
utilizate mpreun, n condiii specifice, pentru a satisface cerine pertinente.
- interschimbabilitatea reprezint aptitudinea unei entiti de a putea fi utilizat fr
modificri, n locul alteia, pentru a satisface aceleai cerine.
- securitatea este definit ca fiind starea n care riscul unor daune corporale sau
materiale este limitat la un nivel acceptabil.
n cazul serviciilor,exist o serie de ncercri de definire a unor caracteristici ale
calitii,care s reflecte ct mai bine specificul domeniului. Parasuraman, Zeithaml i
Berry au identificat urmtoarele caracteristici ale calitii serviciilor: fiabilitate,capacitate
de rspuns, competen, acces,curtoazie,comunicare,credibilitate,securitate,nelegerea i
cunoaterea clientului,tangibilitate.
Standardul ISO recomand definirea clar a cerinelor referitoare la servicii,n
termenii unor caracteristici observabile de ctre client i susceptibile de a fi evaluate de
acesta.
Standardul propune luarea n considerare a urmtoarelor caracteristici ale serviciilor:
- faciliti, capacitate, efectivul de personal i materiale;
- timpul de ateptare, durata prestrii serviciului, durata proceselor;
- igien, fiabilitate, securitate n timpul desfurrii serviciului;
- capacitate de reacie, accesibilitate, curtoazie, confort, estetica mediului,
competena, sigurana n funcionare, precizie, nivel tehnic de prestare,
credibilitate, comunicare eficace.
n ceea ce privete produsele i serviciile bancare, eseniale sunt urmtoarele
caracteristici4:
1. accesibilitate - uurina cu care clienii pot stabili contacte cu cei mai calificai
salariai ai bncii care le pot satisface nevoile.Accesibilitatea este evaluat n termeni
ca: disponibilitatea conducerii unitii respective, precum i a specialitilor n
acordarea de consultan, direcionarea celor care solicit telefonic informaii ctre
consilierii clieni, existena unor surse de informare actualizate la ndemna clientului
(materiale de promovare);
2. comunicare/ informare - abilitatea de a menine clienii informai, n legtura cu
schimbrile care pot s-i afecteze; exprimarea acestor probleme ntr-un limbaj
adecvat nevoilor i ateptrilor clientului. n activitatea de vnzare, o etap deosebit
de important o reprezint verificarea modului n care clientul a neles explicaiile
privind produsele/ serviciile i procedurile legate de acestea;
3
4
Ungureanu,S. Introducere n managementul calitii,Editura Romprint,Braov,2004

Manual standarde de servire retail B.C.R.

3. competen - reprezint profesionalismul i eficiena unui furnizor de servicii
financiare. Din punct de vedere al clientului, avantajul competitiv este dat de
standarde calitative care implic cunotine solide despre un produs;
4. curtoazie - abilitatea personalului de a dovedi politee, respect, consideraie i
prietenie (ex.: primirea clientului cu un zmbet i utilizarea pe parcursul discuiei a
numelui acestuia) n relaia cu clientul;
5. credibilitate - furnizeaz clientului sentimentul c a realizat o alegere corect n
momentul n care a optat pentru produsele i serviciile bncii. Ajut la stabilirea i
meninerea unei relaii bazate pe ncredere reciproc, prin oferirea unei consultane
adecvate;
6. conformitate - prestarea serviciilor n conformitate cu cerinele clienilor i a
documentelor de reglementare aplicabile, astfel nct s corespund/ depeasc
ateptrile acestora;
7. promptitudine - n percepia clienilor, nseamn flexibilitate n satisfacerea rapid a
nevoilor lor;
8. confidenialitate - abilitatea de a satisface nevoia de confidenialitate a clienilor;
9. tangibilitate - totalitatea elementelor "palpabile" pe care clientul le observ n
unitile bncii (spaiu de servire adecvat, elemente de semnalistic, mobilier i
birotic, ambient corespunztor, inut angajai, etc.) ;
10. empatie - nelegerea cerinelor clienilor, printr-o comunicare permanent care s
creeze satisfacerea nu doar a nevoilor economice i financiare ale clientului, ci i a
celor emoionale i morale.
1.1.3. Evoluia abordrii calitii. Managementul calitii totale

Preocuparea pentru calitate a devenit, n ultimele decenii, una dintre principalele
preocupri ale managementului organizaiilor.
Activitile care sprijin calitatea produselor aduc imense avantaje organizaiei
prin generarea unor costuri mai mici i a unei cote mai mari de pia. Este vorba n
primul rnd de avantajele de tipul unei productiviti a muncii sporite, a unor costuri mai
mici de refacere a produselor sau datorate rebuturilor, precum i al unor costuri mai mici
de rezolvare a problemelor aprute n perioadele de garanie oferite produselor sau
serviciilor.
n ultima perioad, simplele activiti de inspecie i control al calitii produselor
sau serviciilor au fost treptat nlocuite sau suplimentate cu forme sofisticate de control, a
fost dezvoltat i perfecionat un sistem complex de asigurare a calitii,iar acum multe
organizaii folosind un proces continuu de mbunire care implic organizaia n
ansamblul ei, se ndreapt spre un management al calitii totale.
Managementul calitii este denumirea asociat abordrii moderne a
calitii.Conform ISO 9000:2000 managementul calitii reprezint activiti
coordonate pentru a ordona i controla o organizaie n ceea ce privete calitatea5.
Accentul se pune pe planificarea calitii, pregtirea personalului,mbuntirea
proiectrii produselor, proceselor i serviciilor, mbuntirea controlului procesului,
5
ISO 9000:2000- Sisteme de management al calitii, principii fundamentale i vocabular

implicarea i motivarea angajailor.Managementul calitii este deci un mod sistematic de
aciune care se bazeaz pe prevenirea erorilor, fiind evident superior aciunilor anterioare.
Prevenirea erorilor de calitate mbuntete calitatea produselor i serviciilor i
mrete productivitatea, intervenind direct asupra crerii produselor/serviciilor i
proiectrii acestora. Concentrndu-se asupra activitilor surs de erori, prevenirea
oprete furnizarea de servicii necorespunztoare i chiar n ipoteza apariiei erorilor,
acestea sunt identificate n fazele incipiente ale proceselor.
Referindu-ne la cultura de organizaie n cazul abordrilor de tip prevenire, putem
afirma c acestea creaz personalului un sim al responsabilitii pentru calitate mai clar,
mai profund, orientat spre eliminarea cauzelor care genereaz erori.
Stilul de management i modul de gndire al personalului se modific i el; apare
necesitatea ca diverse compartimente i funcii s lucreze mpreun n echipe
multidisciplinare pentru a descoperi cauzele originare ale problemelor i a urmri
eliminarea lor.
Planificarea calitii i procesul de mbuntire continu ncepe cu adevrat doar
atunci cnd top managementul include prevenirea i nu detectarea n politica sa
organizaional. Acest proces este singurul care poate conduce organizaia spre
managementul calitii totale.
1.1.4. Funciile managementului calitii
J.M. Juran considerat deschiztor de drum, definete managementul calitii
prin funciile acestuia n termenii trilogiei calitii alctuit din trei procese principale
de management interdependente i anume:
planificarea calitii funcia are drept scop principal dezvoltarea de
produse i procese care s fie conforme cerinelor clienilor;
inerea sub control a calitii,adic asigurarea unui nivel ct mai mic de
variaie a nivelului acesteia fa de cel prescris;
mbuntirea calitii se urmrete obinerea unor performane
superioare nivelurilor prevzute n standarde prin eliminarea
defectelor/erorilor.
innd cont de etapele procesului managerial i specificul managementului calitii,
funciile acestuia sunt6:
1.
planificarea ansamblul proceselor prin intermediul crora se determin
principalele obiective ale organizaiei n domeniul calitii, precum i resursele i
mijloacele necesare realizrii lor.
Obiectivele i aciunile de ntreprins se stabilesc la nivel:
- strategic planificarea strategic (principii de baz i orientri generale n
domeniul calitii);
- operaional planificarea operaional:
o extern (are ca scop identificarea clienilor i stabilirea cerinelor acestora,
pe baza studiilor de pia);
Curs Managementul Calitii integrat n cultura organizaional-B.C.R.

o intern ( transpunerea cerinelor clienilor n caracteristici ale produsului i
dezvoltarea proceselor care s fac posibil realizarea acestor
caracteristici).
2. organizarea activitilor referitoare la calitate ansamblul activitilor desfurate n
cadrul organizaiei pentru realizarea obiectivelor stabilite n domeniul calitii.
3. coordonarea activitilor referitoare la calitate ansamblul proceselor prin care se
armonizeaz deciziile i aciunile organizaiei, n scopul realizrii obiectivelor definite n
cadrul sistemului calitii. O coordonare eficient este condiiont de existena unei
comunicri adecvate.
4. antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor referitoare la calitate
totalitatea proceselor prin care este atras i determinat s participe la realizarea
obiectivelor planificate n domeniul calitii, lund n considerare factorii motivaionali
( numai atunci cnd fiecare angajat este convins c, prin activitatea pe care o desfoar,
poate influena calitatea produselor/serviciilor realizate, msurile de mbuntire a
calitii vor fi eficiente).
5. inerea sub control a calitii ansamblul activitilor de supraveghere a desfurrii
proceselor i de evaluare a rezultatelor n domeniul calitii n fiecare din etapele
realizrii produsului, n raport cu obiectivele i standardele prestabilite, n scopul
eliminrii deficienelor i prevenirii apariiei lor n procesele ulterioare. Un rol important
n inerea sub control a activitilor revine auditului calitii, precum i analizei sistemului
calitii efectuat de conducere ( analiza de management ).Cei mai importani indicatori
de inere sub control a calitii sunt cei privind costurile referitoare la calitate. Costurile
calitii reprezint primul instrument al funciei calitate i al managementului pentru
mbuntirea calitii i realizarea de beneficii. Ele cresc de fiecare dat cnd este
refcut o activitate, ca de exemplu: prelucrarea unui articol, corectarea unei declaraii
bancare, rspunsul la reclamaiile clienilor etc.
6. asigurarea calitii ansamblul activitilor preventive, prin care se urmrete, n
mod sistematic, s se asigure corectitudinea i eficacitatea activitilor de planificare,
organizare, coordonare, antrenare i inere sub control, n scopul de a garanta obinerea
rezultatelor la nivelul calitativ dorit.
Asigurarea calitii vizeaz, concomitent, realizarea unor obiective:
- interne asigurarea intern a calitii ( activitile desfurate pentru a da
ncredere conducerii organizaiei c va fi obinut calitatea propus )
- externe asigurarea extern a calitii ( activitile desfurate pentru a da
ncredere clienilor c sistemul calitii furnizorului permite obinerea calitii
cerute ).
7. mbuntirea calitii activitile desfurate n fiecare dintre etapele de realizare a
produsului/serviciului, n vederea mbuntirii performanelor tuturor proceselor i
rezultatelor acestor procese, pentru a asigura satisfacerea mai bun a cerinelor clienilor,
n condiii de eficien.
n acest scop conducerea organizaiei trebuie s ia n considerare urmtoarele:
- ncurajarea i meninerea unui stil de management favorabil mbuntirii;
- promovarea valorilor, atitudinilor i comportamentelor care stimuleaz
mbuntirea;
- stabilirea unor obiective clare privind mbuntirea calitii;
- ncurajarea unei comunicri reale i a muncii n echip;
10

-
recunoaterea succeselor i a realizrilor;

formarea i educarea n spiritul mbuntirii.
1.2.
Sisteme de management al calitii, modelul ISO 9001:20007
Realizarea managementului calitii presupune crearea unor sisteme de management

al calitii.Un sistem de management al calitii include toate procesele necesare pentru
furnizarea unui serviciu adecvat cerinelor pentru calitate - de la marketing pn la
prestare - i cuprinde analiza serviciului prestat clienilor.Sistemul de management al
calitii este conceput n esen pentru a:
satisface necesitile interne de management;
genera i dezvolta ncrederea clienilor n capacitatea organizaiei
de a introduce pe pia doar produse/servicii de calitate;
asigur controlul factorilor tehnici, organizatorici i umani care
influeneaz calitatea produselor/serviciilor i conduce la evitarea
erorilor printr-un sistem transparent de procese i relaii clar
definite;
construi o cultur organizaional bazat pe principiile
managementului calitii.
Conform ISO 9000:2000 sistemul de management al calitii este un sistem de
management prin care se orienteaz i se controleaz o organizaie n ceea ce privete
calitatea.Crearea sistemului de management al calitii are la baz modele, modelul cel
mai cunoscut fiind modelul ISO 9001.
Denumirea generic ISO 9000 este asociat standardelor referitoare la sistemul de
management al calitii scopul lor fiind de a ajuta organizaiile de orice tip n
implementarea i funcionarea eficace a sistemelor de management al calitii. Cele trei
standarde sunt8:
a. ISO 9000 Sisteme de management al calitii Principii fundamentale
i vocabular, furnizeaz descrierea principiilor fundamentale ale
sistemelor de management al calitii i explicarea terminologiei utilizate
n familia de standarde.
b. ISO 9001 Sisteme de management al calitii Cerine, statueaz faptul
c standardul poate fi utilizat pentru a evalua abilitatea unei organizaii de
a ndeplini cerinele clienilor,dar i propriile cerine avnd drept scop
creterea satisfaciei clienilor.
c. ISO 9004 Sisteme de management al calitii Ghid pentru
mbuntiri ale performanei, furnizeaz ndrumri pentru mbuntirea
eficienei, eficacitii i a performanei globale a unei organizaii,fiind
recomandat ca un ghid pentru organizaiile al cror management la cel mai
7
8
ISO 9001:2000- Sisteme de management al calitii,Cerine

Drgulnescu, N.- Managemetul n servicii,Editura Economic, Bucurei, 2005
11

nalt nivel dorete s depeasc nivelul cerinelor prezentate de
standardul SR EN ISO 9001:2000.
Standardul Internaional ISO 9000:2000 a fost adoptat fr modificri ca standard
european (EN ISO 9000 :2000 ),iar la 1 februarie 2001 acesta a fost adoptat i ca standard
romn( SR EN ISO 9001:2001,care nlocuiete standardul SR EN ISO 8401:1995.
Conform standardului SR EN ISO 9000:2001, pentru ca o organizaie s poat fi
condus i s funcioneze cu succes,este necesar ca aceasta s fie coordonat i controlat
ntr-un mod sistematic i transparent.Succesul poate rezulta din implementarea i
meninerea unui sistem de management, care este proiectat pentru mbuntirea continu
a performanei lund n considerare necesitile tuturor prilor interesate.
1.3. Principiile managementului calitii

Un principiu al managementului calitii este o regul fundamental sau o
credin a conducerii sau a organizaiei ,ce determin modul de aciune.
Managementul calitii se bazeaz pe opt principii ce stau la baza ntregului
sistem de management al calitii.
Aceste principii sunt:
1.
Orientarea ctre client organizaiile depind de clienii lor i de aceea ar
trebui s neleag necesitile curente i viitoare ale clienilor, ar trebui s
satisfac cerinele acestora i s se preocupe s depeasc ateptrile lor.Acest
lucru nseamn nelegerea faptului c profitabilitatea sau evitarea pierderilor
provine din satisfacerea cerinelor clienilor,ceea ce presupune organizarea tuturor
proceselor i orientarea ntregului personal ctre client.
Principiul se regsete n ISO 9001 n urmtoarele cerine:
- angajamentul managementului;
- orientarea ctre client;
- numirea unui reprezentant al managementului;
- determinarea cerinelor i ateptrilor clientului;
- comunicarea cu clientul;
- grija pentru proprietatea clientului.
2. Leadership principiul se refer la conducerea oamenilor i administrarea
proceselor; liderii stabilesc unitatea dintre scopul i orientarea organizaiei; ei
trebuie s creeze i s menin mediul intern n care personalul poate deveni pe
deplin implicat n realizarea obiectivelor organizaiei.
- stabilirea obiectivelor i politicilor;
- planificarea;
- comunicarea intern;
- crearea unui mediu de lucru eficace.
3. Implicarea personalului personalul de la toate nivelurile reprezint esena unei
organizaii i implicarea lui total permite ca abilitile sale s fie utilizate n
beneficiul organizaiei.Acest principiu presupune ca managementul s ncurajeze
personalul s-i aduc contribuia i s-i utilizeze experiena personal,
12

cunotinele, s fie deschis, s conlucreze cu integritate, s promoveze ideile
valoroase privind mbuntirea continu.
- definirea i comunicarea responsabilitilor i autoritii;
- comunicarea intern;
- identificarea necesitilor de competen;
- participarea la analiza cerinelor referitoare la produs.
4. Abordarea bazat pe proces rezultatul dorit este mult mai eficient atunci cnd
activitile i resursele aferente sunt conduse ca un proces.Toate activitile
trebuie privite ca procese, deoarece toate datele de intrare sunt transformate n
date de ieire care ndeplinesc cerinele prilor, dar prin adugarea de valoare,
ceea ce face ca procesele s fie dinamice.
5. Abordarea managementului ca sistem - identificarea, nelegerea i conducerea
proceselor corelate ca un sistem, contribuie la eficacitatea i eficiena unei
organizaii n realizarea obiectivelor sale. Abordarea managementului ca sistem
nseamn conducerea organizaiei ca un sistem de procese, astfel nct toate
procesele s se potriveasc, intrrile i ieirile s fie corelate n aa fel nct s nu
existe omisiuni care s ntrzie realizarea procesului urmtor, resursele s
alimenteze procesele, performana s fie monitorizat, iar informaiile primite s
conduc la schimbri ale activitilor i toate prile implicate s lucreze mpreun
pentru realizarea obiectivelor organizaiei. Un sistem nu reprezint o simpl
colectare de elemente, proceduri i sarcini, ci un set de procese intercorelate.
-stabilirea, implementarea i meninerea unui sistem de management al
calitii;
-intercorelarea, interrelaionarea i succesiunea proceselor;
-monitorizarea, msurarea i analizarea proceselor.
6. mbuntirea continu a performanei globale trebuie s fie un obiectiv
permanent al organizaiei.Aceast opiune reprezint, de altfel polia de
asigurare privind perenitatea organizaiei n lupta cu competitorii.Ca urmare,
fiecare membru al organizaiei are sarcina s urmreasc continuu cele trei zone
cheie n care este necesar mbuntirea, pentru ca organizaia s realizeze i s
menin succesul i anume:
- propria performan, cutnd ci de mbuntire (prin instruire i
autoinstruire);
- propriile metode, cutnd modaliti mai bune de a realiza activitatea
( inovatorii);
- propriile sarcini, cutnd sarcini noi care s mreasc capacitatea organizaiei
( inventatorii ).
Principiul se reflect n ISO 9001 n urmtoarele cerine:
- mbuntirea proceselor;
- angajamentul managementului;
- politica referitoare la calitate;
- identificarea mbuntirilor i aplicarea de aciuni corective;
- revederea documentelor i proceselor pentru gsirea oportunitilor de
mbuntire prin aciuni preventive.
13

7. Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor deciziile eficace se bazeaz pe
analiza datelor i informaiilor.Faptele, dovezile obinute din observaii furnizate
de personal calificat, conduc la luarea anumitor decizii. Ca urmare, sunt necesare
sisteme de msurare (tehnici statistice)i metode de interpretare a faptelor, aceast
abordare conducnd la controlul dovezilor i nu la luarea deciziilor pe seama
opiniilor sau emoiilor.
- nregistrri pentru documentarea dovezilor;
- aprobri, decizii bazate pe dovezi;
- analiza efectuat de management;
- controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare;
- analiza datelor pentru obinerea dovezilor.
8. Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii o organizaie i furnizorii si sunt
interdependeni, iar o relaie reciproc avantajoas crete abilitatea ambilor de a crea
valoare, ceea ce va conduce implicit la creterea profitului.
- controlul furnizorilor;
- evaluarea furnizorilor;
- analiza i revederea datelor despre furnizori.
Cerinele standardului privind orientarea ctre client conduc la necesitatea
dezvoltrii n cadrul organizaiei a funciei de marketing i a funciei de comunicare,
precum i a stabilirii relaiilor acestora cu funcia de calitate.Cerinele standardului
referitoare la mbuntirea continu precum i la implementarea n mod sistematic a
aciunilor corective i preventive conduc la necesitatea, n cadrul organizaiei, de a
identifica i dezvolta forme de organizare de tip paricipativ,flexibile, avnd misiuni pe o
perioad determinat care s promoveze lucrul n echip.
Adoptarea standardelor ISO 9000 nu presupune mbuntirea automat a
performanei n afaceri, dar standardele pot servi drept ghid n alegerea modului de a
face lucrurile bine de prima dat, iar implementarea acestora ntr-o organizaie depinde
de leadership care stabilete sensul, direcia i creaz mediul intern adecvat atingerii
obiectivelor propuse.
1.4. Abordarea prin procese

Conceptul de proces este o noiune cuprinztoare,cu larg utilizare n multe domenii
descriind modul n care se acioneaz n vederea obinerii unor rezultate.Simplu
definit,proces nseamn aciune.n sens general,noiunea de proces definete o succesiune
de operaii,stri sau fenomene prin care se efectueaz o lucrare,se produce o transormare
(DEX).Standardul ISO 9000:2001 prezint conceptul astfel: grup de activiti corelate
sau n interaciune care transform intrri n ieiri 9.Ultima definiie subliniaz
caracteristicile eseniale ale unui proces:
-cuprinde activiti independente;
-presupune mecanisme specifice de transformare a intrrilor n ieiri;
-are un scop definit.
9
ISO 9000:2000 Sisteme de management al calitii, principii fundamentale i vocabular
14

Orice activitate sau ansamblu de activiti care utilizeaz resurse pentru a transforma
elementele de intrare n elemente de ieire poate fi considerat un proces.
Introducerea conceptului de proces n management este legat de preocuprile pentru
calitate.S-a pornit de la un simplu adevr: realizarea unor produse care satisfac cerinele
nu este suficient, pentru ca acestea devin repede nvechite.Nu produsele bune,ci
procesele bune aduc firmelor succese de durat.
Standardul internaional ISO 9001 promoveaz adoptarea unei abordri bazate pe
proces n dezvoltarea,implementarea i mbuntirea eficienei sistemului de mangement
al calitii,n scopul creterii satisfaciei clientului prin ndeplinirea cerinelor
acestuia.Standardul pleac de la ideea c orice creaie este realizat printr-un proces.
Fiecare proces are anumite intrri,iar rezultatele sale sunt produse materiale sau
imateriale. Procesul n sine reprezint o transformare care adaug valoare (proces de
creare a valorii).Un proces care nu prezint utilitate sau nu creeaz valoare ar trebui
eliminat n scopul simplificrii/optimizrii activitii.
Fig.1.Procesul-elemente definitorii
Datele de intrare (informaii/materiale, metode, manoper, personal/mijloace/

echipamente, mediu de lucru ) sunt prelucrate de procesul responsabil. Din procesul de
prelucrare a datelor de intrare, se obin date de ieire (produs, costuri, timp, calitate ) care
sunt analizate/ verificate i n funcie de constatri se propun mbuntiri, relundu-se
ciclul PDCA.(vezi fig.1)
Procesele se msoar prin:
o eficacitate (msura n care sunt realizate activitile planificate i sunt
obinute reultatele planificate; asigur calitate i productivitate);
o eficien (relaia dintre rezultatul obinut i resursele utilizate; asigur
rentabilitate i productivitate).
Efectul real
Valoare adugat total
EFICACITATE =
EFICIEN=
Efectul ideal
Valoarea resurselor
ntregul sistem de management devine o reea de procese, datele de ieire dintrun proces devenind date de intrare n alte procese. Sistemul se proiecteaz pornind de la
cerinele clientului, fiind destinat obinerii satisfaciei acestuia.
15

Fig. 2 ilustreaz sistemul de management al calitii bazat pe proces descris n
familia de standarde ISO 9001.Aceast reprezentare arat c prile interesate joac un
rol semnificativ n furnizarea elementelor de intrare pentru organizaie. Monitorizarea
satisfaciei prilor interesate necesit evaluarea informaiilor referitoare la percepia
prilor interesate n ceea ce privete msura n care necesitile i ateptrile lor au fost
ndeplinite.
Fig.2 Model de sistem de management al calitii bazat pe proces10
Tututor proceselor li se poate aplica metodologia cunoscut sub numele PDCA

(Plan-planific, Do-efectueaz, Check-verific, Act-acioneaz).PDCA poate fi descris pe
scurt astfel:
planific - stabilete obiectivele i procesele necesare obinerii
rezultatelor n concordan cu cerinele clientului i cu politicile
organizaiei;
efectueaz - implementeaz procesele;
verific - monitorizeaz i msoar procesele i produsul fa de
politicile,obiectivele i cerinele pentru produs i raporteaz
rezultatele;
10
16

acioneaz -ntreprinde aciuni pentru mbuntirea continu a
performanelor proceselor.
1.5. Cultura calitii

Cultura managerial a unei organizaii depinde de propria ei istorie i de modul de
practicare a activitilor de conducere. Sfera de cuprindere a culturii manageriale reflect
atitudinea, personalitatea i stilul de conducere al managementului de vrf, gndirea
managerilor, standardele etice i politicele manageriale ale organizaiei.
Cultura managerial trebuie orientat ctre obinerea performanei, spre practici i
politici inspirate din succesul propriilor angajai, ceea ce presupune ncurajarea
iniiativelor personale. Ca urmare, orientarea culturii manageriale trebuie s cuprind
dou planuri fundamentale:
orientarea spre aciune - adresabil n special managementului, care trebuie s
antreneze continuu valorile organizaiei spre aciune i s le orienteze spre
succes;
orientarea spre inovare adresabil salariailor care trebuie ncurajai s-i
dezvolte ideile, s fie creatori, cu iniiativ i intolerani fa de greeli i
insucces.
O bun cultur a unei organizaii poate ajuta nregistrarea / certificarea acesteia n
conformitate cu standardele ISO 9000, a cror adoptare conduce att la reducerea
costurilor operaionale, ct i la creterea vnzrilor i a cotei de pia.
Cultura organizaiei descrie modul n care aceasta este condus, cum reacioneaz la
provocrile externe i cum rspund angajaii la mediul lor de lucru. Primul pas ctre
certificarea ISO l reprezint determinarea culturii organizaiei, printr-o evaluare a
normelor comportamentale ale membrilor organizaiei i ale ateptrilor acestora, a
structurii, sistemelor, tehnologiilor, precum i a aptitudinilor i calitilor liderilor. Este
foarte important totodat clarificarea rolului culturii, n special atunci cnd se dorete
schimbarea, care presupune luarea n considerare a numeroi factori care includ stabilirea
obiectivelor, descrierea posturilor, motivarea, coordonarea interdepartamental,
comunicarea i calitatea.
n acest caz, se pot ntlni cel puin trei tipuri diferite de reacii pentru a sublinia
motivele rezistenei la schimbare, ceea ce este foarte important pentru a nelege
diferenele dintre organizaii, care au implementat standarde sau TQM:
- rezistena bazat pe identitatea organizaional nu vrem s ne
schimbm de loc, pentru c am putea s ne pierdem identitatea;
- rezistena bazat pe ipotezele culturale acceptm schimbrile, dar
aceast direcie a schimbrii este potrivnic tuturor lucrurilor n care am
crezut;
- rezistena bazat pe resursele culturale acceptm schimbarea, dar nu
acum .
Rezistena cultural poate fi una din problemele cu care managerii se pot
confrunta n implementarea TQM sau chiar a unui sistem al calitii.
innd cont de faptul c orice organizaie exist i se manifest prin angajaii si,
este necesar ca managerii s cunoasc i s explice modul n care evenimentele externe se
17

ntreptrund cu atitudinile i comportamentul salariailor, influenndu-i i orientndu-i n
aciunile lor i mai ales, trebuie s descopere ce anume i pune n micare adic
motivaia pentru creterea satisfaciei lor. Ca urmare, este foarte important s se acorde
atenie personalului, determinnd cu precizie, pentru fiecare angajat, punctele sale tari i
slabe, factorii care l motiveaz sau demotiveaz etc., n special atunci cnde se dorete
construirea unei culturi constructive, care s permit salturi calitative.
Un manager cu adevrat preocupat de prosperitatea organizaiei n condiii
competiionale i va evalua n permanen angajaii cutnd s-i motiveze, prin
implicarea lor total n obinerea i meninerea excelenei organizaiei pentru care
lucreaz. Motivarea angajailor nseamn n primul rnd, recunoaterea (de regul n mod
public) a contribuiei lor la progresul organizaiei (iniiativa, efortul, reuita etc.). exist o
serie de factori motivatori11, nepecuniari, care reprezint adevrate stimulente morale,
dup cum relev studiile de specialitate:
o recunoaterea public a reuitei angajailor;
o stabilirea de obiective ambiioase care s incite la concuren;
o informarea permanent despre situaia financiar i despre stadiul
ndeplinirii obiectivelor;
o ncurajarea iniiativei i a noului n organizaie;
o stabilirea unui climat creativ n echipa de munc, prin creterea
autonomiei i libertii n luarea deciziilor;
o dezvoltarea talentului i a inteligenei salariailor, precum i asigurarea
unor perspective profesionale acceptabile ale acestora.
1.6. Caracteristici ale comportamentului clientului bancar

Principalii factori care influeneaz comportamentul clienilor- persoane fizice, se
refer la12:
factorii culturali: cultura i clasa social au influene semnificative n definirea
tipului de comportament al consumatorului. Experiena practic demonstreaz
faptul c, odat cu sporirea gradului de cultur al indivizilor i cu naintarea
acestora pe scar social se manifest creterea ncrederii acordate serviciilor
oferite de instituiile bancare i implicit a gradului de utilizare a serviciilor
bancare.
factorii sociali: se refer la influenele exercitate de grupul de referin,familie,
statut social n alegerea serviciilor bancare i n modelarea comportamentului
consumatorului n general.
factorii personali: se refer la influene precum vrsta, ocupaia, situaia
material, stilul de via, personalitatea asupra comportamentului de achiziie a
serviciilor bancare.
factorii psihologici: fac referire la motivaie, percepie,concepiile i atitudinile.
Legat de influenele psihologice asupra comportamentului de cumprare a
produselor bancare, trebuie sa menionm ca romnii, din lipsa de experien
11
12
Drgulnescu, N. - Managemetul n servicii,Editura Economic, Bucurei, 2005

Cetina,Iuliana-Marketing finaciar bancar,Editura Economic,Bucureti,2005
18

privind utilizarea serviciilor bancare se confrunt cu o anumit stare de confuzie
n luarea deciziilor de aceasta natur. Totodat, la aceasta contribuie i climatul
instabil care a caracterizat o perioad important piaa bancar din Romnia
reducnd ncrederea oamenilor n instituiile bancare i motivele de frecventare a
bncilor.
Datorit caracteristicilor specifice serviciilor bancare, precum i a multiplelor
influene care afecteaz comportamentul clientului, procesul decizional de achiziie a
serviciilor bancare este unul destul de elaborat, clienii urmrind s-i gseasc un
corespondent nevoilor lor.Nevoia pentru servicii bancare este strns legat de satisfacerea
tuturor categoriilor de nevoi ale indivizilor. Conturile curente reprezint un mijloc extrem
de convenabil de a plti facturi pstrnd n acelai timp banii n siguran. Conturile de
economii sunt o form de asigurare pentru zile negre, iar crile de credit i
mprumuturile permit satisfacerea nevoilor de autorealizare ale fiecarui individ (ultima
treapt din ierarhia nevoilor realizat de A. Maslow).
Este evident c o nevoie nesatisfacut determin cutarea mijloacelor necesare
pentru a satisface. Oamenii devin sensibili la diverse informaii care i pot aduce mai
aproape de satisfacerea nevoii de servicii bancare, indiferent c ele provin din publicitate,
discuii cu prietenii, vecinii sau personalul bncii.Perioada de evaluare a alternativelor pe
care le are la dispoziie variaz de la un individ la altul i de la un produs bancar la altul.
n aceast faz, clientul este inta comunicaiilor bncii.
Etapa de evaluare a variantelor se realizeaz pe baza criteriilor luate n
considerare de client. Clientul i stabilete i ierarhizeaz criteriile de apreciere n funcie
de avantajele pe care le ateapt, prin apelarea la serviciile bancare.Dup ce clientul a
evaluat alternativele i a ales ceea ce a apreciat c satisface cel mai bine necesitile sale,
va realiza achiziia propriu-zis.Pe parcursul procesului de achiziie/consum a
produsului/serviciului bancar, o importan sporit prezint elementele intangibile ale
prestaiei.Beneficiarii de servicii bancare ateapt ca personalul bancar s dea dovad de
profesionalism, amabilitate fa de rezolvarea problemelor (s manifeste interes fa de
cunoaterea nevoilor lor), s acioneze rapid n efectuarea operaiunilor solicitate. Toate
acestea implic realizarea unor contacte interpersonale reuite i oferirea unor servicii de
calitate superioar.
n situatia unor experiene nefericite trite de un client ntr-o instituie bancar
este foarte probabil ca acesta s renune la serviciile oferite i s i reevalueze
alternativele.Achiziia propriu- zis a produselor/serviciilor bancare este urmat de o
perioad de evaluare post-achiziie.Este foarte important ca banca sa creeze o impresie
plcut clienilor i dup efectuarea propriu- zis a achiziiei: orientndu-se spre clienti,
banca va reui s amplifice starea de mulumire.Un consumator tratat cu promptitudine,
corect i politicos va fi determinat s apeleze n viitor la aceeai banc, chiar i pentru
alte servicii, devenind astfel client fidel. Pe de alt parte, un client nemulumit nu este
numai pierdut, ci i o surs de reclam negativ fiind un semnal de avertizare pentru
familie, prieteni, rude, cunotine.
19
CAPITOLUL 2
Prezentarea general a Bncii Comerciale Romne
2.1. Istoricul Bncii Comerciale Romne
Fondat la 1 Decembrie 1990, n cadrul procesului de restructurare a sistemului
bancar romnesc, Banca Comercial Romn a nceput s funcioneze prin preluarea
portofoliului de credite pentru industrie, gestionate anterior de B.N.R., continund o
tradiie de peste 50 de ani de activitate comercial. La momentul respectiv, pe piaa
serviciilor financiare pentru persoane juridice acionau deja 3 mari bnci cu capital de
stat, specializate n finanarea comerului exterior, investiiilor, agriculturii i industriei
alimentare13. Serviciile financiare pentru populaie, care se reduceau la fructificarea
economiilor acesteia i acordarea unor credite de consum, reprezentau apanajul Casei de
Economii i Consemnaiuni.
nc din primii ani de funcionare Banca Comercial Romn i-a propus s se
dezvolte ca o banc universal, capabil s satisfac cerinele unor segmente ct mai largi
de clieni. n condiiile n care fiecare banc de pe piaa intern deinea o cot important
n domeniul ei, (de exemplu Banca Agricol monopoliza piaa creditelor acordate
agriculturii, B.R.D. investiiile etc.) B.C.R. s-a impus treptat prin seriozitate, eficien i
oferta diversificat de produse i servicii. Managementul bncii a urmrit n mod
consecvent obinerea de profit i creterea acestuia pe baze consistente, extinderea
portofoliului de afaceri prin angajarea prudent a resurselor, capitalizarea adecvat n
raport cu obiectivele proprii de investiii i specificul mediului economic de operare.
B.C.R. se prezint astzi ca lider de pia, cu o cot de 30%, att pentru credite
neguvernamentale ct i pentru depozitele atrase n sistem. Dup mrimea capitalului de
rang I ocup locul 527 pe plan mondial. n clasamentul dat publicitii, n data de
04.09.2001, de The Banker, B.C.R. ocup locul 201 ntre marile bnci din Europa, fiind
singura prezen romneasc n Top 300 continental.Banca are peste 2,5 milioane de
clieni, societi comerciale, persoane fizice i colaboreaz cu aproximativ 800 de bnci
corespondente aflate n principalele centre ale lumii.
Activitatea de retail banking constituie o zon de larg interes pentru B.C.R., n
condiiile n care, pe seama acestui segment, banca i asigur o parte important din
resursele de creditare.n condiiile unei concurene tot mai accentuate i datorit
oportunitilor pe care le ofer acest sector, banca a acionat ferm pentru ctigarea unei
cote semnificative pe piaa retailului 14 din Romnia att prin promovarea unei oferte ct
mai diversificate i atractive pentru constituirea de depozite n lei i valut, ct i prin
acordarea de credite. Banca a avut un succes deosebit pe piaa de retail, lucru confirmat i
de premiile primite n anul 2001.
Istoricul sucursalei judeene Covasna
13
Banca Romn pentru Dezvoltare, Bancorex, Banca Agricol

Piaa operaiunilor bancare de detaliu (retail banking) este un ansamblu de servicii care include diferite
tipuri de credite, conturi curente, operaiuni cu cri de credit i debit, ce implic un volum mare de
activitate i operaiuni de valori reduse. Se adreseaz clienilor mici, persoanelor fizice i IMM-uri. Profitul
bncii rezult din volumul mare de operaiuni derulate.
14
20

Sucursala Judeean Covasna, cu sediul n Sfntu Gheorghe, a preluat 364 de
clieni cu 420 de conturi, avnd 36 de angajai, majoritatea preluai din cadrul
personalului B.N.R.
n anul 1991 a fost nfiinat agenia Baraolt, n anul 1992 au fost nfiinate
sucursala Trgu Secuiesc i agenia ntorsura Buzului, iar n anul 2003 agenia Covasna,
toate acestea ca urmare a politicii de acoperire teritorial ct mai plenar, dorindu-se
apropierea de client prin facilizarea accesului acestuia la unitile bncii.
Datorit modului de operare, al seriozitii dovedite i, nu n ultimul rnd, datorit
permanentei diversificri a produselor i serviciilor oferite, banca a nregistrat o
permanent cretere a numrului de clieni, a numrului de conturi deschise i implicit a
portofoliului deinut att n pasive ct i n active.
2.2. Obiectul de activitate a Bncii Comerciale Romne

n condiiile concurenei bncilor de stat cu tradiie, dar i a celor cu capital privat
autohton i strin aprut ulterior n sistemul bancar romnesc, B.C.R. s-a impus treptat pe
piaa intern, prin profesionalism, seriozitate, eficien i oferta diversificat de produse
i servicii.
Banca Comercial Romn liderul pieei financiar-bancare romneti,
funcioneaz i se dezvolt ca o banc universal capabil s satisfac cerinele unor
segmente tot mai largi de clieni persoane fizice i juridice prin produsele i serviciile
oferite: instrumente de economisire (depozite, certificate de depozit), produse de creditare
competitive i diversificate n concordan cu cerinele pieei, instrumente de plat
(cecuri, carduri i servicii conexe, ordine de plat), instrumente de decontare extern i
finanare a comerului (acreditive documentare, incasso-uri documentare, ordine de plat
documentare, factoring), instrumente de garantare a obligaiilor asumate n cadrul unor
contracte interne i internaionale (scrisori de garanie i contragaranii), transfer de
fonduri (prin Mobile Banking, MoneyGram, valut prin Merchants Bank of California),
operaiuni pe piaa valutar, servicii pe piaa de capital, e-banking etc.
Segmentarea bazat pe cerinele clienilor prin prisma dimensiunii i diversitii
domeniilor lor de activitate, a fost esenial n adoptarea ofertei de produse i servicii
bancare astfel nct s corespund perfect ateptrilor fiecrui segment de clieni.B.C.R.
ofer produse i servicii special definite pentru cele patru categorii de clieni retail:
private banking, clieni importani, clieni standard i persoane fizice autorizate. Baza de
clieni corporate este segmentat n clieni strategici (blue chips), clieni mari (alii
dect cei strategici), ntreprinderi mijlocii i mici (IMM), administraii publice locale i
companii de proiect.
2.3.
Structura organizatoric a Bncii Comerciale Romne
Rezultatele pozitive pe care Banca Comercial Romn le-a obinut n decursul

timpului s-au datorat n mare msur capacitii de lucru a reelei proprii de uniti, bine
distribuite pe ntreg teritoriul rii. Pe baza unor planuri de investiii anuale, banca a
modernizat treptat reeaua intern. n scopul creterii profitabilitii bncii, ndeosebi a
rentabilitii capitalului propriu, toate unitile sunt organizate ca centre de profit.
21

Reteaua de uniti a B.C.R este a doua ca mrime n cadrul sectorului bancar din
Romnia. Dac la nfiinare deinea 100 uniti, la nceputul anului 2006 reeaua intern
cuprindea peste 275 uniti rspndite pe ntreg teritoriul rii. Cele 40 de sucursale
judeene i Sucursala Municipiului Bucureti nfiinat n 1990, au n subordine sucursale
i agenii (234 uniti) care sunt de dimensiuni mai mici i deservesc persoane fizice i
ntreprinderile mici. Toate sucursalele sunt organizate astfel nct s ofere o gam
complex de servicii.
Structura organizatoric a B.C.R. este prezentat n figura 3.
Fig.3. Structura organizatoric a B.C.R.
Administraia
central
Sucursala
Municipiului
Bucureti
Sucursale
( grad I, II, III )
Agenii
(grad I,II,III )
Sucursale
Judeene
( 40 uniti )
Sucursale
( grad I, II, III )
Agenii
(grad I,II,III )
Organizarea administraiei centrale ( vezi Fig. 4) este structurat pe o linie care

este subordonat Preedintelui executiv i pe 5 linii funcionale care acoper domeniile
financiar, corporate banking, retail banking, operaiuni i riscuri, acestea fiind compuse
din:
o entiti funcionale, subordonate vicepreedinilor executivi;
o comitete i comisii de lucru, organe de decizie sau cu caracter consultativ
ale Comitetului executiv i Consiliului de Supraveghere, care sunt stabilite
prin Actul Constitutiv al B.C.R..
Fig.4. Structura organizatoric a administraiei centrale a Bncii Comerciale

Romne
22
Structura organizatoric a sucursalei judeene Covasna

Structura organizatoric a unitii este standardizat, fiecare unitate, n funcie de
tip (sucursal judeean, sucursal, agenie), desfurnd activitile specifice prin
intermediul serviciilor (minim 7 angajai) i al birourilor (minim 5 angajai) organizate pe
tipuri de activiti (operaiuni cu numerar, constituire depozite, acordare de credite,
operaiuni valutare, transferuri de fonduri, marketing, trezorerie, contabilitate intern,
resurse umane, juridic, administrativ), toate coordonate de conducerea operativ a unitii
i comitetul director.
Activitatea n front-office este orientat pe dou categorii de clieni : persoane
fizice i persoane juridice i este susinut de un back-office, de asemenea orientat pe cele
dou categorii de clieni. Concret, n cadrul unitii noastre este constituit un compartiment
de retail ,care nglobeaz activitatea din front-office privind constituirea de depozite,
transferul de fonduri i acordarea de credite pentru persoanele fizice, susinute de backoffice; un compartiment corporate care nglobeaz activitatea din front-office privind
constituirea de depozit, transferul de fonduri i acordarea de credite pentru persoanele
juridice, de asemenea susinute de back-office i casieria, prin care se deruleaz toate
operaiunile cu numerar.
n figura 5 este prezentat schematic organigrama actual a unitii.
Figura 5. Organigrama sucursalei B.C.R .Suc .Jud.Covasna

23
DEZVOLTARE AFACERI I
MANAGEMENTUL CALITII
ADMINISTRARE OPERAIUNI
DE CONT RETAIL
I
R
E
C
T
O
R
CREDITE CORPORATE
CREDITE I ADMINISTRARE
PACHETE DE PRODUSE PT.
PERS. FIZICE
A
D
J
U
N
C
T
ADMINISTRARE OP. DE CONT

CORPORATE (LEI, VALUTA),
INCIDENTE DE PLI
CASIERIE I CERTIFICATE DE
DEPOZIT
D
I
R
E
C
T
O
R
SUPORT INFORMATIC I
TEHNOLOGIC, TEHNOLOGIA
INFORMAIEI
BIROUL SECRETARIAT
ADMINISTRATIV
F
I
N
A
N
C
CONTABILITATE PROPRIE I
PLANIFICARE FINANCIAR,
BALAN
I
A
R
OFICIUL JURIDIC
2.4.
MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE
Piaa.Concurena
24
I
R
E
C
T
O
R
O
M
I
T
E
T
U
L
I
R
E
C
T
O
R

n Romnia exist n momentul actual peste 40 societi bancare operaionale att cu
capital romnesc ct i strin.De asemenea exist foarte multe bnci cu capital mixt,la
acestea adugndu-se din ce n ce mai multe reprezentane ale unor bnci strine de
prestigiu mondial: Deutsche Bank,ABN-AMRO,Citi Bank etc.
Principalii concureni ai B.C.R. sunt: B.R.D.-Societe Generale,Raiffeisen,Banca
Transilvania,Bancpost,Volksbank,ABN-AMRO Bank.
Aceti concureni se regsesc i la nivelul oraului Sf.Gheorghe, concurena dinte bnci
devenind din ce n ce mai intensificat.
2.5. Strategia Bncii Comerciale Romne

Banca Comercial Romn a transpus n practic viziunea i misiunea organizaiei
printr-o strategie care ine cont de toate prile interesate (acionari, clieni, parteneri,
personal, comuniti locale, instituii ale statului). Aceast strategie este susinut de
politici clare, planuri financiare i nefinanciare, obiective specifice, valori int i procese
adecvate identificate n harta proceselor.ncepnd cu anul 1996, banca a ntocmit n
fiecare an planuri distincte de implementare a strategiei, care sunt monitorizate semestrial
i mbuntite n permanen, prin adaptarea la cerinele clienilor.
Principiul de la care pleac banca este acela al extinderii sferei sale de aciune pe
segmente largi de clieni din toate sectoarele economice, pentru care pune la dispoziie o
gam acoperitoare de produse i servicii bancare.
n stabilirea strategiei i politicilor bncii s-a avut n vedere luarea n considerare a
necesitilor i ateptrilor prezente i viitoare ale clienilor, angajailor, partenerilor,
societii i acionarilor, prin ntlniri directe cu acetia i prin sondaje de opinie.
Ateptrile tuturor prilor interesate sunt urmrite i analizate n timp pentru a adapta
strategia i politicile n funcie de acestea. De asemenea, este analizat modul de
dezvoltare i de aciune al bncilor concurente.
Fig.6. Obiective strategice pentru 2004
nelegerea i prevederea tendinelor de dezvoltare a pieei bancare i aplicarea cu

rigoare a strategiei i politicilor proprii a condus la ndeplinirea obiectivului global al
B.C.R. de pstrare a locului principal pe care banca l ocup n prezent n cadrul
25

sistemului bncilor comerciale romneti i consolidarea acestui loc. Evalurile interne
fcute asupra rezultatelor obinute au fost confirmate sistematic de clasamentele i
aprecierile aprute n publicaiile interne i internaionale de specialitate, precum i n
mbuntirea continu a ratingurilor acordate bncii de agenii de specialitate reputate.
Procesul de elaborare a strategiei i politicilor operaionale are la baz i informaiile
obinute din analiza rezultatelor indicatorilor de eficien. Strategia B.C.R. consider
profitabilitatea ca o condiie care influeneaz existena, dezvoltarea i integritatea
viitoare a bncii. Obiectivul final al activitii sale este optimizarea contribuiei
operaiunilor pe care le desfoar i controlul permanent al costurilor, pentru a asigura
nivelul programat al profitabilitii. Prin organizarea bncii n centre de profit i centre de
cost a fost posibil msurarea contribuiei financiare a fiecrui centru de activitate prin
indicatori adecvai i specifici de costuri i profitabilitate.
La elaborarea strategiei se are n vedere totodat feedback-ul obinut din analiza
poziiei pe pia a bncii i a competitorilor si. Datorit intensificrii concurenei pe
piaa bancar intern, bncile au fost determinate s-i revad strategiile de dezvoltare
pentru a putea rspunde provocrilor i a beneficia de oportunitile oferite de pia.
Managementul de vrf al organizaiei noastre este orientat i spre analiza realizrilor
principalilor concureni (BRD-Socit Gnrale, Raiffeisen), n scopul consolidrii
succesului n afaceri i a poziiei de lider deinute de banc. Astfel, B.C.R. i-a stabilit o
nou strategie pentru perioada 2004-2007, proactiv i mai bine orientat ctre client,
care s permit o poziionare ct mai bun a bncii pe pia n condiiile intensificrii
concurenei. Strategia are ca obiectiv major consolidarea poziiei de lider n Romnia i a
celei de prim-plan ocupate pe piaa Europei centrale i de est. Banca urmrete s-i
mbunteasc poziia i n Europa central i de est pe seama creterii activelor, a
capitalurilor proprii, a mbuntirii indicatorilor de eficien i a volumului de afaceri.
Conducerea bncii se bazeaz i pe feed-back-ul de la angajai, comunitate, clieni,
furnizori i alte pri interesate pentru nelegerea problemelor sociale importante, pentru
stabilirea politicii n domeniul calitii, mediului, sntii i securitii n munc.
Tabelul 7- Politica n domeniul calitii
Perioada
20022004
Direcii de aciune
Orientarea managementului i
bncii spre client
personalului
Creterea performanei n relaia cu clientul

Angajarea cu fermitate a managementului n
implementarea sistemului de management al
calitii
26
Obiective strategice
Creterea flexibilitii bncii n furnizarea
cu operativitate de produse i servicii n
concordan cu nevoile i ateptrile
clienilor
Construirea unui parteneriat durabil i
prietenos cu clienii notri
Implementarea sistemului de management
al calitii proiectat i documentat conform
cerinelor standardului SR EN ISO
9001:2001
20052007
Administrarea eficient a relaiei cu clienii prin

creterea calitii prestaiei n scopul consolidrii
poziiei de lider a B.C.R. n sistemul bancar
romnesc
mbuntirea performanelor
calitii servirii
sfera
Urmrirea satisfacerii clienilor printr-o orientare

accentuat spre nevoile i ateptrile acestora i
desfurarea fr erori a proceselor, n vederea
realizrii de produse conforme cu cerinele
Creterea anual cu 5% a gradului de

satisfacie a clienilor n relaia cu B.C.R.
mbuntirea
eficacitii
sistemului
de
management al calitii, proiectat i documentat
conform SR EN ISO 9001:2001, premis pentru
implementarea unui sistem integrat de
management
Antrenarea ntregului personal n procesul

de mbuntire continu, prin activiti
preventive, desfurate sistematic n
scopul optimizrii tuturor proceselor
bncii
Strategia i politicile operaionale pe domeniile de activitate ale bncii sunt

dezvoltate i revizuite n conformitate cu viziunea, misiunea i valorile organizaiei,
innd seama de necesitile i ateptrile ale prilor interesate.
Meninnd orientrile fundamentale din strategia anterioar (2001 2004), noua
viziune strategic pune accent pe consolidare n condiiile unei restructurri funcionale.
Tabelul 8.Obiectivele strategice generale ale B.C.R.
pentru perioada 2004 2007
1. Consolidarea poziiei ocupate de Banc n sistemul bncilor comerciale
romneti i n Europa central i de est.
2. Creterea valorii bncii pentru acionari, prin meninerea unui profitabiliti
i eficiene ridicate.
3. Creterea satisfaciei clienilor prin furnizarea de servicii de cea mai bun
calitate.
4. Restructurarea funcional, prin adoptarea unei structuri organizatorice
mbuntite a reelei i Centralei Bncii.
5. Consolidarea bazei de capital.
6. Consolidarea caracterului de banc universal.
7. Reducerea profilului riscului i mbuntirea calitii activelor.
8. Perfecionarea pregtirii, motivrii i recompensrii personalului.
Strategia B.C.R. pentru perioada 2004 2007 (vezi tab.8) are la baz principiile
moderne ale guvernanei corporative, valoarea fundamental fiind protejarea tuturor
prilor care au interes n banc (acionari, clieni, salariai, furnizori etc.).
27

Tabelul 9. Prioriti strategice ale B.C.R. pentru 2006
1
2
3
4
-Creterea profitabilitii bncii, concomitent cu mbuntirea

productivitii personalului
Dezvoltarea afacerilor pentru consolidarea poziiei de pia
Creterea satisfaciei clienilor
Dezvoltarea subsidiarelor financiare ale bncii
Finalizarea principalelor faze ale proiectului IT S2Kv2 i
trecerea la implementarea acestuia
Banca consider calitatea un factor esenial al culturii i competitivitii

organizaiei, avantajele identificate fiind:
creterea ncrederii clienilor n produsele i serviciile bancare furnizate, prin
implementarea i certificarea sistemului de management al calitii;
prosperitatea organizaiei prin creterea satisfaciei clienilor i a prilor interesate;
creterea prestigiului organizaiei, att n Romnia ct i n afara granielor rii, cu
efecte deosebite asupra rezultatelor financiare.
28
CAPITOLUL 3
Sistemul de management al calitii la Banca Comercial
Romn
3.1. Implementarea managementului calitii la B.C.R.
Banca Comercial Romn, dezvoltndu-se ca o banc universal, capabil s
satisfac cerinele unor segmente tot mai largi de clieni, a proiectat, documentat i
implementat un Sistem de management al calitii (SMQ), nregistrat de ctre organismul
Moody International ca fiind conform cerinelor standardului SR EN ISO 9001:2001, n
urma auditului de certificare desfurat, pentru prima dat, n luna decembrie 2002.
Adoptarea SMQ la nivelul organizaiei reprezint o decizie strategic, prin care se
orienteaz i controleaz organizaia n ceea ce privete calitatea 15, avnd drept scop
mbuntirea eficienei i eficacitii sale, pentru creterea satisfaciei tuturor prilor
interesate prin ndeplinirea cerinelor acestora.
La baza proiectrii i implementrii SMQ n B.C.R. sunt avute n vedere cele opt
principii fundamentale ale managementului calitii definite n SR EN ISO 9000:2001, a
cror aplicare conduce la construirea unei culturi organizaionale care favorizeaz
mbuntirea performanelor bncii.
Figura 10. Principiile fundamentale ale managementului calitii
15
3.2. Planificarea, controlul i mbuntirea proceselor

Preluarea de la B.N.R. a activitii comerciale n anul 1990, a nsemnat startul n
definirea i proiectarea proceselor specifice unei bnci comerciale. n perioada de nceput
abordarea a fost pe activiti, iar documentarea era minimal. Dar chiar i n aceast
perioad de nceput s-au utilizat elemente ale abordrii sistemice a proceselor,
respectiv,date de intrare,date de ieire i responsabili de activiti cuprinse n
Regulamentul de Organizare i Funcionare. Datorit abordrii pe activiti posibilitile
de mbuntire erau mai greu de identificat i au fost situaii cnd mai muli responsabili
administrau acelai proces.
Pentru a implementa sistemul de management al calitii banca trebuie s:
a). identifice procesele necesare (trebuie clar definite procesele care contribuie la
satisfacia clientului pentru ndeplinirea cerinelor acestuia);
b). determine succesiunea i interaciunea proceselor (reprezentarea prin diagrame
flux, harta proceselor, matrice procese, descriere n proceduri);
c). determine criteriile i metodele necesare pentru a asigura operarea i controlul
eficace ale proceselor(prin stabilirea unor parametrii, indicatori de performan ai
proceselor);
d). asigure disponibilitatea resurselor i informaiilor pentru operare/monitorizare;
e).monitorizeze,msoare i analizeze procesele (nseamn asigurarea c
rezultatele procesului sunt continuu conforme cu cele planificate);
f). implementeze aciuni pentru a realiza rezultatele planificate i mbuntirea
continu a proceselor.
Pentru realizarea obiectivelor nscrise n strategia bncii i a celor din cadrul
politicilor operaionale au fost identificate procesele cheie, a cror interrelaionare este
prezentat sub forma hrii proceselor.
Procesele bncii sunt identificate i clasificate, de ctre banc, n :
o Procese principale (PP),(retail banking, corporate banking, carduri,
transferuri, trezorerie etc.), documentate n norme i proceduri;
o Procese suport (PS), ( resurse umane, marketing, contabilitate, tehnologia
informaiei, administrarea reelei, managementul calitii etc.),
documentate prin proceduri, instruciuni de lucru, regulamente, manuale;
o Procese manageriale (PM), documentate prin proceduri manageriale.
n vederea realizrii obiectivelor strategice, procesele sunt permanent analizate i
mbuntite n funcie de necesitile interne de organizare n scopul creterii eficienei
i/sau n funcie de cerinele pieei.
Descrierea proceselor, certificate n conformitate cu cerinele standardului ISO
9001:2001, fac parte integrant din manualul Sistemului de Management al Calitii.
Fiecare proces reglementat metodologic prin norme, proceduri, instruciuni de
lucru are un responsabil, care asigur msurarea, controlul i mbuntirea acestuia.
Procesele descrise prin proceduri cuprind i urmtoarele elemente: obiective, indicatori
de msurare, clienii proceselor.Accesul la descrierea proceselor este permis tuturor
lucrtorilor bncii. Din anul 2003, odat cu implementarea SMQ descrierea proceselor
se face n dou moduri: descriptiv ( norme, manuale, instruciuni de lucru ) i/sau
utiliznd diagramele flux. Descrierea sub form de diagram a proceselor face mai uoar
identificarea datelor de intrare/ieire, responsabililor i documentelor de reglementare pe
30
Fig.11. Fluxul general de activitate al B.C.R. n cazul solicitrii de credite retail
31
- Consilierea clientului retail

- Preavizarea creditului
- nmnarea formularelor tipizate
pentru a fi completate
Verificarea i analiza
documentaiei de credit
Procesarea scoringului
DA
NU
Introducerea datelor clientului

i nmnarea cererii de credit
Deschiderea contului curent
Consilierul client comunic c

nu poate beneficia de creditul
solicitat
Credit simplu
Aprobarea -supervizor front
office retail
Credit complex
Verificarea i analiza n back
office a documentaiei de
credit complex
Evaluarea i ntocmirea
referatului de evaluare
Aprobarea coordonator al
activitii de retail
Contractare
Aprobarea- supervizor credite i

back-office retail
Avizarea referatului de credit
Aprobarea- Comitetul
Director al Suc. Judeene
Covasna
Tragerea creditelor
Contractarea i constituirea
garaniilor
Tragerea creditelor
fiecare faz ale procesului descris. n fig.11 este prezentat schematic procesul
Fluxul general de activitate al B.C.R. n cazul solicitrii de credite retail .
32

n fiecare an, ca parte a procesului de analiz, responsabilii de proces verific
nivelul intelor proprii pentru a le pune n acord cu obiectivele i intele generale ale
bncii.Best practice este o component important n dezvoltarea activitii i sunt
implementate sistematic mbuntiri identificate n diferite zone de activitate ale bncii.
mbuntirile se refer nu numai inovaii spectaculoase ci implic schimbri mai mici,
obinuite deoarece, orict de mici par la nivelul entitii care o propune, la nivelul
ntregii organizaii se obin efecte mari.Astfel, pentru reducerea consumului de hrtie
privind copierea documentelor de reglementare, obligatoriu a fi puse la dispoziia
angajailor pentru a-i realiza sarcinile de servici conform cu cerinele postului s-a
dezvoltat aplicaia informatic Eurolex.
n vederea creterii gradului de satisfacie al clienilor, din anul 2004, B.C.R. are
n dezvoltare un Contact Center (Info B.C.R.), prin care s-a dezvoltat procesul de
relaionare direct cu clientul, fr a mai fi necesar prezena clienilor la banc.Acest
proces a fost creat pentru creterea gradului de satisfacie al clientului prin reducerea
timpului alocat deplasrii la banc. Unul din procesele care utilizeaz ca date de intrare
informaiile telefonice este pre-aprobarea creditelor simple prin InfoB.C.R.
Pentru urmrirea eficacitii, procesele sunt analizate i auditate, ceea ce asigur
totodat conformitatea cu cerinele de reglementare i/sau standardele asumate.
Procesele sunt analizate periodic (n funcie de instrumentele utilizate: lunar,
trimestrial, semestrial, anual ) din punctul de vedere al rezultatelor obinute fa de
obiectivele i/sau intele planificate. Analiza se realizeaz prin intermediul instrumentelor
specifice: audit intern ( anual ), audit extern (anual), analiza de management
( semestrial ), analiza de produs ( lunar ), analize n echipele calitii ( periodic ), analiza
proceselor ( trimestrial/ semestrial / anual ).
n tabelul 12 sunt prezentate tipurile de inte utilizate n B.C.R. pentru urmrirea
eficienei proceselor.
Tabel 12 Tipuri de inte
Tipuri de inte
inte fixe
Descriere
Aceleai inte pentru fiecare an (ex. vizitarea unui nr. X de clieni)
Set de inte stabilit n

concordan cu trendurile
Rezultate ale perioadelor anterioare sunt evaluate i ponderate cu anumite %

de cretere (ex. vnzrile care trebuie s aib un % de cretere, stabilit n
funcie de cerinele pieei pentru realizarea obicetivului strategic de pstrare
a poziiei de lider a B.C.R.).
inte bazate pe
benchmarking i date
privind competitorii
inte pentru activiti noi
inte care s pstreze organizaia la cel mai bun nivel fa de rezultatele

competitorilor
Nu exist date valabile pentru a face o comparaie la perioadele anterioare.
(Aceast situaie este valabil doar pentru primul an).
Procesele sunt mbuntite dup necesiti n scopul satisfacerii depline a

cerinelor clienilor i a celorlalte pri interesate, precum i n scopul creterii continue a
valorii adugate pentru acetia.
33

mbuntirea proceselor n legtur strns cu creterea gradului de satisfacie a
clienilor reprezint prima prioritate a bncii i sunt permanent msurate prin volumul
vnzrilor produselor specifice activitii bancare. Analizele de vnzare a produselor
privite ca rezultate ale proceselor, susinute de responsabili n cadrul rapoartelor de
activitate periodice, a sintezelor, analizelor de marketing etc., conduc la propuneri de
mbuntire, att a proceselor specifice, ct i a produselor.
Modificrile proceselor se realizeaz prin proiecte, n echipe multidisciplinare acesta
fiind un atribut al culturii organizaionale a B.C.R.
n vederea stimulrii personalului bancar, banca a organizat desfurarea de
concursuri de idei, la care particip toi salariaii bncii, n cadrul cruia se colecteaz i
evalueaz, de ctre comisii de specialitate trimestrial, ideile de produse noi i/ sau
mbuntite. Produsele premiate se proiecteaz n conformitate cu procedura specific.
Modificrile rezultate n urma propunerilor aprobate sunt implementate n situaia n
care este vorba de proiecte care se adreseaz ntregii bnci, pe staii pilot (ex. modificarea
documentelor de decontare- 1995, trecerea la sistemul informatic centralizat- 2000-2005,
implementarea SMQ- 2002, optimizarea procesului retail- 2004). n funcie de rezultatele
obinute n perioada de prob, se execut modificrile determinate de trecerea de la
stadiul laborator la activitatea real i, pe baza experienei acumulate, se realizeaz
implementarea noului proces la nivelul ntregii organizaii.
O exemplificare a modului n care se realizeaz modificrile n cadrul proceselor este
Proiectul optimizare procese retail .Desfurarea proiectului a cuprins urmtoarele
etape:
1
-stabilirea strategiei retail (ntrunire echip);
2
-pregtirea proiectului;
3
-stabilirea indicatorilor de performan;
4
-analiza situaiei existente (modelare procese/interviuri, culegere date);
5
-concept model viitor (descriere msuri de implementare, definirea
responsabilitilor / funciilor);
6
- instruire;
7
-dezvoltare standarde i model pentru comparaie ;
8
-pregtirea implementrii (alegere pilot, implementare,modificri, planificare,
extindere);
9
-implementare;
10 -analiz eficien.
Asigurarea nivelului rezultatelor dorite este sarcina responsabilului de proces care se
informeaz permanent asupra stadiului/ incidentelor/propunerilor de mbuntire pe tot
parcursul perioadei de implementare.Astfel, dup ncheierea fazei de proiect a optimizrii
procesului retail, s-au fcut vizite la sediul unitilor operative, s-au solicitat informaii,
raportri, s-au realizat ntlniri cu top managementul, teleconferine, propuneri de
mbuntire. Una din problemele cu care s-au confruntat utilizatorii a fost aplicaia
informatic utilizat care, datorit comunicaiei nu rspundea n timpul optim, astfel nct
se ntrzia procesul de acordare a creditelor specifice zonei clieni retail i, pe cale de
consecin, erau afectate rezultatele. Pe baza analizei fcute de o echip complex a
datelor s-au stabilit msurile pentru remedierea aspectului sesizat de utilizatori, astfel
nct n momentul de fa aceasta nu mai reprezint un factor de influen negativ a
rezultatelor.
34

Compararea modificrilor fa de nevoile i ateptrile clienilor, se realizeaz prin
benchmarking, feedback de la clieni,raportri ale vnzrilor.Dezvoltarea foarte rapid a
concurenei in domeniul bancar determin monitorizarea atent a modificrilor
intervenite.
Pentru obinerea dovezilor concludente, n analize sunt utilizate:
- informaiile puse la dispoziie de diferite organisme de specialitate (BNR, Camera de
1 Comer, agenii de sondare a opiniei publice etc.)
2 - studierea atent a concurenei, ofer o gam larg de informaii utilizate pentru
mbuntirea produselor proprii astfel nct acestea s rspund permanent nevoilor
i ateptrilor clienilor;
3 - informaii relevante si comparaii ntre propriile produse i produsele oferite de
concuren;
4 - vizite la clienii strategici i mari reprezint, de asemenea surse de informaii directe
n legtur cu nevoile i ateptrile acestora , care sunt aduse la cunotin de ctre
managerii de relaii responsabililor unde se face analiza aspectelor sesizate de clieni
sau rezultate din discuiile purtate.
Informaiile se constituie n date de intrare n procesul de dezvoltare a produselor oferite
de B.C.R. aa cum este descris n figura 13:
Fig .13 Schema procesului de analiz a pieei
3.3. Metode de evaluare a performanelor n domeniul calitii

35

n prezent, n condiiile unei piee bancare dinamice,n expansiune,ofertele
bncilor au devenit din ce n ce mai asementoare.Ceea ce le difereniaz ns este
calitatea produselor i serviciilor,precum i modul n care acestea sunt
promovate.Elementul suplimentar pe care un client l sesiseaz i care face un anumit
produs sau serviciu s nu poate fi copiat, conferindu-i o anumit personalitate este
cunoscut sub numele de avantaj calitativ.Primul obiectiv al bncilor este s ofere
clienilor produse i servicii bancare de cea mai bun calitate,cu o servire
exemplar,civilizat, operativ. Pe msura ce piaa bancar se maturizeaz,clienii devin
tot mai selectivi,acetia dorind s fac propriile alegeri i s aib acces la o varietate mai
mare de produse i servicii care s rspund cerinelor lor specifice.
Pentru atingerea unui nivel ct mai ridicat al calitii n sevirea clienilor, B.C.R. a
elaborat i implementat un Manual-Standarde de Servire Retail. Responsabilitatea
pentru oferirea unor servicii de calitate superioar clienilor au toi angajaii B.C.R.,
ncepnd cu personalul aflat n contact direct cu clienii pn la personalul din
Administraia Central, inclusiv conducerea bncii. Fiecare salariat este responsabil s
neleag i s depun eforturi pentru satisfacerea ateptrilor clienilor.
Metodele de evaluare a performanelor n domeniul calitii pornesc de la nevoile
pe care le au clienii i ceea ce nseamn pentru ei calitate. n ceea ce privete nevoile i
cerinele clienilor ,ei au trei cerine principale:
-eficiena - procesare rapid fr erori;
-consiliere-consilierea trebuie s fie profesional i s vin n ntmpinarea
nevoilor clientelei,s fie uor de neles de ctre acesta;
-amabilitate- un serviciu personalizat,cu respect fa de client,care s ajute clientul
n decizia pe care o ia.
Percepiile calitative ale clienilor asupra unui produs/servciu bancar le constituie
accesibilitatea, rapiditatea n servire, cunoaterea i vnzarea produselor, comportament
fa de client, profesionalism n relaia cu clientul, transparena i consilierea.
Fiecrei caracteristici a serviciilor i este atribuit un numr variabil de etaloane de
calitate.Etaloanele de calitate a serviciilor sunt, de fapt,obiectivele care trebuie realizate
pentru a ne ridica la nivelul exigenelor clienilor.
Programul de evaluare ajut la identificarea zonei n care se ating etaloanele de
calitate i unde sunt necesare anumite mbuntiri.n zonele n care se identific lipsuri
n procesul de vnzare a produselor i servicii bncii este necesar s ia msurile
corespunztoare pentru rezolvarea acestora.mbuntirile pot consta ntr-o gam variat
de aciuni cum ar fi folosirea corespunztoare a materialelor publicitare n
banc,diminuarea perioadei de ateptare la ghiee/birouri de consiliere,primirea i tratarea
corespunztoare a sugestiilor i sesizrilor/reclamaiilor clienilor etc.
n continuare voi prezenta standardele de servire retail .
Accesibilitate - durata de ateptare la ghiee de consiliere (timp de ateptare
petrecut de client n zona monitorizat pn n momentul n care intr n contact
cu funcionarul bancar).
Durata de ateptare nu poate s fie mai mare:
- n zona consiliere - 13 minute (minimum nota 4 - nivel calitativ ridicat)
- n zona rapid - 6 minute (minimum nota 4 - nivel calitativ ridicat)
- n zona casieriilor - 7 minute (minimum nota 4 - nivel calitativ ridicat)
Pentru calcularea indicatorului pentru fiecare zon n parte se utilizeaz o scal de la
1 la 5, astfel:
36
z.consiliere
z.rapid
z.caseriilor
1
foarte sczut
t>25 m
t>15 m
t>15 m
2
sczut
20m<t<25m
10m<t<15m
10m<t<15m
3
mediu
13m<t<20m
6m<t<10m
7m<t<10m
4
ridicat
13 m
6m
7m
5
foarte ridicat
t<13 m
t<6 m
t<7 m
unde, t-timp de ateptare

Accesabilitatea se msoar cu ajutorul indicatorului:
I1 = nr. clieni extrem de satisfcui de timpul de ateptare/ nr. total clieni chestionai
Promptitudine- durata de rspuns la solicitrile clientului.
Durata de rspuns de la data depunerii de ctre client a documentaiei complete este
pentru:
- creditul simplu = 1 zi (lucrtoare)
- creditul complex = 7 zile (lucrtoare)
- cardul de debit = 4 zile (lucrtoare)
- cardul de credit = 10 zile (lucrtoare).
Indicator:
I2 = nr. clieni extrem de satisfcui de rapiditatea cu care le sunt rezolvate solicitrile/ nr.
total clieni chestionai
Cunoaterea i vnzarea produselor.Comunicarea.
- obinerea de informaii complete referitoare la produsele/ serviciile bncii i
descrierea acestora prin intermediul unui limbaj adecvat nevoilor i ateptrilor clientului
cu accentuarea avantajelor produselor/ serviciilor din oferta bncii printr-o utilizare
permanent a materialelor publicate pe intranet (fie de produs, manuale de prezentare a
produselor, manuale de campanie, etc.)
Se msoar prin indicatorul:
I = nr. clieni extrem de satisfcui de informaiile primite/ nr. total clieni chestionai
sau
I4 = nr. petiiilor soluionate/ total petiii nregistrate
3
Comportament fa de client- amabilitatea i politeea funcionarului bancar.

Indicator:
I4 = nr. clieni extrem de satisfcui de politeea funcionarului/nr. total clieni chestionai
Profesionalism n relaia cu client
Indicator:
I5 = nr. clieni extrem de satisfcui de utilitatea sfaturilor i/ sau recomandrilor oferite de
ctre funcionarul bancar/ nr. total clieni chestionai
Transparena - materialele promoionale i cele de informare sunt expuse
corespunztor, ratele de schimb valutar sunt disponibile i afiate n incinta
unitii bancare, programul de lucru cu clienii este afiat pe ua acestuia,
informaiile afiate pe fereastra unitii sunt actualizate.
Aspectul unitii bancare - aspectul curat al interiourului i exteriorului unitii
bancar (faada unitii bancare este curat, sistemul de iluminat n incinta unitii
37

bancare funcioneaz corespunztor, birourile sunt ordonate i curate, angajaii
bncii nu au voie s pstreze obiecte personale pe birou sau n locuri vizibile).
Toate caracteristicile pot fi identificate de-a lungul ntregului proces de creditare.
Accesibilitatea se traduce prin modul n care fiecare client poate beneficia de
informaiile necesare procesului de creditare. Fiecare client dorete s poat obine
informaii ntr-un timp ct mai scurt, chiar dac condiiile specifice i rigurozitatea
sistemului nu permit ncadrarea clientului n standardele impuse.
Rapiditatea se refer la faptul c timpul ce decurge din momentul solicitrii
creditului i pn la accesarea surselor s fie ct mai scurt. Analiza de credit, evaluarea
garaniilor, aprobarea creditului, ntocmirea contractelor de credit i semnarea acestora,
toate pot fi vzute ca miniprocese a cror sum a timpilor de realizare trebuie s fie
minim. O nesincronizare ntre miniprocese spre exemplu creterea duratei de
ntocmire a contractelor de credit sau creterea timpului de evaluare a garaniilor
influeneaz termenul de realizare a proiectului.Cu toate acestea banca trebuie s in
cont i de calitatea creditelor acordate astfel nct s creeze un portofoliu sntos de
credite.
Comportamentul fa de client i profesionalismul n relaia cu clientul se
manifest deasemenea de-a lungul ntregului proces de creditae .Fiecare client dorete s
tie c lucreaz cu banc sigur i profesionist. Profesionalismul se regsete n
comportamentul angajailor n relaia cu clientul, n modul n care acetia se implic n
rezolvarea cerinelor acestora, precum i amabilitatea cu care sunt tratai. Deasemenea
profesionalism nseamn confidenialitate,limbaj i atitudinea fa de clieni nemulumii.
Consilierea clienilor este un factor foarte important. n relaia cu clientul banca
trebuie s adopte poziia unui partener de afaceri care s l ajute pe acesta s ia o anumit
decizie. Aceast consiliere intervine de obicei la nceputul procesului de creditare cnd se
identific facilitatea care s satisfac cel mai bine nevoile clientului. Aceast consiliere
are menirea de a spori ncrederea pe care clientul o are n banca cu care lucreaz.
Transparena este probabil cel mai important aspect n relaia cu clientul. Alturi
de procesul de comunicare acesta poate avea un impact semnificativ att asupra
profiturilor bncii, ct mai ales asupra ncrederii pe care clienii o au fa de o banc.
Transparena const n prezentarea tuturor elementelor de cost, modalitilor de
rambursare, posibilitilor de tragere i condiiilor suplimentare. Neclarificarea acestor
aspecte poate duce la renunarea din partea clientului de a mai lucra cu banca.
Contextul concurenial n care i desfoar activitatea bncile impune crearea unei
proceduri de creditare clare i lipsite de complexitate. Cu ct este mai complex procesul
de creditare, cu att timpul de acordare a unui credit este mai mare. Simplificarea
procedurii nu trebuie s influeneze n sens negativ calitatea protofoliului de credite sau
comportamentul i profesionalismul n relaia cu clientul.
n concluzie, bncile trebuie s-i stabileasc indicatori pentru satisfacerea ct mai
rapid a nevoilor clienilor, urmrind astfel:
- timpul total pentru a procesa o aplicaie de credit;
- numrul de documente necesare pentru acordarea unui credit;
- efortul ce trebuie fcut pentru a recupera debitele de la ru platnici;
- timpul necesar unui client pentru a intra n contact cu persoana din banca
potrivit satisfacerii nevoilor sale.
CAPITOLUL 4
38
EVALUAREA CALITII
4.1.Orientarea spre clieni
Odat cu creterea exigenelor clienilor i a selectivitii acestora cu privire la

alegerea serviciilor,bncile devin tot mai preocupate de a-i menine clientela,prin
fidelizarea acesteia pe termen lung. n acest sens,bncile i orienteaz eforturile n
direcia satisfacerii ct mai complete a ateptrilor i exigenelor clienilor,prin
identificarea i analiza continu a dorinelor i cerinelor exprimate de
clieni,transformarea acestora n idei de produse/servicii n scopul dezvoltrii i
perpeturii unor relaii durabile,economic avantajoase cu clientela.
Instrumentele folosite la B.C.R. pentru cunoaterea percepiei clienilor privind
imaginea general a bncii, preferinele i gradul de satisfacie al acestora sunt:
o sondaj de identificare a profilului clientului bncii ;
o cercetri de marketing ;
o reclamaii.
Sondajele n rndul clienilor ar trebui efectuate de ctre toate sucursalele cel puin o
dat pe an n conformitate cu procedura DMV-PS-18, deoarece reprezint:
-un barometru al calitii activitii desfurate;
-un instrument de monitorizare periodic a pulsului pieei fa de mbuntirile
aduse de organizaie(cum ar fi optimizarea proceselor);
-baza decizional pentru mbuntiri calitative la nivel local(comportamentul
salariailor n procesul vnzrii,organizarea optim a fluxurilor).
Pentru mbuntirea relaiei cu clienii la B.C.R. se utilizeaz multiple modaliti de
colectare a sugestiilor,reclamaiilor acestora,astfel:
contact center (funcional din 2004 - preia telefonic, distribuie i urmrete modul
de rezolvare a aspectelor sesizate de clieni);
chestionare realizate local sau la nivelul ntregii bnci;
ntlniri organizate la nivel local fie de banc, fie de autoritile publice locale;
vizite la clieni realizate de managerii de relaii,care colecteaz informaiile direct
de la client;
informaii colectate de consilierii de clieni cu ocazia prezentrii produselor
solicitate de clieni;
participri la evenimente locale (trguri,expoziii,conferine).
39
4.2. Evaluarea satisfaciei clienilor-raport privind rezultatele cercetrii de

marketing asupra gradului de satisfacie al clienilor Sucursalei Judeene
Covasna.
Conform procedurilor la B.C.R. evaluarea satisfaciei clienilor se face cel puin o
dat pe an. n perioada 19 noiembrie 26 noiembrie 2005, la Sucursala Judeean
Covasna s-a desfurat o cercetare de marketing n rndul clienilor B.C.R. persoane
fizice, n vederea determinrii gradului de satisfacie al acestora privind
produsele/serviciile bncii, mbuntirii ofertei existente i a modului de servire.
Scopul cercetrii l-a constituit testarea opiniei clienilor bncii persoane fizice, cu
privire la produsele/serviciile oferite de B.C.R. acestui segment.
Obiectivele cercetrii:
1.Cunoaterea preferinelor clienilor pentru mijloacele de informare privind
produsele/serviciile bncii;
2. Aflarea frecvenei de utilizare a produselor/serviciilor bancare;
3. Studierea opiniei intervievailor cu privire la atitudinea bncii fa de clienii si
precum i unele atribute ale modului de servire (informare, confidenialitate,
operativitate, program de lucru etc.);
4. Studierea gradului de satisfacie al clienilor fa de B.C.R.;
5. Evidenierea motivelor care pot determina plecarea clienilor de la B.C.R..
Cercetarea selectiv s-a desfurat pe un eantion reprezentativ de persoane fizice,
alctuit din 66 clieni. Probabillitatea de garantare a rezultatelor este de 95% i eroarea
limit acceptabil este de 5%. n Anexa 1 este prezentat chestionarul cu ajutorul cruia sau cules datele pentru realizarea cercetrii.
Interpretarea rezultatelor
ntrebarea numrul 1: V rugm s ne indicai cu care din urmtoarele bnci lucrai n
prezent:
Din cei 66 de persoane care compun eantionul,cele mai multe persoane utilizeaz
produsele/serviciile bncii noastre( 29%),fapt care demonstreaz ncrederea populaiei n
aceast instituie.n ordinea descresctoare, preferina pentru celelate bnci este
urmtoarea:
-B.R.D.: 16 persoane (24%)
-Raiffeisen: 12 persoane (18%)
-CEC: 9 persoane (14%)
-Alte bnci: 6 persoane (9%)
-Bancpost: 4 persoane(6%).
40

Fig.14.Poziia B.C.R.n cadrul sistemului bncilor comerciale
ntrebarea numrul 2: De ct timp suntei client al Bncii Comerciale Romne?.

B.C.R. Sucursala Judeean Covasna deine un portofoliu echilibrat din punct de
vedere al fidelitii clienilor si persoane fizice, prezentnd o atractivitate ridicat, fapt
ilustrat de ponderea de 17% a clienilor care au demarat colaborarea cu B.C.R. de mai
puin de 1 an. Totodat, ponderea cea mai nsemnat o dein persoanele care sunt de mai
mult de 3 ani clieni ai B.C.R. Sucursala Judeean Covasna (42%), acest fapt ilustrnd
un grad ridicat de retenie.
Fig.15.Durata relaiei cu B.C.R.
ntrebarea numrul 3: Din ce surse obinei informaii cu privire la produsele/ serviciile

oferite de Banca Comercial Romn?
n urma cercetrii a reieit o dispersie interesant a surselor de informare ale clienilor
n ceea ce privete oferta de produse i servicii a B.C.R., pe primul loc situndu-se
informaiile primite direct de la personalul bncii (77,2% din clieni informndu-se i n
acest mod), n timp ce pe locurile urmtoare se situeaz materialele publicitare (44%),
presa scris (36,4%), TV (25,7%), n continuare fiind radio i Internet.
41
Fig. 16. Sursele de informare a clienilor
ntrebarea numrul 4: Cu ce frecven folosii serviciile Bncii Comerciale Romne?

n ceea ce privete frecvena de utilizare a produselor/serviciilor B.C.R., se remarc
intervalul de utilizare lunar cu o pondere de 50% din total rspunsuri, la mare distan de
urmtoarea perioad, intervalul de utilizare sptmnal cu doar 22,73%. Pe urmtoarele
locuri, la distane apropiate una de alta dar nregistrnd valori reduse, se situeaz
intervalul de utilizare ocazional (10,6%), de 2 ori pe sptmn (6%), zilnic (6%) i odat
la 3 luni/6 luni (cu cte 1,52%).
Aceast structur este puternic influenat de structura produselor i serviciilor
utilizate de clienii B.C.R., unde pe primele locuri se situeaz depozitele (n special cele
pe termene de 1 lun) i creditele .
Fig.17.Frecvena utilizrii serviciilor B.C.R.
42

ntrebarea numrul 5: Considerai c n prezent atitudinea B.C.R. ca instituie fa de
dvs. se caracterizeaz prin:
Evalund atitudinea bncii fa de ei, clienii B.C.R. au rspuns ntr-o proporie
ridicat c aceasta este caracterizat printr-un interes n cretere (50%), iar aceasta
corelat cu proporia de 42% care percep c B.C.R. manifest un interes major pentru ei,
ofer imaginea de profund implicare a bncii n atragerea de noi clieni i oferirea de
produse i servicii ct mai apropiate de nevoile i ateptrile acestora.
Fig.18. Atitudinea B.C.R. fa de client
ntrebarea numrul 6: Care din urmtoarele produse/servicii le utilizai n prezent?

n urma cercetrii a reieit faptul c structura cererii de produse i servicii B.C.R. este
deosebit de omogen. Pe primele locuri se situeaz un grup de produse alctuit din
depozite (31,82%) i credite de trezorerie (30,3%) urmat la mic distan de un alt grup
format din produse cum ar fi operaiunile valutare (cu un procent de 22,73%), creditele
pentru achiziionarea de bunuri (21,21%), carduri (21,21%), pli facturi ATM (18,18%),
creditele pentru achiziionarea de locuine (18,18%) i MoneyGram (13,64%). Pe
ultimele locuri se regsesc categoria de alte produse/servicii (6,06% - pli mandat,
virarea salariului n cont curent), cecurile (6,06%) i alte credite (4,55% - credite auto).
43
Fig.19.Produse/servicii utilizate n prezent
ntrebarea numrul 7: V rugm s indicai ct de mulumit suntei de B.C.R. n

urmtoarele privine:
a) informaii primite despre produse/servicii
b) confidenialitatea operaiunilor la ghieu
c) operativitatea obinerii creditelor
d) complexitatea documentaiei de creditare
e) operativitatea decontrilor
f) condiiile de emitere a cardurilor
g) modul de funcionare a cardurilor
h) programul de lucru cu publicul
Monitorizarea gradului de satisfacie al clienilor fa de B.C.R. este reliefat n
funcie de atribute reprezentative n fig. 20.
Rezultatele au consemnat un grad redus de nemulumire, n medie 1,7% dintre clienii
chestionai declarndu-se nemulumii i foarte nemulumii, valorile nregistrnd variaii
ntre 0% (ex: informaii primite despre produse/servicii, confidenialitatea operaiunilor la
ghieu) i 6,1% pentru complexitatea documentaiei de creditare.Analiza procentelor pe
fiecare atribut indic mai multe zone care pot fi mbuntite i anume: confidenialitatea
operaiunilor la ghieu, informaii primite despre produse/servicii,operativitatea
decontrilor.
44

Fig.20.Gradul de mulumire fa de B.C.R.
ntrebarea numrul 8: Care din urmtoarele atribute sunt determinante n relaia Dvs.
cu B.C.R.?
Se remarc importana deosebit pe care clienii o acord comportamentului
personalului, urmat de operativitatea ridicat i nivelul dobnzilor la credite. Urmeaz
apoi, n ierarhia importanei atributelor ce definesc relaia banc-client, nivelul dobnzilor
la depozite, amplasamentul bncii, relaiile personale ale clienilor i nivelul taxelor i
comisioanelor practicate.
Fig.21.Atribute determinante n relaia cu B.C.R.
45

ntrebarea numrul 9: Ct de satisfcut suntei n general de modul n care suntei servit
de ctre funcionarul B.C.R. la unitile cu care Dvs lucrai?
La aceast ntrebare se constat c 37 % dintre cei chestionai sunt foarte
satisfcui de modul de servire de ctre funcionarul B.C.R., 46 % sunt n general
satisfcui, i 17 % nu sunt satisfcui.
Fig.22 Gradul de satisfacie a clienilor B.C.R.
ntrebarea numrul 10: Ct de satisfcut suntei de modul n care suntei servit de ctre
funcionarul B.C.R. ,din punctul de vedere al urmtoarelor atribute asociate acestuia?
Rezultatele au consemnat un grad redus de nemulumire, n medie 2,27% dintre
clienii chestionai declarndu-se nemulumii i foarte nemulumii.
Fig.23 Gradul de mulumire a clienilor B.C.R. din punct de
vedere al atributelor funcionarului B.C.R.
46

ntrebarea numrul 11: n ce msur ai recomanda B.C.R. prietenilor/partenerilor de
afaceri?
La aceast ntrebare, 28 de persoane au ales prima variant,ei considernd c ar
recomanda B.C.R. prietenilor i partenerilor de afaceri. 23 de persoane sunt de prere c
probabil ar recomanda, 9 persoane au ales varianta 3 i doar 6 persoane au ales varianta 4.
Fig.24.Gradul de recomandare a bncii
ntrebrile 12-15: Descrierea socio-demografic

n ceea ce privete descrierea socio-demografic a clienilor Sucursalei Judeene
Covasna, reiese c acetia sunt n mare parte salariai cu studii medii (31,82%) i
superioare (19,7%), cu venituri n principal ntre 300 - 600 RON (36,36%), dar i ntre
600 1000 RON (24,24%), cu ponderea cea mai mare avnd vrsta cuprins ntre 26 i
35 de ani (28,79%) foarte apropiat ns de segmentul de vrst 36-45 ani (25,76%), i de
sex predominant masculin (57,58%). n consecin, fr a putea defini un profil clar al
clientului B.C.R. Sucursala Judeean Covasna, datorit clientelei destul de eterogene pe
care aceasta o are, n urma cercetrii a reieit c cel mai mare segment omogen identificat
este reprezentat de urmtoarele repere: brbat, cu vrsta ntre 26-35 ani, cu studii medii i
venituri nete ntre 3-6 milioane lei.
ncercnd definirea unui comportament de consum al clienilor care se ncadreaz n
acest profil s-a remarcat structura produselor utilizate de acetia astfel: 28,5% utilizeaz
credite de trezorerie, 21,4% au depozite, cte 14,3% au carduri, beneficieaz de credite
pentru cumprarea de locuine, n timp ce sub 10% dintre acetia efectueaz operaiuni
valutare, utiliteaz cecuri sau credite pentru bunuri de folosin ndelungat
47

Fig.25. Ocupaia clienilor B.C.R. Suc.Jud. Covasna
Fig.26. Structura clienilor dup venitul lunar net
Fig.27. Structura clienilor dup vrsta
48

Fig.28. Structura clienilor dup sex
Pentru a avea o imagine mai bun asupra relaiei clienilor cu B.C.R., s-a realizat
corelarea rspunsurilor referitoare la atitudinea B.C.R. cu perioada de timp de cnd
clientul respectiv colaboreaz cu B.C.R., precum i ntre atributele considerate importante
de clienii ncadrai conform duratei relaiei lor cu banca.
se observ c singura categorie de clieni care percepe atitudinea B.C.R. fa
de ea ca pasiv apare la clienii care lucreaz cu banca de mai puin de 1 an.
Pe msur ce vechimea relaiei banc-client crete, atitudinea de pasivitate
dispare, lsnd loc interesului n cretere manifestat de B.C.R. fa de client.
totodat, se remarc variaia importanei acordate de clieni anumitor atribute
ale relaiei cu banca n funcie de durata colaborrii clientului cu
B.C.R..Astfel, pentru o persoan care e client B.C.R. de mai puin de 1 an, cel
mai important este comportamentul personalului, urmat la o distan
apreciabil de nivelul dobnzilor la credite i nivelul dobnzilor la depozite.
Pe msur ce vechimea relaiei cu banca tinde i depete pragul de 3 ani,
comportamentul personalului dei rmne cel mai important atribut al relaiei
cu banca, pierde teren n faa operativitii bncii care devanseaz nivelul
dobnzilor la credite i depozite.
n concluzie, pentru noii clieni ai bncii (sub 1 an), cele mai importante elemente sunt
comportamentul personalului (de departe cel mai important) i nivelul dobnzilor la
credite/depozite. Pentru clienii mai vechi (ntre 1 i 3 ani i peste 3 ani), comportamentul
personalului dei rmne atributul principal, scade ca grad de importan i se apropie de
operativitatea ridicat care nlocuiete nivelul dobnzilor la credite/depozite.
49

Fig.29.Corelaie ntre durata relaiei cu B.C.R. i atributele determinante
Fig.30. Corelaie ntre durata relaiei cu banca i atitudinea B.C.R.
50
4.3.Analiza de management pe semestrul II 2005-B.C.R. Sucursala

Judeean Covasna
Scopul analizelor de managementcerina 5.6 a standardului SR EN ISO
9001:2001- este de a se asigura c rezultatele funcionrii Sistemului de management al
calitii (SMQ) sunt coerente cu politica i obiectivele definite de top
management.Managementul la cel mai nalt nivel al organizaiei trebuie s analizeze
datele generate de sistemul calitii i s determine dac sistemul implementat
funcioneaz aa cum s-a planificat.Unul din motivele pentru care rezultatele analizei de
management pot fi un eec rezult din faptul c aceasta este considerat a fi separat de
restul activitilor specifice de management i de conducere a afacerii,o activitate care
trebuie executat numai pentru a respecta standardul,ceea ce se datoreaz percepiei
asupra calitii.
Analiza managementului este o activitate axat pe evaluarea informaiilor
referitoare la performana calitii,activitate executat pentru a discuta rezultatele i a
decide asupra aciunilor viitoare necesare.
Analiza managementului trebuie s stabilesc dac:
sistemul este corect utilizat-ceea ce se poate determina din rezultatele furnizate
de toate tipurile de audituri efectuate n cadrul organizaiei;
cerinele clienilor sunt satifcute ceea ce se poate determina prin sondaje n
rndul clienilor,analiza clienilor,analiza clienilor plecai;
obiectivele definite ale calitii au fost ndeplinite ceea ce poate fi determinat
prin analiza tablourilor de bord;
exist un conflict ntre politica declarat a calitii,obiectivele calitii i misiunea
organizaiei,ateptrile,cerinele clienilor;
sistemul furnizeaz date utile pentru conducerea afacerii-deciziile luate fr a
utliza informaiile disponibile din sistemul calitii arat fie c nu se produc
suficiente informaii,fie c acestea sunt irelevante.
Analizele de management n banc sunt efectuate sistematic(semestrial),fiind
reglementate prin procedura managerial MCT-PM-7.Datele de intrare n analiza la nivel
de banc se bazeaz pe informaiile nscrise n Registrele Unice On-Line din Intranet
privind evidena aciunilor corective i preventive,tablourile de bord i elementele
standardizate de intrare ale analizei de manegement,de asemenea potate n Intranetreprezint o mbunire ce a avut n vedere pe de o parte,reducerea costurilor cu
transmiterea letric a raportrilor,ct i elimirarea unor rapoarte.
Elementele de intrare pentru evaluarea eficacitii i eficienei sistemului de
management al calitii trebuie s ia n considerare clienii, dar i alte pri interesate.
Astfel, elementele care au constituit datele de intrare ale analizei de management pe
semestrul II 2005 sunt:
-
stadiul aciunilor rezultate n urma analizei efectuate de management pe semestrul I

2005;
feedback-ul de la clieni n urma efecturii cercetrii de marketing asupra gradului de
satisfacie al clienilor Sucursalei Judeene Covasna;
stadiul aciunilor corective i preventive nregistrate n semestrul II 2005;
51

-
stadiul i rezultatele obiectivelor calitii n urma analizei tabloului de bord la nivelul

unitii.
1.Feedback-ul de la clieni n urma efecturii cercetrii de marketing asupra

gradului de satisfacie al clienilor Sucursalei Judeene Covasna
n perioada 19 noiembrie 26 noiembrie 2005, la Sucursala Judeean Covasna
s-a desfurat o cercetare de marketing n rndul clienilor B.C.R. persoane fizice, n
vederea determinrii gradului de satisfacie al acestora privind produsele/serviciile bncii,
mbuntirii ofertei existente i a modului de servire( vezi subcapitolul 4.2. )Cercetarea
selectiv s-a desfurat pe un eantion reprezentativ de persoane fizice, alctuit din 66
clieni.
Scopul cercetrii l-a constituit testarea opiniei clienilor bncii persoane fizice,
cu privire la produsele/serviciile oferite de B.C.R. acestui segment. Printre alte obiective
ale cercetrii, s-a urmrit opinia intervievailor cu privire la atitudinea bncii fa de
clienii si precum i unele atribute ale modului de servire (informare, confidenialitate,
operativitate, program de lucru etc.
2.Stadiul aciunilor corective i preventive n urma neconformitilor nregistrate n
semestrul II 2005
Standardul cere ca organizaia s se asigure c produsul neconform este
identificat i inut sub control, prevenindu-se utilizarea/livrarea lui neintenionat.
Produsul neconform este produsul care nu ndeplinete o cerin specificat i se refer la
relaia organizaiei cu clientul extern. Asupra produsului neconform, de regul, se aplic
corecii (aciunea de eliminare a neconformitii identificate). Atunci cnd reapar
neconformitile, trebuie aplicate aciuni corective pentru eliminarea cauzei acestora.
Aciunile preventive se aplic n vederea prevenirii unor neconformiti poteniale.
Pe baza analizei datelor din Registrul de eviden corecii i aciuni corective,
Registrul de eviden a aciunilor preventive i a calculrii indicatorilor de performan
stabilii, s-au desprins urmtoarele concluzii:
o La nivelul sucursalei judeene Covasna s-au nregistrat un total de 11
produse neconforme, toate soluionate i 17 neconformiti, toate
soluionate (Anexa 2a);
o Cele 17 aciuni corective nregistrate n cursul semestrului, au fost
implementate n totalitate, n vederea eliminrii cauzei apariiei
neconformitilor identificate;
o Referitor la aciunile preventive (Anexa 2b), toate cele 4 de aciuni
identificate au fost implementate iar o alta, aflat n curs de implementare
la finele semestrului I 2005, a fost i ea implementat (extinderea spaiului
de afiaj n banc prin instalarea a nc unui avizier, pentru o mai bun
informare a clienilor .
o Toate aciunile corective/preventive scadente pn la 31 decembrie 2005
au fost implementate.
o Numrul produselor neconforme identificate n semestrul II 2005 a sczut
fa de numrul produselor neconforme identificate n semestrul I 2005
52

(11 produse neconforme n sem. II fa de 20 n sem. I), ceea ce a
determinat indicatorul I3 s se situeze la valoarea de 55%.
3.Stadiul i rezultatele obiectivelor calitii n urma analizei tabloului de bord la
nivelul unitii
n conformitate cu standardul SR EN ISO 9001:2001, au fost stabilite
obiectivele calitii la nivelul Sucursalei Judeene Covasna, innd cont de obiectivele
organizaiei exprimate prin Mesajul Preedintelui privind calitatea n Banca Comercial
Romn, i se monitorizeaz prin intermediul indicatorilor stabilii n tabloul de bord la
nivelul unitii (Anexa 3). Din analiza acestora n perioada ian. 2005 dec. 2005 (Anexa
4) au rezultat urmtoarele concluzii:
Primul obiectiv, Identificarea operativ a nevoilor clienilor existeni i
poteniali a fost pozitiv influenat de crearea unor produse noi n concordan cu
cerinele clienilor, fapt ce a generat creterea numrului de clieni i o dinamic
favorabil a vnzrilor.
Totodat, pentru furnizarea cu operativitate de produse i servicii n
concordan cu nevoile i ateptrile clienilor obiectiv general al organizaiei, a
fost implementat programul de optimizare a activitii de retail, ceea ce ofer
clienilor satisfacerea nevoilor i ateptrilor printr-o consiliere complet i
profesional.
Dinamica clienilor a nregistrat un ritm de cretere ce a permis atingerea
valorilor int propuse pentru sfritul anului 2005. S-a nregistrat chiar o depire a
valorilor int, att la poziia persoane fizice (cu 0,8 %) ct mai ales n cazul
persoanelor juridice (cu 5,4 %). Acest fapt se datoreaz creterii oprativitii ceea ce
a condus, implicit la creterea numrului de clieni. Ritmul de cretere a fost mai
accentuat pe segmentul de clieni retail.
Dinamica vnzrilor, a nregistrat o evoluie neomogen pe diversele
categorii de produs analizate, la unele nregistrndu-se depiri ale valorilor int
propuse (la depozite lei persoane juridice, depozite valut persoane fizice i credite
valut persoane fizice), n timp ce la altele evoluia a fost necorespunztoare,
valorile nregistrate la finalul anului fiind chiar inferioare fa de valorile bazei de
raportare 31.12.2004 (depozite valut persoane juridice, credite lei i valut
persoane juridice i credite lei persoane fizice). Exist i categorii de produse unde
ritmul de cretere, dei pozitiv, a fost prea lent atingerii intelor propuse depozite
lei persoane fizice.
Un ritm de cretere lent s-a nregistrat i la vnzrile de carduri (cretere
cu 10,2 % fa de inta propus de 18,4%). Acest fapt se datoreaz, n principal
mediului economic unde populaia prefer nc utilizarea numerarului n locul
cardului pentru plata la comerciani a bunurilor i serviciilor achiziionate. Creterea
semnificativ a numrului de carduri este posibil doar n condiiile acceptrii la
plat n ct mai multe zone comerciale i a contientizrii populaiei cu privire la
avantajele acestui mod de decontare. Acesta este un proces de lung durat, ce
implic resurse nsemnate fiind necesar o intens promovare a utilizrii cardurilor.
Cauzele neatingerii valorilor int ar putea fi:
externe:
1- concurena n domeniul bancar n continu cretere;
2- condiiile restrictive impuse de B.N.R. la creditarea persoanelor fizice;
53

interne: valorile int au fost prea optimiste.
Pentru obiectivul calitii de mbuntire a comunicrii cu clientul
extern, indicatorul privind numrul de clieni plecai la alt banc pe semestrul II
2005 a fost de 2 cazuri. Aceasta nseamn c obiectivul stabilit a fost atins, pe
parcursul anului nregistrndu-se 4 cazuri de clieni plecai la alte bnci, valoare
inferioar intei propuse de maxim 10 astfel de cazuri. n ceea ce privete gradul de
satisfacie a clienilor, a fost atins obiectivul propus, gradul de nemulumire
nedepind valoarea de 3% stabilit la nceputul anului.
Referitor la obiectivul privind implicarea managementului i a
personalului n vederea implementrii SMQ, obiectivul de minim 15 instruiri SMQ
a fost atins, nregistrndu-se semestrial cte 8 astfel de aciuni. La sfritul anului
2005, valoarea int a indicatorului, a fost atins n proporie de 106,6 %.
Rezultatele, elementele de ieire din analiza efectuat de management sunt
indicatorii care reflect nivelul calitii organizaiei.
n urma interpretrii i analizrii indicatorilor au rezultat:
1a) Gradul de realizare a obiectivelor calitii n anul 2005 (prin cumularea indicatorilor
care i-au atins inta i a celor a cror valoare s-a apropiat sensibil de inta propus) la
nivelul sucursalei judeene este urmtorul:
Obiectiv
Identificarea operativ a
nevoilor clienilor
existeni i poteniali
mbuntirea
comunicrii cu clientul
extern
Implicarea
managementului i a
personalului n vederea
implementrii SMQ
Grad de realizare
75%
100%
100%
b) Gradul de nerealizare a obiectivelor calitii n anul 2005 (prin cumularea indicatorilor

care nu i-au atins inta i a celor a cror valoare a fost destul de departe de inta propus)
la nivelul sucursalei judeene este urmtorul:
Obiectiv
Identificarea operativ a
nevoilor clienilor
existeni i poteniali
mbuntirea
comunicrii cu clientul
extern
Implicarea
managementului i a
personalului n vederea
implementrii SMQ
Grad de realizare
25%
0%
0%
1Dintre cele trei obiective, gradul cel mai nalt de realizare (de 100%) l ating obiectivele
2 mbuntirea comunicrii cu clientul extern i obiectivul 3 Implementarea
managementului i a personalului n vederea implementrii SMQ.
0
n urma analizei obiectivelor calitii ale sucursalei, msurate prin intermediul
indicatorilor de performan stabilii n tabloul de bord,au rezultat urmtoarele propuneri
de mbuntiri:
1
-intensificarea aciunilor de promovare a produselor,n special a celor lansate nou,
prin vizite la clieni,reclam i publicitate;
2
-urmrirea constant a satisfaciei clienilor prin cercetri de marketing,analiza
clienilor plecai,analiza reclamaiilor clienilor;
-continuarea desfurrii activitilor de instruire a personalului n domeniul
SMQ,deoarece de modul n care banca reuete s utilizeze resursele umane de
54

care dispune, depinde capacitatea acesteia de a se adapta la mediul concurenial
actual.
-stabilirea unor noi msuri de mbuntire la nivel de sucursal dup analiza
indicatorilor la nivel de servicii,compararea acestora cu indicatorii int i
analiza nivelurilor atinse.
55
CONCLUZII
Calitatea este un obiectiv strategic al oircrei organizaii preocupat de succes.i
n domeniul bancar, meninerea n competiie impune o strategie a calitii care s duc la
satisfacerea cerinelor clienilor, n paralel cu realizarea unui anumit nivel al eficienei
activitilor bancare. Calea de soluionare a acestor probleme const n aplicarea n
instituiile bancare a managementului calitii. Astfel, bncile din Romnia, printre care i
B.C.R. au implemenat i certificat sistemul de management al calitii conform
referenialului ISO 9001:2000.
Implementarea i dezvoltarea sistemului de management al calitii n B.C.R. prin
abordarea procesual i urmrirea mbuntirii continue a proceselor n vederea
satisfacerii cerinelor tuturor prilor interesate contribuie la asigurarea competitivitii,
manifestarea culturii organizaionale, creterea valorii i a reputaiei bncii, aducnd o
serie de avantaje pentru:
-clienii externi: adecvarea produselor la cerinele clienilor, respectarea termenelor i
condiiilor de furnizare a produselor i serviciilor, ceea ce conduce la reducerea
reclamaiilor i implicit la creterea gradului de satisfacie al acestora;
-clienii interni: definirea clar a proceselor i responsabilitilor, implicarea personalului
prin integrarea fiecrui angajat n sistem i comunicarea locului ocupat n cadrul
proceselor conduce la cunoaterea exact a ariei de activiti de care trebuie s se ocupe.
Principalul scop al proiectrii, implementrii i meninerii sistemului de management al
calitii n banc l reprezint ns obinerea de mbuntiri semnificative n calitatea
produselor i serviciilor, a modului n care acestea sunt furnizate, obinerea de rezultate
privind reducerea pn la eliminare a costurilor noncalitii, precum i a activitilor
interne inutile.Acestea sunt numai cteva puncte forte care au stat la baza deciziei
proiectrii, documentrii, implementrii i meninerii sistemului de management al
calitii n B.C.R., n conformitate cu cerinele standardului SR EN ISO 9001:2001.
Prezenta lucrare este orientat spre calitate, spre abordarea ei modern a
calitii,a managementului calitii. Lucrarea i propune s releve caracteristicile
sistemului de management al calitii din organizaiile bancare pe studiul de caz realizat
la B.C.R. Sucursala Judeen Covasna.
n primul capitol sunt prezentate aspecte teoretice privind managementul calitii,
sublinindu-se aspectele particulare din domeniul bancar.Aspecte mai importante asupra
crora s-a insistat :
-definirea caracteristicilor de calitate a produselor/serviciilor bancare;
-principiile de baz a managementului calitii;
-abordarea prin procese;
-cultura calitii.
Capitolul 2 cuprinde prezentarea general a B.C.R. prin obiectul de activitate,
structura organizatoric, strategia sa care ine cont de toate prile interesate (acionari,
clieni,salariai,furnizori). B.C.R., liderul pieei financiar bancare romneti, funcioneaz
i se dezvolt ca o banc universal capabil s satisfac cerinele unor segmente tot mai
largi de clieni persoane fizice i juridice prin produsele i serviciile oferite. n stabilirea
56

strategiei bncii sunt luate n considerare necesitile i ateptrile prezente i viitoare ale
clienilor, angajailor, partenerilor societii.
Capitolul 3 ofer informaii legate de sistemul de management al calitii la
B.C.R.
B.C.R. este una dintre bncile care i-a implementat un sistem de management al
calitii conform modelului ISO 9001:2001 n anul 2002. Crearea sistemului a nceput n
primul rnd prin identificarea i definirea proceselor. Totodat, s-au determinat
succesiunile i interaciunile proceselor, reprezentate prin diagrame flux, harta
proceselor.Unul dintre procese este descris n lucrare i a anume Fluxul general de
activitate al B.C.R. n cazul solicitrii de credite retail.
La B.C.R. exist o preocupare intens pentru simplificarea descrierii proceselor.
Astfel, din anul 2003 descrierea se face nu numai descriptiv (norme, manuale,
instruciuni de lucru ) ci i prin utilizarea diagramelor de flux deoarece descrierea sub
form de diagrame a proceselor face mai uoar identificarea datelor de intrare/ieire,
responsabililor i a documentelor de reglementare.
O problem esenial pentru B.C.R. este mbuntirea continu a proceselor.
Procesele sunt mbuntite dup necesiti n scopul satisfacerii depline a cerinelor
clienilor, precum i n scopul creterii continue a valorii adugate pentru acetia. Pentru
atingerea unui nivel ct mai ridicat al calitii n servirea clienilor, B.C.R. a elaborat i
implementat un Manual Standarde de Servire Retail, care se refer la stabilirea unor
indicatori de performan privind accesibilitatea, rapiditatea n servire, cunoaterea i
vnzarea produselor, profesionalismul n relaia cu clientul, transparena. Tehnicile
servirii clientelei transform serviciile n experiene pozitive ale clienilor i garanteaz
succesul aplicrii principiilor calitii prin :
- mulumirea clienilor prin satisfacerea nevoilor i ctigarea ncrederii acestora prin
oferirea unei experiene speciale, care s le aminteasc de banca aleas ;
- adoptarea unui comportament prietenos, astfel inct fiecare client s se simt special,
avnd n vedere c acetia reprezint pentru banc prioritatea numrul 1 ;
- tratarea fiecrui client cu respect, satisfcndu-i nevoile i ntmpinndu-i i depindu-i
asteptrile ;
- dedicarea angajailor, punctualitate i promptitudine n acordarea produselor/ serviciilor;
- profesionalismul salariailor n prezentarea beneficiilor produselor/ serviciilor bancare,
manifestarea unei atitudini proactive prin oferirea de produse alternative;
- primirea i tratarea corespunztoare a sugestiilor i sesizrilor/ reclamaiilor clienilor.
Un proces important este cel de evaluare, care poate fi fcut la nivel de proces sau
organizaie, intern sau extern, toate aceste forme fiind reglementate prin proceduri. n
lucrare este prezentat distinct o evaluare a satisfaciei clienilor B.C.R. persoane fizice
privind produsele/serviciile bncii.
Din cercetarea de marketing efectuat la nivelul sucursalei Sf. Gheorghe s-au
desprins urmtoarele concluzii:
s-a observat o preferin a clienilor pentru obinerea de informaii direct
de la personalul bncii, aceast modalitate oferind, datorit interactivitii,
posibilitatea obinerii de lmuriri suplimentare. Astfel, se recomand
asigurarea unei pregtiri continue a angajailor din front-office n vederea
furnizrii de informaii corecte, complete i actuale;
57
dei n general, clienii sunt mulumii i foarte mulumii de relaia cu

banca este necesar monitorizarea continu a preferinelor clienilor pentru
prevenirea scderii gradului de satisfacie;
este foarte important evaluarea continu a personalului n relaia cu
clientul (verificri periodice, participri la cursuri) ntruct constituie
componenta cea mai important n relaia clientului cu banca.
Lucrarea se ncheie cu prezentarea analizei de management efectuat la nivelul
Sucursalei Judeene Covasna pentru semestrul II 2005. Analiza managementului este o
activitate axat pe evaluarea informaiilor referitoare la performana calitii. Feedbackul de la clieni, stadiul aciunilor corective i preventive, stadiul i rezultatele obiectivelor
calitii n urma analizei tabloului de bord sunt date de intrare n analiza de management.
Elementele de ieire ale analizei trebuie s furnizeze date utilizabile n planificarea
mbuntirii performanelor bncii.
n urma interpretrii i analizrii indicatorilor au rezultat c gradul cel mai nalt de
realizare ( 100% ) l ating obiectivele 2 mbuntirea comunicrii cu clientul extern i
obiectivul 3 Implementarea managementului i a personalului n vederea implementrii
SMQ, iar obiectivul 1 Identificarea operativ a nevoilor clienilor existeni i
poteniali are un grad de realizare de 75% .
Am constatat urmtoarele neajunsuri:
o insuficienta implicare a responsabilului calitii n diseminarea informaiilor
privind sistemul de management al calitii implementat n banc;
o nealocarea suficient a timpului pentru analiza activitilor din punct de vedere al
calitii;
o adesea nivelul de interes pe care angajaii l au este subestimat de ctre
management i prin urmare nu este furnizat suficient informaie asupra
motivului pentru care lucrurile sunt schimbate, rezultatele ateptate n urma
schimbrii i modul n care aceste schimbri vor avea efecte pozitive asupra
personalului.
Au rezultat urmtoarele propuneri de mbuntiri:
o intensificarea aciunilor de promovare a produselor,n special a celor lansate nou,
prin vizite la clieni,reclam i publicitate;
o verificarea periodic a respectrii standardelor de performan;
o implicarea ntregului personal n sesizarea problemelor existente sau poteniale,
aprute n derularea propriei activiti;
o organizarea de instruiri periodice n domeniul SMQ (cursuri, instructaje) pentru
toi angajaii bncii n special pentru cei din front-office i efi de serviciu;
o mbuntirea comunicrii interne: schimburi de experien frecvente, exemple
despre modul de abordare a problemelor legate de SMQ;
o implicarea tuturor angajailor n realizarea SMQ: motivarea personalului de a
respecta prevederile SMQ, creterea timpului alocat pentru analiza activitilor
din punct de vedere al calitii;
o urmrirea indicatorilor calitii la nivelul fiecrui serviciu;
o stimularea lucrului n echip i a relaiilor interumane; o mai bun utilizare a
resurselor umane pentru dezvoltarea spiritului competiional;
o mbuntirea condiilor de lucru asigurarea confidenialitii n spaiile de
consiliere; mbuntirea performanelor sistemului infomatic (creterea vitezei de
58

lucru avnd n vedere c uneori clienii sunt nemulumii de timpul de ateptare;
utilizarea intranetului de toi angajaii bncii);
o urmrirea constant a satisfaciei clienilor prin cercetri de marketing, analiza
clienilor plecai, analiza reclamaiilor i utilizarea rezultatelor ca date de intrare
n analizele de management.
59
BIBLIOGRAFIE
1. Popescu, M., Paleriu,E.-Managementul calitii,Editura Infomarket,2002
2. Olaru, M. - Managemetul calitii,Editura Economic, Bucurei, 1999
3. Drgulnescu , N.- Managemetul n servicii ,Editura Economic, Bucurei, 2005
4.Pruteanu,O., Iordchescu,D.- Managementul calitii totale,Editura Junimea,Iai,1998
5.Armstrong,M.- Manual al tehnicilor de mangement,Editura Casa Crii de tiin,ClujNapoca,2001
6. Cetina, I. Marketingul competitiv n sectorul serviciilor, Editura Teora, Bucureti,
2001
7. Cetina, I., Raluca E. Marketing serviciilor. Abordare teoretic i studii de caz,
Editura Uranus, Bucureti 2004
8. Ctoiu, I., Teodorescu, N. Comportamentul consumatorului, Editura Uranus,
Bucureti, 2003
9. Dumitrescu, L. Marketingul serviciilor, Editura Imago, Sibiu, 1998
10.Ungureanu,S. Introducere n managementul calitii,Editura Romprint,Braov,2004
11. Cetina,Iuliana-Marketing finaciar bancar,Editura Economic,Bucureti,2005
12. Teodoru,T. Implementarea i certificarea sistemelor de management,Editura
Conteca94,Bucureti, 2004
13.Olaru,M.- Tehnici i instrumente utilizate n managementul calitii,Editura
Economic, Bucureti, 2000
14. ISO 9000:2000 Sisteme de management al calitii, principii fundamentale i
vocabular
15. Koetler, P. Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureti 2000
16. ISO 9001:2000- Sisteme de management al calitii,Cerine
17. Curs -Managementul Calitii integrat n cultura organizaional-B.C.R.
18. Manual Standard de Servire Retail- B.C.R.
19. Revista Calitate i Management,2004
20. Dosar de candidatur al B.C.R.
21.Notie de curs- Lefter C.
22. Notie de curs- Dugulean L.
www.bcr.ro
60
ANEXE
61
Tip Evaluare
Rezultat
Metoda
evaluare
Limita
superioar
(scala=6)
6
Standardul
Bncii
Limita
inferioar
( scala=1)
5
durata
durata
durata
durata medie
durata medie
durata medie
OS
OS
TM
10 min
16 min
0.75 min
2 min
5 min
0.1 min
6min
13 min
0.25 min
durata
numrare
durata
durata
durata
durata
durata
durata
durata
durata
durata medie
durata medie
durata medie
durata medie
durata medie
durata medie
durata medie
durata medie
durata medie
TM
TM
OS+EP
OS+EP
OS+EP
OS+EP
OS+EP
OS+EP
OS+EP
OS+EP
5 min
4
30 min
15 min
8 min
5 min
8 min
15 min
10 min
7 min
0.5 min
0
10 min
5 min
4 min
2 min
4 min
8 min
4 min
3 min
1 min
1
15 min
7 min
5 min
3 min
5 min
10 min
5 min
5 min
adevrat/fals
scala
scala
adevrat/fals
procentaj
scala
scala
procentaj
CM+OS
CM+TM
CM+TM
CM+TM
50%
1
1
50%
98%
6
6
98%
90%
%
%
90%
scala
adevrat/fals
scala
procentaj
CM+TM
CM+TM
1
1
6
6
5
5
advrat/fals
procentaj
CM+OS
50%
98%
90%
Etalon de Calitate a Serviciilor

1
Accesibilitate Cunoaterea i vnzarea produselor
Timpul de ateptare n Zona de servire rapid/Zona casieriei
Timpul de ateptare n zona pentru consultaii
Telefonul Timpul necesar pentru a rspunde la telefon
Rapiditate n servire cunoterea i vnzarea produselor
Telefon Timp n ateptare
Telefon Numrul de redirecionri ale apelului clientului
nrolarea n baza de date a unui client nou
Deschiderea de cont current
ncheiere contract card de debit
Transferul de fonduri n ROL
Transferul de fonduri n valut
ncheiere contract Pli Directe Furnizori
Transfer Moneygram
Constituire deposit
Cunoaterea i vnzarea produselor
ntmpinarea clientului
Clientul trebuie ntmpinat i abordat cu amabilitate
Dialog pentru identificarea nevoilor financiare ale clientului
Analiza nevoilor clientului pentru oferirea soluiei
corespunztoare
Cunoaterea pefect a produsului
n baza analizei nevoilor financiare ale clientului se face
oferta
n unitatea bancar, n zona n care se afl clienii nu permis
s se mnnce/fumeze

Conservaiile particulare ntre angajaii bncii nu sunt
premise n zona n care se afl clienii
Conversaiile telefonice personale nu sunt premise n zona n
care se afl clienii
Transparena Cunoaterea i vnzarea produselor
Dobnzile/Ratele de schimb valutar sunt disponibile i afiate
n incinta unitii bancare
Programul de lucru cu clienii al unitii bancare este afiat
pe ua acestuia
Semanlizarea exterioar din zona de 24 de ore este vizibil,
conforme standardelor BCR
Informaiile afiate pe fereastra unitii bancare sunt
sctualizate
Materialele promoionale sunt disponibile i stocate
corespunztor
Aspectul unitii bancare
Faada unitii bancare este curat
Zona de 24 de ore este curat
Sistemul de iluminat din incinta unitii bancare funcioneaz
corespunztor
Incinta unitii bancare i ghieele sunt curate
Birourile sunt ordonate i curate
Angajaii bncii nu au voie s pstreze obiecte personale pe
birou sau n locuri vizibile
Angajaiilor bncii nu le este permis s pstreze n locuri
vizibile telefoanele mobile personale
OS= observare
EP= evaluare proprie
advrat/fals
procentaj
CM+OS
50%
98%
90%
advrat/fals
procentaj
CM+OS
50%
98%
90%
advrat/fals
procentaj
EP+OS
50%
98%
90%
advrat/fals
procentaj
OS
50%
98%
90%
advrat/fals
procentaj
OS
50%
98%
90%
advrat/fals
procentaj
EP+OS
50%
98%
90%
advrat/fals
procentaj
EP+OS
50%
98%
90%
advrat/fals
advrat/fals
advrat/fals
procentaj
procentaj
procentaj
EP+OS
EP+OS
EP+OS
50%
50%
50%
98%
98%
98%
90%
90%
90%
advrat/fals
advrat/fals
advrat/fals
procentaj
procentaj
procentaj
EP+OS
EP+OS
CM+OS
50%
50%
50%
98%
98%
98%
90%
90%
90%
advrat/fals
procentaj
CM+OS
50%
98%
90%
CM= client misterios

TM= telefon misterios
63
MCT-PM-5 ACIUNI CORECTIVE

MCT-PM-3 CONTROLUL PRODUSULUI NECONFORM
SR EN ISO 9001 : 2001
CLAUZA 8.5.2
Anexa 2a
nregistrrile din Registrul de eviden corecii i aciuni corective pe semestrul II 2005

Sucursal
Total aciuni
corective
Total produse
neconforme
Total
neconformiti
SJ Covasna
17
11
17
Aciuni corective implementate

Indicator 1 =
x 100 =
Total aciuni corective
Aciuni corective
realizate
nerealizate
17
17
x 100 =
Numr produse neconforme la t1

x 100 =
Numr produse neconforme la t0
MCT-PM-6 ACIUNI PREVENTIVE
x 100 = 100 %
Total neconformiti nregistrate
Indicator 3 =
11
17
Aciuni corective implementate

Indicator 2 =
Produs neconform
realizate
nerealizate
17
x 100 = 100 %
17
11
x 100 = 55 %
20
unde, t1 este semestrul II 2005
t0 este semestrul I 2005
Anexa 2b
SR EN ISO 9001 : 2001

CLAUZA 8.5.3
nregistrrile din Registrul de eviden corecii i aciuni preventive pe semestrul II 2005
65
Aciuni preventive
Total aciuni
preventive
Sucursal
Sucursala Judeean Covasna
Realizate
Scadente i nerealizate
n curs de implementare
Aciuni preventive implementate

Indicator 1 =
x 100 =
Total neconformiti poteniale nregistrate
66
4
x 100 = 100 %
4
ANALIZA TABLOULUI DE BORD LA NIVELUL UNITII

perioada ian. 2005 dec. 2005
Nr.
Crt.
Obiectivele
Organizaiei
1.
Creterea flexibilitii
bncii n furnizarea cu
operativitate de
produse i servicii n
concordan cu nevoile
i ateptrile clienilor
Obiectivele
Sucursalei
Identificarea
operativ a nevoilor
clienilor existeni i
poteniali
Dinamica
clienilor
(trimestrul
curent/
31.12.2004)
Dinamica
vnzrilor
(trimestrul
curent/
31.12.2003
2.
Construirea unui
parteneriat durabil i
prietenos cu clienii
mbuntirea
comunicrii cu
clientul extern
Valori int
31.12.2005
Frecven
a de
msurare
Persoane
fizice
+ 15 %
Persoane
juridice
+ 5,5 %
Indicatori de performan
Anexa 4
Valori 2005
Trim
I
Trim
II
Trim
III
Trim
IV
Observaii
Trimestri
al
+ 4,9
%
+ 8,9
%
+12,
1%
+15,
8%
Obiectiv
ndeplinit
Trimestri
al
+ 2,8
%
+ 5,3
%
+7,9
%
+10,
9%
Obiectiv
ndeplinit
+29,
9%
+27,
3%
+ 1,2
%
+48,
3%
+1,2
%
-6,9
%
+138
%
- 10
%
-13,7
%
Obiectiv
ndeplinit
Obiectiv
nendeplinit
Obiectiv
nendeplinit
+ 0,8
%
-6,7
%
-23,6
%
Obiectiv
nendeplinit
Depozite
lei PJ
Depozite
valut PJ
Credite
lei PJ
+ 43,8 %
Credite
valut PJ
+ 23,5 %
Trimestri
al
Depozite
lei PF
+ 13,5 %
Trimestri
al
+ 2,5
%
+ 5,6
%
+6,4
%
+11,
3%
Depozite
valut PF
+ 4,5 %
Trimestri
al
+14,
1%
+20,
8%
+19,
5%
Credite
lei PF
+ 28 %
Trimestri
al
- 4,5
%
-15,8
%
-18,4
%
Obiectiv
nendeplinit
Credite
valut PF
+ 20 %
Carduri
+ 18,4 %
Trimestri
al
Trimestri
al
+ 5,1
%
+1,6
7%
+12,
7%
10,4
%
+52,
5%
+4,0
0%
Obiectiv
aproape
ndeplinit
Obiectiv
ndeplinit
+133
,3 %
+7,0
%
+173
%
+10,
2%
Obiectiv
ndeplinit
Obiectiv
nendeplinit
Obiectiv
ndeplinit
+3%
+ 42 %
Trimestri
al
Trimestri
al
Trimestri
al
Numr de clieni plecai la

alt banc
< 10
Trimestri
al
Numr de clieni
nemultumii/total clieni
chestionai
<3%
Semestri
al
-1%
- 2,5
%
+ 2,3
%
22,8
%
2,1 %
1,7 %
Obiectiv
ndeplinit

3.
Implementarea SMQ
proiectat i
documentat conform
cerinelor standardului
SR EN ISO 9001:2001
Implicarea
managementului i a
personalului n
vederea
implementrii SMQ
numr instruiri SMQ ale

tuturor angajailor
> 15
69
Semestri
al
Obiectiv
ndeplinit
Anexa 5
Indicatorii afereni tabloului de bord la nivelul sucursalei judeene Covasna
1).Identificarea operativ a nevoilor clienilor existeni i poteniali
Indicatori de performan:
- dinamica clienilor: I1= nr. clieni t1 / nr. clieni t0 ,unde t0 31.12.2004 i t1 31.12.2005
- dinamica vnzrilor la depozite,credite i carduri:
Categorie
produs
UM
Baza de
raportare
(31.12.2004
)
Valori int
(31.12.2005
)
Trim I /
baza de
raportar
e
Trim II /
baza de
raportar
e
Numr
15.918
18.305
(+15 %)
16.693
(+4,9 %)
17.339
(+8,9 %)
Numr
2.384
2.516
(+5,5 %)
2.451
(+2,8 %)
2.511
(+5,3 %)
79.850
(+3 %)
35.400
(+43,8 %)
499.800
(+42 %)
212.000
(+23,5 %)
191.680
(+13,5 %)
76.713
(-1 %)
23.986
(-2,5 %)
359.426
(+2,3 %)
132.476
(-22,8 %)
173.198
(+2,5 %)
100.757
(+29,9 %)
31.324
(+27,3 %)
355.563
(+1,2 %)
172.952
(+0,8 %)
178.385
(+5,6 %)
Clieni
persoane
fizice
Clieni
persoane
juridice
Depozite lei PJ
Depozite
valut PJ
Credite lei PJ
Credite valut
PJ
Depozite lei PF
Mil.
Lei
Mil.
Lei
Mil.
Lei
Mil.
Lei
Mil.
Lei
77.557
24.606
351.403
171.604
168.894
Trim III /
baza de
raportar
e
17.907
(+12,5 %)
Trim IV /
baza de
raportar
e
18.427
(+15,8 %)
2.574
(+7,9 %)
2.643
(+10,9 %)
115.066
(+48,3 %)
24.891
(+1,2 %)
327.034
(-6,9 %)
160.135
(-6,7 %)
179.648
(+6,4 %)
184.967
(+138 %)
22.135
(-10 %)
303.367
(-13,7 %)
131.099
(-23,6 %)
187.896
(+11,3 %)

Depozite
valut PF
Credite lei PF
Credite valut
PF
Carduri
Mil.
Lei
Mil.
Lei
60.831
89.374
63.600
(+4,5 %)
114.400
(+28 %)
69.418
(+14,1 %)
85.358
(-4,5 %)
68.552
(+12,7 %)
80.093
(-10,4 %)
Mil.
Lei
48.887
58.700
(+20 %)
51.383
(+5,1 %)
74.576
(+52,5 %)
Numr
9.227
10.927
(+18,4 %)
9.381
(+2,9 %)
9.596
(+4,0 %)
71
73.491
(+20,8 %)
75.215
(-15,8 %)
114.064
(+133,3%
)
9.877
(+7,0 %)
72.718
(+19,5 %)
72.956
(-18,4 %)
133.710
(+173 %)
10.167
(+10,2 %)
72
2).mbuntirea comunicrii cu clientul extern

I1=Numr de clieni plecai la alte bnci
I2=Numr de clieni nemulumii / total clieni chestionai
3).Implicarea managementului i a personalului n vederea implementrii SMQ

I1= numr instruiri SMQ ale tuturor angajailor/semestru
73
74

DisertatiefinalManagementul Calităţii În Domeniul Bancar

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

DisertatiefinalManagementul Calităţii În Domeniul Bancar

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Universitatea Transilvania din Braov

Facultatea de tiine Economice

Managementul calitii n domeniul bancar

Managementul calitii in domeniul bancar

Conceptul de calitate. Definirea calitii ....................................................6

Caracteristicile calitii produselor.Caracteristicile serviciilor bancare .....6

1.1.3. Evoluia abordrii calitii. Managementul calitii totale .........................8

Funciile managementului calitii. ............................................................9

1.2. Sisteme de management al calitii,modelul ISO 9001:2000 ....................................11

Managementul calitii in domeniul bancar

Managementul calitii in domeniul bancar

Managementul calitii in domeniul bancar

capitolul II- prezenatarea B.C.R. component n cadrul sistemului bancar

Managementul calitii in domeniul bancar

Popescu M.,Paleriu E. - Managemetul calitii,Editura Infomarket, Braov,2002

Managementul calitii in domeniul bancar

Ungureanu,S. Introducere n managementul calitii,Editura Romprint,Braov,2004

Managementul calitii in domeniul bancar

1.1.3. Evoluia abordrii calitii. Managementul calitii totale

ISO 9000:2000- Sisteme de management al calitii, principii fundamentale i vocabular

Managementul calitii in domeniul bancar

Curs Managementul Calitii integrat n cultura organizaional-B.C.R.

Managementul calitii in domeniul bancar

Managementul calitii in domeniul bancar

recunoaterea succeselor i a realizrilor;

Sisteme de management al calitii, modelul ISO 9001:20007

Realizarea managementului calitii presupune crearea unor sisteme de management

ISO 9001:2000- Sisteme de management al calitii,Cerine

Managementul calitii in domeniul bancar

1.3. Principiile managementului calitii

Managementul calitii in domeniul bancar

Managementul calitii in domeniul bancar

1.4. Abordarea prin procese

ISO 9000:2000 Sisteme de management al calitii, principii fundamentale i vocabular

Managementul calitii in domeniul bancar

Datele de intrare (informaii/materiale, metode, manoper, personal/mijloace/

Valoare adugat total

Managementul calitii in domeniul bancar

Tututor proceselor li se poate aplica metodologia cunoscut sub numele PDCA

ISO 9001:2000- Sisteme de management al calitii,Cerine

Managementul calitii in domeniul bancar

1.5. Cultura calitii

Managementul calitii in domeniul bancar

1.6. Caracteristici ale comportamentului clientului bancar

Drgulnescu, N. - Managemetul n servicii,Editura Economic, Bucurei, 2005

Managementul calitii in domeniul bancar

Managementul calitii in domeniul bancar

Banca Romn pentru Dezvoltare, Bancorex, Banca Agricol

Managementul calitii in domeniul bancar

2.2. Obiectul de activitate a Bncii Comerciale Romne

Structura organizatoric a Bncii Comerciale Romne

Rezultatele pozitive pe care Banca Comercial Romn le-a obinut n decursul

Managementul calitii in domeniul bancar

Organizarea administraiei centrale ( vezi Fig. 4) este structurat pe o linie care

Fig.4. Structura organizatoric a administraiei centrale a Bncii Comerciale

Managementul calitii in domeniul bancar

Structura organizatoric a sucursalei judeene Covasna

Figura 5. Organigrama sucursalei B.C.R .Suc .Jud.Covasna

Managementul calitii in domeniul bancar

ADMINISTRARE OP. DE CONT

Managementul calitii in domeniul bancar

2.5. Strategia Bncii Comerciale Romne

nelegerea i prevederea tendinelor de dezvoltare a pieei bancare i aplicarea cu

Managementul calitii in domeniul bancar