Constantin Brtianu

MANAGEMENT
I
MARKETING



Curs Universitar








Bucureti, 2004
1





CUPRINS

1. Concepte fundamentale ale managementului i marketingului /4 /
1.1. Managementul ca proces / 4 /
1.1.1. Procesul de management /4 /
1.1.2. Relaiile de management /7 /
1.1.3. Managerii /9 /
1.2. Marketingul ca proces /11 /
1.2.1. Procesul de marketing /11 /
1.2.2. Marketingul ca echilibru dinamic /12 /
1.2.3. Marketerii /15 /
1.3. Managementul i marketingul ntre tiin i art /15 /
1.3.1. tiina ca sistem referenial /15 /
1.3.2. Arta ca sistem referenial /17 /
1.3.3. tiina i arta ca sistem referenial integrat /18 /
1.4. Definiii pentru management i marketing /19 /
1.4.1. Definiii pentru management /19 /
1.4.2. Definiii pentru marketing /20 /
1.5. Sumar /21 /
1.6. ntrebri /24 /

2. Contribuii importante la dezvoltarea managementului i marketingului /25 /
2.1. Managementul clasic /25 /
2.1.1. Managementul tacit /25 /
2.1.2. Managementul tiinific /26 /
2.1.3. Managementul administrativ i birocratic /28 /
2.1.4. Managementul psihosociologic /29 /
2.2. Managementul modern /32 /
2.2.1. Managementul prin obiective /32 /
2.2.2. Managementul excelenei /33 /
2.2.3. Managementul strategic /33 /
2.3. Marketingul clasic i modern /35 /
2.3.1. Marketingul clasic /35 /
2.3.2. Marketingul modern /35 /
2.4. Sumar /36 /
2.5. ntrebri /38 /

3. Managementul operaional al organizaiilor /40 /
3.1. Managementul organizaional /40 /
3.1.1. Organizaia ca entitate funcional /40 /
3.1.2. Managementul generic /42 /
3.1.3. Specificul instituiilor publice /43 /
3.2. Managementul operaional /44 /
3.2.1. Modele comportamentale de management /44 /
3.2.2. Funciile managementului /45 /
2
3.2.3. Funciile organizaiei /46 /
3.3. Sumar /48 /
3.4. ntrebri /49 /

4. Funciile de baz ale managementului /50 /
4.1. Planificarea /50 /
4.1.1. Ce se nelege prin planificare /50 /
4.1.2. Procesul de planificare /52 /
4.1.3. Planuri, programe i proceduri /56 /
4.1.4. Limitele planificrii /58 /
4.2. Organizarea /59 /
4.2.1. Structura organizatoric /59 /
4.2.2. Structura funcional /62 /
4.3. Conducerea /63 /
4.3.1. Comunicarea /63 /
4.3.2. Motivarea /65 /
4.3.3. Leadership /68 /
4.4. Controlul /70 /
4.4.1. Importana controlului /70 /
4.4.2. Tipuri de control /72 /
4.4.3. Procesul de control /74 /
4.5. Sumar /76 /
4.6. ntrebri /79 /

5. Cultura organizaional /80 /
5.1. Cultura organizaional /80 /
5.1.1. Conceptul de cultur organizaional /80 /
5.1.2. Importana culturii organizaionale n management /81 /
5.2. Dimensiuni ale culturii organizaionale /82 /
5.2.1. Concepia lui Hofstede /82 /
5.2.2. Dimensiuni pentru cultura unei societi /82 /
5.2.3. Dimensiuni pentru cultura unei organizaii /84 /
5.3. Cultura organizaional a universitilor /86 /
5.3.1. Universitile ca sisteme valorice /86 /
5.3.2. Elemente specifice culturii organizaionale universitare /87 /
5.4. Sumar /88 /
5.5. ntrebri /90 /

6. Mixul de marketing /91 /
6.1. Ce este mixul de marketing /91 /
6.1.1. Cei 4P pentru produse /91 /
6.1.2. Cei 7P pentru servicii /92 /
6.2. Politica de produs / 93/
6.2.1. Noiunea de produs n marketing /93 /
6.2.2. Ciclul de via al produselor /94 /
6.2.3. nnoirea produselor i lansarea produselor noi pe pia /95 /
6.3. Politica de pre /96 /
6.3.1. Noiunea de pre n marketing /96 /
6.3.2. Strategii de preuri /96 /
6.3.3. Preul i elasticitatea cererii /97 /
3
6.4. Politica de distribuie /98 /
6.4.1. Noiunea de distribuie n marketing /98 /
6.4.2. Canale i forme de distribuie /98 /
6.4.3. Logistica comercial /99 /
6.5. Politica de promovare /100 /
6.5.1. Noiunea de promovare n marketing /100 /
6.5.2. Comunicarea n marketing /101 /
6.5.3. Forme de promovare a produselor /102 /
6.6. Sumar /103 /
6.7. ntrebri / 105/

7. Comportamentul consumatorilor /106 /
7.1. Importana consumatorilor n procesul de marketing /106 /
7.1.1. Satisfacerea consumatorilor /106 /
7.1.2. Diversitatea consumatorilor /107 /
7.2. Factori care influeneaz comportamentul consumatorilor /108 /
7.2.1. Factori culturali /108 /
7.2.2. Factori sociali /109 /
7.2.3. Factori personali /110 /
7.3. Modele pentru comportamentul consumatorilor /112 /
7.3.1. Modelul Marshallian /112 /
7.3.2. Modelul Pavlovian /112 /
7.3.3. Modelul Freudian /113 /
7.3.4. Modelul Veblenian /113 /
7.4. Sumar /114 /
7.5. ntrebri /115 /

Bibliografie / 116/
4




1


CONCEPTE FUNDAMENTALE
ALE MANAGEMENTULUI
I ALE MARKETINGULUI



Obiective

Prezentul capitol i propune:
S explice n ce const procesul de management
S explice n ce const procesul de marketing
S explice natura i funcionalitatea relaiilor de management
S explice natura i funcionalitatea relaiilor de marketing
S demonstreze faptul c managementul i marketingul pot fi considerate
ca fiind, n acelai timp, tiin i art
S prezinte cteva dintre cele mai cunoscute definiii pentru management i
pentru marketing


1.1. Managementul ca proces

1.1.1. Procesul de management

Considernd ansamblul tuturor activitilor dintr-o organizaie, l putem structura n
dou componente: procese de execuie i procese de management. Procesele de execuie se
caracterizeaz prin faptul c sunt centrate pe realizarea produselor materiale i imateriale
printr-o serie de tehnologii specifice, proiectate n acest scop. Prin realizarea acestor produse,
organizaia i ndeplinete misiunea. De exemplu, ntr-o fabric de televizoare, procesele de
execuie sunt procesele tehnologice prin care se realizeaz televizoarele i accesoriile lor.
Performana acestor procese depinde de calificarea i motivaia muncitorilor, tehnicienilor i
inginerilor care lucreaz la proiectarea, fabricarea, asamblarea i testarea televizoarelor,
precum i de gradul de automatizare, robotizare i computerizare a liniilor tehnologice cu care
este echipat fabrica.
Procesele de management se caracterizeaz prin faptul c sunt centrate pe procesele
de execuie i pe procesele de interaciune dintre organizaie i mediul nconjurtor. Prin
realizarea acestor procese, organizaia supravieuiete, i folosete n mod eficient resursele i
poate obine un avantaj competitiv. n fig. 1.1. se prezint grafic interdependena dintre
procesul de management i procesul de producie, interdependen care se caracterizeaz prin
continuitate, dinamic i complementaritate (Mihu i colab., 2003, p.3). Rolul procesului de
5
management este asigurarea echilibrului dinamic al proceselor de producie i asigurarea
supravieuirii economice a organizaiei respective. Comparnd mijloacele folosite n controlul
i evaluarea celor dou procese, pentru procesul de producie este caracteristic folosirea
sistemelor tehnologice de msurare, n timp ce pentru procesul de management se folosesc
metrici de performan care conin, pe lng variabile economice cuantificabile, o serie de
variabile subiective greu de cuantificat i formalizat prin corelaii matematice (Mihu i
colab., 2003).
Relund exemplul de mai sus, cu fabrica de televizoare, trebuie s recunoatem c sunt
practic o infinitate de posibiliti de a organiza, conduce i controla secvenele proceselor
tehnologice. Fiecare din aceste posibiliti necesit ns resurse materiale, energetice,
financiare, informaionale, umane i mai ales resurse de timp n cantiti diferite. Cum toate
aceste resurse sunt limitate i se pot asigura pe baza unor costuri, se pune problema de a gsi
acele variante care s fie eficiente din punct de vedere economic, s asigure protecia mediului
ambiant i s asigure un anumit grad de satisfacie acionarilor i angajailor. Soluia tuturor
acestor probleme convergente o constituie managementul din firma respectiv, care se
manifest n mod concret printr-o serie de procese de management. Performanele firmei
depind att de performanele proceselor de execuie, ct i de performanele proceselor de
management.
Procesul de management asigur viaa unei organizaii i succesul ei ntr-un mediu
extern concurenial. El se realizeaz efectiv printr-o serie de funcii care au fost definite i
analizate pentru prima dat de Fayol: prevedere, organizare, comand, coordonare i control.
n literatura de specialitate exist unele nuanri n privina denumirii unor funcii sau n
numrul lor, care variaz de obicei ntre 4 i 6. Indiferent de prezentarea lor, esena acestor
funcii este aceeai deoarece ea reflect integralitatea i coerena procesului de management.
Prin exercitarea acestor funcii, managementul contribuie la realizarea tuturor
activitilor dintr-o organizaie, activiti care sunt grupate de obicei dup specificul lor n
urmtoarele funcii ale organizaiei: funcia de cercetare-dezvoltare, de producie, comercial,
financiar-contabil i de personal. Este important s subliniem faptul c toate funciile
managementului se regsesc, sub forme i dimensiuni diferite, n fiecare din funciile
organizaiei prezentate mai sus (Zorlenan, Burdu i Cprrerscu, 1998, p.21): De exemplu,
n funciunea de producie se exercit funcia de previziune prin care se stabilesc obiectivele
cantitative i calitative privind producia, direciile de acionare n vederea realizrii
obiectivelor i se aloc resursele materiale, financiare i umane necesare; se exercit funcia
de organizare a produciei i a muncii; se coordoneaz aciunile de producie din secii i
ateliere; se antreneaz personalul prin acordarea de stimulente materiale i psihosociale n
vederea realizrii produciei; se controleaz realizarea obiectivelor cantitative i calitative i
se adopt msuri de reglare a activitilor de producie. Prin exercitarea acestor funcii ale
managementului se creeaz condiii pentru derularea activitilor de execuie propriu-zise
privind producia.
n fig. 1.2. se prezint o ilustrare grafic a procesului de management n organizaii.
Conform acestei diagrame, Ioan Mihu formuleaz urmtoarea interpretare a procesului de
management dintr-o organizaie (Mihu i colab., 2003, p.4): Managementul, ca proces, este
o nlnuire de eforturi de gndire i aciune prin care echipa managerial realizeaz
diagnoza, planificarea i decizia, organizarea, coordonarea i controlul procesului de
transformare succesiv a resurselor informaionale, financiare i materiale, cu implicarea
resursei umane, n scopul atingerii obiectivului strategic al organizaiei ntr-o manier
acional eficace (cu economie de timp) i eficient (cu ctig maxim i efort minim).
Firma nu trebuie tratat ns n mod singular. Ea se afl mpreun cu alte firme ntr-un
mediu puternic competiional, forele generalizate ale acestui mediu extern acionnd asupra
ei n mod continuu. Pentru a supravieui, cmpul de fore existent n interiorul firmei trebuie
6

Proces de management

















Proces de producie


Fig. 1.1 Interdependena dintre procesul de management
i procesul de producie








informaii


produse

MEDIU
MEDIU (segmente
(resurse) de pia) lucrri


servicii



etc.


Fig. 1. 2 Diagrama procesului de management n organizaii
DECIZII EFORT DE GNDIRE INFORMAII
MATERII PRIME FABRICAIE PRODUSE FINITE
SUBSISTEMUL
MANAGERIAL
SUBSISTEMUL
OPERAIONAL
7
s fie suficient de puternic pentru a rezista presiunii exercitate la interfaa ei cu mediul extern.
Aceasta nu se face de la sine, ci prin procesul de management. De aceea, n sensul cel mai
generic, am putea defini managementul ca fiind procesul prin care se integreaz resursele i se
dezvolt capabilitile unei organizaii pentru realizarea misiunii ei, n condiiile realizrii
unui echilibru dinamic ntre cmpul intern de fore i cel extern.
n literatura de specialitate sunt multe definiii date procesului de management,
deoarece fiecare autor i-a valorificat propria experien i nelegere a unui proces complex,
dinamic i cu foarte multe zone necunoscute nc. ntr-o viziune foarte pragmatic, procesul
de management ar putea fi definit i astfel (Nicolescu i Verboncu, 1999, p.39): Mai concret,
procesul de management n firm const, n ansamblul fazelor, n procesele prin care se
determin obiectivele acesteia i ale subsistemelor incorporate, resursele i procesele de
munc necesare realizrii lor i executanii acestora, prin care se integreaz i controleaz
munca personalului folosind un complex de metode i tehnici n vederea ndeplinirii ct mai
eficiente a raiunilor ce au determinat nfiinarea respectivei organizaii.
Managementul ca proces, constituie cea de a doua fa a medaliei. El exist n mod
implicit n orice organizaie, avnd n vedere universalitatea lui. Problema care se pune nu
este dac el exist sau nu, ci n ce msur existena lui contribuie la supravieuirea
organizaiei i, respectiv, la performanele ei. Subliniem acest lucru deoarece unii autori
vorbesc despre management numai atunci cnd se refer la performanele organizaiei. Dar
acesta este numai vrful aisbergului, partea care fiind situat deasupra apei se poate vedea.
Managementul unei organizaii poate fi neperformant. Dac el se manifest ntr-un context
concurenial puternic, organizaia poate da faliment. Dac organizaia ns funcioneaz ntr-
un regim de monopol natural, cum este cazul unei regii autonome naionale sau a unei
instituii publice, atunci organizaia nu va da faliment, dar consecinele negative ale
incompetenei manageriale se rsfrng asupra tuturor beneficiarilor.
n Romnia, ntreprinderile de stat, fie ele nainte de 1989, fie n cursul acestui proces
nesfrit al tranziiei, s-au caracterizat printr-un management incompetent cu consecine
nefaste asupra ntregii economii. Ioan Mihu analizeaz acest gen de management catastrofal,
pe care l numete management cleptocratic i subliniaz faptul c el s-a dezvoltat n special
n economiile fostelor ri socialiste pe fondul agravrii i extinderii srciei, a declanrii
unor tulburri sociale, a grevelor i a incredibilelor rezistene sociale la schimbare (Mihu,
2002, p.246): Managementul cleptocratic la romni este un produs-emblem al tranziiei la
economia de pia, care i are ns rdcinile n mai vechi perioade de jafuri, prin hoie i
corupie.


1.1.2. Relaiile de management

Relaiile de management sunt relaii care se nasc i se dezvolt ntre cei care particip
la procesul de management. Ele sunt necesare i impuse prin natura muncii mpreun i prin
faptul c procesul de management este un proces care genereaz i transmite decizii spre
procesul de execuie. Calitatea i eficiena procesului de management depind de pregtirea
profesional a mangerilor, dar i de modul n care se stabilesc i funcioneaz relaiile de
management. Relaiile de management se pot grupa n relaii formale i relaii informale.
Relaiile formale se stabilesc pe baza unor criterii profesionale, prin structura
organizatoric i funcional a organizaiei i se descriu prin regulamentele de organizare i
funcionare aprobate. De exemplu, relaiile dintre un director general i directorii
departamentelor din subordine sunt descrise n aceste regulamente sub aspectul competenelor
decizionale i de autoritate pe care le incumb fiecare poziie. Fiecare dintre dintre directorii
convocai la o edin de lucru de ctre directorul general tie care i sunt atribuiile i ct
autoritate i responsabilitate i se poate transmite n timpul edinei. De asemenea, fiecare tie
8
care sunt relaiile de cooperare pe orizontal cu ceilali directori. Manifestarea practic a
acestor relaii formale depinde de cultura organizaional a firmei sau instituiei respective,
precum i de valorile culturale ale poporului respectiv. De exemplu, ntr-o firm japonez
ierarhia este foarte strict i respectarea ei ine de cultura i educaia japonezilor. Relaiile
formale sunt relaii de autoritate bazate pe poziii ierarhice i senioritate. ntr-o firm similar
american, structura ierarhic este mult mai aplatizat i mai flexibil, iar relaiile formale
sunt relaii bazate pe funcionalitate i profesionalism. Eficiena relaional este mai
important pentru americani dect respectul datorat funciei i vrstei.
Relaiile informale se stabilesc pe baza criteriilor de compatibilitate psihologic, cum
sunt cele de simpatie i antipatie. De asemenea, relaiile informale se stabilesc pe baz de
rudenie sau de cunoatere anterioar angajrii. De exemplu, doi angajai din acelai
departament al unei firme au copilrit mpreun i au dezvoltat n timp relaii de prietenie sau
sunt vecini foarte buni de mult vreme. Doi angajai din acelai departament pot fi so i soie
sau doi frai, beneficiind astfel de relaii de iubire, mult mai puternice dect relaiile formale
stabilite prin regulamente de ordine intern. Putem s extindem exemplele noastre i la cei
care practic mpreun acelai sport sau mprtesc aceleai valori culturale. Important este
s recunoatem c exist un alt cmp gravitaional al intereselor lor, care se manifest n
principal n afara programului de munc, dar i n timpul acestuia.
Relaiile formale i cele informale coexist n orice proces de management. Relaiile
formale sunt necesare i primordiale. Relaiile informale sunt nenecesare i secundare. Cele
dou cmpuri de relaii se suprapun genernd efecte pozitive sau negative. De exemplu,
existena unor relaii de rudenie poate fi benefic dac obiectivele muncii sunt comune celor
dou cmpuri de interese, dar poate fi nefavorabil atunci cnd relaiile de rudenie vin n
conflict cu cele de autoritate. Un management este cu att mai performant cu ct relaiile
formale se bazeaz mai mult pe profesionalismul celor care le genereaz i respectiv, cu ct
relaiile informale sunt mai nesemnificative i produc mai puine perturbaii. De exemplu,
pentru a se prentmpina formarea unor relaii informale semnificative, n practica
organizaiilor americane se interzice unor rude apropiate s lucreze mpreun n aceleai
birouri sau departamente. Legislaia american interzice favorizarea sau promovarea
nepotismului la angajarea unor noi salariai.
Din nefericire, managementul romnesc se caracterizeaz prin existena i de multe ori
prin dominarea relaiilor informale, asupra celor formale. Desigur c aceast afirmaie pare
paradoxal, deoarece promovarea relaiilor informale i n special a nepotismului se opune
noiunii de management performant, dar este o realitate peste care nu se poate trece.
Promovarea n funcii este puternic influenat de cmpurile de interese personale i nu de
rezultatele profesionale, fapt devastator din punct de vedere motivaional pentru toi cei care
muncesc n organizaia respectiv. Aceast situaie conduce n mod inevitabil la crearea unor
centre de autoritate informal i la exercitarea ei mpotriva intereselor comune i specifice ale
organizaiei. La aceasta trebuie s adugm promovarea prin relaiile informale a brfelor i
intrigilor, care conduc la formarea unei culturi organizaionale mediocritare i adverse
promovrii valorilor autentice (Brtianu, 2000/c).
Fcnd o ampl analiz a managementului cleptocratic romnesc bazat pe alte cmpuri
de interese dect cele de performan i extinznd dezastrul relaiilor informale asupra celor
formale la procesul de privatizare de la noi, Ioan Mihu subliniaz (Mihu, 2002, p.272):
Clientelismul politic i administrativ, nepotismul, cumetria, prietenia i nevoia de
mbogire personal au avut prioritate, n multe cazuri, i nu condiiile i modalitile
strategice, creatoare de locuri de munc i profituri necesare funcionrii viabile a
obiectivului public nstrinat.


9
1.1.3. Managerii

Cei care realizeaz efectiv procesul de management sunt managerii. Acetia sunt
persoane investite cu autoritate i responsabilitate n luarea deciziilor i n realizarea funciilor
de mai sus ntr-un continuum operaional. Managerii i ndeplinesc sarcinile lor specifice prin
activiti decizionale, de comunicare i de motivare sau influenare. O definiie operaional a
managerului ar putea fi (Zorlenan, Burdu i Cprrescu, 1998, p.67): Managerul este
persoana care exercit funciile managementului n virtutea obiectivelor, sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor specifice funciei pe care o ocup.
Procesul managerial, n ansamblul lui, nu este ns uniform i nici reversibil n timp.
Neuniformitatea i ireversibilitatea procesului de management au condus la o stratificare a lui
i la gruparea managerilor n trei categorii:
Manageri de nivel superior. Ei activeaz n zona superioar a ierarhiei manageriale,
ndeplinind funcii de preedinte, director general, CEO (Chief Executive Officer),
vicepreedinte sau alte funcii echivalente. Ei au o nelegere de ansamblu a
organizaiei i rezolv acele probleme care sunt eseniale pentru existena, performana
i viitorul organizaiei. De aceea, pentru acest nivel managerial este definitorie
capacitatea de a gndi pe termen lung i de a lua decizii strategice. Ei au ca
subordonai, ali manageri, din zona median a procesului de management.
Manageri de nivel mediu. Ei activeaz n zona de mijloc a piramidei ierarhice,
ndeplinind funcii de directori de divizii, departamente sau alte structuri
organizatorice i funcionale echivalente. Ei se afl n zona dintre gndire i aciune,
dintre elaborarea conceptual a deciziilor i implementarea lor. Rolul lor este de a
transpune n practic deciziile strategice i de a gsi soluii pentru interpretarea
conceptelor vagi elaborate n zona ierarhic superioar. Unii autori consider c ei au
rolul principal n crearea de cunotine i promovarea inovrii (Nonaka i Takeuchi,
1995). Pentru rolul lor este important capacitatea de dezvoltare a relaiilor umane i
asigurarea condiiilor de socializare din organizaie, respectiv a condiiilor care s
stimuleze conversia tacit-tacit a cunotinelor. Ei au ca subordonai, ali manageri, din
zona inferioar a procesului de management.
Manageri de nivel inferior sau de prim linie. Ei se afl la baza piramidei ierarhice
manageriale i intr direct n contact cu procesul de execuie. De aceea ei se numesc
manageri de prim linie sau supraveghetori. Pentru ei este foarte important s
cunoasc deopotriv procesele de producie specifice organizaiei i modalitile cele
mai eficiente de implementare a deciziilor manageriale elaborate la nivelul imediat
superior. Ei pot avea funcii de efi de echipe, efi de birouri, manageri zonali de
vnzri etc. n cazul organizaiilor de dimensiuni mici i mijlocii, acest nivel
managerial se suprapune de obicei peste nivelul executiv, iar persoanele care lucreaz
la acest nivel au atribuii manageriale i executive. Pregtirea lor se obine printr-o
extensie a pregtirii profesionale n zona managerial sau invers, printr-o extensie a
pregtirii manageriale n zona produciei. Ei nu mai au ca subordonai ali manageri, ci
personal implicat n procesul de execuie.
Cu ct procesul managerial se structureaz mai mult n sus, piramida ierarhic va
cuprinde mai multe niveluri manageriale, fapt ce conduce la creterea numrului de manageri
i la complicarea structurilor de decizie. Cu ct crete complexitatea acestora, crete i timpul
necesar de luare a deciziilor i rigiditatea relaiilor ierarhice. Dei structura procesului
managerial pare mai clar i mai rafinat, eficiena ei scade n timp. Se reduce totodat
capacitatea de adaptare a organizaiei la schimbrile rapide din mediul extern concurenial. De
aceea procesul managerial modern se realizeaz ct mai aplatizat, cu un numr ct mai mic de
10
niveluri de decizie i cu manageri mai puini, dar cu o anvergur mai mare a atribuiilor i
responsabilitilor lor.
Taylor sublinia faptul c realizrile deosebite i marile mpliniri nu mai pot fi obinute
n mod individual, deorece specificul muncii industriale impune cooperare i armonie ntre
muncitori, n condiiile n care fiecare muncitor i pstreaz propria individualitate i face
acele activiti pentru care el este cel mai bine dotat fizic i profesional. Pentru manageri,
noua gndire impune sarcini noi, care pot fi grupate astfel (Taylor, 1984):
Managerii trebuie s analizeze tiinific fiecare component a activitii unui muncitor
i cu rezultatele obinute s nlocuiasc vechile metode de apreciere dup ureche a
cerinelor de munc;
Managerii trebuie s fac o selecie tiinific a muncitorilor i s asigure programe de
instruire profesional a lor, pentru a-i forma la nivelul cerinelor i nu s-i lase ca n
trecut s fac fiecare ce poate de unul singur;
Managerii trebuie c colaboreze ndeaproape cu muncitorii pentru a se asigura c
ntreaga lor activitate se desfoar n concordan cu principiile tiinifice care au stat
la baza analizrii acestei activiti i, respectiv cu rezultatele obinute;
Trebuie considerat o diviziune aproape egal a muncii i a responsabilitii ntre
manageri i muncitori, fiecare prelund ceea ce i se potrivete mai bine i nu trebuie
lasat totul pe seama muncitorilor ca n trecut.
Dinamica afacerilor i a organizaiilor din ultimele decenii impune responsabiliti noi
asupra managerilor, care nu se mai pot rezuma doar la asigurarea condiiilor de eficien
pentru realizarea procesului tehnologic, prin organigrame i planuri, prin noi regulamente de
ordine interioar sau noi metode de motivare a angajailor. Cu alte cuvinte, managerii nu
trebuie s-i mai concentreze atenia exclusiv pe ceea ce se ntmpl n interiorul organizaiei.
Ei trebuie s nceap s priveasc i n afara ei. Managerii trebuie s gndeasc organizaia ca
pe un organism viu, capabil de adaptare la schimbrile frecvente din mediul ambiant.
Conform unor cercetri realizate de Sumantra Ghoshal i Christopher Barlett, ei trebuie s
construiasc mecanisme i procese noi prin care organizaia devine flexibil i pro-activ la
schimbare (Dessler, 2001).
Procese antreprenoriale. Antreprenoriatul nseamn n viziunea lui Ghoshal i al lui
Barlett o orientare spre mediul extern n cutarea i valorificarea oportunitilor de
afaceri. Managerii au menirea de a-i stimula pe angajaii firmei de a se considera ei
nii ca fiind antreprenori i de a imagina soluii pentru identificarea i valorificarea
oportunitilor care apar n mediul extern de afaceri. n acest scop, firma le d
autoritate, suport financiar i logistic, precum i o serie de recompense.
Procese de nvare. Managerii trebuie s dedice o bun parte a timpului lor pentru a
crea un climat favorabil i stimulativ proceselor de nvare i conversie a
cunotinelor, pentru a dezvolta ct mai mult capacitatea angajailor n asumarea de
noi responsabiliti i luare de decizii. n acest sens, managerii trebuie s accepte
producerea de greeli i eecuri, dar ele vor constitui o nou baz de nvare din
experiena direct i nu un motiv de sancionare. Luarea deciziilor n condiii de
incertitudine este un proces care se nva nu att din cri ct mai ales din practic,
prin a face.
Procese de nnoire. n opinia celor doi cercettori, managerii au un rol important n
inducerea n organizaie a unei nevoi de nnoire permanent. Starea de automulumire
sau suficien trebuie nlocuit cu o stare de cutare continu a posibilitilor de
inovare i de schimbare activ a organizaiei n raport cu noile cerine ale mediului
extern competiional. Astfel, managerii vor promova un management al schimbrii i
nu un management administrativ sau de mentenan.
11
Apariia i dezvoltarea afacerilor prin internet au creat un nou tip de organizaii
org.com care au creat, la rndul lor, un nou tip de management managementul virtual. n
acest context vorbim de e-manageri i de un alt fel de a vedea lucrurile i de a aciona. E-
managerii sunt foarte buni cunosctori i utilizatori ai tehnologiilor informatice i au nlocuit
relaiile directe de comunicare cu ali manageri sau angajai n procesul de producie, cu relaii
indirecte, prin intermediul tehnologiilor informatice (reele de calculatoare, internet, intranet,
extranet, videocoferine i videoedine prin satelit, etc.). Pentru ei, spaiul fizic este nlocuit
cu un spaiu virtual, iar evenimentele se desfoar att n timp fizic ct i ntr-un timp virtual.
Pentru ei, a crescut incertitudinea n luarea deciziilor i mai ales, a crescut viteza de reacie.
Aa cum sublinia i Bill Gates n bestsellerul su Business @ the speed of thought, procesul
de globalizare, dezvoltarea fr precedent a telecomunicaiilor prin satelit i a internetului au
condus la derularea afacerilor cu viteze incredibile, concurnd viteza gndului (Gates, 2002).


1.2. Marketingul ca proces

1.2.1. Procesul de marketing

Dei cu mult mai tnr dect conceptul de management, conceptul de marketing a
avut o dinamic semantic foarte puternic. Aceasta explic numrul foarte mare i varietatea
definiiilor care s-au dat i continu s se dea n literatura de specialitate conceptului de
marketing. Uneori ai impresia c se discut despre lucruri complet diferite, fiecare autor
ncercnd s promoveze o nou perspectiv de proiecie a definiiilor clasice. La tendina de
lrgire continu a sferei semantice a conceptului de marketing se opune acum tendina de
delimitare a valenelor semantice.
Termenul de marketing este de origine englez i reprezint forma de gerunziu a
verbului to market, care nseamn a desfura tranzacii pe pia, a cumpra i a vinde.
Marketingul ca proces integreaz toate activitile de planificare, organizare i control a
comportamentului organizaional n sensul satisfacerii ct mai profitabile a nevoilor,
cerinelor i dorinelor clienilor crora le sunt oferite produse i servicii. Esena conceptual a
marketingului modern nu este deci vnzarea de produse i servicii ci satisfacerea nevoilor,
cerinelor i dorinelor cumprtorilor. Ca proces Marketingul se ocup cu identificarea i
satisfacerea nevoilor umane i sociale. Una din cele mai scurte definiii ale marketingului
este aceea de satisfacere profitabil a unor nevoi (Kotler, 2002, p.2).
n contextul de mai sus, nevoile sau necesitile reprezint cerine fundamentale ale
oamenilor. De exemplu, oamenii au nevoie de hran, de ap, de aer, de adpost i de
mbrcminte. Toate acestea reprezint nevoi aflate la baza piramidei concepute de Maslow.
Pe treptele superioare ale piramidei se afl nevoi privind securitatea, apartenena la un
grup social i recunoaterea valorii individuale, iar mai sus se afl nevoia de mplinire
intelectual i maturizare emoional. Aceste nevoi devin dorine atunci cnd ele sunt
focalizate spre o serie de bunuri materiale sau imateriale care au capacitatea de a le satisface.
Dorinele sunt modelate de scocietatea n care trim, n funcie de valorile ei materiale i
culturale. Pentru un american, nevoia de hran genereaz dorine care se deosebesc de cele
generate de aceeai nevoie la un indonezian. Nevoia de hran este n esena ei aceeai pentru
asigurarea supravieuirii omului, dar modalitile practice de satisfacere a ei difer de la
indivizi la indivizi, de la societate la societate.
Cererile sunt dorine de a obine un anumit produs, atunci cnd exist capacitatea de
plat din partea doritorului. Muli oameni i-ar dori poate s locuiasc ntr-o vil, dar puini
sunt cei care au capacitatea financiar de a cumpra o astfel de locuin. De aceea este
important n marketingul modern nu numai s se identifice dorinele unor clieni poteniali,
12
dar s se i evalueze capacitatea lor financiar de a putea deveni cumprtori pentru bunurile
materiale sau imateriale care le-ar putea satisface dorinele. Aa cum se subliniaz i n
literatura de specialitate, marketerii nu creeaz nevoi. Nevoile exist. Ceea ce pot face
marketerii este s influeneze dorinele prin care se pot satisface nevoile.
n viziunea lui Kotler, nenumratele definiii date marketingului se pot grupa n dou
mari categorii: definirea social i definirea managerial. Definirea social evideniaz
funcionalitatea marketingului n cadrul societii, mai ales n cadrul societii contemporane
care se caracterizeaz prin procese dinamice complexe i turbulente, globalizare i
dereglementare. n acest sens, se poate considera c Marketingul este un proces social prin
care indivizii i grupurile obin ceea ce le trebuie i i doresc, prin crearea, oferirea i
schimbul liber de produse i servicii purttoare de valoare(Kotler, 2002, p.10).
Dinamica semantic a conceptului de marketing reflect nu numai dezvoltarea
domeniului tiinific n sine, dar i mutaiile care s-au produs n ultimul secol n
conceptualizarea echilibrului dintre cerere i ofert. Atunci cnd producia industrial a creat
noi paradigme economice, pieele erau nesatuarte n raport cu noile produse i servicii. n
acele condiii, oferta crea cererea, iar teoriile economice evideniau primatul produciei asupra
pieei. n condiiile de astzi, cele mai multe piee sunt saturate cu produse i servicii. Oferta
depete cu mult cererea i ca urmare nu are cum s o mai influeneze. Sensul echilibrului s-a
schimbat, iar cererea este cea care devine for motrice. Ca urmare, n marketingul modern se
accept ideea c oferta este creat de cerere, respectiv, se recunoate primatul pieei asupra
produciei. Dac nainte se punea problema de a se vinde ceea ce se producea, acum se pune
problema invers, de a se produce ceea ce se vinde. Echilibrul cerere-ofert este controlat acum
de mecanismele de pia i nu de cele de producie.


1.2.2. Marketingul ca echilibru dinamic

Marketingul reflect n esena sa un echilibru dinamic, un echilibru vital pentru
realizarea misiunii organizaiei. Este vorba despre echilibrul dinamic dintre cerere i ofert.
Dac organizaia nu reuete s satisfac cerinele consumatorilor prin produsele sale
materiale sau imateriale, atunci se produce un dezechilibru funcional care poate pune n
pericol chiar i existena ei. n viziunea lui Kotler exist cinci tipuri de viziuni diferite, prin
care o firm conceptualizeaz realizarea echilibrului dinamic dintre cerere i ofert. Aceste
tipuri au sisteme refereniale de timp diferite, dar ele pot coexista. Acestea sunt: concepia de
producie, concepia de produs, concepia de vnzare, concepia de marketing i concepia de
marketing social (Kotler, 2002).
Concepia de producie este cea mai veche perspectiv de marketing privind
realizarea echilibrului cerere-ofert. Ea are la baz premisa c pe o anumit pia vor fi
preferate de consumatori acele produse care se caracterizeaz prin disponibilitate i pre
sczut. Pe baza acestei concepii au fost elaborate i implementate o serie de strategii de
eficien care conduc la scderea exponenial a costurilor unitare, atunci cnd volumul de
producie crete semnificativ. Sunt strategii care i-au dovedit utilitatea n industriile cu
producie de mas. Prima demonstraie de elaborare i implementare a unei astfel de strategii
a fcut-o Henry Ford cnd a realizat prima band de asamblare pentru producerea celebrului
model T de automobil. Prin aceast invenie managerial i tehnologic el a reuit s creasc
aproape exponenial producia de automobile i s scad n acelai timp costurile unitare.
Deoarece piaa de automobile era nesaturat la vremea respectiv, echilibrul cerere-ofert era
controlat prin mecanismele de producie. Strategia economiei de scar, se mai aplic i astzi
de unele firme, dar succesul ei depinde de gradul de saturaie al pieei. Dintre firmele care s-
au remarcat prin elaborarea i implementarea unor astfel de strategii se numr Texas
13
Instruments din S.U.A. i Nissan din Japonia. Firma Nissan i-a dezvoltat linii complet
robotizate pentrua asamblarea caroseriilor de automobile. Prin folosirea integral a
computerelor i a roboilor, productivitatea muncii a crescut foarte mult, conducnd la scderi
semnificative ale costurilor unitare.
Concepia de produs pune accentul pe caracteristicile de performan i de calitate
ale produselor. Ideea de baz o constituie performana ofertei, care ar trebui n mod intrinsec
i singular s-i determine pe clieni s devin cumprtori. n aceast concepie, echilibrul
cerere-ofert este controlat de performana ofertei. Pentru o pia nesaturat i sensibil la
inovare i calitate, aceast concepie poate da rezultate bune, dar lucrurile se schimb atunci
cnd piaa devine saturat iar concurena se intensific. Greeala care se face n acest caz o
constituie ignorarea cerinelor consumatorilor, mergndu-se pe ideea c proiectanii de
produse cunosc cel mai bine ce i cum trebuie s se produc. Uneori, produsele realizate
implic un grad ridicat de inteligen i tehnologie, ceea ce face mai dificil folosirea lor.
Punnd accentul pe tehnologie i mai puin pe interfaa prietenoas de utilizare a acestor
produse poate conduce la reducerea interesului clienilor i, respectiv, la un dezechilibru al
raportului dintre cerere i ofert.
Concepia de produs poate s duc la fenomenul de miopie de marketing (Kotler,
2002, p. 24). De exemplu, administraia cilor ferate de la noi a crezut c pasagerii au nevoie
de trenuri i nu de mijloace de transport. S-a neglijat astfel din start existena celorlalte
mijloace de transport, respectiv, existena automobileleor, autobuzelor sau a avioanelor.
Proiectanii i fabricanii de rigle de calcul au crezut c inginerii au nevoie de rigle de calcul i
nu de instrumente de calcul ct mai performante, fapt ce a dus la ignorarea calculatoarelor de
buzunar. Exemplele pot continua, dar ideea de baz este c de multe ori se confund nevoile
i cerinele primare cu funcionalitatea produselor.
Concepia de vnzare are la baz ipoteza c dinamica echilibrului cerere-ofert poate
fi stimulat prin focalizarea firmei pe procesul de vnzare i de promovare a produselor. Se
recunoate faptul c clienii manifest o anumit inerie sau rezisten n procesul de
cumprare a produselor, fapt ce ar trebui s conduc la o atitudine mai agresiv din partea
ofertanilor. Aceast atitudine se poate manifesta printr-o multitudine de aspecte, care s aib
ca rezultat final convingerea clienilor de a cumpra.
Concepia de vnzare se promoveaz cu agresivitate atunci cnd firmele au o
capacitate excedentar de producie sau cnd sunt n joc produse pentru care nevoile primare
sunt foarte reduse, cum ar fi poliele de asigurare sau enciclopediile. Am putea extinde
domeniul de aplicabilitate al acestei metode i la organizaiile non-profit, care urmresc
strngerea de fonduri pentru a-i putea realiza obiectivele propuse. Din punct de vedere
strategic, concepia de vnzare are la baz aceeai politic de a controla o pia a
productorilor i, respectiv, a produselor fr a da prea mare importan cerinelor reale ale
cumprtorilor. De aici eforturile care se fac cu promovarea produselor folosind reclame n
ziare, reviste, panouri uriae expuse pe autostrzi i n marile orae, precum i n spoturile
publicitare la televizor. Totodat, s-au creat noi modaliti de vnzare prin folosirea tele-
shopingului i a internetului. Sumele cheltuite pentru publicitate pentru promovarea noilor
produse pot fi uneori uriae. Paradigma marketingului rmne n esen aceeai, de se vinde
ceea ce se produce prin convingerea clienilor de a cumpra produse i servicii i nu invers.
Concepia de marketing se difereniaz de concepiile precedente prin faptul c
schimb sensul dinamicii echilibrului dintre cerere i ofert, punnd accentul pe cerere. De
fapt ntreaga paradigm a marketingului se schimb, deoarece se trece de la o pia a
productorilor i vnztorilor la o pia a cumprtorilor i utilizatorilor. Aa cum sublinia i
profesorul Levitt de la Harvard University Vnzarea se concentreaz pe nevoile
vnztorului, iar marketingul pe cele ale cumprtorului. Preocuparea vnzrii este nevoia
vnztorului de a-i transforma produsul n bani; cea a marketingului este ideea de a
14
satisface nevoile cumprtorului cu ajutorul produsului i al ntregului lan de activiti
asociate crerii, furnizrii i consumului acestuia(Kotler, 2002, p.26).
Concepia de marketing are la baz patru elemente fundamentale: piaa-int, nevoile
clientului, marketing integrat i obinerea de profituri prin satisfacerea cerinelor clientului.
Piaa nu este privit ca un concept teoretic i nici ca un front de lupt infinit. Piaa constituie o
int practic i esenial pentru orice firm i de aceea segmentul de pia pe care urmeaz s
evolueze firma se va alege cu mult atenie, iar programele de marketing se vor pregti n
concordan cu caracteristicile acesteia. Nevoile clientului sunt importante, dar cunoaterea
lor constituie deseori o problem dificil pentru firm. Nevoile pot fi actuale sau poteniale,
iar cele actuale pot fi exprimate sau tacite. De multe ori nici clienii nu tiu s-i exprime clar
i coerent nevoile. Cunoaterea tuturor acestor nevoi se poate face printr-o serie de cercetri
de marketing (Gherasim i Gherasim, 2003).
n funcie de cum se ncearc s se rspund nevoilor clienilor se pot distinge mai
multe tipuri de marketing. Atunci cnd firma rspunde direct unor cerine exprimate se
folosete un marketing reactiv. Este deci o reacie a firmei la nevoile cunoscute ale clienilor.
Atunci cnd nevoile clienilor nu se cunosc nc, dar se pot intui, firma practic un marketing
anticipativ. Eficiena lui depinde de capacitatea de analiz i proiecie n viitor a nevoilor
clienilor. Unele firme au demonstrat c pot depi aceste bariere, inducnd sau genernd noi
nevoi n clienii poteniali. n acest caz, firma practic un marketing creativ. De exemplu,
firma Sony a creat walkman-ul, videocasetofonul, CD-ul i multe alte produse prin care au
demonstrat potenialul marketingului creativ i puterea acestuia de a influena sau dirija piaa.
Marketingul poate fi eficient dac se realizeaz la nivelul ntregii firme, respectiv dac
toate compartimentele i proiecteaz obiectivele n perspectiva cerinelor clienilor i dac
coopereaz la realizarea lor cu departamentul de marketing. Unii specialiti denumesc aceast
sinergie marketing integrat. Totodat, pentru a stimula munca la nivelul ntregii firme se
impune o integrare i a celor laturi funcionale ale marketingului care sunt denumite n
literatura de specialitate: marketingul intern i marketingul extern. Marketingul intern const
n angajarea, pregtirea i motivarea unui personal competent i dispus s ofere servicii de
calitate clienilor. Marketingul extern reprezint activitatea de marketing orientat ctre
oamenii din exteriorul companiei, n sensul satisfacerii cerinelor lor. Metaforic, se spune
uneori c firmele care cunosc i aplic foarte bine arta marketingului inverseaz organigrama
firmei, punnd n vrful piramidei clienii. Prin satisfacerea cerinelor clienilor mai bine dect
o fac celelalte firme concurente se asigur i profitabilitatea marketingului.
Concepia de marketing social este de dat mai recent i reflect necesitatea de a
lua n consideraie nu numai nevoile indivizilor ci i de a aciona n sensul realizrii binelui
social. Concepia de marketing social i ndeamn pe marketeri s in cont de considerentele
sociale i etice n practicile lor de marketing. Ei trebuie s armonizeze trei tipuri de interese
care sunt de cele mai multe ori conflictuale: interesele firmei de obinere a unui anumit profit,
interesele clienilor de a obine ct mai mult valoare prin ceea ce cumpr i interesele
societii, n ansamblul ei. Pentru a nelege aceast viziune s ne gndim la evoluia
caracteristicilor acelor produse care contribuie prin folosirea lor la poluarea mediului ambiant.
De exemplu, automobilul a atins n evoluia sa stadiile de satisfacere a intereselor de firm i
cele ale clienilor. Dar poluarea atmosferei prin gazele arse eapate, mai ales n marile centre
urbane, a condus la noi inovaii pentru a satisface i cerinele sociale de reducere a polurii.
Un alt exemplu, dei mai puin evident la prima vedere l reprezint telefonul mobil.
Pentru cine cltorete n fiecare zi cu mijloacele de transport n comun, mai ales la orele de
vrf, este un adevrat stres s auzi sunnd n permanen mobilele cltorilor. Efectul integrat
al apelurilor telefonice, care nseamn cantiti de decibeli ce depec cu mult nivelul
admisibil de zgomot conduc la o stare de oboseal fizic i psihic mai ceva dect
nghesuiala din autobuz sau din tramvai. Tocmai de aceea firmele productoare au trebuit s
15
gseasc noi soluii de realizare a apelurilor telefonice. Pentru a se reduce stresul social al
folosirii telefoanelor mobile, n Japonia se interzic convorbirile telefonice n mijloacele de
transport n comun, cu excepia mesajelor scrise care nu polueaz sonor.


1.2.3. Marketerii

n sensul cel mai larg al noiunii, marketerul este persoana care i desfoar
activitatea n cadrul unui proces de marketing. Mai precis, se poate spune c Marketerul este
persoana ncadrat n structura unei ntreprinderi, instituii sau organizaii non-profit, n
cadrul unui departament specializat (birou, serviciu sau direcie), al unui departament
asociat (comercial sau de vnzri) sau n mod independent, care planific, programeaz,
organizeaz i desfoar activiti de marketing (Florescu, Mlcomete i Pop, 2003,
p.378). Aceast definiie permite realizarea unei analogii ntre management i marketing, cu
observaia c n timp ce termenul de manager s-a impus n vorbirea curent, termenul de
marketer se folosete mai rar i, mai ales, n limbajul profesional. Desigur, pentru a putea
practica marketingul, marketerul dispune de o serie de caliti i aptitudini intelectuale,
dublate de cunotinele de specialitate.
Promovarea termenului de marketer n vocabularul romnesc se face foarte lent i
uneori cu dificultate, dei literatura de specialitate anglo-saxon l folosete n mod curent.
Uneori se prefer expresii de genul specialist n marketing , om de marketing, referent
de marketing sau director de marketing. Consacrarea termenului de marketer va mai
atepta ceva timp, dar rezultatul final va depinde i de modul n care cei ce realizeaz
activiti de marketing vor convinge prin performanele lor.
Exist i alte interpretri pentru termenul pus n discuie. Astfel, marketerul poate fi
considerat persoana fizic sau juridic prezent pe pia i oferind publicului interesat
produse i servicii menite s satisfac nevoile acestuia (Florescu, Mlcomete i Pop, 2003,
p.377). n acest context este vorba despre entiti individuale sau organizaionale, care sunt
recunoscute n mod oficial i care desfoar activiti n cadrul pieei n calitate de ofertani
pentru diferite produse i servicii.


1.3. Managementul i marketingul ntre tiin i art

1.3.1. tiina ca sistem referenial

Conform DEX, tiina nseamn un ansamblu sistematic de cunotine despre natur,
societate i gndire. tiina presupune deci, existena unui sistem de cunotine i teorii cu
ajutorul crora pot fi explicate fenomenele dintr-un anumit domeniu al realitii
nconjurtoare. Paradoxul cunoaterii const n ncercarea noastr de a reprezenta infinitatea
universului n care trim, printr-un sistem finit de cunotine.
Procesul cognitiv nu este dect o aproximare a cmpurilor informaionale existente n
jurul nostru, cu elemente cognitive structurate n modele de gndire (Brtianu, 2000/e). Cu
ajutorul modelelor de gndire noi nelegem i explicm fenomenele i procesele care se
desfoar n acest univers, n care cunoscutul reprezint doar o mic parte din imensul
necunoscut. Cu ct modelul de gndire este mai simplist, cu att nelegerea rezultat va fi mai
simpl i mai departe de adevr. Cu ct modelul de gndire este mai evoluat, cu att
procesarea informaiilor i cunotinelor produce o nelegere mai profund i mai adecvat a
lumii nconjurtoare (Brtianu, 2000/a).
16
Aceasta nseamn ca ntre evenimentele care se produc s se descopere anumite
legiti de tip cauz-efect, care s asigure o anumit invarian n desfurarea lor. De
exemplu, dac punem n contact dou corpuri solide aflate la temperaturi diferite, atunci se
produce un transfer de cldur de la corpul care are o temperatur mai mare, la corpul care are
o temperatur mai mic. Acest proces termic se produce la fel n Europa, n America sau n
Japonia. El s-a produs pe vremea lui Alexandru Macedon la fel ca i pe vremea lui Napoleon
sau pe vremea lui Hitler. El are la baz o lege a termodinamicii i se constituie ntr-un
invariant n raport cu schimbrile istorice care se produc n societate sau cu sistemul valoric al
diferitelor culturi i popoare.
Este greu s ne nchipuim c transferul decizional ntre dou persoane aflate pe
niveluri ierarhice diferite decurge la fel n Europa, n America sau n Japonia. Cu att mai
greu este s identificm un invariant n acest transfer atunci cnd ne gndim la epoci istorice
aflate la distane de secole i s evalum cantitativ acest transfer pe baza unei legi. Ori, acest
proces decizional este un proces managerial. S ne imaginm un proces decizional care se
produce ntr-un grup. Dac grupul respectiv este de natur militar, decizia se ia n mod
autocratic de ctre cel investit cu poziia ierarhic cea mai nalt. Dac grupul este
parlamentar, decizia se va lua prin vot democratic. Dac grupul este format din angajaii unei
companii japoneze, decizia se va lua prin consens. Acest exemplu demonstreaz ct de greu
este de a descoperi i formula o lege care s caracterizeze un astfel de proces decizional i
care s conduc la realizarea unor invariani decizionali, care s nu depind de contextul
managerial, economic, politic, cultural sau istoric considerat.
Interesant este faptul c, n ciuda numeroaselor publicaii n literatura de specialitate,
manualele universitare sau tratatele de management i marketing nu prezint legi cauzale, aa
cum suntem obinuii cu legile din fizic sau chimie. Unii autori se ncumet s prezinte o
serie de principii, dar aici suntem mai curnd n situaia unor excese semantice dect n
situaia unor principii viabile, similare celor din termodinamic sau din geometria euclidian.
Este suficient s privim n jurul nostru i s analizm managementul mioritic din
regiile autonome create n aceti ani ai tranziiei. Este un nonsens s vorbim despre principiul
managementului participativ, despre principiul transparenei sau despre principiul eficienei,
ca fiind principii care guverneaz fiinarea i funcionarea acestor organizaii, indiferent de
voina noastr aa cum se petrec fenomenele n natur sau n universul tehnologic creat de
om. De asemenea, inexistena unei piee funcionale n Romania face ca procesul de
marketing s fie de fapt un proces de schimburi dirijat prin cmpul de fore politice i
administrative existente la toate nivelurile n care s-ar putea vorbi de un echilibru dinamic
ntre cerere i ofert.
Cu toate acestea, putem afirma c att managementul ct i marketingul pot fi
considerate ca fiind tiine. Fiecare este o tiin integratoare, n continu formare, care are
un domeniu specific bine conturat de cercetare i o serie de legiti, aflate ns ntr-o stare
insuficient formalizat. Ar fi ns o greeal fundamental s reducem managementul sau
marketingul la statutul de tiin economic, aa cum fac unii autori. Managementul i
marketingul integreaz elemente de natur economic, dar nu se identific cu acestea, dup
cum nu se identific cu psihologia, cu sociologia, cu ingineria sau cu matematica d6in care au
preluat i au integrat numeroase cunotine.
Managementul se prezint astzi ca un sistem de cunotine i teorii suficient de bine
structurate pentru a permite conservarea valorilor fundamentale i transmiterea lor prin
nvare explicit celor care vor s se pregteasc pentru a fi manageri. Multe dintre aceste
teorii reuesc s explice i s anticipeze numeroase aspecte ale procesului managerial dintr-o
organizaie. Dar toate acestea sunt relative sau contextuale, n sensul c au o anumit
dinamic istoric i o anumit dinamic cultural. Valorile manageriale romneti nu se
identific total cu valorile manageriale americane sau cu cele japoneze. Dar ele au n esena
17
lor legiti comune. De exemplu, sistemul de motivare al muncitorilor dintr-o firm depinde
ntr-o bun msur de setul de valori culturale ale poporului din ara n care funcioneaz
aceast firm. Dar, ideea c sistemul de motivare contribuie la performanele firmei se
regsete n orice cultur , indiferent de ar i de momentul istoric. Aceleai considerente se
pot face i despre marketing.
Managementul ca tiin are menirea de a integra cele mai valoroase rezultate ale
cercetrilor din tiinele convergente, care au ca obiect de cercetare procesele i relaiile de
management dintr-o organizaie, precum i realizarea echilibrului dinamic ntre cmpul
forelor interne i cmpul forelor externe organizaiei, pentru ca organizaia s-i poat
realiza misiunea pentru care a fost creat.
n opinia lui Ioan Mihu, managementul ca tiin nu pornete de la zero n construcia
sa cognitiv. El preia tot ce este pozitiv de la managementul ca art (Mihu i colab., 2003,
p.8): Din aceast armonie rezult inevitabil managementul tiinific modern, care opereaz
cu noile categorii de resurse practic inepuizabile: informaia, cunoaterea, creativitatea,
Managementul tiinific modern, prin complexitatea problematicii pe care este chemat s o
abordeze, ntrunete toate nsuirile celei mai consistente tiine a aciunii umane. n
prezent, complexitatea i diversitatea impresionant a aciunii confer managementului
statutul structural de tiin multi- i interdisciplinar. Aceasta este i motivul esenial care
justific pretenia executanilor ca managementul tiinific s caute, s gseasc soluii
viabile pentru orice problem cu care se confrunt.


1.3.2. Arta ca sistem referenial

Fenomenul Hawthorne, a uimit lumea cercettorilor nu pentru c introducea noi
variabile n corelaia dintre mbuntirea factorilor de mediu i creterea productivitii
muncii, ci pentru c aceste variabile aveau o natur afectiv, deci iraional. Pentru a nelege
i a explica rolul lor n creterea productivitii muncii E. Mayo a folosit un model iraional,
bazat pe reacii psihologice induse de prezena cercettorilor n uzinele din Hawthorne.
Managementul sau marketingul ca art are menirea de a integra cele mai valoroase
rezultate ale practicii manageriale care se afl n zona intuitivului, a experienei i a
cunotinelor tacite i de a le transmite prin modaliti specifice artei. Realitatea care ne
nconjoar este deopotriv raional i iraional, explicabil i inexplicabil, deschis spre
cunoatere sau nchis. De aceea, tendina de a folosi numai modele tiinifice, respectiv
modele raionale i cantitative de cunoatere a realitii constituie o abordare insuficient i
limitativ att pentru management ct i pentru marketing.
Aa cum observa i o bun cunsctoare a managementului intuitiv (Le Saget,1999,
p.191): Fiecare zi ne-o dovedete i mai mult: realul nu este raional. Cu ct te sprijini mai
mult pe cifre pentru a gestiona o afacere, creznd c poi lsa lumea emoional i intuitiv
n afara ntreprinderii, cu att acorzi o mai mare ncredere modelelor ce te ndeprteaz de
realitate. Managerul actual trebuie s fie capabil de-a avea o percepie vast i nuanat
despre lume. El trebuie s fie, de asemenea, n msur nu numai s gestioneze tensiunile ntre
persoane i turbulenele afective ale unui grup, ci i mai ales s formeze n timp o
soliditate emoional la colaboratorii si i n cadrul echipelor.
Acest aspect devine i mai important dac l proiectm simultan n cultura managerial
american i n cultura managerial japonez i comparm rezultatele. Cultura american este
centrat pe valori ale comunicaiei deschise, explicite i logice. Cultura japonez este centrat
pe valori complementare, respectiv pe comunicarea nonverbal, implicit i emoional. Dup
cum observa i Gregory Tenhover, managerii americani care consider c relaiile personale
nu trebuie puse n calea obiectivitii cu care sunt rezolvate problemele de serviciu i c, a fi
18
corect n relaiile cu colegii nseamn a-i trata pe colegi ca fiind egalii ti, pot avea dificulti
serioase lucrnd cu japonezii.
Chiar i managerii americani cu experien relateaz situaii inexplicabile pentru ei,
cnd subordonaii japonezi manifest uneori comportamente explozive (Tenhover, 1994,
p.218). De exemplu, o secretar care pare mulumit de slujba ei, i anun dintr-o dat
demisia sau angajai care lucreaz disciplinat i linitit i manifest brusc frustrile pe
coridor. Reacia managerului american este de tipul:< Ce s-a ntmplat ? De ce nu mi-ai
spus c avei o problem?> Japonezii par s gndeasc i chiar s spun: <Noi i-am spus,
dar nu prin cuvinte. De ce nu ai sesizat tu, din vreme, c avem o problem?>.
Unii autori consider c managementul a devenit o art atunci cnd au existat
premisele unor talente autentice, care s poat intui obiectivele prioritare ale grupurilor sau
organizaiilor pe care le conduceau, s dezvolte cele mai credibile i mai inovative strategii de
realizare a acestor obiective i care s poat implementa cu succes strategiile elaborate
(Zorlenan, Burdu i Cprrescu, 1998, p.37): La nceputul desfurrii unor activiti
organizate, managementul se realiza pe baze empirice dup experiena i talentul liderului.
Mai trziu, prin creterea complexitii activitilor desfurate, se produc modificri nu
numai n structura proceselor de execuie, ci i de management, prin folosirea unor metode,
tehnici care s-au dovedit eficace n activitatea practic de conducere. Deci, managementul
poate fi considerat ca fiind cea mai veche art ntruct reclama din partea conductorilor
talentul de a fixa obiective, a organiza i a coordona eforturile individuale n vederea
realizrii obiectivelor


1.3.3. tiina i arta ca sistem referenial integrat

Aa cum am afirmat mai sus, managementul i marketingul ca tiin i, respectiv, ca
ca art coexist, att la nivelul unei organizaii ct i la nivelul unui manager sau marketer.
Proporiile n care aceste cmpuri se integreaz, difer de la o organizaie la alta sau de la o
persoan la alta n funcie de sistemul valorilor culturale i istorice ale poporului n care
fiineaz organizaia, de pregtirea profesional a managerilor i marketerilor, de experiena
lor i de setul de valori specifice organizaiei respective.
Managementul i marketingul sunt procese preponderent decizionale. Luarea deciziilor
are la baz att modele raionale, tiinifice i asistate de calculator ct i modele construite pe
baza unor experiene personale sau a unor caracteristici de personalitate, ca n cazul liderilor.
Atunci cnd procesul decizional se caracterizeaz prin existena unor date, informaii i
cunotine suficiente care reduc incertitudinea la un nivel nesemnificativ, deciziile se pot lua
folosind modelele tiinifice nvate i poate chiar testate deja. Riscul lurii unor decizii
greite n acest caz este minim.
Atunci cnd datele, informaiile i cunotinele sunt insuficiente sau lipsesc la
momentul respectiv, necunoscutul contextual depete cu mult cunoscutul, iar gradul de
incertitudine este foarte mare. Riscul unor decizii greite este i el foarte mare. n astfel de
situaii, modelele decizionale de tip tiinific sunt practic inutilizabile. Deciziile se iau pe baza
unor modele de tip art, folosind experiena, intuiia i metafora creativ. Managerii i
marketerii talentai, care dispun de o experien dinamic i creativ, iau n general decizii
bune, minimiznd riscurile asociate. De aceea considerm necesar ca n pregtirea
managerilor i marketerilor, indiferent de nivelul la care se face ea, s se foloseasc
deopotriv modele specifice tiinei i artei.
Fr a intra n disputa filosofic privind tiina i arta, fr a ncerca s formulm
rspunsuri decisive i inflexibile la frecventa ntrebare dac managementul sau marketingul
este tiin sau art, considerm ca fiind important s subliniem de la nceput ideea c
19
managementul i marketingul sunt n acelai timp tiin i art. Dac ne-am imagina un
continuum ntre tiin i art, respectiv un continuum care s aib la o extremitate tiina i la
cealalt extremitate arta, atunci am putea spune c managementul i marketingul se afl
coninute n acest continuum, ntre tiin i art.


1.4. Definiii pentru management i marketing

1.4.1. Definiii pentru management

Am rezistat tentaiei de a ncepe cu definirea managementului din trei motive: a)
riscam s rmnem la un nivel declarativ, indiferent de autorul definiiei; b) definiiile
ncorporeaz termeni care se cer explicai sau prezentai contextual; c) multitudinea i
varietatea definiiilor ne puneau n dificultatea alegerii sau folosirii lor n mod operaional.
Complexitatea managementului i integrarea unor multiple perspective de analiz au generat
tot attea definiii ci autori de cri de management sunt. De aceea, prezentarea lor se va
face selectiv, beneficiind n acest sens i de unele seleciile fcute de autori de prestigiu n
domeniu. Deoarece nu dorim s facem o ierarhizare a importanei definiiilor de mai jos sau a
prestigiului de care se bucur autorii lor, vom prezenta aceste definiii n ordinea alfabetic a
autorilor lor. Analizarea i interpretarea lor le lsm ca aplicaii cognitive pentru cititor.

Daft L. R. (Nica, Prodan i Iftimescu, 2002, p.11): Managementul presupune
atingerea scopurilor organizaionale printr-o conducere eficace i eficient, ca
urmare a planificrii, organizrii, coordonrii i controlului resurselor organizaiei.

Dessler G. (Dessler, 2001, p.3): Managerul este o persoan care planific,
organizeaz, conduce i controleaz oamenii i activitile dintr-o organizaie astfel
ca organizaia s i ating scopurile. Managementul se refer la dou lucruri: 1)n
mod colectiv, la ceea ce fac managerii ntr-o organizaie; 2) la studiul a ceea ce fac
managerii.

Dobrot N. (Dobrot, 1999, p.285): Managementul este acel proces prin care se
coordoneaz, se conduc, se planific i se controleaz activitile desfurate ntr-o
organizaie, astfel nct s se asigure atingerea scopurilor acesteia cu maximum de
eficien.

Gelinier O. (Nica, Prodan i Iftimescu, 2002, p.11): Managementul desemneaz,
deopotriv, conducerea i organizarea i presupun un efort contient, metodic i
tiinific, pentru a studia i realiza condiiile de funcionare.

Hermel Ph. (Nica, Prodan i Iftimescu, 2002, p.11): Managementul este ansamblul
demersurilor, metodelor i proceselor de planificare, organizare, alocare a
resurselor, control, activare i animare a unei ntreprinderi.

Heyel K. (Mihu i colab., 2003, p.7): Managementul este o disciplin distinct i
determinat, care conduce la rezolvarea unor obiective prestabilite, utiliznd n
modul cel mai eficient potenialul uman i material.

Hitt A.M., Middlemist R.D., Mathis, R.L. (Nica, Prodan i Iftimescu, 2002, p.11):
Managementul reprezint integrarea i coordonarea eficace i eficient a resurselor
n scopul atingerii obiectivelor dorite.

20
Koontz H. (Mihalcea i Andoniceanu, 2000, p.16): Managementul este procesul prin
care se asigur i se menin condiiile ambiante n care indivizii, lucrnd mpreun n
echipe, realizeaz n mod eficient elurile alese.

Mackensie A. (Nica, Prodan i Iftimescu, 2002, p.11): Managementul este procesul
n care managerul opereaz cu trei elemente fundamentale idei, lucruri i oameni
realiznd prin alii obiectivele propuse.

Massie I.L. (Nica, Prodan i Iftimescu, 2002, p.11): Managementul este procesul
prin care un grup cooperativ orienteaz activitile ctre scopuri comune.

Mescon M.H., Albert M., Kedouri Fr. (Nica, Prodan i Iftimescu, 2002, p.11):
Managementul este procesul de planificare, organizare, antrenare i control al
eforturilor membrilor unei organizaii i folosirea altor resurse organizaionale
pentru atingerea scopurilor organizaionale.

Nicolescu O. i Verboncu I. (Nicolescu, Verboncu, 1999, p.37):Dup opinia
noastr, managementul firmelor rezid n studierea proceselor i relaiilor de
management din cadrul lor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le
guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere,
de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii.

Zorlenan T., Burdu E. i Cprrescu G. (Zorlenan, Burdu i Cprrescu, 1998,
p.20): Procesul de management reprezint ansamblul integrat al aciunilor de
prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului i control-reglare
exercitat de sistemul conductor n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor
organizaiei.


1.4.2. Definiii pentru marketing

Selectarea celor mai reprezentative definiii pentru marketing este mult mai dificil,
datorit dinamicii semantice a termenului, precum i multiplelor perspective n care poate fi
formulat o astfel de definiie. Totui, pentru a ilustra eforturile de a se realiza o definire ct
mai adecvat a conceptului de marketing vom prezenta, n cele ce urmeaz, cteva dintre cele
mai frecvent folosite definiii.

Asociaia American de Marketing (Balaure i colectiv, 2002, p.19): Marketingul
vizeaz realizarea activitilor economice care dirijeaz fluxul de bunuri i servicii de
la productor la consumator sau utilizator.

Asociaia American de Marketing (Balaure i colectiv, 2002, p.20): Marketingul
este procesul programrii i realizrii producerii, preului, promovrii i distribuiei
ideilor, bunurilor i serviciilor care determin schimburile menite s satisfac
obiective individuale i organizaionale.

Baker, M. (Baker, 1997, p.4): Marketingul reprezint att o orientare managerial
unii ar susine o filozofie n afaceri ct i o funcie economic.

21
McCarthy, E,J., Perreault, Jr.W.D. (Balaure i colectiv, 2002, p.20): Marketingul
semnific suma tuturor eforturilor dirijate de ctre o ntreprindere n vederea
satisfacerii consumatorilor si cu un profit.

Kotler, Ph. (Kotler, 1986, p.4): Marketingul este activitatea uman ndreptat n
direcia satisfacerii nevoilor i dorinelor prin intermediul procesului schimbului.

Kotler, Ph. (Kotler, 1997, p.35): Marketingul este un proces social i managerial
prin care indivizi i grupuri de indivizi obin ceea ce le este necesar i doresc prin
crearea, oferirea i schimbul de produse avnd o anumit valoare.

Stanton, W.J. (Stanton, 1981, p.4): Marketingul este un ntreg sistem de activiti
economice referitoare la programarea, stabilirea preurilor, promovarea i
distribuirea produselor i serviciilor menite s satisfac cerinele consumatorilor
actuali i poteniali.


1.5. Sumar

Ansamblul tuturor activitilor dintr-o organizaie, se poate structura n dou
componente: procese de execuie i procese de management.
Procesele de management se caracterizeaz prin faptul c sunt centrate pe procesele de
execuie i pe procesele de interaciune dintre organizaie i mediul nconjurtor. Prin
realizarea acestor procese, organizaia supravieuiete, i folosete n mod eficient
resursele i poate obine un avantaj competitiv.
Rolul procesului de management este asigurarea echilibrului dinamic al proceselor de
producie i asigurarea suprvieuirii economice a organizaiei respective.
Procesul de management asigur viaa unei organizaii i succesul ei ntr-un mediu
extern concurenial. Performanele firmei depind att de performanele proceselor de
execuie, ct i de performanele proceselor de management.
Procesul de management se realizeaz n mod efectiv printr-o serie de funcii care au
fost definite i analizate pentru prima dat de Fayol. Acestea sunt funciile de:
prevedere, organizare, comand, coordonare i control.
Relaiile de management sunt relaii care se nasc i se dezvolt ntre cei care particip
la procesul de management. Ele sunt necesare i impuse prin natura muncii mpreun
i prin faptul c procesul de management este un proces care genereaz i transmite
decizii spre procesul de execuie.
Relaiile formale de management se stabilesc pe baza unor criterii profesionale, prin
structura organizatoric i funcional a organizaiei i se descriu prin regulamentele
de organizare i funcionare aprobate.
Manifestarea practic a acestor relaii formale depinde de cultura organizaional a
firmei sau instituiei respective, precum i de valorile culturale ale poporului respectiv.
Relaiile informale de management se stabilesc pe baza criteriilor de compatibilitate
psihologic, cum sunt cele de simpatie i antipatie. De asemenea, relaiile informale se
stabilesc pe baz de rudenie sau de cunoatere anterioar angajrii.
Relaiile formale i cele informale coexist n orice proces de management. Relaiile
formale sunt necesare i primordiale. Relaiile informale sunt nenecesare i secundare.
Cele dou cmpuri de relaii se suprapun genernd efecte pozitive sau negative.
22
Atunci cnd promovarea n funcii este puternic influenat de cmpurile de interese
personale i nu de rezultatele profesionale, faptul devine devastator din punct de
vedere motivaional pentru toi cei care muncesc n organizaia respectiv. Aceast
situaie conduce n mod inevitabil la crearea unor centre de autoritate informal i la
exercitarea ei mpotriva intereselor comune i specifice ale organizaiei.
Managerii sunt cei care realizeaz efectiv procesul de management. Acetia sunt
persoane investite cu autoritate i responsabilitate n luarea deciziilor i n realizarea
funciilor de management. Managerii i ndeplinesc sarcinile lor specifice prin
activiti decizionale, de comunicare i de motivare sau influenare.
O definiie operaional a managerului ar putea fi urmtoarea: managerul este
persoana care exercit funciile managementului n virtutea obiectivelor, sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor specifice funciei pe care o ocup.
Managerii trebuie s gndeasc organizaia ca pe un organism viu, capabil de adaptare
la schimbrile frecvente din mediul ambiant.
Apariia i dezvoltarea afacerilor prin internet au creat un nou tip de organizaii
org.com care au creat, la rndul lor, un nou tip de management managementul
virtual. n acest context vorbim de e-manageri i de un altfel de a vedea lucrurile i de
a aciona.
Marketingul ca proces integreaz toate activitile de planificare, organizare i control
a comportamentului organizaional n sensul satisfacerii ct mai profitabile a nevoilor,
cerinelor i dorinelor clienilor crora le sunt oferite produse i servicii.
Esena conceptual a marketingului modern nu este deci vnzarea de produse i
servicii ci satisfacerea nevoilor, cerinelor i dorinelor cumprtorilor.
Dinamica semantic a conceptului de marketing reflect nu numai dezvoltarea
domeniului tiinific n sine, dar i mutaiile care s-au produs n ultimul secol n
conceptualizarea echilibrului dintre cerere i ofert.
Atunci cnd producia industrial a creat noi paradigme economice, pieele erau
nesatuarte n raport cu noile produse i servicii. n acele condiii, oferta crea cererea,
iar teoriile economice evideniau primatul produciei asupra pieei.
n condiiile de astzi, cele mai multe piee sunt saturate cu produse i servicii. Oferta
depete cu mult cererea i ca urmare nu are cum s o mai influeneze. Sensul
echilibrului s-a schimbat, iar cererea este cea care devine for motrice.
Dac nainte se punea problema de a se vinde ceea ce se producea, acum se pune
problema invers, de a se produce ceea ce se vinde. Echilibrul cerere-ofert este
controlat acum de mecanismele de pia i nu de cele de producie.
n sensul cel mai larg al noiunii, marketerul este persoana care i desfoar
activitatea n cadrul unui proces de marketing.
Marketerul este persoana ncadrat n structura unei ntreprinderi, instituii sau
organizaii non-profit, n cadrul unui departament specializat sau n mod independent,
care planific, programeaz, organizeaz i desfoar activiti de marketing.
Managementul i marketingul sunt n acelai timp tiin i art. Dac ne-am imagina
un continuum ntre tiin i art, respectiv un continuum care s aib la o extremitate
tiina i la cealalt extremitate arta, atunci am putea spune c managementul i
marketingul se afl coninut n acest continuum, ntre tiin i art.
n ciuda numeroaselor publicaii, manualele universitare sau tratatele de management
i de marketing nu prezint legi cauzale, aa cum suntem obinuii cu legile din fizic
sau chimie. Unii autori se ncumet s prezinte o serie de principii, dar aici suntem mai
curnd n situaia unor excese semantice dect n situaia unor principii viabile,
similare celor din termodinamic sau din geometria euclidian.
23
Managementul ca tiin are menirea de a integra cele mai valoroase rezultate ale
cercetrilor din tiinele convergente, care au ca obiect de cercetare procesele i
relaiile de management dintr-o organizaie, precum i realizarea echilibrului dinamic
ntre cmpul forelor interne i cmpul forelor externe organizaiei, pentru ca
organizaia s-i poat realiza misiunea pentru care a fost creat.
Managementul i marketingul ca art au menirea de a integra cele mai valoroase
rezultate ale practicii manageriale care se afl n zona intuitivului, a experienei i a
cunotinelor tacite i de a le transmite prin modaliti specifice artei. Realitatea care
ne nconjoar este deopotriv raional i iraional, explicabil i inexplicabil,
deschis spre cunoatere sau nchis.
Managerul sau marketerul modern trebuie s fie capabil de-a avea o percepie vast i
nuanat despre lume. El trebuie s fie, de asemenea, n msur nu numai s
gestioneze tensiunile ntre persoane i turbulenele afective ale unui grup, dar s i
formeze n timp o soliditate emoional la colaboratorii si i n cadrul echipelor.
Managementul este un proces preponderent decizional. Luarea deciziilor are la baz
att modele raionale, tiinifice i asistate de calculator ct i modele construite pe
baza unor experiene personale sau a unor caracteristici de personalitate, ca n cazul
liderilor.
Atunci cnd procesul decizional se caracterizeaz prin existena unor date, informaii
i cunotine suficiente care reduc incertitudinea la un nivel nesemnificativ, deciziile
se pot lua folosind modelele tiinifice nvate i poate chiar testate deja. Riscul unor
decizii greite este minim.
Atunci cnd datele, informaiile i cunotinele sunt insuficiente sau lipsesc la
momentul respectiv, necunoscutul contextual depete cu mult cunoscutul, iar gradul
de incertitudine este foarte mare. Riscul unor decizii greite este i el foarte mare.
Deciziile se iau pe baza unor modele de tip art, folosind experiena, intuiia i
metafora creativ.
Daft L. R. consider c managementul presupune atingerea scopurilor organizaionale
printr-o conducere eficace i eficient, ca urmare a planificrii, organizrii,
coordonrii i controlului resurselor organizaiei.
Dessler G. consider c managerul este o persoan care planific, organizeaz,
conduce i controleaz oamenii i activitile dintr-o organizaie astfel ca organizaia
s i ating scopurile. Managementul se refer la dou lucruri: 1) n mod colectiv, la
ceea ce fac managerii ntr-o organizaie; 2) la studiul a ceea ce fac managerii.
Nicolescu O. i Verboncu I. consider c managementul firmelor rezid n studierea
proceselor i relaiilor de management din cadrul lor, n vederea descoperirii legitilor
i principiilor care le guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i
modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii.
Zorlenan T., Burdu E. i Cprrescu G. consider c procesul de management
reprezint ansamblul integrat al aciunilor de prevedere, organizare, coordonare,
antrenare a personalului i control-reglare exercitat de sistemul conductor n vederea
stabilirii i realizrii obiectivelor organizaiei.
Kotler consider c marketingul este un proces social i managerial prin care indivizi
i grupuri de indivizi obin ceea ce le este necesar i doresc prin crearea, oferirea i
schimbul de produse avnd o anumit valoare.
Stanton consider c marketingul este un ntreg sistem de activiti economice
referitoare la programarea, stabilirea preurilor, promovarea i distribuirea produselor
i serviciilor menite s satisfac cerinele consumatorilor actuali i poteniali.


24
1.6. ntrebri

1. Care sunt procesele fundamentale dintr-o organizaie? Care este raportul funcional
dintre aceste tipuri de procese fundamentale?
2. Se poate imagina o organizaie care s conin numai procese de producie sau numai
procese de management? Dac rspunsul este afirmativ, dai exemple.
3. Care sunt elementele caracteristice pentru un proces de management dintr-o mare
organizaie? Care sunt elementele caracteristice n cazul unei organizaii mici?
4. Se poate vorbi, la limit, de management n cazul activitilor realizate de o singur
persoan? Argumentai rspunsul i dai exemple ilustrative.
5. Managementul este prin definiie performant sau poate fi i neperformant? Se poate
vorbi de un antimanagement? Dai exemple ilustrative.
6. Ce nelege Ioan Mihu prin management cleptocratic? Dai exemple.
7. Ce reprezint ntr-o organizaie relaiile manageriale?
8. Ce sunt relaiile manageriale formale? Dai exemple.
9. Ce sunt relaiile manageriale informale? Dai exemple.
10. Cum evaluai raportul dintre relaiile manageriale formale i informale n cazul
organizaiilor romnetoi, n special n cazul instituiilor publice?
11. Care ar trebui s fie raportul funcional optim ntre relaiile manageriale formale i
cele informale?
12. Cine sunt managerii i care sunt atributele caracteristice ale muncii lor?
13. Care sunt elementele definitorii pentru managerii de nivel superior, de nivel mediu i
respectiv, de nivel inferior sau de linie?
14. Ce se nelege prin marketing?
15. Cum explicai dinamica semantic foarte puternic a conceptului de marketing?
16. Cum se integreaz managementul i marketingul n cadrul unei firme?
17. Cum explicai concepia de marketing centrat pe producie i produse?
18. Cum explicai concepia de marketing centrat pe vnzare?
19. Cum explicai concepia de marketing centrat pe marketing?
20. n ce sens managementul i marketingul pot fi considerate ca tiin? Ce se nelege
printr-o tiin integratoare?
21. n ce sens managementul i marketingul pot fi considerate ca art? Ce rol joac n
acest caz cunotinele tacite?
22. De ce se spune c managementul i marketingul pot fi considerate n acelai timp ca
fiind tiin i art?
23. Care sunt situaiile practice n care componenta tiinific a managementului sau
marketingului este preponderent? Dai exemple.
24. Care sunt situaiile practice n care componenta art a managementului sau
marketingului este preponderent? Dai exemple.
25




2


CONTRIBUII IMPORTANTE LA
DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI
I MARKETINGULUI



Obiective

Prezentul capitol i propune:
S explice condiiile economice, industriale i sociale n care a aprut
i s-a dezvoltat managementul tiinific
S explice dezvoltarea managementului administrativ i birocratic
S explice necesitatea dezvoltrii managementului psihosociologic
S prezinte cele mai semnificative contribuii la dezvoltarea
managementului modern, ca tiin integratoare
S explice i s sublinieze importana dezvoltrii marketingului clasic i modern


2.1. Managementul clasic

2.1.1. Managementul tacit

ntr-un editorial incitant, Ioan Abrudan ncearc s rspund la o ntrebare aparent
retoric: A putut s triasc lumea, mii de ani, fr management ?(Abrudan, 2003, p.3).
Indiferent de rspunsul dat, acesta nu poate fi negativ. Este un rspuns pozitiv, nuanat ns n
funcie de sistemul de referin n care dezvoltm conceptul de management. De obicei, se pot
considera trei astfel de sisteme de referin: procesul, tiina i arta. Uneori, se folosesc numai
dou: teoria i practica. Sistemul teoretic se refer n mod evident la tiin, iar al doilea
integreaz procesul cu arta. n acest context, rspunsul lui Ioan Abrudan este:
Pn la validarea academic managementul a existat ca i practic. Dac plecm de la
esena principiilor manageriale, atunci poate c nceputurile managemntului se confund cu
momentul n care omul i-a dat seama c trebuie s existe mpreun cu alii. De aceea, eu am
considerat c marii ntemeietori de religii care, n fapt, urmreau crearea unor mari sisteme
sociale, sunt manageri ntr-un sens ct se poate de propriu al cuvntului. La fel, conductorii
statelor sau conductorii armatelor.
ntr-adevr, managementul ca practic este de fapt un proces care nsoete, n mod
necesar, orice proces de producie, respectiv orice proces prin care se realizeaz bunuri
materiale i imateriale. Procesul de producie i procesul de management constituie dou
procese fundamentale ale fiinrii i funcionrii oricrei organizaii, aa cum sunt necesare
26
dou fee cu simboluri diferite pentru a realiza o moned. Managementul ca proces este
universal, integrndu-se n orice activitate uman sub forme i dimensiuni diferite. Cu ct
activitatea considerat are dimensiuni mai impuntoare, cu att i procesul managerial devine
mai important. Este suficient s ne gndim la construcia marilor piramide, a marelui zid
chinezesc, a marilor ceti medievale i catedrale gotice pentru a accepta ideea c toate
acestea ar fi fost aproape imposibile fr existena unui management pe msura geniului
arhitectonic i constructor.
Dac antichitatea i evul mediu au lsat drept motenire o serie de documente i cri
care descriu i formuleaz principiile i legile care au stat la baza acestor construcii
uimitoare, ne ntrebm unde sunt documentele i crile prin care s fim nvai secretele i
metodele manageriale care au permis succesul realizrii lor, n condiiile tehnologice ale
vremurilor de atunci. Ioan Abrudan consider c astfel de cri exist (Abrudan, 2003, p.4):
primele cri de management sunt crile fundamentale ale omenirii: Biblia, Coranul,
Talmudul, crile religiilor asiatice, etcAm afirmat, de mai multe ori, c nu este o mai
autentic teorie a managementului resurselor umane dect <nvturile lui Solomon >.
Dincolo de orice partizanat sau afiliere religioas, crile fundamentale ale omenirii sunt
manuale de management.
Am putea mprti aceast opinie, cu un amendament. Toate aceste nvturi sunt de
cele mai multe ori exprimate metaforic sau puse ntr-un context cultural care le fac nelese
numai de cei iniiai. La vremea respectiv, managementul era practicat numai de cei alei, fie
c era vorba de armat, de religie sau de puterea politic i administrativ. Era un
management tacit, care permitea exercitarea puterii lui prin dezvoltarea unor experiene
proprii i printr-o serie de iniieri specifice domeniului de activitate. Managementul tacit avea
la baz cunotine tacite, obinute printr-o cunoatere direct a realitii i procesarea intuitiv
a experienei (Nonaka i Takeuchi, 1995).
Cea mai important form de conversie a cunotinelor de management era cea de
socializare selectiv, respectiv cunotinele tacite ale celui iniiat se transferau prin exmplul
personal n cunotine tacite ale celui care se iniia. Acest transfer de experien i cunotine
tacite permitea un control eficient al procesului de iniiere managerial i o confinare a lui n
sferele puterii. Un exemplu relevant n acest sens l poate constitui succesul incontestabil al
puterii sociale de control, de expansiune i, respectiv, de dominare al bisericii catolice.
Managementul ei a fost performant, dar a fost un management tacit.


2.1.2. Managementul tiinific

Saltul conceptual de la tacit la explicit i de la ntmpltor la tiinific a fost fcut de
inginerul Frederick Winslow Taylor (1856 1915), care a promovat o nou viziune asupra
muncii industriale i a managementului acesteia. Pentru a-l nelege pe Fr. Taylor i a nu
cdea n capcana denigrrilor care i s-au adus trebuie s subliniem faptul c activitatea lui s-a
desfurat ntr-o perioad caracterizat printr-o dezvoltare aproape exploziv a mainismului,
respectiv a metalurgiei i a fabricrii de echipamente i maini industriale.
Fr. Taylor s-a angajat ca ucenic ntr-o turntorie n 1875, a avansat la statutul de
mecanic n 1878 la Midvale Steel Works n Philadelphia i a urcat pe toate treptele ierarhice
pn la funcia de inginer ef, dup ce a urmat n paralel i cursurile universitare de inginerie.
n tot acest timp el a avut contribuii importante la mbuntirea geometriei funcionale i a
calitii fabricaiei cuitelor de strung, precum i la dezvoltarea unui management industrial
bazat pe eficien. n 1901, respectiv la vrsta de 45 ani se retrage din activitatea de inginer
ef i devine consultant n management, contribuind prin cercetrile i ideile sale n mod
decisiv la creterea semnificativ a productivitii muncii angajailor, a eficienei economice a
fabricii i la reducerea programului de munc, care la vremea respectiv era de 12 ore pe zi.
27
Cele mai inovatoare idei au fost cele de analiz a micrilor corpului uman n timpul
executrii unei activiti, de cronometrare a acestor micri i de reducere a timpului de
execuie prin eliminarea micrilor inutile i realizarea micrilor utile n secvene care s
reduc timpul necesar efecturii lor. Totodat, el a fost preocupat de analiza locului de munc
i de adaptare a lui i a geometriei funcionale a echipamentelor mecanice la cerinele de
cretere a productivitii muncii. Pentru a crete motivaia muncitorilor, el a fost interesat n
promovarea unor noi corelaii ntre performana muncii i salarizare, respectiv ntre mai buna
organizare a programului de munc i reducerea progresiv a duratei lui. Pentru fiecare
activitate analizat Taylor ncerca s descopere cea mai bun cale de a o face, fiind convins
c exist o astfel de cale. Din pcate, acest principiu al cutrii celei mai bune ci de
executare a unei activiti a fost folosit de multe ori n mod exagerat i impropriu de ctre
urmaii lui, fapt ce a condus la o serie de insuccese, care au contribuit la denigrarea
contribuiilor lui. Principalele lucrri publicate de Fr. Taylor sunt: Shop Management (1903),
Principles of Scientific Management (1911) i Testimony before the Special House Committee
(1912).
n viziunea lui Fr. Taylor, principalul obiectiv al managementului ar trebui s fie
asigurarea prosperitii maxime pentru angajator, cuplat cu prosperitatea maxim pentru
angajat. Sintagma de prosperitate maxim este folosit aici de autor n sensul ei cel mai
larg, depind nelesul cotidian de profituri mari pentru companie i proprietar; prosperitatea
trebuie gndit pe termen lung i n sensul dezvoltrii ntregului spectru de activiti al
companiei, care s conduc la o permanentizare a ei (Taylor, 1998). Managementul tiinific
nu trebuie redus la un set de reguli sau metode, care odat nvate vor asigura eficiena
maxim a activitii industriale. n gndirea lui Taylor, managementul tiinific nseamn
(Koontz, ODonnell i Weihrich, 1984, p.31): o revoluie mintal complet de partea
muncitorilor angajai n orice ntreprindere o revoluie mintal complet de partea acestor
oameni privind modul n care concep obligaiile lor de munc, relaiile de munc cu ceilali
angajai i relaiile cu angajatorul lor. Managementul tiinific nseamn n egal msur o
revoluie mintal complet de partea managerilor a efilor de echipe, a maitrilor, a
acionarilor i a membrilor din consiliile de administraie o revoluie mintal complet de
partea acestor oameni privind modul n care concep responsabilitile lor manageriale i
toate problemele lor zilnice.
Pentru Taylor, managementul devine tiinific atunci cnd metodele de munc bazate
pe flerul unora sau altora sunt nlocuite cu metode tiinifice bazate pe analiz inginereasc,
msurri dimensionale i de timp, testri pe prototipuri, specializare i instaurarea unor relaii
de munc bazate pe armonie i profesionalism. n esen, managementul tiinific poate fi
sintetizat n urmtoarele idei (Taylor, 1984, p.75):
tiin, nu reguli dup ureche;
Armonie, nu discordie;
Cooperare, nu individualism;
Producie maxim, nu restricionat;
Dezvoltarea personal a fiecrui angajat pn la nivelul lui maxim de eficien i
prosperitate.
n ciuda reaciilor adverse din partea sindicatelor i a multor politicieni conservatori,
Fr. Taylor rmne unul dintre fondatorii managementului tiinific cu cel mai puternic impact
social i industrial. Cea mai mare parte a ideilor promovate de el direct n fabrici sau n cadrul
sesiunilor tiinifice organizate de Societatea American de Inginerie Mecanic sunt valabile
i astzi, dup aproape un secol de transformri profunde n mediul de munc industrial.
Dintre discipolii lui cei mai apropiai putem meniona pe Henry L. Gantt i soii Frank
i Lillian Gilbreth. H.L. Gantt a fost inginer mecanic i a lucrat o vreme mpreun cu Taylor
la Midvale Steel Company, iar dup anul 1901 el i creeaz propria firm de consultan n
28
management. El a promovat i dezvoltat ideea cooperrii armonioase dintre manageri i
muncitori i a creat graficul de desfurare al unor activiti complexe n timp, grafic care i
poart numele i care este folosit i astzi. Frank i Lillian Gilbreth au realizat o serie de
cercetri de psihologie industrial, remarcndu-se ndeosebi prin studiul micrilor n zidrie,
meserie n care a i ncepuse activitatea Frank nc de la vrsta de 17 ani.. Ei au analizat i
cronometrat fiecare component a activitii unui zidar i au reconsiderat necesitatea lor.
Printr-o regrupare a micrilor i eliminarea secvenelor nenecesare, ei au reuit performana
de a dubla productivitatea muncii n zidrie.


2.1.3. Managementul administrativ i birocratic

Creatorul managementului administrativ este considerat industriaul francez Henry
Fayol (1841 1925). n lucrarea sa Administration Industrielle et Generale, publicat n
1916, H. Fayol formuleaz pentru prima data funciile ntreprinderii i funciile administrrii,
care au fost preluate ulterior ca fiind funciile managementului. Spre deosebire de Fr. Taylor,
care a fost interesat de managementul procesului individual de munc, H. Fayol a fost
interesat de administrarea ntreprinderii, privit ca un mecanism cu mai multe funcii. Cele
ase funcii ale ntreprinderii formulate i analizate n aceast lucrare sunt: tehnic,
administrativ, comercial, financiar, contabil i de securitate a muncii. Prezena ultimei
funcii se explic prin faptul c H. Fayol a fost directorul unor ntreprinderi miniere, n care
securitatea muncii n subteran era vital pentru mineri. Detaliind i analiznd mecanismul
administrativ, autorul consider ca fiind fundamentale pentru realizarea efectiv a lui,
urmtoarele funcii: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla (Fayol,
1966). Cu unele nuanri nesemnificative, analiza funcional realizat de H. Fayol este
folosit i astzi n toate crile i cursurile de management. Importante sunt i principiile pe
care el le formuleaz pentru un management performant:
Diviziunea muncii, bazat pe specializare i profesionalizare;
Autoritate i responsabilitate n realizarea atribuiilor manageriale;
Disciplin a muncii, n sensul respectrii reglementrilor i nelegerilor;
Unitate de comand, n sensul ca un angajat s primeasc dispoziii de munc numai
de la un singur ef, imediat ierarhic superior;
Unitate de conducere, n sensul ca toate deciziile s fie luate la vrful piramidei
administrative, concepie specific de altfel centralismului managerial francez;
Subordonarea intereselor individuale celor generale;
Salarizarea trebuie astfel fcut, nct s satisfac deopotriv cerinele executanilor i
ale managerilor;
Centralizarea, n sensul stabilirii unui raport optim ntre tendinele de centralizare i
descentralizare ale autoritii manageriale;
Ordine, n sensul punerii omului potrivit la locul potrivit;
Iniiativ individual i dezvoltarea spiritului de echip.
Creatorul managementului birocratic este considerat gnditorul german Max Weber
(1864 1920). n viziunea lui, funcionarea perfect a unei administraii trebuia s fie
modelat dup funcionarea unui mecanism de cesornic. Aceasta nsemna realizarea unei
structuiri organizatorice i funcionale perfect determinate, care s fie impersonal sau
insensibil la factorul uman , astfel ca s poat funciona precis, eficient i controlabil. Acest
model de organizare a condus la dezvoltarea birocraiei administrative, ca form ideal de
funcionare a unui sistem administrativ. Dintre ideile mai importante formulate n acest sens
de Max Weber, menionm urmtoarele (Nica, Prodan i Iftimescu, 2002):
29
Munca, n ansamblul ei, va fi divizat pe activiti componente i vor fi definite n
mod clar autoritatea i responsabilitatea celui care se afl n poziia de a da ordine;
Posturile vor fi organizate ntr-o ierarhie a autoritii, astfel nct fiecare poziie s se
afle sub autoritatea altei poziii, situate ierarhic mai sus;
Toi angajaii sunt selectai i promovai pe baza calificrii profesionale i a
experienei proprii n domeniu;
Toate deciziile luate i dispoziiile date se vor consemna n scris i vor fi transmise sub
form de documente, pentru a se putea controla modul de realizare a lor;
Constituirea unei arhive de documente i pstrarea ei n timp ct mai mult;
Separarea managementului de proprietarii firmei;
Managerii vor stabili reguli i proceduri ferme de organizare i funcionare a
mecanismului birocratic;
Regulile sunt impersonale i vor fi aplicate tuturor salariailor, astfel ca funcionarea
ntregului mecanism birocratic s devin precis, eficient, perfect controlabil i
insensibil la slbiciunile factorului uman.
Max Weber definete n cadrul unei organizaii trei tipuri de autoritate, pe care le opune
conceptului de putere (Zorlenan, Burdu i Cprrescu, 1998):
Autoritate raional. Aceasta se bazeaz pe un sistem de scopuri i funcii definite
ntr-un mod raional, astfel ca prin exercitarea acestei autoriti s s contribuie la
performanele organizaiei;
Autoritatea tradiional. Aceasta se bazeaz pe considerente subiective, de tradiie i
personaliti. Este un gen de autoritate ereditar, care se transmite din generaie n
generaie. Ea nu se ctig ntr-un context valoric, ci se impune prin tradiie.
Autoritatea deriv din importana continurii tradiiei i nu din calitile personale ale
celui investit cu aceast autoritate. Este o autoritate de tip feudal sau monarhic.
Autoritatea carismatic. Aceast autoritate are la baz o serie de caliti personale
ale managerului, care i creeaz o imagine de lider. Marii conductori de armate i
marii politicieni au reuit s se impun i prin carisma lor deosebit. De asemenea,
managerii care au dat via i au contribuit n mod considerabil la dezvoltarea
organizaiilor lor s-au remarcat printr-o carism aparte.
Lucrrile lui Max Weber au avut un rol important n dezvoltarea managementului
organizaional i n special n cristalizarea managementului instituiilor publice. Trebuie s
subliniem ns faptul c birocraia care reprezenta pentru el un model de ordine, precizie i
eficien organizatoric a devenit n condiiile de acum un model organizaional falimentar,
care nu mai corespunde cerinelor impuse de mediile externe foarte dinamice i turbulente.


2.1.4. Managemntul psihosociologic

Managementul este o tiin integratoare, prelund din toate domeniile de cercetare
rezultate care pot contribui la mbuntirea performanelor muncii i a satisfaciei celor ce
muncesc ntr-o ntreprindere, precum i la asigurarea unui avantaj competitiv ntreprinderii
respective. Managementul psihosociologic reprezint contribuia adus de psihologi i
sociologi n cercetarea relaiilor de management dintr-o ntreprindere, n realizarea unui
climat de munc sntos i stimulativ pentru toi angajaii ei, precum i n crearea unei culturi
organizaionale care s promoveze un anumit sistem valoric. Principalii reprezentani ai colii
psihosociologice au fost: E. Mayo, C. Argyris, C. Handy, H. Maslow, i D. McGregor.
Cercetrile lor au contribuit la dezvoltarea managementului resurselor umane i la impunerea
n gndirea managerial a necesitii dezvoltrii unui sistem motivaional adecvat.
30
Considerat ca fiind ntemeietorul sociologiei industriale, Elton Mayo (1880-1949) a
avut contribuii importante n explicarea i dezvoltarea unor corelaii ntre motivaia
muncitorilor i performanele lor. Celebritatea lui E. Mayo se datorete explicrii
fenomenului Hawthorne. n cadrul companiei americane Western Electric Company, n
uzinele de la Hawthorne s-au desfurat n perioada 1927-1932 o serie de experimente care
urmreau stabilirea unor corelaii ntre gradul de iluminare al ncperilor i productivitatea
muncii. Toi se ateptau ca la mbuntirea iluminatului electric ntr-o ncpere s se
mbunteasc i calitatea muncii celor care lucrau acolo. Spre surprinderea cercettorilor,
performanele muncitorilor au crescut att la mbuntirea iluminatului ct i la nrutirea
lui. Acest fenomen a creat surprindere n rndul cercettorilor deoarece prea inexplicabil.
Solicitat s contribuie ca expert la explicarea acestui fenomen, E. Mayo a schimbat
perspectiva de analiz i a avansat ipoteza c, pe lng influena iluminatului ca factor fizic de
mediu ambiant, trebuie luat n consideraie i influena psihologic a cercettorilor asupra
muncitorilor. Cu alte cuvinte, muncitorii s-au vzut n centrul ateniei cercettorilor. Aceast
stare de spirit a fcut s creasc motivaia lor pentru a muncii mai bine i a obine performane
mai bune, n ciuda variaiilor de iluminat la care erau supui n timpul experimentelor.
Cercetrile care au continuat n aceast nou direcie au evideniat i ali factori
importani cum sunt relaiile umane stabilite ntre muncitorii din acelai grup, atenia acordat
muncii i muncitorilor de ctre manageri, organizarea mai bun a pauzelor de munc i
reducerea programului zilnic de munc. Factorii de natur psihologic i sociologic
deveneau, astfel, mai importani n creterea productivitii muncii dect factorii fizici
ambientali, asupra crora se concentrau toate cercetrile la vremea respectiv. Aceast
descoperire a avut un impact considerabil n dezvoltarea managementului resurselor umane i
a rmas n literatura de specialitate sub denumirea de fenomenul Hawthorne (Koontz,
ODonnell i Weihrich, 1984).
Psiholog i cercettor n tiinele comportamentului, Abraham Maslow (1908 1970)
a devenit celebru prin formularea conceptului de ierarhie a nevoilor (Nicolescu i Verboncu,
1999). Aceast ierarhie are la baz nevoile fiziologice elementare cum sunt cele de hran i de
adpost. Odat satisfcute aceste nevoi, se fac simite nevoile de securitate i siguran, pe
care fiecare ncearc s i le satisfac ntr-un anumit fel. Urcnd n ierarhie, se face simit
nevoia de socializare i de apartenen la un grup, la un mediu social n care s poi realiza
contacte i cooperri. Spre vrful ierarhiei se face simit nevoia de a avea un anumit statut
social i o anumit recunoatere din partea societii, iar pe poziia cea mai de sus Maslow a
pus nevoia de autorealizare spiritual. Autorul acestei ierarhii a subliniat importana dinamicii
ei. Motivaia noastr n via se realizeaz pornind de la baza piramidal a acestei ierarhii a
nevoilor i se dezvolt pe vertical, precum construcia unei cldiri cu mai multe etaje.
Un alt cercettor celebru n cadrul acestei coli a fost Douglas Mc.Gregor, care a
formulat Teoria X i Teoria Y, privind comportamentul probabil al unui individ mediu ntr-o
firm oarecare (Zorlenan, Burdu i Cprrescu, 1998). Cele dou teorii reflect cei doi poli
opui ai unui continuum comportamental de munc: a) polul negativ, reprezentnd tendina
omului de a nu munci i b) polul pozitiv, reprezentnd tendina natural a omului de a munci.
Teoria X are urmtoarele premise motivaionale i comportamentale:
Individul mediu consider c munca este o constrngere social i de aceea el nu va
manifesta interes pentru munc;
Individul mediu nu are iniiativ i nu dorete s i asume nici o responsabilitate;
Individul mediu este interesat ndeosebi de obinerea unor venituri ct mai mari prin
munca lui i nu este interesat de semnificaia i calitatea muncii prestate;
Managementul trebuie s se manifeste autoritar fa de acest individ, iar sistemul
motivaional trebuie construit pe baza elementelor coercitive.

31
Teoria Y constituie imaginea n oglind a teoriei de mai sus, avnd ca premise:
Individul mediu consider c munca este o activitate natural i necesar; de aceea el
va manifesta interes pentru munc;
Individul mediu are iniiativ i dorete s i asume responsabiliti n ceea ce face;
Individul mediu este interesat ndeosebi de obinerea unor satisfacii spirituale ct mai
mari prin munca lui i de aceea el este interesat de semnificaia i calitatea muncii
prestate;
Managementul trebuie s se manifeste sub form participativ fa de acest individ, iar
sistemul motivaional trebuie construit be baza elementelor stimulative i de
recunoatere valoric.
Realitatea din ntreprinderi nu opereaz cu indivizi medii i nici cu premise
simplificatoare cum sunt cele de mai sus. Totodat, dac cele dou teorii au fost elaborate
avnd n vedere spectrul managerial existent n S.U.A., realitile din Europa i Japonia se
manifest prntr-o serie de elemente specifice. ncercnd s altoiasc un comportament
japonez ntr-un context de munc american, W.G. Ouchi a elaborat Teoria Z, care combin
elemnetele celor dou teorii prezentate mai sus. Ipotezele de lucru ale acestei teorii sunt
urmtoarele (Mihu i colab., 2003, p.21):
Procesul decizional trebuie s se bazeze pe consens;
Dei deciziile se elaboreaz n grup, responsabilitatea trebuie asumat individual;
Elementul fundamental n dezvoltarea relaiilor dintre manageri i subalterni l
constituie ncrederea;
Orientarea spre angajarea pe termen lung a personalului;
Evaluarea performanei i promovarea sunt relativ incerte.
Contribuii deosebite la fundamentarea managementului sistemic sau organizaional au
fost aduse i de Chester Barnard, prin valorificarea experienei pe care a avut-o ca
preedinte al companiei New Jersey Bell Telephone, mai bine de 20 ani. Lucrarea sa The
functions of the Executive a fost considerat mult timp, ca fiind cea mai reprezentativ lucrare
privind funciile managerilor ntr-o organizaie. Ch. Barnard pornete n construcia logicii
sale de la limitele biologice, fizice i intelectuale pe care le au indivizii n realizarea diferitelor
activiti i de aici nevoia de cooperare a lor. Cu alte cuvinte, cooperarea n munc i
nfiinarea organizaiilor pentru realizarea unor obiective ce depesc puterea individual
constituie o tendin natural i rezultatul unui proces social de organizare.
Orice organizaie conine o structur relaional formal i o structur relaional
informal. Pentru structura funcional formal, care expliciteaz de fapt organizarea decis
prin acte constitutive sau regulamente de organizare i funcionare, sunt caracteristice
urmtoarele: a) un sistem de specializri pe departamente, funcii i atribuii; b) un sistem de
iniiative i relaii de cooperare care integreaz oamenii n grupuri; c) un sistem de putere sau
autoritate i d) un sistem decizional.
Atunci cnd se prezint clasicii managementului, unii autori se opresc numai la
Taylor, Fayol i discipolii lor. Adoptarea unui astfel de punct de vedere poate fi acceptat dac
se consider un spectru foarte bogat i diversificat n coli i contribuii la dezvoltarea
managementului, sau o stratificare detaliat n timp a celor care au contribuit la aceast
dezvoltare.
Avnd n vedere scopul prezentului curs, precum i necesitatea condensrii
contribuiilor istorice la dezvoltarea managementului, am considerat important gruparea
tuturor acestor personaliti sub genericul de management clasic pentru a sublinia apartenena
lor la structura arhitectonic de rezisten a managementului ca tiin.



32

2.2. Managementul modern

2.2.1. Managementul prin obiective

Printre cei care au reuit prin activitatea lor de manageri, de consultani n
management, de cercettori sau de profesori universitari s se impun prin promovarea unor
concepte, idei, teorii sau viziuni noi sunt: Herbert Simon, Peter Ducker, Tom Peters, Robert
Waterman, Michael Porter, Henry Mintzberg, Kenichi Ohmae, Michael Hammer i James
Champy.
Herbert Simon a adus contribuii deosebite la analiza i formalizarea proceselor
decizionale n organizaii, precum i la studiul organizaiilor. Un loc imprtant n lucrrile sale
l ocup organizaiile administrative. Pentru H. Simon, procesul decizional se caracterizeaz
prin urmtoarele etape (Nica, Prodan i Iftimescu, 2002):
a) determinarea situaiilor care cer luarea deciziilor;
b) construirea i analiza evenimentelor determinate de fiecare aciune;
c) selecia unei aciuni dintre cele posibile.
n general, deciziile pot fi programate sau neprogramate. Deciziile programate sunt de
obicei repetitive, astfel c ele pot fi pregtite i optimizate folosind metode de analiz i
optimizare cunoscute. Deciziile neprogramate sunt cele care se iau n condiii de incertitudine
i de aceea accentul trebuie pus nu pe pregtirea lor n sine, ci pe asigurarea unei pregtiri ct
mai bune a decidentului. Procesul decizional este un proces orientat pentru a se obine
anumite obiective, pe care firma i le-a propus. n acest perspectiv, teoriile lui H. Simon au
pregtit drumul conceptual pentru dezvoltarea managementului prin obiective. Pentru
rezultatele sale deosebite n domeniul managementului i al economiei, H. Simon a primit
Premiul Nobel pentru economie n anul 1978.
Peter Drucker este considerat ca fiind unul dintre cei mai de seam gnditori n
domeniul managementului, care prin lucrrile sale a influenat puternic dezvoltarea unei
viziuni moderne asupra managementului. Prima sa lucrare care s-a bucurat de un succes
deosebit n rndul managerilor a fost The Practice of Management (1954). Referindu-se la
impactul acestei lucrri, Jack Beatty nota (Beatty, 1998, p.78): Pentru a fi sigur c
managementul exist, Drucker l-a teoretizat. Precum personajul lui Moliere, care vorbea n
proz fr s-i dea seama, majoritatea managerilor foloseau managementul fr s-o tie.
n concepia lui P. Drucker, un manager are urmtoarele atribuii: a) stabilete
obiectivele; b) organizeaz; c) motiveaz i comunic ; d) stabilete standarde i evalueaz; e)
dezvolt potenialul oamenilor. Pentru a explica managementul, P. Drucker se folosete de o
metafor din medicin (Beatty, 1998, p.81): Managementul este un organ; i organele pot fi
definite prin funciile lor. Ca organ specific al ntreprinderii, prima funcie a managementului
este aceea de a conduce afacerea. A doua este cea de a conduce managerii. A treia a
conduce salariaii i munca. Ideea este reluat i cu alte ocazii i generalizat (Drucker,
1999, p.37): tim acum c managementul este o funcie generic a tuturor organizaiilor,
oricare ar fi misiunea lor specific. Este organul generic al societii bazate pe cunotine.
P. Drucker dezvolt conceptul managementului prin obiective (MBO). n concepia sa,
obiectivele trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: s fie operaionale i s-i motiveze
pe angajai; s permit concentrarea resurselor i eforturilor; s fie multiple i stabilite n
sectoarele cele mai importante ale firmei; s permit repartizarea muncii n funcie de
structura firmei. Dup cum considera i Drucker, poate c cel mai mare avantaj al realizrii
managementului prin obiective este c acesta creeaz posibilitatea managerului s-i
controleze propria sa performan. n acest sens se poate spune c managementul prin
obiective permite nlocuirea managementului prin dominare cu managementul prin
autocontrol.
33
De asemenea, o importan deosebit acord P. Drucker n lucrrile sale
managementului cunotinelor i cunoaterii. n viziunea lui, principalii productori de
prosperitate au devenit informaia i cunotinele. Este nevoie de o nou teorie economic,
care s pun cunotinele n centrul procesului de producere a prosperitii. Referindu-se la
productivitatea cunotinelor, el subliniaz (Drucker, 1999, p.148): Formarea cunotinelor
este aadar deja cea mai mare investiie n fiecare ar dezvoltat. Cert, venitul obinut de o
ar sau o companie din cunotine trebuie s fie din ce n ce mai mult un factor determinant
n competitivitatea sa. Din ce n ce mai mult, productivitatea cunotinelor va fi decisiv n
succesele sale economice i sociale, i n ntreaga ei performan economic.


2.2.2. Managementul excelenei

Tom Peters i Robert Waterman au devenit celebri prin publicarea lucrrii In search
of excellence (1982). Cartea are la baz o serie de cercetri ntreprinse de autori care au
urmrit evidenierea acelor elemente economice i manageriale specifice care au contribuit la
succesul durabil al unor firme, respectiv, care au construit o cultur organizaional a
excelenei. Dup cum subliniaz i autorii: Convingerea noastr ferm este c firmele
excelente au ajuns la statutul pe care l au datorit unui set unic de valori culturale, prin care
se disting de celelalte firme. O astfel de valoare a culturii organizaionale o constituie
inovarea (Peters i Waterman, 1982, p.12): Firmele inovatoare sunt ndemnatice ndeosebi
la a rspunde n mod continuu la schimbrile de orice natur care se produc n mediul lor
externConceptul de inovare ni se pare cel mai definitoriu pentru caracterizarea activitii
managerului sau a echipei mangeriale cu adevrat excelente.
Managementul excelenei este mai uor de teoretizat dect de implementat. Firma care
vrea s implementeze un astfel de management trebuie s obin mai nti performana, ceea
ce nu este prea uor. Performana se definete ntr-un anumit sistem referenial i o anumit
metric, prin realizarea unor valori superioare prestabilite. Pentru obinerea performanei se
folosesc de obicei strategii de eficien, de calitate sau de inovare. Dei se caracterizeaz
printr-o rat mare a insuccesului, inovarea constituie cea mai valoroas strategie de
performan pentru o firm aflat ntr-un mediu puternic competitiv. Spre deosebire de
performan, excelena nu are nevoie de o anumit metric, deoarece ea presupune obinerea
rezultatelor maxime. Am putea spune c managementul excelenei are de fapt misiunea de a
crea o stare de spirit pentru toi angajaii firmei pentru a inova continuu i a crea valoare
pentru consumatori la nivelul maxim pe care firma l poate atinge, ntr-un mediu extern dat.


2.2.3.Managementul strategic

Michael Porter este profesor la Harvard Business School i este considerat ca fiind
unul dintre cei mai reprezentativi specialiti n domeniul managementului strategic.
Celebritatea sa se datoreaz ndeosebi celor dou lucrri fundamentale n domeniul analizrii
mediului extern competiional i a realizrii avantajului competitiv strategic: Competitive
strategy (1980) i Competitive advantage (1985). M. Porter elaboreaz modelul de analiz al
celor cinci fore, model care i poart numele. Este un model relativ simplu de investigare a
mediului extern competiional, dar bazat pe evidenierea forelor fundamentale: rivalitatea
dintre firme, puterea de negociere a furnizorilor, puterea de negociere a clienilor, ameninarea
intrrii pe pia a noi competitori i ameninarea produselor de substituie. Ulterior, el extinde
analiza sa de la scara competiiei dintre firme la scara competiiei dintre naiuni.
34
Cercetrile i lucrrile lui Porter au demonstrat faptul c ntr-un mediu extern puternic
competitional, folosirea modelelor de gndire care s duc la maximizarea profitului acum i
aici, sunt depite din punct de vedere istoric. Competiia este mediul care influeneaz cel
mai mult echilibrul de fore dintre o firm i mediul extern ei.
Henry Mintzberg este profesor la Universitatea McGill din Canada i are contribuii
valoroase la dezvoltarea managementului strategic. El este preocupat ndeosebi de modul n
care se elaboreaz i se implementeaz strategiile la nivelul firmelor, de folosirea ct mai
eficient a timpului de munc de ctre manageri i de modul n care firmele i dezvolt
capacitatea de a-i identifica propriile nevoi. Dintre lucrrile publicate, cele care s-au bucurat
de un interes deosebit din partea specialitilor sunt: Mintzberg on Management (1989) i The
Rise and Fall of Strategic Planning (1994).
Referindu-se la specificul procesului de management, autorul subliniaz dilema care
se nate ntre nevoia ca managerul s ia decizii rapide ntr-o gndire pe termen scurt, n timp
ce succesul firmei depinde de proiecia procesului decizional n timp (Mintzberg, 2000,
p.324): Natura muncii manageriale favorizeaz aciunea n raport cu reflecia, gndirea pe
termen scurt n raport cu cea pe termen lung, informaiite de suprafa n raport cu cele de
esen, comunicarea oral n raport cu cea scris, obinnd informaii ct mai rapid i nu ct
mai adecvat.
Kenichi Ohmae este unul dintre cei mai valoroi specialiti n domeniul
managementului strategic, precum i al managementului virtual. A fost pentru mult vreme
directorul Oficiului McKinsey din Tokyo. Lucrarea care l-a consacrat pe plan mondial a fost
The Mind of the Strategist. The Art of Japanese Business (1982). Format la celebra
universitate american MIT n ingineria nuclear, K. Ohmae are avantajul nelegerii profunde
att a modului de gndire i aciune japonez ct i al celui american. Spre deosebire de
gndirea raional i inteligent a specialitilor din west, el scoate n eviden gndirea
intuitiv i creativ a japonezilor (Ohmae, 1982, p.2):
Deseori n special n Japonia unde nu exist nici o coal de afaceri aceti
strategi extraordinari nu au avut aproape de loc o pregtire universitar n afaceri sau
management. Poate c ei n-au urmat niciodat un curs sau n-au citit nici o carte despre
strategie. Dar ei au o nelegere intuitiv despre elementele de baz ale unei strategii. Ei au o
gndire aparte n care compania, clienii i competiia converg ntr-o interaciune dinamic,
din care rezult un set de obiective comprehensive i planuri de aciune. Referindu-se la
importana gndirii strategice i la natura ei neliniar, autorul arat c (Ohmae, 1982, p.13):
Adevrata gndire strategic contrasteaz puternic cu abordarea specific a sistemelor
mecanice convenionale, care are la baz o gndire liniar.
Michael Hammer i James Champy au devenit celebri prin inventare i dezvoltarea
conceptului de reengineering n afaceri. Lucrarea care i-a consacrat a fost: Reengineering the
Coporation. A Manifesto for Business Revolution (1994). Conceptul nu pare chiar att de nou
i de revoluionar cum pretind autorii, dar prin modul lui de implementare el conduce ntr-
adevr la o reconsiderare total a firmei i la regndirea proceselor de producie n esena lor
i n contextul noilor tehnologii disponibile, n raport cu cele iniiale. Autorii nu se refer la
unele mbuntiri pe care managerii le-ar putea aduce n activitatea firmei ci la
reconsiderarea i structurarea ei global, punnd la baz procesul de realizare a bunurilor i
serviciilor. n viziunea autorilor (Hammer i Champy, 1999, p.32): Reengineering propriu-
zis nseamn regndirea fundamental i reproiectarea radical a proceselor de afaceri
pentru a obine mbuntiri dramatice n metricile critice contemporane de performan,
cum sunt costul, calitatea, viteza i service-ul.



35
2.3. Marketingul clasic i modern

2.3.1. Marketingul clasic

Marketingul clasic se refer la activitile care au ca scop realizarea unui profit prin
vinderea unei producii realizate. Este vorba deci despre marketingul dezvoltat n concepia de
producie, de produs i, respectiv, de vnzare. Este marketingul care s-a manifestat poate din
cele mei vechi timpuri n diverse forme funcionale, n concordan cu contextul social i
economic existent la vremea respectiv. Referindu-se la aceasta, Baker spunea c: Enigma
marketingului const n faptul c el este una dintre cele mai vechi activiti ale omului i
totui este privit ca cea mai recent dintre disciplinele economice (Baker, 1994, p.3).
Marketingul clasic s-a dezvoltat n condiiile existenei unei piee a productorilor,
respectiv, a unei piee unde oferta avea primatul asupra cererii, iar cumprtorii aveau
libertatea de a alege din multitudinea produselor i serviciilor, fr a avea vreo putere de
influenare a produciei. Deoarece n aceste condiii s-a dezvoltat n mod deosebit marketingul
tacit bazat pe intuiie i experien, au lipsit autorii unor texte explicite care s contribuie la
promovarea unui marketing raional i sistematizat.
O aciune oarecum singular, dar interesant din punct de vedere al marketingului, este
atribuit n literatura de specialitate unui plrier. n 1790, John Jacob Astor a angajat un artist
pentru a proiecta plrii destinate femeilor elegante din New York. Totodat, artistul fcea i
demonstraii practice pe strzile oraului, pentru promovarea produselor. Rezultatul a fost o
cretere semnificativ a afacerilor ingeniosului plrier.
n iulie 1824, n oraul Harrisburg din statul Pennsylvania S.U.A. au avut alegeri
locale, la care au participat 4 candidai. Un ziar local a avut iniiativa organizrii unui sondaj
de opinie, privind ansele candidailor. Alegerile au fost ctigate de candidatul care a fost
mai bine plasat n sondajul de opinie efectuat. Aceast activitate a constituit una dintre
primele cercetri de marketing.
Dup aproape 100 de ani, tot n S.U.A. cercetrile de marketing deveniser mai ample,
dar nu i mai eficiente. n 1936, revista Literary Digest a organizat i condus cea mai ampl
cercetare n rndul gospodriilor din ntreaga ar pentru a vedea cum se poziioneaz n
alegerile prezideniale cei doi candidai: Alf Landon i Franklin D. Roosevelt. Selecia pentru
eantionul de sondaj s-a fcut pe baza crilor de telefon i a listelor de nregistrare a
automobileleor. Sondajul l-a indicat favorit n cursa prezidenial pe Alf Landon. Alegerile
ns l-au desemnat ca preedinte pe Franklin D. Roosevelt. Disfuncionalitatea cercetrii de
marketing cu rezultatul final al alegerilor se poate explica prin faptul c eantionarea a
introdus un anume prag de bunstare material. Statisticile au demonstrat c la vremea
respectiv democraii nu prea aveau telefoane i nici automobile.
Primele lucrri de marketing apar la nceputul secolului trecut. Astfel, R.S. Butler a
publicat Metode de marketing (1915), Mac Millan a publicat Marketingul produselor agricole
(1916), iar W. Percival a publicat Analiza pieei (1921). Primele cursuri universitare de
marketing se introduc n programele de nvmnt n S.U.A. n 1905-1906 (Balaure i
colectiv, 2002).


2.3.2. Marketingul modern

Marketingul modern se dezvolt treptat odat cu trecerea de la piaa productorilor la
piaa consumatorilor. Mecanismele promovrii unui marketing modern pot fi asociate
dinamismului social-economic specific epocii noastre i cu deosebire perioadei de dup cel
de-al doilea rzboi mondial. Aa cum se subliniaz n literatura de specialitate Marketingul
36
apare tocmai ca o reacie fa de procesul economic al separrii tot mai pronunat a
produciei de consum; el ia natere ca rezultat al cutrilor tot mai struitoare pentru
gsirea unor modaliti eficiente de a reuni i coordona preocuprile legate de producie cu
cele legate de realizarea produselor, de a le corela cu cerinele efective de consum (Balaure
i colectiv, 2002, p.18).
Peter Drucker s-a remarcat prin contribuiile sale deosebite la progresul managementului
modern. Din aceast perspectiv el a subliniat importana i necesitatea studierii pieii de ctre
firmele productoare de bunuri materiale i imateriale. Astfel, Drucker dezvolt perspectiva
marketingului modern i o integreaz n cea a managementului modern, ca echilibru dinamic
ntre organizaie i mediul extern, respectiv, ca vector al competiiei.
Philip Kotler este poate cea mai important personalitate care i-a dedicat cercetrile
marketingului modern i managementului marketingului. n prezent el este profesor emerit la
Catedra de Marketing Internaional de la Facultatea de Management Kellog, din cadrul
Universitii Northwestern, S.U.A. Metaforing vorbind, Kotler consider c viitorul nu este
naintea noastr, ci el deja s-a produs. De aici nevoia de a introduce viitorul n toate analizele
i calculele pe care i le fac firmele.
n viziunea lui Kotler, marketerii se pricep s stimuleze cererea pentru produsele unei
companii. Dar aceast optic asupra sarcinilor ndeplinit de marketeri este prea limitat. Aa
cum profesionitii din producie i logistic sunt responsabili pentru managementul
aprovizionrii, adic al ofertei pe pia, marketerii au n sarcin managementul cererii de pe
pia. Managerii de marketing caut s influeneze nivelul, planificarea n timp i componena
cererii, astfel nct s ndeplineasc obiectivele organizaiei.
Kotler extinde marketingul i la organizaiile non-profit, subliniind dimensiunea lui
social . n acest context, Kotler consider marketingul ca fiind un proces social, prin care
indivizii i grupurile obin ceea ce le trebuie i i doresc, prin crearea, oferirea i schimbul
liber de produse i servicii purttoare de valoare.


2.4. Sumar

Managementul ca practic este de fapt un proces care nsoete, n mod necesar, orice
proces de producie, respectiv orice proces prin care se realizeaz bunuri materiale i
imateriale.
Procesul de producie i procesul de management constituie dou procese
fundamentale ale fiinrii i funcionrii oricrei organizaii, aa cum sunt necesare
dou fee cu simboluri diferite pentru a realiza o moned .
Managementul ca proces este universal, integrndu-se n orice activitate uman sub
forme i dimensiuni diferite. Cu ct activitatea considerat are dimensiuni mai
impuntoare, cu att i procesul managerial devine mai important.
Construcia marilor piramide, a marelui zid chinezesc, a marilor ceti medievale i a
catedralelor gotice ne demonstreaz existena la vremea respectiv a unui management
pe msura geniului arhitectonic i constructor.
La vremea respectiv, managementul era practicat numai de cei alei, fie c era vorba
de armat, de religie sau de puterea politic i administrativ. Era un management
tacit, care permitea exercitarea puterii lui prin dezvoltarea unor experiene proprii i
printr-o serie de iniieri specifice domeniului de activitate.
Managementul tacit a avut la baz cunotinele tacite, obinute printr-o cunoatere
direct a realitii i procesarea intuitiv a experienei.
Creatorul managementului tiinific a fost Frederick Winslow Taylor.
37
Fr. Taylor a fost iniiatorul metodelor de analiz a micrilor corpului uman n timpul
executrii unei activiti, de cronometrare a acestor micri i de reducere a timpului
de execuie prin eliminarea micrilor inutile i realizarea micrilor utile n secvene
care s reduc timpul necesar efecturii lor.
Fr. Taylor a fost preocupat de analiza locului de munc i de adaptare a lui i a
geometriei funcionale a echipamentelor mecanice la cerinele de cretere a
productivitii muncii.
n gndirea lui Taylor, managementul tiinific nseamn o revoluie mintal complet
de partea muncitorilor angajai n orice ntreprindere privind modul n care ei concep
obligaiile lor de munc, relaiile de munc cu ceilali angajai i relaiile cu
angajatorul lor. Managementul tiinific nseamn n egal msur o revoluie mintal
complet de partea managerilor privind modul n care concep responsabilitile lor
manageriale.
n esen, managementul tiinific poate fi sintetizat n urmtoarele idei: tiin - nu
reguli dup ureche; armonie - nu discordie; cooperare - nu individualism; producie
maxim - nu restricionat; dezvoltarea personal a fiecrui angajat pn la nivelul lui
maxim de eficien i prosperitate.
Creatorul managementului administrativ este considerat industriaul francez Henry
Fayol. El formuleaz pentru prima data funciile ntreprinderii i funciile
administrrii, care au fost preluate ulterior ca fiind funciile managementului.
Detaliind i analiznd mecanismul administrativ, H. Fayol consider ca fiind
fundamentale pentru realizarea lui urmtoarele funcii: a prevedea, a organiza, a
comanda, a coordona i a controla.
Creatorul managementului birocratic este considerat gnditorul german Max Weber.
n viziunea lui, funcionarea perfect a unei administraii trebuia s fie modelat dup
funcionarea unui mecanism de cesornic. Aceasta nsemna realizarea unei structuiri
organizatorice i funcionale perfect determinate, care s fie impersonal sau
insensibil la factorul uman , astfel ca s poat funciona precis, eficient i uor
controlabil.
Max Weber definete n cadrul unei organizaii trei tipuri de autoritate, pe care le
opune conceptului de putere: autoritatea raional - se bazeaz pe un sistem de scopuri
i funcii definite ntr-un mod raional; autoritatea tradiional - se bazeaz pe
considerente subiective, de tradiie i personaliti; autoritatea carismatic - se bazeaz
pe o serie de caliti personale ale managerului.
Managementul psihosociologic reprezint contribuia adus de psihologi i sociologi
n cercetarea relaiilor de management dintr-o ntreprindere, n realizarea unui climat
de munc sntos i stimulativ pentru toi angajaii ei, precum i n crearea unei culturi
organizaionale care s promoveze un anumit sistem valoric.
ntemeietorul sociologiei industriale este considerat Elton Mayo, care a avut
contribuii importante n explicarea i dezvoltarea unor corelaii ntre motivaia
muncitorilor i performanele lor.
Abraham Maslow a formulat conceptul de ierarhie a nevoilor. Aceast ierarhie are la
baz nevoile fiziologice elementare cum sunt cele de hran i de adpost. Odat
satisfcute aceste nevoi, se fac simite nevoile de securitate i siguran. Urcnd n
ierarhie, se face simit nevoia de socializare i de apartenen la un grup. Spre vrful
ierarhiei se face simit nevoia de a avea un anumit statut social, iar mai sus, nevoia de
autorealizare spiritual.
Douglas Mc.Gregor a formulat Teoria X i Teoria Y, privind comportamentul probabil
al unui individ mediu ntr-o firm oarecare. Cele dou teorii reflect cei doi poli opui
38
ai unui continuum comportamental de munc: a) polul negativ, reprezentnd tendina
omului de a nu munci i b) polul pozitiv, reprezentnd tendina natural a omului de a
munci.
Herbert Simon a adus contribuii deosebite la analiza i formalizarea proceselor
decizionale n organizaii, precum i la studiul organizaiilor.
Peter Drucker este considerat ca fiind unul dintre cei mai de seam gnditori n
domeniul managementului, care prin lucrrile sale a influenat puternic dezvoltarea
unei viziuni moderne asupra managementului. El este creatorul managementului prin
obiective.
M. Porter, H. Mintzberg i K. Ohmae au contribuii importante n domeniul
managementului strategic.
Marketingul clasic se refer la activitile care au ca scop realizarea unui profit prin
vinderea unei producii realizate. Este vorba deci despre marketingul dezvoltat n
concepia de producie, de produs i, respectiv, de vnzare.
Enigma marketingului const n faptul c el este una dintre cele mai vechi activiti ale
omului i totui este privit ca cea mai recent dintre disciplinele economice.
Marketingul clasic s-a dezvoltat n condiiile existenei unei piee a productorilor,
respectiv, a unei piee unde oferta avea primatul asupra cererii, iar cumprtorii aveau
libertatea de a alege din multitudinea produselor i serviciilor, fr a avea vreo putere
de influenare a produciei.
Marketingul modern se dezvolt treptat odat cu trecerea de la piaa productorilor la
piaa consumatorilor. Mecanismele promovrii unui marketing modern pot fi asociate
dinamismului social-economic specific epocii noastre i cu deosebire perioadei de
dup cel de-al doilea rzboi mondial.
Drucker dezvolt perspectiva marketingului modern i o integreaz n cea a
managementului modern, ca echilibru dinamic ntre organizaie i mediul extern,
respectiv, ca vector al competiiei.
Philip Kotler este poate cea mai important personalitate care i-a dedicat cercetrile
marketingului modern i managementului marketingului.
Kotler consider marketingul ca fiind un proces social, prin care indivizii i grupurile
obin ceea ce le trebuie i i doresc, prin crearea, oferirea i schimbul liber de produse
i servicii purttoare de valoare.


2.5. ntrebri

1. Ce se nelege prin management tacit?
2. Care au fost contribuiile lui Fr. Taylor n crearea managementului tiinific?
3. Prin ce a rmas actual Fr. Taylor n tiina i practica managementului?
4. Care au fost contribuiile lui H. Fayol la crearea managementului administrativ?
5. Cum se regsesc aceste contribuii n managementul modern?
6. Ce nelegea M. Weber prin birocraie i n ce a constat contribuia lui la dezvoltarea
managementului administrativ birocratic?
7. n ce a constat paradoxul fenomenului Hawthorne i care a fost rolul lui E. Mayo n
descifrarea lui?
8. Care sunt ipotezele de lucru pe care McGregor le-a folosit n formularea teoriei X i,
respectiv, a teoriei Y?
9. Ce aduce nou n motivarea angajailor teoria Z?
39
10. Care sunt contribuiile lui H. Simon i P. Drucker dezvoltarea managementului
modern prin obiective ?
11. Care sunt contribuiile lui Tom Peters i Robert Waterman la dezvoltarea
managementului excelenei ?
12. Care sunt contribuiile lui M. Porter, H. Mintzberg i K. Ohmae n dezvoltarea
managementului strategic?
13. Cine a lansat conceptul de reengineering ?
14. Care sunt domeniile de aplicabilitate ale managementului modern?
15. Ce se nelege prin marketing clasic?
16. n ce const contribuia lui Kotler la dezvoltarea marketingului modern?

40




3


MANAGEMENTUL OPERAIONAL
AL ORGANIZAIILOR



Obiective

Prezentul capitol i propune:
S explice organizaia ca entitate funcional
S explice de ce managementul organizaional este considerat
un management generic
S prezinte specificul managementului instituiilor publice
S explice esena managementului operaional
S prezinte funciile de baz ale managementului i ale organizaiei


3.1. Managementul organizaional

3.1.1. Organizaia ca entitate funcional

Pentru a putea nelege mai bine o serie de contribuii la dezvoltarea managementului
modern, vom considera organizaia ca fiind o entitate funcional nfiinat cu scopul explicit
de realizare a unor obiective specifice, prin care s se creeze valoare i s se satisfac unele
cerine sociale. De altfel, dac se coboar la originea termenului se ajunge la grecescul
organon, care nseamn unealt sau instrument. Evident, la vremea respectiv o unealt nu
putea fi dect material, sub forma unui obiect astfel proiectat nct s permit realizarea unei
anumite lucrri. Cu timpul, noiunea de unealt sau instrument a cptat i valene imateriale,
ea fiind deopotriv folosit pentru lumea obiectelor materiale i pentru lumea obiectelor
virtuale. Din aceast perspectiv teoretic, au fost elaborate pentru noiunea de organizaie
mai multe definiii, caracterizate printr-o abordare raionalist. Dei formularea lor este
nuanat diferit, esena lor este aceeai (Vlsceanu, 1999, p.35-37):
Chester Barnard: O organizaie formal este un sistem de activiti sau fore a
dou sau mai multe persoane, coordonate contient.
Amitai Etzioni : Organizaiile sunt uniti sociale (sau grupri umane) construite n
mod intenionat pentru a urmri obiective specifice.
E.H. Schein :O organizaie reprezint coordonarea planificat a activitilor unui
numr de oameni pentru realizarea unor scopuri sau eluri comune, explicite, prin
diviziunea muncii i activitii i printr-o ierarhie de autoritate i responsabilitate .
Henry Mintzberg :Pentru mine, organizaiile nseamn aciunea colectiv de
urmrire a unei misiuni comune, o modalitate mascat de a spune c un mnunchi de
41
oameni se adun sub un semn distinctiv pentru a produce un oarecare produs sau
serviciu .
W.R. Scott: Organizaiile sunt colectiviti orientate pe urmrirea unor scopuri
relativ specifice i care prezint structuri sociale relativ formalizate.
Mihaela Vlsceanu : O organizaie este un sistem structurat de interaciune a
oamenilor n scopul realizrii unor obiective comune i specifice.
n aceast ultim definiie, prin introducerea cuvntului structurat se dorete a se
specifica faptul c este vorba de o organizaie formal, cu scopuri explicite i cu o delimitare
precis a normelor, poziiilor, rolurilor sau relaiilor dintre membrii organizaiei. ntr-o astfel
de organizaie este de ateptat ca ntreaga activitate s fie guvernat de reguli i reglementri,
iar poziiile organizaionale s fie ordonate ntr-o structur ierarhic autoritar (Vlsceanu,
1999).
Indiferent de modul n care au fost formulate definiiile de mai sus, n esen se poate
spune c organizaia este un sistem, care se caracterizeaz printr-o anumit structur
funcional i un anumit proces, prin care se realizeaz anumite obiective comune i specifice.
n aceast perspectiv raionalist de abordare a organizaiilor, se accentueaz funcia lor de
realizare a unor obiective care au fost prestabilite sau care vin n ntmpinarea satisfacerii
unor cerine sau nevoi sociale. Prin satisfacerea acestor obiective, organizaiile i realizeaz
misiunea lor i creeaz valoare pentru societate.
Este interesant de amintit aici i viziunea lui P. Drucker. El consider c termenul de
organizaie a devenit un termen uzual, pierzndu-i din puterea i mistica lui. Organizaia este
o creaie uman specializat, definit prin sarcina ei, iar societatea rilor dezvoltate a devenit
o societate a organizaiilor (Drucker, 1999, p.41): O organizaie este un grup uman, compus
din specialiti lucrnd mpreun la o sarcin comun. Spre deosebire de societate,
comunitate sau familie agregrile sociale tradiionale organizaia nu-i gsete
fundamentul i scopul proiectrii ei nici n natura psihologic a fiinelor umane, nici n
necesitatea biologic. Cu toate acestea, dei e o creaie uman, ea este destinat s reziste
poate nu pentru totdeauna, dar pentru o considerabil perioad de timp.
Unii autori consider c prin abordarea unei perspective raionaliste, organizaiile sunt
vzute ca nite maini proiectate s realizeze anumite sarcini prestabilite. Este o viziune forat
restrictiv deoarece conceptul de sistem nu se reduce la cel de main, iar logica formal nu
face dect s expliciteze relaiile de interdependen existente la nivelul structurii funcionale
i al procesului. Totui, cercettorii au ncercat i alte perspective de abordare teoretic a
conceptului de organizaie.
Dintre aceste abordri, mai interesante sunt cele de sisteme naturale deschise,
respectiv de organisme, bazate pe metafore biologice. Avantajul unei astfel de abordri
const n lrgirea contextului de analiz funcional. Organizaia este considerat ca un sistem
deschis spre mediul nconjurtor, respectiv aflat ntr-un permanent schimb de fluxuri
materiale, energetice, financiare, informaionale i umane cu acesta. Mediul nconjurtor
acioneaz asupra organizaiei prin diverse mecanisme, cu consecine care pot fi att pozitive
ct i negative pentru viaa ei. Problema fundamental a organizaiei este o problem
existenial, de supravieuire i de adaptare continu la cerinele mediului. n aceast viziune,
organizaia este privit ntr-o perspectiv dinamic, de adaptare permanent la mediu printr-
un proces continuu de schimbare.
Organizaia se caracterizeaz printr-un mediu intern, un mediu extern i o interfa
funcional ntre cele dou medii. Fiind un sistem deschis, remarcm existena unor fluxuri de
intrare n sistem i a unor fluxuri de ieire din sistem. Mediul intern se caracterizeaz prin
existena unui cmp de fore generalizate i a unui proces de transformare a mrimilor de
intrare n mrimi de ieire. Mediul extern se caracterizeaz prin existena unui cmp de fore
generalizate, care acioneaz n mod continuu asupra organizaiei, la interfaa ei cu mediul
42
intern. Aceste fore pot fi suficient de puternice pentru a pune n pericol existena organizaiei.
Pentru a supravieui, se impune deci realizarea unui echilibru dinamic la interfaa dintre
mediul intern i mediul extern al organizaiei.
Atunci cnd forele generalizate existente n mediul extern organizaiei sunt mai
puternice dect forele din interiorul ei, organizaia intr n declin i dac nu se iau msurile
necesare de adaptare, ea intr n faliment. De exemplu, s considerm o uzin care produce
ngrminte chimice pentru agricultur. Firma reuete s i vnd cu succes produsele pe
pia i s asigure venituri salariale bune pentru angajaii ei. Managementul firmei a realizat
un echilibru dinamic ntre forele existente n interior i cele existente n exteriorul ei. La un
moment dat apare o lege de protecie a mediului nconjurtor mult mai sever i impune
cerine noi pentru cantitile de substane nocive evacuate n atmosfer. Aceasta nseamn c
n mediul extern s-au dezvoltat fore legislative puternice, pentru care nu exist suficient
rezisten n interior i deci s-a produs un dezechilibru. Pentru a reface echilibrul dinamic este
necesar ca firma s investeasc n noi tehnologii de filtrare i tratare a efluenilor nocivi,
pentru a satisface cerinele noilor standarde. Dac nu reuete acest lucru, linia tehnologic
respectiv poate fi nchis i dac firma nu are i alte procese tehnologice viabile, ea poate fi
nchis.


3.1.2. Managementul generic

Dup cum am vzut mai sus, managementul s-a dezvoltat ndeosebi n marile
companii industriale n care complexitatea muncii impunea o nou abordare n organizarea ei.
Pentru creterea productivitii muncii individuale a angajailor i pentru mbuntirea
eficienei economice a ntregii activiti a companiei, au fost iniiate cercetri
multidisciplinare i elaborate noi concepte i metode de planificare, organizare, conducere i
control a muncii. Managementul s-a dezvoltat ca proces integral la nivelul ntregii companii i
s-a mbogit permanent cu rezultatele cercetrilor provenite din inginerie, economie,
psihologie, sociologie, matematic i informatic.
Fiind complementar oricrui proces de munc, procesul de management s-a dovedit a
fi universal n esena lui. Aceasta a permis extensia concepiilor i principiilor manageriale n
administraia public i n organizaiile nonprofit. n acest sens, P. Drucker face urmtoarea
mrturisire (Drucker, 1999, p.37): Cnd am nceput s m ocup de management acum 50 de
ani, i eu m-am concentrat asupra managementului n afaceri. Dar am nvat n curnd c
managementul este necesar n toate organizaiile moderne. De fapt, am aflat curnd c este
necesar chiar mai mult n organizaiile care nu sunt n scop de afaceri, fie ele organizaii
nonguvernamentale non-profit sau agenii guvernamentale.
Ideea conform creia succesul managerial se msoar prin creterea profitului a fost
depit, metricile de succes fiind diversificate pe sisteme valorice noi care includ i ali
indicatori sintetici dect cei economici. De exemplu, unul dintre aceti noi indicatori care se
impune tot mai mult pe piaa produselor i serviciilor este calitatea. Astzi se implementeaz
sisteme de asigurarea calitii nu numai n firmele industriale, dar i n cele care ofer servicii
financiare, bancare, turistice, de sntae etc. Calitatea a devenit o preocupare major i n
nvmntul universitar, rile cu sisteme puternice de nvmnt superior dezvoltndu-i
mecanisme i standarde privind evaluarea calitii i acreditarea programelor de nvmnt
superior. n aceast situaie raportarea managementului numai la activitatea din companiile
industriale a devenit o restricie.
Relaxarea acestei restricii s-a fcut prin considerarea organizaiei ca fiind entitatea
funcional cea mai adecvat la care s se raporteze procesul de management. Organizaia
devine astfel termenul generic prin care ne referim la o firm, la o instituie a administraiei
publice sau la o instituie care este nonguvernamental i non-profit. Evident, managementul
43
unei firme nu este identic cu managementul unei instituii de administraie public sau cu
managementul unei fundaii, dar esena lor procesual este aceeai.
Managementul organizaional a devenit astfel conceptul integrator modern,
respectiv, managementul generic din care se construiesc diversele domenii de specializare.
Managementul firmei, managementul instituiilor publice, managementul serviciilor publice
sau managementul public sunt deci proiecii ale managementului organizaional n planul real
al proceselor care se realizeaz n diferitele firme, instituii publice, servicii publice sau alte
entiti funcionale de interes public sau privat


3.1.3. Specificul instituiilor publice

Activitatea unei firme este considerat preponderent economic. Performana ei se
msoar prin mai muli indicatori, dintre care cel mai important este profitul. Orientarea
activitii unei firme se face n sensul de realizare a unor profituri ct mai mari, respectiv n
sensul de maximizare a lor. Profitul reprezint ns fora motrice pentru managementul
tradiional i cel operaional. Pentru managementul strategic, orientarea procesului decizional
se face n sensul asigurrii unei poziionri ct mai bune n spectrul competitiv, astfel ca firma
s obin un avantaj competitiv ct mai consistent i care s dureze ct mai mult. Succesul
asigurrii avantajului strategic se va transforma n timp n succesul obinerii unor profituri mai
mari dect cele realizate n firmele concurente aflate pe poziii mai dezavantajoase. Pentru
elaborarea i implementarea strategiilor care s asigure un astfel de succes, procesul
decizional se afl integral n puterea patronal i managerial a firmei.
Activitatea unei instituii publice nu este orientat n sensul maximizrii profitului i
nici a realizrii unei poziionri strategice care s asigure obinerea unui avantaj competitiv.
Activitatea unei instituii publice trebuie s asigure organizarea executrii i executarea
legilor, ntr-un cmp de fore politice. Chiar i n cazul agenilor economici care realizeaz
activiti de utilitate public, indicatorul de performan este calitatea serviciilor oferite n
condiii economice accesibile tuturor cetenilor i nu profitul.
Avnd n vedere obiectivul primordial al clasei politice de pstrare a puterii, activitatea
instituiilor publice va fi orientat n sensul implementrii deciziilor politice i a programului
de guvernare aprobat de Parlament. n consecin, procesul decizional managerial nu este
supus integral criteriilor de performan profesional i eficien managerial, ci criteriilor de
performan politic. Acest specific are o importan deosebit n procesul de management
public, deoarece poate conduce la rezultate catastrofale, atunci cnd decizia politic
nlocuiete decizia managerial. Din nefericire, astfel de situaii se ntmpl tot mai frecvent
n activitatea instituiilor publice din ara noastr, cu consecine negative puternice att pentru
populaie ct i pentru instituiile publice respective.
Un alt element important n activitatea instituiilor publice l constituie dependena
financiar fa de bugetul statului. n timp ce firmele au o independen financiar total,
instituiile publice au o independen financiar limitat. Aceast limitare introduce serioase
probleme n realizarea unui management flexibil i performant. Ea se manifest prin multiple
forme concrete, dar cel puin trei dintre ele pot genera efecte negative din perspectiva
procesului de management.
Structura organizatoric i funcional este rigid i fixat odat cu nfiinarea
instituiei publice respective. Ea poate fi schimbat, dar numai prin proceduri i
documente administrative, care sunt uneori foarte greu de realizat. Cu alte cuvinte,
mamagementul instituiei se realizeaz pe o schem de personal prestabilt, greu
adaptabil unor cerine funcionale dinamice.
44
Grilele de salarizare pentru funcionarii publici sunt stabilite prin lege. Dei exist
anumite variaii posibile ale salariilor, managementul unei instituii publice nu poate
folosi salarizarea ca pe un instrument eficient n sistemul de motivare al angajailor,
aa cum se poate face ntr-o firm. Aceasta constituie o limitare foarte serioas, avnd
n vedere nevoia de a corela rezultatele i performana muncii cu veniturile salariale.
Managementul financiar al instituiei publice este limitat de bugetul de venituri i
cheltuieli, care la rndul lui este limitat de categoriile de finanri i sumele alocate
prin bugetul de stat. La aceasta se adug i faptul c bugetul de stat este un buget
anual. Existena unui buget anual i a unei legislaii financiare extrem de birocratizate
i rigide n privina executrii lui, fac aproape imposibil adaptarea procesului
managerial n funcie de necesiti i mai ales, reduc foarte mult capacitatea de
prevedere i realizare a obiectivelor strategice, respectiv a obiectivelor a cror
proiecie financiar n timp necesit mai muli ani.
La acest capitol trebuie s subliniem i specificul culturii organizaionale, care se
deosebete fundamental de cultura organizaional care se dezvolt ntr-o firm. Prin tradiie,
n instituiile noastre publice s-au format:
Sisteme valorice care nu ncurajeaz munca, ci ne-munca. Chiar i acum, dup
aproape 13 ani de tranziie spre o economie de pia, bazat pe performan i
competitivitate, legislaia n vigoare nu face nici o distincie ntre cel care muncete
performant i cel care se face c muncete. Existena unei gndiri manageriale liniare
face ca programul de munc s fie mai important dect coninutul muncii, iar
eventualele premieri s fie acordate pe alte criterii dect cele profesionale.
Structuri funcionale care ncurajeaz birocraia ineficient i mediocritatea. ntr-o
astfel de cultur organizaional, afirmarea valorilor autentice este practic imposibil
deoarece funcioneaz mecanisme psihologice i birocratice foarte eficiente de
centrifugare i anihilare a lor.
Atitudini prin care s-au inversat practic rolurile ce revin funcionarilor publici i
cetenilor, beneficiari ai serviciilor publice. Funcionarii publici consider c fac o
favoare n rezolvarea problemelor acestor ceteni, dei ntreaga lor activitatea se afl,
prin definiie, n slujba cetenilor.
Substituiri ale sistemelor valorice profesionale cu siteme valorice politice i
clientelare, care au condus n mod natural la proliferarea ineficienei i corupiei.
Sisteme ineriale foarte puternice, care se opun cu ndrjire la schimbare i mai ales, la
realizarea unei reforme de substan n administraia public.


3.2. Managementul operaional

3.2.1. Modele comportamentale de management

Managementul operaional se refer la procesul managerial dintr-o organizaie care se
realizeaz la timpul prezent, cu proiecii n timp de cel mult un an de zile. n literatura de
specialitate se folosete de cele mai multe ori termenul simplu de management. Folosirea
sintagmei management operaional se face n contextul n care se impune o distincie fa de
managementul strategic, respectiv fa de un proces care se proiecteaz n timp pe o durat de
4-5 ani de zile sau chiar mai mult. n esen, managementul strategic este un proces virtual
care se realizeaz i se materializeaz n cadrul unei organizaii prin managementul
operaional. Totodat, aceast sintagm este important pentru a sublinia universalitatea
procesului managerial. Aa cum artam n primul capitol, orice activitate de producere a unei
45
valori materiale sau imateriale conine dou componente: componenta operaiilor tehnologice,
prin care se realizeaz valoarea proiectat i componenta operaiilor manageriale, prin care se
stabilesc modalitile concrete de realizare a proceselor tehnologice.
Procesul de management strategic se finalizeaz ntotdeauna printr-un plan strategic,
elaborat pentru o perioad de 4-5 ani de zile. Din el se extrag felii corespunztoare pentru un
singur an, care se dezvolt i se detaliaz. O astfel de felie constituie baza de elaborare a
planului anual, care se numete plan operaional. Implementarea planului operaional,
evaluarea i adaptarea planului operaional la cerinele dinamice ale mediului extern se face
printr-un proces de management operaional.
n raport cu elaborarea i implementarea planului operaional se pot identifica trei
modele comportamentale de management: pro-activ, reactiv i anticipativ. Modelul pro-activ
este un model structurat pe realizarea obiectivelor din plan i orientat spre viitor. Este un
model dinamic, preponderent determinist i eficient. Dar, modelul pro-activ nu conine
suficiente rezerve de flexibilitate necesare pentru a putea interveni atunci cnd se produc
schimbri importante n mediul extern organizaiei.
Modelul reactiv se raporteaz aproape exclusiv la rezolvarea problemelor care apar
att din mediul intern ct i din mediul extern. Este un model flexibil care se bazeaz pe
modele de gndire inteligente i creatoare, dar este lipsit de orientarea structurat a modelului
pro-activ. Modelul este frecvent ntlnit n practic deoarece este un model comod i prezint
un grad redus de risc, ntruct incertitudinea soluiilor este mult mai mic dect n cazul
modelului pro-activ.
Modelul anticipativ are la baz o gndire probabilist i este orientat spre viitor.
Modelul este greu de implementat deoarece presupune dezvoltarea capacitii de a anticipa o
serie de probleme i de a prevedea soluii pentru ele. Un management operaional eficient
trebuie s integreze toate cele trei modele comportamentale i s ofere soluii nu numai pentru
problemele de fiecare zi, dar i pentru cele care ar putea s apar ntr-un viitor apropiat.


3.2.2. Funciile managementului

Managementul operaional se realizeaz n mod practic prin funciile definite pentru
prima dat de Henry Fayol: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla . Dei
n literatura de specialitate numrul i denumirea acestor funcii variaz uneori de la un autor
la altul, esena lor a rmas aceeai. n aceast lucrare vom integra funciile de comand i
coordonare ntr-o singur funcie de conducere. Astfel, n viziunea noastr, funciile
managementului operaional devin: planificarea, organizarea, conducerea i controlul.
Planificarea are la baz managementul anticipativ i planul strategic al organizaiei.
Prin aceast funcie managementul devine un proces entropic, orientat spre viitor. Rolul
planificrii este de a reduce riscurile asociate unui viitor incert prin fixarea unor obiective de
nfptuit i prin alocarea resurselor necesare realizrii lor. Funcia de planificare asigur
integrarea n timp a managementului operaional n managementul strategic.
Organizarea se refer la modul practic n care se structureaz activitile i
organizaiile n scopul de a putea realiza obiectivele planificate. Organizarea nseamn o
distribuire de autoriti i responsabiliti pentru fiecare angajat, precum i gndirea unor
conexiuni funcionale ntre ei. Organizarea are la baz n mod preponderent o gndire
determinist i liniar, pentru a reduce gradul de incertitudine n procesul de management.
Conducerea integreaz cele dou funcii de comand i coordonare definite de Fayol i
concentreaz n ea ntregul proces decizional din organizaie. Dac ar fi s esenializm
managementul operaional la nivelul unei organizaii, atunci ar trebui s reinem cel puin trei
procese fundamentale: gndirea, luarea deciziilor i comunicarea. Fr o gndire adecvat nu
46
s-ar putea lua nici o decizie. Fr a lua decizii nu putem vorbi de management. Fr a
comunica deciziile luate nu le putem pune n practic. Managementul performant se obine
atunci cnd oamenii sunt bine motivai. Folosirea unui sistem de motivare pozitiv, inteligent i
creator conduce la formarea unei culturi organizaionale stimulative, care are un rol foarte
important n obinerea excelenei. Managementul bazat pe for i fric conduce la ceea ce se
numete n mod curent disciplin n munc, dar produce o cultur organizaional de tip
inhibitor, care se opune schimbrii i inovrii.
Controlul este o funcie important n management, dar uneori ea este supraestimat.
n general, un management slab va pune accentul pe fncia de control, dar o astfel de viziune
este depit istoric. Un control excesiv conduce la management rigid, determinist, cu
rezultate predictibile, dar niciodat performante. Controlul n managementul centrat pe
performan este un control distribuit i intrinsec. Cu alte cuvinte, n managementul
performant se trece de la controlul clasic concentrat pe ieiri, la controlul distribuit, preventiv
i intrinsec, care se manifest cel mai frecvent sub form de autocontrol.


3.2.3. Funciile organizaiei

Orice organizaie are o structur funcional generic, n sensul c ntreg spectrul de
activiti se poate descompune pe baza criteriului de omogenitate n urmtoarele categorii:
activiti de cerectare-dezvoltare, activiti de producie, activiti comerciale, activiti
financiar-contabile i activiti de personal (fig. 3.1). Realizarea fiecrei categorii de activiti
constituie o funcie a organizaiei. Structura funcional a organizaiei se refer la urmtoarele
funcii sau funciuni: a) cercetare-dezvoltare; b) producie; c) comercial; d) financiar-
contabil i e) de personal.











Resurse Produse
Servicii


ORGANIZAIA





Fig. 3.1 Funciile organizaiei


Comercial
Cercetare
dezvoltare
Comercial Producie
Financiar
contabil
Personal
47
Funcia de cercetare-dezvoltare. Aceast funcie integreaz activitile care au ca
scop generarea de noi cunotine i idei privind procesul de producie i implementarea lor.
Inovarea constituie una dintre cele mai puternice strategii competitive pentru firme. Pentru
instituiile publice, care nu se afl ntr-un mediu competitiv, funcia de cercetare-dezvoltare
are rolul de a promova noi idei privind adaptarea continu a acestor organizaii i a serviciilor
oferite, la cerinele beneficiarilor. Funcia de cercetare-dezvoltare apare mai puin necesar la
instituiile publice dect la firme, dar ea nu trebuie ignorat.
Funcia de producie. Instituiile publice ofer ndeosebi servicii. Funcia de
producie integreaz acele activiti care conduc n final la realizarea acestor servicii. n cazul
agenilor economici acreditai ca operatori pentru satisfacerea cerinelor unor utiliti
(alimentarea cu ap potabil, cu electricitate, cldur, gaze, etc.), aceast funcie cuprinde
totalitatea activitilor care contribuie n mod direct la producerea, transportul i distribuia
acestor utiliti pentru populaie. Totodat, ea integreaz activiti care conduc la creterea
siguranei n exploatare a instalaiilor, la creterea gradului de tehnicitate a produciei, la
creterea eficienei n munc, precum i la creterea calitii produselor i serviciilor oferite.
Realizarea acestei funcii constituie pivotul ntregii activiti din organizaie, deoarece prin ea
se realizeaz obiectivele propuse. Ar fi ns o greeal managerial ca, n raport cu aceast
funcie, celelalte funcii s fie tratate superficial.
Funcia comercial. Aceast funcie cuprinde activitile care contribuie la realizarea
conexiunilor i a fluxurilor operaionale dintre organizaie i mediul ambiant. Ea se realizeaz
n dou sensuri: dinspre mediu spre organizaie i invers, dinspre organizaie spre mediul
extern. n primul caz, funcia realizeaz aprovizionarea cu resurse materiale, energetice,
financiare i informaionale organizaia. n cel de-al doilea caz, funcia realizeaz desfacerea
i vnzarea sau oferirea produselor i serviciilor ctre populaie. De asemenea, prin ea se
realizeaz activitile de marketing i de logistic necesare bunei funcionri a organizaiei.
Chiar i pentru instituiile publice, elementele de logistic i marketing, mbrcate n formele
specifice activitii acestora, sunt necesare.
Funcia financiar-contabil. Aceast funcie cuprinde ansamblul activitilor prin
care se realizeaz obinerea i folosirea mijloacelor financiare necesare organizaiei, precum i
nregistrarea i evidena n expresie valoric a activitilor economice din cadrul organizaiei.
ntruct aceast funcie reflect din punct de vedere economic toate celelalte activiti care se
desfoar n organizaie pe baza unor elemente valorice integrative, ea are un puternic
caracter sintetic. n condiiile trecerii la economia de pia, importana funciei financiar-
contabile a crescut tot mai mult, att pentru firme ct i pentru instituiile publice. n
realizarea acestei funcii se deosebesc trei activiti importante: financiar, contabil i
controlul financiar de gestiune. Activitatea financiar reprezint ansamblul proceselor prin
care se determin i se obin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor ntreprinderii.
Contabilitatea se refer la activitatea prin care se nregistreaz i se evideniaz valoric
resursele materiale i financiare ale organizaiei. Controlul financiar de gestiune se refer la
activitatea prin care se verific respectarea normelor legale cu privire la existena, integritatea,
utilizarea i pstrarea valorilor materiale i bneti cu care organizaia este dotat.
Funcia de personal. Aceast funcie cuprinde ansamblul activitilor prin care se
realizeaz recrutarea, angajarea, pregtirea i perfecionarea continu a personalului din
organizaie. Pentru instituiile publice, aceast funcie este deosebit de important, fapt pentru
care s-a elaborat i o legislaie specific pentru funcionarii publici. Un rol deosebit revine
managementului instituiilor publice de a dezvolta sisteme motivaionale adecvate specificului
funcionarilor publici, tiind c salarizarea i promovarea lor sunt reglementate printr-o serie
de grile naionale i deci sunt limitative.
Trebuie s subliniem faptul c toate aceste funcii sunt interdependente i succesul
organizaiei n realizarea misiunii ei depinde tocmai de gradul de integrare procesual a lor i
48
de exercitarea unui management performant, printr-o adaptare ct mai bun a acestor funcii
generice la specificul fiecrei organizaii n parte. De asemenea, intensitatea cu care se
realizeaz aceste funcii depinde de o serie de factori interni i externi organizaiei i acest
lucru trebuie s creeze o abordare dinamic a echilibrului dintre aceste funcii, n timp. n
sfrit, trebuie s subliniem faptul c funciile organizaiei i funciile managementului se
ntreptrund continuu, precum liniile de for ale dou cmpuri electromagnetice aflate n
interaciune.


3.3. Sumar

Managementului modern consider organizaia ca fiind o entitate funcional nfiinat
cu scopul explicit de realizare a unor obiective specifice, prin care s se creeze valoare
i s se satisfac unele cerine sociale.
Organizaia este un sistem, care se caracterizeaz printr-o anumit structur
funcional i un anumit proces, prin care se realizeaz anumite obiective comune i
specifice.
n opinia lui Drucker, o organizaie este un grup uman, compus din specialiti lucrnd
mpreun la o sarcin comun.
Organizaia se caracterizeaz printr-un mediu intern, un mediu extern i o interfa
funcional ntre cele dou medii. Fiind un sistem deschis, remarcm existena unor
fluxuri de intrare n sistem i a unor fluxuri de ieire din sistem.
Mediul intern se caracterizeaz prin existena unui cmp de fore generalizate i a unui
proces de transformare a mrimilor de intrare n mrimi de ieire.
Mediul extern se caracterizeaz prin existena unui cmp de fore generalizate, care
acioneaz n mod continuu asupra organizaiei, la interfaa ei cu mediul intern. Aceste
fore pot fi suficient de puternice pentru a pune n pericol existena organizaiei.
Pentru a supravieui, se impune deci realizarea unui echilibru dinamic la interfaa
dintre mediul intern i mediul extern al organizaiei.
Fiind complementar oricrui proces de munc, procesul de management s-a dovedit a
fi universal n esena lui. Aceasta a permis extensia concepiilor i principiilor
manageriale n administraia public i n organizaiile nonprofit.
Managementul organizaional a devenit conceptul integrator modern, respectiv,
managementul generic din care se construiesc diversele domenii de specializare.
Managementul firmei, managementul instituiilor publice, managementul serviciilor
publice sau managementul public sunt deci proiecii ale managementului
organizaional n planul real al proceselor care se realizeaz n diferitele firme,
instituii publice, servicii publice sau alte entiti funcionale de interes public sau
privat.
Activitatea unei instituii publice nu este orientat n sensul maximizrii profitului i
nici a realizrii unei poziionri strategice care s asigure obinerea unui avantaj
competitiv. Activitatea unei instituii publice trebuie s asigure organizarea executrii
i executarea legilor, ntr-un cmp de fore politice.
n cazul agenilor economici care realizeaz activiti de utilitate public, indicatorul
de performan este calitatea serviciilor oferite n condiii economice accesibile tuturor
cetenilor i nu profitul.
Un element important n activitatea instituiilor publice l constituie dependena
financiar fa de bugetul statului. n timp ce firmele au o independen financiar
49
total, instituiile publice au o independen financiar limitat. Aceast limitare
introduce serioase probleme n realizarea unui management flexibil i performant.
Managementul operaional se refer la procesul managerial dintr-o organizaie care se
realizeaz la timpul prezent, cu proiecii n timp de cel mult un an de zile. n literatura
de specialitate se folosete de cele mai multe ori termenul simplu de management.
Folosirea sintagmei management operaional se face n contextul n care se impune o
distincie fa de managementul strategic, respectiv fa de un proces care se
proiecteaz n timp pe o durat de 4-5 ani de zile sau chiar mai mult. n esen,
managementul strategic este un proces virtual care se realizeaz i se materializeaz n
cadrul unei organizaii prin managementul operaional.
Totodat, sintagma de management operaional este important pentru a sublinia
universalitatea procesului managerial.
n raport cu elaborarea i implementarea planului operaional se pot identifica trei
modele comportamentale de management: pro-activ, reactiv i anticipativ.
Modelul de management pro-activ este un model structurat pe realizarea obiectivelor
din plan i orientat spre viitor. Este un model dinamic, preponderent determinist i
eficient.
Modelul reactiv se raporteaz aproape exclusiv la rezolvarea problemelor care apar
att din mediul intern ct i din mediul extern. Este un model flexibil care se bazeaz
pe modele de gndire inteligente i creatoare, dar este lipsit de orientarea structurat a
modelului pro-activ.
Modelul anticipativ are la baz o gndire probabilist i este orientat spre viitor.
Modelul este greu de implementat deoarece presupune dezvoltarea capacitii de a
anticipa o serie de probleme i de a prevedea soluii pentru ele.
Un management operaional eficient trebuie s integreze toate cele trei modele
comportamentale i s ofere soluii nu numai pentru problemele de fiecare zi, dar i
pentru cele care ar putea s apar ntr-un viitor apropiat.
Orice organizaie are o structur funcional generic, n sensul c ntreg spectrul de
activiti se poate descompune pe baza criteriului de omogenitate n urmtoarele
categorii: activiti de cerectare-dezvoltare, activiti de producie, activiti
comerciale, activiti financiar-contabile i activiti de personal.


3.4. ntrebri

1. Ce se nelege printr-o organizaie ?
2. Prin ce se deosebete o organizaie de un grup de prieteni sau de o familie ?
3. Ce se nelege prin management organizaional ?
4. Ce se nelege prin management generic ?
5. n ce const specificul instituiilor publice ?
6. Cum se raporteaz managementul organizaional la o instituie public ?
7. Ce se nelege prin management operaional ?
8. Ce se nelege prin management pro-activ ?
9. Ce se nelege prin management reactiv ?
10. Ce se nelege prin management anticipativ ?
11. Care sunt funciile de baz ale managementului ?
12. Care sunt funciile de baz ale organizaiei ?
50




4

FUNCIILE DE BAZ
ALE MANAGEMENTULUI



Obiective

Prezentul capitol i propune:
S prezinte dinamica semantic a noiunii de planificare
S prezinte procesul de planificare i limitele planificrii
S explice structura organizatoric i funcional pentru o organizaie
S explice funcia de conducere ntr-o organizaie, cu accentul pus pe
comunicare, motivare i leadership
S explice funcia de control ntr-o organizaie



4.1. Planificarea

4.1.1. Ce se nelege prin planificare

Cu mii de ani n urm, vestitul strateg militar Sun Tzu spunea c un general de armat
ideal ctig rzboiul nainte ca acesta s nceap (Krause, 1996, p.10): Cuceritorii
estimeaz n templele lor nainte ca rzboiul s nceap. Ei iau n consideraie toate situaiile
posibile. nvinii estimeaz i ei nainte de a ncepe rzboiul, dar ei nu iau n calcul toate
situaiile posibile. Estimarea tuturor situaiilor posibile creeaz premisele victoriei.
Estimarea incomplet creeaz premisele eecului. Cnd privim rzboiul din acest punct de
vedere tim cine l va ctiga. Interpretnd arta rzboiului scris de Sun Tzu, D. Krause
spune c adevratul cmp de btlie pentru afaceri se afl n mintea participanilor la
competiie. De aceea se impune ca mangerii s i construiasc planuri i apoi s le evalueze i
s le compare cu cele ale competitorilor. Este important a se lua n consideraie totul. Un plan
bine fcut creeaz premisele victoriei.
Fr. Taylor a fost preocupat n cercetrile sale de a gsi cea mai bun cale de realizare
a unor munci fizice, care erau specifice fabricilor industriale de atunci. Pentru a crete
eficiena muncitorilor el a raionalizat nu numai micrile fizice ale acestora i locurile lor de
munc, dar a transferat o bun parte din gndirea i pregtirea lucrrilor spre manageri. Ei
trebuiau s pregteasc n detaliu sarcinile de producie ale muncitorilor, modalitile n care
urmau acestea s fie realizate, alocarea resurselor materiale necsare i ncadrarea fiecrei
activiti n baremuri de timp.
51
Cu alte cuvinte, ei trebuiau s planifice din timp activitile de producie i s
contribuie direct la realizarea lor mpreun cu muncitorii (Taylor, 1998, p.17): Poate c cel
mai important element n managementul tiinific modern este ideea de sarcin de producie.
Munca fiecrui muncitor este complet planificat de ctre managementul ntreprindeii cu cel
puin o zi nainte i fiecare muncitor primete n cele mai multe situaii instruciuni scrise,
care descriu n detaliu sarcina de producie pe care el trebuie s o realizeze, precum i
mijloacele cu care el o va realiza. i aceast munc planificat n avans, constituie sarcina
de producie pe care trebuie s o realizeze muncitorul, dar nu singur ci printr-un efort comun
cu managerul. Aceast sarcin de producie care a fost planificat, trebuie s specifice nu
numai ce este de fcut, dar i cum trebuie fcut i timpul exact n care ea trebuie fcut.
Sublinierile din citatul de mai sus ne aparin. Ele sintetizeaz foarte bine esena
planificrii n viziunea lui Fr.Taylor, viziune care s-a pstrat i amplificat n timp. Diferena
ntre viziunea de atunci i viziunea de acum privind planificarea este dat de scara de timp la
care ea se face. Atunci, planificarea se fcea pentru o perioad de timp msurabil n zile;
acum, ea se face pentru perioade de timp msurabile n sptmni, luni i ani.
H. Fayol este primul autor care definete cele cinci funcii ale administrrii, respectiv
ale managementului: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul (Fayol,
1966). El consider previziunea ca fiind funcia prin care se pregtete viitorul, n sensul
gndirii spre viitor i anticiprii evoluiei ntreprinderii ntr-un viitor imediat msurabil prin
luni sau mai ndeprtat msurabil prin ani. Pentru el, prevederea este prima dintre cele cinci
funcii, deoarece ea condiioneaz practic realizarea celorlalte. Rezultatul funciei de
previziune l constituie programul de aciune, care nglobeaz aciuni, responsabiliti,
resurse i termene. Un bun program de aciune trebuie s se caracterizeze prin: unitate,
continuitate, suplee i precizie. Programul de aciune se poate realiza pe zile, sptmni, luni,
semestre i ani. La nivelul ntreprinderii se vor realiza programe de aciune anuale i decenale.
Toate acestea se integreaz la nivel instituional ntr-un singur program, care devine astfel,
directiv pentru ntreprindere.
G. Dessler consider c planificarea este procesul prin care se stabilesc obiectivele i
cursul aciunii, nainte ca aceasta s nceap (Dessler, 2001). Obiectivele reprezint acele
rezultate specifice, pe care organizaia dorete s le obin. Rezultatul planificrii n constituie
planul. El reprezint un grup de decizii prestabilite, care vor permite managementului s
obin obiectivele prevzute. Aceste decizii se refer la ce anume trebuie realizat, cum s se
procedeze i care sunt termenele pn la care s se realizeze ceea ce s-a propus. Planul
constituie un sistem de referin pentru procesul de management i o metric de evaluare a
deciziilor care urmeaz a fi luate.
H. Mintzberg face o analiz a diferitelor viziuni i interpretri existente pentru
noiunea de planificare i ncearc s le sistematizeze cumva (Mintzberg, 2000). Pare
paradoxal ca, dup o istorie att de veche a planificrii, s fim pui n situaia de a ne ntreba
din nou ce este planificarea. Folosirea aceluiai termen pentru situaii de natur i anvergur
diferite, n sisteme sociale, politice i economice diferite, a condus la crearea unui spectru
semantic cu multiple valene semantice, unele dintre ele fiind chiar conflictuale. H. Mintzberg
explic aceast situaie prin atitudini sau poziionri diferite n raport cu viitorul. Indiferent de
poziia pe care ne situm, viitorul rmne un imens necunoscut.
Planificarea este gndire proiectat n viitor. Spus simplu, planificarea nseamn s
gndeti despre viitor. Aceasta nseamn s gndeti asupra activitilor pe care le
consideri necesare n viitor, nainte ca orice activitate s nceap. Problema unei astfel
de definiri a planificrii const n aceea c formularea este mult prea general i
nemrginit. Ea reflect c n tot ceea ce facem noi exist ntr-o msur mai mic sau
mai mare o proiecie n timp, spre viitor. Cu alte cuvinte, planificarea nu se poate
identifica prin ceva anume, care s i fie specific. Gndim despre viitorul imediat
52
atunci cnd ne aezm la una din tradiionalele cozi romneti de a ne plti impozitele
ctre stat, dar i atunci cnd pregtim bugetul instituiei pentru anul urmtor.
Formularea de mai sus nu poate distinge ntre cele dou situaii de anvergur diferit,
din punct de vedere al planificrii. i atunci, dac acceptm faptul c n tot ceea ce
facem exist o anumit gndire proiectat n viitor, de ce mai avem nevoie de un
termen cum este planificarea, dac folosirea lui nu aduce nimic nou, respectiv nu
contribuie la reducerea incertitudinii.
Planificarea este un control al viitorului. n aceast interpretare, planificarea
nseamn s gndeti n viitor i s ncerci s l controlezi, acionnd asupra lui.
Planificarea nseamn s proiectezi un viitor desirabil i s imaginezi mijloacele prin
care se poate realiza. Este ipostaza n care s-a folosit conceptul de planificare
ndeosebi n socialism. Dorina excesiv de control a condus la folosirea planificrii ca
instrument nu att de anticipare al viitorului ct mai ales de prescriere al lui. Din
nefericire, aceast prescriere s-a fcut pe baza unor modele de gndire liniare i
deterministe, care presupun un mediu extern aproape static i controlabil. Cu alte
cuvinte, n loc s se fac o adaptare a organizaiei la cerinele unui mediu extern
dinamic, s-a ncercat o adaptare a acestuia la nevoile organizaiei. Celebrele planuri
cincinale i ncpnarea cu care se urmrea ndeplinire lor au condus la
transformarea planificrii ntr-un tipar prestabilit i rigid de dezvoltare a unei
organizaii, precum i la ndeprtarea ei de cerinele reale ale economiei i societii.
Planificarea este un proces decizional. Foarte muli autori au identificat planificarea
cu procesul de luare a deciziilor, argumentnd c n procesul de planificare se aleg
variante posibile de dezvoltare dintr-un set de variante posibile pentru un viitor incert.
n aceast perspectiv, planificarea cuprinde trei etape caracteristice: identificarea
variantelor posibile pentru viitorul considerat, analizarea fiecrei variante n parte i
alegerea variantei celei mai atractive. Dar viaa a demonstrat c procesul de luare a
deciziilor, prin alegerea unei variante posibile dintr-un set semnificativ pentru aciunea
n cauz, este un proces pe care l regsim n orice funcie a managementului. Dei
planificarea nseamn luarea deciziilor, luarea deciziilor nu se reduce strict la funcia
de planificare, deci nu este un proces specific acesteia. Planificarea nu i justific n
acest caz statutul de funcie independent a procesului de management.
Planificarea este un proces decizional integrat. Unii autori susin c procesul
decizional prin care se aleg variantele posibile conine decizii care sunt
interdependente, respectiv decizii care se condiioneaz reciproc. n acest caz, accentul
se pune nu att pe alegerea n sine a variantelor ct mai ales pe integrarea deciziilor
pentru a se putea obine un tot structurat. Astfel, interpretarea de fa se deosebete de
cea precedent i creeaz o anumit delimitare pentru noiunea de planificare.
Planificarea este o procedur formalizat pentru a produce un rezultat articulat,
sub forma unui sistem integrat de decizii. Aceast interpretare se apropie cel mai
mult de natura planificrii deoarece evideniaz necesitatea unei proceduri formalizate
n procesul de decizie i obinerea unui rezultat concret final, sub forma unui plan.
Formalizarea nseamn s se descompun, s se articuleze i s se raionalizeze
procesul prin care se iau deciziile i se integreaz n organizaii.


4.1.2. Procesul de planificare

Procesul de planificare i de elaborare a planurilor depinde att de factori interni ct i
de factori externi organizaiei. O ilustrare grafic a principalilor factori externi i interni de
influenare este prezentat n fig. 4.1 i, respectiv, n fig.4.2. (Nica, Prodan i Iftimescu, 2002,
53
p.45 i 46). Dincolo de orice argument, viaa a demonstrat c planificarea face parte din
activitatea oricrei organizaii i c managementul nu se poate lipsi de rezultatele ei.
Planificarea nu este ns o funcie specific unei anumite poziii ierarhice, cum ar fi cea de
preedinte sau director general. Ea se realizeaz la toate nivelurile ierarhice ale piramidei
manageriale i pentru perioade de timp diferite, care sunt corelate de obicei cu altitudinea
nivelului ierarhic (fig. 4.3). La nivelul organizaional, procesul de planificare se poate
structura astfel:
Stabilirea perioadei de timp pentru care se realizeaz planificarea. De obicei,
planificarea se face pentru un an calendaristic, urmnd apoi s se descompun pe
semestre, trimestre, ptrare sau luni de zile. Se poate realiza i o planificare pentru mai
muli ani, intrnd astfel n domeniul managementului startegic. Pentru instituiile
publice, planificarea anual este necesar i obligatorie, deoarece ea constituie
suportul logistic i argumentativ pe baza cruia se face finanarea de la bugetul
statului. O atenie deosebit trebuie acordat instituiilor publice a cror activitate se
deruleaz pe baza unui an funcional care nu se suprapune exact peste anul
calendaristic de finanare de la bugetul statului. De exemplu, colile i universitile i
structureaz activitatea pe baza unui an colar, respectiv academic, care nu se
suprapune peste cel calendaristic.
Stabilirea obiectivelor care urmeaz a fi realizate n perioada de timp considerat i
ierarhizarea lor n timp i importan. Aceast etap este extrem de dificil, deoarece
prin ea se marcheaz practic viitorul organizaiei. Dificultatea provine din mai multe
surse: viitorul este un domeniu preponderent necunoscut; simularea sau anticiparea lui
se face cu ajutorul unor modele acordate cu experiena trecut i nu cu cerinele
viitoare; nevoile de dezvoltare ale organizaiei sunt ntotdeauna mai multe dect pot fi
ele reinute sub forma unor obiective; asocierea unor prioriti acestor obiective
genereaz ntotdeauna tensiuni n rndul decidenilor, deoarece toate obiectivele par la
fel de importante pentru organizaie; resursele umane, materiale i financiare sunt
finite i sunt cunoscute numai pentru timpul prezent, nu i viitor. Pentru instituiile
publice, stabilirea obiectivelor este o activitate care are puine grade de libertate,
deoarece majoritatea lor se preiau din programul de guvernare aprobat de Parlament.
Identificarea alternativelor posibile de realizare a acestor obiective. Analizarea
fiecrei alternative prin prisma unor indicatori de performan, de costuri i de riscuri
asociate. Instituiile publice i desfoar activitatea ntr-un cmp de fore i valori
politice i de aceea, identificarea acestor alternative trebuie s in cont i de o serie de
criterii politice impuse de autoritile politice i administrative.
Stabilirea alternativei care rspunde cel mai bine cerinelor impuse. n luarea deciziei
finale este important s se ia n consideraie nu numai specificul fiecrui obiectiv n
parte, dar i limitrile legislative i financiare pe care instituiile publice le au n raport
cu firmele. Pentru alternativa decis, urmeaz a se stabili care sunt resursele necesare,
responsabilitile i termenele de realizare a obiectivelor propuse.
Stabilirea resurselor tangibile i intangibile necesare pentru realizarea obiectivelor.
Dac resursele disponibile n prezent nu sunt suficiente, atunci se va face o evaluare a
resurselor necesare de procurat i termenele pn la care ele se vor procura. O atenie
deosebit trebuie acordat alocrii resurselor financiare, deoarece acestea sunt corelate
cu bugetul instituiei publice, ceea ce nseamn o restricionare n raport cu autonomia
total a firmelor. De asemenea, stabilirea resurselor pentru realizarea unor obiective
care necesit mai muli ani constituie o dificultate real, avnd n vedere caracterul
anual al bugetrii instituiilor publice. O alt limitare n stabilirea resurselor vine de la
faptul c cei mai muli dintre salariaii instituiilor publice sunt funcionari publici, iar
dinamica lor se afl sub incidena Legii funcionarilor publici.
54





















Fig. 4.1 Factori externi care influeneaz realizarea planurilor

























Fig. 4.2 Factori interni care influeneaz realizarea planurilor

PLANURI
Factori sociali
(Trendul populaiei,
condiiile de locuit)
Factori economici
(Inflaia, rata
dobnzii, omaj,
venituri)
Factori culturali
(Sistem de valori,
obinuine, nevoi,
mentaliti)
Alte ntreprinderi
(Concuren, preuri,
tehnologii, piee)
Factori politici
(Sisteme politice, sistemul
de alegeri, finanarea
partidelor politice)
Legislaie,
reglementri
guvernamentale
Resurse
(Resurse materiale,
umane, financiare)

PLANURI
Capitalul financiar
(Lichiditi, posibiliti
de mprumut)
Managementul
(Leadership, sistemele
i metodele de
management)
Resursele umane
(Calificarea, relaiile
de munc, sindicatele)
Cultura
organizaional
(Sisteme de valori,
mentaliti)
Facilitile
(Sisteme de producie,
utilaje, materii prime)
Organizarea
(Structura organizatoric,
organizarea produciei
Tehnologia
(Nivelul tehnic, serviciile,
condiiile de comercializare)
55

















1 2


Feedback


6 3






5 4




Fig. 4.3 Procesul secvenial de planificare
Planificare
Planuri strategice
(Specialiti n planificare i
manageri superiori)
Planuri intermediare
(Manageri mijlocii n
colaborare cu specialiti)
Planuri operative
(Manageri de linie n
colaborare cu managerii
mijlocii)

Obiective strategice

Urmrire i control

Implementare
56

Stabilirea responsabilitilor n realizarea fiecrui obiectiv. De obicei, n practica
planificrii socialiste, aceste responsabiliti erau atribuite celor care ndeplineau cele
mai nalte funcii manageriale, avndu-se n vedere puterea lor de decizie i de control.
Nerealizarea obiectivelor nu atrgea ns nici un fel de consecine asupra efilor, fapt
pentru care stabilirea responsabilitilor era mai mult un formalism birocratic, dect un
exerciiu de asumare real a responsabilitii. Managementul performant implic
schimbarea acestei mentaliti i stabilirea unor responsabiliti reale, corelate cu un
sistem motivaional adecvat att pentru recunoaterea succeselor ct i pentru
asumarea insucceselor.
Stabilirea termenelor de finalizare a obiectivelor. Pentru fiecare obiectiv n parte se va
stabili un termen realist de realizare a lui. Acest termen se va estima folosindu-se cele
mai adecvate metode cantitative disponibile, lund n consideraie i eventuale rezerve
de timp necesare pentru acomodarea unor posibile ntrzieri.
Stabilirea unei metrici de evaluare a progresului fcut n implementarea alternativei
decise. Aceast metric va constitui sistemul de referin al urmririi implementrii i
principala surs de aciuni corective. Deoarece instituiile publice se afl ntr-un cmp
de fore politice, metricile de evaluare vor fi puternic influenate de aciunea acestor
cmpuri de fore.
Prin tradiie, planificarea a fost o activitate care se fcea centralizat, la cel mai nalt
nivel al organizaiei, de ctre un compartiment specializat. Rezultatele planificrii deveneau
obligatorii pentru ntreaga organizaie, fr a se mai face o analiz critic a lor din partea
celorlate compartimente sau structuri manageriale. Acest proces tipic de comand i control a
fost dus la perfeciune de ntreprinderile socialiste, planificarea devenind un exerciiu clar de
extindere a controlului asupra viitorului. Rezultatul a fost catastrofal, deoarece planificarea
supercentralizat a creat o economie artificial, care s-a deprtat tot mai mult de nevoile reale
ale societii i ale dezvoltrii.
Datorit acestui eec al planificrii socialiste, nsi noiunea de planificare a cptat
conotaii negative, fapt pentru care unii autori romni contemporani prefer n schimbul
noiunii de planificare, noiunea de prevedere sau previziune (Bonta, 2000; Mihu i colab.
2003). Pentru managementul operaional noiunea de planificare este mai aproape de realitate,
deoarece ea nu include elemente specifice managementului strategic cum sunt cele de
misiune, obiective strategice, politici i strategii. De aceea noi vom folosi n aceast lucrare
termenul de planificare.
Planificarea n managementul modern se face descentralizat, la aceast activitate
participnd ct mai multe structuri manageriale i ci mai muli angajai ai ntreprinderii.
Planificarea nu mai este un proces unidirecional, de sus n jos ci este un proces bidirecional
i puternic interactiv. Prin aceasta crete gradul de realism al obiectivelor stabilite i a
modalitilor practice de realizare a lor. Foarte important este i aspectul motivaional al
acestei schimbri, deoarece practica a demonstrat c toi actorii procesului de planificare sunt
i actori ai implementrii soluiilor propuse, fapt ce conduce la o cretere substanial a
motivaiei lor pentru succes.


4.1.3. Planuri, programe i proceduri

Rezultatul generic al oricrui proces de planificare l constituie planul. De altfel,
sensul iniial al termenului de plan era cel de suprafa plan, respectiv de ceea ce se poate
desena sau schia pe ea. i astzi, planul se poate prezenta sub o form grafic, tabelar,
57
descriptiv sau combinat. n forma lui cea mai complex, un plan trebuie s conin
urmtoarele elemente:
Obiectivele. Coninutul acestor obiective se va lua din planul strategic al instituiei
publice, plan care a fost elaborat pe baza programului de guvernare aprobat de
Parlament. Dac instituia respectiv nu are nc un plan strategic, atunci coninutul
obiectivelor se va obine prin adaptarea obiectivelor de la instituia tutelar i prin
luarea n consideraie a nevoilor beneficiarilor, care au fost recunoscute ca fiind de
interes public. Fiecare obiectiv va fi descris n mod sintetic, clar i univoc. Realizarea
lui nu trebuie s lase loc nici unei interpretri diferite fa de cea a decidenilor care
i-au asumat rspunderea elaborrii planului. Aceasta va permite o evaluare corect a
modului de realizare a fiecrui obiectiv. Subliniem acest lucru deoarece n tradiia
planificrii socialiste, obiectivele erau formulate n mod neutru, foarte general i
suficient de ambiguu, pentru a se putea interpreta n favoarea decidenilor politici
ndeplinirea lor.
Prioritile. Obiectivele se difereniaz ntre ele prin importan, anvergur, efort
financiar, timp necesar de realizare etc. Totodat, ele nu sunt complet independente.
Ele se condiioneaz reciproc, iar ordinea n care ele se realizeaz depinde de aceast
intercondiionare. De aceea, este foarte important ca structura planului s includ
aceste prioriti, sub diverse forme. De exemplu, obiectivele pot fi prezentate ntr-o
ordine descresctoare a prioritilor lor.
Responsabiliti. Pentru fiecare obiectiv trebuie menionat persoana responsabil cu
realizarea lui. De asemenea, persoana n poziia secundar a responsabilitii
desemnate. Experiena socialist i a perioadei de tranziie de la noi, a demonstrat c
formalismul planificrii i superficialitatea asumrii rspunderii sunt elemente tipice
pentru managementul neperformant. Elaborarea unui plan, ntr-o economie
competitiv, bazat pe profesionalism i performan trebuie s nsemne i asumarea
unor responsabiliti reale n realizarea cu succes a obiectivelor. Aceasta implic, n
mod natural, consecina eliminrii acelor manageri care i-au dovedit incompetena
prin eecul nerealizrii obiectivelor propuse n plan.
Timpul. Obiectivele prevzute au, de obicei, durate de timp diferite pentru realizarea
lor, precum i date diferite de ncepere a lor. De aceea, pe aceast dimensiune a
timpului se vor marca cel puin dou elemente importante: data la care realizarea unui
anumit obiectiv este planificat s nceap i durata estimat a realizrii lui. n
estimarea acestei durate se vor lua n calcul i eventualele ntrzieri care pot s apar
pe parcurs.
Resurse. Se vor specifica ndeosebi estimrile fcute pentru resursele umane
necesare, resursele financiare operaionale i de investiii, precum i resursele
materiale sau de infrastructur mai importante. Dei sunt mai greu de cuantificat,
resursele intangibile, cum sunt cunotinele, experiena, talentul, prestigiul, etc., devin
din ce n ce mai importante i trebuie s fie luate n consideraie.
Metrici de evaluare. Este important ca procesul de realizare al fiecrui obiectiv s
poat fi monitorizat i evaluat pe parcurs i n final. Realizarea unui obiectiv nu
trebuie considerat n momentul ncheierii lucrrilor, ci n momentul n care se obin
parametrii funcionali pentru care a fost proiectat obiectivul. De aceea, pentru fiecare
obiectiv se vor specifica i metricile de evaluare necesare aprecierii rezultatelor
obinute. Totodat, aceste metrici de evaluare permit adaptarea din mers a procesului
de realizare a obiectivului, atunci cnd evenimente neanticipate produc o serie de
dificulti. Subliniem importana acestor metrici de evaluare cantitativ i calitativ a
procesului de realizare a unui obiectiv, deoarece n practica managementului
58
romnesc ele nu se folosesc. Simularea folosirii lor printr-un formalism anacronic nu
este acelai lucru cu folosirea lor real.
Programele sunt proiecii ale planului pe perioade de timp mai mici sau pe segmente
de activitate mai reduse, cum ar fi de exemplu realizarea unui singur obiectiv. Ele constituie
astfel detalieri ale planului cadru sau dezvoltri independente realizate la un nivel ierarhic
inferior celui la care s-a elaborat planul. Programele conin toate informaiile necesare i
modalitile practice prin care se pot realiza obiectivele. n aceast viziune, programele
constituie o documentare important i necesar a oricrui plan.
Procedurile sunt programe care se aplic la o serie de activiti repetitive. Pentru a nu
se elabora de fiecare dat cte un program, se ncearc elaborarea unui program generic, care
s se poat aplica ori de cte ori este necesar. Este un program de dimensiuni mici, cu o arie
specific de aplicare, foarte bine determinat. De exemplu, managementul calitii dintr-o
organizaie se bazeaz pe elaborarea i folosirea unor proceduri. De obicei, procedurile
ncorporeaz o serie de elemente legislative sau preluate din regulamentul de organizare i
funcionare al organizaiei respective.


4.1.4. Limitele planificrii

Realizarea unui plan nu constituie un scop n sine. El este doar un rezultat al
procesului de planificare. Un plan este cu att mai bun cu ct nglobeaz n el mai multe
cunotine, mai mult experien, mai mult inteligen i creativitate. Calitatea lui depinde de
calitatea profesional a celor care l-au elaborat, iar caliatea interpretrii rezultatelor depinde
de calitatea ipotezelor de lucru. De aceea vom evidenia cteva dintre cele mai importante
limitri care pot aprea n procesul de planificare.
Natura planificrii. Se uit uneori prea uor c planificarea este doar o simulare a
viitorului i nu viitorul nsui. Este ca i cum am lua o hart drept realitatea geografic pe care
o reprezint. Viitorul este un imens continuum necunoscut. Prin planificare ncercm s
transformm acest viitor ntr-un cunoscut finit i controlabil. Cu ct scara de timp la care se
face planificarea este mai mic, cu att simularea se apropie mai mult de realitate, dar nu se
poate confunda cu aceasta.
Modelele de gndire. Pentru nelegerea viitorului avem nevoie de modele de gndire
care pot accepta incertitudinea i evoluii foarte complexe. De aceea, pentru investigarea lui
sunt eseniale modelele de gndire aleatorii, neliniare, inteligente i creative. Planificarea este
un proces preponderent determinist. El are deci la baz modele de gndire deterministe i
liniare, care permit ca obiectivele s fie formulate clar, s fie predictibile i uor controlabile.
Rigiditatea. O planificare complet detrminist devine rigid. Dac decidenii vor ca ea
s fie respectat ntocmai, aa cum se ntmpla n planificarea socialist, atunci planul rezultat
este foarte rigid. Situaia se poate relaxa prin includerea n plan a unei anumite flexibiliti,
care s-i permit s fie adaptat pe parcurs la eventuale noi cerine.
Resursele. Acestea pot constitui limitri serioase, care uneori duc la ntreruperea
realizrii lui. De aceea se impune ca estimarea resurselor s se fac n varianta pesimist, n
sensul c pe parcurs vor fi necesare mai multe resurse dect cele planificate. ntr-o astfel de
versiune se prevd rezerve de resurse i se folosesc dac evenimentele neateptate o impun.
Riscurile. Orice incertitudine se caracterizeaz n procesul decizional printr-o serie de
riscuri. De aceea, orice proces de planificare trebuie s conin i o analiz a riscurilor
posibile. Aceast analiz va ncerca s identifice riscurile posibile, s evalueze probabilitatea
lor de apariie i consecinele negative asociate n cazul producerii evenimentelor nedorite
care pot fi anticipate sau a evenimentelor neluate n calcul pentru c nu au putut fi anticipate.
Funcia. Totalitatea posturilor de munc, care prezint aceleai caracteristici
principale formeaz o funcie. Rezult c ntr-o organizaie, pentru aceeai funcie pot exista
59
mai multe posturi de munc, pe care s se fac angajri. De exemplu, ntr-o organizaie pot
lucra mai muli angajai avnd funcia de ef de secie sau ef de birou. n concordan cu
procesele fundamentale dintr-o organizaie, funciile pot fi de execuie sau de management.


4.2. Organizarea

4.2.1. Structura organizatoric

Termenul de organizare l folosim att de frecvent, nct viaa noastr de fiecare zi ar
deveni mult mai srac dac ar fi s renunm la folosirea lui. Ne organizm timpul de lucru,
timpul liber, activitile dintr-o sptmn, ntlnirile de afaceri, ntlnirile cu prietenii, crile
din bibliotec, fiierele de lucru din memoria calculatorului, etc. Prin aceast activitate, noi
punem ordine i reducem entropia asociat structurii pe care o organizm. Organizarea s-a
dezvoltat ca o necesitate, pentru a crete eficiena i calitatea muncii. Conform legii entropiei
generalizate, sistemele tind n mod natural s evolueze spre stri tot mai dezorganizate, fiecare
nou stare fiind caracterizat printr-o entropie mai mare dect precedenta stare. La limit, se
ajunge la starea de haos, cnd entropia devine maxim.
S considerm, de exemplu, o intersecie dintre dou artere mari de circulaie dintr-un
ora. Intersecia este semaforizat, astfel c traficul auto se desfoar suficient de organizat.
Dac, din anumite motive semafoarele i pierd parial funcionalitatea, ele prezentnd doar
lumina intermitent, traficul i pierde din fluen, eficien i organizare. Dac semafoarele
i nceteaz complet activitatea, tendina traficului este evident spre dezorganizare tot mai
accentuat i la limit, se poate bloca. De la sine, ordinea traficului auto nu mai poate fi
restabilit. Este necesar intervenia unui agent de circulaie sau repornirea semafoarelor, care
s reintroduc ordinea i s restabileasc organizarea traficului n intersecie.
Prin procesul de organizare se genereaz ordine structural i funcional, scade
entropia i crete eficiena muncii. ntr-o ntreprindere, organizarea se refer n mod deosebit
la dou aspecte: organizarea structurii administrative i organizarea structurii funcionale.
Cele dou structuri organizatorice se condiioneaz reciproc, dar nu ntr-un mod determinist.
Aceasta nseamn c pentru aceeai structur administrativ putem avea mai multe structuri
funcionale i invers, pentru realizarea aceleeai structuri funcionale pot fi concepute mai
multe variante de structuri administrative.
Acest aspect este foarte important, deoarece el permite ca pentru orice ntreprindere s
existe mai multe variante de structuri administrative i structuri funcionale posibile, care pot
fi optimizate astfel ca s se realizeze o organizare structural i funcional ct mai eficient.
Acest rezultat este important i pentru instituiile publice, deoarece el permite s se acioneze
asupra organigramelor iniiale date prin actul de constituire i s se realizeze structuri
organizatorice mai performante.
Organizarea este un proces dinamic. Odat realizate structura administrativ i
structura funcional a unei organizaii, ele nu trebuie considerate rigide i imuabile. Ele
trebuie considerate ntr-un proces dinamic, n sensul c se pot modifica oricnd este nevoie
pentru a permite organizaiei o adaptare permanent la cerinele mediului extern competitiv
sau la cerinele cmpului de fore politice care stabilesc misiunea i obiectivele organizaiei.
Metaforic vorbind, structura organizatoric este similar structurii arhitecturale a unei
cldiri, respectiv a modului n care aceasta este compartimentat pe tronsoane, etaje i
camere. Compartimentarea cldirii, aranjarea camerelor i a conexiunilor dintre ele s-au fcut
att din raiuni inginereti care s asigure rezisten i stabilitate construciei, ct i din raiuni
funcionale care s asigure desfurarea n cele mai bune condiii a activitilor prevzute prin
proiect. Din acest punct de vedere, o cldire de locuit va avea o structur arhitectural diferit
60
de o cldire pentru birouri sau o cldire industrial. Dar i reciproca este adevrat, n sensul
c pentru asigurarea aceleeai funcionaliti (locuit, birouri, industrie) se pot imagina i
realiza o diversitate de structuri i stiluri arhitecturale.
n orice organizaie coexist dou procese fundamentale: procesul tehnologic destinat
realizrii produselor i serviciilor pentru care a fost creat organizaia i procesul de
management, care asigur realizarea primului n condiii de eficien economic i de calitate.
Cele dou procese se intercondiioneaz reciproc, dei rolul primordial revine procesului
tehnologic de producie. Toate activitile care alctuiesc cele dou procese se grupeaz pe
baza principiilor de integrabilitate i omogenitate n domenii de diferite dimensiuni i
denumiri (departamente, compartimente, birouri, etc.) i se atribuie unor posturi, caracterizate
printr-o serie de competene profesionale i decizionale, responsabiliti i obiective (Mihu i
colab., 2003): Structura organizatoric a unitii economice reprezint ansamblul
posturilor i compartimentelor de munc din care este constituit unitatea, modul lor de
grupare i subordonare precum i legturile ce se stabilesc ntre ele pentru realizarea n mod
corespunztor a tuturor sarcinilor de munc detaliate n raport cu specificul unitii
respective. Atunci cnd este proiectat, o structur organizatoric raional i eficient
trebuie s respecte urmtoarele cerine generale:
S acopere ntregul spectru de activiti din organizaie;
S distribuie aceste activiti astfel nct s se evite suprapunerile i paralelismele;
S asigure continuitate i fluiditate n realizarea activitilor;
S asigure respectarea unitii de conducere la fiecare nivel pe ct posibil, respectiv,
fiecare subordonat s aib un singur ef;
S fie flexibil, n sensul de a se putea adapta uor diferitelor cerine, cum ar fi:
amplificri n cazul dezvoltrii organizaiei, reduceri de posturi n cazul unui declin al
organizaiei, comasri ale unor compartimente, etc.
Realizarea unei structuri organizatorice eficiente presupune deci s se analizeze modul
n care ea rspunde cerinelor de mai sus. Aceasta nseamn c structura trebuie s fie gndit
i proiectat n funcie de spectrul de activiti din organizaie i nu n funcie de persoanele
care urmeaz s lucreze n cadrul ei. Dei pare paradoxal, multe dintre structurile
organizatorice realizate pentru o serie de instituii publice de la noi, att nainte ct i dup
1989, au fost concepute pentru a satisface cerinele subiective ale unor persoane i mai puin
pentru satisfacerea unui interes public. Aceast tendin se poate observa i atunci cnd se
formeaz un nou Guvern. Structura lui organizatoric este gndit pornindu-se de la oameni i
nu de la spectrul de activiti de probleme. De aceea, n activitatea noului organism pot aprea
o serie de disfuncionaliti i incoerene. Indiferent de ntreprinderea sau instituia la care ne
referim, elementele caracteristice ale unei structuri organizatorice sunt urmtoarele:
Postul. Postul de munc reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric cu sens
complet. El se definete ca fiind un ansamblu de sarcini, obiective, competene i
responsabiliti ce revin, n mod regulat i permanent, unui singur angajat. Principiul de
agregare a acestora l constituie omogenitatea activitilor. Obiectivele atribuite postului
constituie argumentele raionale ale utilitii postului, ce exprim necesitatea crerii lui,
precum i criterii de evaluare a muncii angajatului pe postul respectiv. Aceste obiective se
realizeaz prin intermediul sarcinilor, ca urmare a competenei profesionale, a autonomiei
decizionale i a autoritii formale de care dispune persoana angajat pe postul respectiv.
Anvergura procesului de decizie i de aciune asociat unui post n vederea realizrii
obiectivelor propuse constituie autoritatea formal a acestuia. Responsabilitatea asociat unui
post reprezint obligaia moral i legal ce revine angajatului de a-i ndeplini obiectivele, la
nivelul cerinelor impuse de calitate i eficien (fig. 4.4).
Funcia. Totalitatea posturilor de munc, care prezint aceleai caracteristici
principale formeaz o funcie. Rezult c ntr-o organizaie, pentru aceeai funcie pot exista
61
mai multe posturi de munc, pe care s se fac angajri. De exemplu, ntr-o organizaie pot
lucra mai muli angajai avnd funcia de ef de secie sau ef de birou. n concordan cu
procesele fundamentale dintr-o organizaie, funciile pot fi de execuie sau de management.







Competene Responsabiliti








Sarcini



Fig. 4.4 Structura postului de lucru


Ponderea ierarhic / norma de conducere. Ponderea ierarhic reprezint numrul de
salariai condui nemijlocit de un manager. Dimensiunea acestei ponderi depinde de specificul
muncii, al organizaiei, precum i de concepia managerial existente. De exemplu, ntr-o
ntreprindere de mrime mijlocie sau mare ponderea ierarhic este de 4-8 subalterni pentru
poziiile situate n jumtatea superioar a piramidei manageriale i poate s creasc pn la
20-30 de subalterni, pe msur ce nivelul ierarhic se apropie de baza piramidei (Nicolescu i
Verboncu, 1999).
Compartimentul. Acesta reprezint ansamblul persoanelor care efectueaz munci
omogene sau complementare, contribuind astfel la realizarea acelorai obiective i fiind
subordonate aceluiai manager. Necesitatea crerii acestor compartimente deriv din unitatea
proceselor fundamentale i deci, din nevoia integrrii activitilor i oamenilor ce le
realizeaz. Dup modul de executare a autoritilor n cadrul grupului, compartimentele pot fi
(Mihu i colab., 2003): a) compartimente de baz, n care n afar de conductorul
compartimentului nimeni nu posed delegare de autoritate privind comanda i coordonarea
subordonailor; b) compartimente de ansamblu, care rezult din gruparea sub o autoritate
unic a mai multor compartimente de baz i n care autoritatea ierarhic se execut prin
delegri succesive de la conductorul principal la cel al compartimentului de baz.
Nivelul ierarhic. Acesta reprezint ansamblul compartimentelor care se afl la aceeai
distan ierarhic fa de vrful piramidei manageriale. El se caracterizeaz prin aceeai
competen decizional sau autoritate formal. Nivelul ierarhic se coreleaz invers
proporional cu ponderea ierarhic. Cu ct ponderea ierarhic are o valoare mai mic, cu att
vor fi mai multe niveluri ierarhice n organizaia respectiv. Cu ct numrul de niveluri
ierarhice este mai mare, cu att piramida managerial este mai nalt i invers, cu ct numrul
de niveluri ierarhice este mai mic cu att piramida devine mai aplatizat.

Obiective
individua
le
62
O piramid managerial cu mai multe niveluri ierarhice conine mai mult ordine
structural i funcioneaz mai coerent deoarece se apropie mai mult de funcionarea
determinist a unei maini. Aceasta este i explicaia pentru care marile firme i-au dezvoltat
piramide manageriale pe vertical, cu foarte multe niveluri ierarhice. Eficiena unei astfel de
structuri organizatorice este discutabil. ntr-un context funcional staionar, caracterizat prin
activiti de rutin i un control excesiv, piramida nalt s-a dovedit a fi soluia cea mai bun.
ntr-un context funcional dinamic, care necesit flexibilitate, capacitate de adaptare, soluii
creative i reacii foarte rapide la solicitrile mediului extern competiional, piramida vertical
devine ineficient i de aceea a fost nlocuit tot mai mult cu piramida aplatizat. De exemplu,
firma Ford motenete o structur organizatoric vertical cu 17 niveluri ierarhice, n timp ce
mai tnra firm Toyota are numai 5 niveluri ierarhice.
Conexiunile funcionale. Pentru integrarea tuturor activitilor este necesar ca ntre
diferitele compartimente s existe legturi funcionale. Acestea pot fi verticale, orizontale sau
oblice. Conexiunile verticale i oblice se caracterizeaz prin transmiterea informaiilor de jos
n sus i a deciziilor de sus n jos. Cu alte cuvinte, aceste legturi permit transferul de
autoritate i de control. Conexiunile orizontale se folosesc pentru informare reciproc i
permit cooperarea ntre compartimente i oameni. Conexiunile pot fi formale sau informale i
ele materializeaz relaiile de management, pe care le-am abordat ntr-un capitol anterior.


4.2.2. Structura funcional

Pentru a nelege mai bine integrarea structurii organizatorice cu cea funcional, vom
prezenta acum o serie de concepte operaionale care au semnificaii duale. Dei unii autori le
consider asociate numai structurii organizatorice ele se afl de fapt n cmpul semantic al
funciei de organizare, care implic cele dou componente structurale menionate mai sus.
Aceste concepte sunt: autoritatea, responsabilitatea, delegarea, centralizarea-descentralizarea
i specializarea (Ilia, 2001).
Autoritatea. Aceasta se definete ca fiind o competena decizional prin care se pot
angaja resursele organizaiei sau ca fiind dreptul de a da ordine, a cere cuiva s fac sau
s nu fac ceva anume. Autoritatea asigur managerilor posibilitatea de a comanda. Ea
este strns legat de conceptul de putere, dar nu se identific cu acesta. Puterea este un
concept mai larg i mai difuz, reflectnd puterea unor indivizi sau grupuri de a influena
concepiile i aciunile altor indivizi sau grupuri. Autoritatea este dat i reflect poziia
ierarhic pe care o persoan o are, n timp ce puterea reflect calitile de lider ale unei
persoane. Proiectarea unui management eficient presupune o distribuie ct mai echilibrat
a cmpului de autoritate.
Responsabilitatea. Aceasta reprezint obligaia asociat unui post de a se realiza
obiectivele prevzute, la nivelul calitativ al cerinelor. Acceptarea unui post, nseamn n
mod implicit asumarea responsabilitii de a realiza obiectivele prevzute i de a rspunde
n cazul nerealizrii lor. Din nefericire, managementul socialist a nlocuit responsabilitatea
individual cu cea de grup, distorsionnd importana i funcionalitatea ei. Efectele
negative ale acestei practici pot fi recunoscute uor n comportamentul managerilor care
fug de responsabilitate sau dau vina ntotdeauna pe alii. O form mai slab a acestui
comportament, dar foarte rspndit n cultura noastr managerial, o constituie tendina
de a se explica mereu cauzele insuccesului. n cultura occidental, insuccesul se asum, n
aceeai msur n care se asum i succesul. Ar trebui s nvm i noi s nu mai dm
mereu vina pe alii i s ne asumm nemplinirile, odat cu consecinele ce decurg din
aceast recunoatere. Prin aceast schimbare de atitudine s-ar realiza un progres
semnificativ n managementul romnesc.
63
Delegarea. Este o aciune de transfer, pe o perioad limitat de timp, a unei competene
decizionale asupra unei alte persoane, aflate la un nivel ierarhic inferior. Superiorii
deleag, transfer autoritatea subordonailor n scopul de a facilita realizarea activitii.
Delegarea se face ndeosebi atunci cnd persoana care transfer competenele decizionale
urmeaz s lipseasc din organizaie un timp, pentru a nu bloca procesul decizional sau
atunci cnd superiorul urmrete o desconcentrare a activitilor, simultan cu creterea
motivaiei i contribuiei subalternilor la rezolvarea problemelor. Indiferent de scopul i de
modalitatea prin care se face delegarea, managerul nu poate transfera integral i
responsabilitatea pe care postul o implic, el rmnnd responsabil n faa superiorilor
pentru rezultatele obinute. Delegarea reprezint n esen o modalitate de a flexibiliza o
anumit structur organizatoric, ngheat prin actul de constituire a ei sau osificat prin
regulamentul de organizare i funcionare al instituiei respective.
Centralizare-descentralizare. Conceptul a fost abordat ntr-un capitol anterior, dar la alt
scar instituional. Esena lui rmne aceeai n cadrul organizaiilor i se aplic att n
sens teritorial ct i funcional. Raportul dintre gradul de centralizare i cel de
descentralizare depinde de specificul activitilor din organizaie, de concepia
managerial existent, precum i de determinismul funcional imprimat de forele politice
externe organizaiei. n general, n instituiile publice, determinismul funcional este
dominant i de aceea, centralizarea este componenta dominant a procesului managerial.
Specializarea. Aceasta se refer la gradul de omogenitate a atribuiilor cuprinse n
definirea postului. n general, se face distincie ntre specializarea rezultat din structura
organizatoric i specializarea bazat pe cunotine, dei prima semnificaie o implic pe
cea de a doua. Specializarea este necesar pentru a crete eficiena muncii, n cazul
activitilor de rutin sau pentru a crete ansele de reuit n cazul unor probleme foarte
dificile prin complexitatea i noutatea lor.


4.3. Conducerea

4.3.1. Comunicarea

Dac ar fi s esenializm managementul dintr-o organizaie, atunci ar trebui s
evideniem cel puin trei procese fundamentale: gndirea, luarea deciziilor i comunicarea.
Fr o gndire adecvat nu s-ar putea lua nici o decizie. Fr a lua decizii nu putem vorbi de
management. Fr a comunica deciziile luate nu le putem pune n practic. Comunicarea este
un proces natural, dar n management ea ocup cea mai mare pondere din activitatea
managerilor. Comunicarea se poare realiza sub diferite forme, n funcie de specificul situaiei
manageriale i de scopul urmrit.
Comunicarea verbal. Este modul cel mai frecvent folosit pentru managementul
curent i nestructurat. Ea se produce mai ales ntre managerii aflai la acelai nivel ierarhic,
precum i ntre manageri i subordonai. Cu ct distana dintre nivelurile ierarhice crete, cu
att comunicarea direct, verbal are o pondere mai mic i se desfoar sub form de
ntlniri de lucru sau edine. Comunicarea verbal poart amprenta puternic a personalitii
celui care vorbete, prin modul n care i construiete mesajul, prin stilul de transmitere al lui
i mai ales prin tonalitatea i melodia discursului. Ea reflect i n acelai timp contribuie la
manifestarea carismei liderilor. Muli dintre acetia au fcut din comunicarea verbal o
adevrat art. De aceea i efectul comunicrii verbale este mai puternic sub aspectul
emoional dect toate celelalte forme de comunicare. Funciile de antrenare i motivare a
angajailor, precum i cea de leadership se bazeaz ntr-o bun msur pe capacitatea de
influenare a oamenilor prin comunicare verbal.
64
Comunicarea verbal este sincron, n sensul c persoana care vorbete i persoana
care ascult particip n acelai timp la comunicare. Tehnologiile informaionale moderne
permit acum ca procesul de comunicare verbal s se poat realiza i la distane mari, prin
sisteme telefonice clasice i celulare, prin teleconferine, prin videoconferine sau sisteme
computerizate. Acest proces devine tot mai necesar pentru managementul unor instituii
publice descentralizate teritorial, permind participanilor s nu se mai deplaseze la locul de
edin. De exemplu, videoconferinele periodice ale primului-ministru cu prefecii constituie
un proces de comunicare verbal foarte eficient, realizat cu ajutorul reelelor de transmisiuni
prin satelit.
Comunicarea scris. Max Weber este primul care a subliniat importana comunicrii
scrise n managementul instituiilor publice, datorit capacitii acestui proces de a genera
documente. De aceea, toate deciziile oficiale care se iau la diferitele niveluri ierarhice i se
materializeaz sub form de hotrri sau ordine sunt scrise i semnate de factorii responsabili.
Coninutul documentelor poate fi de informare sau de decizie. n primul caz, citirea
coninutului poate avea sau nu consecine comportamentale. n cel de-al doilea caz, decizia
coninut n document trebuie pus n aplicare i deci comunicarea are consecine imediate
comportamentale. Toate aceste documente constituie sisteme de referin pentru evaluarea i
controlul modului n care s-au realizat deciziile date. Comunicarea scris este un proces
structurat, n sensul c mesajul trebuie s aib o anumit structur i un anumit coninut n
funcie de natura documentului respectiv. ntr-un fel va fi elaborat un ordin de ministru i ntr-
un alt fel va fi scris un raport anual financiar.
Comunicarea scris este structurat i pentru c, spre deosebire de cea verbal, ea
poate transmite informaii sintetizate sub form de tabele sau de grafice. Tehnologiile
informatice moderne permit o comunicare scris i la distane mari, folosind faxul.
Comunicarea scris nu mai este sincron. Persoanele care comunic pot transmite mesajele i
respectiv, primi mesajele la momente de timp diferite. De aceea, carisma celui care comunic
i pierde din efect, puterea de a influena fiind dat acum de autoritatea celui care semneaz
documentul scris.
e-Comunicarea. Este forma de comunicare care devine din ce n ce mai mult folosit
i mai important. Sub form de e-mail, fax sau video-dialog, aceast form de comunicare a
creat opiuni noi pentru dezvoltarea managementului virtual, respectiv managementul care se
desfoar acum ntr-un spaiu virtual i un timp virtual (Ohmae, 1999). Practic, este
managementul viitorului, n care forme noi de gndire, decizie i comunicare apar i se
dezvolt mereu. Acest proces permite o comunicare eficient n sistemele distribuite i
reelele de organizaii i oameni, din ntreaga ar sau ntreaga lume. Sistemul de e-
comunicare creat pentru folosina tuturor angajailor dintr-o organizaie se numete intranet.
Atunci cnd acesta se extinde i spre beneficiri, el devine extranet. Pentru a putea comunica
oriunde n lume prin e-mail se folosete internetul. Folosirea acestui proces de comunicare
presupune ns cunotine privind utilizarea calculatoarelor, iar pentru internet cunoaterea
limbii engleze pentru a putea comunica cu persoane aparinnd altor culturi.
Comunicarea non-verbal. Este un tip special de comunicare, n sensul c ea
nsoete n mod natural orice proces de comunicare interpersonal. Studiile de specialitate
subliniaz faptul c n orice proces de comunicare direct, comunicarea non-verbal este
predominant. Chiar dac valorile procentuale difer n literatura de specialitate, n funcie de
autorul cercetrii, concluziile sunt unanime privind dominana i importana comunicrii non-
verbale. Omul comunic prin: expresia feei, gesturi ale minilor i picioarelor, poziia i
micarea corpului i contactul vizual. Se apreciaz c n bugetul comunicrii non-verbale,
ochii au rolul preponderent, ei fiind o reflectare a ntregii personaliti. Cele mai importante
elemente ale comunicrii non-verbale sunt urmtoarele (Voicu, 2002):
Limbajul corpului: expresia feei, gesturi, poziia corpului.
65
Limbajul spaiului: modul n care utilizm spaiul personal, social, intim sau public.
Limbajul timpului: punctualitatea sau modul de structurare i folosire eficient a lui.
Limbajul vestimentaiei: stil, coeren, culori, nume de prestigiu n domeniu.
Limbajul tcerii: modul n care se ascult atunci cnd cineva vorbete, indiferent de
nivelul ierarhic la care se afl persoana care ascult.
Important de subliniat este faptul c mesajele non-verbale sunt n cea mai mare parte a lor,
necenzurate, fapt ce poate trda uneori adevratul coninut al mesajelor vorbite. De aceea este
important s nvm i acest limbaj non-verbal pentru a-l putea folosi ct mai eficient n
comuniacrea managerial. Deoarece comunicarea non-verbal reflect ntreaga personalitate a
celui care comunic, ea depinde de sistemul valoric i de cultura n care a fost educt persoana
respectiv. De exemplu, gesturile sau limbajul tcerii au semnificaii diferite n cultura
romneasc fa de cultura american sau cultura japonez.
n literatura de specialitate se gsesc diverse clasificri privind funciile comunicrii n
procesul managerial. Pentru a ilustra importana comunicrii manageriale, prezentm n cele
ce urmeaz o astfel de clasificare (Voicu, 2002, p.110):
Informare: asigurarea accesului la informaie; furnizarea de informaie.
Transmiterea deciziilor: comunicarea operativ a deciziilor; crearea unui climat de
comunicare care s stimuleze ndeplinirea deciziilor.
Influenarea receptorului: organizarea de dialoguri, interviuri; stimularea comunicrii
ntre angajai; impulsionarea iniiativei i creativitii.
Instruire: transmitere de cunotine profesionale; dobndire de aptitudini i competene
necesare exercitrii profesiei; amplificarea capacitii de a percepe i interpreta
fenomenele, de a aborda i soluiona eficient probleme.
Crearea de cunotine n cadrul procesului managerial prin explicitarea potenialului
tacit al angajailor i propagarea lor ntr-un climat de transparen.
Crearea de imagine: asigurarea informaiilor necesare crerii de imagine personal i
organizaional; formarea unei contiine de apartenen la organizaie.
Motivarea angajailor: furnizarea informaiilor menite s consolideze interesul i
participarea angajailor la realizarea sarcinilor; recunoaterea realizrilor performante;
evaluarea unui climat favorabil de munc; stimularea ncrederii n sine; creterea
rspunderii personale.
Formarea i dezvoltarea culturii organizaionale: transmiterea elementelor culturii
organizaionale; lrgirea orizontului cultural al angajailor; dezvoltarea imaginaiei i
creativitii; stimularea nevoilor etice i estetice.
Integrarea angajailor: accesul la informaiile necesare integrrii n munc; difuzarea
cunotinelor i ideilor care s favorizeze coeziunea grupului de munc; evidenierea
intereselor i obiectivelor comune; antrenarea participrii la toate activitile din
organizaie.
Implementarea strategiilor prin crearea unor stri de contientizare a necesitii de
schimbare i a direciilor principale de schimbare.


4.3.2. Motivarea

Fiecare persoan dispune de un sistem propriu de valori care reflect un spectru de
nevoi fiziologice, psihologice, sociologice, materiale, financiare, cognitive etc. Aceste nevoi
se structureaz ierarhic i dinamic, aa cum a artat A. Maslow: pe msur ce nevoile de la
baza piramidei sunt satisfcute, nevoile imediat superioare ncep s se manifeste. De exemplu,
pentru un omer, cea mai stresant nevoie este cea de a avea un serviciu. Odat obinut acest
66
serviciu, persoana respectiv dorete s aib garania de stabilitate n organizaia respectiv,
ceea ce i satisface nevoia de siguran a veniturilor. Dup aceea, dorete ca munca ei s fie
recunoscut i apreciat de colectivul n care se afl, ceea ce nseamn explicitarea nevoii de
recunoatere profesional i a dorinei de a fi promovat, de a primi un salariu mai mare etc.
Toate cercetrile de psihologie i sociologie a muncii au demonstrat c managementul
devine performant atunci cnd se folosesc sisteme motivaionale inteligente i n mod creativ.
Egalitarismul socialist i folosirea unor modele liniare n motivarea angajailor, pn n 1989,
a distrus n mare parte managementul motivaional i ncrederea reciproc a angajatorilor i
angajailor n eficiena i normalitatea acestuia.
Din nefericire, folosirea unui management performant bazat pe motivaie n instituiile
noastre publice este limitativ i pstreaz nc o parte din vechea mentalitate a
conductorilor. Cu toate acestea, aa cum se subliniaz i n literatura de specialitate
(Zorlenan, Burdu i Cprrescu, 1998, p.557): Sarcina managerului ca element
catalizator al grupului este de a identifica i activa motivele salariailor, de a le dirija ctre
o munc performant. Acest proces este, ns, complicat i de mare subtilitate. Indivizii care
compun o echip sunt sensibili la diferii factori care se schimb n timp i care pot intra n
conflict; ei au nevoi i ateptri pe care ncearc s i le satisfac n modurile cele mai
diferite cu putin.
La baza dezvoltrii diferitelor sisteme motivaionale stau n principiu teoriile X, Y i Z
pe care le-am prezentat ntr-un capitol anterior. Aceste sisteme motivaionale iau n
consideraie circumstanele, modalitile i mijloacele de natur divers prin care organizaiile
i respectiv, managerii influeneaz i orienteaz comportamentul indivizilor i al grupurilor
(fig. 4.5 i fig. 4.6). Pentru a se putea reliefa, prin contrast, valenele fiecrui tip de motivaie,
cercettorii grupeaz diferitele sisteme motivaionale pe dimensiuni polarizate, respectiv pe
grupuri care conin componente opuse sau conflictuale.
Motivarea pozitiv const n adoptarea unei atitudini optimiste i n recunoaterea
explicit sub diverse forme, a realizrilor subordonailor. Ea are la baz un model de corelarea
direct a rezultatelor obinute i a comportamentului promovat cu satisfaciile personale. Sub
aspect material i financiar, motivaia pozitiv presupune asigurarea unei sigurane a locului
de munc i ctiguri bneti mai bune. Sub aspect psihologic i social, motivaia pozitiv
presupune asigurarea unui anumit respect profesional prin recunoaterea i aprecierea valoric
a rezultatelor sub diferite forme explicite.
De asemenea, motivaia pozitiv se manifest prin folosirea sistemelor valorice n
promovarea i n atribuirea recompenselor. De multe ori, nu valoarea financiar a acestor
recompense conteaz ct semnificaia lor moral i modul de acordare a lor. Acesta este unul
dintre punctele vulnerabile ale managementului romnesc, care are la baz sisteme
nonvalorice incapabile s conduc la o motivare pozitiv.
Motivarea negativ const n nerecunoaterea valoric a rezultatelor muncii
subordonailor i n crearea unui climat de team, de penalizare a celor mai mici greeli, de
autoritate excesiv, de cenzur a exprimrii i de reprimare a oricrei ncercri de manifestare
a unei gndiri critice din partea subordonailor. Este interesant de subliniat faptul c,
motivarea negativ se produce i atunci cnd se dau recompense subordonailor, dar decizia
de acordare a lor are la baza criterii nonvalorice, arbitrare i subiective.
Motivarea negativ are tradiii solide n managementul romnesc, datorit stilului
dictatorial folosit n mod generalizat n politic i administraie nainte de 1989. Dup 1989,
n special n instituiile publice, respectiv n organizaiile de sorginte statal, practica folosirii
unei motivri negative s-a pstrat ndeosebi prin promovarea mediocritii i a nonvalorilor pe
criterii relaionale. Multe dintre aceste situaii au contribuit la generarea unor atitudini
antimanageriale, prin consecinele lor. De aceea, sunt necesare eforturi importante de formare
a unei noi culturi manageriale, care s valorifice avantajele oferite de motivarea pozitiv.
67



















Fig. 4.5 Influena nevoilor asupra comportamentului









Nevoi de
autorealizare


Nevoi de stim


Nevoi sociale


Nevoi de securitate


Nevoi fiziologice





Fig. 4.6 Piramida nevoilor

Nevoi
nesatisfcute
Energie
aciune
Comportament
motivat

SCOP
Nevoi
satisfcute
68
Subliniem faptul c n managementul internaional, motivarea negativ este
considerat un sistem primitiv i depit din punct de vedere istoric.
Motivarea intrinsec este generat fie de surse interne persoanei considerate, fie de
surse provenite din activitatea desfurat. Pentru a folosi o motivaie intrinsec managerul
trebuie s identifice mai nti aceste surse interne, psihologice i s vin n satisfacerea lor
prin stimulente adecvate. Motivaia extrinsec este generat de surse externe muncii, ea
viznd mai mult condiiile materiale de via, mediul social n care se afl persoana respectiv
sau nevoi legate de satisfacerea unor activiti colaterale celor de munc. De exemplu, o
persoan poate fi interesat de un salariu ct mai mare i nu de coninutul muncii. Ea poate fi
motivat dac i se d ansa de a ctiga ct mai mult i nu ansa de a se mplini profesional.
Motivarea cognitiv este legat de nevoia de a cunoate ct mai mult i de a veni n
contact cu noul, sub diversele lui forme. Este motivaia specific celor care se caracterizeaz
printr-o capacitate intelectual deosebit, care vor s ating un nivel de pregtire ct mai
ridicat i care vor s inoveze, s creeze i s lase ceva n urma lor. Este motivaia care se
dezvolt tot mai mult n rile puternic dezvoltate economic prin managementul cunotinelor
i, respectiv, prin dezvoltarea unor organizaii care nva.
Motivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a obine recunoaterea
celorlali i de a se simi bine n compania lor. Cel mai bun exemplu n acest sens l ofer
artitii, pictorii, sculptorii, muzicienii, sportivi, sau ntr-o sintagm cuprinztoare creatorii
de art, de frumos i de performan sportiv.
n general, motivaia angajailor nu se identific cu nici unul dintre polii explicitai mai
sus, ci se constituie n sisteme motivaionale complexe, cu componente diverse. De aceea,
pentru manageri nu este uor s identifice toate aspectele legate de nevoi i dorine, de
mpliniri i frustrri. Este ns foarte important ca managerii s nu ignore aceste realiti i s
fac efortul de a gsi corelaiile necesare ntre nevoile mai mult sau mai puin explicitate ale
subordonailor i posibilitile de satisfacere a lor de ctre organizaie. Orice ncercare reuit,
va contribui n mod cert la mbuntirea performanelor, n timp ce ignorarea total sau
administrarea unor metode primitive va conduce la rezultate negative.


4.3.3. Leadership

Dei termenul de leader a fost asimilat fonetic n limba romn sub forma de lider,
termenul de leadership nu a fost nc asimilat, el folosindu-se n literatura de specialitate i n
practica managerial sub aceast form. Din punct de vedere al raportului semantic dintre
management i leadership, n literatura de specialitate se gsesc trei abordri diferite (Sadler,
1998): 1) termenul de leadership este coninut integral n spectrul semantic al termenului de
manangement; 2) termenul de leadership se afl n relaie de complementaritate cu termenul
de management i 3) termenul de leadership se suprapune parial cu termenul de management,
fr a se identifica cu acesta. Dezvoltarea att a leadershipului ct i a managementului din
ultima vreme, aduc tot mai multe argumente n favoarea ultimei abordri.
n zona spectrului semantic comun, leadershipul s-a conturat ca o component major
a managementului, reflectnd zona de motivare, antrenare i conducere propriu-zis a unui
grup de oameni pentru a realiza obiectivele propuse. Unii autori susin chiar c leadershipul
reprezint partea uman a managementului, dar aceast formulare este confuz deoarece
managementul nu se compune din dou pri polarizate uman i non-uman. Oricum, noiunea
de leadership trece printr-un proces semantic de redefinire i reconfigurare, de la coninutul
su centrat pe activitatea liderului politic sau militar nzestrat cu o personalitate carismatic
puternic, la coninutul de component a unui management performant. n viziunea unor
autori, prin leadership se desemneaz (Nicolescu i Verboncu, 1999, p.518): capacitatea
69
unui lider, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane de a conlucra cu
acesta n realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicri afective i operaionale.
Aa cum sublinia D. Bonta, atunci cnd se discut despre lideri i leadership, atenia
noastr se ndreapt spre conceptul de putere (Bonta, 2000, p.315): n esen, leadershipul
este un proces de determinare a oamenilor s ntreprind anumite aciuni. Pentru aceasta,
leaderii se concentreaz asupra modului de utilizare a puterii astfel nct s determine
aciunea discipolilor. Altfel spus, leadershipul este maniera de folosire neleapt a puterii de
ctre leaderi.
A fost o vreme cnd se considerau ca lideri numai personalitile istorice de mare
anvergur, care au schimbat prin viziunea i puterea lor de influenare cursul istoriei. i cum
realizrile lor au atins culmile geniului, s-a spus la vremea respectiv c liderul se nate nu se
face. Odat cu reconsiderarea conceptului de lider i cu extinderea lui semantic i n alte
domenii, s-a demonstrat c multe dintre calitile unui lider se pot dezvolta printr-o educaie i
instrucie adecvate. Specialistul american n probleme de leadership W. Bennis a conchis,
ntr-una din lucrrile sale c liderul se face, nu se nate (Nicolescu i Verboncu, 1999).
Aceasta nu nseamn ns c se ignor calitile native ale liderului; ele sunt recunoscute i
sunt integrate n sistemul de pregtire al liderului. De asemenea, se ine seama de situaia
managerial ca determinant important al manifestrii leadershipului.
n procesul managerial, leadershipul are o component formal i o component
informal. Componenta formal se manifest ca rezultat al poziiei ierarhice pe care o are
liderul n piramida managerial i respectiv, ca o consecin a competenei sale decizionale.
Aceast component i d putere liderului s se foloseasc n implementarea deciziilor de
sistemul coercitiv asociat ntotdeauna unei structuri organizatorice piramidale. Componenta
informal se manifest prin competena profesional, viziunea i calitile personale ale
liderului. Autoritatea lui n acest caz este acceptat de ctre subordonai i nu impus de sus n
jos. Prin acceptarea ei, subordonaii se simt beneficiarii unei puteri transcendentale, fapt ce
contribuie la motivarea i antrenarea lor n rezolvarea sarcinilor de munc fr a se face apel
la metode coercitive.
n literatura de specialitate sunt prezentate numeroase liste coninnd calitile
personale ale liderilor. Aceste liste difer att sub aspectul coninutului lor ct i al
importanei acordate diferitelor caliti. Fr a intra n aceste dispute, vom prezenta cteva
dintre cele mai evidente caliti personale prin care se disting liderii de cei din jurul lor: au o
viziune clar a evenimentelor i a cursului de dezvoltare a lor; au capacitatea de a gndi
soluii originale i de a le argumenta; au capacitatea de a-i formula obiective i talentul de a
le comunica subordonailor; au o intuiie bine dezvoltat; dispun de o cunoatere excelent a
oamenilor i a aspiraiilor lor; au capacitatea de a intui i identifica diversele oportuniti care
apar i care pot fi valorificate; au capacitatea de a depi obstacolele care le apar n cale;
dispun de o fantastic energie pozitiv i au generozitatea de a o oferi i altora; au o gndire
neliniar, aleatorie, inteligent i creativ; au un optimism debordant i o abordare pozitiv a
lucrurilor. Toate aceste caliti pot fi sintetizate sub aspectul puterii de influenare n ceea ce
se numete carism, respectiv, abilitatea unei persoane de a inspira i a convinge implicarea
altor persoane n derularea anumitor activiti. Avnd n vedere importana personalitii n
activitatea unui lider, se pot distinge diferite stiluri de leadership. Cea mai larg folosit
clasificare n literatura de specialitate, consider patru tipuri bine definite de stiluri de
leadership (Nicolescu i Verboncu, 1999, p.524):
Stilul autocratic. Acesta se caracterizeaz printr-o supraveghere strict a
subordonailor de ctre ef i impunerea unui climat de munc stresant, bazat pe fric
i penalizarea tuturor greelilor. Este un stil specific conductorilor militari i celor
care consider puterea ca fiind un bun ce le aparine n exclusivitate. n leadershipul
autocratic, cel care are puterea se consider singurul n stare s gndeasc i s ia
70
decizii. Opinia celorlali nu conteaz, ceea ce limiteaz foarte mult posibilitatea
obinerii unor soluii creative i eficiente. n procesul de management, practicarea
stilului autocratic conduce la un control excesiv, la o antrenare coercitiv a
subordonailor i n final, la antiperforman.
Stilul birocratic. Acesta se caracterizeaz printr-o funcionalitate mecanic, bazat pe
modele de gndire deterministe. Accentul se pune pe disciplin, pe comunicarea
scris, pe autoritatea semnturii i tampilei. Este un stil ineficient, care descurajeaz
inovarea i schimbarea, dar care se ntlnete destul de frecvent n instituiile publice.
Practicarea lui la o scar suficient de mare n instituiile noastre publice are dou
explicaii posibile: a) stilul birocratic convine efilor autocratici i mediocri, deoarece
este un stil de decizie unidirecional, fr posibilitatea de feed-back; b) stilul
birocratic convine subordonailor lipsii de iniiativ i celor care nu vor s i asume
nici o rspundere n procesul managerial.
Stilul permisiv. Acesta se caracterizeaz prin acordarea unei liberti de aciune
subordonailor, ntr-un cmp motivaional stimulativ, orientat prin precizarea ctorva
reguli fundamentale. Controlul se face prin rezultate i nu prin respectarea strict a
unor norme de conduit i procedur. Folosirea lui este indicat n special n
organizaiile n care i desfoar activitatea foarte muli specialiti, munca lor fiind
preponderent creativ. Acest stil presupune existena unui sistem valoric bazat pe
competene profesionale, competiie i cooperare. El se practic n special n mediile
universitare i de cercetare.
Stilul democratic. Acesta se caracterizeaz prin transparen, sociabilitate,
flexibilitate, cooperare, motivare stimulativ i nu coercitiv. Controlul devine
evaluare i se face n scopul mbuntirii calitii muncii i nu a penalizrii
eventualelor greeli. Implementarea acestui stil presupune ns realizarea sau existena
unui mediu democratic autentic i nu o simulare a acestuia. Din nefericire, n
societatea romneasc de tranziie s-a dezvoltat mai mult o simulare a democraiei
dect realizarea unui sistem democratic autentic bazat pe valoare.
Dei n literatura de specialitate se prezint toate aceste categorii, cele care se apropie cel
mai mult de coninutul modern al leadershipului i de managementul performant sunt
stilurile permisiv i democratic. Pentru instituiile publice, stilul democratic ntrunete cele
mai bune caliti de performan i ca atare se recomand a fi folosit tot mai mult i la noi.
Pentru a se implementa un astfel de stil este necesar ns o schimbare a culturii
organizatorice din instituiile publice romneti.


4.4. Controlul

4.4.1. Importana controlului

Funcia de control este necesar desfurrii oricrui proces managerial, pentru a se
putea constata n ce msur au fost ndeplinite obiectivele propuse n cadrul funciei de
planificare, n situaia n care mediul extern a evoluat conform ipotezelor de lucru folosite n
formularea acestor obiective. n situaia n care mediul extern a evoluat mult mai dinamic
dect s-a anticipat, este important realizarea unor adaptri la noile condiii. Totodat,
misiunea organizaiei este de a satisface anumite cerine ale beneficiarilor prin realizarea unor
produse i servicii. n aceast perspectiv este important exercitarea unei funcii de control a
calitii produselor i serviciilor realizate, prin raportarea lor la o serie de standarde interne
sau impuse de ctre mediul extern politic, juridic sau competiional.
71
Controlul reprezint un ansamblu de aciuni prin care se obin cele mai relevante
informaii privind modul n care au fost realizate activitile planificate, precum i raportul de
adecvare dintre ceea ce a fost planificat i ceea ce s-a realizat. Evidenierea i explicarea
neconcordanelor constituie o etap absolut necesar n procesul de adaptare a planului la
noile cerine ale mediului intern i ale celui extern.
n opinia specialitilor, controlul managerial este un proces (Nica, Prodan i Iftimescu
2002, p.461): care se realizeaz, n principal, prin msurarea performanelor efectiv
realizate, compararea lor cu standardele de performan sau obiectivele predeterminate i
iniierea de aciuni care s corecteze orice abatere semnificativ. Ideea de baz a
controlului managerial este asigurarea managerilor cu informaii privind desfurarea faptelor
din sfera lor de interes. Odat asigurate, aceste informaii pot fi utilizate:
Pentru actualizarea planurilor, realizate la nceput pe baza unor ipoteze de lucru;
Pentru prevenirea unor eventuale crize n managementul organizaiei;
Pentru evaluarea performanelor angajailor;
Pentru programarea produciei din punct de vedere cantitativ i calitativ;
Pentru dezvoltarea unei culturi organizaionale care s se bazeze pe evaluare i nu pe
raportare, aa cum se ntmpl n culturile de tip comand i control, respectiv, n
culturile din fostele ri socialiste;
Pentru protejarea patrimoniului firmei i folosirea lui ct mai eficient.
n ultimele decenii, funcia de control a suferit la fel ca i celelalte funcii manageriale
o dinamic semantic i operaional puternic. Astfel, de la exercitarea unui control final de
tip filtru pentru produsele i serviciile realizate de organizaie s-a trecut treptat spre un control
distribuit i apoi spre un proces de evaluare continu, bazat pe noi principii funcionale i de
performan.
Procesul de management nu este un proces determinist, respectiv nu este un proces
perfect predictibil. Cum rezultatele acestui proces nu pot fi lsate la voia ntmplrii i nici s
suporte creteri importante de entropie, este necesar s existe aceast funcie de control, prin
care s se poat evalua n mod realist ce s-a realizat i ce mai trebuie fcut pentru atingerea
obiectivelor planificate la nivelul organizaiei. Realizarea funciei de control este deci cerut,
dar i condiionat, de o serie de factori care implic incertitudine, complexitate i dinamic
procesual att n mediul intern ct i n mediul extern, cum sunt (Marian, 2002):
Schimbarea. Aceasta reprezint o caracteristic inevitabil a mediului ntreprinderii:
modificarea pieei, produse, tehnologii sau servicii noi, materii prime mai bune i mai
ieftine, alte reglementri juridice sau financiare, etc. Prin funcia de control, managerii
pot detecta scimbrile aprute n mediul extern i lua msurile necesare de adaptare a
evoluiei organizaiei la aceste schimbri. Schimbarea este un proces natural i pentru
instituiile publice, n special acum n perioada de tranziie spre un nou tip de
societate, avnd n vedere dinamica legislativ, financiar i politic a programelor de
guvernare. Schimbarea va deveni un fenomen din ce n ce mai accentuat odat cu
integrarea Romniei n Uniunea European, datorit necesitii de adaptare a
legislaiei i a structurilor administraiei publice la cerinele acesteia.
Complexitatea. Este o realitate cu care se confrunt managerii atunci cnd analizeaz
i evalueaz att mediul intern ct i cel extern. De obicei, managerii prefer s
descompun procesele complexe n procese mai simple, astfel ca s poat controla mai
bine procesul de producie. Acest lucru d rezultate bune n cazul proceselor liniare,
dar este departe de realitate n cazul proceselor neliniare. De aceea, managerii trebuie
s i dezvolte modele de gndire neliniare pentru a putea nelege i controla
procesele tot mai complexe din organizaie. Complexitatea este dat de numrul tot
mai mare de factori care influeneaz evoluia procesului managerial, precum i de
creterea interdependeei dintre acetia.
72
Delegarea. De multe ori, managerii deleag temporar o serie de competene altor
manageri, pentru a fluidiza procesul managerial. Dar, delegarea competenelor
decizionale nu nseamn i delegarea competenelor profesionale, care sunt o
caracteristic intrinsec a celor care deleag. De aceea, n mod normal, pot aprea
diferene sensibile ntre rezultatele anticipate de cei care deleag i rezultatele finale
obinute de cei care au fost delegai. Controlul rezultatelor finale devine absolut
necesar n astfel de cazuri.
Responsabilitatea. Atitudinea fa de responsabilitate este dat de gradul de educaie,
de cultur i de capacitatea fiecrui individ de a contientiza importana rspunderii
fa de sarcinile primite sau asumate. De asemenea, un rol important n asumarea
efectiv a responsabilitii revine culturii organizaionale. ntr-o instituie cu o cultur
organizaional puternic i responsabil, necesitatea controlului scade. Din nefericire,
cultura organizaional din instituiile publice romneti motenete o atitudine de
ignorare a responsabilitii, de neasumare a ei i de translatare a consecinelor negative
legate de aceasta spre nivelurile ierarhice inferioare. Fuga de responsabilitate sau
neutralizarea ei prin aa numita rspundere colectiv sunt fenomene care se ntlnesc
frecvent n viaa noastr public i constituie modele negative pentru cultura
managerial romneasc. Integrarea Romniei n Uniunea European va produce
mutaii psihologice importante i n acest domeniu, n sensul contientizrii necesitii
de asumare a responsabilitii asociate procesului managerial.
Erorile umane. Erorile sunt fenomene naturale, inseparabile de tot ceea ce facem noi.
A grei este uman i acest lucru este n general acceptat. Dar, consecinele erorilor
umane pot fi uneori catastrofale. Este suficient s amintim despre accidentul nuclear
de la Cernobl, pentru a sublinia rolul erorilor umane n procesul de management i
consecinele lor posibile. De aceea, n realizarea funciei de control se pun dou
probleme foarte importante: a) cum trebuie planificat i organizat procesul managerial
pentru a se preveni producerea de erori umane; b) ce trebuie fcut, pentru ca n cazul
n care se produc totui erori umane, consecinele lor s fie minime. Dezvoltarea
controlului preventiv constituie una dintre direciile majore de progres ale
managementului modern.


4.4.2. Tipuri de control

n literatura de specialitate se prezint diverse metode de realizare a controlului
managerial, care pot fi grupate n ultim instan n dou mari categorii (Dessler, 2001):
controlul extrinsec i controlul intrinsec. Controlul extrinsec se poate realiza de ctre
organisme specializate din mediul extern, abilitate prin lege s efectueze controale n
interiorul i la nivelul organizaiei. Obiectivele acestor activiti de control sunt de cele mai
multe ori de natur juridic sau financiar. De asemenea, controlul extrinsec se realizeaz i
intern, n cadrul procesului de management printr-o serie de mecanisme specifice fiecrei
organizaii. n aceast categorie intr procesele de control a intrrilor, a ieirilor i a
proceselor de producie. Dei este intern organizaiei, acest control se manifest extrinsec n
raport cu angajaii.
Controlul preventiv este un proces focalizat pe analiza intrrilor, respectiv un proces
ante-factum. El const n examinarea informaiilor din mediul exterior i a calitii
intrrilor de resurse n sistem, compararea lor cu standardele prestabilite i declanarea
unor aciuni asupra intrrilor care s asigure prevenirea obinerii, n final, unor
rezultate necorespunztoare. Controlul preventiv se realizeaz i asupra obiectivelor
care se propun i a modalitilor de realizare a lor, astfel ca s se minimizeze erorile
73
umane posibile. Controlul preventiv este strns legat de managementul riscului, n
sensul evalurii riscurilor probabile i a consecinelor lor negative. Cu alte cuvinte,
prin controlul preventiv se ncearc exercitarea unui control asupra necontrolabilului.
Controlul corectiv este un proces focalizat pe analiza ieirilor, respectiv a produselor
i a serviciilor. El este un control post-factum, care const n msurarea performanelor
efective ale procesului de producie i ale ieirilor, compararea acestora cu standardele
prestabilite i declanarea unor aciuni corective asupra tuturor elementelor sistemului
pentru a asigura performanele anticipate. n acest context se nscriu att activiti de
control cu caracter economic ct i activiti de control cu caracter juridic. De
exemplu, n exercitarea atribuiilor prefectului, aparatul propriu de specialitate
ndeplinete o serie de activiti privind controlul legalitii actelor consiliului
judeean, ale consiliilor locale i ale primarilor, precum i a activitii preparatorii a
contenciosului administrativ n faa instanelor.
Controlul diagnostic este focalizat pe procesul de producie i pe analiza lui prin
diferite prisme de performan. Spre deosebire de primele tipuri de control care sunt
forme concentrate, acesta este un control distribuit att n spaiu ct i n timp. Rolul
lui este de a identifica eventualele dereglri din procesul de producie i de a
semnaliza necesitatea unei intervenii. Acest tip de control permite realizarea
managementului prin excepii. Pentru a economisi timp, managerii nu mai urmresc n
detaliu fiecare component a procesului de producie ci numai numai componentele
cheie, pe baza unor evoluii i performane prestabilite. Devierile de la aceste valori de
stare prestabilite se consider excepii i se semaleaz managerilor imediat ierarhic
superiori, care le analizeaz i decid msuri de intervenie.
Controlul prin bugete este focalizat pe analiza valorilor economice care descriu
sintetic procesul de producie i performanele sale. Bugetele reprezint expresii
valorice a planurilor elaborate de manageri. Ele conin obiectivele propuse pentru a fi
realizate i valorile financiare asociate diferitelor faze de realizare. Bugetele se fac pe
departamente sau alte componente structurale importante, ct i la nivelul organizaiei.
La nivelul unei organizaii se folosesc, n general, dou categorii de bugete: a) bugete
operaionale; b) bugete financiare. Bugetul operaional indic bunurile i serviciile pe
care organizaia i le propune s le consume n perioada considerat, precum i
veniturile i profitul anticipat. Bugetul financiar identific n detaliu circulaia
fondurilor financiare, n special cele direcionate spre anumite cheltuieli, precum i
originea surselor de unde vor fi obinute aceste fonduri.
Auditul intern este un proces sistematic de analiz a datelor privind performanele
organizaiei pentru o anumit perioad de timp i controlul legalitii deciziilor care au
fost luate. De obicei, pentru instituiile publice, auditul intern se face n domeniul
financiar iar controlul legalitii se face asupra modului n care au fost cheltuii banii.
Controlul intrinsec se realizeaz prin mecanisme psihologice, la nivelul fiecrui
angajat al organizaiei. Controlul intrinsec este de fapt un autocontrol, la nivelul fiecrui
angajat, care are la baz sistemul de valori al culturii organizaionale i o educaie a muncii
centrat pe profesionalism i etic profesional. Este cel mai eficient sistem de control, dar i
cel mai dificil de realizat.
Controlul prin limite. Este un control care se exercit asupra fiecrui angajat, prin
stabilirea unor limite comportamentale. Cu alte cuvinte, pornim de la ipoteza c atunci
cnd un angajat s-a comportat n conformitate cu cerinele postului su n structura
organizaiei, fr a-i depi limitele competenelor decizionale i etice va realiza cu
succes sarcinile de serviciu ce i revin. Controlul devine n acest caz autocontrol,
fiecare angajat fiind interesat n realizarea cu succes a obiectivelor organizaiei.
74
Controlul prin valori. Este similar ca idee cu cel de mai sus, dar accentul se pune nu
pe stabilirea unor limite de comportament i aciune ci pe dezvoltarea unui set de
valori fundamentale cu privire la munca i viaa din organizaie. Aceasta face parte din
dezvoltarea unei culturi organizaionale stimulative i responsabile, care s asigure
motivarea tuturor angajailor la realizarea misiunii organizaiei. Eficiena acestui
control depinde ns de gradul de cultur i educaie al fiecrui angajat, precum i de
eficiena managementului n dezvoltarea unei culturi organizaionale care s cuprind
valori fundamentale care s reflecte profesionalismul, performana, calitatea, inovarea,
spiritul de echip, transparena, ncrederea n sine i n colegi, respectul fa de
valoare, respectul fa de timp, respectul fa de om i de opiniile lui. Implementarea
unui astfel de control, de exemplu, n organizaiile noastre ar fi o iluzie deoarece
sistemul de valori caracteristic culturii organizaionale dezvoltat n majoritatea
firmelor i instituiilor de la noi n anii tranziiei este departe de cel menionat mai sus.


4.4.3. Procesul de control

Controlul reprezint doar una din funciile managementului, aa c eficiena lui
depinde i de efciena realizrii celorlalte funcii. Funcia de control este strns legat de
funcia de prevedere sau planificare, n care se formuleaz obiectivele organizaiei pentru o
anumit perioad de timp. Unii autori identific chiar obiectivele controlului cu obiectivele
organizaiei, dar aceasta este o reprezentare simplificat a procesului de control. Funcia de
control este o funcie de sine stttoare, aa c structura i desfurarea ei nu trebuie s fie
reduse la structura i desfurarea altor funcii. n realizarea ei se folosesc mai multe tipuri de
control, ncercndu-se astfel s se obin un efect mai important asupra organizaiei.
Atunci cnd se stabilesc obiectivele strategice, tactice sau operaionale ale organizaiei
se exercit i un control preventiv, n sensul evalaurii resurselor, capabilitilor i
competenelor necesare pentru realizarea acestor obiective. Totodat, se coreleaz analizele de
risc cu cele de control preventiv pentru a se crea premisele reducerii consecinelor negative n
cazul producerii unor situaii catastrofale sau numai de criz pentru organizaie. Periodic, prin
componenta de diagnostic a funciei de control se pot face adaptri la obiectivele strategice
sau la strategiile elaborate, astfel ca ansele de succes n realizarea lor s creasc.
Indiferent de tipul de control folosit sau de modalitatea practic de realizare a lui,
considerm c structura procesului generic de control se caracterizeaz prin urmtoarele:
Stabilirea tipului de control. Exist o activitate de control minim, de constatat cum
au fost ndeplinite sarcinile de serviciu, activitate pe care o exercit managerul aflat pe
poziia imediat superioar. La nivelul organizaiei ns, procesul de control este
discontinuu, n sensul c el se realizeaz prin activiti discrete. Fiecare activitate de
control are un anumit scop, indiferent dac el este fixat din exteriorul sau din interiorul
organizaiei. De aceea, n proiectarea unui eveniment de control, primul lucru care
trebuie stabilit este tipul de control care urmeaz a fi realizat. Dac se ntreptrund mai
multe tipuri de control, atunci trebuie s se analizeze gradul de convergen al lor
pentru a se evita suprapunerile.
Stabilirea echipei de control.n funcie de natura sau tipul de control care se
programeaz se va stabili componena echipei de control. Aceast componen
urmrete s asigure acoperirea ariei de control cu competene profesionale adecvate.
Pentru evenimentele de control care sunt periodice i care fac parte din mecanismele
de control de baz ale organizaiei, persoanele care vor efectua controlul sunt angajate
pe funcii corespunztoare ale sistemului de control. Echipele de control pot conine i
75
ali specialiti n domeniul de control, care urmeaz s fie abilitai printr-o decizie a
conducerii organizaiei.
Stabilirea obiectivelor. Controlul nu reprezint un scop n sine. Obiectivele lui sunt
strns legate de obiectivele i de activitatea organizaiei. Obiectivele controlului
trebuie s fie formulate foarte clar i coerent, astfel ca rezultatele finale s contribuie
la mplinirea procesului de management prin reacia de feed-back pe care o asigur.
Obiectivele controlului depind de tipul de control care se efectueaz. Dac este un
control decis de autoriti din afara organizaiei, atunci obiectivele lui vor fi stabilite
de ctre acele autoriti. Altfel, obiectivele controlului se vor stabili de decideni din
interiorul organizaiei.
Stabilirea perioadei de efectuare a controlului i a duratei. Timpul este o resurs
important n orice activitate. De aceea, fiecare activitate de control va fi programat
calendaristic i va fi dimensionat ca durat. Stabilirea duratei de control depinde n
primul rnd de obiectivele stabilite, de complexitatea controlului i de componena
echipei de control. Pot fi ns i evenimente de control generate de anumii factori
emergeni, care nu sunt programate anticipat.
Stabilirea sistemului de referin. Controlul se exercit ntotdeauna n raport cu un
anumit sistem de referin, caracterizat prin existena unui plan sau a unui program i a
unor obiective care urmau s fie realizate pn la anumite termene. mpreun cu aceste
documente care au fost elaborate intern prin procesul de management, sistemul de
referin trebuie s conin i legislaia n vigoare n domeniul respectiv, inclusiv
reglementri ale ministerului de finane. Toate acestea sunt necesare pentru a putea
controla legalitatea deciziilor care au fost luate i mai ales, legalitatea i oportunitatea
n alocarea resurselor financiare i cheltuirea lor. Aici, atenia trebuie concentrat pe
banii publici, care au un alt regim juridic de folosire.
Stabilirea metricei de evaluare. Metrica de evaluare este un sistem de msurare sau
evaluare calitativ a gradului n care a fost realizat un anumit obiectiv. De exemplu,
pentru domeniul financiar metrica o reprezint leul, euro sau dolarul. Pentru domeniul
timp, metrica o reprezint calendarul. Pentru alocarea unor resurse materiale, metrica
o reprezint sistemul fizic de msurri. Cel mai simplu tip de control este cel de
constatare dac un anumit eveniment s-a produs sau nu. Pentru acest control se
folosete deci o metric binar de tipul da/nu, care se aplic documentelor de eviden.
Cele mai multe forme de control nu pot fi cuantificate sub aceast form i de aceea,
pentru ele trebuie s se fac o metric de evaluare. n mod normal, n cazul
implementrii unui management strategic modern, fiecare obiectiv care se propune
pentru a fi realizat ntr-o organizaie trebuie s fie nsoit i de o metric de evaluare a
realizrii lui.
Analiza tuturor componentelor care fac obiectul procesului de control. Aceasta
reprezint activitatea propriu-zis a procesului de control. Pe baza sistemului de
referin i a metricilor de evaluare se analizeaz fiecare document care a fost elaborat
n procesul de realizare a obiectivelor organizaiei i se coreleaz cu reglementrile
interne i cu legislaia n vigoare. Fiecare decizie luat n procesul managerial trebuie
s aib o anumit baz legal, iar consecinele ei trebuie s demonstreze necesitatea
lurii deciziei respective. Pentru a se putea realiza aceast component n cele mai
bune condiii trebuie s existe o transparen total i o cooperare colegial din partea
celor lucreaz n compartimentul supus controlului.
Identificarea tuturor elementelor neconcordante. Rezultatele controlului trebuie s
conduc la identificarea tuturor elementelor neconcordante, fie din punct de vedere
legislativ, fie din punct de vedere managerial. Aceste elemente neconcordante pot fi
nerealizri ale unor obiective din plan, amnri, modificri ale planului, derogri de la
76
modul planificat de a se realiza anumite obiective, nerespectarea unor reglementri
interne, nerespectarea unor elemente legislative, etc. Rezultatele finale ale activitii
respective de control trebuie s conin toate aceste elemente neconcordante, grupate
pe diferite categorii n funcie de natura lor.
Identificarea cauzelor. Odat stabilite neregulile care s-au manifestat n domeniul
controlat, trebuie s se procedeze la identificarea cauzelor care le-au produs. Aceste
cauze pot avea la baz o anumit incompeten profesional, o necunoatere a
legislaiei sau existena unor scopuri personale, aflate n conflict de interese cu
obiectivele i misiunea organizaiei. Folosirea avantajelor pe care o anumit poziie
instituional o d n interes personal, nsuirea unor bunuri publice, practicarea
traficului de influen, deturnarea de fonduri .a. constituie manifestri ale
fenomenului de corupie, fenomen cu care instituiile noastre publice se confrunt
foarte serios.
Propuneri pentru eliminarea neregulilor. Concluziile echipei de control trebuie s se
ncheie cu o serie de propuneri concrete i sugestii privind eliminarea neregulilor din
activitatea domeniului supus controlului i prevenirea revenirii lor n viaa
organizaiei, sub diverse forme.
Propuneri pentru mbuntirea performanelor. Reacia de feed-back trebuie s
conduc n mod normal la o mbuntire a activitii din organizaie. De aceea, n
literatura de specialitate se consider c prin control se realizeaz i o reglare a
proceslor de management din organizaie. Aceast component a controlului devine
foarte important n implementarea i funcionarea eficient a managementului
calitii ntr-o organizaie i mai ales n cazul implementrii managementului calitii
totale (TQM). O condiie esenial a realizrii acestui aspect o constituie cunoaterea
foarte bine a procesului de producie i a procesului de management din organizaie.


4.5. Sumar

Planificarea este un control al viitorului. n aceast interpretare, planificarea nseamn
s gndeti n viitor i s ncerci s l controlezi, acionnd asupra lui. Planificarea
nseamn s proiectezi un viitor desirabil i s imaginezi mijloacele prin care se poate
realiza.
Planificarea este un proces decizional integrat, n sensul c accentul se pune nu att pe
alegerea n sine a variantelor ct mai ales pe integrarea deciziilor pentru a se putea
obine un tot structurat.
Planificarea este o procedur formalizat pentru a produce un rezultat articulat, sub
forma unui sistem integrat de decizii. Aceast interpretare se apropie cel mai mult de
natura planificrii deoarece evideniaz necesitatea unei proceduri formalizate n
procesul de decizie i obinerea unui rezultat concret final, sub forma unui plan.
Planificarea presupune stabilirea unei metrici de evaluare a progresului fcut n
implementarea alternativei decise. Aceast metric va constitui sistemul de referin al
urmririi implementrii i principala surs de aciuni corective.
Rezultatul generic al oricrui proces de planificare l constituie planul.
n forma lui cea mai complex, un plan trebuie s conin urmtoarele elemente:
obiective, prioriti, responsabiliti, timpul, resurse i metrici de evaluare.
Prin procesul de organizare se genereaz ordine structural i funcional, scade
entropia i crete eficiena muncii. ntr-o ntreprindere, organizarea se refer n mod
77
deosebit la dou aspecte: organizarea structurii administrative i organizarea structurii
funcionale.
Cele dou structuri organizatorice se condiioneaz reciproc, dar nu ntr-un mod
determinist. Aceasta nseamn c pentru aceeai structur administrativ putem avea
mai multe structuri funcionale i invers, pentru realizarea aceleeai structuri
funcionale pot fi concepute mai multe variante de structuri administrative.
Organizarea este un proces dinamic. Odat realizate structura administrativ i
structura funcional a unei organizaii, ele nu trebuie considerate rigide i imuabile.
Structura organizatoric a unitii economice reprezint ansamblul posturilor i
compartimentelor de munc din care este constituit unitatea, modul lor de grupare i
subordonare precum i legturile ce se stabilesc ntre ele pentru realizarea n mod
corespunztor a tuturor sarcinilor de munc.
Ponderea ierarhic reprezint numrul de salariai condui nemijlocit de un manager.
Dimensiunea acestei ponderi depinde de specificul muncii, al organizaiei, precum i
de concepia managerial existente.
Nivelul ierarhic reprezint ansamblul compartimentelor care se afl la aceeai distan
ierarhic fa de vrful piramidei manageriale. El se caracterizeaz prin aceeai
competen decizional sau autoritate formal.
Responsabilitatea reprezint obligaia asociat unui post de a se realiza obiectivele
prevzute, la nivelul calitativ al cerinelor. Acceptarea unui post, nseamn n mod
implicit asumarea responsabilitii de a realiza obiectivele prevzute i de a rspunde
n cazul nerealizrii lor.
Delegarea este o aciune de transfer, pe o perioad limitat de timp, a unei competene
decizionale asupra unei alte persoane, aflate la un nivel ierarhic inferior. Superiorii
deleag, transfer autoritatea subordonailor n scopul de a facilita realizarea
activitii.
Managementul dintr-o organizaie se caracterizeaz cel puin prin trei procese
fundamentale: gndirea, luarea deciziilor i comunicarea. Fr o gndire adecvat nu
s-ar putea lua nici o decizie. Fr a lua decizii nu putem vorbi de management. Fr a
comunica deciziile luate nu le putem pune n practic.
Comunicarea verbal este modul cel mai frecvent folosit pentru managementul curent
i nestructurat. Ea se produce mai ales ntre managerii aflai la acelai nivel ierarhic,
precum i ntre manageri i subordonai.
Comunicarea verbal este sincron, n sensul c persoana care vorbete i persoana
care ascult particip n acelai timp la comunicare.
Comunicarea scris este important n managementul instituiilor publice, datorit
capacitii acestui proces de a genera documente. De aceea, toate deciziile oficiale
care se iau la diferitele niveluri ierarhice i se materializeaz sub form de hotrri sau
ordine sunt scrise i semnate de factorii responsabili.
Comunicarea scris este un proces structurat, n sensul c mesajul trebuie s aib o
anumit structur i un anumit coninut n funcie de natura documentului respectiv.
ntr-un fel va fi elaborat un ordin de ministru i ntr-un alt fel va fi scris un raport
anual financiar.
e-Comunicarea. Sub form de e-mail, fax sau video-dialog, aceast form de
comunicare a creat opiuni noi pentru dezvoltarea managementului virtual, respectiv
managementul care se desfoar acum ntr-un spaiu virtual i un timp virtual.
Comunicarea non-verbal este un tip special de comunicare, n sensul c ea nsoete
n mod natural orice proces de comunicare interpersonal. Omul comunic prin:
78
expresia feei, gesturi ale minilor i picioarelor, poziia i micarea corpului i
contactul vizual.
La baza dezvoltrii diferitelor sisteme motivaionale stau n principiu teoriile X, Y i
Z. Aceste sisteme motivaionale iau n consideraie circumstanele, modalitile i
mijloacele de natur divers prin care organizaiile i, respectiv, managerii
influeneaz i orienteaz comportamentul indivizilor i al grupurilor.
Motivarea pozitiv const n adoptarea unei atitudini optimiste i n recunoaterea
explicit sub diverse forme, a realizrilor subordonailor. Ea are la baz un model de
corelarea direct a rezultatelor obinute i a comportamentului promovat cu
satisfaciile personale.
Motivarea negativ const n nerecunoaterea valoric a rezultatelor muncii
subordonailor i n crearea unui climat de team, de penalizare a celor mai mici
greeli, de autoritate excesiv, de cenzur a exprimrii i de reprimare a oricrei
ncercri de manifestare a unei gndiri critice din partea subordonailor.
Motivarea cognitiv este legat de nevoia de a cunoate ct mai mult i de a veni n
contact cu noul, sub diversele lui forme. Este motivaia specific celor care se
caracterizeaz printr-o capacitate intelectual deosebit, care vor s ating un nivel de
pregtire ct mai ridicat i care vor s inoveze, s creeze i s lase ceva n urma lor.
Motivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a obine recunoaterea
celorlali i de a se simi bine n compania lor. Cel mai bun exemplu n acest sens l
ofer artitii, pictorii, sculptorii, muzicienii, sportivi sau ntr-o sintagm cuprinztoare
creatorii de art, de frumos i de performan sportiv.
Prin leadership se desemneaz capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere de a
determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta n realizarea unui obiectiv pe
baza puternicei lor implicri afective i operaionale.
Leadershipul are o component formal i o component informal. Componenta
formal se manifest ca rezultat al poziiei ierarhice pe care o are liderul n piramida
managerial i, respectiv, ca o consecin a competenei sale decizionale.
Stilul birocratic se caracterizeaz printr-o funcionalitate mecanic, bazat pe modele
de gndire deterministe. Accentul se pune pe disciplin, pe comunicarea scris, pe
autoritatea semnturii i tampilei. Este un stil ineficient, care descurajeaz inovarea i
schimbarea, dar care se ntlnete destul de frecvent n instituiile publice.
Stilul permisiv se caracterizeaz prin acordarea unei liberti de aciune
subordonailor, ntr-un cmp motivaional stimulativ, orientat prin precizarea ctorva
reguli fundamentale. Controlul se face prin rezultate i nu prin respectarea strict a
unor norme de conduit i procedur.
Stilul democratic se caracterizeaz prin transparen, sociabilitate, flexibilitate,
cooperare, motivare stimulativ i nu coercitiv. Controlul devine evaluare i se face
n scopul mbuntirii calitii muncii i nu a penalizrii eventualelor greeli.
Controlul este un proces care se realizeaz, n principal, prin msurarea performanelor
efectiv realizate, compararea lor cu standardele de performan sau obiectivele
predeterminate i iniierea de aciuni care s corecteze orice abatere semnificativ.
Funcia de control a suferit o dinamic semantic i operaional important. De la
exercitarea unui control final de tip filtru pentru produsele i serviciile realizate de
organizaie s-a trecut treptat spre un control distribuit i apoi spre un proces de
evaluare continu, bazat pe noi principii funcionale i de performan.
Realizarea funciei de control este cerut, dar i condiionat, de o serie de factori care
implic incertitudine, complexitate i dinamic procesual att n mediul intern ct i
n mediul extern.
79
Atitudinea fa de responsabilitate este dat de gradul de educaie, de cultur i de
capacitatea fiecrui individ de a contientiza importana rspunderii fa de sarcinile
primite sau asumate.
n realizarea funciei de control se pun dou probleme foarte importante: a) cum
trebuie planificat i organizat procesul managerial pentru a se preveni producerea de
erori umane; b) ce trebuie fcut, pentru ca n cazul n care se produc totui erori
umane, consecinele lor s fie minime.
Controlul preventiv este un proces focalizat pe analiza intrrilor, respectiv un proces
ante-factum. El const n examinarea informaiilor din mediul exterior i a calitii
intrrilor de resurse n sistem, precum i compararea lor cu standardele prestabilite.
Controlul corectiv este un proces focalizat pe analiza ieirilor, respectiv a produselor i
a serviciilor. El este un control post-factum, care const n msurarea performanelor
efective ale procesului de producie i ale ieirilor, precum i compararea acestora cu
standardele prestabilite.


4.6. ntrebri

1. Care sunt cele mai importante interpretri date planificrii operaionale i cum au
evoluat acestea n timp?
2. Cum se poate controla viitorul prin planificare?
3. Care este structura procesului de planificare i care sunt elementele lui cele mai
imporatnte?
4. Ce se nelege printr-o metric de evaluare? Dai exemple de metrici de evaluare.
5. Ce este un plan i care sunt elementele lui caracteristice?
6. Ce se nelege printr-un program, n contextul planificrii operaionale?
7. Care sunt limitele planificrii, n contextul managementului operaional?
8. Ce se nelege, n general, prin organizare? Dai exemple din viaa de fiecare zi.
9. Ce se nelege printr-o structur organizatoric, respectiv, printr-o structur
funcional?
10. Conceptul de organizare este static sau dinamic? Dai exemple.
11. Ce se nelege prin post, ntr-o structur organizatoric?
12. Ce se nelege prin funcie, ntr-o structur organizatoric?
13. Ce se nelege prin nivel ierarhic, ntr-o structur organizatoric?
14. Ce se nelege prin responsabilitate, ntr-o structur funcional?
15. Care sunt caracteristicile comunicrii verbale? Dai exemple.
16. Care sunt caracteristicile comunicrii scrise? Dai exemple.
17. Care sunt caracteristicile comunicrii non-verbale? Dai exemple.
18. Ce se nelege prin motivare n procesul managerial? Dai exemple.
19. Explicai ce este motivarea pozitiv i, respectiv, motivarea negativ.
20. Explicai noiunile de lider i leadership. Dai exemple.
21. Prin ce se caracterizeaz stilul birocratic de leadership?
22. Prin ce se caracterizeaz stilul permisiv de leadership?
23. Prin ce se caracterizeaz stilul democratic de leadership?
24. Ce se nelege prin controlul operaional? Dai exemple.
25. n ce const importana funciei de control ntr-o organizaie? Argumentai rspunsul.
26. Care sunt principalele tipuri de control care se realizeaz ntr-o organizaie?
27. Ce se nelege prin controlul preventiv i cnd se aplic el?
80





5


CULTURA
ORGANIZAIONAL



Obiective

Prezentul capitol i propune:
S explice ce este i cum se formeaz cultura organizaional
S explice n ce const importana culturii organizaionale n management
S prezinte concepia lui Hofstede n privina culturii organizaionale
S prezinte dimensiunile pentru cultura unei societi
S prezinte dimensiunile pentru cultura unei organizaii
S prezinte, ca ilustrare, cultura organizaional a universitilor


5.1. Cultura organizaional
i procesul de management

5.1.1. Conceptul de cultur organizaional

Atunci cnd un grup de oameni triesc i muncesc mpreun pentru o perioad mai
lung de timp, ei mprtesc o serie de valori i opinii despre viaa organizaiei, despre ceea
ce este bine i adecvat pentru progresul i succesul organizaiei. Ei contribuie la dezvoltarea
unor modele de gndire i respectiv la stabilirea unor modele comportamentale n concordan
cu experiena acumulat n cadrul organizaiei, cu interesele i obiectivele strategice ale
organizaiei. Toate aceste modele de gndire i de comportament, precum i valorificarea
tradiiei organizaiei formeaz cultura organizaional (Hill i Jones, 1998; Nicolescu i
Verboncu, 1999).
Conceptul de cultur organizaional integreaz semantic valorile, simbolurile,
credinele, miturile, ritualurile, ceremoniile i aspiraiile care definesc spaiul spiritual al unei
organizaii. Cultura organizaional constituie o parte intrinsec a abordrilor moderne de
management organizaional i strategic deoarece integreaz modelele de gndire i de
comportament generate, n timp, n viaa unei organizaii. Cultura organizaional este: a)
holistic, n sensul c reprezint rezultatul unui proces de integrare; b) determinat istoric, n
sensul c reflect evoluia n timp a organizaiei; c) determinat antropologic i
fundamentat social, deoarece este creat i pstrat de grupul de persoane care alctuiesc
organizaia. Ea este o sintez de elemente contiente i incontiente, raionale i iraionale,
81

individuale i de grup ntre care se dezvolt conexiuni dinamice cu puternic impact asupra
performanelor organizaiei (Vlsceanu, 1999; Zorlenan, .a., 1998).


5.1.2. Importana culturii organizaionale n management

Preocuprile specialitilor din cercetare i din consulting pentru cultura
organizaional au nceput s se cristalizeze la nceputul anilor 80, respectiv dup publicarea
celebrei cri In search of excellence (Peters i Waterman, 1982). Cartea conine concluziile
unei extinse cercetri realizate de firma de consulting McKinsey pentru a descoperi corelaiile
care exist ntre eficiena unei firme i specificul ei organizatoric. Echipa de cercetare a fost
condus de Peters i Waterman, iar cercetrile au vizat companiile americane cu cele mai
bune rezultate nregistrate pe o perioad mare de timp. Excelena unei companii depinde de
mai muli factori, dar cel care a reieit ca fiind extrem de important este cultura
organizaional.
Dei ea ine de zona inefabilului, cultura organizaional afecteaz modul n care se
iau deciziile ntr-o organizaie i deci modul concret n care evolueaz aceasta, n contexul
unei strategii. Studiile de specialitate demonstreaz faptul c aceast cultur organizaional,
sau instituional, st la baza ntregului proces decizional, dei ea nu apare n spectrul vizibil
al organizaiei, dect n mod indirect, prin consecinele ineriale. Cultura organizaional
integreaz aceste valori, credine i norme comportamentale care s-au dovedit a fi n
beneficiul organizaiei, n trecutul ei. Cu alte cuvinte, cultura organizaional conserv toate
valorile din trecut, care au fost validate istoric n favoarea organizaiei i a angajailor ei (Deal
i Kennedy, 1982).
Cultura organizaional reprezint codul genetic al unei organizaii, regulamentul ei n
parte scris i n parte nescris, dar obligatoriu. De aici, decurge i importana culturii
organizaionale n implementarea managementului strategic. Cultura organizaional este
conservatoare prin natura sa i deci se va opune la orice inovaie sau tendin de schimbare
major a managementului (Burnes, 1996). De aceea ea se numete cultur organizaional
inert. Exist i alternativa de a crea o cultur organizaional dinamic, dar o astfel de
strategie se implementeaz foarte greu. Atunci cnd se reuete, cultura organizaional
dinamic contribuie n mod fundamental la succesul strategic al firmei. Avantajul unei astfel
de culturi const n promovarea modelelor de gndire dinamice i creatoare, modele care
ncurajeaz schimbarea i nu o frneaz (Brtianu, 2000/e).
Pentru o universitate, cultura organizaional constituie o a doua natur. O natur
spiritual concretizat prin tradiie, ritualuri, legende i valori comportamentale care dau
personalitate universitii i, n acelai timp, dau farmec vieii de student. Totodat, aceast
cultur organizaional se condenseaz i se reflect n societate, prin ceea ce numim n mod
frecvent faima universitii. Aceast faim conteaz imens pentru modul n care sunt apreciai
cei care au reuit s studieze i s obin diplomele acestor prestigioase universiti (Brtianu,
1999/b; Brtianu, 2000/a).
n anul 1986, Harvard University i aniversa 350 ani de existen, iar America 350
ani de la nfiinarea primei instituii de nvmnt superior. John Adams obinuia s spun:
Consiliul Boston i Colegiul nostru Harvard au pus universul n micare. ntr-adevr,
Universitatea Harvard a fost i a rmas un simbol al excelenei avnd ca ideal progresul
ntregii naiuni. Harvard se mndrete cu ase preedini ai S.U.A., 30 de laureai ai Premiului
Nobel, peste 25 de ctigtori ai Premiului Pulitzer, peste 200 de beneficiari ai bursei Rhodes
i numeroi congresmeni, guvernatori, ambasadori i membri ai cabinetului prezidenial de la
Casa Alb. Alegerea lui J. F. Kennedy ca preedinte al S.U.A. a adus Universitatea Harvard
la proeminena sa social. Preedintele a fost absolvent al acestei prestigioase Universiti, iar
patru dintre membrii cabinetului su erau profesori la Harvard: Robert McNamara, Douglas
82

Dillan, Willard Wirdz i Robert Kennedy. Acetia lucrau la rndul lor cu ali specialiti de la
Harvard, ca Archibald Cox, Richard Goodwin, Kenny ODonnel, John Keneth Galbraith i
alii.
Exemplele pot continua, dar mesajul lor este clar. O organizaie care a obinut asemenea
rezultate prestigioase a tiut s-i construiasc o cultur organizaional bazat pe conceptul
de excelen i pe un model de gndire strategic. Aa cum au subliniat Peters i Waterman
n celebra lor carte, dominaia i coerena culturii organizaionale s-au dovedit a fi o calitate
esenial a companiilor perfecte. Mai mult dect att, cu ct aceast cultur este mai puternic
i mai orientat spre pia, cu att mai puin este nevoie de manuale de politici i strategii, de
structuri organizatorice sau de proceduri i reguli detaliate pe activiti i locuri de munc. n
aceste companii oamenii gsesc n majoritatea situaiilor soluiile care sunt de ateptat,
deoarece cile de rezolvare a situaiilor sunt clare.


5.2. Dimensiuni ale culturii organizaionale

5.2.1. Concepia lui Hofstede

n celebrele sale cri Cultures Consequences: International Differences in Work-
Related Values (1980) i Cultures and Organizations (1991), profesorul Geert Hofstede,
Directorul Institutului de cercetri privind cooperarea inter-cultural, Universitatea Limburg,
Maastricht, Olanda, a demonstrat c fiecare individ este purttorul unor modele de gndire,
simire i manifestri poteniale dobndite de-a lungul vieii sale. Multe dintre aceste modele
au fost deprinse n copilrie, deoarece la acel moment un individ este cel mai capabil s nvee
i s asimileze. Cercetrile de specialitate au artat c, pe msur ce unele deprinderi de
gndire i simire au fost ntiprite n mintea unei persoane, ea trebuie s renune la acestea
nainte de a fi capabil s nvee ceva diferit i aceast renunare este mai grea dect nvatul
lor iniial.
Folosind analogia cu modul n care sunt programate computerele, Geert Hofstede
numete aceste modele de gndire, simire sau aciune programe mentale. Subliniem faptul c
nu este vorba de o analogie puternic deoarece oamenii nu pot fi programai precum
calculatoarele. Comportarea unui individ este predeterminat numai parial de programele lui
mentale; el are o abilitate nativ de a devia de la ele i de a reaciona pe baza unor modele
creative i inteligente (Abrudan, 1999; Brtianu, 2002/b).
n opinia lui Geert Hofstede Cultura este ntotdeauna un fenomen colectiv deoarece
este n cele din urm acceptat cel puin parial de oameni care triesc sau au trit n acelai
mediu social, unde a fost nvat. Este programarea colectiv a gndirii care distinge
membrii unui grup (sau categorie de oameni) de un altul. Cultura se nva, nu se motenete.
Ea provine dintr-un mediu social al individului, nu din genele acestuia. Cultura trebuie s fie
diferit de natura uman pe de o parte i de personalitatea individual pe de alt parte, dei
limita exact dintre natura uman i cultur precum i dintre cultur i personalitate este un
subiect de discuie n lumea oamenilor de tiin din domeniul tiinelor sociale.


5.2.2. Dimensiuni pentru cultura unei societi

Cercetrile statistice efectuate pe bazele de date existente la IBM pentru un numr de
50 de ri l-au condus pe Geert Hofstede la considerarea a cinci dimensiuni fundamentale
pentru caracterizarea unei culturi. O dimensiune grupeaz laolalt un numr de fenomene
dintr-o societate care s-au stabilit empiric c formeaz o combinaie, chiar dac la prima
vedere nu ntotdeauna pare a exista o necesitate logic pentru ele s funcioneze mpreun. O
83

dimensiune reprezint deci un aspect al unei culturi care se poate msura n raport cu alte
culturi. Cele cinci dimensiuni definite de Hofstede sunt:
distana fa de putere (de la mic la mare);
colectivism fa de individualism;
feminitate fa de masculinitate;
evitarea incertitudinii (de la slab la puternic);
orientarea pe termen lung i orientarea pe termen scurt n via.
Prima dimensiune reflect modul de distribuire a puterii n societate i n organizaii.
Distana fa de putere se poate defini ca fiind msura n care salariaii cu putere mai mic din
instituiile i organizaiile dintr-o ar ateapt i accept ca puterea s fie inegal distribuit.
Cercetrile statistice au artat c n ri ca Malaezia, Panama, Filipine i Mexic indicele
distanei fa de putere este foarte mare, n timp ce pentru ri ca Elveia, Finlanda, Norvegia
i Suedia valoarea acestui indice este foarte mic.
Cea de a doua dimensiune cultural se refer la axa semantic determinat de
conceptele de colectivism i individualism. Din punct de vedere comportamental,
individualismul aparine societilor n care legturile dintre indivizi sunt haotice i se
ateapt ca fiecare s-i poarte singur de grij sau s se ngrijeasc de familia sa. Pe de alt
parte, colectivismul aparine societilor n care oamenii sunt integrai nc de la natere n
subgrupuri puternice, strnse, care pe toat durata de via a individului continu s-l
protejeze. Pentru aceast protecie, individul manifest o loialitate corespunztoare.
O alt dimensiune cultural o constituie masculinitatea-feminitatea. n majoritatea
societilor exist o tendin comun spre o distribuie a rolurilor sociale dup sex. Se
presupune c brbaii au o legtur mai mare cu activiti din afara casei, n timp ce femeile
au o legtur mai mare cu grija fa de cas i de copii. Activitile la care particip brbaii
ntresc competiia i hotrrea, n timp ce activitile la care particip femeile ntresc
caracterul feminin.
Cea de a patra dimensiune cultural se refer la evitarea incertitudinii. Oamenii
reacioneaz n mod diferit la impactul cu necunoscutul. Unora le este fric, altora le
genereaz provocarea de a gsi soluii. Modurile de a trata incertitudinea sunt parte integrant
a oricrei instituii sociale n orice ar. Viitorul este incert, dar trebuie s ne pregtim pentru
aceasta. Cu ajutorul creaiilor tehnologice putem reduce incertitudinea generat de natur. De
exemplu, cu ajutorul datelor meteorologice furnizate de ctre satelii se poate prevedea
evoluia vremii incomparabil mai bine dect prin mijloacele clasice. Dreptul i legile ncearc
s descreasc gradul de incertitudine provenit din comportamentul indivizilor n societate.
Cea de a cincea dimensiune a culturii are valene mai mult filosofice i religioase,
reflectnd tendina unei societi de a gndi pe termen scurt sau pe termen lung. Cercetrile
statistice au artat c valoarea indicelui de orientare pe termen lung are valori mari pentru ri
ca Japonia, China, Taiwan i Coreea de Sud, n timp ce pentru ri ca S.U.A., Canada i
Filipine valorile acestui indice sunt relativ mici. Practic, aceast dimensiune separ ntr-un fel
culturile orientale de cele occidentale.
De exemplu, concepia occidental asupra adevrului este susinut de o axiom din
logica occidental care spune c dac A este adevrat, iar B este opusul lui A, atunci B este
fals. n logica oriental exist o axiom similar, dar cu un coninut diferit. Dac A este
adevrat, opusul su, B, poate fi de asemenea adevrat i mpreun creeaz o soluie care este
superioar lui A sau lui B. n aceast concepie filosofic, adevrul uman este ntotdeauna
parial. Ca rezultat practic, oamenii din rile Asiei de Est i de Sud-Est pot adopta destul de
uor elemente din religii diferite sau pot adera la mai multe religii n acelai timp.
Orientarea pe termen lung este una dintre caracteristicile fundamentale ale
managementului strategic i apare ca o necesitate pentru orice societate care se afl ntr-un
mediu tot mai dinamic i tot mai competitiv.
84

n viziunea lui Geert Hofstede, cultura unei societi a fost definit ca fiind o
programare mental colectiv, prin care membrii unui grup sau unei categorii de oameni se
deosebesc de alii. n mod asemntor, cultura organizaional se poate defini ca fiind o
programare mental colectiv, care deosebete pe membrii unei organizaii de membrii altei
organizaii. Cultura unei societi i cultura unei organizaii sunt fenomene diferite, dar nu
complet independente. Cultura organizaional se formeaz i exist n cadrul unei culturi
naionale i deci depinde n mod direct de ea. Pentru organizaiile multinaionale sau
transnaionale lucrurile sunt ceva mai complicate.


5.2.3. Dimensiuni pentru cultura unei organizaii

Cercetrile statistice realizate n cadrul Institutului de cercetri privind cooperarea
intercultural, care face parte din Universitatea din Limburg, Maastricht, Olanda, au condus
la definirea a ase dimensiuni fundamentale pentru cultura organizaional:
orientarea spre proces n raport cu orientarea spre rezultate;
orientarea spre salariai n raport cu orientarea spre munc;
intraorganizaionalul n raport cu profesionalul;
sistemul deschis n raport cu sistemul nchis;
controlul intens n raport cu controlul redus;
pragmatic n raport cu prescriptiv (normativ).
Se observ cum fiecare dintre aceste ase dimensiuni este definit de un continuum
semantic ntre dou concepte pereche. Vom analiza pe scurt fiecare dimensiune a culturii
organizaionale.
Proces - rezultate. Orientarea spre proces nseamn o accentuare a muncii n colectiv,
cu reducerea riscurilor i a intensitii competiiei ntre membrii organizaiei. Pentru un proces
de munc dat, problema care se pune este cea a eficienei i a calitii, gradul de inovare fiind
practic nul. Ne referim la procese de producie bine definite pn la cele mai mici detalii i
care au fost n mare parte automatizate sau chiar robotizate. n astfel de cazuri accentul
trebuie pus pe realizarea ntocmai a procesului de munc, tiut fiind c rezultatele depind de
respectarea cu strictee a tuturor fazelor procesului de producie. Orientarea spre rezultate
nseamn asumarea individual a unor riscuri, asociate eforturilor de a gsi cele mai adecvate
procese de producere a rezultatelor.
Orientarea spre rezultate nseamn competiie i folosirea unor modele de gndire
creative (Brtianu, 2002/b). Este cazul proceselor de cercetare tiinific sau a celor de
nvmnt din universiti. Polarizarea valorilor culturii organizaionale n aceste cazuri se
face pe rezultate i pe nevoia generrii unei stri spirituale de excelen pentru a produce
rezultate excelente. Analiza vieii universitare romneti arat o tendin dominant spre
proces i nu centrarea ntregii activiti pe rezultate. De aici i atitudinea foarte conservatoare
a profesorilor i a managementului universitar la schimbare. Totodat, dimensiunea
procesual a culturii organizaionale nu impune competiia, ceea ce este normal avnd n
vedere c ntreaga noastr educaie de dinainte de 1989 a fost bazat pe munca n colectiv i
nu pe competiie.
Salariai - munc. Orientarea spre salariai nseamn acordarea unei atenii sporite
membrilor organizaiei i programelor lor personale. Aceasta conduce la creterea motivrii
lor pentru performan i respectiv, la scderea stresului c pot deveni oricnd omeri.
Orientarea spre salariai conduce la dezvoltarea unui management participativ, cu elaborarea
deciziilor n grup, prin consens. Aceasta presupune existena unuei culturi caracterizate printr-
o distan mic fa de putere. Orientarea spre munc pune pe primul plan interesele firmei i
nu ale salariailor. Se urmrete creterea productivitii i a eficienei muncii, creterea
85

calitii i obinerea avantajului competitiv n mediul exterior organizaiei. Orientarea spre
munc se face deci, n organizaiile n care toate eforturile sunt concentrate pentru a obine
competitivitatea strategic. Dei n universitile romneti nu se pune nc problema
competitivitii strategice, dimensiunea predominant este orientarea spre munc. Este
evident coerena cu prima dimensiune, dar tocmai aceast coeren demonstreaz blocarea
culturii organizaionale ntr-o stare inert, din care se poate iei, dar cu eforturi deosebite.
Intraorganizaional - profesional. Orientarea spre intraorganizaional nseamn c
salariaii firmei sunt considerai holistic, cu toate competenele lor profesionale, dar i nevoile
lor personale i de famile. Pentru aceti salariai, organizaia nseamn totul. Ei nu au stresul
omajului i i druiesc deopotriv timpul i capacitatea lor de munc organizaiei. Cea mai
bun exemplificare o constituie cultura organizaional existent n majoritatea firmelor
japoneze. Orientarea spre profesional are la baz ipoteza c viaa fiecrui angajat are dou
componente fundamentale: o component profesional i o component social.
Pentru organizaie prezint interes numai componenta profesional, care reflect
cunotinele de specialitate, experiena i abilitile dezvoltate n realizarea problemelor
profesionale. Viaa de familie sau activitile desfurate n afara serviciului nu se bucur de
nici o atenie din partea organizaiei. Este cazul firmelor americane, n care cultura
organizaional are la baz performana profesional. Acelai lucru se regsete i n
universitile americane unde accentul se pune n mod exclusiv pe performana academic i
excelena n cercetarea tiinific. De aici i competiia foarte puternic existent n viaa
universitar american. Spre deosebire de universitile americane, n cele romneti cultura
organizaional se dimensioneaz undeva la mijloc, ntre intraorganizaional i profesional.
ntr-un fel, se reflect starea tranzitorie, ntre ceea ce a fost i viitorul nu prea ndeprtat.
Sistem deschis - sistem nchis. Aceast dimensiune reflect gradul de deschidere al
organizaiei pentru noii venii. Cultura organizaional de tip deschis este receptiv fa de
noii angajai oferind o serie de mecanisme pentru integrarea lor ct mai rapid n marea
familie a organizaiei. Rezultatul este benefic att pentru organizaie ct i pentru noii angjai.
Deschiderea spre noii angajai se coreleaz cu accentul pus pe proces i respectiv, pe salariai.
Cultura organizaional de tip nchis genereaz o serie de bariere n integrarea noilor angajai
n viaa organizaiei. Se face astfel o delimitare clar ntre veteranii firmei, cei care cunosc
attea despre firm i oamenii ei i noii venii, care trebuie s aib rbdare pn vor nva
secretele organizaiei respective.
Sistemul de tip nchis este conservator i determinist, n timp ce sistemul deschis este
adaptiv i creator. Cultura organizaional deschis confer flexibilitate i capacitate de
adaptare a firmei. Este cunoscut faptul c n universitile americane exist programe speciale
pentru studenii boboci, cu scopul integrrii lor ct mai rapide n viaa academic i respectiv,
n cultura organizaional a universtii. n universitile romneti, cultura organizaional
are o dimensiune orientat spre deschis, dar nu total. Pe de oparte, nu sunt programe destinate
integrrii rapide a noilor venii indiferent dac acetia sunt studeni sau cadre didactice, iar pe
de alt parte universitile sunt sisteme valorice. Excepie fac tradiionalele baluri ale
bobocilor, care au menirea de a-i stimula pe proaspeii studeni s se integreze n viaa
cultural a facultii i universitii.
Valorile constituie centrul de greutate sau de referin al oricrei culturi
organizaionale. Ele reflect esena filosofiei manageriale de a obine succesul i deci,
contribuie n mod substanial la elaborarea strategiilor. Totodat, aceste valori contribuie la
modelarea comportamental a angajailor i deci, la formarea unei atitudini specifice fa de
abordarea i rezolvarea atribuiilor de serviciu. Valorile unei organizaii au fost definite de
cele mai multe ori de fondatorii lor i s-au propagat prin miturile i povetile despre eroii
organizaiei sau prin ritualurile i ceremoniile specifice ei. Dei exist valori, ele nu sunt
structurate i scrise sub forma unui cod de valori i de aceea, unii manageri raionali nu dau
86

atenia cuvenit acestor valori. Avnd n vedere puterea valorilor de a influena cultura
organizaional i prin ea perfomanele organizaiei, managerii ar trebui s acorde mai mult
atenie modului de integrare a lor n viaa de zi cu zi a angajailor. Pentru companiile
performante se pot identifica trei caracteristici importante:
aceste companii au o misiune clar, bine definit i explicitat printr-o filosofie
managerial cunoscut de ctre toi angajaii;
managementul acord o importan deosebit sistemului de valori i ncearc s-l
coreleze cu spectrul activitilor din organizaie;
aceste valori sunt cunoscute i mprtite de ctre toi angajaii organizaiei, nu numai
de manageri.


5.3. Cultura organizaional a universitilor

5.3.1. Universitile ca sisteme valorice

Universitile sunt prin nsi existena lor sisteme valorice n care se genereaz
cunoatere, se transmite cunoatere generaiilor de studeni i se transfer cunoatere societii
pentru a realiza ct mai multe i ct mai benefice aplicaii pentru oameni. Fr a face un
inventar al marilor descoperiri tiinifice i al creaiilor inginereti putem spune c majoritatea
lor au la baz cercetri realizate n laboratoarele universitare. n aceast situaie, a vorbi
despre existena valorilor n viaa universitar ar putea prea fr sens. i totui, cultura
organizaional care s-a dezvoltat nainte de 1989 n universitile romneti nu putea fi altfel
dect esena culturii naionale. Ori tim foarte bine c la vremea respectiv sistemul valorilor
intelectuale autentice a fost nlocuit cu un sistem non-valoric. Schimbarea acestuia dup 1989
cu un sistem de valori autentice s-a dovedit a fi un proces foarte lent.
De exemplu, H.G. nr. 590/1997 privind organizarea i desfurarea doctoratului, la art.
21 alin. (1) prevedea: Titlul tezei de doctorat se aprob n termen de cel mult 6 luni de la
data nmatriculrii doctorandului de ctre consiliul facultii, respectiv de ctre consiliul
tiinific al institutului de cercetare, pe baza propunerii conductorului de doctorat.
Analiza acestui text legislativ demonstraz foarte clar, cel puin dou erori valorice, n
contextul vieii academice:
votarea unui titlu de tez de doctorat dintr-o anumit specializare de persoane care nu
au nici o competen tiinific n acel domeniu (profesori de la alte specializri,
preparatori i asisteni care nu au obinut doctoratul i studeni);
votarea titlului disertaiei care va fi elaborat peste 4 sau 6 ani de ctre doctorand, ceea
ce demonstreaz o ignoran total privind progresul cercetrii tiinifice; sunt multe
domeniile de specializare n care tema propus la admiterea la doctorat s fie deja
perimat dup 4-5 ani de zile.
n aceeai H. G. privind organizarea i desfurarea doctoratului la art. 26, alin. (1) se
prevedea: Teza de doctorat se avizeaz de ctre colectivul catedrei, respectiv de ctre
colectivul de cercetare. Aceasta se consider acceptat n urma aprecierii prin vot deschis de
ctre majoritatea membrilor prezeni, dac numrul celor prezeni depete jumtate din
numrul membrilor.
Analiza acestui text legislativ produs n 1997, la sfritul mileniului 2, te las perplex.
Se impune prin hotrre de guvern s se voteze tiina! Niciodat n istoria omenirii tiina
nu a fost validat pe baza votului democratic. Este ca i cum am vota legile lui Newton sau
legile lui Einstein.
Aceste aberaii prezentate mai sus au foat eliminate din procesul de organizare i
desfurare a doctoratului prin H. G. nr. 37/1999, dar producerea lor ne demonstreaz foarte
87

clar confuzia creat prin substituirea modelelor valorice neliniare cu modele de gndire i
comportare liniar bazate pe votul democratic. Culturile organizaionale existente n
universitile noastre sunt nc tributare sistemelor nonvalorice din trecut. Schimbarea lor n
sensul reinstalrii sistemelor valorice se produce lent, mult prea lent pentru cerinele
sistemului universitar (Brtianu, 2002/a).


5.3.2. Elementele specifice culturii organizationale universitare

Eroii spaiului universitar sunt profesorii i studenii. De obicei, eroii ntruchipeaz o
parte din valorile culturii organizaionale i prin propagarea n timp a imaginii lor se conserv
valorile universitii. Eroii triesc prin miturile, povetile sau anecdotele care se transmit din
generaie n generaie, prin imaginea lor din tablourile de pe pereii rectoratelor sau prin
personalizarea unor laboratoare i amfiteatre cu numele lor. Marile universiti au organizate
spaii memoriale sau muzeistice n care valorile i eroii transmit generaiilor noi de studeni
pasiunea pentru tiin i pentru performan. Tradiia i istoria unei universiti nu se
msoar numai n zeci i sute de ani, ci i n contribuii importante la cunoaterea i cultura
umanitii. Este suficient s ne gndim la universiti ca Sorbona, Bologna, Heidelberg,
Harvard, Cambridge, Massachusetts Institute of Technology i multe altele pentru a fi
copleii de contribuia acestora la progresul societii i la universul cunoaterii.
Viaa universitar se caracterizeaz, printre altele, printr-o serie de evenimente
periodice cum sunt: admiterea n fiecare an a unei noi generaii de studeni, sesiunile de
examene, absolvirea universitii, obinerea titlului tiinific de doctor. Dintre acestea,
evenimentul absolvirii universitii este poate cel mai important deoarece este sinonim cu
succesul i cu un punct de inflexiune important n viaa fiecrui student. Este un moment de
via dens n triri emoionale att pentru studeni ct i pentru prinii lor. De asemenea, este
un moment important i pentru profesorii care au contribuit la formarea viitorilor specialiti.
Pentru a transforma aceste momente de puternic trire emoional individual ntr-un
eveniment de mare rezonan spiritual pentru ntreaga comunitate academic au fost create
ceremoniile.
Concepute ca adevrate ritualuri i regizate ca marile spectacole, aceste ceremonii au
devenit tradiionale pentru majoritatea universitilor occidentale. Ateptate cu nerbdare i
emoii, aceste ceremonii de graduare dau via universitii i ncredere pentru viitor. Ele
simbolizeaz succesul i aa cum subliniaz o maxim american, nimic nu este mai plin de
succes dect succesul nsui.
Universitile romneti nu au organizat mult vreme asemenea ceremonii, poate i
pentru faptul c erau considerate de sorginte capitalist. n ultimii ani, n special universitile
private au nceput s organizeze ceremonii cu mare fast att la deschiderea anului universitar,
ct i la absolvirea unei noi generaii de studeni. Este ludabil i contribuie la generarea unei
tradiii importante n viaa universitilor i respectiv la dezvoltarea unor culturi
organizaionale puternice.
Simbolurile pot fi tangibile sau intangibile, dar n marea lor majoritate ele iau forma
lucrurilor tangibile. Indiferent de forma de manifestare simbolurile reflect cele mai
importante valori ale universitii sau sunt purttoare ale imaginii ei. De exemplu, Georgia
Institute of Technology, din Atlanta, S.U.A., unde am avut norocul i privilegiul de a studia
ca bursier Fulbright, are ca simbol albina. Cu alte cuvinte, hrnicia albinei trebuie s
constituie pentru studeni un ndemn pentru munc i eficien, performan i creaie. Acest
ndemn era pretutindeni, fiindc imaginea albinei se afla pe toate articolele de mbrcminte,
de papetrie sau de produse specifice universitii care fceau parte din viaa de fiecare zi a
studenilor i profesorilor.
88

Simbolurile nu sunt obligatorii, dar existena lor mbogete cultura organizaional a
universitii i d culoare comunitii academice. Totodat, prezena lor sau a imaginii
universitii pe articolele de mbrcminte sau de papetrie, care se pot cumpra n campusul
universitar, contribuie n mod direct i eficient la crearea unui sentiment de mndrie pentru
fiecare student sau profesor c este parte activ a comunitii academice respective. Nu ne
rmne dect s crem aceste simboluri i s facem ca odat cu ele s cltoreasc prin lume
i faima universitii noastre.
Avnd n vedere puternica influen pe care o poate avea cultura organizaional
asupra performanelor companiei respective se pune tot mai mult problema adaptrii acestei
culturi la cerinele i dinamica mediului extern companiei. Aceasta nseamn schimbarea
culturii organizaionale i orientarea ei spre noi sisteme valorice i noi modele de gndire
colectiv. Problema nu este deloc simpl deoarece cultura organizaional manifest un
caracter inert fa de dinamica mediului extern organizaiei. Cercetrile de specialitate au
evideniat trei etape fundamentale n schimbarea unei culturi organizaionale:
dezghearea culturii organizaionale existente;
remodelarea culturii organizaionale n concordan cu noile tendine i sisteme
valorice;
nghearea culturii organizaionale n noua ei form.
Prima etap are n vedere depirea rezistenelor manifestate de ctre angajaii
organizaiei, n special a celor generate de mentalitate. Pentru universiti, etapa de dezgheare
a culturii organizaionale prezint dou caracteristici foarte interesante:
Profesorii au datoria conservrii valorilor i transmiterii lor ctre studeni. Deci, ei
constituie segmentul cel mai reprezentativ la schimbare. Cu ct faima unora dintre
acetia este mai mare, cu att i influena lor negativ va fi mai mare.
Cea mai mare parte a comunitii academice o reprezint studenii. Deoarece ei sunt
mai receptivi la schimbare, prin vrsta pe care o au i prin faptul c viaa lor
universitar dureaz 4-6 ani, studenii pot avea o influen pozitiv foarte important
n dezghearea vechii culturi organizaionale i mai ales n remodelarea ei.
Concluzia care se obine este foarte simpl i are un caracter operaional.
Managementul universitar trebuie s devin un management strategic, cu o viziune i
misiune clar formulate i asumate de ctre toi membrii comunitii academice i cu un
puternic spirit de adaptare la noile cerine ale societii romneti, mai ales acum n contextul
tranziiei i al globalizrii. Totodat, trebuie folosit aceast for fantastic de nnoire pe care
o reprezint studenii, pentru dezghearea mai rapid a vechilor culturi organizaionale i
remodelarea lor n concordan cu resursele i aspiraiile fiecrei universiti.


5.4. Sumar

Atunci cnd un grup de oameni triesc i muncesc mpreun pentru o perioad mai
lung de timp, ei mprtesc o serie de valori i opinii despre viaa organizaiei,
despre ceea ce este bine i adecvat pentru progresul i succesul organizaiei.
Conceptul de cultur organizaional integreaz semantic valorile, simbolurile,
credinele, miturile, ritualurile, ceremoniile i aspiraiile care definesc spaiul spiritual
al unei organizaii.
Peters i Waterman au demonstrat c excelena unei companii depinde de mai muli
factori, cel mai important dintre acetia fiind cultura organizaional.
89

Dei cultura organizaional ine de zona inefabilului, ea afecteaz modul n care se
iau deciziile ntr-o organizaie i deci modul concret n care evolueaz aceasta, n
contexul unei strategii.
Cultura organizaional reprezint codul genetic al unei organizaii, regulamentul ei n
parte scris i n parte nescris, dar obligatoriu. De aici, decurge i importana culturii
organizaionale n implementarea managementului strategic.
Cultura organizaional este conservatoare prin natura sa i deci se va opune la orice
inovaie sau tendin de schimbare major a managementului. De aceea ea se numete
cultur organizaional inert.
Exist i cultur organizaional dinamic. Avantajul unei astfel de culturi const n
promovarea modelelor de gndire dinamice i creatoare, modele care ncurajeaz
schimbarea i nu o frneaz.
n opinia lui G. Hofstede, cultura este ntotdeauna un fenomen colectiv deoarece este
n cele din urm acceptat cel puin parial de oameni care triesc sau au trit n acelai
mediu social, unde a fost nvat. Este programarea colectiv a gndirii care distinge
membri unui grup (sau categorie de oameni) de un altul.
Cultura se nva, nu se motenete. Ea provine din mediul social al individului, nu din
genele acestuia.
Cele cinci dimensiuni definite de Hofstede sunt: distana fa de putere; colectivism
fa de individualism; feminitate fa de masculinitate; evitarea incertitudinii;
orientarea pe termen lung i orientarea pe termen scurt n via.
Distana fa de putere se poate defini ca fiind msura n care salariaii cu putere mai
mic din instituiile i organizaiile dintr-o ar ateapt i accept ca puterea s fie
inegal distribuit.
Din punct de vedere comportamental, individualismul aparine societilor n care
legturile dintre indivizi sunt haotice i se ateapt ca fiecare s-i poarte singur de
grij sau s se ngrijeasc de familia sa.
Colectivismul aparine societilor n care oamenii sunt integrai nc de la natere n
subgrupuri puternice, strnse, care pe toat durata de via a individului continu s-l
protejeze.
Oamenii reacioneaz n mod diferit la impactul cu necunoscutul. Unora le este fric,
altora le genereaz provocarea de a gsi soluii. Modurile de a trata incertitudinea sunt
parte integrant a oricrei instituii sociale n orice ar.
Orientarea pe termen lung este una dintre caracteristicile fundamentale ale
managementului strategic i apare ca o necesitate pentru orice societate care se afl
ntr-un mediu tot mai dinamic i tot mai competitiv.
Cele ase dimensiuni fundamentale pentru cultura organizaional sunt: orientarea spre
proces n raport cu orientarea spre rezultate; orientarea spre salariai n raport cu
orientarea spre munc; intraorganizaionalul n raport cu profesionalul; sistemul
deschis n raport cu sistemul nchis; controlul intens n raport cu controlul redus;
pragmaticul n raport cu prescriptivul.
Valorile constituie centrul de greutate sau de referin al oricrei culturi
organizaionale. Ele reflect esena filosofiei manageriale de a obine succesul i deci,
contribuie n mod substanial la elaborarea strategiilor. Totodat, aceste valori
contribuie la modelarea comportamental a angajailor i deci, la formarea unei
atitudini specifice fa de abordarea i rezolvarea atribuiilor de serviciu.
Universitile sunt prin nsi existena lor sisteme valorice n care se genereaz
cunoatere, se transmite cunoatere generaiilor de studeni i se transfer cunoatere
societii pentru a realiza ct mai multe i ct mai benefice aplicaii pentru oameni.
90

Culturile organizaionale existente n universitile noastre sunt nc tributare
sistemelor nonvalorice din trecut. Schimbarea lor n sensul reinstalrii sistemelor
valorice se produce lent, mult prea lent pentru cerinele sistemului universitar.
Managementul universitar trebuie s devin un management strategic, cu o viziune i
misiune clar formulate i asumate de ctre toi membrii comunitii academice i cu un
puternic spirit de adaptare la noile cerine ale societii romneti, mai ales acum n
contextul tranziiei i al globalizrii.
Totodat, trebuie folosit aceast for fantastic de nnoire pe care o reprezint
studenii, pentru dezghearea mai rapid a vechilor culturi organizaionale i
remodelarea lor n concordan cu resursele i aspiraiile fiecrei universiti.


5.5. ntrebri

1. Ce se nelege prin cultur organizaional? Dai exemple.
2. Care este legtura dintre cultura organizaional i procesul de management?
3. n ce const importana culturii organizaionale n realizarea performanelor?
4. Care este meritul lui T. Peters i R. Waterman n evidenierea importanei culturii
organizaionale?
5. Care este concepia i contribuia lui G. Hofstede privind dimensiunile culturii unei
societi i respectiv, dimensiunile culturii organizaionale?
6. Care sunt dimensiunile formulate de G. Hofstede pentru cultura unei societi? Cum
definii fiecare din aceste dimensiuni? Dai exemple.
7. Care sunt dimensiunile formulate de G. Hofstede pentru cultura unei organizaii? Cum
definii fiecare din aceste dimensiuni? Dai exemple.
8. De ce universitile sunt considerate sisteme valorice?
9. Care sunt particularitile culturii organizaionale pentru universiti?




91




6


MIXULUL DE MARKETING



Obiective

Prezentul capitol i propune:
S explice n ce const mixul de marketing i s prezinte
componentele sale
S prezinte elementele importante ale politicii de produs
S prezinte elementele importante ale politicii de pre
S prezinte elementele importante ale politicii de distribuie
S prezinte elementele importante ale politicii de promovare



6.1. Ce este mixul de marketing

6.1.1. Cei 4P pentru produse

Ideea de baz a mixului de marketing este aceea de a realiza un spectru de metode i
mijloace n vederea adaptrii ct mai eficiente a procesului de marketing la cerinele pieei i
nu de a dezvolta strategii unidimensionale sau singulare. Creatorul acestui concept a fost
profesorul Neil Borden, de la Universitatea Harvard din S.U.A., care a identificat iniial 12
elemente importante care s fac parte din spectrul operaional de marketing:dezvoltarea
produsului, ambalarea, preul, marca, canalele de distribuie, vnzarea personal, publicitatea,
promovarea vnzrilor, etalarea, serviciile post-vnzare, logistica, culegerea i analiza
informaiilor (Balaure i colectiv, 2002). Termenul de mix provine de la mixture, care
nseamn amestec. Cu alte cuvinte, mixul de marketing se refer la un amestec de elemente
funcionale, care s fie astfel alese i combinate nct s ofere procesului de marketing putere
de adaptare la cerinele pieei i eficien.
La cristalizarea i dezvoltarea conceptului mixul de marketing i-au adus contribuia
muli specialiti, eforturile lor fiind ndreptate spre o structurare i reducere a elementelor care
trebuie luate n consideraie n politicile i strategiile de marketing, elemente care s fie sub
controlul firmei. La propunerea lui E. J. McCarthy, s-a ajuns la un consens mai larg n
privina structurrii mixului de marketing astfel nct toate elementele semnificative s fie
grupate n jurul a 4 variabile fundamentale, numite sintetic cei 4P: produs, pre, plasament
(distribuie) i promovare. Astfel, mixul de marketing reprezint un spectru de instrumente de
marketing pe care le folosete firma pentru a-i atinge obiectivele propuse pe piaa int.
92
Aici, trebuie subliniat faptul c, dei s-a dorit s se identifice 4 variabile fundamentale,
controlabile de ctre firm, numai dou dintre ele sunt n acest ipostaz: produsul i
promovarea. Celelalte dou preul i distribuia depind i de o serie de factori din mediul
extern, astfel nct firma nu are libertatea deplin n modificarea lor. De asemenea, trebuie
subliniat faptul c cele patru componente ale mixului de marketing nu sunt independente. Ele
se coreleaz i se intercondiioneaz reciproc (Kotler, 2002; Popescu, 2003).
Produsul este neles n acest context ca fiind o integrare a atributelor fizice i
chimice, a funciilor i avantajelor pe care el le poate oferi consumatorilor. La acestea se
adaug imaginea de marc, nume, ambalaj, garanie, servicii, condiii de livrare i transport.
Preul este neles ca modalitate de cuantificare i exprimare a valorii mrfurilor pe
pia. n contextul procesului de marketing, aceast cuantificare valoric este perceput de
ctre clieni n funcie de nivelul, structura, variaia i modificarea preurilor, condiiile de
plat, care includ de obicei faciliti de natur financiar.
Distribuia sau plasamentul este o variabil de marketing cu ajutorul creia produsul
sau serviciul ajunge la consumator la locul i la timpul necesar. Distribuia integreaz canalele
i reelele formate din acestea, logistica mrfurilor prin care sunt puse la dispoziia clienilor
produsele i serviciile, precum i fluxurile pe care acestea le genereaz.
Promovarea se refer la transmiterea mesajelor destinate informrii clienilor i,
respectiv, la aciunile de sprijinire i influenare a procesului de vnzare cu scopul de a crea i
a menine o atitudine favorabil fa de produsele i serviciile firmei. Aceast atitudine are ca
obiectiv stimularea clienilor de a cumpra produsele i serviciile respective. Promovarea se
realizeaz prin publicitate, stimularea vnzrilor, relaii publice, vnzarea personal, marca i
manifestrile promoionale complexe.


6.1.2. Cei 7P pentru servicii

Cei 4P i-au demonstrat utilitatea ndeosebi n marketingul produselor. Serviciile se
deosebesc de produse prin intangibilitatea lor. Pentru a putea reflecta aceast caracteristic
fundamental, cercettorii au considerat necesar luarea n consideraie a noi variabile. Astfel,
s-a ajuns la cei 7P, care nseamn adugarea la cei 4P discutai mai sus a nc 3P specifici
pentru servicii: personalul, prezena i procesul. Menionm c noul spectru al mixului de
marketing este specific pentru servicii, dar el rmne valabil i pentru produse.
Personalul se refer la oamenii care faciliteaz i furnizeaz efectiv serviciile.
Personalul se caracterizeaz prin competenele profesionale necesare, gradul de informare
privind natura i funcionalitatea serviciilor oferite, bunvoina, prezentabilitatea, eficiena n
rezolvarea eventualelor probleme i politeea.
Prezena se refer la totalitatea condiiilor create de firme clienilor n procesul de
informare i de cumprare a servicilor. Prezena firmei are o component operaional i una
ambiental. Componenta operaional se refer la sediul firmei, n timp ce componenta
ambiental se refer la mediul n care se desfoar efectiv procesul de cumprare. Clienii
sunt impresionai de sediile impuntoare ale firmelor, dar rmn sensibili la condiiile efective
n care ei devin cumprtori.
Procesul se refer la tot ce se ntmpl n evenimentul propriu-zis de cumprare a
produsului sau serviciului. El se caracterizeaz printr-o serie de factori specifici, cum sunt:
secvena etapelor de cumprare, durata acestor etape, fluiditatea activitilor, timpii de
ateptare, documentele necesare i birocraia procesrii lor, sisteme de finanare i plat. La
toate acestea, clienii sunt foarte sensibili i reacioneaz att raional ct i emoional.
Mixul de marketing nseamn n ultim instan o combinaie a acestor elemente sau
variabile fundamentale n cantiti sau proporii care s rspund cel mai bine rezolvrii unor
93
probleme concrete. Aceast combinaie este influenat de o serie de factori de natur intern
sau extern firmei, care trebuie identificai, evaluai i soluionai. Factorii interni depind de
resursele tangibile i intangibile ale firmei, precum i de structura ei organizatoric i
funcional. De asemenea, managementul firmei joac un rol foarte important n crearea
mixului de marketing. Factorii externi sunt cei care rezult din analiza mediului extern
competiional. O atenie deosebit trebuie acordat pieei i clienilor, n calitatea lor de
poteniali cumprtori i consumatori ai produselor i serviciilor oferite de firm. Avnd n
vedere complexitatea i dinamica tuturor factorilor care intervin, mixul de marketing trebuie
considerat ca un proces generic i nu ca o soluie determinist, universal valabil.


6.2. Politica de produs

6.2.1. Noiunea de produs n marketing

Atunci cnd ne referim la un produs oarecare, cum ar fi o carte, un costum de haine
sau un automobil, ne raportm la el ca la o entitate fizic, tangibil i cu proprieti
geometrice i de culoare care i creeaz o imagine operaional. n procesul de marketing,
aceast imagine este insuficient. Marketerii raporteaz produsul la un orizont de ateptare al
consumatorului, orizont ce integreaz i o serie de caracteristici intangibile. n aceast
perspectiv, produsul conine componente tangibile i intangibile. Componentele tangibile se
mai numesc i corporale i se refer la aspectele fizice ale produsului, cum sunt: mrime,
greutate, form, culoare, ambalaj etc. Componentele intangibile se mai numesc i acorporale
i se refer la aspectele psihologice ale produsului, cum sunt: marca, imaginea, stilul, garania
etc. Atunci cnd cumprtorii achiziioneaz un produs, ei au n vedere att produsul tangil ca
atare ct i funciile acestuia, care nu se reduc la cele strict utilitare.
n perspectiva marketingului, un produs reprezint un sistem de atribute tangibile i
intangibile care se structureaz pe mai multe niveluri. n literatura de specialitate se consider
varianta cu 3 niveluri sau varianta cu 5 niveluri (Balaure i colectiv, 2002). n varianta cea
mai complex, se consider urmtoarele niveluri semnificative:
Nivelul 1- Nucleul produsului. Acesta reprezint esena funcional a produsului. De
exemplu, un client cumpr un ceas pentru a avea o msur a timpului. Esena produsului o
reprezint capacitatea lui de a msura timpul, respectiv de a satisface nevoia cumprtorului
de a cunoate i de a controla timpul.
Nivelul 2 Produsul generic. Reprezint o materializare a funcionalitii ntr-un
produs efectiv. Acest produs are o serie de atribute tangibile cum sunt: mrime, greutate,
culoare, geometrie, design etc. El corespunde strict nevoii cumprtorului de a msura timpul.
Nivelul 3 Produsul ateptat. Reprezint o materializare a unor ateptri din partea
cumprtorului, n plus fa de cele strict funcionale. De exemplu, ceasul cumprat rspunde
unor cerine de calitate, de design sau de imagine pe care le impune purttorul lui, la un nivel
acceptabil al preului.
Nivelul 4 Produsul completat. De multe ori, cumprtorii doresc ca prin produsul
achiziionat s-i satisfac nu numai nevoia funcional de baz, dar s obin ceva prin care
s se diferenieze de ceilali oameni din jur. De exemplu, ceasul ar putea realiza i funcia de
cronometru sau de busol. ntr-o perspectiv strict funcional, produsul generic ar putea
satisface nevoile tuturor celor implicai. De exemplu, modelul T al automobilului fabricat de
Henry Ford la nceputul secolului trecut se apropia foarte mult de conceptul de produs
generic. Simplificarea i standardizarea produsului a mers pn acolo nct toate automobilele
erau identice i aveau culoarea neagr. Nevoia de difereniere a condus ns la realizarea unor
94
produse de nivel 3 i 4, prin care s se poat satisface cele mai sofisticate gusturi ale
cumprtorilor.
Nivelul 5 Produsul potenial. Este un produs virtual, care nglobeaz toate
mbuntirile poteniale care i s-ar putea aduce. Aceste mbuntiri se refer att la actualele
funcii pe care produsul le realizeaz, ct i la unele noi pe care le-ar putea avea.
n viziunea de marketing, produsul integreaz o serie de componente tangibile i
intangibile care contribuie n forme specifice la satisfacerea nevoilor, dorinelor i cerinelor
clienilor, precum i la satisfacerea unor cerine sociale, cum ar fi cele de protecia mediului
ambiant. In cele ce urmeaz, prezentm cteva dintre componentele mai importante.
Atributele. Acestea conin i comunic avantajele oferite de produs, respectiv
calitatea, caracteristicile materiale i designul. Atributele constituie nsuiri fundamentale,
fr de care produsul nu ar putea exista.
Marca. n timp ce atributele reprezint produsul n sistemul referenial al
fabricantului, marca reprezint produsul n sistemul referenial al cumprtorului. Marca este
o percepie creat n mintea consumatorului, care atribuie anumite valori produsului. Cu
ajutorul mrcii, consumatorul poate s identifice productorul, distribuitorul, calitatea i
noutatea produsului.
Ambalajul. Iniial, ambalajul a avut un rol de protecie pentru produs, mai ales n
timpul manipulrii i transportrii lui. Cu timpul au fost generate i alte funcii, cum sunt:
conservarea calitii, identificare i difereniere, comunicare, promovare i protecia mediului.
Ultima funcie se realizeaz prin folosirea unor materiale ecologice, respectiv, materiale
biodegradabile sau reciclabile.
Garaniile. n esen, garania care nsoete produsul precizeaz ce va face
productorul sau vnztorul n cazul n care produsul nu funcioneaz la parametri nominali
sau nu corespunde la unele cerine de calitate, ntr-o perioad de timp determinat. n forma ei
cea mai complet, garania se prezint sub forma unui certificat de garanie.


6.2.2. Ciclul de via al produselor

Prin similitudine cu etapele de via ale oamenilor sau animalelor, s-a formulat
conceptul de ciclu de via al produselor. Ideea de baz este c un produs nu poate fi venic,
iar etapele prin care el trece de la idee la bun de consum se pot structura sub forma unui ciclu
de via (Balaure i colectiv, 2002; Kotler, 2002; Popescu, 2003). Principalele etape din ciclul
de via al unui produs sunt urmtoarele:
Crearea produsului. Aceast etap ncepe cu ideea de a realiza un nou produs sau de
a mbunti unul existent. Este vorba deci de procesul de inovare, prin care firmele se
strduiesc s obin un avantaj competitiv. Atunci cnd inovarea este un proces
incremental, se realizeaz produse cu caliti mbuntite sau cu noi funcii. Cele mai
multe firme prefer aceast strategie deoarece riscurile asociate sunt mai mici. Atunci
cnd inovarea este un proces cuantic sau discontinuu, se realizeaz produse noi.
Riscurile asociate n acest caz sunt mult mai mari. n aceast etap, costurile de
investiie sunt mari, iar vnzrile sunt egale cu zero.
Lansarea produsului. Este etapa de introducere pe pia a produsului. Toate
eforturile firmei converg acum pentru promovarea noului produs. Este o etap de
comunicare i convingere a potenialilor cumprtori de avantajele noului produs.
Pregtirea pieei pentru produsul lansat are ca obiectiv generarea unui anumit interes
n rndul potenialilor cumprtori, prin publicitate, campanii de prezentare, reclame
audiovizuale etc. Vnzrile din aceast etap sunt relativ mici, dar au o tendin de
95
cretere. Deoarece costurile depesc veniturile din vnzri, nu se pot obine profituri
n aceast etap.
Creterea. Este perioada n care produsul este acceptat de pia, iar cantitile vndute
cresc continuu. Se urmrete o acoperire ct mai bun a pieei existente i crearea de
noi piee. n aceast etap cresc profiturile firmei i se reduc costurile unitare cu
publicitatea. Etapa de cretere este relativ scurt, deoarece ea asigur numai tranziia
la etapa superioar urmtoare.
Etapa de maturitate. Este etapa n care produsul a fost acceptat de pia. Ritmul de
vnzare a produsului respectiv ncepe s scad, iar profiturile ncep s stagneze sau
chiar s scad n condiiile creterii cheltuielilor cu marketingul pentru a contracara
competiia. Este cea mai lung etap a ciclului de via pentru produsul respectiv.
Piaa actual se satureaz, iar vnzrile pot crete numai n condiiile deschiderii unor
noi piee. Crete foarte mult presiunea concurenei.
Declinul. Este perioada n care produsul devine nvechit, iar piaa se orienteaz spre
produse similare noi mai performante. Vnzrile i profiturile scad n mod
semnificativ, iar unele firme ies de pe pia. Deoarece n aceast etap, practic toi
indicatorii economici sunt n declin, firma trebuie s decid momentul ncetrii
ciclului de via al produsului respectiv.


6.2.3. nnoirea produselor i lansarea produselor noi pe pia

Atunci cnd se sfrete ciclul de via al unui produs, firma trebuie s pun pe pia
ceva nou, dac vrea s rmn n domeniul respectiv de afaceri. Cunoscnd c fiecare produs
are un anumit ciclu de via, pentru a nu nregistra timpi mori din punct de vedere al
vnzrilor, firma ar trebui s pun pe pia un nou produs nainte ca s se consume complet
ciclul de via al celui care se afl deja pe pia. Lansarea noului produs ar trebui astfel fcut
nct s se suprapun peste etapa de declin a vechiului produs. Repetarea acestor aciuni cu
fiecare nou produs ajut firma la eliminarea unor disfuncionaliti legate de controlul pieei.
Adoptarea unei strategii de inovare pare o consecin normal a raionamentului de
mai sus. Cu toate acestea, inovarea reprezint un adevrat paradox pentru firme. Componenta
atractiv a paradoxului o constituie faptul c inovarea contribuie la obinerea i meninerea
avantajului competitiv pe pia. Orice nou produs lansat pe pia face s creasc distana fa
de competitori, pn cnd acestia reuesc s pun pe pia produse similare. Componenta
negativ a paradoxului o constituie faptul c inovarea produselor i serviciilor are o mare rat
a insuccesului. Cercetrile statistice arat c dintre 100 idei de produse i servicii noi ajung s
fie materializate i vndute pe pia aproximativ 15-20. Acest rezultat luat separat este
descurajator. Dac integrm acest rezultat n procesul complex al produciei i marketingului,
rezultatele devin pozitive, deoarece profiturile obinute din succesele noilor produse i servicii
acoper i costurile insucceselor. Totodat, firma i menine avantajul competitiv ctigat i
poziia favorabil de pe pia.
Inovarea este n esen un proces ingineresc care are la baz gndirea creatoare i care
se caracterizeaz prin generarea de noutate. Rezultatul poate fi un produs nou pentru
realizarea acelorai funcii, un produs capabil de a realiza noi funcii, un produs obinut prin
noi tehnologii, cu noi materiale sau orice combinaie ale acestora.
n politica sa de produs, firma va trebui s ia o serie de decizii cu privire la
urmtoarele probleme generice: gradul de nnoire al produselor, gradul de diversificare a
gamei de produse, nivelul calitii noilor produse i gradul de difereniere al noilor produse
fa de produsele celorlali competitori. Deciziile se iau n perspectiva managementului i
96
marketingului strategic i nu mai sunt tributare gndirii pe termen scurt, reprezentat de
obsesia maximizrii profitului.
Toate deciziile pe care firma le ia n contextul adoptrii unei strategii de inovare
trebuie s conduc la o mai bun satisfacere a nevoilor, dorinelor i cerinelor clienilor
actuali i poteniali. Marketingul integreaz astfel orizontul de ateptri al consumatorilor cu
potenialul de producie, de promovare i de vnzare al firmei, n raport cu un anumit produs.


6.3. Politica de pre

6.1.3. Noiunea de pre n marketing

Pentru un client, preul unui produs sau serviciu reprezint cantitatea de bani pe care el
trebuie s o plteasc vnztorului. n procesul de cumprare, preul apare ca un indicator
global al valorii bunului respectiv, indicator care rspunde ateptrilor cumprtorului. ntr-o
metric financiar, orice idee, produs sau serviciu are o valoare ce poate fi exprimat n bani.
Se spune c orice lucru i are preul lui. Cu alte cuvinte, cu ajutorul preului se poate
cuantifica valoarea oricrei mrfuri de pe pia. Aceasta nu nseamn ns c preul este egal
n mod necesar cu valoarea mrfii.
Preul reprezint expresia bneasc a valorii mrfii i exprim cantitatea de moned pe
care cumprtorul trebuie s o plteasc pentru achiziionarea unor bunuri materiale i servicii
n cadrul tranzaciilor bilaterale de pe pia. Preul este un element foarte flexibil al mixului de
marketing, putnd fi modificat foarte repede, spre deosebire de celelalte componente ale
acestuia. Preul este determinant pentru mixul de marketing deoarece el este direct corelat cu
realizarea veniturilor i deci, a profitului. Sintetic, se poate scrie:

Profit = Venit total Costuri totale = (Pre x Cantitate vndut) Costuri totale

n marketing, preul poate avea i un rol psihologic asupra clienilor, rol ce poate fi
folosit cu succes de ctre firme. De exemplu, prin creterea preului, firma poate sugera
calitatea superioar a produsului i implicit recunoaterea unui statut mai important al
cumprtorului. Pron scderea preului, firma poate sugera o afacere profitabil i deci
genereaz o for de atracie pentru cumprtori.
Preul depinde n mod evident i de dinamica cerere-ofert. Din perspectiva cererii,
preul este influenat de utilitatea bunului ce urmeaz a fi achiziionat de consumator,
capacitatea de plat a cumprtorului i costul cumprrii din alt parte a bunului respectiv.
Din perspectiva ofertei, preul depinde de costul de producie, respectiv de costurile cumulate
ale materialelor, energiei, tehnologiei, forei de munc etc. folosite la producerea bunului
respectiv, precum i de celelalte preuri la care se ofer pe pia bunul respectiv.


6.3.2. Strategii de preuri

Deoarece preul contribuie n mod direct la obinerea profitului, orice firm i
elaboreaz o anumit strategie a preurilor. Etapele care se parcurg, n general, n elaborarea
strategiilor de preuri sunt urmtoarele:
Stabilirea obiectivelor de pre. Obiectivele de pre decurg din obiectivele de
marketing ale firmei. Acestea pot fi obiective pe termen scurt, obiective pe termen
lung sau o combinaie a lor. De exemplu, obiectivul de pre urmrit pentru ctigarea
sau mrirea cotei de pia este de obicei formulat pe termen scurt, n timp ce obiectivul
97
de recuperare a investiiilor este formulat pe un termen mai lung. Obiectivele de pre
ale firmei nu sunt statice, ci dinamice. Ele se pot modifica n timp ca urmare a
dinamicii factorilor care contribuie la stabilirea preurilor.
Analiza factorilor care influeneaz preul. Dup originea i natura lor, factorii care
influeneaz preul pot fi interni sau externi firmei. Cei mai importani factori interni
sunt: obiectivele i strategiile firmei, costurile asociate produsului sau serviciului
respectiv, factori organizatorici, factori considerai n mixul de marketing. Cei mai
importani factori externi sunt: cererea, concurena, percepia consumatorilor,
legislaia i reglementrile n vigoare.
Selectarea strategiei de pre. Decizia de selectare a strategiei de pre trebuie corelat
cu obiectivele strategice i strategiile globale ale firmei. n general, strategiile de pre
se pot grupa astfel:
Strategiile de pre ale produselor noi: a) strategia preului nalt; b)
strategia preului sczut.
Strategii de pre concureniale: a) strategii de pre ofensive; b)
strategii de pre defensive.
Strategii de pre psihologice: a) pre par-impar; b) pre de prestigiu.
Strategii de pre promoionale: a) lider de pre; b) pre pentru ocazii
speciale; c) pre pentru linia de produse.
Alegerea metodei de stabilire a preului. Dup ce au fost selectate strategiile de pre
concordante cu obiectivele strategice i cu strategiile globale ale firmei, se trece la
alegerea metodei de stabilire a preului, precum i a posibilitii de modificare a lui,
dac mediul extern concpetiional o cere.
Determinarea preului. Se va face pe baza unor proceduri stabilite la nivelul firmei,
pe baza legislaiei n vigoare i a tuturor elementelor de analiz considerate mai sus.


6.3.3. Preul i elasticitatea cererii

n cele de mai sus am artat c preul poate fi influenat de cerere. Dar se poate
ntmpla i invers, ca preul s influeneze cererea. Cu alte cuvinte, ntre cerere i pre se poate
identifica o relaie, care este important pentru productor. n cazul multor produse, aceast
relaie ntre cerere i pre este invers proporional: atunci cnd preul crete, cererea scade i
cnd preul scade, cererea crete. Variaia cererii unui produs n raport cu variaia preului
poart numele de elasticitatea cererii. Elasticitatea msoar impactul preului asupra cantitii
cumprate, neputnd msura ns i alte componente psihologice ale cumprtorului (ex.
fidelitatea ), care explic comportamentul cumprtorului fa de produs i fa de preul
acestuia (Popescu, 2003).
Elasticitatea cererii fa de pre reprezint variaia procentual a cererii atunci cnd
preul se modific cu un anumit procentaj. Procentajul variaiei cererii ca urmare a modificrii
preului se calculeaz cu ajutorul coeficientului de elasticitate (E
p
), care se definete prin
raportul dintre variaia relativ a cererii i variaia relativ a preului:

E
p
= ((C
1
C
0
)/C
0
) : ((P
1
P
0
)/P
0
)

unde am notat cu: C cererea; P preul; 0 momentul iniial al analizei; 1 un moment
oarecare al analizei. n funcie de valorile acestui coeficient de elasticitate se pot identifica
urmtoarele situaii semnificative pentru cerere:
Cerere cu elasticitate liniar (E
p
= 1)
Cerere elastic (E
p
> 1)
98
Cerere inelastic (E
p
< 1)

Cercetrile de marketing au artat c sensibilitatea cumprtorilor la pre este mai redus
dac produsul este unic, are o calitate superioar, este de prestigiu sau de lux, are marc cu o
imagine bun i cunoscut sau este comercializat n uniti care dein exclusivitatea
vnzrilor. De asemenea, sensibilitatea cumprtorilor la pre este mic dac valoarea lui este
nesemnificativ n raport cu veniturile lor.


6.4. Politica de distribuie

6.4.1. Noiunea de distribuie n marketing

Distribuia cuprinde totalitatea activitilor realizate de productor, singur sau n
cooperare, din momentul terminrii produselor finite sau a serviciilor finale pn n momentul
n care acestea intr n posesia consumatorilor. Distribuia este format din urmtoarele
componente majore:
Canalele de distribuie sau de marketing, care formeaz mpreun o reea de distribuie
Sistemul logistic sau distribuia fizic.
Pentru a se putea realiza efectiv, distribuia mrfurilor presupune o sum de activiti i
procese operaionale legate de trecerea mrfurilor de la productor la consumatori, n cele mai
bune condiii folosind canalele de distribuie existente i sitemul logistic aferent. Dintre cele
mai reprezentative activiti, menionm pe cele de: marcare, ambalare, sortare, depozitare i
transport. Pentru realizarea acestor activiti se folosete un aparat economic i tehnic format
din reeaua de distribuitori i uniti prestatoare de servicii (depozitare, transport, bnci).
Distribuia realizeaz n procesul de marketing o serie de funcii, dintre care menionm:
Asigur transferul titlului de proprietate asupra mrfurilor i serviciilor distribuite pe
parcursul traseului dintre productor i consumator.
Asigur realizarea de economii de scal, ca urmare a capacitii adaptrii ofertei la
cerinele diverse ale partenerilor din canalul de distribuie i, respectiv, ale
consumatorilor.
Contribuie la reducerea timpului de parcurs al mrfurilor pe canalele de distribuie, ca
urmare a capacitii de optimizare a traseelor i a logisticii.
Creeaz valoare, ca urmare a faptului c activitile din sfera distribuiei contribuie i
ele la satisfacerea unor nevoi, dorine i cerine ale consumatorilor.


6.4.2. Canale i forme de distribuie

Canalul de distribuie reprezint drumul parcurs de marf de la productor pn la
consumator. Canalul de distribuie este alctuit din persoane fizice i juridice care intr n
relaii cu scopul de a asigura trecerea mrfurilor de la productor la consumator. Toate
canalele de distribuie formeaz mpreun o reea de distribuie.
Dei un canal de distribuie este un concept operaional, el reflect o realitate fizic,
fapt pentru care n literatura de specialitate i se dau dimensiuni. Astfel, se spune c un canal
de distribuie are o anumit lungime format din numrul de verigi intermediare existente
ntre productor i consumator, are o anumit lime format din numrul de uniti ce
aparin aceleeai verigi i are o anumit adncime care reflect distana dintre distribuitor i
consumator. Scopul principal al unui canal de distribuie este de a asigura accesul
99
consumatorilor la produse. Se pot considera ca fiind importante urmtoarele funcii ale unui
canal de distribuie:
Informarea consumatorilor asupra existenei i localizrii unitilor de distribuie.
Promovarea ofertei de produse a fiecrui participant la canal.
ncheierea de tranzacii comerciale, rezultate n urma unui proces amplu de cunoatere
a ofertei productorilor i cerinelor consumatorilor.
Realizarea tranzaciilor ncheiate prin conceperea i redactarea de comenzi, livrarea,
recepionarea i plata mrfurilor contractate.
Logistica, respectiv, asigurarea transportului, manipulrii, depozitrii, sortrii,
finanrii i asumarea riscurilor asociate acestor activiti.
Exist mai multe tipuri de clasificare a canalelor de distribuie. O astfel de tipologie, implic:
Canale directe. Sunt canale fr intermediari, de tipul productor consumator. Sunt
canale foarte scurte, specifice unor acte de vnzare-cumprare realizate concomitent
cu producerea i consumul produseleor.
Canale indirecte. Aceste canale conin unul sau mai muli intermediari i pot fi :
Canale scurte, care conin u singur intermediar.
Canale lungi, care conin mai muli intermediari. De exemplu, un astfel
de canal conine: productorul, negociatorul, angrosistul, detailistul i
consumatorul.
Utilitatea intermediarilor n cadrul distribuiei de bunuri rezid n reducerea n timp i
spaiu a numrului de tranzacii efectuate pe o pia. De exemplu, dac pe o pia sunt
prezeni la un moment dat 5 productori i 10 consumatori i ei acioneaz ca entiti
independente, atunci fiecare productor va ncerca s-i fac conexiunile necesare cu cei 10
consumatori. Aceasta nseamn c sunt necesare un numr de 5 x 10 = 50 contacte. Dac ntre
productori i consumatori se interpune un angrosist, atunci fiecare productor i consumator
va stabili o conexiune cu el, fapt ce conduce la un numr total de 5 + 10 = 15 contacte.
Reducerea eforturilor de conectare i organizare a distribuiei de mrfuri este evident.
Deoarece separ funcia de producie de funcia de comercializare, intermediarii
permit efectuarea vnzrilor i cumprrilor de ctre firme specializate, care au experien n
procesul de comercializare, care asigur un grad ridicat de acoperire a pieei, care suport
cheltuielile privind organizarea distribuiei i care preiau riscurile asociate activitilor de
comercializare.


6.4.3. Logistica comercial

Distribuia fizic, denumit i logistic n procesul de marketing, presupune
planificarea, implementarea i controlul permanent al fluxului fizic de produse i servicii, de
materiale sau produse finite, transmiterea de informaii ntre producie i consum, n scopul
satisfacerii nevoilor cumprtorilor i obinerea unui profit convenabil pentru firm. ntr-o
perspectiv mai larg, logistica preia i activitile ce in de aprovizionarea productorului cu
materii prime. Obiectivele logisticii in de asigurarea unui management eficient proceselor de
distribuie, n condiiile creterii complexitii acestora i a tehnologiilor aferente. n final,
aceste obiective i propun s ofere clienilor maximum de servicii la cele mai reduse preuri.
Logistica ndeplinete urmtoarele funcii mai importante:
Procesarea comenzilor. Este componenta care are n vedere primirea comenzilor de
la clieni, nregistrarea lor i onorarea acestora.
Recepionarea. Este componenta care se refer la relaia cu furnizorii. Are ca scop
verificarea calitii i cantitii mrfurilor primite i introducerea acestora n oferta
pentru cumprtori.
100
Depozitarea. Este componenta care se refer la stocarea i manipularea mrfurilor n
spaiile destinate depozitrii lor. Aici intr i activiti de inventar, de pregtire a
mrfurilor pentru livrare i livrarea efectiv a lor.
Transportul. Este componenta care asigur micarea fizic a mrfurilor de la
productori la consumatori. Aici intr toate categoriile cunoscute de transport.
Transportul poate fi asigurat de ctre productor, dac acesta dispune de parc propriu
de transport sau de ctre firme specializate. n realizarea acestei funcii o importan
deosebit trebuie acordat duratei de transport, mai ales n cazul mrfurilor perisabile
sau a celor care impun ca aceste durate s nu depeasc anumite limite din
considerente de alterare a calitii lor.


6.5. Politica de promovare

6.5.1. Noiunea de promovare n marketing

Firmele care realizeaz produse i servicii trebuie s comunice cu clienii poteniali
asupra acestora, pentru a-i putea informa despre calitile i avantajele noilor produse i de a-i
stimula n achiziionarea lor. Promovarea reprezint totalitatea activitilor necesare pentru
transmiterea informaiilor ctre clieni, sprijinirea vnzrii i influenarea favorabil a deciziei
de achiziie i consum a clienilor (Popescu, 2003).
Comunicarea firmei cu mediul extern se realizeaz n cadrul unui mix promoional,
care const ntr-o combinaie specific de instrumente de publicitate, vnzare personal,
stimulare a vnzrilor i relaii publice.

Publicitatea. Aceasta este o form de prezentare nepersonal i de promovare a unei
idei, bun sau serviciu i cuprinde tiprituri, publicitate la radio i televiziune, reclame care
sunt vzute de numeroase persoane, avnd un caracter public. Prin aceasta se subliniaz faptul
c achiziionarea unor bunuri crora li se face publicitate prezint o anumit garanie, pentru
cei care cumpr, din punct de vedere legal i calitativ. Publicitatea confer o anumit
legitimitate bunurilor considerate. Poate c toacmai datorit acestui lucru, publicitatea implic
costuri relativ mari.

Vnzarea personal. Este considerat ca fiind una dintre cele mai eficiente metode
promoionale, datorit realizrii unui contact direct cu clienii i valorificrii oportunitii de
stimulare direct a lor prin demonstraiile fcute. Este metoda prin care se poate capta cel mai
bine interesul i curiozitatea clienilor privind performanele produselor.

Stimularea vnzrilor. Aceast metod const n acordarea unor stimulente pe
termen scurt clienilor care vor s cumpere noile produse, demonstrnd astfel existena unui
anumit interes pentru noile produse. Aceste stimulente pot fi: cupoane, premii la concursuri,
reduceri de pre, cadouri, oferte speciale.

Relaii publice. n acest caz se stabilesc o serie de relaii amiabile cu organismele
publice i cu agenii economici de pe pia, inclusiv cu persoanele fizice interesate de
produsele firmei. Ele conduc la crearea unei imagini favorabile despre firm i la
prentmpinarea apariiei unor zvonuri, tiri false sau nefavorabile. Pentru a se putea obine
acest rezultat se impune ca toate informaiile transmise prin intermediul relaiilor publice s
fie credibile, fr s aib neaprat o tent comercial.

101

6.5.2. Comunicarea n marketing

Firma este un sistem deschis i deci ea trebuie s comunice cu mediul extern.
Comunicarea este un proces de transfer informaional orientat spre clieni i structurat astfel
nct s transmit mesaje convingtoare despre produsele i serviciile pe care le pun la
dispoziia clienilor. Comunicarea se realizeaz cu ajutorul unui sistem informaional, format
din urmtoarele elemente: emitorul sau sursa de informaii, canalul de transmitere a
informaiilor i receptorul.
Coninutul comunicrii se realizeaz prin urmtoarele procese: formarea mesajelor de
ctre emitor, codificarea acestor mesaje n concordan cu cerinele canalului de transmitere
a lor, transmiterea lor propriu-zis, recepionarea mesajelor codificate, decodificarea lor la
receptor i interpretarea lor de ctre receptor. Transmiterea mesajelor prin canalul de
comunicaie este supus perturbaiilor din mediul extern, perturbaii ce pot afecta integritatea
mesajelor transmise. n cazul comunicrii de marketing, emitorul este firma sau vnztorul,
iar receptorul este constituit din clienii actuali i poteniali. Perturbaiile pot fi generate att
de defeciuni ale canalului de comunicare ct i din zgomotul de fond fcut de toate celelalte
firme existente pe pia cu produse similare. Canalele de transmitere a mesajelor pot fi:
televiziunea, radioul, ziarele cotidiene, revistele, panouri i diverse forme de reclame
luminoase, scrisori publicitare, cataloage i pliante publicitare i internetul. Fiecare canal se
caracterizeaz printr-o serie de avantaje i dezavantaje, astfel c n practica de marketing se
folosesc combinaii ale acestor canale.
n marketing, comunicare nu este un proces pasiv de informare a clienilor ci un proces
orientat spre aciune, menit s stimuleze decizia de cumprare a clienilor. Avnd n vedere
numeroasele procese de comunicare iniiate de firmele aflate pe pia pentru a capta atenia
acelorai clieni, mesajele de marketing trebuie construite cu mult atenie i ingeniozitate
pentru a fi eficiente. Pentru a se proteja de bombardarea cu informaii comerciale, clienii i
dezvolt o atenie i, respectiv, o memorie selectiv. Aceasta nseamn c mesajele de
marketing ale firmei sunt eficiente dac reuesc s fie selectate i reinute de ctre clieni.
Specialistul n comunicarea de marketing trebuie s-i fixeze de la nceput care sunt
categoriile int de receptori informaionali, pentru a putea construi mesaje ct mai eficiente i
a reui cu ele s realizeze etapele premergtoare procesului de cumprare: informarea,
cunoaterea, plcerea, preferina, convingerea i achiziionarea (Popescu, 2003).
Informarea se refer la modul n care se construiesc mesajele informaionale pentru a
putea transmite ct mai mult cantitate de informaie despre firm i produse, ntr-un timp ct
mai scurt. Cunoaterea este etapa de consolidare a cunotinelor pe care clienii le pot avea
despre firm, marc i produs. Plcerea se refer la reacia emoional pe care mesajele o pot
provoca. Cu alte cuvinte, important este nu numai ce tie clientul, dar i ce simte el atunci
cnd vine n contact cu un nou produs. Preferina reprezint un moment important n procesul
decizional al clientului, deoarece ea reflect deja o poziionare a produsului respectiv n raport
cu alte produse. Convingerea este pasul final spre achiziionarea produsului.
Comunicarea n marketing urmrete s ating trei praguri importante n procesul
decizional al clientului: cognitiv, emoional i atitudinal. Primul prag se refer la informarea i
contientizarea clientului asupra noului produs. Pragul emoional este important pentru
poziionarea preferenial a produsului. Pragul atitudinal este important pentru crearea strii
favorabile deciziei de cumprare a produsului. n aceast stare, clientul viziteaz magazinul
unde se afl produsul i l studiaz cu atenie, eventual solicit o demonstrare sau chiar o
testare a funcionalitii lui.


102
6.5.3. Forme de promovare a produselor

Promovarea produselor se face folosind diverse metode i forme, care se integreaz la
nivelul unei firme n mixul promoional. Cele mai importante forme ale acestui mix
promoional sunt: publicitatea, stimularea sau promovarea vnzrilor, relaiile publice,
vnzarea personal, marca, trgurile i expoziiile.

Publicitatea. Publicitatea este o form de comunicare impersonal care are drept scop
informarea pieei n legtur cu activitile firmei sau cu bunurile i serviciile acesteia,
precum i influenarea clienilor s cumpere. Cu alte cuvinte, publicitatea are un rol de
informare focalizat pe anumite produse i servicii i de stimulare a cumprrii lor de ctre
clieni. Dei mesajele transmise prin publicitate vizeaz anumite categorii int de clieni, n
practic este greu de tiut n ce msur aceste mesaje i-au atins scopul. De aceea, prin
publicitate, mesajele se transmit n mod repetat pentru a se crea o redundan necesar. n
general, se consider c publicitatea ndeplinete urmtoarele funcii:
Funcia de informare, care const n aducerea la cunotina clienilor poteniali a
elementelor informaionale necesare despre firm, produsele i serviciile sale.
Funcia economic, prin care publicitatea influeneaz decizia consumatorilor sub
aspectul raportului ntre costuri i avantajele funcionale ale produselor.
Funcia de influenare, care vizeaz atragerea consumatorilor ctre un anumit
produs sau o marc i ctre un anumit moment de efectuare a cumprturilor.
Funcia de reamintire, care urmrete s menin pe termen ct mai lung interesul
publicului pentru produs, marc sau firm.
Firmele care intenioneaz s i promoveze produsele i serviciile apeleaz la firme de
publicitate specializate, care construiesc mesajele i contextele publicitare astfel ca ele s aib
un impact ct mai puternic asupra clienilor poteniali. Cel mai ntlnit mesaj publicitar este
reclama, care reprezint unul sau mai multe personaje folosind cu succes produsul considerat.
Pentru a crea un impact mai puternic asupra potenialilor cumprtori, se apeleaz deseori la
celebriti care s prezinte produsul respectiv. Prin aceasta se folosete principiul psihologic
de transfer a imaginii de celebritate asupra produsului i firmei productoare. De asemenea,
reclama se folosete de un ambient muzical cunoscut, care s creeze o stare emoional
favorabil receptrii mesajului.

Promovarea vnzrilor. Este o metod cu efect pe termen scurt, dat de o mare
intensitate. Ea se realizeaz pintr-o diversitate de instrumente, cum ar fi: cupoane, concursuri,
reduceri de preuri, oferte speciale, cadouri etc. Prin promovarea vnzrilor se urmrete
captarea ateniei cumprtorilor i inducerea ideii de ctig prin cumprarea produselor
considerate, n momentele respective. Spre deosebire de publicitate, care este o form pasiv
de promovare a produselor, promovarea vnzrilor este o form activ deoarece i transform
pe cumprtorii poteniali n actori. n acest caz, o serie de cumprtori sunt ctigtorii unor
reduceri de preuri sau a unor cadouri i prin aceasta ei devin modele de decizie de umprare
pentru ceilali clieni.
Un impact important l au evenimentele de promovare a vnzrilor direct n magazine,
prin reduceri instantanee de preuri pentru o parte dintre cei prezeni sau oferirea unor cadouri
la cumprarea produselor. n ultima vreme un accent deosebit se pune pe creterea fidelitii
cumprtorilor fa de o anumit marc de produse sau o anumit firm, fapt pentru care s-au
iniiat o serie de premii de fidelitate i modaliti creative de oferire a lor.

Relaii publice. n aceast categorie intr toate activitile pe care organizaia le
desfoar cu scopul de a comunica cu publicul vizat. Se poate spune c folosirea relaiilor
103
publice constituie o metod de promovare n mas a produselor, care are ca obiectiv specific
crearea unei imagini favorabile pentru firm i produsele sale. Relaiile publice pot avea un
impact important asupra gradului de informare a opiniei publice, n condiiile n care costurile
totale pot fi mai mici dect cele ale publicitii.
Relaiile publice conin relaiile cu presa i cu o serie de instituii ale statului implicate
n special n promovarea unor documente legislative favorabile. Manifestarea concret a
relaiilor publice mbrac diverse forme i modaliti. Cele mai frecvent folosite sunt
confecionarea i lansarea oficial a tirilor, care trebuie s contribuie la imaginea favorabil a
firmei i produselor. De asemenea, se folosesc prezentrile sau discursurile preedinilor sau
directorilor de firme n cadrul unor conferine de pres sau a unor evenimente la care acetia
sunt invitai s participe. n spectrul relaiilor publice ntr i sponsorizarea, care poate fi
fructificat cu mult abilitate de ctre firm.

Vnzarea personal. n anumite etape ale procesului de cumprare, n special n
etapa de formare a preferinelor cumprtorilor pentru anumite produse, vnzarea personal
poate fi o modalitate de impact pentru promovarea vnzrilor. Aceast metod are avantajul
contactului direct dintre vnztor i potenielii cumprtori. Un vnztor cu talent i bine
pregtit poate fi un actor excelent i poate convinge att la nivel cognitiv ct i emoional
asupra avantajelor produsului prezentat.
n cadrul vnzrii personale, accentul se poate pune pe procesul de vnzare sau pe
client. n primul caz, vnztorii sunt pregtii pentru a realiza demonstraii spectaculoase cu
produsul considerat i de a evidenia superioritatea funcional a produsului respectiv fa de
produse similare aflate pe pia. Rezultatul acestui demers trebuie s fie convingerea
clientului c ar fi n interesul lui s achiziioneze produsul respectiv, chiar dac nu se gndise
pn atunci la aa ceva. n cel de-al doilea caz, vnztorul ncearc s identifice o serie de
probleme cu care se confrunt clientul i s i sugereze cum poate s le soluioneze prin
achiziionarea produselor pe care el le promoveaz. Aceasta este o metod mai dificil, dar
mai eficient, deoarece se centreaz de la nceput pe nevoile cumprtorului.

Trguri i expoziii. Trgurile i expoziiile reprezint manifestri promoionale
complexe unde se pot reuni toate formele promoionale prezentate anterior. Ele se
caracterizeaz prin concentrarea ntr-un spaiu limitat i pentru o durat limitat de timp a
unui numr foarte mare de firme, care i promoveaz produsele i serviciile. Trgurile i
expoziiile ofer posibiliti mari pentru cercetarea pieei i cunoaterea concurenei. De
asemenea, ele ofer un loc propice pentru negocieri i contractri. Participnd la ele, firmele
pot descoperi noi posibiliti pentru mbuntirea canalelor de distribuie.


6.6. Sumar

Termenul de mix provine de la mixture, care nseamn amestec. Cu alte cuvinte, mixul
de marketing se refer la un amestec de elemente funcionale, care s fie astfel alese i
combinate nct s ofere procesului de marketing putere de adaptare la cerinele pieei
i eficien.
La propunerea lui E. J. McCarthy, s-a ajuns la un consens mai larg n privina
structurrii mixului de marketing astfel nct toate elementele semnificative s fie
grupate n jurul a 4 variabile fundamentale, numite sintetic cei 4P: produs, pre,
plasament (distribuie) i promovare.
104
Serviciile se deosebesc de produse prin intangibilitatea lor. Pentru a se putea reflecta
aceast caracteristic fundamental s-a ajuns la cei 7P, care nseamn cei 4P de mai
sus, plus 3P specifici pentru servicii: personalul, prezena i procesul.
Marketerii raporteaz produsul la un orizont de ateptare al consumatorului, orizont ce
integreaz i o serie de caracteristici intangibile.
Produsul conine componente tangibile i intangibile. Componentele tangibile se
refer la aspectele fizice ale produsului, cum sunt: mrime, greutate, form, culoare,
ambalaj etc. Componentele intangibile se refer la aspectele psihologice ale
produsului, cum sunt: marca, imaginea, stilul, garania etc.
Atunci cnd cumprtorii achiziioneaz un produs, ei au n vedere att produsul tangil
ca atare ct i funciile acestuia, care nu se reduc la cele strict utilitare.
n perspectiva marketingului, un produs reprezint un sistem de atribute tangibile i
intangibile care se structureaz pe mai multe niveluri: nucleul produsului, produsul
generic, produsul ateptat, produsul completat i produsul potenial.
Atributele conin i comunic avantajele oferite de produs, respectiv calitatea,
caracteristicile materiale i designul. Atributele constituie nsuiri fundamentale, fr
de care produsul nu ar putea exista.
Marca reprezint produsul n sistemul referenial al cumprtorului. Marca este o
percepie creat n mintea consumatorului, care atribuie anumite valori produsului. Cu
ajutorul mrcii, consumatorul poate s identifice productorul, distribuitorul, calitatea
i noutatea produsului.
Garania care nsoete produsul precizeaz ce va face productorul sau vnztorul n
cazul n care produsul nu funcioneaz la parametri nominali sau nu corespunde la
unele cerine de calitate, ntr-o perioad de timp determinat.
Un produs nu poate fi venic, iar etapele prin care el trece de la idee la bun de consum
se pot structura sub forma unui ciclu de via.
Principalele etape din ciclul de via al unui produs sunt urmtoarele: crearea
produsului, lansarea produsului, creterea, etapa de maturitate i declinul.
Atunci cnd se sfrete ciclul de via al unui produs, firma trebuie s pun pe pia
ceva nou, dac vrea s rmn n afaceri. Lansarea noului produs ar trebui astfel fcut
nct s se suprapun peste etapa de declin a vechiului produs.
Inovarea este n esen un proces ingineresc care are la baz gndirea creatoare i care
se caracterizeaz prin generarea de noutate. Rezultatul poate fi un produs nou pentru
realizarea acelorai funcii, un produs capabil de a realiza noi funcii, un produs
obinut prin noi tehnologii, cu noi materiale sau orice combinaie ale acestora.
Preul reprezint expresia bneasc a valorii mrfii i exprim cantitatea de moned pe
care cumprtorul trebuie s o plteasc pentru achiziionarea unor bunuri materiale i
servicii n cadrul tranzaciilor bilaterale de pe pia.
Preul depinde n mod evident i de dinamica cerere-ofert. Din perspectiva cererii,
preul este influenat de utilitatea bunului ce urmeaz a fi achiziionat de consumator,
capacitatea de plat a cumprtorului i costul cumprrii din alt parte a bunului
respectiv.
Din perspectiva ofertei, preul depinde de costul de producie, respectiv de costurile
cumulate ale materialelor, energiei, tehnologiei, forei de munc etc. folosite la
producerea bunului respectiv, precum i de celelalte preuri la care se ofer pe pia
bunul respectiv.
Distribuia cuprinde totalitatea activitilor realizate de productor, singur sau n
cooperare, din momentul terminrii produselor finite sau a serviciilor finale pn n
momentul n care acestea intr n posesia consumatorilor.
105
Canalul de distribuie reprezint drumul parcurs de marf de la productor pn la
consumator. Canalul de distribuie este alctuit din persoane fizice i juridice care intr
n relaii cu scopul de a asigura trecerea mrfurilor de la productor la consumator.
Distribuia fizic, denumit i logistic n procesul de marketing, presupune
planificarea, implementarea i controlul permanent al fluxului fizic de produse i
servicii, de materiale sau produse finite, transmiterea de informaii ntre producie i
consum, n scopul satisfacerii nevoilor cumprtorilor i obinerea unui profit
convenabil pentru firm.
ntr-o perspectiv mai larg, logistica preia i activitile ce in de aprovizionarea
productorului cu materii prime. Obiectivele logisticii in de asigurarea unui
management eficient proceselor efective de distribuie.
Firmele care realizeaz produse i servicii trebuie s comunice cu clienii poteniali
asupra acestora, pentru a-i putea informa despre calitile i avantajele noilor produse
i de a-i stimula n achiziionarea lor. Promovarea reprezint totalitatea activitilor
necesare pentru transmiterea informaiilor ctre clieni, sprijinirea vnzrii i
influenarea favorabil a deciziei de achiziie i consum a clienilor.
Comunicarea firmei cu mediul extern se realizeaz n cadrul unui mix promoional,
care const ntr-o combinaie specific de instrumente de publicitate, vnzare
personal, stimulare a vnzrilor i relaii publice.
Comunicarea este un proces de transfer informaional orientat spre clieni i structurat
astfel nct s transmit mesaje convingtoare despre produsele i serviciile pe care le
pun la dispoziia clienilor.
Comunicarea se realizeaz cu ajutorul unui sistem informaional, format din
urmtoarele elemente: emitorul sau sursa de informaii, canalul de transmitere a
informaiilor i receptorul.


6.7. ntrebri

1. Ce este mixul de marketing ?
2. Care sunt cei 4P n mixul de marketing pentru produse ?
3. Care sunt cei 7P n mixul de marketing pentru servcii ?
4. Ce se nelege prin produs n marketing ?
5. Care sunt etapele semnificative din ciclul de via al unui produs ?
6. De ce este necesar nnoirea produselor ?
7. n ce const paradoxul inovrii ?
8. Ce se nelege prin pre n marketing ?
9. Ce strategii de preuri se pot elabora ?
10. Ce reprezint coeficientul de elasticitate al cererii ?
11. Ce se nelege prin distribuie n marketing ?
12. Ce reprezint un canal de distribuie ?
13. Ce obiective are logistica comercial ?
14. Ce se nelege prin promovare n marketing ?
15. De ce este necesar comunicarea n marketing ?
16. Care sunt cele mai reprezentative forme de promovare a produselor ?


106




7


COMPORTAMENTUL
CONSUMATORILOR



Obiective

Prezentul capitol i propune:
S explice importana n marketing a satisfacerii consumatorilor
S explice cauzele diversitii consumatorilor i a comportamentului lor
S prezinte factorii cei importani care influeneaz comportamentul
consumatorilor i cum pot fi studiai
S prezinte cele mai cunoscute modele de comportament pentru
consumatori i cum pot fi ele folosite n marketing



7.1. Importana consumatorilor
n procesul de marketing


7.1.1. Satisfacia consumatorilor

Consumatorii sunt cei care cumpr produse i servicii n vederea satisfacerii nevoilor
lor. Din acest punct de vedere ei reprezint punctul final al proceselor de producie,
management i marketing privind crearea i vinderea produselor i serviciilor unei firme. n
acelai timp, consumatorii reprezint n marketingul i managementul modern i punctul de
plecare al deciziilor privind crearea de noi produse i servicii . Aa cum am artat n capitolele
anterioare, piaa productorilor a fost tot mai mult nlocuit astzi de piaa consumatorilor.
Firmele produc ceea ce se cere pe piaa consumatorilor, procesul de vnzare fiind doar o
consecin a satisfacerii nevoilor clienilor. Deci nu vnzarea constituie nodul gordian al
marketingului competitiv ci cumprarea. Aa cum spunea metaforic i Kotler Lucrul cel mai
important e s prevezi locul spre care se ndreapt clienii i s ajungi acolo naintea lor
(Kotler, 2002, p.233).
Cumprarea este un proces i nu un act izolat. Este o succesiune de activiti
premergtoare sau ulterioare achiziiei care influeneaz deciziile de cumprare. Toate etapele
procesului de cumprare prezint interes pentru managerul de marketing, care ncearc s
influeneze contientizarea nevoilor consumatorilor i s le genereze dorine de cumprare. De
aici rezult importana consumatorilor i mai ales, satisfacerea cerinelor i dorinelor lor prin
107
calitatea i funcionalitatea produsele i serviciile oferite. Satisfacia deplin a consumatorilor
pe care o poate genera un proces de cumprare, prin produsele i serviciile achiziionate,
constituie un argument favorabil n iniierea unui nou proces de cumprare pentru aceleai
produse i servicii (Balaure i colectiv, 2002; Popescu, 2003).
Aici, este important s subliniem faptul c rezultatul final al procesului de cumprare
poate fi o stare de satisfacie foarte puternic, o stare de satisfacie de moment, o stare de
neutralitate, o stare de insatisfacie trectoare sau o stare de insatisfacie profund. Pentru
succesul marketingului este necesar generarea unei stri de satisfacie ct mai puternic i
durabil. Generarea unei stri de insatisfacie conduce la efecte adverse att pentru procesul
de marketing, ct i pentru imaginea firmei, tiut fiind faptul c vetile proaste circul mai
repede dect cele bune.
Sunt domenii de activitate n care loialitatea consumatorilor fa de anumite mrci se
construiete pe parcursul a mai multor generaii i se transmite din generaie n generaie.
Pentru a-i mbunti cota de pia, care stagna de mai mult timp, Whirpool Corporation -
una din marile firme de produse electrocasnice a decis s exploreze nevoile tacite, care nu au
fost exprimate nc de consumatori. n acest scop au angajat un specialist n antropologie care
a mers n casele oamenilor i a discutat cu ct mai muli dintre consumatori despre nevoile lor
casnice i cum ar putea fi ele satisfcute. S-a constatat astfel, c n multe familii n care
lucreaz ambii soi splatul rufelor revine n bun msur i brbailor sau chiar copiilor.
Pornindu-se de la aceste date noi despre nevoile consumatorilor, inginerii firmei au creat
maini de splat i, respectiv, de uscat rufe cu comenzi mult mai simple, bazate pe coduri de
culori care s permit folosirea aparatelor i de ctre brbai sau copii (Kotler, 2002).


7.1.2. Diversitatea consumatorilor

Consumatorii sunt suverani pe veniturile lor, din care aloc pentru consum att ct s-
i satisfac setul de trebuine individuale i de grup restrns. Este evident c, pe de o parte,
condiiile economice i sociale au un rol esenial n direcionarea comportamentului n
procesul achiziionrii de bunuri i servicii. Stratificarea social difereniaz veniturile i, n
consecin, determin variaii semnificative n structura consumului. Pe de alt parte,
diferenierea consumatorilor este determinat i de variabilele de personalitate ale fiecrui
individ. De exemplu, dac ne raportm la piaa consumatorilor din S.U.A., diversitatea
acestora devine o problem aproape insurmontabil. Pe lng apartenena la clase sociale
diferite, consumatorii se difereniaz prin originea lor etnic, prin religia lor, prin aezarea
geografic i mai ales, prin sistemul valorilor culturale pe care i l-au format prin educaie.
Diversitatea consumatorilor se amplific atunci cnd piaa devine internaional sau
chiar global. Istoria, cultura, educaia, dezvoltarea economic i nivelul de trai din fiecare
ar conduc la o puternic segmentare a cumprtorilor, fiecare segment de pia genernd un
comportament specific de consumator. De exemplu, n domeniul produselor alimentare
cerinele europenilor se difereniaz de cerinele nord-americanilor, africanilor sau
japonezilor. n acest context trebuie s subliniem nu numai cerinele generate de dorine, dar
i cele generate de o serie de restricii. De exemplu, musulmanii nu au voie s consume carne
de porc i nici buturi alcoolice.
Dincolo de cauze sociale, economice sau personale care conduc n mod nemijlocit la
diversitatea nevoilor consumatorilor exist i o serie de cauze naturale, cum sunt cele generate
de poziionarea geografic pe glob i de factorii de clim. Nevoile pentru mbrcminte i
nclminte vor fi diferite pentru consumatorii care triesc la tropice fa de cei care triesc n
apropierea cercului polar. Aceleai cauze duc i la diferenieri mari n privina nevoilor de
locuit i de construit case.
108
Diversitatea consumatorilor este practic infinit, indiferent de scara la care se
consider piaa. n acest context se pune problema dac se poate vorbi de un comportament al
consumatorilor, care s poat fi explicitat i modelat. Chiar dac se folosesc metode statistice
foarte sofisticate este aproape imposibil de a genera un singur model de comportament pentru
consumatori. Topirea diferenelor - produse n perceperea nevoilor i n exprimarea lor n
dorine i cerine n medii statistice care s caracterizeze un model global de comportament
al consumatorului generic ar conduce la dispariia elementelor relevante pentru marketing. De
aceea, un astfel de model posibil din punct de vedere teoretic nu ar avea nici o atractivitate din
punct de vedere al utilizrii lui n cercetrile de marketing. Cunoaterea acestei diversiti este
ns foarte important pentru a se putea construi apoi grupuri semnificative de consumatori, n
raport cu anumite domenii de activitate sau de produse i servicii. Pentru astfel de grupuri de
consumatori se pot realiza modele de comportament pe care firmele s le foloseasc n
activitatea lor de producie, de management i de marketing.


7.2. Factori care influeneaz
comportamentul consumatorilor

7.2.1. Factori culturali

Cultura influenez modelul de gndire al fiecrei persoane prin sistemul valorilor
fundamentale pe l genereaz (Brtianu, 2002, a ). Pe msur ce crete, copilul asimileaz,
prin intermediul familiei sale i al altor instituii eseniale ale societii, un anumit set de
valori, percepii, preferine i comportamente. De exemplu, un copil care crete n S.U.A. este
supus influenei urmtoarelor valori: realizare i succes, activitate, eficien, sim practic,
progres, confort material, individualism, libertate, umanitarism i spirit inovator.
Un copil care crete n Japonia este supus influenei urmtoarelor valori: disciplin,
curenie, economie n folosirea resurselor naturale, a pmntului i n general a spaiului de
lucru i de locuit, munc bine fcut, modestie, cinste, perseveren, respect fa de
senioritate, recunoaterea valorilor i respect fa de cei care le produc, punerea intereselor de
grup deasupra intereselor personale, respect fa de autoritate i de reprezentanii ei, n special
n domeniul vieii publice, respect fa de spaiul de intimitate al celor din jur.
Modelul de gndire care se formeaz n timp prin educaie, ntr-un spaiu cultural dat,
va influena comportamentul persoanei n calitatea ei de consumator. De exemplu, pentru
japonezi curenia este o valoare fundamental de via i de aceea japonezii se vor raporta n
calitate de consumatori altfel dect noi romnii, la produsele i serviciile care contribuie la
meninerea cureniei att n familie ct i n societate.
Fiecare cultur const din subsisteme culturale mai mici, care se disting printr-o serie
de elemenete specifice. n funcie de sistemul referenial ales, subsistemele culturale pot fi
identificate prin religie, etnie, regiune geografic etc.
O serie de subsisteme culturale pot constitui segmente de pia importante, pentru care
firmele pot realiza produse i servicii specifice. De exemplu, n S.U.A. hispanicii constituie
un astfel de segment de pia. Se apreciaz c pn n anul 2050 hispanicii pot ajunge s
reprezinte aproape un sfert din populaia rii, avndu-se n vedere ritmul rapid de cretere al
natalitii lor. Principalele piee pentru hispanicii din S.U.A. sunt oraele: Los Angeles, New
York, Miami, Chicago i San Francisco (Kotler, 2002, p.236).




109
7.2.2. Factori sociali

Pe lng factorii culturali, comportamentul unui consumator este influenat de o serie
de factori sociali cum sunt: clasele sociale, grupurile de referin, familia, rolurile sociale i
statutul social. De exemplu, n cercetrile de marketing se pot considera urmtoarele clase
sociale n S.U.A. (Kotler, 2002, p.239-240):
Ptura superioar a clase superioare. Se apreciaz c reprezint sub 1% din
populaia rii. Elit social care triete din averea motenit. Oamenii din aceast
categorie doneaz sume mari de bani pentru aciuni de caritate, organizeaz diferite
evenimente mondene, au mai mult de o singur locuin curent i i trimit copii la
cele mai bune coli i universiti. Reprezint un segment bun de pia pentru bijuterii,
antichiti, case i vacane. Dei sunt un grup puin numeros, servesc drept grup de
referin, dac deciziile lor de cumprare sunt imitate i de alte categorii sociale.
Ptura inferioar a clasei superioare. Se apreciaz c reprezint aproximativ 2% din
populaia rii. Din aceast categorie fac parte oameni care au ajuns la un venit foarte
ridicat sau au fcut avere graie unor abiliti de excepie n afaceri. De regul provin
din clasa mijlocie, unii dintre ei fiind noii mbogii. Au un comportament de consum
ostentativ prin care vor s se distaneze de cei de sub ei i s se apropie de cei aflai
deasupra lor.
Partea superioar a clasei de mijloc. Reprezint aproximativ 12% din populaia rii.
Cei care aparin acestei categorii nu au un statut social deosebit. Ei sunt interesai n
special de carier. Au naintat profesional pn la poziii de experi i manageri de
firm sau sunt oameni de afaceri independeni. Cred n educaie i vor ca i copii lor s
studieze la cele mai bune coli i universiti. Sunt orientai spre viaa de familie i
constituie un segment bun de pia pentru locuine bune, mbrcminte bun, mobil
bun i aparatur electrocasnic bun.
Clasa de mijloc. Reprezint aproximativ 32% din populaia rii. Sunt angajai cu
salarii medii pe posturi de producie i administraie i locuiesc de obicei n zonele
bune ale oraelor. Cumpr produse care se bucur de popularitate pentru a fi n pas cu
moda. Aproape un sfert dintre ei au cumprat automobile de import. i ndeamn
copii s urmeze studii universitare.
Clasa muncitoare. Reprezint aproximativ 38% din populaia rii. Sunt angajai n
munci productive cu salarii medii. Au un comportament tipic pentru clasa muncitoare,
indiferent de veniturile realizate, de studii fcute sau de posturile efective ocupate.
Clasa muncitoare se bizuie foarte mult pe rude pentru sprijin material i afectiv.
Datorit veniturilor relative medii pe care le obin, cei care aparin acestei clase i
petrec concediile acas sau n locuri nu departe de cas.
Ptura superioar a clasei inferioare. Reprezint aproximativ 9% din populaia rii.
Dei membrii acestei categorii muncesc, muncile pe care ei le fac sunt n general
necalificate i foarte prost pltite. n multe cazuri, gradul lor de instrucie este
deficitar. Pe ansamblu, membrii acestei categorii au un standard de via care abia
depete limita srciei.
Ptura inferioar a clasei inferioare. Reprezint aproximativ 7% din populaia rii.
Marea majoritate a celor care se afl n aceast categorie triesc din ajutoare sociale,
sunt nevoiai i de regul omeri. Pe unii dintre ei nu-i mai intereseaz s-i gseasc
o slujb permanent, iar majoritatea depind de ajutorul public sau de organizaiile de
caritate pentru a putea tri.

Dintre ceilali factori sociali, cel mai semnificativ pentru comportamentul
consumatorului l constituie familia. Aa cum au demonstrat-o numeroasele cercetri de
110
marketing, membrii familiei constituie cel mai influent grup de referin. n aceste studii, se
urmrete evaluarea influenei relative pe care o are soul, soia, copii sau ali membri ai
familiei. Aceste influene difer foarte mult de la o ar la alta, de la o clas social la alta sau
de la o religie la alta. Este suficient s ne gndim la o familie american i la o familie
japonez pentru a avea dou exemple situate la extremele spectrului de comportament al
consumatorilor.
O mutaie important n comportamentul consumatorilor o reprezint creterea
cumprturilor fcute de adolesceni sau la iniiativa copiilor. Prezena lor n deciziile de
cumprare ale familiei devine tot mai evident. De aceea o atenie tot mai mare este acordat
n marketing sensibilizrii adolescenilor i copiilor, pentru ca ei s influeneze tot mai mult
procesele de cumprare ale prinilor.


7.2.3. Factori personali

Deciziile de cumprare sunt influenate n mod natural i inevitabil i de o serie de
caracteristici personale ale cumprtorului, cum sunt: vrsta, ocupaia, stilul de via,
personalitatea, imaginea despre sine, perseverena, forele motrice ale succesului. De-a lungul
vieii, oamenii cumpr diferite bunuri i servicii, care se coreleaz cu vrsta i specificul
vieii trite efectiv, la vrsta respectiv. De exemplu, n domeniul produselor alimentare se
identific primii ani de via ai unui copil cu hran pentru sugari, fr o varietate prea mare. n
anii de adolescen i maturitate hrana se diversific foarte mult, consumatorul ncercnd s
experimenteze mereu noi produse. La vrste mai avansate, muli trec pe regimuri vegetariene
sau pe produse cu coninut caloric redus. Gusturile n materie de mbrcminte, ncminte,
bunuri din cas i de vacan variaz i ele n mod sensibil cu vrsta.
Cercetrile au evideniat totodat o corelaie ntre comportamentul consumatorilor i
etapele din ciclul de via al unei familii cu copii. De exemplu, la cuplurile proaspt cstorite
i fr copii se nregistreaz o concentrare pe bunuri casnice de uz ndelungat, cum sunt: case,
mobilier, aparatur electrocasnic, automobile. Atunci cnd se nate primul copil, interesul de
consumator se concentreaz pe articole de hran i mbrcminte pentru copii, pe jucrii i
medicamente pentru copii. Atunci cnd copii cresc mai mari, iar situaia financiar a familiei
se mbuntete, comportamentul de consumator al familiei se modific din nou. Acum se
simte un comportament mai puin reactiv la reclamele de la televizor sau la oportunitile de
cumprare la preuri reduse aprute n ziarele de duminc. Se cumpr n cantiti mai mari i
se renoiesc bunurile de uz mai ndelungat din cas.
Stilul de via reprezint modul concret n care se manifest viaa de fiecare zi a unei
persoane. Este un rezultat al interaciunii dintre dorinele i aspiraiile persoanei respective i
mediul extern, cu oportunitile i ameninrile lui. Chiar i n cadrul aceleeai clase sau
culturi, personele se difereniaz prin stilul lor de via. De aceea, pentru marketing este
important identificarea unor stiluri de via caracteristice i adresarea produselor i
serviciilor lor n concordan cu aceste stiluri de via. De exemplu, un productor de
calculatoare ar putea constata c majoritatea cumprtorilor de calculatoare au un stil de via
specific celor care vor s se realizeze profesional, celor care vor carier. Avnd aceste
cunotine, produsele pot ncorpora noi funciuni sau pot avea noi elemente de design care s
satisfac o serie de cerine specifice stilului de via profesionist.
Nevoia de a cunoate mai bine geneza i manifestrile stilurilor de via a generat
chiar i o nou tiin psihografia. Una dintre cele mai populare clasificri avnd la baz
evalurile psihografice este modelul VALS2. Acest cadru analitic al valorilor i stilurilor de
via clasific ntreaga populaie a S.U.A. n 8 grupuri, definite dup criterii psihologice.
Sistemul de segmentare se bazeaz pe rspunsurile la un chestionar cu 5 ntrebri
111
demografice i 42 de ntrebri privitoare la atitudini, precum i ntrebri legate de utilizarea
serviciilor on-line i a siturilor Web. Cele 8 grupuri se mpart n dou categorii, n funcie de
resursele materiale i financiare ale persoanelor. Principalele predispoziii caracteristice celor
patru grupuri cu resurse mai mari sunt urmtoarele (Kotler, 2002, p.248):
Obiectivatorii. Oameni care reuesc n ceea ce-i propun, rafinai, activi, buni
organizatori. Achiziiile lor reflect adesea gusturi cultivate, dirijate spre produse
relativ scumpe i concepute pentru segmente de nie de pia.
Realizaii. Sunt persoane mature, satisfcute de realizrile lor, relaxate, nclinate spre
reflecie. Atunci cnd trebuie s aleag un produs, dau ntietate durabilitii,
funcionalitii i valorii.
Realizatorii. Sunt oameni care reuesc n ceea ce i propun. Sunt oameni orientai
spre carier i munc. n calitate de consumatori prefer produsele consacrate i
prestigioase, pentru a-i demonstra reuita n faa celor de acelai rang cu ei.
Experimentatorii. Sunt n general tineri, plini de via, entuziati i cu spirit
nonconformisti. i cheltuiesc o bun parte din venituri pe mbrcminte, mncare gata
preparat, muzic, filme i casete video.

Principalele predispoziii pentru grupurile cu mai piine resurse sunt urmtoarele (Kotler,
2002, p. 248):
Credincioii. Sunt oameni conservatori, convenionali i tradiionaliti. Ei dau
ntietate produselor cu care sunt deja familiarizai, precum i mrcilor consacrate.
Zeloii. Sunt oameni ovielnici, nesiguri pe ei, dornici de aprobarea celorlali i
condiionai de cantitatea relativ mic a resurselor. Dau prioritate produselor la mod,
ncercnd s i imite pe cei cu resurse bogate.
Pragmaticii. Sunt oameni practici, capabili s se descurce cu fore proprii,
tradiionaliti, orientai spre valorile familiei. Manifest predilecie pentru produsele
cu utilitate practic.
Nevoiaii. Sunt oameni mai n vrst, resemnai, pasivi, temtori, condiionai de de
nivelul sczut al resurselor lor. Ei sunt consumatori raionali i foarte precaui n
achiziionarea produselor i serviciilor. De obicei sunt loiali mrcilor bine cunoscute.

Aceste grupri i caracteristici nu sunt universal valabile. Ele difer de la o ar la alta,
de la o cultur la alta. Dar, pentru o anumit populaie stabil, cum ar fi populaia unei ri,
rezultatele obinute cu astfel de modele pot fi valorificate cu mult succes n marketingul
reactiv i anticipativ.
Comportamentul consumatorilor este puternic influenat i de personalitatea fiecruia.
Prin personalitate se nelege o structur a caracteristicilor psihologice distinctive care
determin rspunsuri consecvente i persistente la stimulii de mediu. Personalitatea este legat
de imaginea de sine a fiecruia. De aceea, n marketing se ncearc o personalizare a
produselor i serviciilor care s corespund ct mai bine cu imaginea de sine a
cumprtorului.
Dintre factorii psihologici cei mai importani n modelarea comportamentului de
consum se evidniaz motivaia. Aa cum am artat i n capitolele de management, motivaia
constituie un cmp de fore dinamice, surprinse foarte bine de piramida nevoilor elaborat de
Maslow. La baza acestei piramide stau nevoile fiziologice, de tip mncare, ap sau adpost.
Pe nivelul imediat superior se plaseaz nevoi de siguran , cum ar fi cele de securitate
personal i protece. Pe nivelul imediat urmtor se afl nevoile sociale, reprezentate de
sentimentul de apartenen la un anumit grup. Deasupra acestui nivel se afl nevoile de stim,
reprezentate prin recunoaterea profesional de ctre colegi sau chiar de o recunoatere mai
larg, social. n sfrit, n vrful piramidei se afl nevoia de mplinire spiritual, care s aib
112
la baz mplinirea profesional i recunoaterea ei social (Kotler, 2002, p.253). Aceast
teorie a lui Maslow i ajut pe marketeri s neleag modul n care un produs sau altul se
ncadreaz n planurile, aspiraiile i nevoile prezente ale consumatorilor.


7.3. Modele pentru comportamentul
consumatorilor

7.3.1. Modelul Marshallian

Realizarea unui model al consumatorului este visul fiecrui specialist n marketing.
Dar complexitatea i multitudinea factorilor care influeneaz dinamica comportamentului de
consum fac aceast realizare foarte dificil. Soluia practic este de a simplifica variabilele
considerate ca fore motrice ale modelului, reducnd problema multidimensional la o
problem unidimensional. Aceasta nseamn s se aleag o singur dimensiune ca fiind cea
mai semnificativ i s se coreleze intrrile cu ieirile din model, pe baza ei. Modelul obinut
este n mod evident un model simplificat, dar poate fi folosit cu o bun aproximare dac se au
n vedere limltrile lui.
Modelul Marshallian este un astfel de model, creat de A. Marshall nc din secolul al
XIX-lea. Modelul are la baz teoria potrivit creia deciziile de cumprare, precum i
achiziionarea propriu-zis a mrfurilor i serviciilor sunt rezultatul unor analize i calcule
economice. Modelul are drept ipotez de lucru faptul c omul este o fiin raional i
deciziile pe care le ia sunt decizii raionale (Balaure i colectiv, 2002, p.189). Conform acestui
model, oamenii i cheltuiesc veniturile pentru cumprarea acelor bunuri care le procur cea
mai mare satisfacie, la un anumit nivel acceptat al preurilor.
Modelul Marshallian este realizat n spiritul ideilor economice ale lui Adam Smith, n
special al teoriei utilitii marginale. Aceast teorie spune c, pe msur ce o anumit nevoie
este satisfcut prin consumarea unor anumite bunuri, scade valoarea cantitii suplimentare
din bunurile respective care ar putea fi consumate. Utilitatea marginal se poate defini ca
fiind sporul de utilitate generat de creterea cu o unitate a cantitii consumate. Potrivit
modelului prezent, consumatorii i ierarhizeaz satisfacerea nevoilor pornind tocmai de la
utilitatea marginal.
Dei este un model unidimensional, el are o importan pragmatic semnificativ
pentru marketing. n primul rnd, acest model are la baz dimensiunea economic raional a
cumprtorului. Mrimile de intrare i de ieire sunt de natur economic i se coreleaz pe
baza teoriei utilitii marginale. n al doilea rnd, modelul relev importana deosebit a
studierii preurilor i a veniturilor n marketing, respectiv, simularea efectelor produse de
modificarea acestora asupra comportamentului consumatorului.


7.3.2. Modelul Pavlovian

Acest model nu a fost creat de Pavlov, dar are la baz teoria nvrii n condiii
impuse de mediu. Pavlov a devenit celebru prin experimentele lui de laborator cu cini, prin
care a demonstrat existena i modul de formare al reflexelor condiionate. Aceste reflexe sunt
de fapt rspunsuri tipice ale unui sistem pentru anumite intrri tipice, n aceleai condiii de
mediu. Cu alte cuvinte, este un model global care asigur o mare predictibilitate a rspunsului
la o anumit mrime de intrare, atunci cnd condiiile de mediu rmn practic neschimbate.
Adaptat la specificul economic al consumatorului, modelul Pavlovian opereaz cu
patru concepte de baz: impuls, sugestie, reacie, recidiv. Impulsul este un stimul puternic
113
generat o anumit nevoie, cerin, motivaie natural sau nvat prin educaie, cum este
frica. Sugestia este tot un stimul, dar de intensitate mai mic, care are rolul de a direciona
comportamentul uman. Reacia este mrimea de ieire care se asociaz n cadrul modelului cu
impulsul i sugestia primite ca mrimi de intrare. Reacia este predictibil, dar rmne
probabilist. Cu alte cuvinte, reacia anticipat se poate produce sau nu. Pentru a crete gradul
de predictibilitate este necesar s se consolideze reacia anticipat printr-o recidiv. Este ca i
cum am forma un anumit reflex condiionat, n condiiile n care omul are prin natura lui un
comportament probabilist i nu determinist.
Modelul Pavlovian demonstreaz posibilitatea ca consumatorul s aib un
comportament condiionat, astfel ca prin sugestiile primite s conduc la reacii predictibile.
Modelul de comportament al consumatorului este cu att mai eficient, cu ct gradul de cultur
al consumatorului este mai redus i cu ct nevoile lui fundamentale se afl situate n partea de
jos a piramidei lui Maslow.


7.3.3. Modelul Freudian

Modelul Freudian este construit pornind de la teoria lui Freud cu privire la fiina
uman. Aceast teorie plaseaz n centrul ei subcontientul. Se accept astfel, ideea omul nu
este prin excelen o fiin raional. Exist i o component iraional a comportamentului
su, component care poate fi foarte puternic n anumite condiii. Cu alte cuvinte, este
frumos s credem c toate deciziile luate ntr-un proces de cumprare sunt decizii raionale i
deci le putem modela i simula n funcie de interesele noastre de marketing. Dar, n realitate,
multe dintre deciziile de cumprare se iau pe baza unor motivaii greu de explicitat sau
argumentat.
Pentru ca modelul Freudian s devin un model operaional pentru marketing este
necesar s se aprofundeze cercetarea naturii motivaiei consumatorului i s se identifice
elementele raionale i cele iraionale. De asemenea, este important s se studieze o serie de
atitudini tipice pentru procesul de cumprare. Atitudinea este considerat n literatura de
specialitate ca fiind o variabil latent, care nu poate fi observat direct ci numai indirect, prin
efectele pe care le produce. Este o structur comportamental relativ stabil, plasat ntre
motive i aciuni. O atitudine se formeaz n timp i se manifest mai mult ca o structur
intuitiv de comportament dect ca o structur raional. n literatura de specialitate se
consider c opinia este strns corelat cu atitudinea, ea fiind un fel de expresie verbal a
atitudinii. De aceea, n cercetrile de marketing se iau tot mai mult n consideraie i opiniile
consumatorilor.


7.3.4. Modelul Veblenian

Acest model s-a dezvoltat pe baza teoriilor lui Thorstein Veblen, privind aa numitul
consum ostentativ. Este vorba de un model comportamental psiho-social bazat pe
operaionalizarea motivaiei. Spre deosebire ns de modelele precedente, pe lng motivaia
intern sau intrinsec a cumprtorului, Veblen consider i motivaia extern a lui. Motivaia
extern este generat de influenele sociale care se exercit asupra cumprtorului.
Modelul Veblenian postuleaz ideea determinrii comportamentului consumatorului
nu att prin prisma motivaiei impuse de satisfacerea nevoilor, ci datorit dorinei de obinere
a unui anumit prestigiu (Balaure i colectiv, 2002, p.192). Consumul bazat nu pe satisfacerea
unor nevoi intrinseci cumprtorului ci pe satisfacerea unor nevoi generate de obinerea unui
anumit statut social devine astfel un consum ostentativ. Societatea poate influena
114
comportamentul consumatorului prin: cultur, subcultur, clase sociale, grupuri de referin i
grupuri de apartenen. Modelul Veblenian integreaz astfel o serie de elemente de la
modelele precedente i plaseaz problema deciziei de cumprare ntr-un complex
motivaional mai complex, care reunete att factori psihologici intrinseci consumatorului ct
i factori sociali care acioneaz din mediul extern lui.
Dei este mult mai complex dect precedentele, modelul Veblenian rmne un model
unidimensional, deoarece comportamentul consumatorului se construiete pe dimensiunea
motivaiei extinse, avnd ca variabil de control prestigiul consumatorului.


7.4. Sumar

Consumatorii sunt cei care cumpr produse i servicii n vederea satisfacerii nevoilor
lor. Din acest punct de vedere, consumatorii reprezint punctul final al proceselor de
producie, management i marketing privind crearea i vinderea produselor i
serviciilor unei firme.
n acelai timp, consumatorii reprezint n marketingul i managementul modern i
punctul de plecare al deciziilor privind crearea de noi produse i servicii.
Firmele produc ceea ce se cere pe piaa consumatorilor, procesul de vnzare fiind doar
o consecin a satisfacerii nevoilor clienilor. Deci nu vnzarea constituie nodul
gordian al marketingului competitiv ci cumprarea.
Cumprarea este un proces i nu un act izolat. Este o succesiune de activiti
premergtoare sau ulterioare achiziiei care influeneaz deciziile de cumprare.
Satisfacia deplin a consumatorilor pe care o poate genera un proces de cumprare,
prin produsele i serviciile achiziionate, constituie un argument favorabil n iniierea
unui nou proces de cumprare pentru aceleai produse i servicii.
Stratificarea social difereniaz veniturile i determin variaii semnificative n
structura consumului. Diferenierea consumatorilor este determinat i de variabilele
de personalitate ale fiecrui individ.
Diversitatea consumatorilor se amplific atunci cnd piaa devine internaional sau
chiar global. Istoria, cultura, educaia, dezvoltarea economic i nivelul de trai din
fiecare ar conduc la o puternic segmentare a cumprtorilor, fiecare segment de
pia genernd un comportament specific de consumator.
Cunoaterea acestei diversiti este foarte important pentru a se putea construi
grupuri semnificative de consumatori, n raport cu anumite domenii de activitate sau
de produse i servicii.
Cultura influenez modelul de gndire al fiecrei persoane prin sistemul valorilor
fundamentale pe l genereaz. Pe msur ce crete, copilul asimileaz, prin intermediul
familiei sale i al altor instituii eseniale ale societii, un anumit set de valori,
percepii, preferine i comportamente.
Pe lng factorii culturali, comportamentul unui consumator este influenat de o serie
de factori sociali cum sunt: clasele sociale, grupurile de referin, familia, rolurile
sociale i statutul social.
Dintre factorii sociali, cei mai semnificativi pentru comportamentul consumatorului
sunt clasele sociale i familia. Aa cum au demonstrat-o numeroasele cercetri de
marketing, membrii familiei constituie cel mai influent grup de referin.
O mutaie important n comportamentul consumatorilor o reprezint creterea
cumprturilor fcute de adolesceni sau la iniiativa copiilor. Prezena lor n deciziile
de cumprare ale familiei devine tot mai evident.
115
Deciziile de cumprare sunt influenate n mod natural i inevitabil i de o serie de
caracteristici personale ale cumprtorului, cum sunt: vrsta, ocupaia, stilul de via,
personalitatea, imaginea despre sine, perseverena, forele motrice ale succesului.
De-a lungul vieii, oamenii cumpr diferite bunuri i servicii, care se coreleaz cu
vrsta i specificul vieii trite efectiv, la vrsta respectiv.
Cercetrile au evideniat o corelaie ntre comportamentul consumatorilor i etapele
din ciclul de via al unei familii cu copii. De exemplu, la cuplurile proaspt cstorite
i fr copii se nregistreaz o concentrare pe bunuri casnice de uz ndelungat, cum
sunt: case, mobilier, aparatur electrocasnic, automobile.
Atunci cnd se nate primul copil, interesul de consumator se concentreaz pe articole
de hran i mbrcminte pentru copii, pe jucrii i medicamente pentru copii.
Stilul de via reprezint modul concret n care se manifest viaa de fiecare zi a unei
persoane. Este un rezultat al interaciunii dintre dorinele i aspiraiile persoanei
respective i mediul extern, cu oportunitile i ameninrile lui.
Pentru marketing este important identificarea unor stiluri de via caracteristice i
adresarea produselor i serviciilor lor n concordan cu aceste stiluri de via.
Dintre factorii psihologici cei mai importani n modelarea comportamentului de
consum se evidniaz motivaia. Motivaia constituie un cmp de fore dinamice,
surprinse foarte bine de piramida nevoilor elaborat de Maslow.
Modelul Marshallian are la baz teoria potrivit creia deciziile de cumprare, precum
i achiziionarea propriu-zis a mrfurilor i serviciilor sunt rezultatul unor analize i
calcule economice.
Modelul Pavlovian demonstreaz posibilitatea ca consumatorul s aib un
comportament condiionat, astfel ca prin sugestiile primite s conduc la reacii
predictibile.
Modelul Freudian este construit pornind de la teoria lui Freud cu privire la fiina
uman. Aceast teorie plaseaz n centrul ei subcontientul. Se accept astfel, ideea
omul nu este prin excelen o fiin raional.
Modelul Veblenian postuleaz ideea determinrii comportamentului consumatorului
nu att prin prisma motivaiei impuse de satisfacerea nevoilor, ci datorit dorinei de
obinere a unui anumit prestigiu.


7.5. ntrebri

1. De ce se consider important n marketing satisfacerea consumatorilor ?
2. Ce consecine poate avea insatisfacia consumatorilor ?
3. Care sunt cauzele cele mai semnificative ale diversitii consumatorilor ?
4. Cum influeneaz factorii culturali comportamentul consumatorilor ?
5. Cum influeneaz factorii sociali comportamentul consumatorilor ?
6. Cum influeneaz factorii personali comportamentul consumatorilor ?
7. De ce este necesar un model de comportament pentru consumatori ?
8. Care este ideea de baz a modelului Marshallian ?
9. Care este ideea de baz a modelului Pavlovian ?
10. Care este ideea de baz a modelului Freudian ?
11. Care este ideea de baz a modelului Veblenian ?

116




BIBLIOGRAFIE

Abrudan, I., Premise i repere ale culturii manageriale romneti, Editura Dacia, Cluj-
Napoca, 1999.
Abrudan, I., Vocaia universal a managementului, Revista de Management i Inginerie
Economic, Vol.1, nr.4, pp.3-5, 2002.
Abrudan, I., A putut s triasc lumea, mii de ani, fr management?, Revista de
Management i Inginerie Economic, Vol.2, nr.1, pp.3-7, 2003.
Allaire, Y., Frirotu, M., Managementul strategic, Editura Economic, Bucureti, 2000.
Alexandru, I., Administraie public, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1999.
Ansoff, H.I., McDonnel, E., Implanting strategic management, 2nd edition, New York,
London, 1990.
Balaure, V. i colectiv, Marketing, ediia a 2-a, Editura Uranus, Bucureti, 2002.
Baker, M., Marketing, Editura tiin i Tehnic, Bucureti, 1997.
Bcanu, B., Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 1997.
Beatty, J., Lumea n viziunea lui Peter Drucker, Editura Teora, Bucureti, 1998.
Brtianu, C., Implementarea managementului strategic n universiti, n: Murean, V.,
Zaharia, S.(ed.), Ghid al managerului universitar, pp.173-180, Editura Alternative,
Bucureti, 1998.
Brtianu, C., Implementing strategic management in the Romanian higher education system,
n: Rusu, C.(ed.), Management of Technological changes, pp. 113-117, Editura Economic,
Bucureti, 1999(a).
Brtianu, C., Strategii de implementare a managementului calitii n nvmntul superior,
QMedia, Anul 1, nr.4, pp.28-31, 1999(b).
Brtianu, C., Managementul strategic, Editura CERES, Bucureti, 2000(a).
Brtianu, C.(ed.), Managementul calitii n nvmntul superior, Editura V. Goldi, Arad,
2000(b).
Brtianu, C., Managementul calitii i cultura instituional n universiti, QMedia, Anul
2, nr.1, pp.36-40, 2000(c).
Brtianu, C., Calitatea procesului de nvmnt universitar, QMedia, Anul 2, nr.2, pp.28-
31, 2000(d).
Brtianu, C., Modele de gndire, Revista Transilvan de tiine Administrative,
Universitatea Babe-Bolyai din Cluj-Napoca, nr.2(3), pp.20-32, 2000(e).
Brtianu, C., Politici de asigurare a calitii n sistemul de nvmntul superior, n:
Rusu,C., Gafieanu, M., (ed.), Proceduri de asigurare a calitii n nvmntul superior
din Romnia, Vol. 2, pp.9-16, Editura Economic, Bucureti, 2000(f).
Brtianu, C., Managementul calitii i dinamica legislaiei n nvmntul superior,
QMedia, nr.5/6, pp.66-70, 2001(a).
Brtianu, C., Managementul universitar n contextul legislativ al reformei nvmntului,
Analele Universitii din Oradea, Volum omagial, pp.29-35, 2001(b).
Brtianu, C., Paradigmele managementului universitar, Editura Economic, Bucureti,
2002(a).
117
Brtianu, C., Management strategic, ediia a 2-a, Editura Universitaria Craiova, Craiova,
2002 (b).
Brtianu, C., Bologna and Prague Declarations on quality assurance in higher education,
n: Rusu, C. (ed.), European dimension of quality assurance, Editura Economic, Bucureti,
pp.230-236, 2002(c).
Brtianu, C., Managementul caltii n nvmntul superior romnesc n perspectiva
integrrii europene, n: epelea, I., Antal, C.(ed.), The ARA Proceedings, Vol.1, pp.16-20,
Polytechnic International Press, Montreal, 2003.
Brtianu, C., Atanasiu, G., Implementing quality management in Romanian higher
education system, n: Garbo, P., Osanna, P.H., Reich, F. (ed.), Quality management systems
in universities, pp.41-49, Vienna University of Technology, Vienna, 2001.
Brtianu, C., Atanasiu, G., Asigurarea calitii n nvmntul superior din Marea
Britanie, Editura Economic, Bucureti, 2002(a).
Brtianu, C., Atanasiu, G., Towards major issues of quality assurance in European higher
education. Which way Romania?, n: Rusu, C.(ed.), European dimension of quality
assurance, Editura Economic, Bucureti, pp.222-230, 2002(b).
Brtianu, C., Lefter, V., Managementul strategic universitar, Editura Rao, Bucureti, 2001.
Brtianu, C., Olaru, M., Roncea, C., Cherciu, O., Ghid pentru elaborarea documentaiei
sistemului de management al calitii n nvmntul superior, Editura V. Goldi, Arad,
2000.
Burns, B., Managing change, 2nd ed., Financial Times, London, 1996.
Clark, B.R., Spre o universitate antreprenorial, Editura Paideia, Bucureti, 2000.
Danciu, V., Marketing international. De la tradiie la global, Editura Economic, Bucureti,
2001.
Deal, T., Kennedy, A., Corporate culture, Penguin Books, New York, 1982.
Dessler, G., Management, 2nd ed., Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 2001.
Dobrot, N.(ed.), Dicionar de economie, Editura Economic, Bucureti, 1999.
Drucker, P., Societatea postcapitalist, Editura Image, Bucureti, 1999.
Drucker, P., Inovare i spirit ntreprinztor, Editura Teora, Bucureti, 2000.
Drucker, P., Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 2001.
Fayol, H., Administration industrielle et generale, Dunod, Paris, 1966.
Florescu, C., Mlcomete, P., Pop, N. Al., Marketing. Dicionar explicativ, Editura
Economic, Bucureti, 2003.
Gates, B., Afaceri cu viteza gndului, Editura Amaltea, Bucureti, 2002.
Gherasim, T., Gherasim, A., Cercetri de marketing, Editura Economic, Bucureti, 2003.
Hammer, M., Champy, J., Reengineering the corporation, Nicholas Brealey Publishing,
Londra, 1999.
Hill, C.W.L., Jones, G.R., Strategic management, 4th, Houghton Mifflin Companz, Boston,
1998.
Hofstede, G., Culture`s consequences: international differences in work-related values, Sage
Publications, Beverly Hills, 1980.
Hofstede, G., Cultures and organizations. Software of the mind, McGraw-Hill, London,
1991.
Kotler, Ph., Principles of marketing, 3
rd
edition, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New
Jersey, 1986.
Kotler, Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997.
Le Saget, M., Managementul intuitiv, Editura Economic, Bucureti, 1999.
Levinson, J.C., Guerilla marketing ecellence, Business Tech International Press, Bucureti,
1996.
Marga, A., Anii reformei, EFES Cluj-Napoca, 2000 (a).
118
Marga, A., Education in transition, Editura Paideia, Bucureti, 2000(b).
Mihalcea, R., Androniceanu, A., Management, Editura Economic, Bucureti, 2000.
Mihu, I., Euromanagement, Editura Economic, Bucureti, 2002.
Mihu, I..a., Management general, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2003.
Mintzberg, H., The rise and fall of strategic planning, Prentice Hall, New York, 2000.
Miroiu, A.(ed.), Instituii n tranziie, Editura Punct, Bucureti, 2000.
Miroiu, A., Brtianu, C.(ed.), The quality assurance policy in higher education, Editura
Paideia, Bucureti, 2000.
Miroiu, A., Rdoi, M., Zulean, M., Politici publice, Editura Paideia, Bucureti, 2002.
Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A., Management, Ediia a 5-a, Editura Sedcom Libris, Iai,
2002.
Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, ediia a 3-a, Editura Economic, Bucureti, 1999.
Nonaka, I., Takeuchi, H., The knowledge creating company, Oxford, University Press,
Oxford, 1995.
Ohmae, K., The mind of a strategist, Penguin Book, 1983.
Olaru, M., Managementul calitii, ediia a 2-a, Editura Economic, Bucureti, 1999.
Peters, T., Waterman, Jr., In search of excellence, Harper Collins Business, New York,
1995.
Pop, N. Al. i colectiv, Marketing strategic, Editura Economic, Bucureti, 2000.
Pop, N.Al., Dumitru, I., Marketing internaional, Editura Uranus, Bucureti, 2001.
Ries, A., Tout, J., Marketingul ca rzboi, Editura Antet XX Press, 2000.
Stanton, W.J., Fundamentals of marketing, 6th ed., McGawHill, New York, 1981.
Taylor, Fr.W., The principles of scientific management, Dover Publications, New York,
1998.
Tenhover, G.R., Unlocking the Japanese business mind, Transemantics Inc., Washington
D.C., 1994.
Vlsceanu, M., Organizaiile i cultura organizrii, Editura Trei, Bucureti, 1999.
Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei, Editura
Economic, Bucureti, 1998.
*** DEX Dicionarul explicativ al limbii romne, Ediia a 2-a, Academia Romn,
Bucureti, 1998.