UNIVERSITATEA BABEȘ-BOLYAI CLUJ NAPOCA

FACULTATEA DE EDUCAȚIE FIZICĂ ȘI SPORT

Management şi marketing în Kinetoterapie

Uz intern

Cluj Napoca
2017

1
 CUVÂNT ÎNAINTE

În societatea modernă, recuperarea medicală sau kinetoterapia reprezintă un domeniu

de mare actualitate, aflat într-o continuă dezvoltare. Motivele sunt lesne de înţeles, dacă luăm
în considerare două aspecte esenţiale: incidenţa tot mai mare a bolilor cronice şi
traumatismelor, precum şi creşterea numerică a populaţiei de vârsta a treia.Contribuie în plus
accentuarea gradului de conştientizare a societăţii privind importanţa reintegrării individului,
afectat de boală sau traumatism, în mediul familial şi socio-profesional. În ultimele decenii se
constată o preocupare tot mai intensă a factorilor de decizie din sistemul de sănătate, în
direcţia promovării autonomiei pacientului în viaţa cotidiană. Ori, tocmai acesta este scopul
final al recuperării medicale: optimizareacalităţii vieţii, prin creşterea gradului de
independenţă funcţională.

Recuperarea medicală este un domeniu de activitate inter- şi multidisciplinară,

cointeresând (în mai mare sau mai mică măsură) diverse specialităţi medicale, care au
legătură cu refacerea sau ameliorarea stării de sănătate a unui individ, în diferite momente ale
evenimentului morbid. Recuperarea medicală (RM) este cea mai nouă formă de asistenţă
medicală, apărută în a doua jumătate a secolului XX, fiind într-o continuă dezvoltare şi în
prezent. Reprezintă o continuare logică, absolut necesară, a actului terapeutic, de aceea
recuperarea este denumită de unii autori „a treia medicină”, concept care subliniază legătura
indisolubilă cu medicina profilactică („întâia medicină”) şi medicina terapeutică („a doua
medicină”). Deşi în întreaga lume au apărut centre medicale specializate în asistenta
derecuperare, iar în multe ţări există o specialitate medicală cu această denumire, totuşi se
poate afirma că recuperarea aparţine tuturor specialităţilor medico-chirurgicale, în măsura în
care patologia care face obiectul de activitate al acestora, determină deficit funcţional şi
handicap. Deşi nu este o activitate tipică de piaţă, funcţionarea coerentă şi eficientă pe piaţa
liberă a serviciilor medicale oferite populaţiei, prin cabinete medicale, de familie sau de
specialitate, trebuie să respecte, în principal, principii similare cu ale oricărei altea ctivităţi pe
o piaţă liberă.

Ca urmare, succesul sau insuccesul ei, va avea la bază motivaţii şi mecanisme

similare, evident percepute prin prisma specificului activităţii, al legislaţiei şi al "pieţei". La
fel ca o persoană implicată într-o activitate privată, generatoare de profit, un kinetoterapeut
implicat în activitatea unui cabinet medical şi ca manager, trebuie să aibă o gândire
economică, o perspectivă economică asupra aspectelor activităţii legate de bani şi rulajul lor,
managementul resurselor şi atingerea performanţei financiare. Similar cu un antreprenor, care
derulează, asumându-şi un risc, o activitate generatoare de venituri, care începe o afacere
nouă sau o redimensionează pe cea veche, funcţie de cerinţele pieţei şi, al cărui succes sau
insucces este determinat în primul rând de performanţele profesionale şi de buna cunoaştere a
pieţii, un kinetoterapeut implicat managerial în activitatea unui cabinet medical trebuie
săcunoască bine populaţia ţintă căreia i se adresează ("piaţa" lui), cerinţele, fluctuaţiile şi

2
mecanismele ei. Spre deosebire de activităţile economice curente, cabinetul medical
presupune o altă perspectivă: valoare socială versus profitabilitate.

Dacă pentru o activitate comercială, performanţa şi succesul se măsoară în funcţie de

cota pe piaţă şi de profit, un cabinet medical "valoros" trebuie să îndeplinească mai multe
criterii de "impunere pe piaţă":

• Să răspundă profesional la nevoile pacienţilor ("clienţii" săi) individuali, grupuri,

comunităţi;

• Să asigure o structură corectă profesional-deontologic, dar şi eficientă, a listei

de"clienţi";

• Să poată analiza şi răspunde curent, cu soluţii eficiente la nevoile listei;

• Să răspundă în situaţiile de boli acute;

• Să planifice şi să asigure îngrijirea preventivă şi a bolilor cronice;

• Să ofere servicii profesionale de specialitate, atunci când activitatea cabinetului are

ca obiect un serviciu de specialitate;

• Să se asigure că alte servicii conexe implicate în activitatea cabinetului se înscriu în

aceleaşi norme de profesionalism şi calitate.

Rezultatele obtinute depind de manager. Managementul ca activitate de conducere a

unui grup de persoane pentru atingere aunui obiectiv comun presupune şi se bazează pe
experienţa şi talentul managerului. Multa vreme s-a considerat că eficienţa în activitatea
manageriala este determinată în mod exclusiv de calitatile personale ale acestuia, experienţa
combinată cu perspicacitatea, originalitatea, energia, puterea de a convinge pe ceilalti cu
usurinţă, încrederea în sine. De aici ideea ca managementul este o arta deoarece nu există
retete prestabilite pentru rezolvarea unor situatii dificile într-o organizaţie, de luare acelor mai
potrivite decizii într-un context caracterizat de multe ori de ambiguitate. Practica ne arata ca
reusita manageriala este sensibil îmbunatatita atunci cand, pe calitaţile personale se grefează
şi cunosţinte specifice de management. Evoluţia cunoştintelor privitoare la management ne
arata ca acest domeniu a dobandit atributele unei ştiinte, deoarece ne aflam în fata unui corp
sistematizat de cunostinţe, metode şi tehnici care utilizate în activitatea practică contribuie la
crestera eficienţei activitatii unei organizatii. Managementul eficient nu este o arta sau o
ştiinţa, ci arta şi ştiinţa, deoarece presupune utilizarea calitaţilor personale pentru a adapta
cunostinţele, metodele, tehnicile specifice la un context determinat. In practica de fiecare zi a
unui manager se intalnesc atat aspectele artistice (mai evidente la stilul de management) cât
si cele stiintifice (în domeniul interpersonal, informational, decizional).

Specialistii admit ca trasaturi definitorii pentru manageri:

- dubla profesionalizare (cunostinţe din domeniul medicinii în cazul nostru si

cunostinte specifice de management)
3
 - creativitatea activitaţilor manageriale, deoarece in aprox. 80% din cazuri managerul
se confrunta cu situatii noi. Acest lucru este înca un argument în sprijinul ideii ca
managementul este arta şi ştiinţa, în care cele doua aspecte nu se exclud. Atunci cand se
completeaza în mod armonios determina evolutii pozitive la nivelul unei organizatii.

Prima problemă importantă în adoptarea unei strategii a eficienţei este aceea de a

preciza şi întemeia ştiinţific scopurile. In absenta unui scop clar, nu vom şti niciodată bine ce
facem, şi cu atât mai puţin daca ceea ce facem este eficient sau nu. Alegand criteriul
necesitaţilor funcţionale ale sistemului, eficienta devine o expresie a gradului în care valorile
ideologiei dominante, valorile unui domeniu la un moment dat, sunt reflectate în scopurile
alese, deoarece necesitaţile sunt definite in raport cu aceste valori.

In ceea ce priveste eficienţa economică, dictionarele economice, ca şi lucrarile de

specialitate, ne ofera urmatoarea definiţie a conceptului de eficienţă:“eficienţa economica
este expresia raportului dintre rezultatele obtinute şi cheltuielile efectuate într-o anumita
perioada de timp pentru obţinerea lor”. In anul 1911, Frederic W. Taylor publica “Principiile
Managementului Stiintific”, lucrare care a devenit piatra de temelie a managementului
modern. Taylor concepe patru principii ale managementului stiintific:

1. Dezvoltati o “ştiinţa” pentru fiecare loc de munca; aceasta include reguli de

mişcare, realizarea unei munci standardizate şi condiţii de lucru adecvate;

2. Selecţionaţi cu grija lucratorii ce au aptitudini adecvate locului de munca respectiv;

3. Pregatiti cu grija lucratorii să-şi exercite munca; oferiţi-le stimulentele adecvate

pentru a coopera cu ştiinţa locului de muncă;

4. Sprijiniţi-i pe aceşti lucratori, planificandu-le munca si atenuând problemele ce se

ivesc in exercitarea muncii lor.

In kinetoterapie managementul se aplica atat in cazul in care exista dorinta infiintarii

unui cabinet medical cat si in cazul pacientului si a bolii. In cazul infiintarii unui cabinet
medical, managementul tine de conducere, organizare, incurajare, finantare si relationare.
Managementul bolnavului reprezinta totalitatea tehnicilor si metodelor realizate de catre
personalul medical pentru imbunatatirea starii de sanatate a pacientului. Asigurarea tuturor
conditiilor pentru a crea acestuia o stare de bine ceea ce îl va ajuta sa depasească mai uşor
discomfortul creat de boală. Managementul bolii reprezintă capacitatea medicului sau a
kinetoterapeutului, dupa caz, în gasirea celor mai bune metode de tratament pentru a menţine,
ameliorare sau tratare a bolii.

Managementul bolilor cronice

Bolile cronice consumă cele mai multe resurse în cadrul sistemelor sanitare, implică
numărul cel mai mare de pacieni dar, totodată, reprezintă si rezervorul de unde se pot obine
cele mai mari economii, mai ales în condițiile presiunilor financiare sub care se află
sistemele de sănătate în ultimii ani. Bolile cronice evoluează lent, durează multi ani, în cea
4
mai mare parte, nu sunt niciodată vindecate. Un management corect, desfăurat împreună cu
doctorul, cu implicarea asistentelor medicale, poate preveni dezvoltarea unor episoade acute
si poate menine bolnavul cronic în cadrul unui regim de viață cât mai aproape de normal.

Între bolile cronice cu impactul cel mai extins se numără diabetul, cardiopatia
ischemică, astmul, hipertensiunea, bolile hepatice cronice, bolile renalecronice, artrita
reumatoidă, BPOC. Există și boli care au devenit cronice în urma dezvoltării medicinei si a
unor tratamente noi, care au prelungit cu mult durata de viață a unor pacieni, altădată
condamnați la moarte. Un exemplu ar fi leucemia mieloidă cronică, care în urmă cu zece ani
era o boală letală și care acum beneficiază de tratamente care cresc speranța de viată cu mai
mult de 10 ani.

Statisticile arată că unul din doi americani, aproape 133 de milioane de persoane, au o
afecțiune cronică, iar aproape 60 de milioane dintre ei au chiar două afecțiuni cronice. Peste
75% din bugetul sănătății e consumat de bolile cronice. Respectivele maladii, în special
afeciunile cardiovasculare și diabetul, cauzează până la 70% din decesele din SUA. Conform
previziunilor, până în 2030 populatia de bolnavi cronici este estimată să ajungă la 171 de
milioane.

5
 ELEMENTE DE INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

1. Originea conceptului de management. Definire

1. Originile etimologice ale managementului

Putem afirma că managementul a apărut odată cu omul, în formele sale empirice,

bineînţeles, din nevoia acestuia de supravieţuire şi mai apoi din dorinţa de a-şi îmbunătăţi
traiul. Însăşi etimologia cuvântului management (derivat din latinescul manus – mână, care
în expresie literară înseamnă manevrare, conducere) indică faptul că această artă a conducerii
exista din cele mai vechi timpuri. Actualul verb din limba engleză „to manage” (a conduce,
a administra, a se descurca), cu derivatele sale „management” şi „manager”, îşi are originea
în mai vechile „mannegio”-italiană şi „manage”-franceză. În accepţiunea sintetică a unor
specialişti ai domeniului, managementul este modul „de integrare şi coordonare eficientă a
resurselor în scopul în scopul atingerii obiectivelor dorite” [Borza et. al. 2005:13].
Managementul ocupă un loc primordial în rândul ştiinţelor, bazându-se pe principii, concepte
şi teorii al căror scop este de a face trecerea de la teorie la practică printr-o acţiune eficientă.
Este procesul îndeplinirii obiectivelor organizatorice lucrând cu şi prin intermediul oamenilor
precum şi al altor resurse ale organizaţiei.
În viziune procesuală managerul operează cu trei elemente fundamentale şi anume,
idei, lucruri şi oameni realizând obiectivul prin alţii. Printr-o „înlănţuire de eforturi de
gândire şi acţiune prin care echipa managerială realizează diagnoza, planificarea şi decizia,
organizarea, coordonarea şi controlul procesului de transformare succesivă a resurselor
informaţionale, financiare şi materiale, cu implicarea resursei umane, în scopul atingerii
obiectivului strategic al organizaţiei într-o manieră acţională eficace (cu economie de timp) şi
eficienţă (cu câştig maxim şi efort minim)” [Mihuţ et. al.2003] putem defini managementul
ca proces.

2. Conceptul de management
Conceptul de management a fost definit astfel:
 Managementul este o importantă tehnică socială, de conducere si control al eforturilor
unei grupe de indivizi pentru realizarea unui scop comun, bine definit. Realizarea acestui
scop trebuie să se realizeze în condiţii minime de cheltuieli, de resurse si eforturi.
 Managementul reprezintă arta de a conduce, de a conduce oamenii ale căror specializări
sunt diferite în cadrul aceleiasi organizaţii pentru atingerea unui obiectiv comun.

3. Definirea managementului
M.Dumitrascu a definit managementul ca fiind "stiinţa prin care se asigură conducerea
tuturor proceselor si unităţilor economice si din alte sectoare de activitate, în toate funcţiunile
acestora, având în prim plan omul, participarea motivată a acestuia si care presupune rezolvarea
problemelor sub aspect previzional, organizatoric, de conducere, de decizie, de control în scopul
cresterii eficienţei economice."

6
 Ion Petrescu, a definit managementul ca: "ansamblul activităţilor, disciplinelor,
metodelor, tehnicilor care înglobează sarcinile conducerii, gestiunii, administrării si organizării
societăţii comerciale si vizează prin adoptarea deciziilor optime în proiectarea si reglarea
proceselor microeconomice să antreneze întregul colectiv de salariaţi pentru a întreprinde si a
lucra cât mai profitabil, pentru a organiza schimbări capabile să asigure cresterea performanţelor
pe plan economic si social”.
Bazele managementului stiinţific au fost puse de americanul F.W.Taylor, autor al
lucrărilor "Principiile conducerii stiinţifice" si "Conducerea atelierelor" si de francezul H.Fayol
prin lucrarea "Administraţia industrială si generală".
Frederick Taylor a descris astfel esența acestuia: „managementul științific înseamnă
a ști precis ce vrei să facă oamenii și apoi a veghea ca ei să facă acel lucru cât mai bine și cât
mai ieftin”.
Henri Fayol a definit managementul prin cinci „funcții esențiale” exercitate de un
manager: „a administra înseamnă a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona și a
controla”.

Mary Parker Follett a definit managementul ca „arta de a obține rezultate prin

oameni”. Reliefând importanța oamenilor, această definiție a făcut carieră și stă la baza
definirilor moderne ale acestui concept

Teoreticienii, fac deosebire între managementul stiinţific si stiinţa managementului.

Managementul stiinţific este apreciat ca o practică a conducerii, realizată pe bază
stiinţifică, care o constituie stiinţa managementului, adică cercetările teoretice ale procesului
de management. Stiinţa managementului include multe discipline: matematica, economia,
psihologia, ingineria, sociologia.
Managementul reprezintă procesul care urmăreste atingerea unor obiective
(scopuri) utilizând resurse (umane, materiale, de timp).
Teoria managementului are un caracter general si se aplică în toate domeniile. Practica
managementului are un caracter specific, în sensul că se aplică într-un anumit domeniu
(management organizaţional, management în asigurări, management industrial).
Managementul, abordat concomitent ca teorie si ca practică, este în etapa actuală, unul
dintre cei mai importanţi factori generatori de performanţe economice la nivel de firmă.
Funcţionalitatea, eficienţa si eficacitatea acesteia sunt dependente apreciabil de calitatea, eficienţa
si eficacitatea managementului.

2. Management între stiinţă si artă

1. Managementul ca stiinţă
Managementul ca stiinţă presupune elaborarea unor concepte, principii, metode si tehnici
de lucru cu caracter general, a căror utilizare trebuie să asigure folosirea la timp optim a
potenţialului uman, material si financiar din cadrul societăţilor comerciale. Pe măsura dezvoltării
teoriei managementului si arta de a conduce înregistrează progrese importante.
Mulţi specialisti pledează pentru o teorie complet integrată a managementului.
Dezvoltarea teoriei integrate a managementului presupune :
a) În domeniul managementului, teoria este un cadru conceptual de referinţă.
b) Teoria este necesară pentru orientarea cercetării manageriale, pentru depistarea lacunelor în
domeniu si găsirea soluţiilor reusite de viitor.

7
c) Este imposibilă învăţarea managementului fără existenţa unei astfel de discipline care să ofere
un ghid de proceduri de lucru adecvate unui bun manager.
d) Întreprinderea modernă se bazează pe teoria managementului.
e) Cu ajutorul teoriei managementului se formează managerii capabili să conducă unităţi, să
asigure progres, inovare, motivare, profit.
Instalarea mileniului III aduce în prim planul lumii moderne o nouă perspectivă asupra
unor noi entităţi, noi controverse si bineînţeles, noi posibilităţi de abordare a acestora.
Managementul este una dintre ele.
Cine? Cum? Cu ce? În cât timp? Unde? Cu ce costuri?
Managementul ca proces se adresează acestor întrebari si vine în întâmpinarea
problemelor pe care acestea le ridică. Utilizând toate resursele disponibile într-un mod cât mai
eficient, cu un cost cât mai mic si într-un timp cât mai scurt, managementul este modalitatea de a
atinge scopul cu economie de mijloace si cu un randament cât mai aproape de cel optim.
Managementul reprezintă o “disciplină” în ambele sensuri ale cuvantului:
- un domeniu de studiu
- o modalitate comportamentală

Scopul major al acestei discipline este să ofere informaţiile tehnice, metodologice si

procedurale pentru a fi înţelese si aplicate cu succes în vederea obţinerii rezultatelor scontate.
Managementul este stiinţă în măsura acumulărilor teoretice si artă în măsura aplicării eficiente.
De ce stiinţă?
Pentru că are la bază principii, metode, legi, tehnici, accesibile oricui.
2. Managementul ca artă
De ce artă?
Pentru că devine talent în măsura în care este practicat si se îmbogăţeste cu fiecare
experienţă în parte, invitând la creativitate, intuiţie, previziune.
Este bine stiut faptul că în ipostaza de stiinţă, managementul este abordat (si cunoscut)
mai ales prin prisma proceselor de management si a relaţiilor pe care acestea le generează
(numite relaţii de management). Dacă procesele de management se regăsesc în ceea ce generic
numim funcţii ale managementului – previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-
evaluare, relaţiile de management se manifestă ca raporturi între cei care conduc si cei care
execută în ceea ce priveste exercitarea funcţiilor managementului.

Managementul ca artă se bazează pe:

 priceperea managerului
 talentul managerului
 măiestria managerului
 abilitatea de a transforma cunostinţele în acţiuni, de a utiliza metodele si tehnicile
elaborate de stiinţa managementului.

Managementul ca stiinţă se bazează pe:

 studierea relaţiilor de management din sistemele economico-sociale
 descoperirea legităţilor si principiilor care guvernează aceste relaţii
 conceperea de noi sisteme, metode, tehnici si modalităţi de management menite să asigure
optimizarea funcţionării acestor sisteme.

8
 3. Funcţii ale managementului

Activităţile pe care trebuie să le efectueze managementul unei organizaţii se

concentrează, de fapt, în funcţiile sale. Ele se exercită în toate organizaţiile, indiferent de
profilul şi dimensiunea lor şi la toate nivelurile ierarhice din cadrul acestora, dar cu o pondere
diferită.
Cunoaşterea funcţiilor managementului „constituie o premisă majoră pentru
descifrarea conţinutului ştiinţei şi practicii managementului, pentru însuşirea şi utilizarea
eficientă a sistemelor, tehnicilor şi modalităţilor proprii” [Borza et. al. 2005:49].
Funcţiile managementului organizațiilor sunt: previziunea, organizarea, coordonarea,
antrenarea-motivarea şi controlul-evaluarea. Aceste funcţii au urmatoarele trăsături (Voicu
V.A., 1998:110)
1. Activităţile desfăşurate ce alcătuiesc conţinutul lor sunt specifice în ansamblul lor,
numai managerilor, ele fiind elementul esenţial ce le diferenţiază de cadrele de execuţie.
2. Funcţiile managementului au un caracter general deoarece se exercită în toate
unităţile, indiferent de profilul şi dimensiunea lor şi la toate nivelurile ierarhice din cadrul
acestora.
3. Funcţiile managementului au un conţinut detaliat şi forme de manifestare diferite în
raport cu nivelul la care se exercită efectiv.
4. Funcţiile managementului au o pondere diferită pe scările ierarhice ale unităţii, în
sensul că la nivelul superior se realizează cu precădere prevederea şi organizarea, iar la
nivelele inferioare antrenarea şi coordonarea.
În acest fel, managementul prezintă un sistem de procese prin care factorii de
autoritate si deci de decizie, ai firmei, acţionează în interiorul acesteia în scopul asigurării
unei eficienţe organizaţionale cât mai înalte.
Realizarea procesului de management presupune îndeplinirea unor activităţi specifice
care pot fi împărţite în câteva grupe definitorii pentru rolul oricărui manager, indiferent de
poziţia pe care acesta o ocupă în cadrul firmei.
Procesul de management se poate partaja, având în vedere natura sarcinilor implicate
de desfăsurarea lui si modul de realizare, în cinci funcţii:
 Previziunea - fixarea unor scopuri și precizarea modului în care acestea să fie atinse;
 Organizarea - crearea cadrului necesar pentru ca scopurile să fie atinse;
 Coordonarea - influențarea oamenilor astfel încât ei să aibă comportamentul necesar;

9
  Antrenarea-motivarea
 Evaluarea-controlul- reglarea activităților astfel încât performanțele (rezultatele)
reale să fie in conformitate cu standardele și obiectivele stabilite

Previziunea
Este funcţia cea mai importantă a unui proces managerial şi implicit, cea care îl
declanşează. Toate celelalte funcţii care o succed depind în exclusivitate de factorul timp la
care se referă previziunea şi de gradul de detaliere al obiectivelor. Deciziile şi acţiunile prin
care se stabilesc obiectivele (pe termen scurt, mediu şi lung) organizaţiei şi subdiviziunilor
sale, formularea modalităţilor de acţiune în vederea realizării acestora şi fundamentarea
necesarului de resurse definesc această funcţie.
Activitatea de management debutează prin proiectarea sau stabilirea obiectivelor
acesteia, a resurselor şi mijloacelor necesare realizării lor.
Funcţia de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul
cărora se determină principalele obiective ale firmei si componentele sale, precum si
resursele si principalele mijloace necesare realizării lor. Rezultatele previziunii se împart în
funcţie de orizont, grad de detaliere si obligativitate în trei categorii principale.
În primul rând, prognozele, au un caracter aproximativ nefiind obligatorii. Ele se
rezumă la principalele aspecte implicate, conţinând un set de date cu valoare indicativă
referitoare la ansamblul firmei.
Sunt un instrument de cunoaştere, de investigare în timp prin intermediul căreia se
desprind tendinţele viitoare ale activităţii sportive şi acoperă un orizont mai larg de timp.
Prognozele, în activitatea sportivă, vizează anticiparea performanţelor sportive dar şi a
proceselor şi fenomenelor viitoare ale organizaţiei sportive. În managementul sportiv
românesc prognozarea privind activitatea sportivă de performanţă permite o estimare a
evoluţiei rezultatelor, a performanţelor, în confruntările sportive, atât pe plan intern cât şi în
competiţiile internaţionale. Acest lucru impune managerilor sportivi să anticipeze diferite
variante posibile, pentru a fi în măsură să adopte deciziile cele mai eficiente. În sportul de
înaltă performanţă se pot estima viitoarele performanţe sau reuşita în derularea diverselor
activităţi [Todea F.S., 2000: 26]. În activitatea sportivă prognozele se întind pe durata unuia
sau cel mult a două cicluri olimpice, respectiv 4 sau 8 ani. Ele nu au un grad de acurateţe
foarte ridicat, ci permit doar estimarea evoluţiei rezultatelor şi performanţelor în competiţiile

10
sportive. Sunt vizate doar aspectele principale implicate, datele cu valoare indicativă
referitoare la organizaţie în ansamblul ei.
Planul, este instrumentul în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de
previziune. Gradul lor de detaliere variază invers proporţional cu orizontul, în funcţie de aria
de întindere.
La nivelul unităţilor sportive planurile conţin prevederi şi sarcini ce cuprind toate
laturile activităţii pe ramuri de sport: cercetare-dezvoltare, aprovizionare, salarizare,
determinarea costurilor de pregătire, a contabilităţii activităţii sportive. În activitatea sportivă
planurile sunt instrumente manageriale prin care se orientează eforturile umane spre
realizarea unora sau mai multe scopuri, făcând legătura între obiectele generale şi cele
operaţionale. Planificarea în activitatea sportivă este un proces voluntar ce marchează
începutul activităţii de management.
A treia modalitate principală de concretizare a previziunii o reprezintă programele.
Acestea sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii si prezentând un grad
ridicat de certitudine.
Prin intermediul lor se stabileşte ordinea de aplicare a acţiunilor ce trebuie întreprinse
pentru realizarea planurilor. În ceea ce priveşte sportul, programele de pregătire includ toate
aspectele care formează structura capacităţii de performanţă (aptitudinile, atitudinile,
ambianţa şi antrenamentul). Prin crearea de condiţii pentru dezvoltarea aptitudinilor specifice
disciplinei sportive respective, prin asigurarea unei ambianţe care să inducă atitudinile
potrivite sportivilor, prin asigurarea unor condiţii optime de antrenament se încearcă
atingerea obiectivelor şi anume performanţele sportive.

Organizarea
Funcţia de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin
intermediul cărora se stabilesc si delimitează procesele de muncă fizică si intelectuală cu
componentele lor, precum si gruparea acestora pe posturi, formaţii de muncă, compartimente
si atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice
si sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiţii a obiectivelor previzionate.
A doua dintre funcţiile mangementului, ca ordine a exercitării acestora, este direct
influenţată de previziune. Printr-o bună organizare, care să conducă la îndeplinirea
obiectivelor, se evidenţiază modul de aplicare a deciziilor venite de la niveluri ierarhice
superioare în cadrul organizaţiei.
11
 Respectarea ierarhiilor şi stabilirea clară a sarcinilor, alături de o bună informare sunt
aspecte care constituie o preocupare permanentă a managerului organizaţiei sportive
(federaţie, club, asociaţie, echipă, grup de sportivi, etc.). În acest sens, organizarea unei
unităţi sportive poate fi de două tipuri [Todea S.F., 2003:35]:
Formală – când activităţile tuturor persoanelor implicate sunt instituţionalizate şi
unitare, orientate şi coordonate de către un manager, urmărind atingerea performanţelor
stabilite.
Informală – când activităţile nu sunt instituţionalizate şi nu sunt subordonate riguros
unui obiectiv contractual unitar.

Coordonarea
Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se
armonizează deciziile si acţiunile personalului firmei si ale subsistemelor sale, în cadrul
previziunilor si sistemului organizatoric. Aspectul uman are o pondere crescută în cadrul
acestei funcţii a managementului. Resursele umane de o calitate superioară necesită
creativitate şi flexibilitate din partea managerului. În relaţiile sale cu subordonaţii, el se
bazează pe comunicare - un proces de transmitere de mesaje informaţionale, pe fluxuri
descendente sau ascendente. Coordonarea, ca de altfel şi comunicarea, se poate clasifica în:
- Bilaterală – ce se desfăşoară între manager şi un subordonat. Comunicarea „face to
face” facilitează transmiterea rapidă şi nedistorsionată a mesajului în ambele sensuri, dar
implică un consum mare de timp. În activitatea sportivă se pot întâlni situaţii de genul:
prezentarea pentru fiecare antrenor sau sportiv a unor decizii, hotărâri, regulamente, etc.
Putem considera că acest tip de coordonare este eficientă în cazul în care cel cu care se
comunică este direct vizat sau face parte dintr-un grup vizat într-o anumită problemă (de
exemplu: sportiv sau sportivi vizaţi în probleme de disciplină, de lipsă de eficacitate în
competiţie, etc.)
- Multilaterală - derulată între un manager şi mai mulţi subordonaţi în acelaşi timp,
prezintă avantaje din punct de vedere al factorului timp. În situaţia în care acelaşi mesaj este
perceput diferit de subordonaţi, atunci acest factor va fi o sursă a creării unui dezavantaj.
Acest lucru se întâmplă din cauza nevoii de prelucrare a mesajului cu fiecare subordonat.

12
 Antrenarea-motivarea
Funcţia de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se
determină personalul firmei să contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate,
pe baza luării în considerare a factorilor care îi motivează. Deci, scopul antrenării are un
pronunţat caracter operaţional. Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, care în funcţie
de modul de condiţionare a satisfacţiilor personalului, dă rezultate pozitive sau negative. În
firmele moderne se foloseste cu prioritate motivarea pozitivă, întrucât la acelasi volum de
resurse financiare utilizate pentru motivare o parte sensibil mai mare a personalului obţine
satisfacţii din participarea la procesul muncii, iar climatul de muncă si cultura firmei sunt
superioare, ceea ce, implicit, generează rezultate economice mai mari.
Elementele definitorii ale procesului de motivare sunt:
1. nevoile: dau energie și activează comportamentul;
2. efortul depus: forța internă a individului;
3. performanța: rezultatul primar, direct, al efortului;
4. recompensa: rezultatul secundar, indirect, al efortului;
5. satisfacția: efect al recompenselor, aceasta justifică efortul (comportamentul)

Nevoia este o lipsă pe care un individ o resimte la un moment dat (deci trebuie
acoperită).
Satisfacția este dată de satisfacerea (acoperirea) unei nevoi, fiind o stare
plăcută/pozitivă (trăiri, sentimente, percepții etc.) obținută de angajat ca urmare a
13
recompenselor obținute. Motivația nu trebuie confundată cu satisfacție. A motiva oamenii nu
înseamnă a le satisface nevoile, ci ai determina să facă un efort. O recompensă plăcută
produce satisfacție, dar nu neapărat și motivație – produce motivație doar dacă convinge
angajatul să facă efortul de muncă dorit.
Pentru a-și putea motiva angajații, managerii trebuie să știe: (1) ce recompense să
ofere și (2) cum să acorde acele recompense, pe baza performanțelor angajaților.
Teoria ierarhiei nevoilor, a lui Abraham Maslow
Psihologul american Abraham Maslow (1908-1970) a elaborat în 1945 un model
numit ierarhia nevoilor, o teorie care abordează motivația ca pe o ierarhie cu 5 niveluri
nevoile de pe cel mai de jos nivel nesatisfăcut având cel mai mare potențial motivațional.

Nevoile fiziologice (primare) sunt nevoile legate de funcționarea organismului și

supraviețuire. Corpul uman are nevoie de aer, hrană, apă, odihnă, somn etc.
Nevoile de securitate (siguranță) sunt cerințe legate de siguranța și predictibilitatea
mediului în care trăiește omul. Securitatea vizează anumite condiții care amenință integritatea
fizică a unei persoane, și nu numai: nevoi referitoare la dorința de a ne simți în siguranță,
protejați, fără amenințări la adresa existenței noastre (securitatea corpului, a resurselor, a
moralității, a familiei, a sănătății, a proprietății etc.).
Nevoile de apartenență (afiliere, socializare) vizează nevoile care implică dorința de
a ne afilia unui grup și de a fi acceptați de către alții (prieteni, familie, colegi). Acestea includ
afecțiunea, interacțiunea socială, oferirea și primirea de dragoste, nevoia de companie și
prietenie, apartenență la un grup etc.
Nevoile de stimă (statut) sunt nevoile referitoare la dorința de a avea o imagine de
sine pozitivă și de a ne fi apreciate și prețuite realizările de către alții (stimă de sine,

14
încredere, realizare, respect pentru alții, respect din partea altora, laude, premii, titluri și
ranguri înalte etc.).
Nevoile de autorealizare (auto-împlinire) sunt nevoi referitoare la cerința de a ne
dezvolta capacitățile și de a ne atinge întregul potențial (moralitate, creativitate, spontaneitate,
rezolvarea problemelor, lipsa prejudecăților). Nevoile de autorealizare vin din plăcerea
instinctivă a omului de a fructifica la maximum capacitățile proprii, pentru a deveni din ce în
ce mai bun

Control-evaluare
Funcţia de control-evaluare poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care
performanţele firmei , subsistemelor si componenţilor acesteia sunt măsurate si comparate cu
obiectivele si standardele stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate si
integrării abaterilor pozitive. Procesele de evaluare control implică patru faze:
 măsurarea realizărilor;
 compararea realizărilor cu obiectivele si standardele stabilite iniţial, evidenţiind
abaterile produse;
 determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;

 efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acţionarea, pe măsura posibilităţilor,

asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.

Relaţiile de management constau în raporturile care se stabilesc între elementele unei

organizaţii si între acestea si diversele variabile ale mediului extra-organizaţional în procesele
de planificare, organizare, coordonare, antrenare si control al activităţilor vizând atingerea
obiectivelor firmei.

METODE ȘI TEHNICI DE MANAGEMENT

În activitatea de conducere a unei organizaţii este necesar să se folosească metode şi

tehnici de conducere, întrucât managerii trebuie să soluţioneze o gamă largă de probleme,
fiecare problemă rezolvându-se printr-o metodă sau tehnică specifică [Dumbravă I.,
2001:97].

Metodele de management reprezintă un ansamblu de principii, reguli și procedee care

trasează sensul în care se derulează funcțiile de management vizând soluționarea problemelor
care se deduc din respectivele funcții pentru îndeplinirea obiectivelor organizației.
15
 Metodele şi tehnicile utilizate în managementul au evoluat continuu datorită
diversităţii problemelor de ordin decizional, informaţional şi organizatoric. Folosirea lor
presupune o cunoaştere a ştiinţei conducerii, a managementului modern, ceea ce impune
managerilor să identifice şi să aplice acele metode sau tehnici potrivite situaţiei sau naturii
problemei ce trebuie soluţionată, făcând din acestea adevărate instrumente performante care
asigură, în cele din urmă, o eficacitate şi eficienţă activităţii manageriale.

Majoritatea metodelor moderne de management au atât un conţinut economic cât şi

unul social prin interacţiunea dintre activitatea creatoare a oamenilor şi mijloacele materiale.
Metodele de conducere trebuie să urmărească utilizarea eficientă a mijloacelor şi
instrumentelor de muncă, creşterea eficienţei activităţii, realizarea obiectivelor şi soluţionarea
echitabilă a problemelor umane, afirmarea personalităţii salariaţilor şi creşterea satisfacţiei în
muncă.

Utilizarea metodelor moderne de management trebuie făcută respectându-se unele

condiţii şi cerinţe: metodele să fie integrate într-o concepţie generală justă despre activitatea
de management, bazată pe cunoaşterea temeinică a legilor dezvoltării sociale; formularea
clară a obiectivelor şi scopurilor organizaţiilor sportive; organizarea optimă a sistemului
decizional; asigurarea concordanţei dintre conţinutul metodei şi situaţia în care se aplică;
utilizarea unor noi metode să nu perturbe, ci să uşureze activitatea de management; aplicarea
metodei trebuie bine pregătită; managerii trebuie să manifeste o preocupare permanentă
pentru cunoaşterea noilor metode de management; utilizarea metodelor trebuie să fie eficientă
(rezultatele valorice obţinute printr-o metodă trebuie să fie mai mari decât cheltuielile
prilejuite de aplicarea ei) [Cornescu V. et. al., 1998:50].

1. Managementul prin obiective

Managementul prin obiective se bazează pe determinarea riguroasă a acestora până la
nivelul executanţilor, care participă nemijlocit la stabilirea lor si pe corelarea strânsă a
recompenselor si a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite.
Această metodă a fost generată de nevoia ordonării acţiunilor pornind de la ideea că
succesul în aplicarea unei strategii de dezvoltare a unităţii depinde de corelarea obiectivelor
generale ale acesteia cu cele ale subdiviziunilor organizatorice si a intereselor întregului personal
din unitatea economică. Prin obiective se înţeleg ţelurile, scopurile cuantificabile pe care un
manager si le propune să le realizeze într-un termen stabilit, cu mijloace precizate.

Obiectivele unei unităţi economice se caracterizează prin următoarele:

 orientează modul de acţiune;
 precizează resursele pentru realizarea lor;
 arată modalităţile de control si de cuantificare a rezultatelor;
 se bazează, în principal, pe valorificarea superioară a resurselor interne si a celor
împrumutate.
Operaţionalizarea metodei presupune efectuarea unui set de acţiuni, care se desfăsoară
într-o succesiune logică formând următoarelor etape:
Prima etapă, coincide cu stabilirea obiectivelor generale.
A doua etapă, coincide cu stabilirea obiectivelor derivate, specifice si individuale
(stabilirea obiectivelor specifice ale diferitelor compartimente și persoane)

16
 Etapa a treia coincide cu elaborarea celorlalte componente ale metodei – programele de
acţiuni, perioada de raportare, lista metodelor, bugetele etc (formularea planurilor de acțiune)
Etapa a patra presupune adoptarea unui program de măsuri menit să asigure modificările
ce se impun privind structura organizatorică a unităţii, subsistemul decizional si cel informaţional
(implementarea planurilor și menținerea controlului).
Etapa a cincea constă în urmărirea realizării obiectivelor. Esenţa activităţii din această
etapă constă în comunicarea centrilor decizionali a abaterilor care au apărut în realizarea
obiectivelor. Are un rol deosebit de important pentru că pe baza informaţiilor privind abaterile
intervenite se iniţiază deciziile de corecţie (analizarea periodică a evoluțiilor și monitorizarea
progresului).
Etapa a sasea constă în evaluarea realizării obiectivelor si recompensarea personalului.
În această etapă un rol important îl au criteriile de evaluare a rezultatelor.
Stabilirea unui sistem de criterii (indicatori si parametri) corespunzător asigură
evidenţierea clară a rezultatelor si acordarea recompenselor ce se cuvin personalului care a
participat la realizarea obiectivelor.

2. Managementul pe produs
Esenţa metodei constă în asigurarea de către managerul de produs a organizării,
coordonării si gestionării globale a tuturor activităţilor privind produsul (grupa de produse
înrudite ca tehnologie si utilitate) din momentul conceperii lui până la scoaterea din producţie.
Orientarea spre managementul pe bază de produs a fost determinată de o serie de
cerinţe:scurtarea duratei de viaţă a produselor,adaptarea si diversificarea produselor la cerinţele si
exigenţele clienţilor,realizarea unei gestiuni complete pe produs, urmărirea factorilor care au
influenţat direct reusta primilor utilizatori de produse. Specificitatea acestei metode constă în
accentul pe care-l pune pe unele dintre elementele procesului de management cum sunt:
previziunea, coordonarea, politica resurselor, orientate spre unele produse alese după criterii
importante. Managerii de produs trebuie să cunoască tendinţele viitoare ale produselor de care
răspund.Un manager de produs trebuie să posede următoarele calităţi:
 putere de convingere
 capacitatea de sesizare a situaţiilor favorabile
 capacitatea de adaptare la schimbare
 integrare în colective si echipe constituite ad-hoc.
Principalele etape pe care le implică aplicarea acestei metode, în condiţiile economiei de
piaţă sunt:
1.Stabilirea de către managerul general a produsului care face obiectul managementului
de produs.
2.Numirea managerului de produs si stabilirea sarcinilor, autorităţii si responsabilităţii
acestuia.
3.Elaborarea de strategii privind produsul respectiv.
4.Implementarea strategiei optime.
5.Evaluarea periodică a produselor.

3. Managementul prin delegare

Aplicarea metodei urmăreste cresterea eficienţei managementului prin structurarea
organizatorică si repartizarea raţională a activităţilor la toate nivelurile ierarhice prin procesul de
delegare. Managementul prin delegare constă în transmiterea parţială, succesivă si temporară a
unei sarcini de serviciu unui subordonat de către un manager, însoţită de autoritatea si
responsabilitatea necesară, precum si de condiţiile necesare pentru a putea acţiona cu un anume
grad de libertate asupra resurselor aflate la dispoziţia sa.Scopul urmărit prin aplicarea acestei
17
metode se referă la reducerea timpului de rezolvare a unor probleme curente, dezvoltarea
autonomiei manageriale, încurajarea subordonaţilor de a participa la actul decizional si de
valorificare a voinţei de asumare a responsabilităţii si dorinţei de afirmare.
Managerul care a delegat autoritatea si responsabilitatea subordonatului său răspunde de
consecinţele deciziilor adoptate de către acesta. Aceasta înseamnă că are loc o dedublare parţială
a responsabilităţii.
În procesul delegării, realizarea unei concordanţe între autoritatea si responsabilitatea
delegate, va contribui la desfăsurarea normală a activităţii subordonatului în realizarea sarcinilor
primite. Apariţia fenomenului de neconcordanţă dintre cele două component (autoritate si
responsabilitate) creează dificultăţi în activitatea subordonatului si anume:
 dacă se acordă o autoritate mai mare decât responsabilitatea, executantul îndeplineste
sarcini la un nivel inferior autorităţii delegate;
 când responsabilitatea depăseste autoritatea, executantul este obligat să adopte decizii fără
sa se încadreze în sfera sa de activitate.
Un rol important în obţinerea unor rezultate superioare prin aplicarea metodei îl are
stabilirea unui sistem de recompense si sancţiuni, de natură să stimuleze iniţiativa si
responsabilitatea subordonatului.În funcţie de forma de transmitere a autorităţii, delegarea poate
fi:
 reglementată si
 nereglementată.
Delegarea reglementată se consemnează într-un document scris, difuzat la toţi
subordonaţii (managerii care au tangenţă cu problemele supuse delegării) cu scopul ca acestia să
cunoască persoana căreia trebuie să se adreseze dacă este nevoie.
Delegarea nereglementată se stabileste prin simpla înţelegere, fără a fi consemnată într-
un document organizatoric. Lipsa unui document scris în care să fie precizate în detaliu
problemele supuse delegării, limitele de acţiune ale subordonatului etc., poate genera confuzii si
dispersarea responsabilităţii, iar sistemul de recompense si sancţiuni nu mai poate fi aplicat cu
acurateţea necesară. Datorită acestor dificultăţi se recomandă folosirea delegării reglementate.
Pentru asigurarea efectelor dorite prin aplicarea metodei, este necesar să se respecte
următoarele reguli:
 să nu facă obiectul procesului de delegare sarcinile care definesc autoritatea managerului
sau privesc strategia dezvoltării sectorului din care face parte executantul;
 sarcinile delegate si limitele de acţiune ale executantului să fie precizate clar într-un
document organizatoric care urmează a fi autentificat de cele două părţi;
 întreaga activitate de delegare se va realiza cu consimtamântul părţilor asigurându-se un
climat de colaborare si încredere reciprocă;
 stabilirea unui sistem de indicatori sau parametri corespunzător, menit să asigure
evaluarea corectă a rezultatelor obţinute, în funcţie de care subordonatul va fi
recompensat sau sancţionat;
 controlul trebuie să fie orientat asupra rezultatelor obţinute si nu a modalităţilor de
rezolvare a sarcinilor care au făcut obiectul delegării.
Activitatea de transpunere în practică a metodei presupune realizarea unor lucrări
premergătoare, dintre care amintim:
 elaborarea unui regulament de organizare si funcţionare a unitaţii sau adaptarea celui
existent la noile condiţii;
 adaptarea sistemului informaţional la noile condiţii; desfăsurarea unei activităţi susţinută
privind pregătirea profesională a personalului;
 cultivarea spiritului de încredere în forţele proprii;
 dezvoltarea iniţiativei fiecărui lucrător si însusirea metodologiei de aplicare a acestei
metode .

18
 Delegarea prezintă avantajul că degrevează managerul de sarcinile mărunte, rămânându-i
timp mai mult pentru alte activități mai importante, sporește încrederea reciprocă manager-
subaltern delegat, dezvoltă inițiativa, creativitatea, inventivitatea.

4. Tehnica brainstorming
Caracteristica de bază a tehnicii brainstorming constă în organizarea activităţii grupului,
astfel încât să permită si să provoace emiterea unor idei importante, care în alte împrejurări ar fi
rămas neexprimate de teama de a nu gresi sau de a apare într-o situaţie nefavorabilă faţă de
componenţii grupului.
Bazându-se pe teoria dinamicii de grup, practicarea tehnicii are drept scop obţinerea unui
număr cât mai mare de soluţii cu privire la o anumită problemă în ideea că printer acestea, sau
printr-o anumită combinare sau asociere a lor, se află si soluţia optimă. Această înseamnă că, prin
aplicarea tehnicii brainstorming, nu se urmăreste direct rezolvarea problemei, ci obţinerea unui
număr cât mai mare de soluţii .Activitatea se desfăsoară în reuniuni formate dintr-un grup restrâns
de persoane, respectând următoarele reguli:
 eliminarea oricărui argument de evaluare a ideilor expuse în timpul sedinţei;
 propunerile se dezvoltă într-o viziune constructivă;
 propunerile trebuie formulate clar si concis;
 asigurarea unui climat lucrativ în care să se accepte orice idee, indiferent dacă îsi găseste
o aplicabilitate imediată sau într-o perspectivă mai mare;
 încurajarea participanţilor să emită noi idei, inclusiv pornind de la cele formulate;
 programarea sedinţelor la o oră când participanţii sunt mai odihniţi;
 acordarea libertăţii în conduită participanţilor;

 desfăsurarea sedinţelor într-un loc agreabil si înlăturarea rigidităţii în derularea activităţii;

 înregistrarea exactă si completă a discuţiilor si, în mod deosebit, a ideilor emise.

Brainstormingul urmăreste emiterea unui număr cât mai mare de idei. Practicarea tehnicii
brainstorming presupune parcurgerea următoarelor etape:
 pregătirea reuniunii;
 analiza problemei;
 selecţionarea si evaluarea soluţiilor.
Etapa de pregătire a reuniunii constă în stabilirea si delimitarea precisă a problemei care
urmează să fie pusă în discuţie si pentru care se cer soluţii. În această etapă se stabileste grupul de
participanţi la discuţii, format din 5-12 persoane. Se recomandă ca participanţii să fie specialisti
în diferite domenii, acestia nu trebuie alesi după funcţii, ci după capacitatea lor de a emite idei.
Grupul trebuie să fie eterogen în privinţa profilului, pregătirii si preocupărilor. Tot în
aceasta etapă se stabileste responsabilul grupului, de a cărui pregătire si pricepere depind în cea
mai mare măsură rezultatele reuniunii. El trebuie să asigure condiţiile ca fiecare participant să-si
formuleze ideile sale, să urmărească ca aceste idei să fie în legătură cu problema pusă în discuţie,
propunerile să se bazeze numai pe argumente fundamentate fără a apela la divagaţii largi.
Responsabilul grupului trebuie să asigure un climat permisiv si un dinamism susţinut în
emiterea ideilor, contribuind astfel la dezvoltarea fenomenului de reacţie în lanţ. În această etapă
se stabilesc locul, data si ora reuniunii.
Se recomandă ca reuniunile să se programeze dimineaţa, când participanţii sunt odihniţi,
iar durata acestora să nu depăsească 35 minute, pentru a se menţine avantajele spontaneităţii.
Etapa analizei problemei în reuniune are două faze: faza introductivă si faza discuţiilor.
În faza introductivă, responsabilul grupului expune în mod clar problema pentru care se
cer soluţii de rezolvare si se prezintă modul de desfăsurare a întrunirii.
În faza de discuţii propriu-zise, participanţii emit soluţii în legătură cu modul de
soluţionare a problemei. Soluţiile sunt înregistrate cu fidelitate, fără a se preciza autorii lor.
19
 Etapa selecţionării si evaluării soluţiilor cuprinde inventarierea, selecţionarea si
gruparea acestora după anumite criterii, cum ar fi: criteriul eficienţei economice, al originalităţii,
al perioadei de aplicabilitate etc.
Analiza si evaluarea ideilor se face, în general, la un anumit interval de timp după
reuniune (1 - 3 zile).
Reuniunile bine organizate, prin crearea unui climat de muncă creativ, fac ca
brainstormingul să fie o tehnică de mare eficacitate si poate fi aplicat în obţinerea de soluţii
pentru probleme din toate domeniile de activitate ale unităţilor.

5. Tehnica Delphi
Tehnica ”Delphi” se bazează pe principiul gândirii intuitive si al perfecţionării acesteia,
considerând că deciziile strategice si tactice pot si trebuie să fie fundamentate, într-o măsură
apreciabilă, pe cunostinţele si intuiţia specialistilor în domeniul respectiv. Tehnica se
caracterizează printr-un dialog permanent, cu caracter de dezbatere, între două grupuri de
persoane , cu scopul de a adopta anumite decizii.
În esenţă, tehnica constă în obţinerea părerilor unor specialisti în legătură cu problema
pusă în discuţie.În aplicarea tehnicii “Delphi” se parcurg trei etape:
 pregătirea si lansarea reuniunii,
 desfăsurarea reuniunii,
 prelucrarea datelor obţinute.
În etapa de pregătire si lansarea reuniunii sunt specifice următoarele lucrări: stabilirea
problemei pentru care se caută soluţii; aceasta trebuie formulată clar si să se precizeze direcţiile
principale în care va fi canalizată ancheta; constituirea grupului de specialisti căruia îi vor fi
distribuite formularele de ancheta; elaborarea formularelor de anchetă care trebuie să fie cât mai
complete si clare. Tot în această etapă se distribuie formularele pentru completare, însoţite de
instrucţiunile ce conţin modalităţile de completare, indicându-se scopul anchetei si termenul la
care se solicită răspunsul.
În etapa desfăsurării reuniunii are loc derularea anchetei propriu-zise, care cuprinde
două momente mai importante:
 completarea chestionarului si formularea unor propuneri de îmbunătăţire a acestuia. În
situaţia în care propunerile membrilor grupului sunt de natură să aducă îmbunătăţiri
semnificative, are loc perfecţionarea acestora după care vor fi distribute, din nou,
membrilor grupului de specialisti pentru completare si formularea de noi opinii. Operaţia
de distribuire - completare - îmbunătăţire a chestionarelor se poate repeta de mai multe ori
până când majoritatea componenţilor grupului au aceeasi opinie despre chestionarele
primite;
 colectarea si verificarea chestionarelor, dacă acestea au fost completate la toate poziţiile si
dacă nu s-au strecurat erori formale de exprimare a unităţilor de măsură a fenomenelor si
proceselor economice cuprinse în ele.
În etapa de prelucrare a datelor are loc sistematizarea acestora, stabilirea metodologiei
de prelucrare a informaţiilor, prezentarea, analiza si interpretarea rezultatelor, după care se
prezintă variantele decizionale pentru a fi adoptată cea care oferă avantajul maxim.Calitatea
deciziilor ca urmare a practicării tehnicii, este influenţată de anumiţi factori, cum ar fi:
 realismul si claritatea prezentării problemei decizionale supuse anchetei si a elaborării
chestionarelor;

 calitatea si eterogenitatea componenţilor grupului ;

 perioada în care membrii grupului trebuie să răspundă la chestionare si să transmit
răspunsurile;
 motivaţia componenţilor grupului în participarea si obţinerea rezultatelor prin practicarea
acestei metode.
20
 Practicarea în activitatea de management din unităţile economice a tehnicii “Delphi” va
asigura o serie de avantaje:
 fundamentarea deciziilor strategice si tactice;
 realizarea de strategii în domenii complexe din activitatea unitaţilor;
 punerea în valoare la un nivel superior a pregătirii, experienţei, iniţiativei specialistilor
din unitate;

REZUMAT:
Cunoasterea metodelor de management si aplicarea metodei care se impune fiecărei
organizaţii reprezintă de fapt cheia succesului în afaceri. Însusirea metodologiei si practicarea
corectă a acesteia pot asigura raţionalizarea procesului decizional, în ceea ce priveste elaborarea
deciziilor strategice si tactice, în fazele de definire a problemei, de stabilire a obiectivelor si de
elaborare a variantelor decizionale.

STRATEGIA FIRMEI

1. Originea si evoluţia conceptului de strategie.

Componentele si tipologia strategiei

1. Originea si evoluţia conceptului de strategie

Conceptul de strategie vine din limba greacă (stratos = arme si argos = conduc),
cunoscuta publicaţie Larousse definind strategia ca fiind „arta de a coordona forţele
militare, politice, economice si morale implicate în conducerea unui conflict sau în
pregătirea apărării unei naţiuni sau unei comunităţi de naţiuni” (Larousse, Dictionnaire
encyclopédique, 1988).
Conceptul de strategie s-a impus în teoria si practica managementului în cel de-al
saselea deceniu al secolului al XX-lea, când, în condiţiile redresării economice după cel de-al
doilea război mondial si apoi ale dezvoltării economice spectaculoase, schimbările produse în
mediile de afaceri au devenit tot mai profunde, iar răspunsurile firmelor la aceste schimbări
tot mai importante. Aceste răspunsuri s-au cristalizat, progresiv, în sistemul
managementului strategic, care a impus conceptul de strategie drept elementul central al
acestui sistem.Prima abordare temeinică si de sine stătătoare a strategiei a aparţinut, însă, lui
Alfred Chandler în lucrarea Strategy and Structure, publicată în anul 1962. Strategia este
definită ca „determinarea pe termen lung a scopurilor si obiectivelor unei întreprinderi,
adoptarea cursurilor de acţiune si alocarea resurselor necesare pentru realizarea
obiectivelor”.
Andrews defineste strategia ca fiind: „structura obiectivelor, ţelurilor sau
scopurilor, politicile si planurile majore pentru realizarea lor, astfel stabilite încât să
definească obiectul actual sau viitor de activitate al afacerii si tipul de întreprindere
prezent sau preconizat”.
Igor Ansoff tratează strategia ca axul comun al activităţii economice, pe care
organizaţia o realizează sau prevede să o facă în viitor. El identifică patru componente ale
strategiei: domeniul produs/piaţă, vectorul de crestere, avantajul competitiv si sinergia. De
asemenea, el precizează că strategia este ansamblul criteriilor de decizie care ghidează

21
comportamentul unui agent economic. Abordarea lui Ansoff si a grupului său a avut un
mare impact stiinţific si pragmatic asupra managementului firmei.
O abordare complexă a conceptului de strategia firmei este făcută de Raymond Alain
Thiétart, care defineste strategia ca „ansamblul de decizii si de acţiuni referitoare la
alegerea mijloacelor si alocarea resurselor în vederea atingerii unui obiectiv”, adăugând
că „strategia firmei poate fi încă definită printr-o serie de elemente cum ar fi: misiunea
sa, portofoliul de activităţi, sinergia, mijloacele de acţiune, modul de dezvoltare
(tactica), priorităţile si pregătirea pentru neprevăzut ”.
Tiberiu Zorlenţan, Eugen Burdus si Gheorghiţa Căprărescu, definesc strategia ca
fiind: „stiinţa si arta de a stabili obiectivele generale ale organizaţiei pe termen mediu si
lung si de a formula opţiunile de acţionare pentru atingerea acestora, în vederea
adaptării eficiente a organizaţiei la cerinţele mediului ambiant în care acţionează“.
O altă definiţie a strategiei este formulată de Corneliu Russu, în lucrarea
„Management strategic”, astfel: „Strategia reprezintă un produs al procesului
managementului strategic ce constă într-un plan cuprinzător, unitar si integrator de
acţiune managerială stabilită în vederea îndeplinirii obiectivelor fixate, care precizează
cum va fi condusă firma si cum va acţiona, precum si ce acţiuni vor fi desfăsurate
pentru a asigura firmei îndeplinirea misiunii asumate”.

2. Componentele strategiei
Componentele majore ale strategiei organizaţionale sunt:
1. Misiunea organizaţiei;
2. Obiectivele fundamentale;
3. Resursele;
4. Termenele;
5. Avantajul competitiv.

1.Misiunea firmei constă în enunţarea scopurilor fundamentale si a concepţiei

privind evoluţia si desfăsurarea activităţilor firmei.Prin misiune se stabileste ce are de făcut
firma, pentru cine face si care este scopul în care face ceea ce si-a propus.Ea defineste
raţiunea existenţei firmei si obiectul activităţii sale, diferenţiind firma respectivă de alte firme
de acelasi tip.Misiunea este determinată de clienţii vizaţi si de nevoile acestora.

2.Obiectivele fundamentale
Precizarea obiectivelor strategice este importantă în procesul elaborării strategiei
deoarece:
 Constituie o premisă esenţială a asigurării unui climat de ordine si randament în
cadrul firmei, o condiţie sine qua non a eficienţei acţiunilor.
 Oferă o bază sigură de referinţă pentru aprecierea performanţelor firmei si a realizării
planurilor si programelor pe care aceasta si le-a propus potrivit misiunii.
 Permite “poziţionarea” firmei în mediul ei de acţiune prin precizarea poziţiei pe care
aceasta urmăreste să o deţină si cuantificarea contribuţiei ei în cadrul mediului.
Din punct de vedere al conţinutului, obiectivele fundamentale se divizează în două
categorii:
a. economice;
b. sociale.

22
 a. Obiectivele economice sintetizează si cuantifică scopurile avute în vedere pe
termen lung, de proprietar, managementul superior si alte categorii de stakeholders majori.
Indiferent de zona de acţiune a firmei, obiectivele economice se exprimă prin prisma a trei
elemente determinante:
 Indicatorul. Acesta reprezintă o expresie numerică a laturii cantitative a fenomenelor
si proceselor economice, în condiţii concrete de timp si loc.(cantitativi, calitativi)
 Scara sau unitatea de măsură în care se exprimă indicatorul respectiv;
 Nivelul pe scară al indicatorului, exprimat cuantificat.

b. Obiectivele sociale sunt mai puţin frecvente în strategiile firmelor, dar cu tendinţa
de crestere în ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari si mijlocii. Aceste
obiective se pot referi la: controlul poluării; salarizarea si condiţiile de muncă ale salariaţilor;
satisfacerea clienţilor prin calitate, durabilitate, flexibilitate si preţul produselor si serviciilor
oferite.
O a doua clasificare, în funcţie de modul de exprimare, le împarte în cunatificabile
si necuantificabile.

3. Resursele
Cel de-al patrulea element al strategiei este reprezentat de resursele materiale, umane,
financiare si informaţionale necesare pentru realizarea obiectivelor strategice si transpunerea
în practică a opţiunilor strategice.

4. Termenele
Strategia trebuie să precizeze si termenele de declansare, intermediare si finale, pe
ansamblul perioadei strategice si pe diferitele etape ale acesteia, pentru realizarea
obiectivelor, aplicarea modalităţilor strategice de acţiune si alocarea resurselor
necesare.

5.Avantajul competitiv
Prin avantaj competitiv desemnăm realizarea, de către o firmă, a unor produse
sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori,
comparativ cu ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor.

REZUMAT:
Strategia reprezintă un produs al procesului managementului strategic ce constă întrun
plan cuprinzător, unitar si integrator de acţiune managerială stabilită în vederea îndeplinirii
obiectivelor fixate, care precizează cum va fi condusă firma si cum va acţiona, precum si ce
acţiuni vor fi desfăsurate pentru a asigura firmei îndeplinirea misiunii asumate.

2. Procesul de formulare a strategiei firmei

Formularea strategiei este un proces prin care managementul superior defineşte

misiunea strategică a organizaţiei, stabileşte obiectivele strategice menite să asigure
îndeplinirea misiunii, alege strategia considerată adecvată atingerii obiectivelor şi
precizează modalităţile de punere în practică a strategiei alese. Căile care pot fi urmate

23
pentru atingerea obiectivelor sunt multiple: responsabilitatea alegerii căilor considerate cele
mai bune pentru atingerea obiectivelor revine managementului de vârf al organizaţiei,
inclusiv în ce priveşte mijloacele alternative pe care înţelege să le folosească pentru
atingerea obiectivelor.
În elaborarea şi stabilirea strategiei unei organizaţii trebuie avute în vedere (în mod
explicit) o serie de aspecte care condiţionează/influenţează decisiv elaborarea şi punerea în
practică a acesteia, dintre care menţionăm următoarele:
• strategia vizează realizarea unor scopuri şi obiective,
• strategia vizează perioada viitoare a organizaţiei. Aceasta poate fi de 4 ani (ciclu
olimpic), 2 ani (competiţii internaţionale majore - C.E.) sau mai lungă (8-12 ani). În
acest context strategia presupune un grad de incertitudine generator de risc ce trebuie
luat în considerare;
• strategia vizează elementele esenţiale şi nu trebuie confundată cu programele de
acţiune;
• strategia se referă de regulă la organizaţia în ansamblul său;
• strategia va trebui să reflecte o abordare corelativă funcţională a mediului intern
cu mediul extern al organizaţiei
• strategia reflectă într-o bună măsură anumite interese;
• strategia trebuie să genereze un comportament competitiv, care este susţinut de
cultura organizaţională şi evoluţiile contextuale;

• abordarea strategiei (concepere, implementare) trebuie să aibă în vedere faptul că

atingerea unui obiectiv este posibilă prin mai multe modalităţi sau combinaţii de
resurse şi acţiuni;
• strategia se întocmeşte în scopul realizării unei sinergii cât mai mari, ce poate
decurge din unirea resurselor şi utilizarea unor combinaţii eficiente de folosirea
acestora;
• strategia este în bună măsură un rezultat al negocierii desfăşurate atât în interiorul,
cât şi în exteriorul organizaţiei;
• strategiile prezintă caracteristici de formă: se întocmesc în formă scrisă de plan.
planurile se materializează în programe cu componente, proceduri şi mecanisme de
implementare bine precizate, iar strategiile sunt însoţite de diverse acorduri,
contracte, protocoale, etc. bilaterale, multilaterale, prin care se asigură cadrul
normativ necesar realizării acestora.

24
 3. Diagnosticarea strategică

1. Fundamentarea obiectivelor
Este una din etapele de baza ale procesului de elaborare a strategiei economice.
Concluziile dispuse în urma efectuării ei , reprezintă punctul de plecare pentru fundamentarea
obiectivelor si opţiunilor strategice, a modalităţilor de realizare a acestora si de alocare a
resurselor necesare.
Obiective urmărite:
a. vizează nu numai evaluarea potenţialului firmei studiate ci si a mediului în care ea este
integrata.
b. asigura investigarea posibilităţilor interne ale firmei în corelaţie cu situaţia altor
competitori din sectorul în care si desfăsoară activitatea
c. are în vedere fundamentarea strategiei firmei pe perioada următoare
Strategia unei firme este determinată în mod hotărâtor de trei factori:
- potenţialul firmei
- modul în care este integrată firma
- persoanele care decid strategia firmei
Fiecare factor va fi supus unui proces specific de analiza:cu privire la analiza
potenţialului firmei ,cu privire la analiza mediului,analiza cererii,analiza ofertei,cu privire la
persoanele care decid strategia firmei.

2. Modelul de diagnosticare a strategiei SWOT

Derivă din iniţialele cuvintelor englezesti ce evidenţiază esenţa concluziilor folosite
ca fundament pentru formularea unei strategii economice: pe de o parte identificarea
punctelor forte si slabe ale potenţialului firmei, iar pe altă parte anticiparea oportunităţilor si
ameninţările mediului ambiant.
S= Strength - forţa, punct forte (tare) - este o caracteristică internă care poate fi
folosită de organizație pentru a-și îmbunătăți situația concurențială;
W= Weakness - slăbiciune, punct slab- este o caracteristică internă care poate face
vulnerabilă organizația în fața acțiunilor strategice ale concurenților;
O= opportunity - oportunitate, ocazie - este o condiție de mediu care oferă
perspective semnificative pentru îmbunătățirea situației organizației în raport cu concurenți
T= threat – ameninţare - este o condiție de mediu care oferă perspective
semnificative pentru înrăutățirea situației organizației în raport cu concurenții.
Pune accent pe investigarea factorilor de competitivitate si creste importanţa analizei
mediului concurenţial. La fel ca si în cazul modelului elaborat de grupul de consultant
Harward, metoda SWOT cuprinde două etape:
a. evaluarea potenţialului firmei:
- analiza capacităţii comerciale a firmei
- analiza capacităţii manageriale a firmei
- analiza capacităţii financiare a firmei
- analiza capacităţii productive a firmei
b. analiza mediului ambiant:( din afara firmei)
- factori din mediul larg (macromediul firmei, situaţia din domeniul economic, social, politic,
demografic, ecologic etc.).
- factori din mediul concurenţial (de competiţie) sau micromediul firmei (situaţia din
sectoarele de desfacere, aprovizionare, cu resursele materiale si energetice, resurse tehnice,
piaţa muncii, financiară etc.).

25
 Se remarcă în cadrul analizei mediului concurenţial (de competiţie) si se pot evalua
ocaziile si ameninţările.
Ocaziile când sunt combinate cu o anumită reacţie din partea firmei, provoacă
rezultate favorabile în activitatea ei.
Ameninţarea mediului care în lipsa unei reacţii de contracarare duce la deteriorarea
situaţiei financiare, reducerea vânzărilor etc.

REZUMAT:
Fundamentarea strategiei la nivelul firmei cuprinde acţiunile privind selectarea si
managementul unui mix de afaceri cu care firme sa concureze în mai multe ramuri de
activitate sau pe mai multe pieţe, cu scopul dobândirii avantajului concurenţial.
În strategia unei firme trebuie să se dea răspuns la întrebările:
- Ce afaceri ar fi bine sa întreprindă firma?
- Cum ar trebui firma sa conducă aceste afaceri?

4. Principalele tipuri de strategii la nivelul unei firme

1. Strategia de diversificare
Strategia de diversificare, se adopta atunci când firmele dispun de un exces de
resurse, posibilităţi si competenţe esenţiale, care pot avea multiple utilizări. Principalele
nivele într-o firma:
- un nivel redus al diversificării când se bazează pe o singura afacere
- nivel moderat (corelata si mixta)
- nivel înalt al diversificării, când 70% din veniturile firmei provin din afaceri dominante

2. Strategii de fuziune si achiziţionare

Fuziunea este o tranzacţie în cadrul căreia două firme cad de acord să-si reunească
activităţile pentru că ele prezintă resurse si competenţe care reunite pot genera competenţe
esenţiale mai puternice.
Achiziţionarea este tranzacţia prin care o firmă cumpără o altă firmă, având intenţia
de a genera o competenţă esenţială, tocmai prin faptul ca ea îsi lărgeste portofoliul de afaceri.
Acesta strategie se adoptă din următoarele considerente:
- pentru a dobândi o competenţa esenţială prin cresterea puterii pe piaţă a firmei
- pentru a depăsi barierele de intrare semnificative sau pentru a-si mări viteza intrării
pe piaţă
- pentru a evita costurile si riscurile atasate fundamentării produselor noi
- pentru a se diversifica, firmele achiziţionează alte firme care desfăsoară afaceri mai
mult sau mai puţin corelate.

3. Strategia de restructurare
Restructurarea se referă la schimbările care se produc în cadrul unei firme cu privire
la mixul afacerilor acesteia sau la structura financiară.Se realizează sub doua forme:
A. - reducerea dimensiunii activităţilor deformante
B. - reducerea gradului de diversificare
În primul caz această formă a strategiei se referă la reducerea numărului de angajaţi si
uneori chiar a numărului de subunitate, dar nu este obligatoriu si o schimbare în structura
portofoliului de afaceri a firmei.
26
 În cel de-al doilea caz, prin strategia aplicată, se renunţă la afacerile care nu au o
legătură directă cu afacerea dominantă, adică firma îsi reduce nivelul diversificării necorelate.

4. Strategia internaţională
Se bazează pe stimulentele pe care le reprezintă pentru firmă, perspectivele oferite pe
pieţele internaţionale, precum si pe problemele complexe, pe care le generează conducerea
unor asemenea firme.Au la baza următoarele considerente:
- identificarea prerogativelor internaţionale, privind cresterea poziţiei pe piaţă
- elaborarea strategiei internaţionale având la bază resursele si competenţele
- modul de intrare pe pieţele internaţionale
- obţinerea competitivităţii pe piaţă

Rezumat:
Se apreciază că în condiţiile economiei de piaţă este de reţinut impunerea strategiei,
ca o componentă esenţială a managementului atât în planul teoriei cât si a practicii.

RESURSELE UMANE ÎN CADRUL FIRMEI

Managementul resurselor umane este ansamblul de funcţii şi procese intercorelate care

au în vedere atragerea, socializarea, motivarea, retinerea şi menţinerea angajaţilor unei
organizaţii (Manolescu A., 2001:37).

Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiţii ale unei
organizaţii, ale căror rezultate devin tot mai evidente în timp (Manolescu A., 2001:17).

Organizarea resurselor umane are efecte pozitive atât asupra eficienţei imediate, cât şi
în mod deosebit asupra celei de perspectivă, de foarte mare importanţă în managementul
organizaţiilor. (Lador I. et al., 2008:19).

Termenul de management al resurselor umane se referă la acţiunile de a angaja,

dezvolta, răsplăti, menţine şi dirija personalul în mod individual sau în grup.

Într-o organizaţie managementul resurselor umane poate cuprinde de la simpla

menţinere a numărului angajaţilor la proiectarea unor sisteme complexe de pregătire şi
dezvoltarea personalului şi negocierea recompenselor.

Organizaţiile pentru a supravieţui trebuie să soluţioneze în mod corespunzător

următoarele probleme:

● Identificarea aptitudinilor şi alegerea candidaţilor ce corespund mai bine cerinţelor

posturilor vacante;
27
 ● Identificarea şi atragerea candidaţilor competitivi folosind cele mai adecvate metode
de recrutare.

Resursele umane ale organizaţiei sunt constituite din salariaţii acesteia, care lucrează
efectiv şi care prin activitatea lor asigură realizarea obiectivelor acesteia, punând în valoare
celelalte resurse şi străduindu-se să le utilizeze raţional. Rolul deosebit pe care îl deţin
resursele umane se explică astfel:

» prin activitatea lor nu numai că asigură atragerea şi folosirea tuturor celorlalţi factori
de producţie, dar permit, în acelaşi timp, ameliorarea, producerea şi reproducerea acestora,
asigurând astfel condiţiile progresului economic şi social;

» ele reprezintă nu numai creatorul, ci şi stimulatorul tehnicii şi tehnologiei. Omul

trezeşte la viaţă mijloacele tehnice, le asigură realizarea menirii pentru care au fost create, le
perfecţionează, dezvoltă tehnologia, generează noi idei, creează condiţii de aplicare a lor în
practică, este promotorul noului, al progreasului în tehnică, tehnologie, management, etc.;

» influenţează într-o măsură decisivă eficacitatea utilizării resurselor naturale,

materiale, informaţionale şi financiare ale organizaţiilor, permiţând realizarea obiectivelor
propuse, obţinerea de produse şi prestarea de servicii destinate satisfacerii nevoilor de consum
manifestate în societate.

Problemele principale ale managementului organizaţiei în legătură cu resursele umane

sunt următoarele:

- atragerea şi asigurarea organizaţiilor cu un număr de salariaţi corespunzător

nevoilor;
- preocuparea ca toate posturile de muncă să fie ocupate cu salariaţi pregătiţi
profesional, corespunzător cerinţelor posturilor de muncă;
- pregătirea şi perfecţionarea pregătirii profesionale a salariaţilor;
- asigurarea salarizării fiecărui lucrător – corespunzător prevederilor legale,
precum şi urmărirea motivării tuturor salariaţilor;
- asigurarea mobilităţii salariaţilor în cadrul organizaţiei, prin crearea condiţiilor
de evaluare şi promovare a acestora;
- urmărirea integrării socio-profesionale a salariaţilor şi crearea unui climat de
muncă propice performanţei;
28
 - stimularea potenţialului creativ al salariaţilor, prin utilizarea unor procedee
adecvate;
- asigurarea unor condiţii sociale şi culturale în cadrul organizaţiei care să permită
dezvoltarea personalităţii fiecărui salariat.
Aceste obiective ale managementului cu privire la resursele umane presupun şi crearea
unor structuri în cadrul organizaţiei care să se ocupe cu rezolvarea lor. Este vorba de
compartimentele de muncă în care lucrează specialişti în domeniul resurselor umane, care au
menirea de a rezolva unitar, la nivel de organizaţie, sau de compartimente de muncă, toate
problemele legate de această resursă.

Elaborarea strategiei din domeniul resurselor umane reprezintă rezultatul unui proces
continuu de analiză al tuturor activităţilor din cadrul organizaţiei, precum şi a direcţiilor în
care aceasta se îndreaptă. Această abordare a strategiilor de personal necesită o evaluare
generală a organizaţiei, analiza planului de afaceri şi identificarea problemelor specifice
domeniului resurselor umane.

Managerii şi rolul lor în cadrul firmei

Ca proces ştiinţific de organizare şi conducere a firmei, indiferent de importanţa,

mărimea sau nivelul la care se situează acestea, managementul presupune existenţa unor
specialişti capabili să răspundă cerinţelor activităţii de manager. Prin atribuţiile şi răspunderile
sale, managerul reprezintă persoana care prin acţiuni şi decizii determină în mare măsură
realizarea programelor şi obiectivelor firmei.

Procesul de management in cadrul firmei, se realizează prin intermediul managerilor.

A fi manager înseamnă a administra, a ordona, a antrena oamenii, a dirija, a explica, a
coordona, a influenţa, a integra, clasifica, admite şi perfecţiona.

Rolul lor este să stabilească obiective, să organizeze, să motiveze şi comunice, să

stabilească standarde şi să evalueze, să dezvolte potenţialul oamenilor.

Activităţi şi roluri manageriale

Mintzberg (1994) a efectuat un studiu asupra comportamentului managerial, în care a

dezvoltat teoria celor 10 roluri manageriale:
29
 Roluri interpersonale: referitoare la modul în care managerul interacţionează cu
oamenii, relaţiile pe care le are cu ceilalţi;

● figură reprezentativă;

● de lider;

● persoană de legătură.

Roluri informaţionale: referitoare la modul în care un manager schimbă ( culege şi

difuzează) şi procesează informaţiile;

● monitor-controlul informaţiei;

● difuzor-transmiterea informaţiei;

● purtător de cuvânt.

Roluri decizionale: care se referă la modul în care un manager utilizează informaţia în

procesul de luare al deciziei.

● antreprenor;

● factor de soluţionare a conflictelor;

● factor de alocare - distribuire a resurselor;

● negociator.

Aceste 10 roluri înseamnă în opinia lui Mintzberg (1994) toată activitatea

managerială, iar fiecare activitate poate fi realizată folosind unul sau mai multe roluri.

Tipuri de manageri

Clasificarea managerilor se face în funcţie de nivelul la care îşi desfăşoară activitatea

şi ariile de competenţe şi răspunderi ce le revin, după cum urmează:

■ manager superior - este acel manager care se află la nivelul executiv superior, care
conduce şi controlează întreaga activitate a organizaţiei. Manageri superiori reprezintă un

30
grup restrâns, ei sunt responsabili de obiectivele organizaţiei şi cu desfăşurarea activităţii
acesteia.

■ manager de nivel mediu - este managerul care se ocupă de implementarea politicii

majore, stabilite şi transmise de nivelele superioare de conducere. Managerul de nivel mediu
îndeplineşte prevederile planurilor tactice şi procedurile operaţionale standard, coordonează şi
controlează activitatea managerilor inferiori (Mathis et al., 1997:430).

■ managerul de nivel inferior - este acela care coordonează şi supervizează activitatea

angajaţilor operaţionali.

Profilul managerului poate fi caracterizat astfel:

■ gândire strategică ( pe termen lung anticipativă);

■ răspunsul la schimbare(managementul schimbării);

■ orientarea către satisfacerea aşteptărilor clienţilor;

■ orientarea către conceptele de calitate totală;

■ managementul financiar (abordarea dimensiunii bugetare);

■ motivarea angajaţilor printr-un sistem de salarizare corespunzător şi prin alte forme

de recompensare (facilitaţi, instruire, promovare etc);

■ folosirea tehnologiei informaţionale;

■ comunicare adecvată ( să asigure coerenţă, convingere);

■ simţ organizaţional ;

■ asumarea riscului în elaborarea deciziilor.

Managerul trebuie să aibă şi o serie de calităţi de natura psiho-socio-profesională, cum

ar fi:

● responsabilitatea sporită pentru preluarea asupra sa a consecinţelor deciziilor sale;

● exemplu de muncă în grupul pe care îl reprezintă;

● prestigiul în faţa grupului;

31
● îndeplinirea unor obligaţii specifice ca: inovator, evaluator, conciliator şi arbitru, ghid şi
educator, consilier şi susţinător.

Personalitatea managerului

Personalitatea managerului face ca fiecare manager să aibă un mod propriu şi concret

de a fi, de a gândi şi simţi. Termenul de personalitate este un concept care cuprinde sistemul
atributelor, structurilor şi valorilor de care dispune o persoană.

Marea diversitate a abordărilor stilurilor manageriale scoate în evidentă rolul deosebit

al personalităţii liderilor. Personalitatea este o valoare extrem de relativă, dependentă de o
mulţime de aspecte individuale, sociale de cultura şi civilizaţie, de natură obiectivă sau
subiectivă, etc.

Personalitatea managerului se reflectă în stilul de conducere pe care îl adoptă cu

preponderenţă. Deoarece personalitatea nu este identică de la o persoană la alta, fiecărui
manager îi este caracteristic un stil propriu de conducere. În esenţă, personalitatea
managerilor exprimă: o anumită cultură generală şi de specialitate, spirit de creativitate,
nevoia de perfecţionare, ţinută şi acţiuni morale etc.

Dezvoltarea personalităţii managerului este un proces complex, cu momente pozitive

şi negative, de evoluţie şi involuţie, graţie modalităţilor diferite de integrare în mediul
organizaţional. Afirmarea personalităţii managerului depinde extrem de mult de obiceiurile,
deprinderile, cunoştinţele şi experienţele anterioare.

Dată fiind contribuţia decisivă a liderului la succesul organizaţiei, acesta trebuie să

aibă un mod pozitiv, activ de a gândi: succesul este un rezultat, şi nu un dar găsit întâmplător.

Personalitatea managerului, privită cu toate componentele ei temperament, caracter,

aptitudini îşi lasă amprenta asupra stilului de conducere vizibil în fiecare organizaţie.

Temperamentul influenţează rapiditatea gândirii şi viteza cu care se dezvoltă

procesele emoţionale, el fiind o latură a personalităţii umane ce caracterizează evoluţia
dinamică a proceselor psihice. Temperamentul îşi pune amprenta asupra tuturor acţiunilor şi
faptelor personalităţii. Personalitatea managerului face ca fiecare manager să aibă un mod
propriu şi concret de a fi, de a gândi şi simţi.

32
 Temperamentului liderului deţine un rol deosebit în manifestarea personalităţii sale şi
implicit în eficienţa sa.

Caracterul este determinat de totalitatea trăsăturilor distinctive ale personalităţii

omului. El este o modalitate de autoreglaj la nivelul problemelor majore ale raporturilor cu
semenii, persoane cu care vine în contact managerul.

Caracterul poate fi deschis sau închis, puternic sau slab, trăsături care sunt modelate de
voinţă, emoţie şi intelect.Caracterul este sistemul de atitudini faţă de oameni, faţă de muncă,
viaţă, faţă de propria persoană, este strâns legat de alte componente ale personalităţii,
îndeosebi aptitudinile şi comportamentul.

Alături de temperament şi caracter, problema aptitudinilor manageriale, a aspectului

diferenţial al calităţilor managerilor, semnifică de asemenea o condiţie esenţială a
managementului eficient.

Aptitudinea managerială reprezintă o însuşire sau un sistem de însuşiri ale

managerului care îi conferă acestuia posibilitatea de a acţiona şi obţine performanţe.
Combinarea aptitudinilor, care asigură posibilitatea înfăptuirii creatoare a activităţii
manageriale, se numeşte talent managerial.

Un manager cu aptitudini organizatorice este capabil să ducă la realizare scopurile

organizaţiei, să deschidă perspective. Îmbinarea aptitudinilor creatoare cu trăsăturile de voinţă
pot asigura succese organizatorice remarcabile.

Strâns legat de temperamentul, caracterul şi aptitudinile managerului organizaţiilor

este stilul de lucru al acestuia.

Prin stil de lucru se înţelege totalitatea comportamentului şi particularităţilor

psihofiziologice ale unui manager în acţiunile sale desfăşurate în cadrul procesului
managerial. În practica managerială s-a constatat că tehnica şi stilul de lucru sunt legate în
mare măsură de măiestria şi personalitatea managerilor, iar acestea, la rândul lor, sunt
determinate de pregătirea, cunoştinţele şi comportamentul managerilor.

Specialistii au identificat trei stiluri de management :

33
A) Stilul autoritar - este caracteristic managerilor care au o părere foarte bună despre
propria persoană, refuză orice sugestie din parte a subordonaţilor, conduce singur. Acest stil
poate provoca conflicte din partea angajaților.

B) Stilul permisiv – este caracterizat prin toleranţă excesivă şi nu ia o poziţie fermă faţă de
situaţiile care o impun. Acest stil generează indisciplină şi eficienţă scăzută a activităţii.

C) Stilul democrat - are la bază o puternică autoritate morală a managerului şi este

caracterizat prin antrenarea subordonaţilor, atât în stabilirea obiectivelor cât şi la repartizarea
sarcinilor şi responsabilităţilor. Este cel mai bun şi mai eficient stil de conducere .

În relaţiile manageriale de o deosebită importanţă este autoritatea. Autoritatea

înseamnă impunerea de către o persoană a unei influenţe asupra alteia, cu scopul ca acesta din
urmă să se conformeze, să asculte şi să execute dispoziţiile primului (Lăzărescu A., 1999:22).

Autoritatea managerului rezidă în faptul că inspiră încredere, respect, convingere,

capacitate profesională şi fermitate în comportarea şi activitatea sa.

Categoriile activităţii manageriale:

- supravegherea : descoperirea punctelor tari şi slabe ale subordonaţilor pentru a-i

îndruma, a le dezvolta calităţile, a le programa munca şi a stabili obiectivele individuale
specifice;

- planificare şi organizare: stabilirea de planuri pe termen lung şi transformarea lor în

program pe termen scurt, evaluarea structurii organizaţionale pentru alocarea şi utilizarea
optimă a resurselor, elaborarea şi dezvoltarea de politici operaţionale şi de proceduri;

- luarea deciziilor: luarea deciziilor inclusiv aprobarea de modificări mai mari sau mai
mici pentru a face faţă unor situaţii noi sau neobişnuite;

- monitorizarea indicatorilor: a indicatorilor de performanţă, a factorilor interni şi

externi ce pot afecta organizaţia;

- controlul: evaluarea unor programe şi stabilirea abaterilor de la nivelul standardelor

şi măsuri de corectare a acestora, estimări de costuri, analiza calităţii, etc;

- reprezentarea: comunicarea cu cei din exteriorul organizaţiei şi dezvoltarea relaţiilor

cu aceştia, promovarea imaginii, negocieri cu cei din exterior;
34
 - coordonarea: coordonarea eforturilor cu persoane şi grupuri de persoane asupra
cărora managerul nu deţine control direct pentru a schimba informaţii, a rezolva probleme,
medierea problemelor şi conflictelor dintre subordonaţi;

- consilierea: a fi la curent cu noile tehnologii cu aplicarea acestora şi cu folosirea de

noi metode, tehnici şi instrumente;

- administrarea: identificarea şi obţinerea informaţiilor ce privesc practicile şi

procedurile firmei, analizarea informaţiilor de rutină, întocmirea de rapoarte şi documente
clare şi detaliate” (Ilieş et al., 2005:33).

Toate abordările descriptive sugerează că majoritatea activităţilor manageriale pot fi

descrise şi cuprinse în unul din următoarele procese generale: crearea şi menţinerea relaţiilor;
recepţionarea şi transmiterea informaţiilor; luarea deciziilor; influenţarea persoanelor. Aceste
procese se intersectează în activităţile manageriale, iar fiecare activitate specifică poate
implica două sau mai multe procese.

35
 DEFINIŢIA ȘI EVOLUȚIA CONCEPTULUI DE MARKETING

În literatura de specialitate, precum şi în practica economică, conceptul de marketing

are mai multe accepţiuni. În funcţie de unghiul de abordare, prin termenul de marketing se
pot desemna, deopotrivă, atât un domeniu al ştiinţei, o disciplină, un demers socio-economic,
cât şi o activitate practică sau o funcţie a unei organizaţii (privată sau publică).
Din punct de vedere etimologic, cuvântul "marketing" provine din limba engleză şi
desemnează "piaţă", "comercializare", "târguială", "vânzare/cumpărare". Prin urmare, deşi
termenul de marketing a apărut înaintea apariţiei ştiinţelor economice ca ştiinţe, consacrarea
lui în literatura de specialitate este indisolubil legat de evoluţia ştiinţelor economice (evoluţia
gândirii şi curentelor din domeniul ştiinţelor economice).
Din punctul de vedere al modului de definire a conceptului de marketing, de-a lungul
timpului s-au conturat două mari clase de definiţii:
1. Prima clasă de definiţii s-a conturat în prima jumătate a secolului XX şi este vizibil
tributarăvechii orientări a activităţilor economice, în care punctul de pornire sau central îl
constituia nuclientul (consumatorul), ci produsele existente care trebuiau furnizate sau oferite
(orientarea sprevânzări). Astfel, conform acestei prime clase, prin marketing se înţelege
"realizarea activităţiloreconomice care dirijează fluxul bunurilor şi serviciilor de la
producător la consumator sau utilizator".
De altfel una dintre caracteristicile de bază a acestei clase de definiţie îl constituie
faptul că marketingul este privit şi considerat exclusiv doar ca un mijloc de vânzare şi de
promovare.
2. A doua clasă de definiţii, apare în cea de-a doua jumătate a secolului XX şi
revizuieşte într-o manieră destul de profundă termenul şi înţelesul de marketing. În
accepţiunea celei de-a doua clase de definiţii, marketingul apare legat de noţiunea de "client"
sau "consumator", abordarea conceptual fiind mult mai largă, procesuală/sistemică şi
interdisciplinară. De asemenea, drept caracteristică generală, această clasă de definiţii
lărgeşte sfera activităţilor legate de marketing, folosind acest concept nu numai la activităţile
economice, ci şi la activităţile sociale sau din sfera politicului (activităţi şi partide politice).
Totodată, această clasă de definiţii pune accent pe evidenţierea procesului de
tranzacţie/schimb valoric care apare în procesul de vânzare/cumpărare de bunuri sau servicii.
Astfel, în cea de-a doua clasă de definiţii intră următoarele definiţii:

36
 1. Marketingul este un întreg sistem de activităţi economice referitoare la
programarea, preţurile, promovarea şi distribuirea produselor şi serviciilor menite să satisfacă
cerinţele consumatorilor actuali şi potenţiali (Stanton, 1981);
2. Marketingul reprezintă o activitate umană orientată în direcţia satisfacerii nevoilor
şi dorinţelor prin intermediul procesului schimbului(Kotler, 1999);
3. Marketingul este procesul managerial responsabil cu identificarea, anticiparea şi
satisfacerea cerinţelor clienţilor în condiţii de profitabilitate (Verstage, 2005).
4. "Marketingul este un proces social şi managerial prin care indivizii sau grupuri de
indivizi obţin ceea ce vor şi ce le sunt necesare prin intermediul creării şi schimbului între ei
de produse şi valori"(Kotler et al, 1999). Această din urmă definiţie evidenţiază pregnant
legătura care există între conceptul de marketing şi conceptul de tranzacţie/schimb a
produselor/valorilor (proces care presupune ca o organizaţie să ofere anumite produse şi
servicii în schimbul banilor furnizaţi de clienţii care au trebuinţă de astfel de
produse/servicii).
Esenţa conceptului de marketing constă în identificarea, anticiparea şi cuantificarea
nevoilor şi dorinţelor consumatorilor şi satisfacerea acestora într-un grad cât mai înalt şi mai
eficient decât concurenţa de pe piaţă.
Din perspectiva unor anumiţi specialişti (C. Florescu et al., 1992), o definiţie
cuprinzătoare a marketingului ar trebui să includă următoarele elemente:
(1) o concepţie modernă legată de orientarea, organizarea şi desfăşurarea activităţii
economice - potrivit acestor concepţii orice activitate trebuie îndreptată în direcţia satisfacerii
cerinţelor consumatorilor cu maximă eficienţă;
(2) promovarea şi dezvoltarea unor activităţi specifice care materializează noile raporturi ale
organizaţiei cu mediul exterior, şi anume: investigarea pieţii consumatorului, testarea
acceptabilităţii produselor şi serviciilor, activităţi de promovare, studiul pieţei;
(3) utilizarea unor instrumente de marketing ştiinţific adecvate pentru cercetarea nevoilor de
consum, investigarea pieţei - necesare fundamentării corecte a deciziilor de marketing.
În viziunea modernă, marketingul este o activitate esenţială a agentului economic,
sfera sa de cuprindere fiind extrem de largă, vizând integrarea rezultatelor cercetării în toate
fazele vieţii unui produs în circuitul care începe şi se termină cu consumatorul.
Pilonii activităţii de marketing sunt :
- consumatorul care trebuie să fie în centrul atenţiei activităţii întreprinderii, cu nevoile
şi dorinţele sale;
37
- profitul net care este scopul final ce se realizează prin satisfacerea nevoilor
consumatorilor;
- organizarea de marketing ce permite adoptarea deciziilor în funcţie de cerinţele pieţii.
Ei conferă agentului economic posibilitatea unei raţionale adecvări a producţiei sale la
consumul societăţii. Marketingul este o activitate deosebit de complexă, care nu trebuie
confundată – cum se mai întâmplă – cu vânzarea produselor sau cu studierea consumului, ea
le înglobează alături de alte activităţi care sunt în ansamblul lor, proiectate să direcţioneze, să
deservească şi să satisfacă necesităţile consumatorului.

În optica de marketing, vânzarea şi impulsionarea ei constituie doar un mijloc de a

dezvolta cererea, vânzarea e doar unul din mijloacele sale esenţiale. Marketingul nu
constituie doar o orientare către vânzări, ci mai ales către beneficiari şi rentabilitate pe termen
lung, indicând cerinţele nesatisfăcute, creind alte cerinţe, coordonând funcţiile care privesc
direct sau indirect pe consumator, unul din principiile sale de bază fiind acela că “desfacerea
pe piaţă este punctul final de plecare al întreprinderilor producătoare, şi nu punctul final al
capacităţilor de producţie” (G. Morello, “Multi-Country Marketing Strategy”, Internaţional
Marketing Federation Seminar on New Products and New Markets, 19-23 iunie 1968).

Deci preocupările marketingului nu se limitează la activitatea de desfacere, ci vizează

şi o serie de activităţi ante- şi post – desfacere.

În succesiunea logică, fazele care formează conţinutul marketingului sunt:

§ cercetarea şi identificarea nevoilor de consum şi orientările lor;

§ proiectarea viitoarelor produse;
§ testarea prototipului;
§ concluziile privind perspectiva produsului;
§ stabilirea politicii de preţuri;
§ pregătirea pieţii;
§ lansarea produsului pe piaţă;
§ organizarea raţională a procesului de vânzare;
§ studierea gradului de satisfacere a nevoilor;
§ sintetizarea principalelor elemente privind îmbunătăţirea produsului.

38
 Acestea demonstrează că marketingul se constituie într-un amplu studiu cu privire la
modul în care diferite segmente ale societăţii îşi satisfac necesităţile prin procesul schimbului,
întrucât prin activitatea de marketing se pot realiza în principal, identificarea şi delimitarea
cererii şi concurenţei, organizarea reţelei de reprezentare, informare, comercializare,
distribuţie şi promovare, elaborarea politicii de preţ şi de produs, precum şi identificarea
căilor optime de cooperare internaţională şi plasare de capital.

Foarte concis, acceptarea viziunii de marketing în expresii de coloratură se poate

transpune în următoarele imperative:
- să descoperi dorinţele consumatorului şi să le îndeplineşti;
- să produci numai ceea ce se poate vinde, în loc să încerci să vinzi ceea ce se produce;
- să iubeşti consumatorul, şi nu produsul;
- să satisfaci nevoile consumatorului în condiţii de rentabilitate.

Îndeplinirea lor presupune o schimbare profundă în mentalitatea conducătorilor,

specialiştilor, a întregului personal al întreprinderii, presupune o nouă atitudine faţă de piaţă,
manifestată în grija faţă de client, care trebuie să se afle în centrul preocupărilor, înconjurat
de mixul de marketing (produs, preţ, plasare-distribuţie şi promovarea, adică de cei 4P).

Fig. Esenţa viziunii de marketing

FUNCŢIILE DE MARKETING

La modul general funcţiile de marketing pot fi definite ca fiind acele activităţi

specifice domeniului de marketing. Diferenţa dintre funcţiile de marketing şi alte activităţi
rezidă, în general, în următoarele:

39
- funcţiile de marketing se compun sau sunt alcătuite din sarcinile, activităţile şi procesele
specific numai marketingului şi care nu se regăsesc pentru o altă categorie de funcţii sau
domenii (de exemplu funcţiile managementului);

- aceste funcţii se exercită în toate organizaţiile din domeniul privat, indiferent de specificul
organizaţiei.

Marketingul îndeplineşte 4 funcţii de bază şi anume:

1. Cercetarea pieţei şi al consumatorilor. Informaţiile legate de piaţă constituie

elementele esenţiale pentru supravieţuirea sau adaptarea unei întreprinderi (organizaţii) la
mediul extern. Prin faptul că pe piaţă se validează de cele mai multe ori justeţea deciziilor
economice, putem afirma fără rezervă faptul că piaţa reprezintă un "barometru" a situaţiei
economico-financiare şi sociale a întreprinderilor (organizaţiilor);
2. Satisfacerea nevoilor şi dorinţelor consumatorilor. Realizarea acestei funcţii,
reprezintă însuşi filosofia marketingului, motivarea şi sensul economic şi social a existenţei
oricărei organizaţii;
3. Creşterea eficienţei economice. Realizarea unei activităţi rentabile, profitabile este
condiţia existenţei şi supravieţuirii oricărei organizaţii fie ea privată sau nonprofit. În
concepţia marketingului eficienţa economică se măsoară nu numai din perspectiva profitului
dar şi din perspectiva gradului în care organizaţia satisface nevoile consumatorilor. De altfel,
în concepţia marketingului, profitul este considerat ca o "recompensă" primită de organizaţie
de la consumatori în urma satisfacţiei produsă acestora în procesul utilizării produsului sau
serviciului.
4. Racordarea promptă, rapidă, flexibilă şi elastică a firmei la dinamica
mediului. Marketingul poate îndeplinii rolul unui radar şi prompt semnalizator a situaţiilor
neprevăzute ce pot intervenii pe piaţă, precum şi in comportamentul consumatorilor (nevoile
şi cerinţele consumatorilor faţă de produs/serviciu). În acest sens, marketingul nu numai că
rupe şi elimină tiparele ci, dimpotrivă, stimulează şi descătuşează imaginaţia, inventivitatea,
intuiţia şi spiritual creator al angajaţilor.
Prin urmare, cele 4 funcţii menţionate mai sus, acoperă atât scopul orientării de
marketing a activităţilor economice cât şi mijloacele atingerii acestui scop. În forme specifice
şi cu intensitate variabilă, toate aceste funcţii se pot regăsi în practica marketingului,
indiferent de domeniul de activitate al organizaţiei, nivelul sau scara aplicării lui; ele ţin de
existenţa marketingului ca sistem.

40
 POLITICA DE PROMOVARE

Includerea, ca o dimensiune aparte, a politicii promoţionale în mixul de marketing se

justifică prin rolul important şi decisiv pe care acţiunile promoţionale le au în procesul de
vânzare a produselor, respectiv, impactul costurilor pe care le comportă aceste acţiuni. În
condiţiile economice contemporane, a concurenţei acerbe manifestată pe toate pieţe de
desfacere, absenţa sau lipsa acţiunilor şi a politicilor de promovare conduce la apariţia unor
riscuri şi dificultăţi în asigurarea unei vânzări eficiente şi eficace de produse/servicii.
Din punct de vedere conceptual, prin promovare se înţelege ansamblul activităţilor şi
proceselor menite a face un produs/serviciu cunoscut, cu scopul de a impulsiona pătrunderea
lui pe piaţă, respectiv a stimula vânzările.
Ca structură, mixul de promovare îmbracă mai multe forme, elementele din care este
construit acest mix fiind diferit de la autor la autor. În acest sens, după unii autori, întâlnim
patru instrumente promoţionale principale, şi anume: publicitatea, vânzarea personală,
promovarea vânzărilor, relaţii publice.
Totodată, Drăgan şi Demetrescu consideră că cele mai importate instrumente
promoţionale sunt: (1) reclama comercială; (2) activităţile specializate de promovare a
vânzărilor; (3) relaţii publice şi publicitatea neplătită; (4) vânzarea personală.
Ph. Kotler (1999) consideră mixul promoţional alcătuit din 5 componente, şi anume:
1) publicitatea: prezentarea impersonală a produselor;
2) publicitatea directă: folosirea unor mijloace impersonale (poştă, telefon) pentru
prezentarea de produse/servicii;
3) promovarea vânzărilor: stimularea pe termen scurt a încercării sau achiziţionării de
produse/servicii;
4) Relaţiile publice: activităţi destinate promovării şi protejării imaginii firmei şi/sau a
produselor sale;
5) Vânzarea personală: prezentarea nemijlocită a produsului/serviciului către unul sau mai
mulţi clienţi;
Una dintre schemele cele mai frecvent folosite, privitor la structura politicilor de
promovare, este schema activităţilor promoţionale, propusă de profesorul C. Florescu (1992).
În acest sens, C. Florescu consideră că activităţile promoţionale se pot grupa în funcţie de
natura şi rolul lor în următoarele acţiuni:
1. Acţiuni de publicitate (Publicitatea);
2. Acţiuni de promovarea vânzărilor (Promovarea vânzărilor);
3. Relaţii publice;
4. Utilizarea mărcilor;
5. Manifestări promoţionale;
6. Forţele de vânzare
În final, trebuie amintit faptul că, indiferent de instrumentul sau metoda de promovare
folosită, acestea trebuie să se bazeze pe un proces de comunicare eficient şi optim. De altfel,
în lipsa unui sistem de comunicare eficiet şi clar, clienţilor le este destul de greu să se
înformeze singuri ce produse şi servicii sunt oferite pe piaţă, când, unde şi în ce condiţii se
pot procura, în ce măsură ele corespund exigenţelor şi preferinţelor lor.
Prin urmare, pentru a sartisface cerinţele de informare ale clienţilor, firmele sunt
obligate a instituii un sistem de comunicare care să asigure o permanentă şi constantă
comunicare între clienţi şi firmă. Astfel, prin politica şi sistemul de comunicare, firmele
urmăresc o difuzare cât mai amplă a unor informaţii despre activitatea, produsele şi serviciile
oferite, dar şi recepţionarea modului cum acestea sunt primite şi apreciate de consumatori.
41
Pe de o parte, sistemul şi politica de comunicare a firmei, implică utilizarea unor forme
variate de informare şi stimulare a consumatorilor, menite să prezinte firma şi produsele sale,
respectiv să provoace o serie de modificări favorabile în mentalitatea şi obiceiurile de consum
ale clienţilor.
Pe de altă parte, prin sistemul şi politica de comunicare, firma va asigura o
comunicare efectivă între proprii angajaţi, respectiv cu acţionarii firmei şi furnizorii ei şi nu
în ultimul rând cu mediile financiare şi cele ale puterii statale.

Publicitatea

În general, prin publicitate se înţelege totalitatea acţiunilor care au ca drept scop

prezentarea indirectă (nepersonală), verbal şi vizual, a unui mesaj în legătură cu un produs,
serviciu, brand sau firmă.
Pe termen scurt, prin publicitate se înţelege orice acţiune destinată informării
publicului (clienţilor) cu privire la activitatea unei firme, produsele/serviciile oferite de ele,
precum şi determinarea sau convingerea clienţilor să efectueze actul de cumpărare/achiziţie.
Pe termen lung, prin publicitate se înţelege orice demers efectuat de o firmă, care are
ca drept scop modificarea comportamentului diferitelor segmente de clienţilor, în aşa fel încât
aceştia să aibă un grad ridicat de loialitate şi fidelitate faţă de oferta firmei.
Atragem totuşi atenţia că, în general, specialiştii în marketing recomandă că acţiunile
de publicitate să fie conjugate cu acţiunea altor mijloace de comercializare sau promoţionale
întrucât, singure, deşi necesare şi chiar indispensabile, acestea nu pot fi niciodată suficiente
pentru promovarea intereselor comerciale ale firmei, respectiv creşterea eficienţei şi
eficacităţii vânzărilor.
În concluzie, legat de obiectivele acţiunilor de publicitate, considerăm că aceste
acţiuni au drept scopuri specifice următoarele:
- susţinerea procesului de vânzare, prin crearea unei imagini favorabile în rândul clienţilor
potenţiali şi actuali faţă de firmă şi produsele/serviciile oferite;
- facilitarea pătrunderii pe o piaţă nouă sau atragerea de noi segmente de consumatori;
- lansarea pe piaţă a unui produs/serviciu;
- introducerea unui nou preţ pentru anumite produse/servicii;
- forţarea volumului de vânzări, în anumite cazuri, pentru anumite produse prin prelungirea
duratei de viaţă a acestora;
- modificarea comportamentului consumatorilor în favoarea cumpărării de anumite
produse/servicii - procesul de loializare şi fidelizare a clienţilor faţă firme şi produsele lor;
- educarea consumatorilor privitor la aspectele civice şi sociale de convieţuire în comunitate
( respectarea legilor, instruirea cu privire la ce ai voie legat să faci şi ce nu, informare
ecologie, prevenire a sănătăţii)
Publicitatea este considerată de mulţi specialişti în marketing ca fiind unul dintre
mijoarcele principale de comunicaţie de masă, având următoarele trăsături:
- mesajele publicităţii nu sunt transmise unui singur individ, ci unui întreg grup de indivizi –
mai mult sau mai puţin numeros;
- transmiterea mesajului de la producător/comerciant, în calitate de emiţător, la consumator
(în calitate de receptor) nu se face direct, ci prin intermediul unui canal de comunicaţie de
masă (presă, televizor, radio, internet).
În funcţie de obiect, publicitatea îmbracă următoarele forme:
a) Publicitatea de produs - reprezintă forma cea mai familiară şi cea mai frecventă
42
utilizată, şi în esenţă urmăreşte stimularea cererii de consum, respectiv stimularea vânzărilor.
În cadrul publicităţii de produs cele mai frecvente forme sunt:
- publicitatea de informare - urmăreşte stimularea cererii prin informarea consumatorilor în
legătură cu produsele noi apărute pe piaţă;
- publicitatea de condiţionare - pune accentul pe condiţiile de prezentare ale produselor care
pot facilita identificarea lor în masa ofertei, respectiv a caracteristicilor şi trăsăturilor specific
produsului (acest gen de publicitate se foloseşte în perioada de creştere şi maturizare a
produsului, precum şi pe pieţele unde există produse similare sau de substitut);
- publicitatea comparativă - stimularea vânzărilor se face prin evidenţierea caracteristicilor
superioare şi/sau a beneficiilor pe care un produs le aduce consumatorilor în comparaţie
directă cu un produs similar oferit de concurenţă.
- publicitatea de reamintire - folosită în scopul întăririi efectului unor acţiuni de publicitate
anterioară, respectiv, al păstrării interesului pentru un produs sau firmă în rândul
consumatorilor.
b) Publicitatea de marcă - acest tip de publicitate se axează pe evidenţierea mărcii
sau a brand-ului de produs sau firmă.
c) Publicitatea instituţională - acest tip de publicitate are ca scop instaurarea în
rândul publicului a unei atitudini favorabile şi pozitivă faţă de firmă şi produsele oferite de
ea. Cu alte cuvinte, prin acest tip de publicitate se încercă creşterea gradului de loialitate şi
fidelitate a consumatorilor pentru un anumit produs sau firmă.
Legat de tehnici şi mijloace de publicitate folosite de publicitate, cele mai importante
tehnici
sunt cele legate de:
(1) Presa;
(2) Radioul;
(3) Televiziune;
(4) Internetul.

1.Presa:
a)avantaje: - apare într-un număr mare de exemplare, lucru care determină vizualizarea de un
număr mare de cetăţeni;
- tehnică publicitară flexibilă cu o mare capacitate de adaptare la diferite condiţii;
- este mai puţin costisitoare în raport cu numărul de cititori sau alte tehnici de publicitate;
- unele ziare (periodice) se adresează unor segmente bine determinate asigurându-se o
selecţie ridicată.
- folosesc tehnici vizuale specifice (culori, reproduceri) care se atrag vizual clienţii.
b) dezavantaje: - impact relativ mic în comparaţie cu alte tehnici, presupunând o cultură din
partea consumatorilor orientată spre cititul presei;
- spaţii relativ limitate acordate pentru publicitate;
- spotul publicitar, câte o dată, are o viaţă scurtă - ziarul se citeşte o singură dată şi de
cele mai multe ori de o singură persoană;
- nu în toate cazurile se acoperă corespunzător segmentul căruia dorim să ne adresăm.

2. Radioul
a) avantaje - acoperă mai intens pieţele locale şi naţionale în comparaţie cu presa;
- prin anumite programe se adresează majorităţii covârşitoare a publicului;
- este selectivă, diferitele programe adresându-se, la diferite ore, unor segmente bine
determinate de ascultători;
- impact ridicat în rândul segmentelor de clienţi, tehnica fiind auditivă;
43
- se potriveşte pentru transmiterea de informaţii scurte;
- se pot utiliza tehnici care conferă spotului publicitar atractivitate, pe gustul diferitelor
segmente de cetăţeni - utilizarea în reclame a dialogului, umorului, muzică;
b) dezavantaje - costul relativ ridicat faţă de alte metode;
- tot mai mult audierea programelor radio, pentru anumite segmente de populaţie,
devine un fundal în timpul desfăşurării unor altor activităţi principale;
- fiind exclusiv pe tehnici auditive, ascultătorii adesea şi formează o imagine parţială
asupra conţinutului principal al mesajului, respectiv a produsului (imaginea nu poate fi aşa de
penetrantă ca şi în cazul altor tehnici de publicitate);

3. Televiziunea
a) avantaje - acţionând simultan şi concomitent asupra auditivului îşi vizualului, impactul
asupra consumatorilor este extrem de mare şi direct;
- acoperă intens toate segmentele de clienţi şi cetăţeni - majoritatea oamenilor se uită la
televizor;
- este extrem de flexibilă şi se poate jongla cu o mare diversitate de moduri de a
compune un spot publicitar - efecte vizuale şi auditive;
- prin alegerea zilelor, a orelor şi programelor, publicitatea prin televiziune asigură o
mare selectivitate.
b) dezavantaje: - costul relativ ridicat pe spot de publicitate;
- timpul rezervat unor astfel de programe este scurt, se formează cozi de aşteptare.

4. Internetul
a) avantaje - impact mare pe diferite segmente de populaţie, frecvenţa folosirii internetului şi
al cutii de e-mail este relativ ridicată;
- selectivitate mare;
- relativ ieftin fată de alte tehnici de publicitate;
- flexibilitate ridicată, spotul publicitar poate fi interactiv şi dinamic, respectiv poate
prezenta mai multe aspecte legate de produs şi serviciu;
- este repetitiv, în sensul că odată postat pe un site de tip host al firmei numai firma sau cel
care este administratorul site-ului poate modificare şi şterge reclama.
b) dezavantaje - necesită anumite cunoştinţe tehnice şi de informatică, lucru care sunt
inaccesibile anumitor categorii de clienţi şi populaţie.
- necesită anumite aparate şi tehnică informatică (în speţă PC, modem, placă de
reţea), respectiv o conexiune la internet (un abonament la internet)
Nu în ultimul rând, legat de publicitate, o notă aparte o face publicitatea directă.
Această formă de publicitate are ca drept scop, informarea directă a consumatorilor sau a
publicului despre produsele/serviciile oferite pe piaţă de către firme.
Din punctul de vedere al caracteristicilor, faţă de publicitatea clasică, acest tip de
publicitate presupune:
1. folosirea, în calitate de canal de transmisie a informaţiilor, altor canale decât canale
clasice de tip mass-media.
2. publicitatea este directă, în sensul că nu se foloseşte de tehnici intermediare care
facilitează ajungerea informaţiilor la consumatori sau clienţi. Dacă în cazul tehnicilor de
publicitate clasică avem nevoie de anumite aparate şi dispozitive de emisie şi recepţie, care să
faciliteze transmiterea de mesaje, în cazul publicităţii directe nu mai sunt necesare aceste
dispozitive.
În categoria publicităţii directe intră:
- distribuirea prin poştă de pliante şi broşuri;
44
- distribuirea de pliante prin căsuţe poştale;
- publicitatea prin reclame în diferite cărţi de telefon;
- panourile de publicitate stradale;
- reclamă prin telefon.

Promovarea vânzărilor
În general, prin termenul de promovare a vânzărilor, se înţelege totalitatea tehnicilor
şi acţiunilor destinate a stimula, impulsiona şi creşte volumul vânzărilor de produse şi
servicii. Cu alte cuvinte, promovarea vânzărilor vizează sporirea desfacerilor pe anumite
pieţe, în anumite perioade de timp, alăturând sau adăugând, în acest scop, procesului de
vânzare propriu-zis o serie de facilităţi directe consumatorilor potenţiali.
Pe de altă parte, acţiunile de promovare a vânzărilor pot servii ca acţiuni
complementare acţiunilor de publicitate.
Din punctul de vedere al tehnicilor folosite, promovarea vânzărilor poate fi efectuată
având la dispoziţie o varietate ridicată de tehnici. Astfel, firmele în activităţile lor de
promovare a vânzărilor pot apela la următoarele tehnici şi metode:
1. reducerea de preţ - reprezintă o tehnică cu efect promoţional incontestabil.
Folosirea acestei tehnici se pretează atunci când se doreşte încercarea de diminuare a
reţinerilor de la a cumpăra a clienţilor, lichidarea de stocuri pentru anumite produse,
stimularea vânzărilor de produse sezoniere .
2. vânzări grupate - această tehnică promoţională presupune vânzarea simultană sau în
grup de 2 sau mai multe produse la un preţ global inferior celui rezultat prin însumarea
preţurilor individuale.
Vânzările grupate pot face obiectul unui singur tip de produs sau pot face obiectul
unor produse diferite. Tot in această categorie intră, de exemplu, serviciile turistice -
pachetele care pe lângă cazare, cuprind în acelaşi preţ transportul şi mesele aferent sejurului.
Această modalitate are avantajul, pentru producător, că menţine un anumit flux de vânzări, nu
numai legat de produsul principal (vandabil), dar şi legat de produsele mai puţin solicitate de
consumatori.
3. publicitate la locul vânzărilor - această tehnică de promovare presupune în fapt o
publicitate a produselor la locul vânzărilor. În acest sens, această modalitate presupune
semnalizarea, orientarea şi dirijarea clienţilor potenţiali spre un anumit raion cu produse,
folosind în acest scop mijloace auditive sau vizuale pentru a readuce în memoria
cumpărătorilor o anumită marcă, produs sau serviciu. Această tehnică, este folosită, de
asemenea, pentru informarea potenţialilor clienţi de o anumită promoţie.
4. distribuire de mostre gratuite - această tehnică vizează distribuirea gratuită a unei
cantităţi relative mici de produse potenţialilor clienţi. În acest sens, prin distribuirea de
mostre, potenţialii clienţi pot testa gratuit produsele pentru a-şi forma o impresie legată de
caracteristicile produselor. În general, această metodă se pretează pentru produse, care prin
cantităţile distribuite gratuit potenţialilor clienţi, nu constituie o cheltuială mare pentru
producător, respectiv produse care pot fi testate rapid declienţi (produse alimentare,
cosmetice, etc.).
5. merchandising - acestă tehnică presupune prezentarea în celemai bune condiţii
(materiale şi psihologice) a produselor şi serviciilor oferite consumatorilor. Tehnicile de
merchandising privesc următoarele:
a) modalităţile optime şi eficiente de amblasare a produselor în spaţiul de vânzare, pe
suporturile lor materiale;
b) acordarea importanţei deosebite factorului vizual în vânzare;
45
c) sprijinirea produselor între ele în procesul de vânzare.
În general, tehnicile de mechandising sunt utilizate în reţelele comerciale cu amănuntul, deşi
nu trebuie ingnorate nici efectele pe care acestea le pot produce în cazul manifestărilor
promoţionale.
6. efectuarea de jocuri şi concursuri - această metodă constituie o modalitate extrem
de ofensivă de popularizare a ofertei de produse a unui producător. Prin organizarea de jocuri
şi concursuri, producătorul imprimă o atmosferă de interes în rândul publicului, care
favorizează procesul de vânzare. În general, la aceste jocuri şi concursuri sunt invitaţi
(stimulaţi) a participa cât mai multă populaţie potenţial consumatoare. Nu rareori la aceste
manifestări participă personalităţi din lumea artistică (actori, muzicanţi, comedianţi,
desenatori, etc.)
7. distribuire de cupoane sau cadouri - aceste metodă se aseamănă cu metoda de
distribuire de mostre şi cea legată de vânzarea grupată de produse. Particularitatea acestei
metode constă in oferirea de facilităţi (favoruri) potenţialilor clienţi de către producător,
favoruri sub formă bănească sau în diverse produse. Practic, producătorul recompensează
clienţii pentru cumpărarea de produse, exprimându-şi astfel gratitudinea pentru aceştia.

Manifestări promoţionale
Una dintre tehnicile frecvent folosite în promovarea produselor sunt cele legate de
participarea la manifestări cu caracter expoziţional - târguri şi expoziţii.
Participarea la activităţi de tipul "târguri şi expoziţii", poate juca atât un rol
promoţional cât şi un rol de promovare a vânzărilor. În acest sens, prin participarea la târguri
şi expoziţii producătorii, pe lângă posibilitatea de prezentarea a produselor (informarea
potenţialilor clienţi), se pot distribuii direct potenţialilor clienţi produse la un preţ mai mic
(punct de vânzare). Există situaţii în care, pentru acoperirea costurile de transport şi
participare la târguri firmele să vândă direct la un preţ mult mai mic stocul de produse
prezentate.
În fapt, prezenţa la o manifestare de tipul 'târguri şi expoziţii" oferă firmei
posibilitatea punerii în practică a unei diversităţi extrem de mari de acţiuni promoţionale.
Astfel, la aceste manifestări firma poate recurge concomintent la distribuire gratuită de
monstre, distribuire de pliante şi prospecte, organizare de demonstraţii, organizare
deconferinţe, proiecţii de spoturi publicitare, cadoruri promoţionale, acţiuni de testarea
produsului (de exemplu în cazul industriei de autovehicule).

Utilizarea mărcilor
Utilizarea mărcilor ca instrumente promoţionale este extrem de eficient, şi se
fundamentează pe specularea aspectelor emoţionale ale consumatorilor. Mai precis, acestă
tehnică se bazează pe promovarea procesului de loializare a clienţilor pentru un anumit
produs sau firmă care, prin anumite caracteristici, se poate diferenţea de restul produselor.
În fapt, prin utilizarea mărcilor se urmăreşte ca diferite segemente de clienţi să se
'identifice" cu diferite produse - individualizarea şi diferenţierea produselor pentru fiecare
segment de clienţi în parte, in funcţie de specificul segmentului. În felul acesta, fiecare dintre
aceste segmente de clienţi "simt' că produsele sunt destinate numai lor (să se regăsească în
produse), aspect care va genera, în timp, un proces de loializare faţă de produs.
Prin urmare, marca se poate defini ca un simbol legat de un produs sau firmă, simbol
la care aderă anumite segmente de clienţi, în funcţie de caracteristicile specifice şi distincte
pecare le are produsul.
La modul general, se pot distinge 2 mari tipuri de mărci şi amune:
a) mărci patronimice, se caracterizează prin atribuirea de către producători a propriilor mune
46
produselor lor (De exemplu Ford, Honda, IBM);
b) mărci de produs - se caracterizează prin faptul că asigură diferenţierea şi individualitatea
produselor, respectiv asigură coincidenţa dintre produs şi aşteptările individualizate ale
consumatorilor.
Pentru ai conferi forţă promoţională, orice marcă ar trebui să îndeplinească
următoarele calităţi:
a) să fie înzestrată cu o perceptibilitate ridicată - să aibe un profund caracterul lizibil şi
estetic;
b) să fie distincă şi personală - să aibe un plus de originalitate şi să nu poate fi confundată cu
alte mărci de produse.;
c) să aibe o putere mare de evocare - să exprime foarte pregnant caracteristicile produsului;
d) să aibe o capacitate mare de memorare - să fie uşor de reprodus de către clienţi;
e) să deţină o notorietate mare - aspect asigurat de către firmă prin modul în care işi satisface
clientela.

Forţa de vânzare
Forţa de vânzare cuprinde un grup de reprezentanţi ai firmelor, investiţi cu
competenţe în cea ce priveşte vânzarea produselor.
Practic, grupul de angajaţi care compun forţa de vânare, prin întâlnirile directe (faţă în
faţă) cu potenţialii clienţi, încercă să îi determine pe aceştia să cumpere.
În general, forţa de vânzare nu se rezumă numai la "persoana de dună tejghea", ci
cuprinde şi persoanele care participă la diferitele prezentări comerciale, organizează
manifestări de tip jocuri şi concursuri.
Importanţa forţei de vânzare rezidă, prin urmare, în capacitatea de a determina
potenţialii clienţi de a cumpăra.
De altfel, comunicarea directă de tip "faţă în faţă" dintre reprezentantul firmei (forţei
de vânzare) şi potenţialii clienţi este, în multe cazuri, determinantă în iniţierea procesului de
cumpărare.

47
 ORDIN nr. 153

din 26 februarie 2003

pentru aprobarea Normelor metodologice privind înfiinţarea, organizarea şi funcţionarea

cabinetelor medicale

Publicat în Monitorul Oficial, Partea I nr. 353 din 23 mai 2003

Recuperare, medicină fizică şi balneologie

Dotare:
- aparat de măsurat tensiunea arterială cu stetoscop;
- negatoscop;
- aparat curenţi diadinamici sau aparat curenţi de joasă frecvenţă-impulsuri etc.;
- aparat curenţi interferenţiali interfrem, interdyn, diafrem sau nemectron;
- aparat terapie cu ultrasunete;
- dotări minimale pentru kinetoterapie (spalier, saltea, oglindă etc.);
- termometru;
- ciocan reflexe.

Sală de kinetoterapie

Dotare:
Condiţii de spaţiu:
- suprafaţa utilă a sălii va asigura cel puţin 4,5-5 m2 pentru fiecare pacient;
- sala va avea aerisire naturală directă, cât mai eficientă;
- pardoseală caldă (parchet sau scândură) sau mochetă pe beton cu strat amortizor;
- cabină de duş (cu apă caldă permanentă) şi WC;
- spaţiu separat pentru dezbrăcat-îmbrăcat.
Dotări specifice:
- 1 spalier;
- 2 saltele;
- 1 oglindă de perete;
- 1 masă kineto simplă;
- 1 bancă;
- 2 instalaţii-montaje scripete cu contragreutăţi;
- greutăţi de diverse mărimi, bastoane, arcuri, cordoane elastice;
- minimum 3-4 dispozitive pentru recuperare funcţională din grupa "dispozitive ajutătoare" (de
exemplu: Pedalier, planşetă basculantă, giroplan, levier pentru cvadriceps, roată şi scăriţă pentru
umăr, placă canadiană, placă pentru abilităţile mâinii etc.);
- cântar pentru persoane.
Dotări pentru urgenţă:

48
- aparat de măsurat tensiunea arterială;
- trusă de urgenţă:
• 2-3 tipuri de mărimi de atele;
• feşi simple şi feşi elastice;
• pansamente sterile;
• dezinfectante (alcool, iod, unguent cu antibiotic);
• 2-3 tipuri de medicaţie antialgică administrabilă oral sau rectal (algocalmin, piafen, paracetamol etc.,
câte 10 bucăţi);
- 1 spray cu bronhodilatator (salbutamol, berotec);
- nitroglicerină, 10 tablete;
- nifedipin (simplu nu retard), 10 tablete, pentru administrarea sublinguală;
- furosemid, 10 tablete;
- atenolol sau metoprolol, 10 tablete.

Medicină sportivă

Dotare:
− atele Kramer;
− ace de sutura de diferite marimi;
− agrafe;
− banda hemostatica Esmarch;
− casoleta;
− cantar medical cu taliometru;
− cristalizator;
− dinamometre;
− miotonometru;
− pense Pean, pense Kocher;
− foarfece diferite (dreapta, curba, mica, mare);
− bisturiu;
− pensa en colur;
− fise−tip;
− galeata medicala cu capac;
− manusi din cauciuc;
− pelvimetru;
− panglica metrica;
− pensa portac;
− spirometru cu canule;
− seringi de 5, 10, 20 cmc;
− seringa Guyon;
− tavita renala;
− tub din cauciuc;
− tub de oxigen;
− trusa antropometrica tip Ministerul Sanatatii
si Familiei;
− trusa cu tensiometru, stetoscop;
49
− cronometru, metronom, scarita reglabila;
− EKG cu un canal;
− cicloergometru;
− adipocentimetru;
− termometru cu mercur;
− specul nazal;
− otoscop;
− panou pentru acuitate vizuala (optotip);
− carti pentru simtul cromatic.

Legea nr. 229/2016 privind organizarea și exercitarea profesiei de fizioterapeut, precum

și pentru înființarea, organizarea și funcționarea Colegiului Fizioterapeuților din
România

Text publicat în M.Of. al României.

În vigoare de la 25.11.2016

Art. 1. -

Prezenta lege reglementează activitățile și practicile legate de exercitarea profesiei de

fizioterapeut, precum și înființarea, organizarea și funcționarea Colegiului Fizioterapeuților
din România.

Art. 2. -

Profesia de fizioterapeut se exercită, pe teritoriul României, în condițiile prezentei legi, în

scopul evaluării, planificării și implementării programelor de recuperare care îmbunătățesc
sau restabilesc funcțiile motorii umane, măresc capacitatea de mișcare, calmează durerile și
tratează ori previn problemele fizice asociate cu leziuni, boli, afecțiuni și alte deficiențe.

Art. 3. -

Fizioterapeutul furnizează servicii conexe actului medical, pentru dezvoltarea, menținerea și

restabilirea capacității de mișcare și a abilității funcționale ale persoanelor, la nivel maxim
posibil, pe toată perioada vieții, în condițiile în care capacitatea de mișcare și funcția sunt
și/sau pot fi afectate de îmbătrânire, leziuni, boli, afecțiuni, alte condiții patologice sau factori
de mediu.

Art. 4. -

În sensul prezentei legi, fizioterapeutul este absolventul de studii universitare, posesor al unui
titlu oficial de calificare în fizioterapie, conform prevederilor art. 11, care aplică, sub
prescripție medicală, activitățile specifice prevăzute la art. 13, pe baza principiilor de
promovare a sănătății, de profilaxie și tratare a bolilor, în baza diagnosticului clinic stabilit de
medicul de specialitate.

50
Art. 5. -

Pe toată perioada exercitării profesiei, fizioterapeutul trebuie să acționeze cu profesionalism,

dovedind disponibilitate, competență, corectitudine, devotament, loialitate, confidențialitate și
respect față de ființa umană.

Art. 6. -

Deciziile profesionale ale fizioterapeutului sunt luate în limitele competenței sale

profesionale, având în vedere interesul și drepturile pacienților/beneficiarilor de servicii de
fizioterapie, respectarea voinței acestora, grija față de sănătatea lor și față de sănătatea
publică, nediscriminarea între pacienți/beneficiari de servicii de fizioterapie, respectarea
demnității umane și a celorlalte principii și reguli de deontologie în fizioterapie.

CAPITOLUL II Exercitarea profesiei de fizioterapeut

Art. 7. -

Profesia de fizioterapeut se exercită, pe teritoriul României, în condițiile prezentei legi, de

către:

a) cetățeni ai statului român;

b) cetățeni ai unui stat membru al Uniunii Europene, ai unui stat aparținând Spațiului
Economic European sau ai Confederației Elvețiene;

c) soțul unui cetățean român, precum și descendenții și ascendenții în linie directă, aflați în
întreținerea unui cetățean român, indiferent de cetățenia acestora;

d) membri de familie ai unui cetățean al unuia dintre statele prevăzute la lit. b), așa cum sunt
definiți la art. 2 alin. (1) pct. 3 din Ordonanța de urgență a Guvernului nr. 102/2005 privind
libera circulație pe teritoriul României a cetățenilor statelor membre ale Uniunii Europene și
Spațiului Economic European, aprobată cu modificări și completări prin Legea nr. 260/2005,
republicată, cu modificările și completările ulterioare;

e) cetățeni ai statelor terțe, beneficiari ai statutului de rezident permanent în România;

f) beneficiari ai statutului de rezident pe termen lung, acordat de către unul dintre statele
prevăzute la lit. b).

Art. 8. -

Profesia de fizioterapeut se exercită pe teritoriul României de către persoanele prevăzute la

art. 7, care îndeplinesc următoarele condiții:

a) dețin un titlu oficial de calificare în fizioterapie, astfel cum sunt definite la art. 11;

b) nu se găsesc în vreunul dintre cazurile de nedemnitate sau incompatibilitate prevăzute la

art. 23;
51
c) sunt apte din punct de vedere medical pentru exercitarea profesiei, condiție dovedită cu
certificat medical eliberat conform legii;

d) sunt membri ai Colegiului Fizioterapeuților din România.

Art. 9. -

(1) Certificatele eliberate de autoritățile competente ale unui stat membru al Uniunii
Europene, ale unui stat aparținând Spațiului Economic European sau ale Confederației
Elvețiene, care atestă că fizioterapeutul posesor este titular de drept câștigat, sunt recunoscute
de către Ministerul Educației Naționale și Cercetării Științifice, permițând exercitarea
activităților specifice de fizioterapie, inclusiv în cadrul sistemului național de asigurări
sociale de sănătate, cu respectarea dispozițiilor prezentei legi.

(2) În sensul prezentei legi, prin drept câștigat se înțelege dreptul cetățenilor statelor membre
ale Uniunii Europene, ai statelor aparținând Spațiului Economic European sau ai
Confederației Elvețiene de a exercita activitățile specifice de fizioterapie, inclusiv în cadrul
sistemului de protecție socială al statului membru de proveniență, în cazul în care aceștia
beneficiau de drept de liberă practică a profesiei și erau stabiliți în statul membru respectiv,
anterior implementării Directivei Consiliului Uniunii Europene nr. 93/16/CEE privind
facilitarea liberei circulații a medicilor și recunoașterea reciprocă a diplomelor, certificatelor
și altor titluri oficiale de certificare.

Art. 10. -

(1) Titlurile oficiale de calificare în fizioterapie, obținute în afara României, a statelor

membre ale Uniunii Europene, a statelor aparținând Spațiului Economic European sau a
Confederației Elvețiene, se echivalează de către Ministerul Educației Naționale și Cercetării
Științifice, în colaborare cu Colegiul Fizioterapeuților din România, în condițiile legii.
Derogări (1),

(2) Excepție de la prevederile alin. (1) fac acele titluri care au fost recunoscute de un stat
membru al Uniunii Europene, de un stat aparținând Spațiului Economic European sau de
Confederația Elvețiană.

Art. 11. -

Prin titlu oficial de calificare în fizioterapie se înțelege:

a) diplomă de licență eliberată de o instituție de învățământ superior acreditată sau autorizată

provizoriu din România în următoarele specializări:

(i) fizioterapie;

(ii) fiziokinetoterapie;

(iii) kinetoterapie, cu durată de studii de 4 ani;

52
(iv) educație fizică și sport, specializarea kinetoterapie și motricitate specială, cu durată de
studii de 3 ani;

(v) kinetoterapie, cu durată de studii de 3 ani;

(vi) educație fizică și sport, specializarea cultură fizică medicală;

(vii) educație fizică și sport, cu vechime în recuperarea medicală de cel puțin 19 ani, angajat
în sistemul sanitar și balnear sau de asistență socială ca profesor de cultură fizică medicală;

(viii) balneofiziokinetoterapie și recuperare;

b) diplomă de licență sau un alt titlu de fizioterapeut/maso- kinetoterapeut/kinetoterapeut,

eliberate de unul dintre statele prevăzute la art. 10 sau de un stat terț recunoscut ori echivalat
în România de către Ministerul Educației Naționale și Cercetării Științifice, conform legii;

c) adeverință de absolvire a examenului de licență în fizioterapie, kinetoterapie și motricitate

specială, balneofiziokinetoterapie și recuperare, eliberată la cererea absolventului, care este
valabilă până la eliberarea diplomei de licență, dar nu mai mult de 12 luni de la data emiterii;

d) orice altă diplomă de licență eliberată de către o facultate acreditată care nu corespunde
specializărilor de la lit. a) și care este însoțită de o adeverință eliberată de facultatea
respectivă, care atestă că programa de pregătire pentru obținerea diplomei de licență
respective corespunde cu cea de pregătire pentru exercitarea profesiei de fizioterapeut, în
condițiile prezentei legi.

Art. 12. -

(1) În vederea obținerii titlului oficial de calificare în fizioterapie, pentru solicitanții ale căror
competențe nu corespund calificării de fizioterapeut, se vor aplica măsuri compensatorii, pe o
perioadă de 5 ani de la intrarea în vigoare a prezentei legi.

(2) Măsurile compensatorii sunt stabilite de către Colegiul Fizioterapeuților din România în
colaborare cu instituțiile de învățământ superior care au un program de licență acreditat în
specializarea fizioterapie, kinetoterapie și motricitate specială, balneofiziokinetoterapie și
recuperare.

(3) Măsurile compensatorii au în vedere completarea numărului de ore teoretice și practice

corespunzător programei de pregătire unitare prevăzute în normele metodologice de aplicare
a prezentei legi, în vederea completării cunoștințelor, aptitudinilor și competențelor necesare.

Art. 13. -

Activitățile exercitate de către fizioterapeut sub prescripția medicului specialist sunt

următoarele:

a) examinarea somatofuncțională a pacientului/beneficiarului de servicii de fizioterapie, prin

utilizarea, fără a se limita la acestea, a observației, instrumentelor/tehnicilor/scalelor specifice
de evaluare somatofuncțională;
53
b) stabilirea nevoii de intervenție specifică și elaborarea planului fizioterapeutic;

c) acordarea asistenței terapeutice și profilactice pentru prevenirea alterării funcției, a

limitărilor de activitate și a restricțiilor de participare;

d) acordarea asistenței fizioterapeutice și de recuperare în patologii ale sistemelor neuro-

musculo-scheletic, cardiovascular, respirator, digestiv, neuroendocrin, metabolic și
urogenital, în domeniul traumatologiei sportive, pediatriei, geriatriei, reumatologiei, ORL și
în alte condiții medicale și chirurgicale frecvent întâlnite în practica fizioterapeutului;

e) aplicarea activităților specifice de fizioterapie, fără a se limita la acestea, precum: exercițiu

fizic cu scop terapeutic, terapie manuală, hidrokinetoterapie, tehnici efectuate cu ajutorul
instrumentelor/aparatelor/instalațiilor corespunzătoare, prin aplicare de contenții
elastice/adezive/orteze sau prin mecanoterapie, scripetoterapie, electroterapie, termoterapie,
imobilizări/posturări.

Art. 14. -

(1) În sensul prezentei legi, fizioterapeutul își exercită profesia pe baza autorizației de liberă
practică eliberată de Colegiul Fizioterapeuților din România, avizată anual. Avizul anual se
acordă numai după încheierea asigurării de răspundere civilă pentru greșeli în activitatea
profesională, valabilă pentru anul respectiv.

(2) Anual, fizioterapeutul este obligat să facă dovada obținerii de credite de educație medicală
continuă, avizate de către Colegiul Fizioterapeuților din România, conform legislației în
vigoare.

(3) Numărul minim de credite de educație medicală continuă pe care un fizioterapeut trebuie
să le acumuleze anual se stabilește prin normele metodologice de aplicare a prezentei legi.

(4) Autorizația de liberă practică se acordă pe baza următoarelor documente:

a) documente de studii care atestă formarea în profesie;

b) certificat de cazier judiciar;

c) certificat de sănătate fizică și psihică.

CAPITOLUL III Forme de exercitare a profesiei de fizioterapeut

Art. 15. -

Fizioterapeutul își desfășoară activitatea în baza competențelor profesionale în sistemul

public de sănătate și/sau în sistem privat, independent, ca titular sau asociat al cabinetelor de
practică independentă, sau în colaborare cu furnizori de servicii de îngrijiri medicale,
54
asistență socială, cu baze de tratament din sistemul balnear, precum și cu federații, cluburi,
asociații sportive și unități de învățământ.

Art. 16. -

(1) Angajarea și promovarea profesională a fizioterapeutului în sistemul de sănătate public și

privat se realizează conform legislației în vigoare.

(2) Promovarea profesională a fizioterapeutului se realizează la cererea acestuia, adresată

Colegiului Fizioterapeuților din România, pe baza unui examen.

Art. 17. -

Principalele domenii de practică în care activează fizioterapeutul sunt:

a) administrativ: în managementul serviciilor de fizioterapie, cu responsabilitatea de a furniza

informații privind activitatea de fizioterapie adecvată, în cadrul unor instituții sau comunități;

b) clinic: la nivelul îngrijirilor conexe actului medical, respectiv primare, secundare și

terțiare, cu responsabilitatea de a planifica, supraveghea și evalua un plan terapeutic;
fizioterapeutul poate lucra autonom în cabinete individuale, în instituții medicale, cabinete
medicale, spitale, unități staționare și cămine de bătrâni, fără a se limita la acestea;

c) sănătate publică sau comunitară: cu rol direct în promovarea sănătății și formularea

politicilor de promovare a activităților specifice de fizioterapie la nivel de individ/grupuri,
care să ducă la îmbunătățirea și menținerea stării de sănătate fizică, psihică și emoțională,
concomitent cu minimalizarea riscurilor care decurg din afectarea capacității de mișcare și a
funcției;

d) modalitățile specifice prin care fizioterapeutul activează în alte domenii de practică sunt
stabilite prin ordin al ministrului sănătății, în colaborare cu Colegiul Fizioterapeuților din
România, după caz.

Art. 18. -

(1) Formele autonome de exercitare a profesiei de fizioterapeut prevăzute la art. 17 lit. b) pot
angaja personal salariat, pot încheia contracte de colaborare cu alți fizioterapeuți sau cu alte
forme autonome de exercitare a profesiei, contracte cu furnizorii de bunuri și servicii
necesare activității lor, cu unități medicale, educaționale, sociale, sportive, de îngrijire
corporală, cu mijloace de comunicare în masă, cu forme specifice de exercitare a profesiei de
medic și a altor profesii paramedicale și alte acte juridice civile, în condițiile prevăzute de
Codul civil și de legile speciale aplicabile.

(2) Condițiile de acces la activitățile profesionale exercitate în regim independent de către

fizioterapeut sunt stabilite prin normele metodologice de aplicare a prezentei legi.

CAPITOLUL IV Înființarea, organizarea și funcționarea Colegiului Fizioterapeuților

din România

55
Art. 19. -

În vederea monitorizării, controlului, autorizării și exercitării profesiei de fizioterapeut se

înființează Colegiul Fizioterapeuților din România, ca autoritate competentă în domeniu.

Art. 20. -

(1) Colegiul Fizioterapeuților din România este organizație profesională, cu personalitate

juridică, neguvernamentală, de interes public, apolitică, fără scop patrimonial, cu
responsabilități delegate de autoritatea de stat, având ca obiect de activitate autorizarea,
controlul și supravegherea exercitării profesiei de fizioterapeut, ca profesie liberală de
practică publică autorizată.

(2) Colegiul Fizioterapeuților din România are autonomie instituțională în domeniul său de
competență normativ și jurisdicțional profesional și își exercită atribuțiile fără posibilitatea
vreunei imixtiuni, în condițiile legii.

(3) Formele de organizare a Colegiului Fizioterapeuților din România la nivel național și

teritorial sunt stabilite prin statutul acestuia.

(4) Statutul și Regulamentul intern de organizare și funcționare a Colegiului Fizioterapeuților

din România se elaborează, în termen de 60 de zile de la data intrării în vigoare a prezentei
legi, de către reprezentanții asociațiilor profesionale ale fizioterapeuților, membre ale
Federației Române a Asociațiilor de Fizioterapie, se aprobă prin ordin al ministrului sănătății
și se publică în Monitorul Oficial al României, Partea I.

(5) Statutul Colegiului Fizioterapeuților din România prevede modul de organizare a

alegerilor, structura organizatorică la nivel național și teritorial, atribuțiile acestuia, precum și
componența numerică și durata mandatelor organelor de conducere ale acestuia.

Art. 21. -

Colegiul Fizioterapeuților din România are următoarele atribuții:

a) în calitate de autoritate competentă în domeniu asigură autorizarea, monitorizarea și

controlul exercitării profesiei de fizioterapeut, în colaborare cu Ministerul Sănătății;

b) asigură respectarea cadrului legal și organizatoric pentru exercitarea profesiei de

fizioterapeut în condițiile prezentei legi, inclusiv prin funcția de control profesional, de
autoritate disciplinară și de organ de jurisdicție profesională;

c) autorizează sau, după caz, avizează exercitarea profesiei de fizioterapeut pe teritoriul

României;

d) elaborează și emite cardul profesional european, pentru membrii săi, în conformitate cu

reglementările Uniunii Europene;

56
e) asigură schimbul de informații, prin intermediul Sistemului de informare a pieței interne a
Uniunii Europene, denumit în continuare IMI, conform procedurilor prevăzute în normele
metodologice de aplicare a prezentei legi;

f) recunoaște titlurile oficiale de calificare în fizioterapie dobândite în celelalte state membre

ale Uniunii Europene, în statele aparținând Spațiului Economic European și în Confederația
Elvețiană;

g) adoptă Codul deontologic al fizioterapeutului;

h) instituie și supraveghează aplicarea și respectarea standardelor de calitate a serviciilor

profesionale în domeniul fizioterapiei, precum și a normelor deontologice a fizioterapeutului;

i) instituie un cadru de promovare și dezvoltare a competenței profesionale;

j) reprezintă interesele membrilor săi în fața autorităților publice și administrative, în cadrul

organismelor profesionale internaționale, precum și în litigiile cu terții;

k) ține evidența fizioterapeuților autorizați și, după caz, acordă, certifică, suspendă și retrage
dreptul de exercitare a profesiei de fizioterapeut în condițiile prevăzute de normele
metodologice de aplicare a prezentei legi;

l) mediază și arbitrează divergențele între membrii săi, precum și între aceștia și terți;

m) întocmește și actualizează permanent Registrul unic al fizioterapeuților.

CAPITOLUL V Dispoziții tranzitorii și finale

Art. 22. -

(1) În vederea exercitării profesiei de fizioterapeut, acesta trebuie să devină membru al

Colegiului Fizioterapeuților din România, prin obținerea autorizației de liberă practică în
conformitate cu dispozițiile art. 14, în cel mult 12 luni de la absolvirea studiilor de
specialitate.

(2) În cazul în care fizioterapeutul nu a obținut autorizația de liberă practică, conform

prevederilor alin. (1), acesta, la cerere, poate să obțină o autorizație de liberă practică
provizorie, valabilă pe o perioadă de maximum 6 luni, termen în care este obligat să
îndeplinească condițiile prevăzute la art. 14 alin. (2) din prezenta lege.

Art. 23. -

(1) Nu poate exercita profesia de fizioterapeut:

a) persoana căreia i s-a aplicat pedeapsa interdicției de a exercita profesia de fizioterapeut

prin hotărâre judecătorească sau ca măsură disciplinară, pe o perioadă determinată;

57
b) persoana care, în exercitarea profesiei de fizioterapeut, a săvârșit abuzuri prin care au fost
încălcate drepturi și libertăți fundamentale ale omului, stabilite prin hotărâre judecătorească
definitivă, care prevede, în mod expres, interdicția de exercitare a profesiei.

(2) Exercitarea profesiei de fizioterapeut este incompatibilă cu orice acțiune de natură a aduce
atingere demnității sale profesionale sau bunelor moravuri, conform Codului deontologic al
fizioterapeutului. Pe perioada stării de incompatibilitate se suspendă dreptul de exercitare a
profesiei.

Art. 24. -

(1) Fizioterapeutul răspunde disciplinar pentru nerespectarea prevederilor prezentei legi, a

dispozițiilor cuprinse în normele metodologice de aplicare a acesteia și a Statutului
Colegiului Fizioterapeuților din România.

(2) Constatarea, cercetarea și sancționarea abaterilor disciplinare sunt prevăzute în Statutul

Colegiului Fizioterapeuților din România.

(3) Analizarea și soluționarea cazurilor de malpraxis se face de către Colegiul

Fizioterapeuților din România, printr-o comisie, alcătuită dintr-un medic specialist și 2
fizioterapeuți egali sau superiori în grad.

(4) Răspunderea disciplinară a fizioterapeutului nu exclude răspunderea penală,

contravențională, civilă sau materială, conform prevederilor legale.

Art. 25. -

Activitățile specifice de fizioterapie de care beneficiază persoanele asigurate în sistemul

național de asigurări sociale de sănătate sunt stabilite prin negociere între Colegiul
Fizioterapeuților din România, Ministerul Sănătății și Casa Națională de Asigurări de
Sănătate și sunt prevăzute în Contractul-cadru care reglementează condițiile acordării
asistenței de specialitate în cadrul sistemului de asigurări sociale de sănătate, fiind decontate
din bugetul Fondului național unic de asigurări sociale de sănătate.

Art. 26. -

(1) Colegiul Fizioterapeuților din România informează autoritățile competente din toate
celelalte state membre ale Uniunii Europene, Spațiului Economic European și ale
Confederației Elvețiene cu privire la fizioterapeuții cărora li s-a restrâns sau interzis, de către
autoritățile ori instanțele judecătorești naționale, dreptul de a desfășura activitățile
profesionale pe teritoriul României, în întregime sau parțial, chiar și cu caracter temporar.

(2) Colegiul Fizioterapeuților din România transmite informațiile prevăzute la alin. (1) prin
intermediul IMI, în termen de cel mult 3 zile de la data adoptării deciziei de restrângere sau
interzicere, în întregime ori parțial, a exercitării unei activități profesionale de către
fizioterapeutul în cauză. Aceste informații se limitează la:

a) identitatea fizioterapeutului în cauză, respectiv numele, prenumele și data nașterii;

58
b) calificarea cu care acesta exercită profesia de fizioterapeut;

c) autoritatea sau instanța națională care adoptă hotărârea privind restrângerea ori interdicția;

d) sfera de aplicare a restricției sau interdicției;

e) perioada în cursul căreia se aplică restricția sau interdicția.

(3) În termen de maximum 3 zile de la data adoptării hotărârii instanței, Colegiul

Fizioterapeuților din România, în calitate de autoritate competentă a statului membru
interesat, informează autoritățile competente din toate celelalte state membre ale Uniunii
Europene, Spațiului Economic European și ale Confederației Elvețiene, prin alertă în cadrul
IMI, despre identitatea profesioniștilor care au solicitat recunoașterea titlurilor oficiale de
calificare în fizioterapie, în temeiul prevederilor prezentei legi și în cazul cărora instanțele
române au constatat că au făcut uz, în acest scop, de titluri falsificate de calificare
profesională.

(4) Prelucrarea datelor cu caracter personal în scopul schimbului de informații prevăzute la

alin. (1)-(3) se realizează cu respectarea prevederilor Legii nr. 506/2004 privind prelucrarea
datelor cu caracter personal și protecția vieții private în sectorul comunicațiilor electronice,
cu modificările și completările ulterioare, și a prevederilor Legii nr. 677/2001 pentru protecția
persoanelor cu privire la prelucrarea datelor cu caracter personal și libera circulație a acestor
date, cu modificările și completările ulterioare.

(5) În cazul în care interdicția sau restricția prevăzută la alin. (3) expiră, Colegiul
Fizioterapeuților din România informează, de îndată, autoritățile competente din toate
celelalte state membre ale Uniunii Europene, Spațiului Economic European și ale
Confederației Elvețiene, menționând data expirării și orice altă schimbare ulterioară a
respectivei date.

(6) Fizioterapeutul pentru care Colegiul Fizioterapeuților din România transmite alerta
autorităților competente din toate celelalte state membre ale Uniunii Europene, Spațiului
Economic European și ale Confederației Elvețiene, este informat, în scris, cu privire la
deciziile de alertă, concomitent cu declanșarea și derularea procedurii de alertă.

(7) Fizioterapeutul prevăzut la alin. (6) are posibilitatea de a contesta decizia privind
aplicarea mecanismului de alertă la instanța de contencios administrativ competentă potrivit
legii, sau poate solicita Colegiului Fizioterapeuților din România rectificarea unei astfel de
decizii.

(8) În cazul în care alerta transmisă autorităților competente din toate celelalte state membre
ale Uniunii Europene, Spațiului Economic European și ale Confederației Elvețiene se
dovedește a fi neîntemeiată, fizioterapeutul în cauză poate obține despăgubiri legate de orice
prejudiciu cauzat de aceasta, în condițiile legii. În aceste cazuri, decizia privind alerta poate
conține precizarea că face obiectul unor proceduri inițiate de către fizioterapeut.

(9) Datele privind alertele pot fi prelucrate în IMI atât timp cât sunt valabile. Alertele se
radiază în termen de 3 zile de la data adoptării deciziei de revocare sau de la expirarea
interdicției ori restricției prevăzute la alin. (2).
59
Art. 27. -

(1) În termen de 90 de zile de la intrarea în vigoare a prezentei legi, Ministerul Sănătății și

Ministerul Educației Naționale și Cercetării Științifice, cu consultarea reprezentanților
asociațiilor de fizioterapie din România, emit normele metodologice de aplicare a prezentei
legi, aprobate prin hotărâre de Guvern.

(2) La propunerea Colegiului Fizioterapeuților din România, Ministerul Sănătății și

Ministerul Educației Naționale și Cercetării Științifice inițiază modificarea normelor
metodologice de aplicare a prezentei legi, ori de câte ori este cazul.

(3) În termen de 90 de zile de la intrarea în vigoare a prezentei legi, Ministerul Sănătății și

Ministerul Muncii, Protecției Sociale și a Persoanelor Vârstnice elaborează, prin ordin
comun, modificarea și completarea Hotărârii Guvernului nr. 1.352/2010 privind aprobarea
structurii Clasificării ocupațiilor din România - nivel grupă de bază, conform Clasificării
internaționale standard a ocupațiilor - ISCO 08, republicată, în conformitate cu dispozițiile
prezentei legi.

(4) În termen de 90 de zile de la data intrării în vigoare a prezentei legi, autoritățile publice,
precum și persoanele juridice de drept public sau privat vor opera modificările necesare în
sensul aplicării dispozițiilor prezentei legi referitoare la încadrarea și stabilirea statutului, a
drepturilor și obligațiilor fizioterapeuților pe care îi au angajați.

Această lege a fost adoptată de Parlamentul României, cu respectarea prevederilor art. 75 și

ale art. 76 alin. (2) din Constituția României, republicată.

60
 Bibliografie
1. Baciu A.M., (2006), Sportul şi calitatea vieţii, Ed. Napoca – Star, Cluj Napoca
2. Balaban, Delia, Cristina, (2009), Publicitatea - de la planificarea strategică la
implementarea media, Bucureşti:Polirom
3. Borza A., Ilieş L., Lazăr I., Mortan M., Popa M., Lungescu D., Sonea E., Vereş V.,
(2005), Management, Ed. Risoprint, Cluj Napoca
4. Borza A., Ilieş L., Mortan M., Popa M., Sonea E., 2005, Management, Ed. Risoprint,
Cluj-Napoca
5. Bucher C.A., (1987), Management of physical education & athletic programs, Ed.
Ninth, Toronto
6. Certo S., (2002), Managementul Modern, Ed.Teora, Bucureşti
7. Cornescu V., Mihăilescu I., Stanciu S., (1998), Management-baze generale, Ed.
Actami, Bucureşti
8. Covey R.S., (2000), Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii,
Editura Allfa, Bucureşti
9. Dumbravă I., (2001), Management general, Ed. Fundaţiei România de Mâine,
Bucureşti
10. Emery P., (2008), Past, present, future major sport event management practice: The
practitioner perspective, Sport Management Review, No. xxx
11. Epuran M., Holdevici I.,Toniţa F., (2001), Psihologia sportului de performanţă,
FEST, Bucureşti
12. Florescu, C., Balaure, V., Boboc, St., Cătoiu, I., Olteanu, V., Pop, Al., N., (1992),
Marketing, Bucureşti: Garell Poligraphis
13. Ilieş L., Stegerean R., Osoian C., Lungescu D., (2005) Managementul firmei, Ed.
Risoprint, Cluj Napoca
14. Ilieş L., Mortan M., Lungescu D., Lazăr I., Popa M., Vereş V., (2006), Managementul
firmei, Ed. Risoprint, Cluj Napoca
15. Lador I.I., Mihăilescu N., (2008), Concepte specifice managementului modern în
organizaţiile sportive, Ed. Universităţii din Piteşti
16. Lazăr I., (1997), Management general, Ed. Dacia, Cluj Napoca
17. Mihuţ I., Pop I.S., Lazăr I., Popa M., Mortan M., Lungescu D., (2003), Management
general, Ed. Carpatica Cluj Napoca
18. Moldovan-Scholz M., (2000), Managementul resurselor umane, Ed. Economica,
Bucureşti
19. Mureşan A., (2005), Cunoaşterea şi conducerea grupurilor sociale, Ed. Accent, Cluj-
Napoca
20. Nicolescu O., Vreboncu., (1999), Management, Ed. Economică, București
21. Popescu D.I., (2005), Managementul modern al organizaţiilor, Ed. Fundaţiei
România de Mâine, Bucureşti
22. Legea nr. 229/2016 privind organizarea și exercitarea profesiei de fizioterapeut,
precum și pentru înființarea, organizarea și funcționarea Colegiului Fizioterapeuților
din România

61