E C O N O M I E Ş I M A N A G E M E N T Î N S Ã N Ã TAT E
ŞTIINŢA, ARTA ŞI PRACTICA
MANAGEMENTULUI
ÎN INSTITUŢIILE MEDICALE
Summary
Science, art and practice of manage-
ment in medical institutions
The article highlights the manage-
ment of triple approach: as science,
as practice and as art. There are also
exposed some features of the deploy-
ment management process in medical
institutions, especially the manage-
ment functions such as planning,
organization, motivation and control.
Also there are described a number of
problems faced by medical institutions
at present and offered some solutions
to solve them.
Key words: management, planning,
organization, motivation, control.
Резюме
Наука, искусство и практика
у п р а в л е н и я в м ед и ц и н с к и х
учреждениях
В данной статье выявлен тройной
подход к управлению: управление как
наука, как практика и как искусство.
Та к же в ы я с н е н ы н е ко т о р ы е
особенности процесса управления
медицинскими учреждениями,
включая функции управления, такие
как планирование, организация,
мотивация и контроль. Вместе с
тем, описан ряд проблем, с которыми
с т а л к и в а ю т с я м ед и ц и н с к и е
учреждения в настоящее время и
предложены некоторые методы
для их решения.
Ключевые слова: управление,
планирование, организация,
мотивация, контроль.
Constantin EŢCO,
Universitatea de Stat de Medicină
şi Farmacie Nicolae Testemiţanu
Activitatea de conducere, care a apărut odată cu primele forme
de organizare şi s-a dezvoltat concomitent cu procesul material şi cel
spiritual ale omenirii, constituie o componentă a oricărei activităţi colec-
tive. Ea are rolul de a asigura conexiunea şi unitatea tuturor activităţilor
umane desfăşurate în colectiv, de a le coordona şi dirija în conformitate
cu cerinţele funcţionării întregului sistem [2].
Conducerea, mai nou managementul, ca proces se desfăşoară în
orice tip de organizaţie – fie că este mare sau mică, publică sau privată,
întreprindere sau instituţie, inclusiv în cele medicale.
Aşa cum a apărut şi s-a manifestat, conducerea a fost şi este o ac-
tivitate practică. Sub acest aspect, managementul constituie un raport
social, o acţiune umană, orientată atât spre stabilirea obiectivelor, cât şi
spre coordonarea activităţilor desfăşurate pentru a atinge obiectivele
stabilite. În prezent, practica managerială este importantă din mai
multe considerente:
• Economia şi fiecare agent economic în parte se află în criză,
de aici, zilnic, un număr mare de decizii, unele orientate spre
rezolvarea de azi pe mâine a problemelor mărunte ce apar în
această perioada critică şi chiar confuză, pe care o parcurge ţara
noastră.
• Urmărirea cu prioritate a rezultatelor imediate, neglijându-se – voit
sau nu – eficienţa de perspectivă. Într-un mediu concurenţial,
implicarea agenţilor economici în unele afaceri eficiente nu este
posibilă promovând o conducere aproximativă, pe principiul „vă-
zând şi făcând”; este nevoie de un management modern, în care
metodele şi tehnicile oferite de ştiinţă s-ar afla pe primul loc.
• Lipsa unor echipe manageriale performante, în măsură să abordeze
cu seriozitate şi cu înalt profesionalism problemele prezente şi cele
de perspectivă.
Deşi preocupările pentru a asigura un caracter raţional activităţilor
umane şi managementul ca acţiune practică au existat din trecutul în-
depărtat, ştiinţa managementului începe să se cristalizeze abia în secolul
al XIX-lea, dezvoltându-se şi perfecţionându-se în secolele următoare.
Managementul ca ştiinţă a apărut şi s-a dezvoltat cu referire directă
la economie, dar treptat s-a impus în toate domeniile activităţii umane:
politică, învăţământ, ştiinţă, cultură, medicină etc.
Dacă ne referim la medicină şi la serviciile de sănătate, trebuie să
menţionăm că ele reprezintă un complex de servicii costisitoare, fur-
nizate de un şir de profesionişti şi de personalul auxiliar care, activând
în domeniul sanitar, reprezintă o mare parte a forţei de muncă din so-
cietate [7]. Grupurile de profesionişti acordă servicii medico-sanitare,
fiind constrânse economic de a utiliza raţional resursele limitate. Modul
de funcţionare a organizaţiilor medicale are o importanţă primordială
pentru supravieţuirea lor în condiţiile concurenţei acerbe. Acest mod
de funcţionare este important nu doar pentru furnizorii de servicii
medicale, ci şi pentru beneficiarii lor.
4
 E C O N O M I E Ş I M A N A G E M E N T Î N S Ã N Ã TAT E
Este cunoscut faptul că organizaţiile medicale
activează în condiţii de incertitudine, de concurenţă,
de dificultăţi şi schimbări, având diferite structuri şi
dimensiuni, acordând o gamă variată de servicii. In-
diferent de mărime, tip sau mod de finanţare, teoria a
demonstrat şi practica a dovedit că orice organizaţie
necesită un management adecvat. Actualmente de
la instituţie se cer capacităţi de a se adapta rapid
la schimbările şi cerinţele mediului, în special ale
consumatorului, capacităţi de a răspunde necesită-
ţilor mereu crescânde ale angajaţilor şi factorilor de
decizie. Este lesne de înţeles că în asemenea condiţii
organizaţiile îşi vor putea atinge obiectivele doar cu
ajutorul unui management modern, dinamic, gene-
rator de avantaje competitive.
Managementul sanitar are multe de învăţat de
la cel industrial. Chiar dacă serviciul medical este
administrat în bază de nonprofit, teoria şi practica
managementului dezvoltat în sectorul cu profit pot
fi cu succes aplicate aici.
În egală măsură ştiinţă, artă şi practică, mana-
gementul reprezintă o combinaţie între tradiţie şi
modernism, postulate şi nonconformism, principii
şi compromisuri, certitudine şi şansă, profesionalism
şi intuiţie [4].
Înainte ca managementul să devină ştiinţă, se-
cole de-a rândul a fost artă – cea mai veche artă pe
care omul a perfecţionat-o neîncetat, începând cu
Aristotel, care se referea la calităţile pe care trebuiau
să le aibă cei cărora li se încredinţează funcţii de con-
ducere, până la Machiavelli, Montesquieu, Rousseau
şi Voltaire, care s-au referit la monarhii şi principate,
la forme statale contemporane lor [3].
Deşi bazat deja pe un fundament puternic
ştiinţific, managementul continuă să rămână o artă.
Şi asta deoarece conducerea oricărei colectivităţi
umane, pe lângă cunoaşterea riguroasă a principiilor,
regulilor şi metodelor elaborate de ştiinţă, presupu-
ne şi existenţa unei doze de talent şi a unor aptitudini
pe care trebuie să le posede managerii. F. Taylor, con-
siderat drept unul dintre părinţii managementului
ştiinţific, spunea că cunoştinţele exacte formează
ştiinţa, iar aplicarea lor în practică pentru atingerea
unui scop anumit constituie o artă [2].
Arta managerială nu este altceva decât capaci-
tatea, măiestria individuală de a transpune în viaţă
principiile şi regulile generale, de a găsi soluţii în
vederea aplicării cu flexibilitate a normelor generale
la o situaţie concretă. Nu există norme perfecte şi
unice care să înlocuiască judecata şi raţiunea; nu
pot fi deduse reţete speciale, formule universal
valabile.
Să se reţină, însă, că în societatea modernă
problemele de conducere nu pot fi rezolvate numai
cu ajutorul artei, prin stăpânirea unor abilităţi, a unei
experienţe. Dinamica socială, dimensiunile noi ale
5
problemelor de soluţionat reclamă metode şi tehnici
noi, pentru utilizarea cărora sunt necesare cunoştinţe
teoretice, ştiinţifice.
Astfel, de la artă, managementul s-a conturat
treptat într-o disciplină ştiinţifică în devenire, axată
pe un ansamblu de cunoştinţe sistematizate în ra-
port cu experienţa pozitivă şi, mai ales, negativă a
managerilor.
Nucleul managementului îl constituie inter-
acţiunea dintre subiectul şi obiectul dirijării, iar
eficacitatea lui şi succesul în acest domeniu sunt
determinate de mai mulţi factori. Pe de o parte,
aceştia sunt legaţi de manager, personalitatea căruia
trebuie să se încadreze într-un sistem de parametri
individuali şi profesionali care ar garanta succesul
activităţii manageriale. Pe de altă parte, este vorba
de oameni ca punct forte al oricărei activităţi.
Conţinutul de bază al managementului este
ideea atingerii scopurilor cu ajutorul oamenilor.
Omul este o fiinţă socială şi activează într-un sistem
de relaţii, de aceea studierea factorului uman nu
este o atribuţie managerială simplă. Conducătorul,
studiind personalitatea fiecărui subaltern, trebuie
să fie capabil să-l modeleze psihologic, atribuind-o
la noile condiţii ale economiei de piaţă, interca-
lând-o în sistemul de relaţii din colectiv, înlăturând
divergenţele în vederea creării unui climat social-
psihologic favorabil. Organizaţiile care au învăţat
din timp lecţia despre „cum putem face din resursele
umane o forţă” sunt acum în topul dezvoltării eco-
nomice.
Pornind de la ideile lui P. Drucker şi R. Farmer,
conform cărora nu există organizaţii eficiente şi in-
eficiente, ci organizaţii bine conduse sau prost con-
duse, schimbarea managerială devine un laitmotiv
al demersurilor iniţiate şi este derulată la nivel de
întreprinderi pentru atingerea unor cote ridicate
de performanţă, într-un mediu ambiant complex şi
instabil [6].
Elementele care impun schimbările manageria-
le de fond sunt, în principal, următoarele:
1. Managementul organizaţiei reprezintă un
proces caracterizat prin complexitate şi dinamism
ridicat.
2. Organizaţiile, la rândul lor, sunt sisteme
deosebit de complexe, alcătuite din subsisteme ca:
uman, economic, tehnico-material, managerial.
3. Mediul în care activează organizaţiile este in
continuă schimbare şi diversificare.
4. Manifestarea a numeroase probleme şi
disfuncţionalităţi, aşa ca lipsa unor obiective clare;
existenţa unor structuri organizatorice ineficiente;
utilizarea documentelor organizaţiei preponderent
ca elemente birocratice; luarea deciziilor de o manie-
ră empirică, neglijându-se instrumentele decizionale
propuse de ştiinţă etc.
 E C O N O M I E Ş I M A N A G E M E N T Î N S Ã N Ã TAT E
5. Ştiinţa şi practica managerială generează în
permanenţă concepte, metode şi tehnici noi, care
trebuie aplicate pentru a obţine avantaje competi-
tive.
Astfel, modernizarea managerială este nu
doar o „modă” a perioadei pe care o traversăm, ci
şi o necesitate pentru asigurarea unor parametri
calitativi superiori sistemelor microeconomice de
management [6].
Din cele menţionate putem concluziona că o
importanţă majoră în dezvoltarea organizaţiilor o
are modul de exercitare de către manager a func-
ţiilor sale: planificare, organizare, motivare, control,
încadrarea personalului, luarea deciziilor, comuni-
care etc. Acestea şi constituie esenţa procesului de
management.
Cunoaşterea şi înţelegerea funcţiilor manage-
mentului în mod aprofundat este o premisă majoră
pentru descifrarea conţinutului ştiinţei şi practicii
riguroase a managementului, pentru însuşirea şi
utilizarea eficientă a sistemelor, metodelor, tehnicilor,
procedurilor şi modalităţilor ce-i sunt proprii.
Diverşi autori descriu un număr diferit de
funcţii ale conducerii în raport cu modul în care
au fost grupate în funcţii de bază sau principale şi
funcţii auxiliare sau secundare. Pentru prima dată
Henry Fayol (1927) a definit cinci funcţii principale:
previziunea, organizarea, comanda, coordonarea
şi controlul. Ulterior, alţi specialişti, cum ar fi Iustin
Longeneker şi Charls Pringle, au partajat procesul
de management diferit, stabilind următoarele
funcţii: planificarea şi luarea deciziilor, organizarea
pentru performanţe eficace, dirijarea, motivarea şi
controlul rezultatelor. Autorii Ovidiu Nicolescu şi Ion
Verboncu (1999) descriu cinci funcţii manageriale:
previziunea, organizarea, coordonarea, antrena-
rea, evaluarea-control. [5]. Alţi autori, precum M.
Mescon, M. Albert (1997) evidenţiază următoarele
patru funcţii principale: planificarea, organizarea,
motivarea şi controlul [9].
H. Fayol menţiona că planificarea presupune
„evaluarea viitorului şi iniţierea măsurilor necesare”.
Planificarea reprezintă un aspect-cheie al procesu-
lui managerial. De fapt, este un proces decizional
prin care organizaţia decide ce şi cum vrea să ob-
ţină. Deci, planificarea reprezintă o componentă
majoră a procesului managerial, care se ocupă de
definirea scopurilor, a mijloacelor şi a comportării
la fiecare nivel al vieţii organizatorice. Planificarea
începe prin analiză sau redefinirea ţintelor şi obiec-
tivelor. Ea cere organizaţiilor să facă o evaluare
completă a mediilor intern şi extern, a proceselor
şi resurselor.
O organizaţie, ca să funcţioneze adecvat, are
nevoie de un plan care să corespundă mai multor
caracteristici:
6
• Unitate, ea fiind explicată prin îmbinarea co-
respunzătoare a obiectivelor specifice fiecărui
departament din organizaţie;
• Continuitate, ceea ce semnifică combinarea
planificării pe termen scurt cu cea pe termen
lung;
• Flexibilitate – posibilitatea adaptării planului la
schimbările apărute;
• Precizie – previziunea corectă a direcţiilor de
acţiune.
În plus, un plan trebuie să fie: concis; realizabil;
cu viziuni de viitor; să evidenţieze riscurile; să evite
exagerările; să facă dovada unei echipe manageriale
puternice etc. Dacă planificarea este considerată o
hartă de parcurs pentru călătorie, atunci organizarea
reprezintă mijlocul prin care se ajunge la destinaţia
stabilită. Planurile sunt declaraţii de intenţie, direcţie
şi resurse. Pentru a pune intenţiile în practică, este
nevoie de activităţi orientate spre scop şi aici este
momentul în care intervine funcţia de organizare,
ce se ocupă mai presus de toate de activităţi şi de
structură [1].
Astfel, organizarea înseamnă, într-un sens mai re-
strâns, crearea structurii şi repartizarea funcţiilor, adică
stabilirea relaţiilor de autoritate şi responsabilitate. Ea
este un proces de: stabilire, grupare şi structurare a
activităţilor; creare şi distribuire a rolurilor ce decurg
din activităţile de grupare şi structurare; desemnare a
responsabilităţilor pentru rezultate; stabilire de reguli
detaliate şi sisteme de lucru, inclusiv cele de comuni-
care, decizie şi rezolvare a conflictelor.
Scopul organizării este acela de a crea o struc-
tură adecvată pentru organizaţie, astfel încât aceasta
să-şi poată atinge obiectivele propuse prin planifica-
re. Corespunzător acestei structuri, trebuie să existe
o unitate de comandă şi acţiune, cu definirea clară
a împuternicirilor şi responsabilităţilor.
Studiul structurilor organizaţionale este încă
un domeniu în dezvoltare. El a constituit o sursă
majoră de interes pentru teoreticienii clasici, o
inspiraţie pentru teoria lui Weber despre birocraţie
şi un element-cheie în cercetările teoreticienilor
despre organizaţiile complexe. Mai recent a deve-
nit punctul central al cercetărilor despre structurile
organizaţionale, întreprinse de profesorul canadian
Henry Mintzberg.
Lawrens şi Lorsch (1967) au subliniat că cele mai
multe organizaţii se găsesc într-o stare de tensiune
ca urmare a nevoii de a fi atât diferenţiate, cât şi in-
tegrate. Cele mai frecvente probleme ce trebuie luate
în consideraţie când vorbim de structuri sunt:
• În ce măsură trebuie să încurajăm specializarea
rolurilor?
• Ce grad de standardizare trebuie să impunem în
ceea ce priveşte comportamentul şi metodele;
câtă putere trebuie acordată fiecărui angajat?
• Câtă formalitate ar trebui încurajată?
 E C O N O M I E Ş I M A N A G E M E N T Î N S Ã N Ã TAT E
• Câte niveluri de autoritate ar trebui stabilite?
• În ce măsură trebuie centralizat sau descentra-
lizat procesul decizional?
Nu există un răspuns unic pentru nici una dintre
aceste întrebări, dar există mai multe opţiuni viabile
care pot fi adoptate ca urmare a analizei profunde a
stării de lucruri şi a obiectivelor organizaţiei.
Un aspect important al funcţiei de organizare
îl constituie principiile organizatorice: delegarea,
împuternicirile şi responsabilitatea. Se ştie că munca
managerului este complexă şi multilaterală. Deseori
managerul se confruntă cu dificultăţi nu din conside-
rentul că nu cunoaşte sau nu poate îndeplini anumite
activităţi, ci deoarece are prea multe de îndeplinit.
În soluţionarea acestei probleme o importanţă pri-
mordială o are un alt aspect al funcţiei de organizare
– delegarea. Ea este arta de a transfera subordonaţi-
lor o parte din autoritatea managerului [8].
Delegarea nu este o acţiune simplă, ci este mai
degrabă o experienţă acumulată, care cu timpul de-
vine artă. Această artă a delegării trebuie să implice:
receptivitatea managerului; dorinţa lui de a împărţi
autoritatea; capacitatea acestuia de a accepta greşelile
subalternilor; încrederea în subordonaţi şi altele.
În plus, managerii trebuie să ţină cont de faptul
că o bună practică a delegării presupune: obiective
clare; stabilirea standardelor de performanţă; oferirea
de consultanţă; alocarea de resurse necesare şi recom-
pensarea subordonaţilor pentru eforturile depuse.
O altă componentă majoră a managementu-
lui şi un subiect dintre cele mai frecvent tratate în
literatura de specialitate o reprezintă motivarea. Ca
urmare a acestui fapt, se înregistrează o mare varie-
tate de abordări, nu rareori contradictorii. Funcţia
de motivare încorporează ansamblul proceselor
de muncă prin care personalul organizaţiei este
determinat să contribuie la stabilirea şi atingerea
obiectivelor trasate, pe baza luării în consideraţie a
factorilor care îl motivează. Deci, scopul ei, care are
un pronunţat caracter operaţional, este implicarea
cât mai amplă, cât mai eficace a personalului de
execuţie şi conducerea la realizarea sarcinilor.
Motivarea, în sens restrâns, constă în corelarea
necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor personalului
din cadrul organizaţiei cu atingerea obiectivelor şi
exercitarea sarcinilor, competenţelor şi responsabi-
lităţilor atribuite în cadrul organizaţiilor. Problema-
cheie, din punct de vedere al practicii manageriale,
o reprezintă realizarea unei motivaţii cu eficacitate
înaltă. Contribuţia decisivă în acest sens poate şi
trebuie să o aibă managerii. Ştiinţa managemen-
tului, prin toate conceptele şi metodele sale, oferă
elemente de îmbunătăţire a motivării.
Dacă am face o analiză mai profundă a stării
de lucruri, atunci am identifica că actualmente in-
stituţiile medicale se confruntă cu unele probleme
în ceea ce priveşte motivarea personalului. Deşi,
7
odată cu implementarea medicinei prin asigurare
salariul angajaţilor a fost puţin majorat, atât gradul
de motivare economică, cât şi cel de motivare mo-
ral-spirituală rămân mici. Personalul medical nu este
satisfăcut de mărimea salariului pe care-l primeşte,
de condiţiile de activitate, de posibilităţile pe care
le are şi deseori este nesatisfăcut de muncă. Astfel,
problema remunerării muncii cadrelor medicale se
situează printre cele mai stringente la etapa actuală
şi necesită o soluţionare cât mai urgentă.
Totodată, salariul şi primele nu ajung pentru
a crea o forţă de muncă bine motivată. Motivarea
personalului nu se poate realiza decât printr-un
ansamblu de politici şi acţiuni atât financiare, cât şi
nefinanciare, care să răspundă aspiraţiilor angajaţilor,
nevoilor lor de dezvoltare individuală, de stimă şi de
autorealizare.
De îndată ce planificarea, organizarea şi con-
trolul funcţionează, acestea trebuie monitorizate şi
măsurate, adică controlate [1]. Cu ajutorul controlului
instituţiile medicale îşi pot depista greşelile, dar şi
realizările.
Controlul înseamnă a stăpâni faptele şi a nu te
lăsa condus de ele. Controlul este, în esenţă, o pro-
blemă a creării de sisteme de feedback în întreaga
organizaţie. El îndeplineşte roluri multiple, cum ar
fi: de diagnosticare; de constatare; de evaluare; de
reglare; de prevedere; de educare; de creştere a
competenţei angajaţilor etc.
Scopul controlului constă în verificarea cantita-
tivă şi calitativă a modului de îndeplinire a sarcinilor,
în înregistrarea abaterilor, el fiind un instrument
esenţial de menţinere a echilibrului dinamic al insti-
tuţiei. Astfel, controlul are un caracter constructiv şi
dinamizator, este un factor de securitate şi de auto-
ritate, un instrument de previziune şi de promovare
a competenţelor.
Controlul, pe lângă cele menţionate, mai are rol
de a-i disciplina pe angajaţi. Este dovedit că persoa-
nele controlate îşi îndeplinesc mai bine funcţiile. Cu
toate acestea, controlul deseori creează probleme
pentru conducători, din considerentul că oamenii
opun rezistenţă. Pentru ca acest control cu adevărat
să-şi atingă scopul, este necesar de luat în conside-
raţie următoarele direcţii de creştere a eficienţei lui:
de modificat imaginea lui, de a-l transforma dintr-un
proces de presiune sau limitare a libertăţii într-un
proces pozitiv de corecţie; de păstrat feedbackul în
timpul controlului şi după efectuarea lui; de practicat
şi stimulat autocontrolul; de recompensat angajaţii
care au atins standardele etc.
Dezvoltarea sistemului de sănătate nu înseam-
nă altceva decât dezvoltarea şi prosperarea organi-
zaţiilor care-l formează, dar acest lucru se va putea
obţine doar printr-un management performant, care
ar ţine cont de recomandările pe care le oferă ştiinţa
la etapa actuală.
 E C O N O M I E Ş I M A N A G E M E N T Î N S Ã N Ã TAT E
Implementarea, începând cu anul 2004, a unui
nou sistem de sănătate – sistemul asigurărilor me-
dicale obligatorii – a avut drept urmare transformări
radicale la nivel de ramură, iar accentul s-a pus şi se
pune pe pregătirea cadrelor competente şi capabi-
le de a activa în noile condiţii. Astfel, în contextul
reformelor iniţiate şi realizate pe parcursul ultimilor
ani în sistemul de sănătate din Republica Moldova,
precum şi a numeroaselor probleme din sistem,
sarcina primordială în soluţionarea lor le revine
managerilor. În aceste condiţii, sunt înaintate noi
cerinţe faţă de conducători şi factorii de decizie din
sistem în procesul de planificare, realizare, control şi
evaluare a activităţilor.
În condiţiile elaborării mecanismelor şi princi-
piilor noi de finanţare a instituţiilor medicale, legate
de implementarea asigurărilor obligatorii de asis-
tenţă medicală, şi odată cu trecerea la unele forme
de autonomie financiară, devine absolut necesară
capacitatea managerilor instituţiilor medicale de a
gestiona eficient mijloacele financiare disponibile
şi tehnologiile medicale, de a monitoriza factorii ce
determină starea sănătăţii populaţiei, calitatea ser-
viciilor medicale, a coordona acţiunile cu partenerii
la nivel naţional în gestionarea instituţiilor, a elabora
şi promova strategii pentru dezvoltarea sectorului
pe care îl reprezintă, a aplica standardele de perfor-
manţă pentru serviciile de sănătate. Aceste schimbări
determină într-o dimensiune nouă responsabilităţile
managerului actual din sistemul sănătăţii.
Abilităţile manageriale necesare factorilor de
decizie – conducători de diferite nivele din siste-
mul sănătăţii – depind în mare măsură de nivelul
de formare profesională, de cunoştinţele avute în
domeniul managementului organizaţional şi al re-
surselor umane, economiei, gestiunii şi finanţelor,
politicilor şi strategiilor sistemului de sănătate etc.
Aceste competenţe necesită un nivel mult mai larg
de cunoştinţe, care depăşesc limitele celor medicale
profesionale şi se extind până la o abordare inter-
sectorială a tuturor fenomenelor şi deciziilor din
sistemul sănătăţii publice.
Formarea specialiştilor în domeniul sănătăţii
publice cu competenţe necesare pentru activitatea
de conducere, orientate spre organizarea serviciilor
de sănătate, asigurarea calităţii serviciilor medicale,
coordonarea şi implementarea de programe în
domeniul sănătăţii publice conform necesităţilor
populaţiei ţării, practicilor internaţionale şi cerinţelor
de instruire din Republica Moldova în mare măsură
depinde de şi de suportul informaţional propus. Dis-
cuţiile avute cu un şir de conducători ai instituţiilor
medicale din ţară au confirmat ipoteza că actualmen-
te managerii duc lipsă de literatură de specialitate,
în special în limba română, care ar reflecta nu numai
abordările ştiinţifice din domeniu, ci ar fi adaptate la
realităţile practice din sistemul de sănătate.
Pentru a soluţiona această problemă, precum şi
altele cum ar fi deficitul de cadre manageriale com-
petente şi de programe moderne de instruire mana-
gerială, noi am fost iniţiatorii şi promotorii ideii de a
crea posibilităţi şi condiţii de familiarizare a viitorilor
medici cu conceptele fundamentale ale managemen-
tului serviciilor de sănătate şi ale economiei sănătăţii,
fondând în anul l997 catedra care a pus bazele disci-
plinei Management medical şi a dat o nouă direcţie de
dezvoltare ştiinţifică domeniului în cauză. Începând
cu acea perioadă şi până în prezent, depunem eforturi
considerabile pentru a dovedi tuturor importanţa stu-
dierii acestor domenii de către medici, dar şi de către
managerii care activează în acest sistem.
Pe parcursul acestor ani, în cadrul catedrei, care a
avut ca temă generală de cercetare ştiinţifică Studierea
problemelor medico-sociale, economico-manageriale şi
psihologice existente în ramura ocrotirii sănătăţii, s-au
desfăşurat şi se desfăşoară numeroase studii ştiinţifi-
ce. În total au fost susţinute 28 de teze de doctor în
medicină şi 2 teze de doctor habilitat în medicină.
Cercetările finalizate prin teze de doctor constituie un
suport ştiinţific pentru schimbările realizate în cadrul
sistemului de sănătate la etapa actuală. Rezultatele
acestor studii au fost publicate în cele peste 450 de
lucrări ştiinţifice din ţară şi de peste hotarele ei.
În evoluţia sa managementul, ajutat atât de
ştiinţă, cât şi de tehnologie, avea ca rol – cum spunea
J.J.S. Shreiber – să facă faţă cu inteligenţă schimbări-
lor. Deci, managementul nu este rigid, creat pentru
totdeauna, ci trebuie să se schimbe mereu, să ţină
pasul cu practica, elaborând recomandări, să studie-
ze experienţa acesteia, aflând la timp problemele ce
apar, pentru a le înfrunta.
Bibliografie
1. Cole G.A., Management: teorie şi practică, Chişinău, Ed.
Ştiinţa, 2004, 443 p.
2. Cornescu V. ş. a., Managementul organizaţiei, Bucureşti,
Ed. All Beck, 2003, 282 p.
3. Eţco C., Management în sistemul de sănătate, Chişinău,
Ed. Epigraf, 2006, 862 p.
4. Luca G., Management general, Iaşi, Ed. Fundaţiei Che-
marea, 1993.
5. Nicolescu O., Verboncu I., Management, Bucureşti, Ed.
Economică, 1997, 596 p.
6. Nicolescu O., Verboncu I., Metodologii manageriale,
Bucureşti, Ed. Universitară, 2008, 383 p.
7. Tulchinsky Th.H., Noua Sănătate Publică, Chişinău, Ed.
Ulysse, 2003.
8. Vlădescu C., Managementul serviciilor de sănătate,
Bucureşti, Ed. Expert, 2000.
9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы
менеджмента, Москва, Изд. Дело, 1997, 701 с.
Prezentat la 10.06.2011