Management curs-PANZARU RADU-LUCIAN

Radu Lucian Pânzaru – Management în agricultură
UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA

FACULTATEA DE AGRONOMIE
RADU LUCIAN PÂNZARU
MANAGEMENT
NOTE DE CURS
PENTRU STUDENȚII
PROGRAMELOR DE STUDIU
AGRICULTURĂ, MONTANOLOGIE
CRAIOVA
2022
CAPITOLUL 1
NOŢIUNI INTRODUCTIVE DE MANAGEMENT
1.1.Conceptul de management şi evoluţia acestuia în România

1.2. Funcţiile managementului
1.1.Conceptul de management şi evoluţia acestuia în România

Managementul – din punct de vedere al elementelor sale de conţinut –
a fost prezent în activitatea umană încă din cele mai vechi timpuri.
Managementul s-a individualizat odată cu debutul activităţii productive umane,
fără, însă, ca acesta să fie perceput ca atare. Activitatea productivă a fost supusă
legilor manageriale, încă din comuna primitivă.
Ca ştiinţă, managementul s-a conturat mult mai târziu, odată cu apariţia
teoriilor economice care au guvernat procesul productiv. Iniţial managementul a
trecut prin faza cristalizării sale ca tehnică şi procedeu de conducere. După
această etapă, managementul s-a conturat ca ştiinţă de sine stătătoare.
Noțiunea de management derivă din latinescul “manus” (mână),
sugerând operaţia de manevrare, pilotare, apoi s-a format în italiană mannegio
(prelucrare cu mâna), la francezi, expresia manege cu sensul de dresare,
instruire sau în accepţiunea figurativă de atitudine vicleană, în limba engleză
sub forma verbului to manage (a administra, a conduce, a dirija).
Conceptul de management a fost folosit iniţial în ţările anglo-saxone,
acest fapt fiind determinat de nivelul mai ridicat de dezvoltare industrială şi
socială ce caracteriza societăţile respective. Ulterior, conceptul de management
a cunoscut o răspândire şi dezvoltare pe toate meridianele. Se poate aprecia cu
certitudine, că promovarea managementului pe plan mondial s-a făcut strict pe
măsura dezvoltării societăţii şi în special a activităţii de natură industrială.
Conceptul de management include totalitatea activităţilor de

conducere, ale tuturor cadrelor unei întreprinderi, care au drept scop
creşterea randamentului muncii, şi plecând de la acest aspect a eficienţei
economice a activităţii desfăşurate.
Într-o accepţiune mai extinsă managementul poate fi conceput drept un
factor de producţie foarte important, el asigurând transmitanţa eficientă a imput-
urilor care au loc la nivelul unei firme.
Managementul reprezintă singurul factor de producţie care-şi poate
modifica mărimea de intrare X, astfel încât ieşirile Y – din cadrul sistemului
economic (firmă) – să câştige valenţa eficienţei economice maxime.
Conceptul de management poate fi definit ca1:
➢ ansamblul de tehnici de conducere, organizare şi gestionare a
organizaţiei şi ansamblul conducătorilor acesteia;
➢ procesul de coordonare a resurselor, de orice natură pentru realizarea
scopurilor organizaţiei;
➢ procesul de obţinere şi combinare a resurselor pentru îndeplinirea
scopului primar al organizaţiei;
➢ combinarea adecvată a factorilor de capital şi organizare, cu factorul
uman;
➢ dirijarea eficientă a activităţii spre un scop concret;
➢ arta de a conduce, utilizarea judicioasă a mijloacelor disponibile pentru
atingerea scopului prioritar al organizaţiei;
➢ știinţa organizării şi conducerii;
➢ ansamblul activităţilor de organizare şi conducere pentru adoptarea
deciziilor optime în proiectarea şi reglarea proceselor microeconomice.
Conţinutul managementului este redat sintetic în figura 1.1.
1
Brezuleanu S., Management agricol teorie și practică, 2005, Ed. Performantica, Iași, pag. 3
ȘTIINȚA
MANAGEMENTULUI
OBIECT DE STUDIU
RELAȚII CONDUCERE LEGITĂȚII, PRINCIPII SISTEME, METODE,

TEHNICI CONDUCERE
CREȘTERE
EFICIENȚĂ
ECONOMICĂ
Fig. 1.1. Obiectul de studiu al managementului

(Oancea Margareta., Managementul, gestiunea economică şi strategia unităţilor agricole,
2007, Ed. Ceres, Bucureşti)
Pentru unitățile agricole managementul realizează2:

➢ soluţionarea aspectelor teoretice ale actului de comandă şi folosirea
optimă a potenţialului unității agricole;
➢ oferirea unui mijloc de gândire sistematic pentru cadrele de conducere,
în ceea ce priveşte comportamentul subordonaţilor, metode ştiinţifice de
stabilire a relaţiilor cauză – efect;
➢ abordarea logică a problematicii activităţilor, urmărindu-se rezolvarea
problemelor reale ale conducerii;
➢ utilizarea unui limbaj adecvat de comunicare la nivel organizaţional;
➢ oferirea de tehnici şi metode utilizate pentru rezolvarea problemelor
curente ale unității agricole.
Necesitatea derulării activității de management rezidă din complexitatea
activităților productive, caracterul social al muncii, adâncirea diviziunii și
cooperării în muncă.
2
ibidem, pag. 5
MANAGEMENTUL apare ca un sistem de principii, de cerinţe, de

reguli, precum şi ca talentul de a le aplica, cele două dimensiuni, conferindu-i
atributele de ştiinţă, artă, și stare de spirit.
Ca ştiinţă managementul apare sub forma unui ansamblu coerent de
cunoştinţe, concepte, principii, metode şi tehnici prin care se explică în mod
sistematic, fenomenele şi procesele ce se produc în conducerea organizaţiilor
economice.
Ca artă managementul reprezintă măiestria managerului de a intui un
comportament eficient spre atingerea obiectivelor.
Sub raportul stării de spirit managementul defineşte un mod specific de
evaluare a realităţilor economice, un mod specific de a vedea, a dori, a cântări şi
a accepta progresul, fiind rezultatul acţiunii concomitente a componentei
înnăscute şi educative.
1.1.1. Școli de management

Evoluția managementului, în timp, evidențiază parcurgerea a cel puțin
trei etape distincte și anume:
• managementul timpuriu (empiric);
• managementul clasic;
• managementul modern (ştiinţific).
Şcoli de management care și-au făcută simțită prezența la nivel
economic sunt reprezentate de:
➢ școala clasică (tradiţională);
➢ școala relaţiilor umane (psihologică);
➢ școala cantitativă;
➢ școala sistemică.
Şcoala clasică (tradiţională) se caracterizează printr-o abordare
preponderent pragmatică în asumarea regulilor de lucru prin folosirea logicii şi
a unor structuri de organizare bine concepute, a pus bazele constituirii acestei

ştiinţe şi a consacrat maniera de abordare economică în management, prezintă
un mod de tratare a relaţiilor manageriale cu accente deosebite pe structura de
organizare.
Variantele de aplicare ale școlii clasice au în vedere următoarele
abordări:
✓ managementul ştiinţific;
✓ managementul administrativ;
✓ managementul birocratic.
Pentru managementul științific Taylor a formulat următoarea legitate:
gradul de ataşament şi de participare a muncitorului în procesul de producţie
este direct proporţional cu încrederea sa în faptul că va fi apreciat şi
recompensat în concordanţă cu aportul său la realizarea obiectivelor.
În cazul managementului administrativ s-au parcurs aspect legate de:
▪ abordarea problemelor managementului din punctul de vedere a
întreprinderii în ansamblul ei;
▪ definirea funcţiilor întreprinderii (cercetare-dezvoltare, de producţie,
comercială, financiar-contabilă, de personal);
▪ definirea funcţiilor managementului (prevederea, organizarea,
antrenarea, coordonarea şi controlul).
Principiile managementului administrativ, formulate de Fayol, sunt
valabile și la ora actuală, acestea referindu-se la:
• eficienţa este cu atât mai mare cu cât gradul de specializare în derularea
activităţilor este mai mare (diviziunea muncii);
• autoritatea managerilor decurge din dreptul lor de a da ordine
(autoritatea);
• regulile şi normele care guvernează viaţa organizaţiei trebuie strict
respectate (disciplina);
• fiecare lucrător primeşte ordin de la un singur superior (unitatea de

comandă);
• direcţionarea şi coordonarea eforturilor membrilor organizaţiei cad în
sarcina unui singur manager de vârf (unitatea de direcţie);
• interesul individual se subordonează binelui comun (supremaţia
armoniei universale);
• compensarea pentru munca prestată trebuie să mulţumească atât
angajatul cât şi organizaţia economică (remunerare corectă şi cinstită);
• centralizarea deciziei trebuie să atingă un nivel optim, astfel încât să se
acorde subordonaţilor suficientă autoritate pentru executarea corectă a
muncii lor (echilibrul centralizării deciziei);
• autoritatea scade de-a lungul traseului dintre managerul de vârf şi cele
mai de jos nivele ale organizaţiei economice (diluarea autorităţii spre
baza piramidei ierarhice);
• oamenii şi ceilalţi factori de producţie trebuie să se afle la locul potrivit
şi la momentul potrivit (armonizarea comenzilor);
• echitatea trebuie să caracterizeze raporturile managerilor cu subalternii
(corectitudine şi amabilitate);
• stabilitatea forţei de muncă este o condiţie a creşterii eficienţei
(stabilitatea personalului);
• managerii trebuie să încurajeze iniţiativa membrilor organizaţiei
economice (stimularea iniţiativei şi a inteligenţei colective);
• unitatea de sens a organizaţiei economice este condiţionată de formarea
spiritului de echipă (spiritul de echipă).
Managementul birocratic vizează structurarea, organizarea şi
conducerea organizaţiei economice în ansamblul său, produce efecte favorabile
numai în condiţiile în care se dispune de mijloacele şi metodele necesare pentru
o procesare operativă a unei mari cantităţi de informaţie.
Principalele aspecte care guvernează aplicarea managementului

birocratic se referă la:
▪ managementul se exercită printr-un sistem de reguli şi reglementări prin
care managerii de top pot coordona eforturile managerilor de nivel
mijlociu şi, prin ei, a managerilor din prima linie şi ale lucrătorilor;
▪ obiectivitatea evaluării personalului după rezultate şi performanţă;
▪ diviziunea muncii şi dimensionarea îndatoririlor în conformitate cu
specializarea şi experienţa proprie;
▪ structura ierarhică piramidală în care autoritatea şi puterea de decizie
cresc cu fiecare nivel ierarhic;
▪ autoritatea managerilor se bazează pe legi, reguli şi reglementări care
impun un anumit comportament persoanelor aflate într-un anumit raport
de subordonare ierarhică;
▪ fidelitatea reciprocă dintre organizaţia economică şi membrii săi pe toată
durata vieţii active, principiu care asigură siguranţa muncii angajatului
şi performanţa organizaţiei economice;
▪ optimizarea utilizării resurselor destinate realizării diferitelor obiective
ale organizaţiei economice.
Principalele neajunsuri ale școlii clasice se referă la:
➢ importanţa redusă acordată factorului uman;
➢ orientarea rigidă spre maximizarea productivităţii individuale;
➢ abordarea întreprinderii ca un sistem închis cu accent exagerat pe
structura de organizare.
Școala relațiilor umane sau școala psihologică s-a concentrat asupra
factorului uman căruia îi studiază motivaţiile, comportamentul şi modul de
integrare în grupuri.
Drept caracteristici sau linii directoare de acțiune această gândire
economică urmărește:
✓ optimizarea relaţiilor interumane pentru prevenirea tensiunilor din

cadrul grupurilor;
✓ managerilor li se cultivă deprinderi pentru respectarea demnităţii umane,
pentru un comportament politicos, apropiat, calm, de bunăvoinţă,
sinceritate, dreptate, receptivitate faţă de doleanţele subordonaţilor;
partenerii, subalternii, să nu fie jigniţi, bruscaţi, umiliţi;
✓ comunicarea efectivă directă între manager şi subordonat conduce la
creşterea productivităţii;
✓ implicarea subordonaţilor în procesul coordonării eforturilor
organizaţiei economice;
✓ cunoştinţele şi însuşirile de expert ale managerului impun autoritatea
reală a acestuia;
✓ orice acţiune managerială presupune o opinie prealabilă despre natura
umană.
În acest sens, ultima caracteristică menționată, s-au conturat trei teorii
pe baza cărora se analizează ființa umană și comportamentul acesteia: teoria X,
teoria Y și teoria Z.
Teoria X se bazează pe următoarele aspecte:
• fiinţa umană medie este predispusă la delăsare;
• omul mediu evită răspunderea, are aspiraţii reduse, preferă să fie
condus;
• pentru depunerea unui anumit efort, majoritatea fiinţelor umane trebuie
forţate, constrânse, controlate, ameninţate cu pedeapsa.
Teoria Y arată că în condiţii normale, omul mediu îşi asumă
răspunderea din proprie iniţiativă. Gradul înalt de imaginaţie, ingeniozitatea şi
creativitatea în soluţionarea problemelor organizaţiei economice sunt
caracteristici abundente ale grupurilor ca rod al inteligenţei colective. De
regulă, potenţialul intelectual şi inteligenţa colectivă nu sunt folosite decât
parţial. Gradul înalt de imaginaţie, ingeniozitatea şi creativitatea în soluţionarea

problemelor organizaţiei economice sunt caracteristici abundente ale grupurilor
ca rod al inteligenţei colective, De regulă, potenţialul intelectual şi inteligenţa
colectivă nu sunt folosite decât parţial.
Teoria Z (suplimentară) pune accentul pus pe:
▪ elaborarea prin consens a deciziilor;
▪ opţiunea pentru angajarea pe termen lung;
▪ încrederea este punctul nodal al relaţiilor dintre manageri şi personalul
nonmanagerial;
▪ accentuarea creşterii responsabilităţii individuale;
▪ evaluarea performanţei şi promovarea sunt relativ incerte;
▪ raporturile din cadrul organizaţiei economice sunt de tipul celor din
familie;
▪ apariția de ierarhii plate (piramide aplatizate), cu accent pe grupurile de
muncă;
▪ folosirea controlului implicit, informal.
Şcoala cantitativă se caracterizează printr-o serie de aspecte cum ar fi:
o adaptează aparatul matematico-statistic la cerinţele practicii
manageriale. Pe această cale, soluţiile manageriale îşi amplifică
substanţial caracterul aplicativ, căpătând un plus de precizie şi
rigurozitate;
o asigură o fundamentare riguroasă a deciziilor, o evaluare numerică a
acestora;
o necesită existența echipe interdisciplinare care să realizeze actul de
conducere, acestea cuprinzând adesea matematicieni, economişti,
ingineri.
Şcoala sistemică prezintă următoarele caracteristici:
❖ utilizează o gamă largă de concepte şi metode provenind din alte ştiinţe

ca: analiză economică, statistică, matematică, informatică, sociologie,
psihologie, finanţe, drept, logică şi multe altele;
❖ organizaţia economică este tratată ca un sistem de interdependenţe
efective şi potenţiale atât în ceea ce priveşte relaţiile cu mediul exterior
cât şi între părţile sale componente;
❖ promovează un sistem modern de gândire, care consacră necesitatea
abordării realităţilor economice în toată complexitatea lor şi a relaţiilor
lor de interdependenţă.
1.1.2. Evoluția managementului în România

În România începuturile managementului pot fi localizate la sfârşitul
secolului XIX, începutul secolului XX, pionierii acestei ştiinţe fiind consideraţi
– printre alţii – Ion Ionescu de la Brad, Petre Aurelian, A.D. Xenopol, V.
Madgearu, P. Negulescu şi V. Săulescu.
Pionierii managementului marşează – în general – pe necesitatea
dezvoltării industriale a spaţiului românesc şi pe caracteristicile specifice
României – referitoare la aplicarea acestei ştiinţe.
Pe lângă domeniul industrial, managementul cunoaşte ca sfere de
aplicare sectorul financiar-bancar şi activităţile administrative.
În anul 1918 ia fiinţă Asociaţia generală a inginerilor din România –
A.G.I.R. – care printre obiectivele urmărite înglobează promovarea organizării
ştiinţifice a muncii şi a raţionalizării proceselor de muncă.
În anul 1927 se înfiinţează Institutul Român de Organizare a Muncii
(I.R.O.M.), institut care îşi propune drept obiectiv de bază organizarea
ştiinţifică a muncii, cooperarea şi promovarea celor mai bune metode de
folosire economicoasă a timpului de muncă, utilizarea raţională a tuturor
factorilor de producţie în concordanţă cu interesele proprietarului, lucrătorului

şi al consumatorului.
Termenul de management a pătruns în ştiinţa conducerii după 1965,
perioada 1965-1975 fiind considerată propice pentru dezvoltarea acestei ştiinţe,
după care în anii '80 se înregistrează un declin.
După 1989, ca urmare a necesităţilor manifestate în cadrul societăţii, se
înfiinţează Institutul Român de Management (1990), care are drept obiectiv
esenţial pregătirea cadrelor de decizie – de la diferite niveluri organizatorice -,
precum şi a specialiştilor în informatică, în scopul generalizării metodelor şi
tehnicilor informatice în activitatea de conducere.
Institutul Român de Management este structurat pe două compartimente:
a – Centrul de Perfecţionare a Cadrelor şi Consultanţă în
Management (C.E.C.O.M.) – care urmăreşte creşterea performanţelor
firmelor, perfecţionarea conducătorilor, perfecţionarea activităţii de consultanţă;
b – Centrul de Perfecţionare în Informatică pentru Management
(C.P.I.M.) – care urmăreşte formarea personalului în condiţiile generalizării
metodelor moderne ale informaticii, evaluarea personalului de specialitate,
proiectarea de noi sisteme şi produse informatice.
Institutul deţine în teritoriu centre de consultanţă, care militează pentru
promovarea managementului şi formarea managerilor autentici.
1.2. Funcţiile managementului

Realizarea procesului de management presupune îndeplinirea unor
acţiuni specifice cu caracter omogen grupate în funcţii care definesc rolul
oricărui manager, indiferent de poziţia acestuia. Numite şi atributele conducerii,
ele au fost formulate de H. Fayol care a identificat şi analizat procesele de
management şi a formulat cinci funcţii principale: previziunea; organizarea;
comanda; coordonarea şi controlul.
Valabile şi astăzi, funcţiile managementului au următoarea

semnificaţie3:
✓ a prevedea – a scurta, a sonda viitorul întreprinderii şi pe această
bază a decide obiectivele de realizat prin elaborarea de planuri şi
programe de acţiune;
✓ a organiza – a constitui organismul material şi social al unei
organizaţii, sistem etc.;
✓ a comanda – a face să funcţioneze sistemul, a face personalul să
lucreze;
✓ a coordona – a uni, a lega, a îmbina, a armoniza toate acţiunile şi toate
eforturile în vederea realizării obiectivelor prevăzute;
✓ a controla – a veghea, a urmări ca totul să se desfăşoare în
conformitate cu regulile stabilite şi dispoziţiile date.
Ulterior, alţi specialişti au partajat procesul de management diferit,
stabilind funcţii parţial diferite. Astfel:
▪ W. Duncan: planificarea, organizarea, controlul şi decizia;
▪ H.B. Maynard: planificarea, execuţia, controlul;
▪ V. Afanasiev: prevederea, organizarea, activarea, coordonarea,
controlul.
▪ L. Kazmier preciza ca funcţii ale managementului: planificarea,
organizarea, dirijarea şi controlul.
În rândul specialiştilor români, de asemenea, există puncte de vedere
diferite asupra funcţiilor managementului, ca de exemplu:
□ previziune, organizare, coordonare, antrenare şi evaluare-control (după
Ovidiu Nicolescu);
□ previziunea, organizare, antrenare şi control (după Corneliu Russu);
3
Pânzaru R. L., Medelete D. M., Ștefan G., Management și marketing pentru măsurători
terestre, 2011, Ed. Universitaria, Craiova, pag. 37
□ prevedere, organizare, antrenare – reglare, control-evaluare (după Ioan

Mihuţ).
Funcţiunile managementului constituie acţiunile întreprinse de sistemul
managerial, corespunzător fazelor ciclului de management, strâns legate între
ele, şi care îşi aduc aportul la îndeplinirea obiectivelor propuse. Acestea se
realizează în strânsă interdependenţă, procesul managerial constând în
integrarea acestor funcţiuni, care îl definesc şi îi asigură finalitatea.
În exercitarea funcţiilor managementului au intervenit o serie de
schimbări pe parcursul timpului. Astfel, în urmă cu 7-8 decenii, accentul se
punea pe funcţiile de organizare şi control, ca urmare a influenţei mai reduse a
progresului tehnico-ştiinţific şi implicit a manifestării cu mai puţină pregnanţă
a schimbărilor. Ulterior are loc o schimbare în domeniul exercitării acestor
funcţii în întreprinderile moderne, în sensul că accentul se pune pe exercitarea
funcţiilor de prevedere, antrenare şi organizare. În ultima vreme însă,
coordonarea, se pare, cere un loc mai în faţă.
Funcţiile managementului pot fi definite printr-o serie de trăsături
caracteristice, astfel:
o activităţile care alcătuiesc conţinutul funcţiilor managementului sunt
specifice numai managerilor, fiind elemente esenţiale care îi
diferenţiază de personalul de execuţie;
o funcţiile managementului se exercită în toate firmele, organizaţiile,
instituţiile etc., indiferent de profilul şi dimensiunile lor şi la toate
nivelurile ierarhice, fiind determinate de esenţa procesului de
management;
o regăsindu-se la toate nivelurile ierarhice, funcţiile diferă ca formă de
manifestare şi conţinut;
o fiecare funcţie este strâns legată de precedenta, influenţând activitatea
celei care urmează imediat;
o au o pondere diferită pe verticala piramidei ierarhice, în sensul că la

nivelurile ierarhic superioare se exercită cu precădere cele de
prevedere şi organizare, nivelurile inferioare fiindu-le caracteristice
îndeosebi funcţiile de coordonare şi control (fig. 1.2.);
o diferă de la un compartiment la altul;
o trebuie privite nu numai în interdependenţa lor, ci şi în unitatea lor, ele
îmbinându-se simultan şi continuu.
Pornind de la aceste trăsături, precum şi de la diferite puncte de vedere
asupra funcţiilor managementului, considerăm că managerii trebuie să exercite
următoarele funcţii: previziunea, organizarea, coordonarea, comanda, controlul.
Niveluri Funcţiile managementului Competenţe

ierarhice
Cadre Planifi- Conceptua-
superioare care lizare
Cadre Organi- Control Relaţii
medii zare umane
şi
comuni-
care
Cadre Conducere
de primă Coordonare Tehnice
linie
Fig.1.2. Ponderea funcţiilor managementului şi a competenţelor

în raport de nivelurile ierarhice
(Oancea Margareta., Managementul, gestiunea economică şi strategia unităţilor agricole, 2007,
Ed. Ceres, Bucureşti)
1.2.1. Funcţia de previziune

Funcţia de previziune se materializează prin elaborarea de prognoze,
planuri şi programe. Ea cuprinde următoarele activităţi: orientarea dezvoltării
unității agricole; aprecierea obiectivelor, mijloacelor şi măsurilor care trebuie
atrase
pentru atingerea lor; elaborarea strategiei şi tacticii corespunzătoare în vederea

atingerii scopului stabilit.
Prognozele evidenţiază tendinţele de dezvoltare în perspectivă (peste 10
ani) şi au caracter orientativ.
Planurile materializează o anumită alternativă cuprinsă în cadrul
prognozelor, ele precizând şi comensurând obiectivele dezvoltării, mijloacele şi
măsurile necesare pentru realizarea lor.
Programele se elaborează pe perioade reduse de timp (campanie,
decadă, zi) prezentând un grad ridicat de detaliere şi un caracter pregnant
operativ.
La ora actuală unitățile agricole trebuie să-şi desfăşoare activitatea pe
bază de plan, care spre deosebire de prognoze se elaborează pentru perioade
mai scurte de timp, au caracter obligatoriu şi prezintă un grad de detaliere
amănunţit.
Planificarea reprezintă stabilirea şi fundamentarea obiectivelor, a
sarcinilor de realizare a acestora şi a resurselor necesare pe o perioadă
corespunzătoare planului (de perspectivă, anual, trimestrial, lunar).
Etapele principale ale procesului de planificare sunt:
- conştientizarea oportunităţilor unităților agricole, în funcţie de
realităţile pieţei şi de caracteristicile proprii;
- stabilirea obiectivelor de atins (nivelul producţiei, veniturilor,
costurilor, profitului, etc.);
- stabilirea mediului intern şi extern în care poate fi aplicat planul;
- compararea alternativelor în funcţie de scopurile urmărite;
- formularea planurilor de sprijin (aprovizionare, asigurarea forţei de
muncă, a capitalului etc.).
Perioada de planificare variază în funcţie de mărimea unității agricole,
obiectivele urmărite şi tipul de plan.
Planul este instrumentul folosit de managerii unității agricole în

activitatea curentă – întrucât acesta reflectă obiectivele, mijloacele şi termenele
de execuţie. Planurile cu un orizont temporal mai îndelungat trebuie să fie
flexibile pentru a diminua probabilitatea nerealizărilor determinate de factorii
aleatori.
Înlăturarea anumitor deficienţe ale activităţii specifice de planificare are
la bază existenţa unui sistem efectiv de planificare, cu responsabilităţi, termene,
acceptarea apariţiei unor modificări şi participarea managerilor la acţiunile de
planificare.
Sistemul de planificare interioară din unitățile agricole, cuprinde – pe
niveluri organizatorice – următoarele forme de plan:
- planul de producţie şi bugetul de venituri şi cheltuieli al unității
agricole;
- planurile de producţie, de venituri şi cheltuieli al subdiviziunilor
organizatorice (fermele de diferite tipuri).
Planul de producţie al unității agricole cuprinde, ca o expresie
sintetică, toate rezultatele preconizate a se obţine pe ramuri de producţie şi
categorii de activităţi, precum şi resursele materiale şi umane necesare realizării
sale.
Planurile de producţie ale fermelor detaliază în concordanţă cu
mărimea şi caracteristicile resurselor disponibile şi cu obiectivele urmărite la
nivelul unității agricole, sarcinile concrete ale fermei şi mijloacele de realizare.
După intervalul de timp pentru care se realizează planurile pot fi:
- pentru organizarea economică de perspectivă;
- anuale;
- operative sau curente.
Planurile de perspectivă se elaborează la înfiinţarea unității agricole,
sau la reorganizarea acesteia. Acest plan abordează probleme ca: profilarea sau
reprofilarea unității agricole; dimensionarea ramurilor, etc. În general aceste

obiective sunt incluse în proiectele de organizare a teritoriului pentru unitățile
agricole cu profil vegetal sau în documentaţia tehnico-economică necesară
justificării investiţiilor sub forma fermelor zootehnice, a complexelor de sere,
etc. Ele conţin: descrierea condiţiilor pedoclimatice, gradul de favorabilitate
pentru anumite ramuri şi culturi, delimitarea pe subdiviziuni organizatorice,
dimensiunile şi profilul acestora, baza tehnico-materială, estimarea fondurilor
necesare derulării activităţii şi rezultatele economice previzibile.
Planurile anuale de producţie ale unității agricole, arată an de an, pe
baza folosirii unui sistem adecvat de indicatori, sarcinile din planurile de
perspectivă ale unității agricole, aducând corecţii în cazul apariţiei unor factori
sau împrejurări noi, cum ar fi modificarea volumului resurselor, ale necesităţilor
pieţei etc.
Planurile operative programează amănunţit producţia pe perioade mai
scurte de timp (trimestru, campanie, lună, decadă, semi-decadă, zi).
Activitatea de planificare este precedată de o serie de acţiuni şi măsuri
tehnico-organizatorice, ca: inventarierea mijloacelor de producţie; controlul
suprafeţelor de teren – evidenţierea stării culturilor de toamnă etc.; analiza
îndeplinirii planului anual anterior; verificarea valabilităţii normelor practicate,
a sistemului de retribuire, a gradului de asigurare cu forţă de muncă etc.
Pentru derularea activităţii de planificare se utilizează o serie de tehnici
şi metode ca: balanţele materiale, balanţele valorice, balanţa forţei de muncă,
balanţa legăturii dintre ramuri, extrapolarea, programarea liniară, etc.
Figurile 1.3., 1.4. și 1.5. prezintă schematic conţinutul proceselor de
planificare în cazul unei unităţi cu profil vegetal, a unei unităţi specializată
pentru creşterea animalelor și a unei unități agroalimentare.
STABILIRE SORTIMENT
CULTURI
PLANIFICARE SUPRAFEŢE
PLANIFICARE NIVEL
PRODUCŢII
NECESAR NECESAR FOŢĂ

MIJLOACE ELABORARE TEHNOLOGII DE MUNCĂ, FOND
ÎNTOCMIRE DEVIZE TEHNOLOGICE
MECANICE, SALARIZARE,
MATERIALE, NTSM
APROVOZIONARE
STABILIRE MOD
VALORIFICARE
PLANIFICARE COSTURI,
VENITURI, REZULTATE
Fig.1.3. Etapele planificării în sectorul vegetal

PLANIFICARE MONTE
FĂTĂRI
PLANIFICARE EVOLUŢIE
EFECTIVE
FORŢĂ DE MUNCĂ,
NECESAR FOND SALARIZARE,
CONSTRUCŢII, UTILAJE, PLANIFICARE RANDAMENT PROGRAM DE
MATERIALE, MEDIU, TEHN. CREŞTERE LUCRU, NTSM
ÎNTREŢINERE,
TRATAMENTE
PLANIFICARE BAZĂ
FURAJERĂ – RAŢII,
BALANŢE
PLANIFICARE SPOR ÎN
GREUTATE, PRODUCŢII
TOTALE
STABILIRE VALORIFICARE
COSTURI, VENITURI
REZULTATE FINANCIARE
Fig.1.4. Etapele planificării în sectorul zootehnic

(Oancea Margareta., Managementul, gestiunea economică şi strategia unităţilor
agricole, 2007, Ed. Ceres, Bucureşti)
Fig.1.5. Etapele planificării în industria alimentară

(Oancea Margareta., Managementul, gestiunea economică şi strategia unităţilor
1.2.2. Funcţiunea de organizare

Această funcţiune cuprinde ansamblul activităţilor manageriale pe baza
cărora se realizează cadrul structural adecvat profilului şi sarcinilor unității
agricole, precum şi activităţile care asigură desfăşurarea normală a proceselor
de producţie şi de muncă.
Astfel se au în vedere structura judicioasă a unității agricole pe
compartimente de producţie operaţionale şi funcţionale; stabilirea componenţei
aparatului de conducere pe posturi şi niveluri ierarhice, crearea unui sistem
informaţional adecvat.
În principal se urmăreşte asigurarea desfăşurării în flux continuu a
proceselor de producţie şi de muncă, respectarea fluxului tehnologic-productiv,
prin aplicarea corectă a tehnologiilor, utilizarea la capacitatea maximă a
tractoarelor agricole, maşinilor agricole şi utilajelor din dotare.
Prin organizare se înţelege crearea sistemului, comportamentul

interdependent al părţilor, menţinerea stabilităţii interne a sistemului unității
agricole şi funcţionarea acestuia după un program, prin dozarea raţională a
eforturilor în funcţie de rezultatele stabilite.
Organizarea structurală este o organizare formală pe baza căreia se
realizează dispunerea raţională a resurselor unităților agricole, stabilirea
regulilor de funcţionare şi legăturile existente între componente în cadrul
procesului de producţie, corespunzător profilului unității agricole.
La nivelul unității agricole, organizarea presupune stabilirea
activităţilor, gruparea acestora pe organisme, asigurarea şi folosirea raţională a
resurselor materiale, financiare şi umane. Drept urmare se asigură crearea
sistemului şi funcţionarea sa.
Organizarea determină stabilirea şi ameliorarea structurii organizatorice
şi proiectarea fluxurilor informaţionale în funcţie de densitatea, dispersia şi
complexitatea sarcinilor; numărul minim de niveluri ierarhice şi îndeplinirea
unui grad optim de delegare a autorităţii.
Activităţile concrete la nivelul subdiviziunilor organizatorice, în funcţie
de
specificul acestora pot fi formulate astfel4:
➢ organizarea utilizării eficiente a resurselor, prin stabilirea direcţiilor
optime de utilizare şi combinarea adecvată a acestora;
➢ optimizarea tehnologiilor de producţie;
➢ organizarea proceselor de muncă;
➢ organizarea obţinerii şi valorificării producţiei.
Se poate aprecia că, pe parcursul evoluţiei istorice a managementului
aspectul organizatoric a fost primul supus adaptărilor.
4
Oancea Margareta, Managementul, gestiunea economică și strategia unităților agricole, 2007,
Ed. Ceres, București, pag. 185
1.2.3. Funcţiunea de coordonare

Această funcţiune are ca scop asigurarea fluxurilor şi unităţii de acţiune,
ea constând în armonizarea şi sincronizarea activităţilor din cadrul unității
agricole şi a subdiviziunilor sale, direcţionarea unitară a eforturilor, corelarea
activităţii cadrelor situate pe diferite niveluri ierarhice. La nivelul unității
agricole, funcţiunea de coordonare are un rol deosebit deoarece activitatea se
desfăşoară la nivelul subdiviziunilor organizatorice dispersate în spaţiu, unde se
înregistrează variaţii mari sub raportul intensităţii lucrărilor şi solicitărilor de
resurse.
Importanţa funcţiunii de coordonare la nivelul unității agricole depinde
de: existenţa unor subsisteme şi compartimente operaţionale şi funcţionale;
complexitatea activităţilor determinată de obţinerea mai multor produse şi
servicii; natura socială a procesului de producţie.
Funcţiunea de coordonare are ca rol principal menţinerea, păstrarea şi
perfecţionarea stării de ordonare a sistemului unității agricole şi a legăturilor
existente între componentele acestuia. Această funcţiune contribuie la instalarea
– la nivelul unității agricole – a unei stări de calm, siguranţă, precizie, fermitate
şi încredere în forţele proprii.
Coordonarea este influenţată de condiţiile mediului înconjurător în
continuă schimbare, care presupune: determinarea riguroasă a atribuţiilor,
competenţelor şi răspunderii fiecărui salariat; stabilirea sistemului de
comunicaţii; stabilirea modalităţilor de compensare a perturbaţiilor din cadrul
sistemului.
Coordonarea se derulează la nivelul fiecărei exploataţii agricole
corespunzător structurilor organizatorice, capacităţii de producţie şi naturii
activităţii, conform produselor obţinute şi serviciilor prestate.
Funcţiunea de coordonare este necesară la toate nivelurile
organizatorice, începând cu verigile superioare, unde predomină sarcinile de
management şi până la nivelul formaţiilor de muncă sau a acţiunilor

muncitorului, unde predomină sarcinile de execuţie.
Realizarea coordonării are loc prin discuţii, dezbateri şi crearea unor
echipe, care să sprijine managerul în exercitarea acestei funcţiuni.
La nivelul posturilor de conducere apropiate de locul de desfăşurare a
producţiei, sunt necesare activităţi de coordonare, după cum urmează5:
➢ asigurarea proporţionalităţii între resursele umane, materiale, financiare;
➢ impunerea ritmicităţii operaţiunilor tehnologice;
➢ asigurarea continuităţii proceselor de muncă;
➢ sincronizarea lucrărilor din cadrul fluxului tehnologic;
➢ repartizarea adecvată a resurselor pe tipuri de activităţi.
1.2.4. Funcţiunea de comandă

Aceasta mai poartă şi denumirea de funcţiune de dispoziţie sau de
decizie. Se referă la activităţile managementului direcţionate spre transformarea
deciziilor în acţiuni concrete, prin precizarea sarcinilor care revin executanţilor,
a termenelor şi a modalităţilor concrete pentru realizarea lor.
Funcţiunea de comandă are puterea de a impune cuiva o anumită stare
sau acţiune, argumentare şi motivare cu scopul de a convinge, de a antrena
lucrătorii la îndeplinirea obiectivelor.
Această funcţiune include acţiunile prin care se transmit executanţilor
sarcinile şi responsabilităţile ce le revin şi activităţile care trebuie îndeplinite
într-o perioadă de timp bine stabilită. Aceasta evidenţiază importanţa activităţii
managerilor, necesitatea ca managerul să fie ascultat de colaboratorii săi, iar
deciziile să dobândească putere executorie într-o formă cât mai exactă.
Funcţiunea are un conţinut concret, specific şi exprimă ce are de făcut
omul sau grupul de indivizi, cu ce mijloace, la ce termen şi dacă acestea
5
ibidem, pag. 186
corespund capacităţii executanţilor, pentru ca sistemul să funcţioneze corect şi

eficient.
Dacă se analizează esenţa actului de comandă, în cele trei stadii, se
facilitează trecerea de la faza de concepere la faza de execuţie. În acest sens,
previziunea şi organizarea au caracter pregătitor, iar comanda se caracterizează
prin operaţionalitate. Prin comandă, previziunea devine realitate, structura
organizatorică un mecanism care funcţionează, iar controlul o acţiune cu un
scop bine definit.
La niveluri ierarhice superioare dispoziţiile iau forma unor linii de
principiu şi derivă din sarcinile generale ale unității agricole, iar la nivelurile
inferioare – acestea – cuprind elemente de detaliu (cantităţi, mijloace,
persoane).
Concretizarea funcţiunii de comandă depinde de: metodele de
conducere adoptate; realismul obiectivelor şi a termenelor stabilite; menţinerea
unui contact permanent cu realitatea de la nivelul execuţiei; formularea unor
dispoziţii clare, concise şi complete; repartizarea echitabilă a sarcinilor şi
responsabilităţilor; crearea unui climat de muncă corespunzător.
Pe parcursul exercitării funcţiunii de comandă este necesară urmărirea
aspectelor psihologice, de angajare a lucrărilor în execuţie prin ceea ce se
numeşte factor motivaţional.
Elaborarea dispoziţiilor trebuie să respecte anumite reguli cum ar fi6:
➢ claritatea dispoziţiilor, corelarea cu atribuţiile postului, cu capacitatea şi
calităţile executantului;
➢ precizarea termenelor de execuţie;
➢ precizarea metodelor şi procedeelor de execuţie;
➢ specificarea rezultatelor care trebuie obţinute;
➢ precizarea motivaţiei dispoziţiei date.
6
ibidem, pag. 187
1.2.5. Funcţiunea de control

Funcţiunea de control are drept obiectiv verificarea modului de
funcţionare a sistemului, promovarea aspectelor pozitive şi înlăturarea
abaterilor la nevoie. Se concretizează prin: sesizarea, depistarea şi
comensurarea abaterilor faţă de plan; stabilirea factorilor şi cauzele care au
generat abaterile; stabilirea măsurilor pentru remedierea disfuncţionalităţilor
semnalate. Controlul oferă posibilitatea unei intervenţii directe de reglare a
activităţilor de producţie pe întreg parcursul lor.
Controlul este acţiunea prin care se verifică şi se măsoară realizările
cantitative şi calitative, pentru a se vedea acestea corespund prognozelor
stabilite, în scopul orientării activităţii în direcţia îndeplinirii obiectivelor şi
pentru prevenirea disfuncţionalităţilor.
La nivelul unității agricole dreptul de control aparţine organelor
colective de conducere, fiecare manager fiind investit cu dreptul de a controla
activitatea persoanelor şi compartimentelor aflate în subordine.
Tipuri de control. Alături de decizia privind domeniile care trebuie
controlate, managerii trebuie să stabilească şi ce tipuri de control vor fi utilizate.
Tipologia controlului este foarte diversificată datorită criteriilor variate avute în
vedere, aşa cum reiese din tabelul 1.1.
Principalele tipuri de control se clasifică după:
a. momentul efectuării:
- controlul preliminar – înaintea începerii activităţii previzionale;
- controlul concomitent – vizează ce se întâmplă pe parcursul
activităţii;
- controlul posterior – derulat la închiderea activităţii;
Tab.1.1.
Tipuri de control
Criterii Denumirea Conţinut (detalii)
Momentul Preliminar - realizat înainte de a începe activitatea previzională;
efectuării - cu ajutorul lui se asigură condiţii necesare pentru
realizarea acţiunii, cu referiri deosebite la
disponibilitatea resurselor
Concomitent - vizează în principal ceea ce se întâmplă în timpul
desfăşurării acţiunii;
- se axează mai ales asupra operaţiilor în curs, pentru a
stabili dacă procesul de lucru se desfăşoară corect.
Final - se desfăşoară după încheierea acţiunii, asupra
rezultatelor finale;
Poziţia Direct - realizat prin contact direct şi nemijlocit dintre
managerului manager şi unul sau mai mulţi dintre colaboratorii săi.
faţă de actul de Indirect - este realizat pe baza analizei rezultatelor obţinute
control în Autocontrolul - formă superioară de control;
procesul - practicat de fiecare angajat asupra activităţii proprii,
managerial în timpul desfăşurării muncii sau după încheierea
acesteia;
- are ca motive satisfacţia în realizarea unei anumite
activităţi şi a unor recompense materiale sau morale
De conformitate - cu ajutorul lui se asigură aducerea fenomenelor la
parametrii prestabiliţi;
- se previne apariţia unor perturbaţii şi se favorizează
desfăşurarea acţiunii în concordanţă cu obiectivul fixat
de către manager;
- prin acest tip de control se realizează reglajul
fenomenelor
Reglajul De pilotaj - realizarea reglajului fenomenelor la parametrii
orientat spre prestabiliţi;
depistarea - influenţarea anumitor parametri ai traiectoriei de
factorilor evoluţie a unui proces;
perturbatori - menţinerea şi la nevoie crearea unor condiţii noi care
care apar să favorizeze atingerea obiectivului prestabilit
Adaptativ - organizat şi desfăşurat în condiţiile şi situaţiile în
care evoluţia unui asemenea proces managerial este
influenţat în permanenţă de factori perturbatori şi ca
urmare a acţiunii preventive continue care să creeze
condiţii favorabile pentru realizarea obiectivului
Natura şi Tehnic - se exercită asupra procesului de producţie;
obiectivele - priveşte respectarea tehnologiilor adoptate, a
urmărite calităţilor lucrării, a epocilor
Economic - se referă la realizarea indicatorilor, aplicarea
gestiunii economice, organizarea producţiei şi a
muncii etc., orientându-se asupra indicatorilor
Financiar economici
- urmăreşte modul de îndeplinire a planului financiar,
gospodărirea raţională a fondurilor materiale şi
băneşti, semnalarea abaterilor de la disciplina

financiară etc.
- asigură echilibrul financiar între venituri şi cheltuieli
vizându-se pe această cale să se influenţeze favorabil
realizarea sarcinilor economice şi contribuie la
creşterea eficienţei tuturor activităţilor unităţii
Juridic - asigură respectarea legislaţiei în vigoare
Administrativ - asigură modul de administrare al resurselor firmei
De calitate - urmăreşte aspectele şi standardele de calitate ale
produselor şi serviciilor
Modalitatea de Vizual - se efectuează prin supravegherea directă a realizării
efectuare salariaţilor;
- se efectuează de către supraveghetor prin observarea
lucrărilor
Prin excepţie - în ideea de a respecta tendinţa de a se citi un număr
cât mai mare de hârtii şi să se gândească cât mai mult
la obiective;
- este necesar să se organizeze şi să se perfecţioneze
„eficacitatea hârtiilor”;
- constă în măsurarea şi evaluarea rezultatelor reale şi
compararea cu sarcinile exprimate numeric;
- conducerea este informată spre a lua o decizie asupra
unei activităţi viitoare, numai când această comparaţie
evidenţiază abateri
Statistic - urmăreşte un anumit număr de controale în funcţie
de numărul serviciilor şi produselor
Sfera de Control parţial A unui compartiment, persoană, activitate, timp
cuprindere Control general La nivelul întregii firme
Control participativ Se realizează de către organele participative de
conducere, vizează probleme manageriale
Control specializat Financiar,calitate, resurse umane
Sfera Control extern Se efectuează de către Ministerul Finanţelor Publice,
controlului Garda Financiară, Curtea de Conturi, Minister de
resort
Control intern Se efectuează de către persoanele care conduc
compartimente CFI
(după Neagu Cibela Managementul firmei, 2004, Ed. Tritonic, București)
b. poziţia managerului faţă de actul de control în procesul de

conducere:
- control direct realizat prin contractul nemijlocit dintre manager şi
unul sau mai mulţi subordonaţi;
- controlul indirect – realizat pe baza informaţiilor procurate cu
ajutorul a diferite mijloace;
- autocontrolul practicat de fiecare angajat asupra activităţii proprii, pe

parcursul derulării activităţii sau la încheierea sa;
- controlul de conformitate care contribuie la aducerea fenomenelor la
parametrii prestabiliţi;
c. reglajul orientat spre depistarea factorilor perturbatori
manifestaţi:
- controlul de pilotaj reglează fenomenul la parametrii prestabiliţi şi la
nevoie creează condiţii noi care să asigure atingerea obiectivului stabilit;
- controlul adaptativ atunci când procesele manageriale sunt supuse în
permanenţă factorilor perturbatori;
d. natura şi obiectivele urmărite:
- control tehnic – aplicat procesului de producţie, în vederea respectării
tehnologiilor;
- controlul economic – urmăreşte realizarea indicatorilor, aplicarea
gestiunii financiare, organizarea producţiei şi a muncii;
- controlul financiar – are ca scop verificarea modului de îndeplinire a
planului financiar;
- controlul vizual prin supravegherea directă a realizărilor salariaţilor;
- controlul prin excepţie măsoară şi evaluează rezultatele reale ale
activităţii derulate, pe care le compară cu sarcinile exprimate numeric.
În legătură cu modul de derulare a activităţii de control, trebuie avute în
vedere:
- stabilirea punctelor de control;
- alegerea momentului de efectuare;
- caracterul inopinant sau anunţat al acestuia;
- asigurarea publicităţii controlului.
Eficientizarea activităţii de control este determinată de o serie de

caracteristici cum ar fi7:
▪ exactitatea informaţiilor utilizate pentru efectuarea controlului;
▪ efectuarea sistematică şi la termenul oportun;
▪ impunerea unui caracter atotcuprinzător al activităţii specifice de
control;
▪ asigurarea obiectivităţii controlului;
▪ asigurarea unui caracter constructiv pentru măsurile de corecţie care se
impun posterior controlului;
▪ acceptarea activităţii de către tot personalul, lucru care reduce consumul
de timp aferent execuţiei;
▪ inducerea unui caracter de eficienţă a activităţii specifice derulate.
Funcţiile managementului se realizează în strânsă interdependenţă, procesul
managerial constând în integrarea acestor funcţii, care îl definesc şi îi asigură
finalitatea (fig. 1.6.).
PREVIZIUNE
ORGANIZARE
CONTROL
COORDONARE COMANDĂ
Fig. 1.6. Interdependenţa funcţiilor managementului
7
Pânzaru R. L., Medelete D. M., Ștefan G., Management și marketing pentru măsurători
terestre, 2011, Ed. Universitaria, Craiova, pag. 58
CAPITOLUL 2
DERULAREA ACTIVITĂŢII DE CONDUCERE
ÎN MANAGEMENTUL MODERN
2.1. Conceptul de sistem, metode şi tehnici de management

2.2. Sisteme şi metode generale de management
2.3. Metode şi tehnici specifice de management
2.4. Analiza SWOT
2.5. Managerii – definire, calităţi, cunoştinţe, aptitudini necesare
2.1. Conceptul de sistem, metode şi tehnici de management

În cadrul activităţii productive derulate, orice unitate agricolă îşi fixează
mai multe obiective, unele strategice – altele tactice, dar obiectivul strategic
esenţial este reprezentat de profit, profit care reprezintă principala sursă de
autodezvoltare.
Căile, mijloacele şi metodele pe care unitățile agricole trebuie să le
urmeze şi să le utilizeze pentru atingerea obiectivelor fixate, se concretizează în
conceptele de sistem, metode şi tehnici de management. Prin intermediul
acestor elemente subsistemul decizional îl pune în funcţiune pe cel operaţional,
consecinţa acestui fapt fiind realizarea ritmică a obiectivelor.
Sistemul de management8 reuneşte, într-un concept unitar, totalitatea
metodelor, tehnicilor şi procedeelor de management – care dispunând de surse
informaţionale adecvate – adoptă deciziile corespunzătoare şi urmăreşte
îndeplinirea lor pentru realizarea obiectivelor propuse.
8
Pânzaru R. L. Medelete D.M., Ștefan G.., 2007, Elemente de management și marketing în
agricultură, Ed. Universitaria Craiova, pag. 24
Metodele de management9 reprezintă ansamblul principiilor,

tehnicilor, procedeelor şi instrumentelor utilizate în activitatea de conducere,
precum şi regulile care stabilesc modul de derulare a funcţiilor de conducere în
direcţia atingerii obiectivelor propuse.
Tehnica de management10 are relativ aceleaşi componente ca şi
metodele de management, însă aria lor este mai redusă şi se referă la modul de
rezolvare a unor probleme concrete care apar pe parcursul activităţii. Tehnica
determină operaţionalizarea principiilor cuprinse în structura metodelor de
management, principii care au o sferă largă de aplicabilitate.
Activitatea unităților agricole impune utilizarea mai multor sisteme,
metode şi procedee de management adecvate situaţiilor concrete care pot apare.
Ca urmare unitatea agricolă are posibilitatea identificării mai multor soluţii în
cadrul activităţii decizionale. Utilizarea unui singur sistem de management este
ineficientă, conducând la empirism, ceea ce determină diminuarea sau chiar
dispariţia eficienţei economice.
Diferenţierea sistemelor, metodelor şi tehnicilor de management se
poate realiza după o multitudine de criterii, dintre care cel mai folosit – în
practică – este gruparea acestora pe funcţii ale conducerii. Astfel apar:
- sisteme şi metode generale de management, care vizează fie
ansamblul procesului de conducere, fie un grup de funcţii ale conducerii;
- metode şi tehnici specifice, aplicabile numai la nivelul unei sigure
funcţii a conducerii.
2.2. Sisteme şi metode generale de management

Acestea se referă la ansamblul procesului de conducere sau la un grup
de funcţii. Sunt reprezentate de:
9
ibidem, pag. 25
10
Ibidem, pag. 25
- managementul prin obiective (MPO);

- managementul prin proiecte (MPP);
- managementul pe produs (MPPr);
- managementul prin excepţie (MPE),
- managementul prin bugete (MPB);
- managementul participativ (MP);
- managementul prin delegare de autoritate (MPA).
Managementul prin obiective. Se defineşte ca un sistem de conducere
bazat pe planificarea riguroasă a obiectivelor, de la nivel general până la nivelul
executanţilor, care iau parte la stabilirea lor, şi pe corelarea adecvată a
recompenselor sau sancţiunilor, pe de o parte, cu nivelul realizării obiectivelor
planificate – pe de altă parte.
Această situaţie determină ca aprecierea managerilor să se realizeze prin
gradul de realizare a obiectivelor. Obiectivele se împart în: obiective globale,
obiectivul principal, obiectivele finale şi obiectivele individuale.
Obiectivele globale se referă la unitățile agricole în ansamblul ei privită
ca un tot unitar, obiectivul principal reuneşte obiectivele globale şi are caracter
unic, obiectivele finale au caracter relativ – referindu-se la sarcinile generale ale
producătorului sau la sarcinile unor compartimente – pe perioade de un an sau
mai mici de un an, obiectivele individuale au caracter de bază şi cad în sarcina
sau răspunderea unui singur conducător.
MPO11 este unul din cele mai complexe şi răspândite sisteme de
management pe plan mondial. Acesta a fost elaborat de economistul american
Peter Druker în 1954, pentru a accentua importanţa stabilirii obiectivelor, atât la
nivelul ansamblului firmei, la nivelul diferitelor compartimente ale acesteia,
precum şi la nivelul fiecărui salariat. De asemenea, acest sistem a accentuat
elementul de autocontrol şi de responsabilitate al propriei activităţi, propunând
11
prelucrat după Neagu Cibela, 2004, Managementul firmei, Ed. Tritonic, București, pag. 122
o strânsă corelaţie a recompenselor şi sarcinilor raportate la gradul realizării

obiectivelor.
Ulterior sistemul s-a răspândit şi în Japonia, Anglia, Germania etc. După
anii 1970 este întâlnit şi în ţările din estul Europei. Din acei ani, MPO a suferit
multe transformări, de la modalitatea de evaluare a performanţelor la instrument
pentru motivarea indivizilor, şi mai recent utilizat ca mijloc pentru planificarea
strategică.
Utilizarea MPO poate fi benefică întrucât:
- promovează o pronunţată stare de rigurozitate, definirea clară a
obiectivelor şi a instrumentelor ce susţin realizarea lor, precum şi prin
conturarea elementelor procesuale pentru fiecare componentă structural-
organizatorică (posturi, funcţii, compartimente).
- asigură disciplina managerială şi economică la fiecare nivel
organizatoric al firmei, pe de o parte prin promovarea de obiective
intercondiţionate într-un sistem de obiective şi, pe de altă parte, prin conturarea
unor instrumente care să faciliteze realizarea acestora (programe de acţiuni,
calendare de termene, instrucțiuni, bugete etc.).
- este un element declanşator al unor acţiuni complexe de
modernizare managerială. În pofida criticilor care i se aduc şi a unor limite
pe care le înregistrează, managementul prin obiective este, indiscutabil, punctul
central al componentei metodologico-manageriale şi al reproiectării acesteia.
De calitatea conceperii şi aplicării acestui instrument managerial depind decisiv
calitatea şi eficacitatea soluţiilor manageriale oferite de reproiectarea
subsistemelor decizional, informaţional şi organizatoric.
Având în vedere aceste premise, managementul prin obiective poate fi
definit ca un sistem de management bazat pe determinarea riguroasă a
obiectivelor până la nivelul posturilor şi executanţilor, care participă nemijlocit
la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a sistemului de recompense şi sancţiuni
cu nivelul îndeplinirii obiectivelor stabilite.

Caracteristicile managementului prin obiective sunt:
- implicarea managementului de vârf în stabilirea obiectivelor şi
practica MPO. Întrucât MPO cere un mare efort de conlucrare între
manageri şi salariaţi, entuziasmul pentru acest sistem trebuie creat şi
menţinut. Va fi mai uşor pentru angajaţii firmei să se implice într-un
program pe care îl ştiu susţinut de managementul de vârf;
- participarea tuturor nivelurilor managementului la procesul de
stabilire a obiectivelor. Cu toate că managementul de vârf este
responsabil de stabilirea misiunii generale a firmei, managementul de
mijloc şi cel de bază sunt activ implicate în stabilirea obiectivelor
specifice pentru departamentele lor. Aceasta îi ajută pe angajaţi să
înţeleagă ce se aşteaptă de la fiecare departament şi, pentru că ei
participă activ la viitoarea lor contribuţie, se dezvoltă şi sentimentul
implicării în realizarea obiectivelor organizaţiei;
- controlul frecvent al performanţelor şi evaluarea pe baza
rezultatelor obţinute. Programele MPO acordă o mare importanţă
feedback-ului, controlului performanţelor realizate;
- o libertate considerabilă în alegerea metodelor prin care să fie
îndeplinite obiectivele. Bazându-se pe răspunderea individuală
asumată şi nu atribuită, fiecare titular de obiectiv dispune de cea mai
mare libertate decizională în conceperea, alegerea sau modificarea
metodelor, tehnicilor, mijloacelor, căilor pentru realizarea
obiectivelor ce îi revin. Astfel, este încurajată iniţiativa,
inventivitatea, creativitatea şi adaptabilitatea la schimbări;
- evaluarea şi recompensarea performanţelor are în vedere rezultate
obţinute. Măsura realizării unui obiectiv constituie o performanţă a
titularului. Titularii de obiective sunt recompensate în funcţie de
rezultatele obţinute, prin aportul lor efectiv la succesul organizaţiei şi

mai puţin sau deloc pentru poziţia pe care o ocupă, pentru titlu, nivel
ierarhic sau alte elemente asemănătoare.
Utilizarea managementului prin obiective se realizează în condiții
deosebite, cum ar fi:
- se vizează imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplină şi
rigurozitate domeniului condus, ca premisă a eficienţei şi eficacităţii acestuia. -
se urmăreşte exercitarea unui management cu adevărat previzional, anticipativ,
susţinut de fundamentarea şi elaborarea de obiective la toate eşaloanele
organizatorice (până la nivel de post);
- iniţierea de acţiuni complexe de reproiectare managerială,
modernizarea şi îmbogăţirea instrumentarului managerial fiind prima fază a
reproiectării propriu-zise a sistemului de management;
- se urmăreşte responsabilizarea managerilor centrelor de gestiune şi a
componenţilor acestora;
- se urmărește o sporire a dimensiunii motivaţionale a managementului.
Componentele esențiale ale MPO (fig. 2.1.) sunt reprezentate de:
- sistemul de obiective, ce cuprinde obiective ierarhizate, care pornesc
de la cele generale ale organizaţiei până la cele individuale stabilite pentru
angajaţii acesteia;
- programe de acţiuni, care cuprind principalele decizii şi acţiuni ce
urmează a fi adoptate şi iniţiate pentru realizarea obiectivelor. Elaborate la nivel
de firmă şi fiecare centru de gestiune sau subdiviziune organizatorică pentru
care se întocmesc bugete, programele cuprind:
✓ decizii ce urmează a fi adoptate pentru realizarea obiectivelor;
✓ acţiuni de întreprins pentru operaţionalizarea deciziilor;
✓ resurse umane materiale, financiare şi informaţionale necesare,
implicate în realizarea obiectivelor.
- calendare de termene, ce precizează termenele intermediare

și finale de realizare a obiectivelor;
Programe
acțiune
O Calendar
B termene
I
E
C
T
I
V Bugete
E cheltuieli
Metode
conducere
Fig. 2.1. Managementul prin obiective – componente

(după Neagu Cibela Managementul firmei, 2004, Ed. Tritonic, București)
- instrucţiunile de respectat care sunt concretizate în indicaţii

metodologice cu privire la modul de realizare a obiectivelor. Ele pot fi generale
(valabile la nivel de firmă) şi parţiale (la nivel de componentă procesuală sau
structurală);
- bugete de venituri şi cheltuieli elaborate pentru firmă şi
componentele sale;
- metode şi tehnici manageriale, utilizate în situația managementului

prin obiective, respectiv: diagnosticarea, delegarea, şedinţa, tabloul de bord,
managementul prin bugete ş.a.
Managementul prin obiective presupune parcurgerea următoarelor etape:
- elaborarea sistemului de obiective fundamentale ale unității agricole;
- fundamentarea obiectivelor parţiale şi nominalizarea persoanelor
competente;
- elaborarea programelor de acţiuni, a calendarelor de termen, a
bugetelor şi listelor de metode;
- urmărirea şi controlul modului de realizare a obiectivelor formulate;
- evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea personalului.
Reprezentarea schematică a managementului prin obiective este redată
în figura 2.2.
OBIECTIVE PRINCIPALE
OBIECTIVE OBIECTIVE
PARŢIALE PARŢIALE
ELABORARE PROGRAME
R
E
EXECUŢIE
C
CORECTARE
O
OBIECTIVE
M
CONTROL
P
E
N
SANCŢIUNI
S
ABATERI
E
Fig. 2.2. Managementul prin obiective
Avantajele managementului prin obiective se referă la:

- creşterea realismului obiectivelor stabilite;

- concentrarea activităţii personalului asupra căilor de atingere a
obiectivelor;
- creşterea motivării lucrătorilor pentru munca depusă;
- corelarea corespunzătoare a muncii depuse cu nivelul de salarizare;
- creşterea responsabilităţii tuturor categoriilor de personal faţă de
îndeplinirea obiectivului;
- crearea de condiţii optime pentru formarea managerilor.
În acelaşi timp, cercetările şi practica au pus în evidenţă o serie de limite
ale managementului prin obiective:
- eşecul în asimilarea sistemului MPO - din diferite motive, unii manageri
se află în situaţia de a nu fi înţeles bine sau deloc esenţa MPO.
- eşecul în orientarea titularilor de obiective - managerii trebuie să
cunoască obiectivele organizaţiei;
- dificultatea de a stabili obiective individuale pentru toate categoriile de
posturi, în special pentru posturile ocupate de personalul tehnic,
economic, administrativ.
Managementul prin proiecte (M.P.P.)12. Acest sistem a fost aplicat
pentru prima oară în SUA, la NASA cu ocazia cercetărilor spaţiale cu caracter
complex şi interdisciplinar. Înţelegerea managementului prin proiecte implică
înţelegerea noţiunii de proiect. Conceput ca o formă de răspuns a firmei la
modificările foarte rapide ale mediului economic, precum şi a influenţei tot mai
accentuate a progresului tehnico-ştiinţific, managementul prin proiecte este
destinat acelor activităţi de natură inovativă, diferite faţă de obiectul tradiţional
de activitate al firmei. Ca urmare, acest tip de management se aplică atunci
când conducerea firmei urmăreşte rezolvarea unor probleme specifice, pe
durată limitată, prin capacitatea unor persoane care se găsesc pe diferite
12
ibidem, pag. 127
niveluri ierarhice şi care sunt detaşate temporar pentru rezolvarea proiectului în

cauză.
M.P.P. poate fi definit ca un sistem de management cu o durată de
acţiune limitată, cel mai adesea câţiva ani, conceput în vederea soluţionării
unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter
inovaţional care implică aportul unei largi game de diverşi specialişti, din
diverse domenii constituiţi temporar Într-o reţea organizatorică autonomă
paralelă cu structura organizatorică (formală) a firmei. Cuprinde un ansamblu
de activităţi specifice, pe baza cărora se precizează parametrii unor faze de
execuţie a unui produs sau serviciu.
M.P.P. cuprinde un ansamblu de activităţi specifice, pe baza cărora se
precizează parametrii unor faze de execuţie a unui produs sau serviciu.
Caracteristicile proiectelor realizate sunt:
- conduc la obţinerea unui număr mai mic de unităţi de produs,
comparativ cu producţia de masă;
- au de regulă un singur beneficiar;
- realizarea lor necesită participarea unui număr mare de specialişti, din
diverse domenii;
- au durată limitată de existenţă în timp, întrucât se urmăreşte obţinerea
rezultatelor;
- presupun stabilirea în avans a operaţiunilor şi termenelor de executare.
MPP prezintă mai multe variante cum ar fi13:
a). M.P.P. cu responsabilitate individuală - se concretizează prin
atribuirea întregii responsabilităţi pentru derularea proiectului unei singure
persoane, care asigură întreaga muncă de coordonare.
Prezintă drept avantaje:
13
Pânzaru R. L., Medelete D.M., Ștefan G.., 2007, Elemente de management și marketing în
- reducerea la minim a cheltuielilor cu personalul;

- folosirea experienţei muncitorilor şi specialiştilor firmei.
Dezavantajele acestui tip de management sunt:
- personalul nu este întotdeauna de calitate corespunzătoare;
- nedegrevarea corespunzătoare a personalului implicat în realizarea
proiectului de efectuarea sarcinilor aferente postului deţinut.
b).M.P.P. cu stat major (managerul de echipă conduce, fiind ajutat de
un colectiv de specialişti ce se ocupă numai de proiect, efectuând şi sarcini de
execuţie) - se caracterizează prin dirijarea ansamblului acţiunilor implicate de
realizarea proiectului de mana gerul de proiect în colaborare cu un colectiv ce
se ocupă în exclusivitate de această problemă; colectiv format din specialişti
din afara firmei;
c). M.P.P. pe bază de proiect mixt, o îmbinare a celor două forme
anterioare.
În cazul managementul prin proiect se derulează o serie de operațiuni
specifice cum ar fi:
1. Definirea generală a proiectului, care include precizarea principalelor
obiective şi stabilirea componentelor structurale implicate în realizarea
proiectului. Managerul de proiect are un rol deosebit de important,
adesea decisiv. El organizează, planifică, programează şi controlează
realizarea activităţilor prevăzute în cadrul proiectului, fiind responsabil
de realizarea proiectului în condiţiile de calitate, criterii şi termene
stabilite;
2. Constituirea echipei de lucru. Colectivul de proiect, alcătuit din
specialişti cu pregătire diversă, recrutaţi din compartimentele firmei şi
din afara acesteia, trebuie să facă dovada unor cunoştinţe, calităţi şi
aptitudini profesionale deosebite.
Studiile realizate de specialişti au evidenţiat câţiva dintre factorii
pozitivi şi negativi cu influenţa cea mai mare asupra obţinerii de

performanţe de către membrii echipei de proiect. Factori favorabili
obţinerii de performanţe sunt reprezentați de: muncă interesantă,
provocatoare din punct de vedere profesional; recunoaşterea rezultatelor
obţinute; climat de muncă armonios; echipă de lucru valoroasă;
oportunităţi pentru dezvoltarea profesională. Factori nefavorabili se
referă la: obiective neclare şi management incoerent; resurse
insuficiente; conflicte şi luptă pentru putere; schimbări frecvente ale
obiectivelor şi priorităţilor;
3. Definirea organizatorică a proiectului se materializează prin:
stabilirea tipului de organizare utilizat în funcţie de caracteristicile
proiectului şi de condiţiile concrete din firma respectivă şi întocmirea
listei principalelor sarcini, competenţe şi responsabilităţi pentru
managerul proiectului şi echipa desemnată;
4. Stabilirea modalităţilor de control ce vor fi utilizate pe parcursul
realizării proiectului diferenţiat, pentru verificarea timpilor de execuţie,
a cheltuielilor şi a rezultatelor obţinute;
5. Realizarea efectivă a proiectului reprezintă etapa în care plecând de la
planurile şi programele stabilite anterior, sunt combinate toate resursele
(materiale, financiare şi umane) alocate realizării proiectului;
6. Finalizarea proiectului include:
- evaluarea finală a rezultatelor obţinute cu stabilirea abaterilor şi a
cauzelor acestora;
- popularizarea rezultatelor pozitive obţinute;
- acordarea recompenselor materiale şi morale (în concordanţă cu munca
depusă);
- dizolvarea echipei de proiect şi revenirea specialiştilor la vechile locuri
de muncă.
Avantajele M.P.P. se referă la:

- conduce la formarea şi descoperirea de noi manageri competenţi,
dinamici etc.;
- este cadrul cel mai adecvat pentru soluţionarea unor probleme foarte
complexe;
- contribuie la realizarea schimbului de experienţă dintre compartimente
şi alte unităţi.
Totodată, sistemul prezintă anumite limite, cum ar fi:
- apariţia de situaţii conf1ictuale între compartimentele implicate în
realizarea proiectului şi membrii colectivului de proiect sau managerul
de proiect;
- greutăţi în selecţia managerului de proiect, generate, în principal, de
refuzul unor persoane faţă de asumarea riscurilor de proiect şi
profesionale pe care acest sistem le presupune;
- apariţia şi manifestarea unor duble subordonări ale specialiştilor
implicaţi în realizarea proiectului, aceasta fiind, de altfel, o limită a
organizării de tip matriceal;
- apariţia unor fenomene de nesincronizare a componentelor
organizatorice formale şi componentelor organizatorice specifice
managementului prin proiecte .
Reuşita acestui tip de management depinde de profesionalismul
conducătorului de proiect, de capacitatea sa decizională, de climatul de muncă
în echipă pe care acesta îl poate instaura.
Managementul pe produs (MPPr)14 a apărut ca sistem de
conducere datorită perfecţionărilor continue ale tehnologiilor de producţie şi
datorită creşterii gradului de complexitate ale acestora. În acest context apare
necesitatea formării unor manageri specialişti, pe un singur produs sau pe un
14
grup de produse omogene. Acest tip de management are la bază structuralizarea

pieţei pe segmente omogene din punct de vedere al nevoilor. Conceptual,
managementul pe bază de produs este aplicabil acelor firme care au segmente
specifice de ofertă ce se pot organiza ca afaceri sau direcţii de afaceri de sine
stătătoare (cu o pondere majoră în cifra de afaceri), în măsură să funcţioneze pe
bază de buget propriu de venituri şi cheltuieli. Pentru fiecare direcţie de afaceri
de acest gen este numit un manager de produs care are ca principală sarcină
elaborarea strategiei specifice şi subsumat acesteia proiectarea fluxurilor
financiare necesare susţinerii afacerii.
Managementul pe bază de produs reprezintă ansamblul proceselor şi
activităţilor desfăşurate în vederea menţinerii sau creşterii competitivităţii unui
produs sau grupe de produse de către un manager căruia i se atribuie în acest
scop sarcini, competenţe şi responsabilităţi adecvate.
Criteriul de bază în stabilirea produsului sau grupei de produse care vor
face obiectul acestui tip de management îl constituie volumul şi ponderea
produsului în totalul ofertei firmei, locul pe care îl ocupă pe curba ciclului de
viaţă precum şi în portofoliul de produse subsumat strategiei generală de
dezvoltare a firmei.
Acest sistem reprezintă o variantă a managementului prin proiecte,
axată exclusiv pe creşterea competitivităţii unor produse ale firmei. Premisa de
bază a metodei are în vedere faptul că eficienţa firmei depinde de capacitatea
de adaptare la nevoile clienţilor prin crearea de noi produse, înnoirea celor
existente, perfecţionarea formelor de distribuţie şi comercializare. A apărut
astfel necesitatea unor modificări în structura organizatorică a firmei prin
crearea funcţiei de "manager de produs", acesta urmărind produsul de la
concepere şi până la livrarea către beneficiar.
Managerului de produs i se stabileşte lista sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor ce-i revin, ţinând cont de natura şi volumul nivelului de
performanţă ce urmează să-I realizeze produsul respectiv. El trebuie să

elaboreze variante de strategii privind achiziţionarea şi comercializarea
produsului sau grupei respective de produse. Acest manager trebuie să se ocupe
de activităţile legate de: proiectarea tehnologiei, derularea proceselor de muncă,
coordonarea activităţii până la obţinerea produsului finit.
MPPr necesită parcurgerea următoarelor etape15:
- precizarea obiectivelor întreprinderii, prin numărul de produse şi
cantitatea destinată pieţii;
- desemnarea managerilor care vor coordona activitatea la produsele
unde urmează a se aplica MPPr;
- elaborarea de variante strategice, respectiv de tehnologii pentru
obţinerea produselor desemnate;
- derularea proceselor operaţionale care conduc la obţinerea produsului;
- controlul periodic al procesului tehnologic la produsele vizate şi
evaluarea eficienţei economice.
Ca avantaje ale MPPr apar:
- creşterea competenţei profesionale a managerilor;
- coordonarea unitară a procesului productiv;
- orientarea activităţii spre cerinţele pieţei şi limitarea uzurii morale a
produselor;
- creşterea calităţii produselor.
Limitele MPPr sunt dictate de:
- dificultăţile de asigurare a autonomiei managerilor specializaţi;
- lipsa de armonizare dintre MPPr şi sistemul general de management
al agentului economic.
15
Managementul prin excepţie (MPE)16 are ca scop simplificarea

procesului de conducere prin degrevarea managerilor de informaţiile inutile şi
reţinerea acelora care au un caracter de excepţie.
Conceptul de management prin excepţii a apărut după cel de
management prin obiective. Sugerat şi conturat prima oară de F. Taylor, MPE
are la bază o concepţie sistemică a divizării problemelor şi a deciziilor în cadrul
procesului de management.
Acest sistem managerial este bazat pe utilizarea exclusivă a
informaţiilor ascendente care oferă o imagine a abaterilor de la obiectivele
prestabilite şi pe concentrarea managerilor celor mai competenţi în zonele
decizionale cheie pentru viitorul firmei. Strâns legat de sistemul informaţional,
MPE constituie o modalitate de identificare şi comunicare a situaţiilor care
sesizează intervenţia managerilor de la diferite niveluri ierarhice.
MPE este definit ca un sistem de identificare şi comunicare care
informează/semnalează managerului aflat la un anumit nivel ierarhic când este
necesară intervenţia sa şi care rămâne inactiv(tace) când activităţile se
desfăşoară normal şi intervenţia nu este necesară. Managerii intervin numai
acolo unde activitatea înregistrează abateri de la normal, care pot conduce la
nerespectarea parametrilor cantitativi şi calitativi ai produselor agricole. Ca
urmare stabilirea corectă a excepţiilor şi a deciziilor de corecţie reprezintă
problemele esenţiale ale MPE.
Caracteristicile sistemului au în vedere:
- informațiile care sunt utilizate în activitatea curentă, fac trimitere numai
la obiectivele care nu au fost realizate, fiecare manager primind numai
informațiile care corespund poziției sale ierarhice și intervine numai în
aceste cazuri. Metoda se bazează pe idea că un manager trebuie să preia
de la subordonaţii săi numai acele sarcini şi competenţe, pe care aceştia
16
nu le pot rezolva singuri. Subordonaţii vor rezolva singuri toate cazurile

normale sau de rutină. Managerul este sesizat numai pentru situaţii de
excepţie. Pentru aceasta trebuie bine precizat ce este normal şi ce este
excepţie;
- cazuri normale sunt considerate toate situaţiile în care mărimile de ieşire
(realizările) corespund cu obiectivele (mărimile planificate) sau prezintă
abateri care se înscriu în limitele considerate admisibile. În aceste
situaţii intervenţia nu este necesară sau aceasta se realizează de către
managerul de la nivelul de bază al activităţii;
- cazurile excepţionale sunt considerate situaţiile în care mărimile de
ieşire (realizările) au abateri semnificative de la obiective (mărimile
planificate), care depăşesc limitele considerate admisibile. În aceste
cazuri, managerul de la nivelul de bază este dezlegat de obligaţia de a
soluţiona problema, devenind necesară intervenţia din partea unui
manager de la un nivel ierarhic superior.
- principiul delegării de autoritate se aplică într-o manieră specifică: nu
urmăreşte delegarea sarcinilor competenţelor cărora managerul nu le
mai face faţă, ci preluarea de la subordonaţi doar a acelor probleme pe
care aceştia nu le pot rezolva;
- sub raport informaţional, managementul prin excepţie se caracterizează
prin fluxuri informaţionale ce provin de la nivelurile de execuţie şi sunt
orientate către nivelurile de decizie; ele cuprind în exclusivitate
informaţii ce reflectă abateri de la planurile şi programele prestabilite;
- fiecare manager este împuternicit să ia decizii între limite bine stabilite
şi să anunţe nivelul ierarhic superior pentru decizii în afara limitelor
prestabilite (datorită competenţelor decizionale stricte). Elementul cheie
însă este delimitarea clară a competenţelor fiecărui nivel de decizie.
Ca etape metodologice17 necesare MPE conţine:

• precizarea obiectivelor de realizat şi a parametrilor specifici de apreciere
a obiectivelor;
• desfăşurarea propriu-zisă a proceselor de muncă componente ale
tehnologiei la produsul supus MPE;
• colectarea, înregistrarea, prelucrarea informaţiilor brute privind procesul
de producţie şi transmiterea concluziilor către managerii responsabili;
• adoptarea deciziilor de corecţie, transmiterea lor către executanţi şi
informarea managerilor de rang superior.
Avantajele MPE se referă la:
✓ utilizarea mai bună a timpului de muncă al managerilor de rang
superior;
✓ întărirea răspunderii managerilor de rang mediu;
✓ creşterea delegării de autoritate;
✓ simplificarea sistemului operaţional;
✓ evidenţierea cauzelor negative şi urmărirea prioritară a obiectivelor
importante.
Între dezavantajele MPE pot apare:
➢ riscul anulării abaterilor de sens opus;
➢ nesemnalizarea abaterilor care creează impresie asupra derulării unei
activităţi normale;
➢ nu prezintă aspectele legate de comportamentul lucrătorilor.
Managementul prin buget (MPB) constă în fundamentarea costurilor
necesare realizării unui produs şi urmărirea încadrării costurilor efective în
nivelul proiectat.
Aplicarea MPB necesită îndeplinirea anumitor condiţii:
17
- existenţa la nivelul unității agricole şi a subdiviziunilor organizatorice

a unei evidenţe clare, a unei programări riguroase şi a unei urmăriri stricte a
costurilor;
- structura organizatorică şi de conducere trebuie să colaboreze pentru
urmărirea costurilor;
- fixarea obiectivelor unității agricole să se facă dând dovadă de un
realism deplin.
Bugetul reprezintă un program financiar care prevede consumul de
resurse necesar realizării unui obiectiv, el fiind caracterizat prin propriile
obiective, perioade, resurse, competenţe şi responsabilităţi.
Bugetele se pot diferenţia după mai multe criterii:
1. sfera de cuprindere: bugete generale şi bugete parţiale;
2. capacitatea de adaptare: bugete fixe şi bugete flexibile;
3. nivelul la care sunt stabilite: bugete stabilite la nivelul general al
unității agricole, bugete stabilite pe compartimente sau posturi de conducere,
bugete pe produs;
4. gradul de periodicitate: bugete periodice şi bugete continue.
Metodologia MPB presupune derularea următoarelor etape:
- formularea obiectivelor şi stabilirea setului de indicatori financiari de
exprimare a acestora;
- elaborarea şi ordonarea sistemului de bugete;
- asigurarea sistemului informaţional necesar completării bugetelor;
- coordonarea bugetelor unității agricole;
- controlul şi evaluarea abaterilor.
MPB permite sistemului conducător exercitarea unui control permanent
asupra consumului de resurse financiare şi materiale, deducerea costurilor de
producţie şi creşterea eficienţei economice.
Ca dezavantaje MPB are o operativitate scăzută şi necesită derularea

unui volum mare de muncă pentru materializarea sa.
Managementul participativ (MP)18 apare sub forma unui sistem
managerial bazat pe atragerea salariaţilor la procesul de conducere, pentru
folosirea autorităţii autentice a acestora.
Managementul participativ reprezintă un sistem managerial bazat pe
atragerea personalului sub forma consultativă sau deliberativă la procesul de
management în scopul creşterii eficienţei activităţii. Ca formă de organizare a
activităţii de conducere managementul participativ impune implicarea unui
număr sporit de manageri şi executanţi, care utilizează o gamă variată de
modalităţi organizaţionale, între care un loc important îl au organismele
participative.
Managementul participativ este o formă complexă de organizare a
activităţii manageriale care implică, de pe o parte, un proces colectiv de
fundamentare şi elaborare a deciziilor strategice ale firmei, iar pe de altă parte,
măreşte accesul salariaţilor la fondul de informaţii de care dispune firma prin
intensificarea comunicaţiilor interpersonale.
Trecerea firmelor comerciale către managementul participativ este
determinată de profundele transformări ce s-au produs în complexitatea
factorilor ce definesc caracteristicile şi modalităţile de manifestare a proceselor
de management, ca urmare a dezvoltării şi diversificării formelor de proprietate,
diversificării obiectivelor ce trebuiesc realizate de firmă şi componentele sale,
multiplicarea influenţelor exercitate de mediul ambiant, amplificarea
autonomiei decizionale ca efect al ridicării nivelului de pregătire profesională şi
managerială.
Obiectivele managementul participativ sunt următoarele:
▪ implicarea organismelor participative (AGA, CA) în adoptarea celor
18
mai importante decizii pentru firmă;

▪ crearea de condiţii organizatorice care să faciliteze participarea directă
(sau prin reprezentare) a salariaţilor la stabilirea şi realizarea
obiectivelor, la derularea proceselor decizionale;
▪ amplificarea accesului salariaţilor la fondul de informaţii de care
dispune firma;
▪ intensificarea proceselor comunicaţionale.
În funcţie de competenţele managerilor implicaţi managementul
participativ prezintă două forme:
1. Management participativ de natură consultativă practicat la toate
nivelurile ierarhice şi în toate compartimentele, în scopul soluţionării diverselor
probleme decizionale;
2. Managementul participativ de natură deliberată constă în
adoptarea în grupa deciziilor, în condiţiile respectării unor cerinţe tehnice,
economice, organizatorice, juridice şi psiho-sociale.
Organele deliberative sunt reprezentate de AGA, CA, Comitetul de
direcţie şi Comisia de cenzori pentru agenţii economici cu capital majoritar de
stat.
Avantajele MP19 se referă la:
▪ creşterea calităţii deciziilor datorită fundamentării lor tehnico-
economice complex prin atragerea în proces a unui număr mare de
specialişti;
▪ creşterea motivaţiei personalului salariat;
▪ creşterea elaborării între diversele categorii de personal din cadrul
întreprinderilor agricole prin atragerea în circuitul decizional;
▪ creşterea responsabilităţii salariaţilor faţă de activitatea decizională.
19
Limitele manifestate, în cazul, MP au în vedere:

✓ consumarea unei părţi a timpului de muncă, a managerilor de ordin
superior, cu activitatea de consultare a colaboratorilor;
✓ reducerea operativităţii în elaborarea anumitor decizii;
✓ limitarea pregătirii managerilor de rang inferior, strict la domeniul de
care se ocupă.
Managementul prin delegare de autoritate (MPA). Pentru
descentralizarea deciziilor si adoptarea lor in momentul si la locul unde s-a ivit
vreo problema in procesul muncii,o parte din autoritatea managerilor este
delegata permanent sau temporar spre colaboratori aflați la nivelurile inferioare
Fiecărei persoane dintr-o organizație trebuie sa i se atribuie autoritate
pentru adoptarea unor decizii, autoritate care are in vedere următoarele:
▪ atribuirea efectuării unor atribuții de munca din sarcinile managerului
către un subordonat;
▪ distribuirea autorității necesare prin care subalternul are dreptul sa
adopte decizii;
▪ asumarea responsabilităților de a realiza sarcini de către subordonat;
▪ precizarea clara si in scris a sarcinilor si responsabilităților;
▪ crearea unui climat de încredere în posibilitățile subalternului de a
rezolva unele probleme;
▪ verificarea nu a modului cum sunt rezolvate sarcinile, ci a
rezultatelor finale obținute.
Etapele managementului prin delegare de autoritate (M.P.A.) sunt:
❑ gruparea sarcinilor aferente codului de conducere;
❑ solicitarea de către manager a aprobării sefului ierarhic pentru a delega
parțial sau total sarcinile posibile de delegat;
❑ transmiterea sarcinilor, delegarea autorității și însușirea responsabilității
de către subordonați;
❑ informarea de către manager privind delegările efectuate și a motivelor

care au determinat aceasta alegere;
❑ evaluarea rezultatelor delegării și sancționarea după caz in vederea
menținerii unui climat de încredere și exigenta.
Motivele pentru care delegarea este evitata de unii manageri:
➢ lipsa de încredere în capacitatea subordonaților de a rezolva unele
probleme;
➢ managerul știe că are subordonați capabili, dar nu deleagă din
autoritatea sa, pentru a nu-i lua locul;
➢ lipsa de încredere în sine și de aceea nu dorește ca prin delegare de
autoritate subordonații săi să se afirme;
➢ managerul considera că subordonații nu au capacitatea de a-și asuma
responsabilități, ceea ce face ca aceștia să nu poată căpăta experiența
necesară rezolvării unor sarcini importante;
➢ subordonații, deși sunt competenți, se mulțumesc doar cu statutul de pe
care îl au cadrul unității.
Delegarea de autoritate conduce la realizarea a doua obiective:
❑ managerul își îndeplinește atribuțiile și se realizează pe sine;
❑ contribuie la dezvoltarea profesională a subordonaților.
Nici un sistem şi nici o metodă de conducere, nu pot realiza individual
actul de conducere, datorită limitelor pe care le prezintă dar şi avantajelor
caracteristice.
Managerul general trebuie să decidă în privinţa sistemelor şi metodelor
care se pretează cel mai bine la nivelul unităţii pe care o conduce şi care sunt
specialiştii delegaţi a le materializa în cadrul activităţii curente.
2.3. Metode şi tehnici specifice de management

Metodele şi tehnicile specifice de management se folosesc pentru
aplicarea în practică a sistemelor şi metodelor generale de management. Ele
servesc la rezolvarea diferitelor activităţi circumscrise funcţiilor conducerii.
Principalele metode şi tehnici specifice de management sunt
reprezentate de: extrapolare, ședință, tabloul de bord, analiza SWOT.
I. Extrapolarea se referă la tendinţa de variaţie a unui proces sau
fenomen, care este translată pentru o perioadă următoare de timp pe baza
analizării unor serii dinamice care reflectă procesul sau fenomenul respectiv.
Dependenţa dintre procesul sau fenomenul analizat şi factorul timp
poate fi liniară sau parabolică. Indiferent de tipul de relaţie pe baza evoluţiei
efective a fenomenului se poate realiza extrapolarea modului de variaţie în
viitor.
Extrapolarea se realizează prin metode specifice, cum ar fi: media
aritmetică, media mobilă, funcţiile de producţie. Ea nu ţine cont de
perfecţionările tehnologice care pot apare pe parcursul perioadei vizate sau de
modificările pe care le poate suferi mediul ambiant – economico-social – al
agentului economic.
II. Ședința consta in reunirea mai multor persoane pentru o perioada
scurta de timp sub conducerea unui manager, in vederea soluționării în comun a
unor sarcini cu caracter informațional sau decizional.
Ședința este nemijlocit implicata in executarea tuturor atributelor
managerului:
❑ previziunea;
❑ organizarea;
❑ coordonarea;
❑ analiza;
❑ controlul.
Tipologia ședințelor cuprinde următoarele tipuri de reuniuni:

• ședințe de informare;
• ședințe decizionale;
• ședințe de armonizare;
• ședințe eterogene;
Ședințele eterogene sunt specifice nivelurilor superioare și medii de
management, conțin două sau mai multe elemente specifice celorlalte tipuri de
ședințe.
Acestea prezintă cea mai mare frecvență dintre toate tipurile de ședință
și se desfășoară în patru etape:
• pregătire;
• deschidere;
• desfășurare;
• finalizare.
Pregătirea ședinței presupune:
▪ stabilirea ordinii de zi;
▪ formularea cu claritate a problemelor înscrise ca punct pe ordinea de zi;
▪ selecționarea după criterii de competență a persoanelor care vor elabora
materialele supuse dezbaterii;
▪ materialele trebuie aduse la cunoștința participanților cu 2-3 zile înainte
de desfășurarea ședinței; ele trebuie să fie sintetice, să conțină informații
noi, să cuprindă alternative decizionale, ipoteze de lucru și propuneri
concrete;
▪ ședințele periodice se programează de regulă în aceleași zile și la aceeași
oră;
▪ se alege locul de desfășurarea a ședinței în așa fel încât să se asigure
ambianța necesară și dotarea cu aparatură audio-video specifică;
▪ pentru ca ședința să se desfășoare în bune condiții și cu eficință se

impune respectarea unor reguli cu privire la: deschiderea ședinței,
derularea ședinței și închiderea ședinței.
Deschiderea ședinței impune următoarele reguli:
▪ deschiderea ședinței la ora programată;
▪ transparență în formularea obiectivelor;
▪ prezentarea ideilor la modul pozitiv;
▪ durata expunerii introductive să nu depășeasca două minute;
▪ stabilirea duratei ședinței și a intervențiilor împreuna cu participanții;
▪ folosirea unui limbaj adecvat pentru a trezi interesul participanților.
Derularea ședinței trebuie sa aibă în vedere respectarea următoarelor
reguli:
o evidențierea participanților activi în idei și soluții noi;
o stoparea intervențiilor fără conținut;
o realizarea integrală a programului în condițiile respectării
duratei programate a ședinței.
Închiderea ședinței are în vedere respectarea următoarelor reguli:
❖ poziția conducerii - principalele puncte de vedere și deciziile adoptate
reprezintă intervenția finală a conducătorului;
❖ transmiterea în scris participanților a celor mai importante elemente, la
finalul reuniunii.
Avantaje:
• creșterea nivelului de informare;
• fundamentarea temeinică a deciziilor;
• consolidarea coeziuni la nivelul grupurilor de salariați;
• schimb de experiență;
• punerea în valoare a competenței specialiștilor.
Dezavantaje:
• necesită un consum mare de timp;

• reduce operaționalitatea;
• determină diminuarea responsabilității unor manageri.
II.A. Brainstormingul20 ca metodă specifică de management a
fost iniţiat de Osborn şi urmăreşte, pe calea discuţiilor în grup, obţinerea
cât mai multor idei în vederea realizării unor probleme. Brainstormingul
este o metodă psihologică care urmăreşte stimularea creativităţii
oamenilor în vederea stabilirii soluţiei optime.
Se pleacă de la convingerea că în orice domenii de activitate
problemele pot fi rezolvate, folosindu-se ideile colectivului care
realmente există, dar care neutilizate s-ar pierde. Esenţa metodei constă
în mobilizarea colectivului de salariaţi, stimularea creativităţii lor, într-
o atmosferă de relaxare, fără a se face aprecieri calitative asupra ideilor
emise fie ele pozitive fie negative, eliminându-se cu acest mod starea
de inhibiţie.
Pentru reuşita reuniunii brainstorming trebuie respectate ur-
mătoarele reguli:
➢ toate propunerile făcute se iau în considerare fără a se face o
evaluare a lor in timpul şedinţei;
➢ propunerile participanţilor trebuie să fie scurte, concise, la
obiect:
➢ climatul discuţiilor trebuie să degaje încrederea reciprocă, ideile
nu se comentează oricât de curaj oase ar fi ele;
➢ şedinţa de brainstorming trebuie planificată la o oră când
participanţii sunt odihniţi şi pot emite idei valoroase;
➢ crearea din partea organizatorilor a unui climat de încredere
20
Pânzaru R. L. Medelete D.M., Ștefan G.., 2011, Management și marketing pentru măsurători
terestre, Ed. Universitaria Craiova, pag. 85
reciprocă, a unei atmosfere destinate prin servirea de cafea,

răcoritoare;
➢ înregistrarea exactă şi corectă a tuturor ideilor emise în timpul
reuniunii.
Reuniunea brainstorming se realizează în următoarele etape:
pregătirea reuniunii, discuţia şi selectarea ideilor emise.
În cadrul primei etape se formulează problema care va fi pusă în
discuţie, se aleg participanţii la reuniune în număr de 5-12 persoane cu
pregătire eterogenă şi conducătorul grupului.
Etapa a doua de discuţii începe cu o parte introductivă, în care
conducătorul reuniunii prezintă succint problema pusă în discuţie,
anunţă regulile de desfăşurare a şedinţei, stabileşte durata între 20
minute şi 1 oră, liderul grupului nu trebuie să emită idei, ci doar să reia
într-o exprimare mai succintă ideile expuse pentru a putea fi
înregistrate.
În etapa a treia, care se desfăşoară după încheierea şedinţei, are
loc evaluarea ideilor de către un colectiv format din specialişti. Ideile
prezentate în şedinţă se ierarhizează şi se notează cu note de la 1 la 5.
Pe baza acestei ierarhizări făcute de emisarul lor, colectivul de
specialişti alege ideile cele mai valoroase în vederea aplicării lor.
Ideile emise în cadrul şedinţelor şi analizate de colectivul de
specialişti se grupează în trei grupe: idei care pot fi utilizate imediat,
idei utilizate în viitor şi idei inutilizabile.
Utilizarea brainstormingului are o largă aplicabilitate, putând
contribui la soluţionarea unor probleme multiple privind proiectarea de
noi tehnologii de producţie, asimilarea de noi produse, îmbunătăţirea
calităţii produselor, reducerea costurilor, creşterea rentabilităţii etc.
II.B. Reuniunea panel sau tehnica Delphi21 solicită un dialog

permanent între două grupuri de persoane întrunite pentru a dezbate şi a
lua deciziile care se impun. De altfel, conţinutul reuniunii constă în
solicitarea şi obţinerea părerii unor specialişti bine informaţi într-un
anumit domeniu.
În desfăşurarea reuniunii panel trebuie respectate următoarele
reguli:
• stabilirea foarte precisă a domeniului şi a problematicii care
urmează a fi puse în discuţie;
• alegerea judicioasă a participanţilor din rândul celor mai buni
specialişti în domeniile fixate şi întocmirea planului reuniunii;
• competenţă maximă în prelucrarea, analiza şi interpretarea
rezultatelor obţinute;
• între momentul expedierii chestionarului şi cel al solicitării
răspunsului trebuie să treacă o anumită perioadă de timp,
necesară participanţilor pentru formularea răspunsului.
Reuniunea panel presupune parcurgerea următoarelor etape:
pregătirea şi lansarea reuniunii, desfăşurarea ei şi prelucrarea datelor
obţinute.
În cadrul primei etape se formulează clar şi concis tematica
pentru care se solicită opinia, se alege grupul de persoane (panelul, de
unde denumirea reuniunii) care urmează a participa la anchetă şi care
trebuie să fie format numai din specialişti, însă din domenii diferite şi
care urmează a se informa reciproc. Grupul de specialişti nu se
întruneşte imediat, ci urmează a primi un formular spre completare,
împreună cu instrucţiunile corespunzătoare, între care se precizează
scopul anchetei şi termenul până la care trebuie expediat răspunsul.
21
ibidem, pag. 86
În cadrul celei de-a doua etape are loc reuniunea grupului de

specialişti, în cadrul căreia se completează formularul primit în cadrul
primei etape. În raport de răspunsurile primite în cadrul acestei etape se
formulează un nou chestionar prin care se încearcă lămurirea altor
aspecte ale problemei puse în discuţie prin primul chestionar. Această
operaţie se poate repeta de mai multe ori.
În cea de-a treia etapă are loc analiza, prelucrarea şi sintetizarea
rezultatelor obţinute şi întocmirea unui raport care va fi prezentat
organelor abilitate în vederea elaborării deciziei.
Reuniunea panel se aplică cu precădere în raporturile dintre
consiliul de administraţie şi adunarea generală. În timpul adunării
generale preşedintele consiliului de administraţie expune adunării
generale problema în care trebuie adoptată o decizie. Membrii adunării
generale poartă discuţii asupra problemei ridicate, conducătorul
dezbaterilor notează ideile valoroase care se pot desprinde, după care
întocmeşte un raport pe care-l va supune aprobării adunării generale.
II.C. Sinectica22 înseamnă metoda de a realiza legăturile dintre
lucruri, procese sau fenomene. Creată de Gordon şi colaboratorii săi,
sinectica este o metodă colectivă de creativitate cu multiple aplicaţii şi
realizări în domeniul ingineriei. Sinectica s-a fundamentat ca metodă de
lucru pornindu-se de la constatarea că unele invenţii sau soluţii
originale au la bază nu un studiu temeinic organizat ci s-au născut dintr-
o sclipire sau idee spontană. Sinectica se bazează pe stimularea
fanteziei participanţilor şi pe analogii multiple. Sinectica urmăreşte să
aducă participanţii într-o stare de spirit similară copilăriei, ştiindu-se că
fantezia liberă nerestrictivă este mult mai productivă.
Reuşita acestei metode necesită respectarea următoarelor
22
ibidem, pag. 88
condiţii:
▪ grupul de sinectică trebuie să cuprindă între 3-4 şi 6-8
persoane;
▪ structura grupului de sinectică trebuie să fie cât mai eterogenă,
cuprinzând oameni cu acelaşi nivel de pregătire, dar de profesii
foarte diverse, spre a stimula în acest mod analogiile: inginer,
economist, botanist, muzician, literat, psiholog etc.;
▪ grupul trebuie să dispună de un conducător iscusit şi bine iniţiat
în sinectică, denumit jongleur;
▪ asigurarea în componenţa grupului de sinectică a prezenţei unor
nespecialişti în problema disputată.
Sinectica implică parcurgere a următoarelor etape:
a). denumirea corectă a problemei care urmează a fi supusă
rezolvării, analiza şi eventuala formulare a ei. Folosind diverse mijloace
audiovizuale (planşe, scheme pe tablă, diapozitive, filme, explicaţii),
conducătorul grupului, respectiv jonglerul sau un specialist în domeniu,
formulează problema. În această etapă iniţială membrii echipei în urma
unei analize făcute, formulează propuneri de rezolvare a problemei în
cadrul unor discuţii libere destinse.
Soluţiile propuse sunt notate pe tablă, în final alegându-se cea
care ar putea constitui punctul de plecare în rezolvarea problemei.
Trebuie precizat faptul că, de regulă, în această etapă soluţiile
propuse nu au o calitate deosebită;
b). deplasarea în timp şi spaţiu a discuţiilor, etapă în care
participanţii fac analogii cu domenii de activitate, uneori foarte
îndepărtate;
c). căutarea unor puncte de legătură, conexiuni între
elementele descoperite în etapa' anterioară şi problema pusă în discuţie;
d). etapa de selectare a ideilor şi de formulare a soluţiei

optime pentru rezolvarea problemei.
Reuniunile de sinectică sunt de durate diferite, putând cuprinde
2-3 săptămâni, sunt organizate etapizat, iar. discuţiile sunt înregistrate
pe bandă pentru a putea fi reluate ori de câte ori este nevoie.
O şedinţă de sinectică nu este obligatoriu a parcurge toate etapele
şi se întrerupe atunci când s-a obţinut un rezultat pozitiv sau când este
clar că discuţiile nu pot avea un final dorit.
Cu toate că în unele domenii, cum ar fi industria, sinectica a avut
realizări deosebite, în altele s-a dovedit a fi mai puţin utilă neputând fi
considerată un panaceu în rezolvarea tuturor problemelor.
III. Tabloul de bord reprezintă un ansamblu de informaţii curente,
prezentate într-o formă sintetică referitoare atât la principalele rezultate
ale activităţii urmărite în procesul conducerii, cât şi la factorii de
influenţă asupra desfăşurării în condiţii de eficienţă a procesului
productiv analizat.
Tabloul de bord reprezintă un sistem de conducere cu influenţă
nemijlocită asupra producţiei. Tabloul de bord asigură raţionalizarea
sistemului informaţional microeconomic, asigurând managerilor o
informare completă, rigidă şi operativă în procesul de adoptare a unor
decizii de calitate superioară.
În raport de volumul şi structura informaţiilor cuprinse, tablourile
de bord se diferenţiază în tablouri parţi ale, care se referă doar la
informaţiile aferente unui singur produs sau unei singure faze
tehnologice de producţie şi tablouri complexe care cuprind informaţii
asupra tuturor activităţilor din întreprindere.
Tabloul de bord ca metodă de conducere, trebuie să respecte anumite
reguli:
- să cuprindă toate informaţiile referitoare la procesul analizat în

integralitatea lor;
- informaţiile cuprinse să reflecte riguros procesele supuse
managementului;
- să fie permanent actualizate informaţiile prelucrate;
- informaţiile utilizate să fie accesibile pentru persoanele cu care intră în
contact;
- informaţiile să facă referire la toate domeniile de activitate ale firmei;
- să fie expresiv, mobil, elastic, adaptabil, economicos.
Etapele întocmirii tabloului de bord, sunt reprezentate de:
a. identificarea activităţilor supuse managementului prin utilizarea
tabloului de bord;
b. precizarea parametrilor care trebuie respectaţi în desfăşurarea
activităţilor identificate;
c. culegerea, prelucrarea, stocarea sau transmiterea informaţiilor la
centrul de decizie;
d. formularea deciziilor de corecţie, pe baza informaţiilor primite;
e. transmiterea deciziilor la compartimentele operaţionale şi urmărirea
punerii în practică a acestora.
Avantaje:
- amplifică gradul de fundamentare a deciziilor;
- raţionalizarea timpului de lucru al managerilor şi sporirea
responsabilităţii lor;
- operativitate în redresarea proceselor urmărite.
Dezavantaje:
- consumul suplimentar de timp pentru manageri datorită înregistrării
repetate a unor informaţii;
- volumul mare de muncă pentru culegerea, prelucrarea, stocarea şi

transmiterea informaţiilor;
- costul ridicat al realizării tabloului de bord.
2.4. Analiza SWOT

Analiza SWOT urmăreşte mai întâi identificarea punctelor forte şi a
punctelor slabe ale activităţii unității, în comparaţie cu situaţia celorlalţi
competitori din sectorul în care este integrată precum şi cu standardele de excelenţă
stabilite. Pe această bază, în continuare se stabilesc oportunităţile şi ameninţările
posibile.
Analiza punctelor forte (Strengths), a punctelor slabe (Weaknesses),
a oportunităţilor (Opportunities) şi ameninţărilor (Threats) unității stă la
baza modelului SWOT (denumirea este dată de iniţialele cuvintelor din limba
engleză) propus de profesorul H. Wihrich de la Universitatea din San Francisco,
care constă în folosirea unei matrice prin care se combină concluziile evaluării
potenţialului unității cu cele ale analizei influenţei factorilor mediului.
Punctele forte ale unității reprezintă caracteristici sau competenţe
distinctive pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparaţie cu alte
unități, sau cu standardele de excelenţă, ceea ce îi asigură un anumit avantaj. În
alţi termeni, punctele forte ale unității reprezintă activităţi pe care aceasta le
realizează mai bine decât unitățile concurente, sau decât standardele de
excelenţă. De asemenea reprezintă resurse pe care le posedă şi care le depăşesc
pe cele ale altor unități.
Competenţa distinctivă a unei unități reprezintă o abilitate sau resursă
deosebită sau exclusivă a acesteia care constituie atu-uri concurenţiale ale ei. În
gama competenţelor distinctive ale unei unități se înscriu, de exemplu,
capacitatea inovaţională deosebită bazată pe existenţa unui sector de cercetare-
dezvoltare foarte performant, posedarea unui canal de distribuţie cu o
infrastructură ultramodernă, existenţa unei echipe manageriale de înalt

profesionalism, posedarea unei culturi de întreprindere elevate şi consolidate
etc.
Punctele slabe ale unității sunt caracteristici ale acesteia care îi
determină un nivel de performanţe inferior celor ale unităților concurente sau
standardelor de excelenţă.
În aceiaşi termeni ca mai sus, punctele slabe reprezintă activităţi pe care
unitatea nu le realizează la nivelul celorlalte firme concurente sau al
standardelor de excelenţă. De asemenea reprezintă resurse de care are nevoie
dar pe care nu le posedă.
Identificarea punctelor tari şi a punctelor slabe şi compararea acestora cu
standardele de excelenţă interne şi cu nivelul atins în diferitele domenii de întreprinderile
concurente trebuie să aibă un caracter dinamic, ţinând seama de faptul că în condiţiile
în care în cadrul unității are loc o ridicare a nivelului unui anumit domeniu de activitate
este posibil ca această îmbunătăţire a nivelului să aibă loc şi în unitățile concurente.
Prin compararea punctelor tari şi a punctelor slabe cu standardele de
excelenţă specifice sectorului sau cu nivelul activităţilor similare realizate de
unitățile concurente poate rezulta faptul că unitatea nu dispune de nivelul
competenţelor cerute de aceste standarde definindu-se pe această bază aşa-
numitele vulnerabilităţi-cheie. Se consideră că apare o astfel de
vulnerabilitate-cheie atunci când se constată un punct slab al activităţii unității
comparativ cu activitatea similară desfăşurată de unitățile concurente sau
comparativ cu standardele de excelenţă, punct slab care poate constitui
domeniul posibil al unui atac din partea unităților concurente.
Pentru evaluarea potenţialului unității este necesar să se abordeze cele
mai importante domenii funcţionale ale unității, adică: comercial, financiar,
productiv, personal, cercetare-dezvoltare şi managerial.
În domeniul comercial, aspectele ce trebuie urmărite se referă la: cotele

de piaţă pentru produsele comercializate, reputaţia unității în sectorul său de
activitate, eficienţa sistemului de distribuţie a produselor, eficienţa politicii de
promovare, natura forţelor de vânzare utilizate, calitatea produselor oferite şi a
serviciilor post-vânzare care le însoţesc, politicile de preţ folosite, inovările din
procesele de distribuţie şi comercializare a produselor, volumul, structura şi
repartizarea teritorială a ofertei, măsura în care ea acoperă cererea existentă pe piaţă,
gradul de elasticitate a cererii în funcţie de preţ, de veniturile populaţiei şi alţi factori,
etc.
În domeniul financiar se vor urmări următoarele caracteristici:
disponibilitatea capitalului, nivelul de rentabilitate a activităţii desfăşurate,
gradul de îndatorare, fluxul de numerar, stabilitatea financiară, echilibrul
financiar pe termen lung şi pe termen scurt, capacitatea de autofinanţare, etc.
În domeniul productiv analiza va fi orientată spre următoarele
probleme: echipamentele de producție şi tehnologiile folosite, mărimea
capacităţilor de producţie existente în diferite verigi de fabricaţie şi gradul de
corelare a acestora, indicatorii de utilizare a capacităţilor de producţie,
calificarea forţei de muncă şi concordanţa acesteia cu categoria de încadrare a
lucrărilor executate, economiile de scară, capacitatea de respectare a termenelor
de livrare, gradul de flexibilitate, gradul de mecanizare şi automatizare a
producţiei, etc.
În domeniul de personal se va urmări în ce măsură unitatea foloseşte
metode şi tehnici adecvate de recrutare şi selecţie a personalului, dacă se
asigură pentru noii salariaţi o bună orientare şi pregătire, în ce măsură se
respectă legislaţia existentă sau dacă există setul cu fişele de posturi la zi.
În domeniul activităţilor de cercetare-dezvoltare analiza trebuie să
permită aprecierea măsurii în care aceste activităţi asigură obţinerea de noi
produse sau procese tehnologice şi perfecţionarea celor existente.
În domeniul managerial, aspectele cele mai importante care fac

obiectul analizei se referă la: organizarea structurală şi procesuală a
managementului firmei, capacitatea de decizie, creativitatea managerială,
eficienţa sistemului de management adoptat, gradul de adaptabilitate, sistemul
informaţional, etc.
Evaluarea potenţialului unității presupune stabilirea nivelului de
importanţă al fiecărui factor încadrat în domeniile de analiză menţionate, de
obicei pe trei grade de ierarhizare: importanţă ridicată, medie sau scăzută.
Privind din acest punct de vedere apare necesitatea identificării şi
evaluării oportunităţilor şi ameninţărilor existente la un moment dat.
Oportunităţile (Opportunities) pot fi definite prin ocazii, situaţii
favorabile şi reprezintă o combinaţie a elementelor externe care produc avantaje
semnificative unității, în condiţiile unui anumit curs al acţiunii acesteia.
Oportunităţile pot apărea în diferite domenii: economice, sociale, politice,
tehnologice, etc. Un loc important îl deţin oportunităţile de piaţă care, atunci
când unitatea urmăreşte valorificarea lor, se concretizează în adoptarea unor
strategii de extindere a pieţelor existente sau de pătrundere pe noi pieţe
caracterizate prin anumite nevoi primare, similare sau diferite în raport cu cele
curente.
Ameninţările (Threats) reprezintă situaţii sau evenimente care pot
afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea unității de a-şi realiza
integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanţelor ei
economico-financiare. Ameninţarea mediului poate apărea ca urmare a unei
evoluţii sau tendinţe nefavorabile a acestuia, care în lipsa unei reacţii de
contracarare sau apărare din partea unității, va provoca o daună în activitatea
acesteia, concretizată de exemplu, în deteriorarea situaţiei financiare, reducerea
vânzărilor, scăderea cotei de piaţă, etc. Ca şi în cazul oportunităţilor, ameninţări
de diverse naturi şi cauze pândesc permanent unitatea. Anticiparea sau sesizarea
lor la timp permit unității să-şi reconsidere planurile strategice astfel încât să le
evite sau să le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci când o ameninţare
iminentă este sesizată la timp, prin măsuri adecvate ea poate fi transformată în
oportunitate; de exemplu, atunci când apar semne rău prevestitoare ale unei
viitoare recesiuni economice, concedierea la timp a unei părţi a personalului
unității poate obliga aceasta la îmbunătăţirea organizării întregii ei activităţi,
ceea ce îi oferă şansa de a-şi spori semnificativ nivelul productivităţii.
După cum se poate observa în figura 1, se individualizează patru
cadrane cărora le corespund strategii specifice.
Puncte forte (S): Puncte slabe (W):
F1 S1
F2 S2
F3 S3
Oportunită 1 2
ţi (O): Strategii SOp Strategii WOp strategii
O1 Combinaţia puncte forte Combinaţia puncte slabe active
O2 oportunităţi (se utilizează forţele oportunităţi (se depăşesc
O3 pentru a profita de oportunităţi) slăbiciunile folosind
oportunităţile)
Ameninţăr 3 4
i(T): Strategii ST Strategii WT strategii
A1 Combinaţia puncte forte ameninţări Combinaţia puncte slabe pasive
A2 (se utilizează forţele pentru a evita ameninţări
A3 ameninţările) (se minimizează
slăbiciunile şi se evită
ameninţările)
strategii de stabilitate strategii de dezvoltare

internă internă
Fig. 2.2. Matricea puncte forte - puncte slabe – ocazii - ameninţări (SWOT)
În condiţiile cadranului 1 (SOp) unitatea se va limita la acele

oportunităţi ale mediului pentru a căror valorificare beneficiază de forţele
necesare în potenţialul său intern. Este o alternativă strategică activă, orientată
spre folosirea unor oportunităţi ale mediului concurenţial bazată pe o stabilitate
internă: utilizarea în acest scop a punctelor forte de care dispune.
În cadranul 2 (WOp), prin strategia adoptată în astfel de situaţii, unitatea se
va concentra asupra oportunităţilor pentru a căror valorificare trebuie să-şi
îmbunătăţească unele punte slabe. Această alternativă strategică are un caracter activ
şi este bazată pe o dezvoltare în interiorul potenţialului unității, concretizată în măsuri
de perfecţionare a diferitelor laturi de activitate pentru atenuarea sau eliminarea
slăbiciunilor.
În situaţia cadranului 3 (ST) strategia adoptată de unitate se va
concentra pe contracararea ameninţărilor posibile ale mediului de competiţie
prin aplicarea unor măsuri orientate spre valorificarea forţelor de care dispune
în potenţialul său. Ca urmare, unitatea trebuie să-şi fundamenteze o alternativă
strategică pasivă, de ocolire a pericolelor cu care se confruntă în cadrul
mediului, bazată pe o stabilitate a posibilităţilor sale interne.
În sfârşit strategia ce urmează a fi adoptată în situaţia cadranului 4
(WT) presupune concentrarea unității pe contracararea ameninţărilor posibile
ale mediului prin folosirea unor acţiuni de eliminare sau atenuare a punctelor
slabe din potenţialul său. Avem de-a face, astfel cu o alternativă strategică
pasivă, bazată pe o dezvoltare internă a activităţii unității în scopul îmbunătăţirii
diferitelor laturi ale acesteia.
Aşa cum se poate observa, caracteristica principală a modelului SWOT
constă în luarea în considerare pentru formularea strategiei a oportunităţilor şi
ameninţărilor mediului, în condiţiile folosirii punctelor forte şi slabe identificate
la nivelul potenţialului unității.
Cu toate acestea, rolul strategiei economice nu trebuie privit numai ca o

reacţie a firmei la oportunităţile şi ameninţările mediului. O abordare strategică
performantă este aceea în care firma dispune de capacităţile şi abilităţile
necesare pentru adaptarea continuă şi activă a acesteia la exigenţele unui mediu
imprevizibil, aflat într-o permanentă schimbare.
Eficienţa economică a utilizării analizei de tip SWOT depinde de
corectitudinea şi realismul analizei interne, respectiv în detectarea atât a
punctelor tari cât şi a punctelor slabe.
Analiza mediului extern este în general mai dificilă dar absolut necesară
în scopul de a căuta fie posibilităţile de a transforma o ameninţare în
oportunitate, fie de a micşora impactul negativ al ameninţărilor. În acest scop
un rol important îl au managerii care dovedesc realism, spirit de aprofundare şi
cunoaştere a fenomenelor şi proceselor din întreprinderi, capacitate de apreciere
corectă a evoluţiei mediului extern.
2.5. Managerii – definire, calităţi, cunoştinţe, aptitudini necesare

O componentă importantă a resurselor umane din firme o reprezintă
managerii23. Dacă vom considera managerul ca acea persoană care desfăşoară
activitate de management, putem da termenului de manager tot atâtea definiţii
câte definiţii ale managementului sunt.
În general, se constată două abordări principale. O primă abordare, care
include în categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propriu-zise,
dar şi personalul de specialitate. Pentru o asemenea abordare pledează Peter
Druker, după ce face o analiză evolutivă a cadrelor de conducere.
O a doua tendinţă include în categoria managerilor numai persoanele
care efectiv deţin posturi manageriale, adică cărora le sunt nemijlocit
23
subordonaţi alţi componenţi ai firmei, ce iau decizii de conducere, deci care

influenţează în mod direct acţiunile şi comportamentul altor persoane.
Considerând mai obiectivă cea de-a doua abordare putem defini
managerul ca fiind o persoană implicată în conducerea unei organizaţii cu
autoritate, în folosirea, combinarea şi coordonarea resurselor în scopul atingerii
obiectivelor stabilite.
Mult timp s-a făcut confuzie şi încă această confuzie mai persistă în
anumite cercuri, între manager şi omul de afaceri. Deşi au multe aspecte în
comun, diferenţele dintre cei doi sunt evidente şi constau în principal în modul
de utilizare a banilor, precum şi în relaţia lor cu colaboratorii. Astfel, managerul
are o responsabilitate profesională pentru banii organizaţiei în care este
implicat, banii nu reprezintă pentru el un scop final. În activitatea managerului
profitul reprezintă un simplu etalon, o unitate de măsură şi nu un ţel. Nici una
din activităţile managerului nu pot fi considerate ca fiind motivate de obţinerea
profitului.
În schimb omul de afaceri se implică şi personal, cu capitalul propriu, în
activităţile sale şi din această cauză spre deosebire de manager, care deleagă
colaboratorii săi, el nu are încredere în nimeni, obiectivul final al afacerilor sale
fiind întotdeauna obţinerea profitului.
O altă confuzie des întâlnită este între administrator şi manager. Deşi
lumea administratorului este cea a sistemelor care nu se bazează atât pe oameni
cât pe lucrul ordonat cu hârtiile, scopul său fiind de a supraveghea buna
funcţionare a activităţii prin intermediul sistemelor, în timp ce, problema
principală a managerului nu este atât a eficienţei, cât a eficacităţii operaţiei. De
asemenea, sistemele folosite de manager sunt mult mai simple şi nu sunt
proiectate pentru a deservi şi rezolva orice situaţie apărută. În acest scop
managerul deleagă oameni pentru a se ocupa de orice situaţie nou apărută. Spre
deosebire, administratorul nu deleagă responsabilităţi, el doar dă oamenilor

sarcini de îndeplinit.
În legătură cu managerul, se pun o serie de întrebări şi anume:
• un manager trebuie să fie specialistul numărul 1 al domeniului pe care îl
conduce?
• care sunt implicaţiile trecerii de la specialitate la conducere şi invers?
Uneori calitatea de manager se suprapune cu noţiunea de specialist. Deşi
amândoi deservesc aceeaşi cauză: de a realiza la cele mai înalte standarde
acţiunile propuse, specialistul îşi concentrează atenţia asupra problemelor
imediate ignorând nevoile pe termen lung ale colaboratorilor săi. Mulţi
specialişti sunt neîntrecuţi în profesiunea lor, însă nu la fel de buni în conducere
din multiple cauze: nu au cunoştinţe de manageri; nu dovedesc simţ
organizatoric; nu sunt receptivi faţă de creativitate; sunt lipsiţi de fermitate etc.
Practic demonstrează că orice specialist poate deveni un bun manager.
Sunt manageri care îşi dau toată silinţa să conducă cât mai bine şi nu
reuşesc. Sunt manageri care muncesc mai puţin, sunt mai puţin interesaţi şi
totuşi, obţin rezultate mai bune decât primii. Se obişnuieşte să se spună că
primii sunt ghinionişti, iar ceilalţi sunt norocoşi. Poate să fie un pic de adevăr în
aceasta. Dar mai corect este să spunem că cei din a doua categorie ştiu să
conducă. Este adevărat, că pentru a conduce trebuie să ia o anumită înzestrare
naturală. Există oameni care ştiu să acţioneze şi să conducă o afacere, deşi nu
au nici un fel de pregătire, iar alţii care nu vor reuşi niciodată să conducă
eficient, oricât de bine pregătiţi profesional ar fi. Aceasta nu înseamnă că
instruirea în domeniul managementului, este de prisos. Între cei foarte talentaţi
şi cei neînzestraţi există un număr mare de persoane, pe care instruirea în
domeniul managementului îi poate ajuta foarte mult.
Însuşirile de manager nu se moştenesc. Ereditatea oferă unele
predispoziţii pentru management, care, pe parcurs trebuie cultivate. Ca şi pentru
celelalte profesiuni şi pentru cea de manager e necesară o pregătire specială,

anume destinată acestei îndeletniciri. Orice manager îşi completează
cunoştinţele în diferite domenii (psihologie, tehnologie, informatică, marketing,
limbi străine etc.) până la nivelul corespunzător pentru a-i conferi competenţa
necesară.
Prin conţinutul activităţii pe care o desfăşoară managerii concretizează
principalele atribute ale managementului, referitoare la previziune, organizare,
coordonare, antrenare, comandă şi control-evaluare. Aceştia sunt puşi în
permanenţă în situaţia de a lua decizii care urmăresc influenţarea conţinutului
proceselor de muncă exercitate de către subordonaţii sau colaboratorii direcţi24.
Activitatea desfăşurată de către un manager are caracter nenormat,
previzional, timpul său de activitate depăşind adesea durata unui schimb.
Activitatea managerială din cadrul unităților agricole prezintă un grad de
complexitate ridicat, datorită caracterului complex al proceselor de producţie.
Drept urmare este necesar ca managerul acestora să prezinte o serie de calităţi,
cunoştinţe şi aptitudini, care constituie suportul desfăşurării unei activităţi
eficiente a acestora.
Calităţile necesare la nivelul unui manager se referă la:
1. calităţi intelectuale – inteligenţa, capacitatea de a învăţa, de a
observa, de selecţie, de aplicare a noului, de raţionament, de sintetizare şi
generalizare, trăinicia memoriei;
2. calităţi de caracter – dorinţa de a ajuta alte persoane, cordialitatea,
cinstea, fermitatea, recunoaşterea competenţelor proprii, onestitatea,
perseverenţa, modestia, recunoaşterea propriilor greşeli;
3. capacitatea de a înţelege oameni şi de a lucra cu aceştia, care
presupune: respect şi toleranţă; contacte lesnicioase cu angajaţii, anticiparea şi
evaluarea reacţiilor salariaţilor, câştigarea încrederii şi respectului;
24
prelucrat după Alecu I. ș. a., 1997, Management în agricultură, Ed. Ceres, București, pag. 320
4. capacitatea de comunicare, convingere şi motivare – cu referire la:

ascultarea colaboratorilor; comunicarea uşoară verbală şi scrisă; instruirea
subalternilor; motivarea acţiunilor subordonaţilor;
5. calităţi referitoare la temperament şi resurse energetice: sănătate
şi vigoare; stăpânire de sine; echilibru; ambiţie sănătoasă; curaj; iniţiativă;
perseverenţă în acţiune; spirit întreprinzător; înfruntarea problemelor spinoase
şi capacitatea de soluţionare a acestora;
6. maturitate intelectuală şi emoţională – stabilitate comportamentală,
acţiune echilibrată - calmă şi obiectivă, flexibilitate, adaptabilitate,
autocontrolul în situaţii neprevăzute.
Aptitudinile necesare pentru desfăşurarea activităţii de manager se referă
la:
- aptitudini legate de profesia de bază - cunoştinţe profesionale şi
competenţa profesională;
- aptitudini legate de capacitatea de conducere, luarea de decizii,
dorinţa de a conduce, voinţa de reuşită, abilitatea în conducerea subordonaţilor.
2.5.1. Tipuri de manageri şi stiluri de management25

Pentru stabilirea tipurilor de manageri se porneşte de la luarea în
considerare a principalelor tipuri umane, stabilitate după modul de abordare a
lumii exterioare (extrovertiţii şi introvertiţii) şi după caracterul temperamental
al diferitelor persoane (colericul, sangvinicul, flegmaticul, melancolicul).
Plecând de la această stare de lucruri managerii se pot clasifica, prin
intermediul mai multor criterii:
- gradul de flexibilitate şi stilul de conducere;
- conținutul activității desfășurate și atribuțiile specifice;
prelucrat după Pânzaru R. L. Medelete D.M., Ștefan G.., 2007, Elemente de management și
25
marketing în agricultură, Ed. Universitaria Craiova, pag. 40

- modul de executare al sarcinilor, eficienţa conducerii şi modul de

stabilire a contractelor şi relaţiilor;
- randamentul activităţii de conducere şi gradul de cooperare cu
subordonaţii.
I. Dacă se ia în considerare primul criteriu apar manageri flexibili şi
inflexibili.
II. După conţinutul activităţii desfăşurate şi în funcţie de atributele
specifice, apar următoarele tipuri de manageri:
a. de nivel superior – reprezintă unitatea în exterior, elaborează
programele de prognoză, stabilesc strategiile şi tacticile de dezvoltare,
întocmesc studiile de marketing;
b. funcţionali – asigură aplicarea în practică a strategiilor de dezvoltare;
c. operaţionali – coordonează instruirea personalului de la nivelurile de
execuţie şi supraveghează activitatea acestora.
III. Cel de-al treilea criteriu determină apariţia următoarelor tipuri de
manageri:
1. altruistul – interesat mai ales de relaţiile umane;
2. delăsătorul – cu aptitudini slabe de conducător şi eficienţă scăzută;
3. ezitantul – foarte atent la realizarea sarcinilor şi stabilirea
contractelor, cu interes mai redus pentru rezultate;
4. promotorul – preocupat de creşterea eficienţei activităţii derulate de
către colectiv;
5. autocratul – urmăreşte în principal atingerea ţelurilor propuse, în
condiţiile neglijării relaţiilor interpersonale;
6. realizatorul – este perseverent, constructiv, imaginativ, preocupat
însă şi de relaţiile interumane.
IV. Criteriul al patrulea, managerii se împart în eficienţi şi ineficienţi.
A. Managerii eficienţei prezintă următoarele subtipuri: organizatorul,

participativul, întreprinzătorul, realistul.
A.1. Organizatorul se caracterizează prin:
- urmăreşte organizarea activităţii, ca un obiectiv esenţial;
- se înţelege cu colaboratorii lucrând cu ei, chiar dacă aceştia prezintă
anumite deficienţe;
- apelează la delegarea de autoritate;
- ia în considerare opiniile subalternilor;
- preferă utilizarea unei autorităţi bazate pre legi, principii, norme,
regulamente;
- conştientizează propriile obligaţii şi drepturi;
- evită conflicte, iar când acestea apar le aplanează;
- accesul la autoritate trebuie bazat pe norme stricte.
A.2. Participativul este caracterizat prin:
- ignoră ierarhiile şi promovează relaţiile colegiale;
- conducerea o vede ca o muncă de echipă;
- îşi poate apropia subalternii şi le înţelege modul de gândire;
- trasează sarcini fiecărui subordonat în funcţie de calităţile lor;
- este conştient că nu este posibil să-i influenţeze pe alţii şi nici el nu se
lasă influenţat;
- aplanarea conflictelor o realizează prin analizarea şi eliminarea
cauzelor acestora.
A.3. Întreprinzătorul prezintă următoarele calităţi:
- se consideră drept un coordonator al subalternilor, în direcţia
eficientizării activităţii acestora;
- promovează relaţii ierarhice clare, bazate pe experienţă;
- poate controla desfăşurarea evenimentelor;
- apreciază şi alege drept colaboratori persoanele care se lasă conduse;
- promovează idei proprii, cărora le urmăreşte eficienţa;

- drept criteriu de promovare utilizează capacitatea de iniţiativă;
- are un stil de conducere autoritar;
- îi place competiţia şi preferă confruntările deschise.
A.4. Realistul poate fi caracterizat astfel:
- promovează relaţii ierarhice bazate pe încredere şi respect reciproc;
- adoptarea deciziilor importante are loc numai după consultarea
subalternilor;
- problemele care nu-l privesc, le lasă la latitudinea celor implicaţi;
- influenţează colaboratorii şi subalternii fără a le limita iniţiativele;
- urmăreşte să nu aibă eşecuri sau rezultate slabe.
B. Managerii ineficienţi se împart în: birocraţi, demagogi, autocraţi
dictatoriali, oportunişti, delăsători, utopişti.
B.1. Birocratul este acel manager care:
- evită răspunderea;
- este preocupat de aspecte formale şi nu de rezultate de fond;
- detaliază exagerat instrucţiunile date subordonaţilor şi le transmite de
regulă scris;
- aşteaptă instrucţiuni de la nivelurile ierarhice superioare şi nu se abate
de la ele, chiar dacă unele pot fi în detrimentul activităţii;
- controlează amănunţit subordonaţii şi caută vinovaţi pentru toate
nerealizările;
- nu are încredere în proiectele pe termen lung.
B.2. Demagogul se caracterizează prin:
- vorbeşte mult despre democraţie şi spiritul de echipă, însă noţiunile
respective sunt exprimate confuz;
- are acces la funcţii pe baza diferitelor genuri de relaţii;
- face mult pentru satisfacerea nevoilor subalternilor, chiar dacă acestea

contravin intereselor firmei;
- este uşor influenţabil, putând fi manevrat, fără să-şi dea seama;
- uneori are manifestări impulsive, necontrolate.
B.3. Autocratul de tip dictatorial poate fi caracterizat astfel:
- are ambiţii personale accentuate care generează stări conflictuale şi
rivalităţi;
- meditează asupra mijloacelor prin care se poate menţine în funcţie cât
mai mult timp;
- urmăreşte în permanenţă eliminarea rivalilor;
- menţinerea în funcţie o vede influenţată de apartenenţa la diferite
grupuri;
- are un comportament autoritar;
- urmăreşte să influenţeze puternic oameni şi evenimente;
- creşterea influenţei unui colaborator asupra colectivului o consideră
drept un pericol;
- îndepărtează persoanele care nu sunt de acord cu el;
- subalternii trebuie controlaţi, dirijaţi şi chiar ameninţaiţi - în
permanenţă – deoarece consideră activitatea lor derulată din constrângere;
- este agresiv în cadrul relaţiilor de muncă;
- are un randament ridicat al propriei activităţi, dar nu reuşeşte
„exploatarea” la maxim a posibilităţilor subordonaţilor.
B.4. Oportunistul se caracterizează prin:
- sesizează ocaziile de întărire a poziţiei sale ierarhice;
- îşi schimbă aliaţii în funcţie de conjunctură;
- exercitarea autorităţii o fundamentează pe compromisuri;
- este uşor influenţabil;
- autoritatea o utilizează prin exercitarea de presiuni, asupra

subordonaţilor, în scopul atingerii propriilor interese;
- datorită preocupării permanente de conservare a poziţiei sale, scapă din
vedere aspecte importante legate de propria activitate;
- în situaţiile de criză este neliniştit şi agitat pentru a nu-şi pierde poziţia
şi privilegiile.
B.5. Delăsătorul se caracterizează prin:
- are rezultate foarte slabe;
- nu manifestă interes pentru obiectivele de activitate;
- influenţează negativ eficienţa grupului;
- este evaziv în asumarea responsabilităţilor:
- are intervenţii inoportune în activitatea subordonaţilor, sau chiar nu
intervine.
B.6. Utopistul de factură modernă se caracterizează prin:
- are prea mare încredere în subordonaţi şi nu mai poate asigura un
echilibru grupului condus;
- are un stil foarte democratic de conducere;
- urmăreşte mai ales promovarea unei conduceri exemplare, decât
obţinerea rezultatelor de excepţie;
- neglijează rezultatele şi eficienţa pentru menţinerea unei atmosfere
cordiale;
- nu este exigent cu subalternii, ceea ce induce scăderea eficienţei
acestora;
- calmează conflictele apărute în colectiv şi urmăreşte ca trecerea
timpului să le rezolve;
- este ineficient, rezolvând numai parţial problemele cu care se
confruntă.
Stilul de management reflectă modul în care managerii îşi exercită

atribuţiile ce le revin prin fişa postului. Stilul de management este influenţat de
o serie de factori cum ar fi:
- calităţile, caracteristicile şi structura psihică a conducătorilor;
- metodele şi tehnicile de conducere utilizate;
- motivaţia managerială;
- poziţia ierarhică şi gradul de concentrare a puterii.
În cadrul sistemelor democrate, puterea managerilor este strâns legată de
capacitatea lor de a antrena subalternii în activitatea de realizare a obiectivelor
organizaţionale.
Literatura de specialitate conține numeroase abordări26 ale stilului de
management, unele punând accentul pe aspectele comportamentale, altele pe
principalele structuri ale personalităţii umane.
În comportamentul managerilor există o mare varietate a modalităţilor
de realizare a funcţiilor manageriale şi de manifestare a atitudinii faţă de
colaboratori şi subordonaţi. Aceste particularităţi ale comportamentului fiecărui
manager sunt definite prin stilul de management.
Într-o accepţie generală, stilul este felul propriu de a fi, de a se comporta
şi de a acţiona al managerului în procesul conducerii. Stilul de management
exprimă modalităţile în care managerii îşi exercită atribuţiile de conducere şi
condiţiile concrete în care se desfăşoară activitatea de management. Stilul de
management reflectă modul în care un manager gândeşte şi acţionează.
Esenţa stilului de conducere al managerului constă în aceea că în el se
manifestă întreaga sa linie de conducere şi activitate. El, este organic legat de
metodele şi mijloacele pe care managerul le foloseşte în toate etapele procesului
managerial. Stilul managerului se regăseşte în procesul de adoptare a deciziilor,
în planificarea strategiei şi politicii de dezvoltare a firmei, în organizarea
26
Neagu Cibela, 2004, Managementul firmei, Ed. Tritonic, București, pag. 143
managerială, în controlul activităţii de aprovizionare, de producţie, desfacere,

precum şi în cel financiar-contabil. Şi tot de stilul de management depinde şi
modul în care acesta foloseşte mijloacele de influenţare de care dispune.
Pentru a putea să exercite în mod eficace managementul firmei,
managerul dispune de o gamă întreagă de mijloace economice, juridice, morale,
precum şi de un sistem de metode de convingere sau de constrângere. Folosirea
diferită a acestora pentru funcţionarea normală a firmei depinde printre altele şi
de stilul de management al managerului.
Stilul de management rezultă din îmbinarea a două atitudini
fundamentale, pe care managerul le manifestă în mod diferit:
a). responsabilitatea faţă de misiunea şi obiectivele firmei, reflectată
prin preocuparea pentru îndeplinirea atribuţiilor şi sarcinilor, ambiţia de a
obţine rezultate superioare.
b). cooperarea care se stabileşte Între manager şi ceilalţi salariaţi,
exprimată prin preocuparea pentru rezultatele globale ale firmei, interesul faţă
de relaţiile umane, climatul de muncă şi problemele cu care se confruntă
personalul.
În acelaşi timp mana gerul trebuie să fie preocupat şi de eficienţa muncii
pe care o desfăşoară, de eficienţa stilului său de conducere.
Mai trebuie reţinut faptul că succesul managementului firmei nu depinde
numai de capacităţile strict profesionale ale managerului, de cunoştinţele
tehnice sau tehnologice ale acestuia, ci şi de capacitatea şi experienţa lui în a şti
cum să le pună în aplicare în mod practic, cum să le facă operaţionale în firma
pe care o conduce. Personalitatea şi modul specific de lucru al managerului îşi
Iasă amprenta pe întregul act managerial, putând să-i amplifice sau să-i
diminueze rezultatele.
Fiecărui tip de manager îi corespunde un stil managerial.
Stilul optim de management presupune capacitatea managerilor de a se
adapta la diferite situaţii concrete, de a sesiza elementele esenţiale, tratând

diferenţiat probleme aparent similare şi utilizând pentru fiecare situaţie cele mai
adecvate metode.
Stilul de management este influenţat de un număr mare de factori, între
care se pot enumera:
a)calităţile, caracteristicile şi structura psihică a managerilor;
b)calitatea subordonaţilor;
c)poziţia ierarhică;
d)mediul şi condiţiile în care se desfăşoară activitatea managerială.
Calităţile, caracteristicile şi structura psihică a managerilor reprezintă
unul dintre cei mai importanţi factori ai stilului de management. Personalitatea,
gradul de pregătire, experienţa, voinţa şi motivaţia proprie sunt elemente cu un
rol esenţial în manifestările comportamentale ale managerilor. Un manager
trebuie să posede aptitudini specifice, să fie eficient, să sesizeze rapid abaterile
de Ia mersul normal al activităţii şi să ia decizii optime.
Calitatea subordonaţilor prin nivelul de pregătire şi educaţie, aptitudini,
coeziune, solidaritate şi curente de opinii dominante pot influenţa adoptarea
unui stil de management participativ (de stimulare a creativităţii) sau a unui stil
autoritar, rigid care provoacă tensiuni şi insatisfacţii.
Poziţia ierarhică şi modul de exercitare a puterii influenţează stilul de
management în sensul că este mai uşor de condus un grup atunci când
managerul se află pe un nivel ierarhic cât mai înalt şi puterea poziţiei lui este
mai mare.
La ora actuală s-au identificat trei stiluri de management27: stilul
autoritar – dictatorial, stilul permisiv şi stilul democratic.
Stilul autoritar-dictatorial se regăseşte la conducătorii care au o părere
foarte bună despre propria persoană, care refuză orice sugestie de îmbunătăţire
27
a activităţii şi care adoptă deciziile de unii singuri. Acest stil creează o tensiune
în rândul subalternilor, inducând o rezistenţă pasivă faţă de ordinile primite,
apatie şi dezinteres. El determină apariţia stărilor conflictuale între manager şi
subordonaţi şi chiar între subordonaţi, aspect care conduce la fluctuaţia forţei de
muncă.
Întrucât acest conducător nu doreşte să formeze un înlocuitor,
randamentul subordonaţilor scade pe parcursul lipsei sale din cadrul
colectivului. Acest stil de conducere nu stimulează perfecţionarea
subordonaţilor, în condiţiile în care managerul este interesat mai mult de
controlul strict al activităţii subordonaţilor decât de latura creativă a muncii
acestora.
Stilul permisiv se caracterizează prin aceea că managerul manifestă
toleranţă faţă de subordonaţi şi nu ia o poziţie fermă faţă de abaterile lor. În
această situaţie conducătorii sunt lipsiţi de autoritate în relaţiile cu subordonaţii,
stilul de conducere generând indisciplină în muncă şi indiferenţă faţă de
obiectivele agentului economic.
Apariţia stilului permisiv este generată de o serie de cauze cum ar fi:
- carenţe în pregătirea profesională;
- lipsa unor trăsături morale de valoare;
- laşitatea conducătorului;
- crearea unei popularităţi false;
- conducerea spontană şi nu organizată a activităţii.
Acest stil de conducere determină o atmosferă distinsă – la instalarea şi
debutul activităţii managerului -, dar pe parcurs se instalează indisciplina,
dezordinea şi eficienţa scăzută a activităţii colectivului respectiv.
Stilul democratic sau participativ urmăreşte antrenarea subordonaţilor
la stabilirea obiectivelor de activitate, la repartizarea sarcinilor şi
responsabilităţilor. Managerii se concentrează asupra obiectivelor principale de
activitate, nu neglijează problemele subalternilor, îi consultă pe aceştia în

anumite probleme şi îşi asumă responsabilitatea deciziilor. Managerul are o
puternică autoritate morală asupra subalternilor, aceştia fiind educaţi pentru
independenţa de acţiune în executarea deciziilor primite, dezvoltarea disciplinei
şi a responsabilităţii în muncă, a spiritului de perfecţionare. Întrucât colectivul
condus democratic este caracterizat printr-o unitate puternică, randamentul
activităţii nu scade în absenţa managerului.
Dacă se ia în calcul „interesul pentru oameni şi pentru rezultate” al
managerilor se pot identifica următoarele stiluri de conducere:
1. stilul indiferent – interes minim faţă de rezultate şi oameni;
2. stilul umanist – interes maxim pentru resursele umane, în detrimentul
rezultatelor şi performanţelor;
3. stilul echilibrat–permisiv – interes echilibrat între angajat şi
rezultatele obţinute, cu anumite compromisuri care ştirbesc autoritatea;
4. stilul tehnocrat – interes maxim pentru obţinerea de performanţe şi
minim faţă de personalul angajat;
5. stilul echilibrat–eficient – specific conducătorilor care îmbină
raţional interesul pentru cele mai bune rezultate, cu preocuparea de satisfacere
cât mai bună a cerinţelor subordonaţilor.
În practică cele mai întâlnite stiluri de management sunt cele
intermediare rezultate din îmbinarea celor prezentate anterior. Fiecare manager
are un stil de lucru propriu, inconfundabil.
În condiţii normale este recomandat stilul democratic care se suprapune
cu stilul echilibrat eficient. În momentul apariţiei unor situaţii excepţionale se
impune – pentru o perioadă limitată de timp – abordarea stilului autoritar.
2.5.2. Evaluarea managerilor28

Evaluarea activităţii managerilor reprezintă un proces de comensurare şi
comparare a rezultatelor obţinute, a potenţialului fizico-intelectual, profesoral şi
managerial, cu obiectivele şi cerinţele postului ocupat.
Evaluarea este un proces greoi, datorită următoarelor aspecte:
- performanţele agentului economic şi calitatea actului de conducere se
găsesc sub influenţa unei multitudini de factori;
- lipsa unui reper universal valabil de comparaţii;
- imperfecţiunea instrumentelor de evaluare.
Cerinţele care impun evaluarea managerilor sunt:
▪ exprimarea şi dimensionarea corectă a obiectivelor;
▪ stabilirea abaterilor faţă de obiective şi efectuarea corecţiilor necesare;
▪ determinarea modalităţilor de perfecţionare a managerilor şi de mărire a
eficienţei activităţii lor;
▪ micşorarea riscului de menţinere în anumite funcţii de conducere a unor
persoane incompetente.
Formele de evaluare a managerilor se diversifică – după anumite criterii:
1. după scopul evaluării:
✓ ante factuum – la selecţionarea managerului;
✓ corectivă – înlăturarea neajunsurilor apărute;
✓ post factuum – identificarea succeselor şi stabilirea factorilor
generatori;
2. după sfera de cuprindere:
- secvenţială – se urmăresc anumite aspecte ale activităţii;
- de ansamblu – se au în vedere toate laturile de activitate;
3. după orizontul de timp:
❖ de moment;
28
❖ periodice;
❖ pe ansamblul activităţii.
Pentru evaluarea managerilor se pot folosi o serie de tehnici ca:
interviul, ancheta, testarea psihologică şi profesională, delegarea etc.
2.5.3. Raporturile dintre manageri şi subordonaţi29

Raporturile existente între conducători şi subordonaţi reprezintă un
factor important în instaurarea unui climat de muncă adecvat şi a unei eficienţe
corespunzătoare a actului managerial.
Normalitatea acestor raporturi se poate constitui prin calităţile de care
trebuie să dea dovadă managerii şi pe regulile de convieţuire dintre manager şi
subordonat care trebuie respectate.
Calităţile managerilor se referă la:
o sesizarea elementelor motivaţionale ale subordonaţilor;
o capacitatea de înţelegere a compartimentului uman;
o capacitatea de comunicare eficientă;
o recunoaşterea propriilor erori;
o abordarea participativă a problemelor.
Regulile de armonizare a raporturilor dintre manageri şi salariaţi se
referă la:
➢ respectarea personalităţii şi demnităţii personale;
➢ să se înţeleagă colaboratorii aşa cum sunt şi să nu li se ceară
imposibilul;
➢ să se trateze diferenţiat fiecare persoană, în funcţie de calităţi şi defecte;
➢ să se dea exemple personale;
➢ să existe imparţialitate;
➢ să se respecte cuvântul dat;
29
➢ să existe severitate faţă de respectarea principiilor şi supleţe în

rezolvarea situaţiilor tensionate;
➢ informarea lucrătorilor asupra schimbărilor care apar la nivel general şi
individual, ca urmare a evoluţiei unității;
➢ utilizarea, cu tact, a competenţelor şi responsabilităţilor;
➢ recunoaşterea propriilor greşeli;
➢ recunoaşterea calităţilor, cunoştinţelor, aptitudinilor şi deprinderilor
performante ale subordonaţilor.
La ora actuală raporturile dintre manageri şi subordonaţi trebuie să
culiseze spre tipul de raport manager-colaborator. Pentru atingerea acestei stări
de lucruri se poate acţiona prin:
1. amplificarea motivării personalului pe baza existenţei unui sistem
corect şi transparent de recompensare a activităţii, prin reducerea – în funcţie de
posibilităţi – sancţiunilor, utilizarea de recompense materiale şi morale,
achitarea la timp a recompenselor, stimularea creativităţii prin implementarea
unui sistem gradual de recompense.
2. modernizarea activităţii de control prin:
• existenţa unui sistem informaţional eficient;
• formularea de decizii de corecţie;
• realizarea programată a controlului;
• controlul să fie general, complet şi necostisitor;
• controlul să fie complex;
• influenţarea mentalităţii subordonaţilor;
• diminuarea penalităţilor şi creşterea recompenselor.
3. rezolvarea conflictelor pe baza anumitor aspecte ca:
✓ realizarea unui echilibru de putere între părţile implicate în conflict;
✓ încurajarea comunicării, conlucrării dintre părţi şi formularea de
concesii;
✓ stimularea părţilor pentru soluţionarea conflictului;

✓ recunoaşterea dreptului la opinie;
✓ menţinerea redusă a stresului şi tensiunii.
CAPITOLUL 3
UNITATEA AGRICOLĂ ŞI ADAPTAREA SA
LA MEDIUL ECONOMICO-SOCIAL
3.1. Conceptul de unitate agricolă

3.2. Unitatea agricolă-sistem economic şi social complex
3.3. Mediul ambiant al unității agricole
3.4. Tipologia unităților agricole
3.5. Funcţiunile unității agricole
3.6. Tipologia strategiilor unității agricole
3.7. Structura organizatorică şi de conducere a unității agricole
3.8. Structura de producţie a unității agricole. Ramurile de producţie
3.1. Conceptul de unitate agricolă

Unitatea agricolă poate fi considerată drept un complex de mijloace de
muncă, obiecte ale muncii şi forţă de muncă, interconectate într-un sistem
unitar, constituit pe baza diviziunii muncii şi a cooperării în muncă, în vederea
obţinerii anumitor produse agricole, executării de lucrări şi prestării de servicii.
Unitatea agricolă reprezintă o verigă tehnico-productivă şi economico-
socială a agriculturii, datorită relaţiilor economice, juridice, sociale, ideologice
şi culturale care activează la nivelul acestuia.
Producţia agricolă este strâns legată direct sau indirect – de existenţa
pământului ca principal mijloc de producţie – respectiv element de capital fix –
care îmbracă o calitate dublă: de mijloc de muncă şi obiect al muncii.
Categoria de pământ reprezintă stratul superficial care este supus
prelucrării mecanice sau manuale, în cadrul procesului de cultivare a plantelor,
deci solul cu totalitatea proprietăţilor sale mecanice, fizice, chimice, biologice şi

hidrice.
Din punct de vedere economic, categoria pământ, include şi condiţiile
naturale de producţie din cadrul unui anumit areal.
Particularităţile unităților agricole sunt determinate de particularităţile
pământului, care influenţează organizarea şi desfăşurarea procesului productiv,
deciziile referitoare la acesta şi rezultatele economico-financiare obţinute.
Astfel trebuie avute în vedere: valoarea de întrebuinţare a pământului,
valoarea ca marfă, preţul de vânzare-cumpărare, limitarea ca întindere,
neînlocuirea în procesul de obţinere a bunurilor; creşterea potenţialului
productiv în condiţiile folosirii raţionale; neuniformitatea; acţiunea comună cu
alte mijloace de muncă şi imobilitatea spaţială.
Valoarea pământului se stabileşte pe baza determinării profitului net
multiplicat, care se poate obţine pe diferite tipuri de terenuri, în funcţie de
categoria de folosinţă şi gradul de fertilitate, nivelul randamentului mediu pe
unitatea productivă posibil de realizat, amplasarea teritorială, structura
culturilor în funcţie de zona pedoclimatică, situarea terenului faţă de centrele de
prelucrare şi consum.
Particularităţile unităților agricole se diferenţiază şi în funcţie de
condiţiile de derulare a activităţii astfel:
− în sectorul vegetal, timpul de producţie este mult mai mare decât timpul
de muncă:
− profilul larg de producţie determină utilizarea mai bună a elementelor de
capital circulant;
− pe lângă produsul principal, în activitatea agricolă se obţin şi produse
secundare;
− încasările băneşti prezintă o uniformitate mai mare – pe parcursul anului
-, în cazul unui profil diversificat de producţie;
− structura complexă de producţie a unei exploataţii atenuează sau înlătură

efectele fenomenului de risc natural.
3.2. Unitatea agricolă sistem economic şi social complex

Organizarea activităţii unităților agricole necesită luarea în considerare
atât a unității agricole ca ansamblu unitar, cât şi a fiecăruia din componente în
interacţiunea lor.
Sistemul se defineşte, în general, drept o grupare de elemente
componente care acţionează împreună pentru realizarea unui obiectiv comun.
Pentru sistemul unităților agricole, componentele esenţiale sunt
reprezentate de:
1. obiectivele activităţii reprezentate de obţinerea de produse agricole de
calitate superioară şi de profit;
2. elementele constituente reprezentate de fermele agricole, formaţiile de
mecanizare, forţa de muncă;
3. variabilele elementelor – randamentele medii, cantităţile de capital
circulant atrase în procesul productiv, volumul forţei de muncă;
4. parametrii variabilelor – suprafaţa agricolă şi arabilă, capacitatea de
lucru a formaţiei de tractoare, normele de muncă şi de consum;
5. conexiunile sau legăturile între elemente reprezentate de raporturile
de subordonare existente între acestea;
6. structura elementelor constituente dată de structura organizatorică de
producţie şi de structura de ramură;
7. starea elementelor – respectiv situaţia existentă la începutul anului de
plan pentru suprafeţele însămânţate, suprafeţele fertilizate, efectivele de
animale pe specii şi categorii de vârstă, stocurile existente;
8. transformările sistemului prin trecerea de la o stare la alta sub acţiunea
diverşilor factori pe parcursul anumitor perioade de timp;
9. intrările în sistem – materializate sub forma elementelor de capital fix

şi circulant, a elementelor informaţionale, a resurselor financiare şi
umane;
10. ieşirile din sistem – reprezentate de toate produsele agricole rezultate în
urma derulării proceselor productive, livrate ca producţie marfă şi
investiţiile;
11. comportarea sistemului – definită de acţiunile sistemului ca reacţie de
adaptare la mediu, în vederea atingerii obiectivelor stabilite.
În funcţie de caracteristicile care definesc conceptul de sistem economic,
unitatea agricolă constituie sisteme de următoarele tipuri:
a. tehnico-productiv şi economico-social datorită reunirii mijloacelor
de producţie şi a forţei de muncă, care îi asigură funcţionalitatea;
b. pentru producerea de bunuri agricole, efectuarea de lucrări şi
prestarea de servicii conform obiectivelor propuse;
c. dinamic, adaptativ supus evoluţiei, adaptării şi perfecţionării
continue;
d. parţial deschis, întrucât rezultatele acţiunii trecute influenţează
rezultatele viitoare ale activităţii;
e. probabilistic activitatea sa fiind influenţată de factori naturali,
biologici şi economici al căror mod de acţiune poate fi anticipat doar între
anumite limite;
f. autoreglabil şi autoorganizabil datorită autoconducerii şi
autogestiunii.
Pentru realizarea obiectivelor propuse este necesar să se anihileze cât
mai mult acţiunea factorilor perturbatori interni şi externi prin diverse acţiuni
din partea echipei manageriale.
Unitatea agricolă ca sistem este formată din următoarele subsisteme30:

❖ subsistemul condus, care se caracterizează printr-o anumită capacitate
de producţie, nivel şi o anumită stare;
❖ subsistemul conducător, reprezentat de manager a cărui activitate are
la bază informaţiile;
❖ subsistemul informaţional, care conectează subsistemul condus şi
conducător şi asigură informaţii despre nivelul sistemului.
Rezultă că unitatea agricolă este un sistem reglabil, a cărui stare de
funcţionare variază în timp.
Rolul managerului este de a sesiza legăturile dintre elementele componente,
factorii perturbatori care îl influenţează şi să ia decizii pentru creşterea
eficienţei funcţionării sistemului (fig. 3.1.).
INTRĂRI (I) TRANSFORMARE IEŞIRI (E)

(S)
AUTOREGLARE
ΔS
Fig. 3.1. Concepţia sistemică asupra exploataţiei agricole
Funcţionalitatea şi eficienţa funcţionalităţii sistemului se apreciază pe

baza capacităţii de trecere sau a transmitanţei care îl caracterizează:
Y
T= ,
X
30
Pânzaru R. L., Medelete D. M., Ștefan G., 2011, Management și marketing pentru măsurători
terestre, Ed. Universitaria, Craiova, pag. 11
în care Y reprezintă ieşirile din sistem, iar X intrările exprimate în unităţi

valorice.
Dacă T>1, deci Y>X, unitatea agricolă desfăşoară o activitate eficientă
şi profitabilă, iar sistemul conducător urmăreşte creşterea eficienţei.
Dacă T<1, deci Y<X, sistemul funcţionează anormal, înregistrează
pierderi, iar sistemul conducător trebuie să iniţieze acţiuni manageriale de
înlăturare a abaterilor de la normal.
Corectarea stării de lucruri trebuie realizată de subsistemul conducător
care să depisteze factorii perturbatori prin:
- evaluarea modului de comercializare a produselor şi serviciilor;
- cunoaşterea evoluţiei producţiei;
- cunoaşterea situaţiei economico-financiare,
- stabilirea poziţiei unității agricole pe piaţă;
- evoluţia elementelor economice ale activităţii datorită retehnologizării
şi modernizării;
- stabilirea structurii patrimoniului şi a capitalului, cât şi a posibilităţilor
de capitalizare rapidă.
3.3. Mediul ambiant al unității agricole

Mediul ambiant se defineşte prin mulţimea elementelor sale
componente, numite factori de mediu, care influenţează preponderent
comportamentul şi performanţele unității agricole.
Mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene ale unității
agricole, de natură tehnică, economică, organizatorică, ştiinţifică, juridică,
politică, demografică, sociologică, psihologică, ecologică etc., elemente care
influenţează stabilirea obiectivelor, obţinerea resurselor, adoptarea şi aplicarea
deciziilor de realizare a acestora.
Influenţele stabilite între unitățile agricole şi mediul ambiant sunt

reciproce. Unitățile agricole îşi asigură din mediul ambiant materii prime,
materiale, utilaje, energie, forţă de muncă, capital şi informaţii şi îi restituie
acestuia produse agricole, lucrări, servicii, capital şi informaţii.
Între unitățile agricole şi mediul ambiant există interacţiuni care dau
naştere la relaţii materiale, băneşti şi informaţionale.
O analiză a componentelor mediului ambiant necesită încadrarea
acestora în micro-mediul şi macro-mediul firmei.
A.MICROMEDIUL unității agricole 31
cuprinde ansamblul
componentelor cu care aceasta intră în relaţii directe, pe termen scurt, relaţiile
fiind puternice şi reciproce (fig. 3.2.). Din acestea fac parte:
FACTORI FACTORI
POLITICI ECONOMICI
FACTORI FACTORI
SOCIO- MANAGERIALI
CULTURALI UNITATE
AGRICOLĂ
FACTORI FACTORI
NATURALI DEMOGRAFICI
FACTORI FACTORI
TEHNICI JURIDICI
Fig. 3.2. Componentele micromediului
31
Neagu Cibela, 2004, Managementul firmei, Ed. Tritonic, București, pag. 47
1. Furnizorii de mărfuri. Aceştia sunt reprezentaţi de diverşi agenţi

economici care, în baza relaţiilor lor de vânzare-cumpărare, asigură unității
agricole resursele necesare de materii prime, materiale, echipamente, maşini,
etc. În contactarea acestor agenţi de mediu, unitatea agricolă trebuie să dispună
de informaţii referitoare la dimensiunile şi calitatea ofertei, preţurile practicate,
politicile comerciale utilizate, cunoaşterea unor aspecte referitoare la climatul
intern al firmei furnizoare (stabilitatea economică, disciplina tehnologică, etc.),
alte informaţii referitoare la factorii perturbatori ai unor aprovizionări
corespunzătoare.
2. Prestatorii de servicii. Sunt reprezentaţi de firme sau persoane care
oferă o largă gamă de servicii utile realizării obiectului de activitate al unității
agricole, cum sunt: firme de comerţ, de transport, agenţi de publicitate, etc. Din
această grupă fac parte şi prestatorii de servicii bancare întâlniţi pe piaţa
financiară.
3. Furnizorii forţei de muncă. Aceştia sunt reprezentaţi de unităţi de
învăţământ, oficiile forţei de muncă, persoanele ce caută să ocupe un loc de
muncă, etc. Capacitatea de a atrage, motiva şi reţine resursele necesare
producerii de bunuri competitive este o variabilă importantă pentru orice unitate
agricolă.
4. Clienţii. În această categorie intră consumatorii, utilizatorii
industriali, agenţii guvernamentale, etc., care alcătuiesc cercul cărora le sunt
oferite – pentru consum – bunurile produse de firmă. Tot mai multe unități
agricole sunt preocupate de satisfacerea necesităţilor consumatorilor şi acordă o
atenţie deosebită calităţii produselor şi serviciilor, căutând metode care să-i
satisfacă pe clienţi mai bine decât firmele concurente şi încercând să le asculte
doleanţele.
5. Concurenţii. Această componentă a unei economii de piaţă
concurenţială poate fi reprezentată de unități agricole sau persoane particulare
care îşi dispută aceleaşi categorii de clienţi, iar în situaţii frecvente, aceeaşi
furnizori sau prestatori de servicii. O unitate agricolă nu trebuie doar să-şi
analizeze foarte bine concurenţii actuali, ea trebuie să cunoască şi potenţialii
concurenţi ce pot intra pe piaţă şi să ţină pasul cu ceea ce oferă firmele
concurente, apelând la bazele de date comerciale, reviste şi ziare de specialitate,
servicii de consultanţă, literatură de specialitate, etc. În condiţiile intensificării
concurenţei şi sporirii gradului de turbulenţă a mediului de afaceri, managerul
trebuie să fie capabil de acţiuni radicale.
6. Organele publice. Această competenţă este reprezentată de
asociaţiile profesionale, asociaţiile consumatorilor, mediile de informare în
masă. În această competenţă se integrează şi organele de stat (financiare,
vamale, de justiţie, etc.), faţă de care firma are obligaţii fiscale.
B. MACROMEDIUL cuprinde toate elementele exogene ale firmei,
de natură tehnică, economică, organizatorică, ştiinţifică, juridică, politică,
demografică, sociologică, psihologică, ecologică etc.32, elemente care
influenţează stabilirea obiectivelor, obţinerea resurselor, adoptarea şi aplicarea
deciziilor de realizare a acestora (fig. 3.3.).
Influenţele stabilite între firme şi mediul ambiant sunt reciproce.
Firmele îşi asigură din mediul ambiant materii prime, materiale, utilaje, energie,
forţă de muncă, capital şi informaţii şi îi restituie acestuia produse, lucrări,
servicii, capital şi informaţii.
Factorii naturali sau ecologici sunt reprezentaţi de atmosferă,
precipitaţii, temperatură, apă, floră şi faună.
Factorii tehnici şi tehnologici fac referire la nivelul tehnic şi tehnologic
al utilajelor disponibile pentru cumpărare, calitatea tehnologiilor ce pot fi
utilizate, calitatea cercetărilor tehnice. Mediul ambiant influenţează gradul de
32
Pânzaru R. L. Medelete D. M., Ștefan G., 2007, Elemente de management și marketing în
uzură al capitalului tehnic, ritmul de înnoire tehnică şi tehnologică. În planul

conducerii activităţii aceşti factori vizează conceperea şi fundamentarea
strategiilor şi politicilor unităților agricole.
FACTORI FACTORI
POLITICI ECONOMICI
FACTORI FACTORI
SOCIO- MANAGERIALI
CULTURALI UNITATE
AGRICOLĂ
FACTORI FACTORI
NATURALI DEMOGRAFICI
FACTORI FACTORI
TEHNICI JURIDICI
Fig. 3.3. Componentele macromediului

(prelucrat după Alecu I. şi colab., Management în agricultură, 1997,
Factorii economici ai mediului ambiant cuprind piaţa internă, piaţa

externă şi pârghiile economico-financiare.
Cunoaşterea acestor factori permite fundamentarea ştiinţifică a
deciziilor, adaptarea unităților agricole la realităţile pieţei interne şi externe. Cu
ajutorul pârghiilor economico-financiare se intervine pentru reglarea
fenomenelor de piaţă, utilizându-se astfel retribuirea salariaţilor, modul de
utilizare a profitului, preţurile şi tarifele, creditele, taxele şi dobânzile,
impozitele etc.
Factorii de management cuprind metodele şi tehnicile manageriale,

mecanismele de control a supra-sistemelor din care face parte unitatea agricolă,
asigurarea unor corelaţii între indicele preţurilor şi indicele salariilor,
proiectarea unui sistem de protecţie socială.
Factorii demografici se referă la numărul de locuitori, structura, socio-
profesională a acestora, ponderea populaţiei active în cadrul numărului total de
locuitori, rata natalităţii, rata mortalităţii, durata medie de viaţă, densitatea
populaţiei. La nivelul acestor factori se preconizează mutaţii cum ar fi:
- creşterea populaţiei ocupate în sfera serviciilor;
- apariţia consultanţilor specializaţi pe diferite genuri de servicii;
- restructurarea învăţământului mediu şi superior.
Factorii juridici se referă la reglementările legislative care influenţează
modul de înfiinţare, funcţionare şi încetarea activităţii unităților agricole. Din
această perspectivă se pot comensura: înfiinţarea unităților agricole, arendarea
terenului, schimbarea destinaţiei terenului, sistemul cooperaţiei, contractul de
management, impozitul pe venitul agricol, investiţiile de capital etc.
Factorii politici se referă la diverse sfere de activitate şi se regăsesc la
nivelul politicilor economice, de învăţământ, de ştiinţă, externe, sociale, care
grevează direct obiectivele stabilite de exploataţiile agricole.
Factorii socio-culturali vizează structura socială a populaţiei,
învăţământul, cultura, ştiinţa, sănătatea, mentalitatea populaţiei. Aceşti factori
trebuie exploataţi în direcţia ameliorării structurii socio-profesionale a
salariaţilor şi pentru ameliorarea mentalităţii populaţiei în direcţia economiei de
piaţă.
Figura 3.4. prezintă modul de integrare al unității agricole în cadrul
mediului de existență.
3.4. Tipologia unităților agricole

Unitățile agricole se diferenţiază în funcţie de.
- forma de proprietate;
- mărime şi dimensiune;
- sfera de activitate.
Multitudinea formelor de proprietate şi preponderenţa proprietăţii
private asupra pământului generează diverse forme de unitate agricolă.
Astfel producătorii agricoli pot folosi pământul ca proprietari,
administratori sau arendaşi.
După forma de proprietate, unitățile agricole se împart în:
Fig. 3.4. Integrarea unității în cadrul mediului de existență

a. Unități agricole din sectorul privat, ele putând aparţine:

- unor persoane fizice (gospodării de subzistenţă şi ferme familiale);
- unor organizaţii private (asociaţii agricole, societăţi agricole, societăţi
comerciale);
b. Unități agricole cu capital total sau parţial de stat:
- societăţi comerciale specializate pentru prestarea de servicii;
- societăţi autonome;
- institute şi staţiuni de cercetare.
După sfera de activitate, unitățile se împart în:
- unități de producţie agricolă şi agroalimentară;
- unități de prestări servicii pentru producţia agricolă (lucrări
mecanice, îmbunătăţiri funciare, depozitarea şi păstrarea produselor,
comercializarea produselor, agroturism).
După destinaţia producţiei apar:
- unități care produc pentru autoconsum (gospodării de subzistenţă);
- unități în cazul cărora producţia este destinată comercializării şi
autoconsumului (exploataţii familiale, asociaţii, societăţi agricole);
- unități agricole comerciale în care producţia este destinată prioritar
comercializării (societăţi comerciale, regii autonome).
După criteriul integrării, unităţile agricole se împart în:
- unități agricole neintegrate;
- unități agricole integrate:
- orizontal (asociaţii);
- vertical – contracte cu industria prelucrătoare;
- orizontal şi vertical – sector vegetal şi animal, societăţi de
prelucrare, agenţi comerciali.
În funcţie de natura activităţii pe care o desfăşoară, apar următoarele
forme de unităţii agricole:
- de producţie vegetală – culturi de câmp, legumicole, pomicole,

viticole, mixte;
- de creştere a animalelor – bovine, ovine, porcine, păsări, cabaline,
animale de blană, piscicole, apicole, viermi de mătase, mixte;
- mixte.
Plecând de la capacitatea de producţie şi în funcţie de dimensiuni
apar:
- unități agricole mici – gospodării de subzistenţă, ferme familiale;
- unități agricole mijlocii – asociaţii agricole private;
- unități agricole mari – societăţi comerciale cu capital majoritar de
stat, regii autonome.
Întreprinderile agricole33. Sunt unități economico-administrative
relativ autonome, cu patrimoniu și personalitate juridică, care atrag de pe piață
cea mai mare parte a resurselor (capital și forță de muncă), care obțin bunuri și
servicii destinate vânzării pentru realizarea de profit.
Caracteristicile esențiale ale întreprinderilor agricole, se referă la:
▪ își asumă funcțiile specifice ale unui agent economic, ceea ce le
definește funcția socială și statutul juridic;
▪ au statut, sediu și denumire proprie;
▪ au dimensiuni mijlocii și mari, cu o organizare internă proprie;
▪ au personalitate juridică;
▪ folosesc forță de muncă salarizată, pentru care asigură protecția socială;
▪ atrag cea mai mare parte a factorilor de producție de pe piață;
▪ gestionează un patrimoniu propriu;
▪ are drept scop esențial obținerea de profit, fiind organizată pe principii
de afaceri;
33
Oancea Margareta, 2007,Managementul, gestiunea economică și strategia unităților agricole,
▪ realizează produse omogene – în partizi mari, de calitate, cu un nivel

tehnic ridicat, determinând ridicarea nivelului de trai al membrilor săi
(proprietari, salariați);
▪ prezintă anual buget de venituri și cheltuieli, bilanț, cont de profit și
pierderi;
▪ respectă legislația de mediu specifică;
▪ prezintă un grad mare de dispersie – în teritoriu – al procesului
productiv;
▪ modul de control al factorilor climaterici influențează direct rezultatele
de producție;
▪ prezintă o neuniformitate accentuată, în timp și spațiu, a activităților
desfășurate.
Pot fi considerate întreprinderi agricole, la ora actuală următoarele:
societățile comerciale agricole mixte și cele zootehnice, societățile agricole,
asociațiile agricole, societățile de îmbunătățiri funciare, fabricile de nutrețuri
combinate, societățile de mecanizare, agențiile naționale, societățile de preluare,
depozitare, conservare a produselor agricole.
Exploataţiile agricole34. După OU 108/2001, exploataţiile agricole sunt
forme complexe de organizare a proprietăţii prin care se pun în valoare
pământul, animalele şi celelalte mijloace de producţie, interconectate într-un
sistem unitar, în vederea obţinerii de produse agricole.
Acestea se diferenţiază după natura juridică, forma de proprietate, natura
activităţii desfăşurate, mărime economică şi dimensiune.
Exploataţiile agricole pot fi formate din una sau mai multe proprietăţi de
terenuri, animale şi mijloace necesare activităţii acestora.
După OU 108/2001, EA sunt: comerciale, familiale şi mixte.
34
ibidem, pag. 71
Exploataţii agricole comerciale. Pentru a se încadra în această

categorie EA trebuie să aibă anumite dimensiuni. Ele sunt specializate pentru
producţia vegetală sau animală, dispunând de o serie de facilităţi, de la stat,
pentru creşterea producţiei, îmbunătăţirea eficienţei economice, a calităţii
produselor agricole.
Exploataţii agricole familiale. Au dimensiuni prevăzute adecvat,
capitalul fiind utilizat de către o familie, aceasta asigurând munca de conducere,
de execuţie. Acestea urmăresc obţinerea de produse pentru autoconsum precum
şi obţinerea de venituri care să asigure procurarea de mijloace necesare
procesului de producţie şi pentru acoperirea altor nevoi ale familiei.
Tabelul 3.1. prezintă tipologia fermelor la nivelul Uniunii Europene.
3.5. Funcţiunile unităților agricole

3.5.1. Consideraţii generale35
Orice firmă (întreprindere) îşi desfăşoară activitatea într-un anumit
cadru organizatoric. Organizarea unei firme este cu atât mai eficace cu cât sunt
mai bine precizate activităţile acesteia şi cu cât sunt mai armonios îmbinate în
cadrul unor organisme (compartimente) activităţile omogene sau
complementare, în vederea realizării obiectivelor propuse.
Conceptul de funcţiune a întreprinderii, propus de Henry Fayol, s-a
conturat în urma studiilor efectuate cu privire la organizarea şi divizarea muncii
în cadrul firmei şi desemnează o grupare de activităţi făcută pe baza anumitor
criterii. Adoptarea acestei denumiri a fost determinată de ideea că firma este un
organism complex, aflat în continuă transformare şi evoluţie, fapt ce permite
compararea lui, cu un organism viu, biologic, a cărui existenţă este asigurat de
îndeplinirea unor funcţiuni biologice. Fayol a susţinut existenţa a şase funcţiuni
esenţiale ale întreprinderii: tehnică (a produce), comercială (a cumpăra şi a
35
vinde), contabilă (a contabiliza), financiară (a finanţa), de securitate (a bunurilor

şi persoanelor), administrativă (adică funcţiile managerului, respectiv a
prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi controla).
Tabelul 3.1.
De atunci conceptul de funcţiune a constituit domeniul a numeroase

cercetări, suferim modificări succesive ca definiţie, grupare şi conţinut.
Astăzi, majoritatea opiniilor converg spre ideea existenţei în firmele
moderne de orice profil a următoarelor cinci funcţiuni:
• cercetare-dezvoltare;
• comercială;
• producţie;
• financiar-contabilă;
• personal.
În viziunea actuală, prin funcţiunea firmei se înţelege un ansamblu de
activităţi omogene, specializate, complementare sau asemănătoare în cadrul
cărora se folosesc tehnici specializate în vederea realizării unor obiective
derivate, rezultate din obiectivele generale ale firmei.
La rândul ei, fiecare funcţiune se divide în mai multe activităţi.
Activitatea se caracterizează prin procese de muncă cu un grad de omogenitate
mai ridicat, deoarece utilizează un volum de cunoştinţe mai restrâns, din
domenii limitate (ceea ce face ca personalul să fie mai omogen din punct de
vedere al pregătirii sale) ex: în cadrul funcţiunii comerciale se deosebesc 3
activităţi: marketing; aprovizionare; desfacere.
În cadrul activităţilor deosebim atribuţii. Prin atribuţie desemnăm un
proces de muncă bine conturat, care se execută periodic şi uneori continuu, ce
implică cunoştinţe specializate care conduc la realizarea unui obiectiv specific
(ex.: în cadrul activităţii de aprovizionare deosebim atribuţia de elaborare a
contractelor de aprovizionare; în cadrul activităţii de cercetare-dezvoltare
deosebim atribuţia de elaborare a prognozelor etc.).
O atribuţie se poate divide în mai multe sarcini. Sarcina reprezintă o
componentă de bază a unui proces de muncă ce contribuie la realizarea unui
obiectiv individual, care de regulă se atribuie spre îndeplinirea unei singure

persoane.
Funcţiunile firmei prezintă următoarele caracteristici:
• sunt concepte folosite pentru a facilita înţelegerea mecanismului de
funcţionare a firmei şi implicit, a mecanismului de conducere a acesteia.
Dacă noţiunea de activitate are un caracter concret, materializându-se în
rezultate măsurabile (produse, servicii, studii efectuate, proiecte etc.),
funcţiunea este o noţiune teoretică, abstractă, semnificând o grupare
sistematică, pe baze raţionale, de activităţi, fără însă ca perimetrul
grupării să fie delimitat precis.
• sunt generale, în sensul că se întâlnesc, în toate firmele, indiferent de
profil şi dimensiuni, dar îmbracă forme diferite şi denumiri adecvate. De
exemplu într-o întreprindere industrială funcţiunea de producţie
cuprinde fabricaţia, programarea şi lansarea producţiei etc., iar într-un
institut de proiectări cuprinde proiectarea, programarea şi urmărirea
realizării proiectelor etc.
• au o pondere diferită, de la o firmă la alta, în raport de diverşi factori, cel
mai important fiind specificul activităţii. De ex. funcţiunea de cercetare-
dezvoltare are o pondere mai mare într-o întreprindere ce aparţine unei
ramuri de vârf a economiei (ex. industria electrotehnică, industria
chimică etc.).
În practică este dificil să se precizeze şi să se delimiteze conţinutul
diferitelor funcţiuni deoarece în activitatea de ansamblu a firmei acestea au
legături de condiţionare reciprocă, multiple şi variate, atât privită din diferite
unghiuri, una şi aceeaşi activitate poate fi inclusă într-o funcţiune sau alta.
Toate funcţiunile întreprinderii se află într-o strânsă interdependenţă, se
întrepătrund şi se completează reciproc, formând sistemul organizării
procesuale a firmei.
Privite ca sistem tehnico-productiv şi economico-social, unitățile

agricole desfăşoară un ansamblu de activităţi tehnice, tehnologice,
organizatorice, economice şi sociale, care se intercondiţionează. Activităţile pot
fi grupate în raport de caracterul lor şi relaţiile dintre ele într-un anumit număr
de funcţiuni.
Funcţiunea – ca şi concept – reprezintă un ansamblu de activităţi
specifice, legate între ele şi îndreptate spre realizarea obiectivelor unităților
agricole.
Funcţiunile unităților agricole sunt: de producţie, cercetare-dezvoltare,
comercială, financiar-contabilă, de personal şi de protecţie a mediului.
I. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare se referă la multitudinea de
activităţi care vizează: introducerea progresului tehnico-ştiinţific, economisirea
de resurse şi energie, posibilităţile de valorificare a producţiei secundare.
În cadrul acestei funcţiuni se includ activităţile de investiţii – noi
capacităţi de producţie, dezvoltarea şi modernizarea celor existente.
Necesitatea activităților de cercetare este dictată de36:
❑ perfecționarea permanentă a factorilor de producție;
❑ progresele de ordin biologic;
❑ noutățile tehnologice și manageriale;
❑ modificările pieței interne și externe;
❑ conjuncturile politico-economice internaționale variabile.
Pentru realizarea acestei funcţiuni, unitatea agricolă efectuează studii,
elaborează documentaţii şi proiecte pentru dezvoltarea produselor şi serviciilor,
dezvoltarea şi modernizarea capacităţilor de producţie, introducerea unor noi
tehnologii de producţie, asigură informarea şi documentarea tehnico-ştiinţifică
etc.
36
Oancea Margareta, 2007, Managementul, gestiunea economică și strategia unităților agricole,
Rolul acestei funcţiuni este de a asigura firmei păstrarea şi ridicarea

nivelului de competitivitate pe piaţă a produselor; înnoirile tehnologiilor de
execuţie precum şi dezvoltarea unor noi căi de valorificare a potenţialului
existent.
Climatul din firmă vis a vis de activitatea de cercetare-dezvoltare este
influenţat de o serie de factori şi anume37:
a) Factorii interni care favorizează cercetarea-dezvoltarea:
- considerarea activităţii de cercetare-dezvoltare ca o investiţie, cu
alocarea sumelor corespunzătoare atât pentru dotarea cu aparatură
performantă cât şi pentru salariile personalului;
- sprijin şi încredere din partea conducerii;
- existenţa în compartimentul de cercetare a unui personal de bună
valoare, precum şi preocuparea de a angaja tineri cu o înaltă pregătire
profesională;
- menţinerea pregătirii personalului la un nivel ridicat (congrese
ştiinţifice, sesiuni de comunicări etc.).
b) Factorii care ar putea frâna activitatea de cercetare dezvoltare se
referă la:
- nesusţinerea activităţii de cercetare-dezvoltare în cadrul firmei, fiind
considerată doar ca o sursă de cheltuieli suplimentare;
- slaba cunoaştere la nivelul conducerii a capacităţii şi potenţialului
serviciului de cercetare-dezvoltare;
- climat fiscal nefavorabil;
- lipsa de personal calificat;
- lipsa unui lider recunoscut al activităţii de cercetare.
37
Pânzaru R. L., Medelete D. M., Ștefan G., 2011, Management și marketing pentru măsurători
Pentru unitatea agricolă apare necesitatea dezvoltării bazei proprii de

materii prime și materiale, a resurselor energetice, extinderea mecanizării și
automatizării, adaptarea la formele cele mai eficiente de cooperare și integrare,
gestionarea adecvată a riscului și incertitudinii, cunoașterea conjuncturilor
existente pe piață.
Implementarea proiectelor și programelor de dezvoltare, trebuie
susținută de o serie de măsuri concrete cum ar fi38:
▪ precizarea personalului responsabil de aceste acțiuni;
▪ precizarea fondurilor financiare necesare derulării activităților specifice;
▪ precizarea necesarului de materiale, materii prime, utilaje.
Eficiența activității de cercetare-dezvoltare se materializează prin:
❖ creșterea productivității muncii;
❖ reducerea costurilor;
❖ ridicarea nivelului tehnic al produselor;
❖ îmbunătățirea calității produselor;
❖ creșterea profitului.
II. Funcţiunea de producţie grupează toate activităţile principale ale
unității, care se finalizează cu obţinerea de bunuri materiale sau prestări de
servicii, întreţinerea utilajelor, executarea de lucrări, controlul permanent şi
sistematic al respectării parametrilor calitativi şi cantitativi stabiliţi prin
planurile şi programele de producţie, asigurarea condiţiilor de securitate a
muncii.
Această funcţiune permite utilizarea resurselor proprii, aprovizionează
unitatea cu resurse atrase şi contribuie la fundamentarea sistemului decizional
de alocare optimă a resurselor. Prin aceste acţiuni sunt influenţate calitatea şi
38
costul produselor şi serviciilor, aspecte ce contribuie la competitivitatea

unităților agricole pe piaţă.
În procesul de producţie, transformarea materiilor prime se realizează cu
participarea unor factori complementari: muncă şi capital, adică se stabileşte o
anumită relaţie între cantitatea de factori utilizaţi şi cantitatea de produse
obţinută:
P = f (T x K)
unde: P = producţie
T = muncă
K = capital
Funcţiunea de producţie cuprinde:
➢ activităţi de pregătire a producţiei;
➢ activităţi legate de executarea propriu-zisă a produselor.
Activitatea de pregătire a producţiei este influenţată de gradul de
noutate al produsului ce urmează a se fabrica (produs nou asimilat, produs
modernizat sau produs a cărui obținere se repetă).
Această activitate este direct legată de activitatea de cercetare, fiind de
cele mai multe ori o continuare a unor acţiuni întreprinse în cadrul funcţiunii de
cercetare-dezvoltare.
Executarea propriu-zisă cuprinde totalitatea activităţilor
întreprinse în scopul îndeplinirii sarcinilor de obținere a produselor finite.
Volumul activităţilor incluse în funcţiunea de producţie este influenţat de
mai mulţi factori, printre care:
➢ profilul întreprinderii;
➢ înzestrarea tehnică;
➢ caracteristicile materiilor prime şi materialelor;
➢ complexitatea produselor obținute, etc.
Figura 3.5. prezintă schematic derularea funcțiunii de producție.
MUNCĂ
MATE-
RIALE INTRĂRI PRODUCŢIE IEŞIRI
FLUX FLUX
MATERII PRODUSE
ENERGIE PRIME FINITE
Fig. 3.5. Funcţiunea de producţie
Obiectivele funcțiunii de producție se referă la39:

➢ obiective cantitative cu referire la produsele solicitate de către piață și
cantitățile vandabile la nivelul acesteia;
➢ obiective calitative legate de normele interne de producție și de
cerințele efective de consum ale clienților;
➢ obiective de termen legate de executarea principalelor secvențe
tehnologice la momentele optime, ceea ce determină respectarea
termenelor contractuale specificate în relațiile cu beneficiarii bunurilor
obținute. Această categorie de obiective urmărește și exploatarea
momentelor (conjuncturilor) favorabile existente pe piață la un anumit
moment dat;
➢ obiective de cost cu referire la nivelul costurilor unitare specifice
fiecărui produs, obiective benefice sub raportul raționalizării
consumurilor, creșterii productivității muncii și a eficienței economice.
III.Funcţiunea comercială face referire la activităţile de atragere a
resurselor tehnico-materiale necesare desfăşurării activităţii de bază, din
39
ibidem, pag. 84
sectoarele din amonte, precum şi la desfacerea şi comercializarea-valorificarea

produselor către sectoarele din aval. Aceste aspecte se realizează în funcţie de
condiţiile concrete de piaţă, în care fiinţează unitatea agricolă.
Funcţiunea comercială cuprinde trei tipuri de activităţi40:
a) aprovizionarea;
b) vânzarea;
c) marketingul.
a). Activitatea de aprovizionare este reprezentată de ansamblul
atribuţiilor care au ca obiectiv punerea de dispoziţia unității a materiilor prime,
materialelor, combustibililor şi a altor factori de producţie necesari realizării
obiectivelor stabilite.
Principalele atribuţii ale aprovizionării sunt:
- procurarea la termenele stabilite a materiilor prime, materialelor de care
unitatea are nevoie;
- urmărirea evoluţiei pieţelor produselor pe care unitatea le utilizează;
- stabilirea modalităţilor de aprovizionare pe care trebuie să le respecte
compartimentele unității;
- elaborarea programelor de aprovizionare în funcţie de planul de
fabricaţie al unității;
- stabilirea criteriilor pentru o bună gestiune a stocurilor.
b). Activitatea de vânzare are rolul de a asigura valorificarea
rezultatelor producţiei ea reprezentând un moment al activităţii de desfacere
care finalizează toate acţiunile unității producătoare pentru ca produsul fabricat
să fie solicitat şi acceptat de cumpărători. Prin vânzare se realizează scopul
celui care produce şi/sau vinde, anume acela de a-şi recupera cheltuielile de
producție şi pregătire a produsului pentru desfacere, obţinând şi un anumit
40
Pânzaru R. L., Medelete D. M., Ștefan G., 2011,Management și marketing pentru măsurători
profit. Obiectivele urmărite de unitate prin activitatea de vânzare sunt: atingerea

unei cote de piaţă stabilite, dezvoltarea vânzărilor, asigurarea unei poziţii
concurenţiale, asigurarea rentabilităţii comerciale etc.
Principalele atribuţii ale activităţii de vânzare sunt:
- participă la elaborarea strategiei şi politicii comerciale a unității;
- elaborarea planului de vânzări, pe baza studierii pieţei;
- încheie contracte cu clienţii;
- livrează la timp produsele şi serviciile;
- organizează, după caz, depozite şi magazine proprii de prezentare şi
vânzare în ţară şi străinătate etc.
În funcţie de dimensiunea unității şi de natura activităţii vânzarea diferă
de la o unitate la alta, complexitatea activităţii fiind însă aceeaşi. Ştiut fiind
faptul că a şti să vinzi este la fel de important ca şi a fabrica, dar mult mai dificil
în condiţiile existenţei unei varietăţi de produse.
Identificarea activităţii de vânzare numai cu procesul efectiv al vânzării
este incorectă, deoarece această activitate este mult mai complexă incluzând şi
alte aspecte: activitatea de pregătire a mărfurilor; etalare a acestora în spaţiul de
vânzare; afişarea preţurilor; utilizarea tehnicilor promoţionale (broşuri,
publicaţii, etc.); publicitatea făcută în mass-media.
c). Activitatea de marketing are rolul de prospectare a pieţei de
vânzare (atât piaţă internă cât şi externă) şi de elaborarea unor modalităţi în
vederea accelerării şi amplificării vânzării produselor astfel încât să se obţină
maxim de profit. Spre deosebire de funcţiunea comercială care are o valoare
tactică, activitatea de marketing are o valoare strategică şi se referă cu
consecinţă la viitor.
Într-o economie de piaţă o unitate poate supravieţui şi se poate dezvolta
doar dacă este capabilă să răspundă în mod durabil nevoilor pieţei. Cu alte
cuvinte, pentru a răspunde cerinţelor diferitelor categorii de consumatori este
necesară identificarea nevoilor şi dorinţelor clienţilor, pentru ca apoi să se

conceapă produsele şi serviciile cele mai bine adaptate. Această concepţie (de
luare în considerare a nevoilor consumatorilor) a apărut în anii 1960 sub
denumirea de marketing şi ea a fost precedată de alte două concepţii: prima
considera că cel mai important era de a produce, cererea depăşind oferta
industriilor („economia de producţie”), a doua concepţie introduce noţiunea de
vânzare şi necesitate a unei acţiuni pentru a împinge produsele către clienţi
(„economie de piaţă”).
Activitatea de marketing reuneşte următoarele atribuţii:
- elaborarea studiilor de piaţă;
- animarea forţelor de vânzare;
- realizarea unor programe care să asigure promovarea produselor;
- asigurarea publicităţii (prin reclame şi prezentarea produselor);
- determinarea sistemului optim de distribuţie etc.
IV. Funcţiunea financiar-contabilă urmăreşte activităţile de asigurare
a mijloacelor financiare necesare desfăşurării activităţii precum şi evidenţa
contabilă a activităţii unității agricole sub toate formele sale. Această
funcţiune permite evaluarea continuă a posibilităţilor unității agricole de
autofinanţare, investiţii şi creşterea nivelului de profitabilitate a unității.
În cadrul ei deosebim trei activităţi principale41:
a) financiară;
b) contabilă;
c) controlul financiar de gestiune.
a). Activitatea financiară, defineşte ansamblul proceselor prin care se
determină şi se obţin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor unității.
Principalele atribuţii privind activitatea financiară sunt:
- fundamentează politica financiară a firmei;
41
ibidem, pag. 23
- elaborează bugetul de venituri şi cheltuieli al firmei;

- elaborează studii şi analize cu privire la cifra de afaceri, profit, eficienţa
fondurilor de producţie şi a altor indicatori financiari;
- stabileşte preţuri şi tarife pentru produsele şi serviciile oferite;
- raportează profitul cu respectarea prevederilor legale etc.
- asigură efectuarea la termen a vărsămintelor cuvenite bugetului statului
etc.
b). Contabilitatea, reuneşte ansamblul proceselor prin care se
înregistrează şi se evidenţiază valoric resursele materiale şi financiare ale
unităţii respective.
Principalele atribuţii ale acestei activităţi sunt:
- asigurarea evidenţei materiilor prime, materiale, piese de schimb, şi
produsele finite etc. din magazii;
- asigurarea evidenţei mijloacelor fixe;
- organizarea lucrărilor de inventariere;
- asigurarea evidenţei realizărilor şi rezultatelor economice pe baza
întocmirii bilanţului contabil şi a situaţiilor privind principalii indicatori
economico-financiari etc.
c). Controlul financiar de gestiune, reprezintă ansamblul proceselor
prin care se verifică respectarea normelor legale cu privire la existenţa,
integritatea, utilizarea şi păstrarea valorilor materiale şi băneşti cu care este
dotată întreprinderea.
Principalele atribuţii sunt:
- organizarea şi executarea controlului financiar preventiv;
- organizarea controlului financiar de gestiune asupra gospodăririi
mijloacelor materiale şi băneşti etc.
V. Funcţiunea de personal42. Funcţiunea de personal urmăreşte

asigurarea unității cu resurse umane necesare. Această funcţiune cuprinde mai
multe activităţi specifice:
- determinarea necesarului de forţă de muncă pe specialităţi;
- recrutarea, selecţia, angajarea, evaluarea performanţelor în muncă şi
promovarea personalului;
- organizarea perfecţionării pregătirii profesionale a salariaţilor;
- stabilirea sistemului de salarizare, aplicarea acestuia şi calculul
drepturilor băneşti ale salariaţilor etc.;
- efectuarea de studii pentru îmbunătăţirea climatului organizaţional şi
motivaţional în cadrul firmei;
- îmbunătăţirea condiţiilor de muncă cu respectarea normelor de securitate
şi de protecţie a muncii etc.
VI. Funcţiunea de protecţie a mediului ambiant, de conservare şi
înfrumuseţare a peisajului, are în vedere activităţi legate de reducerea poluării
– sol, apă, alimente, respectarea normelor de utilizare a produselor toxice,
reciclarea deşeurilor, combaterea eroziunii solului, etc.
Poluarea43 nu constituie un însoțitor inevitabil al producției agricole, ea
poate fi evitată sau în cel mai rău caz redusă.
Pentru unitatea agricolă apare necesitatea folosirii raționale a
progresului tehnico-științific, astfel ca acestea să nu determine distrugerea
echilibrului dintre activitatea umană și mediul ambiant.
Din acest punct de vedere apare necesitatea analizării avantajelor și a
dezavantajelor pe care le implică perfecționările tehnice și tehnologice care sunt
atrase în circuitul productiv.
42
ibidem, pag. 25
43
Oancea Margareta, 2007, Managementul, gestiunea economică și strategia unităților agricole,
3.6. Tipologia strategiilor unității agricole

Strategia şi politica organizării economice se elaborează în strânsă
legătură cu mediul economic extern.
Elementele mediului economic extern cu acţiune directă asupra unității
agricole formează mediul de lucru direct, care include clienţii, furnizorii,
concurenţii, organismele guvernamentale şi profesionale, iar elementele cu
acţiune indirectă formează mediul global al unității agricole, acesta cuprinzând
mediul macroeconomic, tehnologic, social, politic, internaţional.
În raport de particularităţile mediului extern, strategia şi politica
unității agricole poate fi definită ca un ansamblu de procese decizionale
prin care se stabileşte misiunea şi obiectivele economice pe termen lung,
modalităţile de realizare ale acestora şi resursele pe care le implică.
Strategia a fost definită diferențiat în timp:
 înseamnă cunoașterea afacerii pe care îți propui sa o realizezi
(Xenophon)
 definește ce este sau ar trebui sa fie o afacere si tipul de organizație de
care e nevoie (Andrews)
 definește regulile de luare a deciziilor (Ansoff)
 modalitatea prin care o firmă dorește să se diferențieze, in sens pozitiv,
fata de competitori (Ohmae)
 idei și acțiuni pentru securizarea viitorului (Macmillan & Tampoe)
Misiunea are drept scop personalizarea şi individualizarea unității
agricole, caracterul acesteia fiind unul elastic în funcţie de particularităţile
mediului economic extern.
Misiunea unei unități se deosebește de viziunea acesteia, conform figurii
3.6.
Fig. 3.6. Diferența dintre viziunea și misiunea unității
Obiectivele unității pot fi stabilite pe termen lung (strategice) sau pe

termen scurt. Obiectivele pe termen lung, denumite şi organizaţionale dau
imaginea concretă asupra organizării generale a unității agricole. Ele se referă la
responsabilităţile economice cât şi la responsabilităţi sociale şi trebuie
concretizate prin acţiuni specifice.
Pe lângă obiectivele organizaţionale, un rol important îl au obiectivele
pe termen scurt, care reprezintă modalităţile concrete de realizare – transpunere
în practică a obiectivelor pe termen lung.
OBIECTIVELE STRATEGIEI. Se regăsesc de regulă la nivelul de
derulare a afacerii fiind strict legate de activitatea concretă a unei unități.
Sunt în număr de 6:
❑ viabilitatea;
❑ rentabilitatea;
❑ folosirea optimă a factorilor de producție;

❑ elasticitatea structurii de producție;
❑ dimensionarea optimă a unităților;
❑ introducerea progresului tehnic.
1.Viabilitatea. Fiecare unitate agricolă îşi doreşte să fie viabilă, să
funcţioneze o perioadă cât mai mare de timp pentru scopul în care a fost creată,
indiferent de fluctuaţiile anului agricol sau de cele economice.
Modalităţile de realizare ale unui asemenea obiectiv pot fi:
• Generale, ce se pot aplica cu bune rezultate în toate unităţile
economice indiferent de ramura de activitate, important este dacă se pot pune în
practică şi în unitatea agricolă respectivă. Dintre aceste modalităţi, pe primul
loc se situează obţinerea unei rentabilităţi aproape constante pe
perioade mai mari de timp care să permită realizarea de acumulări ce vor
susţine unitatea în perioadele de declin ale producţiei. O altă modalitate este
capacitatea conducerii unităţii agricole de a ştii să beneficieze de toate
facilitățile pe care le acordă politica economică a statului la un moment dat, fie
că este vorba de dezvoltarea unei anumite zone, de subvenţii pentru unele
ramuri cu care agricultura cooperează, fie de taxe la import pentru produse de
care agricultura are nevoie etc.
• Proprii agriculturii ca ramură a producţiei materiale şi a economiei
naţionale. Cea mai importantă modalitate este utilizarea superioară a
pământului și a materialului biologic, principalii factori de producţie specifici
agriculturii. O altă cale este folosirea eficientă a subvențiilor acordate
agriculturii indiferent de sistemul practicat.
• Specifice (proprii) fiecărei unităţi agricole, reieşite din
condiţiile concrete naturale, economice și sociale în care își desfășoară
activitatea.
a. Condiţiile naturale deosebit de diverse pe areale restrânse,
fac posibilă cultivarea unei mari varietăţi de plante şi deci obţinerea unei
game largi de produse diferite ce pot fi valorificate cu preţuri atractive
pentru producători. De exemplu, în zonele nisipoase din sudul ţării se
pot cultiva cartofi timpurii, piersici, struguri, pepeni verzi şi galbeni care
apar mai devreme cu două săptămâni decât oriunde în ţară, ceea ce
înseamnă preţuri mari pe piaţă şi venituri suplimentare pentru unităţile
agricole. Sau, cultivarea aici a arahidelor şi migdalelor amare, aduce
venituri mari unităţilor agricole pentru ca este singura zonă unde se pot
produce în condiţii de eficienţă. Şi exemplele ar putea continua.
b. Condiţiile economice sunt legate în primul rând de potenţialul tehnic
al unităţii, dar şi de mediul extern, unde se remarcă în principal cerinţele
pieţei. Unitatea agricolă trebuie să producă ceea ce are nevoie, dar şi
ceea ce are piaţă sigură de desfacere în propria zonă şi în cele limitrofe.
în zonele preorăşeneşti nu sunt condiţii prielnice pentru creşterea vacilor
pentru lapte şi totuşi, aici se cresc vaci pentru lapte într-un număr mare
pentru a asigura consumul de lapte proaspăt pe piaţa orăşenească.
Acelaşi lucru se întâmplă şi cu legumele, mai ales în zonele de deal şi
munte. Preţurile mari de pe piaţa oraşului fac eficientă existenţa acestor
ramuri agricole în aceste zone.
c. Condiţiile sociale, în primul rând forţa de muncă, impun o asemenea
structură de producţie care să valorifice eficient potenţialul uman. De
exemplu, cultivarea tutunului în zonele subcarpatice dens populate
asigură utilizarea forţei de muncă şi venituri mari pentru cultivatori.
În concluzie, unitatea agricolă trebuie să fie informată asupra impactului
pe care mediul extern îl poate avea asupra rezultatelor sale şi să ia măsuri în
consecinţă, să uzeze de toate elementele exterioare care îi pot fi cât de cât
favorabile pentru a fi viabilă. De asemenea, ea trebuie să-şi cunoască bine
factorii de producţie de care dispune şi modul concret în care aceştia pot fi
utilizaţi cu eficienţă maximă.

II. Rentabilitatea cel puţin la nivelul mediu pe economie. în cadrul
economiei naţionale agricultura ca ramură a producţiei materiale este plasată la
mijloc, între ramurile industriale producătoare de mijloacele de producţie pentru
agricultură şi care de regulă sunt energointensive (constructoare de maşini şi
utilaje agricole, îngrăşăminte chimice, insectofungicide etc.) şi cele din aval,
ramurile consumatoare de materii prime agricole, sau intermediari care vând
produsele pe piaţă consumatorilor finali. Sunt puţine unităţile agricole care au
magazine proprii de desfacere. Fiind plasată la mijloc, agricultura are şanse
reduse de manevră, iar foarfecele preţurilor favorizează Întotdeauna industria,
motiv pentru care venitul net creat în agricultură este preluat prin intermediul
preţurilor de ramurile industriale din aval şi din amonte (preţuri mici la
produsele agricole, preţuri mari la factorii de producţie industriali utilizaţi în
agricultură). Pentru a nu pierde prea mult din venitul net şi a diminua scurgerea
acestuia spre alte ramuri, unităţile agricole trebuie să întreprindă acţiuni care să
le confere o rentabilitate cel puţin la nivelul mediu pe economia naţională.
Modalităţile pentru realizarea acestui obiectiv sunt diverse, dar cele mai
des utilizate sunt:
• cooperarea pe orizontală şi pe verticală pentru a putea impune o
anumită politică, atât în aval cât şi în amonte de agricultură şi chiar
influenţarea politicii agricole promovată de stat;
• valorificarea producţiei agricole a unităţii prin prelucrare industrială
şi comercializare prin magazine proprii, fără intermediari, pentru a-şi
însuşi în întregime venitul net creat în agricultură;
• integrarea cu alte ramuri ale economiei naționale din amonte sau din
aval, pe orizontală sau pe verticală, când această acţiune face mai
eficientă activitatea din agricultură.
Numai în condiţiile obţinerii unei rentabilităţi constante, unităţile
agricole pot realiza acumulările necesare pentru a se menţine în competiţia cu

alte unităţi din ramurile neagricole precum şi cu produsele agricole din import.
Cu alte cuvinte şi în agricultură trebuie creată posibilitatea ca la acelaşi capital
investit să se obţină acelaşi profit, altfel întreprinzătorii din această ramură vor
migra spre alte sectoare de activitate, cu toate consecinţele ce decurg de aici.
În afară de aceste două obiective majore mai sunt şi altele pe care, de la
caz la caz, trebuie să şi le propună unităţile agricole printre care:
III. Folosirea optimă a factorilor de producţie de care dispune
unitatea agricolă: pământul, capitalul şi munca.
• Pământul, dacă nu este principalul mijloc de producţie al unităţii,
atunci este cel puţin baza de desfăşurare a diverselor activităţi ce au loc într-o
unitate agricolă. Când pământul este principalul mijloc de producţie, atunci
întreaga suprafaţă agricolă trebuie cultivată eficient, fie că este extensiv,
raţional sau intensiv, în funcţie de condiţiile concrete de mediu. Problema are
aceeaşi importanţă pentru unităţile mari şi mici, proprietate privată sau publică.
• Capitalul disponibil indiferent de natura sa trebuie să fie folosit
intensiv şi eficient, pentru că, mai ales cel fix se uzează fizic şi moral, iar
amortizarea acestuia este inclusă pe costuri, indiferent că este sau nu utilizat.
• Forța de muncă este absolut necesar să fie bine folosită, pentru că ea
este singurul factor activ în procesul de producţie. Problemele legate de
utilizarea forţei de muncă sunt diferite în unităţile agricole, în funcţie de forma
de proprietate şi de cea de salarizare. în unităţile care lucrează cu muncă
salariată se urmăreşte folosirea intensivă a forţei de muncă în timpul
programului de lucru, iar în unităţile asociative şi exploataţiile familiale se
caută posibilităţi de utilizare a resurselor de muncă pe o perioadă cât mai mare
în timpul anului.
IV. Dimensionarea optimă a unităţilor productive (ferme,
sectoare, secţii) este un alt obiectiv strategic pe care şi-l pot propune unele
exploataţii agricole de dimensiuni mari, sau chiar dimensionarea optimă a

exploataţiei agricole când ea este unitatea de producţie ( fermă sau microfermă).
În condiţiile actuale acest obiectiv ar trebui să fie prioritar pentru cea
mai mare parte din exploataţiile familiale non-comerciale şi chiar a celor
comerciale, pentru că dimensiunile lor sunt departe de a asigura venituri pentru
un trai decent, măcar la nivelul mediu pe ţară. Este drept că mica gospodărie
ţărănească s-a dovedit cea mai viabilă structură socială din agricultură, dar
această situaţie s-a datorat faptului că s-a utilizat aceeaşi tehnică şi tehnologie o
perioadă foarte lungă de timp.
Revoluţia tehnico-ştiinţifică contemporană a schimbat radical tehnica şi
tehnologia de producţie în agricultură, motiv pentru care şi dimensiunile optime
ale exploataţiilor agricole sau ale subdiviziunilor lor sau schimbat. Din acest
motiv, dimensiunea unităţii devine o condiţie de bază în utilizarea eficientă a
tehnicii agricole.
Modalităţile de realizare a acestui obiectiv sunt foarte variate, datorită
condiţiilor concrete în care funcţionează fiecare unitate agricolă.
V. Structură de producție elastică în funcție de cerințele pieţei.
Pentru unităţile agricole comerciale stabilirea unei structuri flexibile care să ţină
seama de cerinţele pieţei este o condiţie a menţinerii viabilităţii sale. De aceea
studiile de marketing trebuie să fie suficient de documentate, de realiste şi să
prevadă evoluţia cererii diferitelor produse agricole pentru a putea modifica din
timp structura de producţie.
VI. Introducerea progresului tehnico-ştiinţific. Nici o unitate
agricolă mare sau mică nu se poate lipsi de introducerea progresului tehnic, nici
măcar gospodăria ţărănească, tradiţionalistă prin definiţie, pentru că şi ea
trebuie să semene seminţe cu valoare biologică ridicată, să crească animale din
rase superioare, să execute cea mai mare parte a lucrărilor cu maşini agricole
etc.
Realizarea tuturor acestor obiective înseamnă în ultima instanţă bani cu

care să poţi realiza ceea ce s-a propus. Nici o strategie de dezvoltare nu are cum
să se îndeplinească dacă nu există fondurile necesare.
Obiectivele strategiilor de cercetare-dezvoltare sunt considerate
următoarele:
▪ ridicarea nivelului tehnic al produselor;
▪ îmbunătăţirea calităţii produselor pentru a deveni competitive pe piaţă;
▪ reducerea costurilor produselor;
▪ stimularea iniţiativei, a creativităţii şi inovaţiei;
▪ stabilirea priorităţilor şi asigurarea eficienţei investiţiilor.
Obiectivele strategice pot fi legate și de:
✓ producţie;
✓ piaţă;
✓ tehnologii de utilizare a resurselor naturale sau locale;
✓ rentabilizarea activităţii;
✓ perfecţionarea managerială;
✓ dimensionare raţională;
✓ alegerea celor mai eficiente forme de cooperare şi integrare;
✓ asigurare independenţei financiare;
✓ crearea unei imagini bune a unităţii etc.
Obiectivele unei strategii sunt exprimate:
➢ în unităţi cantitative, ca cifre absolute sau ritmuri de creştere,
(obţinerea unei anumite cifre de afaceri, creşterea producţiei cu 10
% etc.);
➢ prin formularea unor cerinţe calitative (formarea şi specializarea
resurselor umane, stimularea inovaţiei, pătrunderea la export etc.).
În precizarea obiectivelor este necesar ca acestea:
➢ să fie SMART (Specifice, Măsurabile, Ambițioase, Realiste și încadrate

în Timp);
➢ să exprime posibilităţile efective de realizare;
➢ să fie stimulative pentru unitate şi pentru personal;
➢ să fie înţelese de toţi cei implicaţi în realizare.
Strategiile sunt elaborate şi urmărite la toate nivelurile decizionale ale
unității agricole. Scopul strategiei este acela de a stabili cum vor fi obţinute
rezultatele preconizate prin obiective, în funcţie de condiţiile interne şi externe
de derulare a activităţii. Strategia prezintă un caracter anteprenorial profund,
deoarece managerii au tot timpul de ales între direcţii alternative de derulare a
activităţii, trebuie să menţină o atmosferă activă, competitivă şi de repliere dacă
intervin modificări în relaţiile cu mediul extern.
Alegerea celei mai convenabile strategii se poate face conform figurii
3.7.
Dacă se iau în considerare sfera de cuprindere şi orizontul temporal, pot
apare următoarele tipuri de strategii:
- organizaţionale;
- concurenţiale;
- funcţionale.
A. Strategiile organizaţionale
Acest tip de strategie se aplică la cel mai înalt nivel al organizaţiei
economice şi precizează direcţiile majore de dezvoltare precum şi cum vor fi
administrate resursele necesare. Dintre strategiile organizaţionale se remarcă:
- strategiile de creştere;
- strategiile de stabilităţi;
- strategiile de descreştere;
- strategiile combinate.
Fig. 3.7. Alegerea strategiei de urmat din totalul direcțiilor strategice
A1. Strategiile de creştere urmăresc extinderea volumului de activităţi,

datorită câştigării unor noi segmente de desfacere. Acestea urmăresc creşterea
capacităţii concurenţiale şi se pot realiza prin concentrare, integrare pe verticală
şi diversificare.
I. Strategia concentrării înseamnă amplificarea scării de producţie prin
dezvoltarea produsului sau prin integrarea pe orizontală.
Dezvoltarea produsului are la bază ameliorările de ordin calitativ ale
acestuia, care să asigure creşterea volumului desfacerilor, iar integrarea
orizontală constă în absorbţia organizaţiilor economice care realizează produse
şi servicii similare cu cele ale organizaţiei absorbante.
Avantajul acestei strategii derivă din promovarea şi practicarea
tehnologiilor moderne care pot determina rezultate economice favorabile.
Concomitent concentrarea reduce capacitatea de adaptare la mediu în

eventualitatea unor modificări bruşte ale acestuia.
II. Strategia integrării verticale constă în extinderea activităţilor în
domenii conexe, realizate până la un anumit moment dat de furnizori sau
clienţi, reuşindu-se astfel integrarea cu sectoarele din amontele sau avalul
nivelului propriu de activitate. Pe această cale se poate realiza creşterea
profitabilităţii, reducerea costurilor materiale, creşterea calităţii produsului.
III. Strategia diversificării urmăreşte promovarea unor activităţi
substanţial diferite de activitatea de bază a unității agricole. Diversificarea poate
fi concentrică în situaţia asimilării unor activităţi parţial înrudite cu activitatea
de bază, sau ea poate avea caracter de conglomerare când sunt accesate domenii
net diferite de activitate.
Diversificarea asigură o elasticitate mai mare de adaptare la modificările
mediului şi o diminuare a riscurilor care decurg din aceste modificări.
A2. Strategia stabilităţii este adoptată când unitățile agricole au ajuns
la un echilibru economic şi când aceasta doreşte păstrarea şi conservarea
statutului dobândit.
În această situaţie schimbările referitoare la produse, pieţe şi la metodele
de derulare a producţiei, sunt reduse din punct de vedere numeric. Volumul de
activitate rămâne în general constant, dacă se înregistrează totuşi – creşteri –
acestea sunt lente.
A3. Strategiile de descreştere urmăresc reducerea, în proporţii
variabile, a volumului de activitate în scopul redresării anumitor aspecte
negative sau pentru eliminarea anumitor situaţii de criză cu care se poate
confrunta unitatea agricolă. Ca alternative ale strategiei de descreştere se poate
apela la: reducerea parţială a volumului de activitate, lichidare sau captivitate.
I. Reducerea parţială a volumului de activitate urmăreşte creşterea
eficienţei activităţilor rămase prin simplificarea structurii de producţie,
eliminarea unor servicii, simplificarea structurii personalului angajat, vânzarea

unor active, etc.
II. Strategia lichidării urmăreşte vânzarea sau dizolvarea unității
agricole. Această situaţie poate fi adoptată deliberat sau ea poate fi impusă.
Lichidarea se poate concretiza prin vânzare sau desfiinţare propriu-zisă dacă
proprietarii consideră că unitatea agricolă are un viitor sumbru, sau aceasta
poate fi determinată de situaţia financiară.
III. Strategia captivităţii constituie acea iniţiativă în care unitatea
agricolă renunţă la prerogativele decizionale în domenii esenţiale (marketing) în
favoarea altei firme în schimbul garantării reuşitei activităţii respective.
A4. Strategiile combinate sunt adoptate – de regulă – de organizaţiile
economice complexe, mari ca dimensiuni, la nivelul cărora anumite entităţi
componente pot adopta strategii de creştere, altele de stabilitate sau altele chiar
de descreştere.
B. Strategiile concurenţiale
După stabilirea strategiilor organizaţionale, unitățile agricole trebuie să
stabilească ansamblul de acţiuni care trebuie întreprinse în toate domeniile
pentru ca ea să devină competitivă. În consecinţă se trece la elaborarea
strategiei concurenţiale.
În domeniul concurenţial – la nivel economic general – sunt consacrate
drept alternative fundamentale de strategie următoarele:
1. dominarea globală prin preţuri;
2. etalarea produsului sau serviciului;
3. concentrarea asupra unui segment de piaţă.
B1. Dominarea globală prin preţuri reprezintă o variantă strategică prin
care unitatea agricolă urmăreşte să-şi desfacă – pe piaţă – propriile produse la
preţuri de dumping faţă de concurenţi (preţuri mai mici), prin exploatarea

avantajelor existente pe piaţă şi pe baza reducerii costurilor de producţie.
B2. Etalarea produsului sau serviciului în sensul diferenţierii în raport
cu concurenţii, constă în personificarea şi individualizarea acestora pentru un
anumit spectru de nevoi. În acest scop pot fi utilizate drept instrumente tactice:
imaginea de marcă, calitatea, service-ul post vânzare etc.
B3. Concentrarea asupra unui segment de piaţă are în vedere
posibilităţile de a satisface mai bine pretenţiile unui segment de consumatori
comparativ cu concurenţa. Segmentul de piaţă poate fi reprezentat prin zone
geografice, grupe sociale de clienţi, etc., iar consolidarea poziţiei la nivelul
acestuia se materializează prin adoptarea deciziilor de realizare şi menţinere a
poziţiilor dominante.
C. Strategiile funcţionale
Strategiile funcţionale precizează acţiunile concrete prin intermediul
cărora vor fi puse în practică obiectivele concurenţiale. Managerii au rolul de a
materializa planul strategic concurenţial în acţiuni şi de a obţine rezultatele
preconizate prin obiective.
Transpunerea strategiilor în practică trebuie să ţină seama de elementele
specifice care definesc ansamblul organizaţional, precum:
- resursele financiare disponibile;
- structura şi mentalitatea personalului;
- relaţiile organizaţionale.
Pentru implementarea strategiilor noi, managerii trebuie să acţioneze
pentru eliminarea rutinei din cadrul activităţilor curente, să stabilească
activităţile care necesită un consum mare de timp şi personal, să stabilească
activităţile ce pot fi delegate către nivelurile ierarhice inferioare.
3.7. Structura organizatorică şi de conducere a unității agricole

Generalități44. Structura reprezintă o schemă de repartiţie,
responsabilităţi din interiorul unității. Structura existentă la un moment dat în
activitatea acesteia, cu codul său de funcţionare constituie o resursă sau o
intrare în sistemul său material sau şi financiar.
Calităţile structurii, adaptabilitatea şi supleţea, sau din contră
dezavantajele ei, rigiditatea, inadaptabilitatea, sunt elemente generatoare pentru
atingerea obiectivelor, sau, la o sursă de schimbare.
Pe termen scurt (la intrarea în sistem), structura influenţează sistemul de
gestiune al întreprinderii.
Pe termen mediu sau lung, structura poate evolua, devenind variabilă.
Sistemul de organizare. Pentru a-şi atinge obiectivele, unitatea trebuie
să dispună de funcţii, servicii, subsisteme care asigură cooperarea acestora.
Sistemul de organizare al unităților include: structura sa, ansamblul
relaţiilor interne, reţelele de comunicaţie, procesele de luare şi transmitere a
deciziilor, mecanismele de control şi corecţie a acţiunilor.
O structură este corect definită atunci când se cunosc atribuţiile şi rolul
oricărui element component.
Structura unității îndeplineşte un rol dublu care defineşte:
- domeniul fiecăruia de activitate, rolul şi natura obiectivelor de atins,
organizarea muncii în funcţie de tipul structurii (exemplu: producţie,
contabilitate);
- relaţiile dintre diferiţi indivizi pentru care se definesc autoritatea,
responsabilitatea, rolul şi statutul social.
Modul de organizare al activităţii într-o unitate şi modul de atribuire al
puterii constituie criterii de eficientizare ale acesteia.
prelucrat după Proca Gabriela, 2000, Managementul lucrărilor de cadastru, Ed. Matrix Rom,
44
București, pag. 17
Performanţele economice ale unității sunt legate direct de propria

structură organizatorică. Justificarea constă în faptul că atingerea obiectivelor
necesită concentrarea raţională a tuturor resurselor disponibile, şi mobilizarea
eficientă, coordonată a eforturilor depuse de unitate.
Marile firme din lume îşi fac cunoscută structura organizatorică
(organigrama) abia după ce aceasta nu mai este operaţională; se păstrează astfel
discreţia privind structura organizaţională, secretul fiind impus pe considerentul
că detaliile pot fi repere pentru concurenţă în ceea ce priveşte scopul, natura şi
modul de atingere ale acestora.
În structura organizatorică în plan vertical, se află nivelele ierarhice în
raport cu gradul de subordonare, iar în plan orizontal, în cadrul aceluiaşi nivel
ierarhic, raporturile de colaborare.
Organigrama unei întreprinderi este reprezentarea formală ce
vizualizează numărul de nivele ierarhice, numărul şi tipul
compartimentelor grupate pe nivele şi funcţiuni şi relaţiile existente între
acestea, neevidenţiind organizarea informală şi conţinutul procedurilor
standard sau al instrucţiunilor privind activităţile curente.
Organigrama este inclusă în structura organizatorică ce are o sferă mai
largă de cuprindere.
Alegerea structurii se face în funcţie de obiectivele şi problemele proprii
ale întreprinderii.
Principii şi criterii de alegere a structurii organizatorice.
În modelarea structurii organizatorice a unității se au în vedere un set de
principii şi criterii ce sintetizează elementele de bază de raţionalitate proprii
organizării structurale, gândite în vederea obţinerii unei eficienţe maxime. În
literatura de specialitate sunt menţionate principii şi criterii specifice fiecărei
ţări şi conjuncturi politice şi economice. Astfel, se diferenţiază următoarele:
• supremaţia obiectivelor, principiu care conduce la operaţionalizarea

relaţiilor ierarhice, funcţionale, de cooperare prin care subdiviziunile
organizatorice specifice sunt conectate cu structurile din mediul unității;
• apropierea conducerii de execuţie, principiu care determină reducerea
nivelelor ierarhice la strictul necesar, transmiterea operaţională a
informaţiilor şi deciziilor în sens ascendent şi descendent precum şi prin
exercitarea unui control eficient asupra întregului sistem al unității;
• interdependenţa minimă conduce la reducerea către minim a
dependenţei dintre obiective, sarcini, competenţele şi responsabilităţile
posturilor, a subdiviziunilor organizatorice;
• permanenţa conducerii implică aplicarea metodei de conducere prin
delegare şi permanentizarea funcţiei de conducere cu toate implicaţiile
acesteia atunci când titularul postului nu este prezent în unitate;
• economia de comunicaţii determină formarea unui circuit operativ al
informaţiilor, fără alterarea calităţilor acesteia;
• definirea armonizată a posturilor şi a funcţiilor astfel încât să existe
o corespondenţă clară între sarcinile care vizează atingerea obiectivelor
individuale cu competenţele şi responsabilităţile asociate obiectivelor
generale ale unității;
• concordanţa dintre cerinţele postului şi ocupantul acestuia asigură
alegerea corectă a personalului din schema organizatorică a unității în
scopul eficientizării funcţionării acesteia;
• flexibilitatea structurii organizatorice constă în capacitatea de
adaptare la modificările din mediul unității evitând restructurările
nemotivate conjunctural;
Etapele necesare pentru elaborarea unei structuri organizatorice
sunt:
1. definirea sau redefinirea obiectivelor unității;
2. analiza situaţiei existente, cu deosebire a aspectelor care impun

modificarea structurii organizatorice;
3. determinarea variantei optime a structurii organizatorice se face prin
alegerea dintr-un grup de variante elaborate care coincide obiectului de
activitate, performanţelor preconizate şi înlătură, prin comparaţie cu
structuri similare posibile dezavantaje;
4. stabilirea eficienţei structurilor are în vedere aspectele calitative ale
deciziilor, informaţiilor, metodelor şi tehnicilor de conducere cu
implicaţii directe asupra rezultatelor economico-sociale ale unității
agricole;
5. reprezentarea structurii este sub forma unei organigrame, care la un
moment dat reprezintă doar o reflectare statică a structurii
organizatorice, dar este o bază de analiză a funcţionării unității agricole,
structurile nu se interpretează în sens rigid ci, ele sunt şi trebuie să fie
adaptabile, flexibile, specifice fiecărui tip de întreprindere şi în relaţia
directă cu mediul în care întreprinderea îşi desfăşoară activitatea.
Clasificarea structurilor organizatorice. În practică structurile
organizatorice au o mare varietate de forme, reflectând parametrii resurselor
încorporate şi ai mediului întreprinderilor, cât şi conceptele şi metodele de
organizare folosite. Analiza structurilor prezentate în literatura de specialitate
menţionează patru tipuri principale de structuri principale: ierarhică,
funcţională, ierarhică-funcţională și cibernetică (rețea).
Structura organizatorică ierarhică (liniară) conţine un număr redus
de compartimente ce reprezintă principalele activităţi ale agentului economic
(fig. 3.8.).
A
B1 B2 B3
C1 C2 C3 C4 C5 C6
A – nivel ierarhic superior

B1, B2, B3 – niveluri ierarhice medii
C1, C2, C3, C4, C5, C6 – niveluri de execuţie
Fig. 3.8. Structura organizatorică ierarhică
Principala caracteristică a structurii este că fiecare persoană este

subordonată unui singur conducător, care deţine exclusivitatea de a da decizii,
controla, asigurându-şi eficienţa prin unitatea de decizie şi acţiune.
Comunicarea se face prin contacte directe (informaţii orale), gradul de
cooperare dintre persoane este foarte ridicat.
Structura organizatorică funcţională a fost preconizată prima oară de
W. Taylor şi a apărut şi dezvoltat urmare a diversificării şi creşterii amplorii
întreprinderilor, precum şi ca urmare a realizării unor obiective performante
care aveau nevoie de compartimente specializate de planificare, organizare,
proiectare, contabilitate, personal, ş.a (fig. 3.9., fig. 3.10.).
Caracteristica de bază a structurii este că titularii posturilor de execuţie
primesc decizii din partea conducătorilor ierarhici direcţi cât şi din partea
compartimentelor funcţionale. Dubla subordonare face posibilă apariţia de
disfuncţionalităţi informaţionale, decizionale. Organizarea şi funcţionarea unei
unității după o astfel de organigramă concepută pe criteriul competenţelor ar fi
practic nerealizabilă, fapt ce explică utilizarea ei limitată pe parcursul timpului.
B1 B2 B3
C1 C2 C3 C4 C5 C6

B1, B2, B3 – niveluri ierarhice medii
C1, C2, C3, C4, C5, C6 – niveluri de execuţie
Fig. 3.9. Structura organizatorică funcţională
CONDUCERE UNITATE
APROVIZIO- ADMINI-
CERCETARE PRODUCȚIE VÂNZĂRI STRATIV
NARE
DEZVOLTARE ECONOMIC
STOCARE
FINANCIAR
SECȚIA A ECONOMIC
SECȚIA N ADMINISTRATIV
FINANCIAR
Fig. 3.10. Unitate agricolă cu structură funcţională

Ed Ceres, Bucureşti)
Structura organizatorică ierarhică–funcţională este rezultatul
combinării punctelor forte ale structurilor anterioare (fig. 3.11.).
Dintre avantaje se remarcă: existenţa compartimentelor funcţionale ce

asigură folosirea cunoştinţelor de specialitate absolut necesare pentru a asigura
flexibilitate şi adaptabilitate structurii în condiţiile unui mediu extern dinamic.
Acest tip de structură este frecvent întâlnit la întreprinderile mari
existente încă în România precum şi la întreprinderile mijlocii cu număr de
personal peste 80 şi cifră de afaceri importantă.
B1 B2
C1 C2 C3 C4

B1, B2 – niveluri ierarhice medii
C1, C2, C3, C4 – niveluri de execuţie
Fig. 3.11. Structura organizatorică ierarhic-funcţională
Structura tip reţea cibernetică (Network) preia şi concretizează

principiile lui W. Ouchi privind conducerea şi organizarea viitoarelor unități
(Teoria Z.). Această formă de organizare este cea evoluată şi modernă dar, este
puţin răspândită datorită condiţiilor necesare pentru a se dezvolta, respectiva
supraabundenţa informaţiilor, accesul rapid şi uşor la băncile date şi o nouă
mentalitate a oamenilor.
Ierarhiile din cadrul reţelei se menţin, dar sunt mai mult de natură
informală fiind date numai de valoarea intrinsecă a indivizilor, valoare
recunoscută şi acceptată în mod implicit de ceilalţi colaboratori. Principiile care
stau la baza unei astfel de structuri organizatorice sunt: flexibilitatea, motivaţia

personalului, conducerea participativă, apropierea conducerii de execuţie,
axarea pe obiective (fig. 3.12.).
Se prezintă, în continuare trei tipuri particulare de structuri organizatorice,
care se pot întâlni în cazul unităţilor agricole:
❑ pentru o unitate de dimensiuni reduse (fig. 3.13.);
❑ pentru o unitate structurată pe funcţiuni, produse şi procese (fig. 3.14.);
❑ pentru o unitate structurată pe procese şi zone (fig. 3.15.);
❑ pentru o unitate structurată pe linii și faze tehnologice (fig. 3.16.).
CONDUCERE UNITATE
CRITERIUL PRODUCȚIE VÂNZĂRI ECONOMIC MECANIC

FUNCȚIONAL
REPRODUCȚIE
CRITE
-RIUL
INCUBAȚIE
PUICUȚE
PRO-
DUS F F F
1 2 3
CRITERIUL SOR- ABA

PROCES TARE TOR
Fig. 3.12. Structura tip reţea cibernetică

PATRON
MARKETING DIRECTOR TEHNIC CONTABIL
RESPONSABILI
TEHNICI
EXECUTANŢI
Fig. 3.13. Unitate de dimensiuni reduse
SC AGRICOLA SA
RESURSE CERCETARE
BACĂU
UMANE DEZVOLTARE
ACHIZIȚIE ACHIZIȚIE
FINANCIAR CEREALE CREȘTERE INDUSTRIALIZARE
PRODUCERE ÎNGRĂȘARE CARNE
CONTABIL NUTRȚURI TAURINE
CREȘTERE CREȘTERE COMERCIAL

ÎNGRĂȘARE INDUSTRIALIZARE (MAGAZINE)
PORCINE PĂSĂRI
Fig. 3.14. Unitate structurată pe funcţiuni, produse şi procese

CONDUCERE
RESURSE SECTOR PRELUCRARE

VÂNZĂRI FINANCIAR
UMANE PRODUCȚIE LAPTE CONTABIL
FERMA 1 FERMA 2 FERMA 3 MAGAZINE MAGAZINE

BAZA LOC. A LOC. B
VEGETALĂ VACI
LAPTE FURAJERĂ
COMUNA X COMUNA Y
Fig. 3.15. Unitate structurată pe procese şi zone

Fig. 3.16. Unitate structurată pe linii și faze tehnologice

Alegerea tipului de structură organizatorică adoptată se face în concluzie

pe baza următoarelor criterii:
• funcţional, bazat pe gruparea activităţilor de natură identică;
• după produs, bazat pe gruparea activităţilor, în funcţie de asocierea lor la
un produs sau grupă de produse şi servicii;
• geografic, bazat pe gruparea zonală a activităţilor;
• după procese, identic cu cel după produs;
• după beneficiari (piaţa de desfacere a produselor şi sau serviciilor
oferite);
• după timp, corespunzător activităţilor identice care se desfăşoară însă în
perioade diferite;
• matriceal (combinat), care îmbină organizarea funcţională cu cea de
produs sau servicii.
Evaluarea structurii are în vedere: numărul de compartimente prevăzute
în structură, numărul de nivele ierarhice, ponderea ierarhică pe total
întreprindere, pe funcţiuni, pe activităţi, pe compartimente, capacitatea
structurii de a acoperi toate necesităţile de funcţionare raţională a organizaţiei,
adaptabilitatea structurii la modificările din mediul intern şi extern al acesteia.
Structurile participative sunt de tip tradiţional, autonom polivalent şi
grupe auto organizate şi sunt specifice cadrului industrial al desfăşurării
proceselor.
Exercitarea activităţilor specifice funcţiunilor unităților agricole, impune
împărţirea acestora pe subdiviziuni organizatorice denumite compartimente.
După natura activităţilor desfăşurate, compartimentele pot fi operaţionale şi
funcţionale.
Compartimentele operaţionale organizează activitatea productivă la
nivelul lor obţinându-se produse sau acestea realizează prestarea de servicii.
Principalele compartimente operaţionale din cadrul unităților agricole sunt:
- fermele pentru cultura plantelor;

- fermele pentru creşterea animalelor;
- sectoarele de mecanizare;
- secţiile de procesare a produselor agricole;
- serviciile de aprovizionare, transport, desfacere etc.
Compartimentele funcţionale asigură fluxurile informaţionale
necesare elaborării deciziilor organelor de conducere şi acordă o asistenţă
tehnică compartimentelor operaţionale. Principalele compartimentele
funcţionale sunt reprezentate de:
- compartiment financiar-contabil;
- compartiment de personal;
- compartiment de salarizare;
- compartiment de cercetare-dezvoltare etc.
Organizarea compartimentelor funcţionale este influenţată de:
- tipul de proprietate;
- dimensiunea unității;
- complexitatea activităţii desfăşurate;
- gradul de dotare tehnică.
Caracteristicile principale ale subdiviziunilor de producție sunt45:
➢ au sarcini și obiective proprii;
➢ au resurse proprii pentru derularea activității specifice;
➢ au centru distinct;
➢ au conducere și personal propriu;
➢ funcționează pe baza autogestiunii economice;
➢ țin evidență contabilă proprie, au buget propriu de venituri și cheltuieli,
cont de pierderi și de profit;
45
➢ nu au personalitate juridică, relațiile exterioare derulându-se prin

sectoare speciale sau prin intermediul aparatului de conducere.
Structura organizatorică a conducerii46. Funcţiunile unității agricole
nu se pot derula şi finaliza în obiective decât atunci când aceasta este
structurată, existenţa structurii conferindu-i sistemului reprezentat de
exploataţiile agricole starea de organizare.
Unitatea agricolă a fost concepută şi s-a dezvoltat ca un sistem structurat
în trei subsisteme: decizional, operaţional şi informaţional.
Subsistemul decizional sau conducător este compus din totalitatea
organelor colective şi a posturilor de conducere, la care se adaugă relaţiile
stabilite între acestea. Subsistemul asigură întreaga activitate managerială a
unității agricole şi adoptă deciziile referitoare la necesarul de resurse de
producţie, organizarea procesului de muncă, organizarea valorificării
producţiei, realizarea indicatorilor tehnico-economici şi sociali planificaţi.
Subsistemul operaţional sau condus este alcătuit din totalitatea
posturilor de execuţie, care prin activitatea lor transpun în fapt deciziile
elaborate de sistemul conducător.
Legătura dintre sistemul decizional şi cel operaţional se realizează prin
intermediul sistemului informaţional, care asigură circuitul dublu al tuturor
informaţiilor – atât a celor propriu-zise cât şi a celor sintetizate în decizii, care
la rândul lor au şi ele caracter de informaţie.
Sistemul informaţional asigură culegerea informaţiilor brute,
prelucrarea acestora, stocarea lor şi transmiterea acestora către centrele de
decizie.
Fiecare din cele trei subsisteme îşi are rolul său în structura organizatorică a
unității agricole. Nici unul nu poate fi substituit.
46
Alecu I. ș. a., 1997, Management în agricultură, Ed. Ceres, București, pag. 283
Sistemul operaţional se constituie în epicentrul unității agricole el

acţionând pentru crearea de noi valori. Activitatea sa nu se poate derula
corespunzător decât în condiţiile în care este corect condus de sistemul
decizional, atunci când acesta dispune de un sistem informaţional adecvat care
asigură derularea unei activităţi manageriale eficace.
Elementele specifice ale structurii de conducere sunt strâns legate de
structura organizatorică, între acestea putând fi amintite: postul, funcţia,
compartimentul, nivelul ierarhic, ponderea ierarhică, linia ierarhică şi
piramida ierarhică, relaţiile organizatorice.
Postul este alcătuit din ansamblul obiectivelor individuale, sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor care revin unui angajat în mod permanent şi
organizat la un anumit loc de muncă. Trăsăturile caracteristice ale postului
sunt: obiectivele, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile.
Funcţia defineşte totalitatea sarcinilor şi atribuţiilor ce revin persoanelor
la un anumit nivel ierarhic. Funcţia reuneşte – de regulă – mai multe posturi cu
caracteristici esenţiale organizatorice asemănătoare, acestea împărţindu-se în
funcţii de conducere şi de execuţie.
Funcţia de conducere stabileşte competenţe şi responsabilităţi, care
conferă drept de coordonare a activităţii anumitor executanţi.
Funcţia de execuţie este caracterizată prin prezenţa obiectivelor
individuale limitate, însoţite şi de competenţe şi responsabilităţi mai restrânse.
Compartimentul reprezintă reuniunea de posturi şi funcţii cu conţinut
analog sau complementar, atribuite unor persoane care desfăşoară activităţi
omogene, având calificări profesionale de un anumit gen, subordonate unui
singur cadru de conducere.
Nivelul ierarhic reprezintă reuniunea subdiviziunilor organizatorice
egal depărtate de vârful piramidei ierarhice. Numărul nivelurilor ierarhice
influenţează – funcţionalitatea sistemelor şi calitatea piramidei ierarhice.
Ponderea ierarhică semnifică – numărul persoanelor conduse

nemijlocit de un cadru de conducere. Mărimea ei este invers proporţională cu
numărul nivelurilor ierarhice. Supradimensionarea ponderii ierarhice are efecte
nefavorabile asupra coordonării şi controlului activităţii, iar subdimensionarea
determină creşterea costului structurii organizatorice, prin sporirea numărului
de niveluri ierarhice.
Linia ierarhică este linia care leagă nivelurile ierarhice de sus în jos. În
sens invers ea poartă denumirea de drum ierarhic.
Piramida ierarhică constituie ansamblul nivelurilor şi al liniilor
ierarhice. Forma şi dimensiunile piramidei ierarhice sunt influenţate de:
- modul de organizare a unității agricole;
- gradul de delegare a autorităţii;
- gradul de autonomie a elementelor structurale.
Relaţiile organizatorice reprezintă ansamblul legăturilor dintre
componentele structurii organizatorice, legături stabilite pe baza reglementărilor
oficiale. Ele apar sub forma unor fluxuri verticale (între post-funcţie-
compartiment) sau sub forma unor fluxuri orizontale între compartimentele
situate la acelaşi nivel ierarhic.
Relaţiile organizatorice se pot clasifica după natura şi modul de
manifestare a competenţelor.
După natura lor apar:
a. relaţii de autoritate (fig. 3.17.):
- ierarhice;
- funcţionale;
- de stat major;
b. relaţii de cooperare sub formă de fluxuri informaţionale, şi de
decizie între posturile situate la acelaşi nivel ierarhic, dar care aparţin unor
compartimente diferite;
c. relaţii de control care apar şi se exteriorizează între organele

specializate şi diferite subdiviziuni organizatorice.
S DIRECTOR N1
C
U
R
T
C
I
R INGINER ŞEF N2
C
U
I
T
A
R
E ŞEF FERMĂ N3
Fig. 3.17. Legături normale de autoritate ierarhică şi de scurtcircuitare

După modul de manifestare al competenţelor relaţiile organizatorice,

trebuie analizate pe baza structurii organizatorice şi de conducere – la nivelul
cărora se folosesc următoarele documente: organigrama, regulamentul de
organizare şi funcţionare, regulamentul de ordine interioară şi fişa postului.
Organigrama este reprezentarea grafică a elementelor componente ale
structurii organizatorice şi de conducere, precum şi a relaţiilor dintre ele.
Organigramele se mulează pe tipuri de structuri ierarhice (fig. 3.18.,
3.19. şi 3.20.).
MANAGER
SOCIETATE AGRICOLĂ
INGINER ŞEF CONTABIL ŞEF
ŞEF ŞEF ŞEF SERV. ŞEF SERV.

FERMĂ FERMĂ CONTABILITATE APROVIZIO-
NARE
Fig. 3.18. Organigrama unei structuri ierarhice de conducere

(prelucrat după Oancea Margareta., Managementul, gestiunea economică şi strategia unităţilor
CONDUCERE
COLECTIVĂ
MANAGER
GENERAL
Manager tehnic Manager economic
Şef fermă 3 Şef sector

Şef fermă 1 Şef fermă 2 zootehnică economic
vegetală vegetală
Fig. 3.19. Organigrama structuri de conducere de tip funcţional

CONDUCERE
COLECTIVĂ
MANAGER
GENERAL
Manager Epi- Manager Manager

producţie zootolog economic comercial
şef
Şef Şef fermă Şef Şef Şef Şef

fermă incubaţie fermă fermă fermă sect
sortare tineret găini găini Econo-
mic
Fig. 3.20. Organigrama structuri de conducere de tip mixt (complex avicol)

Regulamentul de organizare şi funcţionare reflectă baza legală a

existenţei şi funcţionării unității, organizarea generală, atribuţiile,
responsabilităţile şi obiectivele principalelor componente ale întreprinderii.
Regulamentul de organizare şi funcţionare cuprinde următoarele secţiuni:
- dispoziţii generale;
- funcţiile şi sarcinile întreprinderii;
- conducerea unităţii.
Regulamentul de ordine interioară stabileşte regimul de disciplină,
obligaţiile şi răspunderile tuturor categoriilor de personal ale unității.
Fişa postului este un document operaţional care conţine lista

principalelor sarcini şi responsabilităţi ale postului. Aceasta cuprinde descrierea
atribuţiilor, responsabilităţilor şi autorităţii postului precum şi studiile necesare,
specializarea, experienţa, calităţile personale, capacitatea, aptitudinile şi
dexterităţile specifice.
3.8. Structura de producţie a unității.

Ramurile de producţie
Eficienţa economică a activităţii unităților agricole este condiţionată
esenţial – de cadrul de desfăşurare al activităţii, cadru organizatoric dobândit în
urma procesului de profilare, specializare şi dimensionare. Elementul de bază,
supus analizei în procesul de profilare, specializare sau îmbinare îl constituie
ramura de producţie.
Ramura de producție grupează activități relativ omogene care se
derulează pentru obținerea anumitor bunuri sau servicii, caracterizate
prin natura comună a produselor obținute, specializarea forței de muncă,
comunitatea mijloacelor de producție și a tehnologiilor.
Ramura de producţie reprezintă o parte a activităţii de producţie a
unității agricole care se individualizează prin comuniunea produsul finit,
mijloacele folosite şi calificarea forţei de muncă.
Trăsăturile specifice, care definesc o anumită ramură de producţie şi
care o individualizează sunt:
- produsul finit obţinut şi destinaţia sa economică;
- mijloacele de producţie folosite şi tehnologia aplicată;
- specializarea determinantă a forţei de muncă.
Pe baza acestor criterii, ramurile de producţie din cadrul unităților
agricole pot fi grupate în (Tabelul 3.2.):
- ramuri de producţie vegetală;
- ramuri ale producţiei zootehnice;

- prestările de servicii.
Tabelul 3.2.
Ramurile de producție vegetală și zootehnică
Ramuri vegetale: Ramuri zootehnice:
1. cereale boabe; 1. creșterea bovinelor;
2. leguminoase boabe; 2. creșterea ovinelor;
3. plante tehnice; 3. creșterea porcinelor;
4. oleaginoasele; 4. creșterea păsărilor;
5. rădăcinoase şi tuberculifere; 5. creșterea cabalinelor;
6. textile, aromatice şi plantele medicinale; 6. creșterea viermilor de mătase
(sericicultura);
7. legumicultura; 7. creșterea albinelor (apicultura);
8. floricultura; 8. creșterea animalelor pentru blană.
9. pomicultura;
10. viticultura;
11.culturi furajere.
Concomitent cu perfecţionarea tehnologiilor de producţie, cu adâncirea

diviziunii muncii, are loc un proces de diferenţiere accentuată a ramurilor de
producţie, astfel încât în unitățile agricole specializate apare, ca ramură de
producţie distinctă – cultura legumelor sau cultura viţei de vie etc.
După natura activității derulate apar ramuri de producție agricole și
ramuri neagricole. Existența ramurilor neagricole contribuie la valorificarea
superioară a resurselor locale, folosirea completă a forței de muncă, creșterea
veniturilor, prevenirea fenomenului de deșertificare rurală.
După gradul de continuitate în timp (muncă, obținere produse):
– ramuri de producţie sezonieră;
– ramuri de producţie continuă.
După gradul de independenţă:

– ramuri independente;
– ramuri solitare.
Luând în considerare cerințele față de resursele de producție utilizate
apar ramuri competitive (culturile vegetale față de suprafață și cantitățile de
fertilizanți, creșterea bovinelor și ovinelor față de resursele furajere) și ramuri
de condiționare (creșterea porcinelor și producerea furajelor concentrate).
După importanţa pe care o au în economia unității, ramurile de
producţie se împart în:
- ramuri de bază;
- ramuri complementare;
- ramuri ajutătoare.
Ramurile de bază au rol preponderent în activitatea economică a
unității prin volumul mijloacelor de muncă şi a forţei de muncă angajate. Ele
determină profilul de producţie, deţinând ponderea hotărâtoare în cadrul
producţiei marfă.
Ramurile complementare se organizează în jurul celor de bază, ele
întregind activitatea economică în direcţia utilizării cât mai eficiente a
resurselor acesteia.
Ramurile ajutătoare servesc nemijlocit procesul de producţie a
celorlalte ramuri. Ele nu au drept scop obţinerea producţiei marfă, necesitatea
organizării lor decurgând din particularităţile unității agricole şi din necesitatea
organizării raţionale a acesteia.
Relaţiile dintre ramurile de producţie în cadrul unităților agricole pot fi:
• de condiţionare;
• de complementaritate;
• de competitivitate (simplificarea structurii de ramură).
Factorii structurii de producţie se divin în două mari categorii:factori care
acționează pentru simplificarea structurii de producție și factori care determină

diversificarea activității.
• Factori ce acţionează în sensul simplificării structurii de producţie
sunt de fapt factorii specializării:
– factori provenind din particularitatea agriculturii;
– factori legaţi de progresul tehnico-economic:
• introducerea unor mijloace de producţie performante
specializate pentru anumite produse fac ca acea ramură
să se dezvolte cu precădere;
• extinderea tehnologiilor performante;
• specializarea forţei de muncă;
• avantajele provenite din obţinerea unor produse în partizi
mari, omogene, valorificând condiţiile favorabile în
prelucrarea, depozitarea, comercializarea produselor
agricole
• Factori de diversificare:
1. diversitatea condiţiilor naturale şi economice:
• necesitatea valorificării tuturor condiţiilor;
• obţinerea simultană în cadrul fiecărei ramuri sau produs,
pe lângă produsul principal şi a produselor secundare
importante;
• împletirea producţiei cu reproducţia;
2. factori de natură economică:
• nevoia reducerii riscului;
• caracterul sezonier al producţiei agricole;
• nevoia satisfacerii cerinţelor financiare.
Structura de producţie a unei unități agricole este determinată de

ramurile de producţie existente, de proporţiile lor de dezvoltare şi de modul lor
de îmbinare.
Între ramurile de producţie pot apare relaţii de natură biologică,
tehnologică şi economică, care pot avea conţinut de condiţionare,
complementaritate şi de concurenţă.
Ierarhizarea și îmbinarea ramurilor de producție într-o EA are în
vedere47:
➢ utilizarea adecvată (completă) a elementelor de capital;
➢ folosirea eficientă a resurselor naturale și umane;
➢ asigurarea unei viteze de rotație corespunzătoare a capitalului circulant
și asigurarea ritmicității veniturilor;
➢ reducerea consumurilor energetice;
➢ satisfacerea, într-o manieră profitabilă, a cerințelor pieței;
➢ atenuarea acțiunii nefavorabile a factorilor de risc și incertitudine;
➢ stabilirea de relații judicioase între ramuri.
Pe plan mondial procesul de specializare s-a dezvoltat până la
menţinerea unei singure ramuri sau culturi sub influenţa unor factori obiectivi
dintre care rolul hotărâtor este deţinut de progresul tehnic.
Reducerea fenomenului de specializare este determinat de:
- interdependenţa tehnologică dintre ramurile de producţie;
- accelerarea vitezei de rotaţie a elementelor de capital circulant şi
recuperarea treptată a costurilor angajate;
- creşterea rezistenţei unităților agricole la fenomenele de risc şi
incertitudine ca pot afecta procesul productiv;
47
prelucrat după Oancea Margareta, 2007,Managementul, gestiunea economică și strategia
unităților agricole, Ed. Ceres, București, pag. 99
- valorificarea deplină a condiţiilor de sol, variate, care pot exista în

cadrul unei exploataţii agricole.
CAPITOLUL 4
MANAGEMENTUL RESURSELOR MATERIALE
SI TEHNICE DIN CADRUL UNITĂȚILOR AGRICOLE
4.1. Resursele şi factorii de producţie

4.2. Combinarea, substituirea şi alocarea raţională a resurselor
4.3. Optimizarea necesarului de tractoare şi maşini agricole
4.4. Optimizarea transporturilor agricole
4.5.Optimizarea necesarului de construcţii agricole
4.6.Optimizarea necesarului de capital circulant
4.1. Resursele şi factorii de producţie
În procesul de producţie agricolă sunt angrenate patru categorii de

resurse: pământul, mijloacele tehnice, forţa de muncă şi capitalul. Între acestea
există strânse relaţii de interdependenţă.
Resursele de producţie pot fi definite drept potenţialul natural,
material, financiar şi uman, de care dispune unitatea agricolă – la un anumit
moment dat şi care exprimă posibilităţile sale de dezvoltare.
Considerate ca atare, resursele au un caracter static, rolul lor
evidenţiindu-se în momentul în care sunt angrenate în procesele de producţie
sub acţiunea muncii umane, astfel ele transformându-se în factori de producţie.
Abordarea mecanismului economic al sistemului agricol de producţie
constituie o problemă complexă care impune identificarea soluţiilor adecvate
situaţiilor particulare şi necesitaţilor de restructurare specifice fiecărei
întreprinderi in parte, plecând de la cantitatea şi calitatea resurselor prezente în
teritoriu.
Resursele unei economii48 (la nivel de întreprindere, regiune, ţară etc.)

privite ca un tot, reprezintă o cantitate stocabilă de mijloace sau obiecte ale
muncii care exprimă potenţialul exploatabil prin activitatea economică.
Resursele se clasifică după mai multe criterii astfel:
A. după conţinut, resursele se împart în:
- resurse primare;
- resurse de capital.
Resursele primare includ:
▪ resursele naturale (ex: pământul);
▪ resursele de muncă (ex: potenţialul demografic de forţă de muncă).
Resursele naturale cuprind resursele neregenerabile (resursele care nu se
reproduc sau se produc în cantităţi irelevante pentru creşterea economică –
cărbune, petrol, minereuri etc.) şi resursele regenerabile care au capacitate de a
se reînnoi fie în mod natural fie prin intervenţia omului (solul, apa, vegetaţia,
fauna).
Resursele de muncă, sunt determinate de relaţia ce se creează între
populaţia totală, populaţia activă şi populaţia ocupată.
Resursele de capital cuprind:
➢ resursele materiale sau cantitative (ansamblul bunurilor produse prin
activitatea economică cu scopul de a obţine alte bunuri aducătoare de
venit explicit sau implicit);
➢ resursele nemateriale sau calitative (experienţa practică a populaţiei,
stocul de informaţii, capacitatea managerială, capacitatea de inovare
tehnică etc.)
B. după destinaţia economică resursele se clasifică în:
48
Ștefan G., Bodescu D., Toma A.D., Pânzaru R.L., Economia și filiera produselor
agroalimentare, 2007,Ed. Alfa, Iași, pag. 160
 resurse de mijloace de subzistenţă (utilizabile direct sau după o

prelucrare simplă în consumul omului);
 resurse de mijloace de producţie (utilizabile ca mijloace de muncă şi
obiecte ale muncii în activitatea economică).
Atrase în circuitul economic, trecute deci prin filtrul muncii, resursele
produc efecte respectiv devin factori ai dezvoltării economice (tab. 4.1.). Astfel
factorii producţiei agricole, reprezintă cantitatea de resurse atrasă în sistemul
agricol de producţie, deci partea din resurse care participă nemijlocit în
procesele economice şi de care depinde rezultatele tehnice (ex: producţia şi
calitatea ei) şi economice obţinute (ex: costul, profitul, rata profitului).
Tabelul 4.1.
Efectul utilizării resurselor economice în agricultură
Procese Resurse Efecte Fenomene
pământ
relief
Naturale clima Renta
primare
fauna
flora
Umane munca Salarii
fix
Materiale Dobânda
circulant Creştere
Procese economică Calitatea
economice vieţii
managementul
(întrepriderea ca mod
de
de organizare, Profit
capital
Nemateriale conducere şi
administrare)
informaţia (ştiinţă, Dezvoltare Dezvoltare

tehnologie, software) economică economică
Fiecare factor poartă denumirea resursei din care provine şi se

caracterizează prin cantitate, calitate, preţ şi posibilităţi de combinare sau
substituire cu alţi factori. Cantitatea, calitatea şi preţul cu care este
achiziţionat un factor influenţează cantitatea, calitatea şi costul unei activităţi,

respectiv profitul obţinut de la un proces economic.
Natura polifactorială a sistemului agricol de producţie, impune definirea
şi cunoaşterea conţinutului acestora în funcţie de resursele din care provin.
Astfel, factorii de producţie reprezintă imput-urile în procesul de
producţie agricolă, concretizaţi în terenurile agricole, materiale şi materii prime
(sămânţă, îngrăşăminte, pesticide, furaje, energie, servicii), forţă de muncă şi
mijloace de muncă informaţiile care contribuie la obţinerea producţiei agricole
(recoltei).
Sintetic, factorii de producţie se pot grupa în patru clase importante:
pământul şi alţi factori naturali (ecologici), capitalul, munca, şi
managementul şi informaţia (potrivit şcolii neoclasice, factorii de producţie se
grupează în trei mari categorii: pământul - resursele naturale, capitalul şi
munca, iar şcoala marxistă, reduce numărul factorilor de producţie la unul
singur: munca, singurul element creator de valoare).
1. Pământul este factor natural de producţie şi cuprinde totalitatea
resurselor naturale (suprafeţe agricole, păduri, ape, resurse minerale, fenomene
naturale) ce pot fi utilizate in procesul de producţie. Majoritatea resurselor
naturale se consumă ireversibil în procesul de producţie, puţine fiind acelea care
au calitatea de a se regenera. În ceea ce priveşte pământul ca teren agricol,
trebuie semnalat faptul că este supus acţiunii legii randamentelor descrescânde:
prin adăugarea la aceeaşi suprafaţă a unui factor suplimentar (capital sau
muncă) se obţine o creştere a producţiei însă pe unitatea suplimentară de factor
randamentul descreşte. Deşi această lege a fost pusă în evidenţă la început doar
pentru pământ s-a constatat că ea este valabilă şi pentru ceilalţi factori (capital,
muncă).
Alături de pământ în categoria factorilor naturali de producţie intră şi
relieful, apele, climatul etc. Comparativ cu alte sectoare de producţie aceşti
factori naturali au efect deosebit de puternic în producţia agricolă

manifestându-se independent de voinţa omului.
2. Capitalul este definit ca fiind totalitatea bunurilor economice
acumulate şi utilizate în producţia şi/sau distribuţia şi comercializarea de
bunuri şi servicii. Capitalul se constituie din active fizice (construcţii, drumuri,
maşini şi utilaje, materii prime şi materiale etc.) ce sunt la dispoziţia
întreprinzătorilor pentru desfăşurarea de activităţi profitabile.
3. Munca – este factorul activ şi determinant al producţiei asigurând
combinarea şi utilizarea celorlalţi factori de producţie. Ea surprinde totalitatea
resurselor umane care pot fi antrenate în producţia de bunuri şi servicii.
Prezintă importanţă în acest sens două elemente: populaţia ocupată şi numărul
de ore de muncă. Pe lângă aceste elemente care determină volumul de muncă
mai trebuie menţionată şi calitatea resurselor de muncă. Aceasta se reflectă în
nivelul calificării forţei de muncă şi în preocuparea pentru perfecţionare în
condiţiile progresului tehnico-ştiinţific.
4. Managementul şi informaţia – cuprinde comportamentul managerial
din procesul de producţie.
Studierea acestor factori impune luarea în considerare a
interdependenţelor şi conexiunilor ce se stabilesc între ei. Astfel, creşterea
capacităţii productive a pământului depinde de mărimea şi structura
capitalului folosit (mărimea investiţiilor) iar volumul şi eficienţa muncii depind
de management etc. Fiecare dintre factorii de producţie poate fi utilizat în
anumite combinaţii cu ceilalţi pentru a se obţine o anumită producţie. Una
dintre particularităţile producţiei agricole este aceea că diferite cantităţi şi
combinaţii de factori de producţie generează cantităţi diferite de produse.
Din punct de vedere al eficienţei proceselor de producţie agricolă,
factorii de producţie se clasifică în: factori naturali, tehnici, organizatorici,
economici, şi conjuncturali.
A. Factorii naturali de producţie49

În agricultură factorii naturali au avut şi continuă să aibă un rol decisiv
în obţinerea producţiei. După modul lor de acţiune, factorii naturali se
clasifică în factori cu acţiune directă (clima, fertilitatea solului) şi factori cu
acţiune indirectă (structura solului, gradul de afânare, conţinutul în humus
etc.). Analizând rolul factorilor naturali în producţia agricolă se constată că
agricultura se poate defini ca o ramură de producţie în care, cu ajutorul
organismelor vii (plante şi animale) şi sub acţiunea conştientă a omului, are
loc transformarea energiei solare în energie potenţială sub forma materiei
organice, pământul fiind elementul de bază al acestei producţii. Cu toate că în
mod experimental s-au realizat culturi fără sol, pământul constituie elementul
esenţial şi indispensabil pentru toate activităţile agricole, atât pentru cele
specifice producţiei vegetale cât şi pentru cele corespunzătoare sectorului
zootehnic. Pământul este o noţiune complexă care poate avea mai multe
conotaţii: ecologică, economică, socială şi juridică.
B. Factorii tehnici
Factorii tehnici cuprind toate măsurile de ordin tehnic, ce le poate
întreprinde producătorul agricol în procesul de producţie.
Din punct de vedere economic, factorii tehnici care concură la realizarea
producţiei agricole, se împart în două grupe:
1. Factori care presupun efort financiar:
 sămânţa;
 lucrările solului;
 fertilizarea;
 întreţinerea culturilor;
 combaterea bolilor şi dăunătorilor;
Pânzaru R. L., Medelete D.M.., 2011, Management și marketing în agricultură I+II, Ed.
49
Universitaria Craiova, pag. 74

 irigarea;
 furajarea animalelor;
 protocolul sanitar – veterinar;
 recoltatul şi transportul.
2. Factori care nu presupun efort financiar:
o asolamentul;
o epoca de însămânţare;
o managementul reproducţiei;
o momentul recoltatului.
Efectul economic, respectiv aportul factorilor tehnici la sporirea
producţiei agricole se apreciază prin analiza comparativă între sporul de
producţie pe care îl determină fiecare factor şi cheltuielile suplimentare pe
care le solicită, astfel:
Q  preţQ  x  costx, unde:
Q – sporul de producţie (kg);

x – factorul tehnic alocat.
C. Factorii economici
Principalii factorii economici care orientează producătorii agricoli
pentru o anumită structură a producţiei sunt: cererea de produse agricole,
oferta de produse agricole, concurenţa, preţul produselor agricole, politicile
agricole, costurile de producţie şi rentabilitatea producţiei agricole.
Cercetările privind raporturile dintre cerere, ofertă, concurenţă, şi preţ
evidențiază faptul că, modul de formare a preţurilor pe pieţele agricole şi
alimentare explică cel mai bine fundamentarea structurii de producţie. Preţul
stimulează producătorii să introducă în producţie unele produse şi să renunţe la
altele.
D. Factorii organizatorici
Principalii factori organizatorici care influenţează economicitatea
producţiei agricole dintr-un teritoriu sunt:
► tipologia şi nivelul de dezvoltare a structurilor agrare;
► tipologia şi modul de organizare a pieţelor agricole;
► acţiunile guvernamentale;
► vigoarea sau dezvoltarea industriilor adiacente (care să susţină
agricultura – furnizorii de inputuri şi prelucrătorii de produse agricole).
E. Factorii conjuncturali
Al cincilea determinant al eficienţei producţiei agricole îl reprezintă
factorii conjuncturali reprezentaţi prin:
-sistemul de preţuri şi stabilitatea acestora în timp;
-oferta de imputuri pentru agricultură şi stabilitatea acesteia;
-legislaţia şi subvenţiile;
-sistemul de ipozite, taxe, penalizări etc.
Efectul acestor factori asupra producţiei agricole poate fi pozitiv
(creează oportunităţi pentru anumite produse) sau negativ (determină pericole,
primejdii, ameninţări.). Devine astfel important pentru decidentul din
agricultură să cunoască răspunsurile la următoarele întrebări:
• Care sunt evenimentele, schimbările externe pozitive importante pentru

noi?(prezenţa programelor regionale, naţionale şi internaţionale de
sprijinire a activităţilor agricole, infrastructură, zone defavorizate etc.);
• În ce domenii avem şanse bune?(producţia de cereale, producţia de
plante tehnice etc.).
• Care sunt cerinţele greu de satisfăcut? (criteriile de selecţie a proiectelor
ce pot primi asistenţă financiară, prezenţa factorilor generatori de
dezvoltare etc.);
• Care sunt schimbările exterioare nefavorabile pentru noi? (legislaţia;

normele metodologice; piaţa factorilor de producţie etc.).
Factorul de producţie reprezintă o componentă a ansamblului de
elemente care participă nemijlocit la realizarea diferitelor produse agricole.
În cadrul proceselor de producţie agricolă, utilizarea factorilor
presupune cunoaşterea tipurilor şi caracteristicilor acestora.
În funcţie de esenţa conţinutului lor factorii se împart în:
- naturali – fertilitatea naturală a solului, precipitaţiile, temperatura,
vântul, insolaţia etc.
- economici – materiali – mijloace mecanice, instalaţii, construcţii,
amenajări hidrotehnice, plantaţii, seminţe, animale de reproducţie;
- umani – personalul angajat al unităților agricole.
Factorii naturali nu sunt purtători de costuri, ei pot favoriza
desfăşurarea proceselor de producţie precum şi eficienţa utilizării factorilor
economici.
Factorii economici sunt purtători de costuri, cheltuieli care se transmit
asupra valorii produselor obţinute. Forţa de muncă reprezintă singurul factor
conştient al întregului proces productiv, el determinând valori mai mari decât
propriul său cost.
În funcţie de raportul existent între volumul factorilor şi volumul
producţiei obţinute, factorii se divid în:
- ficşi – pământ, mijloace mecanice, construcţii, amenajări hidrotehnice,
plantaţii;
- variabili – îngrăşăminte, seminţe, furaje, apa de irigaţie, pesticide etc.
Pentru factorii ficşi apar următoarele caracteristici:
- volumul lor nu este influenţat de volumul producţiei totale;
- determină capacitatea de producţie a unității;
- participă la mai multe cicluri de producţie şi îşi transmit treptat – în

timp – valoarea asupra produselor obţinute;
- sunt un element suplimentar de cheltuieli, prin valoarea cotei anuale de
amortizare.
La nivelul factorilor variabili, se disting următoarele trăsături:
- volumul lor este în legătură directă cu variaţia producţiei;
- se consumă integral pe parcursul unui singur ciclu de producţie,
transmiţându-şi în totalitate valoarea asupra producţiei obţinute.
După participarea lor la una sau mai multe activităţi de producţie,
factorii se împart în:
- monovalenţi – sămânţă, material săditor;
- polivalenţi – îngrăşăminte, carburanţi, fungicide, mijloace mecanice.
Factorii monovalenţi sunt caracterizaţi prin aceea că se utilizează limitat
- la o anumită cultură sau specie de animale , iar cei polivalenţi participă la
procese de producţie de la o gamă largă de culturi sau categorii de animale.
Desfăşurarea eficientă a activităţilor în exploataţiile agricole impune ca
asigurarea cu resurse de producţie, combinarea şi alocarea lor să fie astfel făcută
încât să conducă la:
- valorificarea integrală a capacităţilor de producţie a unităților agricole;
- obţinerea unor cantităţi sporite de produse pe unitatea productivă –
hectar şi animal furajat – cu costuri reduse pe unitatea de produs;
- creşterea continuă a randamentului resurselor utilizate, prin aplicarea
tehnologiilor moderne şi a mijloacelor tehnice perfecţionate.
Opţiunile luate referitoare la resursele de producţie, urmăresc:
- stabilirea cantităţilor optime de resurse variabile ce trebuie alocate pe
unitatea productivă, în scopul obţinerii de producţii profitabile, pe baza folosirii
eficiente a resurselor, atât când acestea pot fi procurate în cantităţi suficiente cât
şi atunci când resursele procurate sunt în cantităţi limitate;
- precizarea proporţiilor de combinare a resurselor, care să conducă la

eficientizarea activităţii productive;
- stabilirea unui raport eficient de repartizare pe activităţi a resurselor
polivalente disponibile în cantităţi limitate în cadrul unității.
4.2. Combinarea, substituirea şi alocarea raţională a resurselor

4.2.1.Principiile care stau la baza utilizării
factorilor de producţie în agricultură50
Eficienţa economică a oricărui sistem productiv depinde, pe de o parte,
de ansamblul acţiunilor şi retroacţiunilor cu mediul ambiant, iar pe de altă
parte, de totalitatea măsurilor luate în interiorul sistemului, având drept scop
utilizarea optimă a factorilor, în cadrul unor tehnologii date. În acest sens,
teoria producţiei recomandă următoarele principii ale folosirii economice a
factorilor:
- principiul randamentelor constante (proporţionale);
- principiul randamentelor şi veniturilor neproporţionale;
- principiul substituirii resurselor şi produselor;
- principiul costurilor de oportunitate sau a veniturilor echimarginale.
1. Principiul randamentelor constante sau proporţionale acţionează
în alternativele de creştere constantă a producţiei ca rezultat al sporirii
proporţionale a resurselor utilizate (materii prime în industrie, suprafaţa
cultivată şi efectivele de animale în agricultură etc.), respectiv avem de a face
cu randamente proporţionale faţă de scară. Este deci, cazul în care venitul
nou obţinut creşte proporţional cu creşterea cheltuielilor suplimentare
determinate de plusul de factori utilizaţi, respectiv variaţia producţiei este
proporţională cu variaţia factorilor utilizaţi.
50
Spre exemplu, în agricultură în cazul sporirii suprafeţei cultivate, dacă

mărimea randamentelor la hectar rămâne aceiaşi, înseamnă că producţia
totală obţinută sporeşte în acelaşi ritm cu suprafaţa cultivată. O situaţie
asemănătoare întâlnim în zootehnie în condiţiile în care unităţile agricole îşi
sporesc efectivele de animale, păstrând aceleaşi raţii furajere.
Descrierea acestui proces de creştere este dată de funcţia de producţie
liniară cu o singură variabilă de forma:
y = a + b.x,
în care:
x - cantitatea de resursă utilizată;
y – producţia totală obţinută;
a, b – coeficienţi ai ecuaţiei de regresie.
2. Principiul randamentelor şi veniturilor neproporţionale, se
exprimă prin faptul că orice cantitate suplimentară de consum factorial atrage
după sine în prima etapă spor de creştere al producţiei din ce în ce mai mare
(producţia marginală creşte) până la un anumit punct după care sporurile devin
din ce în ce mai mici, se realizează un maxim (producţia marginală scade şi
devine egală cu 0) urmând apoi o tendinţă de reducere a producţiei totale.
Relaţiile de acest tip dintre consumul de resurse şi producţia obţinută se
exprimă prin diferite funcţii de producţie neliniare, cel mai adesea prin funcţii
de gradul 2 sau 3:
y = a + b.x + c.x2 + d.x3
unde:
a – nivelul mediu al producţiei ce poate fi obţinut fără utilizarea
factorului xi;
b – creşterea sau descreşterea liniară a producţiei corespunzătoare unei
unităţi de factor utilizat xi;
c – creşterea sau descreşterea pătratică a producţiei corespunzătoare

unei unităţi de factor utilizat xi.
Acest tip de randament este larg întâlnit în producţia agricolă datorită
faptului că mijloacele biologice nu se supun liniarităţii sistemelor.
Funcţiile de producţie de tip neliniar permit cuantificarea corelaţiilor
neproporţionale care se creează în procesul de alocare succesivă a unor
cantităţi crescânde de resurse variabile pe unitatea de resurse fixe. Efectul este
că un asemenea tip de alocare face ca producţia suplimentară să crească doar
într-o primă etapă, să atingă un maxim, pentru ca apoi să înceapă să scadă.
Determinarea punctului limită de maxim al producţiei suplimentare permite
cunoaşterea cantităţii de resurse care asigură obţinerea unei producţii maxime
şi evitarea risipei de resurse materiale şi umane.
3. Principiul substituirii permite fundamentarea tuturor problemelor de
substituire a resurselor sau produselor, având drept scop rentabilizarea
producţiei şi folosirea acelor resurse sau produse care determină costuri minime
sau venituri maxime.
Dacă principiul randamentelor neproporţionale se aplică în cazul când
urmărim determinarea pragului optim economic de utilizare a unui factor,
principiul soluţiei de substituire se aplică atunci când se urmăreşte
determinarea oportunităţii sau eficienţei unei tehnologii comparativ cu alte
tehnologii. Acest principiu ne indică în ce măsură substituirea unei factor cu alt
factor poate determina un rezultat economic superior sau inferior.
Pentru obţinerea unui rezultat economic optim este necesar ca în
prealabil să fie cunoscute raporturile de substituire între resurse şi produse, pe
de o parte, precum şi raporturile între preţurile resurselor şi cele ale produselor,
pe de altă parte.
Facem următoarele notaţii:
Qri = cantitatea de resursă înlocuită;
Qrs = cantitatea de resursă de schimb;

pri = preţul unitar al resursei înlocuite;
prs = preţul unitar al resursei de schimb;
Qpi = cantitatea de produs înlocuit;
Qps = cantitatea de produs de schimb;
ppi = preţul unitar al produsului înlocuit;
pps = preţul unitar al produsului de schimb.
Pe baza acestor notaţii, cazurile posibile sunt următoarele:
1) Pentru resurse:
Qri prs
*  în acest caz, substituirea este eficientă, deoarece, pe
Qrs pri
această cale, se reduce costul total cu suma: Qri . pri - Qrs . prs.
Qri prs
*  în acest caz, substituirea este nerecomandabilă, deoarece
Qrs pri
ea presupune sporirea costului total: Qri . pri < Qrs . prs.
Qri prs
* = în acest caz, se poate obţine cel mai redus cost de
Qrs pri
producţie, indiferent de proporţia dintre resursele folosite.
2) Pentru produse:
Qpi pps
•  <=> Qri . pri > Qrs . prs , substituirea este ineficientă;
Qps ppi
Qrpi pps
•  <=> Qpi . ppi < Qps . pps , substituirea este eficientă;
Qrps ppi
Qpi pps
• = <=> Qpi . ppi = Qps . pps , substituirea nu influenţează
Qps ppi
asupra valorii producţiei obţinute şi, deci nu se recomandă.
Un domeniu de aplicare a acestui principiu este determinarea soluţiilor
optime de substituire a unor resurse cu costuri şi/sau potenţialuri de producţie
diferite. În acest caz, o mare importanţă o prezintă rata marginală de substituire
care reprezintă cantitatea dintr-o anumită resursă ce trebuie adăugată pentru a

înlocui o unitate dintr-o resursă în scopul obţinerii aceleiaşi cantităţi de produs.
Pentru a pune în evidenţă acest indicator, să presupunem că, între
resursele folosite (capital = K; munca = L) şi volumul producţiei (Q), există
corespondenţa din tabelul 4.2.
Tabelul 4.2.
Volumul producţiei obţinute în funcţie de două resurse utilizate
K/T 1 2 3 4 5 6
1 141 200 245 282 316 346
2 200 282 346 400 448 490
3 245 346 423 490 548 600
4 282 400 490 564 632 693
5 316 448 548 632 705 775
6 346 490 600 693 775 846
Aşa după cum se poate observa, aceeaşi cantitate de producţie se poate

obţine cu diferite combinaţii de resurse. De exemplu, producţia Q = 346 poate fi
obţinută cu 4 combinaţii:
• K=6 T=1
• K=3 T=2
• K=2 T=3
• K=1 T=6
Producţia Q = 490 se poate realiza cu: K = 6 şi T = 2; K = 4 şi T = 3; K =
3 şi T = 4; K = 2 şi T =6 ş.a.m.d.
Locul geometric al punctelor care reprezintă combinaţiile de resurse ce

permit obţinerea aceleiaşi cantităţi de produs poartă denumirea de izocuantă
sau curbă de izoproducţie.
K
Raportul reprezintă rata marginală de substituire a capitalului prin
T
muncă. În cazul dat, acest raport este de:
K 3−2
= =1
T 3−2
4. Principiul veniturilor echivalente (echimarginale) sau a costurilor
de oportunitate se aplică îndeosebi la alocarea unor resurse limitate pentru
diferite activităţi sau produse, precum şi la optimizarea veniturilor ce pot fi
obţinute din diferite producţii prin folosirea unei resurse date.
Conceptul „costului de oportunitate”, porneşte de la „şansele” care se
sacrifică prin renunţare la un produs A în favoarea produsului B. Costul de
oportunitate pentru producerea unei unităţi din produsul B este cantitatea din
produsul A care trebuie să fie sacrificată prin redistribuirea resurselor de la
produsul A către produsul B. Spre exemplu, din lapte se poate produce brânză
sau unt. Dacă pentru obţinerea unui kilogram de brânză sunt necesari 5 litri de
lapte, costul direct al unui kilogram de brânză este egal cu valoarea celor cinci
litri de lapte, iar costul de oportunitate al unui kilogram de brânză este egal cu
valoarea cantităţii de unt care ar fi putut fi obţinută din cei cinci litri de lapte.
Deci, costul de oportunitate este un cost de opţiune sau de previziune. Acest
cost trebuie să răspundă la întrebarea: care costuri, din mulţimea costurilor
posibile, sunt optime pentru a se efectua?.
4.2.2. Alocarea efectivă a resurselor51

Plecând de la situaţia concretă a unității agricole, produsele pot fi
obţinute prin intermediul unor combinaţii foarte variate de resurse. În diversele
51
Pânzaru R. L., Medelete D.M., Ștefan G., 2007, Elemente de management și marketing în
lor combinaţii resursele de producţie determină obţinerea unor rezultate diferite,

atât sub raportul producţiilor, cât şi al costurilor şi profitului obţinut.
Ca urmare a acestor aspecte apare necesitatea cunoaşterii modului în
care resursele se comportă în diversele lor combinaţii.
Luarea deciziilor referitoare la combinarea resurselor au în vedere faptul
că, pe parcursul procesului de producţie, între resurse pot exista relaţii de
complementaritate şi de substituabilitate.
Resursele aflate în relaţii de complementaritate nu pot fi utilizate în
cadrul procesului productiv, decât împreună , cum ar fi: tractor-carburant,
combină-mecanic agricol, animale-furaje. Dacă cele două resurse
complementare se combină în proporţii bine definite, identice numeric (de
exemplu: 1 tractor – 1 mecanizator) complementaritatea este perfectă.
Resursele aflate în relaţii de substituabilitate se pot înlocui unele pe
altele – parţial sau integral – în cadrul procesului de producţie, înlocuirea lor
putându-se realiza în proporţii constante sau variabile.
Dacă substituirea nu se realizează în proporţii constante (de exemplu: 1
kg orz poate fi înlocuit cu o anumită cantitate de porumb) resursele se pot
înlocui reciproc în cadrul procesului de producţie. Substituabilitatea perfectă
apare atunci când o resursă se poate înlocui integral prin intermediul altei
resurse.
La nivelul unității agricole, cea mai frecventă situaţie de substituire a
resurselor este cea realizată în proporţii variabile. Această situaţie este
determinată de volumul resursei înlocuite şi de proporţia de substituire. De
exemplu îngrăşămintele cu azot pot fi înlocuite de cele cu fosfor, însă
proporţiile de substituire variază în funcţie de doza optimă economic/unitatea
productivă şi de cerinţele culturii fertilizate.
Substituirea resurselor se realizează pe baza cunoaşterii proporţiei sau
raportului de substituire, analizat atât din punct de vedere fizic, cât şi valoric.
Proporţia fizică de substituire a două resurse este dată de raportul în care

una o înlocuieşte pe cealaltă, având în vedere aportul lor la realizarea volumului
de producţie stabilit. Raportul de substituire indică cantitatea din resursa A care
se economiseşte prin folosirea unei unităţi din resursa B atrasă în procesul de
producţie, sau cantitatea din resursa A care trebuie utilizată pentru o unitate
economisită din resursa B.
Pentru fundamentarea deciziilor este necesar ca aspectul fizic al
substituirii să fie completat şi cu aspectul valoric în funcţie de costul resurselor
de producţie care se substituie. Cunoaşterea costurilor unitare ale resurselor
permite aprecierea efortului economic solicitat de diferitele variante de
substituire şi uşurează opţiunile conducerii pentru alegerea variantelor cele mai
economice, în condiţiile realizării aceluiaşi volum de producţie.
Între alocarea succesivă, suplimentară, de resurse şi rezultatele de
producţie înregistrate, exprimate prin intermediul sporului de producţie, există
mai multe tipuri de relaţii care se deosebesc prin modul în care producţia
obţinută reacţionează la alocarea succesivă a unei unităţi de resursă. Pe această
bază pot apare:
1. creşteri constante, caracterizate prin sporuri constante de producţie
pentru fiecare unitate de resursă alocată succesiv;
2. creşteri progresive, când alocarea succesivă a unei unităţi de resursă
conduce la sporuri de producţie care cresc continuu;
3. creşteri regresive, caracterizate prin sporuri de producţie din ce în ce
mai scăzute, pe măsura alocării succesive a noi unităţi de resursă.
În cadrul producţiei derulate la nivelul unităților agricole, aceste relaţii
apar împreună şi nu separat, alocarea succesivă a unor cantităţi egale de resurse
variabile, provoacă în primă instanţă sporuri mari, care apoi devin constante şi
în cele din urmă regresive, până ajung la zero.
Pentru stabilirea modului de alocare a resurselor se ţine seama de

următoarele relaţii dintre resurse şi producţia realizată:
1. producţia totală (P.T.) obţinută pe unitatea productivă, ca urmare a
folosirii resurselor în diferite cantităţi şi combinaţii;
2. sporul de producţie (S.P.), respectiv producţia suplimentară
înregistrată pe unitatea productivă, în urma alocării resursei a cărei influenţă se
urmăreşte;
3. producţia medie (P.M.) pe unitatea de resursă folosită, ca raport
între producţia totală şi Xi cantitatea de resursă utilizată:
PT
PM = ;
Xi
4. coeficientul tehnic (CT) care reprezintă cantitatea alocată din fiecare

resursă pentru obţinerea unei unităţi de produs în condiţiile date:
Xi
CT = ;
PT
5. producţia fizică marginală (PMg) reprezintă creşterea sau

descreşterea producţiei fizice ca urmare a alocării succesive suplimentare a câte
unei unităţi din resursa considerată variabilă;
6. elasticitatea producţiei (E) care indică în ce proporţie creşte
producţia dacă resursa alocată creşte cu 1%:
Pmg
E= .
PM
Între resursele consumate – considerate variabile independente (x1, x2,

… xn) şi rezultatul de producţie obţinut – care este variabilă dependentă (y),
există relaţii de interdependenţă, relaţii exprimate cu ajutorul funcţiilor de
producţie de tipul:
Y = f(x1, x2, … xn).
În scopul fundamentării deciziilor cu privire la alocarea, combinarea şi

utilizarea resurselor se poate apela la principiile calculului diferenţial în scopul
determinării maximului şi minimului unor funcţii de producţie.
Astfel se urmăresc:
a. funcţia valorică a producţiei
PTV = PT x py = f(xi) x py, în care:
PTV = producţia totală valorică;

PT = producţia totală în expresie naturală;
PY = preţurile unitare ale produselor
- tinde spre maxim
b. funcţia costurilor de producţie, care trebuie să tindă spre minim, de
tipul:
n
ChT = K + Ch var = K + 
i =1
xipxi, în care:
- ChT – costurile totale pe unitatea de producţie;

- K – costuri constante;
- Ch var – costuri variabile;
- xi – cantitatea din fiecare resursă utilizată;

- pxi – preţul unitar al fiecărei resurse atrase în procesul productiv.
4.3. Optimizarea necesarului de tractoare şi maşini agricole52

Tractoarele şi maşinile agricole reprezintă elemente ale capitalului fix,
utilizate în producţia agricolă cu caracter sezonier, aspect care conduce la
mărirea termenului de recuperare a investiţiei şi accelerează uzura morală a
acestor elemente de capital fix, comparativ cu situaţia înregistrată la nivelul
altor sectoare de activitate.
Uzura fizică a tractoarelor şi maşinilor agricole este determinată de
folosirea lor în procesul de producţie, ele intrând în acţiune cu factori chimici şi
atmosferici, acest fenomen fiind accentuat, în unele situaţii, şi de abaterile care
pot apare faţă de succesiunea reparaţiilor periodice incluse în cărţile tehnice.
Uzura morală apare ca urmare a evoluţiei progresului tehnic, aspect
reliefat prin apariţia de tractoare şi maşini agricole cu randament sporit, cu
consumuri specifice mai reduse, cu caracteristici tehnico-funcţionale superioare.
Optimizarea necesarului de tractoare se realizează în funcţie de
eficienţa lor după alegerea tipovariantelor constructive. În acest sens se
utilizează o serie de metode ca: metoda directă, metoda graficului, metode
mixte şi programarea liniară.
Metoda directă permite calcularea necesarului de tractoare după
formula:
V
Nt = , în care:
R
Nt – numărul necesar de tractoare;
52
ibidem, pag. 82
V – volumul lucrărilor de executat (ha.a.n.);

R – randamentul tractorului în ha.a.n. pe o perioadă de timp pentru care
se determină necesarul.
Întrucât randamentul tractorului în ha.a.n. este egal cu norma de lucru
(n) înmulţită cu timpul în zile pentru executarea lucrării (T), necesarul se poate
determina după formula:
V
Nt = .
nxT
Dacă se analizează mai multe tipuri de lucrări, iar dacă exprimarea lui V
se face în ha.a.n., se poate utiliza formula respectivă.
Metoda grafică se utilizează când se urmăreşte calcularea necesarului
de tractoare pentru o exploataţie agricolă, la nivelul unui an, pe baza a două
variante:
- determinarea necesarului de putere la cârlig, pentru fiecare fel de
lucrare, când nu se cunoaşte componenţa parcului de tractoare pe mărci şi
tipuri;
- determinarea necesarului de tractoare pe mărci şi tipuri, când se
cunoaşte componenţa parcului.
În ambele situaţii se întocmeşte – în prealabil – graficul de eşalonare
calendaristică a lucrărilor cuprinse în tehnologii.
În prima situaţie graficul necesarului de putere la cârlig, cuprinde pe
ordonată puterea necesară, iar pe abscisă termenele de executare a lucrărilor pe
luni, decade şi semidecade.
În al doilea caz, volumul anual de lucrări se repartizează pe
tipovariantele existente, luându-se în calcul caracteristicile constructive,
posibilităţile de acţionare a maşinilor agricole din agregat. Apoi pentru fiecare

tractor se fac calcule separate, iar lucrările se împart în două grupe:
- lucrări executate într-o anumită perioadă calendaristică;
- lucrări care nu sunt legate strict de o anumită secvenţă temporală.
Toate lucrările de transformă în ha.a.n., după care cele din prima grupă
se împart pe luni, decade şi semidecade (înscrise pe abscisa graficului), ele
evidenţiindu-se în grafic unde pe ordonată se înscrie volumul de lucrări.
Lucrările din a doua categorie se repartizează în decadele mai puţin aglomerate,
în scopul asigurării uniformităţii graficului. Luând în considerare aceste aspecte
se poate trece la corectarea graficului, plecând de la perioadele cu cea mai mare
încărcătură, la care se trece la reducerea încărcăturii translarea lucrărilor către
alte intervale de timp, fără a afecta perioada optimă de execuţie.
Metoda mixtă utilizează pentru calcularea necesarului de tractoare,
tehnici bazate pe graficul reţea şi analiza drumului critic, precum şi graficele.
La întocmirea graficelor reţea se utilizează informaţiile cuprinse în fişele
tehnologice, listele de activităţi sau lucrări şi lista restricţiilor temporare de
producţie şi de utilizare a tractoarelor.
Programarea liniară, ca metodă economico-matematică, se utilizează –
cu succes – pentru găsirea de soluţii optime, atunci când unitatea agricolă
dispune de mai multe tipovariante de tractoare şi pentru stabilirea unei structuri
optime a parcului de tractoare în scopul minimizării costurilor de exploatare.
Se foloseşte un model matematic de tipul:
m n l
f(x) =   
i =1 j =1 l =1
Ctij x Wtij x Xtij → min
care cuprinde trei restricţii:

a. îndeplinirea integrală a volumului de lucrări:
m

i =1
Wtij x Xtij = Btij,
b. necesarul de tractoare să nu depăşescă posibilităţile unității agricole

n

j =1
Xtij  Ai
c. numărul de tractoare să fie mai mare decât zero:

Xij  0, în care:
f(x) – funcţia de minimizare a costurilor de exploataţie
Ctij – costuri de execuţie a unei unităţi din lucrarea j, cu tipul de tractor i,
în perioada t;
Wtij – capacitatea de lucru a tractorului de tipul i, la lucrarea j, pe
perioada t;
Xtij – numărul de tractoare de tipul i, folosit la lucrarea j, pe perioada t;
Ai – numărul de tractoare de tipul i;
B tij – volumul lucrării j, în perioada t.
Optimizarea numărului de maşini agricole se face în funcţie de

volumul lucrărilor de executat, termenul de executare, randamentul la maşini
agricole şi numărul de maşini din agregat. Numărul de maşini agricole stabilit
trebuie să asigure executarea de lucrări de calitate, folosirea completă a puterii
tractorului, evitarea subîncărcării sau supraîncărcării maşinilor agricole,
derularea activităţii – dacă este cazul – în două schimburi, alcătuirea de
agregate uşor manevrabile.
La stabilirea necesarului de maşini agricole se precizează tipurile
corespunzătoare condiţiilor de derulare a producţiei, folosirea lor economică,
formarea de agregate complexe – pentru reducerea trecerilor şi protejarea astfel
a însuşirilor solului.
Utilizarea judicioasă a tractoarelor şi maşinilor agricole presupune
creşterea gradului de mecanizare a lucrărilor şi obţinerea de indici ridicaţi de
utilizare a acestora pe baza ameliorării modului de organizare a formaţiilor
mecanice.
4.4. Optimizarea transporturilor agricole53

Întrucât consumul produselor agricole se realizează, de regulă, la nivelul
altor arealuri decât cel de obţinere, succesul financiar al activităţii depinde într-
o măsură însemnată de activitatea de transport. Organizarea acestui gen de
activitatea şi asigurarea mijloacelor de transport prezintă următoarele
particularităţi:
- în cadrul unităților agricole activitatea de transport este direct legată de
activitatea productivă;
- activitatea de transport este fluctuantă, ca volum acesta fiind maxim în
cadrul perioadelor aglomerate din agricultură;
- unele mijloace specifice nu sunt utilizate strict la activitatea de
transport, ci ele pot fi folosite şi la alte activităţi;
- starea căilor de rulare influenţează modul de organizare a activităţii
specifice;
- valoarea unitară scăzută a produselor transportate, face ca ponderea
costurilor de transport să fie destul de ridicată în cadrul costurilor totale.
În scopul organizării lucrărilor de transport, trebuie cunoscute aceste
particularităţi cât şi modul de clasificare a acestora. Clasificarea lucrărilor de
transport se poate realiza după mai multe criterii, cum ar fi:
l. locul de execuţie:
- interne;
- externe;
2. distanţa de transport:
- local;
- la distanţă;
3. termenul de execuţie:
53
ibidem, pag. 87
- limitat de termene agrotehnice;

- nelimitat;
- accidental;
4. itinerarul parcurs:
- pendular;
- inelar;
- radial;
5. natura produselor transportate:
- produse dense;
- produse voluminoase;
- apă;
6. durata de păstrare a produselor:
- pentru produse uşor perisabile;
- pentru produse greu perisabile rezistente la transport;
7. proprietatea asupra mijloacelor:
- mijloace proprii;
- mijloace închiriate.
Optimizarea transporturilor agricole pleacă de la rezolvarea a o serie de
probleme ca:
- stabilirea corectă a necesarului de mijloace de transport;
- repartizarea cantităţilor de produse pe diferite mijloace de transport;
- alegerea itinerarului de deplasare a mijloacelor de transport;
- organizarea lucrărilor de încărcare şi descărcare;
- întreţinerea corespunzătoare a mijloacelor de transport.
Necesarul de mijloace de transport se stabileşte după formula:
V
N= , în care:
Wxn
N – numărul de mijloace de transport;

V – volumul produselor de transport;
W – capacitatea zilnică de lucru a mijloacelor de transport;
n – numărul de zile în care trebuie efectuat transportul.
Optimizarea presupune luarea în considerare a unor factori de influenţă:
- derularea lucrărilor de transport în corelaţie cu celelalte lucrări
agricole;
- capacitatea de mijloace de transport utilizate;
- distanţa pe care se efectuează transportul;
- productivitatea muncii la încărcat şi descărcat;
- viteza de deplasare.
La optimizarea necesarului de mijloace de transport, pot fi folosite
diverse metode matematice ca drumul critic sau programarea liniară, care
conduc la obţinerea unor rezultate mai sigure.
4.5. Optimizarea necesarului de construcţii agricole

Construcţiile54, după funcţiile pe care le îndeplinesc, se împart în două
grupe: cu destinaţie economică şi cu destinaţie locuinţe.
A. cu destinaţie economică
• direct productive, în care au loc procese de producţie (adăposturi pentru
animale, magazii, silozuri, sere, răsadniţe, ateliere etc.);
• indirect productive, în care se desfăşoară activităţi de conducere,
sociale, culturale etc.
54
Raportul dintre cele două grupe trebuie să fie în favoarea celor

productive iar în alegerea variantei constructive trebuie să se ţină seama de
următoarele elemente:
• să corespundă scopului privind comoditatea desfăşurării proceselor de
producţie;
• să permită modificări funcţionale, luând în consideraţie cerinţele
modernizării tehnologiilor de producţie, fără a solicita mari cheltuieli;
• întreţinerea să solicite cheltuieli minime;
• investiţia specifică raportată la unitatea de suprafaţă (lei/m2), la unitatea
de volum (lei/m3) pe animal furajat (lei/cap) sau pe tona de produs (lei/t)
să fie cât mai mică;
• termenul de recuperare a investiţiei în construcţii să aibă valori mai mici
decât durata lor normată de funcţionare.
B. cu destinaţie locuinţe
Modul de locuire este un aspect cu importante diferenţieri în teritoriu. El
depinde de tradiţia şi modelele culturale, de caracteristicile sociale ale
populaţiei, de puterea economică a populaţiei, de resursele locale de materiale
de construcţii şi de evoluţia populaţiei. Locuinţele existente sunt o caracterizare
a acestor diferenţieri. Indicatorii economici folosiți în analiza acestui factor
sunt: suprafaţa locuibilă pe locuitor (în m²), ponderea clădirilor de locuit
realizate din materiale durabile - beton, cărămidă, piatră (%), ponderea
construcţiilor noi - cu o vechime mai mică de 5 ani (%), gradul de confort
(alimentarea cu apă, gaze naturale, electricitate etc.).
Stabilirea ştiinţifică a necesarului de construcţii agricole şi a amplasării

lor, sunt legate de condiţiile naturale, tehnico-economice şi sociale de derulare a
proceselor productive din cadrul unităților agricole.
Condiţiile naturale influenţează amplasarea construcţiilor agricole prin
temperatură, umiditate, direcţia şi frecvenţa vânturilor, gradul de inundabilitate
al terenului, caracteristicile morfologice ale solului, caracteristicile surselor de

apă adiacente, noxele existente.
Condiţiile tehnico-economice care influenţează volumul investiţional
necesar pentru derularea activităţii specifice, sunt reprezentate de: existenţa
centrelor termoelectrice, existenţa reţelelor de joasă şi înaltă tensiune şi a
punctelor de transformare, a reţelelor de apă şi canalizare, a reţetelor şi/sau
fluviale, feroviare, unor terenuri suficiente pentru spaţiile de producţie,
circulaţie şi manipulare.
Condiţiile sociale intervin prin resursele de forţă de muncă, gradul de
calificare al acestora, protecţia eficientă a acesteia.
Construcţiile agricole reprezintă elemente de capital fix (D  1 an ), unele
putând fi indirect productive. Acestea trebuie să fie optime ca număr şi
capacitate astfel încât utilizarea lor raţională să asigure derularea normală a
activităţilor specifice. Trebuie evitate subdimensionarea sau
supradimensionarea construcţiilor agricole, acestea din cauza degradării
aspectelor de eficienţă economică a investiţiilor.
4.6. Optimizarea necesarului de mijloace circulante

Organizarea şi desfăşurarea activităţii de producţie în bune condiţiuni,
presupune utilizarea atât a elementelor de capital fix (mijloace tehnice, pământ,
construcţii, instalaţii etc.) cât şi a celor de capital circulant – care se consumă pe
durata unui singur ciclu de producţie – şi care reprezintă o parte componentă a
bazei tehnico-materiale a producţiei (seminţe, îngrăşăminte, substanţe de
combatere, furaje, apă de irigaţii, carburanţi etc.).
Materialele consumabile55 sau consumurile intermediare (mijloacele
circulante) cuprind: materii prime, seminţe şi material de plantat, îngrăşăminte,
pesticide, carburanţi şi lubrefianţi, furaje, medicamente, ambalaje, etc. Dintre
55
ibidem, pag. 225
mijloacele circulante care influenţează direct nivelul producţiei agricole,

respectiv eficienţa economică a acesteia, o importanţă deosebită o au materiile
prime, mijloacele biologice, mijloacele chimice şi furajele. O semnificaţie
deosebită pentru desfăşurarea de către fiecare agent economic a unei activităţi
eficiente o are stabilirea cât mai corectă a necesarului de mijloace circulante pe
categorii. Acesta trebuie astfel determinat, încât să fie suficient pentru
acoperirea nevoilor reclamate de tehnologiile de producţie aplicate în perioada
respectivă. Stabilirea unui volum de mijloace circulante peste nevoi,
imobilizează mijloace financiare ale agenţilor economici cu implicaţii negative
asupra rezultatelor economice finale (aceste mijloace financiare ies din circuitul
economic, deci se degradează din punct de vedere al valorii direct proporţional
cu perioada cât sunt imobilizate). În acelaşi timp, stabilirea unui volum mai
redus de mijloace circulante, sub nivelul cerinţelor tehnologice, creează
dificultăţi de ordin tehnic şi organizatoric în desfăşurarea proceselor de
producţie ceea ce se concretizează în final în diminuarea eficienţei economice a
producţiei obţinute.
Baza de calcul a necesarului de mijloace circulante o constituie volumul
producţiei programate prin fişele tehnologice care se întocmesc pe culturi şi
categorii de animale. Spre exemplu, pentru stabilirea necesarului de carburanţi
şi lubrifianţi se ia în considerare volumul lucrărilor executate mecanizat,
exprimate în hectare arătură normală şi consumurile specifice în funcţie de tipul
maşinilor utilizate; pentru stabilirea necesarului de furaje se are în vedere
numărul de animale şi raţia zilnică.
Eficienţa economică a utilizării mijloacelor circulante se exprimă, în
ansamblu, cu ajutorul indicatorului – viteza de rotaţie a mijloacelor
circulante.
Viteza de rotaţie este viteza cu care un mijloc circulant trece dintr-o
formă funcţională în alta: bani – materiale pentru producţie – producţie
neterminată – produse finite – bani. Se exprimă prin durata unui circuit,

respectiv timpul parcurs de la avansarea lor ca bani pentru producţie până la
reîntoarcerea lor în aceeaşi formă bănească.
Durata în zile a unui circuit (d) se calculează prin împărţirea numărului
de zile din perioada de referinţă la numărul de circuite, respectiv de rotaţii:
T
d= , în care:
C
T - numărul de zile din perioada pentru care facem calculul;
C – numărul de circuite sau coeficientul vitezei de rotaţie a mijloacelor
circulante.
P
C= , unde:
S
P - valoarea producţiei vândute şi încasate în perioada de referinţă;
S – soldul mijloacelor circulante.
So Sn
+ S1 + ... + Sn − 1 +
S= 2 2
n −1
În agricultură, soldul mediu al mijloacelor circulante este, de regulă, mai

mare decât în alte ramuri ale economiei deoarece unele produse se obţin o
singură dată pe an. Creşterea vitezei de rotaţie a mijloacelor circulante trebuie
să stea în centrul atenţiei agenţilor economici din agricultură pe considerentul
că, prin aceasta se asigură recuperarea la termene mai scurte a fondurilor
băneşti avansate în producţie. De asemenea cu aceeaşi valoare a mijloacelor
circulante, se obţin venituri mai mari în cursul unui an agricol.
Accelerarea vitezei de rotaţie a mijloacelor consumabile56, are la bază
factori care operează pe stadii: producţie, aprovizionare, desfacere.
a. Stadiul de producţie:
56
Barbu C., Pânzaru R.L., Economie agrară, Ed. Hyperion, Craiova, pag. 43
- prevenirea stocurilor supranormative;

- folosirea eficientă a capitalului tehnic şi a resurselor de muncă;
- reducerea ca durată a întreruperilor în procesele de muncă;
- creşterea productivităţii muncii.
b. Stadiul de aprovizionare:
- aprovizionarea ritmică operativă;
- optimizarea transporturilor;
- păstrarea corespunzătoare a materiilor şi materialelor aprovizionate,
necesare proceselor de producţie.
c. Stadiul de desfacere:
- simplificarea şi dinamizarea circulaţiei mărfurilor - produse vegetale,
produse animale, materii prime;
- pregătirea corespunzătoare pentru comercializarea bunurilor agricole
pe piaţă;
Evident influenţa factorilor prezentaţi trebuie considerată ca fiind una de
ansamblu.
Elementele de capital circulant trebuie atrase la nivelul unității
agricole57, la termene bine stabilite (cu cel puţin două săptămâni înaintea
utilizării lor), şi întrucât influenţează decisiv rezultatele de producţie trebuie
stabilite cu exactitate cantităţile necesare.
Acest aspect se rezolvă cu ajutorul formulei:
Mc = V x ( Nc + q), în care:
Mc – volumul anual al capitalului circulant;

V – volumul lucrărilor la care se utilizează elemente de capital circulant;
57

Nc – norma de consum a elementului respectiv;

q – rezerva specifică (10-15 % din necesar).
La nivelul unei exploataţii agricole necesarul de mijloace circulante este
influenţat de o serie de factori ca: structura producţiei, tehnologiile aplicate,
capitalul fix utilizat, condiţiile de derulare a activităţii etc.
Optimizarea necesarului de mijloace circulante se poate realiza prin
folosirea unor metode specifice (metoda balanţieră, metoda substituirii în lanţ a
factorilor), prin calcularea unor coeficienţi de eficienţă şi a vitezei de rotaţie a
capitalului circulant.
CAPITOLUL 5
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
SI FINANCIARE
5.1.Asigurarea, organizarea şi utilizarea resurselor de muncă

5.2. Raţionalizarea proceselor de muncă

5.3. Salarizarea în agricultură
5.4. Caracteristicile şi atribuţiile managementului resurselor financiare
5.5. Trăsăturile mecanismului financiar
5.6. Mecanismul finanţării şi creditării
5.1.Asigurarea, organizarea şi utilizarea resurselor de muncă

Munca este reprezentată pe ansamblu, de persoane care în decursul
unei perioade date exercită sau caută să exercite o activitate profesională
remunerată. Munca are o dublă semnificaţie, ea reprezintă, în acelaşi timp o
categorie economică şi o categorie socială. Din punct de vedere economic
munca este un factor de producţie, iar din punct de vedere social reprezintă o
parte a populaţiei totale. Ca factor de producţie, munca reprezintă un element
al cheltuielilor de producţie caracterizat prin cantitate (număr de persoane),
calitate (nivel de pregătire pe specializări profesionale) şi preţ (salariu/oră).
Persoanele care se încadrează în limitele vârstei de muncă formează
populaţia în vârstă de muncă care cuprinde: populaţia aptă de muncă şi inaptă.
Populaţia aptă pentru muncă formează potenţialul de muncă al unei
zone şi se împarte în: forţa de muncă activă sau efectivă (cuprinde persoanele
încadrate în procesul muncii) şi forţa de muncă inactivă (cuprinde persoanele
în curs de pregătire – elevi, studenţi, în stagiu militar, bolnavi, şomeri etc.).
Importanţa economică a muncii58 rezultă din următoarele aspecte:
1. – este singurul factor de producţie activ, capabil să organizeze un
proces economic, respectiv să pună în funcţiune toţi factorii de producţie care
concură la realizarea unui bun sau a unui serviciu;
58
2. – este factorul determinant al nivelului rentabilităţii tuturor

activităţilor economice – pentru faptul că reprezintă un element al cheltuielilor
de producţie (în agricultură „munca” reprezintă 20-50% din totalul
cheltuielilor de producţie, funcţie de tipul de exploataţie şi de sistemele de
producţie intensive sau extensive care se practică) a cărui efect economic este
direct influenţat de gradul de instruire şi de specializare a indivizilor care o
compun;
3. – este factorul primordial al dezvoltării şi bunăstării oricărei
societăţi omeneşti (se diferenţiază de ceilalţi factori de producţie prin faptul că
este efectuată de oameni care au diverse motivaţii şi care pe ansamblu caută
soluţii de reducere a timpului de muncă pentru a obţine un produs, presând
astfel continuu în sens pozitiv asupra progresului tehnic prin noi inovaţii şi
tehnologii.
Clasificare. Din punct de vedere economic, respectiv al calculării
costurilor de producţie, munca se clasifică în:
- munca autonomă
- munca dependentă
1. Munca autonomă cuprinde activitatea profesională a
întreprinzătorului şi a familiei sale în întreprinderea proprie fără a primi o
plată (preţ) directă pentru aceasta, respectiv este un element de cost implicit şi
reprezintă un venit al întreprinzătorului.
Acest tip de muncă este larg utilizat în agricultură şi în firmele mici,
unde pune probleme de evaluare şi calcul. Motivele sunt determinate de
următoarele aspecte:
- este dificil să se stabilească numărul orelor de muncă pe care
cultivatorul direct (fermierul) şi familia sa le realizează efectiv pentru activităţi
legate de exploataţie (aceasta pentru că prezenţa permanentă în întreprindere
se confundă cu necesarul efectiv de muncă);
- nu există un criteriu unic de estimare a salariului orar sau anual

pentru munca prestată de către fiecare membru al familiei în exploataţia
agricolă care le aparţine.
În acest sens legislaţiile naţionale şi regionale ale ţărilor din U.E.
indică cu caracter orientativ, un volum de muncă egal cu 2300 ore/om/an,
volum care poate fi modificat în funcţie de structura producţiei.
În ce priveşte estimarea salariului orar, se iau în considerare
alternativele posibile de utilizare a muncii în afara exploataţiei agricole. Astfel,
dacă predomină cazurile de folosire a muncii în alte exploataţii agricole,
munca prestată în propria fermă trebuie să fie evaluată pe baza salariului
muncitorilor agricoli, iar dacă predomină posibilităţile de muncă în industrie
sau sectorul terţiar, munca este evaluată conform salariului mediu al
muncitorilor neagricoli.
Plecând de la aceste considerente valoarea muncii autonome va fi egală
cu produsul dintre numărul de ore calculat în funcţie de volumul de muncă şi
salariul orar calculat în funcţie de specificul zonei, respectiv de alternativele de
muncă oferite de economia locală. Salariul astfel evaluat pentru munca
autonomă din exploataţiile agricole are funcţiune de venit şi nu de cheltuieli,
pentru că nu este avansat ca un preţ plătit la o terţă persoană.
2. Munca dependentă cuprinde activitatea profesională desfăşurată de
persoanele angajate în întreprinderi cu scopul de a ceda munca lor în vederea
obţinerii unui preţ care poartă denumirea de salariu. Acest tip de muncă este
un element de cost explicit şi corespunde unei plăţi monetare pe piaţă.
Munca dependentă se plăteşte în raport cu gradul de calificare şi
efortul depus, iar între părţi există un contract anual de muncă în care este
prevăzut nivelul salariului negociat.
Criteriile de clasificare a forţei de muncă sunt dependente de capacităţile

fizice şi intelectuale ale persoanelor, de calificarea şi experienţa dobândită,
astfel ele se referă la:
- gradul de calificare (calificate–necalificate);
- natura resurselor: proprii şi atrase:
- modul de participare la procesul productiv: direct şi indirect
productivă;
- natura relaţiilor stabilite cu unitatea în care lucrează: cu contract de
muncă (perioadă determinată sau nedeterminată), fără contract de muncă.
5.1.1. Particularităţile muncii în agricultură59

Cercetările de natură sociologică au evidenţiat faptul că munca în
agricultură – ca factor de producţie – prezintă caracteristici şi particularităţi
proprii.
A. Particularităţi tehnice
a) Munca în agricultură este dificilă (grea). De cele mai multe ori ea se
desfăşoară în condiţii grele de lucru, cu temperaturi pozitive sau negative la
limita suportabilităţii umane. Cu foarte mici excepţii, se desfăşoară în exterior,
pe spaţii deschise, sub influenţa directă a factorilor climatici.
b) Munca în agricultură este diversificată, nu cunoaşte acea
specializare a modelului industrial. În regiunile în care se practică policultura,
diversitatea operaţiilor creşte proporţională cu numărul culturilor şi al
tehnologiilor agricole practicate. Acest fapt determină în mod obiectiv ca
lucrătorul agricol să posede cunoştinţe din domenii diferite. Chiar şi acolo
59

unde se practică monocultura, în viticultură de exemplu, numărul şi

complexitatea operaţiilor solicitate este extrem de ridicat.
c) Munca în agricultură este sezonieră (variabilă în timp), fiind
dependentă de anumite perioade calendaristice. În sectorul vegetal, unde în
fiecare decadă şi lună se execută lucrări agricole specifice, apare fenomenul de
sezonalitate. În producţia vegetală există numeroşi timpi morţi care determină
dificultăţi în salarizarea personalului angajat temporar.
d) Munca în agricultură este subordonată în mod obiectiv necesităţilor
(trebuinţelor) fiinţelor vii. Indiferent de sistemul de creştere adoptat pentru
animale, îngrijirea acestora este zilnică (hrănit, adăpat etc.). În cultura
plantelor, executarea anumitor tratamente se face (sau ar trebui să se facă)
numai la momentele oportune. Aceste tratamente nu sunt diferenţiabile în timp,
neexecutarea lor poate să compromită în totalitate recolta respectivă.
B. Particularităţi economice şi sociale ale muncii în agricultură

a) Munca în agricultură, în mod tradiţional, este cel mai adesea o
muncă de tip familial. În mod aparent această muncă nu costă nimic, în
gospodăriile agricole individuale sau în cele familiale nici nu se cuantifică
această muncă, de unde incitaţia de a nu face economie. În exploataţiile de tip
familial, de dimensiuni mai reduse, munca are o importanţă şi o semnificaţie
mult mai mare decât în celelalte activităţi umane. Lucrând pentru el, pe propria
sa parcelă de teren agricol, agricultorul nu simte greutatea şi dificultatea
muncii executate, de unde randamentul în muncă este superior atât calitativ,
cât şi cantitativ, comparativ cu al altor categorii de lucrători agricoli mai puţin
motivate în efectuarea unor lucrări agricole.
b) Munca în agricultură este puţin specializată. Există o multitudine de
lucrări pentru fiecare sezon agricol, dependente de condiţiile climatice.
Această varietate se amplifică potrivit culturilor şi tehnologiilor aplicate.
Caracterul variabil al muncii agricole, datorat factorilor biologici şi condiţiilor

climaterice, generează o serie de consecinţe asupra perioadei optime de
efectuare a lucrărilor. Pe lângă efortul fizic munca în agricultură presupune şi
un efort intelectual care se concretizează în stabilirea din timp a structurii de
producţie, a materialelor ce trebuie procurate, alegerea tehnologiilor cele mai
convenabile pentru condiţiile locale, studierea pieţei de desfacere a produselor
etc. În exploataţiile agricole cu caracter comercial este necesară aplicarea
unor cunoştinţe ce reclamă o anumită calificare; avem în vedere nu numai o
pregătire tehnică ci şi una economică, ceea ce înseamnă ţinerea unei evidenţe
contabile (fie chiar şi în partidă simplă), determinarea costurilor şi a
rentabilităţii produselor ce urmează a fi vândute etc.
c) Munca în agricultură este dificil de controlat şi ceea ce este mai
important, calitatea muncii în agricultură este mai greu de apreciat. În mod
normal, efectele se stabilesc şi devin vizibile la sfârşitul ciclului de producţie, în
momentul recoltării.
d) În agricultură, activitatea se desfăşoară pe spaţii extinse, de unde
rezultă productivitatea scăzută în cazul organizării necorespunzătoare şi a
lipsei de supraveghere.
e) Munca în agricultură este puţin sigură pentru salariaţi. Necesarul de
forţă de muncă este sezonier şi lucrătorii preferă, cum este şi firesc, o slujbă
(un serviciu) mai regulată, ca în industrie. Salariul agricol sezonier se află într-
o permanentă nesiguranţă datorită deselor întreruperi ale lucrului cauzate, în
general, de timpul nefavorabil. Apar deseori conflicte sociale generate de
această stare de lucruri, a „timpilor morţi”. Rezolvarea este una singură:
garantarea unui salariu minim pentru timpul nefavorabil. În agricultură,
numărul salariaţilor cu contract de muncă pe durată nedeterminată este extrem
de scăzut. Munca salariată de acest fel este mai puţin adaptată condiţiilor din
agricultură unde munca cunoaşte ritmuri şi intensităţi extrem de diferite, unde
nesiguranţa locului de muncă este aproape permanentă, unde, aşa după cum s-
a arătat mai sus, aprecierea calităţii lucrărilor executate este destul de greoaie
şi unde procesele de producţie sunt dificil de controlat.
5.1.2. Determinarea necesarului de forță de muncă

Ca orice activitate cu caracter productiv, şi activitatea din ramurile
agricole trebuie să fie susţinută cu un volum corespunzător de forţă de muncă.
Acest volum este variabil de la o exploataţie la alta şi este dependent de un
ansamblu de factori, cum ar fi:
- volumul lucrărilor agricole;
- gradul de complexitate al lucrărilor;
- nivelul de înzestrare tehnică al producătorilor;
- gradul de calificare al personalului;
- sezonalitatea activităţilor agricole.
Determinarea necesarului de forţă de muncă se face diferenţiat în funcţie
de ramura de producţie.
În ramurile vegetale stabilirea necesarului de personal se poate face prin
metoda directă şi metoda grafică.
Metoda directă stabileşte necesarul de muncitori pentru fiecare lucrare,
în parte, după formula:
VL
Nl = x Z, în care:
Nm
Nl – nr. de lucrători;
VL – volumul lucrării;
Nm – norma de muncă;
Z – numărul de lucrători care participă la realizarea lucrării.
Metoda grafică este utilizată pentru stabilirea numărului de lucrători în

timpul anului. Această metodă cuprinde două etape:
a – înscrierea într-un tabel a necesarului de forţă de muncă (zile-om) pe
semidecade, decade şi luni calendaristice, extrase din fişele tehnologice;
b – întocmirea centralizatorului necesarului de forţă de muncă pe
semidecade şi luni.
În ramurile de creştere a animalelor, deoarece activitatea specifică are
caracter continuu, se recomandă ca forţă de muncă – angajată să aibă caracter
permanent.
Determinarea necesarului de muncitori se face după formula:
Em
Nmb = , în care:
Ns
Nmb – numărul îngrijitorilor de bază;

Em – efectivul mediu de animale;
Ns – norma de servire.
În afară de îngrijitorii de bază, prin intermediul unor proporţii bine
stabilite, se calculează numărul îngrijitorilor de schimb şi de noapte, lucrătorii
din echipa de servire etc.
Pentru alte activităţi decât producţia agricolă, necesarul de forţă de
muncă se stabileşte pe baza unor norme de personal specifice, prin luarea în
considerare a specificului fiecărei activităţi şi a volumului de muncă care
urmează a fi executat.
5.1.3. Organizarea muncii şi a formaţiilor de muncă60
60
Organizarea muncii reprezintă procesul de stabilire a unor proporţii

optime, cantitative şi calitative, între forţa de muncă, mijloacele de muncă şi
obiectele muncii, proporţii care să asigure - în condiţiile date - continuitatea şi
ritmicitatea proceselor de muncă, sincronizarea şi îmbinarea judicioasă a
acestora, în scopul creşterii randamentului de lucru, în condiţiile menţinerii unui
nivel normal de intensitate a muncii.
Organizarea muncii îşi exercită atributele printr-un ansamblu de funcţii:
- funcţia obiectiv;
- funcţia socială.
Funcţia obiectiv urmăreşte:
- asigurarea condiţiilor de producţie necesare folosirii depline a
aptitudinilor şi experienţei lucrătorilor;
- repartizarea judicioasă a muncitorilor pe locuri de muncă;
- programarea proceselor de muncă;
- organizarea şi dimensionarea corectă a formaţiilor de lucru;
- îmbinarea optimă a proceselor de muncă pe baza cooperării
lucrătorilor;
- instruirea executanţilor pe baza celor mai moderne metode de muncă;
- crearea condiţiilor pentru respectarea tehnologiilor de producţie
specifice.
Funcţia socială se referă la:
- uşurarea muncii lucrătorilor, prin asigurarea de condiţii adecvate la
locul de muncă;
- apărarea sănătăţii muncitorilor;
- raţionalizarea regimului de muncă şi odihnă;
- asigurarea condiţiilor de securitate a muncii;
- ridicarea calificării profesionale a lucrătorilor;
- îmbunătăţirea cointeresării materiale;
- îmbunătăţirea normării muncii;

- creşterea gradului de atractivitate a lucrărilor desfăşurate;
- organizarea muncii de conducere.
Realizarea acestor obiective grupate în cadrul celor două funcţii
presupune:
- organizarea colectivă a muncii pe baza diviziunii şi cooperării;
- permanentizarea formaţiilor colective de muncă;
- dotarea formaţiilor de lucru corespunzător cu specificul activităţii
desfăşurate pentru îndeplinirea obiectivelor propuse;
- desfăşurarea programată a activităţii;
- asigurarea condiţiilor necesare pentru respectarea tehnologiilor;
- crearea condiţiilor pentru protecţia şi securitatea muncii.
Pentru desfăşurarea în bune condiţiuni a proceselor de muncă din
agricultură, este necesar ca forţa de muncă să fie repartizată pe subdiviziuni
organizatorice şi pe locuri de muncă. Această acţiune se concretizează prin
organizarea unor formaţii de muncă, a căror dimensiune şi structură asigură
efectuarea tuturor lucrărilor, în conformitate cu tehnologiile adoptate pentru
realizarea unui nivel ridicat al productivităţii muncii.
În funcţie de dimensiuni şi de specificul activităţii desfăşurate,
formaţiile de muncă pot purta denumirea de: echipă, grupă, brigadă etc.
Factorii care influenţează dimensiunile şi structura formaţiilor de muncă
sunt:
- nivelul de mecanizare al lucrărilor agricole;
- gradul de calificare al forţei de muncă;
- volumul lucrărilor care trebuie efectuate;
- sistemul de management adoptat etc.
Ca urmare a acestor factori la nivelul unităților agricole nu există norme
şi metodologii unitare de constituire a formaţiilor de muncă.
Aprecierea eficienţei de organizare a muncii şi a formaţiilor de muncă se

face pe baza utilizării unor indicatori direcţi şi indirecţi.
Indicatorii direcţi se referă la:
- gradul de utilizare a resurselor de timp;
- coeficientul de utilizare a schimbului de lucru;
- coeficientul de stabilitate a formaţiei de lucru;
- coeficientul de concordanţă între categoria de încadrare a personalului
din formaţie şi categoria lucrărilor executate;
- nivelul productivităţii muncii.
Indicatorii indirecţi sunt reprezentaţi de:
- randamentul mediu pe unitatea productivă;
- costurile unitare ale produselor agricole;
- cifra de afaceri la nivelul general al exploataţiei agricole.
5.2. Raţionalizarea proceselor de muncă61

Prin raţionalizarea proceselor de muncă se urmăreşte creşterea
productivităţii muncii, iar pentru realizarea acestui obiectiv se impune studiul
muncii, care urmăreşte raţionalizarea metodelor de muncă şi a utilizării timpului
de muncă pentru asigurarea unei sincronizări între metodele de muncă utilizate
şi capacităţile fizice şi intelectuale ale angajaţilor.
Studiul muncii urmăreşte asigurarea eliminării sau reducerii
consumurilor inutile de timp, cât şi îmbunătăţirea sau perfecţionarea metodelor
de muncă, a utilizării mijloacelor şi forţei de muncă, a condiţiilor ergonomice
de derulare a proceselor de muncă.
Studiul muncii are următoarele caracteristici:
1. abordează sistematic şi analitic diferitele aspecte ale muncii,
constituindu-se într-un instrument de acţiune prin metodele şi tehnicile folosite;
61
ibidem, pag. 98
2. economia generată prin îmbunătăţirea metodelor de muncă este

imediată şi ea continuă atâta timp cât activitatea se derulează după aceste
metode.
Studiul muncii se referă la două aspecte principale:
- studierea metodelor de muncă;
- măsurarea muncii;
Acest proces cuprinde următoarele etape:
- alegerea obiectivului de studiat;
- înregistrarea datelor necesare;
- examinarea situaţiei existente;
- elaborarea metodelor corectoare;
- aplicarea metodelor alese;
- măsurarea timpului necesar şi stabilirea normei de muncă;
- definitivarea, aprobarea şi aplicarea studiului.
Procesele de producţie din agricultură rezultă din acţiunea convergentă a
proceselor de muncă şi a proceselor naturale.
Procesul de muncă este structurat pe următoarele elemente: operaţie,
fază, mânuire şi mişcare.
Procesele de muncă pot fi simple – care cuprind o singură operaţie, sau
complexe, formate din mai multe operaţii.
Prin studierea structurii timpului de muncă se stabileşte modul în care se
consumă timpul de muncă pe durata unui schimb de lucru şi se urmăreşte
eliminarea componentelor folosite neraţional.
Consumul de timp de muncă se divide în timpul de muncă al
executantului şi timpul de muncă al utilajului.
5.2.1. Structura timpului de muncă al executantului62
62
Pânzaru R. L., Medelete D.M., Ștefan G., 2011, Management și marketing pentru măsurători
terestre, Ed. Universitaria Craiova, pag. 138
Structura timpului de muncă a executantului este destul de complexă.

Din punct de vedere al posibilităţilor de ameliorare, cele mai importante rezerve
le prezintă timpul neproductiv şi îndeosebi timpul de muncă neproductivă şi
timpul de întreruperi neregulamentare.
Timpul de muncă -TM- reprezintă durata reglementată a zilei de
muncă sau timpul de care dispune un executant individual sau colectiv
pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă ce-i sunt stabilite.
Timpul productiv -Tp- este timpul în cursul căruia executantul
efectuează lucrările necesare pentru realizarea unei sarcini de muncă.
Timpul neproductiv -TN- este timpul în cursul căruia au loc
întreruperi în munca executantului, oricare ar fi natura lor, sau în care
acesta efectuează acţiuni ce nu sunt necesare pentru realizarea sarcinii sale
de muncă.
În funcţie de legătura muncii efectuate cu obiectul ei, timpul productiv
se compune, la rândul său, din timp de pregătire şi încheiere, timp operativ şi
timp de servire a locului de muncă.
Timpul de pregătire şi încheiere -Tpî- este timpul în cursul căruia
executantul, înainte de începerea unei lucrări (lot de produse) îşi asigură la
locul de muncă condiţiile necesare efectuării acesteia şi după terminarea ei,
aduce locul de muncă în situaţia iniţială.
Dacă începerea şi terminarea unei lucrări sau a unui lot de produse
coincide cu începerea şi terminarea schimbului de muncă, acest timp se
consideră tot timp de pregătire şi încheiere.
Consumul de timp pentru pregătire şi încheiere nu se repetă la fiecare
piesă prelucrată şi în fiecare schimb de muncă, ci are loc de obicei la începutul
şi sfârşitul prelucrării lotului de piese.
Dacă în timpul prelucrării unui lot de produse se întrerupe fabricaţia
produsului respectiv şi aceasta este reluată după o anumită perioadă, timpul de
pregătire şi încheiere se acordă din nou (integral sau parţial), indiferent de

mărirea perioadei de întrerupere.
De regulă conţinutul şi durata timpului de pregătire şi încheiere nu
depinde de volumul lucrării, respectiv mărimea lotului de produse pentru care
se face pregătirea şi încheierea, ci diferă în funcţie de tipul producţiei, de modul
de organizare a muncii şi de caracterul operaţiei sau tehnologiei lucrării
respective.
În timpul de pregătire şi încheiere se încadrează consumuri de timp ca
de exemplu: timpul pentru primirea şi examinarea planurilor şi desenelor,
pentru primirea instrucţiunilor de lucru, pentru primirea documentaţiei, a
sculelor, a dispozitivelor, a materialelor şi semifabricatelor, pentru montarea
sculelor şi reglarea maşinii unelte, pentru stabilirea regimului de lucru (a
turaţiei şi avansului) în vederea prelucrării lotului respectiv, pentru predarea
planurilor şi a desenelor sau a produselor realizate etc.
Timpul operativ -Top- este timpul în cursul căruia executantul
efectuează sau supraveghează lucrările necesare pentru modificarea cantitativă
şi calitativă a obiectului muncii, efectuând totodată şi acţiuni ajutătoare pentru
ca modificarea să poată avea loc.
După legătura dintre muncă efectuată şi obiectul ei, cât şi în scopul
analizei şi a normării muncii, timpul operativ se împarte în timp de bază si timp
ajutător.
Timpul de bază -tb- este timpul în cursul căruia executantul efectuează
sau supraveghează lucrările necesare pentru modificarea nemijlocită, cantitativă
şi calitativă a obiectului muncii, respectiv a dimensiunilor, formei, compoziţiei,
proprietăţilor, stării lui sau dispunerii în spaţiu a diferitelor părţi ale sale; în
cazul activităţilor de transport este timpul de deplasare a semifabricatelor sau a
produselor.
În timpul de bază nu intră timpul în care obiectul muncii suferă

modificări cantitative sau calitative, fără să necesite intervenţia sau
supravegherea executantului.
Timpul ajutător -ta- este timpul în cursul căruia au loc mânuiri
(mişcări) ale executantului sau acţiuni ale utilajelor care nu produc nici o
modificare cantitativă şi calitativă obiectului muncii, dar sunt necesare pentru
ca aceasta modificare să aibă loc. De exemplu, timpul pentru aşezarea,
prinderea, desprinderea şi scoaterea piesei,
timpul pentru comanda maşinii-unelte, timpul pentru controlul dimensiunilor
piesei prelucrate etc. sau la repetarea acestora cu fiecare unitate de produs
fabricată sau cu un anumit număr de unităţi fabricate simultan.
După felul cum participă executantul la îndeplinirea muncii, atât timpul
de bază cât şi cel ajutător se pot împărţi în: timp de munca manuală, timp de
munca manual – mecanizată, timp de supraveghere a funcţionării
utilajului.
Timpul de muncă manuală -tman- este timpul în cursul căruia lucrarea
este efectuată de către un executant folosind energia proprie, fără intervenţia
unei energii exterioare, ca de exemplu: montaj manual, vopsirea manuală etc.
Timpul de muncă manual – mecanizată -tmm- este timpul în cursul
căruia executantul supraveghează desfăşurarea normală a procesului tehnologic
şi a funcţionării utilajului. În mod convenţional, în timpul de supraveghere se
includ şi intervenţiile pentru pornirea, oprirea şi menţinerea reglajului în timpul
funcţionării lui: de exemplu, timpul consumat pentru observarea temperaturii şi
a uniformizării încălzirii metalului, atât în cuptor, cât şi în momentul evacuării
lui, timpul consumat pentru reglarea regimului de temperatură a cuptorului etc.
În cazul în care funcţionarea utilajului nu necesită o supraveghere
continuă din partea executantului, timpul de supraveghere a funcţionării
utilajului se poate suprapune cu alte categorii de timp de munca, purtând

denumirea de timp de supraveghere cu suprapunere de timp.
Timpul de servire a locului de munca -Tsl- este timpul în cursul căruia
executantul asigură, pe întreaga perioadă a schimbului de muncă, menţinerea
în stare normală de funcţionare a utilajelor şi de utilizare a sculelor cu care
efectuează sarcinile de muncă ce-i sunt stabilite. Astfel, timpul pentru
înlocuirea unei scule tocite (dacă înlocuirea nu are o frecvenţă regulată, stabilită
prin tehnologie), timpul pentru revizia probă şi reglarea accidentală sau
suplimentară a utilajului, cu oprirea acestuia, timpul pentru curăţirea şi ungerea
utilajului etc. reprezintă timp de servire tehnică a locului de muncă.
Timpul de servire organizatorică a locului de muncă -tso- este timpul
în cursul căruia executantul asigură, pe întreaga perioadă a schimbului de
muncă, organizarea, aprovizionarea şi îngrijirea locului de muncă, conform
sarcinilor de muncă stabilite. Din aceasta categorie de timp de muncă face parte
aşezarea zilnică a sculelor, a documentaţiei etc. , la începutul schimbului şi cel
pentru strânsul lor la sfârşitul schimbului de muncă (când aceste acţiuni nu sunt
legate de pregătirea şi încheierea executării unui lot de produse), timp pentru
curăţirea locului de muncă, timpul pentru primirea şi predarea schimbului etc.
În cadrul timpului de servire a locului de muncă intră şi timpul de
deplasare la şi de la locul de muncă, la începutul si sfârşitul schimbului de
muncă, în cazul în care executantul este obligat a trece pe la magazie pentru a-
şi lua anumite scule sau materiale atunci când nu este posibilă depozitarea lor la
locul respectiv.
A doua parte a timpului de muncă o constituie timpul neproductiv -TN-
care, la rândul sau se compune din: timpul de întreruperi reglementate,
timpul de întreruperi nereglementate şi timp de muncă neproductivă.
Timpul de întreruperi reglementate -Tir- este timpul în cursul căruia
procesul de muncă este întrerupt pentru odihnă si necesităţile fiziologice ale
executantului şi pentru întreruperile condiţionate de tehnologie şi de

organizarea muncii.
Timpul de odihnă şi necesităţi fiziologice -Ton- este timpul în cursul
căruia procesul de muncă este întrerupt în scopul menţinerii nivelului optim a
capacităţii de muncă şi al satisfacerii necesităţilor fiziologice şi de igiena
personală a executantului.
Timpul de întreruperi condiţionate de tehnologie şi de organizarea
muncii -tto- este timpul de întrerupere a procesului de muncă ce rezulta
inevitabil din prescripțiile tehnice de folosire a utilajului, din tehnologia şi
organizarea activităţii executantului la locul de muncă respectiv.
La rândul său această categorie de timp se divide în timp de întreruperi
condiţionate de tehnologie si de timp de întreruperi condiţionate de organizarea
muncii.
Timpul de întreruperi condiţionate de tehnologie -tih- reprezintă acel
timp al executantului în care acesta nu poate acţiona, trebuind să aştepte fie
intrarea din nou în funcţiune a utilajului (a cărui funcţionare s-a întrerupt din
motive tehnologice), fie terminarea unei perioade de funcţionare a utilajului sau
a unei faze tehnologice(care nu implică nici intervenţia şi nici supravegherea
lui). De exemplu, dacă potrivit tehnologei stabilite trebuie să se treacă la
executarea operaţiei numai la zece minute după scoaterea din cuptor a şarjei
precedente, sau în industria minieră, se aşteaptă aerisirea frontului de lucru,
respectiv evacuarea gazelor rezultate din explozie, aceste întreruperi sunt
considerate pauze reglementate, condiţionate de tehnologia stabilită. De
asemenea în industria textilă, durata fierberii flotei de vopsire la aparate sau
jighere, pe perioada căruia vopsitorul îşi întrerupe activitatea, deoarece nu este
necesară intervenţia sau supravegherea acestuia, reprezintă timp de întreruperi
condiţionate de tehnologie.
În această categorie de timp intră numai perioadele de funcţionare utilă,

de nefuncţionare a utilajului, care nu necesită intervenţia sau supravegherea
executantului, dar în care acestuia nu i se poate încredinţa o altă muncă, ca de
exemplu, timpul de aşteptare a terminării funcţionării automate a maşinii-unelte
etc.
Timpul de întreruperi condiţionate de organizare a muncii -tog- este
timpul de întrerupere a procesului de muncă care rezultă inevitabil din
organizarea muncii prevăzută la locul de muncă.
Această categorie de timp apare, de regulă în cazul muncii de colectiv,
atunci când se lucrează într-un proces organizat în flux tehnologic sau pe
bandă, unde unii executanţi sunt nevoiţi să aştepte efectuarea lucrării de către
executantul precedent. De exemplu în cazul unei benzi rulante, sincronizarea
duratei activităţii pe fiecare loc de muncă cu tactul benzii, se înscrie într-o
toleranţă admisibilă. În limita acestei toleranţe diferenţa dintre durata activităţii
pe fiecare loc de muncă şi durata tactului benzii constituie, pentru fiecare loc de
muncă, câte o întrerupere organizatorică.
Timpul de întreruperi nereglementare -Tîn- este timpul neproductiv
în care procesul de muncă este întrerupt din cauze nereglementate,care pot fi
dependente sau independente de executant.
Timpul de întreruperi independente de executant -tI- este timpul de
întreruperi nereglementate în muncă, provenite din cauze organizatorice,
tehnice sau naturale, care nu depind de executant. De exemplu, întreruperile în
muncă pentru aşteptarea lucrului, a desenului, a instrucţiunilor, a materialelor şi
semifabricatelor, a sculelor şi dispozitivelor, a reglării maşinii-unelte, a
mijloacelor de transport, a muncitorului auxiliar, sau pentru opririle utilajului
datorită lipsei de energie electrică, abur, aer etc, cât şi pentru efectuarea
reparaţiilor accidentale a utilajului reprezintă întreruperi independente de
executant. Din această categorie de timp, face parte şi timpul în care
executantul se află la locul sau de muncă, supraveghează funcţionarea

utilajului, fără ca acest lucru să fie necesar; se poate încredinţa o altă muncă,
însă ca urmare a unor deficienţe în organizarea muncii aceasta nu are loc. De
asemenea, în aceasta categorie de timp se includ şi întreruperile din cauza
intemperiilor, calamităţilor naturale etc.
Timpul de întreruperi dependente de executant -td- reprezintă timpul
de întreruperi de muncă, cauzate de încălcarea disciplinei în muncă de către
executant, ca de exemplu: întreruperile din cauza întârzierilor la începerea
programului, a părăsirii nejustificate a locului de muncă în timpul programului,
a discuţiilor particulare, plecarea de la lucru mai devreme etc.
Timpul de muncă neproductivă -Tmn- este timpul în cursul căruia
executantul efectuează acţiuni ce nu sunt utile desfăşurării normale a procesului
de producţie, ca de exemplu: timpul pentru căutarea în dulapul cu scule
nearanjate, a unei anumite scule, timpul pentru găsirea unei piese într-o
grămadă de piese aruncate la întâmplare, timpul consumat în cazul rebutării
unei piese, timpul pentru remedierea unor lucrări, când această remediere se
datorează neglijenţei executantului etc.
Timpii cuprinşi în structura timpului de muncă al executantului (fig.
5.1.) se exprimă în unităţi de timp-om: ore-om, minute-om, secunde-om.
5.2.2. Structura timpului de folosire al utilajului63

Timpul de folosire a utilajului -TFU- reprezintă timpul disponibil pe
întreaga perioadă a schimbului de muncă pentru folosirea unui utilaj.
La rândul său, timpul de folosire a utilajului cuprinde: timpul de
funcţionare utilă, timpul de funcţionare inutilă şi timpul de nefuncţionare a
utilajului respectiv.
63
Ibidem, pag. 144
Timpul de funcţionare utilă a utilajului -Tfu- reprezintă totalitatea

timpilor utili de mers în sarcină şi a celor utili de mers în gol.
Timp util de mers în sarcină -tms- este timpul în cursul căruia utilajul
se află în funcţiune şi acționează asupra obiectului muncii.
Fig. 5.1. Timpul de muncă al executantului
Timp util de mers în gol -tmg- este timpul în cursul căruia utilajul se
află în funcţionare, dar nu acţionează asupra obiectului muncii, funcţionarea sa
fiind necesară pentru realizarea mersului în sarcină a utilajului.
În această categorie de timp intră cursele de mers în gol ale maşinilor -

unelte pentru reînceperea unei curse de mers în plin, cum ar fi de exemplu,
cursa de înapoiere a saniei port - cuţit la strung etc.
Timpul de funcţionare inutilă a utilajului -Tfi- este timpul în cursul
căruia utilajul se află în funcţiune, fie că acţionează în mod inutil asupra
obiectului muncii, fie că merge în gol fără ca acest lucru să fie necesar.
Exemplul cel mai frecvent îl constituie timpul cât utilajul funcţionează
în gol ca urmare a faptului că executantul nu l-a oprit imediat după terminarea
sarcinii de producţie. De asemenea, în această categorie se încadrează timpul în
care se obţin produse rebutate, timpul pentru efectuarea remedierilor etc.
Timpul de nefuncţionare a utilajului -Tnf- este acel timp în cursul
căruia utilajul nu se află în funcţionare datorită întreruperilor reglementate şi
nereglementate în funcţionarea sa. Deci timpul de nefuncţionare a utilajului
poate fi timp de întreruperi reglementate ale funcţionării utilajului.
Timp de întreruperi reglementate ale funcţionării utilajului -Tiru-
este acel timp în cursul căruia utilajul nu funcţionează, corespunzând timpului
de odihnă şi necesităţilor fiziologice ale executantului, care impune întreruperea
funcţionării şi timpului de întreruperi condiţionate de tehnologie şi de
organizarea muncii.
Timpul de întreruperi ale funcţionării utilajului corespunzând
timpului de odihnă şi necesităţi fiziologice -tonu- este timpul în care utilajul
nu funcţionează datorită faptului că executantul se găseşte în pauză legală
pentru odihnă şi necesităţi fiziologice.
Fără a se neglija cerinţele organizării ergonomice a muncii, este necesar
a se evita pe cât posibil, astfel de situaţii, urmărindu-se suprapunerea timpului
de odihnă şi necesităţi fiziologice cu timpul de funcţionare utilă a utilajului.
Timpul de întreruperi a funcţionării utilajului condiţionate de
tehnologie şi de organizarea muncii -ttou- este timpul de nefuncţionare a
utilajului impus de tehnologia sau de organizarea muncii prevăzute la locul de

muncă respectiv, ca de exemplu: timpul de nefuncţionare a utilajului, cerut de
răcirea lui conform tehnologiei stabilite (răcirea vetrei cuptorului ), timpul de
nefuncţionare a unui ciocan pneumatic provocat de aşteptarea aducerii
semifabricatului de la presă, potrivit graficului de lucru stabilit, timpul de
montare a dispozitivelor, timpul de prindere şi desprindere a pieselor în maşină
etc.
Timpul de întreruperi nereglementate ale funcţionării utilajului -
Tinu- este timpul de nefuncţionare a utilajului datorită întreruperii procesului de
producţie din cauze nereglementate, care pot fi dependente sau nu de utilaj.
Deci timpul de întreruperi nereglementate ale funcţionării utilajului poate fi
timp de întreruperi independente de utilaj şi timp de întreruperi dependente de
utilaj.
Timpul de întreruperi independente de utilaj -tiu- reprezintă timpul
de întreruperi nereglementate în funcţionarea utilajului, ca urmare a încălcării
disciplinei în muncă de către executant sau a unor cauze tehnice şi de
organizare care nu depind de utilaj. Din această categorie de timp fac parte
întreruperile în funcţionarea utilajului din cauza întârzierilor la începerea
programului, a părăsirii nejustificate a locului de muncă, a lipsei de energie
electrică, combustibil, abur, aer, materii prime, semifabricate, a lipsei de
sincronizare a utilajului cuplat şi de locurile de muncă vecine, a efectuării
reparaţiilor neprevăzute etc.
Timpul de întreruperi dependente de utilaj -tdu- reprezintă timpul de
întreruperi nereglementate în funcţionarea utilajului datorate defectării acestuia.
Timpii cuprinşi în structura timpului de folosire a utilajului (fig. 5.2.) se
exprimă în unităţi de timp-utilaj: ore-utilaj, minute-utilaj, secunde-utilaje.
Fig. 5.2. Timpul de folosire al utilajului
Măsurarea timpului de muncă are drept scop principal stabilirea

normelor aferente procesului de muncă, utilizându-se mai multe metode cum ar
fi: cronografierea, cronometrarea, fotocronometrarea, observaţia instantanee,
filmarea etc.
Cronografierea presupune observarea şi înregistrarea consumului de

timp, pentru toate operaţiile efectuate de un lucrător, pe durata schimbului de
muncă.
Cronometrarea se foloseşte pentru măsurarea categoriilor de timp cu
grad ridicat de repetabilitate. De regulă se măsoară timpul operativ de bază şi
cel ajutător.
Fotocronometrarea urmăreşte să constate în ce măsură este folosit
timpul de muncă de către muncitor, în timpul unei zile de lucru, care sunt
cauzele folosirii neraţionale ale acestuia, posibilităţile de creştere ale
productivităţii muncii.
Observarea instantanee presupune măsurarea timpului de muncă prin
înregistrarea, la intervale diferite, a activităţii de moment, a unuia sau mai
multor executanţi sau utilaje.
Filmarea este utilizată în cazul în care operaţiile sau fazele unei lucrări
prezintă o durată scurtă de timp. Metoda permite repetarea secvenţelor
proceselor de muncă, stabilirea duratei unor mânuiri sau mişcări şi stabilirea
celor cu un randament mai ridicat.
5.2.3. Normarea muncii64

Normarea muncii urmăreşte elaborarea unor norme corespunzătoare
care să solicite capacitatea şi priceperea lucrătorilor agricoli, repartizarea lor pe
locuri de muncă, alcătuirea formaţiilor de lucru şi determinarea unor proporţii
optime între muncitori, obiectele muncii şi uneltele de muncă.
Normele de muncă care se utilizează la organizarea producţiei şi a
muncii, sunt un instrument de planificare şi constituie un element de bază
pentru construirea unui sistem just de salarizare.
64

Norma de muncă reprezintă acel volum de muncă ce se stabileşte

unui executant – cu o anumită calificare - care lucrează într-un ritm şi cu o
intensitate normală, pentru efectuarea unei lucrări, în condiţii
organizatorice bine determinate.
Cerinţele pe care trebuie să le îndeplinească normele de muncă se referă
la:
- să fie proiectate la un nivel superior, faţă de perioada anterioară de
formare;
- să poată fi realizate de toţi lucrătorii, cu un nivel de calificare
asemănător;
- să asigure desfăşurarea optimă a procesului productiv;
- să permită respectarea normelor tehnice de securitate a muncii şi
încadrarea în parametrii calitativi;
- să reflecte progresul tehnic.
Clasificarea normelor de muncă se face după mai multe criterii şi
anume:
a - forma de exprimare;
b - gradul de aprofundare a studiilor care stau la baza elaborării
lor;
c - după sfera de aplicare.
Primul criteriu determină apariţia următoarelor tipuri de norme de
muncă:
1. Norma de producţie (Np) – cantitatea de produse sau de lucrări
stabilită de a se efectua de un lucrător sau o formaţie de muncă, care au o
calificare corespunzătoare în condiţii normale de muncă şi cu respectarea
condiţiilor tehnico-organizatorice ale locului de muncă (U.N.I.U.T.) → (kg/ore-
om).
2. Norma de timp (Nt) – timpul stabilit unui executant, cu o calificare

corespunzătoare, care lucrează cu o intensitate normală – pentru efectuarea unei
unităţi dintr-o lucrare, în condiţii tehnico-economice bine precizate (ore/kg).
Ts T
Np = ; Nt = s
Nt Np
Ts – timpul unui schimb.

3. Norma de servire (Ns) reprezintă zona, numărul de posturi, de
obiective sau de animale care se încredinţează unui muncitor spre supraveghere
şi asigurarea bunei îngrijiri (animal/îngrijitor).
Ts
Ns =
N ta
Nta – timpul necesar pentru servirea unui animal sau supravegherea unui
post.
4. Norma de personal (Ne) arată numărul de persoane cu calificări
diferite, necesare pentru executarea unei lucrări complexe.
Al doilea criteriu conduce la apariţia:
1. Norma de muncă empirică – stabilită pe baza unor date statistice
experimentale, fără fundamentare ştiinţifică.
2. Norma de muncă cu motivare tehnică – stabilită prin observarea
procesului de muncă, înregistrarea consumului de timp şi prelucrarea datelor
obţinute.
După sfera de aplicare, normele pot fi:
1. Norme de muncă locale – specifice locului de stabilire şi elaborare.
2. Norme de muncă unificate – valabile la anumite niveluri economice
– ramură, sector, naţional - ele fiind aplicate pentru condiţii de muncă identice.
5.3. Salarizarea în agricultură65

La baza sistemului de salarizare din agricultură se găseşte semnificaţia
pe care salariul o are pentru angajat – pe de o parte – şi respectiv pentru
angajator – pe de altă parte.
Pentru angajat salariul reprezintă plata muncii care asigură existenţa sa
şi a familiei sale; obţinerea – pe baza venitului – a unei anumite poziţii sociale;
un mod de apreciere – din partea managerului – a activităţii desfăşurate.
Pentru angajator – respectiv manager – salariul constituie un stimulent
utilizat pentru motivarea personalului; un cost care trebuie să se încadreze între
anumite limite; un mijloc de recrutare a personalului şi de asigurare a fidelităţii
acestuia.
Sistemul de salarizare reprezintă ansamblul instrumentelor,
metodelor şi formelor prin intermediul cărora se fundamentează nivelul
remunerării fiecărei persoane pentru cantitatea şi calitatea muncii depuse
cât şi pentru aprecierea rezultatelor obţinute.
Sistemul de salarizare practicat în agricultură este influenţat de:
- postul ocupat, respectiv responsabilităţile şi cerinţele acestuia;
- munca desfăşurată şi comportamentul individual;
- mediul economic şi concurenţial care influenţează nivelul de
salarizare;
- mediul juridic şi instituţional, care vizează politica socială a statului şi
presiunea sindicatelor.
În agricultură sistemul de salarizare este structurat pe trei elemente
principale şi anume:
- salariul de bază;
- adaosurile de salariu;
65
- sistemul de sporuri.
Salariul de bază se negociază în funcţie de posibilităţile economico-
financiare ale exploataţiei agricole, baza de plecare fiind constituită din salariul
minim brut pentru muncile necalificate, stabilit la nivel de ramură.
Formele de salarizare din agricultură care se referă la salariul de bază
sunt:
- salarizarea în acord;
- salarizarea în regie;
- salarizarea pe bază de cote procentuale.
Salarizarea în acord se bazează pe tariful pe unitatea de produs sau de
lucrare, în funcţie de salariul negociat, categoria de lucrare, norma de muncă.
Acordul poate fi direct, indirect şi progresiv.
Salarizarea în regie este utilizată atunci când, natura activităţii
desfăşurate nu permite stabilirea de norme de muncă. Salariul se determină pe
baza timpului efectiv lucrat, în condiţiile realizării integrale a sarcinilor de
serviciu cuprinse în fişa postului.
Salarizarea pe bază de cote procentuale constă în primirea unei părţi
din producţia obţinută.
Adaosurile la salariu reprezintă premii acordate din fondul de salarii,
cotă parte din profitul net, cota parte din economiile de costuri. Adaosurile sunt
direcţionate către persoanele cu rezultate deosebite în activitate şi care au o
contribuţie esenţială la sporirea producţiei peste nivelul programat şi la
obţinerea de rezultate economico-financiare superioare.
Sistemul de sporuri include:
- sporul de vechime;
- sporul pentru condiţii nocive;
- sporul pentru condiţii deosebite de muncă;
- sporul de izolare;
- sporul de noapte;
- sporul pentru activităţile derulate în zilele nelucrătoare;
- alte sporuri.
Toate aceste sporuri se calculează drept cotă procentuală, aplicată la
salariul de bază.
5.4. Caracteristicile şi atribuţiile

managementului resurselor financiare66
Managementul financiar reprezintă prerogativele directorului
economic de a prezenta directorului general propuneri de dezvoltare a politicii
financiare, care vizează modalităţi de supraveghere a funcţiei financiar-
contabile, incluzând obiective ca: încheierea bilanţului, relaţiile bancare,
previziunea încasărilor şi plăţilor, formarea şi utilizarea capitalului.
Atribuţiile principale ale managementului financiar se referă la:
- organizarea compartimentului financiar şi a sistemului de gestiune;
- consolidarea financiară a exploataţiei agricole prin instituirea unui
sistem adecvat de capitaluri;
- controlul modului de folosire a patrimoniului şi de realizare a
veniturilor.
Pentru rezolvarea concretă şi operativă a sarcinilor ce revin
managementului financiar, se organizează un compartiment sau serviciu
financiar, care cuprinde următoarele diviziuni funcţionale:
- planificarea financiară;
- decontările fără numerar;
- ordonanţarea actelor referitoare la încasări şi plăţi;
- încasări şi plăţi;
66

- preţuri şi tarife;
- analiză economică;
- controlul financiar intern.
5.5. Trăsăturile mecanismului financiar67

Mecanismul financiar reprezintă tehnologia specifică de lucru, formată
din metode şi instrumente managerial-financiare.
Elementele componente ale mecanismului financiar sunt:
- metodele şi instrumentele pentru culegerea, stocarea şi prelucrarea
informaţiilor;
- metodele şi instrumentele utilizate pentru repartiţia financiară a
rezultatelor exploataţiei agricole;
- metodele şi instrumentele necesare adoptării şi materializării deciziilor.
Trăsăturile mecanismului financiar se referă la:
- autonomia economico-financiară;
- cointeresarea şi răspunderea materială;
- controlul financiar.
Autonomia economico-financiară – reprezintă ansamblul drepturilor
de natură tehnică, economică şi administrativă – prin care unitățile agricole îşi
pot valorifica rezultatele activităţii, conform propriei dorinţe. Autonomia se
materializează prin:
- personalitatea juridică proprie;
- proprietatea asupra elementelor de capital fix şi circulant;
- posibilitatea asigurării cu personal propriu;
- elaborarea programului de activitate şi a bugetului de venituri şi
cheltuieli aferent;
67
- încheierea bilanţului de activitate;

- deţinerea unui cont propriu la nivelul unei unităţi bancare;
- dreptul de a adopta decizii conform propriilor interese;
- derularea specifică a activităţilor de aprovizionare şi desfacere;
- repartizarea profitului conform propriilor obiective şi priorităţi.
Cointeresarea şi răspunderea materială se referă la:
- dimensionarea optimă a fondurilor proprii de finanţare şi creditare;
- practicarea propriului sistem de preţuri şi tarife;
- stabilirea sistemului de salarizare a personalului propriu;
- păstrarea şi utilizarea corespunzătoare a elementelor de capital;
- respectarea disciplinei financiare;
- exploatarea optimă a resurselor şi factorilor de producţie;
- recuperarea eficientă a eventualelor daune apărute prin neglijenţă sau
incompetenţă.
Controlul financiar circumscrie acţiunile de urmărire a realizării
planului de producţie, a bugetului de venituri şi cheltuieli şi de rambursare a
creditelor. Realizarea activităţii specifice de control financiar, se materializează
prin utilizarea unor metode şi tehnici diverse cum ar fi:
- observarea directă;
- rapoartele scrise;
- auditurile financiare şi manageriale;
- bugetele.
5.5.1. Bugetul şi bilanţul unității agricole

Bugetul de venituri şi cheltuieli este un instrument de bază al
managementului financiar, al analizei şi controlului, care oferă posibilitatea
conducerii exploataţiei agricole de a cunoaşte mijloacele financiare şi
modalităţile de acţiune pentru creşterea eficienţei economice a activităţii

desfăşurate.
Bugetul este conceput sub formă balanţieră, el conţinând partea de
venituri şi partea de cheltuieli, cuprinzând de asemenea rezultatele financiare
înregistrate – respectiv profitul şi modul de repartizare a acestuia.
În timp ce bugetul reprezintă un instrument de programare a strategiei
financiare a unui producător, bilanţul reflectă rezultatele obţinute pe parcursul
unui exerciţiu financiar. Bilanţul reflectă corelaţia dintre mijloacele economice
şi sursele de formare ale acestora, fiind compus din două părţi distincte: activ şi
pasiv.
Activul înregistrează mijloacele economice după componenţa lor
financiară şi după destinaţia lor în cadrul proceselor economice.
Pasivul cuprinde mijloacele economice după sursa lor de formare, el
oglindind obligaţiile producătorului către stat, bănci şi alţi agenţi economici.
Pe baza bilanţului se poate stabili dinamica unor indicatori care
caracterizează situaţia economico-financiară, cum ar fi:
- creşterea capitalului propriu;
- gradul de dotare cu elemente de capital fix şi uzura acestora;
- evoluţia costurilor, a veniturilor şi a profitului;
- evoluţia drepturilor şi obligaţiilor agentului economic faţă de terţe
persoane.
Principiul gestiunii economice obligă unitățile agricole să acopere
costurile din venituri şi să obţină profit. Profitul brut realizat, ca diferenţă între
venituri şi costuri, se diminuează cu impozitul aferent rezultând profitul net.
Acesta poate fi rezultatul acţiunii anumitor factori cum ar fi:
- inovaţiile echipei manageriale şi a lucrătorilor;
- managementul adecvat utilizat;
- speculaţiile comerciale rezultate prin valorificarea factorilor

conjuncturali favorabili.
Masa profitului oferă informaţii asupra gradului de profitabilitate al
exploataţiei agricole prin raportarea profitului absolut la costurile aferente
procesului productiv.
Managementul financiar intervine în modul de repartizare a profitului
net între fondul de dezvoltare al agentului economic şi cointeresarea salariaţilor
şi acţionarilor în direcţia susţinerii unui proces productiv profitabil.
5.5.2. Falimentul
Profitabilitatea se constituie într-o cerinţă fundamentală a supravieţuirii
unităților agricole, în acest context falimentul este consecinţa precarităţii
financiare a producătorului, ajuns în situaţia imposibilităţii acoperirii costurilor
efectuate din veniturile proprii.
Falimentul reprezintă o procedură juridică care se instituie în condiţiile
încetării plăţilor unei unităţi către creditorii săi.
Declararea stării de faliment este posibilă numai prin ilustrarea
condiţiilor care demonstrează o asemenea stare, condiţii care se împart în:
a. condiţii de fond:
- debitorul să efectueze acte de comerţ în nume propriu;
- existenţa stării de încetare a plăţilor, insolvabilitate cauzată de
degradarea economică;
b. condiţii de procedură: falimentul fiind declanşat de:
- unitatea economică prin conducerea proprie;
- creditorii unităţii economice;
- de tribunal, prin autosesizare, în cazul bancrutei simple sau
frauduloase (falsuri în gestiune).
În cazul declanşării procedurii de faliment sunt necesare următoarele

operaţii:
- declararea stării de încetare a plăţii;
- depunerea contului de profit şi pierderi;
- depunerea bilanţului.
Concomitent cu aceste operaţiuni, se înregistrează – la instanţa de
judecată – cererea de declarare a falimentului, care verifică îndeplinirea
condiţiilor de fond şi ia hotărârea care se face publică prin intermediul presei.
Hotărârea judecătorească produce efecte cu caracter obligatoriu,
nepatrimoniale şi patrimoniale.
Administrarea falimentului se asigură de către judecătorul sindic şi
urmăreşte:
- constatarea, conservarea şi înregistrarea activului;
- evaluarea pasivului;
- găsirea unor soluţii rezonabile şi amiabile pentru satisfacerea
obligaţiilor faţă de creditori, printr-o eşalonare cronologică, elastică sau
lichidarea activului şi plata imediată a creditelor atunci când nu este posibilă o
soluţie amiabilă.
5.6. Mecanismul finanţării şi creditării68

Managementul financiar al exploataţiei agricole trebuie să asigure
procurarea resurselor financiare, precum şi o politică financiară care să asigure
o structură financiară benefică – şi echilibrată.
Relaţiile financiare din agricultură prezintă o serie de trăsături specifice,
care decurg din particularităţile producţiei agricole, cum ar fi:
- neamortizarea pământului ca mijloc de producţie;
68

- sezonalitatea proceselor de producţie la culturile de câmp, care

generează sezonalitatea angajării costurilor şi implicit a finanţării, creditării
decontărilor şi rambursărilor:
- viteză de rotaţie redusă a elementelor de capital circulant, datorită
duratei mari a ciclurilor de producţie;
- costurile pentru obţinerea unui produs se derulează pe parcursul a doi
ani calendaristici;
- apare necesitatea existenţei unor stocuri, corect dimensionate, ca
urmare a reajustării – din mers – a tehnologiilor de producţie.
Resursele financiare diferă în funcţie de căile de procurare, de condiţiile
de obţinere şi de durata lor de folosire, astfel apar următoarele modalităţi de
constituire a resurselor financiare:
- creşterea capitalului social prin aport de numerar;
- autofinanţarea;
- împrumuturile pe termen lung şi mediu;
- creditele pe termen scurt;
- leasingul.
Creşterea capitalului social prin aport de numerar este folosită
frecvent de unitățile de mari dimensiuni, care au acţiuni pe piaţa financiară – şi
pentru care publicul subscrie – datorită garanţiilor oferite.
Autofinanţarea are la bază – amortizările din perioada de referinţă,
profitul nedistribuit, sumele provenite din vânzarea de active, sumele rezultate
din mărirea vitezei de rotaţie a stocurilor, creşterile de provizii de la un
exerciţiu financiar la altul.
Împrumuturile pe termen lung şi mediu se constituie într-o formulă
de completare a resurselor proprii de finanţare a unităţilor mici şi mijlocii.
Pentru deschiderea liniei de creditare, agenţii economici trebuie să respecte
anumite condiţii, cum ar fi:
- să nu fie îndatoraţi peste o limită care îi fac insolvabili;

- împrumutul să reprezinte doar o parte a fondurilor necesare finanţării
investiţiilor;
- nu se pot obţine credite pentru obiective deja amortizate.
Creditele pe termen scurt (până la un an) sunt destinate asigurării
unităţii în direcţia echilibrării deficitului financiar. Acestea se acordă pentru
nevoi temporare, pentru constituirea stocurilor de fertilizanţi, seminţe, piese de
schimb, carburanţi etc.
Creditele prezintă un termen de scadenţă, ele sunt purtătoare de dobândă
şi necesită pentru obţinerea lor prezentarea anumitor garanţii către agenţii
economici de natură financiară.
Leasingul reprezintă un sistem de finanţare a investiţiilor prin care
agentul economic închiriază pe un anumit termen (de obicei perioada
corespunzătoare duratei de amortizare) echipamente necesare desfăşurării
activităţii specifice de la societăţi specializate pe acest gen de activitate.
Pe perioada contractului utilizatorul trebuie să asigure funcţionalitatea
echipamentelor, trebuie să plătească ratele stabilite, iar la sfârşitul perioadei
contractate poate să prelungească contractul sau să achiziţioneze echipamentele
respective la un preţ convenabil. Pe toată perioada contractului echipamentul
închiriat rămâne în proprietatea societăţii leasing.
CAPITOLUL 6
MANAGEMENTUL ACTIVITATII DE PRODUCTIE
IN UNITĂȚILE AGRICOLE
6.1. Sistemul de cultură al plantelor

6.2. Optimizarea structurii culturilor
6.3. Optimizarea tehnologiilor de producţie
6.4. Optimizarea integrată a sistemului de cultură a plantelor
6.5. Sistemul de creştere şi exploatare a animalelor
6.6. Optimizarea tehnologiilor de producţie în creşterea animalelor
6.7. Optimizarea necesarului de furaje şi a teritoriului păşunilor şi
fâneţelor naturale
6.8. Optimizarea principalelor procese de muncă în producţia vegetală şi
creşterea animalelor
6.1. Sistemul de cultură al plantelor69

Sistemul de cultură a plantelor include un ansamblu de elemente
concretizate prin diferite culturi agricole şi resurse biologice, tehnico-materiale
şi umane, combinate în funcţie de condiţiile pedoclimatice şi economico-
sociale, în vederea asigurării unor cantităţi tot mai mari de produse vegetale, cu
o eficienţă economică sporită.
Principala trăsătură a sistemului de cultură a plantelor este reprezentată
de gradul de intensitate, care poate fi aplicat la un nivel apreciabil în cadrul
unităților agricole.
prelucrat după: Pânzaru R.L., Medelete D.M., Ștefan G., 2007, Elemente de manegement și
69
marketing în agricultură, Ed. Universitaria, Craiova, pag. 116

Sistemele intensive de cultură a plantelor au la bază introducerea

progresului tehnico-ştiinţific în cadrul activităţilor de producţie şi se
caracterizează prin:
- alocarea unui volum ridicat de resurse de producţie pe unitatea
productivă;
- refacerea fertilităţii solului prin intermediul acţiunii umane;
- obţinerea unor producţii ridicate la nivelul unităţii productive – atât din
punct de vedere cantitativ cât şi din punct de vedere calitativ -, producţii care se
înscriu pe o curbă ascendentă.
Nivelul de intensivitate al sistemului de cultură a plantelor variază în
funcţie de profilul şi disponibilităţile unităților agricole.
Intensificarea producţiei vegetale se poate realiza în condiţii diferite,
întâlnindu-se sisteme de cultură intensive irigate şi neirigate.
În funcţie de gradul de amplasare şi de profilul unității agricole, în
cadrul sistemului de cultură a plantelor se pot dezvolta numai anumite grupe de
culturi, aspecte care determină apariţia sistemului de cultură a plantelor de
câmp, a legumelor (câmp, sere-solar şi sere industriale), a pomilor şi a viţei de
vie. Plecând de la caracteristicile grupelor de culturi practicate, organizarea
producţiei şi a proceselor de muncă se tratează diferenţiat.
Pentru plantele de câmp, sistemul de cultură se caracterizează prin
cultivarea unor plante specifice – cereale, leguminoase, plante tehnice, plante
furajere -, dezvoltarea acestora în proporţii bine definite şi cuprinderea lor în
asolamente, existenţa unor tehnologii de cultură specifice – în funcţie de
cerinţele fiecărei plante, de condiţiile pedoclimatice, de forţa de muncă
disponibilă şi de baza tehnico-materială existentă.
Sistemul intensiv de cultură a plantelor de câmp, cuprinde: culturile
şi structura lor; asolamentul şi rotaţia; producerea materialului semincer şi a
materialului săditor; tehnologiile specifice fiecărei culturi; sistemele de maşini;
forţa de muncă a cărei nivel de calificare este dictat de caracteristicile

componentelor anterioare.
Stabilirea sistemului de cultură a plantelor, se face ţinându-se seama de
factorii care îşi manifestă influenţa asupra sa, şi anume factorii naturali,
economici şi organizatorici.
Dintre factorii naturali cei mai reprezentativi sunt pământul, regimul
pluviometric şi factorul termic.
Pământul influenţează sistemul de cultură prin: expoziţia terenului şi
caracteristicile pedologice, aspecte care au efecte asupra gamei de culturi
practicate, a necesarului de mijloace mecanice pe tipovariante, a necesarului de
fertilizanţi, a măsurilor agrofitotehnice care trebuie prevăzute în tehnologiile de
cultură.
Factorii climatici influenţează sistemul de cultură prin regimul eolian,
regimul termic şi pluviometric, atât sub aspectul cantitativ al precipitaţiilor cât
şi sub raportul modului lor de repartizare în timp.
Factorii economici şi organizatorici care au influenţă asupra stabilirii
sistemului de cultură a plantelor, se referă la:
- cererea de produse agricole la nivelul pieţei atât pentru consumul
direct cât şi pentru sectoarele de prelucrare;
- resursele tehnice şi materiale ale unității agricole;
- nivelul resurselor de muncă şi gradul de calificare al acestora;
- infrastructura din teritoriu şi distanţele dintre unitatea agricolă şi
furnizorii de bunuri şi materiale, centrele populate, locurile de desfacere a
produselor şi capacităţile industriale de prelucrare.
Prognozarea unor sisteme optime de cultură a plantelor necesită
fundamentarea economică a fiecărui component şi a sistemului pe ansamblu.
Optimizarea sistemului de cultură se realizează secvenţial – atunci
când apare necesitatea găsirii soluţiilor optime pentru anumite elemente ale
sistemului, sau pe ansamblul acestuia – când se abordează toate elementele

sale.
Sistemul de cultură a plantelor se perfecţionează continuu, datorită
dezvoltării ştiinţei şi tehnicii, datorită integrării unităților agricole în
caracteristicile arealului de existenţă, precum şi în funcţie de modul de
asigurare a resurselor materiale, umane şi financiare.
6.2. Optimizarea structurii culturilor70

În funcţie de ponderea ocupată în cadrul suprafeţei arabile, culturile şi
structura lor reprezintă componente de bază ale sistemului de cultură a plantelor
de câmp la nivelul unității agricole.
Se consideră optimă acea componentă şi structură a culturilor care
asigură obţinerea produselor agricole în sortimentul şi cantităţile care satisfac
necesităţile pieţei, prin folosirea deplină a resurselor funciare, materiale, umane
şi financiare în condiţii de eficienţă economică. La aceste aspecte se adaugă
necesitatea realizării unei succesiuni raţionale în timp şi spaţiu a culturilor, ceea
ce favorizează realizarea de producţii convenabile în condiţiile utilizării stabile
– cu randamente sporite – a întregii suprafeţe de teren cuprinsă în asolamente.
Pentru stabilirea componenţei şi a structurii culturilor se iau în
considerare: cererea de produse agricole vegetale manifestată la nivelul pieţei;
potenţialul productiv al terenului; eficienţa economică a culturilor; asigurarea
cu forţă de muncă; cerinţele minime ale plantelor faţă de premergătoare, etc.
Favorabilitatea terenurilor se stabileşte pe baza notelor de apreciere
economică a potenţialului acestora (I-V). În ceea ce priveşte eficienţa
economică a diferitelor culturi, este necesară cunoaşterea potenţialului deţinut
de acestea – în condiţiile date – fapt realizabil după gruparea culturilor pe
70
prelucrat după: Pânzaru R.L., Medelete D.M., 2011, Manegement și marketing în agricultură
I+II, Ed. Universitaria, Craiova, pag. 110
categorii omogene din punct de vedere al destinaţiei lor. Ca indicatori se

folosesc: randamentul mediu pe unitatea productivă; profitul pe hectar; costurile
pe hectar; costul de producţie sau costul unitar; productivitatea muncii;
conţinutul în unităţi nutritive (U.N.) şi proteină digestibilă (P.D.) pe hectar
(pentru culturile furajere).
Succesiunea culturilor care reflectă relaţia între două sau mai multe
culturi în decursul unei secvenţe temporale de doi ani consecutivi, evidenţiază
rolul diverselor plante premergătoare sub aspect agrofitotehnic şi organizatoric.
În acest context se pune şi problema practicării culturilor succesive a căror
suprafaţă nu trebuie să depăşească suprafeţele eliberate de premergătoarele
acceptabile. În afara acestui criteriu de restricţie, mai acţionează şi restricţiile de
rotaţie-referitoare la revenirea unei culturi pe aceiaşi suprafaţă de teren după o
anumită perioadă de timp, precum şi la compatibilităţile de rotaţie existente
între plantele de cultură.
Existenţa suprafeţelor irigate, determină analizarea structurii culturilor
prin prisma gradului de intensificare a producţiei. Astfel cele mai mari suprafeţe
irigate trebuie arondate culturilor care dau cele mai mari sporuri de producţie,
sortimentul de plante cultivat trebuie să asigure utilizarea raţională a apei de
irigaţie, trebuie avută în vedere practicarea culturilor duble – în scopul creşterii
cantităţilor de produse obţinute pe unitatea de teren irigată.
Metodele utilizate pentru determinarea structurii culturilor sunt: metoda
normativ – constructivă, metoda planning şi metoda programării liniare.
Metoda normativ-constructivă presupune elaborarea mai multor
variante de structură, caracterizate prin diferite combinaţii cantitative şi
calitative ale culturilor care se găsesc pe teritoriul dat, în condiţii specifice de
creştere şi dezvoltare, şi care se încadrează în structura zonală şi permit
satisfacerea cerinţelor pieţei.
La stabilirea fiecărei variante se ţine seama de: cererea pieţei de produse

agricole vegetale, resursele disponibile ale unității agricole, modul de
valorificare al resurselor prin practicarea diferitelor culturi, consumul propriu al
unității agricole. Armonizarea variantelor se face prin echilibrarea balanţelor
suprafeţei cultivate, produselor obligate, resurselor de forţă de muncă etc.
Aprecierea de ansamblu a variantelor are în vedere un sistem de
indicatori (care se consideră identici ca importanţă) şi se recurge la metoda
punctajului, prin care fiecărui indicator i se acordă un număr de puncte, în
funcţie de nivelul său analizat sub raport economic. Numărul de puncte total
reprezintă criteriul de ierarhizare a variantelor.
Metoda Planning îmbină elementele metodei normativ-constructive cu
elementele programării liniare. Se urmăresc: suprafaţa care poate fi ocupată de
o cultură – în funcţie de resursa cea mai limitată şi restricţia cea mai severă;
acordarea priorităţii absolute culturii care utilizează cel mai bine resursa cea
mai deficitară, după care se iau în considerare şi alte culturi; dacă o resursă a
fost epuizată ca urmare a practicării anumitor culturi, ea devine la rândul său
factor limitativ pentru celelalte culturi care pot fi atrase în circuitul productiv
realizându-se ierarhizarea acestora pe baza celorlalte resurse disponibile. Drept
criteriu de eficienţă se foloseşte profitul realizat pe unitatea productivă.
Etapele de implementare a acestei metode sunt:
- clasificarea culturilor care pot fi practicate în cadrul unui tabel de
selecţie – în funcţie de criteriul luat în considerare;
- stabilirea priorităţii culturilor în funcţie de disponibilul de suprafaţă –
sarcinile de plan şi restricţiile de rotaţie.
Dacă mai rămân resurse disponibile, se trece la elaborarea unei noi
variante care să urmărească şi utilizarea acestora. Dintre variantele elaborate, se
urmăreşte implementarea variantei care asigură îndeplinirea la maxim a
criteriului de eficienţă stabilit.
Metoda programării liniare permite găsirea soluţiei optime, din

multitudinea soluţiilor existente. În acest scop se alege un model matematic
care să exprime corect restricţiile cele mai semnificative: funcţia obiectiv;
suprafaţa disponibilă; succesiunea culturilor; revenirea unei culturi pe aceiaşi
suprafaţă de teren; utilizarea resurselor; obţinerea unui volum obligat al
producţiei. Drept criteriu de optimizare se folosesc: maximizarea producţiei şi a
profitului, minimizarea costurilor etc.
Modelul economico-matematic apare astfel:
n
Max f(x) = j =1
qjxj;
Restricţii:
1. suprafaţa arabilă disponibilă:
n
 j =1
Xj= S
2. succesiunea culturilor:

jN
Xjps   Xjsp;
jN
3. revenirea unei culturi pe aceiaşi suprafaţă de teren:

S
Xjr  ;
jN R
4. utilizarea resurselor
n

j =1
aijxj  bi;
5. volum minim obligat al producţiei:
jN
xjq'j  Qj, în care:
Xj – suprafaţa pe culturi (j = 1, 2 ….n; j∈N);

qj – producția medie a culturii j;
S – suprafaţa arabilă a unității agricole;
s - culturile succesive;
p – culturile premergătoare;
r – culturile care revin pe aceiaşi suprafaţă după un anumit timp (R ani);
aij – cantitatea de resursă i utilizată la cultura j;
bi – cantitatea din resursa i disponibilă (i = 1, 2 ….n; j∈N);
q'j – producția marfă la hectar a culturii j;
Qj – volumul minim obligat de producţie marfă a culturii j.
6.3. Optimizarea tehnologiilor de producţie în sectorul vegetal71

Obţinerea unor producţii performante în cadrul producţiei vegetale este
condiţionată de aplicarea corectă şi integrală a tehnologiilor de producţie
moderne.
Tehnologia de producţie se constituie în elementul cel mai mobil al
sistemului de cultură a plantelor, element supus posibilităţilor de perfecţionare
rapidă şi continuă în timp.
Sub aspect general – teoretic tehnologia reprezintă ansamblul
metodelor şi procedeelor derulate într-o anumită succesiune, prin
intermediul cărora se obţin produse, justificate sub raport tehnic şi
economic.
71

În cultura plantelor de câmp tehnologia de producţie cuprinde

ansamblul măsurilor şi lucrărilor agrofitotehnice, agrochimice şi
fitosanitare, fundamentate tehnic, ştiinţific şi economic, prin care se
acţionează în perioade determinate de particularităţile biologice ale
plantelor şi de factorii climatici, pentru obţinerea în condiţiile date, a unor
randamente cât mai mari pe unitatea de suprafaţă, cu costuri cât mai mici
pe unitatea de produs.
Perfecţionarea tehnologiilor determină valorificarea superioară a
resurselor, sporirea producţiei, îmbunătăţirea calităţii produselor, creşterea
productivităţii muncii, reducerea costurilor.
La nivel naţional organele guvernamentale abilitate (Ministerul
Agriculturii) şi unităţile de cercetare se implică în elaborarea unor tehnologii
cadru de cultură pentru fiecare plantă, tehnologii care trebuie adaptate la
condiţiile fiecărei exploataţii agricole. La stabilirea acestor tehnologii se are în
vedere că un anumit nivel al randamentului mediu se poate obţine prin
intermediul mai multor variante tehnologice, convenabile prin prisma aspectelor
de eficienţă urmărite. Drept urmare trebuie urmărită realizarea unei concordanţe
între aspectele tehnice (resursele alocate) şi aspectele economice (efortul
economic derulat pentru aplicarea tehnologiilor) cuprinse în cadrul
tehnologiilor de producţie.
Atragerea în cadrul tehnologiilor a elementelor de progres tehnic (soiuri,
hibrizi, tractoare, maşini, utilaje) imprimă acestora un caracter dinamic şi
eficient, fapt concretizat în obţinerea unei producţii mai mari pe unitatea de
resursă alocată, ceea ce determină modificări ale producţiei, în sensul
modificării nivelului de folosire profitabilă a resurselor şi în sensul diminuării
costurilor de producţie, mai ales pe unitatea de produs obţinută.
Tehnologia de producţie poate fi interpretată sistemic, pentru că este
formată din elemente interconectate (fertilizare, semănat, întreţinere, etc.),
aflate în interacţiune, între eforturile producătorilor (alocarea şi consumul de

resurse) şi rezultate existând relaţii cauzale.
Din punct de vedere sistemic, tehnologiile sunt alcătuite din subsisteme,
cum ar fi subsistemul de reglare şi subsistemul de prevenire a abaterilor.
Subsistemul de reglare urmăreşte să asigure acele stări ale mediului
înconjurător care sunt cele mai corespunzătoare creşterii şi dezvoltării plantelor
şi se realizează prin: lucrările solului, lucrările de pregătire ale patului
germinativ, lucrările de semănat, fertilizare, întreţinere etc.
Sistemul de prevenire a abaterilor cuprinde acţiunile îndreptate spre
protejarea plantelor împotriva agenţilor care ar putea abate creşterea şi
dezvoltarea plantelor de la scopul pentru care sunt cultivate. Se au în vedere
buruienile, bolile şi dăunătorii (fig. 6.1.).
Intrări (X) Ieşiri (Y)

Tehnologie (T)
Reglare mediu
ambiant
Prevenire abateri
Fig. 6.1. Schema cibernetică a tehnologiei de producţie

în cultura plantelor de câmp
Tehnologiile practicate la nivelul unităților agricole trebuie să

urmărească continuu ameliorarea indicatorilor de eficienţă ai producţiei. Din
această cauză se poate recurge la optimizarea economică a tehnologiilor de
producţie, care cuprinde optimizarea de ansamblu şi optimizarea secvenţială.
Optimizarea secvenţială a tehnologiilor de producţie se referă la
analizarea şi fundamentarea variantelor posibile de realizare a fiecărei verigi
tehnologice prin prisma efortului economic şi energetic pe care îl solicită şi a

aportului pe care îl aduce la obţinerea producţiei.
Scopul optimizării secvenţiale constă în alegerea variantelor care
creează premizele realizării unor producţii maxime, la un nivel ridicat de
eficienţă economică, în condiţiile specifice zonei de existenţă a unității agricole.
În funcţie de efortul economic şi de consumul de energie, verigile
tehnologice se grupează în: verigi tehnologice care solicită efort economic şi
consum de energie redus şi care generează efecte însemnate, şi verigi
tehnologice care impun eforturi economice mari, au contribuţie majoră la
obţinerea producţiei în condiţiile unor costuri reduse pe unitatea de
produs.
Verigile din prima categorie sunt reprezentate de: valoarea biologică a
materialului semincer, densitatea plantelor, epoca de executare a
lucrărilor, nivelul calitativ al acestora.
În cea de a doua categorie se includ lucrările solului, fertilizarea,
întreţinerea şi protecţia plantelor, irigarea şi recoltatul.
Lucrările solului asigură condiţii normale de creştere şi dezvoltare a
plantelor şi atrag după sine - dacă sunt executate corect şi la timp - economii de
costuri. Acestea deţin între 25 şi 50 % din consumul de carburanţi folosiţi în
cadrul tehnologiilor de cultură (40-80 l/ha) şi ca urmare raţionalizarea acestora
devine posibilă numai în cadrul unui asolament judicios ca structură şi
alternanţă a lucrărilor adânci cu cele superficiale.
Fertilizarea. Ca verigă tehnologică distinctă, fertilizarea şi implicit
optimizarea sa necesită o atenţie deosebită din partea specialiştilor. Astfel, în
condiţiile costurilor fertilizanţilor şi a influenţei acestora asupra costurilor totale
de producţie, pentru utilizarea în practică trebuie să se stabilească un sortiment
şi doze optime de îngrăşăminte care să asigure sporuri de producţie şi creşterea
eficienţei economice.
Alocarea îngrăşămintelor trebuie să se realizeze în funcţie de: cultură,

tipul de sol, locul culturii în rotaţie, caracterul climatic al anului, indicatorii
calitativi care trebuie realizaţi, rezerva de apă din sol, evoluţia costurilor de
producţie, consumul energetic al culturii, epoca şi modul de administrare al
fertilizanţilor, etc.
Astfel în condiţiile în care fertilizanţii pot determina sporuri de
producţie substanţiale (îngrăşămintele reprezentând între 30 şi 60% din
consumul energetic al culturii), se pune problema stabilirii unui echilibru între
doza optimă economic şi doza optimă experimental de îngrăşăminte.
Întreţinerea culturilor. Numărul şi tipul lucrărilor de întreţinere se
stabilesc în funcţie de starea terenului, baza materială, forţa de muncă existentă,
costurile necesare a se angaja şi consumul energetic. Efectul acestor lucrări este
influenţat de epoca de execuţie.
Lucrările de întreţinere au rol esenţial în cadrul tehnologiilor prin
reducerea pierderilor, menţinerea calităţii produselor, etc. Aceste aspecte pot fi
influenţate pozitiv prin implementarea - în practică - a sistemului integrat de
combatere a buruienilor, bolilor şi dăunătorilor.
Irigarea culturilor contribuie la realizarea de sporuri de producţie şi se
constituie într-un factor esenţial care creează premizele intensificării producţiei,
permiţând valorificarea superioară - de către plante - a condiţiilor de derulare a
producţiei şi a cantităţilor suplimentare de resurse care pot fi alocate pe unitatea
de suprafaţă. În condiţiile de intensificare a producţiei, în baza executării
lucrărilor de irigaţie, apare necesară combinarea raţională a resurselor de
producţie, pentru obţinerea de sporuri substanţiale de recoltă în condiţiile
înregistrării unui nivel convenabil al indicatorilor economici.
Recoltarea finalizează activităţile de obţinere a producţiei vegetale, dar
aceasta nu mai contribuie esenţial la creşterea nivelului cantitativ al producţiei
destinate valorificării. Recoltarea se poate constitui într-un factor care
diminuează pierderile, prin alegerea corectă a sistemului de recoltare, fapt care

determină reducerea costurilor, reducerea consumurilor energetice şi
menţinerea la parametri corespunzători calităţii produselor.
Fundamentarea de ansamblu a tehnologiei de producţie. Rezultatul
aplicării unei tehnologii de producţie este reprezentat de acţiunea cumulată a
elementelor sale componente. Efectul de ansamblu al tehnologiei nu reprezintă
o simplă însumare a elementelor componente, deoarece interacţiunea lor dă
naştere la efecte superioare.
n
E= 
j =1
ej, în care:
E – efectul cumulat al tehnologiei;

e - efectul parțial al fiecărui element (i) al tehnologiei (i = 1,2, ….., n).
Ca urmare se impune necesitatea studierii atente a posibilităţii de reunire
în cadrul unei tehnologii a acelor verigi a căror interacţiune duce la apariţia
unor efecte economice şi energetice maxime.
Pentru creşterea randamentelor pe unitatea de suprafaţă, la ora actuală,
în condiţiile unor consumuri economice de combustibil şi energie şi a obţinerii
de profit, se tinde spre elaborarea unor tehnologii simplificate, pe baza
comasării unor verigi tehnologice, substituirea celor mari consumatoare de
energie cu altele care necesită un consum mai redus (efectuarea concomitentă a
pregătirii patului germinativ şi a erbicidării determină reducerea cu 15% a
consumului de combustibil şi cu 30% a necesarului de forţă de muncă).
Plecând de la tehnologiile cadru pe culturi, se elaborează mai multe
variante tehnologice posibile de aplicat în condiţiile date, pe baza verigilor
tehnologice fundamentate ştiinţific, sub aspect tehnic şi economic.
Stabilirea variantei tehnologice, cea mai corespunzătoare, pentru o
cultură – în anumite condiţii se face pe baza următorilor indicatori: randamentul
mediu pe hectar, consumul de carburanţi (l/ha); consumul total de energie

(Kwh/ha); costurile totale – din care cele materiale pe unitatea de suprafaţă;
costul de producţie (lei/t); profitul pe unitatea productivă; rata profitabilităţii
(%); productivitatea muncii (lei/ora-om; ore-om/t), care arată superioritatea
uneia sau alteia dintre variante.
Stabilirea variantelor tehnologice aplicate în sistemul de cultură a
plantelor se face prin folosirea programării liniare, care abordează în complex
principalele verigi tehnologice pe variante.
Tehnologia de producţie se materializează prin fişa tehnologică care
cuprinde toate lucrările, în ordine cronologică de la o anumită cultură care
contribuie la obţinerea produsului principal şi secundar. Aceasta cuprinde
precizări legate de: parametrii lucrărilor, consumul de materiale, consumul de
muncă, etc.
Fişele tehnologice sunt necesare pentru derularea programării, pregătirii
şi organizării producţiei în condiţii economice prin anticiparea necesarului de
forţă de muncă şi a costurilor aferente procesului productiv.
Prezentarea analitică a tehnologiei creează o imagine clară asupra
verigilor tehnologice, a succesiunii lucrărilor, precum şi a costurilor directe
pentru fiecare cultură şi variantă tehnologică.
6.4. Optimizarea integrată a sistemului de cultură a plantelor72

Dacă la o anumită cultură se realizează optimizarea separată a
tehnologiei de producţie şi a încadrării culturii în asolament, se pune problema
modalităţii de îmbinare a componentelor stabilite ca fiind optime. Datorită
acestui aspect şi întrucât la nivel general optimizarea nu apare ca o simplă
însumare a elementelor prezentate anterior, se pune problema elaborării unor
72
metode de abordare în complex a sistemului de cultură al plantelor, a cărui

funcţionalitate depinde de numeroşi factori de influenţă.
Optimizarea economică integrată a sistemului de cultură a plantelor,
urmăreşte atingerea anumitor aspecte ca:
- folosirea productivă a pământului şi obţinerea de producţii superioare
cantitativ şi calitativ;
- folosirea raţională a terenului în scopul creşterii potenţialului productiv
al acestuia;
- valorificarea eficientă a investiţiilor şi a costurilor curente, prin
obţinerea de produse la parametri economici ridicaţi.
Metodologia optimizării integrate a sistemului de cultură a plantelor,
presupune parcurgerea următoarelor etape:
- aprecierea economică a terenului, pentru stabilirea potenţialului
productiv, a gradului de omogenitate şi a parcelelor omogene;
- folosirea funcţiilor de producţie pentru optimizarea secvenţelor
tehnologice la nivelul fiecărei parcele omogene;
- elaborarea variantelor tehnologice, la care nu trebuie să se utilizeze
prea multe criterii de diferenţiere pentru a nu extrage dimensiunile modelelor;
- stabilirea modelului economic de programare liniară, în care
variabilele sunt reprezentate de variantele tehnologice elaborate anterior,
coeficienţii tehnico-economici fiind cei obţinuţi la construirea variantelor
tehnologice.
Pentru întocmirea modelelor de optimizare tehnico-economică a
sistemului de cultură a plantelor se utilizează anumite funcţii obiectiv:
maximizarea producţiei, a profitului, a cantităţii de energie produsă,
minimizarea consumului energetic şi a costurilor de producţie. Restricţiile
modelului matematic trebuie să se refere la toate componentele sistemului de
cultură a plantelor.
Funcţiile obiectiv apar sub forma:

n
Max(Min)f(x) = 
j =1
CijXj, în care:
Cij – producţia, profitul, cantitatea de energie, consumul energetic,

costurile totale de tipul i/hectar în varianta j;
Xj – suprafaţa culturii în varianta j;
Restricţiile modelului economico-matematic derivă din formula generală
n
0   aijXj  bi,
j =1
Xj ≥ 0 în care:
aij – costurile totale, materiale, doze de fertilizanţi, seminţe, substanţe de

combatere, consum de combustibil, forţă de muncă de tipul i/hectar în varianta
j;
bi – cantităţile maxime de resurse sau minime de costuri ori de consum
de tipul i, în care unitatea trebuie să se încadreze.
Deoarece pot fi urmărite mai multe funcţii scop şi mai multe niveluri de
asigurare cu resurse după rezolvare se obţin mai multe variante de soluţii
diferenţiate prin structura tehnologiilor de producţie şi prin necesarul de resurse
în vederea materializării lor.
În funcţie de scopul prioritar urmărit, precum şi în funcţie de nivelul de
asigurare cu resurse, conducerea unității agricole poate să aleagă varianta cea
mai convenabilă pentru situaţia concretă în care se află unitatea agricolă.
6.5. Sistemul de creştere şi exploatare a animalelor73

Sectorul zootehnic cuprinde mai multe ramuri, delimitate strict de specie
şi anume: creşterea taurinelor, creşterea ovinelor, creşterea porcinelor, creşterea
păsărilor ş.a.m.d.
Creşterea, întreţinerea şi exploatarea animalelor, ca ramură a unei
agriculturi intensive, trebuie să contribuie la alimentaţia raţională a populaţiei,
la asigurarea materiilor prime pentru industria prelucrătoare şi la crearea unor
disponibilităţi pentru export. Pentru realizarea acestor obiective este necesară
dezvoltarea bazei tehnico-materiale (efective de animale, furaje, construcţii,
echipament tehnic), modernizarea tehnologiilor şi îmbunătăţirea asistenţei
sanitar-veterinare.
Sistemul de creştere a animalelor se caracterizează prin totalitatea
măsurilor zooveterinare şi economico-organizatorice care cuprinde modul de
adăpostire, modul de reproducţie, modul de furajare, modul de întreţinere.
Sistemul de creştere, întreţinere şi exploatare reprezintă complexul
de măsuri zooveterinare bazat pe promovarea şi generalizarea operativă în
procesul de producţie a cuceririlor tehnico-ştiinţifice, îndreptat spre
sporirea efectivelor, a producţiei şi a nivelului de profitabilitate.
Sistemul de creştere, întreţinere şi exploatare se poate subdivide în
subsisteme de reproducţie, întreţinere, furajare şi sanitar-veterinare, pe
baza condiţiilor concrete din unitățile agricole, a particularităţilor de specie, sex,
categorie de vârstă şi direcţie de producţie.
Sistemele de creştere a animalelor se caracterizează prin: gradul de
concentrare a efectivelor, volumul de investiţii, gradul de intensivitate şi
caracterul tehnologic al activităţii desfăşurate. Pe baza acestor aspecte apar
subsisteme de tip casnic, gospodăresc şi industrial.
73

Subsistemul casnic, practicat în gospodăriile particulare se

caracterizează prin extensivitate. Acesta contribuie la satisfacerea cererii
globale de produse cât şi a consumului propriu. Valorificarea unor resurse
furajere din cadrul gospodăresc şi chiar la satisfacerea unor pasiuni.
Subsistemul de tip gospodăresc, se caracterizează printr-un grad mai
redus de concentrare a efectivelor, folosirea unor construcţii de capacităţi mai
mici, dotare tehnico-materială redusă, mecanizarea parţială a operaţiunilor,
organizarea tradiţională a proceselor de producţie.
Subsistemul de tip industrial este caracterizat prin: gradul ridicat de
concentrare a efectivelor; aplicarea de tehnologii moderne bazate pe
mecanizarea completă a operaţiunilor, specializarea lucrătorilor, specializarea
strictă a producţiei şi administrarea eficientă a factorilor endogeni şi exogeni,
realizarea unui flux continuu şi uniform al producţiei pe parcursul anului,
rezolvarea armonioasă a proceselor de organizare a muncii, reproducţie,
alimentaţie, profilaxie, control sanitar, valorificarea producţiei, existenţa de
adăposturi specifice pentru fiecare fază a ciclului de producţie, împărţirea
efectivelor pe grupe de vârstă, folosirea nutreţurilor combinate.
În funcţie de modul de asigurare a materialului biologic, sistemul de
creştere şi exploatare a animalelor pot fi în circuit închis – când în cadrul
unității sunt cuprinse toate fazele ciclului de producţie, sau în circuit
deschis – atunci când are loc fragmentarea ciclului de producţie prin
organizarea unei anumite faze (unitate specializată pe îngrăşarea
tineretului taurin, sau pentru creşterea puilor de carne).
Tendinţa actuală se manifestă spre închiderea circuitelor de producţie
mai ales în cadrul sistemului gospodăresc.
Sistemul de întreţinere reprezintă modul de adăpostire şi furajare a
animalelor.
La ora actuală se diferenţiază drept sisteme de întreţinere stabulaţia,

păşunatul şi forma mixtă.
Stabulaţia constă în furajarea animalelor, pe tot parcursul anului, în
cadrul adăposturilor. Acest sistem de întreţinere se pretează la vacile de lapte,
porci şi păsări, precum şi la categoriile de animale destinate îngrăşării.
Practicarea stabulaţiei este determinată de considerente economice cum ar fi de
exemplu lipsa păşunii sau apropierea de centrele urbane.
Stabulaţia conduce la economii de furaje, mecanizarea lucrărilor într-o
măsură ridicată, dirijarea lesnicioasă a procesului de producţie, reducerea
costurilor destinate amenajării taberelor de vară.
Ca principale dezavantaje ale stabulaţiei, pot apare debilitatea
animalelor, scăderea fecundităţii şi prolificităţii, aspecte care pot fi prevenite
prin măsuri corespunzătoare de zooigienă.
Păşunatul se caracterizează prin aceea că animalele sunt deplasate la
locul unde se găseşte păşunea, la începutul sezonului de păşunat şi sunt aduse în
adăposturi la sfârşitul acestuia.
Avantajele păşunatului se referă la: creşterea rezistenţei animalelor la
factorii dăunători; reducerea costurilor cu furajele concentrate; scăderea
costului unitar al produselor obţinute; reducerea necesarului de forţă de muncă.
Ca dezavantaje se manifestă: nutriţia neuniformă a animalelor;
necesitatea realizării de investiţii pentru taberele de vară, etc.
Sistemul de întreţinere mixt se caracterizează prin aceea că iarna
animalele sunt întreţinute în stabulaţie, iar în perioada de vară la păşune.
Păşunatul se poate realiza în cadrul taberelor de vară, sau prin
deplasarea zilnică de la adăpost până la păşune, în funcţie de distanţa existentă.
6.6. Optimizarea tehnologiilor de producţie

în creşterea animalelor74
Tehnologiile de producţie din cadrul sectorului zootehnic reprezintă
totalitatea acţiunilor întreprinse pentru crearea cadrului de valorificare deplină a
potenţialului de producţie al animalelor, cu costuri reduse pe unitatea de produs
(hl, l, kg etc.).
Tehnologia este legată de sistemul de creştere şi sistemul de întreţinere.
Ca urmare, principalele verigi tehnologice se referă la reproducţie, furajare şi
exploatare.
Reproducţia efectivului de animale. Prin reproducţia efectivului de
animale se înţelege înlocuirea sistematică a animalelor reformate, sau care trec
în categorii superioare de vârstă, în proporţiile reformării sau chiar în proporţii
mai mari cu animale care au aceiaşi destinaţie în producţie, în scopul menţinerii
sau măririi efectivului, conform sarcinilor de plan.
Reproducţia poate căpăta un caracter biologic sau un caracter economic,
în funcţie de aspectele majore urmărite a se satisface prin intermediul acestui
fenomen.
Reproducţia biologică urmăreşte asigurarea în mod continuu a
numărului de animale, pe categorii şi specii, pe baza planului de montă şi fătări.
Reproducţia economică se constituie sub forma unui complex de
măsuri tehnice, economice şi organizatorice menite să asigure numărul de
animale pe specii, sex şi categorii de vârstă şi de producţie, destinate înlocuirii
sistematice a animalelor ieşite din efectiv şi a celor trecute la categorii
superioare. În cadrul reproducţiei economice se urmăreşte atât latura cantitativă
cât şi latura calitativă a acestui proces.
74
În funcţie de numărul de animale şi de valoarea biologică a acestora, la

începutul şi sfârşitul perioadei de plan, reproducţia economică poate fi simplă
sau lărgită.
Reproducţia simplă apare atunci când la începutul şi sfârşitul anului de
plan, efectivul de animale este identic atât numeric cât şi ca valoare biologică.
Reproducţia lărgită se manifestă în condiţiile creşterii numerice a efectivului şi
pe seama îmbunătăţirii valorii biologice, la sfârşitul anului de plan comparativ
cu începutul acestuia.
Reproducţia lărgită calitativă are drept sursă acţiunile de ameliorare,
selecţie şi încrucişare industrială, în timp ce reproducţia lărgită cantitativă este
determinată de cumpărările de animale şi utilizarea animalelor proprii de
prăsilă, în condiţiile organizării reproducţiei biologice la nivelul unităţii de
producţie pe baza planului de montă şi fătări.
Planul de montă şi fătări urmăreşte obţinerea numărului maxim posibil
de produşi, de valoare biologică ridicată şi cu o eşalonare corespunzătoare
sistemului de creştere şi exploatare. Ca urmare se va asigura organizarea
judicioasă a montelor şi fătărilor şi utilizarea intensivă a animalelor matcă.
Reproducţia economică a efectivelor de animale se poate baza pe
sistemul de fătări grupate în anumite sezoane sau pe sistemul de fătări eşalonate
uniform pe întreaga perioadă a anului, în funcţie de specie şi de sistemul de
creştere şi exploatare.
Reproducţia sezonieră se aplică mai ales la taurine şi ovine şi este
caracteristică sistemului gospodăresc. Prin dirijarea reproducţiei, fătările la
taurine şi ovine pot deţine ponderi de 70 respectiv 80 % pentru sezonul de
primăvară. Acest sistem de reproducţie urmăreşte exploatarea unor avantaje ca:
furajarea animalelor cu nutreţ verde, reducerea costurilor cu furajele, reducerea
costului unitar.
Reproducţia eşalonată uniform pe parcursul anului se aplică la

porcine, taurine şi păsări crescute în sistem intensiv. Prin obţinerea în mod
constant a produşilor de concepţie se asigură posibilitatea existenţei unui flux
continuu de livrare a produselor şi implicit eşalonarea judicioasă în timp a
veniturilor producătorilor, utilizarea adecvată a adăposturilor şi a forţei de
muncă, utilizarea raţională a elementelor de capital circulant prin creşterea
vitezei de rotaţie, folosirea cât mai completă a capacităţii productive a
animalelor.
Pentru efectuarea calculelor de reproducţie a efectivului de animale se
iau în considerare procentul de reformă la animalele adulte, procentul de
reformă la categoriile de tineret şi sarcina creşterii efectivului de animale – atât
sub aspect cantitativ cât şi calitativ.
Structura efectivului de animale este influenţată de particularităţile
reproducţiei diferitelor specii, sistemul de reproducţie practicat, direcţia de
producţie, mărimea efectivului matcă etc.
Structura efectivului de animale cunoaşte modificări anuale, acest aspect
manifestându-se datorită sarcinilor de plan, fătărilor uneori neuniforme vânzării
şi cumpărării de animale, trecerii animalelor la alte categorii de vârstă sau de
producţie.
Totalitatea acestor schimburi poartă denumirea de mişcarea efectivului
de animale, acest concept comensurând mutaţiile de la o categorie de vârstă la
alta, intrările sau ieşirile – fără modificări de efectiv.
Intrările se realizează prin fătări, cumpărări, treceri din categorii
inferioare prin mutaţii. Ieşirile au loc prin mutaţii, vânzări, decese etc.
Mişcarea efectivului de animale se bazează pe cunoaşterea problemelor
de reproducţie şi structură.
6.7. Optimizarea necesarului de furaje şi a teritoriului

păşunilor şi fâneţelor naturale75
Sistemul de furajare. Furajarea animalelor are o influenţă decisivă
asupra rezultatelor de producţie şi a celor financiare obţinute de unitățile
agricole.
Creşterea efectivului şi a producţiei animaliere, concomitent cu
reducerea costurilor, impune asigurarea necesarului de furaje în mod
permanent, precum şi folosirea raţională a acestora.
Sistemul de bază furajeră reprezintă un complex de măsuri şi activităţi
organizatorice, tehnice şi economice, stabilite în condiţiile fiecărei exploataţii
agricole, pentru asigurarea animalelor cu furajele necesare, a depozitării
corespunzătoare a acestora şi a utilizării raţionale a furajelor.
Unitățile agricole au obligaţia de a-şi asigura acoperirea integrală a
necesarului de furaje pentru animalele deţinute din surse proprii. Procesul de
asigurare al furajelor urmăreşte: sursele de asigurare; stabilirea structurii
sortimentale; calcularea necesarului; organizarea producerii anumitor
sortimente de furaje.
Ca surse de asigurare a necesarului de furaje se pot utiliza: păşunile şi
fâneţele naturale, subprodusele vegetale, reziduurile provenite din prelucrarea
industrială a produselor agricole vegetale şi animale. Pe lângă aceste surse, în
vederea completării lor se apelează la cultivarea plantelor furajere în arabil.
Stabilirea structurii sortimentale a necesarului de furaje se face în
funcţie de tipurile de alimentaţie, de particularităţile biologice ale speciilor şi
categoriilor de animale, de direcţia de producţie, de resursele furajere
disponibile, de raţiile de furajare utilizate şi de eficienţa furajelor.
Calcularea necesarului de furaje se face diferenţiat pentru:
75

- perioada cuprinsă între începutul şi sfârşitul anului de plan;

- perioada cuprinsă între recolta anului de plan şi data la care se pot
obţine furajele în anul de plan următor, în vederea asigurării continuităţii
furajării animalelor.
Necesarul de furaje se stabileşte pe baza raţiei zilnice pe animal şi a
numărului de zile de animal-furajat reieşit din evoluţia efectivului de animale,
precum şi pe baza necesarului anual de furaje pe animal şi a efectivului mediu
anual.
Dacă se compară necesarul de furaje al unității agricole, cu posibilităţile
proprii de asigurare, se întocmeşte balanţa furajeră. Aceasta poate avea caracter
deficitar – când trebuie completat necesarul de furaje din alte surse sau
excedentar – când există disponibilităţi de valorificare către alţi utilizatori a
furajelor, aspecte care se pot manifesta fie pentru întreg necesarul de furaje, fie
numai pentru anumite sortimente. Dacă balanţa furajeră este deficitară la
anumite sortimente şi excedentară la altele, se urmăreşte echilibrarea acesteia
prin substituiri sortimentale ale furajelor, prin creşterea randamentelor pe
unitatea productivă sau prin atragerea de furaje din surse externe.
Organizarea producerii furajelor în teren arabil trebuie să ţină seama de
stabilirea structurii suprafeţelor cultivate cu furaje, de amplasarea judicioasă a
culturilor furajere, de îmbunătăţirea tehnologiilor de obţinere a furajelor şi de
aprecierea economică comparativă a furajelor.
Producerea în unitatea agricolă a unei game foarte largi de furaje,
diferenţierea cu randamente medii la hectar, conţinut în unităţi nutritive şi
proteină digestibilă, costuri unitare, impune ca în structura sortimentală a
furajelor să fie incluse plantele cele mai eficiente, care permit alcătuirea unor
rotaţii corespunzătoare cerinţelor speciilor şi categoriilor de animale, în
conformitate cu normele de furajare stabilite. Furajul se ierarhizează după
economicitatea lor, în funcţie de conţinutul în unităţi nutritive, proteină
digestibilă şi pe baza costului unitar. Se utilizează metoda Patterson, care

stabileşte valoarea furajelor prin compararea acestora cu 2 furaje standard, unul
mai bogat în substanţe proteice şi celălalt în hidrocarbonaţi.
Definitivarea suprafeţelor de teren aferente culturilor furajere se face în
funcţie de:
- suprafaţa necesară pentru producerea furajelor în culturi succesive;
- asigurarea volumului necesar de furaje cu costuri cât mai scăzute;
- asigurarea conveerului verde pe o perioadă cât mai lungă a anului.
Ca urmare a acestor aspecte structura suprafeţei cultivate cu plante
furajere se stabileşte prin programarea liniară (când se urmăreşte funcţia
obiectiv să fie maximizată şi să se respecte restricţiile de suprafaţă aferentă
culturilor furajere, de resurse, de costuri, de principii nutritive necesare sau prin
tatonări logice (când au loc creşteri şi scăderi de suprafeţe, alegându-se varianta
care asigură cea mai mare producţie cantitativă cât şi calitativă – unităţi
nutritive şi proteină digestibilă, precum şi cel mai scăzut cost de producţie).
La elaborarea tehnologiilor de cultură se urmăreşte maximizarea
producţiilor la hectar, evitarea deprecierii calitative a furajelor, creşterea
gradului de mecanizare a lucrărilor, creşterea productivităţii muncii, reducerea
costului unitar.
Depozitarea şi păstrarea furajelor trebuie să se realizeze corespunzător
pentru a preveni, limita şi chiar înlătură pierderile cantitative şi depreciabile
calitative.
Stabilirea raţiilor furajere trebuie realizată în funcţie de specia şi
categoria de animale, de posibilităţile biologice ale acestora, de furajele pe care
se poate conta, de utilizarea de substituenţi – în cadrul raţiilor şi de costul
furajelor.
Optimizarea raţiei furajere se face astfel:
a. funcţia de optimizat
n
Min f(x) = j =1
CjXj;
b. restricţii

j =1
aijXj  bi (i=1,2,...,n);
Xj  Qj (j=1,2,...,n)
c. condiţia de nenegativitate
Xj  0, în care:
Cj – costul unitar al furajului j;

Xj – cantitatea din furajul j care intră în raţie;
aij – conţinutul furajului j în elementul nutritiv i;
bi – cantitatea minimă de element nutritiv, care trebuie să se găsească în
raţie;
Qj – cantităţile de concentrate permise în raţie.
Pregătirea şi prepararea furajelor, prin măcinare, tratare cu amoniac
anhidru, adăugarea în diferite combinaţii de furaje reziduale industriale,
constitue modalităţi de folosire raţională a furajelor prin creşterea gradului lor
de digestibilitate.
Stabilirea modului de folosire a furajelor sub formă de masă verde, prin
cosiri şi administrare la iesle, sau direct prin păşunat, ia în considerare criteriul
economic, speciile şi categoriile de animale.
Asigurarea continuităţii în furajare prezintă importanţă pentru

menţinerea nivelului productiv al animalelor şi consumul specific de furaje.
Acest aspect are la bază întocmirea programelor lunare de furajare – pe specii şi
categorii de animale – în care se prevăd cantităţile de furaje – pe sortimente –
care trebuie administrate animalelor.
Clasificarea furajelor se poate realiza după mai multe criterii:
1. rolul lor în cadrul raţiilor furajere:
- furaje fibroase (fânuri, făinuri, brichete, plante verzi deshidratate);
- furaje suculente (silozuri, borhot,furaje verzi, rădăcinoase, bostănoase,
etc.);
- furaje grosiere (paie, coceni, ciocălăi, pleavă, etc.);
- furaje concentrate (cultivate, industriale);
- substanţe energetice (grăsimi vegetale şi animale, glucoză, amidon,
melasă, zahăr furajer);
- substanţe minerale (macro şi microelemente);
- aditivi furajeri (vitamine, antibiotice, enzime, coloranţi, antioxidanţi,
aminoacizi);
- preparate furajere (nutreţuri combinate, nuclee proteice, substituenţi).
2. modul de procurare:
- furaje produse la nivelul unității agricole;
- furaje atrase din afara unității agricole.
3. sursele de furajare:
- surse naturale obligate – pajişti naturale, unele fructe de pădure,
frunzarele;
- surse industriale obligate – tărâţe, turte, şroturi, borhot, tăiţei, melasă;
- plante cultivate care dau concentrate, grosiere, fibroase, suculente şi
masă verde.
Organizarea bazei furajere are drept obiective:
- corelarea producţiei de furaje cu efectivele şi creşterea animalelor;

- proiectarea de asolamente furajere şi conveiere verzi;
- creşterea cantităţii de furaje obţinută în sistem propriu;
- îmbunătăţirea modului de utilizare a furajelor.
6.8. Optimizarea principalelor procese de muncă

în producţia vegetală şi creşterea animalelor76
În cadrul producţiei vegetale se consumă un volum variabil de forţă de
muncă: 1-5 norme fizice/ha la grâu, 20-30 la porumb, 40-80 la sfecla de zahăr,
300 în legumicultură, 160-200 în pomicultură şi viticultură.
Organizarea muncii se face pe echipe (2-15 lucrători), care au sarcini
precise de producţie. Organizarea proceselor de muncă variază în funcţie de
modul de cultură al plantelor. Necesarul de forţă de muncă, calculul şi
asigurarea sa, este o condiţie de bază în programarea şi realizarea unor
producţii mari. Procesele de muncă sunt supuse acţiunii unor factori aleatori.
Creşterea eficienţei activităţii desfăşurate este influenţată de gradul de calificare
al lucrătorilor, de modul de organizare a proceselor de muncă.
În sectorul vegetal, ca dezavantaj al formaţiilor de lucru apare caracterul
sezonier al muncitorilor.
În sectorul zootehnic fiecare lucrător sau fiecare formaţie de muncă are
repartizat un număr de animale dintr-o categorie la care execută toate procesele
de muncă zilnice, periodice şi sezoniere. Numai în situaţii excepţionale în
cadrul sectorului zootehnic se angajează sezonieri.
Pe lângă diviziunea muncii pe specii şi categorii de animale, se
manifestă diviziunea muncii în timp (pe schimburi) şi uneori pe lucrări (echipa
de întreţinere).
76
Fermele zootehnice au activitatea organizată pe bază de program orar,

care se stabileşte în funcţie de: specie, categorie de vârstă, sistem de întreţinere.
Se elaborează pentru unul sau două schimburi şi pot forma reflexe sau
automatisme atât pentru lucrători cât şi pentru animale.
Programul care cuprinde un singur schimb de lucru se caracterizează
prin aceea că lucrătorul sau formaţiile de lucru îndeplinesc sarcinile aferente de
dimineaţa până seara. Ca avantaj acest program întăreşte răspunderea personală
a lucrătorilor, însă în funcţie de numărul de pauze-de pe durata unei zile-cel mai
adesea timpul liber este dispersat (program într-un ciclu cu mai multe pauze).
Programul zilnic se poate întocmi şi pe două cicluri, între acestea
existând o pauză consistentă. De exemplu pentru îngrijitorii mulgători de vaci
din sistem industrial, cele două cicluri sunt 5-1030 şi 14-1930 , cu pauze de
treizeci de minute (total 10 ore de lucru).
Programul în două schimburi constă în aceea că îngrijitorul lucrează
numai jumătate de zi, dar are în deservire un număr dublu de animale
comparativ cu situaţia când ar lucra într-un singur schimb, după care este
schimbat de un alt lucrător. Are drept avantaj eliminarea golurilor de lucru şi
gruparea timpului liber, dar apar probleme legate de durate operaţiunilor şi a
repaosului animalelor. Durata schimbului de lucru este de 8 ore, schimbul I
lucrând între orele 5-13, iar schimbul II între 13-21.
Stabilirea programului orar trebuie realizată cu mare atenţie pentru
luarea în considerare a condiţiilor şi implicaţiilor care decurg din organizarea
sa.
CAPITOLUL 7
SISTEMUL DECIZIONAL ŞI ANALIZA MODULUI DE
FUNCŢIONARE A UNITĂȚILOR AGRICOLE
7.1. Conceptul de decizie şi componentele sistemului decizional

7.2. Tipologia deciziilor
7.3. Etapele procesului decizional
7.4. Adoptarea deciziilor în condiţii de certitudine, risc şi incertitudine
7.5. Scopul, rolul, funcţiile şi formele analizei tehnico-economice
7.6.. Etapele şi instrumentele analizei tehnico-economice
7.7. Metode şi procedee utilizate în analiza tehnico-economică
7.1. Conceptul de decizie

şi componentele sistemului decizional
Decizia este un important instrument care mobilizează lucrătorii în
sensul executării acțiunilor specifice locului de muncă pe care îl ocupă.
Decizia se constituie într-un moment de maximă responsabilitate a
actului de conducere, asigurând trecerea de la gândirea creatoare la acțiuni
eficiente, este un act de creație care îmbină gândirea logică și factorii
psihologici.
Decizia reprezintă un proces dinamic, în care pe baza anumitor
informații adecvate, se alege o linie de acţiune dintr-o mulţime de
posibilităţi, pentru îndrumarea activității executanților și îndeplinirea
anumitor obiective planificate.
Decizia poate fi definită ca un proces raţional de alegere a unei linii
de acţiune în scopul de a ajunge la un anumit rezultat, prin a cărui aplicare
se influențează activitatea a cel puțin unei persoane, alta decât decidentul,

deci pentru a decide trebuie să existe:
- în primul rând posibilitatea de alegere, adică cel puţin două
alternative. Alternativele pot apare în funcţie de diferiţi factori:de exemplu -
Combaterea buruienilor se poate realiza fie prin măsuri clasice, fie prin
utilizarea erbicidelor;
- în al doilea rând, orice decizie presupune derularea unui proces
raţional, conştient în alegerea soluţiei;
- în al treilea rând, pentru a se lua o decizie trebuie să se definească
obiectivul ce urmează a fi atins.
Ca urmare a acestor aspecte decizia de conducere apare ca rezultat al
unui proces conştient de opţiune între mai multe alternative de acţionare,
urmărind atingerea eficientă a unuia sau mai multor obiective.
Elementele componente ale deciziei de conducere şi elementele unei
dispoziţii sunt prezentate în figurile 7.1. şi 7.2.
MOTIVAŢIE, OBIECTIV, DECIDENT
ELEMENTE DATĂ, TERMEN REALIZARE

DECIZIE
CONDUCERE
RESPONSABILI APLICARE
STADIU APLICARE, CONSECINŢE
Fig. 7.1. Elementele deciziei de conducere


NUME PRENUME EXECUTANT
SARCINI CANTITATIVE
ASPECTE CALITATIVE
ELEMENTE
DISPOZIŢIE
INFORMARE ASPRA REZULTATELOR
DATĂ EMITERE
TERMEN EXECUŢIE
SEMNĂTURĂ MANAGER
Fig. 7.2. Elementele dispoziţiei

2007, Ed Ceres, Bucureşti)
Prin conţinutul şi consecinţele sale decizia reprezintă pentru unitățile

agricole, un act economic de atragere, combinare şi alocare a resurselor în
cadrul proceselor de producţie.
Decizia de conducere trebuie să îndeplinească anumite cerințe de

raționalitate77:
➢ să fie fundamentată științific, adică să fie luată în strânsă legătură cu
realitățile existente la nivelul unității agricole, prin folosirea de
instrumente și mijloace științifice, care să înlăture rutina, improvizația și
voluntarismul;
➢ să fie împuternicită – pe de o parte este necesar ca decizia să fie
adoptată de organismul de conducere în a cărei sarcini de serviciu este
menționată expres, iar pe de altă parte cel care elaborează decizia
trebuie să aibă cunoștințele și aptitudinile necesare, să posede o
autoritate adecvată bazată pe pregătirea sa profesională și managerială;
➢ să fie clară, concisă și necontradictorie precizând cu exactitate situația
care a generat actul decizional și sarcinile precise care decurg din
aceasta;
➢ să fie oportună, adică să se încadreze în perioada optimă de adoptare și
aplicare;
➢ să fie eficientă, adică să fie apreciată benefic prin rezultatele pe care le
generează aplicarea sa;
➢ să fie completă, respectiv să conțină toate elementele necesare
înțelegerii corecte și implementării sale.
Decizia prezintă o serie de caracteristici78:
• este un act economic care determină atragerea, alocarea și combinarea
resurselor de producție pentru atingerea obiectivelor de activitate;
• apare drept un act social, care reflectă voința personalului de execuție
de a îmbina interesele personale cu cele ale unității agricole;
77
78
Ibidem, pag. 161
• reprezintă un act politic, deoarece determină perfecționarea procesului

tehnico-economic direcționat pentru evoluția benefică a unității agricole;
• este un proces conștient de opțiune între mai multe alternative de
acțiune, care are un scop precis – obiectivele unității agricole;
• necesită o pregătire adecvată a organelor de conducere (profesională,
managerială, etc.).
Adoptarea deciziilor de conducere presupune luarea în considerare a
următoarelor elemente componente:
- decidentul sau factorul de decizie, reprezentat de organele colective de
conducere sau cadrele de conducere de la diferite niveluri ierarhice;
- obiectivul sau obiectivele urmărite prin adoptarea deciziilor;
- mulţimea alternativelor sau variantelor posibile de acţiune pentru
atingerea obiectivelor urmărite;
- mulţimea stărilor naturii;
- mulţimea consecinţelor alternativelor;
- utilitatea fiecărei consecinţe.
Decidentul este cel care adoptă decizia. Aceasta poate fi luată
individual sau de grupuri de persoane. În activitatea unităților agricole există
atât decizii individuale cât şi colective. De obicei deciziile strategice au caracter
colectiv, deciziile tactice au caracter colectiv sau individual, în timp ce deciziile
curente sau operative au caracter individual.
Obiectivul este reprezentat prin rezultatul care se urmăreşte a fi atins.
Fixarea unui obiectiv presupune alegerea conştientă a unei laturi din activitatea
unităților agricole. Acesta poate fi fixat sub forma unor indicatori tehnici
(calitatea producţiei), economici (profitul), a unei perioade de timp (decadă,
număr zile-om). La nivelul unităților agricole există situaţii când pentru
rezolvarea unei probleme se supun atenţiei mai multe criterii sau obiective,
apărând astfel deciziile multidimensionale.
După modul de exprimare a obiectivelor, deciziile pot fi cantitative şi

calitative. Unele obiective pot fi divizate în subiective, iar ca un corolar –
anumite obiective pot fi însumate. Obiectivele se mai pot găsi şi sub raport de
compatibilitate, când acestea pot fi reunite sub forma unui obiectiv sinteză. De
exemplu profitul obţinut la o cultură poate fi însumat cu cel obţinut la altă
cultură şi astfel formează profitul unităților agricole, cele două obiective fiind
compatibile.
Mulţimea alternativelor cuprinde toate variantele posibile de a acţiona
pentru atingerea obiectivelor stabilite.
De exemplu la nivelul sectorului vegetal, mulţimea alternativelor
tehnologiei unei culturi depinde de o serie de factori ca: soiurile posibil de
cultivat, lucrările agrofitotehnice, cantitatea de sămânţă, cantitatea de
fertilizanţi, etc. Ca urmare pot apare diverse variante tehnologic, deosebite între
ele printr-un număr variabil de elemente.
Mulţimea stărilor naturii reprezintă complexul de factori în care au loc
alternativele. Evoluţia stărilor naturii nu poate fi cunoscută niciodată cu
exactitate. Ca urmare natura se constituie drept un partener în teoria deciziei.
Astfel pot fi luate în considerare: condiţiile climatice, comportarea elementelor
capitalului fix de natură mecanică în cadrul exploatării lor, rezistenţa la
prelucrare a solului, atacul agenţilor patogeni, atitudinea psihologică a
salariaţilor, etc.
În funcţie de gradul de cunoaştere sau în funcţie de nivelul informaţional
existent asupra stărilor naturii, deciziile pot fi luate în condiţii de:
- certitudine când se cunoaşte precis că o stare a naturii este sigură;
- risc când se cunoaşte numai probabilitatea de apariţie a stărilor naturii;
- incertitudine când nu există nici o informaţie referitoare la
probabilitatea de apariţie a stărilor naturii.
Mulţimea consecinţelor alternativelor se referă la rezultatele fiecărei

alternative sau soluţii, pentru fiecare stare a naturii. Consecinţele alternativelor
se prezintă de regulă sub formă de matrice care include de verticală stările
naturii şi pe orizontală soluţiile posibile.
Utilitatea consecinţelor arată folosul pe care îl aduce fiecare
consecinţă. De exemplu utilitatea fiecărui lucrător este diferită şi aceasta este
apreciată subiectiv de către evaluatori.
Utilitatea poate fi apreciată printr-un coeficient egal cu 1 pentru
consecinţele cele mai avantajoase şi cu -1 pentru consecinţele cele mai
dezavantajoase. Consecinţele intermediare au o utilitate stabilită pe baza
interpolării, drept urmare nu se poate pune semnul egalităţii într-o consecinţă şi
utilitate.
7.2. Tipologia deciziilor

Specialiştii pot recurge la o multitudine de criterii în scopul clasificării
deciziilor. Pentru activitatea practică prezintă importanţă, 2 criterii şi anume:
a. orizontul temporal şi implicaţiile deciziei:
b. numărul de persoane care participă la luarea deciziei;
c. conținutul efectiv;
d. frecvența de elaborare;
e. nivelul managerial de adoptare.
În funcţie de primul criteriu enunţat (orizontul temporal și
implicațiile deciziei)79, deciziile se clasifică în: strategice; tactice; curente sau
operative.
Deciziile strategice au un orizont temporal mai mare de un an, urmăresc
obiective fundamentale ale dezvoltării unităților agricole, absorb un volum
79
ridicat de resurse materiale şi umane – pentru punerea în practică, solicită o

bază informaţională largă şi o fundamentare tehnico-economică justă; se adoptă
de regulă de organele colective de conducere (consiliul de administrație,
adunarea generală a acționarilor, comitetul director, etc.); se constituie în părţi
integrante ale planurilor pe termen lung şi mediu.
Deciziile tactice se referă la perioade de timp mai mici de un an; vizează
modalităţile de transpunere în practică a obiectivelor precizate prin deciziile
strategice; se adoptă atât de organele colective de conducere cât şi de către
cadrele de conducere ale unității agricole; se integrează în planurile anuale şi
trimestriale de producţie.
Deciziile curente (operative) au un orizont temporal de aplicare de
până la o lună: vizează pregătirea, organizarea şi desfăşurarea proceselor de
muncă; se adoptă de către cadrele de conducere de la toate nivelurile ierarhice
ale unității agricole; sunt cuprinse în programele lunare, decadale, săptămânale
sau zilnice de activitate.
Dacă se ia în considerare numărul de persoane80 care participă la
adoptarea deciziei, apar deciziile colective şi cele individuale.
Deciziile colective sunt adoptate de către organele de conducere ale
unității agricole, se referă la aspectele esenţiale ale activităţii şi cuprind
deciziile strategice şi o parte a celor tactice.
Deciziile individuale se adoptă de către cadrele de conducere situate la
diferite niveluri ierarhice, cuprinzând unele decizii tactice cât şi pe cele curente.
În funcție de conținutul lor efectiv81 deciziile se împart în: tehnice,
economice, organizatorice și sociale.
80
81
6
Ibidem, pag.169
7
Ibidem, pag.169
• Deciziile tehnice au în vedere perfecționarea bazei tehnico-materiale,

modernizarea tehnologiilor de producție, introducerea noilor soiuri, rase
și hibrizi, măsurile fitosanitare și zoo-veterinare;
• Deciziile economice urmăresc modul de alocare și combinare a
resurselor în cadrul procesului productiv, utilizarea forței de muncă,
raționalizarea costurilor, creșterea profitului și a eficienței economice;
• Deciziile organizatorice urmăresc perfecționarea modului de
organizare a EA și a subdiviziunilor organizatorice, organizarea
proceselor de muncă, etc.;
• Deciziile sociale au în incidență asigurarea cu forță de muncă,
calificarea angajaților, drepturile salariale, protecția socială a
lucrătorilor, etc.
După frecvența de elaborare82 pot apare: decizii periodice, decizii aleatorii
și decizii unice. Astfel:
✓ deciziile periodice sunt acele decizii adoptate la intervale de timp bine
stabilite;
✓ deciziile aleatorii apar la intervale de timp neregulate, fapt care
determină greutăți legate de elaborarea și adoptarea lor;
✓ deciziile unice au caracter de excepție, fiind determinate de situații
concrete cu care se confruntă EA.
După nivelul managerial la care se adoptă83, deciziile pot fi: de nivel
superior, de nivel mediu și de nivel inferior.
❑ Deciziile de nivel superior aparțin strict aparatului de conducere al
unității agricole. Ele sunt, cel mai adesea, strategice și tactice;
❑ Deciziile de nivel mediu sunt adoptate de managerii de nivel mediu și
prezintă un pronunțat caracter operațional. Pot fi tactice și operative;
❑ Deciziile de nivel inferior au caracter operațional și sunt adoptate de

cadrele de conducere situate la cel mai de jos nivel.
Sintetic tipologia deciziilor este prezentată în cadrul tabelului 7.1.
Tabelul 7.1.
Tipologia deciziilor de conducere84
Criteriul Tipul deciziilor Observaţii
Orizont de Strategice Manageri de vârf şi organe colective

timp şi sferă de conducere
de cuprindere
Tactice Manageri de mijloc
Operaţionale (curente) Manageri de primă linie
Natura Tehnice, tehnologice, zoo-veterinare, În funcţie de domeniul de activitate al

domeniului economice, financiare, sociale, ecologice, fiecărui manager
organizatorice, etc.
Număr Individuale Decizii tactice şi operaţionale

persoane
Colective Decizii strategice şi unele tactice
Natura Certitudine Decizii tehnice, zoo-veterinare,

condiţiilor administrative, operaţionale
pentru care se
elaborează Risc Diverse decizii tactice
Incertitudine Decizii strategice sau unele tactice cu

grad ridicat de incertitudine
Tipul funcţiei Planificare Se adoptă la toate nivelurile ierarhice

manageriale la Organizare şi vizează diverse domenii de
care se adoptă Coordonare activitate
decizia Control
Frecvenţă Repetitive Se adoptă periodic

elaborare
Adaptative sau de corecţie Se adoptă în funcţie de situaţiile
concrete care apar
Unice (de excepţie) Se adoptă în condiţii speciale

(faliment)
84
Oancea Margareta, Managementul, gestiunea economică și strategia unităților agricole, 2007,
7.3. Etapele procesului decizional85

Toate activităţile derulate la nivelul unității agricole se derulează pe
baza procesului decizional.
Elaborarea deciziei de conducere apare ca rezultat al unui proces
decizional. Pentru derularea normală a activităţii, este necesară coordonarea
acţiunilor de elaborare, transmitere şi executarea deciziilor. Ca urmare în
elaborarea deciziilor se disting următoarele etape: pregătirea deciziei; alegerea
soluţiei optime şi adoptarea deciziei; aplicarea deciziei.
Pregătirea deciziei cuprinde mai multe faze cum ar fi: culegerea
informaţiilor, analiza informaţiilor, stabilirea implicaţiilor deciziei, aprecierea
situaţiei decizionale, sesizarea necesităţii de a lua o decizie, formularea
scopului urmărit prin adoptarea deciziei şi elaborarea variantelor decizionale.
În cadrul acestei etape se urmăreşte culegerea sistematizată a
informaţiilor, ordonarea şi analizarea informaţiilor în funcţie de importanţa lor,
etc.
Alegerea soluţiei optime şi adoptarea deciziei este o etapă hotărâtoare,
la nivelul de ansamblu, al procesului decizional.
Pentru alegerea soluţiei optime se pleacă de la elaborarea mai multor
variante sau soluţii de rezolvare a problemei care trebuie rezolvate, condiţiile de
derulare a procesului productiv şi decizional, criteriul utilizat pentru alegerea
soluţiei, condiţiile în care se adoptă decizia (C.R.I.). Decizia trebuie să fie
formulată clar în ceea ce priveşte problema, scopul, mijloacele, termenele şi
responsabilităţile.
De regulă deciziile pot fi adoptate atât de către indivizi cât şi de
organele de conducere. Ca urmare nu toate deciziile trebuie luate de grupuri de
85
persoane, deci deciziile luate de către indivizi ca atare se bazează pe principiul

delegării de autoritate.
Delegarea de autoritate are importanţă pentru organele situate în vârful
piramidei ierarhice, dar şi pentru unitățile agricole ca atare. Astfel pentru un
manager sau preşedinte este dificil să cunoască toate detaliile activităţii derulate
la nivelul tuturor compartimentelor funcţionale şi operaţionale, fapt care
determină apariţia delegării de autoritate.
Această etapă a procesului decizional cuprinde următoarele faze:
1. analiza comparativă a variantelor – pe baza criteriilor şi respectiv a
consecinţelor scontate, a posibilităţilor de aplicare în practică şi a factorului
timp;
2. adoptarea propriu-zisă, alegându-se varianta care corespunde cel mai
bine condiţiilor concrete şi asigură realizarea obiectivului urmărit prin decizia
luată.
Delegarea de autoritate este procesul prin care un conducător
încredinţează altui conducător situat la un nivel ierarhic imediat inferior
îndeplinirea unor sarcini şi atribuţii împreună cu exercitarea autorităţii şi
responsabilităţii, creându-i şi condiţiile necesare pentru a putea acţiona cu un
anume grad de libertate asupra resurselor aflate la dispoziţia sa. Conducătorul
care delegă autoritatea trebuie să supravegheze discret desfăşurarea procesului
şi să respecte condiţiile de delegare stabilite, să aibă pregătite metode de
intervenţie în momentul apariţiei unor abateri. Aplicarea delegării de autoritate
se face numai pentru perioade limitate şi numai prin prezenţa unui ordin scris în
acest sens.
Procesul delegării de autoritate trebuie cunoscut din punct de vedere al
modului de realizare şi al efectelor sale.
Elementele specifice delegării de autoritate sunt prezentate în tabelul
7.2.
Aplicarea deciziei are scopul de a transforma decizia în acţiune. În

acest sens, decizia trebuie formulată clar, complet şi explicit, iar dispoziţia de
execuţie trebuie transmisă în timp util, nominalizând executanţii, precizând
răspunderile şi controlând modul de execuţie.
Aplicarea deciziei începe cu transmiterea acesteia, care se poate face
scris sau verbal, în funcţie de nivelul ierarhic, conţinutul deciziei şi în funcţie de
persoanele cărora se adresează. De asemenea o decizie nu trebuie – neapărat –
să parcurgă întregul circuit sub aceeaşi formă. Astfel şeful de fermă poate primi
decizii scrise, iar acesta la rândul său le poate transmite verbal către proprii
subordonaţi.
Modul de desfăşurare al procesului decizional este valabil pentru toate
tipurile de decizii. Parcurgerea integrală a tuturor etapelor şi fazelor depinde de
conţinutul şi sfera de cuprindere a problemelor avute în vedere – mai ales
pentru deciziile strategice.
7.4. Adoptarea deciziilor în condiţii de certitudine,

risc şi incertitudine86
Plecând de la caracterul mediului ambiant, de la gradul de cunoaştere a
posibilităţilor realizării consecinţelor prevăzute, deciziile pot fi adoptate în
condiţii de certitudine, risc şi incertitudine.
Luarea deciziilor în condiţii de certitudine apare atunci când pentru
elementele procesului de producţie – de tipul variabilelor controlabile, sunt
cunoscute caracteristicile fundamentale, evoluţia lor putând fi anticipată cu
86

Tabelul 7.2.
Delegarea de autoritate şi elementele caracteristice
Nr. Caracterizarea
crt. delegării de Elemente care o caracterizează
autoritate
Eficientizarea activităţii de conducere prin concentrarea pe
1 Scop delegare de probleme majore ale personalului de conducere (director
autoritate general, directori executivi)
Reducerea timpului de rezolvare a problemelor curente
Descentralizarea decizională
Valorificarea iniţiativelor, creşterea motivaţiei subordonaţilor
A. Condiţii preliminare
Definirea obiectivelor de îndeplinit
Existenţa unui sistem informaţional performant şi operativ
Pregătirea profesională corespunzătoare a persoanei căreia i se
Mecanismul va delega autoritatea
2 delegării Precizarea atribuţiilor şi sarcinilor pe funcţii şi compartimente,
autorităţii precizarea centrelor de autoritate
B. Mecanism delegare de autoritate
Alegerea momentului în care intervin sarcini noi pentru
conducere şi eventual se fac modificări organizatorice
Stabilirea persoane capabile să primească delegarea de
autoritate
Stabilirea procedeelor pentru delegare (contract, fişă post,
limite ale activităţii, control privind delegarea)
Finalitatea Interpretarea nivelului rezultatelor obţinute
aplicării delegării Modificarea tipologiei decizionale în top management
3 de autoritate Reducerea timpului operativ (informaţii – decizii –acţiuni)
Crearea climatului de muncă participativ în întreprindere
Scăderea suprasolicitării personalului de conducere
(după Proca Gabriela Managementul lucrărilor de cadastru, 2000, Ed. Matrix Rom, București)
exactitate. Fiecărei modalităţi de acţionare a decidentului, concretizată în

adoptarea unei variante de soluţie, îi corespunde în asemenea situaţie o singură
consecinţă şi un singur rezultat posibil. La nivelul unităților agricole, aria
deciziilor adoptate în condiţii de certitudine este relativ restrânsă, introducerea
şi generalizarea rezultatelor progresului tehnico-ştiinţific contribuind, însă, la
mărirea gradului de certitudine a deciziilor.
Când se ia în considerare un singur criteriu de optimitate, se alege
varianta cu consecinţa cea mai favorabilă (de exemplu producţia maximă).
Această stare de lucruri este însă rară, pentru unitățile agricole, de aceea se iau
în considerare mai multe criterii: maximizarea producţiei, minimizarea

costurilor, reducerea timpului de muncă, creşterea profitului. În această situaţie
se determină utilitatea consecinţelor pentru fiecare criteriu, se însumează
utilităţile, iar decizia se ia după mărimea criteriului sinteză.
Adoptarea deciziilor în condiţii de risc este legată de posibilitatea de
apariţie a unui fenomen nefavorabil adiacent producţiei agricole – îngheţ,
inundaţii, grindină, secetă, epizootii, incendii, brumă etc.
Modul de manifestare şi consecinţele fenomenului de risc se cunosc cu
exactitate, însă nu pot fi prevăzute locul şi momentul apariţiei fenomenului
respectiv. Pe baza prelucrării datelor statistice se pot obţine informaţii
referitoare la probabilitatea de manifestare a fenomenelor meteorologice. Prin
urmare în situaţiile de risc, deciziile se adoptă recurgând la compararea
speranţei matematice ale consecinţelor diferitelor alternative de decizie şi
adoptarea celei care corespunde speranţei matematice mai avantajoase, care
reprezintă valoarea medie a unei variabile aleatoare cu o anumită distribuţie a
posibilităţilor de apariţie şi care duce la diminuarea riscului cauzat de aceste
fenomene.
Luarea deciziilor în condiţii de incertitudine se deosebește de risc prin
aceea că – nu poate fi supusă determinărilor cantitative şi nu se cunoaşte
probabilitatea de apariţie a factorilor aleatori care o provoacă. În această
situaţie, nu se poate adopta ca element de orientare pentru adoptarea unei
anumite variante valoarea speranţei matematice, ci se recurge la aplicarea unor
concepte din teoria jocurilor strategice. Există mai multe reguli sau criterii care
se pot aplica în condiţii de incertitudine pentru precizarea modalităţii de opţiune
a decidentului. Astfel apar:
1. regula pesimistă sau a prudenţei care se foloseşte în stabilirea
utilităţii minime pentru fiecare alternativă şi apoi alegerea alternativei a cărei
utilitate minimă este maximă – faţă de celelalte;
2. regula optimistă constă în a lua în considerare o probabilitate pentru

cazul cel mai avantajos şi diferenţa de probabilităţi pentru celelalte stări ale
naturii – subiectiv de către decident fără apelarea la date statistice;
3. regula regretului minim când decizia se ia în funcţie de mărimea
diferenţei dintre rezultatul cel mai bun şi cel mai slab de la fiecare alternativă
stabilită şi studiată;
4. regula lui Laplace care consideră că stările naturii sunt
echiprobabile, adică fiecărei stări i se atribuie un coeficient de probabilitate de
0,5 când există două stări ale naturii, sau de 0,33 când există trei stări ale
naturii.
Fundamentarea deciziilor se poate realiza prin metode clasice (metoda
normativ-constructivă) sau prin metode moderne (programarea liniară, metoda
Planning etc.).
7.5. Scopul, rolul, funcţiile şi formele analizei

tehnico-economice87
Analiza, la nivel general, constituie un procedeu de cercetare a
fenomenelor – care au loc – la diverse niveluri ale vieţii.
Obiectivul analizei tehnico-economice este reprezentat de rezultatele
previzionale sau cele obţinute de unitățile agricole, precum şi factorii care
influenţează aceste rezultate.
Scopul esenţial al analizei tehnico-economice, este acela de a îmbunătăţi
organizarea şi derularea activităţii unității agricole.
Ca sarcini, principale, ale analizei tehnico-economice se disting:
- determinarea gradului de realizare a sarcinilor de plan şi a factorilor
care au determinat nivelul îndeplinirii sarcinilor propuse;
87
- descoperirea rezervelor interne şi indicarea modalităţilor de utilizare

cât mai eficientă a acestora;
- stabilirea acţiunilor care să contribuie la consolidarea de ansamblu a
poziţiei unității agricole;
- întărirea continuă a gestiunii economice.
Analiza tehnico-economică reprezintă un ansamblu de procedee, care
examinează fenomene, procese şi activităţi cu caracter tehnic, tehnologic,
organizatoric, economic, financiar etc., prin prisma implicaţiilor şi efectelor lor
economice. Pentru examinarea şi analizarea acestor fenomene, procese şi
activităţi, apare necesitatea descompunerii lor pe elemente componente,
identificarea factorilor de influenţă, precizarea relaţiilor existente între factori,
precum şi determinarea sensului şi gradului lor de evoluţie.
Pe baza rezultatelor analizei se formulează concluzii referitoare la
cauzele care au generat rezultatele obţinute. Concluziile analizei sunt utilizate
pentru perfecţionarea activităţii în domeniul analizat din cadrul unității agricole.
Analiza tehnico-economică începe cu analizarea rezultatelor obţinute şi
parcurge drumul de la efect la cauză, ca urmare analizele derulate la nivelul
unității agricole trebuie să parcurgă următoarele etape:
- determinarea rezultatelor obţinute pe baza indicatorilor cantitativi şi
calitativi utilizaţi;
- descompunerea fenomenului studiat, în elemente componente şi
stabilirea factorilor care-l influenţează;
- determinarea corelaţiei dintre fiecare factor de influenţă şi fenomenul
urmărit, precum şi a interacţiunii dintre factori;
- măsurarea influenţei fiecărui factor asupra fenomenului urmărit;
- determinarea rezervelor unității agricole insuficient utilizate sau
neutilizate în procesul productiv;
- sintetizarea rezultatelor analizei;
- formularea concluziilor, aprecierilor şi recomandărilor referitoare la

fenomenul analizat;
- elaborarea deciziilor care asigură folosirea superioară a resurselor şi
înlăturarea neajunsurilor, în scopul creşterii eficienţei economice.
Formele de analiză tehnico-economică se diferenţiază în funcţie de
mai multe criterii: informaţiile utilizate; durata de timp pe care se desfăşoară;
sfera de cuprindere; natura caracteristicilor fenomenelor analizate; modul de
urmărire în timp a fenomenelor.
După informaţiile pe care se bazează apar:
- analize economice prealabile, previzionale sau prospective;
- analize retrospective sau de rezultate.
Acestea se utilizează fie pentru investigarea mai multor alternative
posibile de urmat de unitățile agricole în evoluţia lor viitoare, fie pentru a stabili
măsura în care au fost realizate prevederile de plan.
Dacă se ia în considerare orizontul temporal de elaborare apar:
- analize tehnico-economice operative, cu durata mai mică de un an,
care urmăreşte situaţia creditelor, realizarea planului de livrare, situaţia
arăturilor, a însămânţării, a recoltatului;
- analize tehnico-economice anuale, care urmăresc activitatea anuală a
unității agricole şi au o sferă de cuprindere mai largă decât analiza operativă;
- analize tehnico-economice multianuale, care pot avea atât caracter
prealabil cât şi retrospectiv.
După sfera de cuprindere a rezultatelor analizate apar:
- analize parţiale – care fac referire la unu sau mai multe aspecte –
planul de livrare, asigurarea cu forţă de muncă, planul de însămânţări etc.;
- analize complete – care cuprind toate laturile de activitate ale unității
agricole sau majoritatea acestora.
Dacă se urmăreşte natura caracteristicilor fenomenelor analizate, apar:
- analize calitative – urmăresc esenţa fenomenului analizat, reflectă

relaţiile de interdependenţă dintre factori, evidenţiază mecanismul generării
rezultatelor;
- analize cantitative – aprofundează concluziile analizelor calitative şi
permit determinarea – în expresie numerică – a gradului, sensului şi intensităţii
de acţiune a factorilor, cuantificarea relaţiilor de interdependenţă şi contribuţia
la generarea rezultatelor.
După modul de urmărire, în timp, a fenomenelor apar:
- analize statice – care studiază starea fenomenului la un anumit
moment dat şi a factorilor care generează starea respectivă;
- analize dinamice – care arată evoluţia fenomenului în timp, cu
menţionarea factorilor care au determinat evoluţia respectivă.
Formele de realizare a analizei tehnico-economice, nu se exclud, ci
acestea se completează reciproc.
7.6. Etapele şi instrumentele analizei tehnico-economice88

Sursele de informare şi de documentare necesare pentru efectuarea
analizelor tehnico-economice depind de tipul analizei care urmează a se efectua.
În scopul realizării analizelor de rezultate, sursele de informare şi documentare
sunt: planurile proprii ale unității agricole, dările de seamă şi datele de evidenţă
economică, procesele verbale ale adunărilor generale ale organelor de
conducere şi control, relatările salariaţilor, etc.
Derularea analizei tehnico-economice presupune, indiferent de natura
acesteia, parcurgerea următoarelor etape:
- elaborarea schemei de analiză;
- colectarea, selecţionarea şi verificarea informaţiilor;
88
Universitaria Craiova, pag.141

- prelucrarea informaţiilor reţinute;

- formularea concluziilor şi a propunerilor.
Prima etapă presupune întocmirea schemei de analiză, care cuprinde
fenomenele ce vor fi analizate, - ca succesiune, importanţă şi condiţionare;
indicatorii utilizaţi pentru caracterizarea fenomenului analizat; metodologia de
determinare a indicatorilor; informaţiile necesare pentru calcularea
indicatorilor.
În cadrul celei de a doua etape a analizei se trece la strângerea
informaţiilor, trierea şi verificarea acestora, astfel încât acestea să corespundă
scopului procesului de analiză şi să aibă un grad de utilitate ridicat, cât şi să
exprime stări de lucruri reale.
Prelucrarea informaţiilor se realizează pe baza utilizării unor procedee
specifice de determinare a indicatorilor menţionate în schema de analiză. Pe
măsura prelucrării informaţiilor, schema de analiză se poate completa cu
probleme noi, - atunci când este cazul -, persoana care realizează analiza
formulând aprecieri asupra rezultatelor obţinute.
Elaborarea concluziilor şi propunerilor sau a măsurilor necesare,
trebuie să aibă un caracter clar şi concis, astfel încât acestea să aibă o utilitate
sporită pentru îmbunătăţirea activităţii unității agricole.
Efectuarea analizelor tehnico-economice presupune utilizarea unor
instrumente specifice, cum ar fi.: indicatori statistici; indicatori tehnico-
economici; indici.
Indicatorul statistic este expresia numerică a laturii cantitative a unui
fenomen social-economic. Aceştia se grupează în:
a. indicatori ai intensificării: volumul valoric al capitalului fix;
volumul de lucrări mecanice; cantitatea de îngrăşăminte utilizată – la 100 ha
teren agricol;
b. indicatori ai retribuirii muncii: veniturile anuale ale unui lucrător;

ponderea veniturilor băneşti în totalul veniturilor, etc.
Indicatorul tehnico-economic este o expresie numerică exprimată în
mărimi absolute şi medii care se referă la anumite sarcini şi obiective ale
unității agricole. Acesta exprimă gradul de atragere în procesul productiv a
resurselor de producţie. Ei pot apare ca: producţie totală, producţie medie,
producţie marfă, costuri totale, costuri materiale, costuri salariale, cost de
producţie, profit, etc. Aceştia pot fi primari, sintetici, derivaţi, direcţi sau
indirecţi.
Indicele apare sub forma unui raport dintre doi indicatori, exprimat prin
mărimi relative care caracterizează modificarea fenomenelor în timp şi spaţiu,
gradul de realizare a anumitor obiective etc.
7.7. Metode şi procedee utilizate în analiza tehnico-economică89

Realizarea lucrărilor de analiză tehnico-economică în cadrul unității
agricole, face apel – de regulă – la următoarele metode: comparaţia, divizarea
rezultatelor, identificarea factorilor de influenţă, măsurarea influenţei factorilor
studiaţi.
Metoda comparaţiei. Această metodă apreciază rezultatele unei
exploataţii agricole şi le compară cu bazele de referinţă la care se poate face
apel. Comparaţia se poate realiza în timp, în spaţiu sau poate fi una mixtă.
Comparaţia în timp urmăreşte evoluţia în dinamică a fenomenului
pentru o anumită perioadă, şi evidenţiază abaterile înregistrate faţă de termenii
de referinţă cu care se operează.
În cazul comparaţiei în spaţiu se urmăresc:
89
- compararea rezultatelor diferitelor exploataţii agricole sau ale

diferitelor compartimente ale unității agricole;
- confruntarea rezultatelor unor exploataţii agricole cu profil
asemănător;
- compararea rezultatelor unității agricole, cu cele înregistrate – ca medii
– la nivel de ramură, judeţ, zonă etc.
Comparaţia mixtă rezultă pe baza îmbinării celor două tipuri
prezentate anterior, urmărindu-se examinarea proceselor şi fenomenelor
tehnico-economice şi a rezultatelor activităţii unității agricole.
Folosirea corectă a metodei comparaţiei, presupune respectarea
anumitor condiţii, care să garanteze comparabilitate datelor:
- prezentarea rezultatelor prin folosirea aceluiaşi sistem de indicatori;
- asigurarea caracterului unitar al conţinutului, metodologiei de calcul şi
unităţilor de măsură a indicatorilor utilizaţi.
Comparaţia arată o imagine generală asupra evoluţiei proceselor şi
fenomenelor cercetate, aceasta pe baza analizării lor paralele cu termenii de
referinţă. Dacă analiza tehnico-economică tratează problematica prin prisma
relaţiei cauză-efect, comparaţia este orientată spre examinarea efectelor.
Metoda divizării sau descompunerii rezultatelor. Ca metodă a
analizei tehnico-economice, divizarea sau descompunerea rezultatelor se
materializează prin divizarea aspectelor înregistrate la nivelul proceselor şi
fenomenelor economice în elementele componente, ordonarea datelor obţinute,
examinarea şi interpretarea lor. De exemplu producţia totală a unei exploataţii
agricole se poate divide în: producţie agricolă şi producţie neagricolă; cea
agricolă în producţie vegetală şi producţie animală; producţia vegetală se
împarte pe grupe de culturi şi plantaţii; la nivelul acestora din urmă putându-se
opera cu producţie principală şi producţie secundară.
Indiferent de formele concrete de descompunere a proceselor şi

fenomenelor economice, exprimarea lor matematică arată că devierea totală a
rezultatului este dată de suma algebrică a devierilor absolute ale elementelor
componente, după formula:
n
R= r
i1
i
, în care
- ri=devierea absolută a componentei i.
Această metodă se foloseşte la analiza costului de producţie, a forţei de

muncă pe categorii de angajaţi, a capitalului fix pe categorii de elemente
componente.
Metode de identificare a factorilor şi de măsurare a acţiunii
acestora.
Procesele şi fenomenele economice sunt supuse influenţei unui număr
foarte mare de factori care se deosebesc prin natura şi modul lor de acţiune, în:
a. factori tehnologici, factori economico-organizatorici, factori naturali,
factori social-politici - după natura lor;
b. factori interni ai unității agricole şi factori externi - după locul de
manifestare a acţiunii;
c. factori simpli şi factori complecşi - după gradul de agregare;
d. factori cantitativi, factori calitativi, factori structurali - după caracterul
lor;
e. factori cu acţiune directă şi factori cu acţiune indirectă - după modul
de acţiune asupra fenomenului cercetat;
f. factori dependenţi de efortul unității agricole şi factori independenţi de
efortul unității agricole - după modul de stimulare sau atenuare a acţiunii lor.
Variaţia unor fenomene poate fi prezentată sub forma unor perechi de

valori ale indicatorilor (de tipul plan-realizat sau nivel efectiv şi nivel de
referinţă) sau prin şiruri de valori ale acestora, adică printr-o reprezentare
statică. În primul caz se folosesc substituirea în lanţ a factorilor şi metoda
balanţieră, iar în cele de al doilea caz se folosesc metode şi procedee statistico-
matematice.
Metoda substituirii în lanţ a factorilor este cea mai des utilizată în
analiza tehnico-economică din cadrul unităților agricole, ea folosindu-se la
determinarea influenţei factorilor asupra modificării fenomenului analizat în
cazul legăturilor funcţionale, reprezentate matematic sub formă de produs sau
de raport şi exprimate ca perechi de valori ale indicatorilor. Metoda este
utilizată la analiza producţiei totale, a producţiei marfă, a utilizării forţei de
muncă, a fondurilor de producţie, a costurilor, a profitului etc.
Folosirea acestei metode determină:
- stabilirea tuturor factorilor care contribuie la obţinerea sau modificarea
rezultatului fenomenului analizat;
- calcularea abaterii totale faţă de nivelul de referinţă;
- divizarea abaterii totale pe factori de influenţă.
Pentru aplicarea corectă a acestei metode trebuie respectate anumite
reguli:
- stabilirea factorilor de influenţă în cadrul relaţiilor care modelează
fenomenul studiat;
- substituirea factorilor trebuie să se realizeze succesiv, unul câte unul,
începând cu cei cantitativi, continuând cu cei de structură şi încheind cu cei
calitativi, pentru determinarea influenţei fiecărui factor în parte;
- un factor odată substituit, trebuie menţinut ca atare până la sfârşitul
analizei.
Metoda balanţieră este o variantă a metodei substituirii în lanţ a

factorilor, ea aplicându-se atunci când între aceştia există relaţii de sumă şi de
diferenţă.
Analiza diagnostic. Această formă de analiză se aplică pentru
examinarea problemelor organizatorice şi de conducere ale activităţii unităților
agricole, având drept obiectiv evaluarea performanţelor atinse în aceste
domenii, evidenţierea stărilor de lucruri nesatisfăcătoare, a punctelor critice care
apar pe parcursul activităţii, a principalelor căi şi categorii de măsuri care
urmăresc îmbunătăţirea funcţionalităţii unității agricole ca sistem tehnico-
organizatoric şi economico-social.
Obiectivele analizei diagnostic sunt reprezentate de:
- proiectarea unui sistem de conducere şi organizare echilibrat al unității
agricole;
- prevenirea acţiunii factorilor destabilizatori ai unității agricole;
- stabilirea mijloacelor şi măsurilor de corectare a perturbărilor ce se pot
manifesta în activitatea unității agricole;
- sublinierea aspectelor pozitive, generatoare de rezultate favorabile şi a
posibilităţilor de obţinere a performanţelor superioare în activitatea unității
agricole.
Realizarea analizei diagnostic trebuie să ţină cont de particularităţile
unității agricole cercetate – formă, natura activităţii desfăşurate şi a produselor
obţinute -, precum şi de integrarea acesteia în cadrul circuitului economic şi în
cadrul structurii sistemului de organizare a producţiei agricole la nivel local,
judeţean, zonal şi naţional.
Efectuarea analizei diagnostic trebuie să respecte anumite criterii
metodologice:
- formularea explicită a obiectivelor;
- încadrarea activităţii în coordonatele economice generale;
- respectarea cadrului legislativ – în vigoare;

- cuprinderea în cadrul investigaţiei a unei perioade reprezentative
pentru activitatea şi evoluţia unității agricole;
- interpretarea corectă a rezultatelor şi asigurarea continuităţii şi
periodicităţii analizei.
În practică pot fi utilizate mai multe tipuri de analize diagnostic,
diferenţiate după:
1. aria de cuprindere: diagnosticul general, diagnosticul parţial şi
diagnosticul specializat;
2. obiectivele urmărite: diagnosticul de rezultate, diagnosticul de
perspectivă, diagnosticul de ambianţă, diagnosticul de evaluare;
3. poziţia analizatorului: autodiagnosticul şi diagnosticul propriu-zis.
Realizarea analizei diagnostic presupune examinarea anumitor elemente
ale activităţii unității agricole, după cum urmează:
a. referitor la organizarea generală: sistemul informaţional, modul de
planificare al activităţii la nivel general şi la nivelul subansamblelor
componente, structura organizatorică de conducere şi de producţie, realizarea
controlului la nivelul conducerii, relaţiile existente între compartimentele
operaţionale şi funcţionale ale unității agricole etc.;
b. referitor la activitatea de cercetare-dezvoltare: optimizarea
structurii de producţie, introducerea în producţie a noi soiuri şi hibrizi de plante
şi rase sau hibrizi sintetici de animale, perfecţionarea tehnologiilor,
diversificarea producţiei, perfecţionarea utilajelor, modernizarea plantaţiilor şi a
adăposturilor, reducerea consumului energetic etc.,
c. faţă de organizarea activităţii productive: pregătirea şi desfăşurarea
lucrărilor şi campaniilor, controlul calităţii lucrărilor executate, încadrarea în
consumurile specifice de materii prime şi materiale, asigurarea proprie a
materialului biologic necesar pentru relansarea ciclurilor productive, gradul de

utilizare al mijloacelor mecanice etc.;
d. referitor la activitatea comercială: aprovizionarea unității agricole
cu materii prime-materiale şi material biologic din afară, modul de desfacere şi
valorificare a producţiei etc.;
e. faţă de organizarea activităţii financiar-contabile: asigurarea
elementelor de capital circulant, urmărirea costurilor de producţie, determinarea
şi urmărirea evoluţiei costului de producţie, reducerea costurilor indirecte etc.;
f. referitor la activitatea de personal: nivelul de pregătire al
lucrătorilor, organizarea activităţii de perfecţionare a lucrătorilor, gradul de
stabilitate al salariaţilor, condiţiile de muncă existente, sistemul de retribuire,
prevenirea accidentelor de muncă şi a bolilor profesionale etc.
Stabilirea grupelor de activităţi permite selecţionarea problemelor de
cercetat, precum şi evidenţierea principalelor obiective care trebuie urmărite în
domeniul organizării unității agricole.
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
1. Alecu I. şi colab., 1998, Management în agricultură, Editura Ceres,
Bucureşti
2. Alecu I. şi colab., 2001, Managementul exploataţiilor agricole,
Editura Ceres, Bucureşti
3. Barbu C., Pânzaru R.L., 2000, Economie agrară, Ed. Hyperion,
Craiova
4. Brezuleanu S., 2005, Management agricol – teorie şi practică, Ed.
Performantica, Iaşi
5. Brezuleanu S., 2008, Sisteme de producţie în agricultură, Ed. Alfa,
Iaşi
6. Ciurea I.V., 1999, Management în exploatațiile agricole, Ed. Ion
Ionescu de la Brad, Iași
7. Drăghici M și colab., 2004, manualul de management al fermei, Ed.
Atlas Pres, București
8. Gâf-Deac I., Bondrea A., 2000, Management şi marketing pentru
Tehnologii moderne,Editura Fundaţiei România de mâine, Bucureşti
9. Koontz H., 1984, Management, Mc. Graw Hill Book Company
10. Manolescu A., 1998- Managementul resurselor umane, Ed. RAI,
Bucureşti
11. Manolescu Gh., 1995,Managementul financiar, Ed. Economică,
Bucureşti
12. Maynard H. B., 1971, Conducerea activităţii economice, Ed.
Tehnică Bucureşti
13. Neagu Cibela, 2004, Managementul firmei, Editura Tritonic,
Bucureşti
14. Nicolescu O., Verbancu I., 2002, Management şi eficienţă, Ed. Nora,
Bucureşti
15. Nistorescu T. şi colab., 2007, Managementul exploataţiei agricole,
Ed. Universitaria, Craiova
16. Oancea Margareta, 2007, Managementul, gestiunea economică şi
strategia unităţilor agricole, Ed. Ceres, Bucureşti
17. Pană D. şi colab., 1995, Management, Îndrumător de lucrări
practice, Universitatea din Craiova
18.. Pană Viorica, Scrioşteanu Adriana, 1997, Organizarea şi strategia
dezvoltării unităţilor agricole, Ed. Universitaria Craiova,
19. Pânzaru R .L., Medelete D.M., Ştefan G., 2007, Elemente de
management şi marketing în agricultură, Ed. Universitaria, Craiova
20. Pânzaru R. L., Medelete D.M.., 2011, Management și marketing în
agricultură I+II, Manual universitar pentru învățământul la distanță, Ed.
Universitaria Craiova
21. Pânzaru R .L., Medelete D.M., Ştefan G., 2011, Management şi
marketing pentru măsurători terestre, Ed. Universitaria, Craiova
22. Sâmbotin L., 1996, Management agricol, Ed. Mirton, Timișoara
23. Ştefan G., 2006, Economie agrară, Editura Junimea, Iaşi
24. Ştefan G., Dinu T.A., Pânzaru R.L., 2007, Economia producţiei
agroalimentare, Ed. Alfa Iaşi
25. Ungureanu G, 2008, Management, Ed. Terra Nostra, Iași
26. Ungureanu G., 2018, Management, Ed. TipoMoldova, Iași
27. Ursachi I., 2001, Management, Ed. ASE Bucureşti
28. Voicu, R.,2000, Economia şi managementul exploataţiilor
agricole, Ed. Tribuna Economică, Bucureşti
29. Zaharia M., şi colab., 1993, Management – teorie şi aplicaţii, Ed.
Tehnică, Bucureşti
30. Zahiu Letiţia, 1999, Management agricol, Ed. Economică, Bucureşti

31. Zahiu Letiţia şi colab., 2005, Politici şi pieţe agricole, Ed. Ceres
Bucureşti
32. Zahiu Letiţia şi colab., 2006, Agricultura Uniunii Europene sub
impactul Politicii Agricole Comune, Ed. Ceres Bucureşti
33. X X X, 2001, Ghidul indicatorilor economici, Editura Teora,
Bucureşti

Management curs-PANZARU RADU-LUCIAN

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management curs-PANZARU RADU-LUCIAN

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Radu Lucian Pânzaru – Management în agricultură

UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA

RADU LUCIAN PÂNZARU

1.1.Conceptul de management şi evoluţia acestuia în România

1.1.Conceptul de management şi evoluţia acestuia în România

Conceptul de management include totalitatea activităţilor de

RELAȚII CONDUCERE LEGITĂȚII, PRINCIPII SISTEME, METODE,

Fig. 1.1. Obiectul de studiu al managementului

Pentru unitățile agricole managementul realizează2:

MANAGEMENTUL apare ca un sistem de principii, de cerinţe, de

1.1.1. Școli de management

a unor structuri de organizare bine concepute, a pus bazele constituirii acestei

• fiecare lucrător primeşte ordin de la un singur superior (unitatea de

Principalele aspecte care guvernează aplicarea managementului

✓ optimizarea relaţiilor interumane pentru prevenirea tensiunilor din

parţial. Gradul înalt de imaginaţie, ingeniozitatea şi creativitatea în soluţionarea

❖ utilizează o gamă largă de concepte şi metode provenind din alte ştiinţe

1.1.2. Evoluția managementului în România

factorilor de producţie în concordanţă cu interesele proprietarului, lucrătorului

1.2. Funcţiile managementului

Valabile şi astăzi, funcţiile managementului au următoarea

□ prevedere, organizare, antrenare – reglare, control-evaluare (după Ioan

o au o pondere diferită pe verticala piramidei ierarhice, în sensul că la

Niveluri Funcţiile managementului Competenţe

Fig.1.2. Ponderea funcţiilor managementului şi a competenţelor

1.2.1. Funcţia de previziune

pentru atingerea lor; elaborarea strategiei şi tacticii corespunzătoare în vederea

Planul este instrumentul folosit de managerii unității agricole în

reprofilarea unității agricole; dimensionarea ramurilor, etc. În general aceste

NECESAR NECESAR FOŢĂ

Fig.1.3. Etapele planificării în sectorul vegetal

Fig.1.4. Etapele planificării în sectorul zootehnic

Fig.1.5. Etapele planificării în industria alimentară

1.2.2. Funcţiunea de organizare

Prin organizare se înţelege crearea sistemului, comportamentul

1.2.3. Funcţiunea de coordonare

management şi până la nivelul formaţiilor de muncă sau a acţiunilor

1.2.4. Funcţiunea de comandă

corespund capacităţii executanţilor, pentru ca sistemul să funcţioneze corect şi

1.2.5. Funcţiunea de control

băneşti, semnalarea abaterilor de la disciplina

b. poziţia managerului faţă de actul de control în procesul de

- autocontrolul practicat de fiecare angajat asupra activităţii proprii, pe

Eficientizarea activităţii de control este determinată de o serie de

Fig. 1.6. Interdependenţa funcţiilor managementului

2.1. Conceptul de sistem, metode şi tehnici de management

2.1. Conceptul de sistem, metode şi tehnici de management

Metodele de management9 reprezintă ansamblul principiilor,

2.2. Sisteme şi metode generale de management

- managementul prin obiective (MPO);

o strânsă corelaţie a recompenselor şi sarcinilor raportate la gradul realizării

cu nivelul îndeplinirii obiectivelor stabilite.

rezultatele obţinute, prin aportul lor efectiv la succesul organizaţiei şi

- calendare de termene, ce precizează termenele intermediare

Fig. 2.1. Managementul prin obiective – componente

- instrucţiunile de respectat care sunt concretizate în indicaţii

- metode şi tehnici manageriale, utilizate în situația managementului

Fig. 2.2. Managementul prin obiective

Avantajele managementului prin obiective se referă la:

- creşterea realismului obiectivelor stabilite;

niveluri ierarhice şi care sunt detaşate temporar pentru rezolvarea proiectului în

- reducerea la minim a cheltuielilor cu personalul;

pozitivi şi negativi cu influenţa cea mai mare asupra obţinerii de