1.1. Concepte de bază ale managementului.

Introducere.
Omul recepţionează, conştient sau nu, informaţii din mediul (sistemul) în care îşi desfăşoară
activitatea la un moment dat, instinctiv sau în urma unor raţionamente, ia decizii şi declanşează
acţiuni intervenind asupra mediului ce a generat informaţiile, modificările generate de mediu
determină emiterea de noi informaţii şi ciclul se reia. Dacă obiectul activităţii omului este însăşi
dirijarea evoluţiei sistemului, atunci acest sistem devine un sistem condus, iar omul devine
manager, formând împreună cu colectivul de conducere (dacă există) sistemul de conducere.
Intervenţiile omului – conştiente sau nu – asupra mediului s-au produs odată cu începuturile
existenţei umane. Astăzi, în activitatea curentă, noi le numim activităţi de orientare, de
administrare, de dirijare, de conducere, sau, mai nou, preluând termenul din limba engleză care
l-a iniţiat, activităţi manageriale.
Noţiuni generale privind managementul
Termenul management are o semantică deosebit de complexă în sensul că desemnează ştiinţa
conducerii organizaţiilor socio-economice şi stabileşte principiile şi metodele conducerii ştiinţifice
a acestora.
Complexitatea semantică a termenului de “management” este determinată de sensurile sale
multiple:
1. Managementul constituie o ştiinţă, adică un ansamblu organizat şi coerent de cunoştinţe –
concepte, principii, metode şi tehnici - prin care se explică în mod sistematic fenomenele şi
procesele care au loc la nivelul de conducere al organizaţiilor.
2. Managementul reprezintă o artă, care constă din măiestria şi talentul managerului de a
aplica metodele şi tehnicile ştiinţifice de conducere în concordanţă cu cerinţele reale ale diferitor
situaţii, în condiţii de eficienţă.
3. Managementul reprezintă şi o stare de spirit specifică ce se concretizează printr-un anumit
fel de a vedea, a dori, a căuta şi accepta progresul.
4. Managementul este profesie - în cadrul ei persoane specializate în tehnicile manageriale
sunt abilitate să ofere soluţii pentru problemele multiple şi complexe din acest domeniu. Managerii
profesionişti fie oferă consulting, întocmesc studii, proiecte şi propun soluţii în cadrul echipelor
manageriale, fie conduc nemijlocit, ocupând funcţii de manageri.
5. Managementul constituie o funcţie de conducere cu atribute de previziune, organizare,
coordonare, antrenare şi control-evaluare a activităţii altor persoane.(L. Popescu Managementul
firmelor moderne, 1996).
6. Din cele 5 accepţiuni pentru management decurge şi cea de-a şasea, aceea de categorie
socială, respectiv un grup de oameni care acţionează pentru realizarea obiectivelor şi acţiunilor
prestabilite, un grup de oameni care direcţionează 19 acţiunile altora către scopuri comune, au
acelaşi comportament în profesie ca şi în viaţa civilă. (A. Carata. Management, marketing şi
legislaţie farmaceutică, 1996).
 În definiţiile date managementului de cei care au avut preocupări în acest domeniu se
depistează unele elemente comune tuturor şi anume:
a) nevoia de scopuri şi obiective pentru o activitate;
b) importanţa coordonării eforturilor individuale;
c) munca directă este în mare parte sau chiar în întregime efectuată de alţii şi nu de manageri.

Indiferent însă de sensurile sub care este abordat managementul, definirea acestui concept –
datorită caracterului său complex – cunoaşte numeroase şi variate forme, aproape tot atâtea câte
lucrări s-au elaborat referitor la acest subiect.
O definire simplă şi intuitivă a managementului este: “A şti exact ce vrei să faci cu oamenii şi
apoi să vezi ce au făcut, acest “ceva” urmând a fi cel mai bine şi cât mai ieftin făcut”.
Sistematizând toate opiniile teoretice despre management, concluzionăm că managementul
ştiinţific poate fi determinat ca un sistem de măsuri şi metode prin care se realizează scopurile
organizaţiei.
Totuşi, o definire care să cuprindă adevărata natură a complexităţii managementului este,
poate, cel mai corect redată din perspectiva Teoriei Sistemelor, conform căreia organizaţiile
utilizează patru tipuri de resurse:
1. resurse umane, incluzând talentul, priceperea şi munca oamenilor;
2. resurse financiare, incluzând capitalul financiar necesar pentru operaţiile curente şi cele pe
termen mai lung;  resurse materiale, incluzând echipamentele tehnice, clădirile etc.;
3. resursele informaţionale, incluzând ansamblul datelor (cu caracter de noutate şi utilitate)
necesare pentru luarea deciziilor. Deci, munca unui manager implică combinarea şi
coordonarea acestor resurse variate în vederea atingerii obiectivelor organizaţiei.

În acest context o posibilă definiţie a managementului este: un set de activităţi, incluzând

planificarea, luarea deciziilor, organizarea, conducerea (dirijarea) şi controlul, toate orientate spre
folosirea resurselor umane, financiare, materiale şi informaţionale ale organizaţiei, într-o manieră
efectivă şi eficientă (efectiv - folosirea resurselor pentru a face lucrul potrivit; eficient – folosirea
resurselor pentru a face ceva în modul cel mai corect), în scopul atingerii unui obiectiv (M. Zaharia,
1993).

Elementele principale ale managementului.

Ca şi oricărei alte ştiinţe, managementului îi sunt caracteristice următoarele elemente
principale:
1. Teoria
2. Metodologia
3. Tehnologia
4. Practica
1. Teoria - este o formă de reflectare a realităţii în gândire, o formă de cunoaştere abstractă,
generalizată într-un sistem de noţiuni ştiinţifice, categorii, legi şi principii.
 Teoria ştiinţei conducerii este dependentă de practica conducerii, dar la rândul ei influenţează
direct activitatea practică şi socială. Bazele teoretice ale ştiinţei conducerii cuprind legile obiective
şi principiile cu ajutorul cărora se explică fenomenele ce acţionează şi se dezvoltă în cadrul
întreprinderii. Elementele teoretice ale ştiinţei conducerii au apărut ca urmare a observării atente
a fenomenelor practice şi a efectelor de acţiune asupra factorilor tehnici, economici, sociali din
organizaţie.
2. Metodologia - sistemul de metode, modul de cercetare, folosite atât în teorie, cât şi în
practică, cu ajutorul cărora pot fi înţelese fenomenele şi optimizate rezultatele. În teoria conducerii
pot fi definite următoarele metode fundamentale: economice; organizatorice; social-psihologice;
administrative; matematice; statistice; economice
3. Tehnologia - în cel mai general sens, exprimă modul de conducere, de realizare a
deciziilor. Tehnologia poate fi privită ca un complex de metode folosite după o anumită schemă
(algoritm), pentru a obţine un anumit rezultat.
4. Practica - nucleul (baza) acţiunii, pentru care a fost creată şi teoria, şi metodologia, şi
tehnologia cu scopul de a optimiza procesul de conducere în practică. Orice societate se dezvoltă
pe baza unui model unde conştient sunt repartizate împuternicirile.
Principiile de bază ale managementului.
La baza conturării managementului ca ştiinţă stau mai multe principii:
1. pentru sistematizarea cunoştinţelor acumulate este necesar să existe un cadru conceptual
de referinţă;
2. raţionamentul practic nu poate fi înlocuit de raţionamentul teoretic dar este facilitat de
acesta, cu atât mai mult cu cât cunoştinţele sunt mai integrate într-un sistem teoretic;
3. orientarea cercetării viitoare pentru identificarea şi explorarea unor zone noi ale activităţii
manageriale sau pentru adaptarea acesteia la toate domeniile economico- 21 sociale se realizează
pe baza stadiului de dezvoltare la care a ajuns sistemul teoretic;
4. teoria despre ştiinţa managementului face posibilă predarea acestei discipline în instituţiile
universitare şi post universitare;
5. abordarea teoretică oferă cunoştinţele necesare pentru înţelegerea modului de funcţionare
al unei organizaţii moderne şi premizele integrării ei în mediul politic, economic, social, cultural,
ştiinţific, tehnic şi juridic;
6. conştientizarea că în societatea modernă managementul ştiinţific reprezintă un factor de
creştere economic a generat implicit şi cerinţa identificării celor mai eficiente modalităţi de
maximizare a acţiunii acestui element.

Trăsăturile fundamentale ale managementului în economia de piaţă.

Managementul se aplică într-o mai mică măsură macrosistemelor, dar mai ales
microsistemelor, aşa încât putem vorbi de management la nivel naţional, management pe domenii
de activitate şi până la cele mai mici unităţi economicosociale, managementul întreprinderii sau a
altor unităţi mai mici.
Trăsăturile fundamentale ale managementului sunt:
  obiectivul principal este creşterea profitului întreprinderii;
 se axează asupra fenomenelor şi proceselor microeconomice şi numai tangenţial asupra
proceselor macroeconomice;
 se ocupă de o sferă cuprinzătoare de probleme microeconomice care formează obiectul mai
multor ştiinţe cum sunt: conducerea şi organizarea întreprinderilor, sociologia
organizaţională, economia industriei etc.;
 abordează problemele economice într-o viziune pronunţat pragmatică.
Orientarea economiei spre economia de piaţă atrage după sine toate domeniile inclusiv şi cel
farmaceutic să se alinieze acestei orientări.
Mecanismele de funcţionare a economiei de piaţă impun următoarele principii, legi şi acţiuni:
 aplicarea principiului descentralizării în conducerea unităţilor economico-sociale;
 principiul autonomiei în conducere;
 desfăşurarea unei activităţi manageriale;
 privatizarea unei părţi importante a unităţilor economico-sociale;
 concordanţa între activităţile economice şi nevoile reale ale societăţii;
 desfăşurarea unei activităţi eficiente. Economia de piaţă include un şir de caracteristici şi
anume:
 pluralitate de forme de proprietate, preponderentă fiind proprietatea privată;
 descentralizarea, fiecare unitate economică dispunând de o largă autonomie privind
opţiunile, deciziile şi acţiunile practice;
 este o economie a calculului bănesc, exprimarea costurilor şi a rezultatelor în monedă;
 mobilul determinant al agenţilor economici este profitul;
 în economia de piaţă, statul intervine limitat şi indirect;
 legile pieţei se manifestă neîngrădit, obiectiv;
 mecanismul pieţei are rol esenţial în procesul decizional. Economia de piaţă presupune:
 condiţii favorabile manifestării liberii iniţiative,
 mişcarea liberă a mărfurilor, capitalurilor, a forţei de muncă,
 mişcarea liberă a preţurilor şi tarifelor potrivit raportului dintre cerere şi ofertă pe piaţă,
 concurenţă între agenţii economici. Întreprinderile, pentru a supravieţui într-o economie
de piaţă, trebuie să răspundă unor exigenţe şi anume:
 să fie receptive la semnalele pieţei;
 să aibă o înaltă capacitate de adaptare la schimbările mediului economico-social;
 flexibilitate în mecanismul de funcţionare (A. Carata, 2008).

Caracteristicile managementului modern. Orientările de perspectivă şi caracteristicile

principale ale acestei ştiinţe moderne pot fi sintetizate astfel:
1. Oferă o viziune globală şi integratoare de abordare a problemelor manageriale, atât în
interiorul organizaţiilor, adică între subsistemele acestora (componente, activităţi etc.) cât şi între
organizație şi mediul înconjurător de existenţă şi de acţiune;
2. Are un profund caracter interdisciplinar utilizând şi absorbind în domeniul său de acţiune
un număr tot mai mare de elemente, principii, metode şi tehnici din alte ştiinţe pe care le utilizează
potrivit cerinţelor specifice ale conducerii şi organizării entităţilor sociale şi economice;
 3. Are un profund caracter previzional. Fiecare organizaţie sau colectivitate îşi stabileşte
strategia de dezvoltare prin definirea direcţiilor viitoare de evoluţie şi a principalelor obiective de
realizat. Elementele manageriale utilizate trebuie să asigure, în mod eficient, dezvoltarea
preconizată.
În concluzie se poate menţiona:
Managementul este ştiinţa care are ca obiectiv studierea relaţiilor de conducere din sistemele
economico-sociale, descoperirea legităţilor şi principiilor care guvernează aceste relaţii,
conceperea de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de management menite să asigure
optimizarea stabilirii obiectivelor şi funcţionării acestor sisteme. Stabilind obiectivele şi
ansamblul acţiunilor prin care acestea se realizează, managementul asigură trecerea sistemului
dintr-o stare iniţială într-o stare viitoare dorită.

TEORIA X Sİ Y

Teoria X si teoria Y au fost elaborate de Doglas MGregor in 1960 in lucrarea „The Human
Side of Entreprise”.Aceste doua teorii reprezinta niste presupuneri ce pot fi facute despre angajati.
Douglas MGregor prezinta doua seturi de presupuneri despre motivatia in munca a oamenilor ,
presupuneri ce au fost luate in considerare de cei mai multi manageri. Tot MGregor afirma ca
atunci cand actioneaza in una din aceste teorii , ei fac anticipat anumite presupuneri despre om si
natura umana a acestuia.

Teoria X defineste structurile de conducere de tip autoritar,este o teorie negativa si contine

un numar de afirmatii conform carora oamenilor le displace total munca si ca pentru a indeplini
sarcinile eficient trebuie sa existe un mediu foarte bine controlat: Premisele teoriei X sunt
urmatoarele: oamenilor nu le place munca; oamenii evita sa munceasca , daca este posibil;oamenii
sunt putin ambitiosi;oamenii prefera sa fie condusi, dirijati; oamenii sunt egoisti, indiferenti la
necesitatile organizatiei din care fac parte; oamenii se opun schimbarilor; pentru a atingerea
obiectivelor organizationale trebuie utilizate constrangerile[1].De pe urma acestor presupuneri se
poate trage concluzia ca mediul in care muncitorii isi desfasoara activitatea este un mediu puternic
controlat in care conducatori iau deciziile si muncitorii primesc ordinele. Conform acestei
teorii factorii ce motiveaza muncitorii sunt legati de preocuparea pentru securitatea personala.

Pe de alta parte , teoria Y , o teorie pozitiva, se bazeaza pe luarea in calcul a resurselor umane
in procesul managementului, ofera alta perspectiva asupra conceptului de motivare a angajatilor
.Teoria presupune ca angajatii daca isi ating scopurile personale prin intermediul acceptarii
responsabilitatii si a muncii in vederea atingerii scopurilor organizatiei acestia sunt dispusi sa faca
acest lucru. Premisele teoriei Y sunt urmatoarele: oamenii nu sunt lenesi; oamenilor nu le displace
sa munceasca; oamenii au capacitatea de a se automotiva; oamenii se implica in schimbare, avand
capacitatea de a imagina si crea; oamenilor nu le place sa fie controlati.Teoria Y evidentiaza faptul
ca lucratorii sunt motivati de nevoia de autorealizare. Aceasta teorie sustine ca eforul fizic si
intelectual este la fel de firesc ca si distractia si recreerea, iar controlul din exterior si
amenintarile cu pedepse nu trebuie sa fie considerate singurele metode ce conduc muncitorii la
realizarea obiectivelor organizatiei .
 Aceasta teorie, X si Y , a fost imbunatatita de Ouhi , care propune modelul Z cu
urmatoarele afirmatiile : performanta salariatilor este dependenta de satisfactia muncii; oamenii
prefera sa lucreze in grupuri autonome; oamenii prefera sa ia decizii prin consens; oamenii accepta
managementul participativ; oamenii prefera asocierile informale.

Teoria X și Teoria Y – Comparatie

Motivația.

Teoria X presupune că oamenilor nu le place munca; doresc să o evite și nu-si asuma

responsabilitatea. Teoria Y presupune că oamenii sunt auto-motivati și prospera cand au
responsabilitati.

Tipuri de management si control

Într-o organizație de tip X, managementul este autoritar, de control si centralizat, în timp ce

în Teoria Y, stilul de management este participativ: managementul implică angajații în procesul
de luare a deciziilor, dar își păstrează puterea de punere în aplicare a deciziilor.

Organizarea muncii

Angajații de tip X tind sa aiba o munca specializata si repetitiva. În Teoria Y, munca tinde
să fie organizata în jurul unor zone mai largi de aptitudini sau cunoștințe; de asemenea, angajații
sunt încurajați să dezvolte expertiza și să facă sugestii și îmbunătățiri.

Recompense și evaluări

La organizațiile de tip X evaluarea performanțelor profesionale face parte din mecanismele

generale de control și de remunerare. În cadrul organizațiilor de tip Y, evaluarea este, de asemenea,
importantă, dar de obicei, e un mecanism separat de controlul organizational. Organizațiile de tip
Y dau angajaților oportunități frecvente de promovare.

Aplicație

Cu toate că stilul de management Teoria X este larg acceptat ca fiind inferioar altora, are
locul lui în exploatarea de producție la scară mare și de muncă necalificata. Multe dintre principiile
teoriei Y sunt adoptate pe scară largă de organizații in care se recunoaste valoarea și să încurajeaza
participarea. Teoria de management Y este potrivita pentru intr-o munca cu cerinte de cunoștințe
și servicii profesionale. Organizațiile de servicii profesionale evoluează în mod natural catre Teoria
practicilor de tip Y prin natura muncii lor; de exemplu operațiunile de call center, pot beneficia de
principiile Teoriei Y pentru a încuraja schimbul de cunoștințe și de îmbunătățire continuă.
 Teoria Z - este o metoda de cercetare axata pe succesele manageriale din ultimele
decade. W.Ouchi (1981) a fundamentat aceasta teorie prin incercarea de adoptare a stilului
managerial japonez la stilul firmelor din vest.

Aceasta teorie porneste de la ideea dezvoltarii abilitatii managerilor de a coordona oamenii, nu

tehnologii, de a creste si imbunatati productivitatea.

Obiectivul central al teoriei Z il constituie dezvoltarea angajamentelor salariatilor dintr-o

intreprindere in conditiile abordarii in comun a muncii.

Este o teorie specifica managementului japonez care vizeaza succesul in afaceri bazandu-se pe
efectul stimularii colective a personalului care participa la realizarea obiectivelor firmei. Ea are in
vedere un management participativ care este posibil prin capacitatea de care dispun conducatorii de
a implica subordonatii.

Aplicarea teoriei lui Ouchi presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

1) intelegerea firmei si a rolului fiecarui salariat, context in care se

materializeaza atasamentul fiecaruia - manager si salariat, fata de procesul de
schimbare cu care firma se confrunta in permanenta;

2) familiarizarea cu filozofia firmei, cu obiectivele acesteia, pentru a conferi

angajatilor sensul valorii muncii lor. In raport cu aceasta filozofie salariatii adopta un
anumit comportament in firma, iar firma la randul ei, are un comportament de raspuns
fata de activitatea salariatilor, cererile clientilor si ale colectivitatilor deservite;

3) definirea si evidentierea filozofiei de management si implicarea staf-ului firmei

in promovarea practicilor de management specifice teoriei Z;

4) aplicarea practica a filozofiei de management prin elaborarea unor noi

structuri organizatorice care sa raspunda obiectivelor firmei;

5) dezvoltarea abilitatilor interpersonale, acestea avand un rol important in

realizarea flexibilitatii firmei care se adapteaza la nevoile schimbarii;

6) testarea personalului si a sistemului de management in legatura cu aprecieri

asupra felului in care managerii si subordonatii inteleg si promoveaza teoria Z;

7) implicarea sindicatelor in realizarea programului referitor la noile schimbari;

8) realizarea unui angajament de stabilizare a schimbarilor produse in firma, astfel incat sa

se asigure si o stabilitate a personalului in raport cu noile tehnologii si proceduri;

9) dezvoltarea unui mediu favorabil extinderii carierelor prin rotirea periodica,

in diferite posturi, a managerilor de la nivel superior;
 10) pregatirea conditiilor necesare implementarii teoriei Z la primul nivel
organizatoric, schimbare care poate sa dureze pana la doi ani;

11) cresterea spiritului antreprenorial al salariatilor, in scopul atragerii clientilor

si atingerii unor obiective imediate;

12) dezvoltarea unor relatii complete in vederea integrarii modificarilor in

structura organizatorica.

Teoria Z este cea mai evoluata si mai practica teorie motivationala pentru exprimarea relatiilor
dintre patronat si salariati. Totusi, ea ramane, cel putin pentru o perioada de timp, o teorie specifica
economiei japoneze, care are o traditie aparte si unele particularitati ce permit obtinerea unor
rezultate superioare prin aplicarea ei in practica.

Ca aplicatie la teoria Z, se pot compara practicile manageriale privind resursele umane ale marilor
si performantelor firme japoneze, respectiv americane, care pe aceleasi baze, au realizat aplicatii
diferite.

Organizatii japoneze Organizatii americane

 angajare pe viata  angajare pe durata limitata
 promovare lenta  promovare rapida
 angajare de personal fara specializare initiala  angajare de personal specializat
 control implicit  control implicit si explicit
 decizii colective  decizii individuale
 participarea salariatilor la atingerea  responsabilitate determinata
obiectivelor strategice ale organizatiei  participarea salariatilor la atingerea obiectivelor
strategice ale organizatiei este limitata

In timp ce unele modele de analiza ale eficientei organizationale apar si ies din tendinte, una
care persistat mai mult de 30 de ani este cadrul de analiza organizational a lui McKitnsey, asa
numitul Cadrul 7S al lui McKinsey, avind in vedere cele sapte aspect importante ale organizatii.
Dezvoltat la inceputul anilor 1980 de catre Tom Peters si Robert Waterman, doi consultant care
lucrau la firma de consultanta McKinsey & Company, premise de baza a modelului se sprijina pe
faptul ca exista sapte aspect interne ale unei organizatii care trebuie sa fie aliniat, sa fie in armonie,
daca se vrea ca aceea organizatie sa fie una de succes.

Modelul 7S poate fi utilizat intr-o varietate larga de situatii in care perspectiva alinierii
componentelor esentiale ale organizatiei este utila, de exemplu, pentru:

- Imbunatatirea performantelor unei companii.

- Examinarea efectelor probabile ale schimbarilor viitoare din cadrul unei companii.
- Armonizarea departamentelor si proceselor in timpul unei fuziuni sau achizitii.
- Stabilirea modelului optim de a pune in aplicare o strategie propusa.

Cele 7 elemente ale lui McKinsey

Modelul McKinsey al celor 7S implica sapte factori interdependenti care sunt clasificati ca
elemente ,,hard’’ si ,,soft’’

Cadrul celor 7 elemente ale lui McKinsey

Elementele,, hard’’ sunt mai usor de definit sau de identificat si managerii pot influenta
aceste elemente in mod direct. Acestea sunt planurile strategice aprobate ale organizatiilor,
organigramele si liniile de raportare, ierarhice precum si sistemele orgnizatorice, executive,
operaationale.
Elementele ,,soft’’, pe de alta parte, pot fi descries mai dificil si sunt mai putin tangibile si
influentate de cultura organizational. Cu toate acestea, aceste elemente sunt la fel de importante
ca elementele ,,hard’’ in cazul in care organizatia va fi una de success.
Modelul este prezentat in fig de sus si descrie interdependenta elementelor aratind modul in care
o schimbare va afecta toate celelalte.
 Elementele ,,Hard’’
STRATEGIA- este un plan elaborate de o firma pentru a obtine un avantaj competitive si durbil
pentru a concur cu success pe piata, Ce inseamna o strategie aliniata, in modelul 7S al lui
McKinsey? In general, o strategie bine documentata este cea care este clara, bine articulate,
elaborate pe termen lung, conntribuie la realizarea unui avantaj competitive si este intarita de o
vizione puternica, misiune si valori. Dar e greu de spus daca un astefl de strategie este bine
aliniata si cu celelalte elemente, atunci cin e analizat separate. Deci cheia in modelul 7S nu consta
in elaborarea unei strategii mari, in a alcatui o structura impozanta si nici in sisteme complexe ci
in armonizarea acestor elemente cu celelalte. De exemplu, strategia pe termen scurt este de obicei
o alegere proasta pentru o companie, dar daca e in concordanta cu celelalte 6 elemente, atunci
aceasta poate da un rezultat foarte bun.
STRUCTURA reprezinta modul in care organizatia e ordonata in departamente si unitati si
include cadrul ierarhic, liniile de raportare precum si unitati si include cadrul ierarhic, liniile de
raportare, precum si limitele de responsabilitate ale angajatilor. Cu alte cuvinte, structura este
organigrama firmei.
SISTEMELE sunt procesele si procedurile companiei, care dezvaluie activitatile de zi cu zi si
modul in care se iau deciziile. Sistemele determina modul in care se deruleaz activitatile
organizatiei si ar trebui sa fie principalul obiectiv de luat in consideratie pentru manageri in
timpul unei schimbari organizationale.

Elementele ,, Soft’’
VALORI COMUNE: numite si ,, obiectivele supraordonate’’, atunci cind modelul a fost
dezvoltat pentru prima oara, acestea reprezentau valorile de baza ale companiei, care sunt
evidentiate in cultura organizational si in etica generala a muncii. Plasarea valorilor commune
in mijlocul modelului subliniaza ca acestea sunt esentiale pentru dezvoltarea tuturor celorlalte
elemte critice. Structura, strategie, sistemele, stitul , angajatii si competentele lor toate provin din
ce a fost create organizatia, si din ce reprezinta ea.
STILUL reprezinta modul in care organizatia este administrate de catre managerii de nivel
superior, modul in care interactioneaza, ce responsabilitati au, ce decizii iau.
APTITUDINILE sunt abilitatile pe care angajatii firmei le au. Acestea include, de asemenea
capacitatile si competentele lor accumulate prin formari in cadrul organizatiei.
ANGAJATII reprezit tipul si numarul de angajati pe care ii are sau de care va avea nevoie o
organizatie si modeul in care acestia vor fi recrutati, instruiti, motivate si recompensati.
Aplicarea Modelului celor 7 elemente ale lui McKinsey
Modelul se bazeaza pe teoria ca, pentru ca o organizatie sa functioneze bine, aceste sapte
elemente trebuie a fie aliniate, sa fie in armonie si trebuie sa se consolideze reciproc. Astfel
modelul poate fi folosit pentru a ajuta la identificarea a ceea ce trebuie realiniat pentru a inbunatati
performanta sau pentru a mentine alinierea si (performata) in timpul altor tipuri de schimbare.
Puteti utiliza modelul 7S pentru a ajuta la analiza situatiei actuale (punctul A), o situatie
viitoare propusa (punctul B) sis a identificati lacunele si neconcordantele intre cele doua situatii.
Modelul 7S este un cadru bun pentru a va ajuta sa puneti intrebarile potrivite- dar nu va va da
toate raspunsurile. Pentru ca va trebui sa reunesca cunostintele, competentele si experienta proprie
referitoare la organizatia care urmeaza sa fie analizata.
Cadrul McKinsey 7Seste adesea folosit atunci cind proiectarea si eficacitatea organizatiei sunt
puse sub semnul intrebarii.