MANAGEMENTUL INTRE STIINTA SI ARTA

Obiective
Prezentul capitol isi propune:

• Sa explice in ce consta procesul de management

• Sa explice natura si functionalitatea relatiilor de management

• Sa explice ce sunt si ce fac managerii, in contextul unui proces de management organizational

• Sa demonstreze faptul ca managementul este in acelasi timp stiinta si arta

• Sa prezinte cateva dintre cele mai cunoscute definitii ale managementului

Managementul ca proces

Procesul de management

Considerand ansamblul tuturor activitatilor dintr-o organizatie, il putem structura in doua componente:
procese de executie si procese de management. Procesele de executie se caracterizeaza prin faptul ca sunt
centrate pe realizarea produselor materiale si imateriale printr-o serie de tehnologii specifice, proiectate in acest
scop. Prin realizarea acestor produse, organizatia isi indeplineste misiunea. De exemplu, intr-o fabrica de
televizoare, procesele de executie sunt procesele tehnologice prin care se realizeaza televizoarele si accesoriile
lor. Performanta acestor procese depinde de calificarea si motivatia muncitorilor, tehnicienilor si inginerilor
care lucreaza la proiectarea, fabricarea, asamblarea si testarea televizoarelor, precum si de gradul de
automatizare, robotizare si computerizare a liniilor tehnologice cu care este echipata fabrica.

Procesele de management se caracterizeaza prin faptul ca sunt centrate pe procesele de executie si pe

procesele de interactiune dintre organizatie si mediul inconjurator. Prin realizarea acestor procese, organizatia
supravietuieste, isi foloseste in mod eficient resursele si poate obtine un avantaj competitiv. In fig. 4.1. se
prezinta grafic interdependenta dintre procesul de management si procesul de productie, interdependenta care
se caracterizeaza prin continuitate, dinamica si complementaritate (Mihut si colab., 2003, p.3). Rolul procesului
de management este asigurarea echilibrului dinamic al proceselor de productie si asigurarea supravietuirii
economice a organizatiei respective. Comparand mijloacele folosite in controlul si evaluarea celor doua
procese, pentru procesul de productie este caracteristica folosirea sistemelor tehnologice de masurare, in timp
ce pentru procesul de management se folosesc metrici de performanta care contin, pe langa variabile economice
cuantificabile, o serie de variabile subiective greu de cuantificat si formalizat prin corelatii matematice (Mihut
si colab., 2003).

Reluand exemplul de mai sus, cu fabrica de televizoare, trebuie sa recunoastem ca sunt practic o
infinitate de posibilitati de a organiza, conduce si controla secventele proceselor tehnologice. Fiecare din aceste
posibilitati necesita insa resurse materiale, energetice, financiare, informationale, umane si mai ales resurse de
timp in cantitati diferite. Cum toate aceste resurse sunt limitate si se pot asigura pe baza unor costuri, se pune
problema de a gasi acele variante care sa fie eficiente din punct de vedere economic, sa asigure protectia
mediului ambiant si sa asigure un anumit grad de satisfactie actionarilor si angajatilor. Solutia tuturor acestor
probleme convergente o constituie managementul din firma respectiva, care se manifesta in mod concret printr-
o serie de procese de management. Performantele firmei depind atat de performantele proceselor de executie,
cat si de performantele proceselor de management.

Procesul de management asigura viata unei organizatii si succesul ei intr-un mediu extern concurential.
El se realizeaza efectiv printr-o serie de functii care au fost definite si analizate pentru prima data de Fayol:
prevedere, organizare, comanda, coordonare si control. In literatura de specialitate exista unele nuantari in
privinta denumirii unor functii sau in numarul lor, care variaza de obicei intre 4 si 6. Indiferent de prezentarea
lor, esenta acestor functii este aceeasi deoarece ea reflecta integralitatea si coerenta procesului de
management.

Prin exercitarea acestor functii, managementul contribuie la realizarea tuturor activitatilor dintr-o
organizatie, activitati care sunt grupate de obicei dupa specificul lor in urmatoarele functii ale organizatiei:
functia de cercetare-dezvoltare, de productie, comerciala, financiar-contabila si de personal. Este important sa
subliniem faptul ca toate functiile managementului se regasesc, sub forme si dimensiuni diferite, in fiecare din
functiile organizatiei prezentate mai sus (Zorlentan, Burdus si Caprarerscu, 1998, p.21): ”De exemplu, in
functiunea de productie se exercita functia de previziune prin care se stabilesc obiectivele cantitative si
calitative privind productia, directiile de actionare in vederea realizarii obiectivelor si se aloca resursele
materiale, financiare si umane necesare; se exercita functia de organizare a productiei si a muncii; se
coordoneaza actiunile de productie din sectii si ateliere; se antreneaza personalul prin acordarea de
stimulente materiale si psihosociale in vederea realizarii productiei; se controleaza realizarea obiectivelor
cantitative si calitative si se adopta masuri de reglare a activitatilor de productie. Prin exercitarea acestor
functii ale managementului se creeaza conditii pentru derularea activitatilor de executie propriu-zise privind
productia”.

In fig. 4.2. se prezinta o ilustrare grafica a procesului de management in organizatii. Conform acestei
diagrame, Ioan Mihut formuleaza urmatoarea interpretare a procesului de management dintr-o organizatie
(Mihut si colab., 2003, p.4): ”Managementul, ca proces, este

o inlantuire de eforturi de gandire si actiune prin care echipa manageriala realizeaza diagnoza, planificarea si
decizia, organizarea, coordonarea si controlul procesului de transformare succesiva a resurselor
informationale, financiare si materiale, cu implicarea resursei umane, in scopul atingerii obiectivului strategic
al organizatiei intr-o maniera actionala eficace (cu economie de timp) si eficienta (cu castig maxim si efort
minim)”.

Firma nu trebuie tratata insa in mod singular. Ea se afla impreuna cu alte firme intr-un mediu puternic
competitional, fortele generalizate ale acestui mediu extern actionand asupra ei in mod continuu. Pentru a
supravietui, campul de forte existent in interiorul firmei trebuie sa fie suficient de puternic pentru a rezista
presiunii exercitate la interfata ei cu mediul extern. Aceasta nu se face de la sine, ci prin procesul de
management. De aceea, in sensul cel mai generic, am putea defini managementul ca fiind procesul prin care se
integreaza resursele si se dezvolta capabilitatile unei organizatii pentru realizarea misiunii ei, in conditiile
realizarii unui echilibru dinamic intre campul intern de forte si cel extern.
 In literatura de specialitate sunt multe definitii date procesului de management, deoarece fiecare autor
si-a valorificat propria experienta si intelegere a unui proces complex, dinamic si cu foarte multe zone
necunoscute inca. Intr-o viziune foarte pragmatica, procesul de management ar putea fi definit si astfel
(Nicolescu si Verboncu, 1999, p.39): ”Mai concret, procesul de management in firma consta, in ansamblul
fazelor, in procesele prin care se determina obiectivele acesteia si ale subsistemelor incorporate, resursele si
procesele de munca necesare realizarii lor si executantii acestora, prin care se integreaza si controleaza
munca personalului folosind un complex de metode si tehnici in vederea indeplinirii cat mai eficiente a
ratiunilor ce au determinat infiintarea respectivei organizatii”.

Managementul ca proces, constituie cea de a doua fata a medaliei. El exista in mod implicit in orice
organizatie, avand in vedere universalitatea lui. Problema care se pune nu este daca el exista sau nu, ci in ce
masura existenta lui contribuie la supravietuirea organizatiei si, respectiv, la performantele ei. Subliniem acest
lucru deoarece unii autori vorbesc despre management numai atunci cand se refera la performantele
organizatiei. Dar acesta este numai varful aisbergului, partea care fiind situata deasupra apei se poate vedea.
Managementul unei organizatii poate fi neperformant. Daca el se manifesta intr-un context concurential
puternic, organizatia poate da faliment. Daca organizatia insa functioneaza intrun regim de monopol natural,
cum este cazul unei regii autonome nationale sau a unei institutii publice, atunci organizatia nu va da faliment,
dar consecintele negative ale incompetentei manageriale se rasfrang asupra tuturor beneficiarilor.

In Romania, intreprinderile de stat, fie ele inainte de 1989, fie in cursul acestui proces nesfarsit al
tranzitiei, s-au caracterizat printr-un management incompetent cu consecinte nefaste asupra intregii economii.
Ioan Mihut analizeaza acest gen de management catastrofal, pe care il numeste management cleptocratic si
subliniaza faptul ca el s-a dezvoltat in special in economiile fostelor tari socialiste pe fondul agravarii si
extinderii saraciei, a declansarii unor tulburari sociale, a grevelor si a incredibilelor rezistente sociale la
schimbare (Mihut, 2002, p.246): ”Managementul cleptocratic la romini este un produs-emblema al tranzitiei la
economia de piata, care isi are insa radacinile in mai vechi perioade de jafuri, prin hotie si coruptie”.

Relatiile de management

Relatiile de management sunt relatii care se nasc si se dezvolta intre cei care participa la procesul de
management. Ele sunt necesare si impuse prin natura muncii impreuna si prin faptul ca procesul de
management este un proces care genereaza si transmite decizii spre procesul de executie. Calitatea si eficienta
procesului de management depind de pregatirea profesionala a mangerilor, dar si de modul in care se stabilesc
si functioneaza relatiile de management. Relatiile de management se pot grupa in relatii formale si relatii
informale.

Relatiile formale se stabilesc pe baza unor criterii profesionale, prin structura organizatorica si
functionala a organizatiei si se descriu prin regulamentele de organizare si functionare aprobate. De exemplu,
relatiile dintre un director general si directorii departamentelor din subordine sunt descrise in aceste
regulamente sub aspectul competentelor decizionale si de autoritate pe care le incumba fiecare pozitie. Fiecare
dintre dintre directorii convocati la o sedinta de lucru de catre directorul general stie care ii sunt atributiile si
cata autoritate si responsabilitate i se poate transmite in timpul sedintei. De asemenea, fiecare stie care sunt
relatiile de cooperare pe orizontala cu ceilalti directori. Manifestarea practica a acestor relatii formale depinde
de cultura organizationala a firmei sau institutiei respective, precum si de valorile culturale ale poporului
respectiv. De exemplu, intr-o firma japoneza ierarhia este foarte stricta si respectarea ei tine de cultura si
educatia japonezilor. Relatiile formale sunt relatii de autoritate bazate pe pozitii ierarhice si senioritate. Intr-o
firma similara americana, structura ierarhica este mult mai aplatizata si mai flexibila, iar relatiile formale sunt
relatii bazate pe functionalitate si profesionalism. Eficienta relationala este mai importanta pentru americani
decat respectul datorat functiei si varstei.
 Relatiile informale se stabilesc pe baza criteriilor de compatibilitate psihologica, cum sunt cele de
simpatie si antipatie. De asemenea, relatiile informale se stabilesc pe baza de rudenie sau de cunoastere
anterioara angajarii. De exemplu, doi angajati din acelasi departament al unei firme au copilarit impreuna si au
dezvoltat in timp relatii de prietenie sau sunt vecini foarte buni de multa vreme. Doi angajati din acelasi
departament pot fi sot si sotie sau doi frati, beneficiind astfel de relatii de iubire, mult mai puternice decat
relatiile formale stabilite prin regulamente de ordine interna. Putem sa extindem exemplele noastre si la cei care
practica impreuna acelasi sport sau impartasesc aceleasi valori culturale. Important este sa recunoastem ca
exista un alt camp gravitational al intereselor lor, care se manifesta in principal in afara programului de munca,
dar si in timpul acestuia.

Relatiile formale si cele informale coexista in orice proces de management. Relatiile formale sunt
necesare si primordiale. Relatiile informale sunt nenecesare si secundare. Cele doua campuri de relatii se
suprapun generand efecte pozitive sau negative. De exemplu, existenta unor relatii de rudenie poate fi benefica
daca obiectivele muncii sunt comune celor doua campuri de interese, dar poate fi nefavorabila atunci cand
relatiile de rudenie vin in conflict cu cele de autoritate. Un management este cu atat mai performant cu cat
relatiile formale se bazeaza mai mult pe profesionalismul celor care le genereaza si respectiv, cu cat relatiile
informale sunt mai nesemnificative si produc mai putine perturbatii. De exemplu, pentru a se preintampina
formarea unor relatii informale semnificative, in practica organizatiilor americane se interzice unor rude
apropiate sa lucreze impreuna in aceleasi birouri sau departamente. Legislatia americana interzice favorizarea
sau promovarea nepotismului la angajarea unor noi salariati.

Din nefericire, managementul romanesc se caracterizeaza prin existenta si de multe ori prin dominarea
relatiilor informale, asupra celor formale. Desigur ca aceasta afirmatie pare paradoxala, deoarece promovarea
relatiilor informale si in special a nepotismului se opune notiunii de management performant, dar este o
realitate peste care nu se poate trece. Promovarea in functii este puternic influentata de campurile de interese
personale si nu de rezultatele profesionale, fapt devastator din punct de vedere motivational pentru toti cei care
muncesc in organizatia respectiva. Aceasta situatie conduce in mod inevitabil la crearea unor centre de
autoritate informala si la exercitarea ei impotriva intereselor comune si specifice ale organizatiei. La aceasta
trebuie sa adaugam promovarea prin relatiile informale a barfelor si intrigilor, care conduc la formarea unei
culturi organizationale mediocritare si adverse promovarii valorilor autentice (Bratianu, 2000/c).

Facand o ampla analiza a managementului cleptocratic romanesc bazat pe alte cimpuri de interese
decat cele de performanta si extinzand dezastrul relatiilor informale asupra celor formale la procesul de
privatizare de la noi, Ioan Mihut subliniaza (Mihut, 2002, p.272): ”Clientelismul politic si administrativ,
nepotismul, cumetria, ‘prietenia‘ si nevoia de imbogatire personala au avut prioritate, in multe cazuri, si nu
conditiile si modalitatile strategice, creatoare de locuri de munca si profituri necesare functionarii viabile a
obiectivului public instrainat”.

Managerii

Cei care realizeaza efectiv procesul de management sunt managerii. Acestia sunt persoane investite cu
autoritate si responsabilitate in luarea deciziilor si in realizarea functiilor de mai sus intr-un continuum
operational. Managerii isi indeplinesc sarcinile lor specifice prin activitati decizionale, de comunicare si de
motivare sau influentare. O definitie operationala a managerului ar putea fi (Zorlentan, Burdus si Caprarescu,
1998, p.67): ”Managerul este persoana care exercita functiile managementului in virtutea obiectivelor,
sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor specifice functiei pe care o ocupa”.

Procesul managerial, in ansamblul lui, nu este insa uniform si nici reversibil in timp. Neuniformitatea
si ireversibilitatea procesului de management au condus la o stratificare a lui si la gruparea managerilor in trei
categorii:
 • Manageri de nivel superior. Ei activeaza in zona superioara a ierarhiei manageriale, indeplinind
functii de presedinte, director general, CEO (Chief Executive Officer), vicepresedinte sau alte functii
echivalente. Ei au o intelegere de ansamblu a organizatiei si rezolva acele probleme care sunt esentiale pentru
existenta, performanta si viitorul organizatiei. De aceea, pentru acest nivel managerial este definitorie
capacitatea de a gandi pe termen lung si de a lua decizii strategice. Ei au ca subordonati, alti manageri, din zona
mediana a procesului de management.

• Manageri de nivel mediu. Ei activeaza in zona de mijloc a piramidei ierarhice, indeplinind functii de
directori de divizii, departamente sau alte structuri organizatorice si functionale echivalente. Ei se afla in zona
dintre gandire si actiune, dintre elaborarea conceptuala a deciziilor si implementarea lor. Rolul lor este de a
transpune in practica deciziile strategice si de a gasi solutii pentru interpretarea conceptelor vagi elaborate in
zona ierarhica superioara. Unii autori considera ca ei au rolul principal in crearea de cunostinte si promovarea
inovarii (Nonaka si Takeuchi, 1995). Pentru rolul lor este importanta capacitatea de dezvoltare a relatiilor
umane si asigurarea conditiilor de socializare din organizatie, respectiv a conditiilor care sa stimuleze conversia
tacit-tacit a cunostintelor. Ei au ca subordonati, alti manageri, din zona inferioara a procesului de management.

• Manageri de nivel inferior sau de prima linie. Ei se afla la baza piramidei ierarhice manageriale si
intra direct in contact cu procesul de executie. De aceea ei se numesc manageri de prima linie sau
supraveghetori. Pentru ei este foarte important sa cunoasca deopotriva procesele de productie specifice
organizatiei si modalitatile cele mai eficiente de implementare a deciziilor manageriale elaborate la nivelul
imediat superior. Ei pot avea functii de sefi de echipe, sefi de birouri, manageri zonali de vanzari etc. In cazul
organizatiilor de dimensiuni mici si mijlocii, acest nivel managerial se suprapune de obicei peste nivelul
executiv, iar persoanele care lucreaza la acest nivel au atributii manageriale si executive. Pregatirea lor se
obtine printr-o extensie a pregatirii profesionale in zona manageriala sau invers, printr-o extensie a pregatirii
manageriale in zona productiei. Ei nu mai au ca subordonati alti manageri, ci personal implicat in procesul de
executie. Cu cat procesul managerial se structureaza mai mult in sus, piramida ierarhica va

cuprinde mai multe niveluri manageriale, fapt ce conduce la cresterea numarului de manageri si la complicarea
structurilor de decizie. Cu cat creste complexitatea acestora, creste si timpul necesar de luare a deciziilor si
rigiditatea relatiilor ierarhice. Desi structura procesului managerial pare mai clara si mai rafinata, eficienta ei
scade in timp. Se reduce totodata capacitatea de adaptare a organizatiei la schimbarile rapide din mediul extern
concurential. De aceea procesul managerial modern se realizeaza cat mai aplatizat, cu un numar cat mai mic de
niveluri de decizie si cu manageri mai putini, dar cu o anvergura mai mare a atributiilor si responsabilitatilor
lor.

Taylor sublinia faptul ca realizarile deosebite si marile impliniri nu mai pot fi obtinute in mod
individual, deorece specificul muncii industriale impune cooperare si armonie intre muncitori, in conditiile in
care fiecare muncitor isi pastreaza propria individualitate si face acele activitati pentru care el este cel mai bine
dotat fizic si profesional. Pentru manageri, noua gandire impune sarcini noi, care pot fi grupate astfel (Taylor,
1998):

• Managerii trebuie sa analizeze stiintific fiecare componenta a activitatii unui muncitor si cu rezultatele
obtinute sa inlocuiasca vechile metode de apreciere dupa ureche a cerintelor de munca;

• Managerii trebuie sa faca o selectie stiintifica a muncitorilor si sa asigure programe de instruire

profesionala a lor, pentru a-i forma la nivelul cerintelor si nu sa-i lase ca in trecut sa faca fiecare ce poate de
unul singur;

• Managerii trebuie ca colaboreze indeaproape cu muncitorii pentru a se asigura ca intreaga lor activitate
se desfasoara in concordanta cu principiile stiintifice care au stat la baza analizarii acestei activitati si, respectiv
cu rezultatele obtinute;
 • Trebuie considerata o diviziune aproape egala a muncii si a responsabilitatii intre manageri si
muncitori, fiecare preluand ceea ce i se potriveste mai bine si nu trebuie lasat totul pe seama muncitorilor ca in
trecut. Dinamica afacerilor si a organizatiilor din ultimele decenii impune responsabilitati noi

asupra managerilor, care nu se mai pot rezuma doar la asigurarea conditiilor de eficienta pentru realizarea
procesului tehnologic, prin organigrame si planuri, prin noi regulamente de ordine interioara sau noi metode de
motivare a angajatilor. Cu alte cuvinte, managerii nu trebuie sa-si mai concentreze atentia exclusiv pe ceea ce
se intampla in interiorul organizatiei. Ei trebuie sa inceapa sa priveasca si in afara ei. Managerii trebuie sa
gandeasca organizatia ca pe un organism viu, capabil de adaptare la schimbarile frecvente din mediul ambiant.
Conform unor cercetari realizate de Sumantra Ghoshal si Christopher Barlett, ei trebuie sa construiasca
mecanisme si procese noi prin care organizatia devine flexibila si pro-activa la schimbare (Dessler, 2001).

• Procese antreprenoriale. Antreprenoriatul inseamna in viziunea lui Ghoshal si al lui Barlett o

orientare spre mediul extern in cautarea si valorificarea oportunitatilor de afaceri. Managerii au menirea de a-i
stimula pe angajatii firmei de a se considera ei insisi ca fiind antreprenori si de a imagina solutii pentru
identificarea si valorificarea oportunitatilor care apar in mediul extern de afaceri. In acest scop, firma le da
autoritate, suport financiar si logistic, precum si o serie de recompense.

• Procese de invatare. Managerii trebuie sa dedice o buna parte a timpului lor pentru a crea un climat
favorabil si stimulativ proceselor de invatare si conversie a cunostintelor, pentru a dezvolta cat mai mult
capacitatea angajatilor in asumarea de noi responsabilitati si luare de decizii. In acest sens, managerii trebuie sa
accepte producerea de greseli si esecuri, dar ele vor constitui o noua baza de invatare din experienta directa si
nu un motiv de sanctionare. Luarea deciziilor in conditii de incertitudine este un proces care se invata nu atat
din carti cat mai ales din practica, prin a face.

• Procese de innoire. In opinia celor doi cercetatori, managerii au un rol important in inducerea in
organizatie a unei nevoi de innoire permanenta. Starea de automultumire sau suficienta trebuie inlocuita cu o
stare de cautare continua a posibilitatilor de inovare si de schimbare activa a organizatiei in raport cu noile
cerinte ale mediului extern competitional. Astfel, managerii vor promova un management al schimbarii si nu un
management administrativ sau de mentenanta. Aparitia si dezvoltarea afacerilor prin internet au creat un nou tip
de organizatii –

org.com – care au creat, la randul lor, un nou tip de management – managementul virtual. In acest context
vorbim de e-manageri si de un alt fel de a vedea lucrurile si de a actiona. Emanagerii sunt foarte buni
cunoscatori si utilizatori ai tehnologiilor informatice si au inlocuit relatiile directe de comunicare cu alti
manageri sau angajati in procesul de productie, cu relatii indirecte, prin intermediul tehnologiilor informatice
(retele de calculatoare, internet, intranet, extranet, videocoferinte si videosedinte prin satelit, etc.). Pentru ei,
spatiul fizic este inlocuit cu un spatiu virtual, iar evenimentele se desfasoara atat in timp fizic cat si intr-un timp
virtual. Pentru ei, a crescut incertitudinea in luarea deciziilor si mai ales, a crescut viteza de reactie. Asa cum
sublinia si Bill Gates in bestsellerul sau Business @ the speed of thought, procesul de globalizare, dezvoltarea
fara precedent a telecomunicatiilor prin satelit si a internetului au condus la derularea afacerilor cu viteze
incredibile, concurand viteza gandului (Gates, 2002).

Managementul ca stiinta si arta

Managementul ca stiinta
 Fara a intra in disputa filosofica privind stiinta si arta, fara a incerca sa formulam raspunsuri decisive si
inflexibile la frecventa intrebare daca managementul este stiinta sau arta, consideram ca fiind important sa
subliniem ideea ca managementul este in acelasi timp stiinta si arta. Daca ne-am imagina un continuum intre
stiinta si arta, respectiv un continuum care sa aiba la o extremitate stiinta si la cealalta extremitate arta, atunci
am putea spune ca managementul se afla continut in acest continuum, intre stiinta si arta.

Conform DEX, stiinta inseamna un ansamblu sistematic de cunostinte despre natura, societate si
gandire. Stiinta presupune deci, existenta unui sistem de cunostinte si teorii cu ajutorul carora pot fi explicate
fenomenele dintr-un anumit domeniu al realitatii inconjuratoare. Paradoxul cunoasterii consta in incercarea
noastra de a reprezenta infinitatea universului in care traim, printr-un sistem finit de cunostinte. Procesul
cognitiv nu este decat o aproximare a campurilor informationale existente in jurul nostru, cu elemente cognitive
structurate in modele de gandire (Bratianu, 2000/e). Cu ajutorul modelelor de gandire noi intelegem si
explicam fenomenele si procesele care se desfasoara in acest univers, in care cunoscutul reprezinta doar o mica
parte din imensul necunoscut. Cu cat modelul de gandire este mai simplist, cu atat intelegerea rezultata va fi
mai simpla si mai departe de adevar. Cu cat modelul de gandire este mai evoluat, cu atat procesarea
informatiilor si cunostintelor produce o intelegere mai profunda si mai adecvata a lumii inconjuratoare
(Bratianu, 2000/a).

Aceasta inseamna ca intre evenimentele care se produc sa se descopere anumite legitati de tip cauza-
efect, care sa asigure o anumita invarianta in desfasurarea lor. De exemplu, daca punem in contact doua corpuri
solide aflate la temperaturi diferite, atunci se produce un transfer de caldura de la corpul care are o temperatura
mai mare, la corpul care are

o temperatura mai mica. Acest proces termic se produce la fel in Europa, in America sau in Japonia. El s-a
produs pe vremea lui Alexandru Macedon la fel ca si pe vremea lui Napoleon sau pe vremea lui Hitler. El are la
baza o lege a termodinamicii si se constituie intr-un invariant in raport cu schimbarile istorice care se produc in
societate sau cu sistemul valoric al diferitelor culturi si popoare.

Este greu sa ne inchipuim ca transferul decizional intre doua persoane aflate pe niveluri ierarhice
diferite decurge la fel in Europa, in America sau in Japonia. Cu atat mai greu este sa identificam un invariant in
acest transfer atunci cand ne gandim la epoci istorice aflate la distante de secole si sa evaluam cantitativ acest
transfer pe baza unei legi. Ori, acest proces decizional este un proces managerial. Sa ne imaginam un proces
decizional care se produce intr-un grup. Daca grupul respectiv este de natura militara, decizia se ia in mod
autocratic de catre cel investit cu pozitia ierarhica cea mai inalta. Daca grupul este parlamentar, decizia se va
lua prin vot democratic. Daca grupul este format din angajatii unei companii japoneze, decizia se va lua prin
consens. Acest exemplu demonstreaza cat de greu este de a descoperi si formula o lege care sa caracterizeze un
astfel de proces decizional si care sa conduca la realizarea unor invarianti decizionali, care sa nu depinda de
contextul managerial, economic, politic, cultural sau istoric considerat.

Interesant este faptul ca, in ciuda numeroaselor publicatii in domeniul managementului, manualele
universitare sau tratatele de management nu prezinta legi cauzale, asa cum suntem obisnuiti cu legile din fizica
sau chimie. Unii autori se incumeta sa prezinte o serie de principii, dar aici suntem mai curand in situatia unor
excese semantice decat in situatia unor principii viabile, similare celor din termodinamica sau din geometria
euclidiana.

Este suficient sa privim in jurul nostru si sa analizam managementul mioritic din regiile autonome
create in acesti ani ai tranzitiei. Este un nonsens sa vorbim despre principiul managementului participativ,
despre principiul transparentei sau despre principiul eficientei, ca fiind principii care guverneaza fiintarea si
functionarea acestor organizatii, indiferent de vointa noastra asa cum se petrec fenomenele in natura sau in
universul tehnologic creat de om.
 Cu toate acestea, putem afirma ca managementul este o stiinta. Este o stiinta integratoare, in continua
formare, care are un domeniu specific bine conturat de cercetare si o serie de legitati, aflate insa intr-o stare
insuficient formalizata. Ar fi o greseala sa reducem managementul la statutul de stiinta economica, asa cum fac
unii autori. Managementul integreaza elemente de natura economica, dar nu se identifica cu acestea, dupa cum
nu se identifica cu psihologia, cu sociologia, cu ingineria sau cu matematica din care a preluat si a integrat
numeroase cunostinte.

Managementul se prezinta astazi ca un sistem de cunostinte si teorii suficient de bine structurate pentru
a permite conservarea valorilor fundamentale si transmiterea lor prin invatare explicita celor care vor sa se
pregateasca pentru a fi manageri. Multe dintre aceste teorii reusesc sa explice si sa anticipeze numeroase
aspecte ale procesului managerial dintr-o organizatie. Dar toate acestea sunt relative sau contextuale, in sensul
ca au o anumita dinamica istorica si o anumita dinamica culturala. Valorile manageriale romanesti nu se
identifica total cu valorile manageriale americane sau cu cele japoneze. Dar ele au in esenta lor legitati comune.
De exemplu, sistemul de motivare al muncitorilor dintr-o firma depinde intr-o buna masura de setul de valori
culturale ale poporului din tara in care functioneaza aceasta firma. Dar, ideea ca sistemul de motivare
contribuie la performantele firmei se regaseste in orice cultura , indiferent de tara si de momentul istoric.

Managementul ca stiinta are menirea de a integra cele mai valoroase rezultate ale cercetarilor din
stiintele convergente, care au ca obiect de cercetare procesele si relatiile de management dintr-o organizatie,
precum si realizarea echilibrului dinamic intre campul fortelor interne si campul fortelor externe organizatiei,
pentru ca organizatia sa-si poata realiza misiunea pentru care a fost creata.

In opinia lui Ioan Mihut, managementul ca stiinta nu porneste de la zero in constructia sa cognitiva. El
preia tot ce este pozitiv de la managementul ca arta (Mihut si colab., 2003, p.8): ”Din aceasta armonie rezulta
inevitabil managementul stiintific modern, care opereaza cu noile categorii de resurse practic inepuizabile:
informatia, cunoasterea, creativitatea, Managementul stiintific modern, prin complexitatea problematicii pe
care este chemat sa o abordeze, intruneste toate insusirile celei mai consistente ‘stiinte a actiunii umane‘. In
prezent, complexitatea si diversitatea impresionanta a actiunii confera managementului statutul structural de
stiinta multi-si interdisciplinara. Aceasta este si motivul esential care justifica pretentia executantilor ca
managementul stiintific sa caute, sa gaseasca solutii viabile pentru orice problema cu care se confrunta”.

Managementul ca arta

Fenomenul Hawthorne, a uimit lumea cercetatorilor nu pentru ca introducea noi variabile in corelatia
dintre imbunatatirea factorilor de mediu si cresterea productivitatii muncii, ci pentru ca aceste variabile aveau o
natura afectiva, deci irationala. Pentru a intelege si a explica rolul lor in cresterea productivitatii muncii E.
Mayo a folosit un model irational, bazat pe reactii psihologice induse de prezenta cercetatorilor in uzinele din
Hawthorne.

Managementul ca arta are menirea de a integra cele mai valoroase rezultate ale practicii manageriale
care se afla in zona intuitivului, a experientei si a cunostintelor tacite si de a le transmite prin modalitati
specifice artei. Realitatea care ne inconjoara este deopotriva rationala si irationala, explicabila si inexplicabila,
deschisa spre cunoastere sau inchisa. De aceea, tendinta de a folosi numai modele stiintifice, respectiv modele
rationale si cantitative de cunoastere a realitatii constituie o abordare insuficienta si limitativa in management.

Asa cum observa si o buna cunascatoare a managementului intuitiv (Le Saget,1999, p.191): ”Fiecare
zi ne-o dovedeste si mai mult: realul nu este rational. Cu cat te sprijini mai mult pe cifre pentru a gestiona o
afacere, crezand ca poti lasa lumea emotionala si intuitiva in afara intreprinderii, cu atat acorzi o mai mare
incredere modelelor ce te indeparteaza de realitate. Managerul actual trebuie sa fie capabil de-a avea o
perceptie vasta si nuantata despre lume. El trebuie sa fie, de asemenea, in masura nu numai sa gestioneze
tensiunile intre persoane si turbulentele afective ale unui grup, ci si – mai ales – sa formeze in timp o soliditate
emotionala la colaboratorii sai si in cadrul echipelor”.
 Acest aspect devine si mai important daca il proiectam simultan in cultura manageriala americana si in
cultura manageriala japoneza si comparam rezultatele. Cultura americana este centrata pe valori ale
comunicatiei deschise, explicite si logice. Cultura japoneza este centrata pe valori complementare, respectiv pe
comunicarea nonverbala, implicita si emotionala. Dupa cum observa si Gregory Tenhover, managerii americani
care considera ca relatiile personale nu trebuie puse in calea obiectivitatii cu care sunt rezolvate problemele de
serviciu si ca, a fi corect in relatiile cu colegii inseamna a-i trata pe colegi ca fiind egalii tai, pot avea dificultati
serioase lucrand cu japonezii.

Chiar si managerii americani cu experienta relateaza situatii inexplicabile pentru ei, cand subordonatii
japonezi manifesta uneori comportamente explozive (Tenhover, 1994, p.218). De exemplu, ”o secretara care
pare multumita de slujba ei, isi anunta dintr-o data demisia sau angajati care lucreaza disciplinat si linistit isi
manifesta brusc frustarile pe coridor. Reactia managerului american este de tipul:< Ce s-a intamplat ? De ce
nu mi-ati spus ca aveti o problema?> Japonezii par sa gandeasca si chiar sa spuna: <Noi ti-am spus, dar nu
prin cuvinte. De ce nu ai sesizat tu, din vreme, ca avem o problema?>”.

Unii autori considera ca managementul a devenit o arta atunci cind au existat premisele unor talente
autentice, care sa poata intui obiectivele prioritare ale grupurilor sau organizatiilor pe care le conduceau, sa
dezvolte cele mai credibile si mai inovative strategii de realizare a acestor obiective si care sa poata implementa
cu succes strategiile elaborate (Zorlentan, Burdus si Caprarescu, 1998, p.37): ”La inceputul desfasurarii unor
activitati organizate, managementul se realiza pe baze empirice dupa experienta si talentul liderului. Mai
tarziu, prin cresterea complexitatii activitatilor desfasurate, se produc modificari nu numai in structura
proceselor de executie, ci si de management, prin folosirea unor metode, tehnici care s-au dovedit eficace in
activitatea practica de conducere. Deci, managementul poate fi considerat ca fiind cea mai veche arta intrucat
reclama din partea conducatorilor talentul de a fixa obiective, a organiza si a coordona eforturile individuale
in vederea realizarii obiectivelor”

Asa cum am afirmat mai sus, managementul ca stiinta si managementul ca arta coexista, atat la
nivelul unei organizatii cat si la nivelul unui manager. Proportiile in care aceste campuri manageriale se
integreaza, difera de la o organizatie la alta sau de la un manager la altul in functie de sistemul valorilor
culturale si istorice ale poporului in care fiinteaza organizatia, de pregatirea profesionala a managerilor, de
experienta lor si de setul de valori specifice organizatiei respective.

Managementul este un proces preponderent decizional. Luarea deciziilor are la baza atat modele
rationale, stiintifice si asistate de calculator cat si modele construite pe baza unor experiente personale sau a
unor caracteristici de personalitate, ca in cazul liderilor. Atunci cand procesul decizional se caracterizeaza prin
existenta unor date, informatii si cunostinte suficiente care reduc incertitudinea la un nivel nesemnificativ,
deciziile se pot lua folosind modelele stiintifice invatate si poate chiar testate deja. Riscul unor decizii gresite
este minim.

Atunci cand datele, informatiile si cunostintele sunt insuficiente sau lipsesc la momentul respectiv,
necunoscutul contextual depaseste cu mult cunoscutul, iar gradul de incertitudine este foarte mare. Riscul unor
decizii gresite este si el foarte mare. In astfel de situatii, modelele decizionale de tip stiintific sunt practic
inutilizabile. Deciziile se iau pe baza unor modele de tip arta, folosind experienta, intuitia si metafora creativa.
Managerii talentati, care dispun de o experienta dinamica si creativa, iau in general decizii bune, minimizand
riscurile asociate. De aceea consideram necesar ca in pregatirea managerilor, indiferent de nivelul la care se
face ea, sa se foloseasca deopotriva modele specifice stiintei si artei.

Ca moment final de reflectie la conceptele prezentate mai sus, ne oprim la afirmatia metaforica a unui
mare ganditor in domeniul managementului (Drucker, 1998, p.133): ”Dumnezeu nu are nevoie de consultant in
probleme de management”.
 Definitii ale managementului

Am rezistat tentatiei de a incepe cu definirea managementului din trei motive: a) riscam sa

ramanem la un nivel declarativ, indiferent de autorul definitiei; b) definitiile incorporeaza termeni care se
cer explicati sau prezentati contextual; c) multitudinea si varietatea definitiilor ne puneau in dificultatea
alegerii sau folosirii lor in mod operational. Complexitatea managementului si integrarea unor multiple
perspective de analiza au generat tot atatea definitii cati autori de carti de management sunt. De aceea,
prezentarea lor se va face selectiv, beneficiind in acest sens si de unele selectiile facute de autori de
prestigiu in domeniu. Deoarece nu dorim sa facem o ierarhizare a importantei definitiilor de mai jos sau a
prestigiului de care se bucura autorii lor, vom prezenta aceste definitii in ordinea alfabetica a autorilor lor.
Analizarea si interpretarea lor le lasam ca aplicatii cognitive pentru cititor.

• Daft L. R. (Nica, Prodan si Iftimescu, 2002, p.11): ”Managementul presupune atingerea

scopurilor organizationale printr-o conducere eficace si eficienta, ca urmare a planificarii, organizarii,
coordonarii si controlului resurselor organizatiei”.

• Dessler G. (Dessler, 2001, p.3): ”Managerul este o persoana care planifica, organizeaza, conduce
si controleaza oamenii si activitatile dintr-o organizatie astfel ca organizatia sa isi atinga scopurile.
Managementul se refera la doua lucruri: 1)in mod colectiv, la ceea ce fac managerii intr-o organizatie; 2)
la studiul a ceea ce fac managerii”.

• Dobrota N. (Dobrota, 1999, p.285): ”Managementul este acel proces prin care se coordoneaza, se
conduc, se planifica si se controleaza activitatile desfasurate intr-o organizatie, astfel incat sa se asigure
atingerea scopurilor acesteia cu maximum de eficienta”.

• Gelinier O. (Nica, Prodan si Iftimescu, 2002, p.11): ”Managementul desemneaza, deopotriva,

conducerea si organizarea si presupun un efort constient, metodic si stiintific, pentru a studia si realiza
conditiile de functionare”.

• Hermel Ph. (Nica, Prodan si Iftimescu, 2002, p.11): ”Managementul este ansamblul demersurilor,
metodelor si proceselor de planificare, organizare, alocare a resurselor, control, activare si animare a
unei intreprinderi”.

• Heyel K. (Mihut si colab., 2003, p.7):” Managementul este o disciplina distincta si determinata,
care conduce la rezolvarea unor obiective prestabilite, utilizand in modul cel mai eficient potentialul uman
si material”.

• Hitt A.M., Middlemist R.D., Mathis, R.L. (Nica, Prodan si Iftimescu, 2002, p.11):

”Managementul reprezinta integrarea si coordonarea eficace si eficienta a resurselor in scopul

atingerii obiectivelor dorite”.

• Koontz H. (Mihalcea si Androniceanu, 2000, p.16): ”Managementul este procesul prin care se
asigura si se mentin conditiile ambiante in care indivizii, lucrand impreuna in echipe, realizeaza in mod
eficient telurile alese”.

• Mackensie A. (Nica, Prodan si Iftimescu, 2002, p.11): ”Managementul este procesul in care
managerul opereaza cu trei elemente fundamentale – idei, lucruri si oameni – realizand prin altii
obiectivele propuse”.

• Massie I.L. (Nica, Prodan si Iftimescu, 2002, p.11): ”Managementul este procesul prin care un
grup cooperativ orienteaza activitatile catre scopuri comune”.
 • Mescon M.H., Albert M., Kedouri Fr. (Nica, Prodan si Iftimescu, 2002, p.11):

”Managementul este procesul de planificare, organizare, antrenare si control al eforturilor membrilor

unei organizatii si folosirea altor resurse organizationale pentru atingerea scopurilor
organizationale”.

• Nicolescu O. si Verboncu I. (Nicolescu si Verboncu, 1999, p.37):”Dupa opinia noastra,

managementul firmelor rezida in studierea proceselor si relatiilor de management din cadrul lor, in
vederea descoperirii legitatilor si principiilor care le guverneaza si a conceperii de noi sisteme, metode,
tehnici si modalitati de conducere, de natura sa asigure obtinerea si cresterea competitivitatii”.

• Zorlentan T., Burdus E. si Caprarescu G. (Zorlentan, Burdus si Caprarescu, 1998, p.20):

”Procesul de management reprezinta ansamblul integrat al actiunilor de prevedere, organizare,
coordonare, antrenare a personalului si control-reglare exercitat de sistemul conducator in vederea
stabilirii si realizarii obiectivelor organizatiei”.

4.3. Sumar
• Ansamblul tuturor activitatilor dintr-o organizatie, se poate structura in doua componente: procese
de executie si procese de management.

• Procesele de management se caracterizeaza prin faptul ca sunt centrate pe procesele de executie si

pe procesele de interactiune dintre organizatie si mediul inconjurator. Prin

realizarea acestor procese, organizatia supravietuieste, isi foloseste in mod eficient resursele si poate
obtine un avantaj competitiv.

• Rolul procesului de management este asigurarea echilibrului dinamic al proceselor de productie si

asigurarea suprvietuirii economice a organizatiei respective.

• Procesul de management asigura viata unei organizatii si succesul ei intr-un mediu extern
concurential. Performantele firmei depind atat de performantele proceselor de executie, cat si de
performantele proceselor de management.

• Procesul de management se realizeaza in mod efectiv printr-o serie de functii care au fost definite
si analizate pentru prima data de Fayol. Acestea sunt functiile de: prevedere, organizare, comanda,
coordonare si control.

• In viziunea lui Ioan Mihut, managementul cleptocratic s-a dezvoltat in special in economiile
fostelor tari socialiste, pe fondul agravarii si extinderii saraciei, a declansarii unor tulburari sociale, a
grevelor si a incredibilelor rezistente sociale la schimbare.

• Relatiile de management sunt relatii care se nasc si se dezvolta intre cei care participa la procesul
de management. Ele sunt necesare si impuse prin natura muncii impreuna si prin faptul ca procesul de
management este un proces care genereaza si transmite decizii spre procesul de executie.

• Relatiile formale de management se stabilesc pe baza unor criterii profesionale, prin structura
organizatorica si functionala a organizatiei si se descriu prin regulamentele de organizare si functionare
aprobate.

• Manifestarea practica a acestor relatii formale depinde de cultura organizationala a firmei sau
institutiei respective, precum si de valorile culturale ale poporului respectiv.
 • Relatiile informale de management se stabilesc pe baza criteriilor de compatibilitate psihologica,
cum sunt cele de simpatie si antipatie. De asemenea, relatiile informale se stabilesc pe baza de rudenie sau
de cunoastere anterioara angajarii.

• Relatiile formale si cele informale coexista in orice proces de management. Relatiile formale sunt
necesare si primordiale. Relatiile informale sunt nenecesare si secundare. Cele doua campuri de relatii se
suprapun generand efecte pozitive sau negative.

• Din nefericire, managementul romanesc se caracterizeaza prin existenta si de multe ori prin
dominarea relatiilor informale, asupra celor formale. Promovarea relatiilor informale si in special a
nepotismului se opune notiunii de management performant, dar este o realitate peste care nu se poate trece.

• Atunci cand promovarea in functii este puternic influentata de campurile de interese personale si
nu de rezultatele profesionale, faptul devine devastator din punct de vedere motivational pentru toti cei care
muncesc in organizatia respectiva. Aceasta situatie conduce in mod inevitabil la crearea unor centre de
autoritate informala si la exercitarea ei impotriva intereselor comune si specifice ale organizatiei.

• Managerii sunt cei care realizeaza efectiv procesul de management. Acestia sunt persoane investite
cu autoritate si responsabilitate in luarea deciziilor si in realizarea functiilor de management. Managerii isi
indeplinesc sarcinile lor specifice prin activitati decizionale, de comunicare si de motivare sau influentare.

• O definitie operationala a managerului ar putea fi urmatoarea: managerul este persoana care

exercita functiile managementului in virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor
specifice functiei pe care o ocupa.

• Managerii trebuie sa gandeasca organizatia ca pe un organism viu, capabil de adaptare la

schimbarile frecvente din mediul ambiant.

• Aparitia si dezvoltarea afacerilor prin internet au creat un nou tip de organizatii – org.com – care au
creat, la randul lor, un nou tip de management – managementul virtual. In acest context vorbim de e-
manageri si de un altfel de a vedea lucrurile si de a actiona.

• Managementul este in acelasi timp stiinta si arta. Daca ne-am imagina un continuum intre stiinta si
arta, respectiv un continuum care sa aiba la o extremitate stiinta si la cealalta extremitate arta, atunci am
putea spune ca managementul se afla continut in acest continuum, intre stiinta si arta.

• In ciuda numeroaselor publicatii in domeniul managementului, manualele universitare sau tratatele

de management nu prezinta legi cauzale, asa cum suntem obisnuiti cu legile din fizica sau chimie. Unii
autori se incumeta sa prezinte o serie de principii, dar aici suntem mai curand in situatia unor excese
semantice decat in situatia unor principii viabile, similare celor din termodinamica sau din geometria
euclidiana.

• Managementul ca stiinta are menirea de a integra cele mai valoroase rezultate ale cercetarilor din
stiintele convergente, care au ca obiect de cercetare procesele si relatiile de management dintr-o
organizatie, precum si realizarea echilibrului dinamic intre campul fortelor interne si campul fortelor
externe organizatiei, pentru ca organizatia sa-si poata realiza misiunea pentru care a fost creata.

• Managementul stiintific modern, prin complexitatea problematicii pe care este chemat sa o

abordeze, intruneste toate insusirile celei mai consistente stiinte a actiunii umane. In prezent, complexitatea
si diversitatea impresionanta a actiunii confera managementului statutul structural de stiinta multi- si
interdisciplinara.

• Managementul ca arta are menirea de a integra cele mai valoroase rezultate ale practicii
manageriale care se afla in zona intuitivului, a experientei si a cunostintelor tacite si de a le transmite prin
modalitati specifice artei. Realitatea care ne inconjoara este deopotriva rationala si irationala, explicabila si
inexplicabila, deschisa spre cunoastere sau inchisa.

• Managerul actual trebuie sa fie capabil de-a avea o perceptie vasta si nuantata despre lume. El
trebuie sa fie, de asemenea, in masura nu numai sa gestioneze tensiunile intre persoane si turbulentele
afective ale unui grup, dar sa si formeze in timp o soliditate emotionala la colaboratorii sai si in cadrul
echipelor.

• Managementul este un proces preponderent decizional. Luarea deciziilor are la baza atat modele
rationale, stiintifice si asistate de calculator cat si modele construite pe baza unor experiente personale sau a
unor caracteristici de personalitate, ca in cazul liderilor.

• Atunci cand procesul decizional se caracterizeaza prin existenta unor date, informatii si cunostinte
suficiente care reduc incertitudinea la un nivel nesemnificativ, deciziile se pot lua folosind modelele
stiintifice invatate si poate chiar testate deja. Riscul unor decizii gresite este minim.

• Atunci cand datele, informatiile si cunostintele sunt insuficiente sau lipsesc la momentul respectiv,
necunoscutul contextual depaseste cu mult cunoscutul, iar gradul de incertitudine este foarte mare. Riscul
unor decizii gresite este si el foarte mare. In astfel de situatii, modelele decizionale de tip stiintific sunt
practic inutilizabile. Deciziile se iau pe baza unor modele de tip arta, folosind experienta, intuitia si
metafora creativa. Managerii talentati, care dispun de o experienta dinamica si creativa, iau in general
decizii bune, minimizand riscurile asociate.

• Daft L. R. considera ca managementul presupune atingerea scopurilor organizationale printr-o

conducere eficace si eficienta, ca urmare a planificarii, organizarii, coordonarii si controlului resurselor
organizatiei.

• Dessler G. considera ca managerul este o persoana care planifica, organizeaza, conduce si

controleaza oamenii si activitatile dintr-o organizatie astfel ca organizatia

sa isi atinga scopurile. Managementul se refera la doua lucruri: 1) in mod colectiv, la ceea ce fac
managerii intr-o organizatie; 2) la studiul a ceea ce fac managerii.

• Nicolescu O. si Verboncu I. considera ca managementul firmelor rezida in studierea proceselor si

relatiilor de management din cadrul lor, in vederea descoperirii legitatilor si principiilor care le guverneaza
si a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici si modalitati de conducere, de natura sa asigure obtinerea si
cresterea competitivitatii.

• Zorlentan T., Burdus E. si Caprarescu G. considera ca procesul de management reprezinta

ansamblul integrat al actiunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului si control-
reglare exercitat de sistemul conducator in vederea stabilirii si realizarii obiectivelor organizatiei.

Intrebari
1. Care sunt procesele fundamentale dintr-o organizatie? Care este raportul functional dintre aceste
tipuri de procese fundamentale?

2. Se poate imagina o organizatie care sa contina numai procese de productie sau numai procese de
management? Daca raspunsul este afirmativ, dati exemple.

3. Care sunt elementele caracteristice pentru un proces de management dintr-o mare organizatie?
Care sunt elementele caracteristice in cazul unei organizatii mici?

4. Se poate vorbi, la limita, de management in cazul activitatilor realizate de o singura persoana?

Argumentati raspunsul si dati exemple ilustrative.
 5. Managementul este prin definitie performant sau poate fi si neperformant? Se poate vorbi de un
antimanagement? Dati exemple ilustrative.

6. Ce intelege Ioan Mihut prin management cleptocratic? Dati exemple.

7. Ce reprezinta intr-o organizatie relatiile manageriale?

8. Ce sunt relatiile manageriale formale? Dati exemple.

9. Ce sunt relatiile manageriale informale? Dati exemple.

10. Cum evaluati raportul dintre relatiile manageriale formale si informale in cazul organizatiilor
romanestoi, in special in cazul institutiilor publice?

11. Care ar trebui sa fie raportul functional optim intre relatiile manageriale formale si cele informale?

12. Cine sunt managerii si care sunt atributele caracteristice ale muncii lor?

13. Care sunt elementele definitorii pentru managerii de nivel superior, de nivel mediu si respectiv, de
nivel inferior sau de linie?

14. In ce sens managementul poate fi considerat o stiinta? Ce se intelege printr-o stiinta integratoare?

15. In ce sens managementul poate fi considerat o arta? Ce rol joaca in acest caz cunostintele tacite?

16. De ce se spune ca managementul poate fi considerat in acelasi timp o stiinta si o arta?

17. Care sunt situatiile practice in care componenta stiintifica a managementului este preponderenta?
Dati exemple.

18. Care sunt situatiile practice in care componenta arta a managementului este preponderenta? Dati
exemple.