Prof. univ. Dr.

Marian CONSTANTIN

MANAGEMENT
GENERAL
SINTEZ
NOTE DE CURS

2003
1

CUPRINS
Cap. I MANAGEMENTUL I ROLUL ACESTUIA N
ACTIVITATEA UNITILOR ECONOMICE
1.1-Coninutul tiinific al managementului.
1.2-Etape n formarea tiinei manageriale.
1.3-Tradiii i preocupari privind tiina managerial n ara
noastr.
1.4-Coninutul i caracterul sistemic al managementului.
1.5. - Caracteristicile cibernetice ale sistemului unitate economic
Cap. II. - STRUCTURA MANAGERIAL
2.1-Structura managerial i principalele sale caracteristici.
2.2-Componente ale structurii manageriale.
2.3-Principii de baz ale alctuirii structurii manageriale.
2.4-Tipurile structurii manageriale.
2.5-ntocmirea structurii manageriale.
2.6-Reprezentriile grafice n structura managerial
Cap. III FUNCIILE MANAGERIALE
3.1-Definirea i coninutul funciilor manageriale.
3.2-Funcia de prevedere planificare.
3.3-Funcia de organizare.
3.4-Funcia de motivare antrenare.
3.5-Funcia de coordonare.
3.6-Funcia de control.
3.7-Trasturile generale ale funciilor manageriale.

Cap. IV INFORMAIA I PROCESUL MANAGERIAL

4.1-Informatia i rolul acesteia n procesul managerial.
4.2-Mijloacele de informare.
4.3-Circulaia informaiilor.
4.4-Tabloul de bord,instrument de conducere operativ al agentului
economic.
4.5-Probleme privind organoizareai perfecionarea sistemului
informaional managerial.
Cap. V DECIZIA I PROCESUL DECIZIONAL
5.1-Decizia , esena activitii de conducere.
5.2-Elementele procesului decizional.
5.3-Etapele i fazele procesului decizional .
5.4-Tipologia deciziilor.
5.5-Factorii deciziei.
5.6-Principiile adoptarii deciziei.
5.7-Fundamentarea economic a deciziilor.
Cap. VI METODE I TEHNICI MANAGERIALE
6.1-Sisteme i metode generale de management.
6.2-Metode i tehnici de stimulare a creativitii personalului.
6.3-Metode i tehnici manageriale prin costuri.
6.4-Metode i tehnici specifice de management.
Cap. VII FACTORUL UMAN N MANAGEMENT
7.1-Comportamentul i trsturile managerului; Leaderschipului.
7.2-Stiluri de munc i tipuri de manageri.
Cap. VIII EVALUAREA EFICIENEI MANAGEMENTULUI
8.1-Evaluarea eficienei manageriale cuantificabile.
8.2-Eficiena managerial necuantificabil.

Capitolul I
MANAGEMENTUL I ROLUL ACESTUIA N
ACTIVITATEA UNITILOR ECONOMICE
n procesul reconstructiei economice complexitatea i varietatea vieii
social-economice devine mai ampl, iar sarcinile economice ale agentului
economic pun cerine noi n economia de pia.
Astfel au aprut implicaii asupra componentelor structurale ale
societii, ale colectivelor de oameni, reieind necesitatea tiinei manageriale i
adaptrii acesteia la noile condii de tranziie.
Ca atare, cunoaterea coninutului i rolului managementului
activitii economice constituie un imperativ nu numai fa de propria munc
individual, ci i fa de ntregul colectiv de munc i mai ales competivitatea din
cadrul pieei .

1. 1. - CONINUTUL TIINIFIC AL MANAGEMENTUL

Ca proces de orientare a oamenilor n cadrul unui efort organizat,
managementul este considerat ca o form a muncii intelectuale, cu o funcie
specific n societate, bazat pe un fond de cunotine n continu cretere i
dezvoltare .Managementul se caracterizeaz printr-o trstura constant, cu
obiective identice :de a comanda, orienta, controla i coordona activitatea pentru
realizarea unor scopuri i obiective . Deci managementul trebuie considerat o munc
cu anumite trsturi specifice, far a neglija faptul c munca de conducere este prin
excelent o activitate social, care a aprut cu mult nainte de tiina managerial.
Managementul ca activitate economic distinct contribuie la sporirea
eficienei economice a societilor comerciale i regiilor autonome, prin urmtoarele
modaliti :
1)- Managementul la nivelul societilor comerciale poteneaz munca de
execuie la nivelul fiecrui loc de munc . Aceast aciune se reflect prin sporirea
productivittii muncii. Prin urmare, o bun conducere a nterprinderii reuete s
asigure condiii tehnice, umane, informaionale i financiare necesare ca
productivitatea s fie ridicat, rezultat al unui grad sporit de folosire a timpului de
munc i de structura corespunztoare acestuia .
2)-Managementul contribuie la sporirea eficienei i prin amplificarea
funcionalitii globale a firmei, generat de raionalizarea ansamblului conexiunii
decizionale, informaionale i organizaionale . Eficiena rezult din modul de
mbinare a resurselor materiale, financiare i informaionale la nivel de firm.

3)- Managementul contribuie la creterea eficienei i prin integrarea la un

nivel superior a activitilor firmei n cadrul pieei i economiei naionale, pe baza
de criterii economice, ceea ce are ca urmare economisirea absolut i relativ de
munca vie i materializat.
4)- n sfera managerial are loc abordarea contextual a eficienei, bazat pe
conceperea ntreprinderii ca un sistem deschis, integrat, pe multiple planuri i
interese, n cadrul economiei naionale i internaionale .
n condiiile dezvoltarii i modernizrii unei economii de piat,
managementul, din punct de vedere practic i teoretic, se afl n plin proces de
afirmare i statornicire . Managementul, ca disciplin tiinific independent, are
un domeniu unitar, deoarece ea se realizeaz pe baza unor teorii, principii,norme,
metode i tehnici ce se reunesc n tiina managerial. n definirea conducerii
trebuie avut in vedere tripla semnificaie a acestei noiunii :
-managementul ca activitate are un anumit fel de munc;
-cadrele ce desfasoar aceasta activitate au un sistem de lucru;
-managementul ca tiinta pe baza cruia se desfoara ntreaga activitate de
conducere.
Ca activitate, ca un fel de munc specific, managementul poate fi
definit ca aciune de dirijare a grupului, de alegere a cii, sau organizarea i
realizarea aciunilor ndreptate catre ndeplinirea anumitor obiective. Literatura de
specialitate arat ca procesul conducerii poate fi definit ca totalitatea
metodelor cu ajutorul crora se determina, se clasifica i se
realizeaz scopurile i sarcinile unui anumit grup.
Se consider ca a conduce nseamn : a decide, a organiza, a prevedea, a
controla. n realitate, managementul nu nseamna numai una sau alta din
activitile menionate, ci toate la un loc asamblate i chiar amplificate . Pentru
studierea conducerii nu trebuie pornit de la anumite definiii, ci este necesar a
observa ce se ntampl cnd se desfoar n realitate procesul conducerii, pornind
de la funciile manageriale, care fac ca ntreaga activitate de munc n comun a
oamenilor s se situeze la un nalt nivel productiv i eficient impus n cadrul pieei.
Ca tiina, managementul presupune stabilirea unor principii,
metode si tehnici de lucru cu caracter general a cror utilizare trebuie s asigure
folosirea optim a potenialului uman, material i financiar din sistemul economic,
al economiei de pia.
Arta managementului reprezint tocmai transpunerea acestor
principii, metode i tehnici de lucru printr-un stil de conducere adaptat la condiiile
concrete n care funcioneaz sistemul de conducere. Arta, ca tip specific de munc
intelectual care se desfoara la mai multe nivele de conducere, rezult dintr-un
talent, alturi de aplicarea unor cunotine i ncercari de a realiza un scop prin
eforturi delibertive. Dar, pentru ca o art s ajung, tiint ea trebuie, ca arie de
preocupri, s se delimiteze de alte procupari prin metode i legi proprii.
Managementul are la baza cercetri sistematice, cu legi i principii propii de larga
valabilitate, cu metode specifice riguroase, cu instrumente de investigaie i de lucru
caracteristice ei .

n concluzie managementul este, pe de o parte, tiinta,deoarece are legi

generale ce asigura realizarea de obiective, iar pe de alt parte art, deoarece un
conductor care i-a nsuit tiina de a conduce, principiile i legile ei este capabil s
aplice conducerea, n funcie de talentul i aptitudinile personale i de
particularitile procesului de producie.
Managementul va ramne totdeauna i o art, ntrucat experien,
talentul perspicacitatea, curajul, caracterul conductorilor constituie, n
permanen, factori importani n ndeplinirea sarcinilor.
Managementul este o funcie specific, ce se deosebeste de munca de
supraveghere profesional sau tehnic. ntregul proces al muncii de conducere se
formeaz ca rezultat al dinamicii i mobilizrii agenilor economici.
Ca atare ansamblul proceselor de munc se pot structura n procese de
execuie i procese de management (dup Niculescu,O, s.a 1992).
Procesele de execuie se caracterizeaz prin faptul c fora de munc
acioneaz direct sau indirect asupra obiectelor muncii.
Procesul de management se difereniaz fa de procesul de execuie prin
faptul c o parte din for de munca acioneaz asupra celeilalte prti, a majoritii
resurselor umane n vederea realizrii unei eficiente ct mai ridicate, avnd un
caracter multilateral. Procesul de management n nterprinderi const n ansamblul
fazelor, a proceselor prin care se determin obiectivele acestora i ale subsistemelor
ncorporate, resurse i procese de munc necesare relizrii lor i executanii
acestora, prin care se integreaz i controleaz munca personalului lsnd un
complex de metode i tehnici n vederea ndeplinirii ct mai eficiente a raiunilor ce
au determinat nfiinarea respectivelor firme.n cadrul procesului de management
se delimiteaz mai multe componenete principale crora le corespund funciile sau
atributele conducerii previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control.
Acestea alctuiesc coninutul procesului tipic de management, care se exercit n
toate sistemele social-economice, deci inclusiv n firme, indiferent de caracteristicile
lor.

1.2.

-ETAPE N FORMAREA TIINEI MANAGERIALE

n prezent, n formarea tiinei manageriale se pot deosebi urmtoarele
trei etape : -conducerea empiric, nceputurile conducerii tiinifice i conducerea
tiiific.
Conducerea empiric corespunde perioadei n care activitatea se bazeaz
pe utilizarea experientei i intuiiei n procesul de decizie, coordonare i control a
activitilor. n aceasta etap pan la Taylor funcia de conducere era practicat
de insi proprietarii nterprinderilor, neexistand diferena ntre acetia n calitate
de proprietar i funcia de conductor.
Practica tradiional privind organizarea i conducerea bazat numai pe
aptitudini individuale a limitat, n aceasta perioad, posibilitile soluionrii
eficiente a celor mai importante probleme ce reveneau conducerii unitilor. Aceasta
datorit creterii dimensiunii ntreprinderilor i apariia societtilor bazate pe
actiuni. Trecerea de la conducerea traditionala la conducerea stiinific a mai fost
condiionat, alturi de interesul obinerii unui profit din ce n ce mai ridicat, i de
6

progresul tehnico-tiintific, care a determinat modificri asupra relaiilor ce se

produc la locul de munca ntre factorul uman i obiectul muncii. n acest fel, sarcina
conducerii a fost ncredinat unor specialiti, care se ocupau cu principalele
probleme ale activitilor din nterprindere.
nceputurile conducerii tiinifice dureaz pan n etapa premergtoare
celui de-al doilea rzboi mondial. n aceast perioad, teoria conducerii este n curs
de formare, se consolideaz i contureaza conceptele generale de conducere.
Necesitatea unor principii si metode cu o baza mai mult sau mai putin stiintifice a
fost conditionat de faptul ca n procesul de producere a bunurilor materiale au
nceput s fie folosite mijlaoce de munc de mare valoare i de mare randament. Ca
atare, metodele de conducere folosite au nceput s fie din ce n ce mai perfecionate,
avnd n vedere cerinele folosirii ct mai eficiente a elementelor procesului de
producie.
Ca fondator al noului domeniu tiinific este recunoscut americanul
F.W.Taylor, prin lucrrile sale de baz :Conducerea atelierelor (1911), Principiile
conducerii tiinifice (1911), n care introduce pentru prima dat noiunea de
conducere tiinific, lucrri care au avut un mare ecou n ntrega lume. Activitatea
lui F.W.Taylor a fost multipl ; cu ajutorul unui colectiv larg de colaboratori a
soluionat problemele celor mai diverse activiti de munc din ntreprinderile
industriale. Taylor are meritul de a fi edificat o metoda a conducerii tiinifice
dedus din analizele detaliate ale activitii de munc, n concepia sa bazat pe o
serie de principii de conducere. Rezultatele lui Taylor au fost cercetate i aplicate in
condiiile capitaliste. Aceste metode introduse n nterprinderile capitaliste au dus la
cresterea exploatarii, intrucat imbunatatirea metodelor de lucru a fost insotita de
masuri privind delimitarea retributiilor si echilibrarea sistemului de conducere.
Sistemul lui Taylor contine elemente valoroase, considerate cu o valabilitate
generala. Acestea sunt urmatoarele :
- creearea unei baze stiintifice care sa faca posibila inlocuirea metodelor vechi de
munca si a interprinderilor traditionale ;
- separarea lucrarilor destinate muncitorilor, formarea si dezvoltarea cooperarii
in procesul muncii ;
- separarea lucrarilor destinate muncitorilor specializati pentru activitatile
considerate de baza, de lucrarile de pregatire a productiei, urmarindu-se
totodata ca acesti lucratori, situati pe treptele functiilor inferioare, sa aiba un
numar de atributie cat mai redus ;
- separarea precisa a raspunderilor intre munca de conducere si cea de executie,
dar si o colaborare intre lucratorii si conducatorii ierarhici ai acestora.
Preocuparii asemanatoare, legate de conceptiile activitatii de conducere, au mai
avut si unii contemporani ai lui Taylor. Astfel, se mai poate aminti de : Henry
Gantt, care a avut preocupari legate de modificarea conceptiilor activitatilor de
conducere, impunandu-se prin reorganizarea intreprinderilor, luand in considerare
cointeresarea materiala in exercitatrea sistemului de conducere, contribuind si la
elaborarea unei metode grafice in organizarea muncii,grafice care ii poarta numele.
F.Gilbreht, care contribuie la formularea principiului economiei de efort in
procesul muncii ; H. Emmerson, care formuleaza cele 12 principii ale productivitatii

muncii, rezultand idei ce au survenit si la rationalizarea conducerii (1- existenta

unui tel clar, a unui ideal, 2- un bun simt de organizare, 3- sfaturi calificate, 4disciplina, 5- comportare cinstita, 6- valorificarea rapida si sistematica a
rezultatelor, 7- ordine in munca, 8- existenta unor norme si modele 9- conditii
corespunzatoare de munca, 10- metode de munca elaborate, 11- instructiuni precise
pentru cei care lucreaza, 12- sisteme de simulare ).
Atentia asupra preocuparilor pentru activitatea de conducere pe
ansamblul intreprinderii a fost semnalata de H. Fayol in Franta care in lucrarile
sale largeste conceptul de conducere stiintifica dandu-i un continut mai precis. Ca
autor al lucrarii Administration industrielle et generale , Fayol formuleaza si
defineste functiunile intreprinderii, grupandu-le in doua categorii :creatoare de
resurse (tehnica, comerciala si financiara) si neproductive (contabilitate, securitate
si administratie). Pe baza lor stabileste si atributele conducerii (a prevedea, a
organiza, a da dispozitii, a coordona si a controla), care, prin continutul lor, au
ramas valabile si in prezent.
Autorii mentionati cat si discipolii acestora au abordat de pa pozitii
stiintifice problemele conducerii intreprinderii, motiv pentru care pot fi considerati
clasici. Totusi, conceptia clasica privind organizarea si conducerea intreprinderii,
dezvoltata la sfarsitul secolului trecut si inceputul secolului nostru (Taylor, Max
Weber, Fayol, Gantt ), considera c intreprinderea functioneaza ca un mecanism
gigantic, in care oamenii si relatiile dintre ei nu sunt privite sub aspectul laturii
psiho-sociale, ci ca instrumente de transmisie, iar deciziile sunt considerate ca
actionari a unor parghii de comanda care functioneazaa perfect. In aceasta etapa,
in cadrul sistemului capitalist apar organe de conducere colective, dar din
componeneta acestora fac parte numai copropietarii (detinatorii de actiuni).
Etapa conducerii tiinifice apare odata cu ritmul rapid al schimbarilor
care se produc pe toate planurile sub influenta revolutiei tehnico-stiintifice, a
transformarilor cantitative si calitative in toate domeniile, ceea ce a facut ca in
problemele de conducere sa fie necesara o serioasa si solida fundamentare
stiintifica.Totodata, in cadrul actualei revolutii tehnico-stiintifice s-a simtit
necesitatea crearii unor noi institutii, pentru a organiza mai eficient relatiile de
productie si raporturile umane.
Pentru trecerea la conducerea stiintifica au fost deci necesare
urmatoarele conditii :
1) Dezvoltarea lucrarilor stiintifice si proiectarea acestora pe probleme de conducere
in institutele de cercetare, departamente si centrale, pe ramuri ale productiei.
2) Dezvoltarea sferei informatiilor tehnico-stiintifice despre problema data, in special
crearea fondurilor centrale de informatii, editarea de informatii, referate studii,
alaturi de popularizarea experientei tehnico-stiintifice mondiale in problemele de
conducere a inteprinderii.
3) Ridicarea nivelului tehnico-stiintific a procesului de conducere a productiei, in
special perfectionarea fundamentala a inzestrarii tehnice a activitatii ingineresti si
de conducere.
Deci, cresterea complexitatii problemelor economice, alaturi de
ansamblul factorilor ce influenteaza procesul de conducere au determinat aparitia si

dezvoltarea in continuare, pe plan mondial, a mai multor factori si scoli in acest

domeniu.Diferitele orientari, conceptii sau puncte de vedere pot fi grupate in :
scoala operationala, scoala empirica, scoala comportamentului uman, scoala
sistemului social, scoala teoriei deciziilor si scoala matematica.
Scoala operationala se bazeaza pe ideea ca in procesul conducerii
rezultatele se obtin cu oamenii care lucreaza in grupuri organizate. Aceasta scoala
considera stiinta conducerii ca un proces universal, fara a lua in seama tipul sau
nivelul de dezvoltare a intreprinderii. De asemenea, conducerea ca arta, poate fi
continuu inbunatatita prin experienta indelungata dobindita in dirijarea si
rezolvarea diverselor situatii din intreprinderii. Astfel, teoria manageriala este
considerata un mijloc de a organiza experienta, in asa fel incit practicarea ei sa fie
imbunatatita prin cercetare, prin verificarea empirica a principiilor si printr-o
instruire adecvata in domeniul notiunilor fundamentale.
Scala empirica se bazeaza pe analiza studierii experientei din activitatea
de conducere, in scopul transmiterii acesteia celor care studiaza managementul.
Exponentii acestei scoli pornesc de la premiza ca prin studierea cazurilor individuale
ale activitatii de conducere, indicindu-se realizarile si greselile, si prin incercarea de
a rezolva probleme specifice, cei care se pregatesc in acest domeniu invata modul de
a aplica, in situatii similare, tehnicile cunoscute. Un asemenea mod de abordare
porneste de la ideea ca studiul experientei conducatorilor-ce au inregistrat succese
sau greseli-in diferitele incercari de rezolvare a problemelor conducerii ar constitui
cea mai buna cale de insusire a tehnicilor de conducere si a modalitatilor eficiente de
aplicare a lor. Exista insa un anume pericol in incercarea de a generaliza experienta
trecuta si de a stabili norme si percepte general valabile, deoarece conducerea fiind
prin natura sa, dinamica si supusa schimbarilor, nu poate fi determinata o data
pentru totdeauna.
Scoala comportamentului uman, numita si scoala relatiilor umane acorda
o deosebita atentie psihologiei individuale si sociale, obiectul lor de studiu fiind
individual, privit ca fiinta socio-psihologica. Aceasta scola este orientata prioritar
catre clarificarea rolului si locului omului in productia materiala si a relatiilor cu
conducatorii acestui domeniu. Integrarea fireasca a intreprinderii in mediul
inconjurator (in macroeconomie) presupune implicit si integrarea elementului
uman, ceea ce inseamna ca activitatea intreprinderii trebuie sa devina o problema
personala a fiecarui om al muncii. Conceptia acestei scoli urmaresta obtinerea
rezultatelor prin si cu contributia oamenilor, studiul conducerii trebuind sa fie axat
pe relatiile interpersonale (referitoare la relatiile umane, a studiului de conducere
sau a stiintelor comportamentului).
Incontestabil, conducerea cuprinde si domeniul comportamentului
uman, dar nu poate afirma-asa cum fac adeptii acestei scoli-, ca aceasta ar fi
echivalent cu aria stiintei conducerii.
Scoala sistemului social are un specific sociologic care priveste stiinta
conducerii intreprinderii ca pe un sistem integrat in societate. Conceptele acestei
scoli sint strins legate de cele ale comportamentului uman si uneori chiar confundate
cu acesta. Ea considera cercetarile care abordeaza conducereaca un sistem social, ce
se desfasoara in intreprinderea organizata, acasta functionind la rindul ei ca un

organism social.Contributia valoroasa a colii sistemului social consta si in faptul ca

a recunoscut in notiunea de intreprindere- un ansamblu social in limitele arealului
teritorial supus tuturor actiunilor si factorilor din mediul inconjurator.
Scoala teoriei deciziilor, isi concentreaza atentia asupra adoptarii
deciziilor, adica alegerea unei linii de actiune dintr-o serie de alternative posibile.
Adeptii scolii se ocupa de o serie de probleme, ca : decizia, din punctul de vedere al
continutului acesteia ; procesul deciziei, prin fundamentarea laturilor metodologice
aplicative ; fundamentarea superioara a deciziilor si actiunilor conducerii unitatii
agricole. Pornind de la sfera luarii deciziilor, scoala isi largeste preocuparile asupra
intregii problematici a stiintei, studiind intregul domeniu de activitate ale
intreprinderii si a relatiilor de influenta ale acesteia.
Scoala matematica considera conducerea ca un sistem de modele si
procese matematice, in cadrul careia, modalitatea principala de abordare a
problemelor este constituirea modelului matematic. In general, adeptii acestei scoli,
cunoscuti sub numele de cercetatori operationali sau analisti operationali, pornesc de
la premisa includerii conducerii, planificarii, luarii deciziilor etc., in procesele logice,
care pot fi exprimate cu ajutorul simbolurilor si relatiilor matematice. Conceptul
central il formeaza modelul, deoarece prin intermediul acestuia problema poate fi
expusa in relatiile fundamentale si in termenii unor obiective determinate. Folosirea
unei metodologii logico-matematice perfectionate, pe baza unei experiente
indelungate de aplicare stiintifica, constituie un puternic instrument pentru
rezolvarea sau simplificarea fenomenelor complexe.
Diversitatea deosebirilor intre diferitele teorii sin scoli privind
conducerea, pornesc din acceptiunea si definitiile diferite date managementului.

1.3 TRADIII I PREOCUPRI N ARA NOASTR

PRIVIND TIINA MANAGERIAL
n progresul stiintelor economice, a celor din domeniul conducerii si
organizarii, oamenii de cultura si specialistii din Romania au adus o importanta
contributie. Inceputurile culturii economice in tara noastra se fac simtite atit prin
preluari ale unor conceptii progresiste, cit si prin studii si lucrari originale. Intre
marii ginditori ai progresului nostru, literatura de specialitate citeaza printre cei
care au pus bazele gindirii economice romanesti pe :D. Cantemir, N. Balcescu, M.
Koglniceanu, Ion Ghica, Ion Ionescu de la Brad, Emanoil Ion Nichifor, I. C. Panu
Pop Marian, V. Madgearu, P. S. Aurelian, B. P. Hadeu, A. D. Xenopol, N. I. Iorga,
M. Ralea, D. Gusti, C. Hurmuzescu, Gh. Marinescu si multi altii. Astfel in anul 1987
apare la Brasov lucrarea Pravila comerciala a lui E. I. Nichifor, n care sunt
infatisate reguli de etica si conduita economica in conducerea unitatilor comerciale.
Aceasts lucrare este considerata ca intruneste cerintele unei lucrari de conducere
stiintifica, la nivelul epocii. Ion Ionescu de la Brad aprecia necesitatea preluarii
critice a unor forme si metode de conducere, promovindu-le si adaptindu-le
conditiilor din tara noastra. In opera sa gasim referiri asupra personalului
intreprinderii, a calitatilor profesionale si morale ale conducatorilor unitatilor
10

economice. D. P. Marian fundamenteaza marimea si formele de organizare ale

intreprinderilor industriale. V. Madgearu considera ca ntreprinderea economic
este asocierea sub o comanda unitara a diferitilor factori de productie . Stiinta
intreprinderii cerceteaza cum este alcatuit acest organism si functiile pe care trebuie
sa le indeplineasca, ce obligatii are fiecare in parte si cum sint aduse la indeplinire
pentru ca intreprinderea sa-si atinga scopul. n lucrarile lui V. Slvescu se arata ca
intreprinderea este tipul de organizare economica care, dispunind de un patrimoniu
propriu urmsreste obtinerea unei rentabilitati. In conceptia lui I. Evian,
intreprinderea este o exploatare de sine statatoare, condusa de unul sau mai multi
intreprinzatori. De asemenea, GR. Landenatz considera intreprinderea ca
formatiune social-economica, alcatuita din una sau mai multe unitati, expluatari
tehnico-economice, in care stapineste vointa unitara a ntreprinzatorului. I. Tatos
defineste intreprinderea ca o organizatie economica autonoma, care realizeaza
conducerea factorilor economici sub comandamentul intreprinzatorului. D. Voinea
considera ca prin exploatare se intelege orice tip de organizatie in carte se combina
constient si repetata, in cadrul unui plan de lucru sistematic si de durata lunga,
actiunea factorilor umani si materiali,pentru obtinerea de bunuri si servicii.V. Tarta
arata ca intreprinderea are ca elemente : intreprinzatorul, rentabilitatea si
independenta patrimoniala.
Una din contributiile cele mai interesante in gindirea romaneasca privind
conducerea bazata pe stiinta este conceptia organizarii administrative a profesorului
Paul Negulescu care remarca : stabilirea normelor de recrutare a personalului ;
reorganizarea invatamintului profesional ; inlaturarea politicii vremii din
administratie ; norme stiintifice de desenare a personalului de conducere, stabilirea
unei retributii juste ; control corespunzator etc. Toate acestea aveau ca scop sa
asigure ordinea, armonia si echilibrul in administratia romaneasca.
Prima incercare de introducere a organizarii stiintifice s-a facut in anul
1907, la estoria Romneasc de Bumbac din Piteti. Aceasta actiune este
considerat ca prima ncercare de aplicare a sistemului Taylor in Europa. Tot n
aceasi perioada ideea organizarii stiintifice a productiei si a muncii a fost
fundamentata si de : V. Madgearu, G. ieica, Gh. Ionescu ieti, D. Gusti,
M.Ralea, Gh. Marinescu i altii.
n anul 1927 s-a creat in tara noastra Institutul Romn pentru
Organizarea Stiintifica a Muncii (I.R.O.M), avand ca reprezentanti de seama pe
prof. C. Hurmuzescu si Gh. Marinescu, care aratau ca trebuie facut pasul necesar
pentru ca Romania sa iasa din domeniul empirismului in domeniul organizarii
rationale, cu ajutorul stiintei .Tot in aceasta perioada s-a infintat Directia
Orientarii Profesionale si Organizarii Stiintifice a Muncii din cadrul Ministerului
Muncii si laboratorul de psihotehnica.S-au organizat o serie de expozitii si congrese,
s-au tradus lucrari de specialitate, s-au facut incercari practice de introducere a
organizarii stiintifice.
Ideile si conceptiile acestor precursori au meritul de a fi sesizat
posibilitatile reale de folosire a cuceririlor stiintei in procesul de conducere si
organizare, demostrand necesitatea trecerii la actiuni de modernizare a
acestuiproces, ca sursa de sporire a eficientei activitatii intreprinderilor.

11

Instaurarea comunismului in perioada dupa cel de al doilea razboi

mondial a determinat o ignorare a stiintei manageriale, constituind astfel un regres
in planul teoriei si practicii managementului.
Dup anul 1966, n urma numeroaselor intreprinderi in care s-a
concretizat un mare efort investitional, a aparut necesitatea unui management mai
riguros mai ales la nivel microeconomic. Se pot mentiona actunii pe planul practicii,
cercetarii stiintifice si invatamantului in domeniul conducerii si organizarii ; cum
sunt : actiunea de organizare stiintifica desfasurata in 1967 la nivelul intregii
econmii nationale ; organizarea, cu sprijinul Biroului International al Muncii,
Centrului de perfectionare a pregatirii cadrelor de conducere din intreprinderi
(cepeca) ; infintarea Institutului de conducere si organizare a productiei de la
Ministerul Muncii ; constituirea cadrului organizatoric pentru solutionarea
problemelor de organizare a productiei si a muncii,prin crearea in intreprinderi a
compartimentelor de organizare, constituirea primului colectiv de cercetari in
domeniul microconducerii de la Institutul de Cerceteri Economice ; infiintarea in 56
din cele mai mari orase din tara (in principal resedinte de judet) a cabinetelor
pentru problemele de organizare stiintifica a productiei si a muncii in 1968, care
din1970 si-au desfasurat activitatea pe baza de contracte ; infiintarea prin decret al
Consiliului de Stat a Directiilor de organizare si control din ministere ; precizarea
sferei de atributii care revin intreprinderilor si centralelor in domeniul conducerii
prin Legea nr. 11 din 1971 cu privire la organizarea si conducerea unitatilor
socialiste ; introducerea cursului de conducerea unitatilor industriale la A.S.E. ;
infiintarea din 1973a Consiliului pentru Problemele Organizarii Economico-sociale
(COES) ; specializarea a zeci de persoane in domeniul managementului in Occident.
Referitor la invatamantul, cercetarea stiintifica si practic
managementului din Romania din ultimile decenii pana la Revolutia din decembrie
1989, se impun urmatoarele precizari (dup Niculescu O. , s.a., 1992) :
a) Pe planul teoriei si practicii se produc o difuzare apreciabila a cunostiintelor de
management ale intreprinderii, in care se regasesc o mare parte din conceptele si
instrumentarul managementului din tarile dezvoltate.
b) Cursurile si cercetarile stiintifice de managementerau marcate de perceptele
doctrinei comuniste, mai putin in ceea ce priveste instrumentarul si mai mult in
privinta interpretarii si folosirii unor concepte .
c) Practica managementului intreprinderilor a fost puternic influentata de
manifestarea sa in cadrul unui sistem economic de tip comunist, supercentralizat, in
care elementele administrativ-functionaresti prevalau adesea asupra celor
economice. Restrictiile si mecanismele proprii abordarii comuniste amplificate in
deceniul al IX-lea de optica ceausista in care au fost exercitate au determinat o
reducere treptata a functionalitatii si eficientei sistemelor de management utilizate
in economia romaneasca.
d) Intre teoria si practica managementului intreprinderii s-a manifestat un decalaj care
s-a marit treptat, ultima fiind mai pregnant afectata de sistemul comunist in
varianta sa ceausista .
n actuala etapa efortul de acumulare a elementelor de management este prezent
la un nivel apreciabil in majoritatea firmelor. In baza acestor evolutii, ca si a presiunii

12

economiei de piata, fara indoiala ca in urmatorii ani vom asista la schimbari de fond in
managementul societatilor comerciale si regiilor autonome, acestea conditionand insasi
supravietuirea lor.

1.4

CONINUTUL I CARACTERUL SISTEMIC AL

MANAGEMENTULUI

Activitatea manageriala se desfasoara in cadrul obiectivelor organizate,

urmarind coordonarea eforturilor oamenilor, asigurarea coeziunii si unitatii tuturor
elementelor componente, in conformitate cu cerintele si sarcinile reiesite din cerintele
pietei. Denumirea de management sistemic implica o ierarhizare a sistemelor, care are
la baza diferitele forme ded integrare ; in acest fel se creeaza pe ansamblul sistemului o
flexibilitate operationala.
Fenomenul de integrare, prin elementele sale, sistemul integrant si mediul
integrator, conditioneaza astfel principalele probleme ale activitatii unitatii .
Sistemul integrant este caracterizat prin marimea si structura activitatilor
(operatiilor) componente, nivelul de dezvoltare al acestora, caracterul organelor si
sistemul de conducere din unitatile (subunitatile) componente .Mediul integrator
precizeaza tocmai ansamblul normelor si legitatilor generate de tendintele progresului
social, lucru care creeaza receptivitate fata de elementele transformatoare noi. Acest
proces a contribuit la creearea unei noi discipline, denumita ingineria sistemelor
, care are in vedere clarificarea problemelor complexe pe care le genereaza introducerea
in practica activitatii de productie a noilor descoperiri din domeniul stiintei si
tehnologiei .
n literatura de specialitate, tratarea intr-o conceptie sistemica a
fenomenelor si proceselor ce au loc in economia de piata inseamna identificarea
sistemelor si subsistemelor componente, precum si conexiunile directe si inverse ce se
formeaza intre ele, toate fiind ansamblul in sistemul economiei de piata.
Abordarea sistemica, ca o forma specifica de aplicare a principiilor
economiei de piata in cercetarea proceselor si fenomenelor, are in vedere
descompunerea acestora in parti componente, continuindu-se apoi prin cercetarea
sistemica care pune accentul pe studiul de ansamblu, pentru a deduce informatiile
privind componentele sistemului. Se pun astfel in evidenta principiile complexitatii
dinamice, pe baza schimbarilor de resurse umane, materiale, energetice, financiare,
informationale etc.
Conceptul de sistem poate fi definit dup Macovei Gh., 1983 ca un
ansamblu de elemente, organizat pe baza legaturilor de conditionare dintre ele, a carui
functionare, desfasurata intr-un mediu dinamic de care este influentat, permite
atingerea anumitor obiective.
n teoria sistemelor, notiunea de sistem se refera la orice entitate compusa
din parti interdependente, sistemul nefiind numai totalitatea partilor, ci si totalitatea
relatiilor existente intre parti. Asadar, notiunea fundamentala a teoriei sistemelor rezida
in cea de grad de organizare. Caracteristicile principale ale sistemului sunt:
a) obiectivele care reprezinta ratiunea existentei lui, respectiv motivatia si finalitatea
acestuia ;
13

b) elementele sau entitatile ce alcatuiesc componenta constructiva, formeaza statica

sistemului ;
c) relatiile sau raporturile dintre elementele sistemului, respectiv, componenta
functionala sau dinamica sistemului.
Relatiile dintre sistem si mediu se exprima sub forma intrarilor si iesirilor .
Intrarile in sistem sunt influentele provenite din mediu. Unele influente pot
capata anumite valori si devin parametri cu caracter constant, impus de un operator,
care determina limitele de variatie a valorilor variabilelor elementelor si a relatiilor ce
se stabilesc intre acestea.
Ieirile sunt formate din influentele pe care sistemul le exercita asupra
mediului. Unele iesiri se denumesc criterii, avand o importanta deosebita, deoarece
permit aprecierea functionarii de ansamblu a sistemului.
n strns interdependenta cu structura se afl funcia sistemului.
Functia exprima sistemul in actiune, respectiv modalitatea cum sistemul primeste
influentele mediului, cum le prelucreaza si le transfera asupra aceluiasi mediu, sub
forma iesirilor . Ca elemente de ordonare a sistemului, conducerea are ca definitorie
trasatura sistemica . Cu ajutorul managementului, sistemul isi pastreaza
stabilitatea si dinamica atat in cazul schimbarilor conditiilor interne si externe,
evitandu-se dezorganizarea. Scopul final, continutul si caracterului sistemic al
managementului este optimizarea functionarii sistemului, a utilizarii eficiente a tuturor
resurselor, etc. Fa de rezistenta factorilor care il influenteaza, managementului
sistemului se realizeaza de catre organele si mecanismele proprii. In acest fel se explica
faptul ca procesele de conducere reprezinta un atribut propriu al sistemului de
autoconducere, fiecare sistem incluzand pe de o parte subsistemul conducato, iar pe de
alta parte subsistemele conduse, supuse procesului de dirijare si reglaj.
Conceptia sistemica reprezinta in acest fel o serie de caracteristici si
implicatii specifice:
- asigura o viziune integratoare a proceselor si fenomenelor, tratind integral ca o
entitate unitara si nu ca o alaturare a elementelor componente;
- permite evidentierea calitatilor integrative de sistem, pe care nu le poseda nici
unul din elementele componente luate separat;
- pune la indemina stiintei menegeriale cadrul metodologic capabil sa explice
comportamentele complexe din punct de vedere structural si functional, tinind
seama de dinamica sistemului-crestere, autodezvoltare, reglare;
- constituie un element metodologic de cercetare pentru stabilirea relatiilor intre
sisteme diferite ca amploare si complexitate;
- ofera posibilitatea rezolvarii unor probleme complexe, prin reducerea lor la un
proces reciproc, folosind un instrumentar metodologic simplu si unitar, alaturi
de metodele economico-matematice pentru gasirea solutiilor optime;
- permite aplicarea principiului entropiei, exprimat in termeni de probabilitate,
deoarece entropia este o caracteristica de stare a oricarui sistem ;
- realizeaza interferari cu alte stiinte si discipline (macreconomia, economia
intreprinderii, cercetarea operationala, cibernetica etc.), oferind posibilitatea
unor abordari multidisciplinare ;

14

abordeaza intreprinderea economica ca un ansamblu unitar, ca un intreg, atat in

ceea ce priveste configuratia structurala, cat si mecanismul complex al
functionarii sale ;
- introducerea in domeniul stiintei conducerii intreprinderii elemente noi, specifice
tendintelor moderne dinamismul, adaptabilitatea, flexibilitatea, reglarea,
autoreglarea etc.
- permite conducerii sa abordeze specific, sistemic, in mod deductiv-inductiv,
stabilind strategii de ansamblu pentru intreprinderea prin formularea
obiectivelor si detalierea lor pe strategii partiale si politici corespunzatoare
fiecarui compartiment ;
- defineste intr-o viziune noua rolul conducerii si regleaza procesul conducerii
conform cerintelor actuale, care trebuie sa asigure integrarea organica a
sistemului in mediul social-economic, politic si tehnico-stiintific, ajutand cadrele
de conducere sa cunoasca si sa rezolve problemele, sa permanentizeze noua
atitudine moderna, larg democratica, a participantilor la conducere, in conditiile
economiei romanesti.
n literatura de specialitate se propun diverse criterii: de apreciere a unei
bune functionalitati a sistemului, cum sunt :
- adaptabilitatea, capacitatea de a reactiona suplu la cerintele si influenta
mediului pietei ;
- simul identitatii, cunoasterea unitatii economice de catre toti membrii ei,
privind obiectivele pe care le are si modul de realizare al acestora ;
- capacitatea de a testa concret realitatea ;
- stabilitatea, care reflecta proprietatea de a-si mentine functionalitatea in
anumite limite ;
- integrarea, referindu-se la evitarea conflictelor cu membrii ei ;
- impulsul spre actiune vizand asigurarea satisfactiei membrilor si dorintelor de
participare la realizarea obiectivelor ;
- realizarea, reprezentand rezultatul net al activitatii executate etc.
Formele concrete pe care le imbraca acesti factori si rolul lor in
realizarea unui anumit nivel al activitatilor, sunt influentate in mod nemijlocit de
calitatea conducerii practicate si de sistemul in care este integrata conducerea.

1.5 CARACTERISTICILE CIBERNETICE ALE SISTEMULUI

UNITATE ECONOMIC
Cibernetica abordeaza studiul lumii inconjuratoare, pornind de la
premiza miscarii permanente la nivel microeconomic si macroeconomic a
complexului de legaturi, corelatii si interconditionari ce caracterizeaza orice entitate
din natura si societate .Cibernetica economica a devenit, in conditiile complexitatii
dedzvoltarii unei economi de piata, o stiinta a conducerii moderne a sistemelor
15

complexe, in care oamenii cu putere de decizie si executie prin care ocupa primul
loc.
Astfel, sistemele se comporta ca entitati omogene, avand proprietati si
functii proprii, calitativ diferite de cele ale elementelor componente. La nivel
microeconomic teritorial, unitatea economica, sectia, sectorul, unitatile de cercetare,
etc., se prezinta ca sisteme cibernetice conduse si reglate pe baza cerintelor pietei
avand niveluri complexe diferite, in functie de aria de cuprindere a fenomenelor
economico-social.
Elementele ce compun un sistem se comporta ca parti, in raport cu
sistemul in care se integreaza si ca sistem, in raport cu propria sa structura. In
acelasi timp, fiecare element poate constitui un sistem, caruia i se subordoneaza alte
sisteme. In practica nu se poate realiza o incidenta adiabatica perfecta, intrucat
notiunile de sistem, element au un caracter relativ, distinctia facandu-se in functie
de scopul analizei propuse. Ansamblul coerent al subsistemelor care se interpretand
si se interconditioneaza formeaza sistemul unitate economica, care-si justifica
utilitatea economico-social prin modul in care rezultatele obtinute in productie
raspund comenzii pietei atat cantitativ cat si calitativ. Comanda pietei exprima
necesitatile pietei pentru care unitatea economica realizeaza finalitatea socialeconomica, in limitele capacitatii ei de productie, a potentialului productiv, nivel de
dezvoltare si dotare cu mijloacele necesare. Sructura sistemului unitate economica
este determinata de ramurile de productie, in care se imbina eficient si se
concretizeaza activitatea subsistemelor (compartimente sectii, sectoare). Sistemul
unitate economica isi poate autoregla activitatea prin conducerea proprie, pe baza
informatiilor prelucrate si valorificate eficient, luind deciziile necesare orientarii
activitatii. In acest fel, modul de a gandi cibernetic, de a organiza si conduce
sistemele economice, s-a dovedit a fi un mijloc sigur de modelare a proceselor
economice, atat la nivel microeconomic cat si la nivel macroeconomic .
Pentru buna functionare si realizare a sarcinilor de productie, unitatea
economica, ca microsistem, primeste din amontele si avalul activitatii de productie
diverse resurse, care formeaza intrarile in sistem, si cuprind : fondul funciar, forta
de munca, mijloacele de mecanizare, utilaje si instalatii activitatii de productie,
materi si materiale, energie, serviciu executate de terti, resurse financiare, etc. Toate
aceste intrari sunt luate in acceptiunea de participare fizica la procesul de productie,
prin tehnologi. Tot ca intrari pot fi considerati factorii naturali ale agentului
economic .
Iesirile din sistemul unitate economica, atat sub aspect cantitativ cat si
calitativ, sunt reprezentate de diversitatea produselor industrializate sau
semiindustrializate servicii, informatii etc.
Din structura celor prezentate rezulta ca primul nivel de cunoastere a
sistemului unitate economica este cel de ansamblu, in care s-au avut in vedere
intrarile si iesirile din sistem. In economie se utilizeaza in mod curent reglarea
adaptiva, care se bazeaza pe cunoasterea starilor intermediare, care la randul lor
sunt legate de starea finala la care trebuie sa ajunga sistemul, determinat in final de
piata.

16

Realizarea acestor atributii impune conducerii unitatii economice ca in

mod permanent sa observe atat sistemul unitate economica cat si subsistemele ei
componenete, in asa fel incat sa poata interveni cu promptitudine si eficienta in
actiuni de reglare, pentru mentinerea echilibrului si realizarea ritmica a
obiectivului.
Tot acest flux cibernetic, este insa strict legat de procsul de management,
in care sunt concepute si exercitate atributele sale, in urmatoarele faze: faza
previzionala (in care predomina managementul de tip previzional), faza de
operationalizare (caracterizata prin prepondenta organizarii, coordanarii si
antrenarii personalului in realizarea obiectivelor ), faza de comensurare si
interpretare a rezultatelor (se caracterizeaza prin prepondenta exercitarii functiei
de evaloare-control).
Unitatea economica ca sistem are un anumit comportament, orientat
spre un anumit scop bine determinat. Comportamentul si reactia unui sistem sunt
determinate de conditiile exterioare, de mediul ambiant, de caracteristicile
sistemului, in scopul urmarit de conducere. In practica activitatii intereseaza in
deosebi starea sistemului si marimile care ne arata gandul in care procesul de
productie ce se desfasoara are intrunite conditiile optime pentru
realizareaobiectivelor propuse. Pentru realizarea rolului sistemului este necesara
subordonarea tuturor subsistemelor de pe toate treptele ierarhice si transformarea
lor in sisteme cu autoreglare si orientarea lor spre realizarea obiectivelor.
Subordonarea subsistemelor ofera posibilitatea ca fiecare dintre ele sa
capete o anumita linie de comprtament, care trebuie sa fie determinata de stabilirea
sistemului unitate economica, acesta constituind un criteriu de baza. Se ceeaza
astfel conditii optime ca fiecare subsistem sa se transforme in sistem
autoreglare.

PRODUCTIA

procesul

R resurse
A
D=f(E)

REGLAR
E

R1
R2

datele privind piata

control

17

piata

R3

E=(p.p) - R
z

Fig. 1.2 Model de reglare aproductiei de catre seful

de
Subunitate (produs).

FIG.1.1 Model de reglare a productiei in

unitatile economice :A obiectivul de
realizat ; x,y,z- abateri intermediare ; Rorganul regulator ; R1 R2 R3- subsistemele
de reglare ; D- blocul de dispozitie.

Adaptabilitatea subsistemelor este strans legata de obligativitatea ca

acestea sa satisfaca obiectivul descris prin sistemul respectiv. Sistemele economice
sunt sisteme a caror adaptabilitate in economia ded piata are ca scop sa asigure
functionarea acestora cu anumite performante in conditii determinate, ded insasi
piata. Tinand seama de modelul cu mecanismul prezentat, se poate demonstra
modul de reglare a productiei de catre seful de produs, iar din analizaz modelului
redat in figura 1.2 se desprind doua verigi principale:
a) Controlul productiei, prin care, seful de subunitate sau chiar de produs
urmareste realizarile efective ale productiei ( R ), pe care le compara cu
planul( P ) si cu alte angajamente pe care si le-a asumat(P);
b) Reglarea productiei, care se efectueaza in functie ded marimea erorii (E),
actionand in procesul de productie cu decizii (D) , pentru a inlatura influentele
negative din activitatea dee productie.
Continuand acest ciclu, reglarea se repeta, conducatorul avand sarcina de a
interveni prompt atunci cand necesitatile pietei o impun.
In literatura de specialitate sunt mentionati si alte moduri de reglare, ca:
reglarea prin alerta, anticipatie, postreglare (reglare intarziata), combinata etc.Acestea
sunt practicate in special in fermele de productie vegetala, unde o serie de factori
peturbatori , ca : variatia conditiilor climatice, greutati ded aprovizionare cu
combustibili, forta de munca, lipsuri ale beneficiarilor si furnizorilor etc. , determina ca
seful de subunitate de productie, in functiile de conditiile concrete, sa aplice una din
metodele dee reglare mentionate (acestea nu reprezinta decat cazuri particulare ale
reglarii adaptive).
Unitatea economica, ca sistem dinamic si de mare complexitate, este formata
dintr-o multitudine de componente, integrate prin intermediul conexiunilor directe si
inverse, date de diverse fluxuri interdependente de: materii, materiale, energie, factori
de munca, mijloace financiare, informationale etc. Toate acestea confera agentului
economic caracterul de sistem integrator , care cuprindee trei structuri :
a)structura intrarilor (I); b)structura transformatoare (P); c)structura
iesirilor(E);
FIG.2.4
Intrari (I)
P
Iesiri(E)
FIG. 2.4 Unitatea economica, sistem de
Proces de
Intrare iesire.
(produs
transformare
e)
18

(resurse)
Aceste trei structuri (I. P.E.) reprezinta unitatea economic n starea ei de
functionare in ansamblu si in dinamica. Posibilitatile de integrare a celor trei
structuri in cadrul unitatii, rezida in urmatoarele elemente :
- in activitatea unitatii economice niciuna din cele trei structuri nu poate fi
calculata si determinata cu o certitudine sau probabilitatea invariabila;
- integrarea celor trei structuri poate fi pusa in discutie numai in conditiille cand
una din cele trei structuri este constanta.
Pe baza celor mentionate, in fa conducerii se pune intrebarea : de unde
trebuie sa se inceapa analiza pentru a proiecta parametrii sistemului integrat
unitate? de la care dintre structuri? Este recomandabil ca intotdeauna analiza sa
inceapa de la acea structura care se afla cel mai aproape de competenta ierarhica a
conducerii unitatii, respectiv acea structura care poate fi modelata si adaptata
optim, in concordanta cu cercetarile, studiile si analizele proprii ale conducerii
colective. In baza acestor propuneri, unitatea economica care dispune de o
autonomie si putere de decizie in domeniul productiei, va incepe cu structura (P),
tinand seama de capacitatile de productie, tehnologii , resurse etc.

19

20

Capitolul II
STRUCTURA MANAGERIAL
Realizarea unei structuri organizatorice care s asigure agentului economic un
dinamism i adaptabilitate la cerinele pieei trebuie s constiuie o preocupare
permanent a acestuia. Ca atare, perfecionarea activitilor manageriale, la fel ca i
organizarea produciei nu este o aciune temporar, ci trebuie considerat o activitate
permanent, presupunnd adaptarea de noi concepii dinamice i previzionale. Prin
structurile manageriale se pot aborda problemele definirii autoritii, responsabilitii i
delegrii de autoritate. O bun structur presupune existena pentru agentul economic a
unei strategii bine precizate.

2.1 STRUCTURA MANAGERIAL I PRINCIPALELE SALE

CARACTERISTICI
Structura organizatoric cuprinde ansamblul organelor i posturilor de conducere,
precum i legturile reieite din desfurarea activitilor acestora, prin asamblarea i
ordonarea elementelor constitutive n cadrul elementelor ierarhice.
Structura de conducere asigur o diviziune a responsabilitilor i prevede
interdependena diferitelor activiti componente. Tot n cadrul structurii de conducere se
transmit informaiile i deciziile pe cile i structurile de autoritate dinainte stabilite
pentru a ajunge la destinaie pe trasee ct mai scurte, fr s fie simplificate sau
amplificate n coninut i fr s sufere ntrzieri.
ntre structura organizatoric de producie i structura managerial de conducere
exist o strns interdependen. Aceasta pentru c structura managerial se adapteaz
structurii organizatorice de producie; totodat fiind de neconceput att existena unor
activiti n organizarea produciei i n afara aparatului de conducere, ct i existenta i
activitatea aparatului de conducere n afara structurilor de producie care nglobeaz
tocmai totalitatea subdiviziunilor.
Se mai poate arta c pentru aceleai ansambluri de activiti se pot alctui
structuri diferite, astfel c unui volum de activiti nu-i corespunde numai o singur
modalitate structural posibil, adic o anumit structur tip.
Pentru una i aceeai ntreprindere, fr s i se modifice specializarea sau profilul
produciei, se mai poate concepe o multitudine de structuri cu o eficien aproximativ
egal, la care numai una dintre acestea poate fi optim.

21

De aici se poate desprinde concluzia c structurile organizatorice manageriale au

mai multe trsturi comune:
- reprezint un ansamblu de reguli i reglementri, care determin ce trebuie s se
fac, unde, cnd, i cum, de asemenea de ctre cine i n ce fel (reguli i reglementri care
fac parte integrant din regulamentul de organizare i funcionare i regulamentul de
ordine interioar al ntreprinderii date);
- creeaz cadrul repartizrii sarcinilor care urmeaz a fi ndeplinite, n vederea
traducerii n via a diferitelor funciuni;
- stabilesc ierarhia personalului;
- asigur investirea cu autoritatea i responsabilitatea cerute n ndeplinirea
sarcinilor prevzute;
- stabilesc premisele coordonrii diverselor componente ale unitii;
- asigur organizarea sistemului informaional;
- preconizeaz un sistem de stimulare pentru a se putea obine rezultate ct mai
bune.
Principala sarcin a unei structuri manageriale este s fie dinamic, uor
adaptabil la schimbrile survenite, aceast adaptare trebuind a fi totodat realizat la
momentul oportun.

2.1 COMPONENTE ALE STRUCTURII MANAGERIALE

Ca elemente care compun un sistem organizatoric al conducerii pot fi considerate
organele colective de conducere (adunarea general, consiliul de administraie etc.);
funciile de conducere (director, economist ef etc.); legturile sau relaiile de conducere
(de subordonare, de colaborare etc.), i nivelurile ierarhice.
2.2.1 Organele de conducere
ntr-o ntreprindere, organele de conducere reprezint un grup nchegat de
persoane, ntrunite sub aceeai autoritate ierarhic cu sarcini i atribuii bine precizate, cu
caracter permanent, putnd lua decizii n sfera de activitate respectiv. Organele de
conducere alctuite pe baza principiului conducerii de grup au ca scop promovarea
participrii salariailor unitii economice respective la soluionarea celor mai importante
probleme ale ntreprinderii.
n afar de grupurile permanente, definite ca organe, n unitile economice se pot
constitui i anumite colective care pot avea o activitate periodic sau temporar. n
majoritatea cazurilor, acestea sunt colective operative de lucru, constituite pentru a
rezolva anumite probleme speciale, ca de exemplu comisia, grupul, de studii, grupul
operaional etc.
Comisia reprezint un colectiv format din persoane aparinnd diferitelor organe,
ntrunite pentru un schimb de informaii, studierea unor probleme sau pregtirea
deciziilor ce vor fi luate la un nivel ierarhic superior (de exemplu, comisia pentru
reevaluarea mijloacelor fixe dintr-o ntreprindere).
Grupul de studii este format din membrii detaai temporar pentru a lucra o
anumit perioad la elaborarea unui studiu (de exemplu, colectivul format dintr-o

22

ntreprindere pentru a analiza i proiecta sistemul informaional corespunztor

schimbrilor survenite n cadrul funciunii de producie).
2.2.2 Funciile de conducere
Funcia poate fi definit prin competenele, autoritatea i responsabilitile
conferite persoanelor care o exercita. Sarcinile care sunt atribuite trebuie s fie omogene
din punct de vedere al naturii i complexitii lor, urmnd a fi acordate n mod regulat i
organizat unei persoane din cadrul unitii.
Definirea funciei precizeaz i elementele care condiioneaz ndeplinirea ei, i
anume: rolul, sarcinile, responsabilitile, autoritatea i legturile.
Avnd n vedere aceste elemente funciile pot fi:
a) - de conducere, cu sfer mai larg de responsabiliti i autoritate, situate pe
nivelele superioare ale piramidei ierarhice, implicnd sarcini de conducere i coordonare
a activitii altor cadre (de executani);
b) de execuie, cnd titularul funciei are competene, posed autoritate i
responsabiliti limitate. Acele funcii fiind plasate la nivele inferioare ale piramidei
ierarhice, nu au sarcini de coordonare i se rezum la efectuarea unor lucrri sau
rezolvarea unor probleme.
Postul rezult prin adaptarea elementelor care definesc funcia la particularitile
fiecrui loc de munc i la caracteristicile titularului ce l ocup.
Postul ca element primar al structurii, poate fi definit i prin ansamblul sarcinilor
ce revin sistematic unei persoane.
El se caracterizeaz prin: obiectivele postului; atribuii ale acestuia - ansamblul de
sarcini identice necesare pentru realizarea obiectivelor; autoritatea, dreptul titularului
postului de a ntreprinde aciuni pentru realizarea sarcinilor ce-i revin; responsabilitatea
obligaia ndeplinirii obiectivelor i sarcinilor aferente postului. Totalitatea posturilor cu
aceleai caracteristici principale constituie o funcie. Fiecrei funcii i pot corespunde
ntr-o unitate unul sau mai multe posturi, postul reprezentnd o adaptare a caracteristicilor
funciei la condiiile specifice locului de munc. Postului - ca o component a structurii
de conducere - trebuie s i se precizeze, prin descrierea acestuia, i cerinele referitoare
la studii vechime, experien, caliti profesionale etc. n acest fel, personalul din
conducerea direct a produciei (director, inginer ef, contabil ef, ef de produs sau ef
sector etc.) este stabilit prin normele privind structura organizatoric a unitii pe
subuniti de producie i componente. n continuare, la nivelul subunitilor de producie
(secii, sectoare etc.), i a componentelor funcionale (servicii, birouri), se stabilesc
posturile personalului n funcii de conducere (ingineri economiti).
Pentru fiecare post este necesar s fie definite i situaia celui care l ocup n
ansamblul structurii ntreprinderii. De o deosebit utilitate estefia postului, care
cuprinde precizarea cerinelor concrete ale postului respectiv sarcinile i responsabilitile
celui ce ocup postul, limitele de competen.
Pentru completarea fiei postului se recurge la analiza postului, prin care se
precizeaz principalele elemente ce-l caracterizeaz.
Autoritatea i responsabilitatea. ntre responsabilitatea i autoritatea conferite
organelor i posturilor de conducere, trebuie s existe ntotdeauna o coresponden

23

pentru a se putea asigura desfurarea n bune condiii a activitii n cadrul unitii

agricole.
Autoritatea cuprinde dreptul de comand, adic de a decide, de a da dispoziii i
de a controla ndeplinirea acestora.
Ca pri componente ale conceptului de autoritate pot fi menionate pe de o parte
autoritatea autentic, ce se refera la calitile i capacitile conductorului, iar pe de alt
parte autoritatea oficial sau formal, care precizeaz prerogativele oferite
conductorului prin poziia ierarhica pe care se situeaz i funcia pe care o deine. n
literatura de specialitate se fac referiri i asupra altor tipuri de autoriti: autoritatea
legal (precizat de cadrul normativ-legislaie), autoritate tehnic (referindu-se la
cunotinele de specialitate), autoritate operaional (viznd activitatea exercitat de
cadrele de conducere).
Delegarea autoritii, const n transmiterea competenelor atribuionale de la o
treapt ierarhic superioar la una inferioar, de la un decident la altul, subordonat
primului. Pe baza delegri de autoritate, prin raportul personal ntre conductor i
subordonat, conductorul transfer subordonatului o parte din atribuiile sale, fixndu-i
rezultatele pe care trebuie s le realizeze, lsndu-i o anumit libertate de aciune pentru
nfptuirea lor. Potrivit nevoilor sistemului de conducere, prin delegarea de autoritate se
uureaz modificarea permanent a coninutului cerinelor i restriciilor sistemului de
conducere. Acest proces este necesar datorit faptului c organul colectiv de conducere,
respectiv managerul unitii economice, nu poate i nici nu trebuie s ia decizii n toate
domeniile de activitate. Dar, delegarea de autoritate presupune, totodat, exercitarea
controlului asupra modului n care cel cruia i-a fost delegat autoritatea i ndeplinete
atribuiile. Aceasta, deoarece odat cu delegarea autoritii nu se deleag i
responsabilitatea conductorului, care rmne integral, revenindu-i obligaia de a
controla realizarea sarcinii delegate. Prin sistemul de control se urmrete pstrarea unui
anumit echilibru n sistemul de conducere.
Autoritatea se caracterizeaz prin urmtoarele elemente redate n literatura de
specialitate :
- cel care deleag stabilete sarcini celui cruia i se deleag, adic i indic ce va
trebui s fac;
- cel ce deleag l investete pe cel delegat cu autoritate, adic i d anumite
drepturi n a hotr i a aciona n vederea realizrii sarcinii ncredinate;
- cel care primete delegarea i asum o anumit responsabilitate fa de cel care
l-a delegat, n sensul c are fa de acesta obligaia de-a realiza sarcina ncredinat.
Delegarea unor atribuii sau sarcini se realizeaz prin ncredinarea
responsabilitii de a atinge un obiectiv, subordonat, acordndu-i n acest scop i o
anumit autoritate i libertate de alegere a mijloacelor pentru realizarea lui. Trebuie ns
bine precizat coninutul, condiiile i limitele n care delegarea sarcinilor i atribuiilor
poate fi realizat. Astfel, pe de o parte, trebuie conferit cu precizarea activitilor care
trebuie ndeplinite, iar pe de alt parte precizat clar i natura deciziilor pe care cel n
cauz este mputernicit s le ia,
fixndu-se limitele autoritii acestuia (de exemplu: poate lua decizii n sfera de
investiii, n afar de... sau poate aproba cheltuieli pn la suma de...).
n acelai timp la delegarea de sarcini trebuie inut seama de urmtoarele:

24

- s fie alese cu mult grij persoanele crora li se deleag atribuii sau sarcini;
- s fie clar definite obiectivele sau sarcinile avute n vedere, delegnd cu
prioritate sarcinile de mai mic importan i cu implicaii decizionale mai reduse ;
- structura conducerii i a sistemului de informare s fie organizate adecvat;
- controlul s permit urmrirea ndeplinirii sarcinilor, pentru a putea interveni
operativ cu corectri n cazul constatrii unor abateri.
Cel ce deleag nu-i reduce din autoritate, nsa el se abine de a lua decizii n
domeniul delegat. Acesta poart ns o anumit rspundere pentru ceea ce nu face direct,
este solidar cu iniiativele luate de toi subordonaii si direci i trebuie s-i asume
consecinele fa de autoritatea superioar.
Prin delegarea de autoritare pentru nivelurile ierarhice superioare se pot reliefa, de
asemenea, numeroasele avantaje principale att pentru subordonai, concretizate n
urmtoarele:
- s ctige timp pentru activitatea de conducere;
- s dezvolte spiritul de iniiativ, creativitatea i competena al subordonailor;
- s dezvolte simul de rspundere al subalternilor;
- s menin nivelele decizionale, evitndu-se suprapunerile de decizii.
Exist i neajunsuri privind concentrarea autoritii pentru toate cadrele de la
nivelele superioare de conducere care se datoreaz:
- unui sistem de nesiguran, de nencredere n posibilitile i capacitatea de
aciune i creativitate a subordonailor;
- teama c prin efectul delegrii se va diminua importana i rolul autoritii
statutare (ierarhice), favoriznd i concurena pentru postul pe care l dein aceste cadre;
- prerea c prin delegare vor fi dezinformai i nu vor putea furniza informaii
complete solicitrilor care vin de la nivelele ierarhice superioare etc.
La nivelul subordonailor se pot ivi, de asemenea, dificulti n dezlegarea
autoritii constnd n urmtoarele:
- sentimentul de nencredere n forele proprii, teama c nu vor face fa sarcinilor
delegate, crora le corespunde o autoritate i responsabilitate sporit;
- nenelegerea deplin n restul delegrii, din cauza unor deficiene de form
(delegarea implicit);
- suprancrcarea cu propriile sarcini, care l determin c nu poate face fa unor
sarcini suplimentare, transferate de la un nivel ierarhic superior etc.
n acest sens se poate arta c reuita delegrii de autoritate depinde de
respectarea urmtoarelor principii de baz:
- definirea riguroas a atribuiilor i sarcinilor pe funcii;
- stabilirea nivelelor de autoritate;
- respectarea unitilor de comand i evitarea subordonrii multiple;
- delegarea n funcie i prelungirea acestuia trebuie s fie corelate cu rezultatele
ateptate.
Dup modalitatea atribuirii sarcinilor i controlului ndeplinirii acestora, frecvent
sunt utilizate tipurile de autoritate ierarhic i funcional.
Autoritatea ierarhic este delegat asupra persoanelor de la nivelul ierarhic
inferior. Acest tip de autoritate este comparabil cu puterea executiv i se exercit
domeniul aciunii. Ea se concretizeaz prin ordine individuale sau directive generale n

25

legtur cu sarcinile ce revin executantului. La acest tip de autoritate, modul de delegare

al autoritii se realizeaz pe cale organizatoric, prin nsi prevederile regulamentare
care dirijeaz sistemul de conducere al unitii n ansamblul su. Deintorul autoritii
ierarhice este mai apropriat de aciune, rspunznd direct de executarea ei.
n situaia unor elemente perturbatorii n fluxul decizional, n scopul asigurrii
unitii de conducere, autoritatea ierarhic are autoritate asupra celor funcionale; aceasta
este justificat i de faptul c deintorul de autoriti ierarhice este mai apropriat de
aciune i rspunde direct de exercitarea ei, iar pe de alt parte, desfurarea eficient a
activitilor necesit o adaptare rapid a deciziilor i iniierea unor msuri de corectare
care nu se pot face dect de conductorul ierarhic.
Autoritatea funcional constituie autoritatea delegat asupra activitilor
specializate. Ea se ncredineaz unei persoane ce primete dreptul de a reglementa un
anumit numr de activiti, n principiu omogene. Regulile i procedeele utilizate n
cadrul autoritii funcionale sunt diferite, dar aciunea lor se desfoar n mod dirijat,
autoritatea ierarhic coordonnd ansamblul activitilor funcionale.De exemplu,
contabilul ef este posesorul delegrii de autoritate funcional din punct de vedere
economic i are puterea de reglementare i de control asupra ansamblului activitilor
economice exercitate n cadrul unitilor, acestea decurgnd din funcia sa.
El are totdeauna i o autoritate ierarhic asupra conductorilor de nivel inferior,
servicii, birouri i a executanilor subordonai.
2.2.3 Legturile n cadrul structurii de coordonare
ntre funciile, organele, compartimentele ntreprinderii, n procesul desfurrii
activitii acestora, se stabilesc anumite legturi n cadrul conducerii.
Legturile structurale, ca element ce definete structura managerial (din punct
de vedere organizatoric), sunt concretizate prin sistemul de comunicri de informaii i
decizii ntre organismele unei ntreprinderi. Aceste comunicri pot fi reglementate, sub
forma legturilor ierarhice, funcionale i unele legturi de colaborare i cooperare, sau
pot fi nereglementate sub aspect juridic, denumit i sistemul legturilor neformale.
Acestea din urm se refer la legturile de colaborare i mai ales de cooperare fig.(2.1).
Fiecare din aceste categorii de legturi, redate n figura 2.2., pot fi: unilaterale
(care au loc ntre dou organe i/sau posturi de conducere, n situaia cnd una din pri
are numai obligaia de a furniza informaii unilaterale); bilaterale (comunicaii n ambele
sensuri ntre un conductor i fiecare dintre subalternii si) i multilaterale (caracteristic
conducerii participative, aceste relaii se menin intre membrii unui grup reprezentnd un
anumit domeniu de informaii). Dac la categoria legturilor bilaterale fiecare parte are
rolul de emitor i de receptor a unei informaii, n situaia legturilor multilaterale nu
exist n mod obligatoriu o astfel de funcie dubl pentru fiecare subiect.
Dup coninutul lor, principalele tipuri de legturi pot fi clasificate n legturi:
ierarhice, funcionale i de cooperare.
Legturile de autoritate (ierarhice) sunt acele relaii care se stabilesc ntre
organisme, unul subordonat celuilalt. Legturile ierarhice sunt concretizate n ordine, cu
sens de circulaie de sus n jos i n rapoarte, cu sens de circulaie invers, de jos n sus.
Dublat i de o circulaie a informaiilor n ambele sensuri, legturile de autoritate se
realizeaz ntre efii diferitelor ealoane ierarhice.

26

Relaiile ierarhice se regsesc mai ales la nivelurile inferioare ale unitilor de

producie agricol, unde nu se ridic problema cu privire la funcionarea sistemului
decizional, n sensul respectrii cu strictee a ordinii i disciplinei. Prin sistemul
delegrilor succesive de autoritate, care subordoneaz compartimentele ntre ele, se
permite a se stabili ntre acestea o succesiune de legturi ierarhice. Cele mai
semnificative avantaje ale acestui tip de relaii pot fi considerate urmtoarele: formularea
precis a atribuiilor, eliminarea riscurilor, nesiguranele din precizarea limitelor
activitii fiecrui decident, de multitudinea uoar a deciziilor sesizarea rapid a
abaterilor de la regulile stabilite sau decizia adoptat. Totodat, relaiile ierarhice pot
genera i o serie de dezavantaje, ntre care se pot enumera: lipsa uneori a elasticitii,
ceea ce limiteaz iniiativa; dificultatea cunoaterii la ealoanele superioare a tuturor
aspectelor activitii; imposibilitatea extinderii specializrii personalului. LEGENDA
Legturi ierarhice
Legturi funcionale
Legturi consultare
Legturi colaborare

O
A1B1B2B3C1C9 posturi
de conducere pe diferite
niveluri
A

No
D

B1

C1

C2

C3

B2

C4

C5

C6

B3

C7

C8

Fig.2.1. Tipuri de legturi n cadrul structurii de conducere :No,N1,N2 nivele ierarhice;

A,B1,B2,C9posturi de conducerepe diferite nivele ierarhice.
C1

C2

27

N1

C9

N2

Fig.2.2. legturile unilaterale (a),bilaterale(b) i multilaterale(c) in structura de

conducere.
Meninerea la nivelele inferioare a relaiilor ierarhice presupune, totodat, o
siguran deosebit n funcionare.
Fenomenul cel mai nefavorabil care poate perturba activitatea unui organism i
chiar a ntreprinderii este cel de scurtcircuitarea legturilor, prin care sunt ocolite
anumite niveluri ierarhice din circuitul normal al unor informaii (fig.2.3). De exemplu,
directorul unei ntreprinderi transmite ordine direct unui ef al sectorului. Remediul
scurtcircuitrii se poate face prin neacceptarea acestui procedeu sau informarea imediat
a ealonului scurtcircuitat, dar i prin buna funcionare i adaptabilitatea sistemului de
comunicaii care presupun i transmiterea n sens invers a informaiilor ce trebuie s se
fac n mod obligatoriu, eliminndu-se n acest fel fenomenele de scurtcircuitare.
EALON 1

DIRECTO
R

Legtur
ierarhic
normal

legtur cu
scurtcircuitare

ealonului
2 EALON
2
ECONOMIST
ef

EALON 3

EF SECTOR

legtur
ierarhic
de informare

FIG.2.3. legturi de autoritate(ierarhice)

Legturile funcionale sunt acelea care se stabilesc ntre dou organisme din care
unul are asupra celuilalt o anumit autoritate funcional. Aceste legturi se stabilesc, de
regula, ntre un organism specializat i un alt organism, nsa prin intermediul acestuia din
urm, conducerea care este situat la un nivel ierarhic imediat superior. De exemplu,
compartimentul contabilitii dintr-o ntreprindere, ca organism specializat, poate
transmite unele directive funcionale sectoarelor de producie, prin intermediul
inginerului sef.
Totodat, relaiile funcionale, presupun existana unui pronunat caracter de
specialitate, grupate, de regul, ntr-un singur post. Astfel, prin subordonarea funcional
se poate permite: specializarea larg a personalului muncitor; folosirea eficient a tuturor
specialitilor pe domenii; apariia unor relaii strnse de colaborare ntre specialiti i
28

nespecialiti, ceea ce contribuie la mbogirea i perfecionarea cunotinelor. Ca

dezavantaje se pot meniona urmtoarele: aria mare a controlului pe care trebuie s-l
efectueze decidenii, comparativ cu ceea ce poate fi acoperit efectiv; imprecizie n
delimitarea liniilor de manifestare a autoritilor, deoarece n interiorul sistemului existent
multe sarcini ce deriv din aceeai activitate, a cror desfurare nu presupune folosirea
specialitilor; dificulti n meninerea ordinii i disciplinei, ca urmare a numrului mare
de legturi ntre decident i executani; utilizarea uneori neeficient a cadrelor de
specialitate, acetia efectund de multe ori i probleme de detaliu, sub pregtirea lor.
Legturile funcionale se materializeaz prin transmiterea i comunicarea de
reglementari, instruciuni i procedee, prin acordarea de ndrumri de ctre celelalte
organe i persoane de conducere, care trebuie s in seama de acestea, fiind obligate s
comunice autoritii funcionale modul de ndeplinire a indicaiilor date.
Sistemul de delegare de autoritate n cazul legturilor funcionale corespunde,
deci, unei repartizri ntre mai multe persoane a autoritii funcionale pe care
conductorul unitii o are asupra ansamblului ntreprinderii.
Inginer sef

Secia I

Sec II

Contabil sef

Sec III

Compartiment
contabilitate

Sec IV

Compartiment
(sector)ADT

legturi
funcionale

Fig.2.4.legturi funcionale

Legturile de cooperare se stabilesc ntre compartimentele sau posturile de

conducere pe baza comunicrii de informaii care nu au caracter imperativ.
Mai frecvent sunt utilizate urmtoarele trei tipuri de legturi de cooperare : de
consultare, de furnizare, de informare.
Legturile de consultare sau de stat major sunt relaiile care se stabilesc ntre un
organism sau o persoan specializat (denumit de stat major, ca, de exemplu, juristul
unitii), cu oricare alt organism din ntreprindere. Acest gen de legturi se poate realiza
din iniiativa oricreia dintre prile cu care intr n contact. Relaia de stat major are la
baz un specialist cu calificare superioar, care nu are subalterni (direci) n afara
compartimentului su. Subalternii direci ai unui specialist de stat major pot fi salariai
din cadrul propriului compartiment, n cazul cnd specialistul este eful
compartimentului.
Relaiile de acest gen se creeaz ntre cei mai buni specialiti dintr-un domeniu de
activitate (de exemplu, pentru funcia de prevedere sunt consultai specialitii de stat
major, centre de cercetri, de calcul etc.).

29

Totodat, specialistul de stat major nu are putere decizional, fiind numai

participant la luarea deciziilor alturi de organul conductor decident, executiv, acetia
aflndu-se pe acelai nivel ierarhic.
De aceea, n multe cazuri, relaiile de consultare pot s fie considerate legturi
funcionale care exist n ntreprindere. Ca atare, orice compartiment poate solicita
servicii de consultare unui compartiment de stat major sau unei persoane din cadrul
acestui compartiment, care le satisface n limita competenelor i a posibilitilor sale,
solicitantul avnd latitudinea de a ine seama sau nu de recomandri.
Legturile de furnizare sau legturile beneficiar-furnizor, au loc ntre un
compartiment prestator de servicii i un organism solicitator, relaiile fiind de tip
contractual.
Legturile de informare au un caracter de colaborare i se stabilesc ntre diferite
organisme ce sunt situate pe acelai nivel ierarhic, ori de cte ori nevoia de informare
univoc sau reciproc o cere, motiv pentru care mai pot fi denumite i legturi de
colaborare. De exemplu, relaiile dintre consiliul de administraie i comisia de cenzori
din societatea comercial, dintre inginerul sef i contabil sef etc., acetia fiind situai pe
acelai nivel ierarhic. Aceste legturi sunt rezultatul existenei unui climat favorabil de
munc, a unui spirit de colaborare n unitate; apar n situaiile unor informri
suplimentare, contribuind totodat la mbuntirea lucrrilor efectuate.
Relaiile de reprezentare se realizeaz atunci cnd un grup de reprezentani
stabilete contacte cu organele superioare ntreprinderii, fr a mai parcurge treptele
ierarhice n vederea fundamentrii tiinifice a deciziilor. Consultrile bilaterale ntre
director i liderul de sindicat pot fi considerate de asemenea relaii de reprezentare.
Trebuie menionat totui c niciuna din tipurile de legturi nu trebuie s genereze
elemente perturbatorii n elaborarea deciziei finale, compartimentele ierarhice fiind
chemate s colaboreze cu cele funcionale.
2.2.4 Nivelurile ierarhice n structura managerial
ivelurile ierarhice precizeaz poziiile succesive pe care organele i posturile de
conducere le au fata de organul superior de conducere al ntreprinderii sau conductorii ai
diferitelor compartimente de munc.
n alctuirea unei structuri se poate distinge linia sau filiera ierarhic, care
subordoneaz compartimentele ntre ele i stabilete ntre acestea o succesiune de legturi
ierarhice, respectiv canalul pe care sunt vehiculate ordinele sau dispoziiile. De exemplu,
linia informaional care face legtura dintre eful de secie, inginerul ef, directorul,
consiliul de administraie. Dup poziia pe care o au fa de conducerea ntreprinderii,
nivelurile ierarhice pot fi ordonate i numerotate corespunztor.
Conform acestor considerente, ansamblul tuturor acestor linii ierarhice stabilite
ntre diferitele organisme amplasate pe nivelurile ierarhice existente n cadrul unei
ntreprinderi formeaz piramida ierarhic (fig. 2.5). Ca elemente constitutive ce se pot
remarca la o piramida ierarhic pot fi: nlimea piramidei, reflectnd numrul de nivele
ierarhice existente; baza piramidei, a crei mrime trebuie a fi proporional cu numrul
total de executani din unitatea respectiv; nivelurile ierarhice. Stabilirea acestor
componente este deosebit de important n buna desfurare a activitii de conducere.

30

31

H(nlime)

Niveluri
Ierarhice

Din literatura de specialitate reiese c piramida ierarhic poate fi aplatizat sau

nalt, fiecare avnd trsturile sale caracteristice.
Piramida aplatizat este caracterizat printr-un
numr redus de niveluri ierarhice. Ea prezint urmtoarele
avantaje:
- asigurarea unor comunicaii directe;
- operativitate i rapiditate n luarea deciziilor;
- funcionarea
sistemului
informaional
fr
obstacole;
- cheltuieli reduse cu retribuirea personalului de
conducere;
n cazul unui fenomen de aplatizare exagerat pot
aprea i unele dezavantaje, legate n special de ncrcarea
Baza
excesiv a personalului de conducere i posibilitilor de
cuprindere a ansamblului de probleme.
fig .2.5 piramida
ierarhic
Piramida ierarhica nalt d posibilitatea existenei mai multor niveluri
ierarhice la aceeai baz a ei. Avantajele acestui tip de piramid se concretizeaz n
urmtoarele:
- o studiere aprofundat a problemelor supuse rezolvrii;
- o calitate superioar a deciziilor;
- un grad sporit de delegare a autoritii;
- crearea de organisme i funcii de conducere specializate.
n cazul piramidei nalte pot exista i o serie de dezavantaje n organizarea i
conducerea ntreprinderii, constnd din:
- alungirea circuitelor de comunicaii i distorsionarea informaiilor;
- existena fenomenelor de scurtcircuitare;
- scderea operativitii n luarea deciziilor;
- scderea responsabilitii;
- ncadrarea cu personal de conducere costisitor.
Elementele prezentate se refer ndeosebi la cazurile extreme de folosire a unor
astfel de structuri. Cunoaterea caracteristicilor pozitive i negative a celor dou tipuri
principale de piramide ierarhice permite o interpretare mai logic a elementelor
decizionale i o integrare a lor n cadrul unei structuri optime.
Forma i dimensiunile piramidei depind de o serie de factori, ca:
Mrimea ntreprinderii. Piramida poate fi considerat aplatizata n cazul
existenei unor diversiti de activiti i sarcini frecvent ntlnite la nivelul unei
ntreprinderi mici, situaie n care conductorii sunt confruntai cu toate problemele ce se
cer rezolvate, acetia fiind nevoii s ia decizii corespunztoare.
Gradul de delegare a autoritii i a atribuiilor. Acest factor este considerat ca
fiind direct proporional cu nlimea piramidei ierarhice. Un grad ridicat de delegare a
autoritii i atribuiilor condiionat ntr-o nsemnat msura de mrimea ntreprinderii
i de complexitatea activitii ei se concretizeaz n realizarea unei piramide ierarhice
nalte.

Gradul de autonomie. Influena acestui factor este invers proporional cu

nlimea piramidei i se refer n special la autonomia diferitelor subuniti din cadrul
ntreprinderii.

2.3 PRINCIPII DE BAZA ALE ALCATUIRII STRUCTURII

MANAGERIALE
innd seama de cele mai importante aspecte ale organizrii conducerii,
principiile se pot referi la urmtoarele: proiectarea structurii (statica organizrii),
funcionalitatea structurii (cinematica organizrii), controlul i perfecionarea structurii
(dinamica i informatica organizrii)
Principiul economiei de legturi ierarhice i funcionale i necesitatea
apropierii conducerii de producie, prin reducerea numrului de niveluri ierarhice.
n afar de costul ridicat pe care-l presupune existena unor legturi numeroase i a unui
numr mare de nivele ierarhice, eficacitatea unei astfel de organizri este foarte redus.
Referitor la reducerea costului transmiterii informaiilor, msurile necesare privesc
revizuirea sistemului de legturi inutile, scurtarea circuitelor informaionale i prelucrarea
informaiilor la cel mai sczut nivel posibil, odat cu accelerarea acestor prelucrri.
Pentru realizarea acestor msuri este necesar o simplificare a sistemului de legturi,
paralel cu o abordare nou a problemelor referitoare la delegarea de autoritate i atribuii.
n acest fel de tinde ca structura unei ntreprinderi s conin un numr suficient de
circuite necesare pentru transmiterea calitativ superioar a informaiilor. Pentru aceasta,
conform principiului enunat, organele funcionale se alctuiesc cu un numr foarte
restrns de niveluri ierarhice.
Prin msurile de revizuire i simplificare a sistemului de legturi, care presupun
implicit i reducerea numrului de niveluri ierarhice intermediare, se realizeaz i cerina
de apreciere a conducerii de producie, ceea ce face ca deciziile luate s aib o motivaie
bazat pe o cunoatere clar a fenomenelor ce se petrec ntr-o ntreprindere.
Principiul economiei de personal i realizarea unui grad raional de ncrcare
a acestuia. Spre deosibire de primul principiu, care are n vedere mai ales elaborarea
unor structuri organizatorice cu un anumit numr de nivele ierarhice, alturi de un sistem
de legturi bine determinat, acest al doilea principiu, cu un pronunat caracter economic,
se refer la reducerea personalului tehnico-administrativ, ce are o pondere important.
Aceasta cerina se poate realiza prin precizarea i sistematizarea sarcinilor la toate
nivelurile ierarhice, pentru toate organismele i, pe ct posibil, n nivelul fiecrei
funcii.
n stabilirea unui raport optim ntre cadrele de conducere i de execuie, se ia
ntotdeauna n calcul coeficientul de ncadrare (K), ca un raport dintre numrul
personalului care efectueaz sarcini de conducere (Pc) i personalul de execuie (Pe),
exprimat prin formula:
Pc
K
Pe
O structur raional de conducere se va axa pe reducerea continu a acestui
coeficient. n continuare este necesar a se calcula ponderea ierarhica, reprezentnd
numrul de subordonai direci ce revine unui cadru de conducere.
32

Principiul individualizrii funciilor i a interdependenei minime. Pe baza

acestui principiu se are n vedere precizarea pentru un subordonat att a sarcinilor ct i
a domeniului de activitate. Numai n acest cadru, att conductorul ct i executantul vor
putea ajunge la rezultatele scontate.
Principiul ridicrii competenei i rspunderii cadrelor de conducere. Acest
principiu presupune ca un organism de conducere, satisfcnd criteriile amintite, este
necesar s fie subordonat unui cunosctor al domeniului respectiv de activitate i care i
poate exercita n cunotin de cauz funciile sale. nsi n individualizarea funciilor
de baz ale unitii, stabilirea i gruparea organismelor pe aceste funcii trebuie s in
seama de criteriile frecvenei de legturi i a competenei profesionale.
Adoptarea unor structuri adecvate i alegerea persoanelor sunt dou aspecte ale
organizrii structurale, strns legate ntre ele. Prima se ocup de stabilirea judicioas a
aparatului de conducere, nct s fie atinse obiectivele ntreprinderii; cea de-a doua este
legat de persoanele care ocupa posturi de conducere, definind calitile pe care acestea
trebuie s le aib.
Principiul flexibilitii structurii. Are n vedere posibilitatea ca structura de
conducere s fie astfel alctuit nct s se poat adapta oricnd i ntr-un timp foarte
scurt la toate modificrile survenite n structura organizatorica a ntreprinderii.

2.4 TIPURILE STRUCTURILOR MANAGERIALE

Din punctul de vedere teoretic exist cteva sisteme de clasificare pe tipuri a
structurilor manageriale. Cele mai utilizate sunt urmtoarele tipuri de structuri: structura
ierarhic, structura funcional i structura mixt.
Structura ierarhic. Acest tip de structur, care absolutizeaz principiu unicitii
conducerii i rspunderii, se caracterizeaz prin aceea c printr-un sistem de delegri de
autoritate, conductorul situat pe un anumit nivel ierarhic poate da dispoziii,
conductorilor, efilor subunitilor de producie sau a compartimentelor funcionale de la
nivelele de conducere inferioare, acetia fiind situai pe aceeai linie ierarhic. Ca atare,
la orice nivel ierarhic un subordonat nu primete dispoziii dect de la un singur
conductor; n faa cruia rspunde pentru ntreaga sa activitate (figura 2.6). ntruct
acest tip de structur are elemente organizaionale simple i reduse, ea poate fi neleas i
aplicat uor n mecanismul conducerii. ntotdeauna n vrful unei astfel de piramide se
afl conductorul colectiv i cel individual, care exercit conducerea operativ, iar la baza
ei executanii. Legat de aceasta apare posibilitatea ca un conductor s coordoneze
subordonaii sau din toate punctele de vedere: tehnic, economico organizatoric,
administrativ.
Avantajele organizrii conducerii dup sistemul liniar (pur) sunt urmtoarele:
- sistemele de comunicaii, avnd canale de legtura relativ scurte, sunt rapide n
sens ascendent i descendent, acionnd cu destula eficiena;
- prin numrul redus de membrii (fiind excluse cazurile de delegare de atribuirii),
autoritatea i rspunsurile sunt bine definite;
- prin prezenta unui numr mic de conductori care au dreptul de a lua decizii,
exist o operativitate mai mare a activitilor ntreprinse, ca urmare a faptului ca
rspunderile se stabilesc pe obiective concrete;
33

- posibilitatea elaborrii operative a celor mai corespunztoare decizii, cultivnd

i promovnd spiritul de sintez, constituind prin aceasta o bun coal de formare a
cadrelor de conducere;
- nu apare necesitatea solicitrii specialitilor n
stabilirea schemelor
organizatorice, acestea fiind destul de simple.
C
A1

A21

A31

A22

A32

B1

A23

B21

B31
Fig.2.6 Structura ierarhic:
B31, nu poate lua legtura cu A32 deect prin efii ierarhici
C - conducerea

B22

B32

n acest sistem de organizare a conducerii, fiecare ef este obligat, prin

rspunderile sale, s cunoasc, s coreleze i s optimizeze toate activitile cerute de
realizarea unui obiectiv, acumulnd tocmai experiena de care are nevoie un conductor
superior. O ntreprindere organizat liniar reprezint un ansamblu al unitilor de
producie, unde de fapt fiecare ef este conductorul unitii. Pentru aceste motive,
structura ierarhic constituie o schem de baz a multor variante mbuntite, preferabile
mai ales la organizarea subunitilor componente ntreprinderii. Cu ct ns ntreprinderea
este mai dezvoltat, cu
ramuri de producie mai intensive, mai eterogen ca profil, n aplicarea unei
structuri ierarhice se semnaleaz i o serie de dezavantaje:
- o circulaie greoaie a informaiilor n plan orizontal, ntruct legturile ntre
compartimentele situate la aceleai nivele ierarhice nu se pot realiza dect prin
intermediul efului ierarhic superior;
- nu se permite atragerea personalului n activitile specializate, fundamentale,
neasigurndu-se n acelai timp condiia competentei multilaterale a efilor. Se ajunge la
necesitatea colectivelor de conducere i la problemele ridicate de funcionarea eficient a
acestora;
Deoarece organizarea liniar asigur doar nevoile unui numr restrns de uniti
de producie, a aprut necesitatea utilizrii i a altor forme structurale.
Structura funcional. Acest sistem de organizare a conducerii, preconizat de
F. Taylor, cuta s remedieze unele dezavantaje ale sistemului liniar. Prin structura
funcional se creeaz totodat unele avantaje mai ales prin modificarea principiului
34

unicitii conducerii, dar i anumite dezavantaje, prin extragerea diviziunii i specializrii

muncii. Principala caracteristic a structurii funcionale o constituie faptul c n cadrul
nivelurilor ierarhice atribuiile sunt divizate ntre conductori specializai n anumite
domenii; fiecare dintre aceti conductori, pentru domeniul de activitate atribuit, au
autoritate deplin asupra nivelurilor ierarhice inferioare. Astfel, un subsistem nu este
condus de ctre o singur persoan ci de mai multe, fiecare n specialitatea sa. n cadrul
sistemului funcional apare o singur relaie de conducere, cea funcional, prin care se
conecteaz toate prile componente ale structurii ntreprinderii (figura 2.7). Aceasta
structur este denumit conducere funcional, ntruct efii iau decizii referitoare la
activitatea unei singure funciuni organizatorice (tehnic, organizare, programare,
contabilitate etc.). efii respectivi conduc aceste funciuni i nu obiective ale produciei.
Ei rspund direct i integral numai de buna desfurare a activitii unei singure funciuni
i numai indirect i parial de realizarea obiectivelor
O ntreprinderii.
C
S1

B1

S2

B2

S3

B3

B4

Fig.2.7 Structura funcional

O,C,SB4 organe i posturi de conducere

Conductorilor funcionali li se cere n primul rnd o competen profesional

superioar ca nivel, dar limitat ca domeniu i numai n subsidiar caliti de conducere i
cunotine de sintez.
Se pot semnala ca avantaje ale acestui sistem, o punere n valoare a specializrii,
care atrage dup sine o i mai mare elasticitate n organizarea lucrului i evitarea
timpilor neocupai.
Dezavantajele pot fi concretizare n urmtoarele:
- reelele structurii funcionale sunt nefavorabile circuitelor informaionale prin
comunicrile separatiste i complicate, att pe vertical ntre nivelele structurii, ct i pe
orizontal. Rapoartele de producie sunt greu de ntocmit i n mod frecvent
responsabilitile pentru realizarea de ansamblu a obiectivelor sunt discutabile;
- favorizeaz formarea n ntreprindere a unor cadre de conducere cu experien
general, cu pregtire i vederi de sintez;
- la aplicarea sistemului funcional se observ imposibilitatea de a-l respecta fr
excepie pe toat scara ierarhic. Pe treptele superioare trebuie s intervin n mod
obligatoriu sinteza tuturor funciunilor; pe cele imediat urmtoare (tot superioare)

35

separarea funciunilor se impune n mod normal ca singur soluie; pe treptele

intermediare, sistemul funcional nu se poate aplica n mod direct, ntruct pe aceste
trepte nu avem n toate cazurile efi funcionali, pentru ca n ultimele trepte (de execuie)
dispoziiile de specialitate, interpretative, date pe linie ierarhica de efii funcionali s-i
dovedeasc utilitatea, sistemul devenind practic i util.
Ambele tipuri de structuri ierarhic i funcional -, sub forma lor clasica, sunt
considerate ca depite. Structura liniar i funcional pot constitui baza de discuie sau
termen de comparaie pentru orice proiect de organizare a structurii de conducere.
Structura mixt. Cele doua tipuri de structuri analizate anterior nu se exclud
reciproc, ci din combinarea multiplelor variante ale acestora, reies noi variante de
structuri pentru cele mai diferite i complexe ntreprinderi. Pentru structurile combinate
pot exista noi relaii ce reglementeaz anumite dependente, care le condiioneaz reciproc
att natura ct i coninutul. n acest fel se pot ivi i alte categorii de relaii, mai
complexe, care condiioneaz deciziile de anumite avize prealabile ale unor conductori
specializai.
Prin structura mixt se reunesc avantajele structurii ierarhice i funcionale, prin
mbinarea i specializarea cadrelor din anumite domenii, meninnd autoritatea i
responsabilitatea conductorilor liniari asupra activitii de producie. Este tipul cel mai
rspndit n etapa actual. Astfel, tipul de relaii de stat major din structur mixta are un
caracter rezolutiv (de decizie); eful operativ (a21) dintr-un anumit domeniu (A1) decide n
domeniul respectiv numai cu avizul efului funcional de stat major (C1) din domeniul
(a1) implicat (figura 2.8)
O
C
A1

A21

A22

B1

C1

B12

C12

Fig.2.8 Structura mixt

O.C.A1C1, A21C12 organe i posturi de conducere

2.5 NTOCMIREA STRUCTURII MANAGERIALE

O problem esenial o constituie ntocmirea structurii organizatorice i a
organigramei conducerii, deoarece acestea trebuie s creeze premisele stabilirii unui
circuit informaional caracterizat printr-un volum redus, dar suficient de cuprinztor,
privind informaiile i care s circule pe ci ct mai scurte.

36

Etapele generale ale procesului de elaborare a structurii manageriale i

organigramei ntr-o unitate economic au urmtoarea succesiune logic :
proiectare i clarificarea obiectivelor i funciilor unitii economice i a
funciilor de structur managerial. Constituie un studiu preliminar care trebuie s
cuprind: situaia economic, sistemul de relaii, probleme tehnice, comerciale, de
personal, legislaia i reglementrile n vigoare. n acest fel se face o identificare a tuturor
activitilor ce trebuie desfurate n vederea ndeplinirii funciilor ntreprinderii, ale
conducerii, i atingerii obiectivelor stabilite ;
- definirea i analiza volumului de munc i activitii de conducere care
urmeaz s se desfoare n ansamblul unitii, precum i n cadrul capacitailor de
producie i a compartimentelor organizatorice. n cadrul acestei etape este necesar
ntocmirea unei liste a activitilor, stabilindu-se ordinea de succesiune a lucrrilor n
vederea fixrii atribuiilor fiecrui organ, funcii, precum i a legturilor dintre acestea ;
- identificare informaiilor necesare i stabilirea circuitului acestora, care s
asigure exercitare funciilor conducerii ;
- clasificare lucrrilor de conducere, dup natura i coninutul lor, frecvena,
modul de execuie, destinaie, nivelul pregtirii solicitate etc.
- constituirea, descrierea, asamblarea i determinarea necesarului de personal
de conducere i repartizarea acestuia pe compartimente n mai multe variante. Pentru
fiecare activitate i pe total unitate se calculeaz necesarul de personal repartizat pe
posturi, pe baza normelor unitare de structur. Aceasta are la baz structura centralizat
sau descentralizat ;
- precizarea legturilor ierarhice i funciile dintre compartimente i efii
acestora ;
- elaborarea regulamentului de funcionare ;
- evaluarea variantelor structurii de conducere, care se face pe baza
urmtoarelor criterii pentru alegerea celei mai raionale variante : respectarea principiilor
de elaborare a structurii de conducere; minimizarea cheltuielilor cu funcionarea
structurii; operativitate n circuitul informaional decizional etc.
Aceste etape pot suferi modificri, avnd n vedere c elaborarea structurii de
conducere i organigramei poate fi efectuat pentru o ntreprindere nou sau pentru una
deja existent.
n cazul unei ntreprinderi nou nfiinat, pentru ntocmirea structurii manageriale
se remarc, n mod caracteristic, urmtoarele etape:
- inventarierea structural a sarcinilor i responsabilitilor pe compartimente
de munc i funcii, care consta n: definirea funciilor exercitate, stabilirea sarcinilor pe
funcii, stabilirea responsabilitilor asumate, determinarea legturilor existente. Definirea
principiilor, criteriilor, metodelor i tehnicilor de organizare i conducere utilizate n
diferite faze de realizare att a structurii, ct i a celor de realizare a activitilor specifice
(planificare, programare, execuie, urmrire, control i evaluare etc.) ;
- confruntarea elementelor culese cu prerea unor conductori de
compartimente i redactarea unei prime forme a organigramei ;
- definirea elementelor de autoritate, subordonare, relaii etc., care
caracterizeaz un anumit loc de munca sau anumita funcie ;

37

- normalizarea elementelor structurii i elaborarea definitiv a organigramei,

prin care se verific i se corecteaz structura organizatoric, regulamentul de organizare
i funcionare, instruciunile de lucru etc.
Referitor la alctuirea structurii manageriale pentru o ntreprindere nou, aceasta
prezint avantajul inexistenei unor deosebiri de concepii ale oamenilor muncii care sunt
ncadrai deja n ntreprindere, fa de cei care elaboreaz studiul, precum i a
posibilitilor de concretizare mai uoar a principiilor i elementelor de baz care
concur la alctuirea structurii. Totui, sunt inconveniente legate de faptul c nu se pot
purta discuii cu diferii lucrtori care s permit definirea complet a funciilor,
responsabilitilor, a gradului de delegare a autoritii etc. Balana avantajelor i
dezavantajelor pe care le presupune alctuirea unei structuri de conducere pentru o
ntreprindere nou, nu poate fi echilibrat dect dup ce, pe baza unei forme considerat
provizorie, care s se ncadreze n principiile enunate anterior, s se treac la
experimentarea ei. Din aceast experimentare urmeaz s se preia elementele de corecie
necesare n perfecionarea structurii.
Referitor la ntocmirea structurii pentru o ntreprindere deja existent,
modificarea acesteia se face n funcie de factorii noi ce genereaz perfecionarea
structurii existente.
De aici concluzia general c n elaborarea structurii manageriale, trebuie inut
seama de urmtoarele elemente :
- repartizarea judicioas a sarcinilor ntre efii compartimentelor ;
- includerea unor activiti eterogene n cadrul personalului de conducere ;
- imposibilitatea unei coordonri adecvate;
- existena unui evantai prea larg sau prea ngust de subordonri;
- corelarea defectuoas a treptelor conducerii;

2.6 REPREZENTRILE GRAFICE N STRUCTURA DE CONDUCERE

Cunoscndu-se c relaiile care se stabilesc ntre dou ansambluri de elemente
constituie o diagram, iar legturile dintre elementele dintr-un ansamblu constituie o
reea, se pune problema necesitaii reprezentrii grafice a structurii de conducere. Gsirea
mijloacelor de reprezentare grafic a acestor structuri de conducere se face figurnd n
mod grafic, att organele i posturile de conducere, ct i legturile dintre acestea. Ceea
ce poate fi reprezentat printr-o organigram.
Cu ajutorul organigramei se pot gsi cile nlturrii unor greeli de subordonare a
organismelor sau ncrcare neechilibrata a cadrelor de conducere. De asemenea, ea
permite s se scoat n relief o serie de consideraii asupra nivelurilor ierarhice existente.
n studiul de elaborare a unei organigrame este necesar s se prezinte concret
eficacitatea ce se va obine. Pentru acest lucru, practicarea autoevalurii sarcinilor,
responsabilitilor, competenei de a decide etc., de ctre lucrtorii ntreprinderii
reprezint o metod care uureaz i determinarea aciunilor de mbuntire a organizrii
structurale a ntreprinderii respective.
Conform literaturii de specialitate se pot meniona organigrame ordonate
rectangular i organigrame ordonate circular.

38

Organigramele ordonate rectangular. Acestea se pot face pe orizontal i pe

vertical. Cele mai utilizate organigrame sunt cele verticale sau piramidale (figura 2.9)
datorit sugestivitii i uurinei de construire. Nivelele ierarhice sunt etalate pe vertical
(de sus n jos), reliefnd organigramele piramidale nalte sau aplatizate. n situaia
existenei scrii ierarhice pe orizontal, iar a nivelurilor pe vertical, organigrama se
numete rectangular orizontal sau orologram.

Fig.2.9.Organigrama rectangular vertical

Fig.2.9.organigrama rectungular

FIG.2.10.organigram ordonat circular

Organigrama ordonata circular (figura 2.10). n aceste organigrame scara

ierarhic este radiar, elementele structurale fiind amplasate pe diferite cercuri
concentrice, potrivit snivelurilor ierarhice. Conducerea superioar este situat n cercul

39

de mijloc, iar celelalte organe i posturi n jurul acesteia n cercuri concentrice,

corespunztor nivelului ierarhic.
Organigrame cu axe rabatate (figura 2.11). Rezult din combinarea
organigramelor verticale i orizontale.

Fig.2.1.1 Organigram cu axe rabatate

De remarcat c ntocmirea corect a organigramelor evideniaz clar concepia care st la

baza structurii manageriale, modul de transmitere a autoritii, locul fiecrui lucrtor n
unitate.

Capitolul III
FUNCIILE MANAGERIALE

Activitile ntreprinse n cadrul procesului managerial sunt reprezentate

tocmai de funciile manageriale, care, legate logic ntre ele, contribuie la atingerea
obiectivelor stabilite.

3.1

DEFINIREA I CONNINUTUL FUNCIILOR

MANAGERIALE

40

Funciile (atributele) manageriale, ca nsuiri eseniale ale activitii de

conducere, au fost formulate prima oar n anul 1916 de ctre Henry Fayol, care
considera c activitatea administrativ sau de conducere poate fi definit prin
cinci infinitive: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla.
Funciile conducerii, acceptate aa cum au fost formulate la nceputul
secolului de ctre H. Fayol, reprezint expresia unei diviziuni raionale a muncii de
conducere. n literatura de specialitate (Mihu, I., 1981), funciile conducerii se
definesc ca eforturi de gndire i aciune raional, specifice activitii de conducere,
care declaneaz un ciclu logic de descifrare a evenimentelor viitoare, de pregtire,
planificare i organizare a mijloacelor existente, de cunoatere i influenare a
oamenilor. Scopul l constituie realizarea unitii de aciune, n vederea dinamizrii
proceselor din ntreprindere, n raport de obiectivele urmrite. Datorit pe de o
parte afirmrii relaiilor existente n cadrul economiei de pia, iar pe de alt parte
a desfurrii revoluiei tiinifico-tehnice contemporane, funciile manageriale n-au
putut rmne aceleai n form i coninut, ele au fost supuse unor transformri
substaniale.
Realizarea unor stri de echilibru dinamic a economiei se poate obine prin
exercitarea funciei de previziune-planificare, avnd componente, ca: diagnoza,
planuri, programe care, prin metodele i tehnicile folosite, fundamenteaz tiinific
ansamblul eforturilor i aciunilor de dimensionare a viitorului ntreprinderii.
Efortul de gndire i aciune a conducerii n domeniul organizrii manifest i el noi
valene. Aciunile de organizare fiind o consecina a impulsurilor rezultate ca
urmare a exercitrii funciei de previziune-planificare, se disting n primul rnd,
prin latura dinamic a structurilor funcionale i de producie. Eforturile specifice
funciei de organizare sunt concentrate att ntr-o aciune unitar de folosire
eficient a resurselor i mijloacelor materiale i umane disponibile, ct i de creare a
unor structuri organizatorice adecvate, care s constituie un mecanism permanent
al conducerii.
Elementele de comand ale funciei clasice i pierd din importan n societatea
noastr, fiind tot mai mult nlocuite printr-un ansamblu de eforturi individuale i

41

colective de argumentare i motivare, care au menirea s conving, s antreneze

oamenii la realizarea obiectivelor stabilite.
O problem important a conducerii ntreprinderilor, care sunt din ce n ce
mai complexe i cu o mai mare dispersare n teritoriu o constituie armonizarea
tuturor activitilor, lucru care se realizeaz cu ajutorul funciei de coordonare. n
ansamblul nsuirii activitilor de conducere se ncadreaz organic procesul de
control, care este strns legat de stabilirea obiectivelor, de elaborarea i
transpunerea n practic a deciziilor, de realizarea sarcinilor de plan. Totodat,
controlul are menirea s dezvluie noi rezerve ale progresului economic i social, s
determine folosirea eficient a potenialului material i uman existent n
ntreprindere.
Funciile manageriale nu pot fi concepute i exercitate independent una de
alta, ci trebuie s fie legate ntre ele prin modul de desfurare a muncii de
conducere. Astfel, o activitate este corect dirijat dac se respect succesiunea:
fixarea obiectivelor (prevederea), definirea metodelor i mijloacelor de realizare a
lor (organizarea); dispoziia i antrenarea executanilor (comanda, decizia),
armonizarea i sincronizarea activitilor necesare (coordonarea), evaluarea
rezultatelor n raport cu obiectivele (controlul).

3.2

FUNCIA DE PREVEDERE-PLANIFICARE

Dei opiniile diferiilor autori sunt destul de diferite cu privire la forma de

manifestare a funciei de prevedere-planificare, majoritatea o consider ca o funcie
de baz a conducerii, un element esenial al conducerii tiinifice, care permite
prefigurarea dezvoltrii viitoare, gsirea celor mai adecvate posibiliti de aciune n
vederea realizrii obiectivelor care stau n faa ramurilor de producie din cadrul
economiei de pia i a agenilor economici.
Funcia de prevedere-planificare poate fi privit ca un ansamblu de eforturi
de gndire i aciune ale conducerii, n scopul de a detecta cu anticipaie problemele
cu care se vor confrunta n viitor colectivele de munc, de a pregti soluii, de a face
posibil corectarea aciunii pe msura realizrii ei.

42

Prevederea se materializeaz n prognoz, prin intermediul creia se pot prefigura

condiiile n care va evalua sistemul ntreprindere ntr-un anumit interval de
timp, modul de comportare i de funcionare al sistemului.
n agricultur activitatea de producie se desfoar sub aciunea factorilor naturali
cu caracter aleator, nct elaborarea prognozelor ct mai veridice presupune
cunoaterea aprofundat a modului de manifestare a acestor factori, ct i a
posibilitilor de prentmpinare a efectelor lor negative.
Prevederea trebuie s devin o parte integrant a mentalitii conductorilor, care
trebuie s priveasc mereu nainte, s prevad modul de desfurare a unei aciuni.
Managementul trebuie s orienteze permanent activitatea ntreprinderii pentru a o
situa pe coordonatele dezvoltrii n perspectiv. Pentru aceasta, trebuie anticipate
modalitile de derulare a fenomenelor bazate pe rezultate i experiena acumulat
privind

tehnica

tehnologia

aplicat,

alturi

de

condiiile

economico-

organizatorice.
Ca atare, exercitarea funciei de prevedere, include parcurgerea urmtoarelor etape
principale:
- stabilirea perspectivei, respectiv a direciei n care trebuie dirijat aciunea,
urmrind identificarea tuturor informaiilor considerate utile, pe baza crora se pot
formula soluii posibile.
- precizarea obiectivelor, care condiioneaz ntregul mod de organizare a realizrii
sarcinilor, considerate ca obiective generale fiind necesar a se realiza la nivelul
fiecrei trepte ierarhice.
- eliberarea strategiilor, cuprinznd ansamblul deciziilor ce asigur ndeplinirea
acestor obiective.
- stabilirea programelor pentru fiecare sector de producie, fiind considerat ca
parte integrant din programul general.
- stabilirea mijloacelor financiare, permind folosirea ct mai economic i
raional a acestora, att la nivelul unitii ct i a subunitilor organizatorice.

43

-evaluarea hotrrilor adoptate, o etap ce contureaz att sistemele de intensivitate

ale plantaiilor (soiurile ce se vor planta, tehnologiile utilizate, etc), ct i destinaia
de valorificare a produciilor.
n acest fel, agentul economic este obligat s fac previziuni asupra
dezvoltrii de perspectiv a unitii urmnd s se determine pe aceasta baz
principalele strategii previzionale.
Prognozele reprezint o parte integrant a procesului fundamentrii
generale a planurilor. Prin plan se stabilesc obiectivele finale i intermediare ale
dezvoltrii sistemului, probleme ce trebuie solutionate, stingerea obiectivelor,
modaliti de soluionare, resursele necesare, sursele de procurare i modul lor de
alocare. Prin planuri de perspectiv se stabilesc obiectivele majore ale dezvoltrii
privind ramurile de producie (profilul, specializarea ntreprinderii), organizarea
unor sectoare de producie.
Planificarea anual precizeaz obiectivele intermediare pentru atingerea celor de
perspectiv: modul de alocare al resurselor, tehnologiile, costurile necesare,
rezultatele de producie i financiare.
Planul trebuie s constituie un tot unitar, s cuprind multiplele i diversele
activiti ce au loc n ntreprinderi, mbinate n mod armonios. Conducerea
ntreprinderii trebuie s stabileasc o proporie echilibrat ntre ramuri, s
coordoneze,

judicios planurile pe vertical ntre seciunile de plan, ct i pe

orizontal ntre planurile subunitilor de producie, a sectoarelor i pe ansamblul

ntreprinderii. Planurile trebuie s fie bine fundamentate din punct de vedere
tehnico-economic i s aib un caracter ct mai realist.
n exercitarea funciei de prevedere-planificare managerii trebuie s cunoasc
temeinic activitile

ce

se desfaoar n

ntreprindere,

subdiviziunile

organizatorice, s aib un orizont larg, capacitate de sintez i sesizare a aspectelor

noi generate de dinamismul pieei.

3.3

FUNCIA DE ORGANIZARE

44

Pornind de la concepia sistemic a ntreprinderii, aciunile specifice acestei

funcii constau n stabilirea cadrului structural corespunztor de desfurare a
activitilor sistemului, a subsistemelor sale, potrivit profilului i sarcinilor
ntreprinderii, precizarea necesarului de resurse materiale, financiare i umane,
combinarea i armonizarea lor n vederea asigurrii funcionrii n scopul realizrii
obiectivelor stabilite, n condiiile de eficien ridicat.
Prin organizarea sistemului se selecioneaz, se stabilesc parile sale
componente (sistemul conductor, decizional i sistemul condus, operaional), se
realizeaz anumite proporii i legturi ntre ele, modul lor de aciune, n scopul
funcionrii sistemului, a realizrii scopului.
n baza funciei de organizare a managementului se asigur stabilirea
structurii sistemului conductor, a sistemului condus, precum i a sistemului
informaional, care s permit legaturile directe i inverse ntre elementele celor
dou sisteme. n exercitarea acestei funcii activitile conducerii sunt ndreptate, de
asemenea spre asigurarea funcionalitii sistemului condus i conductor, raional
sau chiar optim a procesului de producie i managerial.
n procesul de producie intervin factori tehnici, materiali i umani,
ridicndu-se problema asigurrii judicioase a necesarului de resurse, a combinrilor
n proporii optime, a organizrii locului de munc, a stabilirii modalitilor de
desfurare a procesului de producie.
Organizarea, ca funcie a conducerii, presupune, potrivit principiilor de
organizare a proceselor de munc, stabilirea raional a parcului de maini i
tractoare, utilizarea lor eficient, asigurarea cu for de munc adecvat i
organizarea tiinific a muncii, n scopul sporirii productivitii muncii.
La nivelurile superioare conducerea trebuie s asigure rezolvarea
problemelor generale, ample, care privesc ntreaga activitate a ntreprinderii, (secii,
sectoare), probleme concrete de detaliu.
Exercitarea corespunztoare a funciei de organizare necesit respectarea
urmtoarei succesiuni de activiti specifice:

45

-informarea despre situaia organizatoric existent n ntreprindere sau ageni

economici;
-analiza critic a sistemului de organizare existent i evidenierea punctelor critice;
-crearea sistemului mbuntit n funcie de disponibilitile materiale i umane
existente;
-pregtirea mijloacelor economice i organizatorice (alocarea de fonduri, stabilirea
responsabilitilor, pregtirea personalului);
-aplicarea propriu-zis a aciunii de organizare.

3.4

FUNCIA DE MOTIVARE-ANTRENARE

Aceast funcie reunete activitile conducerii ndreptate spre transmiterea

i transformarea deciziilor n aciuni, materializarea lor prin precizarea sarcinilor ce
revin executanilor, a termenelor i modalitilor concrete pentru realizarea lor.
Comanda constituie dreptul managerului de a da dispoziii obligatorii
subordonailor si, n virtutea autoritii cu care este investit. Aceasta se realizeaz
printr-un proces permanent de comunicaie, care urmrete atracia la munc a
lucrtorilor (realizarea dispoziiilor este strns legat de nelegerea de ctre
oamenii muncii a calitii lor de productori, proprietari i beneficiari, direct
interesai n dezvoltarea ntreprinderii, realizarea i depirea sarcinilor de
producie i de beneficii). Modul de realizare a acestei funcii este corelat direct cu
capacitatea conductorilor de a antrena, de a activiza i stimula lucrtorii,
concomitent cu satisfacerea aspiraiilor personale. Aceasta implic precizarea a ceea
ce are de fcut fiecare subordonat i urmrirea modului n care sarcinile plasate
corespund capacitii oamenilor. Conducerea trebuie sa cunoasc colaboratorii,
pentru a valorifica experiena i priceperea fiecrui om al muncii.
Funcia de comand exprim un raport de relaii interpersonale ntre
conductor i subordonai.
Dreptul de a comanda implic i autoritate personala a conductorilor, care
deriv n competena, experiena i valoarea lor moral. Comanda se realizeaz

46

printr-un proces de comunicaie ntre conductor i subordonai, n scopul atingerii

anumitor obiective.
De modul cum se repartizeaz atribuiile i responsabilitile, cum se folosesc
stimulentele materiale i morale depinde crearea unui climat de antrenare a
salariatului la procesul de aplicare a deciziilor, proces ce implic i aportul gndirii
fiecrui salariat, iniiativa i receptivitatea acestuia la elemente noi.
La baza antrenrii lucrtorilor st deci motivaia, prin care se acioneaz i
se stimuleaz participarea la munc, la identificarea intereselor lor cu cele ale
ntreprinderii, managerul trebuie s motiveze de ce adopt o anumit hotrre.
Datorit faptului c sunt cunoscute mai multe feluri de nevoi, satisfacerea lor
va motiva n mod diferit participarea oamenilor n procesul muncii. Definirea
nevoilor oamenilor muncii, creterea inflaiei satisfacerii lor asupra rezultatelor
ntreprinderii, precum i utilizarea unor metode adecvate de antrenare a
personalului la realizarea obiectivelor constituie, de fapt, esena antrenrii.
O prim ncercare de clasificare a nevoilor a fost facut de MASLOW, care
mparte mulimea acestora n cinci grupe ierarhizate. Nevoile se prezinta sub forma
unei piramide, ncepnd de la baza piramidei spre vrf, astfel:
- nevoi fiziologice, nevoia de securitate, nevoia de integrare ntr-un grup social,
nevoia de stim i responsabilitate, nevoia de realizare profesional.
Pe masur ce se urc de la baza piramidei spre vrf nevoile devin mai deosebite, iar
n momentul n care una din acestea a fost satisfacut apare necesitatea satisfacerii
nevoii imediat urmtoare.
Particularitile produciei din orice ramur i a forei de munc implic
unele trasturi specifice funciei de comand. Nivelul mai redus de calificare al
lucrtorilor din unele ramuri ale economiei naionale, necesit acordarea unei
atenii deosebite la formularea unor decizii i dispoziii clare, complete i motivarea
dispoziiilor, nct subordonaii s fie contieni de importana muncii lor n cadrul
ntreprinderii, s se menin disciplina i s ntreasc rspunderea.
n exercitarea corespunztoare acestei funcii exist mai multe cerine:

47

- prezena unui sistem de comunicaie eficace, care s asigure rapiditatea n

transmiterea sarcinilor i n cunoaterea reaciei subalternilor;
- nelegerea importanei motivrii n transmiterea deciziilor, aceasta reprezentnd
mecanismul stimulativ i aplicativ de influenare a salariailor, n contrast cu
constrngerea care provoac atitudini de opoziie;
- utilizarea mecanismului de delegare a autoritii, ca mijloc eficient pentru
ridicarea calitii muncii i care asigur apropierea conducerii de nivelul execuiei;
- alegerea, pregtirea,

perfecionarea profesional, precum i promovarea

personalului muncitor.

3.5

FUNCIA DE COORDONARE

Necesitatea coordonrii sistemului ntreprinderea deriv din diversitatea

activitilor ce se desfoar, din interaciunea elementelor componente, din
necesitatea

integrrii

obiectivelor pariale

obiective

de ansamblu ale

ntreprinderii.
Coordonarea se refer la armonizarea i sincronizarea activitilor din
cadrul ntreprinderii i a subdiviziunilor sale, la direcionarea unitar a eforturilor,
corelarea activitilor cadrelor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice, n
scopul atingerii obiectivelor fixate.
Procesul de regionalizare manifestat la nivel european i mai ales de
integrare pe orizontal ct i pe vertical sporete rolul ca funcie a managmentului
prin care trebuie s se efectueze o mbinare a eforturilor a ntregului personal de
conducere i de execuie.
Exercitarea funciei de coordonare se realizeaz n principal prin munc n
colectiv, prin edinele operative de lucru inute cu colaboratorii direci i
subordonaii, asigurndu-se unitatea de aciune a tuturor membrilor colectivului.
Prin coordonare trebuie mbinate eforturile tuturor n combinaia cea mai eficient,
ncurajndu-se n acelai timp gndirea independent i iniiativa, urmrindu-se
soluionarea conflictelor ce pot s apar ntre lucrtori n cadrul activitii
asigurndu-se echilibrul intern al unitii.

48

condiie

important

coordonrii

constituie

capacitatea

managementului de a nelege pe subordonai i de a se face neles de acetia,

pentru ca lucrtorii s fie contieni de contribuia lor la realizarea obiectivelor
unitii.

3.6

FUNCIA DE CONNTROL

A controla nseamna a compara rezultatele cu obiectivele, a msura

diferenele ntre acestea, a verifica n ce msur structurile i metodele de antrenare
a oamenilor favorizeaz realizarea obiectivelor. Dar n condiiile societii noastre,
cu referire la tranziia spre o economie de pia, controlul constituie n acelai timp
o necesitate stringent ct i o parte integrant a unei conduceri eficiente, tiinifice,
care cere o eviden strict i un control riguros.
Funcia este caracterizat prin: aciunile conducerii de confruntare a
rezultatelor obinute n diferite etape cu prevederile iniiale, a modului n care
aceste rezultate concord cu obiectivele stabilite, att din punct de vedere cantitativ
ct i calitativ; sesizarea, depistarea i comensurarea eventualelor abateri, a
factorilor i cauzelor care le-au determinat, stabilirea msurilor colective pentru
remedierea deficienelor constatate.
n baza acestei funcii, conducerea poate verifica eficacitatea modalitilor i
instrumentelor de aplicare a deciziilor, s constate la timp sau previzional succesele
tehnico-productive i economico-financiare.
Dreptul de control aparine organelor colective de conducere ct i fiecarui cadru de
conducere, acestuia revenindu-i, n virtutea autoritii cu care este investit, dreptul
de a controla activitatea compartimentelor i a persoanelor n subordine.
Realizarea atributului de control presupune ndeplinirea urmtoarelor cerine:
- alegerea judicioas a locurilor supuse controlului i efectuarea acestuia direct la
locul de aciune. Conductorii situai la baza piramidei ierarhice din unitate (sefii
subdiviziunilor organizatorice) au posibilitatea s efectueze controlul direct i s
influeneze nemijlocit rezultatele activitii de execuie. Conductorii de la nivelurile
superioare trebuie s se orienteze asupra problemelor i punctelor cheie.

49

Efectuarea controlului direct la locul aplicrii deciziei permite adoptarea

unor msuri operative de reglare imediat a abaterilor de normele stabilite:
- obiectivul principal al controlului trebuie s-l constituie problemele de fond ale
activitii, nu aspecte considerate formale;
- organizarea unui sistem informaional care s permita vehicularea rapid a
informaiilor (introducerea miljloacelor electronice). Fluxul informaional al
controlului trebuie s se integreze n fluxul informaional corespunztor structurii
organizatorice i ambele s foloseasc aceleai canale de comunicaii;
- adoptarea continu a controlului la schimbrile care au loc n cadrul procesului de
producie;
- asigurarea retroaciunii controlului, managerul unitii sau subunitii, regleaz
aciunea viitoare n funcie de informaiile obinute n legatur cu aciunile n curs
de desfurare i cele terminate. La fiecare nivel de conducere sistemul
informaional trebuie s asigure existena unor conexiuni inverse, pe baza crora
conductorul trebuie s poat verifica n permanen dac subordonaii au neles
deciziile i modul cum le execut;
- promovarea pe scar larg a formelor moderne de control (autocontrol, tablou de
bord). Conductorii trebuie s elaboreze i s utilizeze formele de control care sa le
asigure o informare rapid, precis i util. Modalitile de concepere i efectuare a
controlului trebuie adaptate permanent la schimbrile care au loc n cadrul
sistemului.
Trsturile de baz ale controlului sunt:
-

controlul are un caracter preventiv, accentul n aceast activitate trebuie

s fie pus pe prentmpinarea posibilitii apariiei i manifestrii unor abateri i nu

numai pe constatarea i sancionarea lor;
- controlul are un caracter constructiv, fiind ndreptat spre precizarea
msurilor concrete i operative n vederea nlturrii abaterilor;
- controlul trebuie s fie general, permanent, complet i aprofundat i s se
realizeze n toate domeniile de activitate;
- controlul trebuie s se execute de organe competente i n drept;

50

- controlul trebuie realizat cu tact i masur, s nu fie excesiv i rigid sau s se

execute cu asprime;
- controlul trebuie sa fie eficient, avnd rolul de a sesiza i nltura cauzele
abaterilor, n scopul realizrii sarcinilor stabilite prin obiectivele activitii ce se
desfaoar n toate domeniile. Eficiena controlului depinde de mijloacele de
depistare a tendinelor i posibilitilor de reglare a procesului de producie i de
operativitatea reaciei de reglare.
Aprecierea funcionalitii sistemului se realizeaz comparnd ieirile
efective att sub aspectul lor fizic, sortimental, ct i valoric al ncadrrii n
prevederile i termenele stabilite. Aceast apreciere se poate realiza numai prin
activitatea de control, pe baza creia trebuie s se iniieze msurile corective n
vederea meninerii sau reducerii sistemului n starea de funcionare programat.
n efectuarea controlului se parcurg mai multe etape:
1) Fixarea normelor, a condiiilor i criteriilor pe baza crora se apreciaz
sarcinile fiecrui executant.
2) Compararea rezultatelor obinute cu normele fixate.
3) Adoptarea msurilor de corecie, n vederea realizrii obiectivelor
stabilite.
Pentru efectuarea controlului este necesar existena unor obiective precizate
n plan, a unui mijloc de comensurare a rezultatelor obinute i de comparaie a
acestora cu criteriile predeterminate, precum i a unui sistem de corectare pe
parcurs a desfurrii activitilor, n scopul realizrii finalitii scontate.
n funcie de coninut i obiective, controlul poate fi: tehnic, economic,
financiar.
Controlul tehnic privete urmrirea i verificarea utilizrii eficiente a
resurselor, a tehnologiei aplicate, a mijloacelor tehnice i a calitii lucrrilor
executate n procesul de producie. Rezultatele finale ale unitilor agricole reflect,
n mare msur, efectuarea atent i la momentele critice ale controlului.
Controlul economic pune accentul pe folosirea eficient a mijloacelor fixe i
circulante n cadrul procesului de producie. Obiectivele principale ale acestei forme

51

de control se concretizeaz n verificarea ndeplinirii planului la toi indicatorii, al

modului de aplicare al gestiunii economice. n unitile economice utilizarea
resurselor nu are caracter uniform n cursul anului impunndu-se necesitatea
organizrii unui control economic selectiv, sistematic.
Controlul financiar, strns legat de controlul economic, vizeaz gospodria
raional a fondurilor materiale i bneti, prevenirea i depistarea abaterilor de la
disciplina financiar, aprarea integritii patrimoniului unitii, folosirea eficient
a creditelor etc. Exercitarea controlului financiar este reglementat prin dispoziii
legale, potrivit crora managementul unitilor economice poart ntreaga
rspundere pentru organizarea i exercitarea controlului n interiorul unitilor,
ceea ce le asigur cunoaterea i urmrirea permanent a gospodririlor fondurilor
ncredinate.
Ponderea formelor menionate n cadrul activitii de control, ca atribut al
conducerii, este diferit, n funcie de nivelul ierarhic i de domeniul de activitate.
Directorul execut toate formele de control, fr a efectua un control total i
permanent, care se exercit de efii compartimentelor specializate. Controlul tehnic
trebuie s-i permit directorului formarea unei imagini clare i concludente asupra
problemelor eseniale ale ntreprinderii. La nivelele ierarhice imediat inferioare
predomin forma de control caracteristic activitii compartimentului.
Dup momentul efecturii sale, controlul poate fi preventiv, ierarhic operativcurent i postoperativ.
Controlul preventiv prevede efectuarea operaiilor cuprinse n sfera sa i
vizeaz prevenirea consecinelor negative posibile ale unei decizii, nclcarea
dispoziiilor legale.
Controlul ierarhic operativ-curent are loc concomitent cu desfurarea
activitilor, fiind efectuat de ctre conductori asupra activitii compartimentelor
de care rspund. Conductorul la toate nivelurile ierarhice trebuie s exercite un
control direct asupra activitii din compartimentele subordonate, dar i un control
inopinat asupra locurilor de gestionare a valorilor materiale i bneti.

52

Eficiena controlului operativ-curent este asigurat numai dac este efectuat

sistematic i se finalizeaz prin corectarea pe loc a abaterilor constatate. Un control
sistematic din partea conductorului determin subalternii s-i urmreasc
permanent

propria

activitate,

introduc

corectivele

necesare,

se

autocontroleze.
Autocontrolul ca form superioar de control, reprezint urmrirea de ctre
lucrtori a propriilor activiti, introducnd corectivele necesare.
Autocontrolul are un rol deosebit de important, deoarece n baza acestuia
fiecare subaltern i cunoate, i apreciaz critic activitatea proprie i poate
interveni imediat cu corecturi, evitnd astfel perturbarea proceselor ulterioare.
Controlul postoperativ vizeaz verificarea activitii desfurate deja,
asigurnd informaiile utile pentru conducerea unor activiti similare n viitor, dar
nu permite o intervenie corectiv direct.
Realizarea unui control general, permanent i aprofundat, la toate nivelurile
necesit existena unui sistem de control care cuprinde un ansamblu organizat de
elemente i anume: obiectivele controlului, competenele, procedeele i informaiile
necesare.
Modalitile de realizare a controlului sunt:
-

controlul direct, la locul de desfurare al aciunii, mijloc deosebit de

eficient care nu trebuie ns s restrng iniiative personale a
subalternilor executani;

ntrevederea conductorului cu unul sau mai muli subordonai, care

asigur schimbul deschis de opinii i permite transmiterea operativ a
deciziilor de corecie;

rapoartele de control, prin care se asigur informaii despre sarcinile

ndeplinite sau n curs de ndeplinire, situaia real fa de prevederile
planului. Rapoartele bine ntocmite permit o informare operativ a
conductorilor, adoptarea unor decizii n legtur cu activitile n curs
de desfurare, fundamentarea elementelor anticipative.

53

3.7. TRSTURILE GENERALE ALE FUNCIILOR

MANAGERIALE
n procesul de conducere, funciile conducerii se gsesc ntr-o strns
interdependen i interaciune, subaprecierea uneia avnd efecte negative asupra
eficienei muncii de conducere.
Trsturile caracteristice ale funciilor conducerii sunt urmtoarele:
-

reflect caracterul dublu al conducerii, ca tiina i ca art. Ca tiin

presupune cunoaterea teoriei generale a conducerii i ca art este manifestat prin

priceperea i iscusina de a aplica aceasta teorie. Funciile de prevedere-planificare
i de organizare presupun posedarea unui volum de cunotine din teoria
conducerii, iar cele de comand-antrenare, coordonare i control necesit i o
experien practic;
-

funciile conducerii au un caracter general. n unitile economice de orice

profil i dimensiune, la toate nivelurile ierarhice ale structurii organizatorice,

acestea se regsesc n activitatea de conducere;
-

funciile conducerii sunt interdependente, nu se pot manifesta fiecare n

stare pur, fapt ce le confer caracterul de sistem;

-

coninutul, ponderea i forma de manifestare a funciilor impune o

difereniere a organelor de conducere pe niveluri ierarhice. Astfel, la nivelurile

superioare ale piramidei ierarhice se manifest funcia de prevedere-planificare i
organizare, iar la nivelurile inferioare activitatea de conducere se axeaz pe
antrenarea subordonailor la executarea sarcinilor, corectarea aciunilor i
coordonarea lor, pe controlul rezultatelor.
Evoluia ponderii funciilor conducerii pe nlimea piramidei ierarhice se
poate vedea n figura 3.1.

Informaii
externe

Decizii
strategice

Nivel

Organizare
n+1
Informaii

54

Antrenare
Control

Reglare
Evaluare

n+m

fig. 3.1. Ponderea ierarhic a funciilor conducerii colective

Volumul maxim al aciunii unei funcii este reprezentat prin baza
triunghiurilor. O dat cu reducerea numrului de niveluri ierarhice se realizez o
apropiere a conducerii de execuie, nivelurile ierarhice superioare prelund
activitile de antrenare-reglare.
Unii autori, studiind importana fiecrei funcii, apreciaz c cele mai
importante sunt funcia de prevedere-planificare i mai ales de control, care este
principalul furnizor de informaii despre modul de desfurare a proceselor
economice seismograful ntregii activiti (sesizeaz i declaneaz aciunile de
reglare). Esenialul n procesul de conducere tiinific nu const n separarea rigid
a funciilor conducerii, ci n integrarea lor organic, surprinderea modalitilor
concrete n care acestea se ntreptrund i concur n unitatea lor, la dinamica
sistemului condus, avnd n vedere obiectivele sale.
n concluzie se poate arta c ntre aceste funcii manageriale exist o strns
interdependen, astfel c o activitate de conducere eficient presupune exercitarea
sistematic i simultan a tuturor acestora.

Mediu ambiant

Financiar
contabilitate
Prevede
-re
planificare

Organizare

Comand

Coordonare

Con55
trol

Cercetare
dezvoltare

Producie

Aprovi-

Valorificare

Personal

zionare ntreprinderii
Fig. 3.2. Sistemul
Corelaiaconducator
Informaii
dintre funciile
privind
conducerii
sistemulicondus
funciile
Sistemul
condus

Capitolul IV
INFORMAIA I PROCESUL MANAGERIAL
Latura dinamic a proceselor de conducere este reprezentat prin informaii
asamblate logic n cadrul sistemului informaional. Aspectul concret al problemelor
ce se refer la fondul informaional privete, n special, volumul i calitatea
informaiilor de care dispune, considerate componente care contribuie la
funcionalitatea optim a unitii economice.

4.1 INFORMAIA I ROLUL ACESTEIA N PROCESUL

MANAGERIAL
Conform accepiunilor existente, comunicaia nseamn aciunea de
transmitere a unui semnal, tire, mesaj printr-un canal fizic de comunicaie.
Semnalul poate fi considerat un simbol (semn) convenional, pentru a nlocui
limbajul la distan.

56

Datele reprezint fapte, situaii de producie, deci un material brut care

poate fi prelucrat n diferite scopuri i care constituie, prin natura i dimensiunea
lor, suportul final al informaiilor. Din punct de vedere funcional, datele se
caracterizeaz prin: identitate (ceea ce semnific obiectul acesteia), caracteristici
(care i descriu identitatea) i msuri (reprezentnd mrimile valorice care sunt
asociate caracteristicilor).
Informaia este o comunicare, un mesaj, care conine elemente noi n raport
cu ce cunotea pn atunci utilizatorul ei privind caracterizarea unei anumite
situaii, fenomen, fapt, proces economic etc., n scopul declanrii aciunii. Ca atare,
informaia constituie un instrument de cercetare a proceselor care au loc n diferite
sisteme, reflectnd legturile obiective cauz-efect din mediul nconjurtor.
Referitor la toate acestea, pentru a-i transmite ideile i a le nelege pe cele
care i se transmit, conductorul recurge de cele mai multe ori la simbolurile limbii
pe care o cunoate (n care gndete), dar poate folosi i simbolurile matematice,
diversele coduri, grafice, impulsuri electronice. Totodat, informaiile nu trebuie s
reprezinte un scop n sine, cu o baz pentru fundamentarea deciziilor, trebuind s
posede o serie de nsuiri eseniale i anume s se refere la obiectul actului de
conducere sau al deciziei, adic s aib un caracter obiectiv; s nu se fundamenteze
pe elemente interpretative, ci pe opinii personale desprinse din realitatea mediului
ambiant; s fie explicit, clar, accesibil i prezentat ntr-un mod adecvat; s fie
veridic, s reflecte realitatea i s conin elemente de cunoatere care s permit
formarea unei imagini exacte asupra procesului sau fenomenului; s fie actual i
operativ, transmis, recepionat i analizat la timp fr ntrziere (ntrzierea
primirii informaiei de ctre conductori de pe diferite trepte ierarhice mpiedic
aciunea ce trebuie s urmeze deciziei determinnd apariia fenomenului de
mbtrnire a informaiei, care pentru agentul economic n cazul unei apariii
brusce a unor condiii ale mediului piat nefavorabile necesit, uneori, o mobilizare
rapid a forelor, care se poate realiza numai dac informaiile au ajuns n timp util
sau prin sesizarea la momentul oportun a unor schimburi de preuri de exemplu,
poate prentmpina uneori pierderi mari); s fie reprezentativ, rednd
caracteristicile eseniale ale fenomenului, dar i eficiena din punct de vedere
economic.
n acest fel apelndu-se la un mijloc sau altul, transferul IDEE-SIMBOL este
mai fidel, mai clar, mai rapid, mai economic. De aici se poate deduce c sistemele de
comunicare pot fi: scrise sau orale; directe, de la om la om, sau indirecte; complexe
sau simple, dup cum includ sau nu i anumite subsisteme de tehnotransmisie
adecvate scopului.
Caracteristicile principale ale problemelor de comunicare sunt tehnice i
semantice.
Caracteristicile tehnice indic precizia cu care pot fi transmise simbolurile. n
legtur cu precizia transmisiilor, teoria informaiei definete noiunea de zgomot
(perturbaie) i redundan. Noiunea de zgomot cuprinde toate interveniile
nedorite n procesele de transmitere a informaiei, care mresc incertitudinea
recepiei mesajului ca form i coninut. n noiunea de redundan sunt reunite
toate mijloacele de a combate zgomotul i de a diminua ansele de eroare, fcnd ca

57

recepia mesajului s fie mai sigur i mai clar (exemplul cel mai simplu este cel al
recepionrii mesajului).
Problemele semantice indic msura n care simbolurile vehiculeaz
semnificaia pe care emitentul o dorete neleas de primitor. De exemplu, o
persoan poate spune alteia ceva, iar aceasta poate nelege cu totul altceva, chiar
dac cuvntul pronunat este exact acelai cu cel recepionat. Msura n care un
mesaj e neles depinde de anumite circumstane i condiii, cele mai importante
fiind considerate: similitudinea dintre experiena trecut a emitentului i a
primitorului mesajului; mprejurrile, ambiana etc. n care se efectueaz
comunicarea; redarea n mod distinct a ceea ce este de fapt, fa de ceea ce este
opinie; gradul de abstracie a simbolurilor i de complexitate a frazelor ce se
utilizeaz.
Eficacitatea comunicrii reprezint msura n care semnificaia transmis i
neleas va avea asupra primitorului efectul dorit. n general comunicarea este cu
att mai eficace cu ct este mai bine neleas i ajunge mai repede la destinaie,
forma acesteia fiind adecvat persoanei sau grupului de persoane creia i se
adreseaz.

4.2 MIJLOACELE DE INFORMARE

n cadrul unei analize informaionale la nivelul ntreprinderii o deosebit
atenie trebuie dat mijloacelor de informare, a cror caracteristici difer n funcie
de: nivelul ierarhic, de condiiile organizatorice ale unitii i modificarea acestora,
de condiiile de prelucrare, de intervalul de timp solicitat pentru luarea unei decizii.
O prim distincie trebuie fcut, astfel, ntre informaiile orale, scrise i
audiovizuale.
Informaia oral reprezint forma de transmitere direct, care poate fi n
sens ascendent sau descendent, avnd n vedere piramida ierarhic a ntreprinderii.
Acest tip de informaie este concretizat n special prin reuniunile efilor de
compartimente, ale adjuncilor acestora, cadrelor subalterne, prin contacte directe
sau convorbiri telefonice. Informaia oral prezint inconvenientul, comparativ cu
informaia scris, a unei lipse de precizri exacte n situaiile de ordine i decizii.
Informaia scris ajut informaia oral sub forma elaborrii complete a
acesteia n scris. Astfel, caietele de sarcini, circularele, notele de serviciu, evidena
tehnico-operativ etc., reprezint concretizri ale informaiilor scrise.
Informaia audiovizual are avantaje reieite din combinaiile celor dou
tipuri de informaii precedente. De exemplu, filmele privind ntreprinderea, filmele
tehnice i de fabricaie, afiele, graficele, schemele, radio-televiziunea,
cinematograful etc., constituie n acelai timp elemente auxiliare preioase, privind
acest tip de informaie.
n ierarhia unitii economice, dup coninut, se pot face, de asemenea,
distincii ntre principalele tipuri de informaii.
Informaia de baz, ce se refer la problemele generale privind unitatea
agricol, n general, cele cu privire la resursele ntreprinderii (fondul funciar,
mijloacele materiale etc.), contracte, credite, investiii etc.

58

Informaia profesionalizat, cuprinznd ansamblul cunotinelor privind

strategia i tactica conducerii, deinute de organele i posturile prin care se exercit
o funcie de conducere n cadrul unitii economice.
Informaia curent, operativ, care cuprinde sfera informativ a unui evantai
larg de probleme: de la starea vremii pn la situaia pieei i de la normarea i
salarizarea muncii i pn la posibiliti i cerine economice noi i neprevzute, ce
se ivesc.
Mai pot exista i alte modaliti de clasificare a informaiilor, mai ales din
punctul de vedere al conducerii.
Informaii ale dirijrii de perspectiv, viznd evoluia n timp a obiectivelor
generale ale ntreprinderii, putnd constitui att informaii de baz, ct i
profesionalizate.
Informaii necesare dirijrii curente a activitii, prin care se urmrete
corectarea abaterilor n urmrirea realizrii indicatorilor din program, precum i o
serie de probleme operative zilnice.
Existena mijloacelor de automatizare n prelucrarea informaiilor pentru
conducerea sistemelor economice reprezint, de asemenea, o problem foarte
important i cu profunde implicaii n economia ntreprinderii. Totodat, prin
diversificarea activitilor i dezvoltarea sistemului informaional
la toate
ealoanele ierarhice, ca urmare a funciilor specializate, o deosebit importan o au
mijloacele de culegere a informaiilor, pe care, literatura de specialitate, le consider
urmtoarele:
- Informaii culese prin contact direct cu personalul implicat n activitile
analizate: anchetele prin interviuri, conferine i diferite tipuri de consftuiri,
discuii n edinele de informare, edinele de lucru sau discuiile de grup;
- Informaii culese sub form scris, de la salariaii din unitate, cum sunt:
chestionarul, fia de analiz etc.;
- Informaii preluate prin observarea direct a fenomenului: urmrirea vizual
i transcrierea sub form de descriere, grafice, tabele etc., filmarea, fotografierea,
urmrirea sau alte ci de fixare a momentelor importante; msurarea cu
instrumente adecvate a acelor elemente ale procesului care se cer exprimate mai
precis; observri instantanee efectuate asupra subiectului analizat i care se pot
referi la personal, echipamente, structuri i alte resurse; vizitele n uniti i n
compartimente de producie;
- Informaii culese prin studierea rapoartelor i drilor de seam, a
regulamentelor, instruciunilor, programelor existente, n special date statistice,
precum i scrisorile de informare i personale;
- Informaii obinute prin similitudine, mai ales n cazul proceselor care nu pot
fi urmrite direct;
- Informaii obinute prin metode indirecte, culese sau deduse prin studiul
diagramelor de proces.

4.3 CIRCULAIA INFORMAIILOR

59

Pentru a-i putea ndeplini rolul n ntreprindere, informaiile trebuie

colectate, prelucrate, stocate i transmise, etape care sunt cunoscute sub denumirea
de circulaie a informaiilor.
n circulaia informaiilor, conform sensului legturilor acestora, ele pot fi
verticale, legtura fiind ntre nivelurile ierarhice de la vrful spre baza piramidei
ierarhice (informaii descendente) sau invers (informaii ascendente), precum i
informaii orizontale, ntre cadrele de conducere de pe acelai nivel ierarhic.
Informaiile verticale, descendente i ascendente, asigur un flux normal
privind programarea, organizarea, coordonarea i controlul activitilor. De
semnalat c informaiile descendente asigur o legtur permanent ntre
conductori i executani, n aceast categorie fiind ncadrate informaiile de
organizare, programare, regulamente, instruciuni. Informaiile ascendente parcurg
un sens invers structurii conducerii avnd specific caracterul lor operativ utilizat, n
principal, n: analiza gradului de realizare a sarcinilor, normelor i a standardelor
stabilite privind utilizarea resurselor; verificarea modului cum sunt transpuse n
practic deciziile, msurile i instruciunile transmise de ctre conducere; sugestiile,
opiniile, propunerile oamenilor muncii etc., conectate n sistemul conductor, n
vederea utilizrii lor la elaborarea planurilor, pentru optimizarea deciziilor etc.
Informaiile orizontale sunt concretizate n lucrrile de transpunere n
practic a deciziilor, planurilor i programelor de lucru, ntre organele i
compartimentele organizatorice situate pe acelai nivel ierarhic. Aceste informaii
au rolul de a rezolva n mod coordonat i ntr-o succesiune logic activitile n
cadrul unuia sau mai multor compartimente, permind conductorilor i
colaboratorilor situai la acelai nivel ierarhic s-i coordoneze activitatea fr s fie
nevoie s se adreseze pentru fiecare problem superiorului lor comun. De exemplu:
elaborarea planului de aprovizionare al ntreprinderii implic participarea
compartimentului tehnic i a celor de planificare, financiar etc., care furnizeaz
informaii ctre compartimentul de aprovizionare. n cadrul informaiilor
orizontale se pot ncadra i informaiile care circul ntre compartimentele
funcionale ale ntreprinderii situate pe acelai nivel ierarhic i care sunt folosite
pentru controlul i analiza propriilor lor activiti.
Informaiile de tip oblic constituie o combinaie ntre cele dou categorii de
informaii menionate anterior. Pot fi considerate de tip oblic acele informaii cerute
de un conductor unui alt compartiment ce nu se afl n subordinea sa. Ele nu sunt
frecvente, apar pe perioade scurte, iar n situaia cnd nu sunt reglementate de
organul ierarhic superior pot produce perturbaii n sistemul de conducere avnd
implicaii negative i n funcionarea agentului economic.
Totalitatea tipurilor de informaii transmise ntr-un interval de timp
determinat, asamblate ntr-un circuit logic pe care datele l parcurg din momentul
colectrii lor de la sursa de informare i pn n momentul furnizrii la un receptor
sub form de informaii, prin canale informaionale adecvate destinaiei acestora,
constituie fluxul informaional. Fluxurile informaionale verticale pornesc de le
nivelele ierarhice inferioare (de execuie spre nivelele superioare, alturi de
informaiile orizontale, care vizeaz compartimentele aceluiai nivel ierarhic i care
localizeaz centrele de decizie, formnd piramida informaional.

60

Coninutul i volumul informaiilor difer pe niveluri ierarhice, pentru

fiecare conductor furnizndu-se numai acele informaii de care are nevoie n
desfurarea muncii sale. De exemplu, pentru organele i posturile situate la
niveluri ierarhice superioare (consiliul de administraie, directori, efi, sectoare i
compartimente), este nevoie n primul rnd de informaii sintetice; acestea ntruct
organele i posturile enumerate anterior se preocup de activitile cele mai
importante aflate n curs de desfurare, perspective de dezvoltare ale unitii,
situaia investiiilor, situaia financiar etc. Pentru acest motiv se urmrete, pe ct
posibil, evitarea suprancrcrii organelor situate la vrful piramidei cu probleme
ce intr n competena conducerii la nivelurile ierarhice inferioare. Pe de alt parte,
la nivelurile inferioare de execuie trebuie conectate n special informaiile legate de
conducerea nemijlocit a produciei, ca, de exemplu, cheltuieli efectuate sau sume
rmase disponibile pentru perioadele urmtoare la nivelul seciilor sau sectoarelor
de producie etc., permind luarea de msuri operative.
n cadrul ansamblului privind circuitele informaionale enunate anterior
pot exista uneori i exagerri concretizate fie n suprainformri fie n subinformri.
Suprainformarea conducerii superioare din ntreprindere este reprezentat de
aglomerarea conducerii de la aceste nivele cu foarte multe aspecte de detaliu, ceea
ce face s se piard din vedere aspectele eseniale. Consecina unui asemenea
fenomen const n diminuarea posibilitilor de coordonare a activitii de orientare
profesional a unitii economice, iar pe de alt parte generarea tendinei limitrii
iniiativei efilor de la nivelele inferioare (de execuie), favoriznd i apariia unor
paralelisme n conducere.
Subinformarea apare atunci cnd informaiile referitoare la anumite
probleme au un coninut limitat, datele fiind insuficiente pentru adoptarea unor
decizii n deplin cunotin de cauz de ctre organele decizionale.
De aceea este necesar existena unei echilibrri judicioase, la fiecare nivel de
conducere, privitor la oportunitatea informaiilor de sintez i de detaliu, ntre cele
cu caracter tehnico-organizatoric i cele cu caracter economic, avnd n vedere ca
fiecare conductor trebuie s-i exercite n condiii optime atribuiile cu care este
investit.
n buna organizare a muncii conductorilor i dirijarea competent a
sectoarelor din sfera lor de activitate, un deosebit rol l au informrile operative.
Pentru aceasta se alctuiete un plan de informare operativa, n care sunt
stabilite volumul i structura informaiilor, grupate dup anumite criterii, cu
precizarea termenelor i orelor de comunicare. Acest plan este necesar ntruct
informaiile trebuie interpretate ct mai rapid.

4.4 TABLOUL DE BORD, INSTRUMENT DE CONDUCERE

OPERATIV AL AGENTULUI ECONOMIC
La fiecare nivel ierarhic de conducere elementele informaionale curente i
de perspectiv trebuie s fie redate ntr-o form sinoptic, uor accesibil analizelor
i interpretrilor, element cunoscut sub denumirea de tablou de bord.
Tabloul de bord al conducerii ntreprinderii reprezint un instrument eficient
de informare a conducerii, ntruct, pe baza informaiilor pe care le conine,
61

permite o apreciere rapid i complex a activitilor eseniale pe care le conduc, ca

i ntrevederea elementelor de perspectiv cu un grad diferit de execuie, acestea
ducnd la o bun orientare n adoptarea deciziilor.
Tabloul de bord este necesar s fie ntocmit la toate nivelurile ierarhice, n
literatura de specialitate fiind precizate urmtoarele cerine:
- s cuprind toate elementele de care are nevoie un conductor, pentru a
surprinde din ansamblul problemelor cu care se confrunt unitatea pe cele eseniale,
pe baza crora s-i orienteze deciziile;
- s evidenieze fenomenele eseniale printr-un sistem adecvat de indicatori,
pe baza crora s-i fie sugerat conductorului imaginea de ansamblu prezent,
precum i tendina de evoluie viitoare a activitii urmrite. n acest sens este
necesar o completare operativ a tabloului de bord cu acele informaii aprute
imediat dup producerea fenomenului economic.
Pentru a crea o imagine complet a fenomenelor din ntreprindere, tabloul de
bord trebuie s se refere la toate funciunile ntreprinderii (cercetare-dezvoltare,
producie comercial, financiar-contabil i de personal etc.), i ct i la relaiile
interne externe ale acesteia;
- s fie conceput n aa fel nct s constituie un instrument accesibil pentru
cadrele de conducere ale diferitelor nivele ierarhice, permind transferul de
informaii ntre aceste nivele.
Informaiile coninute n tabloul de bord vor trebui s aib un nivel adecvat
de prelucrare , corespunztor nivelului ierarhic al conductorului care solicit un
anumit grad de sintetizare al informaiei.
Tabloul de bord este diferit prin volumul i periodicitatea formaiei , a formei
de prezentare etc. Cele mai ntlnite forme de prezentare a datelor n tabloul de
bord sunt: tablourile de valori, graficele, mijloacele combinate de informare
(tablouri + grafice etc.).
Proporional cu volumul i calitatea informaiilor, tabloul de bord poate fi
lunar, decadal, zilnic, pe anumite perioade, mai complex, sintetic, la nivelele
conducerii superioare din ntreprindere director, inginer ef, contabil ef etc. i
mai restrns, la nivelurile de execuie, completat cu o gam de informaii de detaliu,
ce caracterizeaz activitatea desfurata de aceste cadre.
Totodat, att literatura de specialitate ct i practica conducerii
menioneaz c in scopul adoptarii unor decizii importante numai informaiile
cuprinse n tabloul de bord nu sunt suficiente, motiv pentru care conductorul
trebuie s prevad i alte surse i mijloace de informare, n concordan cu nevoile
i specificul muncii colective a ntreprinderii (consultri, schimburi de opinii,
dezbateri, analize n colectiv etc.). chiar dac tabloul de bord nu poate acoperii n
ntregime necesitile de informare, acest document de sintez rmne pentru
conducerea ntreprinderii un instrument de urmrire a obiectivelor realizate.

4.5 PROBLEME PRIVIND ORGANIZAREA I

62

PERFECIONAREA SISTEMULUI INFORAMAIONAL

MANAGERIAL
Datorit complexitii sistemului informaional-decizional, cerinele practicii
au impus ca pentru constituirea i buna funcionalitate a acestuia la nivelul unitii
economice, i a organelor ierarhice superioare, s rspund urmtoarele cerine:
1) definirea obiectivelor i activitilor ntreprinderii, ca pe aceast baz s
se stabileasc cerinele informaionale;
2) corelare dintre sistemul informaional i structura organizatoric a
ntreprinderii, lund n considerare att exigentele impuse, ct i asigurarea
legturilor ntre elementele de structur din ntreprindere;
3) selecia informaiilor decurgnd din corespondena ce trebuie s existe
ntre nevoile reale de informare la fiecare nivel ierarhic i informaiile care i sunt
furnizate;
4) compatibilitatea dintre informaiile tehnico-operative i cele economice,
nivelul acestora din urm fiind n funcie de calitatea evidenelor existente n
ntreprindere;
5) dependena eficienei informaiilor disponibile de posibilitile de
prelucrare a datelor, care trebuie obinute i utilizate cu consumuri reduse de
munc vie i materializat;
6) existena unei suplei i adaptabiliti a sistemului informaional
determinate de dinamismul sistemelor de management.
Pe baza acestor cerine , proiectarea sistemului informaional-managerial
(SIM) presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
1) Studiul de oportunitate. Trebuie s justifice necesitatea proiectrii unui
nou sistem informaional, furniznd date pentru aprecierea situaiei actuale i
stabilirea obiectivelor pentru proiectare. n aceast etap se studiaz actuala
structur a sistemului informaional, se inventariaz indicatorii de plan i
documentele purttoare de informaii, alturi de cunoaterea evidenei operative, a
metodelor, tehnicilor i procedeelor de prelucrare a informaiilor existente.
2) Proiectul de detaliu i elaborarea modelelor de prelucrare. Vizeaz calculele
i operaiile conform noului sistem informaional. ntruct se cere un consum redus
de for de munc, n aceasta etap se stabilete sistemul de indicatori i informaii
care trebuie s satisfac cerinele interne ale conducerii unitii agricole i a celor de
la nivelul ramurii i economiei naionale. n acest sens se fac determinri privind
norma specific de numr de cuvinte sau semne pe un purttor de informaii n
diferite condiii de producie.
3) Determinarea eficienei economice a organizrii sistemului informaional.
Este necesar dat fiind introducerea echipamentelor electronice ce are efecte
economice directe (n reducerea costului informaiei, dispariia unor posturi sau
chiar compartimente etc.), ct i indirecte (creterea calitii informaiilor i implicit
a activitii de conducere).
4) Pregtirea condiiilor i implementarea sistemului informaional.
Presupune existena utilajului de calcul, formulare, dosare, cartele, fie etc., alturi
de instruciuni pentru personalul ce va lucra. Anticipat se stabilete i un program
de aplicare a proiectului.
63

5) Exploatarea noului sistem i urmrirea funcionarii lui normale. ncepe cu

aplicarea propriu-zis a proiectului i apoi cu urmrirea modului de aplicare a
sistemului proiectat. n aceast etap sunt sesizate i deficienele ntmpinate,
cutndu-se nlturarea lor.
Pe de alt parte, proiectarea unui sistem informaional trebuie s fie fcut
de ctre specialiti din compartimentele de organizare din ntreprindere sau din
exteriorul acestora. Datorit complexitii activitii de proiectare i analiz a
S.I.M., formarea colectivului de analiz i organizarea activitii sale constituie o
problem complex, ntruct, indiferent pe ce problem se axeaz studiul, se
utilizeaz att metodele matematice, ct i calculatoare electronice.
Chiar dac un membru al colectivului i desfoar activitatea pentru dou
sau mai multe domenii menionate, colectivul va trebui s cuprind n funciile de
baz un inginer, un matematician, un economist i un analist al SIM.
Specialistul cu profil economico-organizatoric este persoana care asigur
celorlali membri ai echipei nelegerea problemelor economice luate n studiu, ca de
exemplu, probleme de contractare, aprovizionare, normare i retribuire,
cunoaterea i interpretarea sistemului indicatorilor economici etc. n analiza
economic pe care o efectueaz, economistul va trebui s posede cunotine generale
privind metodele cercetrii operaionale, programarea i utilizarea calculatoarelor,
alturi de metodologia de analiz a sistemelor. Ca atare, acest specialist enun tema
asupra creia dorete s se fac studiul, asambleaz fluxul fazelor de lucru,
analizeaz rezultatele etc., apreciind apoi n ce msur nivelele de producie i
condiiile sunt verosimile, logice i acceptabile.
Specialistul n cercetarea operaional trebuie s cunoasc metodele
programrii matematice, analizei drumului critic, teoriei irurilor de ateptare,
teoriei stocurilor, teoriei deciziilor i utilitii stc. Acest specialist, cunoscnd tehnica
de calcul, trebuie s fie familiarizat cu metodele statisticii matematice i cu tehnica
simulrii i, n general, s aib o bun baz matematic pentru a putea asimila i
chiar imagina metodele noi de modelare i optimizare. n acelai timp, el trebuie s
aib cunotine tehnologice i economice generale, care s-i permit nelegerea
proceselor care se desfoar n sfera economic studiat.
Analistul metodolog este necesar s ntocmeasc programele de lucru, s
cunoasc etapele i modul de organizare a lucrrilor. Aceti specialiti, programatori
pe limbaje i tipuri de maini, vor trebui s utilizeze formularele i simbolurile tip,
fiind totodat capabili de a ntreine discuii cu ceilali specialiti care fac parte din
colectivul privind analiza i proiectarea ansamblului economic analizat.
Analistul trebuie s fac fa problemelor legate de programare i utilizare a
calculatoarelor, avnd rol principal n stabilirea soluiei de principiu, a modului de
prelucrare a datelor n sistemul proiectat, precum i n alegerea tipului de
calculator.
n componena colectivului pot intra, n funcie de natura problemei,
studiate, i ali specialiti, ca: psihologi, sociologi, specialiti n studiul muncii etc.
Ca procedur de lucru, angajaii aparinnd unitii analizate i care fac
parte din colectivul de analiz sunt grupai n dou: un grup permanent i un grup
de specialiti cooptai temporar, dup necesiti. Rolul acestor membrii ai

64

colectivului - permaneni i nepermaneni este de a furniza echipei de cercettori

explicaii pentru nelegerea problemei cu toate datele necesare i n acelai timp s
participe efectiv la toate operaiunile pe care le comport proiectarea i analiza
S.I.M.. Aportul colectivului este foarte important, ntruct o echip de cercettori
nu reuete, de regul, n timpul scurt pe care l are la dispoziie, s cunoasc n
totalitate specificul tehnologic, economic i organizatoric al unitii studiate. n acest
sens se pot organiza n perioada de nceput a studiului, cursuri de iniiere n
metodele analizei S.I.M.
n continuare, n organizarea S.I.M. apare ca necesar cunoaterea eficienei
economice a unui sistem perfecionat, ce poate fi redat din punct de vedere cantitativ
i calitativ.
Eficiena cantitativ care este concretizat n urmtoarele: raionalizarea
fluxurilor informaionale din unitatea economic; reducerea frecvenei de
prelucrare a formularelor, prin redimensionarea la strictul necesar al cerinelor de
informaii; reducerea numrului de exemplare care circul n sistem, prin reducerea
la strictul necesar al cerinelor informaionale etc.
Eficiena calitativ se refer la urmtoarele: introducerea unor metodologii
manageriale moderne; raionalizarea i perfecionarea sistemului informaional;
mbuntirea calitativ a procesului decizional n toate nivelurile ierarhice;
restrngerea domeniului intuiiei n desfurarea activitilor funciunilor
ntreprinderii i manageriale; reducerea volumului de munc i creterea
concomitent a gradului de ncrcare a capacitilor de producie etc.

Capitolul V
DECIZIA I PROCESUL DECIZIONAL
5.1 DECIZIA - ESENA ACTIVITII DE CONDUCERE
Element esenial al procesului de conducere, decizia reprzint actul de trecere
de la gndire la aciune.Prin aceasta se urmrete gsirea celor mai raionale ci de
aciune viitoare menite s asigure eficiena maxim a aciunilor conducerii. Procesul
sporirii continue a eficienei aciunilor conducerii impune ca orice decizie adoptat
s aib o temeinic fundamentare tiinific. Caracteristic deciziei este faptul c ea
reprezint expresia unui act raional, coerent formulat, pe baza interpretrii unor
informaii ce se prelucreaz n scopul alegerii unei alternative menit s conduc la
realizarea obiectivelor prestabilite.
Decizia reprezint un proces dinamic, raional n care, pe baza unor informaii
corespunztoare se alege o linie de aciune, dintre un numr oarecare de posibiliti
(alternative), n scopul influenrii activitii executanilor i de a se obine un anumit
rezultat.

65

Din definiia deciziei pot fi reinute cel puin urmtoarele elemente: este
privit ca un proces de alegere raional; reprezint actul final n stabilirea direciei
de aciune a realizrii unui obiectiv; aciunea poart denumirea de decizie numai n
msura n care corespunde unei situaii de alegere; dirijeaz activitatea
subordonailor etc. n condiiile n care aciunea unui conductor este impus de
evenimente fr a avea posibilitatea de a opta o alt alternativ, nu este vorba de o
decizie.
Principalele elemente prin care decizia managerial se deosebete de cellalte
decizii sunt urmtoarele:

Decizia managerial implic ntotdeauna cel puin dou persoane: managerul,

cel care decide i una sau mai multe persoane executante sau cadre de conducere
care particip la aplicarea sau concretizarea ei.

Decizia managerial are influene directe la nivelul grupului, neafectnd numai

starea, comportamentul, aciunile i rezultatele unui singur individ. Urmarea, n
conceperea i realizarea deciziei este necesar s aibe n vedere caracteristicile
privind postul, pregtirea, motivarea potenialului etc., membrilor grupului
respectiv.

Decizia managerial, ntotdeauna determin efecte directe i programate,

economice, umane, tehnice, educaionale etc., cel puin la nivelul unui compartiment
al firmei. Deciziile strategice au consecine la nivelul societilor comerciale sau
regiilor autonome n ansamblul su.
Asigurnd conducerii posibilitatea de a atrage i combina resursele
disponibilei de a dirija procesul de producie, decizia managerial
reprezint principalul instrument de realizare a obiectivelor stabilite pentru
o anumit perioad dat. Dat fiind faptul c unei situaii decizionale acelai
obiectiv poate fi nfptuit pe mai multe ci, cu resurse diferite, se solicit din
partea managementului unitii economice o nalt competen profesional
i responsabilitate, att n ceea ce privete stabilirea variantelor posibile,
evaluarea lor i alegerea celei mai avantajoase, ct i cu privire la
consecinele acestora. Alternativele prin care se poate realiza acelai obiectiv
prezint fiecare anumite particulariti din punct de vedere tehnicoeconomic i social, avnd, n acelai timp, diferite consecine imediate sau n
perspectiv.
O decizie adoptat, n cele mai frecvente situaii, declaneaz adoptarea de
noi decizii determinate, n principal, de dou cauze:
a) devin necesare decizii de corecie, ca urmare a apariiei unor factori cu influen
negativ;
b) apariia unor noi rezerve ce nu au fost luate n considerare iniial, iar factorii de
conducere impun accelerarea realizrii obiectivului propus prin valorificarea
acestor resurse.
Subordonarea ntregii activiti decizionale experienei acumulate n
activitatea de conducere, fr a recurge la creativitate i la unele metode adecvate,
ca: simularea, scenariile, modelarea economico-matematic n vederea identificrii
unor variante pentru cazurile decizionale, poate avea consecine negative, att n

66

ceea ce privete stimularea iniiativei creatoare, ct i a rezultatelor obinute n

urma materializrii n practic a deciziilor.
Dup adoptarea lor, calitatea deciziilor este evaluat prin efectele provocate
prin mrimea abaterilor fa de consecinele preconizate. Din cele precizate mai sus
rezult importana evalurii calitative a deciziilor, anterior aplicrii lor, pentru c
pe aceast cale se poate evita, n mare msur, risipa de resurse, energie uman,
timp etc., impuse de adoptarea celor corecte.

5.2. - ELEMENTELE PROCESULUI DECIZIONAL

Problematica complex ridicat de adoptarea unor decizii fundamentate
tiinific necesit cunoaterea elementelor ce trebuie avute n vedere la elaborarea
acestora.
Decidentul reprezint persoana care, n virtutea funciei pe care o ocup, are
dreptul de a decide, sau organul de conducere ale unitii economice cu putere
decizional.
n procesul de luare a deciziei se presupune c decidentul este nemulumit de
o situaie existent sau de perspectiva unei situaii viitoare i posed dorina, prin
autoritatea pe care o are, de a iniia msuri s modifice aceast situaie. Pentru a
urmri realizarea obiectivelor sale, decidentul trebuie s dispun de mijloacele
necesare prin care s poat influena starea lucrrilor pe care dorete s o realizeze.
Totodat, calitatea deciziilor adoptate de cadrele de conducere dintr-o unitate
economic depinde, n mare msur, de pregtire profesional, experiena n
activitatea de conducere, intuiie etc. Un rol deosebit de important n creterea
capacitii decizionale a cadrelor de conducere din unitatile economice l au
diferitele forme de colaborare ale acestora cu specialiti n probleme de conducere,
cum ar fi consultaii, cooptarea acestori specialiti n diferite organe de conducere
ale unitii etc., precum i frecventarea unor forme de specializare.
Complexitatea fenomenelor i proceselor economice din unitile economice a
determinat ca adoptarea deciziilor ce privesc problemele de ansamblu i perspectiv
s se realizeze de ctre oganele de conducere colectiv ale acestora.
Mediul ambiant, al doilea element al procesului decizional, reprezint cadrul
n care acioneaz decidentul. Acesta are o influen deosebit n asigurarea creterii
eficienei procesului decizional. n acest sens pot fi amintite urmtoarele:
perfecionarea relaiilor de producie; mbuntirea continu a sistemului de
planificare, perfecionarea formelor de organizare;creterea nivelului de pregtire
general i de specialitate a lucrrilor din unitile economice; creterea nivelului
tehnic al unitilor ca urmare a investiiilor alocate; introducerea unor metode
moderne de programare i urmrire a produciei prin prelucrarea automat a
datelor; aplicarea n practic rezultatelor cercetrii etc.
Obiectivul sau obiectivele urmrite de decident, prin adoptarea deciziilor:
folosirea integral a capacitilor de producie, sporirea randamentului unitate de
67

capacitate de producie, creterea productivitii muncii, reducerea costurilor de

producie, raionalizarea consumurilor specifice, creterea rentabilitii fiecrui
produs etc. realizrii obiectivelor propuse.
Mulimea alternativelor, reprezint variantele posibile de adoptat n vederea
Particularitile tehnice i economice ale economiei i pun amprent asupra
procesului decizional i amplific elementele necesare de luat n considerare. Tot n
acest context se nscrie i importana tehnologiilor i a condiiilor de producie care,
pe lng faptul c mresc numrul de variante, au implicaii directe asupra
rezultatelor economice finale ale ntreprinderii.
Mulimea criteriilor posibile de luat n considerare necesare n aprecierea
variantelor de decizie. Criteriile pot fi de natur economic, tehnic social etc.,
fiecrui criteriu i corespunde unul sau mai muli indicatori. Unele au un caracter
obligatoriu, la care trebuie s rspund fiecare variant luat n considerare, iar
altele au un caracter relativ, exprimat de elementele prin care se realizeaz
diferenierea variantelor i aprecierea lor. Pentru realizarea obiectivelor, trebuie
elaborate, n primul rnd, variante de structur la nivelul ntreprinderii i, n al
doilea rnd, repartizarea acestora pe subdiviziunile organizatorice. Variantele de
structur, att la nivelul ntreprinderii, ct i pe subuniti organizatorice ce satisfac
criteriul urmrit se compar ntre ele, recurgndu-se la unele criterii relative de
natur economic, tehnic etc.
Mulimea consecinelor alternativelor. Fiecrei alternative i corespund
anumite consecine, concretizate la nivelul indicatorilor luai n considerare la
aprecierea acestora. Alegerea variantei optime nseamn alegerea alternativei creia
i corespund consecinele cele mai avantajoase n raport cu scopul urmrit.
De aici necesitatea cunoaterii cerinelor pentru ca decizia s asigure
realizarea obiectivelor stabilite:
s fie fundamentat tiinific, ceea ce presupune ca aceasta s fie adoptat n
conformitate cu condiiile concret-istorice ale perioadei la care se refer, cu
tendinele dezvoltrii economico-sociale;

s fie luat de organul de conducere care are dreptul legal s ia decizia

respectiv;

s asigure maximul de eficien, care depinde de competena profesional a

decidentului i de modul cum aceasta este utilizat;

s fie strict coordonat, adic s fie corelat cu deciziile luate anterior care se
refer la aceiai problem sau acelai domeniu;

s fie precis, s nu dea natere la interpretri diferite;

s fie luat operativ, s pun imediat n valoare posibilitile umane, materiale,

financiare ale sistemului de conducere, s prentmpine i s rezolve, la timp
contradiciile care apar n desfurarea proceselor economice;

68

s se caracterizeze prin claritate, simplitate, s fie concis, s aibe succesiune

logic.

5.3 ETAPELE I FAZELE I FAZELE PROCESULUI

DECIZIONAL
Adoptarea deciziilor de conducere viabile, presupune organizarea i
sistematizarea activitii cadrelor de conducere, astfel nct lucrrile s se
desfoare ntr-o succesiune logic.Aceasta se impune cu mult acuitate n etapa
actual, cnd la nivelul unitilor economice i a subdiviziunilor organizatorice se
concentreaz un volum tot mai mare de resurse i informaii, ca urmare a
procesului de tranziie spre o economie de pia.
Derulare procesului decizional, n ansamblul su, impune parcurgerea
anumitor etape crora le corespund anumite faze. Principalele etape ale procesului
decizional sunt: etapa pregtitoare, stabilirea variantei de decizie, aplicarea deciziei,
evaluarea rezultatelor obinute.
1 ). -Etapa pregtitoare cuprinde urmtoarele faze:
Identificarea problemei i aprecierea situaiei, care impun declanarea procesului
decizional. n acest scop este necesar ca decidentul s cunoasc la timp apariia
factorilor ce influeneaz funcionarea sistemului sau subsistemului, determinndu-i
abateri de la parametrii prestabilii.

Formularea scopului urmrit de decident, prin intervenia sa asupra restabilirii

funcionrii normale a sistemului sau subsistemului. Importana acestei faze const
n asigurarea concentrrii ateniei asupra consecinelor influenei factorilor
perturbatori i a rezultatelor scontate prin materializarea deciziei.

Culegerea informaiilor necesare elaborrii variantelor. n aceast faz se stabilesc

informaiile necesare, volumul, structura, termenul de transmisitere, persoanele
care rspund de culegerea i prelucrarea acestora, astfel nct s se obin
informaii agregate cu capacitatea mai complet de reflectare asupra fenomenelor
sau proceselor vizate. Pentru a uura activitatea decidenilor este necesar s se
asigure informaiile strict necesare; suprainformarea sau subinformarea limiteaz
posibilitile concentrrii ateniei decidentului asupra aspectelor eseniale. De
asemenea, informaiile trebuie s fie lipsite de efectele implicrii afective a
persoanelor, att a celor ce le culeg i le prelucreaz, ct i a celor ce le utilizeaz n
elaborarea de variante. Acceptarea numai acelor informaii ce corespund prerii ce
i-a format-o o anumit persoan despre un anume fenomen nseamn a lipsi
informaia dat de adevratul coninut. Parcurgerea acestei faze implic
cunoaterea aprofundat a metodologiei de calcul, a actelor normative ce
reglementeaz anumite fenomene i procese din activitatea unitii etc. Pe baza
informaiile (primite i prelucrate) se elaboreaz variante de decizie. Fiecare
variant urmrete acelai scop, dar se deosebesc ntre ele prin implicaiile fiecreia
i rezultatele finale preconizate prin materializarea lor.

69

2). -Stabilitatea variantei de decizie, este cea de-a doua etap i i corespunde
urmtoarele faze:
Stabilirea unui sistem riguros de indicatori sau parametri, cu ajutorul crora s
poat evalua consecinele fiecrei alternative. Sistemul de indicatori trebuie s fie
unitar pentru toate variantele i s rspund scopului urmrit de decident prin
realizarea obiectivului propus.

Analiza comparativ a variantelor. Cu ajutorul unui sistem corespunztor de

indicatori stabilii n faza precedent, se evideniaz implicaiile ce rezult prin
aplicarea lor n practic. Aceast analiz se efectueaz avnd, n principal, dou
obiective:

a) resursele materiale, financiare i umane solicitate de fiecare variant;

b) rezultatele de producie i implicaiile economice ale acestora.
Alegerea variantei ce ofer rezultatele cele mai bune. n procesul decizional,
momentul opiunilor este hotrtor, aceast faz are implicaiile cele mai mari
asupra rezultatele finale ale unitii economice. De modul n care decidentul
apreciaz consecinele variantei pentru care opteaz, depinde n mare msur
mobilizarea resurselor interne, mbinarea factorilor de producie i n final
realizarea obiectivului propus.

3). - Aplicarea deciziei constituie cea de-a treia etap. Aceast etap trebuie
pregtit cu foarte mare atenie, ea presupune adoptarea n prealabil a unui plan de
aciuni cu privire la informarea componenilor unitii implicai n nfptuirea
deciziei adoptate.
Totodat, pentru materializarea deciziei este nevoie de o formulare precis a
sarcinilor, prin ncredinarea lor persoanelor cele mai indicate de a le duce la
ndeplinirea i prin transmiterea acestora la momentul cel mai indicat i ntr-o
form adecvat.
n cadrul ntreprinderilor, activitatea motivaional de implementarea
deciziilor este mult uurat prin folosirea metodelor participative de conducere
bazate pe principiul muncii colective, al autoconducerii.
Evaluarea rezultatelor obinute ncheie procesul decizional. n aceast etap
se determin msura n care obiectivele fixate au fost ndeplinite, cauzele care au
generat eventualele abateri, influena factorilor aleatori asupra rezultatelor
preconizate. In continuare se analizeaz critic modul de desfurare a etapelor i
fazelor procesului decizional, efectundu-se intervenii de corectare, dac acestea se
impun (decizii de corecie), elaborarea unor concluzii cu privire la perfecionarea
metodelor folosite, n scopul mbuntirii activitii n urmtorul proces decizional.
La elaborarea deciziilor strategice i tactice este necesar ca procesul
decizional s se desfoare n totalitatea sa, respectnd anumite criterii i reguli, n
funcie de tipurile de probleme, pentru c orice eroare neeliminat poate antrena un
consum nejustificat de resurse sau conduce la nerealizarea obiectivului propus.

70

ntre etapele i fazele de producie decizional exist o serie de conexiuni care,

n anumite situaii, pot determina reexaminarea problemei fie parial, fie n
totalitatea ei. Delimitarea etapelor i fazele pentru fiecare problem n parte,
depinde, n mare msur, de competena decidentului. n acest context este necesar
cunoaterea etapelor i n situaia unei simulri decizionale. Aceste pot fi considerate
urmtoarele:

determinarea domeniului ce va fi simulat;

stabilire factorilor economici, tehnici, juridici etc., care acioneaz n domeniul

respectiv i a legturilor dintre elementele domeniului i factorii respectivi;

elaborarea modelelor economice i matematice care reprezint mai bine

procesele stimulate;

elaborarea programelor pe calculator;

simularea i adoptarea de decizii.

5.4 TIPOLOGIA DECIZIILOR

n activitatea de adoptare a deciziilor, sistematizarea acestora n funcie de
anumite criterii sau elemente, prezint o importan deosebit, pentru c n funcie
de msura deciziilor se stabilesc: volumul i structura informaiilor; sistemul de
indicatori pentru evaluarea consecinelor fiecrei alternative; metodologie de
prelucrare a informaiilor etc.
Cele mai importante criterii i elemente ce se iau n considerare la gruparea
deciziilor sunt: sfera de cuprindere, nivelul ierarhic al decidentului, natura
problemelor ce urmeaz a fi rezolvate, gradul de fundamentare, posibilitatea
cunoaterii apariiei anumitor evenimente, numrul decidenilor.
1). -- Din punct de vedere al sferei de cuprindere i a perioadei de referin,
deciziile se grupeaz n: strategice, tactice i curente.
Deciziile strategice se refer la activitatea de ansamblu a intreprinderii i
privesc direciile n care aceasta trebuie s se dezvolte ntr-o perioad dat.
Aceast grup de decizii trebuie s fie cuprinztoare n sensul de a prevedea
aciunile ce se vor desfura ntr-o anumit perioad. Dat fiind faptul c privesc
activitatea de viitor a ntreprinderii cu toate implicaiile sale, la elaborarea deciziilor
strategice trebuie s se acorde un plus de atenie, att n ceea ce privete volumul i
structura informaiilor folosite la elaborarea variantelor, ct i la evaluarea
consecinelor acestora. Aceast grup de decizii, n general, angajeaz un volum
mare de resurse cu efecte pe o perioad ndelungat, de aceea, orice eroare ce poate
interveni va conduce la nerealizarea obiectivului propus.
Deciziile strategice din unitile economice, n general, se materializeaz n
planuri sau prognoze pe termen lung sau mediu.

71

Deciziile tactice se refer la o perioad de cel mult un an. Aceast grup de

decizii au menirea de a transpune n practic strategia adoptat de agentul
economic, se integreaz n planul annual, i lunar. Avnd n vedere efectele acestor
decizii asupra activitii de ansamblu, este necesar ca elaborarea lor s se
nfptuiasc n exclusivitate de organele de conducere colectiv. Cu toate c aceast
grup de decizii cuprind un numr mai restrns de activiti, de modul cum sunt
fundamentele depinde n mare msur realizarea obiectivelor din perioada de
referin.
Deciziile curente rezolv problemele zilnice ce apar n activitatea unitilor
economice. Asemenea decizii se adopt de ctre persoanele investite cu acest drept
sau de ctre organele de conducere colectiv aflate la nivelurile ierarhice inferioare.
Deciziile pot fi grupate i n funcie de nivelul ierarhic la care se afl
decidentul. Dup acest criteriu, deciziile se grupeaz n: decizii adoptate de ealonul
superior, de cel mediu i de cel inferior. Ealonul superior al conducerii adopt
decizii strategice i tactice; ealonul mediu adopt decizii tactice i curente; ealonul
inferior adopt, de regul, decizii curente.
2). -O alt grupare a deciziilor se poate realiza n funcie de natura
problemelor ce urmeaz a fi rezolvate. Din acest punct de vedere sunt: cu caracter
economic, tehnic, organizatoric i social.
Deciziile economice cuprind probleme referitoare la folosirea resurselor din
ntreprindere, cum ar fi: folosirea forei de munc i asigurarea creterii
productivitii muncii, raionalizarea cheltuielilor, nivelul costurilor de producie,
sporirea calitii produciei, nivelul beneficiului, a ratei rentabilitii etc.
Deciziile tehnice privesc msurile cu privire la introducerea unor tehnologii
moderne de producie, introducerea de noi linii tehnologice etc.
Deciziile cu caracter organizatoric cuprind probleme privind: organizarea
forei de munc, repartizarea mijloacelor de munc pe subdiviziuni organizatorice,
organizarea propriu-zis a conducerii etc.
Deciziile cu caracter social includ n sfera lor problemele referitoare la:
recrutarea forei de munc, acordarea de locuine i ajutoare bneti etc.
3). -Gruparea deciziilor se poate realiza i n funcie de specificul activitii la
care se refer. Din acest punct de vedere, deciziile pot fi: operaionale, de concepie
i prospective.
Deciziile operaionale privesc activitatea concret de realizare a obiectivelor
programate, au o frecven mare, se refer, de regul, la o perioad mai mic de un
an i sunt adoptate la toate nivelurile ierarhice ale conducerii.
Deciziile de concepie i deciziile prospective cuprind activitatea de orientare a
dezvoltrii unitii economice.
4). -n funcie de frecvena adoptrii, deciziile pot fi: decizii unice i decizii
repetitive.

72

Deciziile unice cuprind activiti ce apar n mod accidental. Elaborarea i

adoptarea acestor decizii ridic o serie de dificulti n faa decidenilor referitoare
la suportul informaional, experiena dobndit n astfel de situaii, evaluarea
consecinelor etc.
Deciziile repetitive privesc probleme cu o frecven aproape ciclic. Avnd o
frecven ritmic, aceasta presupune i o anumit repetare a fenomenelor, fie pe
acelai plan i la acelai interval fie pe un plan superior sau la un interval de timp
mai mare. Totui, prin adoptarea acestor decizii se poate dobndi o anumit
experien, ntruct informaiile sunt, de regul, mai complete ridicnd mai puine
probleme cu privire la evaluarea consecinelor.
5). -n funcie de numrul persoanelor care particip la elaborarea deciziilor se
disting: decizii individuale i decizii adoptate n condiii de grup.
Deciziile individuale decurg din deciziile de grup i asigur operativitatea
sporit a activitii de conducere.
Deciziile de grup sunt adoptate de decidentul colectiv i se refer la rezultatul
unor opinii a membrelor colectivului; au un caracter complex, determinnd, de
regul, o suit de decizii individuale, ndreptate spre punerea lor n aplicare, putnd
fi obinut prin anchete individuale sau discuii colective.
6). -n funcie de cunoaterea apariiei diferitelor evenimente n realizarea
obiectivelor propuse se deosebesc: decizii adoptate n condiii de certitudine, n condiii
de risc i n condiii de incertitudine.
7). -La nivelul unitii economice mai putem ntlni i alte tipuri de decizii.
Decizia normativ, care stabilete un mod de a proceda, introducnd anumite
reguli i impunnd unele restricii. Asemenea decizii normative au o durat de
meninere nelimitat, care dup criteriul superioritii pot fi ordonate ierarhic n
ordinea urmtoare: hotrri i ordine guvernamentale, regulamente, standarde etc.
la nivel de stat (naional); ordine, instruciuni, normative globale i specifice etc., la
nivel de departament; regulamente, instruciuni, normative i norme interne, caiete
de sarcini etc., la nivelul unitilor economice.
Deciziile n situaii de urgen se refer la situaiile n care decedentul nu este
de gsit n timp util, decizia fiind luat de un decident care nu are o competen
decizional sau nu este n sfera de activitate implicat. La nivelul unitii economice
sunt semnalate i astfel de decizii considerate decizii tactice n care orict de
prevztor ar fi decidentul nu va putea s prentmpine unele desfurri practic
imprevizibile, starea devenind de urgen.
Deciziile interpretative i de interpretare sunt legate de ndeplinirea, aplicarea
n practic a directivelor trasate de forurile superioare. Practic este vorba de
stabilirea cadrului de reglementri care permite persoanelor ce au competene
referitoare la deciziile curente, de rutin, s ia decizii aplicative. n aceste cazuri este
necesar o anumit form de raionament, ntruct n funcie de regulile stabilite n

73

urma aciunilor prin transpunerea n practic a deciziei pot rezulta consecine

diferite.
Deciziile de conducere pot fi grupate i din alte puncte de vedere, motiv
pentru care una i aceeai decizie poate fi ncadrat n grupe diferite, n funcie de
criteriul considerat.
O decizie luat la un moment dat trebuie s fie corelat cu deciziile iniiale
care privesc aceeai problem. n acelai timp, deciziile iniiale pot genera noi decizii
interpretative (pentru corecia sau accelerarea schimbrilor), adic reacii de lan,
pentru a menine orientarea procesului de producie pe linia obiectivelor stabilite.
Cunoaterea i precizarea urgenelor, a ordinii de prioritate n adoptarea deciziilor
referitoare la multitudinea de probleme cu care se confrunt firesc un conductor
ntr-un moment al activitii sale reprezint forme concrete prin care se respect
acest principiu, constituind o modelare a fluxului decizional.

5.5 FACTORII DECIZIEI

ntruct deciziile sunt foarte variate, orice organ sau post de conducere se manifest
ca un factor decizional, cu mputernicire de a lua un anumit tip de decizie. De o
deosebit importan apar factorii care influeneaz elaborarea i aplicarea
deciziilor (D), dintre acetia cei mai importani fiind considerai urmtorii: factorii
umani, dinamica variabilelor de stare a restriciilor impuse acestora, factorii de risc
i incertitudine etc. Avnd n vedere aceti factori ecuaia deciziei poate fi redat n
felul urmtor:
D = f(Fc, Fn, V, M, R)
n care: Fc, Fa vizeaz informaiile asupra fenomenelor interpretate (cu referire la
probabilitatea de manifestare i respectiv condiiile de incertitudine i risc); V
factorul uman (cu referire la exigen, capacitatea de adaptabilitate); M
motivarea; R responsabilitatea.
De aici reiese c studierea procesului decizional n toat complexitatea sa
(tehnic, economic i social), duce la concluzia c aceti factori, dup sursa de
provenien, se mai pot mpri n factori endogeni i exogeni.
Factorii endogeni au un caracter concret, cu limite i intensiti delimitate,
fiind mai uor previzibili; pot fi considerai ca fcnd parte din procesul analizat,
formnd legturi interne. Pe aceast baz decidentul, prin calitile, cunotinele i
capacitile individuale ale persoanelor sau grupului de persoane care particip la
luarea deciziei, este rspunztor de asigurarea tuturor factorilor necesari pentru
transpunerea n practic a acesteia. Dintre aceti factori, cei ce pot produce
schimbri n sistemul de organizare i conducere al unitii agricole pot fi
considerai urmtorii:
Raionalizarea tehnice i tehnologice care survin ca urmare a modernizrilor
realizate de cadrele unitii;

74

Modificrile procedurilor de lucru, ca urmare a introducerii mijloacelor

moderne n procesele de producie i informaionale;

Creterea complexitii activitilor de servire i a legturilor interne i externe

pentru realizarea lor;

Introducerea unor metode de conducere evoluate ce cumuleaz informaii noi

(ca natur i volum);

Necorelri ce pot aprea ntre diferite compartimente sau posturi, n cursul

desfurrii activitii .a.

Factorii de natur exogen reprezint acei factori care provin i acioneaz n

sfera exterioar ntreprinderii ca unitate de producie. n acest cadru, factorii ce
contureaz restriciile decizionale au aciune general, influennd i stabilind
legtura dintre mai multe teritorii. Acetia pot fi urmtorii:
Progresul tehnic la nivelul macro, micro i mondo-economic (dezvoltarea rapid
a echipamentului tehnic, noile procedee tehnologice, precum i materiile prime ce
apar pun n faa unitlior economice probleme noi i complexe privind politica lor
de dezvoltare, necesitile de dotare i echipamente, adoptarea unor noi tehnologii,
recalificarea forei de munc, schimbarea parial sau total a produciei,
adaptarea politicii de personal etc., toate acestea cu implicaii majore n modul de
utilizare a resurselor existene i viitoare);

Piaa, respectiv evoluia conjunctural a acesteia;

Schimbarea survenit n actele normative impune, de asemenea, adaptri

corespunztoare n sistemul de organizare i conducere;

Lrgirea sau restrngerea surselor de aprovizionare i desfacere creeaz noi

probleme n activitatea unitilor economice;

Apariia i dezvoltarea unor noi tehnici i metode de prelucrare a datelor, care

ridic probleme deosebite n reconsiderarea ntregului sistem al unitii;

Dezvoltarea i diversificarea legturilor i relaiilor cu exteriorul atrage

modificri uneori eseniale, n structura i funcionarea ntreprinderii;

Modificrile nivelului de trai al populaiei modific structura cererii i implicit

pe cea a produciei i repartiiei.

De menionat c factorii de natur endogen n cadrul modelrii decizionale

reprezint restriciile impuse de condiiile interne ale fiecrei ntreprinderi n parte,
ceea ce constituie parte distinct din ansamblul perimetrului teritorial. Factorii
exogeni, datorit caracterului lor mai general, cu aciune ntr-o ntreprinderea
independent de ansamblul situaiei, au un caracter probabilistic, sunt mai greu
previzibili pentru fiecare unitate de producie sau cadrul teritorial luat n studiu.
Totui, prin aciunea lor factorii exogeni influeneaz asupra diferitelor procese i
implicit probleme decizionale care asigur desfurarea procesului de producie
prin restriciile impuse se condiioneaz realizarea funciilor ntreprinderii.

75

Dup coninutul lor factorii decizionali se pot mpri n factori simpli i

compleci.
Factorii simpli, prin structura mai puin complicat, genereaz mai puine
corelaii i implicaii decizionale.
Factorii compleci au o structur mai ampl, format din nlnuirea mai
multor factori care se ntreptrund i se ntercondiioneaz, situai pe diferite trepte
de cauzalitate. Deci fiecare din aceti factori au un caracter rezultativ, consecin a
influenei unui numr de factori determinai sau probabilistici.
De menionat c asupra coninutului i calitii deciziei mai acioneaz
factori obiectivi i subiectivi.
Factorii obiectivi include urmtoarele sfere de activitate: cadrul natural,
economico-organizatoric i social n care unitile economice i desfoar
activitatea, concretizate n legile obiective ce caracterizeaz relaiile dintre obiectele
i mijloacele muncii; cadrul normativ, respectiv legile i reglementrile juridice,
economice, tehnice; situaia privind resursele materiale i fora de munc ale
unitii etc.
Factori subiectivi sunt prezentai de relaiile umane, i anume: cuantumul de
cunotine acumulate de conductorii unei aciuni, de gradul lor de receptivitate i
maleabilitate; interesul i motivaia imprimat participanilor la realizarea aciunii
etc.
Factorii de decizie eficieni desconsider consensul i creeaz mai degrab
disensiuni i dezacorduri care sunt considerate elemente favorabile n adoptarea
deciziilor.
Una din regulile de adoptare a deciziilor este aceea c nu se ia o decizie dac
nu exist dezacord. Deciziile sunt luate n condiii bune numai dac se bazeaz pe
interferena de vederi conflictuale, pe dialogul ntre diferite puncte de vedere pe
alegerea ntre diferite judeci. Practica arat c exist trei motive principale pentru
a insista asupra dezacordului.
1) Dezacordul este singura protecie mpotriva devenirii factorului decizional un
prizonier al organizaiei. Fiecare vrea ntotdeauna ceva de la factorul de decizie.
Fiecare este un pledant (adept) deosebit, ncercnd s obin decizia pe care o
favorizeaz. n acest context este necesar s ne asigurm c exist dezacorduri
argumentate, documentate, bine gndite.
2) Numai dezacordul poate furniza alternative pentru o decizie, iar decizia fr o
alternativ este o ncercare zadarnic a unui juctor de noroc, indiferent ct de bine
ar fi gndit.
3) Dezacordul este necesar pentru a stimula imaginaia. n toate problemele de
incertitudine real, este nevoie de soluii creative, care creaz o situaie nou, ceea
ce nseamn c avem imaginaie.

76

De menionat c fa de aceti factori decidentul poate lua mai multe

atitudini situate ntre dou tendine extreme: o tendin de absolutizare sau
supraapreciere a rolului lor, ceea ce duce la fenomene de birocratism i rutin; o
tendin de relativizare sau subapreciere a sistemelor de norme i condiii, ceea ce
duce la subiectivism i voluntarism pentru domeniul respectiv de activitate.

5.6 PRINCIPIILE ADOPTRII DECIZIILOR

Principiile adoptrii deciziilor, redate n literatura de specialitate se refer la
criteriile eseniale care fundamenteaz soluiile alese i garanteaz utilitatea i
consecinele favorabile ale alternativelor.
Principiul definirii corecte a problemelor sau a situaiilor decizionale, din care
rezid obligaia decidenilor de a evalua ct mai exact caracteristicile situaiilor sau
a problemelor ce impun adoptarea unei decizii. Definirea incorect a situaiei poate
duce la adoptarea unor decizii indecvate, nefundamentate, iar remedierea reclam,
n primul rnd, redefinirea situaiei, care devine tot mai dificil.
Principiul asigurrii informaionale subliniaz rolul important al cunoaterii
exacte, sub aspectul volumului, structurii acuitii i oportunitii datelor necesare
n alctuirea alternativelor de soluie.
n acest sens, trebuie s se in seama de
factorii decizionali, de completarea informaiei cu elementele eseniale la problema
aprut i de relaiile de pia.
Principiul dependenei multifactoriale a deciziilor indic complexitatea
momentului adoptrii deciziilor, cunoscnd ca deciziile,sub aspectul gradului de
fundamentare, sunt dependente de caracteristicile factorilor problemei n cauz i
de calitatea profesional-moral a decidenilor. Aceti factori pot fi influenai sau
evaluai sub aspectul probabilitii de apariie, fiind necesare alctuirea unor
diferite alternative de soluie.
Principiul alctuirii alternativelor de soluie, care s asigure echilibrarea
optimului global cu cel local, au al baz o descriere ct mai complet a cmpului
decizional, n functie de evenimentele care ar putea surveni. Pentru fiecare
alternativ n parte se determin consecinele previzibile. n continuare, procesul
selectrii alternativelor este condiionat de natura i specificul problemelor, gama
metodelor folosite n aceast alegere variind de la intuiia i experiena personal a
decidentului, pn la logica calculatoarelor.
Principiul concordanei necesitilor de pia cu posibilitile reale privind
cererea, pe baza cruia se constituie alternative de soluie care trebuie s
corespund specificului condiiilor date, n acord cu natura problemei i metodelor
economico-matematice utilizate.
Principiul ncadrrii n fluxul decizional subliniaz permanena i dependena
deciziilor care se adopta in diferitele momente ale ciclurilor de producie. Ca atare,
fiecare problem reclam stabilirea unei soluii adecvate, concretizat prin
adoptarea i implementarea unor decizii, care s fie strict coordonat cu toi factorii

77

deciziei, s nu fie contradictorie,s fie precis i s nu se dea natere la interpretri

diferite.
Principiul echilibrrii autoritii ierarhice cu autoritatea profesional-moral a
decidenilor are n vedere garantarea fundamentrii deciziilor sub aspectul
persoanelor investite cu autoritatea final a alegerii celor mai raionale alternative
de soluie constituit. Ca atare, decizia trebuie s fie luat de acel organ sau de acea
persoan care are dreptul legal i imputernicirea s ia decizia respectiv. Este
necesar s existe o ordine desvrit privind persoana sau organul care ia
decizia,trebuind s se asigure condiiile i rspunderea pentru deciziile luate. Se va
asigura, n acest sens, o concordan just ntre dreptul legal de a lua o decizie i
competena profesional.
Principiul adoptrii deciziilor n timp util preconizeaz obligaia respectrii
intervalului de timp disponibil, reprezentnd un criteriu cheie in evaluarea gradului
de fundamentare a deciziilor. n cazul adoptrii deciziilor la nivelul unitii
economice exist situaii n care conductorul se poate afla n faa unei dileme : ia
decizii cu informaiile de care dispune n acel moment, evalund riscul unei decizii
care ar putea fi incomplet sau chiar neoportun, datorit informaiilor insuficiente,
sau ateapt cooptarea unui volum mai mare de informaii, evaluand riscul de a nu
lua o decizie care este necesar n timp scurt.
Principiul claritii deciziilor reliefeaz necesitatea exprimrii concise i
precise, pentru a permite att inelegerea fr echivoc a soluiei adoptate, ct i
implementarea acesteia, fr a solicita explicaii suplimentare. Ca atare, decizia
trebuie s se caracterizeze prin simplitate, claritate, printr-o form precis i
concis, prin succesiune logic. Unitatea dintre coninutul fundamental stiintific i
forma precis i clar constituie o cerin obligatorie pe care trebuie s o
indeplineasc orice decizie managerial.

5.7. - FUNDAMENTAREA ECONOMIC A DECIZIILOR

Utilizarea n procesul decizional a unor metode i tehnici specifice va asigura
o eficien sporit a activitii manageriale i deci, a activitii de ansamblu a
agentului economic. Aplicarea unei metode sau a alteia n procesul decizional
depinde de gradul de determinare a situaiilor anticipate, de complexul de condiii
care determin ca pentru o anumit alternativ de realizare a unui obiectiv s se
produc anumite consecine. n funcie de gradul de determinare a situaiilor
anticipate, deciziile pot fi adoptate n condiii de: certiudine, risc si incertitudine.
5.7.1.Adoptarea deciziilor n condiii de certitudine
Adoptarea deciziilor n condiii de certitudine presupune: pstrarea unui flux
informaional n limite considerate normale, elementele implicate n procesul
decizional sunt de tipul variabilelor controlabile, iar evoluia lor poate fi anticipat
cu precizie, etc. n acest caz,decidentul este sigur c situaia va evolua, astfel nct
odata declaat aciunea ea va coincide ntrutotul cu un anumit model informaional
pe care el i l-a nsuit inaintea nceperii aciunii. Aceasta nseamn c
evenimentului anticipat i se atribuie probabilitatea 1 de apariie, adic are loc o
78

apriie cert sau probabilitatea 0, n cazul n care apariia evenimentului este

imposibil. n acest context se poate aprecia c decidentul este sigur de evoluia
evenimentelor, nct decizia adoptat va asigura rezultatele prestabilite. n
consecin, fiecrei strategii i coincide un anumit rezultat, dificultatea const numai
n alegerea criteriului de elaborare a soluiei.
Pentru a se stabili domeniul n care se caut soluia optim este necesar s se
stabileasc un sistem de restricii raional care va influena derularea modelului i
care, n final, va fi varianta de decizie. Prin alctuirea unei mulimi de programe
pentru optimizarea fenomenelor economice, conducerea are posibilitatea s aleag o
variant de program optimizat pe baza unui singur criteriu. Spre exemplu, n
optimizarea unei probleme decizionale avnd ca baz optimizarea produciei nete se
va opta pentru alternativa care va satisface aceast condiie. n realitate, noiunea
de optim este influenat de gradul de echilibrare a aciunilor contrare din cadrul
sistemului (unitatea economic) decizia ce se adopt trebuie s in seama de mai
multe criterii, care apoi pot fi ierarhizate ca importan, luandu-se n considerare
soluia care satisface criteriul cel mai important.
1.Utilizarea funciilor de producie n procesul decizional
Asigurarea unui raport raional ntre nivelul randamentelor i consumul de
resurse se poate realiza prin optimizarea fiecarui factor de producie prevzut n
tehnologie. Optimizarea se poate realiza cu ajutorul funciilor de producie.
Principalele funcii ce pot fi folosite sunt considerate urmtoarele:
a)
Funtia liniar (polinomial de gradul 1),cu o variabil
independent (y = a0 + a1x1); cu doua variabile independente (y = a0
+ a1x1 + a2x2); cu n variabile independente (y = a0 + a1x1 + a2x2 +
+ anxn). a0 reprezint coeficientul liber, nelegat de variabila
independent, iar y este efectul outputului
b)
Funcia polinomial de gradul 2, cu o variabil independent (y =
a0 + a11x1 + a12x12); cu doua variabile independente, fr
interaciune(y = a0 + a11x1 + a12x12 + a21x2 + a22x22); cu n variabile
independente, fr interactiune (y = a0 + a11x1 + a12x12 + a21x2 + a22x22
+ + an1xn + an2xn2)
c)
Funcia exponenial, cu o variabil independent (y = a0 + a1x,
condiia fiind x>0); cu doua variabile independente (y=a0+a1x+a1x);
cu n variabile independente (y = a0 + a1x + a2x + + axnn)
d)
Funcia putere Cobb-Douglas, cu o variabil (y = a0x1a; a0, a1, x1
sunt diferite de 0)
Pe lng acestea pot fi folosite i alte tipuri, cum ar fi: funcia hiperbolic,
funcia logaritmic, etc.
2. Folosirea programrii matematice n procesul decizional
n activitatea de optimizare a deciziilor de conducere, programarea liniar a
jucat i nc joac un rol important, cu toate c se ntmpl dificultai, cum ar fi si
cele cu privire la alegerea funciei-obiectiv. Posibilitatea de a alege un singur criteriu
(funcia-obiectiv)adesea ngreuneaz opiunea decidentului, pentru ca optimizarea
unui program de producie n asemenea condiii nu rspunde n totalitate cerinelor
economice. Mai mult dect att, varinta opim care coincide cu varianta de decizie,

79

rezult prin modelare i nu ntotdeauna i gsete aplicabilitate n practic, pentru

c nu rspunde comenzii de pia sau condiiilor concrete din unitate. Cu ct
numrul de restricii este mai mare, cu att apar mai multe elemente care pot duce
att la modificarea modelului economico-matematic, ct i al rezultatelor obinute
ntr-o variant initial.
Programarea multidimensional. Pentru a se obine o variant optim a unei
probleme decizionale prezentat mai sus, este necesar s se rezolve un model
economico-matemaic care ine seama concomitent de mai multe funcii-obiectiv
reunite ntr-o funcie de sintez, prin recurgerea la programarea multidimensional.
Elaborarea i rezolvarea unui model de programare multidimensional
cuprinde, n general, urmatoarele etape de lucru:
- stabilirea sistemului de ecuaii restrictive;
- stabilirea funciilor-obiectiv; numrul funciilor-obiectiv nu este limitat, n
consecin se recomand ca acestea s reflecte scopul urmrit de decident,
cum ar fi: maximizarea produciei globale, maximizarea beneficiului,
minimizarea cheltuielilor cu retribuirea muncii, minimizarea cheltuielilor cu
carburanii i lubrifianii, etc.;
- determinarea pentru fiecare funcie-obiectiv att a valorii minime, ct i a
valorii maxime;
- pentru fiecare din funciile de optimizat Fj (j=1, 2, 3,, n) se va nota cu Xj
valoarea optim i cu Yj valoarea opus; Xj si Yj se refer la valorile
funciilor-obiectiv rezultate n urma rezolvrii modelului, att prin minim,
ct i prin maxim, fiecare avnd o valoare optim astfel c: n valoarea
optim FjXj + j = 1 , iar valoarea opus FjXj + j = 0 ; rezult c pentru
optim=minim, vom avea:
j = 1/(YjXj) ; j = Xj/(Yj-Xj) 1
iar pentru optim=maxim:
j = 1/(XjYj) ; j = Yj/(XjYj)
- pentru fiecare funcie-obiectiv se vor face urmatoarele transformri: Fj1 =
n

j 1

j Cij Xj + j ; (j = 1, 2, 3, n); Cij = j j - coeficienii calculai

pentru valorile optime ale funciilor de maxim i de minim;

fundamentarea economic a coeficienilor de importan: Kj (j = 1, 2, 3,
n) ;
n

determinarea functiei-sinteza, conform relaiei: F =

K
j 1

F j'

Programarea multifactorial. n activitatea de optimizare a deciziilor de

conducere din unitile economice, un loc tot mai imporant l ocup
rezolvarea modelelor economico-matematice ce nglobeaz mai muli factori
de influen programarea multifactorial. Aceasta s-a impus cu necesitate,
dat fiind faptul c o tehnologie n cadrul aceleiai ntreprinderi gsete o
multitudine de condiii sau se pot aplica diferite tehnologii ce se comport n
mod difereniat la alocarea acelorai resurse. Or, modelele economico-

80

matematice multifactoriale au marele avantaj c, prin rezolvarea lor, ne

ofer soluia optim tocmai tinnd seama de aceste elemente.
Cu toate c un astfel de model economico-matematic prezint numeroase
avantaje, surprinznd influena unui numr mare de factori care, de altfel,
influeneaz rezultatele economice ale ntreprinderii, totusi se ntampin dificulti
n ceea ce privete elaborarea restriciilor modelului. Dificultile n elaborarea
restriciilor sunt generate de sistemul informaional din ntreprinderi.
De asemenea, este necesar ca formularea sensului i limitelor diferitelor
restricii s fie fcut cu mult atenie, avndu-se n vedere intercondiionrile care
sunt sau se pot crea, ceea ce ar duce la apariia fenomenului de incompatibilitate
ntre restricii.
Programarea dinamic reprezint o direcie a programrii matematice cu
ajuorul creia se pot lua decizii ntr-un proces de producie secvenial
5.7.2.Adoptarea deciziilor n condiii de risc
Adoptarea deciziilor n condiii de risc are loc atunci cnd despre
probabilitatea de apariie a unei stri a naturii se cunoate cel mult faptul c este
superioar lui 0 i inferioar lui 1. cu privire la atitudinea decidentului fa de risc
exist o mare varietate individual, la extreme plasndu-se deciziile excesiv de
prudente i deciziile excesiv de riscante.
Situaia de risc este atunci cnd obiectivul este posibil de realizat, cu o
probabilitate a realizrii apreciabil, existnd ns o mare nesiguran n ceea ce
privete modalitile cele mai adecvate de urmat. O parte apreciabil dintre
variabile sunt incontrolabile i chiar evoluia unora dintre variabile este dificil de
anticipat. Aceste decizii se caracterizeaz prin urmtoarele: cunoaterea imperfect
a factorilor i consecinelor decizionale, existena mai multor consecine posibile,
posibilitatea de a asocia o probabilitate fiecrei consecine. De asemenea, adoptarea
deciziilor n condiii de risc presupune cunoaterea matricei rezultatelor posibile a fi
obinute ca urmare a incidenei diferitelor linii de aciune cu strile naturii i a
probabilitilor de apariie a strilor naturii.
Decidenii care adopta decizii excesiv de prudente se caracterizeaz prin
tendina de a evita cel mai mic risc, de a recurge numai la procedeele cunoscute ca
fiind foarte sigure sau de a inltura n totalitate iniativa. La polul opus se afl
decidenii care adopt decizii excesiv de riscante. Acetia se caracterizeaz nu att
prin acceptarea unor riscuri mari, dei n final se ajunge la aceleai consecine, ct
mai ales prin neluarea n considerare a probabilitilor de apariie a diferitelor stri
ale naturii, supraestimarea propriilor nsuiri, posibiliti, cunotine, etc.
Indiferent de poziia pe care o adopt decidentul fa de cele dou situaii
extreme, n practica din unitile economice au consecine negative. Este necesar ca
n orice problema decizional s se analizeze cu mult rspundere consecinele
fiecrei alternative, cutndu-se cile cele mai raionale de rezolvare, stimulnd n
acelai timp iniiativele conductorilor aflai la nivelurile inferioare ale piramidei
ierarhice n adoptarea deciziilor curente.
Elementele necesare a fi determinate n cazul acestei categorii de decizii sunt,
n principal, valoarea sperat (sperana matematic) i mrimea riscului. Utilizarea

81

calculului probabilitilor permite determinarea alternativei optime care

maximizeaz funcia economic stabilit de decident.
Metoda speranei matematice se utilizeaz de regul, n urmtoarele situaii
decizionale:
- Probleme decizionale unicriteriale;
- Probleme multicriteriale, respeciv apelarea la mai multe criterii decizionale
pentru o anumit stare a condiiilor obiective.
Fundamentul acestei metode l constituie matricea utilitilor, la nivelul
creia se determin sperana matematic aferent fiecrei variante decizionale.
Modelarea matematic a acestor aspecte presupune, printre altele, apelarea
la teoria jocurilor strategice. Majoritatea jocurilor care imit comportamentul
economic i prezint o importan practic sunt cuprinse n categoria acelor
informaii incomplete al cror element esenial l reprezint incertitudinea partial
asupra apariiei evenimentelor. Scopul este de a adopta acele decizii care s permit
obinerea n condiiile date a celui mai bun rezultat.
Aplicarea modelelor jocurilor strategice n procesul decizional din unitile
economice trebuie s in seama de paticularitile acesteia ca ramur a produciei
materiale, supus influenei factorilor aleatori. Decidentul, n funcie de informaiile
pe care le are asupra apariiei anumitor evenimente, trebuie s stabileasc i s
adopte alternativa care-i asigur cele mai mari avantaje. n acest scop se vor culege
informaii statistice n sensul dorit, putndu-se face previziuni probabilistice. n
asemenea jocuri decidentul determin alternativa optim n funcie de informaiile
pe care le posed cu privire la comportamentul naturii. Probabilitatea de a afla
starea naturii este cu att mai mare cu ct se fac mai multe observaii.
Cu ajutorul informaiilor se pot alctui alternative ce definesc un mod de
comportare al naturii i d posibilitatea s se adopte deciziile ce permit realizarea
scopului propus.
Rezolvarea unor probleme decizionale n condiiile de risc implic
parcurgerea a dou faze:
a) construirea matricei;
b) utilizarea anumitor metode de calcul, pentru a ajunge la selecionarea
alternativei optime, n funcie de obiectivul urmrit.
Matricea cuprinde:
a) alternativele posibile, notate cu A1, A2, Ai, Am, n care, i = 1, 2, 3,
m;
b) strile naturii, notate cu N1, N2, Nj, n care j =1, 2, 3, n
La intersecia fiecrei linii cu coloana se trec rezultatele, matricea purtnd
denumirea de matrice a rezultatelor, forma general fiind redat n tabel (tab. 5.1.)
Stri ale naturii
alternative
A1
A2

Ai

Am

N1

N2

Nj

Nn

R11
R21

Ri1

Rm1

R12
R22

Ri2

Rm2

R1j
R2j

Rij

Rmj
82

R1n
R2n

Rin

Rmn

Tabelul 5.1.
Matricea
rezultatelor
decizionale

La intersecia rndului Ai cu coloana Nj se afl Rij, care reprezint rezultatul

alternativei Ai, n cndiiile apariiei strii naturii Nj. relaiile ce exist n matrice se
pot scrie n form general astfel: Rij (Ai, Nj)
n matrice, rezultatele sau consecinele pot fi exprimate n uniti fizice sau
valorice. Adoptarea unei anumite metodologii de rezolvare a modelului este
determinat de informaiile de care dispune conducerea ntreprinderii cu privire la
probabilitatea de realizare a anumitor stri ale naturii.
n cazul existenei a dou sau mai multe stri ale naturii a caror apariie
poate fi determinat cu o anumit probabilitate, se apreciaz c deciziile sunt
adoptate n condiii de risc. n acest caz, probabiltatea de apariie a unei anumite
stri a naturii Nj se noteaz cu Pj. deoarece exist o probabilitate pentru fiecare din
strile naturii, suma probabilitilor tuturor strilor naturii este egal cu unitatea
conform relaiei:
n

j 1

Pj = 1, sau P1 + P2 + P3 + + Pj + +Pn = 1

n funcie de coninutul matricei, dup calcularea speranei matematice

aferente fiecrei alternative, se stabilete alternativa optim. Dac rezultatele
matricei reprezint elemente ce urmeaz a fi maximizate (producii, cifra de afaceri,
profit, etc.), decidentul va alege alternativa creia i corespude valoarea speranei
matematice cea mai mare, iar daca n matrice sunt cuprinse elemnte ce urmeaz a fi
minimizate (cheltuieli de producie, costuri de producie, etc.), decidentul va opta
pentru alternativa creia i corespunde valoarea cea mai mic. Fa de cele precizate
se pot stabili urmtoarele relaii:
max E(Ai) = max (RijPj) i min E(Ai) = min (RijPj)
n continuare, se procedeaz la analiza posibilitilor de asigurare a
factorilor de producie ce-i solicit, ct i a consecinelor preconizate prin
implementarea sa n producie.
5.7.3.Adoptarea deciziilor n condiii de incertitudine
n unitile economice, un numar mare de decizii sunt adoptate n condiii de
incertitudine.
Situaia de incertitudine este atunci cnd probabilitatea realizrii
obiectivului este mare, dar asupra manierei n care trebuie procedat exist dubii
serioase. Asemenea situaii implic un numr mare de variabile, cu puine excepii
controlabile, unele insuficient studiate, de unde i anticiparea aproximativ a
evoluiei lor.
Adoptarea deciziilor n condiii de incertitudine este specific n primul rnd,
managementului de nivel superior, chemat s fundamenteze decizii foarte complexe,
cu implicaii multiple i profunde asupra tuturor sau majoritii activitilor firmei.
Alegerea deciziilor n condiii de incertitudine poate fi realizat cu ajutorul mai
multor modaliti cunoscute sub denumirea de reguli sau tehnci. Dup cum rezult
din prezentarea succint a acestor tehnici de optimizare a deciziilor n condiii de
incertitudine, caracterul lor euristic genereaz obinerea unor variante optime

83

diferite ( literatura de specialitate ncardeaz termenului euristic acele metode de

studiu i cercetare bazate pe fapte noi, respectiv procedee metodologice adecvate i
pentru situiile decizionale n condiii de incertitudine ). Utilizarea uneia sau alteia
din aceste tehnici trebuie s aib n vedere: obinuina decidentului de a opera cu o
anumit tehnic i psihologia managerului; situaia economico-financiar a firmei
respective.
Dac probabilitaile de realizare a strilor naturii nu se cunosc, procesul de
decizie are loc n condiii de incertitudine, nu se mai poate utiliza ca element de
orientare n alegerea variantei optime sperana matematic.
Pentru rezolvarea unui astfel de model este necesar parcurgerea a dou
etape:
a) examinarea matricei dac are sau nu punct de echlibru (a);
b) alegerea criteriului de rezolvare a matricei decizionale.
O importan deosebit pentru decident ete faptul, dac matricea decizional
are sau nu punct de echlibru. Existena acestui punct presupune satisfacerea
urmtoarei relaii:
Max (min Rij) = min (max Rij)
n teoria jocurilor se precizez c orice element care este n acelai timp cel
mai mic de pe rndul su i cel mai mare de pe coloana sa constituie un punct de
echilibru
n jocurile contra naturii, unde singurul adversar inteligent este decidentul,
care acioneaz n determinarea punctului de echilibru, va proceda difereniat n
funcie de semnificaia rezultatelor cuprinse n matrice, existnd doua posibiliti:
a) dac rezultatele reprezint elemente ce urmeaz a fi maximizate se
procedeaz n felul urmtor:
- se determin valorile minime pe fiecare linie, dintre acestea se alege valoarea
cea mai mare (elementul maxim dintre minime)
- se determin valorile maxime pe fiecare coloan, dintre acestea se alege
valoarea cea mai mic (elementul minim dintre maxime). Dac cele dou
elemente coincid inseamn c matricea are punct de echilibru;
b) dac rezultatele reprezint elemente ce urmeaz a fi minimizate, se
procedeaz asemntor:
- se stabilesc valorile maxime pe fiecare linie i dintre ele se alege valoarea cea
mai mic (elementul minimax);
- se stabilete valoarea cea mai mare pe fiecare coloan i dintre ele se alege
cea mai mare valoare (elementul maximin).
Dac elementul minimax coincide cu maximin, nseamn c i de aceast
dat matricea are punct de echilibru.
Orice matrice decizional pentru care este satisfacut relaia minimax =
maximin poate fi soluionat prin strategii pure, ntelegnd prin aceasta un anumit
mod de comportament al decidentului.
Strategia pur nseamn alegerea unei linii sau unei coloane din matrice.
Linia, respectiv coloana care trece prin punctul de echilibru, formeaz o pereche de
strategii pure, optime.

84

Rezolvarea matricelor decizionale cu punct de echilibru. Dac matricea

decizional are punct de echilibru, alegerea alternativei optime se efectueaz cu
ajutorul unor criterii sau reguli n funcie de situaia dat i nivelul ierarhic la care
se afl decidentul. Pentru soluionarea unor astfel de situaii, literatura de
specialitate recomand, n special, urmtoarele criterii sau reguli:
1. Regula prudenei (criteriul Wald-pesimist). Conform acestei
reguli,decidentul trebuie s analizeze rezultatele posibile ale fiecrei alternative n
parte, optnd pentru rezultatele cele mai nefavorabile.
n actvitatea de adoptare a deciziilor, decidentul poate fi interesat n
determinarea situaiei celei mai nefavorabile n care poate s-l pun natura (acestea
pot fi, dupa caz, chiar conjuncturile pieei). Acest aspect al problemei trebuie avut n
vedere cu precdere la adoptarea deciziilor strategice ce au efecte pe o perioad mai
mare i care au efecte propagate asupra altor uniti. Rezultatele cele mai
nefavorabile sunt valorile minime, n cazul n care matricea cuprinde elemente ce
urmeaz a fi maximizate i valorile cele mai mari, cnd matricea decizional
cuprinde elemente ce urmeaz a fi minimizate.
Criticile aduse n literatura de specialitate acestui criteriu se refer n special
la faptul c nu este just s se astepte de la natura numai condiiile cele mai
nefavorabile.
2. Citeriul optimist. Spre deosebire de criteriul Wald, decidentul pornete de
la ideea c natura este binefctoare, adic n perioada de referint vor aprea acele
stri ale naturii care influeneaz favorabil desfurarea evenimentelor.
Dac decidentul este perfect optimist, el procedeaz n felul urmtor:
- pentru fiecare alternativ noteaz rezultatul cel mai bun;
- alege alternativa ce asigur avantajul maxim, satisfcnd relaia:
Aopt = max (max.Rij).
Acest criteriu nu poate fi generalizat, ntr-o anumit msur el poate fi
aplicat pentru fundamentarea unor decizii tactice i curente are implicaii deosebite
n activitatea economic a ntreprinderii. Se recomand ca decidentul s acioneze
raional, asigurnd creterea iniiativei celor ce asigur transpunerea n practic a
deciziei.
3. Criteriul extremelor. Leonid Hurwicz a propus un criteriu n care intervine
un coeficient de optimism-pesimism permind s se in seama de valorile cele mai
mari i cele mai mici ale rezultatelor fiecrei alternative. Coeficientul este cuprins
ntre 0 i 1, valoarea corespunznd unui pesimism absolut, iar valoarea 1 unui
optimism absolut.
Decidentul i fixeaz o probabilitate de apariie a celor dou valori extreme,
care exprim coeficientul su de optimism-pesimism.
Cu ajutorul celor dou probabiliti se calculeaz mrimea hi, a crei valoare
indic alternativa optim.
n metodologia de calcul se parcurg urmtoarele etape:
- se adopt un anumit coeficient de optimism , respectiv de pesimism 1 ;
- pentru fiecare alternativ se ia rezultatul cel mai mic (minRij) i cel mai mare
(maxRij) i se calculeaz marimea hi cea mai mic hi! = (maxRij) + (1
)minRij; sau mrimea hi cea mai mare minRij + (1 )maxRij. Alegerea
85

alternativei optime este n funcie de coninutul matricei rezultatelor

alternativa optim este indicat de valoarea minim sau maxim a lui hi.
Acest criteriu combin cea mai bun i cea mai dezavantajos soluie, n
proporiile fixate prin gradul de optimism, respectiv pesimism, al decidentului.
4. Regula regretelor (criteriul Savage). Conform acestei reguli, strategia n
cadrul unui climat de incertitudine trebuie aleas avnd n vedere diferena ntre
valoarea rezultatului maxim ce s-ar putea obine ntr-o anumit stare a naturii i
valoarea celorlalte rezultate; decizia luat n acest caz trebuie s reduc la minimum
regretele posibile. Autorul consider regretul ca o pierdere nregistrat de pe urma
posibilitii nefructificate i propune luarea deciziei n urma aplicrii criteriului
pesimist. n aceast matrice, elementul (rij) se obine fcnd diferena dintre fiecare
element al matricei din valoarea elementului de utilitate optim (maxRij) pe coloana
respectiv, adic pentru fiecare stare a naturii.
Metodologic se procedeaz n felul urmtor:
- la baza matricei decizionale iniiale se alctuiete o nou linie, format prin
alegerea valorii maxime corespunztoare fiecrei coloane;
- se scade valoarea maxim din ultimul rnd din fiecare element n parte al
coloanei date (conform relaiei rij = Rij max Rij) i se obine o matrice ale
crei elemente au valori negative sau zero;
- se analizeaz alternativele din matricea negativ i se stabilete soluia
optim.
Soluia optim corespunde alternativei care conine cele mai multe elemente
egale cu zero i sau valorile n cifre absolute mai apropiate de zero.
5. Regula echilibrului (criteriul Bayes Laplace). Acest criteriu se bazeaz pe
ideea c dac probabilitile diferitelor stri ale naturii sunt necunoscute, ele pot fi
egale. Ca urmare, pentru alegerea alternativei optime se calculeaz sperana
matematic.
Critica ce se aduce acestui criteriu se refer la faptul c nu analizeaz
suficient rezultatele diferitelor alternative i a posibilitilor de apariie a unei
anumite stri a naturii, ci se opereaz cu rezultate medii. Dac, de pild, sperana
matematic este aceeai pentru dou alternative, potrivit acestui criteriu se poate
adopta una sau alta, ceea ce nu corespunde dac se examineaz direct rezultatele.
Cu toate aceste limite, regula echlibrului are meritul de a asigura
transpunerea examinrii unei probleme din condiii de incertitudine n condiii de
risc.
Rezolvarea matricelor decizionale fr punct de echlibru. Dac matricea
decizional nu are punct de echilibru (sunt cel mai frecvent ntlnite), pentru
rezolvarea acestora se recurge la strategii mixte, care poart denumirea i de
strategii ponderate, fiecare luat intr-o anumit pondere. n acest caz, decidentul va
urmri simplificarea matricei i a calculului strategiilor mixte cu ajutorul
procedeului numit reducerea prin dominan.
Strategia mixt sau ponderat const n alegerea unei anumite proporii n
folosirea liniilor i a coloanelor, adic:
- pe linii se aleg m marimi (x1, x2, x3, , xm) nenegative, astfel nct x1 + x2 + x3
+
86

+ +xm = 1;
pe coloane se aleg n marimi nenegative (y1, y2, y3, , yn), astfel nct y1 + y2 +
+ y 3 + + yn = 1
Gsirea strategiilor mixte reprezint soluionarea matricei, ceea ce
presupune reformularea problemei i recurgerea la pogramarea liniar sau alte
metode specifice.
Rezolvarea problemei presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
a)
calculul strategiilor optime, pornind direct de la teorema
fundamental (cea prezentat mai sus), const n rezolvarea
sistemelor formate din relaiile expuse, presupunnd ca anumite
inegaliti nestricte devin ecuaii, iar celelalte devin inegaliti
stricte. Metoda poate implica calcule lungi, deoarece necesit o
enumerare combinatorie; n unele cazuri, aceste calcule pot fi
scurtate prin suprimarea de linii sau coloane, care satisfac relaii de
dominan strict.
b)
Gsirea strategiilor optime, cu ajutorul calculului matriceal nu
nltur toate dificultile datorate caracterului combinatoriu,
semnalate prin metoda anterioar, dar, deoarece duce la o
sistematizare a datelor, se poate utiliza cu uurin calculatorul
electronic. n acest mod se poate gsi soluia jocului cu un numr de
linii i coloane simitor mai mare.
c)
Calculul strategiei optime prin reducerea unui joc matricial la o
problem de programare liniar prin care:
- se nlocuiesc inegalitile cu ecuaii;
- se efectueaz diferenele dintre liniile ecuaiilor;
- se obine n final: [MIN]F = [MAX]G = v
de precizat c soluia optim a unei matrice decizionale cu un numr restrns
de linii poate fi obinut fr a parcurge toate etapele prezentate mai sus. Soluia
optim reprezint frecvena pe care va trebui s o aib fiecare alternativ. n
procesul decizional, aceast metod i gsete mari posibiliti de aplicare cu
privire la optimizarea structurii de producie, stabilirea tehnologiilor, etc.
-

5.7.4.Elaborarea deciziilor de grup

Elaborarea deciziilor de grup privesc, n principal, doua etape ale procesului
decizional: alegerea variantei optime i evaluarea consecinelor implementrii
acesteia. Desigur, parcurgerea lucrrilor i a celorlalte faze i etape ale procesului
decizional va contribui la imbuntirea calitativ a acestuia.
Pentru elaborarea deciziilor de grup, literatura de specialitae recomand mai
multe metode, printre care se amintesc: teoria utilitii, metoda electre, etc. Pentru
utilizarea n procesul decizional a uneia dintre aceste metode este necesar
elaborarea n prealabil a unui numr corespunztor de variante decizionale folosind
metode specifice i criteii diferite de optimizare.
Teoria utilitii introduce conceptul de satisfacie, utilitatea fiind exprimat
printr-o valoare Uij, asociat consecinei Aij din matricea decizional (redat n
literatura de specialitate, dupa Mihu, I., 1981)

87

Regula de asociere a utilitii marimii este dat de funcia de utilitate, care

are urmtoarele poprieti:
1.
Dac Aij i Amj sunt consecinele variantelor Vi i Vm
pentru criteriul de decizie Cj, atunci Vi>Vm (varianta i se prefer
variantei m), numai n situaiile n care U(Aij)>U(Amj), adic dac
consecina Aij d o satisfacie mai mare decat Amj.
2. Dac Akj este o mixtur probabilistic a consecinelor de la prima axiom,
atunci Akj = [p.Aij; (1 p) Amj], unde 0 p 1.
ntruct pot exista variante ale cror consecine pentru acelai criteriu
realizeaz relaia de identiti Akj Akj; n acest caz, utilitatea maxim a acestor
variante se poate scrie astfel:
U(Akj) = p.U(Aij) = qU(Amj),
Unde: p este probabilitatea de realizare a U(Aij); q este probabilitatea de
nerealizare q = 1 p.
3.
Dac funcia utilitii posed proprietile 1 si 2, atunci aceasta poate
suferi o transformare liniar de forma:
U(Akj) = A.U(Akj) + B; unde A>0, B0.
Metoda electre. Este o metod de clasament al variantelor i de alegere a
uneia, pe baza unor puncte de vedere multiple. Dup ce se identific criteriile i se
constituie matricea mulimii consecinelor i dup ce se determin coeficienii de
importan a criteriilor, se determin matricea utilitilor.
n etapa urmtoare de calcul se determin coeficienii de concordan i
discordan a cte dou variabile perechi, conform relaiilor:
Cim=

1
K 1 K 2 ... K m

(j=1,

Pentru acei j pentru care Uij Um;

0 dac Umj Uij
dim =
1
max( U U
mj
ij
d
), maximul pentru acei j pentru care Umj>Uij,

unde: d este ecartul maxim ntre valorile strilor (d=1). Dac Uijmin=0;
Uijmax=1.
Att coeficientul de concordan ct i cel de discordan vor lua valori
cuprinse ntre 0 si 1.
Din calculul coeficienilor de concordan i discordan se constituie
matricea ptratic a variabilelor(tab. 5.2.). cu ajutorul coeficienilor de concordan
i discordan se determin matricea surclasrii, rezultat n: Cim dim Cim dmi,

88

ceea ce nseamn c pentru situaia mai mare V1 este preferat variantei Vm. n
cazul cnd diferenele sunt egale, intervine relaia de indiferen ntre cele dou
variante.
Tabelul 5.2. Matricea ptratic a variabilelor
V1 V1
Vi

Vm

Vi
V1

c1i

c1m
d1i

Vi

ci1

d1m

cim

di1

Vm

cm1

dim

cmi
dm1

x
dmi

n final, clasamentul se stabilete pe baza matricei preferinelor, care se

completeaz cu 1 sau 0, n funcie de rezultatul diferenelor din matricea surclasrii:
1 dac diferena Vi Vm este mai mare dect diferena Vm Vi i 0, dac situaia
este invers. Varianta optim este dat de suma maxim a utilitilor din matricea
preferinelor.

89

Capitolul VII
FACTORUL UMAN N MANAGEMENT
Obtinerea unor rezultate calitativ superioare in activitatea economica si
sociala, in conditiile unei economii de piata, impune utilizarea optima a tuturor
resurselor. Intre aceste resurse, omul este componenta hotaratoare, calitatea lui
influentand decisiv rezultatele activitatii unitatilor economice. O noua calitate
inseamna, in primul rand, oameni de calitate: conducatori se executanti.
7.1. COMPORTAMENTUL I TRSTURILE MANAGERULUI.

LEADERSHIP-UL
Dimensiunile etice ale activitatii de management privesc, in primul rand,
fiecarui om (dorintele, conceptiile, convingerile proprii, temperamentul, etc.), iar
factorii comportamentul cadrelor de conducere in indeplinirea obligatiilor de
serviciu, dar si in viata lor personala. Comportamentul unui conducator este
rezultatul influentei a doua grupe de factori: interni si externi. Factorii interni sunt
determinati de particularitatile externi privesc influenta mediului social asupra
omului.
n activitatea manageriala, un rol important il are comportarea conducarilor
fata de oameni. Exista conducatori cu o buna pregatire profesionala, dar care nu
stiu sa se comporte cu oamenii, manifestand lipsa de tact, de politete, de calm, de
respect fata de subalterni si de aceea intampina greutati in munca lor. Alti
conducatori, desi poate mai putin valorosi din punct de vedere profesional, dar prin
tact, intelegere si politete fata de oameni obtin rezultate mai bune, iar colaboratorii
si subalternii ii sprijina.
n acest sens in literatura de specialitate contemporana este introdusa
notiunea de leadership. Leadership-ul reprezinta procesul de insufletire si

90

incurajare a altora sa lucreze din greu pentru a indeplini sarcini importante, in

acelasi timp fiind una dintre cele mai populare probleme ale managementului. Cu
schimbarile tehnologice rapide, intensa concurenta globala si diversitatea fortei de
munca a noului loc de munca, leadership-ul este esential pentru management.
Conform acestor explicitari, leadership-ul poate fi definit ca abilitatea unei
persoane de a exercita un tip de influenta prin intermediul comunicarii asupra altor
persoane, individuale sau in grup, orientandu-le spre indeplinirea anumitor
obiective.
Exercitarea influentei asupra altor persoane reprezinta esenta leadershipului. Leadership-ul formal, care se refera la managerii dintr-o organizatie,
reprezinta dreptul formal sau legitim al acestora de a influenta alte persoane, in
virtutea pozitiei lor ierarhice in cadrul organizatiei. Leadership-ul informal nu
reprezinta un drept oficial de a-I influenta pe altii, ci rezida in calitatile intrinseci
ale unei persoane de a exercita o influenta in cadrul unui grup informal. Influenta
asupra altora se poate exercita pe o gama larga de cai, care se extind de la cea
amiabila la cea coercitiva.
In acest sens, comportamentul unui conducator poate fi analizat din punct de
vedere al comportamentului fata de subordonati si fata de superiori.
Comportamentul conducatorului fata de subordonati. Conducatorul trebuie
sa-i cunoasca pe subalterni cat mai bine, sub toate aspectele, sa-i evalueze corect si
sa actioneze pentru formarea unui atasament fata de intreprindere.
In
comportamentul fata de subalterni, conducatorul trebuie sa fie principial, sa nu
favorizeze pe unii in defavoarea altora, sa respecte strict legile, sa nu incalce
reglementarile cu privire la promovarea si incadrarea in munca, pe cel referitoare la
retribuirea personalului, etc., deoarece acestea ii submineaza autoritatea si creaza
precedente de incalcare a dispozitiilor. O cerinta elementara de comportare
civilizata este politetea, in baza careia fiecare conducator de la orice nivel ierarhic
trebuie sa stie cum sa se adreseze oamenilor. Folosirea unui ton aspru si brutal
genereaza un sntiment neplacut, dezvolta antipatia subalternilor. Cand ajunge intrun loc de munca (birouri, sectoare, sectii) conducatorul trebuie sa salute primul, sa
nu astepte sa fie salutat de catre lucratori. Subalternii trebuie sa aiba incredere in
conducatori, in capacitatea lor de a dirija activitatea, incat sa realizeze atat
obiectivele care stau in fata unitatii, cat si aspiratiile de afirmare si stimulare morala
si materiala a tuturor. Neincrederea este provocata de unele manifestari negative
care apar in comportamentul conducatorului, ca, de exemplu, neconcordanta dintre
vorba si fapte si lipsa colaborarii directe intre conducatori si subordonati.
Comportamentul conducatorilor fata de superiori. In munca pe care un
conducator o efectueaza, preocuparile sale sunt activitatile care se desfasoara in
unitatea pe care o coordoneaza, forurile superioare fiind un sprijin indreptat spre
desfasurarea in cele mai bune conditii a acestor activitati.
In tabelul 6.1. se arata multitudinea surselor puterii, care se bazeaza pe
pozitia detinuta de o persoana, si a doua multime, pecare se bazeaza calitatile
personale.
Tabelul 6.1.

91

Sursele de putere ale pozitiei si puterii personale folosite de manager

(dup Ionescu Gh. .a., 2001)
SURSELE PUTERII
PUTEREA POZIIEI
PUTEREA PERSOANEI
Se bazeaza pe lucrurile pe care
Se bazeaza pe modalitatile in care
managerii le pot oferi altora
managerii sunt vazuti de altii
Recompense. Daca faci ceea ce iti
Expertiza. O sursa de cunostinte
cer, atunci iti dau o recompensa
speciale si informatie.
Coercitia. Daca nu faci ceea ce iti Referinta. O persoana cu care altii
cer, atunci te pedepsesc
le place sa se confunde, identifice.
Legitimitatea. Deoarece eu sunt seful
tau, trebuie sa faci ceea ce iti cer.
Pentru a indeplini aceste cerinte, managerul trebuie sa posede atat calitati si
aptitudini native, cat si o serie de aptitudini si cunostinte dobandite prin studiu si
experienta, iar in plus dorinta de a conduce.
Inteligena reprezinta o cerinta necesara oricarei profesiuni, dar
indispensabila conducatorilor, deoarece ea presupune garantia alegerii, din
multimea alternativelor posibile, a variantei optime pentru rezolvarea problemelor
complexe ce apar in productie.
Memoria este aptitudinea de a pastra si a reproduce diferite notiuni sau
fapte. Memoria mecanica se refera la redarea unor elelmente fara a le patrunde
sensul, iar cea logica presupune si intelegerea fenomenelor. Conducatorii trebuie sa
posede mai ales o memorie logica.
Spiritul de observatie este indispensabil unui conducator, consta in
capacitatea de a sesiza esentialul fenomenelor.
Capacitatea de concentrare reprezinta posibilitatea de orientare selectiva a
cunostintelor dintr-o anumita sfera de activitate spre rezolvarea unor probleme
specifice. In conditiile unitatilor agricole, unde se desfsoara simultan foarte multe
procese de productie, conducatorii trebuie sa se concentreze si sa sesizeze uneori
semnale foarte slabe, dar cu repercusiuni negative si grave asupra intregii activitati.
Viziunea de perspectiva este o calitate absolut necesara mai ales
conducatorilor de la nivelurile ierarhice superioare, deoarece cunoscand problemele
noi care apar in orientarea politica, in domeniul de specialitate si in stiinta
conducerii, trebuie sa-si formeze o imagine clara si corecta in ceea ce priveste
dezvoltarea unitatii economice si a propriei persoane.
Flexibilitatea gandirii este absolut necesara conducatorului creator, pentru
evitarea activitatii de rutina, in vederea aplicarii principiilor si metodelor stiintifice.
Vrsta fara a fi o calitate sau un factor restrictiv profilului
psihosocioprofesional al conducatorului, determina robustete psihica si rezistenta
fizica. In munca de conducere s-a constatat ca la varsta de 35-45 de ani,
conducatorii poseda maximum de resurse fizice si psihice si experienta suficienta.

92

In acest intreval de varsta se realizeaza echilibrul optim intre energie, entuziasm si

prudenta.
Cultura generala participa la conturarea profilului psihosocioprofesional al
conducatorului, evitand stirbirea autoritatii si chiar compromiterea in fata
colectivului condus. Relatiile cu oamneii presupun vocabular, tinuta, stil de munca
corespunzator, care depind de educatia si de nivelul de cultura al conducatorului.
Experienta conducatorului contribuie la intregirea capacitatii de conducere,
deoarece arta conducerii se desprinde in conditii concrete, nu poate fi invatata
numai din carti.
Reunind calitatile si insusirile native cu cele primite prin studii si experienta,
cadrele de conducere trebuie sa posede, ca trasaturi specifice, dubla
profesionalizare.
Pregatirea profesionala este realizata prin studiile de specialitate, pe baza
carora sunt insusite cunostintele teoretice si experienta practica a diferitelor
domenii de activitate, la care trebuie adaugata o larga informare asupra proceselor
de productie din unitatea respectiva si analiza atenta a lor, sub toate aspectele si
concretizate in priceperea de a lua decizii de calitate.
Dubla profesionalizare este o trasatura a mangerului care reclama acestuia
cunostinte, calitati profesionale si de specialitate si cunostinte din domeniul stiintei
conducerii, precum si talent organizatoric pentru a le aplica. In scopul conducerii
competente, managerului trebuie sa cunoasca toate conditiile productiei si sa aiba o
competenta profesionala corespunzatoare, chair daca este ajutat in munca sa de un
colectiv de specialisti foarte buni si colaboratori care furnizeaza si analizeaza
informatiile necesare procesului de productie.
Conducatorii trebuie sa posede cunostintele oferite de stiinta manageriala,
ceea ce inseamna o a doua profesionalizare a acestora. Aceasta presupune
invatarea, prin mijloace organizate de formare si perfectionare sau prin autoperfectionare, a teoriei stiintei managementului si a modului de aplicare a acestei
teorii.
Organizarea este un atrubut al conducerii, iar capacitatea organizatorica a
conducatorului, care se dezvolta si se cosolideaza in activitatea practica, trebuie sa
se manifeste atat in ceea ce priveste munca sa proprie, cat si a colaboratorilor si
subalternilor sai. Conducatorul trebuie sa cunoasca si sa gasesaca cele mai eficiente
modalitati de alocare si combinare a resurselor materiale si umane pentru realizarea
obiectivelor din planurile economice.
Ca trasaturi etice, conducatorul trebuie sa aiba o atitudine morala demna, sa
promoveze in randul lucratorilor disciplina, responsabilitatea si spiritul de
initiativa. Referitor la etica se au in vedere principiile si normele pe care se
intemeiaza moralitatea actiunilor umane, in functie de sistemul valorilor promovate
(binele, dreptatea, onestitatea), etc.
Toate aceste calitati, cunostinte, aptitudini si trasaturi definesc profilul
psihosocioprofesional al conducatorului. Ca cerinte, ele pot fi exprimate in trei
grade de necesitate: absolut necesare, necesare, de dorit.

93

7.2. STILURI DE MUNC I TIPURI DE MANAGERI

Stilul de munca al managerilor reflecta modul in care conducatorii exercita
atributiile care le revin, rolul pe care il au in organizarea si conducerea muncii,
natura comportamentului lor, modul in care antreneaza si stimuleaza subalternii in
vederea realizarii obiectivelor stabilite. Fiecare conducator are stilul sau de
conducere, care nu este transmisibil si care poate sa difere de la o perioada la alta,
ca rezultat al imbinarii a doua atitudini: angajarea personala fata de realizarea
obiectivelor intreprinderii si prin aceasta a propriilor obiective (interesul fata de
reusita personala) si cooperarea cu ceilalti membri ai colectivului condus, sub toate
aspectele relatiilor umane.
Stilul de conducere poate fi definit ca totalitatea particularitatilor
caracteristice activitatii cadrelor de conducere, a modalitatilor lor specifice de a
gandi, de a se comporta si actiona, felul in care acestia intervin in munca celor
condusi, capacitatea lor de a se adpata la diferite situatii utilizand metode si tehnici
adecvate. Rezulta ca stilul de munca al conducatorilor este supus unei continue
schimbari, influentate de colectivul din care face parte, iar la randul sau stilul de
conducere poate sa influenteze comportamentul subalternilor, al colaboratorilor,
atat in cadrul organelor de conducere colectiva, cat si in realizarea sarcinilor ce
revin postului pe care il ocupa.
Dinamismul schimbarilor in activitatea intreprinderii impune anumite
modificari ale stilului de conducere. Astfel, in etapa de stabilire sau schimbare a
profilului, a dimensiunii unitatii sau a subdiviziunilor organizatorice este firesc sa
predomine stilul democratic. In etapa de aplicare a solutiilor problemelor care
implica uneori modificari semnificative in tehnologiile de productie, in deprinderea
lucratorilor, lipsa experientei, neintelegerea semnificatiei modificarilor intervenite
creste rolul unui stil autoritar.
Rezultanta influentei factorilor prezenti, proportia in care ei actioneaza,
determina un anumit tip al stilului de conducere.
Clasificarea stilurilor de conducere, redata in literatura de specialitate, are la
baza mai multe criterii.
* n raport cu autoritatea exercitata de catre conducator, care este criteriul
esential, stilurile de conducere pot fi: autoritar, democratic si permisiv.
Stilul autoritar este propriu conducatorilor rigizi, care refuza participarea
subordonatilor la actiunile de conducere, adopta deciziile in mod unipersonal,
acorda o incredere nelimitata masurilor organizatorice pentru indeplinirea
obiectivelor fixate.
Stilul democratic se caracterizeaza prin cooperare cu colaboratorii in munca
de conducere, mentinerea unui climat favorabil si a unor relatii umane care permit
performate ridicate. Acest stil de conducere asigura o perticipare activa a
colaboratorilor la realizarea obiectivelor, determina reducerea tensiunilor, a starilor
conflictuale in colectivul condus.
Stilul permisiv este caracterizat prin evitarea oricarei interventii in
organizarea si conducerea colectivului din subordine, angajare redusa la
indeplinirea obiectivelor, toleranta exagerata fata de subalterni.
Parerile

94

conducatorilor nu sunt exprimate clar, cu siguranta, se adopta parerile altora, fara

discernamant, pierzand uneori din vedere problemele esentiale.
* Sub raportul atitudinii fata de responsabilitate, stilul de munca se clasifica
n:
Stilul repulsiv caracterizeaza cadrele care au o repulsie si refuza efectuarea
sarcinilor ce le revin. Acesti conducatori evita responsabilitatile, adopta rapid
deciziile in detrimentul fundamentarii corespunzatoare a acestora.
Stilul dominant este adoptat de conducatori dinamici, activi, dar care
genereaza un climat de tensiune, uneori favorabil conflictelor. Conducatorii cu stil
dominant au un grad ridicat de incredere in sine, motiv pentru care isi impun
parerea in adoptarea deciziilor. Cosiderandu-se superiori, nu se preocupa de
indentificarea si eliminarea aspectelor negative din stilul lor de coducere. Aspectele
pozitive ale acestui stil se refera la tendinta de a actiona cu fermitate chiar in situatii
de incertitudine, precum si perseverenta in realizarea obiectivelor propuse.
Stilul indiferent este caracterizat prin lipsa de interes a conducatorilor fata de
orice interventii in organizarea si conducerea grupului, pierzand din vedere
problemele esentiale ale intreprinderii.
Stilul de munca necesar echilibrat are in vedere un raport armonios ale
aspectelor pozitive, eficiente in anumite situatii, din cele trei stiluri de conducere
redate anterior. Reprezinta stilul pe care trebuie sa-l practice titularul unui post de
conducere pentru a-si indeplini competent sarcinile care ii revin.
Stilul de conducere democratic este propriu conducerii colective si al
autoconducerii muncitoresti. Practicarea acestui stil permite conducatorilor sa
analizeze in colectiv fenomenele, sa ia decizii fundamentale, sa treaca ferm la
actiune, sa cultive spiritul de initiativa la colaboratori.
Rezultanta actiunii factorilor interni si externi determina modul de a concepe
si a realiza procesul de conducere, precum si comportamentul utilizat cu precadere
de fiecare conducator.
Tipul de manager constituie o notiune care cuprinde ansamblul de
caracteristici principale referitoare la calitatile, cunostintele si aptitudinile proprii
unei categorii de cadre de conducere, ce le confera, in esenta, aceeasi abordare in
ceea ce priveste aspectele de baza ale procesului de conducere si ale
comportmentului, deosebite de ale altor conducatori.
n literatura de specialitate exista diferite criterii de clasificare a tipurilor de
manageri. Astfel:
dupa intensitatea muncii si gradul de organizare al lucrarilor efectuate de
subalterni, conducatorii pot fi: conducatori care fac totul singuri, conducatori care
nu fac nimic personal si conducatori care fac exact cat trebuie;
dupa modul de adoptare a deciziilor: conducatori care iau decizii singuri
(exclusiv), conducatori care isi consulta in prealabil colaboratorii si apoi decid,
conducatori care iau decizii si apoi solicita colaboratorilor observatoo si propuneri;
dupa caracteristicile procesului volitional al conducatorului:
dupa atitudinea si comportamentul conducatorilor fata de colaboratori:
conducatori autocrati si conducatori democrati.

95

Se considera ca pot fi identificate urmatoarele tipuri de strategii de

influentare a oamenilor:
Ratiunea folosirea situatiilor, evenimentelor, proceselor si a datelor si
informatiilor ce le reflecta pentru dezvoltarea argumentelor logice
Prietenia cautarea sprijinului, folosirea magulirii, crearea bunavointei
Coalizarea mobilizarea altora in cadrul organizatiei
Caderea la invoiala negocierea pe baza folosirii recompenselor
Agresivitatea folosirea abordarii directe si in forta
Autoritatea superioara castigarea sprijinului nivelurilor superioare ale
ierarhiei pentru sporirea greutatii cererilor
Sanctionarea folosirea recompenselor si a sanctiunilor
Aspectele complexe si variate ale leadership-ului au fost intens studiate in
utlimele doua decanii. Concluziile rezultate din studiile efectuate ofera numeroase
invataminte, repere de referinta si subiecte de reflectie managerilor din toate
domeniile de activitate si de la toate nivelurile de conducere, preocupati sa modeleze
propriul leadership, sa adopte cel mai eficace stil de conducere care sa le permita
obtinerea unor performante cat mai inalte din parte subordonatilor lor. Asa cum sa aratat, date fiind particularitatile organizarii formale si ale celei informale a IMM,
pentru managerii acestora aspectele respective capata o importanta aparte.
Ca unul dintre subiectele cele mai studiate in management, leadership-ul
constituie astazi terenul afirmarii a numeroase idei, buna parte din acestea
contracdictorii si controversate, stare de fapt determinata de unghiurile variate de
abordare a problematicii sale, care au condus la conturarea urmatoarelor directii
majore de cercetare: abordarea prin prisma trasaturilor leaderului, abordarea prin
prisma comportamentului leaderului, abordarea situationala (contingentiala) si
abordarea combinata.

96

Capitolul VIII
EVALUAREA EFICIENEI MANAGEMENTULUI
Eficiena activitii manageriale depinde, n mare msur, de calitatea
conducerii, de formele organizatorice adoptate, de metodele de conducere adoptate,
de pregtirea i perfecionarea cadrelor, etc. nsi rezultatele unitii economice
sunt considerate competitive atunci cnd conducerea reuete s organizeze n
condiii optime producia, adaptnd-o la cerinele interne i externe
agentuluieconomic.
Ca atare, pentru a determina eficiena unei activiti manageriale, aceasta
trebuie structurat n: eficien managerial cuantificabil i necuantificabil ( fig.
8.1).

8.1. - EVALUAREA EFICIENEI MANAGERIALE

CUANTIFICABILE
n aceasta form de evaluare poate fi luat n discuie eficiena perfecionrii
previziunii i organizrii. Determinarea acestora poate fi fcut prin indicatori
referitori la:
1. Indicatori privind eficiena sistemelor de conducere, care sunt redai
n literatura de specialitate prin mai multe relaii de calcul:
a) Eficiena sistemului de conducere (E), n direcia procesului de
cumulare i transmitere a informaiei din punctul de vedere al economiei muncii,
poate fi redat prin urmtoarea formul:
97

E Kb I0

0
I 0 I1 K c K 0 K t
1

n care:
K b reprezint timpul de munc folosit de ctre un specialist pentru

primirea i asimilarea informaiei (nainte de aplicarea msurilor indicate);

K c ponderea timpului de munc folosit de ctre un specialist pentru

transmiterea informaiei;
K 0 ponderea timpului de munc folosit de ctre un specialist pentru

celelalte procese;
K t creterea ponderii timpului de munc folosit de ctre un specialist

pentru transmiterea informaiei legate de msurile indicate;

0 , 1 modificarea capacitii informaiei transmise consumatorului (o

mrime care indic de cte ori crete numrul comunicrilor folositoare primite la
cerere);
I 0 , I 1 modificarea surplusului de informaii transmise consumatorului (o

mrime care indic n ce msur se reduce consumul de munc pentru asimilarea

informaiei).
Volumul de munc vie pentru servirea mainilor i mecanismelor necesare
aparatului de conducere reprezint, de asemenea, un aspect al economiei muncii:
Nm

Om P
Oman P

n care:
N m este nivelul mecanizrii muncii de conducere;
Om volumul de ore-om consumate cu ajutorul mainilor i a mecanismelor;

P productivitatea muncii lucrtorilor care deservesc mainile i

mecanismele n raport cu muncitorii care efectueaz aceeai munc manual;
Oman volumul de ore - om al lucrtorilor care presteaz munca manual.

b) Nivelul organizrii muncii lucrtorilor care deservesc mainile i

mecanismele(Nom):
N om

Z on
Z oe

n care:
Z on numrul ore-om pentru servirea mainilor i mecanismelor, conform

normativelor;
98

Z oe volumul real de ore-om pentru servirea mainilor i mecanismelor

necesare conducerii.
c) Cheltuielile de conducere i administraie ce revin la 1000 lei
beneficii sau 1000 lei producie net.
d) Nivelul calitii activitii de conducere, corelat de factorii de
influen specifici (Ia), redat printr-o formul general de urmtorul tip:
g

I a xid ai
i 1

n care:
xid sunt variantele concrete de aciune ale factorilor de influen i n

cadrul unitilor de producied ;

ai coeficienii de influen ai factorilor i.
2. Indicatori de evaluare a influenei activitii manageriale asupra
rezultatelor economice. Sunt redai n literatura de specialitate prin indicatorii
efect, determinai de indicatorii cauz, exprimai prin corelaii de tip liniar,
conform urmtoarelor formule:
m

I efect A0 Ai I cauza
i 1

n care:
A0 este un parametru ce msoar influena constant a tuturor factorilor

cauz;
Ai este un parametru de proporionalitate a influenei factorilor cauz1

Relaia redat mai sus poate fi adaptat i pentru principalii indicatori ce

caracterizeaz rezultatele economice.
Pentru indicatorul privind productivitatea muncii (Iwa), relaia anterioar va
deveni:
m

I wa A0 Ai I id
i 1

n care:
d - este numrul unitilor de producie analizate (d = 1,2,3,...,n);
1

Mrimea Ai din relaie se va determina prin formula:

Ai K w ai
unde :
- K w - este un coeficient ce reflect corelaia diferiilor factori-cauz
- ai - este coeficientul influenei fiecrui indicator cauz luat separat
Pentru determinarea att a lui A0 ct i a lui K w se poate utiliza metoda celor mai mici ptrate.

99

i numrul de cauze ce influeneaz efectul exprimat prin indicatorul

productivitii muncii (i = 1,2,3,...,m).
La care, cunoscnd cauzele, formula poate fi redat sub forma unei funcii:
I wd A0 A1 I 1 A2 I 2 A3 I 3 ..... Am I m

Pentru depirea nivelului beneficiului planificat (I Bd) se poate prezenta

urmtoarea formul:
m

I Bd B0 Bi I id
i 1

Cunoscndu-se cauzele, formula mai poate fi scris n urmtoarea form:

I Bd B0 B1 I 1 B2 I 2 B3 I 3 ..... Bm I m

Pentru indicatorul reducerea cheltuielilor planificate a 1000 lei producie

marf (Icd) exist formula:
m

I cd C 0 C i I id
i 1

i respectiv:

I cd C 0 C1 I 1 C 2 I 2 C 3 I 3 ..... C m I m

Metoda coeficienilor de calitate d posibilitatea evidenierii principalelor ci

de cretere a eficienei manageriale.
Astfel se pot enumera:
- coeficientul calitii programelor de msuri:
C1

mr mcp
mt

unde:
mr - reprezint, numrul de aciuni (msuri realizate n termen de totalitatea

compartimentelor i persoanelor prevzute cu responsabiliti n planul unic de

msuri;
mcp - reprezint, numrul de aciuni rezultate n urma unor analize
periodice, ntruct mr mcp mt iar C1 1 ;
mi - reprezint, numrul total de aciuni cuprinse n planul unic de msuri
pentru perioada analizat.
- coeficientul calitii ndeplinirii indicatorilor de plan:
m

C4

100

I
i 1

pi

100 n

unde:
I p - este, valoarea n %, a indicatorilor de plan realizai (se iau n

considerare numai indicatorii care satisfac condiia Ip1100%);

n, numrul total al indicatorilor prevzui n plan.
Pentru reflectarea situaiei reale trebuie s se ia n calcul toi indicatorii, la
numrul formulei inndu-se seama de restricia menionat. Unii indicatori, cum
sunt: cheltuieli la 1000 lei producie marf, numrul mediu scriptic de personal
muncitor, etc., se iau cu depire favorabil.

Coeficientul activitii globale, calculat conform relaiei:

6

C4

C p
i 1
6

p
i 1

unde:
C g - este coeficientul de calitate a activitii globale de conducere, n condiii

de ierarhizare a importanei domeniilor;

Ci - coeficientul de calitate a activitii n domeniul t;
pi - constanta de apreciere a domeniului i pentru perioada dat.
Sunt considerate ase domenii de activitate i cu referire la coeficieni care
exprim: concordana dintre nivelul de pregtire al personalului conductor i
cerinele profesionale prevzute n fiele posturilor de conducere; nivelul aciunii de
perfecionare a personalului; nivelul de disciplin n munc; sigurana muncii;
fluctuaia personalului; alte aspecte.

8.2 EFICIENA MANAGERIAL NECUANTIFICBIL

Are o importan tot mai mare, aceast eficien putnd fi redat prin
urmtoarele aspecte:
1. Se caracterizeaz ntotdeauna prin ordine i disciplin n abordarea
problemelor. Se are n vedere disciplin de fond care s reflecte esena proceselor de
munc implicate.
2. O dimensiune major a disciplinei cu multiple implicaii decizionale
i operaionale, concretizat n responsabilitatea fiecrui salariat i a colectivelor de
munc n ansamblul lor.
3. Dinamismul conceperii i realizrii aciunilor, spiritul ntreprinztor
pe care l manifest att managerii ct i executanii.

101

4. Abordarea previzional a tuturor aspectelor cu care se confrunt

ntreprinderea.
5. Luarea n considerare a creativitii individuale i colective a
personalului. Aceasta nseamn c exist un sistem de management cu un pronunat
caracter creativ, inovaional, ceea ce echivaleaz cu o investiie eficient n perioada
urmtoare.
6. Necesitatea de a exista o flexibilitate a sistemului de management,
deci capacitatea sistemului de management de a se modifica sub influena
variabilelor exogene i endogene ntreprinderii.
7. Ataamentul personlului fa de firm, constituie natura
predominant uman a sistemului de management care este o rezultant a eficienei
manageriale.
8. Potenialul firmei, care trebuie s fie continuu amplificat i dezvoltat
n vederea asigurrii unei funcionaliti i eficiene ct mai ridicate.
O latur important a problemei o constituie luarea n considerare a
deprinderilor care pot fi nsuite pentru a fi un factor de decizie efficient
( dup
Drucker, F.P., 1994):
1. Factorii de decizie eficieni tiu de ct timp dispun. Ei lucreaz
sistematic la planificarea acelui puin timp pe care-l pot avea la dispoziie.
2. Factorii de decizie eficieni se concentreaz asupra contribuiei
exterioare. Ei i ndreapt eforturile mai degrab asupra rezultatelor dect asupra
muncii. Pornesc mai degrab de la ntrebarea Ce rezultate se ateapt de la
mine? dect de la munca ce trebuie fcut, ca s nu vorbim de tehnicile i
instrumentele utilizate.
3. Factorii de decizie eficieni construiesc pe puncte-forte propriile lor
puncte-forte, cele ale superiorilor, ale colegilor i ale subalternilor; i pe puncteleforte ale situaiei, adic pe ceea ce pot face. Nu construiesc pe punctele slabe. Nu
pornesc cu lucruri pe care nu le pot face.
4. Factorii de decizie eficieni se concentreaz asupra puinelor sfere
majore, n care activitatea superioar va genera rezultate importante. Fac eforturi
s stabileasc i s respecte deciziile prioritare. Ei tiu c nu au alt cale dect s
fac lucrurile de importan major mai nti, iar pe cele de importan minor
deloc. Alternativa nseamn s nu se realizeze nimic.
5. Conductorii eficieni adopt decizii eficiente. Ei tiu c aceasta este
n primul rnd o chestiune de sistem de a face pai coreci n ordinea corect. Ei
tiu c o decizie eficient este ntotdeauna o judecat bazat mai degrab pe preri
deziderate dect pe un consens al faptelor. i, ei tiu c a lua multe decizii repede
nseamn a lua decizii greite. Ce este necesar sunt decizii puine, dar fundamentate.
Ce este necesar este strategia corect mai degrab dect tactici derutante.
n mod sintetic se poate arta c experiena confirm c pentru ncadrarea n
funcie de capacitate, i nu o adaptare a funciei la personalitatea solicitantului
conductorii eficieni se cluzesc dup patru reguli ( dup Drucker, F.P., 1994):
1. Nu pornesc de la presupunerea c funciile sunt create de la natur
sau de la Dumnezeu. Ei tiu c ele au fost concepute de oameni care se pot nela. i

102

de aceea se feresc de funcii imposibile, funcii care pur i simplu nu pot fi

considerate sau adaptate unor fiine umane.
2. Este necesar de a se face fiecare funcie important i solicitant. Ea
trebuie s conin cerine care s fac productiv capacitatea pe care omul o poate
avea., Trebuie s aib anvergur pentru c orice punct forte relevant pentru sarcina
respectiv s modifice ntreaga capacitate.
3. Conductorii eficieni tiu c trebuie s pornesc de la capacitatea
omului, mai degrab dect de la cerinele funcei. Aceasta nseamn c ei se gndesc
la oamenii respectivi cu mult nainte de a trebui s decid ocuparea unei funcii, i
independent de aceasta.
4. Conductorul eficient tie c pentru a exploata capacitatea trebuie s
se acomodeze cu punctele slabe.

103

Eficiena managerial

Eficiena
managerial
cuantificabil

Eficiena perfecionrii
previzionrii

Perioada de
recuperare a
cheltuielilor cu
previziunea din
economii sau profit

Coeficientul de
influen asupra
reducerii costurilor
n baza reducerii
cheltuielilor cu
previziunea

Eficiena perfecionrii
organizrii

Perioada de
recuperare a
cheltuielilor cu
organizarea din
economii sau profit

Coeficientul de
influen asupra
reducerii costurilor
n baza reducerii
cheltuielilor de
organizare

Fig. 8.1

104

Eficiena perfecio
coordonrii-antre

Perioada de recuperare a
cheltuielilor cu coordonareaantrenarea
din economii sau profit

Coeficientul de influen
asupra reducerii costurilor n
baza reducerii cheltuielilor de
coordonare-antrenare

BIBLIOGRAFIE
1. -- Brbulescu, C., . a., ( 2000 ) - Managementul produciei industriale, Culegere, dezbateri,
studii de caz, Ed. Sylvi, Bucureti.
2. - Brbulescu, C., . a.,( 2001, 2002 ) - Politici manageriale de producie, Vol. I, II, Ed. Tribuna
Economic, Bucureti.
3. -Druker,F.P., ( 1994 ), - Eficiena factorului decizional, Ed. Destin,Bucureti.
4. - Hane ,N., ( 1978 ),- Eficiena conducerii unitilor economice, Ed.
Facla,Timioara.
5. - Ionescu,Gh., ( 2001 ), -Management organizaional, Ed. Economic,Bucureti
6. - Macovei,Gh, ( 1983 ), -Conducerea modern,fundament al autoconducerii, Ed.
Junimea,Iai.
7. - Niculescu,O., ( 2001 ), -Metodologii manageriale, Ed. Tribuna
Economic,Bucureti.
8. - Niculescu,O., ( 2001 ), -Management, Ed. Didactic i Pedagogic,Bucureti.
9. - Russu,C., ( 1996 ), - Management, Ed. Expert, Bucureti.

105