IMPLEMENTAREA SISTEMELOR DE MĂSURARE A PERFORMANŢEI ÎN

ACTIVITATEA FINANCIARĂ: ASPECTE CONCEPTUALE

Victoria POSTOLACHE,
dr., lector universitar, Universitatea de Stat „Alecu Russo” din Bălţi

ABSTRACT: Designing a performance measurement system that is applicable to financial activity is a

dilemma that hinders not only managers but also the owners of the economic entity to meet the needs of the
client and other stakeholders. The purpose of this article is to investigate performance measurement systems
and identify the possibilities for their implementation in financial activity. The traditional performance measu-
rement system no longer provides sufficient information on the efficiency of the economic entity’s activity.
Keywords: performance measurement, financial activity, performance, balanced scorecard, efficiency.

În contextul globalizării şi al concurenţei sporite pe piaţă, devine tot mai actuală soluţionarea
problemelor dezvoltării pe termen lung a entităţilor economice care este posibilă numai în baza ma-
nagementului strategic. Deoarece în opinia generală, eficienţa, caracterizează organizaţiile dezvoltate
şi acţionează ca un indicator al acestui proces, ea devine o ţintă a activităţilor de management legate
de implementarea strategiei. Eficienţa, care reflectă posibilitatea obţinerii unui rezultat în anumite
condiţii pentru desfăşurarea activităţilor, permite identificarea principiului măsurării eficacităţii, care
determină relaţia dintre obiectiv şi rezultatul final al activităţilor entităţii economice. Pornind de la
acest principiu, gestionarea rezultatelor este adecvată condiţiilor şi obiectivelor de determinare a sco-
purilor în conformitate cu piramida performanţei (figura 1).

Fig. 1. Piramida performanţei

Sursa: adaptat de autor după sursa 7

Întreţinerea unui sistem eficient de măsurare a performanţei este o chestiune fundamentală că-
reia fiecare entitate economică trebuie să acorde o atenţie sporită pentru a-şi asigura supravieţuire,
cuprinzând strategii comportamentale performante, comunicarea aşteptărilor dorite, monitorizarea
progresului, feedback-ul şi motivarea angajaţilor prin recompense. Performanţa poate exista doar în
cazul în care poate fi măsurată printr-un set de indicatori cu un grad de complexitate mai mult sau mai
puţin ridicat. Performanţa financiară este asigurată atunci când profiturile generate sunt mai mari de-
cât costul capitalului investit, sau cum afirma Peter Druker: „întreprinderea returnează în economie
mai mult decât a primit de la aceasta ca resurse” [9].
Conceptului de performanta i se asociază trei noţiuni: economicitatea (procurarea resurselor ne-
cesare la cel mai mic cost), eficienţa (a maximiza rezultatele obţinute, pornind de la o cantitate dată
de resurse, fie a minimiza cantitatea de resurse pentru un rezultat prestabilit) şi eficacitate (rezultatele
obţinute să atingă rezultatele prevăzute).

176
 Conceptul de eficienţă poate fi considerat drept relaţie între ieşirile unui sistem şi intrările cores-
punzătoare, utilizate în producerea lor. În literatura de specialitate privind eficienţa financiară, efici-
enţa este tratată ca o măsură relativă, care reflectă abaterile de la o putere maximă de atins pentru un
anumit nivel de intrare, susţin cercetătorii M. English şi K. Yaisawarang [3].
Potrivit economistului A. D. Neely [8] sistemul de măsurare a performanţei este un sistem echili-
brat şi dinamic, care este capabil de a sprijini procesul de luare a deciziilor prin colectarea, elaborarea
şi analizarea informaţiilor. Cercetările arată că multe entităţi economice se bazează încă pe sistemele
tradiţionale de măsurare a performanţei. Instrumentele tradiţionale de măsurare a performanţei pro-
iectate pentru economie pun accentul pe imobilizările financiare şi cele corporale, şi nu mai sunt în
măsură să capteze natura schimbătoare a mediului de afaceri de astăzi.
În prezent activitatea financiară impune diverse restricţii la adresa indicatorilor de măsurare a
performanţei fie la nivel de entitate economică, fie la nivel de bancă comercială, fiind generatoare de
informaţii de importanţă majoră pentru luarea deciziilor corecte şi oportune.
Literatura de specialitate reflectă nu doar conceptul de sistem de măsurare a performanţei, dar
şi indicatorii care se referă la evaluarea performanţelor. Astfel, referindu-ne la abordarea teoretică a
conceptului de măsurare a performanţei remarcăm următoarele:
- măsurarea performanţei (promovată în literatura de specialitate şi în practica companiilor de
top) se referă la utilizarea unui set multidimensional de măsuri de asigurare a performanţei.
Setul de măsuri este multidimensional, deoarece include atât măsurile financiare cât şi cele
non-financiare, măsuri interne şi externe, cuprinzând de multe ori atât măsuri care cuantifică
ceea ce a fost realizat, precum şi măsurile care sunt folosite pentru a ajuta la prezicerea viito-
rului;
- măsurarea performanţei nu se poate face în mod izolat, ea este relevantă doar într-un cadru de
referinţă faţă de care eficienţa şi eficacitatea acţiunilor poate fi judecată. În trecut, măsurarea
performanţei a fost criticată pentru inexistenţa cadrului de referinţă, iar acum există un sprijin
larg pentru convingerea că măsurile de performanţă ar trebui să fie dezvoltate începând cu
elaborarea strategiei de atingere a acestora;
- măsurarea performanţei are un impact asupra mediului în care îşi desfăşoară activitatea, fiind
o parte integrantă a sistemului de planificare şi control de gestiune;
- măsurarea performanţei este folosită pentru a evalua impactul acţiunilor financiare asupra
părţilor interesate în obţinerea performanţei.
Cercetătorii au studiat, de asemenea, succesele şi eşecurile care influenţează fiecare sistem de
măsurare a performanţelor şi au explorat factorii care au un impact asupra sistemului de măsurare a
performanţei. Printre factorii cheie se include strategia de organizare, structura de organizare şi in-
certitudinea mediului care joacă un important rol în operare eficientă şi eficace a organizaţiei. Aceste
elemente sunt necesare pentru a dezvolta un sistem de măsurare a performanţei eficient şi pentru a
reflecta dinamica unică a mediului de afaceri.
Sistemul de măsurare a performanţei este un subiect-cheie printre cercetători, începând cu intro-
ducerea sa în epoca industriei în anii 1960. În acest moment cercetătorii au dezvoltat un sistem tra-
diţional de contabilitate de management axat pe măsurile financiare, cum ar fi bugetarea tradiţională,
costurile şi variaţiile volumului profitului analizat. Accentul acestui sistem de măsurare tradiţională
a performanţei a fost de a monitoriza costul de organizare. Savanţii Nanni, Ballantine şi Brignall [2]
au sprijinit punctul de vedere precum că ideea tradiţională a sistemului de măsurare a performanţei
(PMS) a constituit un mijloc de a menţine controlul organizaţional şi obiectiv financiar pentru entită-
ţile economice ierarhice. Cu toate acestea, acest sistem tradiţional de măsurare a performanţei nu este
eficace în contextul mediului de afaceri actual, ca urmare a schimbării naturii comerţului. Accentul nu
mai este pe concurenţi, dar pe client, calitatea produselor şi serviciilor oferite consumatorilor.
Efectul globalizării a determinat creşterea competitivităţii între companii nu numai la nivel local,
ci şi la nivel internaţional. Acest lucru a contribuit la sporirea complexităţii mediului de afaceri, fiind

177
necesar, cu siguranţă, un alt tip de sistem de măsurare a performanţei care se va concentra nu numai
pe monitorizarea şi controlul costului. Economiştii H. Johnson şi R. Kaplan afirmă că schimbările ra-
pide ale tehnologiei cu o enormă extindere a capacităţii de prelucrare a informaţiilor şi a concurenţei
viguroase la nivel mondial, sistemele de contabilitate de gestiune tradiţionale nu furnizează informaţii
utile pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţionale de luare a deciziilor, planificare şi control [6].
Modelele sistemelor tradiţionale de măsurare a performanţei axate pe maximizarea averii acţionarilor,
cum ar fi câştiguri pe acţiune (EPS), randamentul – la - investiţie (ROI), sunt „rezultatul acţiunii ma-
nagementului şi performanţei organizaţionale, şi nu cauza ei”, afirmă cercetătorul M. Hussain [5].
Abordarea recentă a sistemelor de măsurare a performanţei în activitatea financiară a criticat
măsurile financiare periodice ca fiind prea agregate, prea dificile în căutarea de a ajuta managerii să
înţeleagă cauzele profunde ale problemelor de performanţă, să iniţieze acţiuni corective în timp util,
să încurajeze luarea de decizii eco funcţionale, şi să se concentreze asupra problemelor strategice [2].
Sistemul de măsurare a performanţei în activitatea financiară ar trebui să includă atât factori financiari
cât şi non financiari, cu scopul de a răspunde complex şi dinamic la starea afacerilor. Acest lucru este
necesar, pentru a obţine o imagine completă a performanței entităţii în noul mileniu.
În plus, pentru a reuşi în mediul de afaceri dinamic, companiile ar trebui să lege sistemul lor de
măsurare a performanţei cu strategia de organizare şi, în acelaşi timp sistemul ar trebui să monitorize-
ze dacă nevoile clienţilor sunt îndeplinite, precum şi să menţină costurile de organizare sub control.
De la începutul anilor 1990, măsurarea performanţei a devenit o problemă importantă nu doar
pentru mediul academic dar şi pentru practicieni. Cercetătorii au subliniat neajunsurile sistemului tra-
diţional şi au propus diferite tipuri de sisteme de măsurare a performanţei care să permită entităţilor
includerea tuturor aspectelor afacerii. Potrivit savanţilor R. Kaplan şi D. Norton, factorii financiari nu
au fost suficienţi pentru a măsura corect performanţa. Alţi factori din economia contemporană, rezul-
tată din activitatea financiară cum ar fi competenţe şi cunoştinţe, orientarea către client, şi eficienţa
operaţională şi de inovare au lipsit din raportarea financiară tradiţională [4].
Sistemul de măsurare a performanţei integrat sau multidimensional este practicat pe scară largă
în activitatea financiară de astăzi. Acest sistem încorporează elementele tradiţionale, care măsoară
activităţile organizaţiei în raport cu aspectele financiare. Cercetătorii A. Abdel-Maksoud, D. Dugdale
şi R Luther, R., au remarcat că sondajele efectuate în Regatul Unit de către producători în 1993 a re-
levat un accent tot mai mare a companiilor care includ indicatori nefinanciari în sistemul de măsurare
a performanţei axat în special pe probleme de calitate şi activităţi de marketing. Autorii afirmă că
aspectele non-financiare legate de performanţă, cum ar fi satisfacţia clienţilor, eficienţa angajaţilor şi
a nivelurilor de calitate au fost considerate importante de către toate companiile intervievate. Astfel,
accentul sistemului de măsurare a performanţei integrat şi multidimensional include atât elementele
financiare, cât şi non-financiare [1].
Sistemele de măsurare a performanţei existente pot oferi răspuns la întrebarea „ce tipuri de siste-
me de măsurare ar trebui să utilizeze o companie?”, fără a furniza recomandări specifice de punere în
aplicare a unui sistem de măsurare a performanţei. Literatura de specialitate menţionează necesitatea
existenţei unui proces de management complex:
- cercetătorul Bitton propune o abordare bazată pe metodologia GRAI pentru modelarea per-
formanţei entităţii economice, prin descompunerea planificării şi controlului de fabricaţie în
unităţi de decizie discrete şi apoi ataşarea sistemelor de măsurare a performanţei corespunză-
toare fiecărei decizii;
- economistul Dixon foloseşte chestionare pentru măsurarea performanţei (PMQ) pentru a
identifica punctele forte şi deficienţele din sistemul de măsurare a performanţei curente şi
apoi să propună un atelier de lucru pentru a dezvolta, revizui şi reorienta sistemele de măsu-
rare a performanţei;
- savanţii Kaplan şi Norton abordează dezvoltarea metodei scorului echilibrat (Balanced Sco-
recard), bazată pe interviuri cu membrii echipei de management superior, evidenţiind dife-

178
 renţele priorităţilor strategice, înainte de rezolvarea acestor diferenţe, prin ateliere de lucru;
- cercetătorii Eccles şi Pyburn au descris un proces facilitat care face managerii să gândească
explicit,
Dezvoltareautilizând un model
sistemelor de performanţă
de măsurare ce leagă poate
a performanţei evoluţia
fi cunoştinţelor oamenilor
împărţită în trei faze şi a
proceselor organizaţionale, prin performanţă în piaţă, la performanţa financiară a afacerii. O
principale (figura 2). Acestea sunt:
abordare similară este adoptată pentru dezvoltarea metodei scorului echilibrat [7].
acestea, măsurilor
1) proiectarea
Cu toate la sfârşituldefiecărui
performanţă;
dintre aceste procese de management, managerii partici-
panţi au ajuns la stadiul de a decide ce sistem de măsurare a performanţei să implementeze.
2) punerea în aplicare a măsurilor de performanţă;
Dezvoltarea sistemelor de măsurare a performanţei poate fi împărţită în trei faze principale (fi-
3) utilizarea măsurilor de performanţă.
gura 2). Acestea sunt:
1) proiectarea
Prin urmare, cele două
măsurilor cerinţe ale fazei de proiectare sunt identificarea obiectivelor
de performanţă;
care2)trebuie
punereamăsurate
în aplicareşi aproiectarea
măsurilor de performanţă;
măsurilor. În scopul clasificării, implementarea este
3) utilizarea măsurilor de performanţă.
definită ca etapăcele
Prin urmare, în care
douăsistemele
cerinţe aleşifazei
procedurile sunt puse
de proiectare sunt în aplicare pentru
identificarea obiectivelor careşitrebuie
a colecta
măsurate şi proiectarea
procesa datele măsurilor.
care permit În scopul
efectuarea clasificării,
măsurării implementarea
să fie efectuate este definită
în mod regulat. ca etapă
Aceasta poate în care
sistemele şi procedurile sunt puse în aplicare pentru a colecta şi procesa datele care permit efectuarea
implica programe de calculator pentru a capta datele deja utilizate în sistem şi să le prezinte
măsurării să fie efectuate în mod regulat. Aceasta poate implica programe de calculator pentru a capta
într-odeja
datele formă mai semnificativă.
utilizate în sistem şi să le prezinte într-o formă mai semnificativă.

proiectarea punerea în utilizarea de măsuri utilizarea de

sistemului aplicare a pentru a evalua măsuri pentru a
măsurilor punerea în aplicare a contesta ipoteze
strategiei strategice

Reflecţie
Măsurare
Revizuire
Acţiune

Colectare iniţială
1. Revizuirea
Triere / analiză ţintelor
Măsuri de
proiectare 2. Dezvoltarea măsurilor
Identificarea
obiectivelor cheie
3. Revizuirea măsurilor

4. Schimbarea strategiei
Fig.2.
Fig. 2. Fazele
Fazele de
dedezvoltarea
dezvoltareaa sistemului de măsurare
a sistemului a performanţei
de măsurare a performanţei
Sursa: adaptat
Sursa: de autor
adaptat după
de autor sursa
după 8 8
sursa

Ar trebui remarcat faptul că aceste faze de proiectare, implementare şi utilizare sunt conceptu-
Ar trebui remarcat faptul că aceste faze de proiectare, implementare şi utilizare sunt
ale şi prin intermediul lor sistemul de măsurare al performanţelor ar trebui să progreseze. Cu toate
conceptuale
acestea, etapeleşi seprin
pot intermediul lor măsurile
suprapune, iar sistemul individuale
de măsurare al puse
sunt performanţelor
în aplicare ar trebui să
la diferite etape de
măsurare a performanţei.
progreseze. Astfel,
Cu toate acestea, unele se
etapele măsuri pot fi puseiar
pot suprapune, în măsurile
aplicare înainte de proiectare,
individuale sunt puse şiîndin ex-
perienţa savanţilor, acesta este cazul când există o suprapunere între punerea în aplicare şi utilizare.
Sistemul la măsurare
aplicare de diferite etape de măsurare
a performanţei a performanţei.
necesită elaborarea şiAstfel, unele
revizuirea unuimăsuri
numărpot fi puse
diferit în
de informaţii
în funcţie de evoluţia situaţiei. De exemplu:

179 233
 1. Sistemul de măsurare a performanţei ar trebui să includă un sistem eficient de mecanisme
pentru revizuirea obiectivelor şi standardelor;
2. Sistemul de măsurare a performanței ar trebui să includă un procedeu de elaborare a măsuri-
lor individuale de atingere a performanţelor, ţinând cont de modificările circumstanţelor;
3. Sistemul de măsurare a performanţei ar trebui să includă un procedeu de revizuire periodică
şi completă a măsurilor utilizate;
4. Sistemul de măsurare a performanței ar trebui să fie utilizat pentru a contesta ipotezele stra-
tegice.
Prin urmare, cadrul prezentat în figura 2 are două funcţii. În primul rând, segmentele de imple-
mentare fac distincţie între proiectare, implementare şi utilizare a măsurilor de performanţă. În al doi-
lea rând, procesele suplimentare sunt necesare pentru a actualiza sistemul de măsurare a performanţei
în timp, fiind ulterior denumite procese de actualizare.
Un sistem de măsurare a performanţei, în accepţiunea contemporană constituie un ciclu care
include următoarele componente majore ale activităţii:
- indicatori de măsurare a performanţei;
- comunicarea performanţei interne şi externe;
- extragerea de cunoştinţe, identificarea obiectivelor şi oportunităților de îmbunătăţire a deci-
ziilor bazate pe date;
- punerea în aplicare a deciziilor de îmbunătăţire a activităţilor şi operaţiunilor.
Trăsăturile critice, comune, pentru sistemele de măsurare a performanţei în activitatea financiară
sunt:
- satisfacerea nevoilor reale de afaceri şi a aşteptărilor;
- implementarea factorilor de succes care generează rezultate excelente;
- exprimarea valorică a performanţei care trebuie atinsă;
- feedback-ul rapid;
- cuantificarea factorilor de performanţă care nu sunt deschise unor interpretări multiple;
- atingerea echilibrului în activitatea financiară;
- accesibilitatea şi înţelegerea utilizării sistemului de măsurare a performanţei;
- legătură clară dintre cauză şi efect.
Deci, obstacolele identificate în calea punerii în aplicare a sistemelor de măsurare a performanţei
sunt:
1. Lipsa corelaţiei dintre viziunile cu privire la sistemul de măsurare a performanţei şi strategi-
ile de implementare a acestuia;
2. Lipsa legăturii dintre strategii şi obiective individuale;
3. Strategia de implementare nu are legătură cu resursele financiare;
4. Feedback-ul este tactic şi nu strategic.
În concluzie, competenţa performanţei activităţii financiare creşte în cazul în care sistemul de
măsurare a acesteia se potriveşte cu strategia organizaţiei, structura şi mediul în care activează. Cu
toate acestea, este surprinzător faptul că relativ puţine lucrări de cercetare abordează posibilităţile
de implementare a sistemelor contemporane de măsurare performanţei. Deci, sintagma performan-
ce measurement oferă posibilitatea scoaterii în esenţă a noţiunii de performanţă ca fiind un rezultat
complex, total al activităţii entităţii, ce reflectă succesul activităţii ei, atractivitatea pentru potenţialii
investitori, creditori şi alte părţi interesate.

Bibliorafia:
1. Abdel- Maksoud, A., Dugdale, D., and Luther, R., Non-financial performance measurement in
manufacturing companies. În: The British Accounting Review, 2005, 37, p. 261 – 297.
2. Chow, C.W. and Stede, V. D., The Use and Usefulness of Nonfinancial Performance Measures.
În: Management Accounting Quarterly, 2006, 7(3), p.1 - 8.

180
3. English M., Yaisawarang K. Output Allocative and Technical Efficiency of Banks În: Journal of
Banking and Finance, 1993, Vol. 17, p. 349-366.
4. Gumbus, A. and Lussier. R.N., Entrepreneurs Use a Balanced Scorecard to Translate Strategy
into Performance Measures, 2006, 44(3), p. 407 – 425.
5. Hussain, M. M., Management accounting performance measurement systems in Swedish banks
În: European Business Review, 2005, 17(6), p. 566 – 589.
6. Johnson, H. T. and Kaplan, R. S., Relevance lost - The rise and fall of management accounting,
Harvard Business School Press, Boston, MA. 1987.
7. Kaplan, R.S. and Norton, D. P., Putting the balanced scorecard to work În: Harvard Business
Review, 1993, Sept./Oct., p. 134–147.
8. Neely, A D, Adams, C. and Kennerley, M., The performance prism: the scorecard for measuring
and managing business success, London, Financial Times-Prentice Hall, 2002.
9. Petcu, Monica, Analiza economico-financiară a întreprinderii, Bucureşti, Editura Economică,
2009, p. 403.

181