1.

DECIZIA, METODE DE CONDUCERE ŞI DE FUNDAMENTARE A DECIZIEI

A. Conceptul de decizie şi de sistem decizional, tipologia deciziilor
Sistemul decizional este constituit din ansamblul deciziilor de conducere, elaborate, adoptate
şi aplicate în cadrul întreprinderii. Prin intermediul sistemului decizional are loc exercitarea
tuturor funcţiilor procesului managerial, el fiind elementul component cel mai activ al
activităţii de management. Decizia reprezintă punctul central al activităţii de management,
întrucât activitatea managerilor este o înlănţuire de decizii interdependente prin care se
realizează integrarea întreprinderii în mediul economic.
Decizia apare ca o soluţie aleasă de manager din mai multe variante posibile, pe baza unor
informaţii semnificative, în scopul coordonării şi reglării activităţilor subordonate, precum şi a
controlului şi previziunilor.
Indiferent de domeniul şi complexitatea activităţii întreprinderii, în mecanismul decizional
apar următoarele elemente componente:
- decidentul;
- obiectivele;
- mulţimea variantelor decizionale;
- mulţimea criteriilor de decizie;
- mulţimea consecinţelor.
Decidentul face inventarul variantelor ce vor fi supuse analizei (V):
V = (V1, V2, ....., Vi, ........., Vm)); i = 1,m
şi a criteriilor prin prisma cărora se vor analiza variantele (C);
C = (C1, C2, ......, Cj,, ....., Ck); i = k1,
Între criteriile mai frecvent utilizate în managementul întreprinderii pot fi menţionate:
profitul, costul, preţul, gradul de utilizare a capacităţii de producţie, durata ciclului de
producţie, randamente medii, consumuri specifice etc.
Decizia poate fi definită ca un proces raţional de alegere a unei căi de acţiune dintr-un
ansamblu de posibilităţi cu scopul de a atinge un anumit obiectiv. Definiţia, relevă
următoarele particularităţi ale actului decizional:
 alegerea unei posibilităţi de acţiune din mai multe posibilităţi;
 alegerea să fie rezultatul unui act deliberat;
 să se urmărească un anumit scop;
 alegerea se răsfrânge asupra acţiunii.
 Pentru ca o decizie să fie eficientă, ea trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe:
 să fie fundamentată ştiinţific;
 să fie împuternicită, adică să fie luată de cel îndrituit;
 să nu fie contradictorie ci precisă şi corelată cu deciziile luate anterior;
 să fie oportună, adică să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi implementare;
  să fie completă, adică să cuprindă toate elementele necesare înţelegerii corecte şi
implementării;
 să fie simplă şi clară.
După orizontul de timp pentru care se adoptă, sfera de cuprindere a problemelor şi implicaţiile
aplicării lor, se pot deosebi:
 decizii strategice;
 decizii tactice;
 decizii curente.
Deciziile strategice se iau, de regulă, la nivelul conducerii superioare, vizează orizonturi
decizionale mai mari de un an, se referă la probleme noi, majore ale activităţii întreprinderii şi
care implică, cel puţin în parte, soluţii originale.
Deciziile tactice se adoptă la nivelul conducerii superioare şi medii pentru rezolvarea
problemelor ce privesc obiectivele derivate din cele strategice, pe un orizont de timp care
variază între un an şi o lună. Ele se referă la probleme importante, dar afectează numai o
anumită parte a întreprinderii. Deciziile curente se iau la toate nivelurile ierarhice, pe un
interval de timp redus, se adoptă cu o frecvenţă mare şi aplicarea lor afectează un sector
restrâns al activităţii.
După gardul de cunoaştere a probabilităţii de realizare a consecinţelor, după gradul de
cunoaştere a mediului ambiant, deciziile pot fi:
 în condiţii de certitudine;
 în condiţii de risc;
 în condiţii de incertitudine.
În funcţie de numărul de persoane care fundamentează decizia, se pot deosebi:
 decizii individuale;
 decizii de grup.
După numărul criteriilor supuse analizei, deciziile se pot grupa în două grupe:
 decizii unicriteriale;
 decizii multicriteriale.

B. Etapele procesului decizional

Elaborarea şi fundamentarea deciziilor, reprezintă un proces care presupune parcurgerea mai
multor etape ce grupează activităţi specifice şi care trebuie să se deruleze într-o ordine
determinantă:
- identificarea şi definirea problemei;
- culegerea informaţiilor;
- stabilirea obiectivelor şi criteriilor decizionale;
- construirea variantelor decizionale;
- alegerea variantei optime;
- comunicarea şi aplicarea deciziei;
- controlul aplicării deciziei şi evaluarea rezultatelor.
Identificarea şi definirea problemei. La nivelul conducerii unei întreprinderi apare
necesitatea unei decizii atunci când în sistemul condus se identifică o problemă care aşteaptă
o soluţie. Decidentul trebuie să identifice caracteristicile esenţiale ale problemei şi să o
definească în mod riguros.
Culegerea informaţiilor. Orice decizie, indiferent de domeniul la care se referă, trebuie să se
bazeze pe o informaţie completă şi riguroasă. Informaţiile trebuie să permită aprecierea
situaţiei reale a fenomenelor pentru 65 a putea lua decizii corespunzătoare. În acest sens,
informaţiile trebuie să îndeplinească mai multe condiţii:
- să fie exacte;
- să fie operative (la timp);
- să aibă o formă de prezentare ordonată şi sintetică.
Stabilirea obiectivelor şi criteriilor decizionale. Aşa cum s-a definit, criteriile de decizie
sunt puncte de vedere stabilite de decident cu ajutorul cărora izolează aspectele esenţiale ale
activităţii investigate. După natura lor, criteriile pot fi tehnice, economice, sociale.
Construirea variantelor decizionale înseamnă inventarierea alternativelor posibile de
realizare a obiectivelor, respectiv a mijloacelor de realizare a acţiunii.
Alegerea variantei optime înseamnă analiza şi compararea variantelor decizionale în scopul
alegerii celei optime. Succesul acestei etape este hotărâtor determinat de calitatea înfăptuirii
etapelor anterioare.
Comunicarea şi aplicarea deciziei. Comunicarea se face, în principiu, pe cale ierarhică, fără
scurtcircuitarea şefilor intermediari. Modul de comunicare este specific fiecărui tip de decizie.
Controlul aplicării deciziei şi evaluarea rezultatelor. Spiritul controlului nu este de a găsi
şi sancţiona vinovaţi ci de a găsi soluţii şi a le aplica cu operativitate în vederea remedierii
deficienţelor.
C. Metode de conducere şi de fundamentare a deciziilor
Modul de elaborare a deciziilor conturează conţinutul principal al metodelor de conducere.
Metoda de conducere reprezintă maniera în care conducerea colectivă sau individuală
desfăşoară procesul de conducere pentru a pune în funcţiune resursele productive. Aplicarea
metodelor de conducere este specifică nivelurilor de conducere, activităţilor, ramurilor, motiv
pentru care acestea pot fi categorisite în mai multe clase, precum:
 conducerea prin obiective;
 conducerea prin proiecte;
 conducerea prin excepţie;
 conducerea pe bază de produs;
 conducerea prin bugete;
 conducerea prin sisteme.
1.Managementul prin obiective se defineşte ca un sistem de conducere bazat pe planificarea
riguroasă a obiectivelor, de la nivelul întreprinderii până la nivelul executanţilor, care iau
parte la stabilirea acestor obiective şi pe corelarea adecvată a recompenselor sau sancţiunilor,
pe de o parte, cu nivelul realizării obiectivelor planificate, pe de altă parte.
Obiectivele de bază după rolul şi conţinutul lor se subdivid în obiective globale, obiectiv
principal, obiective finale şi obiective individuale.
Obiectivele globale se referă la întreaga întreprindere, considerată în ansamblul ei ca un tot
unitar organizaţional şi integrator.
Obiectivul principal este constituit din mulţimea obiectivelor globale şi se constituie ca
obiectiv unic pe întreprindere. Obiectivul principal al întreprinderii agricole este produsul
activităţii de planificare şi se identifică la nivelul conducerii de vârf cu planul de obiective al
întreprinderii.
Obiectivele finale au un caracter relativ, putându-se referi fie la sarcinile pe care
întreprinderea trebuie să le realizeze la sfârşitul perioadei de plan, fie la sarcinile unui
compartiment pentru o anumită perioadă de timp, situaţie în care mai poartă denumirea de
sub-obiective.
Obiectivele individuale sau personale sunt obiectivele de bază care cad în sarcina şi
răspunderea numai a unui conducător. Un conducător poate avea în sarcină unul sau mai
multe obiective individuale. Conducătorii sunt menţionaţi ca titulari de obiective. Oricare
întreprindere agricolă îşi desfăşoară activitatea într-un mediu economic foarte dinamic, mai
ales în condiţiile actuale de tranziţie spre economia de piaţă. De aceea, întreprinderea trebuie
să se adapteze continuu prin stabilirea unui pachet de obiective precise, elaborate în urma unui
studiu atent al pieţei produselor agricole.
Conducerea prin obiective prezintă numeroase avantaje, cele mai importante fiind:
 asigurarea concordanţei dintre obiectivele şi posibilităţile întreprinderii, ale subdiviziunilor
ei organizatorice;
 concentrarea activităţii managerilor şi a executanţilor asupra căilor de atingere a
obiectivelor;
 creşterea nivelului de motivare în muncă a personalului muncitor;
 asigurarea unei corelări strânse între nivelul salarizării şi cel al rezultatelor obţinute;
 creşterea responsabilităţii faţă de îndeplinirea obiectivelor atât a personalului de conducere
cât şi de execuţie;
 crearea de condiţii optime pentru formarea managerilor.
2. Managementul prin proiecte. Orice proiect prezintă următoarele caracteristici esenţiale:
 în comparaţie cu producţia de masă un proiect conduce la un număr mic de unităţi de
produs;
 proiectul are de regulă un singur cumpărător sau beneficiar;
 complexitatea problemelor ridicate de un proiect implică necesitatea participării unui număr
de cadre cu diferite specialităţi;
 desfăşurarea în timp a unui proiect spre deosebire de producţia în serie, este limitată, unul
din obiectivele majore fiind producerea duratei proiectului;
 proiectul presupune stabilirea în avans a operaţiunilor şi a termenelor de executare. Având
în vedere aceste caracteristici ale proiectului, conducerea prin proiecte poate fi definită ca un
sistem de management, cu o durată limitată de timp, întocmit în scopul soluţionării unor
probleme complexe care au un caracter inovator, creator şi care necesită participarea unei
game largi de specialişti.
Managementul prin proiect prezintă mai multe variante dintre care cele mai importante sunt:
a) management prin proiect cu responsabilitate individuală care presupune că întreaga
responsabilitate trece în sarcina unei singure persoane;
b) managementul prin proiecte cu stat major. În acest caz, responsabilitatea unui proiect este
dată unui responsabil de proiect ajutat de un colectiv care se ocupă numai de această
problemă. Responsabilul de proiect împreună cu colectivul de specialişti formează statul
major.
c) managementul pe bază de proiect mixt reprezintă o îmbinare a primelor două tipuri de
management prin proiect. Cumulează avantajele acestora şi caută pe cât posibil să elimine
dezavantajele.
3.Managementul pe produs (MPPr) a apărut ca sistem de management impus de
perfecţionările continue ale tehnologiilor de producţie şi mai ales ca urmare a creşterii
complexităţii acestora. Multitudinea operaţiilor necesare pentru realizarea unui produs agricol,
numărul mare de factori de producţie din ce în ce mai diverşi utilizaţi, reprezintă argumente
care conduc în mod logic la concluzia că procesul de producţie agricolă nu mai poată fi
condus în totalitatea lui de un singur manager.
Ca urmare, în ultimele trei decenii s-a conceput managementul prin produs care necesită
parcurgerea următoarelor etape:
a) precizarea de către nivelul managerial superior a obiectivelor întreprinderii agricole,
concretizate în numărul de produse agricole şi cantitatea care urmează a fi livrată pieţei.
Dintre acestea se precizează care sunt produsele care urmează a face obiectul managementului
pe produs;
b) desemnarea managerilor care vor coordona activitatea la produsele unde urmează a se
aplica managementul pe produs. Alegerea acestor manageri se face din rândul specialiştilor
care au o experienţă apreciabilă în domeniul respectiv. În continuare, se stabileşte lista
sarcinilor, competenţelor şi a responsabilităţilor care revin managerului desemnat. Dacă
managementul pe produs se asigură de către o echipă managerială atunci coordonarea întregii
activităţi cade în sarcina celui mai competent dintre ei;
c) elaborarea de variante de strategii, respectiv de tehnologii de producţie pentru obţinerea
produselor desemnate;
d) derularea proceselor operaţionale care conduc la obţinerea produsului respectiv sub directa
îndrumare a managerului specialist. Periodic, dacă este necesar, se fac modificări de ordin
organizatorico-structural, decizional şi metodologic în cadrul compartimentelor de producţie
supuse managementului prin produs;
e) controlul periodic al producţiei la produsele supuse managementului pe produs, evaluarea
eficienţei economice prin comparaţie cu curba de viaţă a produselor respective.
Managementul pe produs prezintă o serie de avantaje, între care menţionăm:
a) creşterea competenţei profesionale a managerilor şi elaborarea de decizii temeinic
fundamentate tehnic şi economic. În acest mod se ajunge la perfecţionarea tehnologiilor de
producţie, creşterea eficienţei la produsul respectiv şi pe ansamblul întreprinderii;
b) producţia este coordonată unitar;
c) posibilitatea orientării mai accentuate spre cerinţele pieţei pe o perioadă mai lungă de timp,
dat fiind faptul că în acest sistem uzura morală a produsului este mult limitată;
d) managementul pe produs contribuie la creşterea calităţii produselor agricole, ceea ce
determină sporirea prestigiului întreprinderii producătoare pe piaţă.
4. Managementul prin excepţie MPE are ca scop simplificarea procesului de conducere prin
degrevarea managerilor de informaţii inutile şi reţinerea numai a acelora care au un caracter
de experţi.
Managementul prin excepţie presupune parcurgerea următoarelor etape:
a) precizarea obiectivelor care trebuie realizate în perioada următoare şi a parametrilor
specifici de apreciere a acestor obiective. Obiectivele se stabilesc pe fiecare nivel
ierarhic în raport de competenţele şi responsabilităţile care revin acestora.
b) Colectarea, înregistrarea, prelucrarea informaţiilor brute, privind procesul de producţie
şi transmiterea concluziilor managerilor responsabili. În principal, are loc calcularea şi
analiza acestora în comparaţie cu toleranţele admise.
c) Adoptarea deciziilor de corecţie de managerul în cauză şi transmiterea acestora atât
spre executanţi cât şi spre informare la managerii de rang superior.
Managementul prin excepţie prezintă o serie de avantaje:
 utilizarea mai bună a timpului de muncă a managerilor de la nivelurile superioare;
 întărirea responsabilităţii în activitatea desfăşurată de managerii de la nivelul ierarhic mediu;
 creşterea delegării de autoritate;
 simplificarea sistemului operaţional;
 evidenţierea cauzelor negative şi urmărirea cu prioritate a obiectivelor importante ale
întreprinderii.
Între dezavantaje menţionăm riscul anulării abaterilor de sens opus, ne-semnalizarea acestor
abateri, ceea ce poate crea managerilor impresia falsă a unor activităţi desfăşurate normal.
5. Managementul prin bugete
Aplicarea managementului prin bugete, în cadrul întreprinderilor agricole, solicită
îndeplinirea următoarelor condiţii:
 existenţa, atât la nivelul întreprinderii agricole cât şi a subdiviziunilor ei, a unui sistem
riguros de programare, evidenţă şi urmărire a costurilor;
 structura organizatorică de producţie şi de conducere să faciliteze realizarea unor relaţii de
colaborare în urmărirea costurilor;
 fixarea obiectivelor să se facă în condiţii de realism deplin.
Bugetele pot fi clasificate după mai multe criterii:
a) după sfera de cuprindere deosebim:
- bugete generale care se elaborează prin obiective fundamentale ale firmei;
- bugete parţiale care se elaborează prin obiective mai mici, deduse din obiectivul
fundamental.
b) după capacitatea de adaptare deosebim:
- bugete fixe caracterizate printr-un singur nivel al cheltuielilor planificate;
- bugete flexibile caracterizate prin calcularea mai multor niveluri ale cheltuielilor dintre care
devine efectiv cel care corespunde cel mai bine situaţiei concrete.
c) după nivelul la care sunt stabilite deosebim:
- bugete stabilite la nivel de întreprindere;
- bugete pe compartimente sau posturi de conducere;
- bugete pe produs care se referă la perioada de realizare a produsului şi include numai
cheltuielile solicitate de produsul respectiv.
d) după gradul de periodicitate deosebim:
- bugete periodice care se întocmesc pentru o anumită perioadă (lună, trimestru, an);
- bugete continue care se întocmesc tot pentru o anumită perioadă, însă, acestea pot fi
prelungite pentru o nouă perioadă de timp.
Metodologia managementului prin bugete presupune următoarele etape:
a) formularea obiectivelor şi stabilirea setului de indicatori financiari de exprimare a acestora,
începând de la nivelul întreprinderii şi continuând în jos, în măsura în care există posibilitatea
asigurării şi prelucrării informaţiilor;
b) elaborarea şi ordonarea sistemului de bugete în raport de structura organizatorică a
întreprinderii sau pe principalele domenii de activitate; 74
 c) asigurarea sistemului informaţional necesar completării bugetelor, pornindu-se de la
nivelurile inferioare unde indicatorii financiari au bază de calculaţie;
d) asigurarea coordonării dintre bugetele întreprinderii în vederea eliminării unor eventuale
discrepanţe;
e) controlul şi evaluarea abaterilor, stabilindu-se cauzele care au generat aceste abateri şi se
elaborează deciziile de corecţie pentru eliminarea abaterilor.
Marele avantaj al managementului prin bugete constă în posibilitatea exprimării obiectivelor
întreprinderii în termeni financiari ceea ce permite conducerii exercitarea unui control
permanent asupra consumului de resurse financiare şi materiale, deducerea costurilor de
producţie şi creşterea eficienţei economice.
Managementul prin bugete are totuşi şi dezavantajul că cere un volum mare de muncă pentru
completarea formularelor şi are o operativitate redusă.

D.Metode de stimulare a creativităţii în luarea deciziilor

Eficienţa activităţii managerilor este determinată de spiritul de iniţiativă şi inovaţie. Crezul că
la ce se ştie şi se practică există oricând şi oriunde alternative mai profitabile, reprezintă o
stare de spirit obligatorie pentru un bun manager. În căutarea unor modalităţi noi de acţiune, a
ideilor novatoare, teoria şi practica managerială a consacrat o serie de metode a căror atribut îl
reprezintă interfertilizarea ideilor diferiţilor subiecţi.
Reuniunea brainstorming (furtuna de idei, asaltul creierului) reprezintă o metodă practică de
stimulare în grup a gândirii creatoare. Echipa de lucru este formată din lider şi participanţi
(membri). Reuniunea cuprinde 6- 12 participanţi cu scopul deliberat de a obţine cât mai multe
idei cu privire la rezolvarea unei probleme. Modalităţile de organizare a dezbaterilor pot
îmbrăca forme diferite: calea progresiv-liniară, adică din raţionament în raţionament, o idee
generând altă idee; calea catalitică prin analogie şi opunerea permanentă a tuturor ideilor,
chiar şi a celor aparent absurde; calea mixtă, reprezentând o combinaţie a primelor două
modalităţi. Reuniunea brainstorming cuprinde trei etape distincte: pregătirea, desfăşurarea,
valorificarea producţiei de idei.
Sesiunea sinectica (metoda Gordon), este considerată varianta cea mai fidelă reuniunii
brainstorming, dar spre deosebire de aceasta, grupul de sinecticieni se compune din cel mult
5-6 persoane, exclusiv liderul şi expertul.
Reuniunea Phillips’66, este considerată tot o variantă a metodei brainstorming, popularizată
de D. Phillips. Spre deosebire de aceasta, presupune consultarea mai multor echipe
funcţionale, aproximativ 5, formate din câte şase participanţi. Etapele de desfăşurare sunt
aceleaşi ca şi la brainstorming. Particularitatea metodei este dată de structura organizatorică a
grupurilor creative, durata reuniunii care creşte spre două ore şi modul de desfăşurare care are
loc în două faze: dezbaterea pe grupe şi dezbaterea în plen, unde opiniile sunt expuse de
reprezentanţii grupurilor.
Metoda Delphi. A fost imaginată de O. Helmer (1965), având drept scop obţinerea de
prognoze şi soluţii în probleme de anvergură şi deosebită dificultate prin valorificarea
competenţei unui grup de experţi. Metoda constă din întocmirea unor chestionare care se
transmit unor specialişti (experţi), fiind solicitaţi să răspundă într-un interval de timp
determinat de amploarea problematicii.

E.Optimizarea raportului conducere-execuţie

În optimizarea raportului conducere-execuţie, cea mai importantă caracteristică a stilului de
conducere creator şi eficient o deţine ştiinţa de a influenţa pozitiv comportamentul
subalternilor prin intermediul propriului comportament. În colectivele de muncă poziţia
managerului este centrală, el fiind nucleul deciziei şi acţiunii. El îşi probează calităţile
manageriale zi de zi în faţa subordonaţilor. Contractele cu colectivele de muncă trebuie să se
desfăşoare într-o ordine determinată, fiind imperioasă selectarea obiectivelor după importanţa
şi urgenţa lor. Raportul conducere-execuţie reprezintă o relaţie a cărei conţinut se conturează
în împrejurări multiple. El este influenţat însă, în mod cu totul aparte, de acele momente şi
împrejurări care sunt consacrate, în mod special, exteriorizării relaţiei conducere-execuţie,
precum şedinţele (reuniunile), control, stimulare, sancţiune, apreciere etc.
Şedinţa este o formă de comunicare, de confruntare şi armonizare a ideilor, a căilor de
acţiune, în realizarea anumitor obiective. Se obişnuieşte să se aprecieze că şedinţa este leagăn
şi izvor al ideilor creatoare. În sensul propriu al cuvântului “leagăn” şedinţa poate însemna,
însă, în discuţii lungi, plicticoase şi interminabile. Iată cele două ipostaze în care se pot
desfăşura şedinţele.
Controlul, stimularea, sancţiunea, reprezintă pârghii esenţiale conturării motivaţiei în
exercitarea obligaţiilor profesionale. Controlul înseamnă cunoaşterea colaboratorilor, dar
înseamnă, în primul rând, cunoaşterea realităţilor şi implicit sursă de informaţii obiective
pentru fundamentarea deciziilor.
Delegarea constă în atribuirea temporară de către un manager a uneia din sarcinile sale de
serviciu unui subordonat, însoţită de autoritatea, responsabilitatea şi condiţiile
corespunzătoare îndeplinirii acelei sarcini. Delegarea de autoritate este generată, în principal,
de gradul de încărcare cu sarcini a cadrelor de conducere şi de execuţie. Prin caracterul
temporar al transferului de autoritate, delegarea se deosebeşte de descentralizare. De
asemenea, delegarea nu determină modificări în structura organizatorică a întreprinderii.

2. STRATEGIA ŞI POLITICA ÎNTREPRINDERII

A.Conceptul de strategie şi politică
Strategia şi politica unei organizaţii economice se elaborează în strânsă relaţie cu mediul
economic extern. În acest context, exploataţia agricolă reprezintă un sistem deschis, care
interacţionează cu mediul extern direct şi cu mediul extern general.
În raport cu particularităţile mediului extern, strategia şi politica de dezvoltare a exploataţiei
agricole poate fi definită ca un ansamblu de procese decizionale prin care se stabileşte
misiunea, obiectivele economice pe termen lung, modalităţile de realizare a acestora şi
resursele pe care le implică. Misiunea are drept scop personalizarea şi individualizarea
exploataţiei. Ea trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
 cine este exploataţia ?;
 ce face exploataţia ?;
 încotro se îndreaptă exploataţia ?.
În raport cu particularităţile mediului economic extern, misiunea trebuie să aibă un caracter
elastic. Adică, ea trebuie să permită identificarea momentului favorabil pentru ajustarea
strategiei. Obiectivele exploataţiei pot fi stabilite pe termen lung (strategice) sau pe termen
scurt (tactice). Obiectivele pe termen lung, denumite şi organizaţionale, dau o imagine
concretă asupra orientării generale a exploataţiei. Ele includ atât responsabilităţi economice
cât şi responsabilităţi sociale şi trebuie să fie concretizate în acţiuni specifice.
B.Tipologia strategiilor
În funcţie de sfera de cuprindere şi de orizontul de timp, strategiile pot fi:
a) strategii organizaţionale;
b) strategii concurenţiale;
c) strategii funcţionale.
a) Strategiile organizaţionale. Sunt strategiile de la nivelul cel mai înalt al organizaţiei
economice. Prin ele se precizează direcţiile majore de dezvoltare şi cum vor fi gospodărite
resursele necesare. Principalele tipuri de strategii organizaţionale sunt:
a1 - strategii de creştere;
a2 - strategii ale stabilităţii;
a3 - strategii de descreştere;
a4 - strategii combinate.
a1 - Strategiile de creştere vizează extinderea volumului de activităţi, ca urmare a câştigării
unor noi segmente de desfacere (pieţe). Strategiile de creştere sunt, în general, adoptate pentru
sporirea capacităţii concurenţiale. Principalele căi de înfăptuire a strategiilor de creştere sunt:
concentrarea, integrarea pe verticală şi diversificarea.
a2 - Strategii ale stabilităţii, sunt adoptate în situaţiile în care exploataţia a ajuns la un
echilibru economic, dorindu-şi să păstreze statutul dobândit. În cazul unei asemenea strategii,
sunt vizate puţine schimbări în ceea ce priveşte produsele, pieţele sau metodele de derulare a
producţiei. Volumul activităţilor rămâne, în general, acelaşi, creşterile - dacă apar - sunt lente.
a3 - Strategii de descreştere, vizează reducerea, în anumite proporţii a volumului de activităţi
în scopul redresării unor tendinţe negative sau a eliminării unor situaţii critice cu care se poate
confrunta unitatea economică. Există mai multe strategii posibile de descreştere.
a4 - Strategii combinate, sunt adoptate de organizaţiile economice complexe, de dimensiuni
mari, în cadrul cărora, în anumite subunităţi pot fi adoptate strategii de creştere, în altele de
stabilizare sau în altele de descreştere.
b) Strategii concurenţiale. După stabilirea strategiilor organizaţionale, unitatea economică
trebuie să stabilească ansamblul de acţiuni pe care urmează să le întreprindă, în fiecare
domeniu, pentru a deveni competitivă, adică elaborează şi o strategie concurenţială. Din
multitudinea strategiilor concurenţiale, trei alternative sunt considerate fundamentale şi
anume:
b1 - Dominarea globală prin preţuri;
b2 - Etalarea (diferenţierea) produsului sau serviciului;
b3 - Concentrarea asupra unui segment de piaţă.
c)Strategii funcţionale. Prin acest tip de strategii se precizează acţiunile concrete prin care vor
fi înfăptuite obiectivele concurenţiale. Managerii au rolul şi obligaţia de a transpune planul
strategic concurenţial în acţiuni şi de a obţine rezultatele preconizate prin obiective. În
procesul de implementare a strategiilor noi, 123 managerii trebuie să găsească răspunsurile
adecvate cel puţin la următoarele întrebări:
 ce trebuie făcut pentru detaşarea de rutină;
 care sunt activităţile ce necesită mai mult timp şi personal;
 ce activităţi pot fi delegate către nivelurile ierarhice inferioare.

C.Elaborarea strategiilor şi a politicii întreprinderii

O strategie viabilă presupune evaluarea corectă a principalelor componente ale mediului
economic, între care pot fi amintite:
 oportunitatea pieţei;
 resursele întreprinderii agricole;
 structura şi calitatea personalului;
 rolul social al exploataţiei.
Stabilirea strategiei îl obligă pe manager să ţină seama de implicaţiile şi interdependenţele
dintre cele patru componente. Elaborarea propriu-zisă a strategiei presupune stabilirea, într-o
primă etapă, a indicatorilor de performanţă ai exploataţiei agricole. O a doua fază are în
vedere realizarea strategiei manageriale prin programe concrete de acţiune.
Ca parte a strategiei de dezvoltare, politica de dezvoltare a exploataţiei agricole cuprinde
ansamblul obiectivelor de dezvoltare pe un orizont mediu de timp şi care presupune
precizarea unor indicatori de sinteză, între care pot fi enumeraţi:
 structura şi volumul resurselor necesare şi disponibile;
 volumul şi structura surselor de finanţare;
 gradul de profitabilitate pe tipuri de produse.
Elaborarea politicii economice de dezvoltare este impusă, adesea, de producerea unor
evenimente imprevizibile sau de insuficienţa informaţiilor ori a investigaţiilor efectuate cu
ocazia stabilirii strategiilor. Principalele opţiuni strategice pentru unităţile agricole sunt:
 gradul de specializare sau diversificare a producţiei;
 mărimea unităţilor agricole şi a subdiviziunilor organizatorice;
 cooperarea în producţie.

D.Structura organizatorică şi de conducere a întreprinderii agricole

1.Structura organizatorică şi de conducere este definită de ansamblul persoanelor (funcţii şi
posturi), a subdiviziunilor organizatorice şi a relaţiilor dintre acestea. Ea se conturează prin
activităţile de organizare procesuală şi de organizare structurală.
Organizarea procesuală constă în descompunerea proceselor de muncă, fizice şi
intelectuale, în elementele lor componente: operaţii, faze mânuiri, mişcări. Descompunerea pe
elementele componente este însoţită de analiza acestora în scopul regrupării lor în raport cu
natura obiectivelor ce trebuie realizate. În procesul de grupare se ţine seama de omogenitatea
şi complementaritatea diferitelor activităţi.
Organizarea structurală preia rezultatele organizării procesuale, încadrându-le în structuri
organizatorice, prin gruparea funcţiilor, activităţilor şi atribuţiilor pe grupuri de lucru şi de
salariaţi. Rezultatul organizării structurale îl constituie compartimentele, serviciile, secţiile,
birourile etc., cu personalul aferent specializat. Deşi reprezintă noţiuni şi realităţi inseparabile,
structura organizatorică şi structura de conducere au conţinut distinct.
După natura activităţilor pe care le desfăşoară compartimentele pot fi:
 operaţionale;
 funcţionale.
În cadrul compartimentelor operaţionale se organizează activitatea productivă, adică în
cadrul lor se obţin produse care se realizează servicii. Principalele compartimente în cadrul
exploataţiilor agricole sunt:
 fermele pentru cultura plantelor;
 fermele pentru creşterea animalelor;
 sectoare de mecanizare;
 secţii de procesare a produselor agricole;
 serviciile (aprovizionare, desfacere, transport)
Compartimentele funcţionale asigură fluxurile informaţionale necesare elaborării deciziilor
de către organele de conducere şi acordă asistenţă de specialitate compartimentelor
operaţionale. Principalele compartimente funcţionale sunt:
 financiar-contabil;
 organizare;
 personal;
 salarizare;
 cercetare-dezvoltare etc.
2. Strâns legat de structura organizatorică a exploataţiei agricole se definesc elementele
specifice ale structurii de conducere, între care pot fi amintite:
a) postul;
Postul este alcătuit din ansamblul obiectivelor individuale, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor ce revin unui angajat, în mod organizat şi permanent, la un anumit loc de
muncă. Postul, ca element al structurii organizatorice şi de conducere, se caracterizează prin
trăsături specifice precum: obiective, sarcini, competenţe şi responsabilităţi.
b) funcţia;
Defineşte totalitatea sarcinilor şi atribuţiilor ce revin persoanelor la un anumit nivel ierarhic.
Ea reuneşte, în mod obişnuit, mai multe posturi cu caracteristici organizatorice esenţiale
identice. Din punct de vedere managerial, funcţiile se divid în funcţii de conducere şi funcţii
de execuţie.
c)compartimentul; , ca subdiviziune a structurii de conducere, reprezintă reuniunea de posturi
şi funcţii cu conţinut analog sau complementar, atribuite unor persoane care desfăşoară
activităţi omogene, având calificări profesionale de un anumit gen, subordonate unui singur
cadru de conducere
d) nivelul ierarhic; reprezintă reuniunea subdiviziunilor organizatorice egal depărtate de
vârful piramidei ierarhice. În practica managerială, numărul nivelurilor ierarhice are o
importanţă deosebită asupra calităţii piramidelor ierarhice şi implicit asupra funcţionalităţii
sistemului.
e) ponderea ierarhică; semnifică numărul persoanelor conduse nemijlocit de un centru de
conducere. Mărimea ei este invers proporţională cu numărul nivelurilor ierarhice, prin ea
urmărindu-se un grad raţional de încărcare a aparatului de conducere.
f) linia ierarhică; este linia ce leagă nivelurile ierarhice de sus în jos. În sens invers, aceeaşi
linie poartă denumirea de drum ierarhic.
g) piramida ierarhică, constituie ansamblul nivelurilor ierarhice şi a liniilor ierarhice. Forma şi
dimensiunea piramidei ierarhice sunt condiţionate de modul de organizare a exploataţiei
agricole, de gradul de delegare a autorităţii şi de gradul de autonomie a elementelor
structurale.
E.Planul instrument de conducere a exploataţiei agricole
Raportul dintre activitatea de planificare şi concurenţă este extrem de înţelept înfăţişat de
sloganul care a stat şi stă la baza dezvoltării economiei germane: “planificare cât trebuie,
concurenţă cât se poate”. Este foarte important a se reţine, însă, că munca de previziune (de
programare) se construieşte de la bază, de jos în sus, şi că toate opţiunile trebuie să aibă drept
motivare legea cererii şi a ofertei. În acest sens, trebuie relevat că planul poate avea un
caracter discreţionar sau formalizat.
Planul anual constituie o sinteză a obiectivelor ce şi le propune întreprinzătorul, precum 136
şi a mijloacelor de realizare a acestor obiective. El se poate concretiza într-o formularistică
adecvată, cuprinzând cel puţin următoarele secţiuni (aspecte):
 modul de folosinţă a terenului;
 forţa de muncă şi remunerarea acesteia;
 baza tehnico-materială;
 producţia vegetală;
 producţia animală;
 valorificarea producţiei şi încasările băneşti;
 aprovizionarea;
 bugetul de venituri şi cheltuieli;
 investiţiile etc.
Planul operativ reprezintă un program concret de organizare a proceselor tehnologice
specifice fiecărei ramuri, de evaluare a necesarului de forţă de muncă, de mijloace tehnice şi
alte resurse de producţie. Elaborarea unui asemenea program constituie o activitate complexă
în care multitudinea activităţilor paralele, succesive sau indiferente din punct de vedere
tehnologic, trebuie să-şi găsească finalizarea în termenele prevăzute. Realizarea unui
asemenea complex de cerinţe este, în general, dificilă. Depăşirea acestui neajuns implică
folosirea unor instrumente metodologice adecvate precum metoda drumului critic (CPM) sau
metoda graficului desfăşurător de tip Gantt.
În cazul metodei drumului critic (CPM), parametrul supus analizei îl constituie timpul de
execuţie a unui oarecare obiectiv. Dintre mai multe variante prezintă interes aceea la care
drumul critic este cel mai scurt. Având în vedere conţinutul metodei, trebuie subliniat că
metoda drumului critic are o largă aplicabilitate în acele domenii, respectiv pentru acele
activităţi a căror execuţie depinde doar de inter-condiţionările tehnologice şi de volumul
mijloacelor afectate.
Pentru aplatizarea utilizării, în timp, a diferitelor categorii de resurse se poate folosi cu
deosebit succes şi metoda graficului desfăşurător de tip Gantt. În vederea utilizării acestei
metode este necesar să se cunoască următoarele elemente:
 lucrările agricole ce urmează a se executa;
 volumul lucrărilor agricole;
 perioada optimă de executare a lucrărilor;
 durata de execuţie a lucrărilor;
 agregatul şi productivitatea zilnică a acestuia.

F.Mărimea întreprinderilor agricole

Extinderea progresului tehnic determină, în plan organizatoric, o concentrare şi o sporire a
dimensiunii exploataţiei agricole ca răspuns la găsirea celui mai adecvat cadru de utilizare a
tehnicii şi tehnologiilor moderne. Caracterizarea acestui proces complex este, în bună măsură,
determinată de înţelegerea şi utilizarea corectă a noţiunilor cu care se operează.
Concentrarea trebuie înţeleasă, în primul rând, ca acţiune, şi se poate înfăptui pe cale
intensivă sau extensivă.
Mărimea caracterizează volumul ieşirilor din sistem şi se exprimă prin indicatorul venituri
anuale, indicator care serveşte şi ca bază de impozitare.
Dimensiunea sau scara producţiei este dată de suprafaţa de teren, de numărul de animale, de
baza tehnică existentă etc.

3. MANAGEMENTUL RESURSELOR MATERIALE

A.Programarea consumului de resurse
În ansamblul cerinţelor ce se impun, într-o asemenea activitate, întreprinzătorul trebuie să fie
avizat cel puţin asupra următoarelor:
 orice exploataţie agricolă poate fi abordată şi descrisă ca un sistem al cărei obiectiv îl
reprezintă norma de ieşire (producţia);
 pentru realizarea obiectivului, exploataţia agricolă are nevoie de resurse (intrări, inputuri),
care constituie mărimi de intrare în sistem;
 transformarea intrărilor (a factorilor, resurselor) în ieşiri (producţie) are loc în cadrul
procesului de producţie după anumite legi specifice;
 instrumentele metodologice ce pot fi folosite pentru a exprima şi măsura numeric
transformarea intrărilor în ieşiri sunt multiple;
 unul din cele mai importante instrumente folosite îl reprezintă funcţiile de producţie
Funcţiile reprezintă unul din instrumentele principale ale analizei matematice, care studiază
modul în care sunt legate între ele diferite variabile, adică evoluţia interdependenţă a acestora.
Dacă în cadrul unei asemenea relaţii, o variabilă o determină în mod unic pe cealaltă,
înseamnă că legătura este de tip funcţional. În situaţia în care pentru un nivel dat al unei
variabile pot rezulta diferite valori ale celeilalte variabile, ca urmare a acţiunii factorilor
ne-înregistraţi sau neesenţiali, legătura este de tip stocastic.
După natura lor, factorii de producţie pot fi naturali şi economici. Atât factorii naturali cât şi
cei economici, prin starea lor şi modul de utilizare pot influenţa costurile unitare de producţie.
În plan metodologic trebuie ştiut că factorii naturali nu pot fi modelaţi decât prin intermediul
funcţiilor de producţie, în timp ce factorii economici pot fi modelaţi atât prin intermediul
funcţiilor de producţie cât şi prin intermediul funcţiilor economice.
Legea randamentelor descrescânde;
 Legea determinantă a factorului minim.
Cea de a doua lege, mai puţin mediatizată în literatura de specialitate, este foarte convingător
sugerată de Dobenek prin clasicul său ciubăr. Făcând analogia dintre efectul unui complex
cauzal de mai mulţi factori de producţie şi capacitatea unui ciubăr, el evidenţiază că, precum
capacitatea ciubărului este dată de înălţimea doagei minime, tot aşa influenţa complexului
cauzal este dimensionată de starea factorului minim.
B.Optimizarea performanţelor tehnice (producţie maximă la hectar)
Vizează găsirea acelor limite de alocare a resurselor care determină randamentele fizice cele
mai mari la hectar sau pe cap de animal.
Să considerăm, pentru început, un proces de producţie în care întreprinzătorul utilizează o
singură mărime (variabila) de intrare pentru a obţine un singur produs (alocarea unui
factor la o anumită cultură). O asemenea situaţie poate fi redată printr-o funcţie de forma: y
= f (x).
Funcţia are proprietatea că schimbă monotonia, ceea ce este esenţial pentru a putea reda
transformările în sistemul de producţie considerat. Adică o normă mică de udare asigură
supravieţuirea, iar productivitatea marginală este mică, dar progresivă. Odată cu creşterea
mărimii de intrare în sistem (norma de udare), funcţia schimbă de monotonie, iar creşterile
marginale devin regresive, instalându-se - după o anumită limită - plafonarea producţiei şi
chiar diminuarea ei.
O asemenea evoluţie a raportului intrări-ieşiri demonstrează că alocarea resursei nu se poate
face la întâmplare, că se poate identifica o stare de optim şi că trebuie lămurite o sumă de alte
aspecte care privesc deciziile de alocare a resursei. În scopul amintit, pornind de la funcţia de
producţie, mai trebuie cunoscute şi determinate două curbe de productivitate. Sunt utilizate, în
acest sens, trei noţiuni distincte:
 curba productivităţii totale (funcţia de producţie); y = f(x); y = ax3 + bx2 + cx
 productivitatea medie pe total resursă alocată; ; PM=y/x; PM=ax2+bx=c
 productivitatea marginală (derivata a I a funcţiei de producţie); ; Pmr=Y”;
PM=3ax2+2bx+c
În cadrul economiei de piaţă, cunoaşterea consumului de resursă, care asigură performanţa
tehnică maximă nu este suficientă. Deciziile cu privire la alocarea suplimentară de resursă pot
fi hotărâtor modificate în funcţie de preţurile unitare ale variabilei de intrare, respectiv ale
producţiei obţinute. Pot fi identificate, în acest scop, trei zone specifice de deciziei cu privire
la alocarea suplimentară de resursă a căror conţinut rămâne unitar (neschimbat) indiferent de
conjunctura preţurilor. Aceste zone pot fi identificate prin cunoaşterea naturii concrete a celor
trei curbe de productivitate.
Alături de cunoaşterea extremului productivităţii totale, pentru identificarea celor trei zone
trebuie să se cunoască raportul dintre productivitatea marginală (Pmr) şi productivitatea medie
(PM), respectiv extremul productivităţii medii. Extremul productivităţii medii poate fi
determinat prin anularea şi soluţionarea derivatei acestei funcţii. De asemenea, el mai poate fi
obţinut ca soluţie a sistemului format din funcţia productivităţii medii (PM) şi funcţia
productivităţii marginale (Pmr).
În contextul precizărilor făcute, limitele celor trei zone de decizie sunt:
Zona a I-a (0  PM  0) , adică de la origine (zero), la extremul productivităţii medii pe
total resursă alocată.
Zona a II-a ( PM  0  y  0 ), adică de la extremul productivităţii medii, la extremul
productivităţii totale.
Zona a III-a ( max y  0 x ), adică de la extremul productivităţii totale, la cantitatea
maximă de resursă folosită în experiment.
Zona a I, coeficientul de elasticitate este pozitiv şi supraunitar (ω>1). În consecinţă, se va
aloca resursă suplimentară indiferent de preţurile unitare ale factorului şi respectiv
producţiei.
Zona a II-a , coeficientul de elasticitate este pozitiv, dar subunitar ( 0  ω 1). Prin urmare,
în această zonă se va aloca resursă suplimentară numai după consultarea preţurilor. În
această zonă se plasează punctul staţionar al funcţiilor economice (profit, cost unitar etc.),
adică starea de optim economic.
Zona a III-a, coeficientul de elasticitate este negativ (ω< 0), însemnând că orice alocare de
resursă suplimentară după această limită diminuează atât rezultatele tehnice cât şi cele
economice.
C.Optimizarea performanţelor economice
Pentru optimizarea sistemelor de producţie este necesar să se aibă în vedere şi dimensiunea
economică a transformărilor din sistem. Se ştie, în acest sens, că o anumită performanţă
tehnică se poate realiza cu o mulţime de combinaţii echivalente ale factorilor de influenţă. Din
punct de vedere economic, însă, numai una va fi corespunzătoare. Maximizarea profitului are
la bază aceleaşi considerente de ordin metodologic, cu deosebire că se porneşte de la funcţii
economice (profit, cost unitar etc. ).
Maximizarea profitului fără constrângeri de ordin financiar
Considerând că întreprinzătorul vrea să maximizeze profitul într-un sistem cu o singură
intrare (un singur factor) şi un singur produs, funcţia de producţie va fi: y = f(x)
Corespunzător acesteia, funcţia de profit va avea forma: Pr = VP - CP; VP = f(x)py; CP = (C
+ x . px) şi Pr(x) = f(x)py - (C + x . px).
Aceasta însemnează că întreprinzătorul este interesat să cheltuiască suplimentar până la limita
la care costul ultimei fracţiuni de factor adăugat este compensat de valoarea producţiei
suplimentare obţinute. În acel punct se obţine şi profitul maxim. Dacă întreprinzătorul doreşte
să maximizeze profitul asociat unui produs, obţinut într-un sistem de doi factori, procedeul
este în principiu acelaşi. Adică, având funcţia de producţie: y = f(x1, x2) , atunci funcţia de
profit ar putea avea forma: Pr(x1, x2) = f(x1, x2)py - (C + p1 x1 + p2 x2).
Maximizarea profitului cu constrângeri de ordin financiar
Propunându-şi optimizarea tehnologiei de producţie, în condiţiile în care disponibilul său
financiar este limitat, întreprinzătorul trebuie să-şi pună întrebarea cum va cheltui acel
disponibil financiar pentru a obţine un efect economic cât mai favorabil. Adică în condiţiile
argumentelor de ordin tehnic prezentate şi a unor preţuri ale factorilor cunoscute, cât va
cumpăra dintr-un factor şi cât din celălalt sub constrângerea disponibilului financiar (sursă
financiară limitată). Soluţia este dată de tangenta dreptei costului factorilor la curba de
izoproducţie (izocuantă).
Optimizarea consumului de resurse pe baza funcţiei de cost
Într-o gestiune optimală, problema întreprinzătorului este aceea de a alege acel nivel al ieşirii
din sistem (producţie) pentru care profitul său este maxim. Acest deziderat se realizează
pentru acel nivel a producţiei (ieşirii) pentru care costul unitar va fi minim. Funcţia de cost, pe
care întreprinzătorul trebuie să o cunoască, poate fi obţinută invocând noţiunile prezentate
anterior. Se consideră, în acest sens, sistemul de ecuaţii format din: 1. Drumul de expansiune
D = g(x1, x2) 2. Funcţia de producţie y = f(x1, x2) 3. Ecuaţia costului total.
Funcţia de cost, corespunzătoare unei anumite ieşiri, se construieşte în felul următor:
1. Se alege un punct pe drumul de expansiune;
2. Se determină nivelul ieşirii corespunzătoare mărimilor de intrare ale punctului ales pe
drumul de expansiune;
3. Se multiplică mărimea factorilor cu preţurile acestora şi rezultă costul variabil (CV);
4. Se adaugă costul fix (CF). S-a obţinut în felul acesta funcţia.
Prin proiectarea variantelor trebuie să se stabilească:
 nivelul producţiei;
 costul total;
 costul fix;
 costul variabil.
Pornind de la această bază de date se pot determina, în continuare:
 costul mediu total (CMT);
 costul mediu fix (CMF);
 costul mediu variabil (CMV);
 costul marginal (Cm).

4. MANAGEMENTUL BAZEI TEHNICO-MATERIALE

A.Indicatorii înzestrării tehnice
Creşterea capacităţii de producţie a exploataţiei agricole este condiţionată, în mod substanţial,
de gradul de intensificare a producţiei. Un însoţitor permanent şi esenţial al intensificării
producţiei îl reprezintă mijlocele de producţie, perfecţionarea şi utilizarea raţională a acestora.
Numai în condiţiile înzestrării agriculturii cu o bază tehnică adecvată se poate ajunge la
realizarea unor randamente superioare, competitive, pe unitatea de suprafaţă sau pe cap de
animal. De altfel, diferenţa de productivitate în agricultură (randamente pe ha) este
determinată în principal de dotarea tehnică, de cadrul organizatoric, inclusiv sistemul de
integrare pe orizontală şi pe verticală, precum şi calitatea pământului. Factorul teren agricol,
în ţara noastră, nu se găseşte nici el în avantaj faţă de ţările UE. Aceasta pentru că
favorabilitatea terenului trebuie judecată în complexul cauzal de factori care asigură
randamentele mari în agricultură. Or, aici trebuie neapărat subliniat faptul că dacă o bună
parte a agriculturii franceze (Bretania), a agriculturii germane sau a ţarilor nordice lucrează la
un regim de precipitaţii de peste 800 mm, relativ uniform repartizaţi în perioada de vegetaţie,
la noi, în zonele cu terenurile cele mai favorabile, regimul de precipitaţii este de 350 mm
repartizaţi în mare majoritate primăvara şi toamna. Adăugând degradările care au intervenit în
starea terenului agricol al ţării noastre, realizăm uşor că favorabilitatea terenurilor agricole din
România a devenit o legendă. Aşa se explică producţiile mai mult decât modeste, 350-550
kg/ha, realizate în perioada interbelică în cea mai mare parte a regiunilor ţării. Pătrunderea
progresului tehnic în agricultură este un fenomen istoric, el este strâns legat de procesul de
industrializare. De-a lungul secolelor, el a cunoscut o diferenţiere zonală destul de pronunţată,
diferenţiere consacrată de realitatea ultimelor decenii. Este elocvent a consemna, în acest sens,
că dotarea tehnică a gospodăriilor ţărăneşti în perioada interbelică era mai mult decât
modestă. Statistica Ministerului Agriculturii şi a Domeniilor regale din anul 1935 ilustrează că
36,9 % din gospodăriile ţărăneşti nu aveau nici o vită de 212 muncă. În ceea ce priveşte
inventarul agricol, din recenzarea efectuată de către echipele regale studenţeşti, rezultă că un
plug revenea la 2,1 gospodării sau la 7,2 hectare, o semănătoare la 75,2 gospodării sau la
252,1 hectare, o maşină de treierat la 117,2 gospodării sau la 329,9 hectare cultivate cu
cereale. Tendinţa de consolidare a înzestrării tehnice a agriculturii, după cel de al doilea
război mondial este prezentă şi în ţara noastră. Una din componentele esenţiale ale bazei
tehnice în agricultură, numărul de tractoare, a cunoscut următoarea evoluţie.
Agricultura României este de 10 ori mai slab înzestrată, din punct de vedere tehnic, faţă de
Germania, de 8 ori faţă de Austria, de 7 ori faţă de Franţa, de 6 ori faţă de Italia. Acest decalaj
este confirmat şi de alte situaţii statistice, precum suprafaţa agricolă utilă pe un tractor fizic
(tabelul 8.3) sau mărimea capitalului fix.
Decalajele privind înzestrarea tehnică a agriculturii s-au accentuat în ultimi ani datorită
incapacităţii industriei româneşti de a face faţă unei concurenţe acerbe şi fără nici un fel de
politici protecţioniste. Este elocventă, în acest sens, evoluţia necesarului de grâu şi suprafaţă
agricolă pentru procurarea mijloacelor tehnice necesare agriculturii.

B.Dotarea optimă cu tractoare şi maşini agricole

În general, nivelul şi structura mijloacelor tehnice sunt puse de acord cu volumul activităţii de
producţie a unităţii, cu structura de producţie pe ramuri, cu condiţiile naturale şi economice în
care îşi desfăşoară activitatea. Determinarea necesarului de tractoare şi maşini agricole
reprezintă a acţiune deosebit de importantă în care trebuie să se ţină seama de faptul că atât
supradotarea cât şi subdotarea pot antrena consecinţe nefavorabile. Astfel, supradotarea are ca
efect folosirea incompletă a parcului de tractoare şi creşterea nejustificată a cotelor de
amortisment. Subdotarea cauzează ne-executarea la timp a lucrărilor agricole şi, pe cale de
consecinţă, diminuarea cantitativă şi calitativă a producţiei.
Concret, necesarul de tractoare se determină după relaţia:
Nt=V/R*t, în care:
Nt - necesarul de tractoare;
V - volumul lucrării ce trebuie executată;
R - randamentul zilnic al tractorului;
t - durata de executare a lucrării.
Calculul necesarului de tractoare are la bază fişele tehnologice, care cuprind volumul
lucrărilor, termenele de executare, normele zilnice de lucru etc. Ţinând cont de faptul că
producţia agricolă are un caracter sezonier, necesarul de tractoare se stabileşte în funcţie de
perioada de vârf. Pentru a uşura efectuarea calculelor şi a le reda într-o formă cât mai
sugestivă se recurge, în mod obişnuit, la construirea graficelor privind necesarul de tractoare.
Calculul necesarului de maşini agricole se face în mod asemănător cu cel al necesarului de
tractoare, ţinând seama de volumul lucrării ce urmează a se executa, termenul de executare,
norma zilnică de lucru pe agregat şi numărul de maşini în agregat. Potrivit elementelor ce-l
condiţionează, necesarul de maşini agricole se poate calcula potrivit următoarei relaţii:
Nma=(V/R*t)*n
în care:
Nma - necesarul de maşini agricole;
V - volumul lucrării;
R - randamentul zilnic al unui agregat;
t - durata de executare a lucrărilor în zile;
n - numărul de maşini agregat.
Pentru fiecare exploataţie este de mare însemnătate realizarea unei proporţionalităţi optime
între numărul de tractoare şi numărul de maşini agricole.
Calculul necesarului de mijloace de transport este legat, în principal, de nevoile de
aprovizionare cu materii şi materiale, precum şi de cele legate de desfacerea producţiei marfă.
Trebuie subliniată, de asemenea, extinderea pe care o capătă transporturile interioare în raport
cu proporţiile producţiei.
Nt=V/R*t , în care:
Nt - necesarul de mijloace de transport;
V - volumul transporturilor;
R - randamentul zilnic al mijloacelor de transport;
t - durata de executare a lucrării.
Pentru organizarea raţională a transporturilor, o mare însemnătate o are precizarea şi
calculul exact al normelor zilnice de transport (R).

Aceasta se calculează după formula :, în care:

T - timpul zilnic de lucru;
k - coeficientul de utilizare a timpului zilnic;
t1 - timpul necesar pentru încărcarea mijlocului;
t2 - timpul necesar pentru descărcarea mijlocului;
d - distanţa de transport;
v1 - viteza de deplasare a mijlocului încărcat;
v2 - viteza de deplasare a mijlocului descărcat;
G - capacitatea de transport a mijlocului în cauză.

C.Exploatarea raţională a mijloacelor tehnice de muncă

Determinarea necesarului de tractoare, maşini şi mijloace de transport, efectuat prin tehnicile
de calcul amintite, trebuie completat cu calcule şi investigaţii privind optimizarea folosirii
acestora, care se referă, în principal, la repartizarea mijloacelor de muncă pe feluri de
activităţi astfel încât să se realizeze cei mai înalţi indici de economicitate, precum şi o
exploatare completă şi raţională a acestora.
Cu privire la exploatarea raţională a mijloacelor tehnice, un aspect deosebit de important îl
constituie menţinerea în stare de funcţionare a acestora, respectiv stabilirea duratei de utilizare
a lor. Prelungirea duratei de funcţionare a parcului de maşini şi tractoare este condiţionată de
aplicarea riguroasă a unui sistem de întreţineri, revizii tehnice şi reparaţii. Întreţinerile şi
reviziile tehnice se fac în mod obligatoriu la termene stabilite prin normative, pe când
reparaţiile se vor executa după necesitate.
Optimizarea repartizării tractoarelor pe feluri de lucrări sau a mijloacelor de transport pe
categorii de transporturi se poate face cu ajutorul modelelor economico-matematice de tip
distributiv. Modelarea unei asemenea probleme se poate realiza cu cele mai bune rezultate,
folosind metoda distributivă a programării liniare. Pentru construirea modelului este necesar
să fie cunoscute mijloacele ce urmează a fi repartizate şi parametrii ce pot fi realizaţi de către
acestea pe diferite categorii de lucrări sau activităţi. În acest 219 sens se va aprecia felul şi
numărul lucrărilor ce urmează a fi executate (m), precum şi volumul acestora (ni), i = 1, .
Totodată, trebuie cunoscute tipurile m de tractoare sau mijlocele de transport ce se vor folosi
(k) şi volumul de lucru ce-l poate realiza fiecare (dj), j  k,1 . Sintetic, această informaţie se
poate prezenta ca în tabelul 8.3.

D.Eficienţa economică a utilizării mijloacelor tehnice

Randamentul unui agregat reprezintă cantitatea de lucru (ha, t, mc) executată de un agregat
într-o unitate de timp (oră, schimb, zi, campanie etc.) şi poate fi determinat potrivit relaţiei:
 randamentul orar: R=V*L*0,1
R - randamentul orar; V - viteza de deplasare (km/h); L - lăţimea de lucru (m); 0,1 -
coeficientul de transformare în ha.
 randamentul pe un interval de timp V= R L  H  0,1
H - intervalul de timp în ore.
Termenul de recuperare a investiţiilor reprezintă, de asemenea, unul din indicatorii ce
caracterizează eficienţa economică a introducerii tehnicii noi.
Termenul de recuperare a investiţiilor ocazionate de introducerea unei maşini noi poate fi
determinat cu ajutorul relaţiei: T=I/Vn , unde:
T - termenul de recuperare a investiţiilor ocazionate de introducerea noii maşini;
I - investiţia totală pentru achiziţionarea maşinii noi;
Vn-venitul net anual realizat prin utiliZarea masinii noi.
Pe lângă indicatorii menţionaţi, aprecierea eficienţei economice a înzestrării tehnice poate fi
întregită prin calculul a o serie de indicatori cum ar fi:
 consumul specific de combustibil;
 consumul specific de energie electrică etc.

6. MANAGEMENTUL ACTIVITĂŢII DE PRODUCŢIE ÎN CREŞTEREA

ANIMALELOR
A.Conţinutul şi clasificarea sistemelor de creştere a animalelor
Organizarea şi conducerea producţiei vegetale se înfăptuieşte din ce în ce mai mult pe calea
raţionalizării consumului de factori de producţie, având la bază calcule economice
fundamentate ştiinţific, măsuri care vizează înfăptuirea unei agriculturi cât mai intensive.
Totalitatea măsurilor privitoare la organizarea raţională a ramurilor de producţie vegetală,
măsuri care vizează folosirea cât mai intensivă a pământului ca principal mijloc de producţie,
a mijloacelor tehnice, a forţei de muncă şi a mijloacelor circulante, constituie sistemul de
cultură al plantelor. Principalele verigi ale sistemului de cultură sunt:
 structura culturilor şi rotaţia acestora în timp şi spaţiu;
 tehnologia culturii.
Clasificarea sistemelor de cultură a plantelor
Caracterul zonal al producţiei agricole, considerente de ordin economic-organizatoric, precum
şi necesitatea asigurării unui echilibru economic în cadrul agro-ecosistemelor, determină
nuanţarea foarte bogată a sistemelor de cultură.
După volumul de investiţii alocate se deosebesc: sisteme de cultură intensive şi sisteme de
cultură extensive.
După numărul de ramuri, cuprinse în structura de producţie, se pot deosebi: sisteme bazate pe
monocultură şi sisteme bazate pe policultură.
Având în vedere modul de acţiune a factorilor de vegetaţie şi posibilităţile de dirijare ale
acestora, sistemele de cultură se clasifică în: sisteme de cultură în câmp deschis (culturi de
câmp) şi sisteme de cultură forţate (sere, răsadniţe, solarii). Tot în cadrul criteriului privitor
la dirijarea factorilor de producţie, respectiv a unuia din cei mai importanţi pentru dezvoltarea
plantelor, sistemele de cultură se împart în: sisteme de culturi irigate şi sisteme de culturi
neirigate.
Alegerea sistemului de cultură, de către fiecare exploataţie agricolă, se face în funcţie de
condiţiile naturale şi economice locale şi de sistemul de cointeresare practicat pe plan
naţional.
Optimizarea structurii şi rotaţiei culturilor
Premisa abordării unui asemenea obiectiv o reprezintă validarea diferită a diferitelor culturi,
din punct de vedere economic, din punct de vedere a gardului lor de profitabilitate. Pornind de
la o asemenea premisă, natura culturilor şi ponderea pe care o ocupă fiecare în cadrul
suprafeţei arabile reprezintă una din componentele esenţiale ale sistemului de cultură a
plantelor. Optimizarea acestei componente reprezintă pârghie substanţială de acţiune pentru
creşterea, pe ansamblu, a profitabilităţii economice a exploataţiei.
Atât funcţia obiectiv cât şi restricţiile referitoare la respectarea variatelor cerinţe impuse se
materializează în modelul de programare liniară, metodă larg utilizată astăzi pentru
optimizarea planului de producţie, respectiv a strategiilor de dezvoltare.
Alături de aspectele privind stabilirea naturii şi ponderii diferitelor culturi, ca o necesitate de
prim rang, se impune optimizarea succesiunii în timp şi spaţiu a diferitelor culturi. Rotaţia în
timp şi spaţiu a culturilor defineşte conţinutul noţiunii de asolament şi joacă un rol deosebit
de important în practicarea unei agriculturi raţionale în care obiectivele prezente se îmbină cu
cele de perspectivă.
Optimizarea asolamentelor se poate realiza cu ajutorul metodei distributive (de tip transport)
în care restricţiile privind succesiunea şi rotaţia culturilor joacă un rol esenţial. Restricţia de
succesiune reflectă relaţia dintre două sau mai multe culturi în sistem, pe doi ani consecutivi.
Adică, grupa de culturi sau cultura succesivă nu poate depăşi suprafaţa culturilor
premergătoare compatibile.
B.Reproducţia economică a efectivului de animale
În ansamblul său, procesul economic al reproducţiei efectivului poate fi imaginat ca un flux
continuu de trecere a animalelor de la o categorie la alta pe măsura îndeplinirii condiţiei de
vârstă.
Intrarea în sistem este reprezentată prin resursa de material biologic, resursă ce se determină
pentru fiecare specie în funcţie de efectivul matcă şi mărimea indicelui fertilităţii anterior
prezentat.
Ieşirile din sistem sunt reprezentate de reformele practicate la categoria de bază precum şi
eventualele surplusuri sau căderi la categoriile de tineret. Refacerea la aceeaşi scară sau la
scară lărgită a efectivelor de animale defineşte proporţiile reproducţiei economice. Din acest
punct de vedere, reproducţia economică a efectivului de animale poate fi:
 reproducţie economică simplă;
 reproducţie economică lărgită.
Indiferent de proporţiile la care se înfăptuieşte, pentru a se putea dirija şi controla modul de
realizare a reproducţiei economice, este necesar să se precizeze pentru fiecare specie:
 categoriile de animale cu duratele de vârstă corespunzătoare;
 modalitatea de determinare a efectivului fiecărei categorii în raport cu posibilităţile existente
şi respectiv cu tipul de reproducţie preconizat.
a. Reproducţia economică simplă
Potrivit aspectelor de principiu enunţate, categoriile de animale, cu titlu de exemplu, pentru
specia taurine sunt următoarele:
1. Vaci pentru lapte de la v1 la v2;
2. Tineret femel de la 0 la 6 luni;
3. Tineret femel de la 6 la 12 luni;
4. Tineret femel de la 12 la 18 luni;
5. Viţele montate de la 18 la (v1-9) luni;
6. Juninci de la (v1 - 9) la v1 luni; unde;
v1 - vârsta medie a primei fătări;
v2 - vârsta medie a reformării.
Controlul modului de înfăptuire a reproducţiei economice sunt imposibile. În ceea ce priveşte
determinarea efectivului de animale ale fiecărei categorii este necesar a se reţine că, întrucât
duratele de vârstă ale categoriilor de animale sunt diferite iar munca de programare şi dirijare
a producţiei se circumscrie anului calendaristic, trebuie să se opereze distinct cu noţiunea de
“rulaj anual” respectiv “efectiv la un moment dat” al categoriei. Raportul dintre cele două
noţiuni este reglementat de relaţia:
b) Reproducția economică lărgită
Reproducţia economică lărgită circumscrie toate situaţiile în care efectivul de tineret trecut la
turma de bază este mai mare decât reforma anuală a categoriei matcă. Din ansamblul acestor
situaţii, interes deosebit, pentru formularea unor concluzii generalizatoare, prezintă varianta
reproducţiei economice lărgite cu utilizarea întregii resurse de material biologic.
În ipoteza admisă, circuitul reproducţiei economice lărgite este descris ca un sistem cibernetic
ale cărui cunoscute sunt mărimea de intrare (produşii obţinuţi de la vaci şi juninci), precum şi
coeficienţii de pierderi şi eliminări pe parcursul creşterii (pi). Conform ecuaţiei fundamentale
a sistemului rezultă că rulajele pe categorii adică mărimile de ieşire din subsisteme pot fi
determinate.
Pentru determinarea efectivului permanent pe categorii se poate folosi relaţia prezentată la
reproducţia economică simplă, relaţie care reglementează raportul dintre rulajul categoriei şi
efectivul permanent al acesteia.
Pentru ilustrarea modului de calcul a efectivului total de tineret femel, respectiv a ponderii
sale şi a ponderii vacilor cu lapte potrivit relaţiei anterioare, să considerăm următorul
exemplu:
 efectivul de vaci: X1 = 100 capete
 indicele anual de fertilitate: F = 0,9
 vârsta medie a primei fătări: v1 = 2,5 ani
 vârsta medie a reformării: v2 = 8,0 ani
 numărul de juninci care vor făta în anul curent: X0 6 = 18 capete (echivalentul reformei,
care în formulă se amplifică cu v1, iar în planul de mişcare, tabelul 1, cu anul calendaristic) )
 intensitatea selecţiei (pierderi, eliminări) se caracterizează prin următoarele valori: p2= 0.05;
p3 = 0.05; p4 = 0.04; p5 =0.03; p6 = 0.03
 transmitanţa medie pe sistem: T = 1-p = 0,8724

7. DIAGNOZA STĂRII EXPLOATAŢIEI AGRICOLE

A.Organizarea şi prezentarea informaţiei
Informaţia deţinută asupra unui fenomen, prezintă de obicei, ample variaţii în timp şi spaţiu.
Rigoarea ştiinţifică impune organizarea acestei informaţii, ca o condiţie a alegerii celor mai
adecvate metode de prelucrare a bazei de date. În acest scop, cel mai adesea se foloseşte
sistemul tabelelor şi respectiv a seriilor date. Seriile de date pot fi cronologice sau teritoriale
după cum variaţia se produce în timp sau în spaţiu. Din punct de vedere metodologic,
indiferent că este vorba de cercetarea variaţiei în timp sau în spaţiu, problemele ce se cer
rezolvate ca şi instrumentele de lucru sunt aceleaşi.
Seriile cronologice, constituie o formă ordonată de prezentare a datelor în care se reflectă
diversele laturi cantitative ale activităţii de producţie. Ele au înfăţişarea de două şiruri
paralele, din care, pe primul şir figurează caracteristica (însuşirea) timp cu rol de variabilă
independentă, iar pe al doilea şir figurează caracteristica (indicatorul) cercetată. Expresia
numerică a fenomenului studiat poate fi o mărime absolută, relativă sau medie.
Seriile cronologice de intervale reflectă starea unui indicator pe anumite perioade (intervale)
de timp (lună, trimestru, an etc.). Nivelul unor asemenea indicatori este marcat pentru
intervalele de timp specificate. Ceea ce este caracteristic pentru seriile cronologice de
intervale, îl reprezintă faptul că mărimea succesivă a stărilor indicatorului se poate însuma,
suma având sens şi interpretare economică. De exemplu, profitul lunar sau producţia lunară de
tractoare sunt mărimi care prin însumare dau nivelul indicatorului într-un an calendaristic.
Seriile cronologice de momente caracterizează situaţia unui indicator la anumite momente de
timp. De exemplu, mărimea capitalului fix, numărul de tractoare deţinute de exploataţia
agricolă la un moment dat. Acest tip de serii cronologice poate fi identificat şi prin aceea că
însumarea stărilor întrunite de indicator nu are sens economic, nu se poate interpreta.
După natura indicatorilor care intră în construcţia seriilor cronologice, acestea pot fi:
 serii cronologice construite cu indicatori absoluţi de nivel
 serii cronologice construite din diferenţe absolute cu bază fixă:
 serii cronologice construite din diferenţe absolute cu baza în lanţ:
 serii cronologice formate din indici cu bază fixă:
 serii cronologice formate din indici cu baza în lanţ:
 serii cronologice formate din ritmuri cu bază fixă:
 serii cronologice formate din ritmuri cu bază în lanţ:
B.Determinarea nivelului mediu al unui indicator
Indicatorii tehnico-economici prezintă - de obicei - variaţii mai mari sau mai mici în timp sau
în spaţiu. Această variaţie este cauzată de o serie de factori, care după natura lor, intensitatea
şi sensul de acţiune, pot fi grupaţi în:
 factori esenţiali cu caracter permanent - T(t);
 factori esenţiali cu caracter sezonier - s(t);
 factori întâmplători - e(t).
A determina nivelul mediu al unui indicator, care prezintă variaţie în timp, înseamnă a găsi
acel nivel pe care l-ar avea fenomenul (indicatorul) analizat dacă factorii esenţiali ar acţiona
cu aceeaşi intensitate, iar acţiunea factorilor întâmplători ar fi nulă.
Procedeele de determinare a nivelului mediu al unui indicator diferă în funcţie de faptul dacă
seria de date este de intervale sau de momente, după cum diferă în funcţie de natura
indicatorilor care intervin în construirea seriei de date.

C.Determinarea tendinţei unui indicator

Aşa cum este ştiut, evoluţia în timp a diferiţilor indicatori tehnicoeconomici este determinată
de influenţa unor factori a căror natură, sens şi intensitate pot fi diferite. Prin prisma criteriilor
amintite, ei sunt cuprinşi în trei clase distincte:
  factori esenţiali cu caracter permanent care determină rezultanta (tendinţa sau trendul) în
dezvoltarea fenomenului;
 factori esenţiali cu caracter sezonier;
 factori ne-esenţiali cu acţiune neuniformă şi întâmplătoare.
Potrivit conţinutului şi naturii factorilor enumeraţi, rezultă că nivelul unui indicator pe
intervalul de timp t1 – tn este suma a trei componente după cum urmează:
a) componenta de tendinţă - T(t), reprezentând cota parte a nivelului indicatorului y(t)
determinată de acţiunea factorilor esenţiali cu caracter permanent şi intensitate uniformă;
b) componenta sezonieră - S(t), reprezentând acea parte din y(t) determinată de acţiunea
factorilor esenţiali cu caracter sezonier;
c) componenta întâmplătoare - e(t), care reprezintă cota parte din y(t) cauzată de acţiunea
factorilor neesenţiali (întâmplători). Dependenţa dintre mărimea globală a indicatorului în
timp şi cele trei componente poate fi exprimată astfel: y(t)  T(t)  S(t)  e(t) Determinarea
efectivă a tendinţei unei serii cronologice se face diferit după cum aceasta este sau nu afectată
de factori sezonieri.
Determinarea tendinţei unui indicator în timp, neafectat de factori sezonieri
În cazul unui asemenea indicator, acţiunea factorilor sezonieri este nulă. Prin urmare,
indicatorul are următoarea structură: y(t)  T(t)  e(t) .
Pentru determinarea tendinţei unui asemenea indicator se porneşte de la ipoteza
simplificatoare conform căreia mărimea componentei întâmplătoare ar fi nulă, punându-se în
evidenţă ceea ce este legic, esenţial în dezvoltarea unui fenomen. Este necesar a se parcurge,
în acest sens, mai multe etape succesive de lucru:
 evidenţierea tendinţei;
 alegerea liniei de tendinţă;
 determinarea liniei de tendinţă;
 testarea reprezentativităţii liniei de tendinţă. Parcurgerea fiecărei etape are la bază anumite
reguli, după o succesiune determinată (vezi fundamentarea deciziilor în condiţii de risc).
Determinarea tendinţei unui indicator afectat de factori sezonieri
Un indicator afectat de acţiunea factorilor sezonieri are următoarea structură: y(t) = T(t) + S(t)
+ e(t)
Evoluţia unor asemenea indicatori cum ar fi producţia medie lunară sau trimestrială de lapte
de vacă, necesarul de forţă de muncă pe luni calendaristice, consumul de răcoritoare, de bere
etc., se recomandă a fi urmărită pe sezoane.
A determina tendinţa unor asemenea indicatori, înseamnă a elimina atât acţiunea factorilor
sezonieri cât şi a celor întâmplători. În acest sens, pentru a putea folosi tehnica de ajustare a
unei serii de forma: y(t) = T(t) + e(t), prezentată anterior, este necesar să se procedeze mai
întâi - la desezonalizarea seriei de date.
Desezonalizarea se poate face cu ajutorul a două metode:
 metoda mediei aritmetice simple,
 metoda mediei mobile.