EVALUAREA ȘI COSTURILE ACTIVITĂȚII

U.I.6
DE CONSULTANȚĂ

Criterii și indicatori pentru evaluarea consultanței agricole

Aprecierea acțiunilor care se realizează în cadrul consultanței conduce la corectarea

unor etape de realizare (evaluare pe parcurs) și la stabilirea succesului sau insuccesului fazelor
din proiect sau proiectului în întregime (evaluare finală). În nici un caz insuccesul nu trebuie
privit ca fiind ceva negativ, deoarece este o informație valoroasă referitoare la realitate care ne
indică ce a fost planificat nerealistic. Aceste situații sunt lecții care trebuie luate în considerare
pentru îndepărtarea cauzelor care au determinat insuccesul consultanței.
Evaluarea îndeplinește patru funcții:
1. Susținerea consultantului
Evaluarea ar trebui să intervină în găsirea întrebărilor și răspunsurilor care apar în
activitatea consultanților:
– Ce sarcini îndeplinesc?
–Cât de importante sunt misiunile lor?
– Utilizează corect potențialul grupului țintă?
– Pot rezolva problemele membrilor grupului?
2. Controlul programului
Evaluarea trebuie să ofere informații utile organizației, în legătură cu dificultățile de
realizare a proiectului, să descopere cauzele și să recomande corecturile necesare.
3. Informarea peroiectanților de programe de dezvoltare
Evaluarea va examina ideile și așteptările fermierilor referitoare la programul de
consultanță deoarece planificarea își pierde traptat caracterul experimental sau ipotetic și
identifică căile de rezolvare practică a problemelor.
4. Consilierea factorilor politici
Procesul de evaluare trebuie să explice efectele socio-economice și problemele
politice ale măsurilor aplicate prin concultanță. Prin aceasta, este posibilă luarea unor decizii
argumentate despre continuarea, schimbarea sau încheierea proiectului de consultanță.
Evaluarea activității de consultanță agricolă este foarte dificilă. În stadiul de
planificare al consultanței se pune problema măsurii în care consultanța sau alte resurse
 disponibile pot fi utilizate în rezolvarea problemelor fermierilor. Pentru a găsi un răspuns,
consultanța trebuie să fie în stare să evalueze situația și să aprecieze, pe parcursul realizării
proiectului de dezvoltare, contribuția pe care trebuie să o aducă. Este bine să fie anticipată
situația care ar apărea în grupul țintă fără implicarea consultantului agricol.
Consultanța agricolă este necesară mai ales în fermele mici deoarece acestea nu-și pot
defini foarte clar problemele pe care le au și chiar dacă le-ar identifica, nu sunt în stare să le
rezolve.
La evaluarea proiectelor de consultanță sunt importante anumite cerințe ce sunt
vaalabile atât pentru criterii și indicatori cât și pentru metoda de evaluare. Acestea trebuie să
fie potrivite pentru realizarea obiectivelor consultanței agricole.
Evaluarea măsurilor întreprinse de consultanță și aprecierea realizării scopului propus
se referă la patru domenii de cercetare:
1. Grupul țintă;
2. Organizația de consultanță;
3. Realizarea programului;
4. Situația generală din zona în care se desfășoară proiectul.
Cercetările care se efectuează trebuie să stabilească corelația care există între măsurile
realizate și efectele pe care le-au provocat.
Pentru realizarea practică a evaluării sunt necesare acele elemente cu ajutorul cărora
poate fi indicat gradul de realizare al scopului propus (tab. 6.1 ).
Combinarea tuturor criteriilor și indicatorilor sub forma unor matrici face posibilă
identificarea efectivității mijloacelor utilizate în consultanță.
Calitatea activității de consultanță este dată în principal de două elemente importante:
1. rata de adoptare a inovațiilor;
2. abordarea grupului țintă.

Tabelul 6.1
Criterii și indicatori pentru evaluarea consultanței agricole

Domeniul de cercetare Criterii Indicatori

 Rata de adoptare a inovațiilor: determinarea
1.1. Introducerea și
1. GRUPUL ȚINTĂ procentului din populație caare a folosit
extinderea inovațiilor
soluțiile recomandate de consultanță
  Calitatea contactelor pe care le are consultantul
1.2. Abordarea cu grupul de beneficiari
grupului țintă  Procentul pe care îl deține grupul țintă în
comunitatea totală
1.3.Dezvoltarea
capacităților de  Stabilirea schimbrilor care apar în ferme
producție
1.4. Creșterea  Identificarea producției obținute raportată la
productivității suprafață și munca depusă
1.5. Creșterea  Calcularea veniturilor și cheltuielilor direct sau
veniturilor indirect
 Achiziționarea mijloacelor de transport
1.6. Creșterea
 Procurarea unor mijloace mecanice de lucru
standardului de viață
 Renovarea clădirilor
 Procentul de membri care cer activ consultanță
1.7. Dezvoltarea
inițiativei  Procentul de membri care participă la acțiunile
serviciului de consultanță
2.1. Utilizarea  Numărul și calificarea consultanților
personalului corespunzătoare scopului programului propus
 Existența materialelor și echipamentelor
2.2. Dotarea
necesare în cantitate suficientă și la timpul
materială
potrivit
 Calitatea și volumul programelor de training
2.3. Instruirea
consultanților  Procentul orelor de instruire metodică din
instruirea totală
2. ORGANIZAȚIA DE  Examinarea știrilor din presă radio și
CCONSULTANȚĂ televiziune
2.4. Informarea și
 Legături cu universitățile și institutele de
comunicarea
cercetare
 Rezolvarea conflictelor de muncă
2.5. Sarcinile  Rezolvarea problemelor din teren șprocent,
consultantului complexitate, conflict de interese etc.)
2.6. Susținerea și  Prezența consultantului în ferme sau pe câmp
controlul  Încrederea dintre consultant și fermieri
consultantului  Monitorizarea activității consultanților

Domeniul de cercetare Criterii Indicatori

 Prestigiul consultantului în
localitate
3. REALIZAREA 3.1. Comportamentul  Colaborarea dintre consultant și
PROGRAMULUI consultantului fermieri
 Disponibilitatea consultantului de a
participa la discuții cu fermierii
  Numărul și durata acțiunilor de
3.2. Frecvența consultanță
contactelor  Conținutul, tema și descrierea
consultanței individuale și în grup
 Planificarea acțiunilor de
3.3. Respectarea consultanță în timp
programului  Respectarea programului afișat
pentru fermieri
 Număr de contacte
3.4. Colaborarea cu  Prezența mijloacelor de producție, a
instituții serviciului de comercializare și
complementare creditare
 Utilizarea mijloacelor auxiliare
 Capacitatea de decizie a
autorităților superioare
4.1. Modul de lucru  Susținerea consultantului de diferite
al instituțiilor instituții publice
 Colaborarea cu instituții
complementare și administrative
 Calificarea personalului local
 Amenajarea infrastructurii
4.2. Contribuția
materiale
autorităților locale
 Accesul rapid al fermierilor la
mijloacele financiare
 Politica prețurilor și impozitarea
4. SITUAȚIA GENERALĂ A
PROIECTULUI  Structura pieței
4.3. Condiții generale  Corelația între cercetare, instruire și
scopul proiectului
pentru consultanță
 Corespondența între politica de
dezvoltare și măsurile întreprinse
de conusltanță
 Valoarea temperaturii și suma
precipitațiilor
4.4. Probleme  Seceta și durata de strălucire a
generale ale soarelui
producției  Atacul agenților patogeni și
dăunătorilor
 Calitatea semințelor etc.

Procedee de evaluare

În funcție de momentul în care se realizează evaluarea proiectului, se deosebesc două

tipuri de procedee: evaluarea pe parcurs și evaluarea finală.
Evaluarea pe parcurs
 Această formă de evaluare începe cu analiza situației existente, deci înainte de
aplicarea măsurilor necesare pentru realizarea proiectului de consultanță. Primul pas în
realizarea proiectului constă în elaborarea unui plan de evaluare, iar această fază nu poate fi
amânată, deoarece informațiile valoroase obținute în etapele inițiale ale proiectului se pot
pierde. Chiar de la primele contacte ale consultanților cu grupul țintă apar reacții care pot
influența decisiv etapele următoare ale proiectului.
În planul de evaluare trebuie să fie stabilite următoarele elemente:
 scopul evaluării;
 informații importante din analiza situației;
 elementele suplimentare care sunt necesare;
 persoanele care pot realiza evaluarea;
 stabilirea momentului în care se realizează evaluarea;
 procedeul prin care se obțin informațiile.
Decizia referitoare la metodele de lucru ale evaluării pe parcurs este în strânsă
corelație cu scopul și cu conținutul programului de consultanță. Evaluarea pe parcurs trebuie
să fie realizată de așa manieră încât să-l sprijine direct pe fiecare consultant în parte și pe cât
posibil să-i ușureze munca în realizarea proiectului.
Se recomandă ca în discuțiile săptămânale dintre consultanții de teren și coordonatorul
sau directorul acestora, să fie stabilit planul de lucru pentru săptămâna viitoare pe un formular
completat în trei exemplare, din care un exemplar rămâne la director, iar două la consultantul
de teren. În timpul săptămânii consultantul trebuie să facă notări scurte referitoare la
activitatea sa, cum ar fi: numele fermierilor care au primit consultanță, durata consultanței,
aspecte speciale întâlnite în ferme, probleme referitoare la producție etc.
La următoarea întâlnire săptămânală se poate face o evaluare comună a activității
consultantului cu ajutorul planului de lucru săptămânal. Se poate astfel stabili care sunt
problemele rezolvate, unde au apărut dificultăți și care sunt motivele care au determinat
nerezolvarea unor probleme. Această evaluare se face în două exemplare, una pentru oficiul
județean și una pentru consultantul de teren.
Datele referitoare la ferme și care au fost obținute în urma vizitelor pe carele-au făcut
aceștia, vor fi înregistrate într-o fișă a fermei. Acest aspect poate fi foarte simplu rezolvat în
caazul în caare centrul local de consultanță este dotat cu un calculator care are printre altele
un program de administrare a băncilor de date. În acest fel, în scurt timp consultanții vor
cunoaște foarte bine toate fermele din zona în care își desfășoară activitatea. Suplimentar,
consultantul trebuie să întocmească o hartă a satului sau localităților în care oferă consultanță
agricolă.
În decursul timpului, s-a stabilit că schimbul de informații dintre consultanții dintr-o
anumită regiune sau din regiuni diferite este foarte util. Întâlnirile regulate dintre aceștia, cel
puțin o dată pe lună, le oferă posibilitatea de a discuta despre problemele și realizările lor.
Aceste întâlniri trebuie să fie planificate metodic și să aibă un anumit program. De exemplu,
pot fi discutate succesele deosebite ale unor consultanți, dificultățile din ultima lună și în acest
fel, fiecare consultant poate afla cum decurge activitatea colegilor lui.
Prin intermediul metodelor de evaluare pe parcurs, pot fi obținute date referitoare la
producție, la atacul patogenilor și dăunătorilor într-o regiune, la comportamentul
consultantului și la aprecierea programului de consultanță prin intermediul grupului țintă.
Pentru aceasta se utilizează două metode de lucru:
1. contactul regulat dintre consultant și reprezentanții grupului țintă;
2. completarea unor chestionare de câteva ori pe an, de către fermieri, pentru stabilirea
comportamentului consultantului și a calității programului șîntrebări despre numele
consultantului responsabil în zonă, utilitatea informațiilor transmise de acesta, preluarea
recomandărilor făcute de consultant, posibilitatea de punere în practică a programului etc.).
În cadrul acestei metode, o sursă importantă de informare o constituie informarea
directă. În planul de evaluare trebuie să fie examinate informațiile care pot fi identificate fără
acțiuni suplimentare. Foarte frecvent, s-a observat că vizitele în câmp sau în sate, participarea
la adunări populare și observațiile efectuate în punctele de vânzare de la ferme sau asociații
agricole, oferă concluzii importante referitoare la realizarea și efectele programului.
Evaluarea finală
În comparație cu evaluarea pe parcurs, care se concentrează foarte puternic pe
realizarea etapelor de consultanță, evaluarea finală urmărește identificarea condițiilor care au
condus la succes sau insucces pentru ca prin alte măsuri, cum ar fi cele politice, planificarea
în alte proiecte să fie optimă.
Evaluarea finală trebuie să stabilească care sunt elementele programului care au fost
hotărâtoare asupra înfăptuirii scopului consultanței și să clarifice dacă cheltuielile efectuate se
justifică.
Evaluarea finală se realizează practic pe două căi:
1. analiza tuturor rapoartelor și statisticilor consultanților și organizațiilor de
consultanță după un anumit catalog de criterii șanaliză secundară);
2. realizarea unor anchete proprii care să fie elaborate pe baza analizei secundare.
 Criteriile utilizate în analiza secundară:
 numărul fermelor care au primit consultanță;
 gradul de instruire al consultanților;
 numărul demonstrațiilor efectuate;
 numărul vizitelor de lucru ale consultantului la diferite grupuri de beneficiari;
 utilizarea suplimentară a mijloacelor auxiliare.
Pe aceste căi se vor identifica anumite corelații între elementele care compun
programul de conusltanță și care reprezintă contribuția cea mai valoroasă a evlauării finale.
De asemenea, este de la sine înțeles că sunt necesare dovezi detaliate cu privire la cheltuielile
care s-au efectuat.
Test de autoevaluare (1)
1. Care sunt criteriile și indicatorii pentru evaluarea consultanței agricole?
2. Care sunt procedeele pentru evaluarea consultanței agricole?
3. Care sunt căile pentru realizarea evaluării finale ?

Realizarea evaluării
O evaluare diferențiată urmărește nu numai stabilirea efectelor scontate ci și furnizarea
unor informații utile pentru îmbunătățirea programelor de consultanță viitoare.
Alegerea evaluatorului
În procesul de evaluare trebuie să participe: consultanții, reprezentanții grupului țintă
și evaluatorii, fie din organizația de consultanță, fie de instituțiile independente (tab. 6.2 ).

Avantajele și dezavantajele diferiților evaluatori
Avantaje
1. Consultantul ca evaluator
 cunoaște problemele
 disponibilitate mare de acceptare a
rezultatelor
 pierdere nesemnificativă a informațiilor utile
 parte componentă a activității zilnice
2. Grupul țintă în evaluare
 cunoașterea situației proprii
 analiza comportamentului consultantului din
experiența proprie
 aprecierea directă a recomandărilor făcute de
Tabelul 6.2
Dezavantaje
 deseori nu este suficient instruit
 puțină experiență metodică
 puțin timp
 evaluarea este interpretată ca fiind control
 probleme în diagnosticarea barierelor și
insucceselor
 nu observă problemele din activitatea proprie
 posibiliăți limitate de articulare a problemelor
 lipsește „distanța critică“ față de probleme
 au alte scopuri decât consultanța
 persoanele influente din grup determină
 consultant
 disponibilitatea la colaborare și la acceptarea
programului de consultanță
3. Specialiști evaluatori din organizația de
consultanță sau din proiect
 cunoștințe metodice
 cunosc relativ bine problemele
 posibilități bune de a se informa
 posibilități de informare și susținere directă a
consultanților
4. Instituții independente
 distanță față de probleme
 posiblități metodice bune
 chestionare moderne, bine fundamentate
 vedere de ansamblu asupra programelor
asemănătoare și posibilități de comparare a
lor
activitatea acestuia
 pericolul întocmirii rapoartelor de rutină
 este dificil să aibă poziții critice față de
consultanți
 tendința de a se informa sumar
 pericolul de refuzare a rezultatelor de către
consultanți
 experiență insuficientă în ceea ce privește
fiecare proiect în parte
 critici la formularea problemelor proiectului
 dificultăți în documentare șmecanisme de
apărare ale consultanților)
 confilte între evaluatori și personalul din
proiect
 probleme referitoare la acceptarea
rezultatelor de către organizații

Unele procedee de evaluare necesită personal bine instruit, deoarece se urmărește, pe

cât posibil, ca evaluarea să îmbunătățească și să ușureze activitatea de consultanță. Aceasta se
realizează cel mai simplu prin utilizarea consultantului ca evaluator, deoarece dispune de o
colaborare strânsă cu grupul țintă.
Pentru anumite procedee de lucru nu există alte alternative. De exemplu, în evaluarea
pe parcurs nu poate fi înlocuită munca prestată de consultant și nici participarea grupului de
beneficiari, iar la evaluarea finală nu pot fi excluși specialiștii sau experții din instituțiile
independente.
Participanții activi dintr-un proiect de consultanță beneficiază de informații pe
parcursul acestuia și cu toate că dispun de un timp limitat de prelucrare a acestor date, pot
realiza o evaluare pe parcurs. Se consideră că un singur consultant poate întocmi statistici
referitoare la activitatea a 2-5 centre de consultanță agricolă.
Sistematizarea statisticilor, rezumatul și aprecierea informațiilor trebuie să fie realizate
de un specialist în evaluare care va întocmi diferite rapoarte. De regulă, sunt utilizați
evaluatori independenți în realizarea cercetărilor speciale de mare amploare. Consultanții de
teren cât și experții din organizațiile de consultanță se găsesc deseori în situații de serviciu
foarte dificile ce nu pot fi realizate decât de evaluatori independenți. De asemenea, evaluatorii
independenți ar trebui să intervină în conflictele care apar în cadrul proiectului între părțile
angajate în consultanță.
Raportul de evaluare trebuie să indice foarte clar modul în care consultanții din
organizație au contribuit la obținerea datelor necesare pentru întocmirea datelor evaluării.

Prezentarea rezultatelor

Toate informațiile obținute pe teren rămân fără consecințe dacă nu sunt prelucrate.
Rezultatele obținute din rapoarte consultanților, discuții, interviuri și observații trebuie să fie
puse la dispoziția tuturor colaboratorilor proiectului, la intervale regulate de timp de către
organizația de consultanță.
Modul de prezentare a rezultatelor trebuie să fie stabilit chiar de la începutul
proiectului. Cerința minimă care este impusă unui program de consultanță de amploare o
constituie întocmirea rapoarte de evaluare trimestrială. Pentru aceasta, un angajat al
serviciului de consultanță va elabora pe parcursul unei săptămâni raportul trimestrial, pe baza
rapoartelor lunare realizate de consultanții de teren.
Un raport trimetrial tipic poate astfel structurat:
1. enunțarea programului anual și stabilirea activităților pe fiecare lună;
2. aprecierea sumară a muncii prestate;
3. întocmirea unor grafice care să prezinte numărul absolut al fermierilor care au
preluat recomandările consultanților;
4. prezentarea sub formă de tabel a contactelor dintre consultant și fermieri;
5. descrierea anchetelor și a informațiilor obținute referitoare la grupurile de fermieri;
6. situația proiectului și a mediului în care se desfășoară acesta:
– evenimente critice care pot influența programul de consultanță;
– activitatea de instruire și specializare a consultanților;
– aprecierea sumară a problemelor și rezultatelor pozitive obținute din discuțiile
săptămânale și lunare dintre diferite grupuri de consultanți;
– schimbări intervenite în personalul serviciului de consultanță, date biografice,
evenimente personale speciale;
7. schimbări în realizarea proiectului și argumentarea necesității acestora;
8. prezentarea anchetelor speciale: aprecierea producției, date climatice, studii de
piață;
9. statistici financiare referitoare la veniturile și cheltuielile din cadrul proiectului.
Întocmirea rapoartelor trimestriale și anuale îndeplinește trei funcții:
 a. promovează contactul și schimbul de informații între angajații serviciului de
consultanță;
b. fac publice problemele și succesele consultanței agricole;
c. furnizează informații de bază pentru evaluarea pe parcurs sau finală.
O parte din aceste informații pot fi prelucrate cu ajutorul tehnicilor sofisticate de
analiză în cadrul evaluării pe parcurs sau finale. Evaluatorii trebuie să se străduiască să facă
rezultatele muncii lor ușor inteligibile pentru toate părțile implicate în consultanță. Rezultatele
procesului de evaluare nu trebuie să rămână secrete deoarece ele devin active și eficiente
numai dacă sunt publice.

Costuri și onorarii în activitatea de consultanță

Așa cum apare și în definiție, consultanța reprezintă un „serviciu plătit“. Cine asigură
plata constituie o problemă aparte care depinde de structura organizatorică a acestor servicii,
conjunctura economică dintr-o anumită etapă sau alți factori cu caracter nedeterminat.
Pentru structurile private de consultanță (cabinete, oficii sau firme de consultanță),
stabilirea onorariilor are la bază următoarele criterii:
1. Poziția celui care acordă consultanță
Cu cât firma sau consultantul dețin un prestigiu consolidat, determinat de calitatea
serviciilor, cu atât onorariul va avea un nivel mai ridicat.
2. Tipul de consultanță acordat
Mărimea tarifului va fi proporțională cu volumul și complexitatea serviciului de
consultanță acordat.
3. Timpul consumat.
Acest element constituie baza de plecare când se negociază tarifele de plată. El cuprinde
mai multe categorii de timp:
 timpul petrecut în cadrul exploatației șfirmei);
 timpul petrecut în cabinetul consultantului pentru prelucrarea datelor;
 timpul necesar deplasărilor.
 Mărimea onorariului poate fi stabilită în două moduri:
 acordarea unei sume pentru ansamblul activității de consultanță, la sfârșitul
încheierii misiunii;
  în funcție de rezultatele obținute, situație în care onorariile sunt plătite numai dacă
obiectivele sunt atinse.
În cadrul serviciilor de consultanță se practică mai multe tipuri de onorarii:
a) onorarii de nivel normal, stabilite pe baza unei fundamentări științifice care includ:
natura serviciului, tehnicile utilizate și timpul consumat;
b) onorariile percepute pe baza criteriilor „cerere-ofertă“ potrivit cărora nivelul
acestora se stabilește în funcție de onorariile existente pe piața serviciilor de
consultanță;
c) onorarii promoționale, folosite mai ales de consultanți începători sau cu ocazia
lansării unor noi servicii de consultanță;
d) onorarii diferențiate pe segmente de piață, care favorizează anumite categorii
sociale din motive cu caracter umanitar;
e) onorarii ce beneficiază de subvenții, care sunt practicate de serviciile de
consultanță bugetare; pentru anumite servicii se asigură chiar gratuitate;
f) onorarii determinate de clienți, care stabilesc un plafon maxim, la care
consultantul trebuie să se adapteze.
In piață exista mai multe sisteme de onorarii. Asupra acestor sisteme au existat multiple
discutii, privind avantajele si dezavantajele fiecarui sistem sau model. Consideram piata ca
fiind singura entitate abilitata sa valideze sau sa invalideze un sistem
Astfel, in Romania, în domeniul firmelor de consultanță managerială, cele mai
frecvente sisteme de onorarii sunt: “zile – consultant” (man – days) si “onorariu de succes”
(success – fee). De asemenea, pe piata exista si “prețul global” (global price) si “plata prin
acțiuni” (stock – fee).
Sistemul de tarifare zile – consultant (man – days) pleaca de la premisa ca orice
activitate de consultanta poate fi descompusa in zile lucrate in beneficiul clientului, iar
onorariul se determina prin inmultirea numarului de zile lucrate cu onorariul zilnic. Astfel,
principalul avantaj al acestui sistem este legat de usurinta de a contabiliza, evidentia si
dimensiona costul serviciului de consultanta. De asemenea, acest sistem este opozabil tertilor
(fiind usor utilizabil in justitie in cazul litigiillor). Printre dezavantaje se numara o anumita
birocratie generata de sistem si orientarea atentiei consultantului si clientului catre timpul
lucrat pentru client si nu in mod prioritar catre valoarea creata pentru acesta.
Sistemul success – fee, spre deosebire de man – days, incearca sa stabileasca o legatura
directa intre rezultatele obtinute de consultant in urma muncii depuse si onorariul sau. Acest
sistem de tarifare are dificultati de utilizare din mai multe motive: efectele unui serviciu de
consultanta nu apar imediat dupa finalizarea unei misiuni de consultanta (sau in timpul
derularii misiunii) si astfel impiedica finantarea firmelor de consultanta din onorariile
percepute. Sistemul nu permite o evidentiere contabila a muncii depuse, riscul de neplata cade
in sarcina firmelor de consultanta iar acestea sunt afectate de un cash-flow inegal, costul
capitalului respectiv si costul finantarii este uneori dificil de calculat, samd.
De asemenea este dificil de a realiza o relatie directa certa intre munca firmei de
consutanta si rezultatele obtinute. Este asemanator cu medicina: de multe ori pacientul se face
bine sau evolueaza negativ nu neaparat indicatiilor celui ce-l consulta, ci de la sine. Similar,
exista un efect Placebo si in consultanta: uneori simpla prezenta a consultantului in
organizatie produce efecte pozitive.
Mai grav, acest sistem poate afecta independenta consultantului si caracterul etic al
muncii acestuia (datorita faptului ca firma de consultanta este sub permanenta presiune in a
obtine rezultatele in functie de care este dimensionat onorariul sau, neglijand sau trecand sub
tacere aspecte colaterale ce pot avea impact negativ asupra businessului clientului).
Din toate aceste motive, sistemul success – fee este mai degraba privit cu retinere de
catre multe firme de consultanta, desi are un grad mare de acceptanta in randul clientilor. In
contextul acestei largi acceptante, noi recomandam clientilor ca, in cazul in care aleg sa
utilizeze acest sistem, sa aleaga consultanti care semneaza si recunosc Codul Etic al profesiei.
Gradul de acceptanta a sistemului de tarifare din partea clientilor trebuie corelat cu
existenta asimetriei informatiilor, si implicit o posibila aparitie a riscului de hazard moral. In
general, informatiile detinute de client in ceea ce priveste componenta serviciilor de
consultanta sunt reduse, fie ca urmare a unei documentari deficitare, fie ca urmare a unui grad
de transparenta redus a activitatilor desfasurate in timp de un potential partener firma de
consultanta.
Prin sistemul success – fee consultantul isi asuma mai multe riscuri, ceea ce determina
aparitia hazardului moral: clientul poate deveni nepasator cu privire la rezultatele misiunii de
consultanta, impiedicand uneori, fara intentie, desfasurarea misiunii de consultanta si
obtinerea rezultatelor dorite de ambele parti, prin neintegrarea solutiilor propuse.
Sisteme alternative pot fi sistemul pretul global (global price), cand se stabileste un
serviciu cu un perimetru si un nivel de calitate bine definit iar pentru acesta se plateste un pret
global care include tot: salarii consultanti, costuri directe sau indirecte, samd. De asemenea, in
cazul platii prin actiuni (stock – fee), consultantul este platit cu un pachet de actiuni in firma
consiliata (acest sistem este relativ frecvent in proiectele M&A, in special in cazul firmelor
listate).
 In cazul man – days, nivelul onorariilor percepute pe zi se stabileste in functie de
piata pe care actioneaza tandemul client – consultant, onorariul mediu perceput de firmele
respective de consultanta, serviciile de consultanta contractate, pregatirea consultantilor
implicati in misiune, durata misiunii, sursa finantarii misiunii, etc.
De regula, onorariile cele mai mari apartin consultantilor care ofera servicii de
consiliere in probleme strategice, urmati de catre cei care consiliaza in domeniul operational
(inclusiv project management sau IT), de consultanti care activeaza in domeniul resurselor
umane si de alte categorii de consultanti.

Test de autoevaluare (2)

1. Cum poate fi realizată evaluarea?

2. Cum pot fi definite costurile cu consultanța ?
3. Care sunt metodele specifice de calcul a onorariilor în consultanță?

Rezumat (U.I. 6 – EVALUAREA ȘI COSTURILE ACTIVITĂȚII DE

CONSULTANȚĂ)
Concluzionând problemele avute în vedere până acum, se poate reţine faptul că scopul
principal al evaluării este de a stabili corelațiile dintre elementele proiectului și să motiveze
consultantul să presteze o muncă de calitate. Cea mai simplă formă a evaluării pe parcurs o
constituie în multe țări jurnalul consultantului, respectiv rapoarte scrise ale consultantului pe
un formular tip. Aceste rapoarte pot fi util valorificate numai dacă sunt analizate prin discuții
la intervale regulate în timp cu autoritățile superioare.
În domeniul firmelor de consultanță managerială, cele mai frecvente sisteme de onorarii
sunt: “zile – consultant” (man – days) si “onorariu de succes” (success – fee). De asemenea,
pe piata exista si “prețul global” (global price) si “plata prin acțiuni” (stock – fee).

BIBLIOGRAFIE (U.I. 6)

1. Arion, F. 2000- Aspects of Approaching Agricultural Extension, Buletinul Ştiinţific

al Universităţii de Ştiinţe Agricole şi Medicină Veterinară Cluj-Napoca, Facultăţile de
Agricultură şi Horticultură, nr. 54/
2. Brezuleanu S. 2010–Consultanță agricolă-Suport de curs ID, , USAMV Iași
3. Ciurea, I. V., Lăcătuşu, Gh., Puiu, I. 2000.- Consultanţă Agricolă, Editura Ion
Ionescu de la Brad Iaşi, România.
4. Ciumara T., 2013 - Explorarea funcțiilor economice ale consultanței în practicile
inovative de management în condițiile dezvoltării economice durabile, , Institutul
Național de Cercetări Economice.
5. Ison, R.; Russel, D. 2000, Agricultural Extension and Rural Development.
Breaking out of Tradition, Cambridge University Press, Cambridge, United
Kingdom.
6. *** Institutul Român pentru Evaluare și Strategie IRES, 2010 -Raport final.
Identificarea ofertei și a nevoii de servicii de consultanță agricolă.