MANAGEMENTUL ÎN

AGRICULTURĂ

PROF. UNIV. DR.

IOAN NICULAE ALECU

1
MANAGEMENTUL CA
ŞTIINŢĂ ŞI DEFINIŢIE

2
 DEFINIŢII ALE CONCEPTULUI
DE MANAGEMENT

Arta de a-i face pe alţii să lucreze.

Managementul este lucrul cu indivizi sau grupuri,
pentru îndeplinirea unor obiective organizaţionale.
Managementul este atingerea unor obiective prin
intermediul altor oameni.
Managementul este actul sau arta de a conduce, de
a utiliza judicios resursele pentru atingerea
obiectivelor celor care conduc sau orientează o
întreprindere.
3
•Managementul este procesul de coordonare a
resurselor umane, informaţionale, materiale şi
financiare, în vederea realizării scopurilor
organizaţiei.
•Managementul este ansamblul demersurilor,
metodelor şi proceselor de planificare, organizare,
alocare de resurse, control, activare şi animare a unei
întreprinderi.
•Managementul este procesul complet desfăşurat de
întregul compartiment decizional din întreprindere, în
scopul utilizării raţionale a resurselor materiale, în
vederea realizării obiectivelor propuse, a creşterii
productivităţii muncii şi pe aceasta cale a profitului.

4
•Toate definiţiile converg spre acelaşi obiectiv,
conducerea eficientă a indivizilor şi grupurilor, prin
metode ştiinţifice dar şi prin abilitatea conducătorilor,
fapt ce conferă managementului atributul de ştiinţă şi
artă.
•Managementul este ştiinţă pentru că are domenii
proprii de activitate, are multe principii cuantificabile
prin metode matematice şi operează cu metode şi
tehnici ştiinţifice.
•Managementul este artă pentru că pune în valoare cea
mai importantă resursă creatoare, care este omul.

5
•Richard Farmer : „Managementul este unul din factorii
esenţiali care explică de ce o ţară este săracă şi alta
bogată”.
•Managementul este astăzi una din foarte puţinele
instituţii necontestate de nimeni de pe glob.
•Termenul de management se consacră în sec. XVIII,
odată cu revoluţia industrială, proces prin care munca
manufacturieră s-a înlocuit radical cu producţia de
fabrică, bazată pe folosirea cu predilecţie a maşinilor.
•Prima încercare de definire a termenului de
management aparţine englezului Adam Smith, în
lucrarea „Bogăţia Naţiunilor”, în care, abordând teoretic
revoluţia industrială arăta că „Managementul constă în
organizarea raţională şi coordonarea competentă a
grupurilor umane în cadrul activităţii de producere a
bunurilor materiale.” 6
•Managementul ca ştiinţă s-a desprins din economia
politică, considerată, la rândul său, o ştiinţă tânără în
ansamblul istoriei tuturor ştiinţelor.

•Economia politică poate fii considerată ca fiind „un

copil al capitalismului”, ea apărând odată cu modul de
producţie capitalist.

•Sute de ani, filozofi din întreaga lume au considerat că

fără agricultură nu pot exista nici industria, nici
comerţul, nici armata, toate celelalte activităţi ale
oamenilor având baza existenţei în agricultură.

7
Primele elemente de management agricol se întâlnesc în
opera lui Francois Quesnay (1698 -1778), economist
francez, de profesie chirurg, colaborator la elaborarea
Enciclopedia Franceze a lui Diderot şi D'Allembert.
A devenit celebru prin lucrările: „Tabloul Economic”
(1748) şi „Analiza Tabloului Economic” (1766).
Francois Quesnay şi adepţii săi susţineau că singura
ramură economică în care se creează venit net, în care omul
obţine mai mult decât învesteşte, este agricultura.
Studiind comparativ sistemul de agricultură engleză,
bazată pe producţie fermieră şi agricultură franceză, bazată
pe relaţii de dependenţă, de tip feudal, a ajuns la concluzia că
superioritatea era de partea primului sistem. De asemenea în
interiorul sistemului fermier, superioritatea aparţinea marii
agriculturi fermiere, în comparaţie cu mica producţie a
acestui sistem.
8
 Fermierul, lucrând cu colectivităţi umane, trebuie să aibă
aptitudini de conducător şi de bun organizator al activităţii
fermelor.
Apreciază că rolul fermierului este foarte important şi
merită cea mai mare atenţie din partea guvernului, deoarece
asigură ţăranilor ocupaţie şi cele necesare existenţei pentru
întreaga societate.
În vederea rentabilizării producţiei agricole, economistul
francez propunea ca fermierii să întreprindă următoarele
măsuri:
sporirea investiţiilor de capital pe unitatea de suprafaţă,
creându-se prin aceasta posibilităţi de creştere a fertilităţii
solului;
fixarea unor preţuri la produsele agricole care să depăşească
cheltuielile pentru obţinerea lor;
promovarea şi încurajarea exportului de produse agricole;
diversificarea producţiei de produse prin diversificarea
activităţilor agricole realizate de aceeaşi fermieri;
9
 concentrarea suprafeţelor de pământ în ferme mari, lucrate de
muncitori salariaţi;
îmbinarea producţiei cerealiere cu creşterea animalelor.
A explicat, utilizând date statistice obiective că
gospodărirea pământurilor feudale cu ajutorul muncii
forţate a iobagilor şi a micilor producători agricoli este
nerentabilă şi slab productivă.
Multe din ideile lui Francois Quesnay şi ale şcolii sale
fiziocrate au fost aplicate în timpul marii revoluţii franceze
din 1789, când s-a desăvârşit trecerea de la agricultura
nobiliară, feudală, la agricultura capitalistă a micilor
producători .
Influenţe fiziocratice se vor întâlni şi în gândirea
economică-agrară din România după reformele agrare
începute în anul 1864.

10
ŞCOLI ÎN DOMENIUL
MANAGEMENTULUI

11
1. Şcoala clasică
2. Şcoala relaţiilor umane
3. Şcoala sistemelor sociale

1. ŞCOALA CLASICĂ

Reprezentanţi importanţi:
Frederic W.
Taylor
Henry Fayol
Max Weber

12
 Curentele de bază ale şcoli clasice
A.Managementul ştiinţific (Frederic W. Taylor)
B.Managementul administrativ (Henry Fayol)
C.Managementul birocratic (Max Weber)
A. Managementul ştiinţific
Este reprezentat de Frederic W. Taylor şi de Harrington Emerson.
Frederic W. Taylor stabileşte următoarele principii ale
managementului:
 Înlocuirea metodelor tradiţionale, bazată pe experienţă, prin
metode ştiinţifice, fundamentate pe analiza tuturor
elementelor producţiei, structurilor, proceselor şi
mecanismelor;
 Selectarea salariaţilor pe baza unor metode moderne,
antrenarea şi instruirea lor;
13
Colaborarea între salariaţii şi administraţie în scopul
aplicării unor principii de organizare ştiinţifică a întregii
activităţii;
Diviziunea muncii intelectuale şi fizice;
Amplificarea conţinutului economic al muncii cadrelor
tehnice;
Analiza proceselor de muncă prin descompunerea în
elementele componente;
Evidenţa strictă a timpului de muncă şi normarea muncii;
Controlul tehnic al operaţiunilor tehnologice;
Aplicarea salarizării în acord;
Delimitarea strictă între funcţiile de conducere şi cele de
execuţie.

14
Frederic W. Taylor consideră că:
“Gradul de ataşament şi de participare al muncitorului în
procesul de producţie este direct proporţional cu încrederea
sa în faptul că va fi apreciat şi recompensat în concordanţă
cu aportul său la realizarea obiectivelor”.
Contribuţia lui Harrington Emerson are un pronunţat
caracter aplicativ, aducând personal, unor firme la care a
lucrat, profituri de multe milioane de dolari.
Principii:
Enunţarea unui scop clar, bine determinat, şi orientarea
întregii activităţi pentru atingerea acestuia;
Utilizarea raţională şi economică a tuturor categoriilor de
resurse;

15
 Organizarea unui consiliu (stat major) competent în conducerea
firmei;
Disciplina;
Executarea la timp a obligaţiilor şi atribuţiilor de către fiecare
salariat şi atitudinea echitabilă a managerilor faţă de subordonaţi;
Organizarea unei evidenţe sistematice, operative şi precise;
Conducerea operativă, cu precizie a proceselor de producţie;
Normarea tuturor elementelor proceselor de producţie;
Adaptarea condiţiilor de muncă şi a maşinilor la posibilităţile
muncitorilor;
Unificarea proceselor de muncă şi efectuarea instructajelor;
Stimularea materială şi morală pentru ridicarea productivităţii;

16
 B. Managementul administrativ
Henry Fayol
Creatorul acestui curent;
A evidenţiat pentru prima dată funcţiile întreprinderii,
care au fost păstrate până astăzi în teoria modernă a
managementului (prevederea, organizarea, comanda,
coordonarea, controlul).

Principii:
 Diviziunea muncii;
 Autoritatea;
 Disciplina;
 Unitatea de comandă (fiecare salariat trebuie să
primească instrucţiuni cu privire la o anumită operaţie,
numai de la o singură persoană);
17
Unitatea de direcţie (acelaşi obiectiv va fi direcţionat
de un singur manager, utilizând un singur plan);
Subordonarea intereselor individuale faţă de cele ale
firmei;
Remunerarea corectă;
Respectarea ierarhiei;
Echitatea (managerii trebuie să fie corecţii şi amabili şi
cu subordonaţii);
Stabilitatea personalului;
Stimularea iniţiativei, chiar dacă mai apar şi greşeli;
Stimularea spiritului de echipă.

18
 C. Managementul birocratic
Max Weber
Creatorul acestui curent;

Principii:
 Munca trebuie să fie divizată şi să fie clar definită
autoritatea şi responsabilitatea celui, care trebuie să
intervină pentru a da ordine;
 Posturile trebuie să fie organizate într-o ierarhie a
autorităţii, astfel încât fiecare poziţie să se afle sub
autoritatea alteia;
 Toate persoanele trebuie selectate şi promovate pe
baza calificării, prin examinare în concordanţă cu
pregătirea şi experienţa;

19
Toate actele administrative şi deciziile trebuie să fie
emise numai în scris;
 Managementul să fie separat de proprietarii
organizaţiei;
Managerii trebuie să stabilească reguli şi proceduri
ferme;
Regulile trebuie să fie aplicate în mod identic tuturor
salariaţilor.

20
 2. ŞCOALA RELAŢIILOR UMANE
Reprezentanţi:
Elton Mayo
Douglas McGregor
Reprezentaţii acestei şcoli reproşează şcolii clasice faptul că nu ţine
seama de comportamentul uman, că membrii unei organizaţii sunt
consideraţi ca elemente pasive.
Principii:
Motivarea personalului şi îmbunătăţirea climatului de muncă;
Permisiunea membrilor fiecărei echipe de a se alege în funcţie
de preferinţele reciproce;
Acordarea unei importanţe oficiale, echipei sau grupului de
muncă pentru creşterea gradului de cooperare;
Înlocuirea autorităţii oficiale (dreptul de a lua decizii) cu
autoritatea reală;
Descentralizarea structurilor şi luarea deciziilor cât mai aproape
de locul de aplicare.

21
 3. ŞCOALA SISTEMELOR SOCIALE
Reprezentanţi:
Peter F. Druker
Consideră că “managementul este funcţia esenţială a
timpurilor noastre”.

Elaborează cinci principii fundamentale ale

managementului:
Stabilirea obiectivelor firmei;
Organizarea producţiei şi a muncii;
Motivarea şi comunicarea;
Stabilirea metodelor de măsurare a performanţelor;
Dezvoltarea capacităţii şi performanţelor oamenilor.
Prin lucrarea “Practica managementului” se impune ca cel mai
important gânditor şi practician în management.

În lucrarea sa dezvoltă managementul prin obiective.

22
Obiectivele trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:
Să fie operaţionale şi motivante;
Să permită concentrarea resurselor şi eforturilor;
Să fie stabilite în sectoarele cheie (marketing, inovaţie,
echipament, productivitate, responsabilitate socială, profit);
Să permită repartizarea muncii în funcţie de structura firmei.
Problema centrală a unei firme este creşterea
productivităţii muncii umane.
Succesul unei firme se datorează organizării
responsabilităţilor lucrătorilor, fiind necesare următoarele:
O muncă organizată;
Autocontrolul;
Perfecţionarea continuă a personalului;
Diminuarea rezistenţei la schimbare.

23
 ION IONESCU DE LA
BRAD,
PRECURSOR IMPORTANT
AL MANAGEMENTULUI
ŞTIINŢIFIC ÎN ROMÂNIA

24
 Ion Ionescu de la Brad – precursor important al
managementului ştiinţific în România, prin lucrarea
“Agricultura Română de la Brad” în care sunt prezentate
concluziile trase pe baza activităţilor întreprinse în cadrul
moşiei sale din satul Brad, de lângă oraşul Roman.
În 1869 a răscumpărat moşia care aparţinuse părinţilor – 166
ha plus construcţiile aferente.
Preţul a fost de 41.000 Lei din care 14.000 Lei la întocmirea
actelor, diferenţa în rate pe o perioadă de 12 ani, cu o dobândă
totală de 28.000 Lei.
Pentru exploatare – capitalul circulant anual – 8.000 Lei.
Prima măsură – ridicarea preţului munci, ţăranii primind
jumătate din valoarea recoltei, deşi proprietarul participa atât cu
pământul, cât şi cu capitalul financiar. Ion Ionescu de la Brad
fiind convins că munca este cel mai important element al
producţiei.

25
 A înfiinţat o fermă model pentru locuitorii din împrejurimi.
Ferma avea o suprafaţă de 6 ha şi deţinea 6 capete de vite. Cu
vitele se realiza şi lucrarea pământului şi fertilizarea lui.
Planul de cultură avea un asolament de 4 ani, în care jumătate
din suprafaţă era utilizată pentru hrana omului şi jumătate pentru
hrana vitelor.
În ferma model producţiile erau duble faţă de restul moşiei şi de
patru ori mai mari decât restul zonei.
În 1885 pe moşia Bradului se cheltuiau 128 Lei/ha, faţă de 1200
Lei/ha, cât se cheltuiau în multe ţări europene.
Ion Ionescu de la Brad realiza 25 Lei profit brut pe ha, deci
4150 Lei pe toată moşia, din care plătea 900 Lei impozit (22%-
400 Lei la stat, 100 Lei la judeţ şi 400 Lei la comună).
În ferma model se cultivau şi plante destinate comercializării,
cum erau tutunul, rapiţa, cartofii, legumele şi se creşteau vite în
vederea comercializării produselor lor.

26
Ion Ionescu de la Brad îi învăţă pe săteni cum să practice o
agricultură în care să se intensifice legătura cu piaţa, să
se câştige bani şi să se acumuleze capital.

Pentru creşterea profitului Ion Ionescu de la Brad

propunea:
1. Sporirea cheltuielilor de capital în scopul introducerii
de maşini şi unelte cât mai perfecţionate;
2. Dezvoltarea zootehniei, care valorifică superior
producţia vegetală şi contribuie la sporirea producţiei
vegetale prin fertilizare naturală.

27
 PRINCIPIILE DUPĂ CARE S-A CONDUS ION
IONESCU DE LA BRAD ÎN ELABORAREA
PLANURILOR EXPLOATAŢIILOR AGRICOLE

1. Agricultura trebuie privită ca o activitate exercitată în

scopul obţinerii de beneficii.
2. Agricultura aduce venit mare, câştig curat mare, numai
dacă cel care o practică, respectă legile naturii şi pe cele
ale economie.
3. Cultivatorii trebuie să ştie să aleagă între a practica
agricultură extensivă şi agricultură intensivă. Principiul
trecerii de la agricultura extensivă la cea intensivă,
constituie după Ion Ionescu de la Brad, principiul
fundamental ce trebuia respectat la sfârşitul secolului XIX.
4. Activitatea de introducere a agriculturii raţionale în
rândurile sătenilor români constituia, după Ion Ionescu de
la Brad, o activitate de utilitate naţională.
28
5. Sporirea investiţiilor pe unitatea de suprafaţă, constituie o
regulă ce trebuia respectată cu stricteţe pentru obţinerea
unor recolte mari de pe suprafeţe mici.
6. Model – experimentul în agricultură are o importanţă mult
mai mare decât în alte ramuri de activitate economică.
7. Creşterea veniturilor proprietarilor funciari, sporirea
capitalurilor şi o mai bună plată a muncii, reprezintă
condiţii indispensabile ale creşterii puterii şi civilizaţiei
unui popor.

29
 FUNCŢIILE
MANAGEMENTULUI
ŞI STRUCTURA DE
CONDUCERE

30
FUNCŢIUNILE MANAGEMENTULUI
EXPLOATAŢIILOR AGRICOLE

1. PREVIZIUNEA

2. ORGANIZAREA

3. COMANDA

4. COORDONAREA

5. CONTROLUL

31
1. PREVIZIUNEA

Previziunea cuprinde:
 activităţile care vizează orientarea dezvoltării şi
funcţionării exploataţiilor agricole pe baza investigării
tendinţelor de dezvoltare a fenomenelor, a
posibilităţilor de introducere în producţie a progresului
tehnico-ştiinţific;

 precizarea obiectivelor, a mijloacelor şi măsurilor ce

trebuie luate pentru atingerea lor şi elaborarea
strategiei şi tacticii corespunzătoare în vederea
atingerii scopului stabilit.

32
Previziunea se materializează în:

 prognoze – tendinţe de dezvoltare în perspectivă, pe

un orizont de minim 10 ani;

 planuri – comensurează obiectivele dezvoltării,

mijloacele şi măsurile pentru dezvoltarea lor;

 programe – se elaborează pentru perioade reduse de

timp (campanie, decadă, zi), prezentând un grad ridicat
de detaliere şi caracter pregnant operativ.

33
 PLANUL – INSTRUMENT DE CONDUCERE

Orice exploataţie agricolă îşi desfăşoară activitatea pe bază

de plan Planificarea reprezintă stabilirea şi
fundamentarea obiectivelor, a sarcinilor de realizare a
lor şi a resurselor necesare pe o perioadă
corespunzătoare planului pe o perioadă
corespunzătoare planului (de perspectivă, anual,
trimestrial, lunar).

34
Etapele planificării:
 conştientizarea oportunităţilor în lumina pieţei,
solicitărilor clienţilor, oportunităţilor proprii,
slăbiciunilor proprii legate de nivelul tehnologic, de
resursele proprii, de dezvoltare etc;
 stabilirea obiectivelor (nivelul profitului, a ratei
profitabilităţii, a veniturilor, a costurilor minime, a
termenelor, etc
 stabilirea mediului intern şi extern în care va fi aplicat
planul;
 compararea alternativelor în funcţie de scopul urmărit;
 alegerea alternativei optime;
 formularea planurilor de sprijin:de aprovizionare cu
materiale, asigurarea cu forţă de muncă, cu capital, etc.

35
Sistemul de planuri
Sistemul de planificare interioară din exploataţiile
agricole cuprinde pe nivelurile organizatorice,
următoarele forme de plan:
 Planul de producţie şi bugetul de venituri şi cheltuieli
la nivelul exploataţiei agricole (regii autonome,
societăţi comerciale, asociaţii agricole, etc.);
 Planuri de producţie, venituri şi cheltuieli ale fermelor
vegetale, zootehnice, specializate sau mixte, ale
fermelor industriale etc.
 Planul de producţie al exploataţiei agricole cuprinde
toate rezultatele preconizate a se obţine pe ramuri de
producţie şi categorii de activităţi, precum şi resursele
materiale şi umane necesare îndeplinirii lor.

36
După intervalul de timp pentru care se elaborează
planurile, sistemul de planificare internă din cadrul
exploataţiei agricole cuprinde:

 planul de organizare economică în perspectivă;

 planurile anuale;
 planurile operative sau curente.

Planurile de organizare economică în perspectivă se

elaborează la înfiinţarea unor exploataţii agricole sau
atunci când se reorganizează cele existente.

37
Conţinutul cadru al unui asemenea plan prevede:

 descrierea condiţiilor pedoclimatice;

 precizarea gradului de favorabilitate a terenului pentru

diferite culturi;

 dotarea cu mijloace tehnico-materiale în concordanţă

cu nevoile de perspectivă ale exploataţiei agricole;

 estimarea fondurilor necesare şi a rezultatelor

economice previzibile;

38
Planurile anuale de producţie ale exploataţiilor
agricole detaliază anual, printr-un sistem de indicatori
adecvat, sarcinile din planurile de perspectivă ale
exploataţiilor agricole aducând corecţii în cazul
apariţiei unor factori sau împrejurări noi (modificări
neprevăzute ale volumului resurselor, ale cerinţelor
pieţei interne, externe, etc.).

Planurile operative sau curente programează producţia

pe perioade mai scurte de timp (trimestre, campanii,
luni, decade, zile, etc.).

39
 Activitatea de planificare presupune desfăşurarea
următoarelor acţiuni:
 inventarierea mijloacelor de producţie;

 controlul suprafeţelor de teren privind starea culturilor

de toamnă, a plantaţiilor, a suprafeţelor pe care au fost
efectuate arături;

 analizarea îndeplinirii planului din anul precedent pe

exploataţia agricolă, pe compartimentele operaţionale
şi funcţionale;

 verificarea valabilităţii normelor practicate, a

sistemului de retribuire, a gradului de asigurare cu
forţă de muncă, etc.
40
 2. FUNCŢIUNEA DE ORGANIZARE
Cuprinde ansamblul activităţilor managementului prin care
se realizează cadrul structural adecvat profilului şi
sarcinilor exploataţiilor agricole, precum şi activităţile ce
asigură desfăşurarea normală a proceselor de muncă şi de
producţie.
Aceste aspecte au în vedere:
 structurarea exploataţiei pe compartimente de producţie
operaţionale şi funcţionale;
 stabilirea componenţei aparatului de management pe
posturi şi niveluri ierarhice;
 acţiunile privind asigurarea desfăşurării în flux continuu a
proceselor de producţie şi de muncă;
 organizarea locurilor de muncă;

41
 precizarea modalităţilor de respectare a fluxului de
activităţi, prin aplicarea corectă a tehnologiilor în termen
optim şi utilizării cât mai depline a capacităţii de lucru a
tractoarelor, maşinilor, utilajelor şi agregatelor din dotare.
Organizarea reprezintă un proces de diviziune a
muncii, de precizare a atribuţiilor şi sarcinilor ce revin
lucrătorilor în muncă şi management, precum şi gruparea
mijloacelor de muncă şi atribuirea lor personalului după
anumite criterii în vederea îndeplinirii obiectivelor
stabilite.
Spiritul de organizare se asociază cu ordinea, cu
observarea legăturilor dintre lucrători şi bunuri şi cu
stabilirea unor reguli de muncă.

42
Obiectul organizării îl reprezintă munca, producţia şi
managementul unui obiectiv.
La nivel de exploataţie agricolă, organizarea presupune
stabilirea activităţilor, gruparea acestora pe organisme,
asigurarea şi folosirea raţională a resurselor materiale,
umane şi financiare.

Organizarea presupune:
 stabilirea şi îmbunătăţirea structurii organizatorice;
 proiectarea unor fluxuri informaţionale în funcţie de
 densitatea, dispersia şi complexitatea sarcinilor;
 stabilirea numărului minim de niveluri ierarhice;
 stabilirea gradului optim de delegare a autorităţii.

43
3. FUNCŢIUNEA DE COORDONARE
Are ca scop:
 asigurarea fluxului şi unităţii de acţiune;
 armonizarea şi sincronizarea activităţilor din cadrul
exploataţiilor agricole şi a subdiviziunilor;
 direcţionarea unitară a eforturilor
 corelarea activităţii cadrelor situate la diferite niveluri
ierarhice;
Importanţa şi necesitatea funcţiunii de coordonare în
managementul exploataţiei agricole depinde de:
 existenţa unor subsisteme şi compartimente
operaţionale şi funcţionale;
 complexitatea activităţilor ce au ca obiectiv obţinerea
mai multor produse agricole şi servicii;
 natura procesului de producţie; 44
Coordonarea are ca rol principal: menţinerea, păstrarea şi
perfecţionarea stării de ordonare a sistemului
exploataţiei agricole şi a legăturilor dintre
compartimentele sale.
Această funcţiune aduce calm, siguranţă, precizie,
fermitate şi încredere în forţele proprii.
 Coordonarea este influenţată de condiţiile
mediului înconjurător, aflat în continuă schimbare
 Coordonarea se exercită în fiecare exploataţie
agricolă corespunzător structurilor organizatorice,
capacităţii de producţie şi naturii activităţilor, a
produselor obţinute şi a serviciilor prestate.

45
Funcţiunea de coordonare este necesară la toate nivelurile
organizatorice, începând cu verigile superioare, unde
predomină sarcinile de management şi până la nivelul
formaţiilor de muncă sau a acţiunilor muncitorului,
unde predomină sarcinile de execuţie.

Realizarea acestei funcţiuni are loc prin discuţii, dezbateri

şi crearea unor grupe, echipe care să sprijine managerul
în exercitarea coordonării.

46
4. FUNCŢIUNEA DE COMANDĂ
Se referă la activităţile managementului îndreptate spre
transformarea deciziilor în acţiuni concrete, prin
precizarea sarcinilor ce revin executanţilor, a termenelor
şi modalităţilor concrete pentru realizarea lor.
Include acţiunile prin care se transmit executanţilor
sarcinile şi responsabilităţile ce le revin şi activităţile ce
trebuie înfăptuite într-o perioadă stabilită.
Funcţiunea exprimă ce are de făcut fiecare individ sau
grup de indivizi, cu ce mijloace, la ce termen şi dacă ele
corespund capacităţii executanţilor, pentru ca sistemul să
funcţioneze corect şi eficient.

47
Conţinutul dispoziţiei diferă în funcţie de nivelul ierarhic
al managerilor:

la nivelurile ierarhice superioare, dispoziţia

îmbracă forma unor linii de principiu şi derivă din
sarcinile de ansamblu ale exploataţiei;

la nivelurile inferioare cuprind elemente de detaliu

(cantităţi, mijloace, persoane, etc.).

48
Executarea funcţiei de comandă depinde de:
metodele de management adoptate
realismul obiectivelor şi termenelor stabilite;
menţinerea unui contact permanent cu realităţile la nivelul
execuţiei;
formularea unor dispoziţii clare, concise şi complete;
repartizarea echitabilă a sarcinilor şi responsabilităţilor
crearea unui climat de muncă corespunzător.

Henry Fayol arată că managerii trebuie să aibă pe lângă cunoştinţe în

domeniul managementului şi o mulţime de calităţi personale care
influenţează funcţiunea de comandă, şi anume: inteligenţă şi forţă
intelectuală, voinţă, chibzuinţă, hotărâre şi perseverenţă, energie,
îndrăzneală, curajul responsabilităţii, simţul datoriei şi grija pentru
interesele generale.

49
5. FUNCŢIUNEA DE CONTROL
Are ca obiectiv verificarea modului de funcţionare a
sistemului, de promovare a aspectelor pozitive şi de
înlăturare a abaterilor atunci când este cazul.
Se caracterizează prin:
acţiunile managementului îndreptate spre realizarea
modului în care rezultatele obţinute corespund cu
obiectivele stabilite;
sesizarea, depistarea şi comensurarea eventualelor
abateri, a factorilor şi cauzelor care le-au determinat;
stabilirea măsurilor pentru remedierea deficienţelor
semnalate.

50
Fiecare manager este investit cu anumite drepturi de a
controla activitatea compartimentelor şi a persoanelor din
subordine.
Controlul este acţiunea prin care se verifică şi se măsoară
realizările cantitative şi calitative pentru a se vedea dacă
acestea corespund prognozelor stabilite, în scopul
orientării activităţii pentru îndeplinirea obiectivelor.
Controlul are rolul de a preveni posibilitatea apariţiei şi
manifestării unor deficienţe şi de a stabili măsurile
concrete şi operative, menite să îndrepte deficienţele
constatate.
Controlul trebuie să se caracterizeze prin:
 corectitudine
 principialitate
 obiectivitate
51
Controlul se clasifică după următoarele criterii:

A. După momentul efectuării:

control preliminar: se face înainte de a începe
activitatea previzională; cu ajutorul lui se asigură că
sunt condiţii necesare pentru îndeplinirea acţiunii;
controlul concomitent: vizează în principal, ceea ce
se întâmplă în timpul desfăşurării acţiunii; se axează pe
operaţiunile în curs, pentru a stabili dacă procesul se
desfăşoară corect;
controlul posterior: se face după încheierea acţiunii,
asupra rezultatelor finale care s-au obţinut.

52
B. După poziţia managerului faţă de actul de control în
procesul managerial:
control direct: se realizează prin contact nemijlocit
între manageri şi unul sau mai mulţi subordonaţi sau
colaboratori:
autocontrolul: se practică de fiecare angajat asupra
activităţii proprii, în timpul desfăşurării muncii sau
după încheierea acesteia; are ca motivare satisfacţia în
realizarea unei anumite activităţi şi a unor recompense
morale sau materiale;
controlul de conformitate: se asigură aducerea
fenomenelor la parametrii prestabiliţi; previne apariţia
unor perturbaţii şi urmăreşte menţinerea condiţiilor
care formează desfăşurarea acţiunii în conformitate cu
obiectivele stabilite de manager;

53
C. După natura şi obiectivele urmărite:
control tehnic: se execută asupra procesului de
producţie: are în vedere respectarea tehnologiilor
adoptate, a calităţii lucrărilor, a epocilor optime, etc.
controlul economic: se referă la realizarea
indicatorilor, aplicarea gestiunii economice,
organizarea producţiei şi a muncii, etc;
controlul financiar: urmăreşte modul de îndeplinire a
planului financiar, gospodărirea raţională a fondurilor
materiale şi băneşti; semnalarea abaterilor de la
disciplina financiară, etc; asigurarea echilibrului
financiar între venituri şi cheltuieli, urmărind să
influenţeze favorabil îndeplinirea sarcinilor economice
şi să contribuie la creşterea eficienţei tuturor
activităţilor agricole.

54
 control vizual: se face prin supravegherea directă a
realizărilor salariaţilor; se efectuează de către
supraveghetor prin evaluarea lucrărilor;

 Controlul se face după un plan iniţial, care se corectează

pe parcurs;
 Este necesar să se sigure publicitatea controlului, ale
cărui rezultate trebuie aduse la cunoştinţa managerului şi
a celui controlat.

55
 STRUCTURA ORGANIZATORICĂ
DE CONDUCERE
Structura organizatorică a conducerii cuprinde ansamblul organelor
şi posturilor de conducere ordonate în cadrul nivelelor ierarhice şi
legăturile care se creează prin activitatea acestora.
 Structura de conducere trebuie astfel concepută încât să conducă
la realizarea obiectivelor planificate;
 Structura organizatorică a conducerii este strict dependentă de
structura organizatorică de producţie;
 Trebuie să fie dinamică, uşor adaptabilă la modificările survenite,
mai ales în ceea ce priveşte modificarea raportului între
centralizare şi descentralizare;
 Structura organizatorică a conducerii cuprinde elementele
primare, care sunt: nivelurile ierarhice, filiera ierarhică, organele
şi posturile de conducere, funcţia de conducere şi relaţiile de
conducere.

56
NIVELUL IERARHIC este format din totalitatea organelor
şi posturilor de conducere plasate în plan orizontal în
cadrul structurii de conducere.
Nivelurile ierarhice exprimă poziţiile pe care le au organele
şi posturile de conducere unele faţă de altele.
Numărul de niveluri ierarhice este direct proporţional cu
dimensiunea întreprinderii, complexitatea activităţilor
operaţionale desfăşurate şi invers proporţional cu
competenţa managerilor.

57
LINIA SAU FILIERA IERARHICĂ reprezintă modul de
subordonare a diverselor organe şi posturi de conducere
care se găsesc cuprinse în structura de conducere a unei
întreprinderi.
Ansamblul nivelurilor ierarhice şi a liniilor ierarhice care
se creează între organele şi posturile de conducere
situate la diferite niveluri formează piramida ierarhică.
În raport de numărul de niveluri ierarhice, piramida poate
fi înaltă sau aplatizată.

58
Avantajele piramidei ierarhice înalte:

 asigură posibilitatea studierii aprofundate a problemelor

supuse rezolvării şi a luării unor decizii de calitate;
 asigură condiţii pentru creşterea gradului de delegare a
autorităţii;
 asigură posibilitatea creării de organisme cu funcţii de
conducere specializaţi

59
Dezavantajele piramidei înalte:

 scăderea operativităţii în luarea deciziilor;

 scăderea responsabilităţii organelor şi posturilor de
conducere;
 posibilitatea de manifestare a fenomenului de
scurtcircuitare a informaţiilor şi a deciziilor;
 creşterea cheltuielilor cu şcolarizarea şi salarizarea
aparatului de conducere.

60
 Avantajele piramidei aplatizate:
 asigură funcţionarea sistemului informaţional fără
obstacole;
 creşte responsabilitatea organelor şi posturilor de
conducere în activitatea managerială;
 necesită cheltuieli reduse cu salarizarea managerilor.
Dezavantajele piramidei aplatizate:
 nu permite crearea de organisme şi funcţii specializate;

61
 Stabilirea şi proiectarea unor structuri de
conducere raţionale se bazează pe principiul economiei
de personal, prin care se asigură realizarea unui grad
raţional de încărcare a aparatului de conducere.

Principiul economie de personal se concretizează în

coeficientul de încadrare, care reprezintă raportul dintre
numărul personalului cu sarcini de conducere (Pc) şi
personalul de execuţie (Pe).

Pc
K
Pe

62
ORGANELE DE CONDUCERE – se constituie pe baza
principiului conducerii colective, sunt formate din mai
multe persoane şi au ca scop o mai corectă fundamentare
tehnico-economică a deciziilor prin participarea directă a
reprezentanţilor salariaţilor.
Organele de conducere sunt situate la nivelurile superioare
ale piramidei ierarhice şi implică atribute de organizare,
coordonare şi control a activităţii altor cadre, fie de
conducere fie de execuţie.
În cadrul societăţilor comerciale, în conformitate cu
prevederile legii 31/1991, organele colective de conducere
sunt:
Adunarea generală a acţionarilor (A.G.A.);
Consiliul de administraţie (C.A.);
Consiliul director (C.D.)
63
POSTUL DE CONDUCERE – rezultă prin precizarea
sarcinilor ce revin unei singure persoane.
Postul de conducere se caracterizează prin:
Obiectivele postului;
Autoritatea sau dreptul titularului de a întreprinde
acţiuni pentru realizarea sarcinilor ce-i revin;
Responsabilitatea titularului de post în realizarea
obiectivelor şi sarcinilor aferente postului.
Pentru fiecare post se întocmeşte fişa postului în care se
precizează concret atribuţiile titularului de post, limitele
de competenţă, responsabilităţile, etc.

64
FUNCŢIA – se defineşte prin totalitatea posturilor cu
aceleaşi caracteristici principale. Unei funcţii în cadrul
unei exploataţii agricole îi poate corespunde, după caz,
unul (director general) sau mai multe posturi (şefi de
fermă).

În raport de natura competenţelor, a autorităţii şi

responsabilităţii, atât posturile cât şi funcţiile pot fi
grupate astfel:
 posturi şi funcţii de conducere – se caracterizează prin
competenţe, autoritate şi responsabilitate care vizează
arii mai largi de activitate şi implică atribute privind
organizarea, coordonarea şi controlul activităţii
diverşilor executanţi.
65
 posturi şi funcţii de execuţie – au o arie de competenţă
mai redusă şi au ca sarcină să transpună în fapt deciziile
organelor şi posturilor de conducere.
Activitatea de conducere se realizează prin intermediul
autorităţii – dreptul de a decide, de a da sarcini, de a
coordona şi de a controla modul în care deciziile sunt
transpuse în practică.
 Autoritatea ierarhică – cuprinde întreaga arie a activităţii
pe care postul subordonat o execută;
 Autoritatea funcţională – nu vizează întreaga arie a
activităţii postului subordonat.

66
Conceptul de autoritate prezintă două laturi distincte:
Autoritatea autentică sau profesională – este dată de
calităţile şi capacităţile profesionale ale conducătorului
şi de experienţa pe care acesta a dobândit-o de-a lungul
activităţii desfăşurate;
Autoritatea formală sau legală – se referă la
prerogativele oferite conducătorului ca urmare a
poziţiei ierarhice pe care se situează funcţia pe care o
deţine.
Delegarea de autoritate – transmiterea parţială şi succesivă
de autoritate spre diferitele niveluri ierarhice inferioare.
Pe baza delegării, conducătorul transferă subordonatului
o parte din atribuţiile sale, precizându-i obiectivele care
trebuie realizate, conferindu-i şi o anumită libertate în
privinţa modului de îndeplinire a obiectivelor.
67
 Condiţii pentru ca procesul delegării
de autoritate să-şi atingă scopul
 Organul sau postul care delegă stabileşte exact sarcinile
ce revin celui căruia i se delegă autoritatea;
 Cel care delegă investeşte pe cel delegat cu autoritate (îi
conferă anumite drepturi în ceea ce priveşte emiterea de
decizii pt. îndeplinirea sarcinilor încredinţate);
 Cel delegat îşi asumă responsabilitatea faptelor care
decurg din autoritatea cu care a fost investit şi
raportează asupra modului de îndeplinire a sarcinilor
încredinţate.
 Numai autoritatea formală sau legală poate fi delegată.
 Delegarea de autoritate poate fii permanentă sau
temporară.

68
RELAŢIILE ÎN CADRUL STRUCTURILOR
MANAGERIALE – sistemul de comunicare a
informaţiilor şi a deciziilor între organele şi posturile de
conducere şi de execuţie situate la diferite niveluri sau la
acelaşi nivel ierarhic.
După conţinutul lor, relaţiile în cadrul structurii de
conducere se pot clasifica în:
1. Relaţii de autoritate – legăturile care se creează între
două posturi subordonate ierarhic, respectiv între şefi şi
subordonaţi.
Se concretizează în ordine, dispoziţii şi decizii cu circulaţie
de sus în jos şi în rapoarte, informări cu sens de
circulaţie de jos în sus.
69
În funcţie de modul de delegare a autorităţii, relaţiile de
autoritate pot fi:

Relaţii de autoritate ierarhică – îşi au originea în

delegarea de autoritate ierarhică şi se concretizează în
comunicaţii importante (ordine, decizii, dispoziţii
scrise sau orale), precum şi prin răspunsurile
subordonaţilor la aceste dispoziţii.

Relaţii de autoritate funcţională – îşi au originea în

delegarea de autoritate funcţională şi se concretizează
în îndrumările date de organele sau posturile
specializate.

70
2. Relaţiile de cooperare – se concretizează în legăturile
fără caracter imperativ, care se creează de regulă între
organisme, posturi, sau compartimente situate la acelaşi
nivel ierarhic.
După caracterul lor relaţiile de cooperare îmbracă mai
multe forme:
Relaţii de consultare – legăturile care se creează între
organe şi posturi specializate într-un anumit domeniu şi
celelalte organe, posturi şi compartimente (ex.
consilierul juridic care asigură consultanţa juridică pt.
toate organele şi posturile de conducere).
Relaţii de furnizare – se manifestă între un prestator
de servicii şi solicitant.
Relaţii de informare – între organele şi posturile de
conducere situate la acelaşi nivel ierarhic.

71
 TIPOLOGIA STRUCTURILOR MANAGERIALE
În funcţie de natura relaţiilor dintre organele şi posturile de
conducere şi execuţie, de modul de subordonare a unor
posturi faţă de altele, se pot delimita mai multe tipuri de
structuri de conducere:
 Structura ierarhică sau fayoliană – pune în prim plan
principiul unicităţii conducerii şi răspunderii.
Oricare subordonat primeşte dispoziţii de la un singur
conducător în faţa căruia răspunde pentru întreaga sa
activitate. Conducătorul coordonează subordonaţii sub
toate aspectele: tehnic, organizatoric, economic,
administrativ, financiar, social, etc.
Structurile ierarhice se pretează în cadrul exploataţilor
specializate.
72
 Avantajele structurii ierarhice:
 Dispoziţiile şi informaţiile au circulaţie rapidă;
 Autoritatea şi responsabilitatea sunt foarte bine definite;
 Atribuţiile fiecărui post pot fi foarte clar precizate.
Dezavantajele structurii ierarhice
 Necesitatea unei pregătiri multilaterale, complexe a
managerilor;
 Supraîncărcarea cu competenţe a managerilor de la
nivelurile superioare;
 Favorizează fenomenele de centralizare excesivă a
deciziilor, birocratia şi formalismul;
 Circulaţia greoaie a informaţiilor între posturile de
conducere situate la acelaşi ierarhic.
73
Structura funcţională
In acest caz, organul de conducere situat la un anumit
nivel, dă dispoziţii tuturor subordonaţilor, numai pe
problemele în care este specializat. Competenţele şi
atribuţiile sunt împărţite între conducătorii specializaţi
pe anumite domenii ale activităţii de conducere.
Un subaltern este condus de mai mulţi manageri
specializaţi, fiind obligaţi să asigure armonizarea
dispoziţiilor primite.
Avantaje:
 Creşterea competenţelor profesionale a cadrelor de conducere;
 Posibilitatea specializării managerilor pe domenii de activitate;
 Fundamentarea corectă din punct de vedere tehnico-economic a
deciziilor;
 Eliberarea managerilor de deciziile de rutină.

74
Dezavantaje:
 Creşte numărul de dispoziţii date de mai mulţi manageri
şi care parvin asupra unui post;
 Diminuarea responsabilităţii managerilor;
 Posibilitatea emiterii unor dispoziţii cu caracter
contradictoriu;
 Sintetizarea deciziilor nu se face la nivelul managerilor,
ci al subalternilor;
 Circulaţia greoaie a informaţiilor şi posibilitatea
scurtcircuitării acestora.

75
Structura mixtă – reuneşte avantajele primelor două
tipuri.
La nivelurile superior şi inferior există relaţii ierarhice, iar
la nivelurile intermediare asupra unui subaltern se
exercită atât autoritatea ierarhică cât şi cea funcţională.
Avantaje:
Încărcarea echilibrată cu sarcini a managerilor;
Posibilitatea specializării stricte a managerilor;
Favorizează descentralizarea deciziilor.
Dezavantaje:
Număr mare de niveluri ierarhice;
Creşterea complexităţii sistemului de legături
Necesită delimitarea netă a autorităţii şi responsabilităţii
posturilor de conducere.

76
METODE ŞI TEHNICI
DE MANAGEMENT
MODERN

77
Metodele şi tehnicile de management reprezintă
modalităţile concrete folosite pentru soluţionarea
problemelor care decurg din funcţiile conducerii prin
care se pun în mişcare activităţile componente ale
funcţiilor întreprinderii.
Criteriul de bază folosit pentru clasificarea metodelor
de conducere îl reprezintă gruparea acestora pe funcţii
de conducere.
După acest criteriu se deosebesc:
A. Metode şi tehnici manageriale generale, care
vizează ansamblul procesului de conducere sau mai
multe funcţii de conducere.
B. Metode şi tehnici manageriale specifice, care
vizează cu prioritate o anumită funcţie a conducerii.
78
A. Metode şi tehnici manageriale generale
A1. Managementul prin obiective (M.P.O.)
Managementul prin obiective (M.P.O.) este un sistem
managerial bazat pe determinarea obiectivelor până la
nivelul executanţilor, care participă direct la stabilirea
acestora şi pe corelarea strânsă a recompenselor şi
respectiv a sancţiunilor, la nivelul realizării
obiectivelor prestabilite.

79
Efectele pozitive ale (M.P.O.)
creşterea realismului obiectivelor exploataţiei
agricole şi a componentelor sale;
nivelul înalt de motivare a personalului pentru
realizarea obiectivelor;
dezvoltarea unui climat de creativitate deosebit de
important în condiţiile trecerii la economia de piaţă;
îmbunătăţirea utilizării timpului de muncă al
managerilor, ca urmare a diminuării sarcinilor de
supraveghere şi control, datorită promovării pe scară
largă a autocontrolului.

80
întărirea responsabilităţilor faţă de realizarea
obiectivelor atât pentru manageri, cât şi pentru
personalul de execuţie;
corelarea mai strânsă a nivelului salarizării cu
rezultatele obţinute;
promovarea colaborării, iniţiativei şi inovaţiei;
contribuie la întăririi disciplinei şi la creşterea
responsabilităţii în majoritatea exploataţiilor agricole;
dezvoltarea deprinderii de a fi flexibili şi dinamici în
acţiuni.

81
Managementul prin obiective (M.P.O.) parcurge patru
etape:

a) delimitarea obiectivelor generale, fundamentale ale

exploataţiei agricole;
b) delimitarea obiectivelor parţiale ale subdiviziunilor;
c) elaborarea măsurilor pentru îndeplinirea
obiectivelor;
d) evaluarea realizărilor, stimularea personalului şi
stabilirea obiectivelor viitoare.

82
A2. Managementul prin excepţii (M.P.E.)
Prin această metodă managementul trebuie să se
ocupe numai de problemele care impun intervenţia
sa, fiind degrevat de detaliile care revin
subalternilor.
Etapele de derulare a managementului prin excepţii
sunt:
a) stabilirea nivelului rezultatelor de obţinut;
b) realizarea activităţilor;
c) analiza abaterilor de la nivelurile stabilite;
d) realizarea nivelurilor stabilite iniţial.

83
Avantaje:
 utilizarea mai bună a timpului cadrelor la nivelurile
ierarhice superioare;
 reducerea frecvenţei luării deciziilor;
 sesizarea rapidă a situaţiilor negative şi urmărirea
cu prioritate a domeniilor cheie ale exploataţiilor
agricole.
Dezavantaje:
 creează impresia unei stări de stabilitate când de
fapt acestea nu există;
 nu reliefează aspectele legate de comportamentul
oamenilor.

84
A3. Managementul prin produs (M.P.P.)

Managementul prin produs este un sistem de

management caracterizat prin atribuirea
principalelor sarcini competente şi responsabilităţi
de conducere, privind obţinerea şi comercializarea
unui produs sau a unei grupe de produse
asemănătoare, unui cadru de conducere care se
ocupă în exclusivitate de adoptarea deciziilor şi
operaţionalizarea acţiunilor pentru menţinerea şi
creşterea competitivităţii sale.

85
Etape:

a) stabilirea produsului sau a grupului de produse care

formează obiectivul managementului pe produs;
b) desemnarea cadrului care va asigura managementul
sistemului;
c) elaborarea de către fiecare manager de produs a
variantelor de strategii pentru obţinerea şi
comercializarea produsului sau a grupei respective de
produse;
d) evaluarea periodică a producţiei şi comercializării care
face obiectul acestei metode.

86
Avantaje:

 coordonarea unitară a proceselor tehnice şi

economice;

 orientarea mai pronunţată spre cerinţele pieţei

pentru produsul respectiv;

 calitatea produsului, perfecţionarea tehnologiilor şi

reducerea costului de producţie duce la creşterea
prestigiului exploataţiei agricole;

87
A4. Managementul prin buget (M.P.B.)
 M.P.B. constă în fundamentarea costurilor aferente
realizării fiecărui produs şi urmărirea încadrării
cheltuielilor efective în nivelul proiectat al costurilor.
 M.P.B. are la bază următoarele principii:
 participarea activă a salariaţilor şi a managerilor la
stabilirea bugetului;
 fixarea realistă a obiectivelor;
 implementarea bugetului în procesul managerial.

88
Avantaje:
 permite managerilor exercitarea unui control
permanent al resurselor financiare şi implicit al tuturor
resurselor;

Dezavantaje:
 volum mare de muncă pentru completarea
formularisticii utilizate la aplicarea metodei;
 operativitate redusă ca urmare a unor circuite
informaţionale lungi.

89
A5. Managementul participativ (M.P.)
Managementul participativ este un sistem managerial bazat
pe atragerea personalului sub formă consultativă sau
deliberată în procesul de conducere.
Avantaje:
 fundamentarea complexă a procesului decizional şi
creşterea calităţii deciziilor;
 creşterea gradului de motivaţie a personalului deoarece
este consultat şi participă la luarea deciziilor;
 adoptarea în grup a deciziilor duce la creşterea calităţii
deciziilor luate în condiţii de risc şi incertitudine

90
Dezavantaje:
 consumă o parte însemnată a timpului de muncă prin
participarea la şedinţe decizionale;
 reduce operativitatea în soluţionarea unor probleme.
A6. Managementul prin delegare de autoritate (M.P.A.)
Pentru descentralizarea deciziilor şi adoptarea lor în
momentul şi la locul unde s-a ivit vreo problemă în
procesul muncii, o parte din autoritatea managerilor
este delegată permanent sau temporar spre
colaboratorii aflaţi la nivelurile inferioare;

91
Fiecărei persoane dintr-o organizaţie trebuie să i se atribuie
autoritate pentru adoptarea unor decizii, autoritate care
are în vedere următoarele:
 delegarea unor sarcini către un subordonat;
 distribuirea autorităţii necesare prin care subalternul are
dreptul să adopte decizii;
 asumarea responsabilităţilor de a realiza sarcini de către
subordonat;
 precizarea clară şi în scris a sarcinilor şi responsabilităţilor;
 crearea unui climat de încredere în posibilităţile
subalternului de a rezolva unele probleme;
 verificarea nu a modului cum sunt rezolvate sarcinile, ci a
rezultatelor finale obţinute.

92
Etapele managementului prin delegare de autoritate
(M.P.A.)
 gruparea sarcinilor aferente cadrului de conducere;
 solicitarea de către manager a aprobării şefului ierarhic
pentru a delega parţial sau total sarcinile posibile a fi
delegate;
 transmiterea sarcinilor, delegarea autorităţii şi însuşirea
responsabilităţii de către subordonaţi;
 informarea de către manager privind delegările
efectuate şi a motivelor care au determinat această
alegere;
 evaluarea rezultatelor delegării sau sancţionarea după
caz în vederea menţinerii unui climat de încredere si
exigenţă.

93
Motive pentru care delegarea este evitată de unii manageri:
 managerul nu are încredere în capacitatea subordonaţilor de
a rezolva unele probleme;
 managerul ştie că are subordonaţi capabili, dar nu deleagă
din autoritatea sa, pentru a nu-i lua locul;
 managerul nu are încredere în sine şi de aceea nu doreşte ca
prin delegare de autoritate subordonaţii săi să se afirme;
 managerul consideră că subordonaţii nu au capacitatea de
a-şi asuma responsabilităţi, ceea ce face ca aceştia să nu
poată căpăta experienţa necesară rezolvării unor sarcini
importante;
 subordonaţii, deşi sunt competenţi, se mulţumesc doar cu
statutul pe care îl au în cadrul exploataţiei.

94
Delegarea de activitate conduce la realizarea a două
obiective:

 managerul îşi îndeplineşte atribuţiile şi se realizează pe

sine;
 contribuie la dezvoltarea profesională a subordonaţilor.

95
 B. Metode şi tehnici manageriale specifice
B1. Metoda Brainstorming
 Braistormingul sau “asaltul de idei” sau “dezlănţuirea
de idei” sau “explozia ideilor” este o metodă in cadrul
careia, prin discuţii în grup, se urmăreşte obţinerea a
cât mai multor idei, privind modul de rezolvare a unor
probleme.
 Metoda necesită parcurgerea a trei etape:
a) pregătirea discuţiei;
b) analiza în cadrul grupului;
c) selecţia ideilor.

96
a) Pregătirea discuţiei
 Pregătirea discuţiei are în vedere:
• delimitarea subiectului problemei puse discuţie;
• programarea locului, datei şi orei şedinţei.
 Pentru a menţine spontaneitatea şi capacitatea de a
emite idei, şedinţa se programează dimineaţa, pentru o
durată de maxim 45 de minute.
b) Analiza în cadrul grupului
Sunt două faze:
 faza introductivă – când responsabilul grupului
exprimă succint şi cu claritate problema ce trebuie
rezolvată şi modul cum se va desfăşura şedinţa;
 discuţiile propriu-zise – când fiecare participant emite
idei cu privire la soluţionarea problemei pusă în
dezbatere.
97
 Ideile sunt consemnate prin stenograme sau înregistrate
pe bandă.
 Nu se consemnează numele persoanei care a exprimat
ideea.
c) Selecţia ideilor emise
 Se inventariază ideile emise şi se selecţionează ideile
utilizate;
 O atenţie deosebită trebuie acordată asigurării
condiţiilor pentru desfăşurarea şedinţei, avându-se în
vedere:
• selecţionarea atentă a participanţilor;
• expunerea clară, explicită a problemei;
98
• asigurarea unui climat de permisivitate, de
libertate deplină în emiterea ideilor;
• admiterea şi stimularea ideilor îndrăzneţe;
• interzicerea, de la început, a criticilor, a
aprecierilor de orice natură pentru a contracara
teama participanţilor de a nu greşi sau de a fi
subapreciaţi;
• justificarea prezenţei să se facă prin emiterea de
idei şi nu prin simpla luare de cuvânt.

99
B2. Şedinţa
 Şedinţa, ca cea mai frecventă metodă de management,
constă în reunirea mai multor persoane pentru o
perioadă scurtă de timp sub conducerea unui
manager, în vederea soluţionării în comun a unor
sarcini cu caracter informaţional sau decizional.
 Ca modalitatea cea mai frecventă de transmitere a
informaţiilor, şedinţa este nemijlocit implicată în
executarea tuturor atributiilor managementului:
previziunea, organizarea, coordonarea, analiza şi
controlul.
 După conţinut şedinţele se pot clasifica în:
• şedinţe de informare;
• şedinţe decizionale;
• şedinţe de armonizare;
• şedinţe eterogene.
100
 Şedinţele eterogene sunt specifice nivelurilor
superioare şi medii de management, conţin două sau
mai multe elemente specifice celorlalte tipuri de
şedinţe.
 Au cea mai mare frecvenţă dintre toate tipurile de
şedinţe şi se desfăşoară în patru etape:
• pregătirea ;
• deschiderea;
• desfăşurarea;
• finalizarea.
Pregătirea şedinţei presupune:
 stabilirea ordinii de zi;
 formularea cu claritate a problemelor înscrise ca
”punct” pe ordinea de zi;
 selecţionarea după criterii de competenţă a persoanelor
care vor elabora materialele supuse dezbaterii;
101
 stabilirea persoanelor invitate care au legătură cu problemele
supuse spre dezbatere;
 materialele trebuie aduse la cunoştinţa participanţilor cu 2-3 zile
înainte de desfăşurarea şedinţei; ele trebuie să fie sintetice, să
conţină informaţii noi, să cuprindă alternative decizionale,
ipoteze de lucru şi propuneri concrete;
 programarea şedinţelor decizionale se face prin consultarea
prealabilă a personalului implicat;
 şedinţele periodice se programează de regulă în aceleaşi zile şi
la aceeaşi oră;
 se alege locul de desfăşurare a şedinţei în aşa fel încât să se
asigure ambianţa necesară şi dotarea cu aparatură audio-video
specifică.
 personalul desemnat pentru redactarea procesului verbal trebuie
avizat din timp asupra datei şi locului de desfăşurare a şedinţei

102
 Pentru ca şedinţa să se desfăşoare în bune condiţii şi cu
eficienţă se impune respectarea unor reguli cu privire
la:
 deschiderea şedinţei;
 derularea şedinţei;
 închiderea şedinţei.
 Privind deschiderea şedinţei se impun următoarele
reguli:
 deschiderea şedinţei la ora programată;
 transparenţă în formularea obiectivelor;
 prezentarea ideilor la modul pozitiv;
 durata expunerii introductive să nu depăşească două
minute;
 stabilirea duratei şedinţei şi a intervenţiilor împreună
cu participanţii;
 folosirea unui limbaj adecvat pentru a trezi interesul
participanţilor.
103
 Privind derularea şedinţei trebuie să se aibă în vedere
respectarea următoarelor reguli:
 evidenţierea participanţilor activi în idei şi
soluţii noi;
 stoparea intervenţiilor fără conţinut;
 realizarea integrală a programului în condiţiile
respectării duratei programate a şedinţei.
 Privind închiderea şedinţei se are în vedere respectarea
următoarelor reguli:
 Intervenţia finală a conducătorului exprima
poziţia conducerii, principalele puncte de vedere
şi deciziile adoptate;
 transmiterea în scris catre participanţi, a celor
mai importante elemente, la finalul reuniunii.

104
Avantaje
 creşterea nivelului de informare;
 fundamentarea temeinică a deciziilor;
 consolidarea coeziunii la nivelul grupurilor de
salariaţi;
 schimb de experienţă;
 punerea în valoare a competenţei specialiştilor.
Dezavantaje
 necesită un consum mare de timp;
 reduc operaţionalitatea;
 determină diminuarea responsabilităţii unor
manageri.

105
TIPOLOGIA DECIZIILOR
ÎN AGRICULTURĂ

106
În literatura de specialitate există mai multe
criterii de clasificare a deciziilor. Pentru
activitatea practică, prezintă importanţă câteva
criterii de clasificare din care mai importante
sunt:
orizontul temporal şi implicaţiile deciziei;
numărul de persoane ce participă la
adoptarea deciziei;
etc.
107
Tipologia deciziilor ce se adoptă în
exploataţiile agricole:
1. Orizontul temporal şi implicaţiile deciziei
a) Strategice;
b) Tactice;
c) Curente sau operative.

2. Numărul de persoane ce participă la

adoptarea deciziei
a) Colective;
b) Individuale.
108
Orizontul temporal şi implicaţiile deciziei
a) Strategice
 Se referă la o perioadă mai îndelungată de timp (peste un an);
 Vizează obiectivele fundamentale ale dezvoltării exploataţiei
agricole;
 Absorb un volum mare de resurse materiale şi financiare;
 Necesită o temeinică fundamentare tehnico-economică şi
solicită o largă bază informaţională;
 Se adoptă de către organele colective de conducere;

Se integrează în planuri pe termen lung şi mediu;

109
Orizontul temporal şi implicaţiile deciziei
b) Tactice
 Se referă la perioade mai scurte de timp (de regulă sub un
an);
 Vizează modalităţile de transpunere în practică a obiectivelor
precizate prin deciziile strategice;
 Se adoptă de către organele colective de conducere, cât şi de
către cadrele de conducere de la nivelul exploataţiei agricole;

Se integrează în planurile anuale şi trimestriale.

110
Orizontul temporal şi implicaţiile deciziei
c) Curente sau operative
 Se referă la perioadele de până la o lună;
 Vizează pregătirea, organizarea şi desfăşurarea diferitelor
procese de muncă, iniţierea de acţiuni de cercetare a efectelor
factorilor perturbatori;
 Se adoptă de către cadrele de conducere de la toate nivelurile
ierarhice ale exploataţiei agricole;
 Sunt de regulă, cuprinse în programe pe termen scurt (lunare,
decadale, săptămânale, zile)

111
Numărul de persoane ce participă la adoptarea
deciziei:
a) Colective
 Se adoptă de către organele colective de conducere;
 Se referă la aspectele esenţiale ale activităţii;
 Cuprind deciziile strategice şi o parte din deciziile tactice.

112
Numărul de persoane ce participă la adoptarea
deciziei

b) Individuale
 Se adoptă de către cadrele de conducere de pe diferite
niveluri ierarhice;


Cuprind unele decizii tactice şi decizii curente.

113
ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL
Toate activităţile din exploataţiile agricole se desfăşoară pe
bază de decizii.
În elaborarea deciziilor se disting trei etape principale, şi
anume:
 etapa de pregătire a deciziei;
 etapa alegerii soluţiei optime;
 etapa aplicării deciziei.
Pregătirea deciziei constituie prima etapă care cuprinde mai
multe faze, astfel:
 strângerea informaţiilor;
 analiza informaţiilor;
 implicaţiile deciziei;
 aprecierea situaţiei decizionale şi sesizarea
necesităţii de a se lua decizia;
 formularea scopului urmărit prin adoptarea
deciziei şi elaborarea variantelor de decizii.
114
Etapa a doua de alegere a soluţiei optime şi adoptarea
deciziei este hotărâtoare în procesul luării deciziilor.
Pentru alegerea soluţiei optime este necesar să se
stabilească mai multe variante sau soluţii de rezolvare
a problemei.
Alegerea soluţiei optime depinde de problemă, condiţii,
criteriul pe care se bazează alegerea (optimist, pesimist
etc.), de faptul dacă decizia se ia în condiţii de
certitudine, de risc sau incertitudine. Chiar în cadrul
aceleiaşi probleme, o soluţie nu poate fi optimă pentru
toate situaţiile.
Decizia trebuie să fie formulată clar în ceea ce priveşte
problema, scopul, mijloacele, termenele şi
responsabilităţile.

115
Această etapă cuprinde fazele de analiză comparativă a
variantelor prin prisma criteriilor şi respectiv a
consecinţelor sau rezultatelor scontate, a posibilităţilor de
aplicare în practică, precum şi adoptarea propriu-zisă a
variantei care corespunde cel mai bine condiţiilor concrete
şi asigură realizarea optimă a obiectivului urmărit prin
decizia luată.
Etapa finală de aplicare a deciziei are scopul de a
transforma decizia in acţiune. În acest sens, trebuie
formulată clar, complet şi explicit dispoziţia de execuţie,
transmisă în timp util, nominalizaţi executanţii cu
precizarea răspunderilor, urmărirea şi controlul execuţiei,
conform succesiunii procesului decizional .
Punerea in practica a deciziei începe cu transmiterea acesteia
către cei care răspund de aplicare şi către cei care participă
nemijlocit la executarea ei.
Aplicarea corectă a deciziilor impune ca acestea să ajungă la
nivelurile ierarhice unde urmează să fie aplicate.

116
 FUNCŢIILE
EXPLOATAŢIILOR
AGRICOLE
STRATEGIA ŞI POLITICA
EXPLOATAŢIILOR
AGRICOLE

117
 FUNCŢIILE EXPLOATAŢIILOR AGRICOLE
Funcţiunea reprezintă ansamblul de activităţi specifice,
legate între ele şi îndreptate spre realizare obiectivelor
exploataţiilor agricole.
1. Funcţiunea de producţie grupează toate activităţile
principale ale exploataţiei, care au ca finalitate:

obţinerea de bunuri materiale sau prestări de servicii;

întreţinerea utilajelor;

executarea de lucrări;

asigurarea condiţiilor de securitate a muncii;

controlul permanent al respectării parametrilor
calitativi şi cantitativi stabiliţi.
Prin intermediul acestei funcţiuni, managerul utilizează
resursele proprii, aprovizionează exploataţia cu
resursele atrase şi fundamentează decizia de alocare
optimă a resurselor.

118
2. Funcţiunea de cercetare – dezvoltare, cuprinde toate
activităţile ca se referă la:
 introducerea progresului tehnico-ştiinţific;
 soluţionarea unor probleme privind economisirea de
resurse de energie;
 activităţi de investiţii-construcţii, care vizează
realizarea unor noi capacităţi de producţie sau
extinderea şi modernizarea celor existente.
3. Funcţiunea comercială, înglobează activităţile de
aprovizionare tehnico-materială de desfacere a
produselor, de studiu al pieţei.

119
4. Funcţiunea financiar-contabilă, cuprinde activităţile
de asigurare cu mijloacele financiare necesare
desfăşurării normale a procesului de producţie şi de
evidenţă contabilă a activităţilor exploataţiei sub toate
formele sale.
5. Funcţiunea de personal, cuprinde acţiunile cu privire
la asigurarea necesarului de forţă de muncă, recrutarea,
selecţionarea, încadrarea, perfecţionarea şi salarizarea
personalului.
În cadrul acestei funcţii intră şi problemele de ordin
social (cazarea, cantina, etc.), de medicină a muncii,
raporturile dintre conducere şi lucrători.
120
6. Funcţiunea de protecţie a mediului ambiant
cuprinde :
 activităţi de reducere a poluării solului, apelor
şi alimentelor;
 respectarea normelor de utilizare a produselor
fitosanitare;
 folosirea deşeurilor produse de animale;
 înlăturarea efectelor eroziunii solului.

121
 STRATEGIA ŞI POLITICA
EXPLOATAŢIILOR AGRICOLE
Strategia şi politica de dezvoltare a unei exploataţii
agricole este reprezentată de ansamblul proceselor
decizionale prin care se stabilesc misiunea, obiectivele,
metodele de realizare a acestora şi resursele pe care le
implică.
TIPOLOGIA STRATEGIILOR
În funcţie de sfera de cuprindere şi de orizontul de timp,
strategiile pot fi:

strategii organizaţionale;

strategii concurenţiale;

strategii funcţionale.
Strategii organizaţionale – sunt la cel mai înalt nivel al
organizaţiei economice. Prin ele se precizează direcţiile
majore de dezvoltare şi modul cum vor fi gospodărite
resursele.
122
TIPURI:
 Strategii de creştere;
 Strategii de stabilitate;
 strategii de descreştere;
 strategii combinate.
1. Strategiile de creştere vizează extinderea volumului
de activităţi ca urmare a câştigării unor noi segmente
de piaţă. Sunt adaptate pentru creşterea capacităţii
concurenţiale.
Căi de realizare:
 Concentrarea;
 integrarea pe verticală;
 Diversificarea.

123
Concentrarea – sporirea volumului producţiei prin
integrarea pe orizontală care constă în absorbţia
organizaţiilor economice, care realizează produse şi
servicii similare cu cele ale organizaţiei economice
absorbante.
Avantajul principal al concentrării – promovarea şi
practicarea tehnologiilor moderne.
Integrarea pe verticală – extinderea activităţilor în
domeniile conexe (prelucrare, desfacere).
Efect – creşterea profitabilităţii prin reducerea costurilor
materiilor prime şi prin creşterea calităţii produselor.
Diversificarea – promovarea unor activităţii, care se
diferenţiază substanţial de activităţile tradiţionale ale
exploataţiei.
Prin diversificare se diminuează riscurile.

124
2. Strategiile de stabilitate sunt adoptate în situaţiile în
care exploataţia a ajuns la un echilibru economic. Sunt
vizate puţine schimbări în ceea ce priveşte produsele,
pieţele sau metode de derulare a producţiei.
Volumul activităţilor rămâne în general acelaşi, iar
creşterile dacă apar sunt lente.
3. Strategiile de descreştere vizează reducerea, în
anumite proporţii, a volumului de activităţii, în scopul
redresării unor tendinţe negative sau a eliminării unor
situaţii critice, cu care se poate confrunta organizaţia.
Strategii de descreştere:

reducerea parţială a volumului de activitate;

lichidarea;

captivitatea – organizaţia renunţă la prerogativele
deciziei în domenii esenţiale (vânzări, marketing,
concepţia produsului) în favoarea unei alte firme
în schimbul garanţiei desfacerii produselor la
preţuri avantajoase.

125
4. Strategiile combinate sunt adoptate de organizaţii
economice complexe, de dimensiuni mari, în cadrul
cărora, în anumite situaţii, pot fi adoptate strategii de
creştere, în altele de stabilitate sau în altele de
descreştere.

126
 STATEGII CONCURENŢIALE

După stabilirea strategiilor organizaţionale, exploataţiile

trebuie sa stabilească ansamblul de acţiuni pe care
trebuie sa le întreprindă în fiecare domeniu, pentru a
deveni competitiva (strategie concurenţiala)

Alternative ale strategiilor concurenţiale

 Practicarea de preţuri mici
 Etalarea produsului
 Concentrarea asupra unui anumit segment
de piaţă

127
Practicarea de preţuri mici – reprezintă strategia prin
care organizaţia urmează să desfacă produsele la
preţuri mai mici decât ale concurenţilor (preţuri de
dumping).
Etalarea produsului – constă în realizarea unui astfel
de produs care să fie perceput ca unic pentru un anumit
spectru de nevoi (imaginea de marcă, calitatea
deosebită, service-ul post-vânzare).
Concentrarea asupra unui anumit segment de piaţă
(grup de clienţi, zonă geografică specifică) – unde
depăşeşte concurenţa.

128
 STRATEGII FUNCŢIONALE

Prin cest tip de strategii se precizează acţiunile concrete

prin care vor fi înfăptuite obiectivele concurenţiale.
În procesul de implementare a strategiilor noi, managerii
trebuie să găsească răspunsurile adecvate la
următoarele întrebări:

• ce trebuie făcut pentru detaşarea de rutină?

• care sunt activităţile care necesită mai mult timp şi
mai mult personal?
• ce activităţi pot fi delegate către nivelurile ierarhice
inferioare?

129
Transpunerea strategiilor în practică trebuie să ţină
seama de elementele specifice care definesc ansamblul
organizaţional, precum:

 resursele financiare disponibile

 structura şi mentalitatea personalului
 relaţiile organizaţionale

130
 FACTORII
MOTIVAŢIONALI AI
ÎNTREPRINZĂTORILOR
ÎN AGRICULTURĂ

131
 FACTORII MOTIVAŢIONALI AI
ÎNTRPRINZĂTORULUI DIN AGRICULTURĂ
 Agricultura constituie unul dintre sectoarele
economice cele mai favorabile pentru întreprinzători,
în vederea iniţierii unei afaceri.
 Motivaţiile întreprinzătorilor agricoli pentru realizarea
unei afaceri în agricultură sunt foarte numeroase şi se
pot grupa în:
 Motivaţii directe;
 Motivaţii indirecte.
Motivaţiile directe sunt reprezentate de:
1. Dorinţa de realizare a unei siguranţe economice atât
personale cât şi a membrilor de familie.
2. Necesitatea realizării profesionale determinată de
sentimentul esenţial şi motivant pentru fiecare proprietar
agricol de a se realiza în cadrul exploataţiei proprii, precum
şi în unele cazuri de existenţa unor frustări generate de
activitatea anterioară.

132
3. Dorinţa de a avea o mai mare flexibilitate în viaţa
profesională, familială şi personală.

3. Dorinţa de a conduce şi a nu fi condus.

3. Dorinţa de a a avea o poziţie mai înaltă în societate.

Motivaţiile indirecte sunt reprezentate de:

1. Factorii psihologici. Se manifestă la persoanele care au
predispoziţie la acţiune, dată de anumite trăsături de
personalitate, care fac din nevoia de independenţă, lucrul
cel mai important pentru ele. Ex. persoanele introvertite
(interiorizate, care-şi doresc autonomia) sunt cele mai
dispuse să devină întreprinzători.

133
2. Factorii sociologici. Experienţa profesională sau
reuşita într-o afacere, respectiv într-o activitate
anterioară, întăresc încrederea unei persoane în actul
de creaţie a unei noi afaceri.
3. Factorii economici. Se concretizează în existenţa
resurselor (teren, forţă de muncă, hale de producţie,
mijloace tehnice, resurse financiare). Această
categorie de resurse condiţionează existenţa efectivă a
întreprinzătorului.

134
 TRĂSĂTURILE ÎNTREPRINZĂTORULUI
1. Dorinţa de a-şi asuma o anumită responsabilitate.
• Întreprinzătorii simt o responsabilitate personală pentru
afacerile în care sunt implicaţi.
• Perspectiva unui eşec îi îngrijorează, preferând să
controleze în permanenţă resursele de care dispun,
selectând pe acelea care duc la realizarea obiectivelor.
2. Preferinţa pentru un risc moderat.
• Întreprinzătorii calculează în permanenţă riscul unei acţiuni.
3. Încrederea în succesul personal.
• Este o trăsătură pe care o au de regulă întreprinzătorii “de
succes” care se bazează pe experienţa căpătată anterior şi
care este de mare folos în luarea deciziilor.
• Folosesc orice şansă pentru a-şi realiza obiectivele.
4. Alegerea momentului optim.
• Întreprinzătorii trebuie să analizeze cu multă atenţie toate
situaţiile noi care apar, în vederea alegerii momentului
optim pentru afacerea lor.

135
 • Trebuie să anticipeze şi să planifice atent toate posibilităţile
menite să ducă la realizarea scopului propus.
• În concretizarea unor posibilităţi noi, ei nu sunt copleşiţi de
aspectele negative ci, dimpotrivă, caută să depăşească
obstacolele.
5. Obiectivitatea.
• Întreprinzătorii eficienti, dau dovadă de realism, atât în
privinţa propriilor lor persoane, cât şi asupra rezultatelor pe
care le aşteaptă. În situaţia în care au nevoie de asistenţă,
apelează la specialişti, impunând o atitudine concurenţială
pentru propriile afaceri.
6. Dorinţa obţinerii unor rezultate bune pe termen lung
sau scurt.
7. Putere de muncă ridicată şi sănătate bună.
• Întreprinzătorii trebuie să aibă o putere de muncă
mai mare şi o sănătate mai bună decât media înregistrată de
celelalte persoane.
136
8. Abilitate organizatorică
• Raţionalizarea proceselor de muncă, crearea unui climat
favorabil în colectivele pe care le conduc, trebuie să
constituie o preocupare permanentă a întreprinzătorilor din
agricultură.
9. Orientarea acţiunilor spre viitor
10. Atitudine echilibrată faţă de bani
• Întreprinzătorii trebuie să aibă o atitudine de respect faţă de
bani (nu trebuie să-i facă lacomi, ci raţionali în folosirea
lor).
• Este greşită concepţia că singura motivaţie a
întreprinzătorilor este dorinţa de a face cât mai mulţi bani.
11. Competenţa profesională
• Întreprinzătorii de succes trebuie să fie competenţi în
domeniul lor de activitate.
• Competenţa este dată de instruirea şi experienţa anterioară.

137
 PROCESUL DE CREARE A UNEI AFACERI
Pentru materializarea unei afaceri este necesară
parcurgerea mai multor etape:
I. Găsirea ideii;
II. Elaborarea planului de afaceri;
III. Demararea afacerii.
I. Găsirea ideii
 Orice idee nouă, care permite demararea unei
afaceri, are la bază o activitate cunoscută în care
întreprinzătorul are o anumită competentă, reuşita
afacerii fiind determinată de:

Calităţile întreprinzătorului;

Resursele disponibile;

Posibilităţile de valorificare eficientă a
produselor şi serviciilor obţinute.
 Sunt situaţii în care ideile provin de la alte
persoane cu care întreprinzătorul se asociază
pentru realizarea afacerii.

138
 II. Elaborarea planului de afaceri
 La baza oricărei afaceri stă un plan de afaceri corect
elaborat.
 Planul de afaceri este necesar pentru obţinerea
creditelor de la bancă, precum şi fondurile băneşti
solicitate de la alţi potenţiali investitori.
 Elaborarea corectă a unui plan de afaceri permite:
 Identificarea din timp a unor eventuale greşeli, diminuându-se
posibilitatea apariţiei unor disfuncţionalităţi, în momentul când
afacerea devine operaţională;
 Iniţierea în metodica procesului de planificare a unei afaceri,
proces care reclamă o viziune pe termen lung a derulării
activităţii economice;
 Inocularea unui sentiment de încredere în propriile capacităţi
manageriale în ce priveşte iniţierea şi derularea eficientă a
afacerii;
 Dezvoltarea capacităţii de a fi convingător în prezentarea ideilor
pe care se fundamentează afacerea.
139
Un plan de afaceri corect trebuie să cuprindă următoarele
elemente:
1. Prezentarea firmei sau a exploataţiei agricole pe care se
“grefează” afacerea;
2. Expunerea sintetică a principalelor obiective de afaceri;
3. Prezentarea pieţei la care se adresează produsele sau
serviciile rezultate din afacere;
4. Contribuţia (în experienţă, în pregătire profesională)
asigurată de către întreprinzător;
5. Prezentarea calităţii ofertei (produse sau servicii);
6. Planul operaţional al afacerii;
7. Strategia de afacere;
8. Specificarea necesarului de fonduri financiare, estimarea
modalităţilor de obţinere a acestora, destinaţia şi modul de
utilizare a lor, precum şi evaluarea profitului.
9. Prezentarea principalelor documente şi rapoarte economico
financiare (volumul şi structura producţiei şi a serviciilor
pe categorii de calitate, cheltuielile şi veniturile anticipate,
bilanţul contabil).

140
1. Prezentarea firmei ( exploataţiei agricole)
 Constituie suportul organizatoric al afacerii;

 Cuprinde:
• data înfiinţării şi activităţile desfăşurate până
în prezent;
• produsele şi serviciile oferite;
• perspectivele de dezvoltare ale afacerii;
• referiri la abilităţile şi experienţa echipei
manageriale;

2. Principalele obiective ale afacerii:

 Obiectivele principale ale afacerii se referă la:
• scopul afacerii;
• Estimarea si eşalonarea în timp a conţinutului
afacerii, precum şi a efectelor economice ale
acesteia;
141
3. Piaţa la care se adresează produsele sau serviciile
oferite
 Pentru a evalua şansele de valorificare a produselor
(serviciilor) oferite sunt necesare studii de marketing
pentru a stabili:

segmentul de piaţă vizat;

categoriile de consumatori şi exigenţele
acestora;

gradul de accesibilitate al acestora la
produsele şi serviciile oferite;

maniera de abordare(penetrare) a pieţei;
4. Contribuţia asigurată de întreprinzător
 Se concretizează în:

portofoliul de idei originale menite să asigure
succesul afacerii;

competenţa profesională necesară realizării
afacerii;

proporţia de participare cu capital propriu în
totalul investiţiei;
142
5. Prezentarea calităţilor ofertei reprezentată de produse
sau servicii
 Se referă la următoarele aspecte:
• descrierea produselor sau serviciilor rezultate
în urma afacerii;
• evidenţierea calităţilor care conferă
superioritate sau individualizează produsul
sau serviciul oferit faţă de cele similare
existente pe piaţă;
• modul de utilizare, care particularizează
produsul (serviciul) oferit faţă de alte oferte.

143
6. Planul operaţional al afacerii:
 Reprezintă o îmbinare a planificării şi programării
activităţilor şi cuprinde:
• structura organizatorică de producţie şi
conducere;
• tehnologiile utilizate;
• echipamentele existente şi cele care urmează
a fi procurate;
• sursele de aprovizionare cu materii şi
materiale;
• modul de realizare a distribuţiei produselor
(serviciilor) şi de promovare a vânzărilor;
• asigurarea controlului afacerii;

144
7. Strategia de afacere
 Elementele de strategie necesare oricărui plan de afacere se
referă la:
•
modalităţile de concentrare a concurenţei (prin
politica de preţuri, prin promovarea vânzărilor,
prin amplasarea geografică a afacerii, etc.);
•
necesitatea menţinerii sau extinderii în următorii
ani a pieţei;
•
oportunităţile de amplificare sau diversificare a
activităţii în concordanţă cu prognozele
referitoare la necesităţile financiare şi la vânzări;
 În legătură cu strategia adoptată, planurile de afaceri
trebuie să cuprindă elemente care caracterizează mediul
economic, social şi politic în care se operează.
 Aceste elemente se referă la:
•
tendinţe de ordin social ce pot avea impact
asupra mărimii pieţei de desfacere sau asupra
opţiunilor manifestate de clienţi;
•
constrângerile sau oportunităţile derivate din
politica guvernamentală, stadiul economiei şi
tendinţele evoluţiei acesteia;

145
 •
deciziile politice care pot modifica, prin
presiunile exercitate, cadrul de desfăşurare a
sectorului de activitate şi în care se înscrie
afacerea;
8. Necesarul de fonduri financiare şi profitul estimat.
Necesarul de fonduri financiare se concretizează în
rapoarte financiare prin care întreprinzătorul
identifică toate cheltuielile ce pot apare pe
parcursul desfăşurării afacerii. Aceste rapoarte
presupun:
•
anticiparea necesarului de capital fix şi circulant, în
funcţie de prognozele ce vizează cifra de afaceri;
•
rata anuală de recuperare a investiţiei;
•
profitul estimat pe termen lung şi mediu;
•
evaloarea ratelor anuale de rambursare a
împrumuturilor angajate;
•
rata aşteptată de creştere anuală a profitului
9. Principalele documente şi rapoarte economico-
financiare.
•
deviz de cheltuieli necesare lansării afacerii;
•
calculul costurilor operaţionale;
•
preţul estimat;
•
bugetul de venituri şi cheltuieli, menit să stabilească
profitul şi rata de recuperare a investiţiei;
•
bilanţul contabil previzionat.
146
III Demararea afacerii
Pentru demararea oricărei afaceri este necesară
parcurgerea urătoarelor etape:
1. Alegerea celei mai potrivite forme juridice, în care poate fi
lansată o afacere particulară.
Aceste forme sunt:
 întreprinzători familiali şi asociaţii particulare;
 societăţi comerciale de diferite tipuri(S.R.L., S.A.,
S.N.C.);
Pentru alegerea celei mai potrivite forme juridice,
întreprinzătorii trebuie să aibă mult discernământ în
afacerea pe care o doresc să o întreprindă. Alegerea
trebuie făcută în funcţie de:

natura activităţii ce urmează a fi organizată:

anvergura afacerii;

numărul şi potenţialul viitorilor parteneri de afaceri

gradul de implicare şi de răspundere asumat de fiecare
partener;

volumul disponibil şi cel necesar privind capitalul
social;

caracteristicele diferitelor forme juridice;
147
Întreprinzătorii particulari şi asociaţiile familiale, constituie
cea mai simplă formă de manifestare a iniţiativei
particulare.
Avantaje:
 filiera de autorizare este mai scurtă;
 taxele de autorizare sunt mai puţine şi mai reduse;
 se percepe un impozit pe venit, mai redus, în special
pentru veniturile mici, decât impozitul pe profit aplicat
societăţilor comerciale.
Dezavantaje:
 nu se poate folosi personal salariat;
 posibilităţile de finanţare sunt mai reduse;
 oferă posibilităţi mai reduse pentru dezvoltarea
activităţi.
2. Obţinerea avizelor necesare pentru înfiinţarea unei afaceri.
2.1 Etapele necesare pentru autorizarea întreprinzătorilor persoane
juridice şi asociaţii familiale.

148
a. Obţinerea autorizaţiei pentru constituirea de asociaţii
familiale sau pentru desfăşurarea de către persoane fizice
independente a unor activităţi economice. Ele se emit de
către primării.
Actele necesare sunt:
 cererea de autorizare şi notă de prezentare;
 actul de proprietate (sau de închiriere) a spaţiului (terenului);
 chitanţa privind taxa de autorizare;
 certificatul de cazier.
La aceste acte în plus, după caz, se mai cer următoarele:
 pentru asociaţii familiale – acte care să dovedească gradul de rudenie;
 pentru persoane fizice care vor presta activităţi specializate – acte
privind atestarea profesională;
În termen de 30 de zile, Primăria eliberează autorizaţia de
funcţionare, care cuprinde: forma de organizare a
activităţii economice, numele, adresa, obiectul de
activitate, condiţii specifice referitoare la desfăşurarea
activităţii.
149
b. Obţinerea certificatului de înmatricularea la Registrul
Comerţului.
În termen de 15 zile lucrătoare de la obţinerea autorizaţiei de
funcţionare, pentru obţinerea certificatului de înmatriculare,
se depun la Registrul Comerţului următoarele acte:
 cererea de înmatriculare;
 autorizaţia de funcţionare;
 chitanţa privind taxa de înmatriculare.
Înregistrarea fiscală şi obţinerea codului fiscal trebuie să fie făcute
în termen de 5 zile de la obţinerea certificatului de
înmatriculare. Acesta se face pe baza unei declaraţii de
înregistrare.
2.2. Etapele pentru autorizarea societăţilor comerciale(S.R.L.,
S.A., S.N.C., etc.)
Etapa 1 – Verificarea la Registrul Comerţului a acceptării
numelui şi a emblemei alese.
Etapa 2 – Legalizarea la Notariat a Statutului şi a Contractului
de Societate.
150
Etapa 3 – Depunerea capitalului social iniţial.
Etapa 4 – Obţinerea certificatului de cazier judiciar.
Etapa 5 – Depunerea documentaţiei necesare la Tribunalul
teritorial pentru obţinerea autorizaţiei de funcţionare.
Documentele necesare sunt:
 cererea de autorizare;
 contractul de societate;
 statutul societăţii;
 certificatul de depunere a capitalului social;
 certificatul de evaluare şi actele de proprietate pentru aportul în
natură(dacă este cazul);
 avizul consultativ al Camerei de Comerţ
 dovada de folosinţă pentru sediu (acte de proprietate sau
contract de închiriere);
 dovadă de plată a taxei de autorizare;
După verificarea documentelor, se obţine în şedinţă publică
sentinţa (autorizaţia) privind dreptul de funcţionare al
societăţii.
Etapa 6 – Publicarea documentelor autentificate în Monitorul
Oficial.
Etapa 7 – Înmatricularea la Registrul Comerţului.
151
Etapa 8 – Înregistrarea fiscală.
Înregistrarea fiscală se face la Direcţia Finanţelor Publice, în urma
căruia se obţine Codul Fiscal.
Etapa 9 – Deschiderea unui cont bancar.
Deschiderea se face prin deblocarea capitalului social depus iniţial
în numerar, în baza prezentării dovezii de înmatriculare a
Contractului de societate şi a Statutului societăţii.
Etapa finală – procurarea ştampilelor, a formularelor financiar
contabile şi deschiderea registrelor contabile. Tot în această
etapă este necesară obţinerea unor avize de funcţionare
necesare, după caz de la Centrul de medicină preventivă,
CONEL, Pompieri, etc.

152
 MANAGERII
EXPLOTAŢIILOR AGRICOLE

153
MANAGERII EXPLOTAŢIILOR AGRICOLE
Este cunoscut faptul că actul conducerii, indiferent de natura
activităţii (economică, socială, politică etc.) are ca
element comun factorul uman.
Acest element prezintă un caracter primordial, întrucât
eficacitatea procesului de management, concretizată în
rezultatele obţinute de o exploataţie agricolă sau de o
subdiviziune organizatorică este dependentă, în mod
hotărâtor, de calităţile persoanei care se află la conducere.
Această persoană cu responsabilităţi de conducere a avut,
în evoluţia ştiinţei managementului, diferite
denumiri: ,conducător", ,cadru de conducere", ,director",
iar mai recent cea de „manager", concept care a căpătat o
unanimă recunoaştere şi s-a generalizat.

154
DEFINIŢIA MANAGERILOR
Pe plan mondial nu există unanimitate privind conceptul de
manager. O parte din opinii (P. Druker, A. Brunet ş.a.)
pledează pentru ideea că managerii nu constituie numai
conducători la nivelul cel mai înalt, ci orice persoană cu
putere de decizie, indiferent de Iocul pe care îl ocupă în
ierarhia organizaţională, inclusiv personalul cu o anumită
specializare sau cel de execuţie.
A doua categorie de opinii (O. Niculescu, P. Nica), pe care le
considerăm mai aproape de conţinutul intrinsec al
conceptului, apreciază că în categoria de manageri intră
persoanele care deţin posturi de conducere, exercitându-şi
atributele managementului în conformitate cu obiectivele,
competenţele şi responsabilităţile cuprinse în fişă postului,
specifică firmei ce o deţin.
Prin conţinutul activităţii lor, managerii concretizează principalele
atribute ale managementului referitoare la previziune,
organizare, coordonare, comandă şi control-evaluare. Ei sunt
puşi în permanenţă în situaţia de a lua decizii menite să
influenţeze conţinutul proceselor de muncă exercitate de
subordonaţii sau colaboratorii direcţi.

155
Activitatea de manager reprezintă o profesiune cu
particularităţi specifice, întrucât managerul trebuie să
posede, pe lângă solide cunoştinţe profesionale şi
aptitudini care ţin de ştiinţa şi arta conducerii.
Managerul desfăşoară, de regulă, o activitate nenormată,
iar timpul său de activitate depăşeşte adeseori durata
unui schimb de lucru. Conţinutul activităţii sale are
un pronunţat caracter previzional, în care creati­
vitatea trebuie să deţină o pondere importantă.
Autoritatea cu care este investit managerul, precum şi
ansamblul responsabilităţilor care însoţesc această
autoritate întregesc şi, în acelaşi timp,
particularizează conceptul de manager.

156
În funcţie de conţinutul activităţii şi atribuţiile pe care le au,
managerii se clasifică în trei categorii:
1. Manageri de nivel superior sau "de top ", a căror activitate se
referă la:
 reprezentarea întreprinderii în exterior;
 elaborarea prognozelor;
 stabilirea strategiilor şi tacticilor de dezvoltare;
 întocmirea studiilor de marketing etc.
2. Managerii funcţionali. Ei deţin ponderea în nomenclatorul
managerial. În cadrul autonomiei decizionale ce o au, aceştia
asigură aplicarea planurilor de dezvoltare, reprezentând o
punte de legătură între managerii de nivel superior şi
managerii operaţionali.
3. Managerii operaţionali au responsabilitatea coordonării şi
supravegherii persoanelor de la nivelurile de execuţie, precum
şi a instruirii acestora.

157
CALITĂŢI, CUNOŞTINŢE, APTITUDINI
În funcţie de natura, conţinutul şi efectul lor, calităţile
manageriale se pot structura în mai multe grupe:
1. Calităţi intelectuale, concretizate în următoarele:
• inteligenţa;
• capacitatea de a învăţa uşor şi bine;
• capacitatea de a observa, aduna, selecta şi evalua
fapte;
• capacitatea de a recunoaşte şi a aplica noul;
• imaginaţia creatoare şi gândirea intelectuală;
• capacitatea de raţionament inductiv şi deductiv;
• capacitatea de a sintetiza şi generaliza;
• operativitatea şi trăinicia memoriei.

158
2. Calităţi de caracter. Acestea se referă la:
• dorinţa sinceră de a-i ajuta pe alţii;
• cordialitatea;
• cinstea;
• fermitatea;
• capacitatea de a recunoaşte limitele competenţei
proprii;
• onestitatea;
• capacitatea de a recunoaşte greşelile şi de a învăţa
din eşecuri; perseverenţa;
• modestia.
3. Capacitatea de a înţelege oamenii şi de a lucra cu ei . Ea
presupune:
• respect şi toleranţă pentru alţi oameni;
• realizarea unor contacte umane uşoare;
• capacitatea de a anticipa şi a evalua reacţiile umane;
• capacitatea de a câştiga încredere şi respect.
159
4. Capacitatea de a comunica, de a convinge şi a motiva , se
referă la:
• capacitatea de a asculta şi a înţelege pe interlocutori
şi subalterni;
• uşurinţa de a comunica verbal şi în scris;
• calităţi pedagogice în instruirea oamenilor;
• capacitatea de a determina oamenii şi de a le motiva
acţiunile.
5. Calităţi care se referă la temperament şi la resursele energetice
umane:
• sănătate şi vigoare;
• stăpânire de sine,
• energie şi echilibru;
• ambiţie sănătoasă;
• curaj, iniţiativă şi perseverenţă în acţiune;
• spirit întreprinzător;
• capacitatea de a înfrunta şi a soluţiona eficient
probleme 160
6. Maturitate intelectuală si emoţională:
•
stabilitate comportamentală;
•
capacitatea de a acţiona echilibrat, într-o manieră
calmă şi obiectivă;
•
flexibilitate şi adaptabilitate în condiţiile unor
schimbări imprevizibile;
•
capacitatea de a suporta presiuni, frustrări şi
nesiguranţă;
•
autocontrol în situaţii neprevăzute.
Aptitudinile pe care le reclamă profesiunea de manager
vizează două aspecte:
a) aptitudini legate de profesia de bază şi care se referă la
capacitatea unei persoane de a-şi însuşi cunoştinţe
profesionale menite să-i asigure competenţa într-un
anumit domeniu;
b) aptitudini care se referă la capacitatea de a desfăşura
activităţi de conducere care includ, pe lângă capacitatea
de a lua decizii şi dorinţa de a conduce, voinţa de a reuşi
într-o anumită activitate, abilitate de a dirija oamenii etc.
161
 TIPURI DE MANAGERI ŞI STILURI DE
MANAGEMENT
TIPURI DE MANAGERI
Este demonstrat faptul că reuşita activităţii unei întreprinderi
este dependentă de calitatea actului managerial.
Această calitate este determinată de caracteristicile şi
aptitudinile persoanei care exercită funcţia de manager.
Se poate spune că managerul efi­cient reprezintă un model
de îmbinare fericită a unor disponibilităţi înnăscute cu
trăsăturile performante dobândite prin instruire
profesională şi experienţă.
În abordarea tipului de management, punctul de plecare îl
constituie tipologia general umană. În cadrul acestei
tipologii, abordarea lumii exterioare şi temperamentul
constituie elemente de diferenţiere.

162
Astfel, după primul criteriu - modul de abordare al lumii
exterioare, se disting două tipuri umane:
1. Extravertiţii - persoane deschise lumii exterioare care-şi
exteriorizează sentimentele, într-un mod imperios, la care
predomină tendinţele obiective.
2. Introvertiţii - persoane interiorizate, meditative, la care
predomină tendinţele subiective.
După caracterul temperamental se individualizează
următoarele tipuri:
1. Colericul. Persoana respectivă are un temperament
puternic, neechilibrat, excitabil, dispunând de o forţă de
acţiune neobişnuită şi manifestând explozii de afectivitate
cu caracter inegal. Colericul este un om capabil de mari
iniţiative, mereu neliniştit şi agitat, având un caracter
imprevizibil în acţiunile sale. Adesea are tendinţa de a
adopta atitudini extreme şi nejustificate.

163
2. Sangvinicul se caracterizează printr-un temperament
puternic, echilibrat. Este mobil şi rapid, atât în acţiuni, cât
şi în mişcări şi vorbire. Are un dezvoltat simţ al datoriei
şi când este solicitat se angajează cu toată energia. Nu se
angajează în acţiuni riscante şi nu este cuprins de panică
în situaţii limită. Nu este ambiţios, la nevoie ştie să
renunţe, dar nu este nici pasiv sau indiferent.
3. Flegmaticul are un temperament slab, echilibrat şi inert.
Este calm, foarte meticulos, dar lent în acţiuni, se
descurcă greu şi dezarmează când este pus în situaţii
neprevăzute. Este realist, practic, cumpătat, dar lipsa de
operativitate şi adaptabilitate nu-l recomandă pentru
funcţia de manager.
164
4. Melancolicul este un tip neechilibrat, slab şi inhibat.
De regulă, este un tip răbdător şi are un pronunţat
simţ analitic. Este hipersensibil, dar labil din punct de
vedere nervos. Este fricos şi incapabil să înfrunte
situaţiile critice, iar starea de melancolie i se
accentuează când apar situaţiile conflictuale.

165
Ţinând cont de aceste caracteristici care conturează şi în
acelaşi timp particularizează tipurile de manageri, se
identifică mai multe criterii de clasificare a acestora:
A. În funcţie de gradul de flexibilitate şi stilul de
conducere există două categorii de manageri şi
anume:
a) manageri flexibili;
b) manageri inflexibili.

166
B. După modul de executare a sarcinilor, de eficienţa
conducerii, precum si de modul de stabilire a relaţiilor si
a contactelor se identifică următoarele tipuri distincte de
manageri:
a) altruistul sau misionarul - interesat, în special de relaţiile
umane;
b) delăsătorul sau negativul - prezentând slabe aptitudini de
conducător, datorită slabei eficienţe a activităţii sale;
c) ezitantul este acel tip de manager deosebit de atent la realizarea
sarcinilor şi la stabilirea contactelor, dar care manifestă un
interes scăzut pentru rezultate;
d) promotorul este puternic preocupat de creşterea eficienţei
activităţii colectivului pe care-l conduce;
e) autocratul bine intenţionat are ca scop principal realizarea
obiectivelor şi atingerea unui nivel ridicat de eficienţă, dar nu
manifestă preocupare privind relaţiile interpersonale;
f) realizatorul este tipul de manager constructiv, perseverent,
imaginativ, preocupat în egală măsură de armonizarea
relaţiilor interumane.

167
C. Un alt criteriu este determinat de randamentul
activităţii de conducere şi de gradul de cooperare cu
personalul din subordine.
Acest criteriu determină două tipuri de manageri:
a) manageri eficienţi;
b) manageri ineficienţi.
A. Managerii eficienţi. La rândul lor, aceşti manageri se
structurează în mai multe subtipuri:

168
1. Organizatorul prezintă următoarele caracteristici:
 pune un accent deosebit, în activitatea sa, pe organizare;
 se înţelege cu colaboratorii şi ştie să lucreze cu ei, chiar
dacă aceştia nu corespund aşteptărilor sale,
 deleagă subalternilor o parte din autoritatea sa;
 ţine cont de opiniile subalternilor;
 preferă o autoritate relativ depersonalizată, făcând apel la
proceduri, legi, norme, reglementări;
 este conştient de drepturile sale şi de obligaţiile ce îi revin;
 manifestă un grad de conştiinciozitate ridicat;
 ştie să evite dezacordurile sau conflictele, iar dacă acestea
apar, este capabil să le aplaneze;
 consideră că accesul la autoritate (la anumite funcţii de
conducere) trebuie să se bazeze pe norme bine stabilite.

169
2. Participativul
 ignoră relaţiile ierarhice şi promovează relaţii de tip
colegial;
 consideră că procesul de conducere este mai mult o muncă
de echipă decât una individuală;
 deţine arta de a se apropia de oameni, de a se adapta
modului diferit de a gândi şi a acţiona al acestora;
 ştie să dea dispoziţii în concordanţă cu capacitatea fiecărui
subordonat;
 este conştient de faptul că nu e posibil să influente pe alţii,
fără a accepta să fie el însuşi influenţat;
 pentru aplanarea dezacordurilor, este orientat, cu
precădere, către analizarea cauzelor legate de situaţii şi mai
puţin de caracterul lor;
 dezacordurile importante sunt abordate sistematic, pentru a
permite o colaborare eficientă.
170
3. Întreprinzătorul
 este tipul de manager care consideră că menirea sa este de
a dirija pe colaboratori şi subalterni, pentru ca aceştia să
obţină cele mai bune rezultate;
 promovează un sistem de relaţii ierarhice clare,
fundamentate pe experienţă;
 are capacitatea de a controla desfăşurarea evenimentelor;
 apreciază şi alege acele persoane care preferă să fie
conduse;
 promovează idei proprii şi le urmăreşte eficienţa;
 consideră că cel mai corect criteriu de promovare este
capacitatea de iniţiativă;
 adoptă un stil de conducere autoritar, fără să manifeste
tendinţe dictatoriale;
 îi place competiţia şi preferă confruntările deschise.

171
4. Realistul
 promovează relaţii ierarhice pe bază de încredere şi respect
reciproc;
 deciziile importante le adoptă numai după ce, în prealabil,
s-a consultat cu subalternii;
 pentru problemele care nu-l privesc direct, lasă pe
subalterni să-şi rezolve între ei problemele;
 îşi exercită influenţa fără a estompa iniţiativele
subalternilor sau colaboratorilor;
 urmăreşte să nu aibă eşecuri sau să obţină rezultate slabe.
Toate aceste subtipuri se pot structura în două grupe:
tradiţionalistul şi neo-managerul, ale căror trăsături sunt
marcate şi de mutaţiile intervenite, în ultimul timp, în
ştiinţa managerului.

172
B. Manageri ineficienţi
Şi în rândul acestei categorii de manageri se desprind câteva
subtipuri:
1. Birocratul
o
este tipul de manager a cărui principală grijă este să evite
răspunderea, punând-o - în caz de nereuşită - pe seama
superiorilor sau a unor cauze subiective;
o
este preocupat mai mult de aspectele formale, decât de
obţinerea unor realizări de fond;
o
dă instrucţiuni exagerat de detaliate personalului din
subordine şi, de regulă, sub formă scrisă;
o
aşteaptă, la rândul lui, instrucţiuni ,de sus" şi nu se abate
de la respectarea lor, chiar dacă uneori acestea sunt, în mod
evident, în detrimentul activităţii;
o
controlul se exercită la toate nivelurile ierarhice, căutându-
se întotdeauna vinovaţi pentru neîndeplinirea unor sarcini
sau pentru abaterea de la actele normative;
o
subordonat reglementărilor şi practicilor din perioadele
trecute, nu are încredere în proiecţiile pe termen lung.

173
2. Paternalistul şi demagogul
o vorbeşte mult despre spiritul de echipă, despre democraţie
şi despre "marea familie" reprezentată de echipa pe care o
conduce, dar aceste noţiuni sunt exprimate confuz;
o are acces la funcţii, în general, prin intermediul relaţiilor
de familie sau a unor forme de influenţă;
o face mult pentru satisfacerea nevoilor subalternilor pe
care-i tratează cu amabilitate - chiar dacă acest lucru este
contrar intereselor firmei;
o este deosebit de influenţabil, putând fi uşor manevrat, fără
a fi conştient de acest lucru;
o are uneori manifestări impulsive, necontrolate.

174
3. Autocratul de tip dictator
o
are ambiţii personale puternice, acestea generând stări
conflictuale şi trezind numeroase rivalităţi;
o
meditează îndelung la mijloacele prin care se poate menţine în
funcţiile de conducere;
o
are permanent în vedere numele rivalilor ce trebuie înlăturaţi şi
se preocupă de găsirea mijloacelor pentru eliminarea lor;
o
consideră că, pentru a rămâne în funcţie, trebuie să facă parte
din anumite clanuri;
o
comportarea sa este, în general, autoritară;
o
se preocupă în mod intens pentru a exercita puternice influente
asupra evenimentelor şi a oamenilor;
o
apreciază că a lăsa să se dezvolte influenţa unui colaborator
reprezintă un pericol pentru poziţia ce o deţine;
o
îi îndepărtează pe cei care nu sunt de acord cu el sau nu-i
respectă linia de conduită;
o
în relaţiile de muncă manifestă multă agresivitate;
o
realizează un randament personal ridicat, însă nu ştie să obţină
maximum posibil de la subordonaţi, iar pe termen lung, stilul
respectiv este ineficient.

175
4. Oportunistul
o sesizează întotdeauna ocaziile şi momentele potrivite
pentru a-şi întări poziţia ierarhică;
o organizează şi desface alianţe în funcţie de împrejurări;
o îşi fundamentează exercitarea autorităţii pe compromisuri;
o este uşor influenţabil;
o utilizează autoritatea deţinută, către exercitarea de presiuni
asupra celorlalţi, în vederea satisfacerii propriilor interese;
o datorită preocupărilor pentru menţinerea poziţiei ierarhice,
nu are suficient timp pentru rezolvarea problemelor
importante de ordin tehnico-economic ce intră în atribuţiile
funcţiei sale;
o în situaţii critice, de criză, este neliniştit şi agitat de teama
de a nu-şi pierde poziţia sau privilegiile.

176
5. Delăsătorul este tipul de manager cu cele mai slabe
rezultate. Nu manifestă interes pentru nici unul din
obiectivele esenţiale ale sferei sale de activităţi. Este
ineficient şi influenţează negativ eficienţa grupului pe
care-l conduce. Este evaziv în asumarea
responsabilităţilor, reducând randamentul celorlalţi, atât
prin intervenţii inoportune, cât şi prin neintervenţie.
Tinde spre un randament minim, din comoditate, lene sau
pentru a nu avea neplăceri.

177
6. Utopistul modern
o manifestă prea multă încredere în oameni, pentru a mai
putea asigura un bun echilibru al ansamblului sistemului pe
care-l conduce;
o adoptă un stil exagerat democratic, în care autoritatea este
slăbită;
o urmăreşte să promoveze mai mult un stil de conducere
exemplar, decât să obţină rezultate exemplare;
o pentru menţinerea unor relaţii cordiale, neglijează
rezultatele şi eficienţa;
o nu este exigent cu subalternii, ceea ce duce la un
randament scăzut şi la o lipsă de organizare;
o nu caută să rezolve conflictele, ci le calmează, lăsând ca
aspectele critice să fie rezolvate prin trecerea timpului;
o este ineficient, rezolvând doar parţial problemele.

178
 STILURI DE MANAGEMENT
Stilul de management reflectă modul în care managerii
îşi exercită atribuţiile ce le revin potrivit fişei
postului. El caracterizează modul în care un manager
gândeşte şi acţionează pentru a concretiza atributele
ce le are pe linie managerială privind previziunea,
organizarea, coordonarea, antrenarea şi controlul
activităţii. În mod sintetic, el defineşte atitudinea sa
faţă de subordonaţi şi colaboratori.
Asupra stilului de management îşi exercită influenţa un
ansamblu de factori:
 calităţile, caracteristicile şi structura psihică a managerilor;
 metodele şi tehnicile de management utilizate;
 motivaţia managerială;
 poziţia ierarhică şi gradul de concentrare a puterii.

179
A. Calităţile, caracteristicile şi structura psihică a
managerilor influenţează într-un mod important
stilul de management adoptat. Aceşti factori sunt
concretizaţi prin gradul de instruire, experienţa,
motivaţia, personalitatea, modul în care sesizează
situaţiile de excepţie, dinamismul, modul de
receptare şi promovare a progresului tehnico-
ştiinţific. Toţi aceşti factori, alături de vârstă, care nu
trebuie să depăşească o anumită limită, influenţează
comportamentul şi, indirect, stilul managerial. Există
opinii că vârsta cuprinsă între 30-40 ani asigură o
îmbinare optimă între dinamismul, curajul de a-şi
asuma riscul, tendinţa de a promova noul, pe de o
parte, şi profesionalismul şi maturitatea, pe de altă
parte.
180
B. Metodele si tehnicile de management utilizate pot
influenţa, de asemenea, stilul de management.
Adoptarea unor metode şi tehnici moderne, care să
asigure antrenarea întregului personal la actul
managerial, fără a încălca principiile autorităţii,
precum şi promovarea iniţiativei, pot imprima stilului
de management un caracter democratic, benefic
pentru performantele unei întreprinderi.

181
C. Motivaţia managerială explică, în mare măsură, ce
anume determină pe un manager să dorească să
ocupe o poziţie ierarhică şi să adopte un anumit stil
de conducere.
Există oameni cărora nu le place să ocupe funcţia de
manager, preferând să fie conduşi sau să trăiască, pe
cât posibil, în afara oricărui sistem ierarhic. Aceştia
dau, în anumite situaţii, manageri buni pentru că
respectă independenţa celorlalţi, sunt receptivi la
opiniile altora şi gata să primească sugestii de
oriunde. Acest tip de manager are, în general,
complexe de inferioritate şi o redusă încredere în
forţele proprii. Dorinţa lor de evitare a
responsabilităţilor explică refuzul de a ocupa posturi
de conducere. În cazul în care apar situaţii în care se
cere luarea unor decizii rapide şi ferme, această
categorie de manageri este, în general, ineficientă.

182
Alte persoane doresc să conducă cu orice preţ, fac eforturi
uriaşe să ajungă în posturi de manager şi se străduiesc să
le păstreze, odată ce le-au obţinut. Categoria aceasta de
persoane, motivată de dorinţa de putere, de voinţa de a
domina, de ambiţia de a se impune în ochii altora şi de a
parveni social, dă, de regulă, manageri dinamici, capabili
de o enormă cheltuială de energie. Aceştia au păreri
foarte bune despre ei înşişi, un grad ridicat al încrederii în
sine şi convingerea fermă că posturile superioare de
conducere le revin de drept, şi numai ei sunt apţi şi dotaţi
să îndeplinească, în mod exemplar, aceste
responsabilităţi. De regulă, aceştia au tendinţa de a-şi
menţine propria opinie, pe care şi-o impun în adoptarea
deciziilor. În caz de eşec, se vor strădui să micşoreze
propria răspundere, plasând cauzele eşecului în sarcina
subalternilor. Din această cauză se reduc şansele acestor
manageri de a-şi forma o imagine şi de a identifica
măsurile de corecţie ce se impun în situaţii similare.
183
Ei pot cădea pradă uşor defectelor proprii, devenind aroganţi,
nestăpâniţi, orgolioşi, imprudenţi şi, pe ansamblu,
ineficienţi. În rândul colectivelor pe care le conduc
creează un climat de tensiune, încordare şi umilinţă,
determinând o diminuare a productivităţii muncii
colaboratorilor.
Există o a treia categorie de oameni care nu refuză posturi de
manageri, în situaţia când li se propune acest lucru, dar
nici nu se străduiesc, cu orice preţ, să ajungă în posturi
de conducere. Această categorie de oameni are şansa să
dea numărul cel mai mare de manageri eficienţi, tratând
responsabilitatea cu care sunt investiţi cu maximum de
seriozitate.
Din cele prezentate mai sus se poate aprecia că şi
hipomotivaţia, dar şi hipermotivaţia sunt elemente
perturbatoare ale stilului de conducere, stânjenind actul
managerial şi diminuând eficienţa acestuia.

184
D. Poziţia ierarhică şi gradul de concentrare a puterii
are, de asemenea, o influenţă importantă asupra
stilului de management. Se apreciază că, cu cât
poziţia ierarhică este mai înaltă şi gradul de
concentrare al puterii mai mare, cu atât este mai uşor
de condus un grup de oameni. Un mare rol îl are
mediul social-economic asupra atitudinii şi
comportamentului managerilor. În sistemele
autoritare, darea unor directive şi controlul excesiv
constituie principalele instrumente de exercitare a
puterii manageriale, motivaţia subalternilor
realizându-se, în special, prin constrângere.
În sistemele democratice, puterea managerilor se află
într-o corelaţie directă cu capacitatea lor de antrenare
a subalternilor la realizarea obiectivelor
organizaţionale.

185
Cercetările efectuate de R. Lippit şi White au dus la
identificarea a trei stiluri de management:
a) Stilul autoritar-dictatorial este caracteristic acelor
manageri care, având o părere deosebit de bună despre
propria persoană, refuză orice sugestie din partea
subalternilor, adoptând decizii de unii singuri. Sunt
managerii care acordă o mare atenţie măsurilor
organizatorice menite să asigure realizarea obiectivelor
fixate.
De regulă, acest stil creează o stare de tensiune, de stres în
rândul subalternilor, inducându-le acestora o rezistenţă
pasivă fată de ordinele primite, o stare de apatie şi de
dezinteres. Adoptarea acestui stil determină, în multe
situaţii, stări conflictuale între manager şi subordonaţi şi
chiar între subordonaţi, stări pe care unii subordonaţi nu
le suportă, determinând fluctuaţii ale forţei de muncă.

186
Preocuparea principală a acestor manageri o reprezintă
controlul, în detrimentul activităţilor creative şi de
preîntâmpinare a disfuncţionalităţilor. Un astfel de
stil nu favorizează interesul de perfecţionare a
subordonaţilor. În absenta managerului, randamentul
grupului scade, situaţie datorată şi faptului că nu s-a
dorit formarea unui înlocuitor de calitate care să-i
preia atribuţiile.

187
b) Stilul permisiv este caracterizat de faptul că managerul
manifestă toleranţă excesivă faţă de subordonaţi şi nu ia o
poziţie fermă faţă de abaterile sau lipsurile acestora.
Managerii care adoptă acest stil nu posedă autoritate în
faţa subordonaţilor şi nu sunt luaţi în serios de către
aceştia. Stilul respectiv generează indisciplină în muncă
şi instalarea unui climat de indiferenţă faţă de interesele
întreprinderii în care lucrează. Concepţiile şi ideile
managerului nu sunt exprimate clar şi se preferă ideile
altora.
Cauzele apariţiei acestui stil de conducere sunt variate:
 carenţa în pregătirea profesională, care-i ştirbeşte
autoritatea morală;
 lasă de dorit din punct de vedere moral (corupt, vicios
etc.);
 este laş, evitând controversele;
 năzuieşte spre o popularitate falsă;
 nu manifestă spirit de organizare, adoptând o manieră de
conducere spontană etc. 188
c) Stilul democratic. I se mai poate spune şi participativ,
fiind caracterizat prin antrenarea subordonaţilor, atât la
stabilirea obiectivelor, cât şi la repartizarea sarcinilor şi
responsabilităţilor. Managerii îşi concentrează
predominant atenţia asupra obiectivelor fără însă a neglija
problemele subordonaţilor. Aceştia se consultă în
permanentă cu colaboratorii şi subordonaţii, dar îşi asumă
singuri responsabilitatea deciziilor care intră în sfera lor
de atribuţii. Este un stil care are la bază o puternică
autoritate morală a managerului. Acest stil de conducere
educă pe subordonaţi în spiritul unei independenţe în
executarea deciziilor primite, dezvoltă simţul de
răspundere pentru munca executată, asigură disciplina în
muncă şi dă un imbold spre perfecţionarea profesională
continuă. Datorită unităţii puternice care se instalează în
cadrul grupului de muncă, în lipsa managerului, eficienta
activităţii nu se modifică.

189
 RAPORTURILE MANAGERI - SUBORDONATI
Raporturile între manageri şi subordonaţi constituie o
componentă importantă în asigurarea unui climat
adecvat de muncă şi a unei eficacităţi
corespunzătoare a actului managerial. Pentru ca
aceste raporturi să fie normale este necesar ca
managerii să posede o serie de calităţi şi să respecte
anumite reguli.
Dintre calităţile mai importante se impun a fi menţionate
următoarele:
 sesizarea elementelor motivaţionale ale
subordonaţilor;
 capacitatea de a înţelege natura umană;
 capacitatea de a comunica eficace;
 recunoaşterea erorilor proprii;
 abordarea participativă a problemelor etc.
190
Au fost stabilite şi o serie de reguli menite să armonizeze
raporturile între manageri şi subordonaţi:

să se respecte personalitatea fiecărei persoane, demnitatea
sa;

să se ia oamenii aşa cum sunt şi nu cum ar trebui să fie şi,
prin urmare, să nu se aştepte de la ei imposibilul;

să se trateze diferenţiat fiecare persoană, căutând să fie
înţeleşi colaboratorii şi să se cunoască calităţile pe care
aceştia le posedă;

să nu se "predice" ci să dea exemple personale;

să existe imparţialitate;

să existe severitate în ce priveşte principiile şi supleţe în
privinţa modalităţilor de rezolvare a situaţiilor tensionate;

să se respecte întotdeauna cuvântul dat;

orice salariat trebuie informat, din timp, cu privire la
modificările ce vor afecta situaţia sa în cadrul
întreprinderii;

să se utilizeze competenţele şi responsabilităţile cu mult
tact,

să se recunoască propriile greşeli;

să fie recunoscute calităţile, cunoştinţele, aptitudinile şi
deprinderile performante ale subordonaţilor.

191
Este necesar ca raporturile manageri-subordonaţi să
capete o nouă semnificaţie, transformându-se în
raporturi manageri-colaboratori. Pentru realizarea
acestui proces există mai multe căi, dintre care mai
importante se pot menţiona:
A - Amplificarea motivării personalului;
B -Modernizarea activităţii de control a personalului;
C - Rezolvarea conflictelor.

A Amplificarea motivării personalului.

Factorii motivaţionali care stau la baza antrenării
individului sau a grupului de muncă sunt diferiţi, iar
identificarea şi utilizarea lor trebuie să constituie o
preocupare permanentă a managerilor.

192
La baza motivaţiei individuale stau interesele, atitudinile şi
nevoile unei persoane.
Interesele reprezintă activităţi spre care voinţa individului se
orientează, cu scopul de a obţine ce este mai avantajos,
necesar sau folositor pentru acesta. Pentru a le spori motivaţia,
managerii trebuie să cunoască interesele subalternilor şi să
acţioneze în direcţia realizărilor acestora.
Atitudinile personale şi ale grupurilor, determinate în special, de
caracteristicile acestora de a accepta sau a respinge stilul de
muncă al unui manager, pot afecta motivaţia. Influenţarea
acestor atitudini, precum şi adaptarea stilului la reacţiile
personale sau de grup pot determina optimizarea motivării.
Satisfacerea nevoilor, care reprezintă dorinţe sau trebuinţe fizice şi
psihice ale persoanei, pot determina, într-un mod hotărâtor,
motivaţia. Cunoaşterea modului de ierarhizare a acestora şi
găsirea pârghiilor de satisfacere, poate asigura antrenarea
persoanei şi a grupului, pentru realizarea obiectivelor propuse.

193
În vederea amplificării motivării personalului se impun
următoarele acţiuni:
 să asigure existenţa unui sistem corect şi
transparent privind recompensarea activităţii;
 să reducă, pe cât posibil, sancţionarea
personalului;
 recompensarea personalului să se facă fără
întârziere, la termenele stabilite;
 să se utilizeze un sistem combinat de
recompense materiale cu cele morale;
 printr-un sistem gradual de recompense, să se
asigure motivaţia creşterii activităţii de
creativitate şi a interesului pentru performanţele
întreprinderii.

194
B. Modernizarea activităţii de control.
Considerat ca unul din atributele importante ale managerului,
controlul trebuie să dispună de un sistem modern de
realizare, menit să-i asigure eficienta.
Dintre elementele care pot să determine modernizarea
acestuia, mai importante sunt:

să existe un sistem informaţional eficient, suplu, eventual
asistat de calculator;

să fie constructiv menit să genereze decizii de corecţie;

să fie realizat pe baza unui program managerial bine
documentat;

să fie general şi complet, fără a fi excesiv şi costisitor;

să aibă un caracter complex, în care contactul direct între
persoana controlată şi cea care efectuează controlul să fie
completat cu un sistem de raportare indirectă;

să influenţeze mentalitatea subordonaţilor, întărindu-le
sentimentul de responsabilitate;

să determine o diminuare a penalităţilor şi o creştere a
recompenselor.

195
C. Rezolvarea conflictelor.
Există situaţii în care între manageri şi subordonaţi apar stări
de dezacord, de neînţelegere şi chiar de antagonism,
determinate de contradicţii, interese diferite şi care duc la
apariţia conflictelor.
Analiza situaţiilor conflictuale a determinat trei modalităţi de
abordare a acestora.
a) Coexistenţa paşnică constituie o abordare cu caracter
preventiv, care permite realizarea de contacte cu
frecvenţă mare între manager şi subordonat, schimbul de
opinii şi crearea unei atmosfere generatoare de armonie.
b) Compromisul este o modalitate de abordare utilizată în
situaţia în care conflictul nu a putut fi aplanat în alte
moduri. Este recomandabil, în aceste situaţii, micşorarea
- prin negocieri şi acorduri - a diferenţelor de opinie,
părţile implicate făcându-şi reciproc concesii, care să
conducă la scoaterea dezacordului din faza sa acută.

196
c)Rezolvarea problemelor presupune aplanarea diferendelor
şi soluţionarea concretă şi promptă a cauzelor care le-au
generat. Această moda­litate constituie maniera
preferabilă pentru aplanarea conflictelor, întrucât
urmăreşte găsirea unor soluţii reale, deschise care să fie
acceptate de ambele părţi şi care să elimine apariţia, în
perspectivă, de noi conflicte asemănătoare.
Pentru reuşită în aplanarea conflictelor sunt necesare
următoarele cerinţe:
 realizarea unui echilibru de putere între părţile implicate în
conflict;
 încurajarea disponibilităţilor părţilor de a comunica, de a
conlucra şi de a face concesii;
 stimularea interesului părţilor de a soluţiona conflictul;
 recunoaşterea dreptului la opinie;
 menţinerea la un nivel cât mai scăzut a stresului şi a
tensiunii.

197
Există şi alte modalităţi pentru armonizarea raporturilor
dintre manageri şi subordonaţi: găsirea unor căi
corespunzătoare de comunicare; realizarea unui
dialog sincer între cele două părţi; evidenţierea
părţilor pozitive ale salariaţilor; un sistem corect de
evaluare şi recompensare etc.

198