MANAGEMENTUL N ALIMENTATIE PUBLICA SI AGROTURISM MANAGEMENTUL CA TIIN I DEFINIIE DEFINIII ALE CONCEPTULUI DE MANAGEMENT Arta de a-i face pe alii

i s lucreze. Managementul este lucrul cu indivizi sau grupuri, pentru ndeplinirea unor obiective organizaionale. Managementul este atingerea unor obiective prin intermediul altor oameni. Managementul este actul sau arta de a conduce, de a utiliza judicios resursele pentru atingerea obiectivelor celor care conduc sau orienteaz o ntreprindere. Managementul este procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, materiale i financiare, n vederea realizrii scopurilor organizaiei. Managementul este ansamblul demersurilor, metodelor i proceselor de planificare, organizare, alocare de resurse, control, activare i animare a unei ntreprinderi. Managementul este procesul complet desfurat de ntregul compartiment decizional din ntreprindere, n scopul utilizrii raionale a resurselor materiale, n vederea realizrii obiectivelor propuse, a creterii productivitii muncii i pe aceasta cale a profitului. Toate definiiile converg spre acelai obiectiv, conducerea eficient a indivizilor i grupurilor, prin metode tiinifice dar i prin abilitatea conductorilor, fapt ce confer managementului atributul de tiin i art. Managementul este tiin pentru c are domenii proprii de activitate, are multe principii cuantificabile prin metode matematice i opereaz cu metode i te nici tiinifice. Managementul este art pentru c pune n valoare cea mai important resurs creatoare, care este omul. !ic ard "armer # $Managementul este unul din factorii eseniali care e%plic de ce o ar este srac i alta bogat&. Managementul este astzi una din foarte puinele instituii necontestate de nimeni de pe glob. Termenul de management se consacr n sec. '())), odat cu revoluia industrial, proces prin care munca manufacturier s-a nlocuit radical cu producia de fabric, bazat pe folosirea cu predilecie a mainilor. *rima ncercare de definire a termenului de management aparine englezului Adam +mit , n lucrarea $,ogia -aiunilor&, n care, abord.nd teoretic revoluia industrial arta c $Managementul const n organizarea raional i coordonarea competent a grupurilor umane n cadrul activitii de producere a bunurilor materiale.& Managementul ca tiin s-a desprins din economia politic, considerat, la r.ndul su, o tiin t.nr n ansamblul istoriei tuturor tiinelor.
/

 0conomia politic poate fii considerat ca fiind $un copil al capitalismului&, ea apr.nd odat cu modul de producie capitalist. +ute de ani, filozofi din ntreaga lume au considerat c fr agricultur nu pot e%ista nici industria, nici comerul, nici armata, toate celelalte activiti ale oamenilor av.nd baza e%istenei n agricultur. *rimele elemente de management agricol se nt.lnesc n opera lui "rancois 1uesna2 3/456 -/7768, economist francez, de profesie c irurg, colaborator la elaborarea 0nciclopedia "ranceze a lui 9iderot i 9:Allembert. A devenit celebru prin lucrrile# $Tabloul 0conomic& 3/7;68 i $Analiza Tabloului 0conomic& 3/7448. "rancois 1uesna2 i adepii si susineau c singura ramur economic n care se creeaz venit net, n care omul obine mai mult dec.t nvestete, este agricultura. +tudiind comparativ sistemul de agricultur englez, bazat pe producie fermier i agricultur francez, bazat pe relaii de dependen, de tip feudal, a ajuns la concluzia c superioritatea era de partea primului sistem. 9e asemenea n interiorul sistemului fermier, superioritatea aparinea marii agriculturi fermiere, n comparaie cu mica producie a acestui sistem. "ermierul, lucr.nd cu colectiviti umane, trebuie s aib aptitudini de conductor i de bun organizator al activitii fermelor. Apreciaz c rolul fermierului este foarte important i merit cea mai mare atenie din partea guvernului, deoarece asigur ranilor ocupaie i cele necesare e%istenei pentru ntreaga societate. <n vederea rentabilizrii produciei agricole, economistul francez propunea ca fermierii s ntreprind urmtoarele msuri# sporirea investiiilor de capital pe unitatea de suprafa, cre.ndu-se prin aceasta posibiliti de cretere a fertilitii solului= fi%area unor preuri la produsele agricole care s depeasc c eltuielile pentru obinerea lor= promovarea i ncurajarea e%portului de produse agricole= diversificarea produciei de produse prin diversificarea activitilor agricole realizate de aceeai fermieri= concentrarea suprafeelor de pm.nt n ferme mari, lucrate de muncitori salariai= mbinarea produciei cerealiere cu creterea animalelor. A e%plicat, utiliz.nd date statistice obiective c gospodrirea pm.nturilor feudale cu ajutorul muncii forate a iobagilor i a micilor productori agricoli este nerentabil i slab productiv. Multe din ideile lui "rancois 1uesna2 i ale colii sale fiziocrate au fost aplicate n timpul marii revoluii franceze din /765, c.nd s-a
>

desv.rit trecerea de la agricultura nobiliar, feudal, la agricultura capitalist a micilor productori . )nfluene fiziocratice se vor nt.lni i n g.ndirea economicagrar din !om.nia dup reformele agrare ncepute n anul /64;.

COLI N DOMENIUL MANAGEMENTULUI 1. coala clasic . coala !"la#iilo! $%a&" '. coala sis("%"lo! social" 1. COALA CLASIC !eprezentani importani# F!")"!ic *. Ta+lo! ,"&!+ Fa+ol Ma- *"."! C$!"&("l" )" .a/ al" 0coli clasic" A. Ma&a1"%"&($l 0(ii&#i2ic 3F!")"!ic *. Ta+lo!4 B. Ma&a1"%"&($l a)%i&is(!a(i5 3,"&!+ Fa+ol4 C. Ma&a1"%"&($l .i!oc!a(ic 3Ma- *"."!4 A. Ma&a1"%"&($l 0(ii&#i2ic 0ste reprezentat de "rederic ?. Ta2lor i de @arrington 0merson. "rederic ?. Ta2lor stabilete urmtoarele principii ale managementului# <nlocuirea metodelor tradiionale, bazat pe e%perien, prin metode tiinifice, fundamentate pe analiza tuturor elementelor produciei, structurilor, proceselor i mecanismelor= +electarea salariailor pe baza unor metode moderne, antrenarea i instruirea lor= Aolaborarea ntre salariaii i administraie n scopul aplicrii unor principii de organizare tiinific a ntregii activitii= 9iviziunea muncii intelectuale i fizice= Amplificarea coninutului economic al muncii cadrelor te nice= Analiza proceselor de munc prin descompunerea n elementele componente= 0videna strict a timpului de munc i normarea muncii= Aontrolul te nic al operaiunilor te nologice= Aplicarea salarizrii n acord= 9elimitarea strict ntre funciile de conducere i cele de e%ecuie. F!")"!ic *. Ta+lo! co&si)"! c# BCradul de ataament i de participare al muncitorului n procesul de producie este direct proporional cu ncrederea sa n faptul c va fi apreciat i recompensat n concordan cu aportul su la realizarea obiectivelor&.
D

Aontribuia lui ,a!!i&1(o& E%"!so& are un pronunat caracter aplicativ, aduc.nd personal, unor firme la care a lucrat, profituri de multe milioane de dolari. P!i&ci6ii7 0nunarea unui scop clar, bine determinat, i orientarea ntregii activiti pentru atingerea acestuia= Etilizarea raional i economic a tuturor categoriilor de resurse= Frganizarea unui consiliu 3stat major8 competent n conducerea firmei= 9isciplina= 0%ecutarea la timp a obligaiilor i atribuiilor de ctre fiecare salariat i atitudinea ec itabil a managerilor fa de subordonai= Frganizarea unei evidene sistematice, operative i precise= Aonducerea operativ, cu precizie a proceselor de producie= -ormarea tuturor elementelor proceselor de producie= Adaptarea condiiilor de munc i a mainilor la posibilitile muncitorilor= Enificarea proceselor de munc i efectuarea instructajelor= +timularea material i moral pentru ridicarea productivitii= B. Ma&a1"%"&($l a)%i&is(!a(i5 ,"&!+ Fa+ol Areatorul acestui curent= A evideniat pentru prima dat funciile ntreprinderii, care au fost pstrate p.n astzi n teoria modern a managementului 3 prevederea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul8. P!i&ci6ii7 9iviziunea muncii= Autoritatea= 9isciplina= Enitatea de comand 3fiecare salariat trebuie s primeasc instruciuni cu privire la o anumit operaie, numai de la o singur persoan8= Enitatea de direcie 3acelai obiectiv va fi direcionat de un singur manager, utiliz.nd un singur plan8= +ubordonarea intereselor individuale fa de cele ale firmei= !emunerarea corect= !espectarea ierar iei= 0c itatea 3managerii trebuie s fie corecii i amabili i cu subordonaii8= +tabilitatea personalului= +timularea iniiativei, c iar dac mai apar i greeli= +timularea spiritului de ec ip.
;

C. Ma&a1"%"&($l .i!oc!a(ic Ma- *"."! Areatorul acestui curent= P!i&ci6ii7 Munca trebuie s fie divizat i s fie clar definit autoritatea i responsabilitatea celui, care trebuie s intervin pentru a da ordine= *osturile trebuie s fie organizate ntr-o ierar ie a autoritii, astfel nc.t fiecare poziie s se afle sub autoritatea alteia= Toate persoanele trebuie selectate i promovate pe baza calificrii, prin e%aminare n concordan cu pregtirea i e%periena= Toate actele administrative i deciziile trebuie s fie emise numai n scris= Managementul s fie separat de proprietarii organizaiei= Managerii trebuie s stabileasc reguli i proceduri ferme= !egulile trebuie s fie aplicate n mod identic tuturor salariailor.

. COALA RELAIILOR UMANE R"6!"/"&(a&#i7 El(o& Ma+o Do$1las McG!"1o! !eprezentaii acestei coli reproeaz colii clasice faptul c nu ine seama de comportamentul uman, c membrii unei organizaii sunt considerai ca elemente pasive. P!i&ci6ii7 Motivarea personalului i mbuntirea climatului de munc= *ermisiunea membrilor fiecrei ec ipe de a se alege n funcie de preferinele reciproce= Acordarea unei importane oficiale, ec ipei sau grupului de munc pentru creterea gradului de cooperare= <nlocuirea autoritii oficiale 3dreptul de a lua decizii8 cu autoritatea real= 9escentralizarea structurilor i luarea deciziilor c.t mai aproape de locul de aplicare. '. COALA SISTEMELOR SOCIALE R"6!"/"&(a&#i7 P"("! F. D!$8"!

 Aonsider c 9%a&a1"%"&($l "s(" 2$&c#ia "s"&#ial a (i%6$!ilo! &oas(!":. 0laboreaz cinci principii fundamentale ale managementului# +tabilirea obiectivelor firmei= Frganizarea produciei i a muncii= Motivarea i comunicarea= +tabilirea metodelor de msurare a performanelor= 9ezvoltarea capacitii i performanelor oamenilor.

*rin lucrarea Practica managementului se impune ca cel mai important 1;&)i(o! 0i 6!ac(icia& n management. <n lucrarea sa dezvolt %a&a1"%"&($l 6!i& o.i"c(i5". Fbiectivele trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii# + fie operaionale i motivante= + permit concentrarea resurselor i eforturilor= + fie stabilite n sectoarele c eie 3marHeting, inovaie, ec ipament, productivitate, responsabilitate social, profit8= + permit repartizarea muncii n funcie de structura firmei. *roblema central a unei firme este creterea productivitii muncii umane. +uccesul unei firme se datoreaz organizrii !"s6o&sa.ili(#ilo! l$c!(o!ilo!, fiind necesare urmtoarele# F munc organizat= Autocontrolul= *erfecionarea continu a personalului= 9iminuarea rezistenei la sc imbare.

ION IONESCU DE LA BRAD< PRECURSOR IMPORTANT AL MANAGEMENTULUI TIINIFIC N ROM=NIA )on )onescu de la ,rad I precursor important al managementului tiinific n !om.nia, prin lucrarea BAgricultura !om.n de la ,rad& n care sunt prezentate concluziile trase pe baza activitilor ntreprinse n cadrul moiei sale din satul ,rad, de l.ng oraul !oman. <n /645 a rscumprat moia care aparinuse prinilor I /44 a plus construciile aferente. *reul a fost de ;/.JJJ Kei din care /;.JJJ Kei la ntocmirea actelor, diferena n rate pe o perioad de /> ani, cu o dob.nd total de >6.JJJ Kei. *entru e%ploatare I capitalul circulant anual I 6.JJJ Kei. *rima msur I ridicarea preului munci, ranii primind jumtate din valoarea recoltei, dei proprietarul participa at.t cu pm.ntul, c.t i cu capitalul
4

financiar. )on )onescu de la ,rad fiind convins c munca este cel mai important element al produciei. A nfiinat o ferm model pentru locuitorii din mprejurimi. "erma avea o suprafa de 4 a i deinea 4 capete de vite. Au vitele se realiza i lucrarea pm.ntului i fertilizarea lui. *lanul de cultur avea un asolament de ; ani, n care jumtate din suprafa era utilizat pentru rana omului i jumtate pentru rana vitelor. <n ferma model produciile erau duble fa de restul moiei i de patru ori mai mari dec.t restul zonei. <n /66G pe moia ,radului se c eltuiau />6 KeiL a, fa de />JJ KeiL a, c.t se c eltuiau n multe ri europene. )on )onescu de la ,rad realiza >G Kei profit brut pe a, deci ;/GJ Kei pe toat moia, din care pltea 5JJ Kei impozit 3>>M- ;JJ Kei la stat, /JJ Kei la jude i ;JJ Kei la comun8. n ferma model se cultivau i plante destinate comercializrii, cum erau tutunul, rapia, cartofii, legumele i se creteau vite n vederea comercializrii produselor lor. )on )onescu de la ,rad i nv pe steni cum s practice o agricultur n care s se intensifice legtura cu piaa, s se c.tige bani i s se acumuleze capital. *entru creterea profitului )on )onescu de la ,rad propunea# /. +porirea c eltuielilor de capital n scopul introducerii de maini i unelte c.t mai perfecionate= >. 9ezvoltarea zoote niei, care valorific superior producia vegetal i contribuie la sporirea produciei vegetale prin fertilizare natural. PRINCIPIILE DUP CARE S>A CONDUS ION IONESCU DE LA BRAD N ELABORAREA PLANURILOR E?PLOATAIILOR AGRICOLE /. Agricultura trebuie privit ca o activitate e%ercitat n scopul obinerii de beneficii. >. Agricultura aduce venit mare, c.tig curat mare, numai dac cel care o practic, respect legile naturii i pe cele ale economie. D. Aultivatorii trebuie s tie s aleag ntre a practica agricultur e%tensiv i agricultur intensiv. *rincipiul trecerii de la agricultura e%tensiv la cea intensiv, constituie dup )on )onescu de la ,rad, principiul fundamental ce trebuia respectat la sf.ritul secolului ')'. ;. Activitatea de introducere a agriculturii raionale n r.ndurile stenilor rom.ni constituia, dup )on )onescu de la ,rad, o activitate de utilitate naional. G. +porirea investiiilor pe unitatea de suprafa, constituie o regul ce trebuia respectat cu strictee pentru obinerea unor recolte mari de pe suprafee mici. 4. Model I e%perimentul n agricultur are o importan mult mai mare dec.t n alte ramuri de activitate economic.

7. Areterea veniturilor proprietarilor funciari, sporirea capitalurilor i o mai bun plat a muncii, reprezint condiii indispensabile ale creterii puterii i civilizaiei unui popor.

FUNCIILE MANAGEMENTULUI I STRUCTURA DE CONDUCERE FUNCIUNILE MANAGEMENTULUI E?PLOATAIILOR AGRICOLE 1. PRE@IAIUNEA . ORGANIAAREA '. COMANDA B. COORDONAREA C. CONTROLUL 1. PRE@IAIUNEA *reviziunea cuprinde# activitile care vizeaz orientarea dezvoltrii i funcionrii e%ploataiilor agricole pe baza investigrii tendinelor de dezvoltare a fenomenelor, a posibilitilor de introducere n producie a progresului te nicotiinific= precizarea obiectivelor, a mijloacelor i msurilor ce trebuie luate pentru atingerea lor i elaborarea strategiei i tacticii corespunztoare n vederea atingerii scopului stabilit. *reviziunea se materializeaz n# 6!o1&o/" I tendine de dezvoltare n perspectiv, pe un orizont de minim /J ani= 6la&$!i I comensureaz obiectivele dezvoltrii, mijloacele i msurile pentru dezvoltarea lor= 6!o1!a%" I se elaboreaz pentru perioade reduse de timp 3campanie, decad, zi8, prezent.nd un grad ridicat de detaliere i caracter pregnant operativ. PLANUL D INSTRUMENT DE CONDUCERE Frice e%ploataie agricol i desfoar activitatea pe baz de plan. *lanificarea reprezint stabilirea i fundamentarea obiectivelor, a sarcinilor de realizare a lor i a resurselor necesare pe o perioad corespunztoare planului pe o perioad corespunztoare planului 3de perspectiv, anual, trimestrial, lunar8. E(a6"l" 6la&i2ic!ii7 contientizarea oportunitilor n lumina pieei, solicitrilor clienilor, oportunitilor proprii, slbiciunilor proprii legate de nivelul te nologic, de resursele proprii, de dezvoltare etc=
6

 stabilirea obiectivelor 3nivelul profitului, a ratei profitabilitii, a veniturilor, a costurilor minime, a termenelor, etc stabilirea mediului intern i extern n care va fi aplicat planul= compararea alternativelor n funcie de scopul urmrit= alegerea alternativei optime= formularea planurilor de sprijin#de aprovizionare cu materiale, asigurarea cu for de munc, cu capital, etc. Sis("%$l )" 6la&$!i +istemul de planificare interioar din e%ploataiile agricole cuprinde pe nivelurile organizatorice, urmtoarele forme de plan# *lanul de producie i bugetul de venituri i c eltuieli la nivelul e%ploataiei agricole 3regii autonome, societi comerciale, asociaii agricole, etc.8= *lanuri de producie, venituri i c eltuieli ale fermelor vegetale, zoote nice, specializate sau mi%te, ale fermelor industriale etc. *lanul de producie al e%ploataiei agricole cuprinde toate rezultatele preconizate a se obine pe ramuri de producie i categorii de activiti, precum i resursele materiale i umane necesare ndeplinirii lor. 9up intervalul de timp pentru care se elaboreaz planurile, sistemul de planificare intern din cadrul e%ploataiei agricole cuprinde# planul de organizare economic n perspectiv= planurile anuale= planurile operative sau curente.

*lanurile de organizare economic n perspectiv se elaboreaz la nfiinarea unor e%ploataii agricole sau atunci c.nd se reorganizeaz cele e%istente. Aoninutul cadru al unui asemenea plan prevede# descrierea condiiilor pedoclimatice= precizarea gradului de favorabilitate a terenului pentru diferite culturi= dotarea cu mijloace te nico-materiale n concordan cu nevoile de perspectiv ale e%ploataiei agricole= estimarea fondurilor necesare i a rezultatelor economice previzibile= *lanurile anuale de producie ale e%ploataiilor agricole detaliaz anual, printr-un sistem de indicatori adecvat, sarcinile din planurile de perspectiv ale e%ploataiilor agricole aduc.nd corecii n cazul apariiei unor factori sau mprejurri noi 3modificri neprevzute ale volumului resurselor, ale cerinelor pieei interne, e%terne, etc.8. *lanurile operative sau curente programeaz producia pe perioade mai scurte de timp 3trimestre, campanii, luni, decade, zile, etc.8. Activitatea de planificare presupune desfurarea urmtoarelor aciuni# inventarierea mijloacelor de producie=
5

 controlul suprafeelor de teren privind starea culturilor de toamn, a plantaiilor, a suprafeelor pe care au fost efectuate arturi= analizarea ndeplinirii planului din anul precedent pe e%ploataia agricol, pe compartimentele operaionale i funcionale= verificarea valabilitii normelor practicate, a sistemului de retribuire, a gradului de asigurare cu for de munc, etc. . FUNCIUNEA DE ORGANIAARE Auprinde ansamblul activitilor managementului prin care se realizeaz cadrul structural adecvat profilului i sarcinilor e%ploataiilor agricole, precum i activitile ce asigur desfurarea normal a proceselor de munc i de producie. Aceste aspecte au n vedere# structurarea e%ploataiei pe compartimente de producie operaionale i funcionale= stabilirea componenei aparatului de management pe posturi i niveluri ierar ice= aciunile privind asigurarea desfurrii n flu% continuu a proceselor de producie i de munc= organizarea locurilor de munc= precizarea modalitilor de respectare a flu%ului de activiti, prin aplicarea corect a te nologiilor n termen optim i utilizrii c.t mai depline a capacitii de lucru a tractoarelor, mainilor, utilajelor i agregatelor din dotare. Frganizarea reprezint un proces de diviziune a muncii, de precizare a atribuiilor i sarcinilor ce revin lucrtorilor n munc i management, precum i gruparea mijloacelor de munc i atribuirea lor personalului dup anumite criterii n vederea ndeplinirii obiectivelor stabilite. +piritul de organizare se asociaz cu ordinea, cu observarea legturilor dintre lucrtori i bunuri i cu stabilirea unor reguli de munc. Fbiectul organizrii l reprezint munca, producia i managementul unui obiectiv. Ka nivel de e%ploataie agricol, organizarea presupune stabilirea activitilor, gruparea acestora pe organisme, asigurarea i folosirea raional a resurselor materiale, umane i financiare. Frganizarea presupune# stabilirea i mbuntirea structurii organizatorice= proiectarea unor flu%uri informaionale n funcie de densitatea, dispersia i comple%itatea sarcinilor= stabilirea numrului minim de niveluri ierar ice= stabilirea gradului optim de delegare a autoritii. '. FUNCIUNEA DE COORDONARE Are ca scop# asigurarea flu%ului i unitii de aciune= armonizarea i sincronizarea activitilor din cadrul e%ploataiilor agricole i a subdiviziunilor= direcionarea unitar a eforturilor
/J

 corelarea activitii cadrelor situate la diferite niveluri ierar ice= )mportana i necesitatea funciunii de coordonare n managementul e%ploataiei agricole depinde de# e%istena unor subsisteme i compartimente operaionale i funcionale= comple%itatea activitilor ce au ca obiectiv obinerea mai multor produse agricole i servicii= natura procesului de producie= Aoordonarea are ca rol principal# meninerea, pstrarea i perfecionarea strii de ordonare a sistemului e%ploataiei agricole i a legturilor dintre compartimentele sale. Aceast funciune aduce calm, siguran, precizie, fermitate i ncredere n forele proprii. Aoordonarea este influenat de condiiile mediului nconjurtor, aflat n continu sc imbare Aoordonarea se e%ercit n fiecare e%ploataie agricol corespunztor structurilor organizatorice, capacitii de producie i naturii activitilor, a produselor obinute i a serviciilor prestate. "unciunea de coordonare este necesar la toate nivelurile organizatorice, ncep.nd cu verigile superioare, unde predomin sarcinile de management i p.n la nivelul formaiilor de munc sau a aciunilor muncitorului, unde predomin sarcinile de e%ecuie. !ealizarea acestei funciuni are loc prin discuii, dezbateri i crearea unor grupe, ec ipe care s sprijine managerul n e%ercitarea coordonrii. B. FUNCIUNEA DE COMAND +e refer la activitile managementului ndreptate spre transformarea deciziilor n aciuni concrete, prin precizarea sarcinilor ce revin e%ecutanilor, a termenelor i modalitilor concrete pentru realizarea lor. )nclude aciunile prin care se transmit e%ecutanilor sarcinile i responsabilitile ce le revin i activitile ce trebuie nfptuite ntr-o perioad stabilit. "unciunea e%prim ce are de fcut fiecare individ sau grup de indivizi, cu ce mijloace, la ce termen i dac ele corespund capacitii e%ecutanilor, pentru ca sistemul s funcioneze corect i eficient. Aoninutul dispoziiei difer n funcie de nivelul ierar ic al managerilor# la nivelurile ierar ice superioare, dispoziia mbrac forma unor linii de principiu i deriv din sarcinile de ansamblu ale e%ploataiei= la nivelurile inferioare cuprind elemente de detaliu 3cantiti, mijloace, persoane, etc.8. 0%ecutarea funciei de comand depinde de# metodele de management adoptate realismul obiectivelor i termenelor stabilite=
//

 meninerea unui contact permanent cu realitile la nivelul e%ecuiei= formularea unor dispoziii clare, concise i complete= repartizarea ec itabil a sarcinilor i responsabilitilor crearea unui climat de munc corespunztor. @enr2 "a2ol arat c managerii trebuie s aib pe l.ng cunotine n domeniul managementului i o mulime de caliti personale care influeneaz funciunea de comand, i anume# inteligen i for intelectual, voin, c ibzuin, otr.re i perseveren, energie, ndrzneal, curajul responsabilitii, simul datoriei i grija pentru interesele generale. C. FUNCIUNEA DE CONTROL Are ca obiectiv verificarea modului de funcionare a sistemului, de promovare a aspectelor pozitive i de nlturare a abaterilor atunci c.nd este cazul. +e caracterizeaz prin# aciunile managementului ndreptate spre realizarea modului n care rezultatele obinute corespund cu obiectivele stabilite= sesizarea, depistarea i comensurarea eventualelor abateri, a factorilor i cauzelor care le-au determinat= stabilirea msurilor pentru remedierea deficienelor semnalate. "iecare manager este investit cu anumite drepturi de a controla activitatea compartimentelor i a persoanelor din subordine. Aontrolul este aciunea prin care se verific i se msoar realizrile cantitative i calitative pentru a se vedea dac acestea corespund prognozelor stabilite, n scopul orientrii activitii pentru ndeplinirea obiectivelor. Aontrolul are rolul de a preveni posibilitatea apariiei i manifestrii unor deficiene i de a stabili msurile concrete i operative, menite s ndrepte deficienele constatate. Aontrolul trebuie s se caracterizeze prin# corectitudine principialitate obiectivitate Co&(!ol$l s" clasi2ic )$6 $!%(oa!"l" c!i("!ii7 A. 9up momentul efecturii# control preliminar# se face nainte de a ncepe activitatea previzional= cu ajutorul lui se asigur c sunt condiii necesare pentru ndeplinirea aciunii= controlul concomitent# vizeaz n principal, ceea ce se nt.mpl n timpul desfurrii aciunii= se a%eaz pe operaiunile n curs, pentru a stabili dac procesul se desfoar corect= controlul posterior# se face dup nc eierea aciunii, asupra rezultatelor finale care s-au obinut. ,. 9up poziia managerului fa de actul de control n procesul managerial# control direct# se realizeaz prin contact nemijlocit ntre manageri i unul sau mai muli subordonai sau colaboratori#
/>

 autocontrolul# se practic de fiecare angajat asupra activitii proprii, n timpul desfurrii muncii sau dup nc eierea acesteia= are ca motivare satisfacia n realizarea unei anumite activiti i a unor recompense morale sau materiale= controlul de conformitate# se asigur aducerea fenomenelor la parametrii prestabilii= previne apariia unor perturbaii i urmrete meninerea condiiilor care formeaz desfurarea aciunii n conformitate cu obiectivele stabilite de manager= A. 9up natura i obiectivele urmrite# control te nic# se e%ecut asupra procesului de producie# are n vedere respectarea te nologiilor adoptate, a calitii lucrrilor, a epocilor optime, etc. controlul economic# se refer la realizarea indicatorilor, aplicarea gestiunii economice, organizarea produciei i a muncii, etc= controlul financiar# urmrete modul de ndeplinire a planului financiar, gospodrirea raional a fondurilor materiale i bneti= semnalarea abaterilor de la disciplina financiar, etc= asigurarea ec ilibrului financiar ntre venituri i c eltuieli, urmrind s influeneze favorabil ndeplinirea sarcinilor economice i s contribuie la creterea eficienei tuturor activitilor agricole. control vizual# se face prin supraveg erea direct a realizrilor salariailor= se efectueaz de ctre supraveg etor prin evaluarea lucrrilor= Aontrolul se face dup un plan iniial, care se corecteaz pe parcurs= 0ste necesar s se sigure publicitatea controlului, ale crui rezultate trebuie aduse la cunotina managerului i a celui controlat. +T!EATE!A F!CA-)NATF!)AO 90 AF-9EA0!0 +tructura organizatoric a conducerii cuprinde ansamblul organelor i posturilor de conducere ordonate n cadrul nivelelor ierar ice i legturile care se creeaz prin activitatea acestora. +tructura de conducere trebuie astfel conceput nc.t s conduc la realizarea obiectivelor planificate= +tructura organizatoric a conducerii este strict dependent de structura organizatoric de producie= Trebuie s fie dinamic, uor adaptabil la modificrile survenite, mai ales n ceea ce privete modificarea raportului ntre centralizare i descentralizare= +tructura organizatoric a conducerii cuprinde elementele primare, care sunt# nivelurile ierar ice, filiera ierar ic, organele i posturile de conducere, funcia de conducere i relaiile de conducere. -)(0KEK )0!A!@)A este format din totalitatea organelor i posturilor de conducere plasate n plan orizontal n cadrul structurii de conducere. -ivelurile ierar ice e%prim poziiile pe care le au organele i posturile de conducere unele fa de altele.
/D

-umrul de niveluri ierar ice este direct proporional cu dimensiunea ntreprinderii, comple%itatea activitilor operaionale desfurate i invers proporional cu competena managerilor. K)-)A +AE ")K)0!A )0!A!@)AO reprezint modul de subordonare a diverselor organe i posturi de conducere care se gsesc cuprinse n structura de conducere a unei ntreprinderi. Ansamblul nivelurilor ierar ice i a liniilor ierar ice care se creeaz ntre organele i posturile de conducere situate la diferite niveluri formeaz piramida ierar ic. <n raport de numrul de niveluri ierar ice, piramida poate fi nalt sau aplatizat. Avantajele piramidei ierar ice nalte# asigur posibilitatea studierii aprofundate a problemelor supuse rezolvrii i a lurii unor decizii de calitate= asigur condiii pentru creterea gradului de delegare a autoritii= asigur posibilitatea crerii de organisme cu funcii de conducere specializai 9ezavantajele piramidei nalte# scderea operativitii n luarea deciziilor= scderea responsabilitii organelor i posturilor de conducere= posibilitatea de manifestare a fenomenului de scurtcircuitare a informaiilor i a deciziilor= creterea c eltuielilor cu colarizarea i salarizarea aparatului de conducere. Avantajele piramidei aplatizate# asigur funcionarea sistemului informaional fr obstacole= crete responsabilitatea organelor i posturilor de conducere n activitatea managerial= necesit c eltuieli reduse cu salarizarea managerilor. 9ezavantajele piramidei aplatizate# nu permite crearea de organisme i funcii specializate= +tabilirea i proiectarea unor structuri de conducere raionale se bazeaz pe principiul economiei de personal, prin care se asigur realizarea unui grad raional de ncrcare a aparatului de conducere. *rincipiul economie de personal se concretizeaz n coeficientul de ncadrare, care reprezint raportul dintre numrul personalului cu sarcini de conducere 3*c8 i personalul de e%ecuie 3*e8. F!CA-0K0 90 AF-9EA0!0 I se constituie pe baza principiului conducerii colective, sunt formate din mai multe persoane i au ca scop o mai corect fundamentare te nico-economic a deciziilor prin participarea direct a reprezentanilor salariailor. Frganele de conducere sunt situate la nivelurile superioare ale piramidei ierar ice i implic atribute de organizare, coordonare i control a activitii altor cadre, fie de conducere fie de e%ecuie. <n cadrul societilor comerciale, n conformitate cu prevederile legii D/L/55/, organele colective de conducere sunt#
/;

 Adunarea general a acionarilor 3A.C.A.8= Aonsiliul de administraie 3A.A.8= Aonsiliul director 3A.9.8 *F+TEK 90 AF-9EA0!0 I rezult prin precizarea sarcinilor ce revin unei singure persoane. *ostul de conducere se caracterizeaz prin# Fbiectivele postului= Autoritatea sau dreptul titularului de a ntreprinde aciuni pentru realizarea sarcinilor ce-i revin= !esponsabilitatea titularului de post n realizarea obiectivelor i sarcinilor aferente postului. *entru fiecare post se ntocmete fia postului n care se precizeaz concret atribuiile titularului de post, limitele de competen, responsabilitile, etc. "E-AP)A I se definete prin totalitatea posturilor cu aceleai caracteristici principale. Enei funcii n cadrul unei e%ploataii agricole i poate corespunde, dup caz, unul 3director general8 sau mai multe posturi 3efi de ferm8. <n raport de natura competenelor, a autoritii i responsabilitii, at.t posturile c.t i funciile pot fi grupate astfel# posturi i funcii de conducere I se caracterizeaz prin competene, autoritate i responsabilitate care vizeaz arii mai largi de activitate i implic atribute privind organizarea, coordonarea i controlul activitii diverilor e%ecutani. posturi i funcii de e%ecuie I au o arie de competen mai redus i au ca sarcin s transpun n fapt deciziile organelor i posturilor de conducere. Activitatea de conducere se realizeaz prin intermediul autoritii I dreptul de a decide, de a da sarcini, de a coordona i de a controla modul n care deciziile sunt transpuse n practic. Autoritatea ierar ic I cuprinde ntreaga arie a activitii pe care postul subordonat o e%ecut= Autoritatea funcional I nu vizeaz ntreaga arie a activitii postului subordonat. Aonceptul de autoritate prezint dou laturi distincte# Autoritatea autentic sau profesional I este dat de calitile i capacitile profesionale ale conductorului i de e%periena pe care acesta a dob.ndit-o de-a lungul activitii desfurate= Autoritatea formal sau legal I se refer la prerogativele oferite conductorului ca urmare a poziiei ierar ice pe care se situeaz funcia pe care o deine. 9elegarea de autoritate D transmiterea parial i succesiv de autoritate spre diferitele niveluri ierar ice inferioare. *e baza delegrii, conductorul transfer subordonatului o parte din atribuiile sale, preciz.ndu-i obiectivele care trebuie realizate, conferindu-i i o anumit libertate n privina modului de ndeplinire a obiectivelor. Aonceptul de autoritate prezint dou laturi distincte# Autoritatea autentic sau profesional I este dat de calitile i capacitile profesionale ale conductorului i de e%periena pe care acesta a dob.ndit-o de-a lungul activitii desfurate=
/G

 Autoritatea formal sau legal I se refer la prerogativele oferite conductorului ca urmare a poziiei ierar ice pe care se situeaz funcia pe care o deine. 9elegarea de autoritate D transmiterea parial i succesiv de autoritate spre diferitele niveluri ierar ice inferioare. *e baza delegrii, conductorul transfer subordonatului o parte din atribuiile sale, preciz.ndu-i obiectivele care trebuie realizate, conferindu-i i o anumit libertate n privina modului de ndeplinire a obiectivelor. Aondiii pentru ca procesul delegrii de autoritate s-i ating scopul Frganul sau postul care deleg stabilete e%act sarcinile ce revin celui cruia i se deleg autoritatea= Ael care deleg investete pe cel delegat cu autoritate 3i confer anumite drepturi n ceea ce privete emiterea de decizii pt. ndeplinirea sarcinilor ncredinate8= Ael delegat i asum responsabilitatea faptelor care decurg din autoritatea cu care a fost investit i raporteaz asupra modului de ndeplinire a sarcinilor ncredinate. -umai autoritatea formal sau legal poate fi delegat. 9elegarea de autoritate poate fii permanent sau temporar. !0KAP))K0 <- AA9!EK +T!EATE!)KF! MA-AC0!)AK0 I sistemul de comunicare a informaiilor i a deciziilor ntre organele i posturile de conducere i de e%ecuie situate la diferite niveluri sau la acelai nivel ierar ic. 9up coninutul lor, relaiile n cadrul structurii de conducere se pot clasifica n# /. R"la#ii )" a$(o!i(a(" I legturile care se creeaz ntre dou posturi subordonate ierar ic, respectiv ntre efi i subordonai. +e concretizeaz n ordine, dispoziii i decizii cu circulaie de sus n jos i n rapoarte, informri cu sens de circulaie de jos n sus. <n funcie de modul de delegare a autoritii, relaiile de autoritate pot fi# !elaii de autoritate ierar ic I i au originea n delegarea de autoritate ierar ic i se concretizeaz n comunicaii importante 3ordine, decizii, dispoziii scrise sau orale8, precum i prin rspunsurile subordonailor la aceste dispoziii. !elaii de autoritate funcional I i au originea n delegarea de autoritate funcional i se concretizeaz n ndrumrile date de organele sau posturile specializate. >. R"la#iil" )" coo6"!a!" I se concretizeaz n legturile fr caracter imperativ, care se creeaz de regul ntre organisme, posturi, sau compartimente situate la acelai nivel ierar ic. 9up caracterul lor relaiile de cooperare mbrac mai multe forme# !elaii de consultare I legturile care se creeaz ntre organe i posturi specializate ntr-un anumit domeniu i celelalte organe, posturi i compartimente 3e%. consilierul juridic care asigur consultana juridic pt. toate organele i posturile de conducere8. !elaii de furnizare I se manifest ntre un prestator de servicii i solicitant.

/4

 !elaii de informare I ntre organele i posturile de conducere situate la acelai nivel ierar ic. TIPOLOGIA STRUCTURILOR MANAGERIALE <n funcie de natura relaiilor dintre organele i posturile de conducere i e%ecuie, de modul de subordonare a unor posturi fa de altele, se pot delimita mai multe tipuri de structuri de conducere# S(!$c($!a i"!a!Eic sa$ 2a+olia& I pune n prim plan principiul unicitii conducerii i rspunderii. Fricare subordonat primete dispoziii de la un singur conductor n faa cruia rspunde pentru ntreaga sa activitate. Aonductorul coordoneaz subordonaii sub toate aspectele# te nic, organizatoric, economic, administrativ, financiar, social, etc. +tructurile ierar ice se preteaz n cadrul e%ploatailor specializate. A5a&(aF"l" s(!$c($!ii i"!a!Eic"7 9ispoziiile i informaiile au circulaie rapid= Autoritatea i responsabilitatea sunt foarte bine definite= Atribuiile fiecrui post pot fi foarte clar precizate. D"/a5a&(aF"l" s(!$c($!ii i"!a!Eic" -ecesitatea unei pregtiri multilaterale, comple%e a managerilor= +uprancrcarea cu competene a managerilor de la nivelurile superioare= "avorizeaz fenomenele de centralizare e%cesiv a deciziilor, birocratismului i formalismului= Airculaia greoaie a informaiilor ntre posturile de conducere situate la acelai ierar ic. S(!$c($!a 2$&c#io&al I organul de conducere situat la un anumit nivel care d dispoziii tuturor subordonailor, numai pe problemele n care este specializat. Aompetenele i atribuiile sunt mprite ntre conductorii specializai pe anumite domenii ale activitii de conducere. En subaltern este condus de mai muli manageri specializai, fiind obligai s asigure armonizarea dispoziiilor primite. A5a&(aF"7 Areterea competenelor profesionale a cadrelor de conducere= *osibilitatea specializrilor managerilor pe domenii de activitate= "undamentarea corect din punct de vedere te nico-economic al deciziilor= 0liberarea managerilor de deciziile de rutin. D"/a5a&(aF"7 Arete numrul de dispoziii date de mai muli manageri i care parvin asupra unui post= 9iminuarea responsabilitii managerilor= *osibilitatea emiterii unor dispoziii cu caracter contradictoriu= +intetizarea deciziilor nu se face la nivelul managerilor, ci al subalternilor= Airculaia greoaie a informaiilor i posibilitatea scurtcircuitrii acestora. S(!$c($!a %i-( I reunete avantajele primelor dou tipuri.
/7

Ka nivelurile superior i inferior e%ist relaii ierar ice, iar la nivelurile intermediare asupra unui subaltern se e%ercit at.t autoritatea ierar ic c.t i cea funcional. A5a&(aF"# <ncrcarea ec ilibrat cu sarcini a managerilor= *osibilitatea specializrii stricte a managerilor= "avorizeaz descentralizarea deciziilor. D"/a5a&(aF"# -umr mare de niveluri ierar ice= Areterea comple%itii sistemului de legturi -ecesit delimitarea net a autoritii i responsabilitii posturilor de conducere. METODE I TE,NICI DE MANAGEMENT MODERN Metodele i te nicile de management reprezint modalitile concrete folosite pentru soluionarea problemelor care decurg din funciile conducerii prin care se pun n micare activitile componente ale funciilor ntreprinderii. Ariteriul de baz folosit pentru clasificarea metodelor de conducere l reprezint gruparea acestora pe funcii de conducere. 9up acest criteriu se deosebesc# A. Metode i te nici manageriale generale, care vizeaz ansamblul procesului de conducere sau mai multe funcii de conducere. ,. Metode i te nici manageriale specifice, care vizeaz cu prioritate o anumit funcie a conducerii. A. Metode i te nici manageriale generale A/. Managementul prin obiective 3M.*.F.8 Managementul prin obiective 3M.*.F.8 este un sistem managerial bazat pe determinarea obiectivelor p.n la nivelul e%ecutanilor, care particip direct la stabilirea acestora i pe corelarea str.ns a recompenselor i respectiv a sanciunilor, la nivelul realizrii obiectivelor prestabilite. 0fectele pozitive ale 3M.*.F.8 creterea realismului obiectivelor e%ploataiei agricole i a componentelor sale= nivelul nalt de motivare a personalului pentru realizarea obiectivelor= dezvoltarea unui climat de creativitate deosebit de important n condiiile trecerii la economia de pia= mbuntirea utilizrii timpului de munc al managerilor, ca urmare a diminurii sarcinilor de supraveg ere i control, datorit promovrii pe scar larg a autocontrolului. ntrirea responsabilitilor fa de realizarea obiectivelor at.t pentru manageri, c.t i pentru personalul de e%ecuie= corelarea mai str.ns a nivelului salarizrii cu rezultatele obinute= promovarea colaborrii, iniiativei i inovaiei= contribuie la ntririi disciplinei i la creterea responsabilitii n majoritatea e%ploataiilor agricole=
/6

 dezvoltarea deprinderii de a fi fle%ibili i dinamici n aciuni. Managementul prin obiective 3M.*.F.8 parcurge patru etape# a8 delimitarea obiectivelor generale, fundamentale ale e%ploataiei agricole= b8 delimitarea obiectivelor pariale ale subdiviziunilor= c8 elaborarea msurilor pentru ndeplinirea obiectivelor= d8 evaluarea realizrilor, stimularea personalului i stabilirea obiectivelor viitoare. A>. Managementul prin e%cepii 3M.*.0.8 *rin aceast metod managementul trebuie s se ocupe numai de problemele care impun intervenia sa fiind degrevat de detaliile care revin subalternilor. 0tapele de derulare a managementului prin e%cepii sunt# a8 stabilirea nivelului rezultatelor de obinut= b8 realizarea activitilor= c8 analiza abaterilor de la nivelurile stabilite= d8 realizarea nivelurilor stabilite iniial. Avantaje# utilizarea mai bun a timpului cadrelor la nivelurile ierar ice superioare= reducerea frecvenei lurii deciziilor= sesizarea rapid a situaiilor negative i urmrirea cu prioritate a domeniilor c eie ale e%ploataiilor agricole. 9ezavantaje# creeaz impresia unei stri de stabilitate c.nd de fapt acestea nu e%ist= nu reliefeaz aspectele legate de comportamentul oamenilor. AD. Managementul prin produs 3M.*.*.8 Managementul prin produs este un sistem de management caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini competente i responsabiliti de conducere, privind obinerea i comercializarea unui produs sau a unei grupe de produse asemntoare unui cadru de conducere care se ocup n e%clusivitate de adoptarea deciziilor i operaionalizarea aciunilor pentru meninerea i creterea competitivitii sale. 0tape# a8 stabilirea produsului sau a grupului de produse care formeaz obiectivul managementului pe produs= b8 desemnarea cadrului care va asigura managementul sistemului= c8 elaborarea de ctre fiecare manager de produs a variantelor de strategii pentru obinerea i comercializarea produsului sau a grupei respective de produse= d8 evaluarea periodic a produciei i comercializrii care face obiectul acestei metode. Avantaje# coordonarea unitar a proceselor te nice i economice= orientarea mai pronunat spre cerinele pieei pentru produsul respectiv=
/5

 calitatea produsului, perfecionarea te nologiilor i reducerea costului de producie duce la creterea prestigiului e%ploataiei agricole= A;. Managementul prin buget 3M.*.,.8 M.*.,. const n fundamentarea costurilor aferente realizrii fiecrui produs i mrirea ncadrrii c eltuielilor efective n nivelul proiectat al costurilor M.*.,. are la baz urmtoarele principii# participarea activ a salariailor i a managerilor la stabilirea bugetului= fi%area realist a obiectivelor= implementarea bugetului n procesul managerial. Avantaje# permite managerilor e%ercitarea unui control permanent al resurselor financiare i implicit al tuturor resurselor= 9ezavantaje# volum mare de munc pentru completarea formularisticii utilizate la aplicarea metodei= operativitate redus ca urmare a unor circuite informaionale lungi. AG. Managementul participativ 3M.*.8 Managementul participativ este un sistem managerial bazat pe atragerea personalului sub form consultativ sau deliberat n procesul de conducere. Avantaje# fundamentarea comple% a procesului decizional i creterea calitii deciziilor= creterea gradului de motivaie a personalului deoarece este consulat i particip la luarea deciziilor= adoptarea n grup a deciziilor duce la creterea calitii deciziilor luate n condiii de risc i incertitudine 9ezavantaje# consum o parte nsemnat a timpului de munc prin participarea la edine decizionale= reduce operativitatea n soluionarea unor probleme. A4. Managementul prin delegare de autoritate 3M.*.A.8 *entru descentralizarea deciziilor i adoptarea lor n momentul i la locul unde s-a ivit vreo problem n procesul muncii, o parte din autoritatea managerilor este delegat permanent sau temporar spre colaboratori aflai la nivelurile inferioare= "iecrei persoane dintr-o organizaie trebuie s i se atribuie autoritate pentru adoptarea unor decizii, autoritate care are n vedere urmtoarele# atribuirea efecturii unor atribuii de munc din sarcinile managerului ctre un subordonat= distribuirea autoritii necesare prin care subalternul are dreptul s adopte decizii= asumarea responsabilitilor de a realiza sarcini de ctre subordonat=
>J

 precizarea clar i n scris a sarcinilor i responsabilitilor= crearea unui climat de ncredere n posibilitile subalternului de a rezolva unele probleme= verificarea nu a modului cum sunt rezolvate sarcinile, ci a rezultatelor finale obinute. 0tapele managementului prin delegare de autoritate 3M.*.A.8 gruparea sarcinilor aferente codului de conducere= solicitarea de ctre manager a aprobrii efului ierar ic pentru a delega parial sau total sarcinile posibil de delegat= transmiterea sarcinilor, delegarea autoritii i nsuirea responsabilitii de ctre subordonai= informarea de ctre manager privind delegrile efectuate i a motivelor care au determinat aceast alegere= evaluarea rezultatelor delegrii sau sancionarea dup caz n vederea meninerii unui climat de ncredere i e%igen. Motive pentru care delegarea este evitat de unii manageri# managerul nu are ncredere n capacitatea subordonailor de a rezolva unele probleme= managerul tie c are subordonai capabili, dar nu deleag din autoritatea sa, pentru a nu-i lua locul= managerul nu are ncredere n sine i de aceea nu dorete ca prin delegare de autoritate subordonaii si s se afirme= managerul consider c subordonaii nu au capacitatea de a-i asuma responsabiliti, ceea ce face ca acetia s nu poat cpta e%periena necesar rezolvrii unor sarcini importante= subordonaii, dei sunt competeni, se mulumesc doar cu statutul pe care l au n cadrul e%ploataiei. 9elegarea de activitate conduce la realizarea a dou obiective# managerul i ndeplinete atribuiile i se realizeaz pe sine= contribuie la dezvoltarea profesional a subordonailor. ,. Metode i te nici manageriale specifice ,/. Metoda ,rainstorming ,raistormingul sau Basaltul de idei& sau Bdezlnuirea de idei& sau Be%plozia ideilor& este o metod prin care, prin discuii n grup, se urmrete obinerea a c.t mai multor idei, privind modul de rezolvare a unor probleme. Metoda necesit parcurgerea a trei etape# a8 pregtirea discuiei= b8 analiza n cadrul grupului= c8 selecia ideilor. a4 P!"1(i!"a )isc$#i"i *regtirea discuiei are n vedere# delimitarea subiectului problemei puse discuiei= programarea locului, datei i orei edinei.
>/

 *entru a menine spontaneitatea i capacitatea de a emite idei, edina se programeaz dimineaa, pentru o durat de ma%im ;G de minute. .4 A&ali/a G& ca)!$l 1!$6$l$i +unt dou faze# faza introductiv I c.nd responsabilul grupului e%prim succint i cu claritate problema ce trebuie rezolvat i modul cum se va desfura edina= discuiile propriu-zise I c.nd fiecare participant emite idei cu privire la soluionarea problemei pus n dezbatere. )deile sunt consemnate prin stenograme sau nregistrate pe band. -u se consemneaz numele persoanei care a e%primat ideea. c4 S"l"c#ia i)"ilo! "%is" +e inventariaz ideile emise i se selecioneaz ideile utilizate F atenie deosebit trebuie acordat asigurrii condiiilor pentru desfurarea edinei, av.ndu-se n vedere# selecionarea atent a participanilor= e%punerea clar, e%plicit a problemei= asigurarea unui climat de permisivitate, de libertate deplin n emiterea ideilor= admiterea i stimularea ideilor ndrznee= interzicerea, de la nceput, a criticilor, a aprecierilor de orice natur pentru a contracara teama participanilor de a nu grei sau de a fi subapreciai= justificarea prezenei s se fac prin emiterea de idei i nu prin simpla luare de cuv.nt. ,>. Qedina Qedina, ca cea mai frecvent metod de management, const n reunirea mai multor persoane pentru o perioad scurt de timp sub conducerea unui manager, n vederea soluionrii n comun a unor sarcini cu caracter informaional sau decizional. Aa modalitatea cea mai frecvent de transmitere a informaiilor, edina este nemijlocit implicat n e%ecutarea tuturor atributelor managerului# previziunea, organizarea, coordonarea, analiza i controlul. 9up coninut edinele se pot clasifica n# edine de informare= edine decizional= edine de armonizare= edine eterogene. Qedinele eterogene sunt specifice nivelurilor superioare i medii de management, conin dou sau mai multe elemente specifice celorlalte tipuri de edine. Au cea mai mare frecven dintre toate tipurile de edin i se desfoar n patru etape# pregtirea = desc iderea= desfurarea= finalizarea. *regtirea edinei presupune# stabilirea ordinii de zi=
>>

 formularea cu claritate a problemelor nscrise ca &punct& pe ordinea de zi= selecionarea dup criterii de competen a persoanelor care vor elabora materialele supuse dezbaterii= selecionarea dup criterii de competen a persoanelor care vor elabora materialele supuse dezbaterii= stabilirea persoanelor invitate care au legtur cu problemele dezbtute, propuse spre dezbatere= materialele trebuie aduse la cunotina participanilor cu >-D zile nainte de desfurarea edinei= ele trebuie s fie sintetice, s conin informaii noi, s cuprind alternative decizionale, ipoteze de lucru i propuneri concrete= programarea edinelor decizionale se face cu consultarea prealabil a personalului implicat= edinele periodice se programeaz de regul n acelai zile i la aceeai or= se alege locul de desfurare a edinei n aa fel nc.t s se asigure ambiana necesar i dotarea cu aparatur audio-video specific. personalul desemnat pentru redactarea procesului verbal trebuie avizate din timp asupra datei i locului de desfurare a edinei *entru ca edina s se desfoare n bune condiii i cu eficien se impune respectarea unor reguli cu privire la# desc iderea edinei= derularea edinei= nc iderea edinei. *rivind desc iderea edinei se impun urmtoarele reguli# desc iderea edinei la ora programat= transparen n formularea obiectivelor= prezentarea ideilor la modul pozitiv= durata e%punerii introductive s nu depeasc dou minute= stabilirea duratei edinei i a interveniilor mpreun cu participanii= folosirea unui limbaj adecvat pentru a trezi interesul participanilor. *rivind derularea edinei trebuie s se aib n vedere respectarea urmtoarelor reguli# evidenierea participanilor activi n idei i soluii noi= stoparea interveniilor fr coninut= realizarea integral a programului n condiiile respectrii duratei programate a edinei. *rivind nc iderea edinei se are n vedere respectarea urmtoarelor reguli# poziia conducerii, principalele puncte de vedere i deciziile adoptate reprezint intervenia final a conductorului= transmiterea n scris participanilor a celor mai importante elemente, la finalul reuniunii.
>D

Avantaje 9ezavantaje necesit un consum mare de timp= reduc operaionalitatea= determin diminuarea responsabilitii unor manageri. creterea nivelului de informare= fundamentarea temeinic a deciziilor= consolidarea coeziuni la nivelul grupurilor de salariai= sc imb de e%perien= punerea n valoare a competenei specialitilor.

TIPOLOGIA DECIAIILOR N AGRICULTUR <n literatura de specialitate e%ist mai multe criterii de clasificare a deciziilor. *entru activitatea practic prezint importan c.teva criterii de clasificare din care mai importante sunt# orizontul temporal i implicaiile deciziei= numrul de persoane ce particip la adoptarea deciziei= etc. Ti6olo1ia )"ci/iilo! c" s" a)o6( G& "-6loa(a#iil" a1!icol"7 1. O!i/o&($l ("%6o!al 0i i%6lica#iil" )"ci/i"i a4 S(!a("1ic"H .4 Tac(ic"H c4 C$!"&(" sa$ o6"!a(i5". . N$%!$l )" 6"!soa&" c" 6a!(ici6 la a)o6(a!"a )"ci/i"i a8 Aolective= b8 )ndividuale. O!i/o&($l ("%6o!al 0i i%6lica#iil" )"ci/i"i a4 S(!a("1ic" +e refer la o perioad mai ndelungat de timp 3peste un an8= (izeaz obiective fundamentale ale dezvoltrii e%ploataiei agricole= Absorb un volum mare de resurse materiale i financiare= -ecesit o temeinic fundamentare te nico-economic i solicit o larg baz informaional= +e adopt de ctre organele colective de conducere= +e integreaz n planuri pe termen lung i mediu= O!i/o&($l ("%6o!al 0i i%6lica#iil" )"ci/i"i .4 Tac(ic" +e refer la perioade mai scurte de timp 3de regul sub un an8= (izeaz modalitile transpunere n practic a obiectivelor precizate prin deciziile strategice= +e adopt de ctre organele colective de conducere, c.t i de ctre cadrele de conducere de la nivelul e%ploataiei agricole= +e integreaz n planurile anuale i trimestriale. O!i/o&($l ("%6o!al 0i i%6lica#iil" )"ci/i"i c4 C$!"&(" sa$ o6"!a(i5"
>;

 +e refer la perioadele de p.n la o lun= (izeaz pregtirea, organizarea i desfurarea diferitelor procese de munc, iniierea de aciuni de cercetare a efectelor factorilor perturbatori= +e adopt de ctre cadrele de conducere de la toate nivelurile ierar ice ale e%ploataiei agricole= +unt de regul, cuprinse n programe pe termen scurt 3lunare, decadale, sptm.nale, zile8 N$%!$l )" 6"!soa&" c" 6a!(ici6 la a)o6(a!"a )"ci/i"i7 a4 Col"c(i5" +e adopt de ctre organele colective de conducere= +e refer la aspectele eseniale ale activitii= Auprind deciziile strategice i o parte din deciziile tactice. N$%!$l )" 6"!soa&" c" 6a!(ici6 la a)o6(a!"a )"ci/i"i .4 I&)i5i)$al" +e adopt de ctre cadrele de conducere de pe diferite niveluri ierar ice= Auprind unele decizii tactice i decizii curente. 9intre aceste criterii, tot mai mult se impune criteriul factorul timp care se coreleaz i cu nivelul ierar ic la care se iau deciziile. 9up acest criteriu se disting )"ci/iil" s(!a("1ic", )"ci/iil" (ac(ic" i )"ci/iil" c$!"&(" sa$ o6"!a(i5". Deciziile strategice se refer la probleme mai importante i la o perioad mai lung de timp. Acestea au n vedere precizarea obiectivelor generale de perspectiv, reorganizarea e%ploataiilor agricole i a compartimentelor operaionale i funcionale etc. 9eciziile strategice presupun studierea mediului 3a variabilelor necontrolabile8, formularea strategiilor i definirea mijloacelor de realizare. Deciziile tactice sau de rutin se refer la activitatea curent. 9e e%emplu, se stabilete c aprovizionarea cu furaje la un comple% de cretere a psrilor trebuie s se fac atunci c.nd se ajunge la un anumit stoc de magazie, prestabilit= c nceperea nsm.nrii porumbului se face c.nd n sol se realizeaz o temperatur de plus 6-5RA la ad.ncimea de semnat etc. Deciziile curente sau operative privesc realizarea concret a sarcinilor de producie i reprezint o continuare a deciziilor tactice. 0%emplu# repartizarea lucrrilor agricole pe agregate, repartizarea agregatelor de nsm.nat pe sole etc. Deciziile de corecie se refer la oricare din cele trei tipuri de decizii prezentate i se iau cu scopul de a corecta devierile, c.nd apar situaii noi etc. Deciziile colective se iau de organele colective de conducere i se refer la aspectele eseniale ale activitii e%ploataiei agricole, cuprinz.nd toate deciziile strategice i o parte din deciziile tactice. Deciziile individuale se adopt de ctre cadrele de conducere de pe diferite niveluri ierar ice i cuprind deciziile curente sau operative, precum i o parte din deciziile tactice. )ndiferent de tipul deciziei de conducere, ele trebuie s se ncadreze n ansamblul sistemului de conducere al e%ploataiei agricole i al economiei naionale. 9in acest punct de vedere, deciziile prezint# o latur endogen= o latur e%ogen.

>G

Katura endogen a deciziei este reprezentat de aportul conducerii e%ploataiei agricole la soluionarea obiectivelor n condiiile concrete n care i desfoar activitatea e%ploataia agricol. !aportul dintre latura endogen i e%ogen variaz n funcie de tipul deciziilor i nivelul ierar ic la care se iau. Ka deciziile strategice predomin latura e%ogen, iar la deciziile tactice prezint o pondere mai mare latura endogen. ETAPELE PROCESULUI DECIAIONAL Toate activitile din e%ploataiile agricole se desfoar pe baz de decizii. <n elaborarea deciziilor se disting trei etape principale, i anume# "(a6a )" 6!"1(i!" a )"ci/i"iH "(a6a al"1"!ii sol$#i"i o6(i%"H "(a6a a6lic!ii )"ci/i"i. Pregtirea deciziei constituie prima etap care cuprinde mai multe faze, astfel# str.ngerea informaiilor= analiza informaiilor= implicaiile deciziei= aprecierea situaiei decizionale i sesizarea necesitii de a se lua decizia= formularea scopului urmrit prin adoptarea deciziei i elaborarea variantelor de decizii. 0tapa a doua de alegere a soluiei optime i adoptarea deciziei este otr.toare n procesul lurii deciziilor. *entru alegerea soluiei optime este necesar s se stabileasc mai multe variante sau soluii de dezvoltare a problemei. *rocesul de otr.re implic aprecierea fiecrei situaii prin prisma soluiei I consecin# $9ac se va aplica soluia A se va obine rezultatul ,&. Alegerea soluiei optime depinde de problem, condiii, criteriul pe care se bazeaz alegerea 3optimist, pesimist etc.8, de faptul dac decizia se ia n condiii de certitudine, de risc sau incertitudine. A iar n cadrul aceleiai probleme, o soluie nu poate fi optim pentru toate situaiile. 9ecizia trebuie s fie formulat clar n ceea ce privete problema, scopul, mijloacele, termenele i responsabilitile. Aceast etap cuprinde fazele de analiz comparativ a variantelor prin prisma criteriilor i respectiv a consecinelor sau rezultatelor scontate, a posibilitilor de aplicare n practic, precum i adoptarea propriu-zis a variantei care corespunde cel mai bine condiiilor concrete i asigur realizarea optim a obiectivului urmrit prin decizia luat. Etapa final de aplicare a deciziei are scopul de a transforma decizia de aciune. <n acest sens, trebuie formulat clar, complet i e%plicit dispoziia de e%ecuie, transmis n timp util, nominalizai e%ecutanii cu precizarea rspunderilor, urmrirea i controlul e%ecuiei, conform succesiunii procesului decizional Aplicarea deciziei ncepe cu transmiterea acesteia ctre cei care rspund de aplicare i ctre cei care particip nemijlocit la e%ecutarea ei. Aplicarea corect a deciziilor impune ca acestea s ajung la nivelele ierar ice unde urmeaz s fie aplicate.

>4

FUNCIILE E?PLOATAIILOR AGRICOLE STRATEGIA I POLITICA E?PLOATAIILOR AGRICOLE FUNCIILE E?PLOATAIILOR AGRICOLE F$&c#i$&"a reprezint ansamblul de activiti specifice, legate ntre ele i ndreptate spre realizare obiectivelor e%ploataiilor agricole. 1. F$&c#i$&"a )" 6!o)$c#i" grupeaz toate activitile principale ale e%ploataiei, care au ca finalitate# obinerea de bunuri materiale sau prestri de servicii= ntreinerea utilajelor= e%ecutarea de lucrri= asigurarea condiiilor de securitatea muncii= controlul permanent al respectrii parametrilor calitativi i cantitativi stabilii. *rin intermediul acestei funciuni, managerul utilizeaz resursele proprii, aprovizioneaz e%ploataia cu resursele atrase i fundamenteaz decizia de alocare optim a resurselor. . F$&c#i$&"a )" c"!c"(a!" D )"/5ol(a!"< cuprinde toate activitile ca se refer la# introducerea progresului te nico-tiinific= soluionarea unor probleme privind economisirea de resurse de energie= activiti de investiii-construcii, care vizeaz realizarea unor noi capaciti de producie sau e%tinderea i modernizarea celor e%istente. '. F$&c#i$&"a co%"!cial< nglobeaz activitile de aprovizionare te nico-material de desfacere a produselor, de studiu al pieei. B. F$&c#i$&"a 2i&a&cia!>co&(a.il< cuprinde activitile de asigurare cu mijloacele financiare necesare desfurrii normale a procesului de producie i de eviden contabil a activitilor e%ploataiei sub toate formele sale. C. F$&c#i$&"a )" 6"!so&al< cuprinde aciunile cu privire la asigurarea necesarului de for de munc, recrutarea, selecionarea, ncadrarea, perfecionarea i salarizarea personalului. <n cadrul acestei funcii intr i problemele de ordin social 3cazarea, cantina, etc.8, de medicin a muncii, raporturile dintre conducere i lucrtori. I. F$&c#i$&"a )" 6!o("c#i" a %")i$l$i a%.ia&( cuprinde # activiti de reducere a polurii solului, apelor i alimentelor= respectarea normelor de utilizare a produselor fitosanitare= folosirea deeurilor produse de animale= nlturarea efectelor eroziunii solului. STRATEGIA I POLITICA E?PLOATAIILOR AGRICOLE S(!a("1ia 0i 6oli(ica de dezvoltare a unei e%ploataii agricole este reprezentat de ansamblul proceselor decizionale prin care se stabilesc misiunea, obiectivele, metodele de realizare a acestora i resursele pe care le implic. TIPOLOGIA STRATEGIILOR
>7

<n funcie de sfera de cuprindere i de orizontul de timp, strategiile pot fi# strategii organizaionale= strategii concureniale= strategii funcionale. S(!a("1ii o!1a&i/a#io&al" I sunt la cel mai nalt nivel al organizaiei economice. *rin ele se precizeaz direciile majore de dezvoltare i modul cum vor fi gospodrite resursele. TIPURI7 strategii de cretere= strategii de stabilitate= strategii de descretere= strategii combinate. 1. S(!a("1ii )" c!"0("!" vizeaz e%tinderea volumului de activiti ca urmare a c.tigrii unor noi segmente de pia. +unt adaptate pentru creterea capacitii concureniale. Ai de realizare# concentrarea integrarea pe vertical diversificarea Aoncentrarea D sporirea volumului produciei prin integrarea pe orizontal care const n absorbia organizaiilor economice, care realizeaz produse i servicii similare cu cele ale organizaiei economice absorbante. Avantajul principal al concentrrii I promovarea i practicarea te nologiilor moderne. )ntegrarea pe vertical D e%tinderea activitilor n domeniile cone%e 3prelucrare, desfacere8. 0fect I creterea profitabilitii prin reducerea costurilor materiilor prime i prin creterea calitii produselor. 9iversificarea D promovarea unor activitii, care se difereniaz substanial de activitile tradiionale ale e%ploataiei. *rin diversificare se diminueaz riscurile. . S(!a("1ii )" s(a.ili(a(" sunt adoptate n situaiile n care e%ploataia a ajuns la un ec ilibru economic. +unt vizate puine sc imbri n ceea ce privete produsele, pieele sau metode de derulare a produciei. (olumul activitilor rm.ne n general acelai, iar creterile dac apar sunt lente. '. S(!a("1ii )" )"sc!"0("!" vizeaz reducerea, n anumite proporii, a volumului de activitii, n scopul redresrii unor tendine negative sau a eliminrii unor situaii critice, cu care se poate confrunta organizaia. +trategii de descretere# reducerea parial a volumului de activitate= lic idarea= captivitatea I organizaia renun la prerogativele deciziei n domenii eseniale 3v.nzri, marHeting, concepia produsului8 n favoarea unei alte firme n sc imbul garaniei desfacerii produselor la preuri avantajoase.

>6

B. S(!a("1ii co%.i&a(" sunt adoptate de organizaii economice comple%e, de dimensiuni mari, n cadrul crora, n anumite situaii, pot fi adoptate strategii de cretere, n altele de stabilitate sau n altele de descretere. STATEGII CONCURENIALE 9up stabilirea strategiilor organizaionale, e%ploataiile trebuie sa stabileasc ansamblul de aciuni pe care trebuie sa le ntreprind n fiecare domeniu, pentru a deveni competitiva 3strategie concureniala8 Al("!&a(i5" al" s(!a("1iilo! co&c$!"&#ial" *racticarea de preuri mici 0talarea produsului Aoncentrarea asupra unui anumit segment de pia P!ac(ica!"a )" 6!"#$!i %ici I reprezint strategia prin care organizaia urmeaz s desfac produsele la preuri mai mici dec.t ale concurenilor 3preuri de dumping8. E(ala!"a 6!o)$s$l$i I const n realizarea unui astfel de produs care s fie perceput ca unic pentru un anumit spectru de nevoi 3imaginea de marc, calitatea deosebit, service-ul post-v.nzare8. Co&c"&(!a!"a as$6!a $&$i a&$%i( s"1%"&( )" 6ia# 31!$6 )" cli"&#i< /o& 1"o1!a2ic s6"ci2ic4 I unde depete concurena. STRATEGII FUNCIONALE *rin cest tip de strategii se precizeaz aciunile concrete prin care vor fi nfptuite obiectivele concureniale. <n procesul de implementare a strategiilor noi, managerii trebuie s gseasc rspunsurile adecvate la urmtoarele ntrebri# ce trebuie fcut pentru detaarea de rutinS care sunt activitile care necesit mai mult timp i mai mult personalS ce activiti pot fi delegate ctre nivelurile ierar ice inferioareS

Transpunerea strategiilor n practic trebuie s in seama de elementele specifice care definesc ansamblul organizaional, precum# resursele financiare disponibile structura i mentalitatea personalului relaiile organizaionale

FACTORII MOTI@AIONALI AI NTREPRINATORILOR N AGRICULTUR Agricultura constituie unul dintre sectoarele economice cele mai favorabile pentru ntreprinztori, n vederea iniierii unei afaceri. Motivaiile ntreprinztorilor agricoli pentru realizarea unei afaceri n agricultur sunt foarte numeroase i se pot grupa n#
>5

 Motivaii directe= Motivaii indirecte. Motivaiile directe sunt reprezentate de# /. 9orina de realizare a unei sigurane economice at.t personale c.t i a membrilor de familie. >. -ecesitatea realizrii profesionale determinat de sentimentul esenial i motivant pentru fiecare proprietar agricol de a se realiza n cadrul e%ploataiei proprii, precum i n unele cazuri de e%istena unor frustri generate de activitatea anterioar. D. 9orina de realizare a unei sigurane economice at.t personale c.t i a membrilor de familie. ;. -ecesitatea realizrii profesionale determinat de sentimentul esenial i motivant pentru fiecare proprietar agricol de a se realiza n cadrul e%ploataiei proprii, precum i n unele cazuri de e%istena unor frustrri generate de activitatea anterioar. G. 9orina de a avea o mai mare fle%ibilitate n viaa profesional, familial i personal. 4. 9orina de a conduce i a nu fi condus. 7. 9orina de a a avea o poziie mai nalt n societate. Motivaiile indirecte sunt reprezentate de# /. "actorii psi ologici. +e manifest la persoanele care au predispoziie la aciune, dat de anumite trsturi de personalitate, care fac din nevoia de independen, lucrul cel mai important pentru ele. 0%. persoanele introvertite 3interiorizate, care-i doresc autonomia8 sunt cele mai dispuse s devin ntreprinztori. >. "actorii sociologici. 0%periena profesional sau reuita ntr-o afacere, respectiv ntr-o activitate anterioar, ntresc ncrederea unei persoane n actul de creaie a unei noi afaceri. D. "actorii economici. +e concretizeaz n e%istena resurselor 3teren, for de munc, ale de producie, mijloace te nice, resurse financiare8. Aceast categorie de resurse condiioneaz e%istena efectiv a ntreprinztorului. TRSTURILE NTREPRINATORULUI /. 9orina de a-i asuma o anumit responsabilitate. <ntreprinztorii simt o responsabilitate personal pentru afacerile n care sunt implicai. *erspectiva unui eec i ngrijoreaz, prefer.nd s controleze n permanen resursele de care dispun, select.nd pe acelea care duc la realizarea obiectivelor. *referina pentru un risc moderat. <ntreprinztorii calculeaz n permanen riscul unei aciuni. <ncrederea n succesul personal. 0ste o trstur pe care o au de regul ntreprinztorii Bde succes& care se bazeaz pe e%periena cptat anterior i care este de mare folos n luarea deciziilor.
DJ

>. D.

 "olosesc orice ans pentru a-i realiza obiectivele. Alegerea momentului optim. <ntreprinztorii trebuie s analizeze cu mult atenie toate situaiile noi care apar, n vederea alegerii momentului optim pentru afacerea lor. Trebuie s anticipeze i s planifice atent toate posibilitile menite s duc la realizarea scopului propus. <n concretizarea unor posibiliti noi, ei nu sunt copleii de aspectele negative ci, dimpotriv, caut s depeasc obstacolele. G. Fbiectivitatea. <ntreprinztorii eficace dau dovad de realism, at.t n privina propriilor lor persoane, c.t i asupra rezultatelor pe care le ateapt. <n situaia n care au nevoie de asisten, apeleaz la specialiti, impun.nd o atitudine concurenial pentru propriile afaceri. 4. 9orina obinerii unor rezultate bune pe termen lung sau scurt. 7. *utere de munc ridicat i sntate bun. <ntreprinztorii trebuie s aib o putere de munc mai mare i o sntate mai bun dec.t media nregistrat de celelalte persoane. 6. Abilitate organizatoric !aionalizarea proceselor de munc, crearea unui climat favorabil n colectivele pe care le conduc, trebuie s constituie o preocupare permanent a ntreprinztorilor din agricultur. 5. Frientarea aciunilor spre viitor /J. Atitudine ec ilibrat fa de bani <ntreprinztorii trebuie s aib o atitudine de respect fa de bani 3nu trebuie s-i fac lacomi, ci raionali n folosirea lor8. 0ste greit concepia c singura motivaie a ntreprinztorilor este dorina de a face c.t mai muli bani. //. Aompetena profesional <ntreprinztorii de succes trebuie s fie competeni n domeniul lor de activitate Aompetena este dat de instruirea i e%periena anterioar. ;. PROCESUL DE CREARE A UNEI AFACERI *entru materializarea unei afaceri este necesar parcurgerea mai multor etape# ). Csirea ideii= )). 0laborarea planului de afaceri= ))). 9emararea afacerii. ). Csirea ideii Frice idee nou, care permite demararea unei afaceri, are la baz o activitate cunoscut n care ntreprinztorul are o anumit competent, reuita afacerii fiind determinat de# Aalitile ntreprinztorului= !esursele disponibile= *osibilitile de valorificare eficient a produselor i serviciilor obinute.
D/

 +unt situaii n care ideile provin de la alte persoane cu care ntreprinztorul se asociaz pentru realizarea afacerii. )). 0laborarea planului de afaceri Ka baza oricrei afaceri st un plan de afaceri corect elaborat. *lanul de afaceri este necesar pentru obinerea creditelor de la banc, precum i fondurile bneti solicitate de la ali poteniali investitori. 0laborarea corect a unui plan de afaceri permite# )dentificarea din timp a unor eventuale greeli, diminu.ndu-se posibilitatea apariiei unor disfuncionaliti, n momentul c.nd afacerea devine operaional= )niierea n metodica procesului de planificare a unei afaceri, proces care reclam o viziune pe termen lung a derulrii activitii economice= )nocularea unui sentiment de ncredere n propriile capaciti manageriale n ce privete iniierea i derularea eficient a afacerii= 9ezvoltarea capacitii de a fi convingtor n prezentarea ideilor pe care se fundamenteaz afacerea. En plan de afaceri corect trebuie s cuprind urmtoarele elemente# /. *rezentarea firmei sau a e%ploataiei agricole pe care se Bgrefeaz& afacerea= >. 0%punerea sintetic a principalelor obiective de afaceri= D. *rezentarea pieei la care se adreseaz produsele sau serviciile rezultate din afacere= ;. Aontribuia 3n e%perien, n pregtire profesional8 asigurat de ctre ntreprinztor= G. *rezentarea calitii ofertei 3produse sau servicii8= 4. *lanul operaional al afacerii= 7. +trategia de afacere= 6. +pecificarea necesarului de fonduri financiare, estimarea modalitilor de obinere a acestora, destinaia i modul de utilizare a lor, precum i evaluarea profitului. 5. *rezentarea principalelor documente i rapoarte economico financiare 3volumul i structura produciei i a serviciilor pe categorii de calitate, c eltuielile i veniturile anticipate, bilanul contabil8. )). 0laborarea planului de afaceri Ka baza oricrei afaceri st un plan de afaceri corect elaborat. *lanul de afaceri este necesar pentru obinerea creditelor de la banc, precum i fondurile bneti solicitate de la ali poteniali investitori. 0laborarea corect a unui plan de afaceri permite# )dentificarea din timp a unor eventuale greeli, diminu.ndu-se posibilitatea apariiei unor disfuncionaliti, n momentul c.nd afacerea devine operaional= )niierea n metodica procesului de planificare a unei afaceri, proces care reclam o viziune pe termen lung a derulrii activitii economice= )nocularea unui sentiment de ncredere n propriile capaciti manageriale n ce privete iniierea i derularea eficient a afacerii=
D>

 9ezvoltarea capacitii de a fi convingtor n prezentarea ideilor pe care se fundamenteaz afacerea. En plan de afaceri corect trebuie s cuprind urmtoarele elemente# /. *rezentarea firmei sau a e%ploataiei agricole pe care se Bgrefeaz& afacerea= >. 0%punerea sintetic a principalelor obiective de afaceri= D. *rezentarea pieei la care se adreseaz produsele sau serviciile rezultate din afacere= ;. Aontribuia 3n e%perien, n pregtire profesional8 asigurat de ctre ntreprinztor= G. *rezentarea calitii ofertei 3produse sau servicii8= 4. *lanul operaional al afacerii= 7. +trategia de afacere= 6. +pecificarea necesarului de fonduri financiare, estimarea modalitilor de obinere a acestora, destinaia i modul de utilizare a lor, precum i evaluarea profitului. 5. *rezentarea principalelor documente i rapoarte economico financiare 3volumul i structura produciei i a serviciilor pe categorii de calitate, c eltuielile i veniturile anticipate, bilanul contabil8. /. *rezentarea firmei 3 e%ploataiei agricole8 Aonstituie suportul organizatoric al afacerii= Auprinde# data nfiinrii i activitile desfurate p.n n prezent= produsele i serviciile oferite= perspectivele de dezvoltare ale afacerii= referiri la abilitile i e%periena ec ipei manageriale= >. *rincipalele obiective ale afacerii# Fbiectivele principale ale afacerii se refer la# scopul afacerii= estimarea, ealonarea n timp a coninutului afacerii i a efectelor economice ale acesteia= D. *iaa la care se adreseaz produsele sau serviciile oferite *entru a evalua ansele de valorificare a produselor 3serviciilor8 oferite sunt necesare studii de marHeting pentru a stabili# segmentul de pia vizat= categoriile de consumatori i e%igenele acestora= gradul de accesibilitate al acestora la produsele i serviciile oferite maniera de abordare3penetrare8 a pieei= ;. Aontribuia asigurat de ntreprinztor +e concretizeaz n# portofoliul de idei originale menite s asigure succesul afacerii= competena profesional necesar realizrii afacerii=
DD

 proporia de participare cu capital propriu n totalul investiiei= G. *rezentarea calitilor ofertei reprezentat de produse sau servicii +e refer la urmtoarele aspecte# descrierea produselor sau serviciilor rezultate n urma afacerii= evidenierea calitilor care confer superioritate sau individualizeaz produsul sau serviciul oferit fa de cele similare e%istente pe pia= modul de utilizare, care particularizeaz produsul 3serviciul8 oferit fa de alte oferte. 4. *lanul operaional al afacerii# !eprezint o mbinare a planificrii i programrii activitilor i cuprinde# structura organizatoric de producie i conducere= te nologiile utilizate= ec ipamentele e%istente i cele care urmeaz a fi procurate= sursele de aprovizionare cu materii i materiale= modul de realizare a distribuiei produselor 3serviciilor8 i de promovare a v.nzrilor= asigurarea controlului afacerii= 7. +trategia de afacere 0lementele de strategie necesare oricrui plan de afacere se refer la# modalitile de concentrare a concurenei 3prin politica de preuri, prin promovarea v.nzrilor, prin amplasarea geografic a afacerii, etc.8= necesitatea meninerii sau e%tinderii n urmtorii ani a pieei= oportunitile de amplificare sau diversificare a activitii n concordan cu prognozele referitoare la necesitile financiare i la v.nzri= <n legtur cu strategia adoptat, or ce plan de afaceri trebuie s cuprind elemente care caracterizeaz mediul economic, social i politic n care se opereaz. Aceste elemente se refer la# tendine de ordin social ce pot avea impact asupra mrimii pieei de desfacere sau asupra opiunilor manifestate de clieni= constr.ngerile sau oportunitile derivate din politica guvernamental, stadiul economiei i tendinele evoluiei acesteia= deciziile politice care pot modifica, prin presiunile e%ercitate, cadrul de desfurare a sectorului de activitate i n care se nscrie afacerea= 6. -ecesarul de fonduri financiare i profitul estimat.
D;

N"c"sa!$l )" 2o&)$!i 2i&a&cia!" s" co&c!"(i/"a/ G& !a6oa!(" 2i&a&cia!" 6!i& ca!" G&(!"6!i&/(o!$l i)"&(i2ic (oa(" cE"l($i"lil" c" 6o( a6a!" 6" 6a!c$!s$l )"s20$!!ii a2ac"!ii. Ac"s(" !a6oa!(" 6!"s$6$&7 anticiparea necesarului de capital fi% i circulant, n funcie de prognozele ce vizeaz cifra de afaceri= rata anual de recuperare a investiiei= profitul estimat pe termen lung i mediu= valoarea ratelor anuale de rambursare a mprumuturilor angajate= rata ateptat de cretere anual a profitului 5. *rincipalele documente i rapoarte economico-financiare. deviz de c eltuieli necesare lansrii afacerii= calculul costurilor operaionale= preul estimat= bugetul de venituri i c eltuieli, menit s stabileasc profitul i rata de recuperare a investiiei= bilanul contabil previzionat. III D"%a!a!"a a2ac"!ii= *entru demararea oricrei afaceri este necesar parcurgerea urtoarelor etape# /. Alegerea celei mai potrivite forme juridice, n care poate fi lansat o afacere particular. Aceste forme sunt# ntreprinztori familiali i asociaii particulare= societi comerciale de diferite tipuri3+.!.K., +.A., +.-.A.8= *entru alegerea celei mai potrivite forme juridice, ntreprinztorii trebuie s aib mult discernm.nt n afacerea pe care o doresc s o ntreprind. Alegerea trebuie fcut n funcie de# natura activitii ce urmeaz a fi organizat# anvergura afacerii= numrul i potenialul viitorilor parteneri de afaceri gradul de implicare i de rspundere asumat de fiecare partener= volumul disponibil i cel necesar privind capitalul social= caracteristicele diferitelor forme juridice= <ntreprinztorii particulari i asociaiile familiale, constituie cea mai simpl form de manifestare a iniiativei particulare. Avantaje# filiera de autorizare este mai scurt= ta%ele de autorizare sunt mai puine i mai reduse= se percepe un impozit pe venit, mai redus, n special pentru veniturile mici, dec.t impozitul pe profit aplicat societilor comercial. 9ezavantaje# nu se poate folosi personalul salariat=
DG

 posibilitile de finanare sunt mai reduse= ofer posibiliti mai reduse pentru dezvoltarea activiti. . O.#i&"!"a a5i/"lo! &"c"sa!" 6"&(!$ G&2ii&#a!"a $&"i a2ac"!i. >./ 0tapele necesare pentru autorizarea ntreprinztorilor persoane juridice i asociaii familiale. a. O.#i&"!"a a$(o!i/a#i"i 6"&(!$ co&s(i($i!"a )" asocia#ii 2a%ilial" sa$ 6"&(!$ )"s20$!a!"a )" c(!" 6"!soa&" 2i/ic" i&)"6"&)"&(" a $&o! ac(i5i(#i "co&o%ic" . 0le se emit de ctre primrii. Actele necesare sunt# cererea de autorizare i not de prezentare= actul de proprietate 3sau de nc iriere8 a spaiului 3terenului8= c itana privind ta%a de autorizare= certificatul de cazier. Ka aceste acte n plus, dup caz, se mai cer urmtoarele# pentru asociaii familiale I acte care s dovedeasc gradul de rudenie= pentru persoane fizice care vor presta activiti specializate I acte privind atestarea profesional= <n termen de DJ de zile, *rimria elibereaz a$(o!i/a#ia )" 2$&c#io&a!", care cuprinde# 2o!%a )" o!1a&i/a!" a ac(i5i(#ii "co&o%ic"< &$%"l"< a)!"sa< o.i"c($l )" ac(i5i(a(", condiii specifice referitoare la desfurarea activitii. .. O.#i&"!"a c"!(i2ica($l$i )" G&%a(!ic$la!"a la R"1is(!$l Co%"!#$l$i. <n termen de /G zile lucrtoare de la obinerea autorizaiei de funcionare, pentru obinerea c"!(i2ica($l$i )" G&%a(!ic$la!", se depun la !egistrul Aomerului urmtoarele acte# cererea de nmatriculare= autorizaia de funcionare= c itana privind ta%a de nmatriculare. <nregistrarea fiscal i obinerea codului fiscal trebuie s fie fcute n termen de G zile de la obinerea certificatului de nmatriculare. Acesta se face pe baza unei declaraii de nregistrare. >.>. 0tapele pentru autorizarea societilor comerciale3+.!.K., +.A., +.-.A., etc.8 E(a6a 1 I (erificarea la !egistrul Aomerului a acceptrii numelui i a emblemei alese. E(a6a I Kegalizarea la -otariat a +tatutului i a Aontractului de +ocietate. E(a6a ' I 9epunerea capitalului social iniial. E(a6a B I Fbinerea certificatului de cazier judiciar. E(a6a C I 9epunerea documentaiei necesare la Tribunalul teritorial pentru obinerea autorizaiei de funcionare. 9ocumentele necesare sunt# cererea de autorizare=
D4

 contractul de societate= statutul societii= certificatul de depunere a capitalului social= certificatul de evaluare i actele de proprietate pentru aportul n natur3dac este cazul8= avizul consultativ al Aamerei de Aomer dovada de folosin pentru sediu 3acte de proprietate sau contract de nc iriere8= dovad de plat a ta%ei de autorizare= 9up verificarea documentelor, se obine n edin public s"&(i&#a 3a$(o!i/a#ia4 6!i5i&) )!"6($l )" 2$&c#io&a!" al soci"(#ii. E(a6a I I *ublicarea documentelor autentificate n Mo&i(o!$l O2icial. E(a6a J D <nmatricularea la R"1is(!$l Co%"!#$l$i. E(a6a K I <nregistrarea fiscal. <nregistrarea fiscal se face la 9irecia "inanelor *ublice, n urma cruia se obine Co)$l Fiscal. E(a6a L I 9esc iderea unui cont bancar. 9esc iderea se face prin deblocarea capitalului social depus iniial n numerar, n baza prezentrii dovezii de nmatriculare a Aontractului de societate i a +tatutului societii. E(a6a 2i&al D procurarea tampilelor, a formularelor financiar contabile i desc iderea registrelor contabile. Tot n aceast etap este necesar obinerea unor avize de funcionare necesare, dup caz de la Aentrul de medicin preventiv, AF-0K, *ompieri, etc.

MANAGERII E?PLOTAIILOR AGRICOLE 0ste cunoscut faptul c actul conducerii, indiferent de natura activitii 3economic, social, politic etc.8 are ca element comun factorul uman. Acest element prezint un caracter primordial, ntruc.t eficacitatea procesului de management, concretizat n rezultatele obinute de o e%ploataie agricol sau de o subdiviziune organizatoric este dependent, n mod otr.tor, de calitile persoanei care se afl la conducere. Aceast persoan cu responsabiliti de conducere a avut, n evoluia tiinei managementului, diferite denumiri# ,conductorT, ,cadru de conducereT, ,directorT, iar mai recent cea de $managerT, concept care a cptat o unanim recunoatere i s-a generalizat. 90")-)P)A MA-AC0!)KF! *e plan mondial nu e%ist unanimitate privind conceptul de manager. F parte din opinii 3*. 9ruHer, A. ,runet .a.8 pledeaz pentru ideea c managerii nu constituie numai conductori la nivelul cel mai nalt, ci orice persoan cu putere de decizie, indiferent de )ocul pe care l ocup n ierar ia organizaional, inclusiv personalul cu o anumit specializare sau cel de e%ecuie. A doua categorie de opinii 3F. -iculescu, *. -ica8, pe care le considerm mai aproape de coninutul intrinsec al conceptului, apreciaz c n categoria de manageri intr persoanele care dein posturi de conducere, exercitndu i atributele managementului n conformitate cu obiectivele, competenele i responsabilitile cuprinse n fi postului, specific firmei ce o dein.
D7

*rin coninutul activitii lor, managerii concretizeaz principalele atribute ale managementului referitoare la previziune, organizare, coordonare, comand i controlevaluare. 0i sunt pui n permanen n situaia de a lua decizii menite s influeneze coninutul proceselor de munc e%ercitate de subordonaii sau colaboratorii direci. Activitatea de manager reprezint o profesiune cu particulariti specifice, ntruc.t managerul trebuie s posede, pe l.ng solide c$&o0(i&#" 6!o2"sio&al" i a6(i($)i&i ca!" #i& )" 0(ii&#a 0i a!(a co&)$c"!ii. Managerul desfoar, de regul, o activitate nenormat, iar timpul su de activitate depete adeseori durata unui sc imb de lucru. Aoninutul activitii sale are un pronunat caracter previzional, n care creativitatea trebuie s dein o pondere important. Autoritatea cu care este investit managerul, precum i ansamblul responsabilitilor care nsoesc aceast autoritate ntregesc i, n acelai timp, particularizeaz conceptul de manager. <n funcie de coninutul activitii i atribuiile pe care le au, managerii se clasific n trei categorii# !. Manageri de nivel superior sau "de top ", a cror activitate se refer la# reprezentarea ntreprinderii n e%terior= elaborarea prognozelor= stabilirea strategiilor i tacticilor de dezvoltare= ntocmirea studiilor de marHeting etc. #. Managerii funcionali. 0i dein ponderea n nomenclatorul managerial. <n cadrul autonomiei decizionale ce o au, acetia asigur aplicarea planurilor de dezvoltare, reprezent.nd o punte de legtur ntre managerii de nivel superior i managerii operaionali. $. Managerii operaionali au responsabilitatea coordonrii i supraveg erii persoanelor de la nivelurile de e%ecuie, precum i a instruirii acestora. CALITI< CUNOTINE< APTITUDINI <n funcie de natura, coninutul i efectul lor, calitile manageriale se pot structura n mai multe grupe# !. %aliti intelectuale, concretizate n urmtoarele# inteligena= capacitatea de a nva uor i bine= capacitatea de a observa, aduna, selecta i evalua fapte= capacitatea de a recunoate i a aplica noul= imaginaia creatoare i g.ndirea intelectual= capacitatea de raionament inductiv i deductiv= capacitatea de a sintetiza i generaliza= operativitatea i trinicia memoriei. #. %aliti de caracter. Acestea se refer la# dorina sincer de a-i ajuta pe alii= cordialitatea= cinstea= fermitatea= capacitatea de a recunoate limitele competenei proprii= onestitatea=
D6

 capacitatea de a recunoate greelile i de a nva din eecuri= perseverena= modestia. $. %apacitatea de a nelege oamenii i de a lucra cu ei. 0a presupune# respect i toleran pentru ali oameni= realizarea unor contacte umane uoare= capacitatea de a anticipa i a evalua reaciile umane= capacitatea de a c.tiga ncredere i respect. &. %apacitatea de a comunica, de a convinge i a motiva, se refer la# capacitatea de a asculta i a nelege pe interlocutori i subalterni= uurina de a comunica verbal i n scris= caliti pedagogice n instruirea oamenilor= capacitatea de a determina oamenii i de a le motiva aciunile. '. %aliti care se refer la temperament i la resursele energetice umane( sntate i vigoare= stp.nire de sine, energie i ec ilibru= ambiie sntoas= curaj, iniiativ i perseveren n aciune= spirit ntreprinztor= capacitatea de a nfrunta i a soluiona eficient probleme ). Maturitate intelectual si emoional( stabilitate comportamental= capacitatea de a aciona ec ilibrat, ntr-o manier calm i obiectiv= fle%ibilitate i adaptabilitate n condiiile unor sc imbri imprevizibile= capacitatea de a suporta presiuni, frustrri i nesiguran= autocontrol n situaii neprevzute. Aptitudinile pe care le reclam profesiunea de manager vizeaz dou aspecte# a* aptitudini legate de profesia de baz i care se refer la capacitatea unei persoane de a-i nsui cunotine profesionale menite s-i asigure competena ntr-un anumit domeniu= b* aptitudini care se refer la capacitatea de a desfura activiti de conducere care includ, pe l.ng capacitatea de a lua decizii i dorina de a conduce, voina de a reui ntr-o anumit activitate, abilitate de a dirija oamenii etc. TIPURI DE MANAGERI I STILURI DE MANAGEMENT TIPURI DE MANAGERI 0ste demonstrat faptul c reuita activitii unei ntreprinderi este dependent de calitatea actului managerial. Aceast calitate este determinat de caracteristicile i aptitudinile persoanei care e%ercit funcia de manager. +e poate spune c managerul eficient reprezint un model de mbinare fericit a unor disponibiliti nnscute cu trsturile performante dob.ndite prin instruire profesional i e%perien.

D5

<n abordarea tipului de management, punctul de plecare l constituie tipologia general uman. <n cadrul acestei tipologii, abordarea lumii exterioare i temperamentul constituie elemente de difereniere. Astfel, dup primul criteriu - modul de abordare al lumii e%terioare, se disting dou tipuri umane# !. Extravertiii persoane desc ise lumii e%terioare care-i e%teriorizeaz sentimentele, ntr-un mod imperios, la care predomin tendinele obiective. #. +ntrovertiii persoane interiorizate, meditative, la care predomin tendinele subiective. 9up caracterul temperamental se individualizeaz urmtoarele tipuri# !. %olericul. *ersoana respectiv are un temperament puternic, neec ilibrat, e%citabil, dispun.nd de o for de aciune neobinuit i manifest.nd e%plozii de afectivitate cu caracter inegal. Aolericul este un om capabil de mari iniiative, mereu nelinitit i agitat, av.nd un caracter imprevizibil n aciunile sale. Adesea are tendina de a adopta atitudini e%treme i nejustificate. #. ,angvinicul se caracterizeaz printr-un temperament puternic, ec ilibrat. 0ste mobil i rapid, at.t n aciuni, c.t i n micri i vorbire. Are un dezvoltat sim al datoriei i c.nd este solicitat se angajeaz cu toat energia. -u se angajeaz n aciuni riscante i nu este cuprins de panic n situaii limit. -u este ambiios, la nevoie tie s renune, dar nu este nici pasiv sau indiferent. $. -legmaticul are un temperament slab, ec ilibrat i inert. 0ste calm, foarte meticulos, dar lent n aciuni, se descurc greu i dezarmeaz c.nd este pus n situaii neprevzute. 0ste realist, practic, cumptat, dar lipsa de operativitate i adaptabilitate nu-l recomand pentru funcia de manager. &. Melancolicul este un tip neec ilibrat, slab i in ibat. 9e regul, este un tip rbdtor i are un pronunat sim analitic. 0ste ipersensibil, dar labil din punct de vedere nervos. 0ste fricos i incapabil s nfrunte situaiile critice, iar starea de melancolie i se accentueaz c.nd apar situaiile conflictuale. Pin.nd cont de aceste caracteristici care contureaz i n acelai timp particularizeaz tipurile de manageri, se identific mai multe criterii de clasificare a acestora# A. <n funcie de gradul de flexibilitate i stilul de conducere e%ist dou categorii de manageri i anume# a8 manageri fle%ibili= b8 manageri infle%ibili. ,. 9up modul de executare a sarcinilor, de eficiena conducerii, precum si de modul de stabilire a relaiilor si a contactelor se identific urmtoarele tipuri distincte de manageri# a* altruistul sau misionarul interesat, n special de relaiile umane= b* delstorul sau negativul prezent.nd slabe aptitudini de conductor, datorit slabei eficiene a activitii sale= c* ezitantul este acel tip de manager deosebit de atent la realizarea sarcinilor i la stabilirea contactelor, dar care manifest un interes sczut pentru rezultate= d* promotorul este puternic preocupat de creterea eficienei activitii colectivului pe care-l conduce=

;J

e* autocratul bine intenionat are ca scop principal realizarea obiectivelor i atingerea unui nivel ridicat de eficien, dar nu manifest preocupare privind relaiile interpersonale= f* realizatorul este tipul de manager constructiv, perseverent, imaginativ, preocupat n egal msur de armonizarea relaiilor interumane. A. En alt criteriu este determinat de randamentul activitii de conducere i de gradul de cooperare cu personalul din subordine. Acest criteriu determin dou tipuri de manageri# a* manageri eficieni. b* manageri ineficieni. A. Ma&a1"!ii "2ici"&#i. Ka r.ndul lor, aceti manageri se structureaz n mai multe subtipuri# !. /rganizatorul prezint urmtoarele caracteristici# pune un accent deosebit, n activitatea sa, pe organizare= se nelege cu colaboratorii i tie s lucreze cu ei, c iar dac acetia nu corespund ateptrilor sale, deleag subalternilor o parte din autoritatea sa= ine cont de opiniile subalternilor= prefer o autoritate relativ depersonalizat, fc.nd apel la proceduri, legi, norme, reglementri= este contient de drepturile sale i de obligaiile ce i revin= manifest un grad de contiinciozitate ridicat= tie s evite dezacordurile sau conflictele, iar dac acestea apar, este capabil s le aplaneze= consider c accesul la autoritate 3la anumite funcii de conducere8 trebuie s se bazeze pe norme bine stabilite. #. 0articipativul ignor relaiile ierar ice i promoveaz relaii de tip colegial= consider c procesul de conducere este mai mult o munc de ec ip dec.t una individual= deine arta de a se apropia de oameni, de a se adapta modului diferit de a g.ndi i a aciona al acestora= tie s dea dispoziii n concordan cu capacitatea fiecrui subordonat= este contient de faptul c nu e posibil s influente pe alii, fr a accepta s fie el nsui influenat= pentru aplanarea dezacordurilor, este orientat, cu precdere, ctre analizarea cauzelor legate de situaii i mai puin de caracterul lor= dezacordurile importante sunt abordate sistematic, pentru a permite o colaborare eficient. $. ntreprinztorul este tipul de manager care consider c menirea sa este de a dirija pe colaboratori i subalterni, pentru ca acetia s obin cele mai bune rezultate= promoveaz un sistem de relaii ierar ice clare, fundamentate pe e%perien=
;/

 are capacitatea de a controla desfurarea evenimentelor= apreciaz i alege acele persoane care prefer s fie conduse= promoveaz idei proprii i le urmrete eficiena= consider c cel mai corect criteriu de promovare este capacitatea de iniiativ= adopt un stil de conducere autoritar, fr s manifeste tendine dictatoriale= i place competiia i prefer confruntrile desc ise. &. 1ealistul promoveaz relaii ierar ice pe baz de ncredere i respect reciproc= deciziile importante le adopt numai dup ce, n prealabil, s-a consultat cu subalternii= pentru problemele care nu-l privesc direct, las pe subalterni s-i rezolve ntre ei problemele= i e%ercit influena fr a estompa iniiativele subalternilor sau colaboratorilor= urmrete s nu aib eecuri sau s obin rezultate slabe. Toate aceste subtipuri se pot structura n dou grupe# tradiionalistul i neo-managerul, ale cror trsturi sunt marcate i de mutaiile intervenite, n ultimul timp, n tiina managerului. B. Ma&a1"!i i&"2ici"&#i Qi n r.ndul acestei categorii de manageri se desprind c.teva subtipuri# !. 2irocratul o este tipul de manager a crui principal grij este s evite rspunderea, pun.nd-o - n caz de nereuit - pe seama superiorilor sau a unor cauze subiective= o este preocupat mai mult de aspectele formale, dec.t de obinerea unor realizri de fond= o d instruciuni e%agerat de detaliate personalului din subordine i, de regul, sub form scris= o ateapt, la r.ndul lui, instruciuni ,de susT i nu se abate de la respectarea lor, c iar dac uneori acestea sunt, n mod evident, n detrimentul activitii= o controlul se e%ercit la toate nivelurile ierar ice, cut.ndu-se ntotdeauna vinovai pentru nendeplinirea unor sarcini sau pentru abaterea de la actele normative= o subordonat reglementrilor i practicilor din perioadele trecute, nu are ncredere n proieciile pe termen lung. #. 0aternalistul i demagogul o vorbete mult despre spiritul de ec ip, despre democraie i despre Tmarea familieT reprezentat de ec ipa pe care o conduce, dar aceste noiuni sunt e%primate confuz=

;>

o are acces la funcii, n general, prin intermediul relaiilor de familie sau a unor forme de influen= o face mult pentru satisfacerea nevoilor subalternilor pe care-i trateaz cu amabilitate - c iar dac acest lucru este contrar intereselor firmei= o este deosebit de influenabil, put.nd fi uor manevrat, fr a fi contient de acest lucru= o are uneori manifestri impulsive, necontrolate. $. 3utocratul de tip dictator o are ambiii personale puternice, acestea gener.nd stri conflictuale i trezind numeroase rivaliti= o mediteaz ndelung la mijloacele prin care se poate menine n funciile de conducere= o are permanent n vedere numele rivalilor ce trebuie nlturai i se preocup de gsirea mijloacelor pentru eliminarea lor= o consider c, pentru a rm.ne n funcie, trebuie s fac parte din anumite clanuri= o comportarea sa este, n general, autoritar= o se preocup n mod intens pentru a e%ercita puternice influente asupra evenimentelor i a oamenilor= o apreciaz c a lsa s se dezvolte influena unui colaborator reprezint un pericol pentru poziia ce o deine= o i ndeprteaz pe cei care nu sunt de acord cu el sau nu-i respect linia de conduit= o n relaiile de munc manifest mult agresivitate= o realizeaz un randament personal ridicat, ns nu tie s obin ma%imum posibil de la subordonai, iar pe termen lung, stilul respectiv este ineficient. &. /portunistul o sesizeaz ntotdeauna ocaziile i momentele potrivite pentru a-i ntri poziia ierar ic= o organizeaz i desface aliane n funcie de mprejurri= o i fundamenteaz e%ercitarea autoritii pe compromisuri= o este uor influenabil= o utilizeaz autoritatea deinut, ctre e%ercitarea de presiuni asupra celorlali, n vederea satisfacerii propriilor interese= o datorit preocuprilor pentru meninerea poziiei ierar ice, nu are suficient timp pentru rezolvarea problemelor importante de ordin te nico-economic ce intr n atribuiile funciei sale= o n situaii critice, de criz, este nelinitit i agitat de teama de a nu-i pierde poziia sau privilegiile. '. 4elstorul este tipul de manager cu cele mai slabe rezultate. -u manifest interes pentru nici unul din obiectivele eseniale ale sferei sale de activiti. 0ste ineficient i influeneaz negativ eficiena grupului pe care-l conduce. 0ste evaziv n asumarea responsabilitilor, reduc.nd randamentul celorlali, at.t prin intervenii inoportune, c.t
;D

i prin neintervenie. Tinde spre un randament minim, din comoditate, lene sau pentru a nu avea neplceri. ). 5topistul modern o manifest prea mult ncredere n oameni, pentru a mai putea asigura un bun ec ilibru al ansamblului sistemului pe care-l conduce= o adopt un stil e%agerat democratic, n care autoritatea este slbit= o urmrete s promoveze mai mult un stil de conducere e%emplar, dec.t s obin rezultate e%emplare= o pentru meninerea unor relaii cordiale, neglijeaz rezultatele i eficiena= o nu este e%igent cu subalternii, ceea ce duce la un randament sczut i la o lips de organizare= o nu caut s rezolve conflictele, ci le calmeaz, ls.nd ca aspectele critice s fie rezolvate prin trecerea timpului= o este ineficient, rezolv.nd doar parial problemele. STILURI DE MANAGEMENT +tilul de management reflect modul n care managerii i e%ercit atribuiile ce le revin potrivit fiei postului. 0l caracterizeaz modul n care un manager g.ndete i acioneaz pentru a concretiza atributele ce le are pe linie managerial privind previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i controlul activitii. <n mod sintetic, el definete atitudinea sa fa de subordonai i colaboratori. Asupra stilului de management i e%ercit influena un ansamblu de factori# calitile, caracteristicile i structura psi ic a managerilor= metodele i te nicile de management utilizate= motivaia managerial= poziia ierar ic i gradul de concentrare a puterii. A. Cali(#il"< ca!ac("!is(icil" 0i s(!$c($!a 6siEic a %a&a1"!ilo! influeneaz ntr-un mod important stilul de management adoptat. Aceti factori sunt concretizai prin gradul de instruire, e%periena, motivaia, personalitatea, modul n care sesizeaz situaiile de e%cepie, dinamismul, modul de receptare i promovare a progresului te nico-tiinific. Toi aceti factori, alturi de v.rst, care nu trebuie s depeasc o anumit limit, influeneaz comportamentul i, indirect, stilul managerial. 0%ist opinii c v.rsta cuprins ntre DJ-;J ani asigur o mbinare optim ntre dinamismul, curajul de a-i asuma riscul, tendina de a promova noul, pe de o parte, i profesionalismul i maturitatea, pe de alt parte. B. M"(o)"l" si ("E&icil" )" %a&a1"%"&( $(ili/a(" pot influena, de asemenea, stilul de management. Adoptarea unor metode i te nici moderne, care s asigure antrenarea ntregului personal la actul managerial, fr a nclca principiile autoritii, precum i promovarea iniiativei, pot imprima stilului de management un caracter democratic, benefic pentru performantele unei ntreprinderi.

;;

A. Mo(i5a#ia %a&a1"!ial e%plic, n mare msur, ce anume determin pe un manager s doreasc s ocupe o poziie ierar ic i s adopte un anumit stil de conducere. 0%ist oameni crora nu le place s ocupe funcia de manager, prefer.nd s fie condui sau s triasc, pe c.t posibil, n afara oricrui sistem ierar ic. Acetia dau, n anumite situaii, manageri buni pentru c respect independena celorlali, sunt receptivi la opiniile altora i gata s primeasc sugestii de oriunde. Acest tip de manager are, n general, comple%e de inferioritate i o redus ncredere n forele proprii. 9orina lor de evitare a responsabilitilor e%plic refuzul de a ocupa posturi de conducere. <n cazul n care apar situaii n care se cere luarea unor decizii rapide i ferme, aceast categorie de manageri este, n general, ineficient. Alte persoane doresc s conduc cu orice pre, fac eforturi uriae s ajung n posturi de manager i se strduiesc s le pstreze, odat ce le-au obinut. Aategoria aceasta de persoane, motivat de dorina de putere, de voina de a domina, de ambiia de a se impune n oc ii altora i de a parveni social, d, de regul, manageri dinamici, capabili de o enorm c eltuial de energie. Acetia au preri foarte bune despre ei nii, un grad ridicat al ncrederii n sine i convingerea ferm c posturile superioare de conducere le revin de drept, i numai ei sunt api i dotai s ndeplineasc, n mod e%emplar, aceste responsabiliti. 9e regul, acetia au tendina de a-i menine propria opinie, pe care i-o impun n adoptarea deciziilor. <n caz de eec, se vor strdui s micoreze propria rspundere, plas.nd cauzele eecului n sarcina subalternilor. 9in aceast cauz se reduc ansele acestor manageri de a-i forma o imagine i de a identifica msurile de corecie ce se impun n situaii similare. 0i pot cdea prad uor defectelor proprii, devenind arogani, nestp.nii, orgolioi, imprudeni i, pe ansamblu, ineficieni. <n r.ndul colectivelor pe care le conduc creeaz un climat de tensiune, ncordare i umilin, determin.nd o diminuare a productivitii muncii colaboratorilor. 0%ist o a treia categorie de oameni care nu refuz posturi de manageri, n situaia c.nd li se propune acest lucru, dar nici nu se strduiesc, cu orice pre, s a6ung n posturi de conducere. Aceast categorie de oameni are ansa s dea numrul cel mai mare de manageri eficieni, trat.nd responsabilitatea cu care sunt investii cu ma%imum de seriozitate. 9in cele prezentate mai sus se poate aprecia c i ipomotivaia, dar i ipermotivaia sunt elemente perturbatoare ale stilului de conducere, st.njenind actul managerial i diminu.nd eficiena acestuia. 9. Po/i#ia i"!a!Eic 0i 1!a)$l )" co&c"&(!a!" a 6$("!ii are, de asemenea, o influen important asupra stilului de management. +e apreciaz c, cu c.t poziia ierar ic este mai nalt i gradul de concentrare al puterii mai mare, cu at.t este mai uor de condus un grup de oameni. En mare rol l are mediul social-economic asupra atitudinii i comportamentului managerilor. <n sistemele autoritare, darea unor directive i controlul e%cesiv constituie principalele instrumente de e%ercitare a puterii manageriale, motivaia subalternilor realiz.ndu-se, n special, prin constr.ngere. <n sistemele democratice, puterea managerilor se afl ntr-o corelaie direct cu capacitatea lor de antrenare a subalternilor la realizarea obiectivelor organizaionale. Aercetrile efectuate de !. Kippit i ? ite au dus la identificarea a trei stiluri de management#

;G

a* ,tilul autoritar dictatorial este caracteristic acelor manageri care, av.nd o prere deosebit de bun despre propria persoan, refuz orice sugestie din partea subalternilor, adopt.nd decizii de unii singuri. +unt managerii care acord o mare atenie msurilor organizatorice menite s asigure realizarea obiectivelor fi%ate. 9e regul, acest stil creeaz o stare de tensiune, de stres n r.ndul subalternilor, induc.ndu-le acestora o rezisten pasiv fat de ordinele primite, o stare de apatie i de dezinteres. Adoptarea acestui stil determin, n multe situaii, stri conflictuale ntre manager i subordonai i c iar ntre subordonai, stri pe care unii subordonai nu le suport, determin.nd fluctuaii ale forei de munc. *reocuparea principal a acestor manageri o reprezint controlul, n detrimentul activitilor creative i de prent.mpinare a disfuncionalitilor. En astfel de stil nu favorizeaz interesul de perfecionare a subordonailor. <n absenta managerului, randamentul grupului scade, situaie datorat i faptului c nu s-a dorit formarea unui nlocuitor de calitate care s-i preia atribuiile. b* ,tilul permisiv este caracterizat de faptul c managerul manifest toleran e%cesiv fa de subordonai i nu ia o poziie ferm fa de abaterile sau lipsurile acestora. Managerii care adopt acest stil nu posed autoritate n faa subordonailor i nu sunt luai n serios de ctre acetia. +tilul respectiv genereaz indisciplin n munc i instalarea unui climat de indiferen fa de interesele ntreprinderii n care lucreaz. Aoncepiile i ideile managerului nu sunt e%primate clar i se prefer ideile altora. Aauzele apariiei acestui stil de conducere sunt variate# carena n pregtirea profesional, care-i tirbete autoritatea moral= las de dorit din punct de vedere moral 3corupt, vicios etc.8= este la, evit.nd controversele= nzuiete spre o popularitate fals= nu manifest spirit de organizare, adopt.nd o manier de conducere spontan etc. c* ,tilul democratic. ) se mai poate spune i participativ, fiind caracterizat prin antrenarea subordonailor, at.t la stabilirea obiectivelor, c.t i la repartizarea sarcinilor i responsabilitilor. Managerii i concentreaz predominant atenia asupra obiectivelor fr ns a neglija problemele subordonailor. Acetia se consult n permanent cu colaboratorii i subordonaii, dar i asum singuri responsabilitatea deciziilor care intr n sfera lor de atribuii. 0ste un stil care are la baz o puternic autoritate moral a managerului. Acest stil de conducere educ pe subordonai n spiritul unei independene n e%ecutarea deciziilor primite, dezvolt simul de rspundere pentru munca e%ecutat, asigur disciplina n munc i d un imbold spre perfecionarea profesional continu. 9atorit unitii puternice care se instaleaz n cadrul grupului de munc, n lipsa managerului, eficienta activitii nu se modific.

RAPORTURILE MANAGERI > SUBORDONATI !aporturile ntre manageri i subordonai constituie o component important n asigurarea unui climat adecvat de munc i a unei eficaciti corespunztoare a actului
;4

managerial. *entru ca aceste raporturi s fie normale este necesar ca managerii s posede o serie de caliti i s respecte anumite reguli. 9intre calitile mai importante se impun a fi menionate urmtoarele# sesizarea elementelor motivaionale ale subordonailor= capacitatea de a nelege natura uman= capacitatea de a comunica eficace= recunoaterea erorilor proprii= abordarea participativ a problemelor etc. Au fost stabilite i o serie de reguli menite s armonizeze raporturile ntre manageri i subordonai# s se respecte personalitatea fiecrei persoane, demnitatea sa= s se ia oamenii aa cum sunt i nu cum ar trebui s fie i, prin urmare, s nu se atepte de la ei imposibilul= s se trateze difereniat fiecare persoan, cut.nd s fie nelei colaboratorii i s se cunoasc calitile pe care acetia le posed= s nu se TprediceT ci s dea e%emple personale= s e%iste imparialitate= s e%iste severitate n ce privete principiile i suplee n privina modalitilor de rezolvare a situaiilor tensionate= s se respecte ntotdeauna cuv.ntul dat= orice salariat trebuie informat, din timp, cu privire la modificrile ce vor afecta situaia sa n cadrul ntreprinderii= s se utilizeze competenele i responsabilitile cu mult tact, s se recunoasc propriile greeli= s fie recunoscute calitile, cunotinele, aptitudinile i deprinderile performante ale subordonailor. 0ste necesar ca raporturile manageri-subordonai s capete o nou semnificaie, transform.ndu-se n raporturi manageri-colaboratori. *entru realizarea acestui proces e%ist mai multe ci, dintre care mai importante se pot meniona# 3 3mplificarea motivrii personalului. 2 Modernizarea activitii de control a personalului. % 1ezolvarea conflictelor. 3 A%6li2ica!"a %o(i5!ii 6"!so&al$l$i. "actorii motivaionali care stau la baza antrenrii individului sau a grupului de munc sunt diferii, iar identificarea i utilizarea lor trebuie s constituie o preocupare permanent a managerilor. Ka baza motivaiei individuale stau interesele, atitudinile i nevoile unei persoane. )nteresele reprezint activiti spre care voina individului se orienteaz, cu scopul de a obine ce este mai avantajos, necesar sau folositor pentru acesta. *entru a le spori
;7

motivaia, managerii trebuie s cunoasc interesele subalternilor i s acioneze n direcia realizrilor acestora. Atitudinile personale i ale grupurilor, determinate n special, de caracteristicile acestora de a accepta sau a respinge stilul de munc al unui manager, pot afecta motivaia. )nfluenarea acestor atitudini, precum i adaptarea stilului la reaciile personale sau de grup pot determina optimizarea motivrii. +atisfacerea nevoilor, care reprezint dorine sau trebuine fizice i psi ice ale persoanei, pot determina, ntr-un mod otr.tor, motivaia. Aunoaterea modului de ierar izare a acestora i gsirea p.rg iilor de satisfacere, poate asigura antrenarea persoanei i a grupului, pentru realizarea obiectivelor propuse. <n vederea amplificrii motivrii personalului se impun urmtoarele aciuni# s asigure e%istena unui sistem corect i transparent privind recompensarea activitii= s reduc, pe c.t posibil, sancionarea personalului= recompensarea personalului s se fac fr nt.rziere, la termenele stabilite= s se utilizeze un sistem combinat de recompense materiale cu cele morale= printr-un sistem gradual de recompense, s se asigure motivaia creterii activitii de creativitate i a interesului pentru performanele ntreprinderii. B. Mo)"!&i/a!"a ac(i5i(#ii )" co&(!ol. Aonsiderat ca unul din atributele importante ale managerului, controlul trebuie s dispun de un sistem modern de realizare, menit s-i asigure eficienta. 9intre elementele care pot s determine modernizarea acestuia, mai importante sunt# s e%iste un sistem informaional eficient, suplu, eventual asistat de calculator= s fie constructiv menit s genereze decizii de corecie= s fie realizat pe baza unui program managerial bine documentat= s fie general i complet, fr a fi e%cesiv i costisitor= s aib un caracter comple%, n care contactul direct ntre persoana controlat i cea care efectueaz controlul s fie completat cu un sistem de raportare indirect= s influeneze mentalitatea subordonailor, ntrindu-le sentimentul de responsabilitate= s determine o diminuare a penalitilor i o cretere a recompenselor. A. R"/ol5a!"a co&2lic("lo!. 0%ist situaii n care ntre manageri i subordonai apar stri de dezacord, de nenelegere i c iar de antagonism, determinate de contradicii, interese diferite i care duc la apariia conflictelor. Analiza situaiilor conflictuale a determinat trei modaliti de abordare a acestora.

;6

a* %oexistena panic constituie o abordare cu caracter preventiv, care permite realizarea de contacte cu frecven mare ntre manager i subordonat, sc imbul de opinii i crearea unei atmosfere generatoare de armonie. b* %ompromisul este o modalitate de abordare utilizat n situaia n care conflictul nu a putut fi aplanat n alte moduri. 0ste recomandabil, n aceste situaii, micorarea - prin negocieri i acorduri - a diferenelor de opinie, prile implicate fc.ndu-i reciproc concesii, care s conduc la scoaterea dezacordului din faza sa acut. c*1ezolvarea problemelor presupune aplanarea diferendelor i soluionarea concret i prompt a cauzelor care le-au generat. Aceast modalitate constituie maniera preferabil pentru aplanarea conflictelor, ntruc.t urmrete gsirea unor soluii reale, desc ise care s fie acceptate de ambele pri i care s elimine apariia, n perspectiv, de noi conflicte asemntoare. *entru reuit n aplanarea conflictelor sunt necesare urmtoarele cerine# realizarea unui ec ilibru de putere ntre prile implicate n conflict= ncurajarea disponibilitilor prilor de a comunica, de a conlucra i de a face concesii= stimularea interesului prilor de a soluiona conflictul= recunoaterea dreptului la opinie= meninerea la un nivel c.t mai sczut a stresului i a tensiunii. 0%ist i alte modaliti pentru armonizarea raporturilor dintre manageri i subordonai# gsirea unor ci corespunztoare de comunicare= realizarea unui dialog sincer ntre cele dou pri= evidenierea prilor pozitive ale salariailor= un sistem corect de evaluare i recompensare etc.

;5