Sunteți pe pagina 1din 49

Strategii i politici n domeniul resurselor

umane la S.C. OLTCHIM S.A. RM.VALCEA


LCRARE !E !ISERTA"IE
COOR!O#ATOR $TII#"I%IC&
MASTERA#T&


' ())* '
C+RI#S
CA+ITOLL I IM+ORTA#"A RESRSELOR MA#E ,#
CA!RL OR-A#I.A"IILOR ...............................
/
CA+ITOLL II +RE.E#TAREA -E#ERALA A SC. OLTCHIM
SA ..............................................................................
0
(.1 Scurt istoric a SC. OLTCHIM SA Rm. Valcea .... 0
(.( Anali2a diagnostic al SC. OLTCHIM SA prin
prisma resurelor umane..............................................
13
(./ E4olu5ia i structura personalului n perioada
())/'())6 7.......................77777......................
16
CA+ITOLL III STRATE-II $I +OLITICI ALE RESRSELOR
MA#E LA SC OLTCHIM SA...............................
(3
/.1 Anali2a S8OT pri4ind personalul la SC
OLTCHIM SA 7.......................................7777.
(3
/.( +olitici de personal al SC OLTCHIM SA 7........... (0
/./ Strategii de personal al SC OLTCHIM
SA .................................................................................
.....
/6
CO#CL.II SI
RECOMA#!ARI
....................................................................................... 99
:I:LIO-RA%IE 7................................................................................... 90
CA+ITOLL I
2
IM+ORTA#"A RESRSELOR MA#E ,# CA!RL
OR-A#I.ATIILOR
Motto:Singura cale de a descoperi
limitele posibilului este de a le
depasi pana la imposibil.
Arthur C. Clarke
Aparitia si evolutia societatii omenesti pune in evidenta cu pregnanta
faptul ca principala forta de productie a societatii este forta de munca.
Forta de munca este o categorie economica ce evidentiaa relatiile
demoeconomice ce se stabilesc intre om!ca posesor al unor capacitate fiice si
intelectuale utiliabile in productie! si societatea respectiva! in cadrul careia se
desfasoara activitatea.
"rocesul de devoltare economica depinde in mare masura de gradul de
pregatire si utiliare a resurselor umane de rolul creator si dinamiator al
factorului uman in desfasurarea vietii economice.
#esursele umane trebuie privite ca totalitatea aptitudinilor fiice si
intelectuale pe care omul le utilieaa in cadrul procesului de productie si de
prestari de servicii necesare e$istentei.
Se include aici si e$perienta dobandita in procesul muncii alaturi de
aptitudinile native si cele dobandite prin calificare.
#olul primordial al resurselor umane la scara intregii societati se regaseste
si la nivelul firmei principalele elemente care o demonstreaa fiind urmatoarele:
% resursele umane repreinta singurul factor de productie capabil sa creee
noi valori&
% resursele umane repreinta creatorul si stimulatorul mi'loacelor de
productie:
% produc si reproduc factori obiectivi ai productiei:
% au rol hotarator in procesul transformarii naturii in bunuri destiate
satisfacerii nevoilor societatii&
(
% influenteaa intr)o masura decisive eficacitatea utiliarii resurselor
materiale si financiare.
*
Astfel! ca principala componenta a fortelor de productie! resursele umane!
prin interventie directa si indirecta! conditioneaa e$istenta productiei si a
celorlalte activitati economice si asigura valorificarea mi'loacelor de productie
de care dispune societatea! facand posibila si satisfacerea nevoilor ei.
#esursele umane repreinta totodata element creator activ si coordonator
al devoltarii economico)financiare a intreprinderii. +mportanta deosebita se
acorda capacitatii de creativitate! intrucat aceasta repreinta suportul
fundamental al inovarii! cea care intereseaa cu prioritate intreprinderile.
Ca ivor al fortei de munca potentialul uman repreinta factorul principal
al cresterii economice! sursa principala a dinamismului economiei. Folosirea
potentialului uman la intreaga lui valoare repreinta mi'locul essential prin care
se vor valorifica la ma$imum toate mi'loacele materiale si banesti! toate
posibilitatile oferite de baa tehnico)materiala a firmei! conducand la cresterea
eficientei in toate domeniile de activitate.
+nterventia factorului uman in dinamica eficientei economice a intregii
activitati a intreprinderii este mi'locita de numeroase instrumente de actionare!
prin care un rol semnificativ revine sistemului de norme! structurilor
organiatorice! cooperarea si schimbul de activitate! corelarea intereselor
individuale cu cele collective si adancirea potentelor umane in procesul
devoltarii eficace a intreprinderii.
+n preent! in viata economica! importanta incontestabila a resurselor
umane este amplificata de anumiti factori:
% schimbari cu caracter demografic in forta de munca&
% cresterea economica mai lenta sau declinul pietelor de desfacere pentru
unele ramuri industriale &
% comple$itatea si dimensiunile tot mai mari ale organiatiilor&
% intensitatea pregatirii! calificarii fortei de munca&
*
C.#osca,coord- Managementul resurselor umane!.ditura /niversitaria!Craiova!2001!pag.21
1
% preocupari din ce in ce mai pronuntate pentru promovare si satisfactie in
munca&
% concurenta tot mai stransa in plan international. .
2
2epartamentele specialiate de resurse umane sunt inca destul de rare. 2e
aceea nu este foarte surprinator ca firme cu sute de anga'ati nu dispun propriu)
is de un departament de resurse umane! ci mai degraba de un departament de
personal si salariare! departament care de altfel e$ista datorita cerintelor legale.
+ntelegerea mai e$acta a rolului si importantei unui astfel de departament nu
poate insemna decat trecerea la un nivel superior de conducere a activitatii
economice! in beneficiul reciproc al antreprenorilor dar si al anga'atilor. /n
departament de resurse umane nu poate e$ista fara un 3# Manager sau cel putin
3# 4eneralist care sa se ocupe de implementarea unor politici si strategii active
pe aceasta componenta.
"ractic un departament de 3# umanieaa o organiatie! redandu)i
dimensiunea umana care atat de mult timp i)a lipsit sub presiunea istoriei sau a
industrialismului. 5oate aprecierile economice moderne converg catre idea ca
beneficiile introducerii unui departament 3# sunt mult mai mari decat costurile!
iar pe termen lung! chiar devine o necesitate deoarece altfel nu vor putea fi
gestionate schimbarea mentalitatilor si va fi imposibilia adaptarea continua la
ritmul actual de crestere generala. M#/ recunoaste ca oamenii sunt ceea ce pot
deveni! si se orienteaa deci spre viitor! obligand deciiile economice sa fie mai
eficiente. 6mul are o platicitate si o dinamica ce ii sunt propii! calitati pe care
doar specialistii le pot intoarce in folosul organiatiei. +n concluie! orice
organiatie ar trebui sa se preocupe de realiarea fie si a unor
microdepartamente de 3#.
+mportanta managementului resuselor umane a fost amplificata ca urmare
a acordarii unui loc prioritar performantelor anga'atilor la toate nivelurile
ierarhice ale organiatiei! in vederea asigurarii succesului concurential.
Superioritatea unor organiatii aflate in competitie se datoreaa in mare masura
2
5. 3obeanu 7 Management comparat! .ditura /niversitaria! Craiova! 200(!pg.88
9
inovatiilor!actiunilor creative in toate domeniile. Asemenea inovatii sunt cu
precadere dependente de moralul si motivatia anga'atilor. +n vederea unei
competitivitati ridicate! se cere mai mult decat rutina ilnica si mai ales in marile
organiatii! este necesar sa se studiee cum poate sustine un moral ridicat! un
climat placut de munca.
+n organiatiile in care managementul de varf este puternic anga'at si
compartimentul de personal este inestrat cu oameni competenti! deciiile pot fi
descentraliate. #olul compartimentului de personal se poate amplifica daca
politica de personal prevede un sistem de recompense proportional cu aportul si
reultatele anga'atilor pe baa unor evaluari corecte.
Salariatii nu simt nevoia infiintarii sindicatelor in organiatiile care au o
politica de personal care aplica un tratament echitabil indiviilor! programe de
participare! posibilitati de a face cariera! posibilitati e$tinse de pregatire. +n
unele organiatii e$ista o politica de cooperare intre sindicat si conducere!mai
ales in privinta calitatii conditiilor de munca! infiintari de comisii mi$te si altor
programe de cooperare.
(
4estiunea resurselor umane poate contribui la cre:terea economic; a
organia<iei. 6 prim; cale este atribuirea de sarcini mai comple$e anga'a<ilor!
a c;ror realiare presupune utiliarea tuturor cuno:tin<elor lor.
=una e$ecutare a unor sarcini de c;tre un anga'at nu >nseamn; c; el va
trebui s; e$ecute tot timpul aceea:i sarcin;. Anga'atul trebuie pus >n fa<a unei
situa<ii noi! chiar :i atunci c?nd acestea dep;:esc abilit;<ile sale. @n acest mod el
este pus >n situa<ia de a c;uta noi solu<ii! de a se perfec<iona cu a'utorul colegilor.
5oate acestea repreint; provoc;ri c;rora anga'atul trebuie s; le fac; fa<; :i a
c;ror reu:it; >i va aduce satisfac<ii :i >ncredere >n for<ele proprii :i motiva<ia de a
muncii.
/n al doilea aspect asupra c;ruia responsabilul cu Managementul
resurselor umane trebuie s;)i acorde o mare aten<ie este comunicarea.
((
A.4herman!A."anoiu 7BBManagementul resurselor umane!.ditura +ndependenta .conomica!200C!pg.*D
C
.$ist; locuri de munc; unde caracterul repetitiv :i rutina sunt mai greu de
remarcat. =una comunicare >ntre manager :i anga'a<i poate conduce la evitarea
acestei situa<ii.
Contribu<iile managerului resurselor umane >n ansamblul managementului
unei organia<ii nu se limitea; numai la aspectele privitoare la productivitatea
muncii.
.$ist; posturi unde elementul productivit;<ii este greu de m;surat. Atunci
c?nd un program este elaborat de responsabilii cu managementul resurselor
umane este bine pus >n practic;! acesta poate contribui la ameliorarea c?torva
elemente referitoare la performan<ele muncii.
2in punct de vedere teoretic! strategiile! politicile de personal :i performan<a
sunt concepte diferite. @ntr)o organia<ie managerii sunt primii interesa<i ca
anga'a<ii lor s; ating; obiective profesionale c?t mai semnificative. Aceasta se
reum; la reultate concrete! calitate :i costuri sc;ute. @ndeplinirea cu succes a
acestor obiective generale este reultatul ac<iunii unei serii de factori cum ar fi :
efortul depus! timpul :i anga'area efectiv; a oamenilor.
@n conceperea :i fundamentarea activit;<ilor din domeniul resurselor
umane! un rol deosebit de important >l au strategiile :i politicile de personal.
Acestea se impun tot mai mult drept componente esen<iale ale managementului
resurselor umane! condi<ion?nd >n mare m;sur; devoltarea :i utiliarea
ra<ional; a personalului.
Strategiile de personal repreint; inten<iile organia<iei >n ceea ce prive:te
direc<iile de devoltare a resurselor umane! precum :i necesit;<ile sau cerin<ele
ce trebuie satisf;cute >n acest domeniu pentru a se facilita atingerea obiectivelor
organia<ionale.
1
"roblemele esen<iale care pot avea un impact deosebit asupra strategiilor
din domeniul resurselor umane includ:
E inten<iile de cre:tere! integrare! diversificare sau concentrare! precum :i
de devoltare a produc<iei :i a pie<ei&
1
A. Manolescu 7FManagemetul resurselor umane! .ditura #A+! =ucure:ti! *DD8! pag. *0C
G
E cre:terea competitivit;<ii sau a eficacit;<ii organia<ionale&
E necesitatea de a devolta o cultur; mult mai poitiv;! orientat; spre
performan<;&
E devoltarea unei culturi de firm; poitiv;! orientat; spre performan<;&
E seria de imperative culturale ale managementului! asociate cu
schimb;rile >n filosofia organia<iilor >n domenii precum : implicarea sau
antrenarea personalului! comunicarea! lucrul >n echip;! devoltarea unui Fclimat
de succesH&
E al<i factori de mediu e$tern organia<iei ,oportunit;<i sau amenin<;ri-
care pot avea influen<; asupra organia<iei ca! de e$emplu: concuren<a sau
presiunile economice!interven<iile guvernamentale! legisla<ia intern; sau cea
interna<ional;! concuren<a sau presiunile economice.
2e modul cum sunt stabilite strategiile de personal depinde realiarea
performan<elor personalului :i organia<iei.
Cercet?nd rolul resurselor umane >n implementarea strategiei
organia<ionale! unii speciali:ti >n domeniul resurselor umane au eviden<iat
urm;toarele domenii de ba; ale M#/ >n care se pot devolta strategii
corespun;toare:
E selec<ia personalului&
E evaluarea performan<elor&
E recompensarea anga'a<ilor&
E devoltarea anga'a<ilor.
"rin aplicarea >ntr)o manier; corespun;toare a politicilor din domeniul
resurselor umane se asigur; devoltarea unei culturi orientate spre anga'a<i! a
unui Fclimat de succes! precum :i e$isten<a unui sistem propice ob<inerii
performan<elor dorite.
9
9
+. "andelic;! C. #o:ca 7 FStrategii :i politici de personal! .ditura Certi! Craiova! 2002
8
Cap. II. +re2entarea general; a S.C. OLTCHIM S.A. RM.
V<LCEA
(.1. Scurt istoric a S.C. OLTCHIM S.A. RM. V<LCEA
6A5C3+M este una dintre cele mai mari companii de produse chimice
din #om?nia! >nfiin<at; >n anul *DCC sub denumirea de Combinatul Chimic
#?mnicu I?lcea! prin 3.C.M. nr. *01CJ2C.09.*DCC. Aucr;rile de investi<ii au
>nceput >n luna iulie *DCC. "rima instala<ie pus; >n func<iune a fost +nstala<ia de
.lectroli; cu catod de mercur la data de 28 iulie *DC8. @n anul *DD0! prin
3ot;r?rea de 4uvern nr. *2*(J20 noiembrie! >n baa Aegii nr. *9J*DD0!
Combinatul Chimic #?mnicu I?lcea a devenit societate comercial; pe ac<iuni!
sub denumirea S.C. 6A5C3+M S.A
Aa >nfiin<area combinatului au fost luate >n considerare urm;toarele
avanta'e:
C
e$istenta in ona a unui depoit imens de sare!estimat a avea o reerva de
peste *00 ani,amplasat la 8km. 2istanta de platforma chimica-&
achii<ionarea materiilor prime de la produc;torii limitrofi ,achii<ionarea
etilenei se face de la Combinatul Chimic Arpechim 7 "ite:ti! printr)o
conduct; subteran; de C0km. lungime-&
utiliarea r?ului 6lt! situat la o distan<; de 0!G km.! ca surs; de ap;&
centrala termic; situat; la o distan<; de 0!9 km. ca surs; de energie
termic;&
for<; de munc; numeroas; >n on;&
acces la c;ile de comunica<ie rutiere :i ferate.
6A5C3+M este situat; la *0 km. distan<; fa<; de ora:ul #?mnicu I?lcea!
>n partea de sud a #om?niei. Fa<; de =ucure:ti este situat; la *G9 km. nord)vest!
pe drumul na<ional A*.
CC
%%%F6A5C3+M 7 preentare general;! ianuarie 200G! #m. I?lcea
D
O=iect de acti4itate: firma produce :i comercialiea; produse chimice
anorganice :i organice! polimeri! prelucrate din mase plastice pentru construc<ii!
pesticide :i ambala'e! produse agroalimentare ,produse prelucrate din legume :i
fructe! carne :i produse din carne de pas;re :i porc! ou;! p;s;ri vii! porcine! f;in;
proteic;! fura'e combinate-.
Ac5ionariat& Aa finele anului 200C structura ac<ionarului S.C. 6A5C3+M
S.A. se preenta astfel:
5abel 2.*.0.: Structura acionarului la S.C. OLTCHIM S.A.&
>/1.1(.())6?
#r
Crt.
Ac5ionar #umar ac5iuni@ Valoare capital
social >RO#?
A in capitalul
social
* Autoritatea pentru
Ialorificarea
Activelor Statului,A I
A S -
(.(D9.G09.*GG ((D.9G0.9*G!G0 D9!G(98
2 Alti actionari persoane
fiice si 'uridice
*9*.290.821 *9.*29.082!10 1!2C12
TOTAL /.39B.03B.))1 /39.B03.B))C1) 1))
*0
Sursa :F6A5C3+M)preentare generala! ianuarie 200G
@ntreprinderea are o tradi<ie de 10 de ani >n domeniu! perioad; >n care au
fost parcurse mai multe etape de dezvoltare! impuse de progresele >nregistrate de
economia na<ional; >n ansamblul s;u
G
.
Astfel >ntre anii *DCC)*DG0 au fost date >n folosin<;:
instala<ia de electroli; +&
instala<ia de "IC suspensie +&
instala<ia de clorur; de vinil +&
instala<ia de o$o ) alcooli +&
instala<ia de 3CM) lindan.
@n perioada *DG*)*D80 a avut loc devoltarea profilului de produc<ie din
prima etap; cu noi capacit;<i :i diversificarea gamei de produse prin punerea >n
func<iune a noii instala<ii:
instala<ia de "IC suspensie ++&
instala<ia de o$o 7 alcooli ++&
instala<ia de clorur; de vinil ++&
instala<ia de solven<i clorura<i&
instala<ia de propeno$id! propilenglicol :i polieteri&
instala<ia de fosegen.
@ntre anii *D8*)*DD0 s)au pus >n func<iune:
instala<ia de intermediari organici&
instala<ia de pesticide.
@ntre *DD* :i *DDD a fost diversificat; gama sortimental; a produselor prin
devoltarea produc<iei de copolimeri vinilici! polieteri! plastifian<i! tenside!
sintee :i formul;ri de pesticide! prelucr;ri de mase plastice. Au fost realiate
urm;toarele obiective:
instala<ia de politeri 7 polioli pentru spume rigide&
GG
%%% F6A5C3+M ) AK+ L+ MM+N.! ianuarie200G! #m. I?lcea
**
instala<ia de produse tensioactive&
instala<ia de produc<ie ambala'e :i ambalare automat; pesticide&
instala<ia de panouri celulare din "IC F"AN"AAS5&
instala<ia de profile din "IC pentru u:i :i ferestre F#AM"AAS5&
instala<ia de panouri termoiolante cu spum; poliuretanic;! tip sandOich
F6A5"AN&
instala<ia de apa o$igenat;.
"erioada *DDD)200C a cuprins obiective de importan<; strategic; pentru
devoltarea 6A5C3+M:
moderniarea instala<iei de o$o 7 alcooli ,sintea pe ba; de cataliator de
rodiu-&
electrolia cu membran; schimb;toare de ioni&
instala<ia de sod; caustic; fulgi&
instala<ia de incinerare reidii clorurate&
instala<ia demineraliare ap;&
instala<ia de anhidrid; ftalic;&
instala<ia de 26F.
5oate aceste obiective repreint; tehnologii de v?rf pe plan mondial :i au
>n vedere m;rirea eficien<ei >n scopul competitivit;<ii pe pia<a mondial; :i
alinierea la 2irectivele /niunii .uropene privind protec<ia mediului.
2in anul *DD* 6A5C3+M S.A. este o societate comercial; pe ac<iuni cu
capital ma'oritar de stat! cu posibilit;<i reale de a fi privatiat; conform
legisla<iei rom?ne:ti >n vigoare.
Activitatea 6A5C3+M se desf;:oar; sub devia: F"erfec<iunea >n calitate
:i afaceri ,conform 2eclara<iei 2irectorului 4eneral al firmei-.
.vident fiecare din aceste activit;<i trebuie derulat; cu a'utorul unui
personal de specialitate cu competen<a necesar;! >n cadrul unor subdiviiuni
organiatorice corespun;toare.
*2
Certificarea Sistemului +ntegrat Calitate Mediu :i >mbun;t;<irea continu;
repreint; garan<ia succesului.
.forturile echipei manageriale :i ale colectivelor de speciali:ti depuse
pentru realiarea acestui obiectiv ma'or s)au concretiat prin certificarea! de
c;tre 5/I S/22./5SC3AAN2! >n *DDG a sistemului de management al
calit;<ii >n conformitate cu +S6 D00* :i >n *DDD a sistemului de management de
mediu >n conformitate cu +S6 *100*.
@n anul 2000 cele dou; sisteme de management certificate au fost
integrate >ntr)un singur Sistem +ntegrat Calitate ) Mediu.
"reocuparea echipei manageriale din 6A5C3+M pentru aplicarea celor
mai noi concepte de management continu;! >n preent fiind >n curs de
implementare conceptul 5PM) Managementul 5otal al Calit;<ii conform
Modelului .FPM pentru e$celen<;.
"rodusele purt?nd marca 6A5C3+M repreint; garan<ia calit;<ii! fapt
>ncununat >n anii 2000)200* cu "remiul #oman pentru Calitate FQ.M. Q/#AN
la categoria >ntreprinderi mari! respectiv >n anul 2002 cu 5rofeul Calit;<ii FQ.M.
Q/#AN.
6A5C3+M s)a impus de la >nceput pe pia<a produc;torilor mondiali din
domeniu prin calitate! varietate! serioitate. "este C0 R din produc<ia companiei
se e$port;! produsele care poart; marca 6A5C3+M put?nd fi >nt?lnite >n peste
10 <;ri.
6A5C3+M >:i concentrea; >n preent toate eforturile spre >mbun;t;<irea
calit;<ii produselor! reducerea costurilor! diversificarea gamei de fabrica<ie!
cre:terea gradului de satisfac<ie a clien<ilor! protec<ia mediului :i consolidarea
poi<iei sale pe pia<a intern; :i e$tern;.
"rioritate sunt lucr;rile de e$tindere a capacit;<ilor la instala<iile de
clorur; de vinil :i propeno$id! precum :i achii<ionarea unei instala<ii de
fabricare iociana<i! pentru care e$ist; proiecte de colaborare cu firme reunite la
nivel mondial.
*(
5oate aceste obiective repreint; tehnologii de v?rf pe plan mondial :i au
>n vedere m;rirea eficien<ei >n scopul competitivit;<ii pe pia<a mondial; :i
alinierea la 2irectivele /niunii .uropene privind protec<ia mediului.
8
6 accent deosebit in cadrul strategiei generala a firmei se pune pe
materialul uman!pe modul cum coabiteaa categoriile de personal in vederea
atingerii obiectivelor supreme ale firmei.
Misiunea Serviciului "ersonal poate fi considerata ca fiind conceperea si
desfasurarea unui management modern al resurselor umane care sa viee:
atragerea si folosirea unui personal calificat si competent !pentru
toate locurile de munca&
valorificarea si prote'area resurselor umane ale unitatii&
pregatirea si perfectionarea acestora !in raport cu necesitatile si
obiectivele unitatii&
introducerea si utiliarea unor sisteme moderne de evidenta si
analia a potentialului salariatilor.
+n cadrul 6A5C3+M SA!Serviciul "ersonal este structurat in trei
compartimente distincte,dupa cum reiese din schema 2.*.*-:
)compartiment anga'ari!carnete de munca&
)compartiment recrutare)invatamant)perfectionare&
)laborator psihologic.
8
%%% 6A5C3+M)preentare generala!200G!#m. Ialcea
*1
Schema nr. 2.*.* 6rganigrama Serviciului "ersonal:
Sursa:%%% 6A5C3+M)preentare generala! 200G! #m.Ialcea
Serviciul "ersonal cuprinde *D anga'ati! repartiati dupa cum urmeaa :
)un Sef Serviciu de profesie economist&
)un Ad'unct Sef Serviciu! de profesie! inginer chimist&
)un psiholog&
)un economist&
)un chimist&
)2 subingineri&
S.F
S.#I+C+/
A2Q/NC5
S.F
S.#I+C+/
AA=6#A56#
"S+36A64+C
'psiholog
)subing.testare
psihologica
C6M"A#5+M.N5
#.C#/5A#.
+NIA5AMAN5
".#F.C5+6NA#.
)chimist
)economist)
)subing.chimist
)inspector personal
C6M"A#5+M.N5
AN4AQA#+
CA#N.5. 2.
M/NCA
'tehnician personal
G
)inspector personal
1
*9
)9 inspectori personal&
)G tehnicieni personal.
+n ceea ce priveste varsta salariatilor anga'ati la Serviciu "ersonal! acestia
sunt repartiati astfel:
S 29)10 ani )8 salariati
S peste 10 ani )** salariti
#epartiarea dupa se$ a celor *D salariati ai Serviciului "ersonal se
preinta astfel:
T =arbati)*9&
T Femei)1.
+n ceea ce priveste conditiile de munca! in general! spatiile de lucru sunt
amena'ate corespunator din punct de vedere ergonomic si dotate cu birotica!
mobilier si tehnica de calcul.
+n privinta mediului in care se desfasoara activitatea! se evidentiaa
preenta stress)ului. 2atorita numarului mare de anga'ati ai unitatii! ilnic se
preinta la Serviciul "ersonal un numar considerabil de oameni! cu probleme
foarte variate si evident! in stari de spirit diverse ,nu intotdeauna propice unui
dialog civiliat-.
2atorita acestui aflu$ ilnic! mare de salariati! nu se poate limita accesul
lor intre anumite ore! Serviciul "ersonal standu)le la dispoitie in orice moment
al ilei de lucru.
(.(. Anali2a diagnostic la S.C. OLTCHIM S.A. prin prisma resurselor
umane
"entru S.C. 6A5C3+M S.A. resursele umane au repreentat >ntotdeauna
principala surs; de atingere a obiectivelor urm;rite :i de ob<inere a
performan<elor. Al;turi de un management competitiv al resurselor umane!
*C
salaria<ii contribuie i de i la succesul societ;<ii! la realiarea misiunii :i
obiectivelor firmei.
Func<ia de resurse umane cuprinde toate activit;<ile orientate spre factorul
uman! av?nd drept principale obiective: conceperea! proiectarea! utiliarea
optim;! >ntre<inerea :i devoltarea social)uman;.
@n vederea atingerii acestor obiective! managementul resurselor umane se
preocup; de:
asigurarea cu personal calificat&
) planificarea personalului&
) recrutare intern;! e$tern; sau prin firme specialiate&
) selec<ie)orientare&
) >ncadrare :i integrare&
) promovare&
elaborarea politicilor de personal :i proiectarea strategiilor >n str?ns;
leg;tur; cu obiectivele generale ale societ;<ii&
perfec<ionarea :i specialiarea continu; a acestuia! prin particip;ri la
diferite cursuri! seminarii! congrese de specialitate din <ar; :i str;in;tate&
stabilirea criteriilor :i metodelor de evaluare :i alocarea drepturilor
salariale&
definirea! analia :i descrierea posturilor&
elaborarea de regulamente ,de organiare :i func<ionare! de ordine intern;!
de asigurarea propriet;<ii industriale :i intelectuale-&
elaborarea Contractului Colectiv de Munc;! negociat de administra<ie cu
sindicatul&
protec<ia social; a salaria<ilor! stipulat; prin Contractul Colectiv de
Munc;&
cooperarea permanent; a tuturor anga'a<ilor pentru a >mbun;t;<i calitatea
produselor :i serviciilor oferite >n scopul asigur;rii profitabilit;<ii pe
*G
termen lung! >n acord cu e$igen<ele comunit;<ii! ac<ionarilor :i partenerilor
de afaceri.
Aten<ia managementului de v?rf a fost concentrat; spre >mbun;t;<irea
calit;<ii resurselor umane :i cre:terea productivit;<ii muncii prin:
cre:terea ponderii muncii calificate! at?t prin reducerea num;rului
de salaria<i cu nivel de preg;tire mediu sau inferior! c?t :i prin
asimilarea de speciali:ti >n diverse domenii de activitate&
definirea unor criterii :i metode de evaluare a performan<elor
individuale :i colective a salaria<ilor firmei&
reorganiarea structurii func<ionale a compartimentului Marketing 7
prin nominaliarea de responsabili pe produs.
D
E4olu5ia i structura personalului
E4olu5ia personalului
5abel 2.2.0: .volu<ia personalului 200( 7 200G
2ata Num;r de salaria<i
(*.*2.200( CD*1
(*.*2.2001 C2(8
(*.*2.2009 9D*0
(*.*2.200C 9*C8
(*.*2.200G 9089
Sursa: %%% F6A5C3+M)AK+ S+ MA+N.! ianuarie 200G! #m.Ialcea
4rafic 2.2.0: .volu<ia personalului
D
%%% 6A5C3+M)"ovestea unui brand de succes!decembrie 200C!#m.Ialcea
*8
6914
6238
5910
5168
5085
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
2003 2004 2005 2006 2007
numr salariai
2in tabel :i din grafic se observ; c; >n perioada 200()200G num;rul de
personal s)a redus. Aceast; reducere s)a realiat prin >ncetarea activit;<ii >n
sectoarele nerentabile. "rocesul a viat >n primul r?nd salaria<ii cu nivel de
preg;tire medie sau inferioar;! cresc?nd astfel ponderea muncii calificate :i a
fost sus<inut; de pensionarea a circa (90 salaria<i
%luctua5ia personalului
5abel 2.2.*: Fluctua<ia personalului
200( 2001 2009 200C 200G
Num;r persoane
anga'ate
2* (2 C* (G (8
Num;r persoane
plecate din societate
*0G G08 (8D GGD *2*
4rafic. 2.2.* Fluctua<ia personalului
Sursa:%%% F6A5C3+M)AK+ S+ MA+N.! ianuarie 2008! #m.Ialcea
*D
21
32
61
37 38
107
708
389
779
121
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
2003 2004 2005 2006 2007
numr de persoane
plecate din societate
numr de persoane
angajate
Se observ; c; fluctua<iile personalului a atins nivelul ma$im in anul
2009! cand au plecat din unitate GGD persoane.
#educerea de personal din >ntreprindere a fost generate de urm;toarele caue :
pensionarea unui num;r de 10* salaria<i pentru limita de v?rst; sau la
cerere! f;r; ca ace:tia s; fie >nlocui<i prin noi anga';ri de personal&
desfacerea contractului de munc; pentru absen<e nemotivate :i abateri
disciplinare&
decese&
Cresterea stabilit;<ii for<ei de munc; are consecin<e poitive asupra
activit;<ii >ntreprinderii! >n timp ce cre:terea circula<iei :i >n deosebi a fluctua<iei
are urm;ri negative! duc?nd la sc;derea productivit;<ii muncii! >nr;ut;<irea
calit;<ii produselor! folosirea nera<ional; a timpului de lucru! cre:terea
cheltuielilor de produc<ie.
Anga';rile de personal au fost determinate de:
cercetarea :i asimilarea de produse noi! av?nd >n structur; un num;r de 2(
salaria<i din care *C salaria<i au studii superioare&
asigurarea calit;<ii! av?nd >n structur; un num;r de 8 salaria<i cu studii
superioare marketing :i promovare! un num;r de *9 salaria<i cu studii
superioare.
Structura personalului
a? dup; principalele categorii de salaria5i &
5abel 2.2.2.: Structura salaria<ilor pe categorii
Categorii de salaria<i Ani
200C 200G
) "ersonal cu studii superioare 8(9 8(0
) personal cu studii medii si scoala
profesionala
1((( 1*02
Muncitori! din care : 1((( 1*02
) califica<i 1*80 (D1D
) necalifica<i *9( *9(
5otal 9*C8 9089
Sursa:%%% F6A5C3+M)AK+ S+ MA+N.! ianuarie 2008! #m.Ialcea
4rafic 2.2.2 Structura resurselor umane pe categorii de salaria<i
20
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
2006 2007
personal cu studii
superioare
Muncitori
muncitori calificai
muncitori necalificai
"e total se observ; o sc;dere a num;rului de salaria<i >n anul 200G ,9089
persoane- comparativ cu anul 200C ,9*C8 persoane-. "ersonalul 5.SA :i
num;rul muncitorilor califica<i a sc;ut >n anul 200G fa<; de 200C! in timp ce
numarul persoanelor necalificate a ramas constant.
Aa S.C. 6A5C3+M S.A. se urm;re:te situa<ia calific;rii muncitorilor :i a
celorlalte categorii de personal! a concordan<ei dintre comple$itatea lucr;rilor
e$ecutate :i nivelul calific;rii for<ei de munc;! m;surile luate pentru ridicarea
calific;rii tuturor categoriilor de personal.
=? structura salaria5ilor dup; 4ecDimea n ntreprindere
5abel 2.2.(.: Structura salaria<ilor dupa vechimea in intreprindere
Salaria<i ani vechime Ani
200C 200G
Sub ( ani 9C8 9C*
()9 ani 99* 9(1
C)*0 ani *(28 *(*(
**)*9 ani 112 1(*
*C)20 ani C1G C(0
"este 20 ani *C(2 *C*C
5otal 9*C8 9089
Sursa:%%% F6A5C3+M)AK+ S+ MA+N.! ianuarie 200G! #m.Ialcea
4rafic 2.2.( Structura personalului dup; vechimea >n munc;
2*
Se constat; o structura deechilibrat; a personalului! acesta fiind diferita
de la o perioad; la alta. Cea mai sc;ut; pondere o >nregistrea; persoanele cu
o vechime de ()9 ani >n aceasta unitate.
@n general! structura este deechilibrat;! ma'oritar este personalul care
cunoa:te bine unitatea
c? structura salaria5ilor dup; 4Erst;&
5abel 2.2.1 Structura salaria<ilor dup; v?rst;
Salaria<i v?rst; Ani
200C 200G
Sub 29 ani 21D 2((
2C)(9 *22C *202
(C)90 (0(C (008
"este 90 ani C9G C12
5otal 9*C8 9089
Sursa: ***OLTCHIM-AZI SI MAINE, ianuarie 2008, Rm!a"#ea
4rafic 2.2.1 Structura personalului dup; v?rst;
22
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
2006 2007
su 3 ani
3!5 ani
6!10 ani
11!15 ani
16!20 ani
peste 20 ani
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
2006 2007
su 25 ani
26!35 ani
36!50 ani
peste 50 ani
Structura personalului dup; v?rst; este echilibrat;! preponderent fiind
personalul cu v?rsta >ntre (C)90 ani! urmat apoi de cel cu v?rst; >ntre 2C)(9 de
ani. "ondere cea mai mic; ocup; personalul cu v?rst; sub 29 ani.
d? structura salaria5ilor dup; seF
5abel 2.2.9 Structura salaria<ilor dup; se$
Salaria<i Anii
200C 200G
Femei 2D(8 28G0
=;rba<i 221D 22*9
5otal 9*8G 9089
Sursa:*** OLTCHIM-AZI SI MAINE, ianuarie 2008, Rm!a"#ea
4rafic 2.2.9 Structura salaria<ilor dup; se$
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
2006 2007
"emei
#rai
2(
Se constat; un echilibru >ntre ponderea b;rba<ilor ,1(!9C R pentru anul
200G- :i a femeilor ,9C!11 R pentru anul 200C-. Aceast; situa<ie se datorea;
caracterului industriei din care face parte societatea.
Anali?nd personalul S.C. 6A5C3+M S.A. se constat; c; ma'oritar este
personalul format din muncitori iar 5.SA :i personalul ingineresc au o pondere
relativ mic;. 2e asemenea se observ; o concentrare a salaria<ilor >n grupele
dintre (C)90 de ani! acolo unde se >mbin; cel mai bine entuiasmul specific
t?n;rului :i spiritul calculat! temperat al omului >n v?rst;.
CA+ITOLL III Strategii si politici de resurse umane la SC
OLTCHIM SA Rm Valcea
/.1.Anali2a S8OT pri4ind personalul la SC OLTCHIM SA Rm
Valcea
21
Analia poten<ialului >ntreprinderii nu poate s; fac; abstrac<ie de influen<a
unor factori ai mediului competitiv! cu at?t mai mult cu c?t influen<a acestor
factori este >n continu; cre:tere.
Analia punctelor forte ,Strengths-! a punctelor slabe ,Ueaknesses-! a
oportunit;<ilor ,6pportunities- :i amenin<;rilor ,5hreats- >ntreprinderii st; la
baa modelului SU65 ,denumirea este dat; de ini<ialele cuvintelor din limba
engle;- propus de profesorul 3. Uihrich de la /niversitatea din San Francisco.
"unctele forte :i punctele slabe privesc firma :i reflect; situa<ia acesteia!
iar oportunit;<ile :i amenin<;rile privesc mediul e$tern :i oglindesc impactul
acestuia asupra activit;<ii firmei.
Analia SU65 const; >n folosirea unei matrici prin care se combin;
concluiile evalu;rii poten<ialului >ntreprinderii cu cele ale analiei influen<ei
factorilor mediului e$tern ,tabel 1.*0-. Matricea SU65 este un instrument de
anali; strategic;! fle$ibil :i u:or de aplicat pentru identificarea celor mai
potrivite direc<ii de ac<iune. Scopul analiei SU65 este de a realia un plan
strategic sau de a g;si o solu<ie la o problem;! lu?nd >n considerare factorii
interni :i e$terni ai unei echipe sau organia<ii.
*0
5abel (.*. 0: Matricea analiei SU65
*0
5. Nistorescu! C. Sitnikov FManagement strategic! .ditura Sitech! Craiova! 200(! pag.**C
29
Sursa:

*** $OLTCHIM-Im%"emen&area si e'i#ien&i(area %)"i&i#i")r *e %ers)na", *e#em+rie 200, ,Rm!a"#ea
%actori interni &
Puncte tari :
Cunoa:terea tehnologiilor! problematicii din produc<ie&
"osibilitatea dimension;rii for<ei de munc;&
.$isten<a unor programe de instruire a personalului&
.$isten<a personalului >n domeniul promov;rii :i al v?n;rilor&
#esponsabilitatea muncii&
Aplicarea unui sistem de evaluare al performan<elor individuale pe baa
unor criterii :i metode bine definite&
"reocuparea pentru >mbun;t;<irea calit;<ii resurselor umane&
Asimilarea de speciali:ti >n diferite domenii de activitate.
For<; de munc; ieftin; :i stabil;&
Calitatea materialelor utiliate! a prelucr;rii :i a produsului finit&
4aran<iile produselor oferite&
5ehnologie modern; de efectuare a diferitelor opera<ii >n procesul de
produc<ie&
"roduse integrate pe vertical;&
6 percep<ie poitiv; din partea clien<ilor&
2e<ine poi<ie de v?rf pe pia<;&
+uncte %orte >S? +uncte Sla=e >8?
Oportunit;5i >O? 1. Strategii S.O.
Se utiliea; for<ele pentru a
profita de oportunit;<i
(. Strategii 8.O.
Se dep;:esc sl;biciunile
folosind oportunit;<i
Amenin5;ri >T? /. Strategii S.T.
Se utiliea; for<ele pentru a
evita amenin<;rile
9 Strategii 8.T.
Se minimiea; sl;biciunile
:i se evit; amenin<;rile
2C
Puncte slabe :
4rad de >ndatorare ridicat &
Aipsa unui grad >nalt de cooperare :i coordonare >ntre departamentul de
resurse umane :i managerii opera<ionali&
Nu e$ist; o apreciere la real; valoare :i importan<; a activit;<ilor
desf;:urate >n cadrul departamentului de resurse umane! de c;tre
colaboratorii direc<i&
.$isten<a unor locuri de munc; >n care e$ist; supradimensionarea
personalului datorit; introducerii unor tehnologii moderne&
Comunicare insuficient;&
Sc;derea cheltuielilor cu piesele recondi<ionate >n anul 2001
@ntre<inerea utila'elor&
%actori eFterni &
Oportuniti:
Cucerirea de noi pie<e dup; stabiliarea situa<iei din 6rientul Mi'lociu &
.volu<ie favorabil; a pre<urilor pe pia<a intern;&
"osibilitatea privati;rii&
.$isten<a cererii pe noi pie<e a produselor e$istente.
Aeninri:
Concuren<a str;in; &
Neintrarea la timp pe noile pie<e din 6rientul Apropiat &
"olitici guvernamentale :
) achii<ionarea :i scoaterea de pe pia<; a unui produs &
) calitatea :i siguran<a produsului &
Schimbarea nevoilor! gusturilor sau preferin<elor clien<ilor &
"uterea de negociere a clien<ilor cu furniorii.
/.( +olitici de personal la SC OLTCHIM SA Rm.Valcea
2G
"oliticile >n domeniul resurselor umane repreint; o problem; cheie
deosebit de important; :i mereu actual; pentru asigurarea competitivit;<ii :i
succesului oric;rei organia<ii.
Aipsa unor politici de personal cu obiective clare! concrete! cu o ba;
real; :i legal; sau promovarea unor politici FfalseH! neadecvate :i f;r; acoperire
>n reultatele ob<inute nu pot constitui premise pentru asigurarea competitivit;<ii
sau succesului unei organia<ii! >n general! :i al unei firme! >n special.
@n aceste condi<ii speciali:tii >n domeniul resurselor umane au rolul de a
defini! elabora :i propune o politic; de resurse umane care odat; acceptat;
trebuie s; devin; sau s; serveasc; ca punct de referin<; pentru elaborarea
programelor sau procedurilor de personal! precum :i a deciiilor >n acest
domeniu! deciii care! dup; cum se :tie! opera<ionaliea; politica respectiv;.
@n scopul asigur;rii competitivit;<ii :i succesului oric;rei activit;<i din
cadrul ei! >ntreprinderea trebuie s; aib; >n vedere faptul c; politicile de personal
repreint; o problem; deosebit de important; :i de actual;.
6 politic; a resurselor umane odat; acceptat; trebuie s; devin; baa
pentru elaborarea programelor de personal! precum :i a deciiilor >n acest
domeniu! care s; duc; la opera<ionaliarea politicii respective.
2e asemenea! politicile de personal 'oac; un rol deosebit de important >n
definirea contractului psihologic care reflect;! de fapt! ce vor :i ce a:teapt;
anga'a<ii :i patronii unii de la al<ii.
Aa r?ndul lor! politicile de personal servesc drept puncte de referin<; >n
devoltarea practicilor de personal sau >n elaborarea deciiilor necesare :i se
concretiea; >n programe sau proceduri specifice domeniului resurselor umane
care permit implementarea politicilor respective.
Av?nd >n vedere sistemele de valori institu<ionale :i personale! se
aprecia;! de asemenea! c;! de:i idealurile de dreptate social; :i bun;stare sunt
importante! iar conceptul de responsabilitate social; este un principiu etic
fundamental >n managementul resurselor umane! este destul de greu ca politicile
de personal s; e$prime astfel de concepte deoarece! dup; cum men<ionea;
28
Sodler :i =arrV! Forgania<iile! >n general! :i firmele! >n special! sunt >nfiin<ate
pentru a >ndeplini obiectivele specifice stabilite :i nu pentru a satisface
necesit;<ile membrilor lorH.
"entru ca politicile de personal s;):i ating; obiectivele! s; r;spund; c?t
mai bine scopurilor :i s; poat; fi aplicate cu adev;rat! trebuie >ndeplinite o serie
de cerin<e! printre care:
s; fie >n concordan<; cu obiectivele! strategiile :i politicile generale ale
>ntreprinderii&
s; acopere cele mai importante domenii de activitate ale func<iunii de
personal&
s; aib; o ba; real; :i legal; :i s; fie >n concordan<; cu legisla<ia >n
domeniu :i cu prevederile contractului colectiv de munc;&
s; con<in; prevederi care s; asigure transmiterea :i >n<elegerea unitar; a
politicilor stabilite la nivelul >ntreprinderii&
s; fie c?t mai transparente :i s; atrag; un num;r c?t mai mare de anga'a<i
:i manageri la conceperea! elaborarea :i transpunerea lor >n practic;&
s; reflecte :i s; sus<in; valorile organia<iei referitoare la modul >n care
trebuie trata<i oamenii&
s; fie redactate :i comunicate! de preferin<; >n scris! asigur?ndu)se astfel o
mai mare uniformitate >n interpretarea con<inutului&
politicile de personal specifice domeniului trebuie s; fie corelate :i s; se
spri'ine reciproc.
"rin aplicarea >ntr)o manier; corespun;toare a politicilor din domeniul
resurselor umane se asigur; devoltarea unei culturi orientate spre anga'a<i! a
unui Fclimat de succes! precum :i e$isten<a unui sistem propice ob<inerii
performan<elor dorite.
**
Aatura uman; a managementului! termen cunoscut >n mod clasic sub
denumirea de politic; de personal! este o reflectare a func<iei social)umane a
>ntreprinderii! repreent?nd un ansamblu de obiective! principii! metode :i
**
+."andelica!C.#oscaStrategii si politici de personal!.ditura Certi!Craiova!2002
2D
mi'loace formulate! urm;rite :i aplicate de conducerea >ntreprinderii >n materie
de personal >n scopul atingerii obiectivului s;u fundamental: ob<inerea de profit.
2in punct de vedere istoric! politica de personal a evoluat de la etapa >n
care omul era considerat !un otor viu! la >nceputul erei industriale! la etapa
contemporan; de creare a unui climat generator de ini<iativ; :i creativitate!
capabil s; pun; >n valoare toate capacit;<ile umane.
Crearea unui astfel de climat presupune! pe l?ng; condi<ii tehnice de
munc; >n continu; perfec<ionare :i o serie >ntreag; de alte ac<iuni :i activit;<i
capabile s; ofere posibilit;<i permanente de afirmare a personalit;<ii fiec;rui
salariat.
Corespun;tor domeniilor de activitate ale managementului resurselor
umane sau ale func<iunii de personal! pot fi eviden<iate o serie de politici de
resurse umane specifice ,fig.(.2.0-!politici intalnite si la SC 6A5C3+M SA.
Fig. (.2.07 5ipuri de politici de personal intalnite la SC.6A5C3+M S.A
"olitica oportunit;<ilor egale
"olitici de anga'are
"olitici de devoltare a anga'a<ilor
"olitici de implicare :i participare
"olitica recompenselor
"olitica rela<iilor cu anga'a<ii
"olitica de protec<ie
"olitica de utiliare
Sursa:*** $ OLTCHIM-S&ra&e-ii si %)"i&i#i *e %ers)na",200,,Rm!a"#ea
(0
"6A+)
)5+C+
2.
".#)
S6NA
A
1. +olitica oportunit;5ilor egale reflect; inten<ia ferm; a >ntreprinderii de
a garanta oportunit;<i egale tuturor membrilor s;i indiferent de se$! ras;! religie
sau stare civil;. 2e asemenea! poate s; prevad; disponibilitatea organia<iei prin
toate mi'loacele de care dispune! s; ofere oportunit;<i egale :i acelora cu
incapacit;<i fiice. @n acest sens! >n politica organia<iei trebuie e$ista men<iunea
c; Faceasta este o organia<ie a oportunit;<ilor egaleH,acest lucru reiese si din
raportul anga'ati barbatiJfemei)((13G(*6)?.
(. +oliticile de angaHare cuprind mai multe aspecte cum sunt:
) men<iunea e$plicit; c; organia<ia este dedicat; profesionalismului >n
toate activit;<ile&
) anga'amentul ferm de a devolta cariera fiec;rui anga'at&
) dorin<a organia<iei de a promova din interior! dar :i inten<ia acesteia de
a realia! periodic! o infuie de personal nou! de Fs?nge sau suflu proasp;tH&
) inten<ia >ntreprinderii de a evita prin toate mi'loacele :oma'ul& dac;
:oma'ul nu poate fi evitat! asigurarea celor >n cau; de un tratament corect :i
echitabil! inclusiv spri'in >n ob<inerea unui post&
) dreptul anga'a<ilor de a fi informa<i asupra obliga<iilor lor! precum :i
asupra urm;rilor nerespect;rii disciplinei&
) deaprobarea ferm; a >ntreprinderii fa<; de h;r<uirea se$ual; care poate
avea forme de manifestare diferite p?n; la agresiunea se$ual; e$plicit;. Fiind
apreciat; ca o problem; de comportament! trebuie avut >n vedere rolul
managerilor >n prevenirea h;r<uirii se$uale! >n investigarea :i reolvarea atent; a
nemul<umirilor din acest punct de vedere&
) maniera >n care >ntreprinderea tratea; problemele ma'ore ale s;n;t;<ii
personalului ca! de e$emplu: s;n;tatea fiic; general;! s;n;tatea psihic;)
emo<ional;! aspectele sociale sau speciale ale s;n;t;<ii personalului ,alcoolismul!
fumatul! consumul sau abuul de droguri! >mboln;virile de S+2A :i altele-&
/. +olitica de de24oltare a angaHa5ilor repre2int; obliga<ia sau
anga'amentul >ntreprinderii de a devolta continuu calificarea anga'a<ilor pentru
(*
a le da posibilitatea s;):i sporeasc; permanent contribu<ia :i s; avansee >n
carier;&
Metodele de instruire folosite sunt :
) cursuri interne organiate pe functii si meserii ,pentru intreg personalul
anga'at-
) instruire la locul de munca , cu obtinerea unei calificari pentru meseriile
simple ! dupa o practica de (JC luni -
) autoinstruire prsonalul 5.SA
) cursuri in afara organiatiei in vederea unei specialiari! autoriari in diverse
domenii! recalificari.
9. +olitica implic;rii i particip;rii e$prim; convingerea >ntreprinderii
c; antrenarea sau implicarea profund; :i c?t mai eficace a membrilor s;i este
una din c;ile sau mi'loacele cele mai sigure pentru a ob<ine succesul
competi<ional. Aceast; politic; reglementea; :i maniera >n care >ntreprinderea
inten<ionea; s; comunice cu anga'a<ii! cu at?t mai mult cu c?t comunicarea
defectuoas; sau lipsa de comunicare constituie una din principalele caue sau
surse de conflict&
3. +olitica recompenselor&
) asigur; cadrul necesar pentru ca o parte echitabil; din valoarea nou
creat;! s; revin; anga'a<ilor&
) asigur; concertarea intereselor partenerilor sociali&
) e$prim; o anumit; filoofie colectiv; sau individual;! acoperind!
totodat;! :i alte aspecte ca! de e$emplu: nivelele de recompense! retribuirea
performan<ei! raportul >ntre echitatea intern; :i e$tern;! tipul structurii salariale!
abordarea fle$ibil; sau fle$ibilitatea sistemelor de recompense etc.&
B. +olitica rela5iilor cu angaHa5ii e$prim; drepturile anga'a<ilor de a):i
preenta :i sus<ine interesele >n fa<a managerilor prin sindicate! asocia<ii de
salaria<i sau alte forme de repreentare&spre e$emplificare vom reda mai 'os
2iagrama matricial; a rela<iilor la SC 6A5C3+M SA ,fig. (.2.* -

(2
Fig.(.2*.2iagrama matricial; a rela<iilor la SC 6A5C3+M SA
%unc5ii
Ser4iciu
Compart.
organi2.
$eI ser4iciu AdH. $eI
ser4iciu J
Resp.
SICM
Su=ing.
cDimist J
n4;5;
mEnt
Su=ing.
mecanic
Inspector
R
+siDolog
!irector
-eneral
AC + AC + ! ! AC +C !
!irectori
eFecuti4i
AC + AC + !
!irectori u2in; AC + AC +
Conta=il $eI
Sec5ii
produc5ie
GauFiliare
AC +C C AC +C C +C C ! ! +C !C C
Ser4icii G
=irouri
A +C A +C C ! ! +C !C C
Ser4.O'#'S AC +C !C C AC +C !C C C
Ser4. MC AC C +C CC ! CC ! !
:irou C%+ A
Responsa=ilii
SICM
A C
OIiciu Kuridic A A
Sursa:""" #Rea"i(are %r)%rie $

+ L planifica A L analieaa
! L e$ecuta C L verifica
6. +olitica de protec5ie sau siguran5; i s;n;tate preint; felul >n care
organia<ia inten<ionea; s; asigure locuri de munc; sigure :i
s;n;toase!realiand acest lucru prin controale medicale periodice ale
personalului si stabilirea capacitatii din punct de vedere medical de desfasurare a
activitatii in mediul sau de lucru.
*. +olitica de utili2are indic; inten<iile >ntreprinderii privind
>mbun;t;<irea folosirii resurselor umane! >n general! :i cre:terea productivit;<ii
muncii ! >n special! precum :i reducerea costurilor cu personalul.
2up; cum am mai men<ionat! politicile de personal se concretiea; >n
programe sau proceduri specifice domeniului resurselor umane care! puse >n
aplicare! trebuie s; fie >n<elese! acceptate :i! deci! credibile.
((
"oliticile de personal sunt determinate de valorile de ba; ale organia<iei
care! la r?ndul lor! influen<ea; cultura acesteia. Ialorile respective! >ns;! chiar
>n situa<ia >n care sunt >mp;rt;:ite sau acceptate! ac<ionea; ca un sistem
informa<ional care semnific; :i ceea ce organia<ia! la r?ndul ei! a:teapt; de la
membrii s;i.
@n elaborarea politicilor din domeniul resurselor umane se parcurg! de
regul;! urm;toarele etape principale:
E >n<elegerea culturii organia<iei :i a valorilor acesteia >mp;rt;:ite sau
acceptate&
E analia politicilor de personal e$istente! formale :i informale! e$plicite :i
implicite! scrise :i nescrise&
E analia influen<elor e$terne! deoarece politicile de personal sunt supuse
legisla<iei muncii :i codurilor oficiale de practici emise de institu<ii de profil&
E consultarea managerilor! culegerea :i prelucrarea opiniilor
acestora privind politicile de personal&
E investigarea :i prelucrarea opiniilor anga'a<ilor :i ale :efilor sindicali
privind politicile de personal&
E elaborarea politicilor de personal pe baa reultatelor ob<inute >n urma
prelucr;rii :i analiei datelor :i informa<iilor culese.
2up; aprobarea politicilor de personal managerul se anga'ea; s; spri'ine
aplicarea corespun;toare a acestora! astfel >nc?t deciiile de personal! care
opera<ionaliea; politicile respective! s; fie percepute ca apar<in?nd
responsabilit;<ii generale a organia<iei :i nu diverselor compartimente
func<ionale.
2e asemenea! politicile de personal vor s; fie difuate :i e$plicate tuturor
acelora care sunt responsabili pentru aplicarea lor.
Aplicarea politicilor de personal implic;! totodat;! o supraveghere
permanent; din partea managerilor de personal pentru ca ace:tia s; poat; evalua
>n orice moment eficacitatea politicilor respective :i pentru a fi capabili de a da
un r;spuns c?t mai adecvat urm;toarelor ntre=;ri&
(1
F@n ce m;sur; politicile de personal facilitea; sau nu atingerea
obiectivelor stabiliteW
F@n procesul de aplicare! politicile de personal se men<in >n cadrul
prevederilor legaleWH
F@n ce m;sur; politicile de personal se men<in compatibile cu filosofia :i
valorile organia<ieiWH
+mplementarea politicilor de personal implic; o supraveghere
permanent; pentru aplicarea lor! de c;tre managerii de personal.
Strategiile si politicile de personal definesc modul >n care organia<ia >:i
>ndepline:te responsabilitatea ei social; fa<; de anga'a<i :i descrie atitudinea
organia<iei fa<; de ace:tia! repreint; un ansamblu de atitudini! de inten<ii!
de orient;ri :i de direc<ii ma'ore privind practicile manageriale! de'a consim<ite!
privind recrutarea! men<inerea :i devoltarea resurselor umane& repreint;
m;surile adoptate de firm; >n modul de organiare :i utiliare a resurselor
umane.
6 firm; r;m?ne competitiv; numai dac; e$ist; un management
performant >n utiliarea resurselor :i >n aplicarea strategiilor :i politicilor
corespun;toare.
*2
/.( Strategii de personal la S.C. OLTCHIM S.A Rm.Valcea
.laborarea :i implementarea strategiilor din domeniul resurselor umane
necesit; un r;spuns adecvat la urm;toarele >ntreb;ri
*(
:
/nde ne situ;m >n preentW
/nde dorim s; a'ungem >n urm;torii aniW
Cum trebuie s; ac<ion;m pentru a a'unge unde dorimW
Av?nd >n vedere faptul c; >ntreprinderile se afl; >ntr)o confruntare tot mai
acerb; cu pia<a! strategiile de personal nu se pot stabili la >nt?mplare :i oric?nd!
*2
6A5C3+M)+mplementarea si eficientiarea politicilor de personal!decembrie 200C!#m.Ialcea
*(
M. 2. 2alot;! >n FManagementul resurselor umane 7 .lemente de ba;! .ditura Mirton! 5imi:oara! 2000!
pag. 2*
(9
ci numai dup; stabilirea strategiei globale a >ntreprinderii! fiind >n deplin;
concordan<; cu aceasta. Astfel! putem spune c; strategia de personal este o
strategie par<ial; av?nd un caracter derivat din strategia global; a >ntreprinderii!
referindu)se strict la func<iunea de personal.
Strategiile de personal definesc Hinten<iile organia<iei >n ceea ce prive:te
direc<iile de devoltare a resurselor umane! precum :i necesit;<ile sau cerin<ele
ce trebuie satisf;cute >n acest domeniu pentru a se facilita atingerea obiectivelor
organia<ionaleH
*1
.
"unctul de plecare >n stabilirea strategiilor >n domeniul resurselor umane
>l constituie at?t obiectivele generale ale >ntreprinderii c?t :i obiectivele specifice
func<iunii de personal! asigur?ndu)se >n acest mod integrarea c?t mai deplin; a
acesteia cu celelalte func<iuni ale >ntreprinderii. 2e asemenea! trebuie s; se <in;
seama :i de condi<ionarea reciproc; a intereselor individuale cu interesele
societ;<ii! de specificul fiec;rei >ntreprinderi precum :i de legisla<ia muncii >n
vigoare! respectiv aplicarea :i interpretarea acesteia.
Strategiile de personal se stabilesc dup; ce se cunoa:te strategia global;
sau de ansamblu a organia<iei! av?ndu)se >n vederea condi<iile concuren<iale
sau evolu<iile conte$tuale.
"rin urmare! strategia de personal are un caracter derivat! este o strategie
par<ial;! care se refer; numai la anumite activit;<i din cadrul organia<iei! :i
anume! la acelea care apar<in func<iunii de resurse umane. Strategiile de personal
se concretiea;! de obicei! >n politici :i programe >n domeniul resurselor
umane! iar obiectivele! op<iunile strategice :i resursele care urmea; s; fi
anga'ate au dimensiuni mai reduse.
Modelul strategiei de personal utiliat de SC 6A5C3+M SA care >ncearc;
s; r;spund; la >ntreb;rile men<ionate! precum :i la multe alte aspecte din
domeniul resurselor umane! este preentat >n Fig. (.(.0.
*1
A. Manolescu 7 FManagementul resurselor umane! .ditura #A+! =ucure:ti! *DD8! pag. *0C
(C
Fig.(.(.0) Modelul strategiei de personal la SC 6A5C3+M SA
Misiunea firmei
6biectivele firmei
Analiel
e
mediului
intern
Factorii de succes
Analiel
e
mediului
e$tern
Strategia firmei
Strategia de
personal
"lanurile de
personal
+mplementarea
programelor
de personal
Sursa:*** $OLTCHIM-S&ra&e-ii si %)"i&i#i *e %ers)na",200,,Rm!a"#ea
+n formularea strategiei de personal! pe l?ng; r;spunsurile la >ntreb;rile de
mai sus :i considerarea altor aspecte din domeniul resurselor umane se mai au in
vedere :i cele mai relevante aspecte organia<ionale! dup; cum relev; fig.(.(.0
.laborarea strategiilor din domeniul resurselor umane constituie! de fapt!
reultatul unui proces continuu de anali; sau diagnosticare a tuturor activit;<ilor
din cadrul firmei! precum :i a direc<iilor >n care aceasta se >ndreapt;.
(G
Modelul elabor;rii strategiei de personal are ca punct de plecare
obiectivele firmei :i se fundamentea; pe luarea >n considerare a aspectelor
privind mediul e$tern! >nso<it de o anali; intern; a >ntreprinderii! parcurg?ndu)
se urm;toarele etape
%&
:
evaluarea general; sau global; a firmei :i analia planului de afaceri&
elaborarea strategiei >ntreprinderii&
elaborarea strategiei de personal&
implementarea programelor de personal.
2in acest punct de vedere!o importan<a deosebit; o are concordan<a >ntre
obiectivele generale ale firmei :i obiectivele din domeniul resurselor umane!
>ntre strategia firmei :i strategia de personal ceea ce presupune:
E asigurarea resurselor umane necesare pentru realiarea strategiei firmei&
E devoltarea resurselor umane pentru a permite :i realiarea altor strategii
ale firmei.
@n acest sens! principalele >ntreb;ri c;rora este necesar s; li se dea un
r;spuns c?t mai adecvat sunt:
FCe strategie de firm; este posibil; >n condi<iile resurselor umane
disponibileWH
FCe resurse umane sunt necesare >n preent :i >n viitor pentru a asigura
adaptarea strategiilor de firm;WH
6 etap; deosebit de important; a procesului de elaborare a strategiei de
personal la SC 6A5C3+M SA o constituie analia resurselor umane de care
dispune firma la un moment dat! precum :i a :anselor :i riscurilor specifice
domeniului resurselor umane care e$ist; sau care pot s; apar; >n cadrul
concuren<ei cu alte firme.
2in acest punct de vedere principala >ntrebare este:
F/nde ne situ;m >n preent >n ceea ce prive:te resursele umaneWH
*9
C. #o:ca ! +. "andelic; 7 FManagementul resurselor umane! .ditura Certi! .ditura /niversitaria! Craiova
2001! pag.(*
(8
Scopul analiei men<ionate este nu numai acela al identific;rii resurselor
umane de care dispune firma! ci! >ndeosebi! acela al reali;rii concordan<ei
acestora cu deciiile strategice care! dup; cum se :tie! opera<ionaliea;
strategiile de personal.
"entru o astfel de anali; a resurselor umane! Serviciu "ersonal
intocmeste Fportofoliu de resurse umaneH conform c;ruia personalul este
>ncadrat >ntr)o matrice cu urm;toarele categorii:
E an'a(ai cu per)orane deosebite ) repreint; acea categorie de
personal cotat; la nivel >nalt sub raportul performan<ei profesionale :i care dau
dovad; de un poten<ial de devoltare personal; suplimentar&
* an'a(ai cu rezultate previzibile ) sunt acei anga'a<i care :i)au atins
nivelul ma$im de performan<; >n cadrul limitelor lor previibile&
* an'a(ai +sene de ,ntrebare!- sunt acei anga'a<i care dispun de un
poten<ial de munc; >nalt! dar care lucrea;! totu:i! >n mod clar! sub capacitatea
sau sub posibilit;<ile lor&
. an'a(ai +proble$- sunt considera<i anga'a<ii care au sau nu sarcini de
conducere ale c;ror performan<e sunt complet nesatisf;c;toare :i care! totodat;!
dovedesc un poten<ial sc;ut de performan<; :i de autodevoltare. 2in punct de
vedere strategic! anga'a<ii)problem; preint; un anumit risc pentru realiarea
strategiei de personal.
Analia resurselor umane de care dispune >ntreprinderea! precum :i
analia mediului e$tern!conduc la identificarea punctele forte :i punctele slabe
ale firmei c?t :i despre :ansele sau riscurile acesteia >n domeniul resurselor
umane >n viitor.
+unctele Iorte ale strategiei de personal ar putea fi urm;toarele:
acumularea de cuno:tin<e :i calific;ri prin atragerea personalului din afara
>ntreprinderii&
planificarea pe termen scurt a personalului&
activitatea intens; privind devoltarea personalului.
(D
@n procesul de elaborare :i mai ales >n procesul de implementare a
strategiilor de personal este necesar s; se verifice permanent! >n ce m;sur;
obiectivele stabilite >n domeniul resurselor umane sunt mereu actuale :i dac;
m;surile derivate din acestea au fost >ndeplinite cu succes.
"rocesul de elaborare :i cel de implementare a strategiilor de personal
trebuie sus<inut printr)o implicare corespun;toare a tuturor anga'a<ilor firmei.
2e asemenea! managerii trebuie s; participe activ la acest proces! at?t pentru a
se asigura c; personalul accept; strategiile respective! c?t :i pentru cre:terea
responsabilit;<ii managerilor >n realiarea strategiilor respective.
#esponsabilii din domeniul resurselor umane trebuie s; spri'ine :i s;
asigure prin preg;tirea :i competen<a lor atragerea din timp :i antrenarea sau
implicarea c?t mai profund; >n elaborarea strategiilor de personal a
repreentan<ilor anga'a<ilor! ceea ce va facilita realiarea corespun;toare a
acestora.
2aca inainte prioritar era obtinerea profitului!iar strategia firmei era
intocmita fara a se tine cont de personal!de gradul de pregatire !de posibilitatea
de adaptare a acestuia la schimbari!in preent la SC 6A5C3+M SA se utilieaa
strategia de personal orientata spre resurse!ce presupune inversarea raportului
scop)mi'loace.
@n cadrul acestei strategii! resursele umane influen<ea; considerabil
con<inutul strategiei globale a >ntreprinderii! iar func<iunea de personal
contribuie activ la devoltarea :i realiarea acesteia. 2e asemenea!
departamentul de personal trebuie s; pun; la dispoi<ie datele :i informa<iile
necesare privind personalul sau s; sugeree ce strategii globale ale firmei pot fi
realiate >n cadrul scopului propus! dar cu resursele umane e$isten<e.
Caracteristic acestei strategii este :i faptul c; se baea; mai mult pe utiliarea
resurselor umane e$istente >n >ntreprindere :i mai pu<in pe resursele umane din
afara >ntreprinderii.
*C
*C
6A5C3+M)Strategii de personal!200C!#m.Ialcea
10
"rin urmare! >n strategia de personal orientat; spre resurse! problemele
privind resursele umane sunt de'a incluse sau avute >n vedere >n formularea
strategiei firmei :i nu apar numai >n faa de realiare a acesteia c?nd personalul
e$istent s)ar putea afla la un nivel necorespun;tor.
2ac; se are >n vedere con<inutul strategiei de personal orientat; spre
resurse! >ntrebarea dominant;! >n viiunea tradi<ional;:
FCe personal este necesar pentru a realia strategia firmeiWH
trebuie >nlocuit; cu >ntrebarea:
F"e ce pie<e se poate p;trunde cu actualul poten<ial umanWH
Aceasta >nseamn; c; devoltarea resurselor umane devine premisa
necesar; pentru ca organia<ia s; reac<ionee rapid :i c?t mai fle$ibil la
schimb;rile mediului concuren<ial.
Str?nsa corelare a strategiei de personal :i a strategiei firmei amplific;
necesitatea unei viiuni de ansamblu sau a unei abord;ri integrate a
problematicii respective! >n cadrul c;reia trebuie s; se <in; seama tot mai mult de
faptul c; poten<ialul uman nu poate fi >ntotdeauna adaptat pe termen scurt
cerin<elor strategiei firmei. 2e asemenea! aceast; viiune m;re:te succesul
competi<ional al firmei :i creea; premisa reali;rii unor noi demersuri
strategice >n condi<iile men<inerii resurselor umane.
#ealiarea acestui tip de strategie de personal necesit; o modificare de
atitudine sau o schimbare de comportament a managerilor! care trebuie s;
>n<eleag; c; strategia orientat; spre aspectele financiare ale firmei nu se afl; >n
contradic<ie cu strategia de personal orientat; spre resurse. 2e e$emplu!
reducerea investi<iilor! care poate determina o anumit; reducere de personal! nu
e$clude o calificare superioar; a personalului! necesar;! printre altele! asigur;rii
sau >mbun;t;<irii calit;<ii. Mai mult dec?t at?t! strategia de personal orientat;
spre resurse! spre men<inerea :i devoltarea resurselor umane repreint; premisa
reali;rii de noi afaceri
*G
.
*G
6.Nicolescu,coordonator-)FAbordari moderne in managementul si economia organiatiei:Iolumul
2:Management pe domenii de activitate!.d..conomica!=ucuresti!2002!pag.191
1*
Con<inutul strategiilor din domeniul resurselor umane trebuie s; reflecte at?t
con<inutul managementului resurselor umane sau al activit;<ilor acestora!
precum :i intensitatea de manifestare a celorlalte func<iuni ale firmei legate de
personal! obiectiv care poate fi realiat :i printr)o organiare a func<iunii de
resurse umane adecvat; strategiilor adoptate
12
Conclu2ii. Recomand;ri
2evoltarea ecoomiei si a tehnicii! transformarea rapida a mediului social
al intreprinderii! cresterea responsabilitatii sociale si a mobilitatii resurselor
umane! schimbarea psihologiei industriale sunt doar cateva aspecte care
evidentiaa importanta resurselor umane pentru o organiatie. 2esi se afirma ca
omul se afla in centrul intreprinderii se constata ca vputine organiatii acorda
o suficienta atentie acestui fapt!obiectivul acestora fiind! mai degraba!
rentabilitatea pe termen scurt si mediu. +n preent! necesarul organiatiilor
reulta! indeosebi! din anga'area eficienta aresurselor umane. 6mul actioneaa si
reactioneaa in diferite moduri. 2aca organiarea social)umana a firmei este
fundamental deechilibrata i nu se tine seama de baele comportamentale ale
omului ca sistem cu personalitate specifica! orice alte masuri de natura tehnica
nu vor putea spori productia si reultatele economice.
Nevoile omului anga'at! pe langa salariu! mai constau in posibilitatea lui
de a invata! de a se perfectiona continuu! de a se recalifica! de a avea un nivel
optim de diversitate a muncii! de a avea posibilitatea de a participa la procesul
deciional! in domeniul sau de activitate! si de evidentiere a utilitatii sociale a
muncii depuse! de acordarea respectului si a'utorului de catre ceilalti colegi si
manager! de a avea perspective de afirmare. Fiecare individ vrea sa stie unde
este el plasat in procesul muncii! care este importanta muncii lui in organiatie!
in raport cu ceilalti indivii. 2e aici! nevoia de comunicare interpersonala si
intergrupala care imprima un puternic caracter psihologic si social
managementului.
2atorita faptului ca si in mediul economic romanesc! personalul a inceput
sa fie considerat drept resursa cea mai valoroasa a unei intreprinderi! este
necesara schimbarea mentalitatii managerilor referitoare la importanta motivarii
salariatilor in obtinerea performantelor ridicate. Aipsa unei orientari strategice
realiste! cu obiective concrete! sau promovarea unor politici neadecvate!
diminueaa! in mod sensibil! sansele de reusita ale managerilor. +mplicarea
1(
acestora prin anga'amentul luat! de a conduce eficient ,contractul de
management- are un rol deosebit de mare. Aceasta presupune o participare
activa la formularea politicii de personal si de asigurare a indeplinirii acesteia!
din partea managerului general! plasand managementul resurselor umane intre
prioritatile conducerii.
"iata resurselor umane in #omania a inceput sa cunoasca! in ultimii ani!
schimbari esentiale. 2aca pana in *DD0! pentru ocuparea unui loc de munca rolul
esential il avea diploma si! eventual Frecomandarea unei persoane influente! ai
se fac simtite unele mutatii in procedurile si rationamentele folosite! un accent
tot mai important punandu)se pe valoarea profesionala! competenta si
creativitate. Selectia persoanelor atrase prin recrutare in cadrul S.C. 6A5C3+M
S.A.! presupune utiliarea a numeroase forme adaptate situatiilor concrete:
interviu cu conducerea firmei! apel la firme de consultanta! selectarea realiata
prin laboratorul psihologic propriu! concurs. Astfel! orice individ va avea sansa
sa ocupe un post numai daca va demonstra ca are pregatirea! calitatile si
abilitatile necesare.
6 problema care preocupa tot mai multe firme o repreinta e$istenta unor
anga'ati care nu mai reusesc sa tina pasul! pe plan profesional! cu mutatiile care
au loc in modul de desfasurare a activitatilor din economia moderna. 5ot mai
frecvente sunt caurile in care salariati! considerati ani de a randul ca eficienti pe
posturile lor! isi indeplinesc cu tot mai mare dificultate responsabilitatile! iar
performantele sunt tot mai reduse. Astfel! formarea si perfectionarea salariatilor
a devenit o cerinta a perioadei in care traim. Nevoile de formare si perfectionare!
in cadrul S.C. 6A5C3+M S.A. sunt stabilite de conducera unitatii. Cursurile
destinate formarii si perfectionarii profesionale se difueaa prin afisare in sectii
si servicii! prin gri'a Serviciului "ersonal. Cheltuielile cu perfectionarea sunt
suportate de catre firma.
@n condi<iile economiei de pia<; >ntreprinderea repreint; un agent
economic care ocup; un loc preponderent >n crearea de bunuri :i efectuarea de
lucr;ri :i servicii! fiind >n acela:i timp utiliatori de resurse! surse de bog;<ii :i
11
de<in;toare de puteri. @n acest conte$t >ntreprinderea trebuie studiat; sub
multiplele sale aspecte pentru a putea valorifica la ma$imum poten<ialul ei
productiv :i a se asigura devoltarea ei viitoare >n condi<iile unei puternice
concuren<e.
@n condi<iile aderarii <;rii noastre la /niunea .uropeana! fiecare
>ntreprindere! indiferent de forma ei de proprietate! profil sau dimensiune!
trebuie s; se adaptee >n permanen<; la cerin<ele pie<ei :i ale mediului >n care):i
desf;:oar; activitatea! s;):i >mbun;t;<easc; performan<ele economico)financiare
:i capacitatea de a concura cu al<i agen<i economici.
/n rol important >n realiarea acestui obiectiv >l are analia economico)
financiar; a >ntreprinderii care! prin metodele :i tehnicile utiliate! permite
diagnosticarea st;rii diferitelor fenomene! cunoa:terea cauelor care provoac;
anumite disfunc<ionalit;<i :i luarea unor m;suri corespun;toare pentru reglarea
:i optimiarea reultatelor fiec;rei >ntreprinderi.
Analia eficien<ei economice a firmei trebuie completat; cu ansamblul de
factori :i c;i ce condi<ionea; cre:terea sa. .$ist; factori propriu)i:i de cre:tere
a eficien<ei :i c;i de cre:tere a sa.
%actorii propriu)i:i repreint; mi'loace de sporire a eIicien5ei. Ace:tia
sunt:
progresul teDnicM
progresul organi2atoricM
ridicarea caliIic;rii
Spre deosebire de factori! c;ile de cretere a eIicien5ei repreint; procesul
de >mbun;t;<ire a eficien<ei par<iale care influen<ea; eficien<a sintetic;.
Acestea sunt:
micorarea costului materialelor pe produsM
sc;derea amorti2;rii speciIiceM
reducerea salariului pe produs.
2e asemenea! c;i de cre:tere a eficien<ei pot fi considerate :i formele
inverse ale rapoartelor men<ionate:
19
sporirea randamentului materialelorM
creterea producti4it;5ii munciiM
sporirea randamentului capitalului IiF.
"roductivitatea este unul dintre cei mai importan<i indicatori sintetici ai
eficien<ei activit;<ii economice ai oric;rei >ntreprinderi :i! deci :i a S.C.
6A5C3+M S.A.! care reflect; eficacitatea sau rodnicia muncii cheltuite >n
procesul de produc<ie. "rincipalele c;i de cretere a producti4it;5ii muncii
sunt:
introducerea progresului teDnicM
ridicarea caliIic;rii Ior5ei de munc;M
introducerea unor metode moderne de managementM
perIec5ionarea stimul;rii materiale a salaria5ilor.
"entru a):i desf;:ura activitatea >n condi<ii de eficien<; ma$im;!
societatea trebuie s; se preocupe de asigurarea! >n principal! cu mi'loace fi$e
care au un rol hot;r?tor >n cre:terea produc<iei :i >n ridicarea nivelului de
>nestrare tehnic; a muncii. 2e regul;! mi'loacele fi$e direct productive trebuie
s; >nregistree ritmul cel mai mare de cre:tere! ceea ce are consecin<e poitive
asupra eficien<ei activit;<ii economice S.C. 6A5C3+M S.A.
"entru >mbun;t;<irea performan<elor S.C. 6A5C3+M S.A. #m. I?lcea
dou; obiective ca fiind utile :i eficiente:
6ptimiarea ofertei c;tre clientela din Iest :i din 6rientul Mi'lociu
+ntroducerea unei dinamici de schimbare prin noi abord;ri.
S.C. 6A5C3+M S.A. ca >ntreaga economie rom?neasc; se afl; >ntr)un
continuu proces de restructurare :i de adaptare la cerin<ele economiei de pia<;.
Consolidarea Iiscal; :i descDiderea mai mare pentru in4esti5ii str;ine
directe sunt dou; puncte cDeie unde se a:teapt; ca firma s; intervin; rapid
pentru a ob<ine o proIita=ilitatea ridicat; >n perioada viitoare.
/na dintre cele mai stringente probleme ale S.C. 6A5C3+M S.A. care
amenin<; buna func<ionare a activit;<ii :i care trebuie corectat; >n timp este
1C
accentuarea deficitului de capital lucrativ. Astfel! nevoia de credite e$terne a
determinat o >ndatorare a societ;<ii pe o perioad; mare! acest lucru reflect?ndu)
se >n indicatorul sintetic de lichiditate imediat;.
+ri4ati2area acestui combinat preint; o serie de avanta'e! precum :i
posibilitatea atragerii unor investitori str;ini cu o pondere financiar;
considerabil;! dispu:i s; investeasc; >n utila'e :i instala<ii cu consum mic de
energie electric; :i termic; reduc?ndu)se astfel costurile de produc<ie la
principalele produse ,"IC! sod; perle! sod; caustic;! diver:i produ:i clorura<i-.
Metoda de privatiare prin negociere direct; se poate aplica >n condi<iile
>n care salaria<ii :i conducerea societ;<ii comerciale s)au constituit! >n condi<iile
legii! >ntr)o asocia<ie >n vederea compar;rii >n totalitate a ac<iunilor societ;<ii.
In4esti5ia str;in; ia forma unei investi<ii noi! ca >n care va anga'a for<;
de munc;! ceea ce 4a antrena reducerea omaHului la nivelul 'ude<ului I?lcea
:i cre:terea veniturilor la bugetul de stat :i local. +mplicit :i privatiarea
6A5C3+M are efect poitiv chiar dac; >ntr)o prim; fa; aceasta ar >nsemna
reducerea locurilor de munc;.
Moderniarea S.C. 6A5C3+M S.A. cu participare str;in; de capital ar
avea un efect de antrenare :i asupra >ntreprinderilor autohtone. +nvesti<iile
str;ine sunt >nso<ite >n ma'oritatea caurilor de transferul de tehnologie!
moderniarea metodelor de organiare :i conducere! adoptarea nomenclatorului
de fabrica<ie a produselor.
Strategia pe termen lung porne:te de la cerin<a ca >ntreprinderea s;):i
>nsu:easc; un comportament perIormant! un comportament care s;)i asigure o
cre:tere baat; pe competitivitate! pe restructur;ri adecvate! pe curmarea risipei!
pe munca eficient; 7 c;ile adecvate care duc la o cre:tere a performan<elor
economico)financiare.
1G
:i=liograIie
*- .. =urdu:! 4. C;prescu! A. Androniceanu! M. Miles 7 Managementul
schimb;rii organia<ionale! .ditura .conomic;! =ucure:ti! 2000
2- M. 2. 2alot;! >n FManagementul resurselor umane 7 .lemente de ba;!
.ditura Mirton! 5imi:oara! 2000
(- A. 4herman! A. "anoiu 7 FManagementul resurselor umane!.ditura
+ndependenta .conomica! 200C
1- 5. 3obeanu 7 Management comparat! .ditura /niversitaria! Craiova! 200(
9- A. Manolescu 7 FManagementul resurselor umane! .ditura #A+! =ucure:ti!
*DD8
C- 6. Nicolescu FStrategii manageriale de firm;! .ditura .conomic;! =ucure:ti!
2000
G- 6. Nicolescu ,coordonator-7 FAbord;ri moderne >n managementul :i
economia organia<iei: Iolumul 2: FManagement pe domenii de activitate!
.ditura .conomic;! =ucure:ti! 2002
8- 5. Nistorescu! C. Sitnikov FManagement strategic! .ditura Sitech! Craiova!
200(
D- #. #;ducan! M. 2. 2alot; 7 +ntroducere >n managementul resurselor
umane! .ditura Mirton! 5imi:oara! *DDD
*0- C. #o:ca! +. "andelic; 7 FStrategii :i politici de personal! .ditura Certi!
Craiova! 200(
**- - C. #o:ca ! +. "andelic; 7 FManagementul resurselor umane! .ditura Certi!
.ditura /niversitaria! Craiova 2001
*2- +. St;ncioiu! 4. Militaru 7 F.lemente fundamentale! .ditura 5eora! 2002
*(-%%% F6A5C3+M 7 preentare general;! ianuarie 2008! #m. I?lcea
*1- %%% F6A5C3+M ) AK+ L+ MM+N.! ianuarie 2008! #m. I?lcea
*9-%%% F6A5C3+M)"ovestea unui brand de succes ! decembrie 200C!#m.
Ialcea
*C-%%% 6A5C3+M)Strategii de personal !200C !#m.Ialcea
18
*G-%%% 6A5C3+M)+mplementarea si eficientiarea politicilor de personal
!decembrie 200C!#m. Ialcea
*8-%%% 7 BB (( de greseli ma'ore in managementul resurselor umane !.ditura
#entrop X Straton!=ucuresti! 2000
*D-%%% 7 BB Cum sa)ti motivei anga'atii pentru a obtine performante
deosebite !.ditura #entrop X Straton!=ucuresti!2000
20- %%% 7 OOO.oltchim.ro
2*-%%% 7 OOO. resurse umane.ro
1D