CUPRINS

pag
Introducere................................................................................................ .............2
Cap. 1. Angajarea resurselor umane.......................................................................4
1.1. Angajarea resurselor umane.................................................................. ......................4
1.2. Integrarea resurselor umane.................................................................. .......................11
1.2.1. Integrarea profesională – definiţie şi
semnificaţie......................................................................................................................11
1.2.2. Integrarea profesională ca aspect al
integrării sociale.............................................................................................................13
1.2.3. Integrarea şi stabilitatea................................................................................... .......16
1.2.4. Integrarea profesională şi satisfacţia.......................................................................18
1.3. Drepturile şi obligaţiile angajaţilor.............................................................................. 21
Cap. 2. Salarizarea resurselor umane..................................................................... 28
2.1. Conceptul de salarizare................................................................................................28
2.2. Politica salarială – componentă a politicii
generale a organizaţiei............................................................................. ..........................30
2.3. Sisteme şi forme de salarizare................................................................. ...................33
2.4. Principiile generale ale salarizării........................................................... ...................34
2.5. Recompensarea personalului.....................................................................................38
2.6. Metode salariale şi nesalariale
de motivare.......................................................................................... ............................39
2.7. Opţiuni în administrarea sistemului
de remunerare......................................................................................... ........................42
Cap. 3. Studiu de caz privind angajarea şi salarizarea personalului
la S.C. RO ALTO GRADIMENTO S.R.L. ..............................................45
3.1. Prezentarea S.C. RO ALTO GRADIMENTO S.R.L. ...............................................45
3.2. Scurt istoric............................................................... ................................................45
3.3. Organizarea firmei.....................................................................................................47
3.4. Angajarea personalului..............................................................................................48
3.5. Salarizarea personalului.............................................................................................53
3.5.1. Formele de salarizare...........................................................................................53
3.5.2. Salariul de bază....................................................................................................54
3.5.3.Sporurile...............................................................................................................54
3.5.4. Premiile...............................................................................................................55
3.5.5. Reţinerile din remuneraţii...................................................................................55
3.6. Elemente de analiză generală a salariilor..................................................................56
3.6.1. Analiza productivităţii muncii............................................................................56
3.6.2. Analiza cheltuielilor cu salariile.........................................................................58
Cap. 4. Concluzii şi propuneri.............................................................................60
Anexe (anexa 1-2)...............................................................................................62
Bibliografie.........................................................................................................64
 INTRODUCERE

"Resursele umane sunt unice în ceea ce

priveşte potenţialul lor de creştere şi
dezvoltare, precum şi capacitatea de
a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite " (A Manolescu)

Într-un mediu economic turbulent, tot mai imprevizibil şi dificil, vitalitatea tehnică a devenit o
prioritate pentru toate organizaţiile, în competiţia tot mai strânsă, atât la nivel local, dar mai ales în
mediul internaţional, succese evidente au înregistrat însă nu atât întreprinderile care au reuşit să ţină
pasul cu tehnologia, cât cele preocupate deopotrivă şi de valorizarea capitalului uman. Rezultatele din
ultimii ani demonstrează că managerii care au descoperit, prin reînnoirea sistemelor de gestiune a
resurselor umane, cum să ridice nivelul de competenţă al salariaţilor, cum să delege autoritatea la toate
nivelurile, în ce fel să mobilizeze oamenii sau cum să utilizeze dinamismul echipelor, au reuşit să facă mai
uşor faţă provocărilor sau crizelor economice.
În domeniul resurselor umane, pentru a avea succes şi mai ales pentru a supravieţui,
organizaţiile în general şi firmele în special trebuie să soluţioneze următoarele aspecte:
- identificarea calificărilor sau a aptitudinilor şi alegerea candidaţilor care corespund cel mai
bine cerinţelor posturilor nou create sau vacante;
- identificarea şi atragerea candidaţilor competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau
medii de recrutare;
- respectarea legislaţiei în domeniul referitor la oportunităţi egale de angajare şi corectarea
practicilor discriminatorii existente sau a unor dezechilibre.
Înainte de a se lua decizia de angajare a unor noi solicitanţi este necesar să se verifice realitatea
nevoii de recrutare şi să se ia în considerare şi posibilităţile de realizare a altor alternative. Mai exact,
dacă un post există nu înseamnă şi că este necesar să existe; dacă postul a rămas vacant, există
posibilitatea de a-l desfiinţa. Se poate decide transferul sarcinilor unui alt post sau se poate păstra
postul vacant când se schimbă unele circumstanţe. Din această perspectivă, nevoile de recrutare pot fi
strategice, deoarece răspund unor nevoi pe termen lung, pot răspunde unor urgenţe temporare sau unor
cerinţe conjuncturale sau pot fi legate de mişcările interne de personal (promovare, transferuri,
dezvoltări).
Recrutarea personalului poate avea caracter permanent şi sistematic sau se poate realiza numai
atunci când apare o anumită necesitate. Dacă recrutarea resurselor umane se desfăşoară continuu şi
sistematic, organizaţia are avantajul menţinerii unui contact permanent cu piaţa muncii.
De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontană sau provocată, când organizaţia
doreşte să ocupe un anumit post. Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de menţinere şi
dezvoltare a celor mai adecvate surse interne şi externe necesare asigurării cu personal competitiv în
vederea realizării obiectivelor organizaţiei. Astfel, recrutarea poate fi un proces activ mai ales când
organizaţia îşi propune menţinerea şi păstrarea legăturilor ori contactelor cu sursele externe de
recrutare.

2
 Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complexă şi extrem de costisitoare, care
necesită o atenţie deosebită în ceea ce priveşte consecinţele organizaţionale interne şi externe, precum
şi necesităţile de resurse umane existente şi viitoare. De aceea, în cadrul funcţiunii de resurse umane
recrutarea personalului tinde să devină o activitate de sine-stătătoare. Recrutarea personalului este
considerată de numeroşi specialişti ca fiind baza întregului proces de asigurare cu personal din
exteriorul organizaţiei, folosind cât mai multe metode sau surse posibile de recrutare.
Astăzi în multe ţări ale lumii, dezvoltarea managementului resurselor umane trece printr-o
perioadă de profunde schimbări, în conformitate cu strategiile în domeniul salarizării, strategii care
servesc ca fundament pentru elaborarea politicilor salariale privite, în general, ca instrumente specifice
operaţionale de realizare a obiectivelor strategice.
După cum afirmă unii specialişti în domeniu, ca de exemplu Raymond L. Hilgert şi George T.
Milkovich, administrarea salarizării este un domeniu de bază al managementului resurselor umane deşi
această administrare este adesea considerată ca o funcţie specializată.
Dezvoltarea unei politici salariale este o activitate complexă care impune luarea în calcul a
tuturor sarcinilor şi funcţiilor de bază ale salariului, a corelaţiilor dintre acesta şi diferitele variabile
economice şi sociale precum şi a implicaţiilor acestor variabile asupra intereselor, de cele mai multe ori
divergente ale agenţilor economici. Adesea cel mai important element al costurilor de producţie pentru
un întreprinzător este salariul pe care trebuie să-l plătească angajaţilor săi.
Salariul nu este expresia reală a preţului forţei de muncă, ci se formează pe baza percepţiei
sociale referitoare la nivelul veniturilor, dar şi a sistemelor de negociere a veniturilor salariale. Deci,
salariul se „fixează” în afara pieţei forţei de muncă în funcţie de nivelul prezent al preţurilor la bunurile
de consum şi al anticipaţiilor referitoare la evoluţia ratei inflaţiei.
Pentru posesorul de forţă de muncă însă, salariul reprezintă un venit fiind principalul mijloc de
existenţă a sa şi al familiei sale, iar reacţia acestuia va fi de a încerca să maximizeze salariul nu numai
pentru a avea un minim necesar, dar şi pentru a avea un salariu cât mai mare.
Prin urmare în lucrarea de faţă, în capitolele acestei lucrări:
- definesc angajarea, integrarea şi salarizarea personalului;
- prezint politica salarială - componentă a politicii generale a organizaţiei;
- redau principiile sistemului de salarizare;
- prezint sistemele şi formele salarizării;
- am specificat metodele salariale şi nesalariale de remunerare;
- am realizat un studiu de caz despre angajarea şi salarizarea personalului la S.C. RO ALTO
GRADIMENTO S.R.L.

3
 CAP. 1. ANGAJAREA RESURSELOR UMANE

1. 1. ANGAJAREA RESURSELOR UMANE

Angajarea, este etapa finală a acestui amplu proces, care trebuie să se efectueze respectând în
primul rând legislaţia muncii în vigoare. Între organizaţie şi candidatul selectat se încheie un
contract de muncă, în care sunt stipulate toate obligaţiile şi drepturile celor două părţi contractante,
în anumite situaţii, se poate practica angajarea de probă, pe o durată determinată cuprinsă între o lună
şi şase luni.
Rezultatele procesului de recrutare, selecţie şi angajare sunt influenţate, în mare măsură,
de importanţa care se acordă de către management acestei activităţi, precum şi de eficacitatea
criteriilor, mijloacelor şi a metodelor alese.
Putem concluziona că, ocuparea unui loc de muncă necesită o strategie bine precizată.
Fiecare om are şansa să ocupe un post numai dacă demonstrează că posedă pregătirea, calităţile şi
abilităţile necesare.
Pe de altă parte, fiecare individ trebuie să ştie cum să-şi pună in evidenţă cunoştinţele şi
calităţile pe care le posedă, să-şi elaboreze strategii şi planul propriei cariere.
Un model de recrutare, selecţie şi angajare a resurselor umane

Etapa 1: RECRUTAREA presupune parcurgerea următoarelor faze:

Identificarea şi stabilirea necesarului do resurse umane
Nevoia de recrutare este semnalată printr-o cerere, întocmită de conducătorul ierarhic al
subdiviziunii organizatorice unde a apărut un nou post sau un post vacant, în urma calculului
necesarului de resurse umane .
Cererea trebuie să conţină informaţii privind denumirea postului de muncă, termenele de
încadrare, nivelul de calificare necesar; etc.
Această cerere se transmite compartimentului de resurse umane, unde se centralizează aceste
cereri şi care urmează să lanseze campania de recrutare.
Evaluarea şi definirea postului de muncă
Analiza cererii de recrutare implică si o aprofundare în ceea ce priveşte cerinţele postului
(nivel de cunoştinţe, experienţa necesară, calităţi, aptitudini etc).
Evaluarea permite o mai bună precizare a criteriilor de recrutare şi selecţie, precum şi
identificarea unor posibile incongruenţe intra şi interstatus.
Descrierea postului este necesară şi în vederea prezentării postului candidaţilor. scrierea
trebuie să fie realistă, pentru a diminua riscul insatisfacţiei din faza integrării noului angajat.
Documentul utilizat în acest scop este „fisa postului", al cărei conţinut trebuie să conţină
următoarele aspecte: identificarea postului; descrierea podului; exigenţele postului.
De specificat că ,,fişa postului" nu este un document stas, ci fiecare organizaţie îşi elaborează
aceste fişe în funcţie de domeniul funcţional şi de specificul postului de muncă respectiv.

4
 Pe baza analizei postului se identifică incongruentele ce pot să apară intrastatus sau inter-status şi
care trebuie eliminate, luând anumite măsuri de ajustare sau reproiectare a posturilor.
Analiza posturilor necesită un mare număr de informaţii, care pot fi obţinute prin observare
directă sau autoobservare. Metoda de analiză utilizată în acest scop este metoda interogativă, întrebările
ce pot fi puse fiind centralizate în tabelul 1.1.

Tabelul 1.1.
Chestionar de evaluare a posturilor
Pentru ce este necesar postul?
Ce probleme există?

Ce relaţii formale sunt necesare?

De ce sunt necesare aceste relaţii?
Ce probleme există ?

Ce trebuie făcut? De ce trebuie făcut? Se poate face altceva? Ce anume?

Unde trebuie făcut? De ce acolo? Se poate altundeva? Unde?
Când trebuie făcut? De ce atunci? Se poate altădată? Când?
Cine trebuie să facă? De ce acesta? Poate face altcineva? Cine anume?
Cum trebuie făcut? De ce aşa? Se poate altfel? Cum anume?
Ce responsabilităţi formale sunt necesare?
De ce sunt necesare aceste responsabilităţi?
Ce probleme există?
Ce competenţe decizionale sunt necesare?
De ce sunt necesare aceste competenţe?
Ce probleme există?

În general, posturile vacante sunt propuse în primul rând angajaţilor organizaţiei respective
(politica de promovare internă).
In unele cazuri, se prevede un anumit raport între recrutarea externă şi promovarea internă,
iar în alte situaţii, recrutarea externă este posibilă numai dacă nu există posibilitatea de recrutare din
interiorul organizaţiei.
Prospectarea internă se bazează pe trei canale posibile:
- existenţa unui sistem de informare a angajaţilor despre posturile propuse a fi ocupate;
- explorarea directă a fişelor angajaţilor existenţi, trierea pe baza criteriilor de selecţie, stabilite şi
apoi prezentarea ofertei potenţialilor ocupanţi ai postului respectiv;
- utilizarea planurilor de carieră, pe baza cărora pentru fiecare post vacant sunt solicitaţi
angajaţii care îndeplinesc condiţiile prevăzute pentru ocuparea lui.
Prospectarea internă prezintă anumite limite, datorită faptului că se bazează mai degrabă
performanţele trecute, decât pe aptitudinile necesare ocupării postului respectiv.
Prospectarea externă a posibilităţilor de angajare are la bază următoarele considerente:
- imposibilitatea de a găsi în interiorul organizaţiei persoana corespunzătoare pentru postul
respectiv;
- dorinţa de a compara candidaturile interne cu cele externe, în vederea îmbunătăţirii calităţii
procesului de recrutare;

5
 - necesitatea informaţiilor cu privire la piaţa muncii;
- dorinţa de revigorare a potenţialului uman intern.
Mijloacele de prospectare externă sunt numeroase şi variate, dintre care selectăm doar câteva:
cereri spontane făcute organizaţiei de către diferiţi solicitanţi de locuri de muncă; publicitate făcută în
presă din partea organizaţiei; anunţuri în presă din partea solicitanţilor de locuri de muncă; relaţii cu
anumite cabinete (oficii) de recrutare; participare la forumuri de ofertă de muncă; parteneriate cu şcoli şi
facultăţi; reţeaua de cunoştinţe; folosirea consilierilor pentru recrutare; căutarea persoanelor.
Cel mai utilizat mijloc de prospectare externă este anunţul în presă. Eficacitatea anunţului
depinde de suportul material folosit şi de calităţile conţinutului mesajului. Anunţul trebuie sa
menţioneze:
- denumirea postului, obiectivele vizate, evoluţia posibilă;
- profilul candidatului căutat (domeniu de activitate; nivel de pregătire; vârstă; experienţă
etc); avantajele ofertei.
Redactarea anunţului este, de asemenea, foarte importantă pentru atragerea celor mai bune
candidaturi. El trebuie să răspundă următoarelor cerinţe: să fie văzut, sa fie citit, să fie înţeles, să fie
incitant şi interesant.
Conceperea şi dezvoltarea corectă a planului de recrutare asigură premisele unei
productivităţi ridicate. Pentru aceasta, un rol esenţial îl are folosirea unor criterii eficiente de recrutare,
care sunt: competenţa, potenţialul de dezvoltare, vechimea în muncă.
Etapa II: SELECŢIA (trierea) candidaţilor recrutaţi
Selecţia presupune alegerea celor mai buni candidaţi care au fost deja reţinuţi în etapa anterioară.
In acest scop, se parcurg următoarele faze:
• Analiza scrisorii de intenţie şi a curriculum vitae
Trierea şi selecţia începe cu analiza scrisorilor de intenţie (prezentare) şi a curriculum vitae.
Trebuie avut în vedere forma de redactare a scrisorii de intenţie, care trebuie scrisă de mână, iar
curriculum vitae trebuie tehnoredactat.
Curriculum vitae constituie punctul de plecare în orice proces de selecţie. Este utilizat ca mijloc
de triere preliminară a candidaţilor.
De reţinut este faptul că un CV nu este o autobiografie, ci un document concis, care trebuie să
acorde şansa unui interviu. Dacă este prea lung, ilizibil sau greoi există toate şansele să nu fie citit. El
trebuie să conţină date obiective şi corecte privind starea civilă, studiile absolvite, experienţa în
domeniul specific postului, posturile ocupate anterior, limbi străine cunoscute, nivelul de utilizare a
calculatorului, alte abilităţi şi hobby-uri.
Cele mai utilizate tipuri de CV sunt cele cronologice şi cele funcţionale.
Curriculum vitae cronologic, este organizat pe etape, începând cu perioada actuală şi continuând
în ordine invers cronologică. Acest tip de CV nu trebuie să conţină perioade neacoperite.
Curriculum vitae funcţional pune accent pe realizările obţinute, fără a ţine seama de cronologia
lor.
Scrisoarea de intenţie (prezentare), conţine elemente specifice care nu sunt incluse în CV, cum ar
fi motivaţia pentru noul loc de muncă. Ea trebuie să fie adresată întotdeauna unei persoane cu o
anumită funcţie de conducere din cadrul organizaţiei, care este implicată în procesul de selecţie.
Pe baza CV şi a scrisorii de intenţie se confruntă caracteristicile „postulanţilor" cu tentele
postului de muncă.
Întocmirea chestionarul standard. Acesta trebuie să aducă informaţii suplimentare în vederea
completării imaginii asupra candidatului selectat în prima fază.

6
 Informaţiile cerute trebuie să aibă o legătură directă cu postul de muncă respectiv, fără a
leza viaţa privată a persoanei.
Se trimite un chestionar standard candidaţilor triaţi în prima fază. El poale fi însoţit de o prezentare
generală a organizaţiei şi a postului respectiv.
Celor respinşi, trebuie să li se trimită o „scrisoare de răspuns", în care vor fî menţionate motivele
pentru care candidatura lor a fost respinsă.
Interviul în vederea selecţiei. Interviul constituie mijlocul cel mai răspândit de evaluare a
candidatului. El are următorul scop:
- informarea candidatului asupra organizaţiei şi asupra postului pe care candidează;
- permite exprimarea directă a candidatului;
- furnizează un maxim de informaţii asupra trecutului său profesional şi asupra aspiraţiilor
sale viitoare;
- constituie pentru candidat ocazia de a-şi exprima şi susţine punctul de vedere, cu argumente
convingătoare.
Tabelul 1.2.
Tipuri de interviuri pentru selecţia resurselor umane
Tipuri Caracteristici
de interviu
Interviu structurat - Foloseşte întrebări standard: „cine sunteţi dvs. d-le X?";„care
vă sunt punctele torte'."' etc.
- Întrebările pot fi stabilite anticipat
- Se aseamănă cu un chestionar oral
- Este foarte utilizat în selecţia iniţială, când există un număr
mare de solicitanţi
- Întrebările nu sunt rigide; se pot pune întrebări suplimentare,
pună se obţine informaţia dorită
- Este mai exact şi mai valid decât alte interviuri
- Permite obţinerea unor informaţii similare despre fiecare
candidat, ceea ce uşurează selecţia.
Interviu fără - Este folosit în consultaţiile psihologice şi în selecţie
instrucţiuni - Se pun întrebări generale, care să-l determine pe solicitam să
vorbească despre sine
- Este mai dificil ca întrebările adresate să aibă legătură cu
postul respectiv
- întrebările sunt o combinaţie de întrebări generale şi specifice,
neadresate într-o anumită ordine
- Are o mai mare tentă subiectivă
Interviu sub presiune - Are drept scop cercetai ea reacţiilor în condiţiile exercitării
unei presiuni psihice
- Cel care conduce interviul adoptă o atitudine foarte agresivă, pentru a
urmări reacţia candidatului
- Se recomandă pentru posturi în care solicitantul lucrează sub stres
- Poate genera o impresie negativă despre el care conduce interviul
şi despre organizaţie.

7
 In desfăşurarea interviului se parcurg următoarele etape:
● Pregătirea interviului, care presupune, în primul rând, stabilirea locului şi a datei desfăşurării
interviului. Persoana care va conduce interviul va verifica informaţiile de care dispune deja privind
candidaţii şi va întocmi un ghid (plan) al interviului.
● Interviul propriu-zis, cuprinde:
- primirea candidatului, prezentarea interlocutorilor şi a modalităţii de desfăşurare a interviului
(se urmăreşte crearea unei atmosfere destinse, relaxate);
- obţinerea celor mai pertinente informaţii privind: competenţele, comportamentul, motivaţia,
informaţii psihologice etc.
● Tratarea şi prelucrarea informaţiilor obţinute, în funcţie de criteriile de selecţie stabilite.
Este de preferat ca orice candidat să ştie cum se desfăşoară un interviu şi să se găsească,
dispunând de toate informaţiile necesare. Trebuie să ştie că el nu se întrece cu unul dintre ceilalţi
candidaţi, ci cu el însuşi. Singurul adversar este comisia de intervievare, trebuie convinsă ca el este cel
mai bun.
De aceea, candidatul trebuie să-şi pună în evidenţa abilităţile, cunoştinţele, competenţele,
capacitatea şi experienţa.
Caracteristicile celor trei tipuri de interviu au fost prezentate în tabelul 1.2.
Pe de altă parte, pentru a putea realiza o comparare corectă a răspunsurilor, intervievatorul
trebuie să pună aceleaşi întrebări tuturor candidaţilor. Ele trebuie să fie imprevizibile şi să solicite
răspunsuri spontane, care nu se limitează la un simplu da sau nu. Se urmăreşte evaluarea pregătirii şi
experienţei candidatului şi a corespondenţei acestora cu cerinţele postului vacant. Intervievarea
eficientă trebuie făcută de persoane bine instruite în acest domeniu. Ei trebuie în prealabil să stabilească
aspectele pe care intenţionează să le analizeze, în concordanţă cu cerinţele postului.
Pentru selecţia personalului se folosesc trei tipuri de interviuri: interviul structurat, interviul fără
instrucţiuni .şi interviul sub presiune (stres-interviul). După terminarea interviului, membrii comisiei
trebuie sa întocmească o ,,fişă de triere a candidatului''.
Dacă informaţiile obţinute corespund criteriilor de evaluare, candidatura va fi reţinută, procesul
de selecţie poate continua cu alte interviuri suplimentare sau cu faza testelor.

Teste utilizate în selecţia personalului

Testul este o probă definită, implicând o sarcină de executat, identică pentru toţi toţii.
Prin testarea candidaţilor admişi se urmăreşte:
- identificarea „punctelor slabe'', care pot constitui contraindicaţii pentru ocuparea acelui post;
- ierarhizarea aptitudinilor candidatului, evidenţiindu-le pe cele cerute de postul respectiv.
Cel mai important factor care trebuie luai în considerare în alegerea şi folosirea oricărui este
validitatea lui. Un test nu trebuie utilizat în procesul de selecţie decât dacă este validat, i-a dovedit
eficienţa în mod constant.
De asemenea, trebuie ştiut că nu există un test general valabil pentru ţoale scopurile. Unele tipuri
de teste folosite în selecţie, cum ar : testele pentru consumul de droguri, teste genetice, detectorul de
minciuni şi analiza grafologică, au generat nemulţumiri.
Există trei categorii de teste utilizate în selecţia personalului:
- teste psihometrice, care determină anumite aptitudini fizice ale candidatului în raport cu
cerinţele postului (calităţi vizuale, calităţi motrice etc);

8
 - tesle clinice, urmăresc personalitatea candidatului (ex. chestionarul de personalitate,
teste proiective, asociaţii de cuvinte, grafologia, numerologia etc); "
- teste situaţionale, permit posibilitatea de verificare a candidatului privind modul cum ar
proceda în situaţia confruntării cu probleme specifice postului propus.
Verificarea referinţelor. Cercetările estimează că aproximativ 30% din CV conţin cel puţin
un neadevăr sau o prezentare deformată a realităţii. Singurul mod în care organizaţiile se pot
,.proteja", este să şi verifice referinţele despre candidat.
Referinţele pot fi: din perioada instruirii (educaţiei); de la locul de muncă anterior; financiare;
referitoare la respectarea legilor; etc. Informaţiile de referinţă pot fi obţinute pe cale directă prin
telefon sau prin corespondenţă.
Dacă organizaţia îşi permite, poate trimite chiar un reprezentat pentru a culege sau afla
informaţiile despre candidat.
Avizul final în-vederea angajării. Candidaţii selectaţi în urma interviului şi a testelor vor fi
prezentaţi conducătorului ierarhic al compartimentului unde se află postul vacant, în scopul unor
discuţii finale.
Apoi, va avea loc o reuniune de sinteză, în vederea confruntării opiniilor tuturor factorilor care
au participat la selecţia candidaţilor.
Decizia finală pentru angajarea unuia dintre candidaţii admişi este luată de conducătorul
ierarhic al postului vacant.
Etapa III. ANGAJAREA
Angajarea oricărei persoane trebuie să se facă respectând legislaţia în vigoare.
Între organizaţie şi noul angajat se încheie un contract de muncă, care va cuprinde drepturile şi
obligaţiile celor două părţi şi care va ţine seama de elementele stabilite în timpul recrutării şi selecţiei.
Orice modificare a condiţiilor prevăzute în contract trebuie să fie adusă la cunoştinţă angajatului.
Organizaţia are obligaţia de a asigura condiţii de lucru corespunzătoare, să respecte legislaţia
privind protecţia şi securitatea în muncă.
în anumite situaţii se poale practica angajarea de probă, pe o perioadă determinată de timp.
Fazele propriu-zise ale etapei de angajare sunt:
• Avizul medical. Candidatul selectat va fi supus unui control medical, care de regulă se
efectuează în cabinetul medical al organizaţiei. Rezultatul controlului influenţează decisiv angajarea.
Integrarea în noul colectiv de muncă. Aceasta constituie o fază de tranziţie de la statusuri şi
roluri atribuite la cele asumate. Integrarea noului angajat se face în două etape:
La nivelul organizaţiei, primirea noului angajat este efectuată de un împuternicit al
compartimentului de resurse umane şi constă în: efectuarea unei vizite de ansamblu a
organizaţiei; informarea cu privire la unele aspecte administrative de interes general, înmânarea unui
dosar cu organigramă, R.O.F., R.O.I.; instructaj de protecţie a muncii. La nivelul
compartimentului de muncă, primirea trebuie făcută de conducătorul ierarhic direct şi urmăreşte:
- să-i asigure o viziune detaliată asupra compartimentului de muncă în care îşi va desfăşura
activitatea;
- prezentarea de ansamblu a activităţilor care se desfăşoară în acel compartiment;
- cunoaşterea noilor colegi de muncă;
- descrierea în detaliu a postului de muncă pe care îl va ocupa.
Integrarea acoperă perioada de familiarizare a noului angajat cu sarcinile de muncă ce-i revin, în
unele organizaţii, integrarea este încredinţată unui „tutore", care se ocupă de noii angajaţi. Ea poate
dura mai mult sau mai puţin (câteva luni sau un an), în funcţie de complexitatea postului,
calităţile şi aptitudinile noului angajat.

9
 Periodic, trebuie organizate reuniuni pentru a se analiza modul de integrare a noilor angajaţi,
precum şi evaluarea eficacităţii şi eficienţei recrutării şi selecţiei resurselor umane.
• Evaluarea eficacităţii şi a eficientei recrutării şi a selecţiei. Această fază presupune atât
cuantificarea acestora, cât şi identificarea cauzelor care au determinat diminuarea eficacităţii şi a
eficienţei acestui proces.
Trebuie subliniat faptul că nu in toate cazurile sunt parcurse toate etapele şi fazele prevăzute în
acest model de recrutare, selecţie şi angajare. Aceasta depinde de specificul postului, de mărimea
organizaţiei.
Fiecare organizaţie îşi elaborează o proprie procedură de recrutare, selecţie şi angajare, în funcţie
de politica sa în domeniul resurselor umane.
• Instruirea profesională a devenit o necesitate a perioadei în care trăim. Ştiinţa şi tehnica
progresează cu paşi rapizi în toate domeniile de activitate, iar din această cauză procesul de învechire a
cunoştinţelor devine foarte rapid.
Problema ridicării permanente a nivelului de cunoştinţe a întregului colectiv de personal
reprezintă un obiectiv de mare importanţă al managementului oricărei organizaţii.
În perioada actuală, de schimbări rapide prin care trece România, instruirea trebuie să devină un
proces continuu şi organizat, care să ţină seama alai de schimbările ce au loc în tranziţia spre economia
de piaţă, cât şi de cele care pot fi anticipate.
În România perfecţionarea profesională este percepută ca o necesitate, dar nu constituie încă o
prioritate. Un program de pregătire profesională va da rezultate numai dacă se bazează pe o analiză
atentă a necesităţilor reale ale organizaţiei. Obiectivele unui astfel de program rezultă din nevoile
interne ale organizaţiei, ele fiind în concordanţă cu obiectivele sale strategice.
Componentele de bază ale procesului de instruire profesională sunt: formarea profesională şi
perfecţionarea profesională. Formarea profesională arc drept scop dezvoltarea unor capacităţi
profesionale noi, îi timp ce perfecţionarea vizează îmbunătăţirea continuă a capacităţilor profesionale
existente.
Cele două componente ale pregătirii profesionale se întrepătrund, uneori fiind dificil de aprecia
dacă unele acţiuni sunt de formare, sau de perfecţionare profesională.

Tabelul 1.3.
Deosebiri între formarea şi perfecţionarea profesională
Formarea profesională Perfecţionarea profesională
- calificare iniţială; - însuşirea de către personalul deja calificată a unor
- însuşirea unei noi noi cunoştinţe din acelaşi domeniu;
meserii. - policalificarea;
- recalificarea;
- reconversia profesională.

În direcţia instruirii şi perfecţionării profesionale cadrele manageriale trebuie să adopte o

atitudine pozitivă, în care sens trebuie înţelese următoarele aspecte:
- necesitatea perfecţionării continue a nivelului profesional al întregului colectiv de personal;
- necesitatea întocmirii unui plan (program) de instruire profesională;
necesitatea alegerii mijloacelor şi metodelor adecvate de instruire profesională;
- necesitatea repartizării sarcinilor de muncă, în concordanţă cu nivelul pregătirii
profesionale.
În continuare vom dezvolta conţinutul acestor priorităţi.
Importanta şi necesitatea instruirii profesionale continue

10
 Astăzi, necesitatea perfecţionării profesionale o resimt deopotrivă atât cadrele manageriale cât
şi cele de execuţie.
Pregătirea profesională continuă arc următoarele efecte:
- angajaţii cu calificare mai ridicată vor obţine o productivitate mai înaltă:
- angajaţii vor fi capabili să-şi asume sarcini mai complexe şi răspunderi mai mari;
- implicit, vor înregistra performanţe superioare;
- perfecţionarea profesională continuă constituie un important factor de motivare şi muncă;
- având o calificare mai ridicată, angajaţii ştiu că pot promova mai rapid în funcţie, aceasta
fiind dorinţa care îi animă pe toţi indivizii;
- grija manifestată din partea conducerii pentru ridicarea calificării profesionale
ataşează pe angajaţi mai mult de organizaţia în care lucrează;
- fiind posesorul unor cunoştinţe avansate, angajatul are siguranţă mai mar că îşi poate găsi mai
uşor un alt loc de muncă, în caz de nevoie.

1. 2. INTEGRAREA RESURSELOR UMANE

Din păcate, în majoritatea cazurilor, integrarea noilor angajaţi constituie o preocupare doar a
compartimentelor de personal care, în funcţie de locurile vacante, se ocupă de recrutarea şi încadrarea
conform normelor existente în acest sens. Se pierde adesea din vedere că recrutarea şi încadrarea
reprezintă doar momente în cadrul procesului complex de integrare care trebuie să ţină seama de
calităţile şi particularităţile noilor angajaţi, precum şi de experienţa, coeziunea şi permeabilitatea
grupului în care are loc integrarea.
Se cunoaşte, şi ca atare nu mai trebuie demonstrat, ce importanţă are în viaţa omului prima
impresie. Dacă la poarta organizaţiei nu te aşteaptă nimeni, uneori nici nu se ştie că vei veni şi trebuie
să ai răbdare până ce capeţi informaţii în legătură cu persoana ta, apoi eşti lăsat singur să găseşti
serviciul unde trebuie să te adresezi, de la început trăieşti o oarecare deziluzie; o persoană neînsemnată
şi rătăcită într-un furnicar. Se ajunge într-o astfel de situaţie deoarece problemele asimilării şi
integrării noilor angajaţi sunt neglijate în unele organizaţii total, în altele parţial. Se impune deci ca
managerii, pe ai căror umeri apasă răspunderea managementului personalului, să acorde o atenţie
sporită şi acestui domeniu atât de important pentru asigurarea calităţii şi eficienţei activităţii
personalului organizaţiei.

1.2.1. INTEGRAREA PROFESIONALĂ – DEFINIŢIE ŞI SEMNIFICAŢIE

Integrarea profesională reprezintă o treaptă în evoluţia profesională a individului, când se

realizează acordul şi armonizarea comportamentului individului cu exigenţa postului şi
colectivităţii din care face parte.
Aceasta înseamnă că educaţia trebuie să aibă întâietate faţă de simpla interacţiune.
Un alt factor ce intervine în mod direct asupra integrării profesionale este evoluţia şi modificarea
permanentă a situaţiilor cu care este confruntat angajatul la locul său de muncă. Un alt aspect al lumii
noastre este mobilitatea: mobilitatea indivizilor, mobilitatea maselor, mobilitatea situaţiilor. Acest
aspect poate fi corectat printr-o permanentă ridicare a cunoştinţelor profesionale ale angajaţilor.

11
Problema reciclărilor este o problemă ce obsedează adesea viaţa responsabililor marilor organizaţii,
nu este o problemă cu caracter de criză, ci este o problemă constantă.
Integrarea profesională se opune stării de marginalitate ce desemnează situaţia individului
aflat la frontiera a două grupuri umane distincte, fără ca el să aparţină pe de-a întregul vreuneia dintre
ele.
Momentul subiectiv ui procesului integrării
Integrarea pe care o numim subiectiv-apreciativă include integrarea culturală şi pe cea
normativă. Conţinutul subiectiv al integrării constă într-un sistem de relaţii complexe care se stabilesc
ca urmare a unui proces evolutiv între cultura individului sau indivizilor şi cultura grupului în care
urmează să se integreze. Avem de a face, deci, cu un contact între valori, norme, obiceiuri - teritoriu al
unei confruntări adesea conflictuale - abia la capătul acestui proces se realizează, în ultimă instanţă,
ajustarea vechiului sistem cultural şi asimilarea celui nou.
Din punct de vedere al conţinutului de conştiinţă, integrarea înseamnă asimilare la nivelul
personalităţii, conştiinţa trăită a valorilor şi normelor socio-culturale. La limitele extreme, integrarea
poale însemna identificarea subiectului cu mediul, absorbţia sa de către mediu sau asimilarea
mediului de către subiect, angajarea acestuia responsabil şi solidar.
Studiul nivelului integrării numai în funcţie de modul în care sunt îndeplinite rolurile de către
indivizii grupului nu este suficient. Dacă ţinem seama, analizând fenomenul integrării, numai de felul în
care membrii grupului îşi îndeplinesc rolurile, obţinem doar cunoştinţe în legătură cu integrarea
momentană şi nu şi în ceea ce priveşte ansamblul integrării profesionale.
Dacă se are în vedere numai aspectul subiectiv se comite, de asemenea, o eroare în evaluarea
gradului de integrare. Aceasta provine din faptul că, după cum se ştie, între concepţie, atitudine şi
comportament nu există întotdeauna o concordanţă deplină, procesul trecerii de la intenţii la fapte
fiind condiţionat de atitudinea diverşilor factori subiectivi (procese voliţionale) şi obiectivi
(împrejurări, presiuni etc.).

Semnificaţia integrării profesionale

Integrarea profesională reprezintă adaptarea deplină a omului la locul său de muncă în
identificarea sa cu activitatea ce o desfăşoară, ca factor de creştere a producţiei. Dar, după cum spunea
Gaston Berger în lucrarea sa Omul modern şi educaţia sa: în epoca noastră este imposibil să i se dea
omului modern - la vârsta tinereţii - tot ceea ce îi va fi necesar şi de aceea relevă necesitatea ţinerii
la curent a acestuia cu schimbările pe care progresul le introduce în specialitatea sa. Această afirmaţie a
sociologului şi pedagogului francez face necesară tragerea concluziei că integrarea profesională este
un proces într-o continuă evoluţie. După realizarea unui contact optim între salariat şi locul său de
muncă, este necesară permanenta sa ţinere la curent cu schimbările ce survin la locul său de muncă
pentru a determina în orice moment al activităţii sale o productivitate a muncii maximă. Această
permanentă înnoire a cunoştinţelor salariatului despre locul său de muncă determină compatibilitatea
om - loc de muncă, ce îl scuteşte pe salariat de cheltuirea inutilă a energiei.
Integrarea profesională apare ca o condiţie a stării de sănătate. Această integrare se poate
realiza în condiţiile cele mai optime cu persoane sănătoase şi odihnite, în condiţii de odihnă şi sănătate,
efortul este mai redus şi concentrarea se menţine la nivelul optim. Efortul de concentrare în condiţii de
oboseală sau somnolenţă nu reprezintă altceva decât solicitarea unor stimuli suplimentari.
Integrarea profesională implică angajarea unui regim raţional de muncă, prevenirea oboselii şi
a tulburărilor organice. Pentru acesta este deosebit de necesară realizarea de studii ergonomice ce
vizează: raţionalizarea muncii, sporirea productivităţii acesteia, evitarea sau micşorarea suprasolicitării
psihice. Un alt factor care împiedică realizarea unei integrări profesionale reale este monotonia.

12
Aceasta determină şi scăderea productivităţii muncii şi lipsa de ataşament al salariatului faţă de locul
său de muncă. Repetarea stereotipă a condiţiilor de lucru transformă atenţia voluntară într-una
involuntară, sau mai precis intenţia de a fi atent în deprinderea de a fi atent.
Un alt factor ce poate contribui la realizarea în sens pozitiv sau negativ a integrării
profesionale îl reprezintă colectivul în cadrul căruia îşi va desfăşura activitatea salariatul. Aceste
colectivităţi sunt eterogene. Psihologia oamenilor aflaţi în mulţime diferă esenţialmente de psihologia
lor individuală şi inteligenţa nu îi sustrage de la acest lucru, spunea Gustave LeBon în lucrarea
Psihologia maselor.
Datorită acestui fapt un rol esenţial îi revine managerului în alcătuirea grupurilor de lucru, în
situaţiile în care este necesar lucrul în colectiv. De asemenea, managerul va încerca evitarea
conflictelor între membrii colectivului de lucru iar, atunci când aceste conflicte se produc,
soluţionarea promptă a acestora.

1.2.2. INTEGRAREA PROFESIONALĂ CA ASPECT AL INTEGRĂRII SOCIALE

În general, integrarea apare ca un proces social deosebit de complex şi în aceeaşi măsură de

important, deoarece cadrul în care fiecare salariat trăieşte îi dă sentimentul că prin activitatea sa
cotidiană îşi realizează vocaţia, îşi pune în valoare pregătirea şi experienţa profesională, îşi poate
dezvolta aptitudinile şi forma deprinderile, îşi afirmă capacitatea creatoare, personalitatea. Deci
integrarea poartă o pregnantă amprentă a climatului psihosocial-profesional care depinde în cele din
urmă de caracterul relaţiilor care se stabilesc între oameni.
Integrarea înseamnă de fapt acumularea de valori comune propuse de mediul integrator, din
care decurg normele de comportament care, acceptate şi practicate de către mediul ce se integrează,
conduc la integrarea în respectivul grup social.
Prin integrarea într-un grup social, individul primeşte un rol social, înţeles ca un mod de
conduită, de acţiune, de mentalitate, de atitudine, un mod în care individul se achită de datoriile şi
drepturile sale în cadrul grupului. Individul, ducând o viaţă socială multiplă, este pus a-şi însuşi prin
socializare, activă sau pasivă, roluri multiple. Integrarea sau neintegrarea indivizilor în cadrul unui
grup social ar fi, deci, în funcţie de felul în care indivizii au deprins mai bine sau mai rău rolul lor
social.
în acest context apare necesară stabilirea unei armonii biunivoce, dinamice între cele două entităţi
distincte care interacţionează în cadrul procesului de integrare socială: sistemul care se integrează şi
sistemul integrator.
Interacţiunea reciprocă este un anumit sistem de funcţii care urmăreşte modificarea funcţiilor sau
comportamentelor altui individ sau grup. Interacţiunea reciprocă reprezintă adevăratul conţinut al vieţii
grupului, cu alte cuvinte, interacţiunile reciproce constituie componenta esenţială a tuturor fenomenelor
care apar în grup, a tuturor proceselor în care sunt implicaţi membrii grupului. Prin interacţiunea
reciprocă se realizează procesele adaptării individului la grup, procesele de colaborare şi conflictuale,
subordonarea şi dominarea unui individ asupra celuilalt.
Prin integrare, in general, se înţelege orice proces biologic, neurologic şi psihic, de
cuprindere, asimilare, de implicare a unui element (impuls, semnal, operaţie, informaţie) de către alt
element unificator şi supraordonat.

13
 La rândul său, integrarea socială reprezintă procesul de încorporare, asimilare a individului
în unităţi şi sisteme sociale (familie, grup, colectiv, societate) prin modelare conform datelor şi
cerinţelor sociale.
Un anumit grad al integrării este o condiţie necesară împlinirii funcţiei sociale respective.
Evaluarea gradului de integrare nu se poate face nici prin intuiţie, nici printr-o valoare implicată, nici
prin însumarea sau catalogarea elementelor integrării.
Cerinţele de bază ale integrării sunt: menţinerea cooperării - ceea ce semnifică existenţa unui
grup de persoane apte să funcţioneze una în raport cu cealaltă, rolurile şi statuturile lor fiind bine
coordonate; satisfacerea necesităţilor membrilor sau grupurilor care cooperează; satisfacerea
cerinţelor socio-culturale ale unui grup sau ale unei societăţi este rezultatul găsirii de către grupul
sau societatea respectivă a mijloacelor sistematice şi acceptabile de a-şi atinge scopurile.
Problema integrării se pune pe trei niveluri:
- acela al schemelor de comportament - coordonarea comportamentului fiecărui individ cu
cel al comportamentului membrilor grupului;
- la nivelul instituţiilor - cooperarea lor cu minimum de conflict;
- la nivelul integrării întregii societăţi.
În funcţie de conţinut, integrarea socială apare ca având următoarele domenii principale:
- integrarea culturală, definită ca transformarea reciprocă a diferitelor culturi în vederea
constituirii lor într-un tot echilibrat;
- integrarea normativă - definită ca articularea modelelor normative cu procese
motivaţionale, astfel ca să se realizeze conformitatea;
- integrarea consensuală şi comunicativă sau sistemul relaţiilor stabilite între diferitele părţi
componente ale întregului;
- integrarea funcţională - definită ca sincronizarea pretenţiilor şi actelor deschise (evidente).
Altă problemă care se pune este de a şti cum se efectuează şi cum se menţine, care sunt
factorii integrării sociale. Unii sociologi, printre care şi J. Ficher, deosebesc în seria acestor factori
pe cei esenţiali şi pe cei auxiliari.
Printre factorii esenţiali se numără:
- consensul asupra valorilor. Activitatea comună şi continuă, solidaritatea oricărei
societăţi sau grup social cer ca oamenii să împărtăşească un anumit corp de valori şi norme;
- similitudinea de funcţii, de roluri sociale - indivizii sau grupurile sociale care fac împreună
aceleaşi activităţi sunt înclinaţi să se apropie. Gradul de voluntariat al cooperării este foarte
important pentru eficienţa cooperării;
- diversitatea rolurilor îndeplinite de fiecare individ, participarea lor la diferite roluri socio-
culturale dezvoltă la aceştia spiritul de sociabilitate, îi face mai apţi pentru integrare.
Ca factori auxiliari reţinem:
- presiunea externă, necesitatea de a coopera pentru îndeplinirea unor scopuri care
individual nu pot fi realizate;
- aplicarea unor tehnici şi mecanisme menite să asigure integrarea, astfel sistemul autorităţii
şi al ascultării, statutul social, stimulentele pozitive şi reacţiile ajută la păstrarea integrităţii grupului;
- recunoaşterea generală a interdependenţei intereselor sau conştiinţa necesităţii cooperării.
Deci, integrarea profesională este un proces de asimilare şi de transmitere reciprocă sau
univocă a unor culturi, norme de conduită, modele de viaţă, precum şi un proces de creştere a gradului
de funcţionalitate, de coeziune a grupurilor sau societăţilor supuse înnoirii. Oamenii sau grupurile se
apropie, se cunosc şi se stimează reciproc, manifestă încredere unii faţă de alţii, stabilesc relaţii şi
colaborează eficient. Se naşte, deci, un echilibru, o înţelegere mutuală.

14
 Conţinutul conceptului de integrare socială, căruia i se subordonează procese ca integrarea
în familie, în organizaţie, în cartier, în mediul urban, într-o unitate, permite detaşarea elementelor
definirii operaţionale a fiecăruia dintre cazurile particulare enumerate. Ţinând seama de conţinutul
procesului general, integrarea profesională reprezintă o preocupare conştientă şi organizată de tip
formal sau informai a celor vechi, a şefilor de orice natură sunt ei.
Prin acţiunile sale, factorul uman întreţine viaţa organizaţională, o ridică pe trepte
superioare. Omul este o fiinţă complexă, dar prin definiţie el nu are decât o viaţă şi ca atare are
datoria de a încerca să-i reuşească. Munca influenţează prin legăturile sale externe şi interne structura
vieţii umane. Organizaţia urmăreşte scopul de a ajuta salariatul să realizeze propria sa finalitate,
proprie atât prin unicitatea fiinţei sale, cât
şi a colectivităţii. Dezvoltarea factorului uman, în sens mai larg, reprezintă un scop pe care
organizaţia, care este un fenomen social, îl adoptă constituindu-se ca mijloc al destinderii sale.
Se pune problema dacă factorul uman este decis să meargă în acest sens (să se integreze) şi
dacă are maturitatea suficientă pentru a se angaja pe acest drum. Răspunzând favorabil la această
întrebare, salariatul adoptă în acelaşi timp faţă de organizaţie şi unele atitudini de apărare, de pro-
tecţie, de reţineri, de revendicări, însoţite uneori şi de manifestări conflictuale. În asemenea situaţii, unii
manageri reacţionează cu rigiditate şi chiar într-o manieră birocratică.
Managerul trebuie să acorde o atenţie deosebită problemei integrării salariatului în organizaţie,
în condiţiile de tranziţie la economia de piaţă. Acest proces de integrare reprezintă un element esenţial
al unei bune participări şi comunicări, care la rândul său constituie o componentă primordială a
raporturilor dintre organizaţie şi salariaţii săi. în legătură cu aceasta, managerul are datoria de a dezvolta
la personalul din subordine sentimentul de apartenenţă la organizaţie, care permite realizarea de sine
şi în care se situează speranţa pentru sine şi familia sa. O asemenea evoluţie nu poate fi singulară, ea
trebuie tratată ca o obligaţie a tuturor părţilor (patron, sindicat, guvern). Numai prin acest efort comun
se poate realiza o acţiune eficace de formare şi instruire continuă a factorului uman, de orientare justă a
energiei umane, de formare a personalităţii şi a responsabilităţii salariaţilor, singurii factori ce pot
contribui la integrarea în procesul de tranziţie la economia de piaţă.
Fiecare nou angajat reprezintă o energie potenţială, o capacitate de producţie, de înfăptuire şi
de creativitate personală şi, în consecinţă, fiecare poate da mai mult decât dă; cu singura condiţie de
a fi pus în situaţia de a se realiza, de a se dezvolta şi a se desfăşura în mod productiv; sarcina cea mai
importantă a managerului este să trezească, să formeze şi să educe aceste energii.
Pentru integrarea noilor salariaţi trebuie îndeplinite trei condiţii esenţiale:
- definirea clară şi exactă a condiţiilor muncii respective;
- ajutarea noului angajat în vederea acomodării cu cerinţele muncii pe care o îndeplineşte;
- insuflarea încrederii în organizaţie, în aptitudinea lui de a învăţa repede munca pentru care
a fost angajat şi în capacitatea lui de a o îndeplini.
Una din calităţile esenţiale ale unui manager eficient este capacitatea de a forma colective de
lucru coerente şi productive. Din acest punct de vedere eficienţa unui manager depinde în mare
măsură de ajutorul pe care îl acordă colaboratorilor săi pentru a-şi satisface nu numai nevoile lor
materiale, dar şi nevoile sociale şi morale prin intermediul profesiei pe care o exercită. Cu cât va
înlesni prin activitatea sa obţinerea unui număr mai mare şi mai variat de satisfacţii de către
subalternii săi, cu atât se va putea baza mai mult pe concursul lor şi va obţine de la ei rezultate
economice şi social-umane mai bune.
Gradul de integrare a personalului în organizaţie exercită o influenţă însemnată asupra
creşterii productivităţii muncii. O bună integrare este rezultatul a numeroşi factori care, în afara celor
referitori la avantajul muncii prestate - remuneraţia, posibilităţile de promovare, stabilitatea postului,
sunt: primirea! comunicarea, receptivitatea la sugestii, reprezentarea.

15
 1.2.3. INTEGRAREA ŞI STABILITATEA

Integrarea profesională îmbracă, în general, două aspecte:

- însuşirea unei calificări profesionale adecvate locurilor de muncă, supuse prefacerilor
ca urmare a progresului tehnic;
- încadrarea armonioasă a individului uman în colectiv la scara organizaţiei şi la aceea a
formalităţilor de muncă.
Integrarea, în efortul colectiv al diverşilor membri componenţi ai acestuia, are drept scop
realizarea obiectivului pe care şi l-a propus colectivul respectiv. Integrarea este o consecinţă a
relaţiilor de muncă. Când aceste relaţii sunt bune, când membrii unui grup de muncă se ajută pentru
realizarea unui scop comun, integrarea profesională nu ridică probleme. Dar relaţiile de muncă nu
sunt întotdeauna armonioase.
Uneori integrarea în efortul colectiv ridică multe probleme greu de rezolvat de către manager.
Dintre acestea, reţinem câteva asupra cărora insistă mai mulţi specialişti. Este vorba de următoarele
probleme:
- integrarea profesională a intelectualităţii tehnice;
- problema vârstelor;
- integrarea în colectiv a cadrelor tinere.
Specialiştii pe care i-a preocupat problema integrării profesionale a intelectualităţii tehnice,
făcând cercetări în diverse organizaţii, au ajuns la două constatări.
Prima, din care rezultă că un procent foarte ridicat din inginerii chestionaţi consideră că nu fac
o muncă la nivelul pregătirii lor. Mare parte din sarcinile care le sunt repartizate de conducere nu cer
o pregătire inginerească, ele putând fi executate tot aşa de bine de tehnicieni cu pregătire medie.
Fiind utilizaţi sub posibilităţile lor, ei nu găsesc satisfacţie în muncă. Se ştie că aceasta este
una din cauzele care îi fac pe oameni să nu se alinieze din convingere în efortul colectiv de
îndeplinire a obiectivului organizaţiei din care fac parte. O altă consecinţă a subutilizării acestei
importante resurse umane o constituie pierderea pe care o înregistrează organizaţiile, iar prin aceasta
întreaga societate.
A doua concluzie la care au ajuns specialiştii cu prilejul investigaţiei lor este rămânerea în
urmă a inginerilor faţă de progresul ştiinţei şi tehnicii. Nefiind utilizaţi în activităţi
corespunzătoare pregătirii lor, ei nu sunt stimulaţi să-şi ridice nivelul de cunoaştere, să ţină pasul cu
ceea ce apare nou în specialitatea lor.
Dintre căile practice de integrare profesională a inginerilor, şi a altor specialişti în
organizaţie, reţinem:
- atribuirea de sarcini care să le solicite spiritul de inventivitate;
aprecierea meritelor şi acordarea de recompense materiale şi morale pentru realizări deosebite;
- crearea de către organizaţie a condiţiilor pentru ţinerea la curent cu noutăţile în
specialitate;
- încurajarea şi sprijinirea publicării ideilor originale;

16
 - crearea unei reţele de informare şi comunicare adecvate, care să le dea posibilitatea
cunoaşterii contribuţiei personale la efortul colectiv;
- asigurarea posibilităţii de promovare în funcţii superioare.
Alături de integrarea profesională a intelectualităţii tehnice se situează şi problema vârstelor,
care creează dificultăţi procesului de integrare.
Din punct de vedere al vârstelor, în organizaţii se poate întâlni una din următoarele situaţii:
- repartizare oarecum egală a personalului pe vârste sau grupe de vârstă;
- o preponderenţă a vârstelor înaintate;
- preponderenţă a vârstelor tinere.
Între diferitele generaţii dintr-o organizaţie există de regulă o bună înţelegere, dar se pot ivi
şi contradicţii. Apar aşa-numitele conflicte între generaţii care uneori pot lua forme supărătoare,
greu de identificat şi de rezolvat.
Între alte probleme, managerul este confruntat şi cu integrarea în colectiv a cadrelor tinere.
Trecerea acestora de pe băncile şcolii şi ale facultăţii în mediul organizaţiei necesită acomodări şi
adaptări la alte condiţii de muncă şi de viaţă. Lipsa de atenţie pentru cadrele nou venite în
organizaţie, îndeosebi a celor venite din învăţământul superior, poate avea consecinţe nefavorabile
asupra ataşamentului faţă de colectivul în care au intrat.
În general, se disting trei etape pentru asimilarea şi integrarea personalului tânăr.
- acomodarea;
- integrarea la locul de muncă;
- integrarea în organizaţie.
Acomodarea începe prin cunoaşterea organizaţiei şi cunoaşterea locului de muncă (sector,
secţie, atelierele.). Prin cunoaşterea organizaţiei se înţelege cunoaşterea obiectivului acesteia, a
modului de organizare, a sistemului de legături, a importanţei ei pentru ramura din care face parte.
Atribuţia de integrare la locul de muncă este a conducătorului de colectiv şi constă în:
- prezentarea tânărului sau tinerilor specialişti celorlalţi membri din colectiv;
- informarea lor asupra obiectivului compartimentului de muncă;
- lămuriri asupra legăturilor dintre compartimentul respectiv şi celelalte compartimente
de muncă ale organizaţiei;
- repartizarea de sarcini concrete noilor veniţi, în legătură cu această problemă,
conducerea trebuie să aibă grijă să nu le încredinţeze lucrări sub nivelul lor de pregătire, chiar dacă
aceasta nu le-ar afecta retribuţia personală.
Privitor la integrarea în organizaţie a personalului tânăr, se vor avea în vedere următoarele
aspecte esenţiale:
După angajarea tinerilor specialişti, organizaţia trebuie să le asigure un astfel de mediu încât
aceştia să nu o părăsească după un an sau doi. Când locul de muncă le dă satisfacţie, integrarea lor în
organizaţie nu ridică probleme deosebite, în cazul când condiţiile în care sunt puşi să lucreze nu
sunt satisfăcătoare, ei se simt obligaţi să schimbe organizaţia;
Slaba atractivitate a tinerilor pentru muncă ce le revine se poate datora şi altor cauze,
ca de exemplu: slaba competenţă profesională a cadrelor de conducere directă, neluarea unor
măsuri corespunzătoare pentru protecţia muncii, neritmicitatea aprovizionărilor, ceea ce
afectează îndeplinirea planului, disciplina nesatisfăcătoare a celor din colectiv etc.
Conducerile organizaţiilor care doresc să-şi reîmprospăteze cadrele trebuie să acorde
tinerilor mai mult interes, urmărindu-le activitatea şi înclinaţiile profesionale.
Când constată că se bucură de atenţia şi încrederea conducerii, oamenii rămân atraşi de
organizaţia din care fac parte.

17
 1.2.4. INTEGRAREA PROFESIONALĂ ŞI SATISFACŢIA

Pentru realizarea cu succes a integrării profesionale este necesar să se creeze legătura între
integrare şi satisfacţia salariaţilor. Satisfacţia este un fenomen subiectiv şi se poate realiza prin
stimularea materială şi crearea de satisfacţii morale.
Satisfacţia exprimă aprecierea şi ataşamentul persoanelor pentru munca lor. Fenomenul
de insatisfacţie şi lipsa de motivaţie se pot combate prin creşterea salariului, stimularea
interesului pentru munca colectivă, angrenarea în condiţiile producţiei, stimularea sentimentului
de mândrie a apartenenţei la un grup de lucru şi la o organizaţie.
Necesitatea şi utilitatea unui program de integrare
Programul de integrare prezintă numeroase avantaje pentru noul angajat şi pentru
organizaţie.
Dintre acestea, mai importante apar următoarele:
Poate reduce substanţial fluctuaţia personalului, deoarece fluctuaţiile sunt determinate în
cea mai mare măsură de către impresiile pe care le fac primele relaţii cu angajatul;
Apelând la îndrumare, organizaţia creează noilor salariaţi un simţământ de siguranţă, le
formează sentimentul de siguranţă;
Noul angajat este sprijinit să depăşească începutul, care implică uneori o dezamăgire sau
chiar o nemulţumire;
Programul de integrare poate facilita procesul de adaptare la locul de muncă şi să ajute pe
noul angajat să se concentreze îndeosebi pentru a învăţa noile sale îndatoriri, pentru a câştiga
colaborarea colegilor săi şi pentru a-şi îmbunătăţi performanţele şi starea de spirit a colectivului
în care lucrează;
Ajută pe noul angajat sa cunoască tradiţiile, pretenţiile şi valorile organizaţiei, ceea ce
poate stimula ambiţia şi creativitatea noului venit.
Elaborarea programului de integrare în procesul de elaborare a programului de integrare se
va ţine seama de câteva reguli-cerinţe:
Obiectivele concrete ale programului trebuie bine precizate; de asemenea, trebuie stabilite
anumite criterii de verificare pentru a ne asigura că fiecare nou angajat primeşte o îndrumare
eficientă, cuprinzătoare şi consecventă;
Toate metodele care ţin de acest program să îl stimuleze pe noul venit, să îl informeze şi
să îi creeze un sentiment de siguranţă;
Anumite materiale legate de îndrumarea noului salariat să fie prelucrate în cadrul unor
şedinţe de instructaj;
Se va asigura repartizarea judicioasă a sarcinilor de îndrumare a noului salariat şi evitarea
monotoniei în desfăşurarea acestei activităţi de îndrumare;
Se vor stabili anumiţi responsabili pentru fiecare etapă a introducerii salariatului în atmosfera
organizaţiei;

18
 Se va apela la broşuri, filme, instrucţiuni, de natură să-l lămurească pe angajat cu privire la
locul şi rolul său în organizaţie, în grupul de lucru.
Organizarea procesului de integrare profesională
Se începe cu plasarea noului angajat. Se au în vedere următoarele:
Orice salariat doreşte să facă un lucru cu plăcere, deci plasarea acestuia trebuie să ţină
seama de:
- pregătirea profesională;
- aptitudinile sale;
- gusturi, preferinţe.
Funcţia de plasare este legată de funcţia de salarizare şi de cea de integrare, şi este
greu să fie poziţionat.
Urmează primirea noului angajat.
Orice nou angajat are un sentiment de teamă şi de jenă faţă de noul mediu, mai ales când
nu are informaţii cu privire la condiţiile postului său.
Primirea pe care o rezervă organizaţia noului angajat are o importanţă deosebită pentru el şi
aceasta.
Să i se creeze:
- climatul favorabil care să ajute noul angajat să-şi alunge teama şi jena;
- un sentiment de apartenenţă la organizaţie;
- să-i faciliteze sentimentul de apartenenţă la echipă şi deprinderea lucrului în echipă.
Avantaje pentru organizaţie:
- tinde să reducă perioada de adaptare a noului angajat;
- poate limita plecările susceptibile în perioada iniţială.
Ca practici şi procedee de primire utilizate în diverse ţări şi organizaţii, reţinem:
Prima discuţie.
- scop esenţial: prin responsabilul de primire, trebuie să-i fie furnizate informaţiile de ordin
general cu privire la organizaţie, la importanţa sa, produsele sale, la postul său, salariul, orarul de
muncă;
- informaţii practice indispensabile: pontaj, vestiar, duşuri, cantină;
personalul care primeşte noii angajaţi trebuie să cunoască organizaţia şi secţia, să posede tact şi
capacitatea de a se adapta la diferite cazuri, situaţii;
Prezentarea organizaţiei urmăreşte:
- diversele instalaţii şi configuraţia organizaţiei;
- formarea unei vederi generale a procesului de fabricaţie a produselor.
Procedeele de realizare a prezentării organizaţiei sunt:
prin documente scrise;
- vizitarea propriu-zisă a organizaţiei;
- cu ajutorul diapozitivelor sau a filmelor documentare.
Prezentarea locului de muncă debutează cu prezentarea la şeful său. Condus de acesta la
locul de muncă, noul angajat va fi prezentat echipei de lucru. Pentru buna impresie, noul loc de
muncă va fi pregătit. Managerul direct va da indicaţiile generale asupra postului său şi îl va pune la
curent cu regimul de funcţionare.
Şedinţa de orientare este o reuniune la care participă toţi lucrătorii care au fost angajaţi
în cursul lunii/trimestrului şi, sub aspect temporal, se desfăşoară la finele lunii/trimestrului.
Aceasta constă dintr-o expunere de ordin general, făcută de un membru al conducerii, managerul
compartimentului personal, urmată de întrebări.

19
 Desfăşurarea lucrului sub tutelă este o practică ce tinde să uşureze integrarea. Organizaţia
desemnează un coleg al noului angajat, care acţionează ca o tutelă în muncă şi care îl va ajuta pe
noul angajat în adaptarea sa la locul de muncă.
Discuţiile de reamintire au rolul de a controla noul angajat în scopul asigurării că este bine
adaptat la locul său de muncă şi că este înconjurat de un climat favorabil desfăşurării activităţii sale
profesionale. De asemenea, se verifică cunoştinţele însuşite şi dacă noul angajat a înţeles explicaţiile
furnizate.
Cursurile de iniţiere sunt instrumente deosebit de utile şi încep după câteva săptămâni după
ce noii angajaţi au acumulat anumite cunoştinţe în munca lor. Aceste tipuri de activităţi se pot
organiza şi la începutul angajării.
Controlul integrării profesionale şi măsurile necesare pentru îmbunătăţirea integrării
În legătură cu semnificaţia procesului de integrare profesională este recomandabil ca pe
parcursul întregii acţiuni, şi în mod deosebit pe parcursul primelor săptămâni, să se organizeze şi să se
desfăşoare controlul noului angajat, urmărindu-se, în principal, modul cum se acomodează. Cu acest
prilej noul angajat este încurajat şi se răspunde la întrebările puse de acesta.
În acest cadru se urmăreşte gradul de integrare profesională în cadrul organizaţiei. Acesta se
poate determina cu ajutorul a doi indicatori de bază:
- fluctuaţia forţei de muncă;
- absenteismul.
Fluctuaţia cuprinde două aspecte: fluctuaţia manifestă (plecări efective) şi fluctuaţia latentă
(dorinţa de a schimba organizaţia). Ambele aspecte ale fluctuaţiei influenţează negativ
productivitatea muncii din oricare organizaţie.
Absenteismul, care se manifestă prin lipsuri motivate sau nemotivate de la lucru, este
fenomenul cel mai frecvent
întâlnit în organizaţii. Acesta obligă organizaţia să menţină un număr mai mare de lucrători decât cel
necesar, influenţând astfel nefavorabil nivelul productivităţii muncii.
Cauzele celor două fenomene sunt aceleaşi, în general, se reţine drept cauză principală
neconcordanţa dintre aspiraţiile lucrătorului modern şi condiţiile pe care i le oferă organizaţia.
Aceasta se traduce prin:
- atribuirea de lucrări sub posibilităţile lucrătorilor;
- lipsa perspectivei de avansare;
- tratamentul neechitabil şi adesea abuziv al cadrelor de conducere directă;
- retribuţia mai bună în altă organizaţie;
- neaprovizionarea locului de muncă cu materialele şi sculele necesare, precum şi
funcţionarea necorespunzătoare a utilajelor din cauza întreţinerii lor proaste.
Organizaţia caută, de obicei, să înlăture absenteismul prin măsuri disciplinare. Aceste
măsuri dau adesea rezultate, însă ele nu operează asupra cauzelor şi în consecinţă au efecte
limitate în timp.
În general, soluţia problemei fluctuaţiei forţei de muncă şi a absenteismului trebuie căutată în
restructurarea posturilor de muncă, atribuind personalului lucrări care să le dea sentimentul utilităţii
lor pentru organizaţie, adăugând la aceasta schimbarea comportamentului conducerii faţă de
subalterni.
Stabilitatea în muncă reprezintă o manifestare directă a integrării şi a condiţiilor pentru
asigurarea funcţionării normale a forţei de muncă.
Indiferent de formele de exercitare, de obiective şi de ritmicitate, controlul integrării
profesionale trebuie să-l sprijine pe noul salariat să se simtă normal în organizaţie, în grupul său de
lucru, ceea ce poate să-i permită să-şi aducă contribuţia sa la realizarea obiectivelor ce-i stau în faţă.

20
 1. 3. DREPTURILE ŞI OBLIGAŢIILE ANGAJAŢILOR

Raporturile juridice de muncă sunt constituite de relaţiile sociale, reglementate prin lege, ce iau
naştere între o persoană fizică, pe de o parte şi o unitate, pe de altă parte, prin care se realizează dreptul
salariatului de a presta o muncă corespunzătoare capacităţii şi pregătirii sale şi, totodată, obligaţia
unităţii de a-i crea persoanei în cauză toate condiţiile necesare pentru prestarea muncii şi de a o
remunera. Raportul juridic de muncă ia naştere prin încheierea contractului individual de muncă.

Drepturile şi obligaţiile angajaţilor şi angajatorilor

Prin încheierea contractului individual de muncă, persoana încadrată dobândeşte statutul
juridic al salariatului şi are drepturile şi obligaţiile prevăzute de legislaţia muncii şi de contractele
colective de muncă.
Drepturile şi obligaţiile privind relaţiile de muncă dintre angajator şi salariat se stabilesc prin
negociere.
Principalele drepturi ale angajatului ţi angajatorului
Potrivit prevederilor Codului Muncii, angajatul are următoarele drepturi principale:
● dreptul la salarizare pentru munca depusă;
● dreptul la repaus zilnic şi săptămânal;
● dreptul la concediu de odihnă anual;
●dreptul la egalitate de şanse şi de tratament;
● dreptul la demnitate în muncă;
● dreptul la securitate şi sănătate în muncă;
● dreptul la acces la formarea profesională;
● dreptul la informare şi consultare;
● dreptul de a lua parte la determinarea şi ameliorarea condiţiilor de muncă şi a mediului de
muncă;
● dreptul la protecţie în caz de concediere;
● dreptul la negociere colectivă;
● dreptul de a participa la acţiuni colective;
● dreptul de a constitui sau de a adera la un sindicat.
Angajatorul are, în principal, următoarele drepturi:
● să stabilească organizarea şi funcţionarea unităţii;
● să stabilească atribuţiile corespunzătoare pentru fiecare salariat, în condiţiile legii;
● să dea dispoziţii cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalităţii lor;
● să exercite controlul asupra modului de îndeplinire a sarcinilor de serviciu;
● să constate săvârşirea abaterilor disciplinare şi să aplice sancţiunile corespunzătoare,
potrivit legii, contractului colectiv de muncă aplicabil şi regulamentului intern.

21
 Obligaţiile generale ale salariatului şi angajatorului
Obligaţiile generale ale salariatului sunt următoarele:
● obligaţia de a realiza norma de muncă sau, după caz, de a îndeplini atribuţiile ce îi revin
conform fişei postului;
● obligaţia de a respecta disciplina muncii;
● obligaţia de a respecta prevederile cuprinse în regulamentul intern, în contrac● obligaţia de
fidelitate faţă de angajator în executarea atribuţiilor de serviciu;
● obligaţia de a respecta măsurile de securitate şi sănătate a muncii în unitate;
● obligaţia de a respecta secretul de serviciu.
Angajatorului îi revin, în principal, următoarele obligaţii:
● să informeze salariaţii asupra condiţiilor de muncă şi asupra elementelor care privesc
desfăşurarea relaţii lor de muncă;
● să asigure permanent condiţiile tehnice şi organizatorice avute în vedere la elaborarea
normelor de muncă şi condiţii corespunzătoare de muncă;
● să acorde salariaţilor toate drepturile ce decurg din lege, din contractul colectiv de muncă
aplicabil şi din contractele individuale de muncă;
● să comunice periodic salariaţilor situaţia economică şi
financiară a unităţii;
● să se consulte cu sindicatul sau, după caz, cu reprezentanţii salariaţilor în privinţa deciziilor
susceptibile să afecteze substanţial drepturile şi interesele acestora;
● să plătească ţoale contribuţiile şi impozitele aflate în sarcina sa, precum şi să reţină şi să
vireze contribuţiile şi impozitele datorate de salariaţi, în condiţiile legii;
● să înfiinţeze registrul general de evidenţă a salariaţilor şi să opereze înregistrările prevăzute de
lege;
● să elibereze, la cerere, toate documentele care atestă calitatea de salariat a solicitantului;
● să asigure confidenţialitatea datelor cu caracter personal ale salariaţilor.
Disciplina muncii şi răspunderea disciplinară
Disciplina muncii
Noţiunea de disciplină a muncii
Aşa cum denumirea arată, disciplina muncii este specifică relaţiilor sociale de muncă. Ea
poate fi definită ca fiind ordinea necesară desfăşurării raportului social de muncă în cadrul unui
colectiv de muncă determinat, ordine ce presupune respectarea de către angajaţi a unor norme de
conduită care asigură efectuarea, în condiţii de eficienţă a muncii.
Principalele trăsături ale disciplinei muncii
Din punct de vedere al dreptului, disciplina muncii reprezintă un principiu general al
reglementării relaţiilor de muncă şi presupune respectarea cu stricteţe a ordinii şi disciplinei la locul
de muncă de către fiecare salariat, indiferent de funcţia sau postul deţinut. Disciplina muncii
reprezintă un sistem de norme care reglementează comportarea salariaţilor în desfăşurarea procesului
muncii.
Din punct de vedere subiectiv al salariatului, disciplina muncii reprezintă un ansamblu de
obligaţii asumate de către fiecare salariat, fără nici un fel de excepţie, prin încadrarea acestuia în
colectivul de muncă al unei unităţi, ca urmare a încheierii contractului de muncă, în consecinţă,
disciplina muncii este de natură contractuală.
Mijloacele de înfăptuire a disciplinei muncii
Se apelează la mijloace cu caracter organizatoric, preventiv şi stimulativ, întrucât între
organizarea şi disciplina muncii există o strânsă legătură; astfel, numai o organizare perfectă a muncii
permite existenţa unei discipline corespunzătoare în scopul prevenirii abaterilor disciplinare.

22
 Se utilizează şi sancţiunile, care se pot aplica în cadrul instituţiei specifice a dreptului muncii
şi anume, răspunderea disciplinară, prevăzută în Codul Muncii.
Reglementarea acestor sancţiuni constituie un mijloc eficient de prevenire a abaterilor de la
disciplina muncii şi sunt aplicate numai în ipoteza săvârşirii unor astfel de fapte ilicite.
Răspunderea juridică
Regulamentul intern
Regulamentul intern se întocmeşte de către angajator cu consultarea sindicatului sau a
reprezentanţilor salariaţilor, după caz.
Regulamentul intern cuprinde cel puţin următoarele categorii de dispoziţii:
reguli privind protecţia, igiena şi securitatea în muncă în cadrul unităţii;
reguli privind respectarea principiului nediscriminării şi a înlăturării oricărei forme de încălcare a
demnităţii;
● drepturile şi obligaţiile angajatorului şi ale salariaţilor;
● procedura de soluţionare a cererilor sau reclamaţiilor individuale ale salariaţilor;
● reguli concrete privind disciplina muncii în unitate;
● reguli referitoare la procedura disciplinară;
● modalităţile de aplicare a altor dispoziţii legale sau contractuale specifice
Regulamentul intern se aduce la cunoştinţă salariaţilor prin grija angajatorului şi îşi produce
efectele faţă de salariaţi din momentul încunoştinţării acestora. Obligaţia de informare a salariaţilor cu
privire la conţinutul regulamentului intern, trebuie îndeplinită de angajator. Modul concret de informare
a fiecărui salariat cu privire la conţinutul regulamentului intern se stabileşte prin contractul colectiv de
muncă aplicabil sau, după caz, prin conţinutul regulamentului intern. Regulamentul intern se afişează la
sediul angajatorului.
Controlul legalităţii dispoziţiilor cuprinse în regulamentul intern este de competenţa instanţelor
judecătoreşti, care pot fi sesizate în termen de 30 de zile de la data comunicării de către angajator a
modului de soluţionare a sesizării.
Răspunderea disciplinară
(1) Noţiunea de răspundere disciplinară.
Răspunderea disciplinară este o instituţie specifică dreptului muncii şi constă într-un
ansamblu de norme legale privind sancţionarea faptelor de încălcare cu vinovăţie de către orice
salariat, indiferent de funcţia sau postul pe care îl ocupă, a obligaţiilor sale asumate prin
contractul individual de muncă, inclusiv a normelor de comportare. Aceste fapte sunt denumite
de lege abateri disciplinare.
(2) Trăsături caracteristice
Răspunderi disciplinare îi sunt proprii următoarele trăsături:
Răspunderea disciplinară are caracter sancţionator, preventiv şi educativ. Astfel, persoanei
vinovate i se aplică o sancţiune sub forma unei constrângeri morale sau, după caz, privaţiune
materială, în funcţie de gravitatea abaterii săvârşite, de natură să o reţină pe viitor de la comiterea altor
abateri.
Răspunderea disciplinară este de natură contractuală, încheierea contractului individual de
muncă are ca efect subordonarea ierarhică, noţiune ce reprezintă temeiul juridic al autorizării
organelor de conducere de a elabora, împreună cu sindicatele, regulamente interne în care se vor
stabilesc aşa cum am arătat, îndatoririle ce trebuie respectate de către angajaţi şi măsurile ce se impun
în vederea asigurării disciplinei muncii.
Răspunderea disciplinară are un caracter strict personal, nefiind de conceput o răspundere
pentru fapta altuia sau o transmitere a ei asupra moştenitorilor.

23
 Răspunderea disciplinară este o formă de răspundere independentă de toate celelalte forme
de răspunderi juridice.

(3) Cumulul răspunderii disciplinare cu răspunderea patrimonială

Caracteristica cea mai importantă, care este comună atât răspunderii disciplinare cât şi
răspunderii patrimoniale, constă în faptul că ambele sunt specifice dreptului muncii, aplicându-se
numai în cadrul raportului juridic de muncă.
Cu privire la cele două forme ale răspunderii, există două situaţii:
în primul caz, răspunderea disciplinară şi răspunderea patrimonială pot fi angajate prin
comiterea uneia şi aceleiaşi fapte ilicite, adică printr-o abatere disciplinară se aduce atingere atât
ordinii disciplinare, cât şi patrimoniului unităţii, în acest caz, cele două forme ale răspunderii apar
a fi comune prin fapta unică, indivizibilă a persoanei vinovate şi se dedublează datorită celor două
urmări dăunătoare, pe două planuri diferite;
În al doilea caz, răspunderea patrimonială nu implică angajarea răspunderii disciplinare. S-
ar putea ca lezarea ordinii disciplinare să fie lipsită de importanţă şi, în acest caz, răspunderea
disciplinară să nu se mai declanşeze, lăsând loc răspunderii patrimoniale care cunoaşte un prejudiciu
ce nu poate fi neglijat.
Prin urmare, cumulul celor două forme ale răspunderii este numai posibil, nu şi necesar.
În legătură cu răspunderea patrimonială, în Codul Muncii, ediţia 2003, se fac următoarele
precizări:
Angajatorul este obligat, în temeiul normelor şi principiilor răspunderii civile, contractuale, să
îl despăgubească pe salariat în situaţia în care acesta a suferit un prejudiciu material din culpa
angajatorului în timpul îndeplinirii obligaţiilor de serviciu sau în legătură cu serviciul.
în cazul în care angajatorul refuză să îl despăgubească pe salariat, acesta se poate adresa cu plângere
instanţelor judecătoreşti competente.
Angajatorul care a plătit despăgubirea îşi va recupera suma aferentă de la salariatul vinovat de
producerea pagubei.
Salariaţii răspund patrimonial, în temeiul normelor şi principiilor răspunderii civile
contractuale, pentru pagubele materiale produse angajatorului din vina şi în legătură cu munca lor.
Salariaţii nu răspund de pagubele provocate de forţa majoră, de alte cauze neprevăzute şi care nu
puteau fi înlăturate şi nici de pagubele care se încadrează în riscul normal al serviciului. Când paguba a
fost produsă de mai mulţi salariaţi, cuantumul răspunderii fiecăruia se stabileşte în raport cu măsura în
care a contribuit la producerea ei.
Salariatul care a încasat de la angajator o sumă nedatorată este obligat să o restituie. Dacă
salariatul a primit bunuri care nu i se cuveneau şi care nu mai pot fi restituite în natură sau dacă
acestuia i s-au prestat servicii la care nu era îndreptăţit, este obligat să suporte contravaloarea lor. Con-
travaloarea bunurilor sau serviciilor în cauză se stabileşte potrivit valorii acestora de la data plăţii.
Suma stabilită pentru acoperirea daunelor se reţine în rate lunare din drepturile salariale care se cuvin
persoanei în cauză din partea angajatorului la care este încadrată în muncă.
Ratele nu pot fi mai mari de o treime din salariul lunar net, fără a putea depăşi, împreună cu
celelalte reţineri pe care le-ar avea cel în cauză, jumătate din salariul respectiv.
În cazul în care contractul individual de muncă încetează înainte ca salariatul să îl fi despăgubit
pe angajator şi cel în cauză se încadrează la un alt angajator ori devine funcţionar public, reţinerile din
salariu se fac de către noul angajator sau noua instituţie ori autoritate publică, după caz, pe baza
titlului executoriu transmis în acest scop de către angajatorul păgubit.

24
 Dacă persoana în cauză nu s-a încadrat în muncă la un alt angajator, în temeiul unui
contract individual de muncă ori ca funcţionar public, acoperirea daunei se va face prin urmărirea
bunurilor sale, în condiţiile Codului de procedură civilă.
în cazul în care acoperirea prejudiciului prin reţineri lunare din salariu nu se poate face într-un
termen de maximum 3 ani de la data la care s-a efectuat prima rată de reţineri, angajatorul se poale
adresa executorului judecătoresc în condiţiile Codului de procedură civilă.
(4) Cumulul răspunderii disciplinare cu răspunderea penală
În ceea ce priveşte posibilitatea cumulului, trebuie subliniat că între aceste două forme ale
răspunderii există o deosebire esenţială, determinată de izvorul lor diferit: răspunderea penală
îşi găseşte izvorul în lege, fiind, ca atare de natură legală, pe când răspunderea disciplinară îşi
găseşte izvorul în contractul încheiat între părţi, fiind, ca atare, de natură contractuală.
Între răspunderea disciplinară şi răspunderea penală există, însă, asemănări, prin aceea că
ambele presupun săvârşirea unei fapte ilicite, contrară unor norme prestabilite, dar diferă sub
aspectul gravităţii, al gradului de perturbare a relaţiilor pe care le atinge; cea dintâi are în vedere
relaţii de muncă şi de producţie la nivelul unităţilor, iar cea de-a doua apără relaţii şi valori
considerate ca primordiale la nivelul întregii societăţi: suveranitatea, independenţa şi unitatea
statului, proprietatea, persoana şi drepturile acesteia, precum şi întreaga ordine de drept.
în concluzie, cumulul răspunderii disciplinare cu răspunderea penală este posibil atunci când
aceiaşi faptă, ce este comisă de un salariat la locul de muncă, poate aduce atingere atât ordinii
sociale la nivelul valorilor majore apărate
de legea penală, cât şi ordinii disciplinare din unitatea respectivă:
(5) Cumulul răspunderii disciplinare cu răspunderea contravenţională
O faptă ilicită săvârşită de către un salariat la locul de muncă poate întruni elementele unei
contravenţii, în acest caz este posibil cumulul răspunderii disciplinare cu răspunderea
contravenţională dacă, prin aceeaşi faptă, salariatul aduce o tulburare atât ordinii interioare cât şi
relaţiilor sociale, apărate prin norme legale care stabilesc şi sancţionează contravenţiile.
(6) Cumulul răspunderii disciplinare cu răspunderea civilă delictuală
Acest cumul poate interveni indirect şi anume ca urmare a stabilirii răspunderii penale.
Săvârşirea unei infracţiuni în legătură cu serviciul scoate salariatul de sub incidenţa normelor mai
favorabile ale răspunderii patrimoniale şi îl pune în situaţia de a răspunde patrimonial potrivit regulilor
de drept comun, în concluzie, răspunderea civilă delictuală se cumulează cu răspunderea disciplinară
ori de câte ori există cumul între penal şi disciplinar, precum şi în situaţiile în care, deşi
răspunderea penală nu se aplică, totuşi fapta nu şi-a pierdut caracterul penal (de ex. în caz de
amnistie).
(7) Cauze care apără de răspundere
Aceste cauze de exonerare sau de iresponsabilitate care sunt enumerate, în majoritatea lor, în
dreptul penal, aplicându-se prin analogie şi în răspunderea disciplinară, sunt următoarele: legitima
apărare, starea de necesitate, constrângerea fizică şi constrângerea morală, cazul fortuit de forţa majoră,
eroarea de fapt şi executarea ordinului de serviciu.
Sancţiunile disciplinare
Sancţiunile disciplinare sunt mijloace de constrângere specifice dreptului muncii, prevăzute de
lege, cu un pronunţat caracter educativ, având ca scop apărarea ordinii disciplinare şi îndeplinirea
conştiincioasă a îndatoririlor de serviciu.
Angajatorul dispune de prerogativă disciplinară, având dreptul de a aplica, potrivit legii,
sancţiuni disciplinare salariaţilor săi ori de câte ori constată că aceştia au săvârşit o abatere
disciplinară.

25
 Abaterea disciplinară este o faptă în legătură cu munca şi care constă într-o acţiune sau
inacţiune săvârşită cu vinovăţie de către salariat, prin care acesta a încălcat normele legale,
regulamentul intern, contractul individual de muncă sau contractul colectiv de muncă aplicabil, ordinele
şi dispoziţiile legale ale conducătorilor ierarhici.
Sancţiunile disciplinare pot fi clasificate în raport cu două criterii principale:
Sancţiuni generale, prevăzute în Codul Muncii şi sunt aplicabile tuturor salariaţilor:
- avertismentul scris;
- suspendarea contractului individual de muncă pentru o perioadă ce nu poate depăşi 10 zile
lucrătoare;
- retrogradarea din funcţie, cu acordarea salariului corespunzător funcţiei în care s-a
dispus retrogradarea, pentru o durată ce nu poate depăşi 60 de zile;
- reducerea salariului de bază pe o durată de 1-3 luni cu 5-10%;
desfacerea disciplinară a contractului de muncă.
Sancţiuni speciale aplicabile unor anumite sectoare de muncă sau profesii şi care sunt
prevăzute în statutele de personal sau în statutele disciplinare. De exemplu, medicilor, în temeiul
Legii nr. 74/1995, li se pot aplica următoarele sancţiuni: mustrare, avertisment, vot de blam, suspendare
temporară pe un interval de 6-12 luni a calităţii de membru al Colegiului Medicilor din România,
retragerea calităţii de membru al acestui colegiu şi a autorizaţiei de practică a profesiunii de medic.
În Codul Muncii ediţia 2003 se fac câteva precizări în legătură cu sancţiunile disciplinare:
Amenzile disciplinare sunt interzise.
Pentru aceeaşi abatere disciplinară se poate aplica numai o singură sancţiune.
Angajatorul stabileşte sancţiunea disciplinară aplicabilă în raport cu gravitatea abaterii
disciplinare săvârşite de salariat, avându-se în vedere următoarele:
● împrejurările în care fapta a fost săvârşită;
gradul de vinovăţie a salariatului;
● consecinţele abaterii disciplinare;
● comportarea generală în serviciu a salariatului;
● eventualele sancţiuni disciplinare suferite anterior de către acesta.
Sub sancţiunea nulităţii absolute, nici o măsură, nu poate fi dispusă mai înainte de
efectuarea unei cercetări disciplinare prealabile.
În vederea desfăşurării cercetării disciplinare prealabile, salariatul va fi convocat în scris de
persoana împuternicită de către angajator să realizeze cercetarea, precizându-se obiectul, data, ora
şi locul întrevederii.
Neprezentarea salariatului la convocarea făcută în condiţiile prevăzute mai sus fără un motiv
obiectiv dă dreptul angajatorului să dispună sancţionarea, fără realizarea cercetării disciplinare
prealabile.
În cursul cercetării disciplinare prealabile salariatul are dreptul să formuleze şi să susţină
toate apărările în favoarea sa şi să ofere persoanei împuternicite să realizeze cercetarea toate probele
şi motivaţiile pe care le consideră necesare, precum şi dreptul să fie asistat, la cererea sa, de către
un reprezentant al sindicatului al cărui membru este.
Aplicarea sancţiunilor disciplinare generale
Aplicarea sancţiunilor disciplinare este un act unilateral al conducerii unităţii, act de drept al
muncii, care poate fi îndeplinit în baza consimţământului general şi prealabil dat de salariat la
încheierea contractului individual de muncă.
Ordinul sau decizia de sancţionare trebuie să cuprindă ca elemente esenţiale:
- numele celui vinovat;

26
 - motivarea în fapt (descrierea abaterii, împrejurările în care s-a produs, urmările ei, gradul
de vinovăţie, antecedentele personale ale făptuitorului);
- motivarea în drept (indicarea textelor din Codul Muncii, din alte legi, din
Contractul Colectiv de Muncă, regulamentul de ordine interioară etc., care prevăd obligaţiile de
serviciu ce au fost încălcate, cât şi cele care stabilesc sancţiunea respectivă);
- termenele şi organele la care decizia poate fi atacată;
- data emiterii;
- semnătura organului emitent, respectiv a conducătorului unităţii.
Sancţiunea disciplinară poale fi stabilită şi trebuie să fie comunicată în scris în cel mult 30 de
zile de la data când cel în drept să o aplice a luat la cunoştinţă săvârşirea abaterii; aplicarea sancţiunii
nu se va putea face însă mai târziu de 6 luni de la săvârşirea abaterii.
În cazul unei desfaceri disciplinare a contractului de muncă, dispoziţia de desfacere se
comunică în scris în termen de 5 zile şi produce efecte de la data comunicării.
Împotriva sancţionării disciplinare, cel sancţionat poate face plângere în termen de 30 de zile
de la comunicarea deciziei de sancţionare.
Plângerea împotriva oricărei sancţiuni disciplinare se soluţionează de către instanţele
judecătoreşti, mai precis judecătorii, organe cu plenitudine de competenţă în rezolvarea litigiilor de
muncă.

27
 CAP. 2. SALARIZAREA RESURSELOR UMANE

2.1. CONCEPTUL DE SALARIZARE

Termenul de „salariu” derivă din latinescul „salarium” care desemna raţia de sare alocată unui
soldat. Ulterior acest termen a fost utilizat pentru a denumi preţul plătit persoanelor care prestau diferite
activităţi.
Stabilirea drepturilor băneşti ale angajaţilor prevăzute în contractul individual de muncă, potrivit
prevederilor codului legislativ şi efectuarea plăţii sumelor cuvenite pentru munca prestată reprezintă
activitatea de salarizare.
Salariul este o remunerare bănească dată de organizaţie angajaţilor săi în schimbul muncii depuse
de aceştia. Acesta reprezintă o parte foarte importantă a sistemului de relaţii dintre organizaţii şi
angajat.
„Salariul, indiferent de denumirea sa, reprezintă suma de bani dată de patron salariatului în
temeiul unui contract individual de muncă pentru munca efectuată sau ce trebuie efectuată şi pentru
serviciile îndeplinite sau ce trebuie îndeplinite.”(A. Atanasiu).
Grupul American de consulting pentru Business Practice defineşte salariul ca „o recompensă
acordată fiecărui angajat în schimbul contribuţiei sale la succesul firmei”. În timp ce definiţia
românească pune accent pe efortul ce trebuie recompensat, cea americană precizează că numai
rezultatele se recompensează. Poate că această diferenţă de optică explică parţial şi diferenţa de
dezvoltare dintre cele două ţări.
Teoria şi practica managementului resurselor umane consacră, în ceea ce priveşte „recompensa”
şi alţi termeni ca: retribuţie, compensaţie, remuneraţie, leafă, salariu, plată, avantaje, stimulente, etc.
Prin sistemul de recompense şi sancţiuni poate fi influenţat comportamentul şi eficacitatea angajaţilor
dintr-o firmă, scopul acestora fiind de motivare a personalului în vederea adoptării comportamentului
dorit în întreprinderea respectivă.
Cu referire la salariu trebuie făcută o precizare foarte importantă şi anume că, trebuie realizat un
anumit nivel de bază al salariului care să-i asigure angajatului un standard minim de viaţă. De
asemenea salariul trebuie să reflecte o măsură clară şi precisă a valorii individului în organizaţie. Dacă
un angajat consideră că nu câştigă destul el va căuta un angajament în altă parte. Dacă el consideră că
munca sa este subevaluată atunci acesta va avea un moral scăzut, un angajament slab pentru
organizaţie, va manifesta o muncă necorespunzătoare şi, în final, va părăsi organizaţia.
Pe piaţa forţei de muncă salariul joacă un rol deosebit de semnificativ, acţionând ca un instrument
de bază în dimensionarea volumului ocupării, ajustarea cererii şi ofertei de forţă de muncă. El are o
dublă natură, în sensul că pentru lucrător, ca proprietar privat al forţei sale de muncă, reprezintă venit
pentru consum şi acumulare personală, iar pentru patron, ca proprietar al capitalului material şi
financiar, apare ca element de cost pentru producţie. De aici şi dubla poziţie faţă de salariu: spre
deosebire de posesorul forţei de muncă, care este interesat în maximizarea salariului, patronul

28
urmăreşte minimizarea lui. Aceste două tendinţe se confruntă în permanenţă, cu întreaga suită de
consecinţe ce se manifestă în domeniile dimensionării nivelului salariilor, al stabilirii raporturilor dintre
meserii şi profesii şi altele.
Cele mai de sus scot în evidenţă poziţia cheie pe care o deţine plata muncii între elementele
fundamentale ale pieţei muncii. Rolul şi funcţiile salariului pot fi redate astfel:
• factor de echilibru al raportului cerere-ofertă pe piaţa forţei de muncă;
• pârghie a stabilităţii macroeconomice;
• instrument de influenţare a sensului şi amplorii schimbărilor din economie;
• mecanism de ajustare a relaţiei dintre dimensiunea şi evoluţia salariilor şi alte
variabile, îndeosebi productivitatea muncii.
În România, prin Legea 14/1991 s-a instituit principiul negocierii salariale în cadrul regiilor
autonome şi a societăţilor comerciale ceea ce este desemnat în mod tradiţional prin conceptul de
liberalizare a salariilor. Teoretic, singurul corectiv în aplicarea principiilor negocierii salariului constă
în stabilirea salariilor prin lege ori prin alte acte normative pentru personalul din societăţile bugetare,
precum şi a celui din regiile autonome cu specific deosebit. De asemenea prin lege se stabileşte nivelul
salariului minim pe economie, cu obiectivul de protecţie socială. Cu aceste excepţii, în prezent, salariile
se stabilesc prin negociere colectivă sindicală.
În normele de aplicare a Legii nr. 19/2000, aprobate prin ordinul ministrului muncii şi solidarităţii
sociale nr. 340/2001, prin care s-au detaliat elementele ce se cuprind în salariul individual brut, se arată
că acesta cuprinde: salariile de bază brute, sporurile, indemnizaţiile, sumele plătite din fondul de salarii,
sumele acordate cu ocazia ieşirii la pensie, premiile anuale, drepturile în natură, alte adaosuri la salarii.
Salariul de bază este partea principală a salariului total, convenită în cadrul contractului de
muncă; suma precizată se acordă efectiv salariatului în anumite condiţii stabilite (timpul efectiv lucrat
şi rezultatele obţinute în raport cu standardele de performanţă). El se stabileşte pentru fiecare salariat în
funcţie de pregătire, experienţă, abilităţile şi rezultatele persoanelor, pe de o parte, şi politica salarială a
firmei, formele de salarizare, importanţa, complexitatea şi răspunderea lucrătorilor ce revin postului în
care este încadrat salariatul, pe de altă parte.
Substanţa salariului se concretizează în salariul nominal şi în cel real. Salariul nominal este suma
de bani pe care salariatul o primeşte de la unitate în care sau pentru care lucrează. Salariul real este
cantitatea de bunuri şi servicii care poate fi cumpărată la un moment dat cu salariul nominal. Această
cantitate diferă de la o perioadă la alta şi de la o piaţă la alta. Dinamica acestui salariu exercită o mare
influenţă asupra ofertei individuale de muncă. Când acesta este mic, lucrătorul urmăreşte să sporească
numărul orelor de muncă. Creşterea numărului de ore se micşorează însă pe măsură ce salariul real
atinge un nivel mai înalt. Când salariul real atinge un nivel maxim, considerat de lucrător mulţumitor
pentru standardul său de viaţă, numărul de ore de muncă efectuate nu va mai creşte, va staţiona. Dar,
dacă salariul real va continua să crească şi după acest moment, numărul orelor lucrate de cel ce oferă
munca va scădea.
Formarea salariului are loc în cadrul unor relaţii complexe generate de angajarea, utilizarea şi
plata muncii ca factor de producţie. Existenţa salariului şi implicit a sistemului de salarizare este
determinată de necesitatea întreţinerii forţei de muncă salariate.
Salariul condiţionează situaţia economică a unui mare număr de locuitori. El reprezintă venitul
cel mai legat de existenţa omului, faţă de care nu se poate asigura cea mai mare parte a forţei de muncă
prezente şi viitoare.
Salariul se stabileşte pe baza relaţiei dintre cerere şi ofertă, respectiv dintre cel ce are nevoie de
muncă şi posesorul acesteia, cu luarea în considerare a mecanismului pieţei. Definitivarea şi plata
acestuia are loc după efectuarea muncii şi în funcţie de rezultatele ei.

29
 Preţul de piaţă al muncii este preţul care se plăteşte în mod real pentru că, pe baza acţiunii
naturale a proporţiei dintre ofertă şi cerere, munca este scumpă când este rară şi ieftină când ea este
abundentă.

2.2. POLITICA SALARIALĂ - COMPONENTĂ A POLITICII GENERALE A

ORGANIZAŢIEI

Dimitri Weiss spunea că nu este suficient să utilizezi un sistem sofisticat, oricare ar fi acesta.
Trebuie mai întâi să definim o politică a salarizării, ea însăşi componentă a politicii generale a
organizaţiei. Sistemele şi tehnicile nu vor putea niciodată să suplinească absenţa politicii.
Convingerea tot mai evidentă a economiştilor dar şi a unor specialişti în domeniul resurselor
umane, este că remuneraţia este nu numai o consecinţă dar şi o premisă a unor activităţi economico -
sociale eficiente.
Prin urmare, ca o politică să fie eficientă, în domeniul salarizării, este necesar, în primul rând,
să se înscrie în politica de ansamblu a organizaţiei, răspunzând astfel cerinţelor generale.
De asemenea, astăzi în multe ţări ale lumii, dezvoltarea managementului resurselor umane trece
printr-o perioadă de profunde schimbări, în conformitate cu strategiile în domeniul salarizării strategii
care servesc ca fundament pentru elaborarea politicilor salariale privite, în general, ca instrumente
specifice operaţionale de realizare a obiectivelor strategice.
După cum afirmă unii specialişti în domeniu, ca de exemplu Raymond L. Hilgert şi George T.
Milkovich, administrarea salarizării este un domeniu de bază al managementului resurselor umane deşi
această administrare este adesea considerată ca o funcţie specializată.
Dezvoltarea unei politici salariale este o activitate complexă care impune luarea în calcul a
tuturor sarcinilor şi funcţiilor de bază ale salariului, a corelaţiilor dintre acesta şi diferitele variabile
economice şi sociale precum şi a implicaţiilor acestor variabile asupra intereselor, de cele mai multe ori
divergente ale agenţilor economici. Adesea cel mai important element al costurilor de producţie pentru
un întreprinzător este salariul pe care trebuie să-l plătească angajaţilor săi.
Pentru posesorul de forţă de muncă salariul reprezintă un venit fiind principalul mijloc de
existenţă a sa şi al familiei sale, iar reacţia acestuia va fi de a încerca să maximizeze salariul nu numai
pentru a avea un minim necesar, dar şi pentru a avea un salariu cât mai mare.
Drept urmare, politicile salariale nu trebuie să neglijeze nevoile şi scopurile fundamentale ale
oamenilor, salariul fiind un mijloc de a satisface nu numai necesităţile fizice şi biologice ale angajaţilor
ci şi un mijloc de satisfacere al nevoilor sociale şi personale ale acestora.
De cealaltă parte organizaţiile au, fără îndoială, şi ele obiectivele lor. Pentru atingerea acestora
este esenţial de ştiut cum să fie câştigate serviciile angajaţilor, să-i motiveze pentru nivele înalte de
performanţă, asigurându-se că angajaţii vor continua să-şi îndeplinească obligaţiile faţă de organizaţie.
După cum sugerează mai mulţi specialişti în domeniu cum ar fi De Cenzo, A. David şi P.
Robbins, câştigarea serviciilor angajaţilor este o problemă a organizaţiilor care ţine de managementul
resurselor umane şi care constă în a reduce diferenţele între nevoile organizaţiei şi nevoile angajaţilor,
organizaţia acceptând nevoile acestora din urmă şi utilizându-le pentru a stimula participarea şi
performanţa lor.

30
 Spuneam mai sus că, pentru întreprinzător salariul este un element al costurilor de producţie,
organizaţiile având nevoie să diminueze costurile de producţie, dar pe de altă parte au nevoie de
motivarea oamenilor în muncă, ceea ce face ca atitudinea managerilor faţă de angajaţi şi reacţia
acestora la această atitudine să capete o tot mai mare importanţă.
Drept urmare trebuie subliniat faptul că una dintre cerinţele cele importante pe care trebuie să le
în seamă politica salarială este aceea de a asigura cadrul necesar pentru ca o parte echitabilă din
valoarea nou creată sau adăugată să revină angajaţilor fără a se exagera într-o parte sau alta fapte ce ar
putea duce la efecte nedorite în asigurarea caracterului stimulativ al salariului cât în privinţa eficienţei
activităţii desfăşurate.
Sursa disfuncţionalităţilor din cadrul organizaţiei cum ar fi contradicţiile şi dezacordurile
generate de interesele divergente ale agenţilor economici, reclamă dezvoltarea unor asemenea politici
salariale care să determine adeziunea angajaţilor la organizaţie care să permită accentuarea cointeresării
acestora, stimularea şi motivarea lor, în special pentru un aport sporit la performanţa globală a
organizaţiei pe termen mediu şi lung.
Dacă la nivel microeconomic politica salarială constituie o parte intrinsecă a strategiei
organizaţiei, la nivel macroeconomic politica salarială este concepută ca o componentă a strategiei
economiei generale alături de politica forţei de muncă, de politica fiscală, monetară, bugetară sau de
credit.
La nivel microeconomic politica salarială implică o latură internă şi una externă deoarece
vizează:
modelarea şi susţinerea prin salariu a raporturilor de muncă din interiorul organizaţiei, respectiv a
raportului dintre munca depusă şi modalităţile de plată (echitatea internă);
o anumită corelare realizată prin mecanismele pieţei între nivelul şi structura salariilor plătite şi cele
practicate de către alte organizaţii, cel puţin pentru posturile, profesiile sau meseriile de bază (echitatea
externă ).
În scopul stabilirii unei politici salariale adecvate şi cât mai aproape de realitate este necesară
dar nu şi suficientă cunoaşterea experienţei diferitelor ţări cu o economie de piaţă modernă şi asta
pentru că politicile salariale nu se caracterizează prin obiective şi mijloace de realizare universal
valabile, ci aceste politici au un caracter concret istoric pentru fiecare ţară, pentru fiecare organizaţie
sau pentru fiecare etapă de dezvoltare.
Spre exemplu, în Japonia se poate constata că politica salarială rezultă din legătura sa cu
sistemul tradiţional din această ţară, acela de angajare a lucrătorilor pe termen lung sau pe viaţă.
Preocuparea pentru modernizarea sistemului de salarizare scoate în evidenţă o importanţă
deosebită tratamentului egal în administrarea salariilor ceea ce înseamnă că salariul trebuie decis în
raport cu toţi ceilalţi angajaţi şi este acelaşi pentru fiecare echipă de angajaţi fiindcă, după cum
subliniază Hideo Imohara, unitatea şi armonia să nu poată fi distruse.
Dacă printr-o anumită politică salarială, organizaţia vizează performanţa în muncă urmărind
sporirea caracterului incitativ al salariului, această presupune realizarea unei strânse legături între
rezultate muncii pe de o parte şi plata salariului pe de alte parte.
Ca urmare, construcţia unui sistem de salarizare este bazată pe numeroase elemente corelate
între ele iar importanţa ce se dă unuia sau altuia dintre aceste elemente este o problemă de politică
salarială.
În ţara noastră firmele nu şi-au creat încă o politică proprie în materie de remunerare a muncii,
salariul neoperând încă în mod corespunzător pe piaţa muncii şi îşi îndeplinesc în mod defectuos
funcţiile sale de recompensare a muncii depuse, de echilibru economic şi social.
Plecând de la ceea ce s-a spus mai sus putem aminti politicile de salarizare ce moştenesc stilul
birocratic, stil ce este determinat mai ales de mecanismele cadrului legislativ care fac ca întreprinderea

31
să considere că politica sa salarială depinde de restricţiile guvernamentale, iar negocierea colectivă a
salariilor nu se desfăşoară corespunzător datorită unor alte sisteme de gestiune a întreprinderii.
Accentul, în concepţia salariului, se pune pe stabilitatea câştigurilor şi a repartizării în mod egal
a remunerării pe anumite perioade ţinându-se seama de unele reguli rigide. Modificarea costului vieţii
duce la modificarea nivelului salariului.
Potrivit filozofiei egalitare, colective care stă la baza unor politici salariale, obiectivul
remuneraţiei este acela de a proteja puterea de cumpărare a angajaţilor prin creşteri generale ale
salariilor, neţinându-se seama de faptul că în economia de piaţă situaţia instabilă şi concurenţială
obligă la performanţe din ce în ce mai bune, iar mentalitatea salariaţilor este aceea de recunoaştere a
reuşitei personale şi nu aceea de egalitarism, de echitate a retribuţiilor în întreprindere [V. Lefter, A.
Manolescu, 1995].
Această nouă situaţie social - economică a întreprinderilor, mai instabilă şi concurenţială obligă
astfel la performanţe din ce în ce mai bune. Există o tendinţă de a diminua sau suprima creşterile
generale ale salariilor în favoarea creşterilor individuale.
Creşterilor salariale le sunt atribuite îndeosebi criteriile de calificare, vechime, vârstă. Acestea
sunt politici salariale fondate, în exclusivitate, pe creşteri generale ale salariilor eliminând practicile
manageriale de pregătire şi perfecţionare a personalului şi exprimă punctul de vedere al adepţilor
exercitării managementului prin dirijare şi control, respectiv prin autoritate.
Dacă vom ţine seama de tendinţa socială a politicilor de salarizare care urmează „şcoala
relaţiilor umane „ vom vedea, practic, o altă mentalitate a exercitării managementului resurselor umane
şi anume aceea a protejării salariaţilor, pe climatul social, pe „pacea socială”.
În situaţia în care condiţiile de muncă şi relaţiile inter-umane sunt bune atunci salariaţii vor fi
motivaţi iar negocierea colectivă va avea rolul de garant social, salariul stabilindu-se prin acorduri cu
partenerii sociali.
Aria largă de cuprindere a politicii salariale este semnificativă nu numai din punct de vedere al
complexităţii sale dar şi din acela al cadrului instituţional complex care participă la înfăptuirea politicii
în domeniul salarizării, fără de care nu s-ar putea concepe elaborarea şi realizarea măsurilor şi
programelor de salarizare şi aceasta cu atât mai mult cu cât conceperea politicii salariale trebuie să ducă
la evitarea anumitor tendinţe inflaţioniste, fapt care impune stabilirea cadrului juridic şi organizatoric al
reglementărilor salariale.
Trecerea de la modelul administrativ, supercentralizat, la exigenţele specifice economiei de piaţă,
necesită un efort deosebit pentru adoptarea unor politici salariale adecvate, în general, politicile salariale
guvernamentale pot fi orientate spre piaţă sau pot fi cu caracter intervenţionist.
O politică salarială trebuie concepută astfel încât să conducă la evitarea oricăror forme de
presiune, care să dea naştere unor tendinţe inflaţioniste. Aceasta impune mai întâi stabilirea unui
cadru juridic şi organizatoric eficace de reglementare a sistemelor de salarizare a personalului.
Politica salariată a unei organizaţii constituie un ansamblu de decizii de acţiune privind
obiectivele pe care şi le propune managementul organizaţiei în domeniul remunerării muncii, precum şi
găsirea mijloacelor adecvate de realizare a acestora.
Stabilirea unei politici salariale trebuie să aibă în vedere două considerente: un considerent al
organizaţiei şi altul al salariaţilor.Cel al salariaţilor se referă la obţinerea de câştiguri cât mai mari.
In acest scop, sistemele de salarizare trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe:
● să asigure echilibrul financiar al organizaţiei;
● să aibă coerenţă externă;
● să asigure echitate internă.

32
 Echilibrul financiar rezultă din capacitatea de plată a organizaţiei, care trebuie să fie mai mare
sau cel puţin egală cu fondul de salarii stabilit;
Coerenţa externă, adică organizaţia nu-şi poate permite să stabilească salarii mai mici decât
salariul de echilibru pe economie, deoarece îşi va degrada calitatea resurselor umane;
Echitatea internă este legată de percepţia salariaţilor cu privire la raportul dintre nivelul şi
calitatea contribuţiei fiecăruia la realizarea obiectivelor şi nivelul salariului primit.
Echitatea sistemului de salarizare poale fi reflectată prin două elemente: salariul de calificare şi
salariul de performanţă.
Salariul de calificare se acorda in funcţie de importarea postului ocupat. Astfel se recompensează
competenţa şi se garantează angajatului o salarizare în raport cu calificarea sa.
Salariul de performanţă corespunde ideii conform căreia salarizarea trebuie să se facă in funcţie
de performanţele individuale obţinute.

2. 3. SISTEME ŞI FORME DE SALARIZARE

Conceperea unui sistem de salarizare constituie un atribut al managementului

organizaţiei, care, pe baza elementelor generale şi respectând restricţiile prevăzute în legislaţia
salarizării trebuie să-şi proiecteze propriul sistem de salarizare, care să contribuie la
asigurarea realizării obiectivelor asumate.
Obiectivul prioritar al oricărui sistem de salarizare este de a stabili o structură şi un sistem de
remunerare echitabil pentru toţi angajaţii organizaţiei, în concordanţa cu munca prestată şi cu nivelul
de performanţă pe care îl ating. Toate sistemele de salarizare stabilesc, sub o formă sau alta, o legătură
între câştig şi rezultate, între salariu şi performanţă.
Din punct de vedere al elementelor specifice utilizate, distingem următoarele sisteme de
salarizare:
- sistemul de salarizare a muncitorilor calificaţi pe categorii de încadrare:
- sistemul de salarizare a muncitorilor calificaţi pe funcţii;
- sistemul de salarizare a muncitorilor necalificaţi:
- sistemul de salarizare a personalului funcţional (administrativ).
Se impune utilizarea pentru fiecare activitate in parte a acelei forme de salarizare care
asigură legătura cât mai directă a nivelului câştigului cu realizările efective.
Cele mai cunoscute forme de salarizare a personalului sunt:
- salarizarea în acord sau în funcţie de realizări (cu bucata);
- salarizarea după timpul efectiv lucrat (în regie);
- salarizarea pe bază d tarife sau cote procentuale (comision), din achiziţii vânzări sau din
prestări servicii.
Salarizarea în acord sau cu bucata, constă in determinarea remuneraţiei cuvenite prin produsul
dintre numărul de piese, produse, lucrări, repere etc. realizate şi tariful pe unitate de produs. Este forma
de salarizare care asigură cel mai înalt grad de cointeresare şi motivaţie în muncă.
In funcţie de condiţiile concrete de organizare a muncii şi de interesul stimulării unor aspecte
cantitative sau calitative ale activităţii desfăşurate, se pot aplica următoarele variante ale salarizării în
acord: acord direct, acord progresiv, acord cu tarife diferenţiate, acord colectiv, acord indirect.
Salarizarea în regie constă în stabilirea remuneraţiei pe baza timpului efectiv lucrat şi nivelul de
calificare.

33
 Pentru a fi eficientă, salarizarea în regie trebuie să aibă la bază norme de muncă fundamentate
ştiinţific, de calitate, cu ajutorul cărora să se poată stabili în mod corespunzător sarcinile de muncă
individuale.
Salarizarea pe bază de tarife sau cote procentuali: din valoarea achiziţiilor, vânzărilor sau din
prestări de servicii, se utilizează frecvent în unităţile comerciale, unităţi prestatoare de servicii, sau alte
activităţi.
Cotele procentuale (comisionul) se determină în raport cu natura activităţilor şi condiţiilor
specifice de muncă, în corelare cu retribuţia tarifară, cu atribuţiile şi răspunderea angajatului respectiv.

2. 4. PRINCIPIILE GENERALE ALE SALARIZĂRII

În România, dreptul la muncă constituie un drept fundamentul al tuturor cetăţenilor,

garantat prin Constituţie. Fiecare cetăţean are dreptul fi îndatorirea de a desfăşura o activitate utilă
societăţii, care să-i asigura mijloacele necesare existenţei şi dezvoltării materiale fi spirituale.
Munca reprezintă criteriul fundamental de apreciere a contribuţiei fiecărei persoane la
fundamentul, cel al repartiţiei după cantitatea, calitatea şi importanţa socială a muncii prestate de
către fiecare salariat, în funcţie de contribuţia fiecăruia la dezvoltarea producţiei materiale şi spirituale a
întregii societăţi şi de rezultatele concrete obţinute în muncă.
Elaborarea oricărui sistem de salarizare în condiţiile unei economii de piaţă, pentru a se asigura o
motivaţie şi o cointeresare în muncă şi pentru a se efectua o repartizare echitabilă a veniturilor destinate
remunerării trebuie să se ţină seama de următoarele principii generale ale salarizării:
a) Formarea salariului este supusă mecanismelor pieţei muncii şi implicării agenţilor
economico - sociali. Aceasta înseamnă că salariul rezultă, în principal, din raportul care se formează pe
piaţa muncii între cererea şi oferta de forţă de muncă, cele două componente care se influenţează
reciproc determinând prin variaţia lor, variaţii ale salariului.
În prezent, salariul se stabileşte prin participarea, pe lângă cerere şi ofertă, a sindicatelor sau a
statului a căror acţiune şi intervenţie, în materie de salarizare, se înscriu în limitele unor norme şi
componente de ansamblu.
Dacă pentru o perioadă lungă de timp principalul barometru în stabilirea şi mişcarea salariilor a
fost raportul dintre cererea şi oferta de forţă de muncă, acesta s-a dovedit insuficient în ceea ce priveşte
capacitatea sa de a menţine echilibrul intern prestabilit al scării de salarizare în procesul de corectare al
acestei scări, dependentă de o serie de factori economico - sociali concreţi.
În economia modernă se evidenţiază tot mai evident existenţa unor mecanisme diverse de fixare
a salariilor, de diferenţiere a acestora pe ramuri, pe profesii, etc.
Reliefarea acestor mecanisme porneşte de la cerinţe privind sporirea eficienţei şi rentabilităţii
producţiei care se află într-o permanentă contradicţie cu cea a creşterii salariilor pe piaţa muncii.
Aplanarea acestei contradicţii implică participarea tuturor agenţilor economico-sociali (patronat,
sindicat şi stat) pentru a evita convulsii grave pe piaţa muncii.
b) Principiul negocierii salariilor. Adoptată recent în literatura de specialitate din ţara noastră,
noţiunea de negociere colectivă este una consacrată în ţările cu experienţă în economia de piaţă, fiind
considerată unul din elementele esenţiale ale politicii sociale, în general şi a politicii salariale în
special, care desemnează procesul complex de realizare a unor convenţii, contracte sau acorduri între
partenerii sociali.

34
 Negocierile, la nivelul agenţilor economici, reprezintă fundamentul sistemului de contracte
colective de muncă în cadrul cărora se negociază toate condiţiile de muncă şi salarizare care nu
modifică mecanismul de funcţionare al pieţei muncii ci reprezintă valenţe noi ale cererii şi ofertei de
forţă de muncă.
În raport cu configuraţia existentă a economiei naţionale, cu necesităţile instituirii unor
prevederi pentru agenţii economici, în etapa actuală apare necesară şi încheierea unor contracte
colective de muncă la nivelul ramurilor, grupurilor de unităţi sau chiar la nivel naţional.
În general, în Europa negocierile se poartă la nivelul ramurii de activitate, în timp ce în S.U.A.
şi Japonia acestea se poartă la nivelul întreprinderii.
Pentru evitarea anumitor probleme sociale ce pot apare, nu se poate concepe ca negocierea să se
realizeze doar la nivel de agenţi economici, trecerea la o economie de piaţă presupunând soluţionarea,
la nivelul ramurilor de activitate, a unor serioase şi complexe probleme legate de condiţiile de muncă,
de salarizare şi de protecţie socială a salariaţilor.
Eliminând arbitrajul intervenţiei statului sau al determinării unilaterale a salariului de către
patroni care în relaţia de muncă primitivă anunţau salariul pe care urmau să-l plătească, contractul
colectiv de muncă devine cea mai eficientă metodă pentru determinarea salariului. Din acest punct de
vedere, salariaţii văd în negocierea colectivă instituţia chemată să limiteze arbitrajul patronal în
acordurile încheiate, putându-se obţine clauze tot mai favorabile pentru ei.
Referitor la aportul statului în determinarea salariilor, ideea ar fi ca acesta să intervină cât mai
puţin în stabilirea acestora şi a celorlalte condiţii lăsând, atât cât este posibil, patronilor şi salariaţilor
libertatea de a stabili salariile, mai ales în sectoarele unde există un sistem de relaţii profesionale
satisfăcător. Practic, statul nu trebuie să intervină în negocieri decât sporadic şi cu scopuri limitate,
intervenţia sa limitându-se la unele măsuri de protecţie socială (salariul minim, durata maximă de
lucru).
Aşadar, fundamentalul principiu al stabilirii salariului este acela al negocierilor colective sau
individuale între reprezentanţii agenţilor economici şi reprezentanţii salariaţilor, luându-se în seamă
posibilităţile financiare reale ale fiecărei unităţi şi evident, în baza Legii nr. 13/1991 privind contractul
colectiv de muncă cu specificarea clauzelor cuprinse în contractele colective la nivel de ramură sau
naţional, acolo unde s-au încheiat astfel de contracte.
c) Principiul existenţei sau fixării salariilor minime. Acest principiu este astăzi larg admis
chiar dacă metodele aplicate sunt foarte diferite şi controversate uneori. Această largă utilizare are în
vedere faptul că salariul minim constituie un element fundamental al construcţiei unui sistem de
salarizare iar mărimea sa este un element modelator al numeroaselor echilibre economico-sociale.
Referitor la rolul pe care-l joacă organismele internaţionale în sprijinirea şi încurajarea
guvernelor în direcţia adoptării de politici şi metode favorabile sistemelor de salarii minime trebuie
spus faptul că Organizaţia Internaţională a Muncii (O.I.M.) încă de la înfiinţarea sa în anul 1919, prin
Constituţia sa şi-a propus să militeze pentru garantarea unui salariu care să asigure condiţii de viaţă
convenabile.
De asemenea, în cadrul Declaraţiei universale a drepturilor omului adoptată la 10 decembrie
1948, de către Adunarea Generală a O.N.U. se menţionează că: „Orice om care munceşte are dreptul
la o retribuţie echitabilă şi satisfăcătoare care să-i asigure atât lui cât şi familiei sale o existenţă
conformă cu demnitatea umană şi completată, la nevoie, prin alte mijloace de protecţie socială.”
Fixarea salariilor minime nu priveşte decât un număr restrâns de muncitori (necalificaţi sau
nesindicalizaţi) cărora li se asigură o protecţie de bază. Pentru majoritatea angajaţilor, salariile trebuie
să se stabilească prin jocul cererii şi ofertei pe piaţa muncii sau prin alte mecanisme deja consacrate
cum ar fi negocierea colectivă.

35
 În literatura de specialitate noţiunea de ”salariu minim” este înţeleasă diferit. Spre exemplu, se
consideră că salariul minim care este atribuit oricărei ierarhii salariale (globală, regională, sectorială
sau profesională) este un concept diferit de al „salariului minim legal” care se distinge ca un instrument
important în funcţionarea pieţei muncii, de înfăptuire a politicii sociale.
În Franţa, de exemplu, în anul 1945 s-a instituit salariul minim interprofesional garantat
(S.M.I.G.) caracterizat prin indexarea salariilor cu ajutorul indicelui preţurilor pentru consum. În anul
1970 s-a trecut la salariul minim interprofesional de creştere (S.M.I.C.) care este legat atât de salariul
mediu cât şi de evoluţia preţurilor.
În ţara noastră s-a pus, în mod pregnant, problema metodelor de fixare a salariilor,
considerându-se, pe bună dreptate, că exigenţa elementară a protecţiei sociale impune fixarea unui
salariu minim „ acolo unde libertatea convenţională nu a reuşit să asigure muncitorilor o remuneraţie
corespunzătoare cerinţelor unei vieţi omeneşti”. Constituţia României stipulează „instituirea unui
salariu minim pe economie şi obligativitatea statului de a lua măsuri de dezvoltare economică şi de
protecţie socială, de natură să asigure cetăţenilor un nivel de trai decent.”[Constituţia României,
2003].
Considerând pe deplin justificat faptul că salariul minim trebuie să asigure un minim de trai
civilizat, în practică s-a constatat că aplicarea acestui principiu întâlneşte numeroase dificultăţi,
deoarece există o paletă foarte largă de abordări a problematicii respective. În literatura de specialitate
precum şi în practica ţărilor cu mai multă experienţă în economia de piaţă, nu s-a găsit încă un mijloc
relativ obiectiv, general admis, pentru a determina nevoile exacte care trebuie să fie acoperite de
salariul minim.
Mărimea salariului minim se poate fundamenta pe numeroasele elemente de judecată şi corelaţii
pe care acesta le presupune în funcţionalitatea sa. În funcţie de importanţa care se acordă unuia sau
altuia dintre elementele de fundamentare, pot fi determinate diferite variante ale salariului minim ceea
ce înseamnă că stabilirea salariului minim garantat este în aceste condiţii o problemă de decizie
politică.
În condiţiile din ţara noastră, în perioada actuală, dintre metodele utilizate pentru stabilirea
salariului minim este metoda care se bazează pe minimul de trai exprimat prin cheltuielile necesare
asigurării unui nivel de trai acceptabil din punct de vedere social în această perioadă. Metoda
presupune deducerea salariului minim de consum al unei familii standard de salariaţi.
Literatura de specialitate atrage atenţia asupra necesităţii ca în locul majorării uniforme a
salariului minim să se prefere introducerea unei mai mari flexibilităţi în legislaţia respectivă, care să
permită introducerea de salarii minime pentru diferite subramuri. De aceea, în unele ţări salariile
minime diferă după regiuni sau alături de nivelurile generale există şi niveluri pe ramuri de activitate.
Drept urmare, rezolvarea problemelor teoretice şi practice ale salarului minim care trebuie să
asigure protecţia socială, fără să conducă la dirijism în materie de remuneraţie, necesită o activitate de
documentare şi cooperare din partea organismelor de resort, a instituţiilor de cercetări de profil şi
bineînţeles din partea sindicatelor.
d) La muncă egală, salariu egal. Acesta este unul dintre principiile de bază ale salarizării care
au utilitate practică deoarece oferă punctul de plecare în determinarea salariilor.
În ţara noastră Constituţia consfinţeşte principiul salariului egal la muncă egală, fără nici un fel
de discriminare de vârstă, de sex, de rasă, de religie, de convingeri politice sau de origine, salariile
stabilindu-se pe baza timpului lucrat, a nivelului de pregătire şi a condiţiilor de muncă. Nivelul
salariului fiind astfel determinat, aplicarea acestui principiu constituie cea mai bună garanţie a stabilirii
salariilor echitabile.

36
 e) Principiul salarizării după cantitatea muncii. Se reflectă în faptul că salariile sunt exprimate
în funcţie de numărul total de ore de muncă dintr-o lună sau pe o singură zi. Se poate calcula, de
asemenea, pe baza normelor de muncă, salarizarea pe diferite operaţii, lucrări sau produse.
f) Principiul salarizării în funcţie nivelul de calificare profesională. Stabilirea salariului în
funcţie de nivelul de calificare este o practică larg răspândită şi acceptată într-o serie de ţări. Este
evident că nivelul salariilor stimulează preocuparea pentru ridicarea calificării profesionale atât în
folosul propriu al personalului cât şi în folosul organizaţiei, deoarece cu cât calificarea este mai ridicată
cu atât contribuţia personalului respectiv este mai mare, fapt care justifică o salarizare mai mare.
Practica a arătat că, atunci când calificarea trebuie tradusă în nivelul de producţie, nu
întotdeauna calificarea profesională este adaptată utilizării sau cerinţelor. În astfel de condiţii
salarizarea corespunzătoare unei calificări riscă a fi supraevaluată, în timp ce pentru alte calificări pot fi
subevaluate.
Recunoaşterea calificării, având consecinţe salariale şi implicit o importanţă deosebită atât
pentru angajat cât şi pentru angajator, este totodată un mijloc discret pentru a plăti în plus sau în minus
o categorie de calificare.
Salariatul care este recunoscut drept calificat va avea o altă stabilitate, ceea ce interesează
anumite întreprinderi. Cu alte cuvinte calificarea poate fi mai uşor recunoscută de unele întreprinderi
decât altele.
g) Principiul salarizării după calitatea muncii. Chiar dacă aplicarea principiului salarizării în
funcţie de nivelul calificării satisface anumite cerinţe, este totuşi necesar să se pună accent, în
construirea unui sistem de salarizare, pe stimularea muncii de calitate superioară deoarece pot exista
situaţii când mai mulţi lucrători cu aceeaşi calificare să dea rezultate diferite din punct de vedere al
calităţii.
Aplicarea acestui principiu se reflectă în sistemul de salarizare prin acordarea unor premii
pentru realizarea, pe perioade îndelungate, a unor produse calitativ superioare sau a altor premii
speciale pentru calitate.
h) Principiul salarizării în funcţie de condiţiile de muncă. În momentul conceperii unui sistem
de salarizare trebuie să se ţină seama şi de condiţiile în care angajaţii îşi desfăşoară activitatea,
acordându-se salarii mai mari acelora care lucrează în condiţii de muncă mai grele, diferenţa de
salarizare reprezentând cheltuieli mai mari foarte necesare refacerii forţei de muncă.
Într-o accepţiune mai largă, greutatea muncii constă în deosebirile procesului muncii, al
intensităţii consumului de energie fizică şi nervoasă faţă de condiţiile normale de muncă la acestea
adăugându-se calificarea sau complexitate muncii.
În sistemele de salarizare din ţara noastră, principiul salarizării în funcţie de condiţiile de muncă
este de mult recunoscut, fiind reconfirmat prin Pactul Internaţional cu privire la drepturile civile şi
politice ratificat şi de România în octombrie 1974.
Acest principiu se poate aplica în cadrul unui sistem de salarizare prin nivelul salariilor acordate
activităţilor respective precum şi în durata mai mică a zilei de muncă sau a numărului de zile de
concediu de odihnă suplimentar.
i) Principiul liberalizării salariilor. Aplicarea acestui principiu ridică problema raportului
dintre lege, actele juridice rezultate din negocierea colectivă şi contractul colectiv de muncă. Această
problemă este considerată ca fiind rezolvată în ţările cu experienţă îndelungată în economia de piaţă
deoarece legislaţia muncii din aceste ţări se rezumă la stabilirea limitei minime a unor drepturi (salariul
minim, etc.) fie a limitei maxime (durata maximă a timpului de lucru) celelalte probleme fiind lăsată la
liberul acord de voinţă al părţilor.

37
 Ca urmare, fiecare societate comercială sau regie autonomă are, potrivit legii salarizării,
deplina libertate de a-şi stabili propriul sistem de salarizare în raport cu forma de organizare a unităţii,
modul de finanţare şi caracterul activităţii.
Organizaţiile manifestă dorinţa de libertate şi de originalitate în stabilirea propriilor sisteme de
salarizare prin luarea în considerare a unor metode cât mai adecvate specificului activităţii desfăşurate.
De asemenea, organizaţiile sunt obligate în a-şi asuma răspunderea pentru adoptarea unei
salarizări suficient de stimulative dar care să nu prejudicieze interesele personale ale angajaţilor sau
interesele generale ale organizaţiei. Se va avea în vedere faptul că elementele salariale considerate
necesare nu pot fi acordate decât din veniturile pe care întreprinderea le realizează în raport cu munca
depusă şi eficienţa acesteia.
Cu toate acestea, liberalizarea salariilor deşi necesară, nu a dus la rezultatele aşteptate deoarece
salariul nu operează încă, în mod corespunzător, pe piaţa muncii şi îndeplineşte defectuos funcţia de
recompensare a muncii.
j) Caracterul confidenţial al salariului. Legea nr. 14 /1991 privind salarizarea, în consens cu
practica europeană, precizează în mod expres că salariul de bază, adaosurile şi sporurile sunt
confidenţiale. Acest principiu interzice comunicarea, altor persoane, a salariilor individuale sau
câştigurilor totale realizate de angajaţii întreprinderii luată în vedere.
Mai multe organizaţii preferă să păstreze o anumită confidenţialitate însă acest fapt duce la o
reducere a motivării angajaţilor pentru că, atunci când este secret, sistemul de salarizare este perceput
ca fiind mai puţin eficient decât în realitate. Ca urmare, oamenii aleg sau optează de multe ori pentru o
anumită organizaţie deoarece au primit o mai bună explicaţie a sistemelor de salarizare.

2. 5. RECOMPENSAREA PERSONALULUI

Recompensarea se compune din totalitatea veniturilor materiale şi băneşti, a

înlesnirilor şi avantajelor, prezente şi viitoare, determinate, direct sau indirect, de calitatea de angajat şi
de activitatea desfăşurată în cadrul organizaţiei. În general, recompensele pot fi directe şi indirecte.
•Recompensele directe, includ sumele pe care le primesc angajaţii pentru activitatea
depusă şi rezultatele obţinute, fiind concretizate prin:
*Salariul de bază (de încadrare), care se stabileşte pentru fiecare salariat în raport cu
calificarea, importanţa, complexitatea lucrărilor ce revin postului in care este încadrat, cu pregătirea
şi competenţa sa profesională.
La stabilirea salariului de bază nu pot fi făcute discriminări cinice, politice, de vârstă, sex sau de
stare materială.
Sistemul de salarizare, pe baza căruia se fixează salariile individuale se stabileşte în raport cu
forma de organizare a firmei, modul de finanţare şi caracterul activităţii prestate de către organizaţie.
Potrivit legislaţiei actuale a salarizării, salariile de bază se stabilesc prin negocieri colective sau
individuale, după caz, între persoanele juridice sau fizice care angajează si salariaţii sau reprezentanţii
acestora, în funcţie de posibilităţile financiare ale organizaţiei angajatoare.
De la această regulă fac excepţie:
- salariile personalului unităţilor bugetare, care se stabilesc de către Guvern, cu consultarea
sindicatelor:
- salariile personalului organelor puterii legislative, executive şi judecătoreşti, care se stabilesc
prin lege:

38
 - salariile personalului regiilor autonome, nominalizate de Guvern, care se stabilesc în acelaşi
mod ca şi în cazul unităţilor bugetare:
- salariile conducătorilor unităţilor comerciale şi regiilor autonome, care se stabilesc de organele
împuternicite să decidă numirea acestor persoane în funcţii de conducere.
Salariile de bază determinate prin negociere, precum şi cele stabilite prin hotărâri ale
Guvernului sau prin legi, nu pot fi mai mici decât salariul de bază minim pe ţară, care se stabileşte
prin hotărâre de Guvern, după consultarea sindicatelor şi a patronatului.
Adaosurile la salariul de bază se acordă în raport cu rezultatele obţinute şi condiţiile
concrete în care se desfăşoară activitatea.
Adaosurile se referă la : indemnizaţiile de conducere; indemnizaţiile ce se acordă pentru activităţi
suplimentare; diferite compensaţii.
Indemnizaţiile de conducere se stabilesc pentru fiecare funcţie de conducere în parte, în raport cu
mărimea organizaţiei şi complexitatea sarcinilor de muncă.
Sistemul de sporuri — are rolul de a mări gradul de cointeresare individuală în muncă.
Sporurile sunt componente ale recompensei acordate pentru vechime neîntreruptă, condiţii
deosebite de lucru, supraefort, muncă în afara programului etc.
Primele - se acordă pentru activităţi şi rezultate deosebite. Astfel, se premiază invenţiile şi
realizările tehnice deosebite; rezultatele valoroase reflectate în profitul suplimentar rezolvarea ingenioasă
a unor probleme specifice; etc.
Salariul de bază, adaosurile, sporurile si primele sunt confidenţiale.
• Recompensele indirecte, se referă in facilităţile personalului, atât pe perioada angajării cât
şi după aceea, datorită statutului de actual sau fost angajat.
Recompensele indirecte sunt foarte variate şi diverse, referindu-se la indemnizaţii, ajutoare,
facilităţi, privilegii.
Ca şi exemple de recompense indirecte amintim: indemnizaţii pentru concediul de odihnă sau
alte tipuri de concedii; asistenţă medicală gratuită; ajutor de şomaj: ajutoare in situaţii speciale; avantaje
la achiziţionarea anumitor produse ale organizaţiei; gratuităţi sau plata parţială a echipamentelor de lucru;
subvenţionarea grădiniţei pentru copii, cadouri de sărbători; asigurarea locuinţei sau a maşinii de
serviciu; asigurarea biletelor de transport in comun; etc.
Sistemele de recompensare indirectă sunt într-o marc dinamică, putând apare noi forme, odată cu
emiterea unor acte normative în domeniul protecţiei sociale.
Mărimea recompenselor este influenţată de o serie de factori: performanţa profesională, piaţa
muncii, forma de proprietate, preţul muncii la nivel internaţional etc.

2. 6. METODE SALARIALE ŞI NESALARIALE DE MOTIVARE

Metode salariale de motivare

Salariul reprezintă pentru angajaţii firmei venit, fiind principalul mijloc de subzistenţă al lor
şi al familiilor acestora.
Salarizarea este o activitate deosebit de complexă, care impune luarea în considerare atât a
sarcinilor şi funcţiilor îndeplinite, cât şi a corelaţiilor cu cele mai diferite variabile, de natură
economică şi socială.
Pentru ca sistemul de salarizare practicat într-o organizaţie să fie echitabil şi să asigure un
grad înalt de motivare, este necesar realizarea concomitentă a trei cerinţe:

39
 - atractivitatea salariilor acordate;
- echitabilitatea sistemului de salarizare practicat;
- recompensarea preferenţială a performanţelor profesionala.
Pentru ca salariul să fie atractiv, acesta trebuie să fie mai mare decât cel care rezultă ca rată de
echilibru dintre cererea şi oferta de pe piaţa muncii. O asemenea politica este practicată de organizaţiile
competitive, orientate spre calitatea resursei umane.
Un sistem echitabil de salarizare nu va crea tensiuni si resentimente în ceea ce priveşte percepţia
salariaţilor asupra raportului dintre nivelul salariilor şi efortul, cantitatea, calitatea, competenţa,
responsabilităţile în realizarea sarcinilor, în caz contrar, vor apare „comportamente deviate", care vor
conduce la diminuarea rapidă a rezultatelor, atât din punct de vedere cantitativ, cât şi calitativ.
Salarizarea preferenţială a performanţelor este cel de-al treilea obiectiv ce trebuie avut în
vedere într-un sistem de salarizare considerat a fi “veritabil" şi motivator.
Salariul de performanţă se poate stabili fie în funcţie de productivitatea individuală, atunci
când se are în vedere recompensarea fiecărui salariat în funcţie de rezultatele individuale obţinute, fie
în funcţie de productivitatea colectivă, atunci când succesele sunt obţinute de către angajaţii unei
echipe sau grup de muncă.
Dintre metodele de salarizare ce au un rol pozitiv în stimularea personalului, cele mai
cunoscute sunt: piece work (pe unitate de produs); bonus plan; salarii de merit.
Piece work, se bazează pe remunerarea cu o sumă fixă pe fiecare unitate de produs.
Salarizarea pe unitate de produs (cu bucata) presupune o estimare liniară a triadei „timp-efort-
performanţă";
Bonus plan implică o retribuţie orară standard pentru un nivel standard al performanţei, iar
creşterea performanţei peste acest nivel determină o creştere progresivă a retribuţiei:
Stimularea motivaţiei pentru competitivitate se realizează şi prin intermediul salariilor de
merit. O astfel de retribuire implică majorări salariale periodice, în afara celor aferente vechimii sau
indexării inflaţiei, bazate pe evaluarea performanţelor angajaţilor.
Salariile de merit pot fi utilizate ca mijloc motivaţional doar atunci când performanţele sunt
uşor măsurabile, sau când competenţa şi obiectivitate managerilor este ridicată.
Salariaţii pot fi stimulaţi şi prin acordarea unor prime, care pot fi individuale sau colective.
Primele se acordă doar salariaţilor care obţin rezultate deosebite, iar mărimea acestor depinde
în mare măsură de situaţia financiară a organizaţiei.
Sistemele cele mai eficace de salarizare - in ceea ce priveşte motivarea pentru
competitivitate - sunt sistemele în cure veniturile depind, în mod direct, atât de valoarea
individuală cât şi de cea socială a prestaţiilor, a performanţelor. :

Metode nesalariale de motivare

Din practica economică s-a constatat faptul că performanţe deosebite nu se înregistrează
întotdeauna prin creşteri de salarii şi că, în funcţie de natura motivaţiilor personalului, sporirea salariului
nu constituie unica incitare pentru a depune un efort mai mare. Banii pot fi motivatori, dar nu
trebuie uitaţi şi ceilalţi factori.
Managerii trebuie să-şi îndrepte atenţia în direcţia punerii în aplicare şi a altor mijloace de
motivare în muncă, dintre care menţionăm:
•Perspectiva promovării profesionale
Nici un angajat nu acceptă să rămână pe acelaşi post de la angajare şi până la retragere din
activitate. Fiecare doreşte să ocupe un loc de muncă mai bun, cu satisfacţii materiale şi morale mai
mari. Lipsa unei astfel de perspective ii va determina pe mulţi angajaţi să-şi caute un alt loc de muncă,
într-o altă organizaţie.

40
 Un aspect care se ridică aici este şi acela al modalităţii de promovare, criteriile utilizate, justeţea şi
obiectivitatea efectuării avansării pe posturi.
•Condiţii adecvate ele muncă
Sub această denumire se cuprind o serie largă de probleme, din care amintim:
- măsuri de protecţie a muncii;
- asigurarea condiţiile pentru menţinerea unei activităţi constante la locul de muncă;
- competenţa conducerii directe;
- organizarea ergonomică a locurilor de muncă etc..
Măsurile de proiecţie a muncii sunt menite să apere lucrătorii de pericolele pe care le prezintă
organizarea locului de muncă: căldura excesivă, umiditatea, lumina insuficientă etc; care au influenţă
negativă asupra organismului uman, iar lipsa de măsuri sau luarea unor măsuri insuficiente de protecţie
a muncii generează insatisfacţii, cu consecinţe directe asupra nivelului de realizare a sarcinilor ce
muncă.
Un loc aparte în acest domeniu îl ocupă măsurile cu caracter ergonomic, adică adaptarea
subsistemelor tehnice şi organizarea locurilor de muncă la posibilităţile fizice şi neuropsihice ale omului.
La orice nivel s-ar situa, salariatul are nevoie de o conducere competentă, capabilă să-1 îndrume,
să-l ajute la îndeplinirea sarcinilor, să-l reprezinte în faţa altor organe. În cazul personalului de
conducere situate pe nivelul ierarhic de bază .
Efectuarea unei munci semnificative
S-a ajuns la concluzia că diviziunea excesivă a lucrărilor, standardizarea, specializarea prea
îngustă, îi obligă pe executanţi să efectueze lucrări cu caracter repetitiv, care devin monotone şi cu un
efort scăzut de gândire. Ori, datorită nivelului profesional şi intelectual pe care îl deţin astăzi lucrătorii,
datorită influenţei R.S.T. contemporane, ci nu-şi pot pune în valoare cunoştinţele pe care le-au dobândit
în anii de şcolarizare şi practică, descalificându-se în aceste condiţii.
Trebuie găsite modalităţi concrete de operaţionalizare a motivaţiei în astfel de situaţii, cum ar fi:
» extinderea postului de muncă, prin creşterea numărului şi a tipurilor de sarcini incluse în
postul respectiv;
» rotaţia pe ponturi de muncă, care presupune atribuirea temporară a posturilor diferitelor
persoane. Scopul în acest caz este dublu: pe de o parte, pentru a exclude rutina, iar pe de altă pane
pentru a identifica omul potrivit la locul potrivit.
Desigur, rotaţia pe posturi nu poate fi practicată la nesfârşit, deoarece provoacă o stare de
provizorat, putând duce la scăderea productivităţii muncii;
» îmbogăţirea postului, care presupune diferenţierea sarcinilor de muncă, atribuirea
unor sarcini importante, delegarea de autoritate şi asumarea de responsabilităţi suplimentare
necesare realizării sarcinilor.
Autonomie şi responsabilitate în efectuarea activităţilor
Lucrătorii doresc nu numai executarea unor lucruri semnificative, ci şi o autonomie în alegerea
mijloacelor şi a metodelor de lucru pentru realizarea sarcinilor stabilite. Ei nu acceptă să gândească alţii
în locul lor, până în cele mai mici detalii. Vor să aibă o contribuţie şi o responsabilitate cât mai mare în
ceea ce fac. Vor să se ştie responsabili pentru rezultatele obţinute, bucurându-se de succese şi
asumându-şi riscul pentru eventualele nereuşite.
Instaurarea unui mediu exigent în îndeplinirea sarcinilor de muncii
Din concluziile unor studii efectuate, rezultă faptul că, în cazul în care lucrătorii îşi desfăşoară
activitatea într-un mediu de lucru exigent şi se bucură de îndrumarea şi sprijinul superiorilor, ei vor obţine
rezultate pozitive în muncă şi vor progresa rapid din punct de vedere profesional. Dimpotrivă, în cazul in
care vor activii într-un mediu mai puţin exigent, vor obţine rezultate mai slabe şi nu vor obţine progrese
remarcabile, din punct de vedere profesional sau ierarhie.

41
 Instaurarea unui spirit de echipă
Intr-un grup de muncă cu spirit de echipă, nici unul din membrii grupului nu va face notă
discordantă în efortul comun pentru îndeplinirea obiectivelor comune. Intr-o echipă în care există
solidaritate, motivaţiile individuale sunt înlocuite cu motivaţia colectivă, ceea ce face ca flecare lucrător
în parte şi toţi împreună să fie preocupaţi de îndeplinirea obiectivului care le stă în faţă şi nu de
rezolvarea unor problemele personale. Lucrătorii, ştiind că echipa se bazează pe aportul lor, îşi vor da
întreaga osteneală să-şi îndeplinească cât mai bine sarcinile.
In colectivele cu spirit de echipă se schimbă atitudinea individului faţă de muncă. Pentru
menţinerea spiritului de echipă, cadrele de conducere trebuie să ţină scama de următorii
factori:
- compoziţia omogenă a grupului de muncă, sub raportul calificării profesionale şi al
aspiraţiilor personale;
- certitudinea membrilor că obiectivele ce revin grupului se pot realiza, în sensul că acestea nu
depăşesc capacitatea de muncă a colectivului şi că sunt asigurate toate condiţiile, materiale şi
organizatorice, pentru atingerea lor;
- convingerea fiecărui membru al grupului că sarcinile care îi revin sunt la nivelul pregătirii şi
experienţei sale;
- încrederea membrilor în capacitatea conducătorului grupului şi a coechipierilor:
- obiectivitatea în evidenţierile în muncă şi promovare;
- evitarea favoritismelor de orice natură (repartizare de sarcini, învoiri etc.);
evitarea prieteniilor între conducătorul grupului şi doar unii dintre componenţii colectivului;
- soluţionarea la timp de către conducătorul grupului a nemulţumirilor personale, a
neînţelegerilor sau conflictelor.
Integrarea în colectiv a noilor cadre
Îndeosebi a celor tineri şi celor cu studii superioare, este o sarcină a cadrelor de conducere de
la toate nivelurile ierarhice. De modul cum sunt primiţi, de sarcinile care le sunt încredinţate depinde
integrarea lor în angrenajul organizaţiei.
Pentru încadrarea şi urmărirea în muncă a tinerilor angajaţi trebuie să fie desemnat un specialist cu
sarcini de răspundere în această problemă din departamentul de resurse umane.
În practica economică pot fi aplicate o varietate foarte mare de mijloace şi metode concrete de
motivare în muncă, aceasta in funcţie de aspectele specifice fiecărei organizaţii.

2. 7. OPŢIUNI ÎN ADMINISTRAREA SISTEMULUI DE REMUNERARE

Remunerarea contingentă este remunerarea corelată cu performanţele, contribuţia, competenţa sau

aptitudinile individuale ori cu performanţele de echipă sau organizaţionale. Sub forma salarizării în
funcţie de rezultate, remunerarea contingenţă a fost timp de mulţi ani forma preferată de plată din
atelierele de producţie.
Trebuie să facem o distincţie între performanţă, în sensul de ceea ce realizează o persoană, şi
contribuţie, adică impactul acelei persoane asupra performanţelor echipei şi, respectiv, ale organizaţiei.
Nivelul contribuţiei depinde de competenţa, motivaţia şi aptitudinile angajaţilor individuali, de
oportunităţile de a-şi demonstra competenţa şi de modul în care aplică în practică îndrumarea care li se
dă. Termenul de "remunerare în funcţie de contribuţie" se referă la schemele de salarizare în care
remunerarea se face deopotrivă în funcţie de competenţă şi de rezultatele obţinute.

42
 Înainte de a discuta despre motivele alegerii unei forme contingente de remunerare şi a schemelor
de salarizare menţionate, să examinăm două probleme: remunerarea variabilă şi deosebirea dintre
"recompensă" şi "stimulent".

Deosebirea dintre stimulente şi recompense

În elaborarea politicilor şi a proceselor de remunerare contingenţă este necesar să se precizeze
dacă schema respectivă urmăreşte să ofere stimulente sau recompense. Deosebirea este că stimulentele sunt
orientate spre viitor, pe când recompensele sunt retrospective:
Stimulentele financiare motivează personalul să-şi îndeplinească obiectivele, să-şi îmbunătăţească
performanţele sau să-şi extindă competenţa ori aptitudinile prin concentrarea asupra anumitor ţinte şi
priorităţi.
Recompensele financiare conferă angajaţilor recunoaştere financiară pentru realizările lor,
concretizate în atingerea sau depăşirea ţintelor de performanţă ori în atingerea anumitor niveluri de
competenţă sau aptitudini.

Remunerarea în funcţie de performanţă

Remunerarea în funcţie de performanţă (RFP) la nivel individual stabileşte o relaţie între progresia
salarizării (măririle faţă de salariul de bază) sau bonusurile acordate şi performanţa evaluată a
angajaţilor.
Metodele prin care se aplică RFP variază considerabil, dar caracteristicile principale sunt
următoarele.
Structura salarială - este concepută să permită progresia salarială în cadrul limitelor intervalului
ataşat claselor salariale.
Progresia salarială şi performanta - rata şi limitele progresiei de la un nivel da salarizare la altul sunt
determinate de performanţele evaluate.
Progresia decelerată - progresia salarială în funcţie de performanţă este planificată de regulă să
devină mai lentă pe măsură ce se parcurge o clasă salarială, întrucât conform teoriei curbei învăţării, se
consideră că creşterile salariale trebuie să fie mai mari în prima perioadă de activitate pe un post, pentru
că învăţarea are cel mai mare impact.
Creşteri salariale corelate cu performanţa - pot fi adăugate cumulativ la salariul de bază (fiind
deci consolidate) până la salariul maxim pentru clasa respectivă sau până la o limită în cadrul clasei,
definită în funcţie de performanţa atinsă. Creşterile RFP sunt adesea relativ mici. Sondajul IPD din 1998
a relevat că creşterea medie la nivelurile mai mici decât cele ale managerilor seniori a fost de 4%. Cifra
poate varia însă considerabil de la o organizaţie la alta şi, de asemenea, de la o categorie de personal la
alta. Există şi posibilitatea acordării creşterilor RFP ca bonusuri neconsolidate (remunerare variabilă), în
sumă unică, dar această modalitate este mai rar utilizată.
Matricea salarială - determină creşterile salariale pe baza calificativelor de performanţă şi a
intervalelor de salarizare
Abordarea holistă - tot mai frecvent, din motivele prezentate în capitolul 31, organizaţiile resping
abordările corelării mecanice ale RFP cu calificativele de performanţă acordate angajaţilor şi nu mai
folosesc matricele salariale. în locul lor preferă să adopte o abordare holistă care presupune analiza de
ansamblu a performanţelor, competenţei sau contribuţiei angajatului şi deciderea pe această bază a
nivelului creşterii salariale sau al bonusului. Revizuirea salariilor individuale are loc de obicei la alte date

43
decât examinarea performanţelor, pentru a evita prejudicierea obiectivului celei din urmă, anume cel de
dezvoltare. Desigur, rezultatele examinării performanţelor influenţează deciziile asupra creşterii salariale
sau a bonusurilor.

Remunerarea în funcţie de competenţă

Remunerarea în funcţie de competenţă permite corelarea progresiei salariale cu evaluările
referitoare la nivelurile de competenţă atinse de angajaţi. Astfel, oamenii sunt recompensaţi nu doar
pentru performanţele obţinute, ci şi pentru capacităţilor de a-şi îndeplini sarcinile în mod eficient, de a
obţine performanţe superioare. Ca bază de evaluare sunt utilizate de regulă rubricile profilului de
competenţă. Astfel, este definit nivelul de competenţă aşteptat de la un angajat pe deplin capabil în
rolul său, iar nivelurile atinse de angajaţi sunt apoi comparate cu cele etalon.

Remunerarea în funcţie de aptitudini

Remunerarea în funcţie de aptitudini este o metodă de salarizare în care progresia salarială este
corelată cu numărul, tipul şi profunzimea aptitudinilor dobândite şi folosite de angajaţi. Schema
recompensează dobândirea "orizontală" a aptitudinilor necesare îndeplinirii unei game largi de sarcini,
şi/sau dezvoltarea "verticală" a aptitudinilor necesare unui post de nivel superior ori aprofundarea unor
aptitudini deja existente.
Sistemele de remunerare în funcţie de aptitudini sunt orientate nu atât spre post, cât mai degrabă
spre angajat. Angajaţii sunt plătiţi pentru aptitudinile pe care sunt capabili să le utilizeze (atâta vreme cât
aceste aptitudini sunt necesare), nu pentru postul pe care îl ocupă la un moment dat. Pentru cei cu un
nivel minim al aptitudinilor există un tarif de bază al postului respectiv, dar mai departe toţi sunt plătiţi
pentru ceea pot face - ei înşişi şi ca membri ai unei echipe. Remunerarea în funcţie de aptitudini nu ţine
seama însă de gradul în care îşi folosesc angajaţii aptitudinile; acesta este rolul remunerării în funcţie de
performanţă. Totuşi se poate adăuga şi în cadrul unui sistem de remunerare în funcţie de aptitudini un
element dependent de performanţă.
Înfiinţarea sistemului de calificări National Vocal Qualifications (NVQ) în Marea Britanie, ca
modalitate de a evalua nivelurile de competenţă, a răspuns necesităţii de a extinde bazele de aptitudini şi
a stimulat adoptarea schemelor de remunerare în funcţie de aptitudini.

Remunerarea în funcţie de contribuţie

Între remunerarea în funcţie de performanţă şi remunerarea în funcţie de competenţă pot fi făcute
mai multe distincţii. Dar distincţiile respective pot rămâne doar în plan teoretic, dacă sunt evaluate şi
comparate competenţele angajaţilor cu o serie de standarde definite nu prin urmărirea comportamentului
lor, ci prin analiza impactului pe care îl are comportamentul respectiv asupra rezultatelor şi asupra înde-
plinirii standardelor de performanţă impuse.
Distincţiile dintre cele două modalităţi de remunerare îşi pierd şi mai mult realitatea clacă
indicatorii de competenţă se referă şi Ia ceea ce realizează angajaţii, şi la modul în care acţionează ei. Dacă
performanţa poate fi definită atât sub aspectul rezultatelor obţinute, cât şi sub cel al modului în care sunt
obţinute, se poate obţine un model combinat, care ar putea fi numit remunerare în funcţie de contribuţie.

44
 CAP 3. STUDIU DE CAZ PRIVIND ANGAJAREA ŞI SALARIZAREA
PERSONALULUI LA S. C. RO ALTO GRADIMENTO S.R.L. TIMIŞOARA

3. 1 . PREZENTAREA S.C. RO ALTO GRADIMENTO S.R.L

S.C."RO ALTO GRADIMENTO"S.R.L. este persoană juridică română care îşi

desfăşoară activitatea pe raza judeţului Timiş, având ca principal scop realizarea de produse de
încălţăminte de lux din piele destinată exclusiv femeilor, cu preponderenţă în sistem lohn pentru
export.
Sediul societăţii este în Timişoara Str. Circumvalaţiunii Nr. l, unde există şi secţia de
producţie şi o subunitate în Com. Nădrag unde se prelucrează pielea destinată încălţămintei - se
execută feţe (croit-montat-cusut).
Societatea este înmatriculată la Oficiul Registrului de Comerţ Timiş, sub Nr. J/35/390/1996,
primind codul unic de înregistrare (C.U.I.) la Ministerul Finanţelor Nr. R. 8288619.
Societatea derulează operaţiunile financiar-bancare prin conturile deschise la: B.C.R.- în
lei;B.C.R.- în Euro;Banca Italo-Romena - în lei; Banca Italo-Romena - în Euro.
Forma juridică a societăţii este societate cu răspundere limitată iar forma de proprietate este
privată.
Obiectul activităţii de bază al societăţii este realizarea de încălţăminte din piele pentru femei.

3 . 2. SCURT ISTORIC

S.C."RO ALTO GRADIMENTO"S.R.L. Timişoara a fost înfiinţată în data de 25 martie 1996

în conformitate cu Legea nr.31/1990, prin actul de voinţă a celor doi asociaţi: Rotărescu Vasile -
cetăţean român domiciliat în Timişoara; Torresi Giuseppe-cetăţean italian domiciliat în Fii
Porto Sânt
Elpidio.
Capitalul social total este de 57.120 mii lei, cu aport subscris şi vărsat de către ambii asociaţi,
în proporţii de 50% la înfiinţarea firmei.

45
 Începând cu data de 01 aprilie 1996, conform adeverinţei Nr. 40193 emisă de D.G.F.P. Timiş
- Direcţia Impozite şi taxe, societatea devine plătitor de TVA iar activitatea desfăşurată conform
cod CAEN este 1930 - confecţii încălţăminte.
La începuturile existenţei sale activitatea productivă se desfăşura în baza unui contract de
colaborare cu S.C."FILTY"S.A. din Timişoara. Colaborarea consta în faptul că materia primă şi
materialele auxiliare necesare realizării producţiei, erau importate din Italia de la firma „ALTO
GRADIMENTO" S.R.L. Împreună cu programele de proiectare, lansare, fabricare iar producţia s-a
realizat prin contribuţia forţei de muncă şi utilajele proprietate lui S.C."FILTY"S.A.
Producţia fizică realizată în perioada 1996 - 1997 a fost de 1.500 perechi încălţăminte/lună;
18.000 per/an, un volum valoric mediu/lună de 675.000.000 lei, respectiv 8.100.000.000 lei/an,
structura acesteia a fost în funcţie de sezon şi se compunea din cizme, ghete, pantofi, saboţi, sandale,
avînd piaţa de desfacere autohtonă.
În perioada de început, societatea a fost încrezătoare în perspectivele de dezvoltare a pieţei
româneşti, de atragere a cît mai mulţi clienţi în scopul recuperării la timp a creanţelor pentru a-şi
putea pregăti din timp producţia sezonului următor.
În anul 1998 S.C."RO ALTO GRADIMENTO" a fost nevoită să solicite Judecătoriei
Timişoara reorganizarea judiciară conform Legii 64/22.06.1995, întrucât a intervenit blocajul financiar
- perioada conform clauzelor contractuale de încasare a creanţelor clienţi n-a fost respectată de
aceştia, sumele recuperându-se cu mare dificultate chiar şi cu sentinţe definitive investite cu
formula executorie.
La sfârşitul anului 1998 şi începutul anului 1999, a constituit pentru cei doi asociaţi un
moment de atentă analiză pentru a întocmi un plan de reorganizare care să conducă pe de-o
parte la recuperarea creanţelor, iar pe de altă parte la reorientarea activităţii către alţi beneficiari. Din
luna martie 1999, în baza contractului de lohn cu Nr. 186, primeşte aproximativ 90% din materia
primă şi materialele auxiliare în import temporar din Italia de la firma ALTO GRADIMENTO,
confecţionează încălţămintea şi o exportă beneficiarului, putând astfel controla mai uşor atât
recuperarea creanţelor cât şi aspectele tehnice şi calitative, colaborând doar cu un singur beneficiar.
Tot din anul 1999 începând cu luna iunie societatea îşi mută sediul în Str. Circumvalaţiunii
Nr.l - prin cumpărarea unui spaţiu destinat în principal producţiei, conform certificatului de înscriere
menţiuni Nr. 3727/29.06.1999, emis de O.R.C. Timiş.
In perioada aceluiaşi an Adunarea Generală a Asociaţilor hotărăşte cesionarea a 40% din
părţile sociale deţinute de asociatul Rotărescu Vasile în favoarea asociatului Torresi Giuseppe astfel
că participarea asociaţilor la capitalul social este de: 90% Torresi Giuseppe -10% Rotărescu Vasile
şi se hotărăşte investirea în calitatea de administrator cu a d-lui Rotărescu Vasile.
In vara aceluiaşi an a început încheierea contractelor de muncă pentru primii 20 salariaţi
(muncitori calificaţi), practic societatea renăştea prin desfăşurarea activităţii cu oameni noi în
capacităţi proprii de producţie, prin creditarea fără dobândă de către asociatul extern.
Planul după care urma să-şi desfăşoare activitatea S.C."RO ALTO GRADIMENTO"S.R.L. a
fost restructurat integral, comenzile certe au fost preluate de partenerul italian, asigurarea
necesarului cu tipare, modele, tehnicieni pentru îndrumare şi realizarea seriilor scurte (a
prototipurilor), materii prime de foarte bună calitate, utilaje modeme şi forţă de muncă atent aleasă pe
criterii de performanţă.
S.C. RO ALTO GRADIMENTO S.R.L. are următoarea gamă de produse (tabelul 3.1):

46
 Tabelul 3.1
Structura produselor
finite realizate
Nr. Cantitate
Crt Denumirea UM Anul
. produsului
2002 2003 2004 2005 2006

1 Botine Per. 6290 96657 141981 212971 45789

2 Cizme 139569 171233 23444 351673 9896924
3 Ghete 18882 37609 9
2172 3257 61920
4 încălţăminte sport 0 21722 0 0 0

5 Mostre 0 240 337 505 1082

6 Pantofi 82008 98216 21522 32283 718282
7 Saboţi 12563 26 06 20 12589
8 Sandale 14549 57433 65342 98022 366287
Total Per. 40480 48313 659507 98926 251498
2 6 0

3. 3. ORGANIZAREA FIRMEI

ORGANIGRAMA SOCIETATII S.C. RO ALTO GRADIMENTO S.R.L este prezentată în

anexa 1.
Cunoaşterea şi analiza structurii organizatorice implică folosirea unor modalităţi adecvate
pentru descrierea sa. Organigrama constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat în acest scop.
Organigrama poate fi definită ca reprezentarea grafică a structurii organizatorice, cu ajutorul
anumitor simboluri şi pe baza unor reguli specifice.
Manager general – o persoană – studii superioare de management; experienţă în conducere;
coordonează întreaga activitate a firmei (asigură managementul firmei).
Director tehnic – două persoane – studii superioare specializate de industria de încălţăminte,
experienţă în conducerea şi coordonarea producţiei. Conduce şi coordonează întreg fluxul de producţie,
asigură optimizarea activităţii în cadrul compartimentelor din subordine şi ţine legătura informaţională,
de previziune şi control cu managerul general.
Director comercial - o persoana, studii superioare economice.

47
 Director economic – o persoană – studii superioare de specialitate. Asigură şi coordonează
activităţile legate de aspectele economico-financiare din firmă, prin compartimentele din subordine.
Asigură împreună cu managerul general şi directorul tehnic unitatea echipei.
Director resurse umane – doua persoane – studii superioare, experienţă şi abilităţi de
comunicare şi în ce priveşte relaţiile interumane.
Compartimentul juridic – o persoana – studii superioare juridice; studii medii sau superioare
de specialitate.
Compartimentul Aprovizionare – o persoană – studii superioare cu abilităţi în activităţile
comerciale. Asigură aprovizionarea cu materiale în vederea susţinerii actului productiv; desfacerea
produselor proprii. Asigură activităţile de compensare între firmă şi terţi, în urma avizului directorului
economic.
Maistru - trei persoane, studii medii, de specialitate în domeniu.
Şefi formaţie – trei persoane, studii medii de specialitate.
În cadrul funcţiunii de personal se pot delimita mai multe activităţi: previzionarea necesarului de
personal; formarea personalului; selecţionarea personalului; încadrarea personalului; evaluarea
personalului; motivarea personalului; protecţia angajaţilor (protecţia muncii şi protecţia socială).
În ceea ce priveşte numărul de personal angajat la S.C. Ro Alto Gradimento S.R.L., acesta este
de 599 salariaţi, din care:
- conducere: 1 persoană;
- serviciul de contabilitate: 7 persoane;
- serviciul administrativ: 2 persoane;
- serviciul juridic: 1 persoană;
- serviciul de resurse umane şi personal: 7 persoane;
- muncitori: 558 persoane;
- serviciul de pază: 5 persoane;
- auxiliari: 18 persoane.
Evoluţia lunară a numărului de angajaţi S.C. RO ALTO GRADIMENTO S.R.L este prezentată
în anexa 2.

3. 4. ANGAJAREA PERSONALULUI

Problemele de conducere, de comunicare, de informare ocupă un loc tot mai important în

cadrul noilor compartimente de resurse umane, având o structură adecvată noilor cerinţe pe linii de
personal. Funcţia de resurse umane vine să sublinieze modificările de ordin cantitativ şi calitativ care
au fost înregistrate în acest domeniu.
Sarcinile de administrare a personalului şi de aplicare a prevederilor dreptului muncii,
specifice funcţiei de personal, s-au multiplicat şi îmbogăţit, funcţia de resurse umane urmărind în
sinteză: previzionarea şi asigurarea cu cadre; administrarea personalului; gestiunea personalului şi a
carierelor profesionale; comunicaţii şi negocieri; politica de motivare şi integrare; dezvoltarea
socială, etc.
Compartimentul de personal este condus de un director de resurse umane, de multe ori
specialist cu studii universitare, care are autoritate funcţională, dar nu are autoritate directă asupra
salariaţilor. El este de multe ori a doua persoană din firmă , după directorul general, care participă la
stabilirea politicilor sociale şi la punerea lor în practică.

48
 Firma, S.C. RO ALTO GRADIMENTO S.R.L. are un biroul de resurse umane care
realizează următoarele activităţi:
- Asigurarea recrutării personalului atât din interior firmei cât şi din exterior, prin apelarea la
surse de recrutare cum ar fi: recrutarea absolvenţilor din învăţământul superior, şcoli profesionale, prin
primirea de cereri de angajare direct la firmă, prin intermediul anunţurilor din presă şi prin
colaborări cu centrele de plasare a forţei de muncă;
- Aplicarea strictă a prevederilor legale în vigoare privind salarizarea personalului angajat;
- Calcularea salariilor şi distribuirea lor fiecărui angajat;
întocmirea contractelor de muncă şi înregistrarea lor la Camera de Muncă;
- Operarea în cărţile de muncă de fiecare dată când există unele modificări;
- Informarea personalului asupra modului de calcul a salariilor;
- Evidenţa personalului;
- Evidenţa concediilor de odihnă, a concediilor medicale, a învoirilor, a prezenţei prin
verificarea pontajelor;
- Conceperea şi redactarea contractului colectiv de muncă, etc.
În cadrul firmei S.C. RO ALTO GRADIMENTO S.R.L angajarea de personal nou
presupune parcurgerea anumitor etape şi anume:
a) Descrierea postului ce urmează a fi ocupat - înainte de a defini conţinutul postului, şeful
departamentului resurselor umane trebuie să găsească răspunsul la o serie de întrebări: „Este nevoie de
acest post?", „De ce a rămas vacant şi cât a funcţionat firma cu acest post vacant?", „Ce alte posturi
ar putea prelua atribuţiile?", „în ce limite se poate negocia salariul pentru acest post?". Definirea
conţinutului postului înseamnă stabilirea sarcinilor şi atribuţiilor ce vor reveni noului angajat.
Cuprinsul postului se reflectă în fişa postului, care se prezintă candidaţilor, şi, din acest motiv, se impune
ca fişa să caracterizeze cât mai real postul respectiv, pentru a reduce cât mai mult riscurile de insatisfacţie
sau neintegrarea noului angajat.
b) Profilul persoanelor (persoanei) interesate - pentru a elimina apariţia eventualelor
imperfecţiuni cu privire la profilul persoanei care ar urma să ocupe postul respectiv, în fişa postului se vor
menţiona: nivelul de cunoştinţe solicitat, experienţa, calităţi psihologice necesare persoanei care va ocupa
respectivul post, aptitudini, vârsta, sex, etc.
c) Modul de publicitate sau de găsire a celor interesaţi de a participa la selecţie posturile vacante
sunt propuse în mod prioritar salariaţilor firmei care vor parcurge aceleaşi etape de selecţie ca şi candidaţii
externi, în vederea recrutării interne se recurge la afişaj, note de serviciu, folosirea fişelor salariaţilor în
scopul găsirii potenţialilor candidaţi şi adresarea unor oferte acestora pentru a candida la postul respectiv,
în cadrul recrutării externe se iau în considerare candidaturile directe făcute firmei de către diferiţi
solicitanţi, anunţuri făcute în presă, uneori apelându-se şi la serviciile unor firme specializate în recrutarea
de personal.
d) Procesul de selecţie propriu - zis - selecţia constă în alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui
mai capabil candidat pentru desfăşurarea unei munci profesionale corespunzătoare postului pentru care
acesta candidează, în cadrul firmei S.C. RO ALTO GRADIMENTO S.R.L. sunt folosite cu prioritate
metodele ştiinţifice. Acestea se bazează pe criterii riguroase şi folosesc mijloace de natură ştiinţifică:
- formularul - cerere de angajare - cere informaţii despre educaţie, locurile de muncă
anterioare, aptitudinile, calificările, numele şi adresa candidatului. Formularul - cerere de angajare este
folosit pentru a elimina candidaţii care nu satisfac cerinţele postului atât din punct de vedere educaţional
cât şi al experienţei.
- interviul - candidaţii sunt intervievaţi de un specialist în resurse umane şi şeful direct al
viitorului angajat. Pentru posturile cu un grad înalt de calificare, la interviu participă şi un manager din
ierarhia superioară a firmei. Interviul este de tip structurat, adică întrebările sunt planificate şi formulate

49
pentru fiecare candidat în parte. Interviul se concentrează pe întrebări referitoare la posibilele acţiuni
din viitor cum ar fi: „Ce aţi face dacă aţi fi în situaţia ...?". Avem trei tipuri de întrebări: întrebări
referitoare la situaţii ipotetice, întrebări care urmăresc să evidenţieze existenţa cunoştinţelor sau
îndemnărilor necesare postului, întrebări care se concentrează asupra capacităţii de adaptare a candidaţilor
la noile cerinţe ale postului.
testele - reprezintă un instrument de evaluare a calităţilor candidatului pe baza unor
răspunsuri scrise şi exerciţii de comportament, în cadrul firmei S.C. RO ALTO GRADIMENTO
S.R.L. sunt folosite următoarele teste:
teste de abilitate scrise (teste de capacitate) au în vedere evidenţierea unor calităţi ale candidatului cum ar
fi inteligenţa, abilităţi verbale, cunoştinţe, calităţi motrice şi vizuale, aptitudini tehnice;
teste de performanţă măsoară aptitudinile practice pentru un anumit post şi au în vedere verificarea
candidatului asupra modului în care ar proceda în situaţia confruntării cu probleme specifice postului
pentru care candidează;
- testarea stării de sănătate - are ca scop eliminarea candidaţilor care nu ar putea îndeplini
atribuţiile postului, prevenirea răspândirii unor boli contagioase, înregistrarea accidentelor produse şi a
bolilor contactate înaintea angajării, pentru a împiedica eventuala apariţie a unor cereri de
despăgubire.
- verificarea referinţelor — scopul acestei acţiuni constă în verificarea informaţiilor furnizate de
candidat, cum ar fi datele şi perioadele de angajare precedente şi informaţii suplimentare despre
caracteristicile şi performanţele trecute ale candidatului; depistarea celor care au avut probleme de
comportament la fostele locuri de muncă. Verificarea referinţelor se realizează printr-un interviu
telefonic sau în scris prin poştă sau personal.
e) Decizia finală - candidaţii care au fost reţinuţi, după fazele de interviu şi teste, sunt
prezentaţi conducătorului ierarhic al compartimentului, unde se află postul vacant, în scopul unei
discuţii - interviu.
f) Primirea şi integrarea personalului nou angajat - primirea salariatului se face la nivel de firmă
şi la nivel de compartiment. Primirea la nivel de firmă presupune familiarizarea noului salariat cu o serie de
elemente ce cuprind: cunoaşterea firmei prin efectuarea unei vizite propriu - zise, informaţii
referitoare la diferitele servicii şi facilităţi asigurate de firmă (servicii sociale, vânzări de produse către
personalul unităţii), înmânarea unui dosar care să conţină regulamentul intern al întreprinderii,
organigrama generală a întreprinderii. Primirea la nivel de comportament se face de către şeful
respectivului compartiment şi urmăreşte efectuarea unei vizite detaliate prin care noul salariat să se
familiarizeze cu locul, condiţiile existente, poziţia care o ocupă în structura organizatorică a
firmei, vizitarea unor spaţii ce vor fi solicitate de salariat, prezentarea unor elemente specifice ale
postului de lucru, în final începerea lucrului de către salariat. Perioada de integrare durează, în funcţie de
complexitatea postului, de la câteva luni până la un an. în scopul verificării modului în care s-a integrat
acesta în activitatea firmei, specialiştii compartimentului de resurse umane organizează întâlniri cu noul
salariat, la intervale de 3 luni, 6 luni şi după un an de la încadrare.
Angajarea unui salariat reprezintă o investiţie din partea firmei, care determină cheltuieli ce trebuie
apreciate în raport de eficienţa activităţii noului salariat. Se pot include cheltuieli privind: salariile şi
celelalte cheltuieli implicate - CAS, şomaj pentru personalul ocupat de respectivele activităţi,
personalul din departamentul de resurse umane antrenat în această activitate, salariaţi de la serviciile
administrativ, medical, calificare, salarizare, promovare; alte cheltuieli ca: anunţurile făcute privind
oferta de încadrare, materiale de birou şi consumabile folosite pentru testare, examinare şi
corespondenţă.

50
 Costurile noneficienţei sunt suportate de către noul angajat prin diminuarea salariului sau lunar o
cota parte corespunzătoare numărului de zile din fiecare lună cât durează până se ajunge la nivelul
eficienţei normale.

Contractul individual de muncă

Contractul individual de muncă este contractul în temeiul căruia o persoană fizică, denumită salariat
este obligat să presteze o muncă pentru şi sub autoritatea unui angajator în schimbul unei remuneraţii
denumite salariu. Contractul individual de muncă se încheie pe durată nedeterminată, dar se poate încheia
şi pe durată determinată, însă în condiţiile expres prevăzute de lege.
După decizia de încadrare a unui candidat, în cadrul firmei S.C. RO ALTO GRADIMENTO S.R.L.
este necesar să se încheie cu acesta un contract individual de muncă.
Persoana fizică poate încheia un contract de muncă în calitate de salariat la împlinirea vârstei de 16
ani, însă se poate şi la vârsta de 15 ani, cu acordul părinţilor sau a reprezentanţilor legali.
Anterior încheierii sau modificării contractului individual de muncă angajatorul are obligaţia de a
informa salariatul cu privire la clauzele pe care vrea să le scrie în contract sau să le modifice. Informarea
va cuprinde, după caz, cel puţin următoarele elemente: identitatea părţilor; locul de muncă; sediul sau
domiciliul angajatorului; atribuţiile postului; riscurile specifice postului; data de la care contractul urmează
să îşi producă efectele; durata contractului; durata concediului de odihnă la care salariatul are dreptul;
condiţiile de acordare a preavizului; salariul de bază şi periodicitate plăţii salariului la care salariatul are
dreptul; durata normală a muncii exprimate în ore / zi / săptămână;
Durata perioadei de probă. în afara elementelor prevăzute mai sus, între părţi pot fi negociate şi
cuprinse în contractul de muncă şi alte clauze specifice, cum ar fi:
1. Clauza cu privire la formarea profesională.
2. Clauza de neconcurenţă.
Această clauză îl obligă pe salariat să nu presteze, în interesul său propriu sau al unui terţ, o
activitate care se află în concurenţă cu cea prestată la angajatorul său sau să nu presteze o activitate
în favoarea unui terţ care se află în relaţii de concurenţă cu angajatorul său. Clauza nu poate fi stabilită
pe perioada de probă şi nu îşi mai produce efectele de la data încetării contractului individual de
muncă.
3. Clauza de mobilitate. Se referă la faptul că, în considerare cu specificul muncii, executarea
obligaţiilor de serviciu nu se realizează într-un loc stabil de muncă, în acest caz salariatul
beneficiază de prestaţii suplimentare în bani sau în natură.
4. Clauza de confidenţialitate.
Pe durata contractului şi după încetarea acestuia, să nu se transmită date sau informaţii de care
au luat la cunoştinţă în timpul executării contractului. Nerespectarea acestei clauze de către oricare din
părţi atrage după sine obligarea celui în culpă la plata de daune - interese.
O persoană poate fi angajată numai pe baza unui certificat medical care constată faptul că cel în
cauză este apt pentru prestarea acestei munci. Angajatorul poate verifica aptitudinile salariatului printr-o
perioadă de probă, de cel mult 30 zile pentru funcţii de execuţie şi 90 de zile pentru funcţii de
conducere. Absolvenţii instituţiilor de învăţământ se încadrează, la debutul lor în profesie, pe baza unei
perioade de probă cuprinse între 3 şi 6 luni. Pe durata perioadei de probă salariatul se bucură de toate
drepturile şi are toate obligaţiile prevăzute în legislaţia muncii, regulamentul intern şi în contractul
individual de muncă.
Pe durata perioadei de probă salariatul se bucură de toate drepturile şi are toate obligaţiile
prevăzute în legislaţia muncii, regulamentul intern şi în contractul individual de muncă.
Salariatului îi revin în principal următoarele obligaţii:
• Obligaţia de a realiza norma de lucru sau de a îndeplini atribuţiile ce îi revin

51
 conform fişei postului;
• De a respecta disciplina muncii;
• De a respecta prevederile cuprinse în regulamentul intern, în contractul de muncă;
• De fidelitate faţă de angajator;
• De a respecta măsurile de securitate;
• De a respecta secretul muncii.
În urma încheierii unui contract de muncă, salariatul are unele drepturi la care el nu poate renunţa,
deoarece sunt recunoscute prin lege. Salariatul are în principal, următoarele drepturi:
• Dreptul la salarizare după munca depusă;
• La repaus zilnic şi săptămânal;
• La concediu de odihnă anual;
• La egalitate de şanse şi de tratament;
• La demnitate în muncă;
• La securitate şi sănătate în muncă;
• La acces la formarea profesională;
• La informare şi consultare;
• Protecţie în caz de concediere;
• La negociere colectivă;
• De a participa la acţiuni colective;
• De a constitui sau de a adera la un sindicat.
Angajatorul are în principal următoarele obligaţii:
1) Să informeze salariaţii asupra condiţiilor de muncă;
2) Să asigure permanent condiţii tehnice şi organizatorice avute în vedere la
elaborarea normelor de muncă şi condiţii corespunzătoare de muncă;
3) Să acorde salariaţilor drepturile ce decurg din lege, contractul colectiv de muncă
şi din contractele individuale de muncă;
4) Să comunice periodic salariaţilor starea economică şi financiară a societăţii;
5) Să se consulte cu sindicatul;
6) Să plătească toate contribuţiile şi impozitele aflate în sarcina sa;
7) Să elibereze, la cerere, toate documentele care atestă calitatea de salariat a
solicitantului;
8) Să asigure confidenţialitatea datelor cu caracter personal ale salariaţilor.
Contractul individual de muncă încetează atunci când;
1) Se constată decesul salariatului sau a angajatorului ca persoană fizică sau ca
persoană juridică, sau atunci când societatea nu mai există;
2) Când salariatul iese la pensie pentru limita de vârstă sau invaliditate;
3) Ca urmare a constatării nulităţii contractului;
4) A condamnării penale;
5) De la data retragerii de către autorităţi a avizelor, autorizaţiilor sau atestărilor
necesare pentru exercitarea profesiei;
6) De la data expirării termenului contractului individual de muncă încheiat pe
durată determinată.
Contractul individual de muncă se încheie în trei exemplare: unul rămâne la angajat, al doilea la
angajator, iar al treilea se înregistrează la Camera de Muncă pentru a fi luat în evidenţă.

52
 3. 5. SALARIZAREA PERSONALULUI

3. 5. 1. FORMELE DE SALARIZARE

Formele de salarizare ocupă un loc important în sistemul de salarizare şi în utilizarea

eficientă a forţei de muncă. Acestea fac legătura între salariul şi rezultatele muncii. Ele sunt alese în funcţie
de opţiunile politico-economice, dar criteriul hotărâtor este eficienţa economică, conform căreia
rezultatele muncii trebuie să fie întotdeauna mai mari decât costurile de producţie.
În cadrul societăţii S.C. RO ALTO GRADIMENTO S.R.L. se aplică ca formă de salarizare cea în
regie.
Forma de salarizare în regie este acea salarizare în care ceea ce se salariază nu este timpul lucrat,
ca atare, ci îndeplinirea sarcinilor de muncă încredinţate în acel interval de timp. Sarcina de muncă
trebuie precizată în detaliu prin: norma de timp, norma de producţie, norma de deservire, norma de
lucrători, sfera de atribuţii.
Activitatea firmei impune folosirea unor utilaje, staţii de mare capacitate, care au o anumită capacitate de
producţie şi un anumit ritm de producţie. Ritmul acestor utilaje determină ritmul lucrărilor şi de acest
ritm depinde şi activitatea angajaţilor. Caracterul tehnologic al lucrărilor impune deci o salarizare în
regie. Evidenţa orelor lucrate de fiecare muncitor se face pe bază de pontaj.
Salariul în regie depinde de două elemente:
l .Salariul tarifar orar de încadrare (Sbo)
2.Timpul efectiv lucrat (Tef).
Timpul efectiv lucrat poate diferi de cel planificat (Tpl), în medie el fiind de 170 ore / lună, dar cu
variaţii de la o lună calendaristică la alta, în funcţie de numărul de zile dintr-o lună, acesta oscilând în
jurul a 21,25 zile lucrătoare, în medie pe lună. De asemenea el poate diferi şi din alte motive cum ar fi:
absenţe motivate, nemotivate.
În consecinţă, salariul în regie va fi:
S regie = Sbo x Tef (lei / lună)
Există unele situaţii care pot apărea la sfârşitul unei luni de lucru:
Tef < Tpl, salariul acordat este mai mic decât cel de încadrare i
Tef= Tpl, se acordă salariul de încadrare
Tef > Tpl, se acordă adaos în „ regie".
Avantajele acestei forme de salarizare sunt:
- Operativitate;
- Uşor de înţeles deoarece se calculează foarte simplu;
- Scad cheltuielile administrative pentru calculul şi contabilitatea salariilor;
- Induce un sentiment de siguranţă privind salarizarea.

53
 Dezavantajele acestei forme de salarizare sunt:
- Există tendinţa de încetinire a ritmului de muncă în condiţiile unei supravegheri neeficiente;
- Pretinde o supraveghere mai atentă a salariaţilor;
- Nu stimulează muncitorii pentru creşterea producţiei şi a productivităţi muncii Ia greu în
considerare calitatea muncii;
Pentru estomparea sau eliminarea acestor dezavantaje, salarizarea în regie ar trebui
completată cu acordarea unor prime, cum ar fi:
- Pentru prezenţă regulată la lucru; |
- Prime de recuperare a întârzierilor.

3. 5. 2. SALARIUL DE BAZĂ

În cadrul societăţii S.C. RO ALTO GRADIMENTO S.R.L. salariile de bază pentru muncitorii
calificaţi şi necalificaţi se stabilesc prin negocieri, ţinând seama de condiţiile concrete de muncă , forma
de salarizare şi de posibilităţile firmei, încercând în acest sens să respecte corelaţiile dintre salarii şi
productivitate muncii.
Salarizarea muncitorilor calificaţi şi necalificaţi sa face pe baza unei grile de salarizare, în care
sunt regăsite categoriile de salariaţi calificaţi şi necalificaţi şi salariul de bază, salarii care sunt negociate cu
sindicatele o dată pe an.
Pentru noii angajaţi firmă oferă un salar mai mic, pe considerentul că în primele 3 luni angajatul
trebuie instruiţi şi învăţaţi, iar după 3 luni, salariul înregistrează o creştere.
Dacă un angajat care a mai lucrat în firmă în trecut este angajat din nou, acesta nu va fi considerat
un începător, deci va primi salariu de bază aferent angajaţilor peste 3 luni de lucru.
Singurul criteriu de departajare pe care îl aplică firma este acela al experienţei în activitatea pe care
o va presta angajatul.
Pentru personalul TESA salariul se negociază individual, între salariat şi director şi diferă în funcţie
de :Experienţă şi pregătire profesională; activităţile zilnice conform fişei postului; funcţia ocupată; mărimea
şi complexitatea lucrărilor; responsabilitate pe care o implică ocuparea acelui post.

3. 5. 3. SPORURILE

La S.C. RO ALTO GRADIMENTO S.R.L. angajaţii beneficiază de următoarele sporuri:

A. Sporuri ore suplimentare, se acordă astfel:
Primele 2 ore ce depăşesc ore normale de lucru ( 8 ore) se plătesc cu 50% din media tarifară;
Orele care depăşesc cele 10 ore, de asemenea sâmbăta, duminica şi sărbători legale se plătesc
100% din media tarifară.
B. Sporuri de vechime.
C. Sporul de toxicitate, reprezintă 10% din salariul minim negociat, deoarece există condiţii nocive la
locul de muncă, cum ar fi:
Degajări de pulberi;

54
 Emanaţii de substanţe toxice;
Zgomote, trepidaţii.
D. Spor de noapte, se acordă pentru muncitorii care lucrează între orele 22-6, beneficiind de
program redus cu o oră, fără diminuarea salariului. Se acordă 25% din salariul de bază.
E. Spor pentru condiţii grele de muncă, acordându-se 10% din salarul de bază.

3. 5. 4. PREMIILE

Premiile au două caracteristici importante şi anume:

- depind şi sunt motivate de rezultatele muncii, având menirea de a stimula şi recompensa
suplimentar aceste rezultate;
- au caracter aleatoriu, în ceea ce priveşte momentul acordării şi mărimea lor.
Premiile sunt reglementate prin legi şi alte acte normative, precum şi prin contractele
individuale de muncă şi cele colective.
Se pot include aici şi alte adaosuri la salarii cum ar fi: salariul de merit; indemnizaţii de conducere;
indemnizaţii de coordonare; indemnizaţii de şedinţă; primele de vacanţă; diurna de deplasare.
Premiile acordate de firmă sunt cel de-al 13-lea salar şi premii ocazionale pentru unele
performanţe ale salariaţilor.

3. 5. 5. REŢINERILE DIN REMUNERAŢII

Angajatul plăteşte din salariul brut realizat, în fiecare lună, următoarele contribuţii la bugetul
statului:
1)Contribuţia de 6 % pentru asigurările sociale de sănătate.
Potrivit legii Nr. 145/1997 asigurările sociale de sănătate reprezintă principalul sistem de ocrotire a
sănătăţii populaţiei. Salariaţii datorează o contribuţie la asigurările de sănătate de 6 % din salariul brut. În
anul 2006 salariaţii firmei au plătit la asigurările sociale suma de 2.219.565 mii lei.
2)Contribuţia de 19, 5 % pentru asigurările sociale.
Această contribuţie se calculează aplicându-se un procent de 19,5 % la salariul brut realizat şi a fost în
sumă de aproximativ 3,7 miliarde lei în anul 2006.
3)Contribuţia de 2 % pentru fondul de şomaj
Această contribuţie se reţine din salariul de bază înscris în carte de muncă şi a fost în anul 2006 în jurul
sumei de 203 milioane lei.
4)Impozitul pe salariu
Conform O.G. 7/2001 privind impozitul pe venit, salariile şi alte drepturi salariale ale angajaţilor
sunt supuse impozitului pe venit. Veniturile din salarii sau asimilate salariilor cuprind totalitatea sumelor
încasate ca urmare a unei relaţii contractuale de muncă, precum şi orice sume de natura salarială primite
în baza unor legi speciale şi care sunt realizate din:
- salarii de orice fel;
- sporuri de orice fel;
- indemnizaţii de orice fel;
- sumele plătite pentru concediile de odihnă;

55
 - orice câştiguri în bani sau în natură;
- sume plătite salariaţilor sub forma de indexare sau compensare.

19.5%
C.A.S.
6% C.A.S.S.

2% Şomaj
Camera de muncă
0.25%
72.25% Sarariu net

Figura 3.1. Reţineri salariale

3.6. ELEMENTE DE ANALIZĂ GENERALĂ A SALARIILOR

3. 6. 1. ANALIZA PRODUCTIVITĂŢII MUNCII

Raportul este o corelaţie specifică şi se exprimă sub formă de indici, comparaţia realizându-se în
timp, pornind de la nivelul anului de bază până la cel de plan.
Iw = Wi/W0
Is = Si / SQ
Unde:
Iw - indicele productivităţii
W i - productivitatea în anul de referinţă
Wo - productivitatea în anul de bază îs - indicele salariului mediu Si - salar mediu an de referinţă
SG — salariu mediu de bază.
Corelaţia de situaţie favorabilă este atunci când Iw > I s şi înseamnă că firma produce
îndeajuns ca din veniturile obţinute să asigure plata salariilor angajaţilor.

56
 Pentru firma S.C.RO ALTO GRADIMENTO S.R.L, s-au luat în calcul datele de pe anii 2005( anul
de bază), 2006(anul de plan), care sunt prezentate în tabelul 3.2.

Tabelul nr. 3.2

Analiza productivităţii muncii
Indicatori 2005 (an bază) 2006( an plan)
Cifra de afaceri 14 660 000 21 118 000
Număr angajaţi 647 599
Productivitate 22 658 35 255
Salariu mediu 753 821

Pentru calculul indicelui de productivitate şi cel de salariu mediu, trebuie să calculăm mai întâi
productivitatea în cei doi ani şi salariul mediu pe cei doi ani.

1) W0= C A /N
O O

Unde:
Wo - productivitatea în anul de bază 2005
CAo- cifra de afaceri în anul 2005
NO- numărul mediu de salariaţi în anul 2005
W0= 14 660 000/647 = 22 658 Lei/pers

2) W1= C A1/N1
Unde:
W1 - productivitatea în anul de bază 2006
CA1- cifra de afaceri în anul 2006

1- numărul mediu de salariaţi în anul 2006

N

W1= 21 118 000 / 599 = 35 255

3) Iw=W1/Wo
Unde:
Iw — indicele productivităţii
Iw= 35 255 / 22 658 = 1,55%
4) So = Sto/(12 luni * N0)
Unde:
S0 = salariul mediu în anul 2005
St0 = salariile totale pe anul 2005
S0 = 5 846 292/(12*647) = 753

57
 5) S1= St1/(12 luni * N)

Unde:
S1- salariul mediu în anul 2006
St1 - salariile totale ale anului 2006
S1= 5 901 348 / (12*599) = 821
6)I s =S 1 /So

Unde:
Is - indicele salariului mediu
S1 - salariu mediu în anul 2005
So - salariul mediu în anul 2005
Is= 821 / 753 = 1,09%

Din aceste calcule reiese că Iw > Is, adică 1,55% > 1,09%, deci firma produce atât de mult încât
îşi poate acoperi cheltuielile generate de salarii pe care trebuie să le plătească muncitorilor.

3.6.2. ANALIZA CHELTUIELILOR CU SALARIILE

Orice firmă, pe lângă salarul pe care îl plăteşte salariatului, trebuie să plătească statului
contribuţiile aferente salarului plătit. Aceste contribuţii sunt:
l .Contribuţia la Asigurările Sociale
C.A.S.-ul se calculează ca procent de 19,5 % din venitul brut înscris în ştatul de plată. Această
contribuţie se plăteşte la Trezorerie, plata făcându-se prin ordine de plată speciale şi se plătesc nu mai
târziu de ziua a 25-a a lunii viitoare. Neplata la termen a contribuţiei atrage după sine penalizări de:
• 10% din suma datorată, dacă achitarea se face în termen de 30 zile de la expirarea
scadenţei;
• 15% pentru suma datorată pentru fiecare lună sau fracţiune de lună.
Pe anul 2006 firma a plătit C.A.S. în valoare de 95897 RON.
2. Contribuţia la asigurările sociale de sănătate
Societatea datorează la asigurările sociale de sănătate un procent de 6 % din venitul brut, care se
plăteşte tot prin ordine de plată speciale, prin Trezorerie şi trebuie plătită până în ziua a-25-a lunii
viitoare. În anul 2006 firma a plătit contribuţia la C.A.S.S. în valoare de 29507 RON.
3.Contribuţia la fondul de şomaj
Se calculează ca procent de 2 % din fondul total de salarii, se plăteşte prin Trezorerie şi ajunge la
Agenţia de şomaj, în anul 2006 firma a plătit 9836 RON contribuţia la fondul de şomaj.

58
 Pentru anul 2006 cheltuielile salariale ale firmei s-au ridicat la cifra de 491779 RON.
Salariile au reprezentat 72,5 % din totalul cheltuielilor salariale, adică 356540 RON, iar 27,5
% reprezintă contribuţiile aferente acestor salarii, contribuţii care au ajuns la 135239 RON.
În anul 2006 contribuţiile aferente salariilor au fost:
• C.A.S.S.-ul, pentru care firma a plătit aproximativ 29507 RON;
• C.A.S.-ul, contribuţie care a costat firma 95897 RON;
• Şomajul – echivalent unui procent de 2 % din salariile brute, firma a plătit
aproape 9836 RON.
Se mai plăteşte şi un comision de 0,75% din totalul salariilor brute la Camera de Muncă,
comision care în anul 2006 a fost în valoare de aproximativ 1229 RON.

59
 Cap. 4. CONCLUZII ŞI PROPUNERI

Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităţilor orientate către asigurarea,

dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane în cadrul organizaţiei în vederea realizării cu eficienţă
maximă a obiectivelor acesteia şi satisfacerii nevoilor angajaţilor.
Resursele umane sunt primele resurse strategice ale unei organizaţii ( societate comercială,
instituţie, asociaţie, etc.), în noua societate informaţională capitalul uman înlocuind capitalul financiar
ca resursă strategică. Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi
dezvoltare, în capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite. Succesul unei organizaţii, gradul
de competitivitate al acesteia, pornesc de la premisa că oamenii sunt bunul cel mai de preţ al organizaţiei.
Analizând modul de angajare a noului personal într-o organizaţie putem afirma următoarele:
- Conceperea şi dezvoltarea corectă a planului de recrutare asigură premisele unei
productivităţi ridicate. Pentru aceasta, un rol esenţial îl are folosirea unor criterii eficiente de
recrutare, care sunt: competenţa, potenţialul de dezvoltare, vechimea în muncă.
- Este foarte important a se stabili scopul şi momentul selecţiei, în acest context, putem
considera că scopul selecţiei este stabilirea unei imagini care să prefigureze eficienţa în viitoarea
activitate a candidatului, în vederea aplicării principiului: „Fiecare om trebuie să fie la locul potrivit, pentru
că fiecare este apt să facă ceva, dar nimeni nu este apt să facă totul".
- Angajarea unor persoane competente în fiecare post reprezintă cea mai puternică garanţie pentru
atingerea obiectivelor. Ocuparea unui loc de muncă necesită o strategie bine precizată. Fiecare om are
şansa să ocupe un post numai dacă demonstrează că posedă pregătirea, calităţile şi abilităţile necesare.
Pe de altă parte, fiecare individ trebuie să ştie cum să-şi pună în evidenţă cunoştinţele şi calităţile pe
care le posedă, să-şi elaboreze strategii şi planul propriei cariere.
- Folosirea unui model de recrutare sau altul, selecţia şi angajarea personalului depinde atât de
sistemul economic, cât şi de personalitatea şi de stilul de management al organizaţiei. Integrarea
profesională este o fază ulterioară a angajării. Un program de integrare profesională urmăreşte
asimilarea unei persoane în mediul profesional şi adaptarea ei la cerinţele grupului din care face parte. Orice
angajat este pus necontenit în situaţia de a se adapta la munca sa pentru a face faţă schimbărilor care apar în
conţinutul profesiei. La întocmirea unui program în acest domeniu trebuie avut în vedere faptul că
motivaţiile, cerinţele şi comportamentul potenţialilor angajaţi sunt în continuă schimbare.
În activitatea profesională toţi angajaţii trebuie să beneficieze, în egală măsură, de toate drepturile
legale şi morale, fără nici o discriminare. Drepturile fundamentale ale angajaţilor sunt reglementate şi
precizate prin legi şi alte acte cu caracter normativ, în afară de drepturi, angajaţii au şi obligaţii şi
răspunderi, care fac obiectul contractului încheiat între firmă şi angajaţi, cu privire la condiţiile şi modul de
îndeplinire a responsabilităţilor.

60
 Referindu-ne la politica salarială adoptată de o organizaţie, putem concluziona că o politică
salarială, judicios elaborată şi perfect armonizată cu politica generală a organizaţiei, este capabilă să
stimuleze creşterea eficienţei economice a acesteia. O politică salarială eficientă este necesar să se înscrie
în politica de ansamblu a organizaţiei şi să răspundă, pe de o parte, obiectivelor generale, iar pe de altă
parte, să asigure accentuarea motivării angajaţilor, nu numai pentru realizarea performanţelor
individuale, ci mai ales pentru un aport sporit la performanţa globală a organizaţiei, pe termen mediu şi
lung.
Observând şi analizând în detaliu sistemul de salarizare, precum şi forma de salarizare a
personalului, am ajuns la următoarele concluzii:
- Indiferent de principiile pe care le are, sistemul de salarizare este unul dintre mijloacele care
permit să se acţioneze asupra comportamentului salariaţilor unei organizaţii pentru bunul mers al acesteia.
De asemenea, într-un sens şi mai general, sistemul de salarizare poate fi considerat unul dintre
mecanismele de armonizare a exigenţelor, obiectivelor şi aşteptărilor contradictorii care intervin în
funcţionarea organizaţiei.
- Asigurarea cointeresării angajaţilor în obţinerea celor mai bune rezultate în muncă se
realizează prin îmbinarea sistemului de diferenţiere a salariului cu forma de salarizare cea mai
adecvată. Alegerea formei de salarizare trebuie să ţină seama de condiţiile în care se desfăşoară munca.
Se impune utilizarea pentru fiecare activitate în parte a acelei forme de salarizare care asigură legătura
cât mai directă a nivelului câştigului cu realizările efective.
- Munca reprezintă criteriul fundamental de apreciere a contribuţiei fiecărei persoane la progresul
societăţii. De aceea, sistemul de salarizare trebuie să ţină seama de principiul fundamental, cel al repartiţiei
după cantitatea, calitatea şi importanţa socială a muncii prestate de către fiecare salariat, în funcţie de
contribuţia fiecăruia la dezvoltarea producţiei materiale şi spirituale a întregii societăţi şi de rezultatele
concrete obţinute în muncă.
- În ceea priveşte recompensarea propriu - zisă a personalului, precum şi înţelegerea sensului
concret al acesteia, afirmăm că recompensarea se compune din totalitatea veniturilor materiale şi băneşti, a
înlesnirilor şi avantajelor, prezente şi viitoare, determinate, direct sau indirect, de calitatea de angajat şi de
activitatea desfăşurată în cadrul organizaţiei.
- Administrarea remunerării constă în elaborarea şi aplicarea sistemelor de retribuire care să
contribuie, împreună cu alte sisteme de management al resurselor umane, la atragerea, menţinerea şi
motivarea personalului competent.
Propuneri
Din informaţiile culese şi literatura de specialitate consultată am concluzionat că societatea,
pentru utilizarea eficientă a forţei de muncă şi reducerea costurilor cu aceasta pe unitate de produs
fabricat, este necesar sa treacă de la actualul sistem de salarizare pe baza de timp efectiv lucrat la
salarizarea în funcţie de producţia realizată, ceea ce impune stabilirea unor norme de muncă pentru
fiecare atelier si fază a procesului de producţie.
Pentru personalul indirect productiv, de deservire (încărcători, descărcători, magazioneri,
transport intern) se impune salarizarea în funcţie de indicele global de realizare a sarcinilor lunare de
producţie de către toate atelierele.

61
 Anexa 1

Structura organizatorică la S.C. RO ALTO GRADIMENTO S.R.L

62
 Anexa 2
Evoluţia lunară a numărului de angajaţi al S.C. RO ALTO GRADIMENTO S.R.L

Nr
crt Compartiment Secţie Ian Feb Mar Apr Mai Iun Iul Aug Sept Oct Nov Dec
1 Conducere 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 Economic Contabilitate 8 8 8 7 7 7 7 7 7 7 7 7
3 Economic Depozit 18 18 17 17 22 21 22 19 19 19 18 18
4 Administrativ 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Administrativ -
5 Serviciu pază 6 6 5 5 5 5
6 Resurse umane Personal 12 11 11 11 12 11 6 6 7 7 7 7
7 Desfacere Comercial 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 3 3
8 Producţie Tras - Tălpuit 184 185 183 186 223 228 239 234 224 179 177 175
9 Producţie Cusut 128 127 126 125 123 131 146 146 140 137 133 143
10 Producţie Pregătire 50 50 50 50 64 64 84 84 77 32 32 38
11 Producţie Croit 65 62 65 68 69 68 68 66 66 53 53 50
12 Producţie Croit Jimbolia 10 11 12 8 8 8
13 Producţie Nădrag 178 182 187 182 184 192 191 172 168 86 111 109
14 Construcţii 17 18 17 15 15 13 13 13
15 Colaboratori Juridic 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
16 Colaboratori Colaboratori 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
17 Îngrijire copil 19 20 20 21 21 22 23
Personal aflat în
concediu de
18 maternitate 6 8

63
 BIBLIOGRAFIE

1.Aurel Manolescu - Managementul resurselor umane, Editura Rai, Bucureşti, 1998.

2. Aurel Manolescu., Cristian Marinaş., Irinel Marinel - Managementul resurselor umane – aplicaţii,
Editura Economică, Bucureşti, 2004.
3. Chişu Viorica , Manualul Specialistului în Resurse Umane, Ed. Irecson, Bucureşti, 2002
4.Cole, G.A. - Managementul personalului, Editura Codecs, 2000.
5. Goian Maria., Vlad Silvia - Managementul întreprinderii agroalimentare, Editura Marineasa, 2001.
6. Ion Petrescu - Managementul personalului organizaţiei, Editura Expert, Bucureşti, 2003.
7. John Gary - Comportament organizaţional. Înţelegerea şi conducerea oamenilor în procesul
muncii, Editura Economică, Bucureşti, 1998.
8.Lefter Viorel., Manolescu Aurel - Managementul resurselor umane. Studii de caz. Probleme. Teste,
Editura Economică, Bucureşti, 1999.
9.Michael Armstrong - Managementul resurselor umane, Editura Codecs, Bucureşti, 2003.
10.Novac Emilia - Managementul resurselor umane, Editura Waldpress, Timişoara, 2003.
11.Ţăran Nicolae - Managementul resurselor umane, Editura Augusta, Timişoara, 1998.
12. Vărzaru Mihai - Resursele umane ale întreprinderii, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 1999.

64