Tipologia deciziilor manageriale

Coordonator:

Lect. Univ. dr. Marius Dan Dalotă

1 Noțiunea de bază.
Conceptul de decizie managerială. Definiția deciziei
În management, menirea actului decizional constă în direcționarea conștientă a activității
economice și sociale a societății comerciale. Prin conținutul, natura și rolul său, decizia se afirmă
ca nervul vital al managementului economiei unității. Înfaptuirea deciziei constituie un proces de
schimbare a realității, a resurselor naturale, financiare și umane de care dispune unitatea,
contribuie la modificarea sistemului obiectiv de nevoi și, implicit, la realizarea optimului
economico-social al regiei autonome sau societății comerciale. Perfecționarea managementului
societății comerciale, soluționarea complexă a marilor probleme economico și sociale, întreaga
activitate managerială curentă și de perspectivă este legată într-un fel sau altul de adoptarea și
realizarea deciziilor[3] Decizia reprezintă o veriga în procesul managerial. În același timp,
decizia constituie punctul lui nodal, momentul său culminant. Expresie concretă a funcțiilor
managementului societății comerciale, a obiectivelor unității, decizia reprezintă mijlocul prin
care se înfăptuiesc obiectivele. Subordonată obiectivului, decizia constituie actul prin care se
hotărăște o anumită linie de conduită pentru atingerea obiectivului, act în care se includ acțiunea,
mijloacele și căile de atingere a obiectivului. În fapt, decizia apare ca o soluție aleasă de
manager, din mai multe variante posibile, pe baza unor informații semnificative, în scopul
coordonării și reglării activităților subordonate, precum și al controlului și previzionării lor.
Rezultă, deci, că decizia apare ca un proces implicit prin care un titular de funcție face o analiză
și alegere ce afectează comportarea altor titulari de funcții și contribuția lor la realizarea
obiectivelor societății comerciale.
1 Rolul deciziei în managementul societății comerciale......................................................
În procesul managerial al societății comerciale, cu ajutorul deciziilor se stabilesc obiectivele
derivate din plan și modalitățile de realizare a acestora, programele corespunzătoare, se
armonizează acțiunile și comportamentele executanților, se adoptă perfecționările și corecturile
necesare pentru desfășurarea eficientă a activității în societatea comercială. Funcționarea
economiei societății comerciale în consens cu imperativele optimului economico-social se află în
strânsă dependență de calitatea procesului decizional. Sunt frecvente situațiile când adoptarea
unei decizii poate crea o deschidere în practica managerială și, în această situație, decizia joacă
rolul unui instrument de direcționare și formare a viitorului societății comerciale. Tot cu ajutorul

3 Nicolescu, O., Managementul organizatiei - teste grila, Ed. Alpha, Buzau 1999, p,62.

deciziilor managerul exercită o influență activă asupra formelor concrete ale relațiilor sociale ale
salariaților cu patronatul, le schimbă în anumite limite, astfel ca ele să contribuie într-o masură
sporită la dezvoltarea și creșterea forțelor de producție și la satisfacerea cât mai completă a
nevoilor sociale.[4] Rolul deosebit al deciziei în managementul societății comerciale este
subliniat de faptul că prin intermediul ei se determină locul fiecărei verigi organizaționale a
societății comerciale, a fiecarei sub unități și a fiecarui salariat la soluționarea sarcinilor
preconizate. Prin decizie se conceptualizează o situație de alegere sub forma unei imagini
mentale sau a unui model explicit. În cazul modelului apare necesar ca la conceptualizarea lui să
i se implementeze elemente ce reprezintă o funcție a experienței managerului și a celuilalt
personal de conducere, a caracterului selectiv al percepției și a judecății acestora, aplicate la
datele situației problemelor economice și sociale ale unității. Un proces decizional corect
efectuat presupune respectarea unor pași succesiv realizați, după un model de abordare
tradițional: identificarea și definirea problemei, stabilirea criteriilor şi a obiectivelor decizionale,
stabilirea variantelor decizionale posibile, alegerea variantei optime, alegerea variantei optime și
evaluarea rezultatelor. Figure 1

Procesul decisional [5]

4 Petrescu, I., Management, Ed. Tipocart Brasovia, Brasov 1993, p. 165-177. 5 Murdick R, Ross
J., 1971, p.

Tipuri de decizii
Figure 2

Structura nivelelor de decizie [8] În raport cu nivelul de elaborare, deciziile se clasifică în

strategice, tactice, operationale:

Deciziile strategice stabilesc orientările cele perspectivă, în sensul că se referă la o perioadă mai
mare de un an, se adoptă în colectiv, vizează ansamblul activității economice a societății
comerciale sau principalele sale componente și urmăresc realizarea obiectivelor fundamentale
sau celor derivate de gradul 1.
Deciziile tactice traduc în viață obiectivele derivate de gradul 2 sau specifice, au în vedere o
perioadă mai mică de un an și se referă la o activitate sau subactivitate a societății comerciale.
Ocupându-se de soluționarea problemelor curente.
Deciziile operaționale sunt , de regulă, decizii repetative, de rutină, se referă la perioade scurte,
de maximum câteva saptamâni, se adoptă de cadrele de conducere medie sau inferioară din
societatea comercială, vizează îndeplinirea obiectivelor specifice și individuale, sau a atribuțiilor
și sarcinilor.
În funcție de certitudinea atingerii obiectivelor distingem decizii certe, incerte și de risc: Table 1
Situație Probabilitatea Tipul variabilelor Exemple de metode (tehnici)

8 Isac M., A., Mitrut, C, Voineagu, V., Statistica pentru managementul afacerilor, Ed.
Economica, Bucuresti, 1995.
− Decizii incerte

În multe situaţii managerului îi lipsesc informaţiile, determinarea obiectivă a probabilităţilor cu

privire la eventualele rezultate devenind astfel dificilă. Această situaţie este des întâlnită de
manageri, motiv pentru care baza luării deciziei o reprezintă intuiţia acestora. Încrederea în
reuşita deciziei luate în astfel desituaţii este mai mică, datorită absenţei datelor istorice, a
precedentului.

− Decizii de risc

Se apreciază că există condiţii de risc atunci când trebuie luată o decizie pe baza unor informaţii
incomplete. Deşi informaţiile sunt incomplete, managerii au posibilitatea să calculeze
probabilităţileevenimentelor, precum şi ale rezultatelor şi costurilor acestora, selectând apoi alter
nativa cea maifavorabilă. Probabilităţile pot fi determinate în mod obiectiv din date istorice, sau
în mod subiectiv, pe baza experienţei trecute sau a intuiţiei.

În legătură cu deciziile de risc, pentru a preveni transformarea posibilității de risc în realitate,

urmată de consecințele financiare respective apar necesare măsuri pentru prevenirea apariției
consecințelor negative. Dintre acestea menționăm:[10] 1. crearea unui fond special de acoperire a
acțiunilor afectate de un grad mare de incertitudine;

9 Pintilie, C., Deciziile în procesul de conducere a unitatilor economice, A.S. Bucuresti, 1974. 10
Petrescu, I., Management, Ed. Tipocart Brasovia, Brasov 1993, p. 165-177.

Pe plan funcțional, managementul în condiții eficiente al societății comerciale pune în fața

procesului decizional necesitatea respectării de către manager și de către organele colective de
conducere a unui ansamblu de cerințe:[12] - fundamentarea stiințifică a deciziei pentru
managementul societății comerciale pe baza studierii realităților economice și sociale ale unității
și în concordanța cu legitățile specifice ale etapei de tranziție la economia de piață; - dublarea
autorității formale de adoptare a deciziei de către adunarea generală a acționarilor, consiliul de
administrație, comitetul de direcție sau de către manager cu autoritatea informatională, generată
de valoarea profesională și capabilă, să asigure calitatea și eficiența deciziei, precum și aplicarea
ei cu efort minim; - realizarea principiului fundamental al managementului societății comerciale
și anume al unității de decizie și acțiune prin integrarea deciziilor pe verticală (corelarea
deciziilor luate de fiecare manager cu deciziile adoptate la niveluri ierarhice superioare și
inferioare) și pe orizontală (corelarea cu deciziile referitoare la celelalte activități ale societății
comerciale similare activității implicate, deci a deciziilor adoptate de managerii situații pe același
nivel ierarhic); - încadrarea în perioada decizională optimă, printr-o abordare previzională
echilibrată și bazată pe analiza corelativă a factorilor calitativi și temporali, subordonată
obiectivelor cuprinse în cadrul planului de dezvoltare a societății comerciale; - asigurarea unei
formulări clare, concise și care să cuprindă obiectivul și parametrii operaționali (modalitatea de
acțiune preconizată, responsabilul cu aplicarea, locul și termenul de implementare, valoarea
resurselor alocate, sursa de finanțare, eficiența scontată).

În literatura consacrată a deciziilor, un teren mai puțin investigat, este acela al implicățiilor
psihosociologice. Privind chestiunea psihologic, trebuie recunoscut ca, de regulă, printr-o decizie
ce se stabilește o relație între oameni, relație care poate acționa între grupuri sau între indivizi. În
cercetările psihosociologice asupra deciziei se disting în două tendințe principale subsumate
denumirilor, teoria normativă și teoria descriptivă.[13] Prima teorie tinde mai puțin la descifrarea
mecanismelor psihologice ale deciziei și se concentrează îndeosebi pe descifrarea soluțiilor
optime pentru diferite tipuri de situații. Cea de-a
12 Stan, I., Management - Test 1000 , Ed. Tipocart Brasovia, Brasov 1998, p. 39-41. 13 Petrescu,
I., Psihosociologia manageriala, Ed. Lux Libris Brasov, 1998, p. 149-171.

doua teorie vizează identificarea legităților care stau la baza comportamentului uman în procesul
elaborării deciziilor. Tratarea psihologică a problemei deciziei manageriale nu poate lăsa la o
parte interdependența între decizie și sistemul de autoritate. În virtutea acestui sistem de
autoritate, managerul are dreptul de a lua decizii și de a dispune executanților transpunerea lor în
practică, iar executanții sunt obligați să îndeplinească sarcinile primite. Sistemul de autoritate
precizat în toate detaliile sale (condițiile de exercitare a autorității, elementele supuse autorității
și altele) este întărit sau, din contra, stirbit prin trăsăturile personale ale managerului (potențial
intelectual, competența profesională, caracter, trăsături etice etc.). Autoritatea managerului este
determinată nu numai de documente care stipulează precis conținutul acestei autorități dar și de
personalitatea managerului, de caracterul sau ferm, de clarviziunea sa, de stilul sau de muncă, de
existența sau inexistența unei autoritați de competență suficientă asupra salariaților. Numeroase
implicații psihosociologice întâlnim în procesul de delegare a luării deciziilor manageriale.
Practica delegării luării deciziilor conferă managerului o suplete de adaptare, o rapiditate de
reacție, un climat psihosociologic favorabil dezvoltării. În general, se poate vorbi de o delegare a
luării deciziilor atunci când managerul, după ce a fixat un anume obiectiv unui subaltern, îl lasă
să aleagă mijloacele care i se par mai bune pentru a realiza obiectivul respectiv. Dar, un manager
care deleagă își asumă, în același timp, răspunderea deciziilor subalternului sau. De aceea, este
nevoit să păstreze sub control acțiunea subalternului sau în sensul că este informat de rezultate, le
compară cu obiectivele, iar la nevoie ia măsuri de corectare a greșelilor. În faza de îndeplinire a
deciziei latura psihosociologică constă în special în alegerea persoanei sau persoanelor cărora li
se va încredința executarea deciziei. Aceasta cere o temeinică cunoaștere a subordonaților, a
potențialul lor intelectual, moral, fizic, a stării lor de spirit. Cunoașterea oamenilor trebuie să aibă
un scop practic. Reușita dispozițiilor de executare a deciziilor depinde într-o mare măsură de
modul în care acestea sunt transmise executanților și însușite apoi de către aceștia. Convingerea
subordonaților ca dispoziția este justă ce constituie o premisă a îndeplinirii conștiincioase, cu
inițiativa și pricepere a sarcinilor primite, a dezvoltării unei motivații fără de care nu se poate
concepe o participare integrală și susținută. Motivația necesită ca forțele elementului executant
să fie dezvoltate, mobilizate și orientate spre obiective. Pe această linie executanții poartă
răspunderea în legatura cu latura etică a obiectivelor asumate. Se pornește de la ideea că
stabilirea în comun a obiectivelor de către executant și decident conduce la rezultate mai bune
decât dacă obiectivele ar fi stabilite numai de către superior. Ca avantaje ale acestei metode sunt:
[14]

14 Nicolescu O., Strategii manageriale de firma, Ed. Economica, Bucuresti, 1996.

Managementul şi exercitarea sa nu sunt un scop în sine, ci un decisiv factor de amplificare a
eficienţei şi eficacităţii organizaţiei. Pentru a obţine performanţe la nivelul acesteia, este necesar
un management performant, prestat de manageri profesionişti. Reengineeringul managerial are
drept consecinţă un management performant şi, în acelaşi timp, pregăteşte „terenul" pentru
un transfer sigur la un stadiu superior, cel al managementului bazat pe cunoştinţe.

Bibliografie

Nicolescu, O., Management, Ed. Economica Bucuresti 1997, p. 241-275.

Nicolescu, O., Managementul organizatiei - teste grila, Ed. Alpha, Buzau 1999, p,62.

Petrescu, I., Management, Ed. Tipocart Brasovia, Brasov 1993, p. 165-177.

Petrescu, I., Psihosociologia manageriala, Ed. Lux Libris Brasov, 1998, p. 149-171.

Stan, I., Management - Test 1000 , Ed. Tipocart Brasovia, Brasov 1998, p. 39-41.

Murdick R, Ross J., 1971, p.

Ristian, G., Decizia în sistemul complex om-automat., Ed. Academiei, Bucuresti, 1972.

Nicolescu O., si Verboncu I., 1999

Pintilie, C., Deciziile în procesul de conducere a unitatilor economice, A.S. Bucuresti,

Vagu, P. si Zorlentan, T., Decizia - moment esential în conducerea unitatilor

economice, Ed. Politica, Bucuresti, 1973. 11. Isac M., A., Mitrut, C, Voineagu, V., Statistica
pentru managementul afacerilor, Ed.

Economica, Bucuresti, 1995. 12. Nicolescu O. (coord), Strategii manageriale de firma, Ed.
Economica, Bucuresti, 1996.