Decizia, element esenţial al conducerii

În orice sistem socio-economic, în care există şi acţionează o organizatie, decizia reprezintă actul esenţial cel mai
reprezentativ şi principalul instrument de construire a viitorului, fiind important „ a decide ce trebuie să facem astăzi
pentru a avea un viitor”[1]. În procesul de management, considerăm că decizia este motorul oricărei activităţi socio-
economice şi, nefiind o funcţie generală a managementului, se află în relaţie directă cu exercitarea fiecăreia din funcţiile
managementului şi cu toate elementele ce definesc leadership-ul.

[1] Peter F. Druker – „Management strategic” traducere, Editura Teora, Bucureşti, 2001, pg. 132

Previziune

Coordona
Organizare re

Decizia
manageri
ală

Control -
Antrenare evaluare
Decizia managerială poate fi definită ca „decizia care are urmări nemijlocite asupra
deciziilor şi acţiunilor a cel puţin unei persoane”[1].
Decizia constituie rezultatul unor activităţi conştiente de alegere a unei direcţii de
acţiune şi a angajării în aceasta, fapt care implică, de obicei, alocarea unor resurse.
Decizia rezultă ca urmare a prelucrării unor informaţii şi cunoştinţe şi aparţine unei
persoane sau unui grup de persoane, care dispune de autoritatea necesară şi care
răspunde pentru folosirea eficace a resurselor în anumite situaţii date[2].
Decizia reprezintă un proces dinamic care are ca obiectiv alegerea conştientă, din
mai multe posibilităţi (variante) a unei linii de acţiune, în vederea atingerii unui scop,
având aprioric în vedere, o eficienţă economică şi socială cât mai mare (maximum
posibilă)[3].
Alegerea uneia dintr-un număr de alternative, cunoştinţe (în sens de elemente de
cunoaştere) care indică o angajare într-o direcţie de acţiune[4].
O afirmaţie care arată angajarea într-o direcţie de acţiune[5].

[1] Nicolescu, O., Verboncu, I., „Management”, Editura Economică, Bucureşti, 1996,
pg. 137
[2] Filip, F., Gh., „Decizia asistată de calculator – decizii, decidenţi, metode de bază şi
instrumente informatice asociate” – Editura Tehnică, Bucureşti, 2005, pg.12
[3] Emilian, R., „Management” – Editura ASE, Bucureşti 2003, pg. 154
[4] Holsapple, C., W., Whinston, A., B., - „Decision. Support Systems”: A. Knowledge
– Based Approach, West Publishing Company, Minneapolis/St. Paul), 2000
[5] Power, D., „ A Decision Support Systems Glossary” DSS Resources. COM/World
Wilde Web , 2000
 decizia implică în mod obligatoriu următoarele elemente:
1. alegerea sau selectarea unei soluţii în mod conştient, raţional, din
cel puţin două variante posibile,
2. identificarea acestora şi existenţa unuia sau a mai multor obiective
generatoare de eficienţă.
Complexitatea şi mobilitatea mediului socio – economomic fac
necesare formarea şi dezvoltarea unor aptitudini decizionale,
deoarece de calitatea deciziilor depinde calitatea managementului
organizaţiei şi evoluţia acesteia. „Rolul esenţial al deciziei constă în
realizarea conexiunii dintre ideatic şi acţional, făcând legătura dintre
conceptualizarea şi fundamentarea opţiunii, asupra activităţii sau
acţiunii şi desfăşurarea concretă a acesteia”[1].

[1] Habian, L, Telespan, „Managementul organizaţiei militare” –

Academia Forţelor Terestre, Biblioteca virtuală, http://actrus.ro
 Decizia trebuie să răspundă următoarelor cerinţe:
decizia trebuie să răspundă următoarelor cerinţe:
- să fie fundamentată ştiinţific - să fie luată în concordanţă cu realităţile organizaţiei economice
prin valorificarea şi transmiterea operativă a informaţiei, prin utilizarea unui instrumentar
decizional adecvat care să înlăture improvizaţia, rutina, voluntarismul. Neîndeplinirea acestor
condiţii conduce la adoptarea unor decizii predominant empirice sau euristice, incapabile să
rezolve problemele complexe, multicriteriale[1]:
- să fie legală - această calitate se manifestă în dublu sens: pe de o parte fiecare decizie trebuie
adoptată de organismul managerial în ale cărui sarcini de serviciu este înscrisă în mod expres, iar
pe de altă parte, cel care elaborează decizia trebuie să răspundă de consecinţele hotărârilor sale;
- să fie oportună – să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi aplicare, mai ales în
condiţiile dinamismului economic contemporan, făcând apel la capacităţile de anticipare şi
previzionare a realităţilor viitoare ale decidentului;
- să fie integrală – să se înscrie în ansamblul deciziilor, în conformitate cu linia strategică a
societăţii avându-se în vedere corelarea cu deciziile luate pe verticala sistemului de conducere,
dar şi cu cele luate de compartimentele situate la acelaşi nivel ierarhic;
- să fie formulată corespunzător – toate persoanele aflate în implementarea deciziei trebuie să
găsească, în conţinutul său, elementele precis formulate şi să înlăture orice posibilitate de a
prezenta ambiguităţi şi interpretări diferite a unor elemente din conţinutul deciziei. Decizia trebuie
să fie formulată clar, concis şi să conţină obiectivul şi principalii parametri operaţionali[2], în
sensul regăsirii următoarelor elemente de definire a deciziei: obiectivul decizional, modalitatea de
realizare, decidentul, data adoptării şi aplicării deciziei, locul aplicării, responsabilul cu aplicarea
deciziei[3].

[1] Verboncu, I., „Ghid metodologic pentru manageri”, Editura Tehnică, Bucureşti, 1999, pg.274
[2] Nicolescu, O., Verboncu, I., „Management”, editura Economică, Bucureşti, 1996, pg. 151
[3] Verboncu, I., „Ghid metodologic pentru manageri”, Editura Tehnică, Bucureşti, 1999, pg.275
Elaborarea şi adoptarea deciziilor reprezintă un proces dinamic, complex, care
presupune parcurgerea următoarelor etape: identificarea şi definirea problemei,
precizarea obiectivelor şi a criteriilor decizionale, stabilirea alternativelor sau
variantelor decizionale, alegerea alternativei considerată cea mai bună,
implementarea deciziei, controlul şi evaluarea rezultatelor

Elaborarea şi adoptarea deciziilor reprezintă un proces dinamic, complex,

care presupune parcurgerea următoarelor etape: identificarea şi definirea
problemei, precizarea obiectivelor şi a criteriilor decizionale, stabilirea
alternativelor sau variantelor decizionale, alegerea alternativei considerată
cea mai bună, implementarea deciziei, controlul şi evaluarea rezultatelor.
Într-o altă formulare, etapele procesului decizional sunt: identificarea
problemei existente, enumerarea soluţiilor alternative ale problemei,
alegerea celei mai avantajoase alternative, implementarea alternativei
alese, culegerea reacţiilor referitoare la problemă[1]. Accepţiunile
enumerate folosesc modelul „normativ al elaborării şi aplicării deciziei”
denumit şi „modelul omului raţional” (figura 3.2). Modelul cuprinde atât
logica gândirii umane, profunzimea şi valoarea judecăţilor, raţionamentelor
şi experienţa actului managerial, cât şi amploarea procesului decizional.

[1] Samuel C. Certo, „Management modern”, Editura Teora, Bucureşti,

2002, pg.195
Identificarea şi definirea problemei.
Prin noţiunea de problemă se înţelege „o dificultate care, neputând fi
depăşită în mod automat, presupune fie o cercetare empirică fie una
conceptuală[1]. Activitatea în această etapă constă în formularea
problemei (problemelor), care impune adoptarea unei decizii la
nivelul organizaţiei economice, urmată de determinarea cauzelor şi
a gradului de noutate al problemei. În această primă etapă se culeg
informaţii referitoare la:
legile, ordonanţele, hotărârile, instrucţiunile care se referă la
domeniul analizat;
experienţa propriei organizaţiei, a organizaţiilor similare din ţară şi
de peste hotare pentru a se cunoaşte stadiul în domeniu pe plan
naţional şi internaţional ;
resursele proprii şi necesare care se au în vedere la elaborarea
deciziei[2].

[1] Andreica, M., „Metode şi modele de planificare”, Editura Ştiinţifică

şi Eciclopedică, Bucureşti, 1988, pg.18
[2] Emilian, R., „Managementul firmei” , Editura ASE, Bucureşti,
2003, pg.160
Precizarea obiectivelor şi a cerinţelor decizionale.
Odată cu identificarea şi definirea problemei se enunţă obiectivele
care au generat procesul decizional „una din caracteristicile
esenţiale ale procesului de rezolvare a problemei o constituie
existenţa unuia sau a mai multor obiective prin a căror rezolvare se
va ajunge la soluţia problemei. Pentru o decizie, criteriile pot fi
numeroase, de obicei referindu-se la maximizarea sau minimizarea
unor indicatori economici, între care: profitul, costul de producţie,
calitatea, productivitatea muncii, rentabilitatea, capacitatea de
producţie, durata de realizare a unui obiectiv, volumul investiţiilor
etc.
În cadrul acestei etape, decidentul trebuie să ţină seama de
posibilitatea divizării criteriilor, a grupării acestora şi de
independenţa criteriilor.
 Stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale
După identificarea problemei decizionale, decidentul constată existenţa mai multor
soluţii de rezolvare. Variantele sunt cercetate în amănunt, prin inventarierea tuturor
alternativelor posibile, pentru atingerea obiectivelor manageriale.
Această etapă este esenţială pentru adunarea principalelor informaţii, întocmirea
listelor necesare evaluării alternativelor, pentru stabilirea punctelor forte şi punctelor
slabe ale beneficiilor şi costurilor. Evaluarea poate fi intuitivă sau ştiinţifică, folosind
metode precum: analiza marginală, analiza cost - eficacitate, analiza probabilităţii,
teoria firelor de aşteptare, programarea liniară, simularea. Prin evaluarea tuturor
alternativelor posibile se urmăresc trei aspecte referitoare la fiecare alternativă: dacă
este fezabilă, care este gradul de satisfacere al problemei şi care sunt consecinţele
alternativei supuse analizei
Rezultatul etapei este influenţat de metodele şi tehnicile de fundamentare a
variantelor decizionale, care sunt destul de laborioase. Pentru aceasta se utilizează
modelele matematice şi tehnologiile informatice, ceea ce uşurează considerabil
activitatea decidenţilor cu condiţia existenţei unei baze de date actualizate, referitoare
la situaţia şi mediul extern al organizaţiei, precum şi a cunoaşterii utilizării
programelor aplicative.
Fundamentarea alternativelor decizionale este finalizată prin compararea rezultatelor
cu nivelurile valorice ale obiectivelor stabilite la începutul procesului şi validarea
analizelor. Dacă acestea sunt fezabile se trece la etapa următoare, iar dacă nu sunt
fezabile se revizuiesc variabilele, parţial sau integral.
Alegerea alternativei considerată cea mai bună
Pentru a selecta o alternativă managerii folosesc mai multe
abordări: experienţa, experimentul, cercetarea şi analiza, acestea
presupunând:
estimarea cât mai corectă a consecinţelor potenţiale ale fiecărei
variante;
atribuirea gradului de probabilitate a consecinţelor;
compararea rezultatelor aşteptate, cu probabilitatea manifestării
consecinţelor respective;
ierarhizarea variantelor în funcţie de nivelul valoric al aşteptării şi
probablităţii obţinerii rezultatelor dorite şi posibil a se realiza.
Alegerea variantei de acţiune este importantă deoarece orientează
procesul decizional şi permite „sesizarea şi rapida repliere, în cazul
alunecării, pe timpul analizei, de la problematica cu adevărat critică”.
Implementarea deciziei
Elaborarea şi adoptarea unei variante decizionale nu
înseamnă că problema decizională a fost soluţionată.
Implementarea este etapa esenţială în succesul unei
organizaţii economice, iar principala problemă care
apare o reprezintă rezistenţa personalului la schimbări.
De aceea este important ca, în prealabil, să se adopte
măsuri sistematizate sub forma unui plan de acţiune sau
a unui caiet de sarcini, informarea persoanelor implicate
în aplicarea deciziilor, folosirea metodelor participative
de management şi chiar apelarea la firme specializate în
consiliere managerială.
Controlul şi evaluarea rezultatelor
În această etapă, managerii pot evalua eficienţa deciziei
adoptate, dacă alternativa aleasă a condus la obţinerea rezultatelor
scontate. Prin evaluarea deciziei managerul verifică dacă decizia
luată este cea mai bună, comensurează efectele deja obţinute, prin
implementarea deciziei (feed-back) şi anticipează consecinţele
viitoare. Controlul este, în esenţă, activitatea care măsoară deviaţiile
de la o comportare planificată sau aşteptată şi realizează acţiuni
având ca scop fie modificarea comportării viitoare pentru a
corespunde celei planificate, fie modificarea planului original.
Compararea rezultatelor obţinute prin aplicarea deciziei cu
obiectivele previzionate permite determinarea eficienţei acesteia şi,
implicit, cauzele unor abateri pozitive sau negative.
Din analiza acestei ultime etape se generează un nou ciclu
decizional, fie pentru adoptarea unor decizii conexe pentru
integrarea abaterilor justificate, fie pentru o nouă decizie,
determinând continuitatea proceselor manageriale.