POLITICI MANAGERIALE DE ÎNNOIRE

ŞI DIVERSIFICARE A NOMENCLATORULUI DE PRODUSE

6.1. Conceptul de competitivitate

Avantajul concurenţial poate fi definit, conform lui M. Porter, la valoarea
suplimentară pe care o firmă o poate crea pentru clienţii săi în raport cu costurile
de producţie aferente produsului. Aceasta revine fie la a oferi produse mai bune,
mai performante decât cele ale concurentei la preţ echivalent cu cel al concurenţei
fie de a oferi produse la fel de bune cu cele ale concurenţei dar la un preţ mai
scăzut. Sunt trei direcţii strategice principale pentru care poate opta firma in
cadrul luptei concurenţiale :
- impunerea prin costuri (mai mici)
- impunerea prin produse diferenţiate (mai bune)
- dominarea doar a unui segment de piaţă
Pentru a se menţine, firma trebuie să ţină cont de cinci forţe de tip
concurenţial care acţionează pe o piaţă, forţe care sunt ilustrate în figura următoare
Noii veniţi

Clienţii Furnizorii
Concurenţi
din sector

Produse noi

Concurenţa acţionează între firmele aceluiaşi sector, prin sector înţelegând

multitudinea de firme care fabrică produse ce se pot substitui unul pe celălalt şi între
care un beneficiar poate alege.
Noii veniţi sunt defavorizaţi de o serie de elemente, dintre care :
- Economiile de scală, care cel puţin la început nu-i avantajează. Ei sunt obligaţi
fie să intre de la început cu o capacitate mare de producţie, ceea ce este foarte
dificil, fie să înceapă cu o capacitate mai mică ceea ce îi va determina să
producă la costuri mai mari. Noii veniţi pot compensa aceasta printr-o

106
 diversificare mult mai accentuată a produselor oferite, care răspund cel mai
bine cerinţelor de moment ale pieţei.
- Protecţia produselor preexistente prin brevete. De sub un brevet se poate ieşi
însă cu puţină abilitate, la limită se poate cumpăra o licenţă etc.
- Imaginea de marcă. Este poate unul dintre cele mai mari handicapuri ale
unui nou venit şi una din puţinele căi pe care le are la dispoziţie pentru a-l
depăşi constă în a oferi produsele sale, cel puţin o oarecare perioadă de timp,
la un preţ foarte mic (preţ promoţional).
- Nevoia de capital reprezintă întotdeauna un factor de mare importanţă. O
parte din capitalul
necesar este implicat în activităţi cu un mare coeficient de risc, cum ar fi cel
necesar reclamei, care trebuie susţinută la început, sau activităţilor de
cercetare dezvoltare. Altă fracţiune de capital este consumată de crearea de
stocuri, de credite acordate clientului, acoperirea pierderilor de lansare.
- Accesul la canalele de distribuţie. În capul unei pieţe relativ saturate şi
circuitele de distribuţie sunt saturate. Pătrunderea se poate face eventual prin
acordarea de facilităţi distribuitorilor, prin crearea unei reţele proprii (ceea ce
nu este deloc simplu), prin convertirea vechi reţele (atunci când este posibil)
- Costuri de fabricaţie mai mari. Pot apărea diferenţe de costuri din accesul pe
care vechii producători ai sectorului le au la sursele mai ieftine sau mai
apropiate de materia primă, din valoarea terenurilor pe care sunt amplasate
unităţile întreprinderi (cele “bune” sunt în acest caz ocupate de cele vechi).
Efectele curbei de experienţă sunt uneori foarte puternice, mai ales în
sectoarele în care mâna de lucru obţine o pondere importantă, unde se solicită
muncitorilor să execute operaţii complexe. Curba de experienţă se manifestă
nu numai în producţia propriu-zisă dar şi în activităţile de logistică distribuţie
comercială.
- Riposta din partea care ocupă deja sectorul şi care au (eventual) forţa să-l
apere (printr-o reclamă mai agresivă, prin reduceri temporale de preţuri, etc.)
Rivalitatea între firmele concurente preexistente în sector. Rivalitatea se
materializează prin manevre în vederea ocupării unei poziţii privilegiate pe piaţă
folosind o tactică bazată pe concurenţa la nivelul preţurilor, publicitate, lansare de
produse noi, ameliorarea activităţilor de service sau a garanţiilor oferite clientelei.
Elementele ce determină acest factor sunt :
- Ritmul de creştere al sectorului. Pe măsură ce logistica tinde să se plafoneze,
concurenţa devine din ce în ce mai acerbă şi lupta vizează mai ales împărţirea
pieţei. Din contră în capul unui sector în expansiune, firmele fac eforturi pentru a
creşte o dată cu el, ceea ce poate solicita toate resursele financiare şi umane. Aici
practic concurenţa nu se manifestă.
- Gradul de diferenţiere între produsele diferitelor firme. Gradul de diferenţiere
tinde să se reducă o dată cu maturizarea acestuia, pentru că toate firmele se

107
 apropie de acea formulă a produsului care răspunde cel mai bine cerinţelor pieţei.
Din acest moment diferenţierea se face doar prin preţul la care este oferit
produsul sau prin service-ul care îl însoţeşte.
- Imaginea de marcă. Rolul său creşte din ce în ce mai mult.
- Existenţa unor firme având o strategie diferită. De pildă o firmă mare, bazată pe
acţiuni, va trebui să obţină un beneficiu pe capitalul investit, la care obligă
acţionarii săi. În schimb, o firmă mică, având un singur proprietar, îşi poate
permite beneficii mai mici, astfel încât să-i asigure existenţa şi independenţa.
Ameninţarea noilor tipuri de produse. Permanent, într-un anumit domeniu apar
produse care realizează funcţiile pornind de la principii diferite de cele folosite la
produsele standard. Probabil că, la un moment dat, unul dintre aceştia va reuşi să
se impună dar este foarte greu de spus cum şi când. Între factorii care
favorizează(sau nu) produsele de înlocuire şi de care trebuie ţinut seama cităm :
- Nivelul preţurilor la noile produse. Adesea este sensibil inferior celui vechi.
- Costurile de conversie, atât la fabricant cât mai ales la utilizator. Ideal este ca
noul produs, deşi principal nou, să se poată încadra în sistemul (tehnologie,
informaţional, eventual chiar estetic ) în care substituie vechiul produs.
- Măsura în care clienţii sunt dispuşi să înlocuiască vechiul produs. Pe lângă
factorii menţionaţi mai sus intervine şi un factor psihologic de care trebuie
ţinut cont.
Furnizorii. Producţia porneşte întotdeauna de la o sumă ale materiei prime şi
ca urmare modul în care se poate negocia cu furnizorii va reprezenta întotdeauna
unul din factorii determinanţi ai situaţiei concurenţiale.
Elementele care trebuie aici luate în considerare sunt :
- Diversificarea tehnologiilor de realizare a produselor. Are efect o
diversificare a cererii de m.p. fiecare furnizor fiind mai puţin solicitat, implicit
mai abordabil.
- Gradul de concentrare al furnizorilor, indiferent dacă este vorba de o
concentrare geografică sau organizatorică. Concentrarea apare în capul acelor
m.p. care sunt indispensabile unor anumite ramuri industriale, iar producţia
globală de asemenea m.p. poate fi controlată.
- Existenţa unor materii prime înlocuitoare este un factor care acţionează
în defavoarea furnizorilor un exemplu este cel al băuturilor răcoritoare, unde a
existat o concurenţă foarte acerbă între furnizorii de pahar şi cei de îndulcitori
sintetici care a slăbit puterea furnizorilor în ciuda faptului că ei reprezintă
firme mult mai puternice decât cele ale clienţilor lor.
- Importanţa pentru furnizori a condiţiilor solicitate. Evident furnizorul va
favoriza pe cel care îi comandă cantităţile cele mai mari din produsul pe care îl
realizează şi va exercita presiuni asupra sectoarelor care au o producere mică
în economia sa

108
 - Importanţa materiei prime şi posibilitatea de a o stoca. Dacă este vorba
de o m.p. de mare importanţă şi care nu este stocabilă puterea furnizorului este
foarte mare
- Riscul de integrare în aval care ar putea diminua concurenţa între
producători care apelează la furnizori.
- Gradul de standardizare al produselor este un element care îl
dezavantajează pe furnizor în raport cu beneficiarii deoarece pe de o parte
limitează puterea furnizorilor de a se diferenţia, iar pe de alta reduce
considerabil costurile de trecere de la un furnizor la altul.
- Fidelitatea faţă de furnizor. Pe de o parte poate determina furnizorul să
ofere anumite facilităţi iar pe de altă parte, politica firmei de a se aproviziona
alternativ de la mai mulţi furnizori poate slăbi puterea acestora de a negocia
preţurile.
Clienţii. Clienţii vor lupta întotdeauna pentru o reducere a preţurilor şi o
îmbunătăţire a calităţii şi service-ului, profitând în acest scop de lupta
concurenţială între întreprinderile producătoare. Clienţii sunt un factor
determinant prin două elemente fiecare cu mai mulţi determinanţi, anume:
- Forţa în negocieri. Factorii care o pot influenţa sunt :
- concentrarea clienţilor în raport cu concentrarea firmelor producătoare.
Prima îi avantajează pe clienţi iar cea de-a doua pe firmele producătoare
- cantităţile cumpărate. Creşterea lor determină creşterea capacităţii de a
negocia – clientul în defavoarea firmei furnizoare care este obligată să
ţină cont de el. Interesul firmei producătoare este să îşi asigure
funcţionarea întregii sale capacităţi instalate şi în acest scop unele
sacrificii în ceea ce priveşte preţul sunt acceptabile câtă vreme oferta,
foarte masivă le permite funcţionarea la întreaga capacitate.
- Sensibilitatea la variaţii de preţ.. Modul în care cantităţile cumpărate variază la
o mică variaţie a preţului depinde de:
- diferenţele de performanţe pe care noul produs le prezintă în raport cu cel vechi
şi măsura în care ele răspund unei nevoi reale a cumpărătorilor
- profitul pe care îl obţine cumpărătorul de la noul produs, direct sau indirect
- imaginea de marcă a firmei producătoare, care de regulă reduce sensibilitatea la o
mărire a preţurilor de vânzare şi o accentuează în cazul unei reduceri a acestora.
Imaginea de marcă mai permite furnizorului să-şi aleagă oarecum clienţii.

6.2. Rolul tehnologiei în dobândirea şi menţinerea avantajului

concurenţial

Progresul tehnologic este una din principalele forţe motrice ale concurenţei. El are un
rol determinant în schimbarea structurală a sectoarelor şi mai ales în crearea de
109
 sectoare şi domenii industriale cu totul noi. Majoritatea firmelor care “au venit din
urmă” şi s-au impus, au reuşit să o facă, în primul rând pe seama unui avantaj
hotărâtor în domeniul tehnologiei.

Strategia tehnologică a întreprinderii. Orice firmă, din momentul în care se află

într-un context concurenţial adoptă o strategie care să-i permită să supravieţuiască, şi
eventual să se impună. Prin strategie vom înţelege ansamblul relaţiilor pe care
întreprinderea în calitate de subsistem doreşte să le stabilească cu sistemul căruia îi
aparţine respectiv cu sectorul industrial în care îşi desfăşoară activitatea.
Strategia implicită este cea la care se ajunge prin reacţiile mai mult sau mai puţin
spontane la solicitările mediului. Strategia explicită rezultă în urma unui studiu
orientat în acest sens, ceea ce permite obţinerea unor rezultate considerabil mai bune.
Se realizează astfel o coordonare şi o orientare a eforturilor diferitelor servicii ale
întreprinderii sub raportul politicilor şi acţiunilor care să conducă spre obiectivele
propuse.
Strategia tehnologică a întreprinderii este calea pe care ea o alege pentru a-şi
dobândi, dezvolta şi apoi utiliza tehnologiile. Tehnologiile firmei precum şi cele pe
care dorim să le introducem trebuie analizate prin prisma celor trei opţiuni pe care le
avem: diferenţierea prin costuri sau prin unicitatea produselor, opţiunea pentru un
anume segment de piaţă.
Diferenţierea prin costuri. Diferenţierea prin costuri este metoda cea mai comună şi
mai frecvent aplicată. Ea constă în a utiliza cât mai mult efectele curbei de
experienţă, o reducere a tuturor scurgerilor şi pierderilor, atât la nivelul tehnologiei
cât şi al cheltuielilor generale ale întreprinderii, optimizarea cheltuielilor în
domeniile cercetării, reclamei, desfacerii, service-ului. Reducerea costurilor devine
preocuparea determinantă şi adesea ea ocupă cel mai mult din timpul conducerii.
Dacă obiectivul este atins, rezultatul imediat este o creştere notabilă a beneficiilor şi
a întăririi poziţiei sale în raport cu firmele concurente.
Dominaţia prin costuri se poate realiza concret, sub aspect tehnologic pe două căi:
• folosirea celei mai bune tehnologii, ceea ce se poate obţine din investiţii masive.
Metoda este la îndemâna firmelor care deţin deja o putere economică ce le permite să
suporte pe de o parte cheltuielile de înlocuire a vechii tehnologii, iar pe de altă parte
funcţionarea, cel puţin o perioadă de timp în pierdere din cauza curbei de experienţă.
• găsirea unei alte metode de fabricaţie pe care ceilalţi concurenţi nu au adoptat-o
din inerţie sau din neştiinţă.
Pe de altă parte, hotărârea de a produce la costuri scăzute, ridică şi o serie de
probleme. Întreprinderea trebuie să investească mereu, ceea ce nu este simplu în
cazul sectoarelor cu o tehnologie foarte dinamică. Ea trebuie să limiteze la un număr

110
 relativ restrâns de clase de produse, pe care nu îşi poate permite să le personalizeze
prea mult.

Strategia de diferenţiere a produselor.

Cea dea doua strategie constă în a oferi un produs sau un serviciu care să
poată fi apreciat ca unic în sectorul respectiv. Aceasta se poate realiza fie printr-o
concepţie originală a produsului, un anumit aspect, anumite performanţe specifice,
un anumit sistem de service mai eficient decât al concurenţei printr-o fiabilitate
deosebită, prin uşurinţa de a găsi piese de schimb.
Diferenţierea prin unicitatea produselor asigură şi avantaje în raport cu toate
cele cinci forţe care acţionează în domeniul concurenţei, dar pe alte căi decât cele în
cazul diferenţierii prin costuri. Clienţii sunt acum mai fideli unei firme pentru că
apreciază produsele sale, dând mai puţină atenţie raporturilor între preţul produsului
apreciat şi cel (eventual mai scăzut ) oferit de concurenţă. Concurenţii care intră în
sector nu pot, de regulă, oferi elemente de unicitate deci nici ei nu prezintă un pericol
în acest caz. Acelaşi lucru se poate spune de produsele de înlocuire care vor avea şi
ele probleme mai mari în a câştiga de partea lor cumpărătorii. Diferenţierea prin
unicitate înseamnă o neglijare a preocupărilor în ceea ce priveşte reducerea costurilor
de fabricaţie, atât doar că ordinea de importanţă nu mai este aceeaşi.
Condiţiile necesare adoptării unei asemenea tehnologii sunt:
- capacitatea notabilă în domeniul C-D, pornind uneori chiar de la cercetarea
fundamentală
- o tradiţie a firmei în domeniul respectiv însoţită de existenţa unor oameni
deosebit de competenţi
- existenţa unui prestigiu al firmei în domeniul calităţii, producţiei şi al soluţiilor
tehnologice de avangardă care să dea încredere cumpărătorilor în produsele oarecum
atipice oferite
- cointeresarea personalului plecând de la criterii mai degrabă calitative decât strict
cantitative
Riscurile asociate diferenţierii prin unicitatea produsului sunt
- de la un anumit prag, diferenţa de preţ poate deveni mai importantă decât
avantajele oferite
- gradul de unicitate poate dispărea rapid pe seama imitării soluţiei adoptate, dacă
ea se dovedeşte agreată de cumpărători
- pot apărea schimbări de modă sau de legislaţie care să fie în contradicţie cu
elementul de unicitate propus de firmă şi în acest caz tot avantajul său concurenţial
dispare.

111
Orientarea către un segment limitat al pieţei.
Cea de-a treia strategie poate cuprinde fie dominaţia prin costuri scăzute, fie prin
individualizarea produsului, ambele măsuri vizând însă un anumit segment limitat al
pieţei. Este vorba de un anumit client, de o gamă de produse sau de o piaţă limitată
geografic. Dacă firma apreciază că poate servi acest segment într-un mod mai eficace
decât restul concurenţilor, atunci îşi va dirija strategia către ea.
Riscurile provin din faptul că firmele concurente pot oferi produse care să satisfacă
deplin segmentul ales de piaţă. Se pot crea de către firme concurente segmente mai
mici de piaţă în cadrul segmentului ales şi astfel ele vor beneficia de avantajele
scontate de firma în discuţie.

6.3. Forme ale competitivităţii în producţie a unei întreprinderi

Competitivitatea întreprinderii constă în abilitatea ei de a participa cu

succes la competiţia economică şi a aspira la ocuparea unor poziţii avantajoase
în cadrul acesteia.
Privită ca o însuşire care-i permite întreprinderii să reziste la concurenţa
dintr-un anumit sector de activitate, competitivitatea reprezintă în acelaşi timp o
modalitate de presiune şi de control asupra evoluţiei parametrilor de performanţă a
întreprinderii.
Nivelul de competitivitate a sistemului de producţie din întreprindere este
influenţat hotărâtor de doi factori principali ai mediului concurenţial: clienţii şi
competitorii.
Pentru a fi competitivă în producţie, întreprinderea trebuie să cunoască în
detaliu cerinţele clienţilor şi să atingă prin realizările sale nivelul de performanţă al
concurenţilor semnificativi. În acest sens, creşterea gradului de competitivitate în
producţie a întreprinderii presupune „să satisfaci mai bine clienţii şi să fie mai bun
decât concurenţii”. Acest slogan se bazează pe ideea că decizia în actul de cumpărare
a unor produse aparţine clienţilor. Ei sunt aceia care hotărăsc ce aspect prezintă
importanţă pentru satisfacerea nevoilor şi exigenţelor lor: preţul de vânzare, calitatea
produselor oferite, perioada de onorare a comenzii, respectarea termenului de livrare,
serviciile postvânzare ce însoţesc oferta de produse etc.

Dar, o competitivitate superioară în domeniul producţiei se realizează efectiv

numai atunci când ceea ce este important pentru clienţi reprezintă şi criteriul de
exprimare a performanţei procesului de producţie, permiţând întreprinderii „să facă
produsele mai bine şi mai bune decât competitorii”. În acelaşi timp, producătorii care
concurează în cadrul unui domeniu de activitate decid măsura în care cerinţele
clienţilor pot să fie acoperite de performanţele adecvate. În competiţia economică

112
dintre ei se stabileşte nivelul minim de performanţă care trebuie să fie realizat sub
raportul atributului solicitat de clienţi. Orice cădere sub acest nivel are ca efect
pierderea de comenzi şi înregistrarea unor dificultăţi în situaţia economică-financiară
a întreprinderii. Dar, întrucât obiectivul concurenţei constă în depăşirea nivelului de
performanţă stabilit, efortul în plus nu echivalează întotdeauna cu un spor de
comenzi şi cu obţinerea unor rezultate economico-financiare superioare.
Pentru a participa cu succes, în condiţii de competitivitate ridicată, la
competiţia economică din cadrul unui sector de activitate, orice întreprindere trebuie
să deţină o serie de avantaje concurenţiale.
Avantajul concurenţial se concretizează în realizarea de către întreprindere a
unor produse superioare din punct de vedere semnificativ pentru clienţi, care le
influenţează în mare măsură decizia de cumpărare, comparativ cu ofertele de produse
similare ale concurenţilor importanţi dintr-un anumit domeniu de activitate.
Ca urmare, se impun două caracteristici de bază ale avantajului concurenţial:
• în primul rând, el se referă la unul sau mai multe atribute de importanţă
majoră pentru clienţi, care îi determină să aleagă produsul respectiv din mulţimea
produselor similare oferite pe piaţă.
• în al doilea rând, parametrii la care întreprinderea realizează atributul
respectiv trebuie să fie mai buni decât cei obţinuţi de concurenţii semnificativi, astfel
încât produsul oferit de ea să se situeze în partea superioară a ierarhiei produselor
furnizate de pieţele domeniului respectiv.
În contextul cerinţelor actuale ale economiei de piaţă, un avantaj competitiv,
pentru a fi real şi cu adevărat „util” întreprinderii, trebuie să deţină o serie de
trăsături specifice.
Avantajul competitiv decurge, în esenţă, din inovaţii, schimbări sau
îmbunătăţiri. Spre exemplu compania Sony şi-a asigurat prin tranzistorizarea
aparatelor de radio un avantaj concurenţial de miniaturizare a produselor oferite.
Realizarea unui avantaj competitiv implică întreaga gamă de activităţi
referitoare la obţinerea şi folosirea produsului respectiv, de la proiectare la utilizare,
de la furnizori până la beneficiari. Fiecare dintre aceste activităţi îşi aduce contribuţia
sa la crearea şi păstrarea avantajului concurenţial respectiv.
Avantajul competitiv trebuie să fie durabil, să poată fi menţinut pe o perioadă
îndelungată. Un avantaj temporar bazat pe valorificarea unor oportunităţi trecătoare
sau cu caracter conjunctural, deşi poate să aducă anumite efecte pozitive în
activitatea întreprinderii, nu are influenţe semnificative într-o competiţie economică
de durată. În general, avantajul competitiv poate fi menţinut pe termen lung numai
prin adoptarea unor strategii de inovare permanentă şi de îmbunătăţiri continue.
În condiţiile globalizării pieţelor şi a concurenţei, menţinerea unui avantaj
competitiv implică adoptarea unor strategii cu orizont mondial.
Avantajul competitiv se bazează pe un anumit grad de stăpânire de către
întreprindere a elementului care l-a determinat. Un grad superior de stăpânire de
către întreprindere a elementului care l-a determinat. Un grad superior de stăpânire a
113
acestuia constituie o barieră de intrare ridicată pentru toţi cei care doresc să pătrundă
într-un anumit domeniu de activitate atractiv.
Michael Porter prezintă în lucrările sale două modalităţi specifice de
asigurare a unor atuuri concurenţiale, care au ca rezultat existenţa a două tipuri de
avantaj competitiv: de cost şi de diferenţiere.

Avantajul competitiv de cost poate fi asigurat prin producerea şi distribuirea

produselor cu cele mai mici costuri. El este deţinut de cel mai ieftin producător dintr-
un anumit domeniu de activitate.
Acest avantaj concurenţial îi permite întreprinderii deţinătoare să practice
preţuri de vânzare a produselor mai mici decât cele ale concurenţilor săi, în condiţiile
obţinerii celor mai ridicate marje unitare de profit la nivelul sectorului de activitate
respectiv.
Avantajul competitiv de cost este obicei, rezultatul producerii şi
comercializării unor cantităţi mari de produse, ceea ce determină realizarea unor
economii relative la cheltuielile cu caracter convenţional-constant. În literatura de
specialitate acestea sunt cunoscute sub denumirea de „economii de scară”. Dar, el
poate fi obţinut şi prin deţinerea controlului asupra unor surse principale de materii
prime sau reţele de distribuţie importante, exploatarea în exclusivitatea a unei
tehnologii de fabricaţie avansate, adoptarea unor metode performante de organizare a
activităţilor întreprinderii, gestionarea mai bună a resurselor de producţie s.a.

Avantajul competitiv de diferenţiere poate fi asigurat prin producerea şi

comercializarea unor produse care sunt net diferite de cele oferite de concurenţii săi
dintr-un anumit domeniu de activitate. Diferenţierea are la bază un atribut
semnificativ pentru clienţi, apreciat în mod deosebit de aceştia şi care influenţează
hotărâtor decizia lor de cumpărare a produsului, ca de exemplu: calitatea acestuia,
imaginea lui pe piaţă, tehnologia de fabricaţie folosită, serviciile postvânzare care
însoţesc oferta de produse, facilităţile comerciale practicate, respectarea termenului
de livrare, ş.a.
Avantajul competitiv de diferenţiere îi permite întreprinderii deţinătoare să
comercializeze produsele la preţuri de vânzare mai mari decât cele practicate de
concurenţii săi din domeniul de activitate respectiv. Suplimentul de preţ obţinut
pentru elementul de diferenţiere oferit clienţilor interesaţi se transformă într-un spor
de profit pe fiecare unitate de produs vândută.
Indiferent pentru care din cele două tipuri de avantaje competitiv optează cu
prioritate întreprinderea, celălalt nu trebuie să fie neglijat. Dar, realizarea
concomitentă a ambelor avantaje concurenţiale nu este posibilă. Oferirea unui produs
care posedă elemente de diferenţiere solicitate de clienţi implică costuri
suplimentare, iar scăderea costului sub nivelul mediu al sectorului de activitate nu
permite realizarea unor atribute de diferenţiere deosebite. Marea varietate a
elementelor de individualizare a ofertei diferiţilor producători din cadrul unui
114
domeniu de activitate permite unor autori din literatura de specialitate să diversifice
gama avantajelor competitive de diferenţiere.
În acest sens, vor fi definite în continuare principalele variante ale avantajului
concurenţial bazat pe diferenţiere:
■ avantajul competitiv de flexibilitate exprimă capacitatea întreprinderii de a se
adapta operativ la nevoile concrete, cerinţele şi dorinţele în continuă diversificare şi
particularizare ale clienţilor, prin schimbarea a ceea ce face; sub raportul producţiei,
acest avantaj asigură întreprinderii posibilitatea de a oferi o gamă variată de tipuri şi
modele de produse sau diferite variante ale unui portofoliu de bază.
■ avantajul competitiv al calităţii permite întreprinderii care îl deţine să ofere
produse mai bune, fără defecte, executate pe baza respectării stricte a specificaţiilor
tehnologice şi de proiectare constructivă, valorificarea acestui avantaj concurenţial se
materializează în oferirea pe piaţã a unor produse cu un nivel de calitate prin care se
satisfac în întregime cerinţele şi exigenţele individuale ale diferitelor categorii de
clienţi.
■ avantajul competitiv al tehnologiei defineşte posibilitatea întreprinderii
deţinãtoare de a executa şi oferi pe piaţă produse cu caracteristici tehnologice
deosebite, fie prin folosirea în exclusivitate a unei noi tehnologii mai avansate (pe
bază de inovare) fie prin exploatarea mai bună a tehnologiei existente; în unele
sectoare de activitate, ca de exemplu electronică, telecomunicaţii, aerospaţiale ş.a.
superioritatea tehnologiilor de fabricaţie de care dispune întreprinderea reprezintă un
factor hotărâtor de realizare a unor performanţe înalte.
■ avantajul competitiv de promptitudine reflectă capacitatea întreprinderii de a
onora comenzile primite repede şi la timp; deţinerea acestui avantaj se concretizează
în respectarea şi reducerea termenelor de livrare stabilite cu beneficiarii.
Realizarea avantajului concurenţial de promptitudine se bazează pe trei
caracteristici esenţiale ale sistemului de management al producţiei din cadrul
întreprinderii:
- capacitatea sistemului de a stabili termene de livrare raţionale;
- capacitatea sistemului de a respecta cu stricteţe termenele de livrare stabilite;
- capacitatea sistemului de a reduce termenele de livrare.
■ avantajul competitiv de soliditate se bazează pe combinarea avantajului
calităţii cu cel al tehnologiei exprimă abilitatea întreprinderii de a furniza permanent
produse „solide”, care se caracterizează prin parametrii tehnologici şi de calitate
superiori, corespunzători prescripţiilor de proiectare şi cerinţelor exprimate de diverşi
beneficiari.
■ avantajul competitiv de sensibilitate rezultă din combinarea avantajelor de
flexibilitate şi de viteză. Întreprinderea care posedă un astfel de avantaj este
„sensibilă”. Această caracteristică evidenţiază capacitatea ei de a descoperi şi
înţelege imediat schimbările care intervin în cerinţele clienţilor, uneori chiar de a le
anticipa, fiind capabilă să reacţioneze rapid pentru satisfacerea lor prin lansarea pe
piaţă a unor noi oferte.
115
 ■ avantajul competitiv al securităţii, numit şi al dependenţei, combină
avantajele de calitate, de promptitudine şi de cost.
Întreprinderea care deţine un astfel de avantaj concurenţial are capacitatea de
a onora comenzile într-un interval de timp scurt, în condiţiile respectării termenelor
de livrare, caracteristicilor de calitate şi preţurilor de vânzare stabilite, cu costuri
suplimentare relativ mici; acest avantaj asigură „securitatea” clienţilor în relaţiile cu
un furnizor sigur, de încredere, creând astfel o „dependenţă” a acestora faţă de
furnizorul respectiv.
Desfăşurarea unei activităţi eficiente sau fundamentarea deciziei de
implantare într-un nou sector necesită urmărirea şi analiza atentă a tuturor factorilor
care se manifestă în cadrul sectorului respectiv, pentru a valorifica acţiunea factorilor
nefavorabili asupra activităţii firmei. Rivalitatea între competitorii existenţi ia forma
concurenţei preţurilor, a „bătăilor” publicitare, a introducerii de noi produse, a
îmbunătăţirii serviciilor şi garanţiilor oferite cumpărătorilor după vânzare etc, toate
cu scopul obţinerii unei poziţii avantajoase.

Stabilirea competitivităţii întreprinderii implică analiza previzională a

mediului extern(studii de marketing) şi analiza situaţiei existente în interiorul
întreprinderii;
Analiza previzională are ca scop evaluarea şi estimarea evoluţiei probabile a
rezultatelor şi performanţelor întreprinderii, ţinându-se cont de rezultatele
diagnosticului şi de condiţiile de mediu preconizate. Astfel, principala componentă a
analizei previzionale este analiza de piaţă.
O analiză previzională completă trebuie să cuprindă analize şi referiri la următoarele
elemente :
- Situaţia macromediului- conjuctura actuală a pieţei;
- Situaţia concurenţei ;
- Situaţia distribuţiei ;
- Situaţia promovării ;
- Situaţia produsului ;
- Stabilirea punctelor forte şi slabe.

Pentru realizarea analizei pieţei de desfacere, aceasta trebuie mai întâi să fie
definită.
Se poate spune că pieţele sunt locurile în care se realizează schimburi de produse
şi servicii între întreprinderi, şi între acestea şi consumatori.
Pe piaţa de desfacere, cererea se manifestă sub două forme : cerere directă (a
consumatorilor finali) şi cerere derivată, prin prisma întreprinderilor care
achiziţionează produsele altora sub formă de materii prime sau mijloace de
producţie.
Acest fapt reprezintă o constrângere evidentă pentru analist, acesta trebuind să
cunoască mai multe medii şi să evalueze mai multe pieţe.

116
 O altă caracteristică a pieţelor este lipsa de omogenitate a acestora, atât la nivelul
cererii, cât şi al ofertei; eterogenitatea este însă mult mai accentuată la nivelul
cererii. Se cuvine să remarcăm aici ideea că oferta prezentată de întreprinderi prin
cataloage, etc., care este răspunsul fiecărui fabricant la cererea resimţită,
reprezintă o informaţie pertinentă privind structura cererii într-un anumit
domeniu.

Pentru înţelegerea cât mai exactă a situaţiei actuale a pieţei într-un anumit
domeniu, trebuie să se ţină seama de diferenţele de sensibilitate ale cererii
consumatorilor fată de modificarea preţului, pe de o parte, şi fată de acţiunile de
marketing pe de altă parte. Totul depinde de natura produsului, de tipul de nevoie
socială pe care îl satisface.
De asemenea este foarte importantă înţelegerea criteriilor care sta la baza deciziei
de cumpărare a consumatorilor. Un studiu important în acest sens la realizat G.R.
Danville şi R.J. Dornoff. Din studiu au reieşit 10 criterii semnificative:

CRITERIUL DE ALEGERE Punctaj Nivel de

realizat importanţă
1. Servicii 10671 1
2. Calitatea produsului 9540 2
3. Servicii postvânzare 7981 3
4. Preţ 7974 4
5. Reputaţia furnizorilor 5915 5
6. Siguranţa şi proximitatea livrărilor 3246 6
7. Prietenii şi relaţii personale 2637 7
8. Personalitatea vânzătorului 2543 8
9. Capacitatea de acordare a creditului 2425 9
10. Ţara de origine a producătorului 1568 10
Total 54500

Din studiu se poate constata că factorii economici sunt mai importanţi decât cei
neeconomici, afectivi, şi că dintre factorii economici cei mai importanţi sunt
serviciile oferite şi calitatea produsului. Concluzionând putem spune că atunci când
definim calitatea unui bun economic, această calitate trebuie să includă asigurarea
unor servicii în momentul vânzării şi după aceea.
Studiul este realizat pe piaţa americană ; bineînţeles că acelaşi studiu, efectuat în
altă zonă, România de exemplu, poate avea rezultate puţin diferite, nu atât la nivelul
criteriilor, cât al punctajului acumulat de acestea, şi implicit al ierarhiei criteriilor.
Pentru definirea pieţei este deasemenea importantă estimarea volumului şi
tendinţelor cererii şi ofertei pe fiecare domeniu de activitate. Se pot utiliza pentru
aceasta diverse metode(detaliate în capitolul următor) pe baza informaţiilor provenite
din rapoarte statistice naţionale, regionale şi internaţionale, a politicilor şi strategiilor
de stat, a experienţei dobândite de analist.
117
Pentru stabilirea punctelor forte şi slabe ale întreprinderii în raport cu cerinţele
consumatorilor şi performanţele concurenţilor se poate utiliza analiza SWOT.
Denumirea acestei metode corespunde cu iniţialele celor patru elemente analizate:
□ strenghts(puncte forte),
□ weaknesses(puncte slabe),
□ opportunities(oportunităţi,
□ threats(ameninţări.

În cadrul analizei SWOT, punctele forte reprezintă caracteristici interne ale firmei ce
îi oferă posibilitatea îmbunătăţirii competitivităţii, iar punctele slabe reprezintă
trăsături ale firmei ce o pot face vulnerabilă în cazul anumitor acţiuni ale
concurenţilor.

Evaluarea mediului intern

Care sunt punctele Care sunt punctele

forte? slabe?

Analiza SWOT
Care sunt Care sunt
oportunităţile? ameninţările?

Evaluarea mediului extern

O oportunitate este o condiţie de mediu care oferă posibilităţi semnificative de

îmbunătăţire a competitivităţii acesteia, iar o ameninţare este o condiţie a mediului ce
oferă perspectivele de subminare a competitivităţii firmei.
Analiza SWOT se poate realiza la nivelul întregii firme sau, dacă se doreşte
stabilirea unor concluzii specifice, la nivelul unor procese sau activităţi.
Din punct de vedere al proceselor de asigurare a calităţii, pot fi enumerate ca
elemente de studiu următoarele elemente:

118
 Puncte forte sau slabe:
▫ Nivelul calitativ al produselor comparativ cu cerinţele pieţei şi realizările
concurenţilor ;
▫ Percepţia clienţilor faţă de firmă ;
▫ Nivelul preţurilor ;
▫ Campanii de publicitate : calitate şi volum ;
▫ Eficienţa reţelelor de distribuţie ;
▫ Deţinerea unui sistem de management al calităţii certificat ;
▫ Calitatea marketingului ;
▫ Capacitatea de inovare a firmei ;
▫ Nivelul tehnologiilor deţinute ;
▫ Calitatea forţei de muncă.

Oportunităţi sau amenintari :

▫ Dezvoltarea rapidă a pieţei ;
▫ Apariţia de noi concurenţi cu avantaje competitive substanţiale ;
▫ Existenţa sau inexistenţa unor bariere comerciale pentru pătrunderea pe noi
pieţe ;
▫ Existenţa sau inexistenţa produselor de substituţie ;
▫ Sistemul legislativ.

6.4. Cauzele care determină inovarea la nivelul întreprinderii

Presiunea concurenţială obligă întreprinderile să caute permanent soluţiile care le
permit o cât mai bună poziţie pe piaţă, politică ce constituie condiţia esenţială de
existenţă a întreprinderii. O privire mai atentă ne arată însă că nu toate
întreprinderile promovează noul cu atâta entuziasm; chiar dacă vom analiza o
singură întreprindere vom constata că, în diferite perioade ale existenţei sale,
acţiunea de promovare a noului este condusă cu o viteza diferită, care nu depinde
neapărat de cine este director în momentul respectiv. [1]
Între factorii principali care determină o întreprindere la un moment dat, să-şi
diversifice producţia şi mai ales să promoveze noul se pot reţine următorii patru
1. Nevoia imperativă de a dezvolta sau măcar păstra poziţia ocupată de
întreprindere pe piaţă; aceasta este fără îndoială factorul cel mai important.
2. Cererea pieţei de a-şi diversifica producţia; de fapt, majoritatea
întreprinderilor se preocupă de diversificare în domeniul pe care îl stăpâneşte
şi doar arareori este vorba de o schimbare a profilului.

[1]
Băloiu, L, M., Managementul inovaţiei”, Ed. Eficient, Bucureşti, 1995
119
 3. Obligativitatea de a alinia la normativele impuse de guvern, legislaţie, cerinţe
sociale. Normele cel mai frecvent modificate în ultimi ani sunt cele referitoare
la producţia mediului. Cele mai afectate ramuri sunt cele ale industriei chimice
şi farmaceutice şi a automobilului.
4. Nevoia de a face faţă unei scăderi a ofertei sau scumpirii a materiilor prime.
Este vorba în primul rând de scumpirea energiei, care a obligat întreprinderile
să îşi schimbe atât tehnologiile cât şi să-şi reproiecteze produsele.
Factorii care determină întreprinderea să se angajeze într-o activitate de inovare
sunt atât factorii interni cât şi externi.
Între factorii interni pe primul loc se situează serviciul Cercetare Dezvoltare,
care vine adesea (sau ar trebui să vină) cu propuneri pertinente de îmbunătăţire, atât
în domeniul produselor cât şi în cel al procedeelor de fabricaţie. Al doilea element îl
reprezintă serviciul de Marketing care la întreprinderile ce produc bunuri de consum
poate chiar să se situeze pe primul loc. [1]
Factorii externi care pot determina schimbarea sunt cei de tipul concurenţial,
sugestii sau chiar cereri din partea beneficiarilor sau schimbări de ofertă din partea
furnizorilor, evoluţia firmelor concurente, facilităţi oferite de guvern în schimbul
producerii unei anumite categorii de produse sau din contră penalizări în capul
producerii altor categorii.
Am putea defini creativitatea ca fiind capacitatea de a identifica noi legături
între elemente (obiecte, evenimente, legi) aparent fără legătură între ele. Creativitatea
implică introducerea unui element de noutate şi ea este punctul de plecare al inovării.
Pentru o bună creativitate avem nevoie de o sumă de condiţii reunite, dintre
care cele mai importante sunt :
- o bună circulaţie a informaţie. Întreprinderea poate facilita circulaţia prin
crearea unui sistem instituţionalizat : şedinţe, şedinţe interne de comunicări,
schimburi de personal între serviciile implicate, etc.
- cunoaşterea bună a pieţei şi a cerinţelor ei.
- un contact strâns cu comunitatea ştiinţifică.
- acceptarea ideilor “ciudate” la care cei ce le-au emis ţin foarte mult.
- o bună motivaţie a celor ce se ocupă de aşa ceva.
Inovarea poate fi privită din mai multe puncte de vedere. [2]
După obiectul ei, distingem :
- Inovarea de produs, este cea care permite oferirea unui produs mai bun decât
prezentate acum pe piaţă, în sensul că oferă mai multe funcţiuni sau că le
îndeplineşte mai bine; poate fi vorba şi de produse cu totul noi. Există mai multe
forme de inovare de produs :
- schimbarea de concepţie, care se bazează pe o idee nouă, ce se sprijină sau nu pe
o tehnologie nouă.
[1]
Kotler,P., „Managementul marketingului”, Ed. Teora, Bucureşti, 1998
[2]
Băloiu, L., M., „Managementul inovaţiei”
120
- realizarea produsului utilizând alte materiale sau componente.
- un nou design, care adesea înseamnă de fapt mai mult decât o simplă schimbare
de formă sau de aspect.
- noi servicii care însoţesc produsul sau găsirea de noi utilizări produsului, ca atare
sau cu modificări minime.
- Inovarea de proces, care vizează aspectele interne ale întreprinderii, căreia îi
îmbunătăţesc astfel performanţele. Este vorba de modificări ale proceselor de
fabricaţie determinate de o nouă invenţie, de perfecţionate a materialelor
existente, de valorificarea experienţei dobândite pe parcurs.
După gradul de intensitate tehnologică deosebim inovaţii de ruptură şi de
adaptare.
Cele de ruptură oferă o soluţie cu totul nouă probleme de rezolvat, în timp ce
inovaţiile de adaptare îmbunătăţesc unele elemente dintr-o structură existentă.
După impactul asupra industriei şi după gradul de influenţare a pieţei,
distingem :
- inovarea de fond care restructurează complet produsul, modalităţile de a-l obţine,
care creează relaţii noi cu piaţa şi cu utilizatorii produsului. Inovarea de fond
reprezintă o sinteză a unor noi tehnologii şi a unor noi nevoi (exprimate sau nu în
mod explicit) ale pieţei.
- descoperirea unei nişe comerciale care constă în recombinarea unor elemente
cunoscute care conduc la ceva nou. Exemplul tipic este walkman-ul.
- inovaţia curentă este cea care modifică produsul sau procesul de fabricaţie fără a-
i afecta elementele de fond. Aici se situează marea parte a activităţilor cu caracter
inovantor.
- inovaţia revoluţionară este aceia care păstrează funcţia principală, implicit
clientele, dar modifică cu totul modul de a realiza funcţia (de exemplu, compact
discul). Firma care realizează o asemenea inovaţie obţine o poziţie foarte solidă
pe piaţă, printr-o diferenţiere a produsului care-i măreşte activitatea.
Modul în care cele patru tipuri de inovare se succed una alteia în timp este
ilustrată în figura următoare:

121
 Inovaţie de tip
Inovaţie de
nişe comerciale
fond

Gradul de ruptură
Sensul general de inovaţie tehnologică

Inovaţie Inovaţie
curentă revoluţionară

Se admite la ora actuală că singura soluţie rezonabilă pentru a menţine şi

eventual a îmbunătăţi potenţialul tehnologic al unei firme, constă în introducerea
continuă a noului, mai ales prin intermediul activităţii de cercetare, activitate
cunoscută în literatura occidentală prin sigla R&D (iniţialele cuvintelor Research and
Developpement)

6.5. Interfaţa Cercetare - Dezvoltare - Marketing

Obiectivul final activităţii de cercetare industrială constă în maximizarea
activităţii economice a firmei, prin crearea de noi produse sau noi tehnologii pentru
realizarea produselor. Valoarea rezultatelor este apreciată până la urmă prin succesul
de piaţă al permanenţei între sectorul C-D şi cel de Marketing, o ”interfaţă”.
Utilitatea interfeţelor constă în aceia că influenţele interne şi externe la care
este supusă întreprinderea de care depinde succesul sau insuccesul ei, profilul, sunt
percepute corect de unul sau de celălalt din constituenţii sistemului care o alcătuiesc.
Factorii care au o importanţă semnificativă asupra interfeţelor sunt :
- Factori tehnologici :
- descoperiri ştiinţifice şi invenţii
- schimbări în procedeele de fabricaţie a produselor
- Factori economici :
- perspectivele financiare ale întreprinderii şi economiei în general
- tendinţa de evoluţie a ciclului de viaţă al produselor
- evoluţia viitoare a pieţelor sub aspectul variaţiei cereri, sub aspectul
calitativ (structura cererii) şi cantitativ (dimensiunile pieţei)
- Factori ecologici :
122
 - influenţa tot mai mare a mişcărilor ecologiste
- existenţa a tot mai numeroase acorduri de cooperare şi protocoale
internaţionale privitoare la utilizarea unor materii prime, poluare
transfrontalieră,
- Factori culturali, sociali şi politici :
- orientarea generală a întreprinderii, “cultura” specific acesteia
- tendinţe şi reglementări de ordin politic
- nivelul şi evoluţia nivelului de educaţie al consumatorilor
Schema interacţiunilor directe şi indirecte ce se stabilesc între serviciile C-D şi
Marketing dintr-o întreprindere care acordă atenţie acestor aspecte este prezentată
în figura următoare :

Resurse Informaţii şi strategie

Obiectivele
Direcţia firmei întreprinderii

Resurse : Strategie :

C-D Planificare
Marketing Marketing
Producţie Informare
Financiar
Personal

Acţiuni : Documentare :
Marketing Marketing
operaţional informaţional

Dezvoltare Veghe
Vânzări tehnologică

Mediu :

Clienţi, concurenţi ,bănci, finanţe, legislaţie, universitate, ecologie,

sociologie, politică, demografie.

123
 Interacţiunile dintre C-D şi Marketing, alte servicii, pentru realizarea
obiectivelor firmei.
După cum rezultă şi din figură interacţiunea C-D şi Marketing se manifestă în
trei domenii principale :
Informaţia : culegerea şi analiza informaţiilor ce prezintă interes pentru bunul
mers al întreprinderilor cum ar fi pieţele şi segmentele de piaţă, tendinţele
consumatorilor, poziţia întreprinderii în raport cu produsele pe care le realizează
etc.
Strategia : atât marketingul cât şi cercetarea participă direct la elaborarea
strategiei întreprinderii, pornind de la tendinţele pieţei şi de la capacitatea de a
răspunde solicitărilor.
Activitatea concretă : produse şi procese noi de fabricaţie, dezvoltarea
tehnologică a descoperirilor ştiinţifice, plan de producţie şi de vânzări, circuite de
distribuţie a producţiei.
Un element care poate ilustra foarte bine interacţiunea dintre C-D şi Marketing
este reprezentat de succesul pe piaţă al unui produs nou. Principalele cauze ce pot
determina succesul sunt :
- lipsa unei cereri reale pentru respectivul produs. Se estimează că până
la 25% din eşecuri se datorează unor asemenea cazuri. Este vorba fie de
produse realizate prea târziu (cazul calculatoarelor HC româneşti), prea
devreme (avionul cu reacţie al lui Coandă din 1910) sau care nu se justifică
(pixuri la care s-a ataşat un ceas).
- copii nereuşite ale unui produs bine apreciat pe piaţă, ponderea
produselor respective în acest caz încadrându-se în jurul valorii de 24%
- produse lansate simultan de mai multe firme, dintre care una dispune
de un prestigiu superior celorlalte. Ponderea eşecurilor de acest tip se
estimează la circa 13% din totalul eşecurilor.
- produse prea scumpe în raport cu ceea ce se oferă utilizatorului
- produse ce intră în contradicţie cu normativele antipoluante sau de
securitate
Experienţa ultimilor ani a arătat că cele două activităţi se influenţează realmente
foarte puternic una pe cealaltă.

6.6. Ciclul de viata al produsului

Ciclul de viaţă al produsului reprezintă un important concept ce permite
pătrunderea în dinamica produsului.
Noţiunea de ciclu de viaţă al produsului se referă la intervalul de timp cuprins
între momentul apariţiei pe piaţă a unui nou produs şi cel al dispariţiei sale definitive.
Intervalul este împărţit într-un număr de etape, patru sau cinci, - diferite ca lungime
şi intensitate în funcţie de natura fiecărui produs.
124
 6.6.1. Stadiile ciclului de viaţă al produsului

Ciclul de viaţă al unui produs permite cunoaşterea stadiilor distincte din

istoria vânzării produsului. Corespunzător acestor stadii sunt evidenţiate diferite
oportunităţi şi problemele ivite în timpul existenţei produsului pe piaţă. Prin
identificarea stadiului în care se găseşte produsul, compania poate să-şi formuleze
strategiile de cercetare – dezvoltare şi comercializare.
Pentru a discuta despre ciclul de viaţă al unui produs trebuie să se ia în
considerare următoarele elemente :
• Produsul are o viaţă limitată
• Vânzările produsului trec prin diferite stadii, fiecare punând diferite
probleme vânzătorului
• Crearea şi scăderea profiturilor pe diferite stadii ale ciclului
• Produsele reclamă diferite strategii de marketing, financiare,
productive şi de personal pe diferite stadii : introducere, creştere, maturitate,
saturaţie şi declin.
Introducerea este o perioadă caracterizată prin vânzări puţine în timp ce
produsul este avansat pe piaţă. Costul introducerii fiind mari, profiturile sunt foarte
reduse.
Creşterea este perioada accelerării rapide a produsului pe piaţă vânzările cresc
mult.
Maturitatea este o perioadă în care ritmul creşterii vânzărilor se stabilizează
deoarece produsul a fost acceptat de majoritatea cumpărătorilor. Profiturile se menţin
la acelaşi nivel sau încep să scadă deoarece cresc cheltuielile de reclamă pentru a
ocrotii produsul de concurenţă.
Saturaţia este perioada în care produsul, deşi ajuns la cea mai înaltă cotă de
acceptare, nu se mai poate vinde pe piaţă ca înainte, datorită apariţiei altor produse
cu parametrii superiori. Vânzarea începe să scadă.
Declinul este perioada când vânzările şi profitul scad vertiginos.
Momentul de început şi de sfârşit al fiecărui stadiu este greu de definit. De
obicei, ele reprezintă modificări ale ratei vânzării.

6.6.2. Forme ale curbei ciclului de viaţă

Produsele au curbe ale ciclului de viaţă diferit. Câteva din cele mai
importante tipuri de curbe sunt prezentate în figură.

125
Figura A a) arată un tip de creştere descreştere a curbei. Se observă la apariţia unui
produs nou o creştere rapidă a volumului vânzărilor, urmată de o scădere până la un
numit nivel, la care vânzările se stabilizează, întâlnită, de cele mai multe ori, la
produsele mici de uz casnic.
Curba “ciclu – reciclu” prezentată în figura A b) descrie vânzările “în valuri”
ale unor noi produse, ca de exemplu produsele farmaceutice.
În figura A c) vânzările urmează succesiunea de cicluri de viaţă, bazate pe
discontinuitatea caracteristicilor noilor produse
Vol. Vz

c)

b)
ciclul 2
ciclul 1 a)
timp

Fig. A. Câteva tipuri de curbe ale ciclului de viaţă al produsului.

Pentru produsele obişnuite, “la modă” sau care satisfac un gust anumit
(ocazional), curbele ciclurilor de viaţă sunt redate în figura B:
Vz.

(2)

(1)
(3)
timp

Fig B : Cicluri de viaţă ale produselor

1 – obişnuite; 2 – “la modă”; 3 – ocazional

126
 “Produsele obişnuite” se referă la acele produse care rezistă oricărei mode
întâlnindu-se în viaţa de toate zilele. Curba respectivă poate cuprinde mai multe
cicluri de viaţă, funcţie de generaţia produsului (calculatoare, maşini, produse
farmaceutice).
“Produsele la modă” apar doar într-un anumit sezon, având un singur ciclu de
viaţă. Durata de menţinere pa piaţă variază de la un produs la altul, în funcţie de
interesul manifestat (haine, produse electronice).
“Produsele ocazionale” satisfac senzaţionalul, căutat de unii oameni. Nu au o
durată de viaţă mare, deoarece nu satisfac o necesitate vitală ci un capriciu. Este
dificil de prezis dacă un asemenea produs de vânzare este ocazional sau se va
transforma într-unul la modă (discuri, unele produse alimentare, textile).
Dintre tipurile de curbe privind ciclul de viaţă se remarcă în mod deosebit
două : forma ideală şi forma cea mai deplorabilă.
Forma ideală este prezentată în figura C.
Se observă următoarele avantaje ale formei ideale a ciclului :
• Perioada de cercetare dezvoltare – Pd – a produsului este scurtă; costurile
asociate acestei activităţi sunt reprezentate sub formă de profit sugestiv
• Perioada de introducere – creştere – I/C – este scurtă, vânzările ating un max;
nu foarte repede profiturile devin pozitive
• Perioada de maturitate – M – este lungă, ceea ce reprezintă o durată mare de
profituri ridicate.
• Declinul – D – este foarte încet iar profitul scade lent

Vânzări
Profit

Vânzări

Profit

Timp

Pd I/C M D

Fig. C Curba ideală a ciclului de viaţă al produsului.

127
 Legat de aceasta se impun următoarele precizări :
Timpul de cercetare dezvoltare este mai scurt şi mai puţin costisitor pentru
produsele obişnuite decât pentru cele ce presupun o tehnologie înaltă. Acestea din
urmă, pe lângă o cercetare dezvoltare laborioasă, reclamă o durată mare a ciclului de
pregătire a fabricaţiei asociată unor costuri ridicate.
Timpul de introducere creştere va fi scurt în ipotezele când :
- produsul nu reclamă o nouă infrastructură privind fabricaţia şi desfacerea
sa pe piaţă
- negustorii acceptă şi promovează rapid noul produs
- consumatorii sunt interesaţi de produs şi-l cumpără imediat
Durata de maturitate este mai lungă atunci când tehnologia este stabilă şi
compania îşi menţine poziţia favorabilă pe piaţă.
Timpul de declin este cu atât mai scurt cu cât schimbările gusturilor în
cumpărături şi în tehnologie sunt mai rapide.

Cea mai defavorabilă curbă de viaţă al unui produs poate fi văzută în figura D :

Vânzări profit Vânzări

Profit

Timp
Pd I/C M D

Se observă că timpul de dezvoltare -Pd- este lung şi cercetarea este foarte

costisitoare, iar profitul este negativ. De asemenea timpul de introducere I/C al
produsului de piaţă este lung, creşterea vânzărilor şi a profiturilor se face lent.
Perioada de maturitate M care indică stabilitatea produsului pe piaţă, este
scurtă, iar declinul D este foarte rapid.
Este capul firmelor care investesc foarte mult în produsele de înaltă
tehnologie, foarte costisitoare, pentru care timpul de cercetare – dezvoltare este
foarte lung.

128
 Ele pot avea surpriza neplăcută ca, odată lansat produsul să se menţină puţin
pe piaţă, eventual datorită preţurilor mari cerute de firmă pentru a-şi recupera
cheltuielile.

6.7. Tehnologia si dinamica intreprinderii

O întreprindere trebuie să se situeze permanent pe o poziţie care să-i permită să

înfrunte concurenţa şi să se menţină, eventual chiar să-şi mărească partea de piaţă
care-i aparţine. Principalii factori care favorizează sau defavorizează capacitatea
de a evolua a unei întreprinderi sunt (după H. Lesca “Information et adaptation de
l’entreprise”, Paris 1988) următorii :
Factorii care influenţează capacitatea de a evolua a unei întreprinderi :

Nr. Pondere
Factorul (%)
1. 92
Stilul de conducere al direcţiei generale
2. 92
Motivaţia individuală şi adeziunea colectivă la proiectul de schimbare
3. Tradiţia întreprinderii, relaţii interumane existente 75
4. Utilizarea tehnicilor de previziune şi de veghe tehnologică 67
5. Capacitatea de inovare a întreprinderii 67
6. Capacitatea de adaptare la nou şi gradul de descentralizare 58
7. Competenţa resurselor umane 50
8. Gradul de informatizare al întreprinderii 8

Prin pondere se înţelege procentul de întreprinderi care consideră respectivul

factor ca având importanţă.

6.8. Pregătirea producţiei

Se urmareşte adaptarea la noile condiţii şi adaptarea la planurile de
restructurare şi modernizare;
a) definirea obiectivelor;
b) cercetarea soluţiilor pentru atingerea obiectivelor;
c) selectarea planului de restructurare.
Definirea obiectivelor prin planul de restructurare şi modernizare prezintă o
deosebită importanţă. Necesitatea de a defini, şi stabili ţinta ce trebuie realizată este
deosebit de importantă, trebuie să îndeplinească anumite condiţii definind astfel
rezultatul urmărit.
129
 Pentru elaborarea planului de restructurare şi modernizare este necesar să se
facă diagnosticul situaţiei existente, care să permită evaluarera stării şi funcţionării
pe baza analizei critice detaliate.
Cercetarea soluţiilor care să permită realizarea obiectivelor în conceperea
programului de restructurare si modernizare, pentru fiecare soluţie trebuie sa aibă la
baza un studiu de fezabilitate şi de rentabilitate.
Elaborarea studiului de fezabilitate trebuie să facă dovada că are capacitatea
necesară de a pune în aplicare soluţia.
Studiu de fezabilitate trebuie să dea un răspuns precis, să analizeze situaţia
calificării acestuia, gradul de disponibilitate în aplicarea măsurii, să evidenţieze
raportul conjucturii sociale.
Studiu financiar, costurile de reflectarea a termenelor de recuperarea a
investiţiei.
Tr=C/B

C-cheltuieli investitiei
B-beneficiul anual

Pentru pregătirea producţiei, este necesar un ansamblu de măsuri

interdependente care se efectuează pe baza unui plan calendaristic dinainte stabilit,
care au ca obiect crearea si asimilarea în fabricaţie a unor noi produse.
Modernizarea produselor aflate deja în fabricaţie şi introducerea tehnicii noi
şi a celor mai avansate metode de perfecţionare şi modernizare a producţiei în
vederea asigurării unei eficienţe economice maxime activităţii întreprinderii. Astfel,
o bună pregătire tehnică şi organizatorică a producţiei, mijloacelor de muncă şi a
obiectelor muncii asigură înzestrarea diferitelor ramuri ale economiei naţionale cu
mijloace de producţie la nivelul tehnicii mondiale asigurând totodată avantaje
deosebite la consumatori prin randamente superioare, durate mai lungi de exploatare,
cheltuieli reduse de producţie, întreţinere şi exploatare. O bună pregătire tehnică şi
organizatorică a producţiei asigură satisfacerea la un nivel superior a cerinţelor de
consum ale populaţiei printr-o folosire mai îndelungată a lor sau prin existenţa unor
proprietăţi deosebite, ceea ce echivalează cu realizarea unor însemnate economii
băneşti pentru populaţie, contribuind prin toate aceste caracteristici la ridicarea
nivelului de trai.
Asigurarea fabricării unor produse noi la nivelul tehnicii mondiale şi
modernizarea fabricaţiei produselor deja existente, permiţând astfel menţinerea unui
caracter dinamic întreprinderii.
O altă sarcină a pregătirii tehnico-organizatorice a producţiei o constituie
asigurarea condiţiilor optime pentru îndeplinirea ritmică şi uniformă a producţiei
întreprinderii, prin terminarea etapelor de pregătire conform graficelor şi prin
efectuarea acestora la un nivel calitativ superior. Reducerea la minimum posibil a
duratei de pregătire a producţiei, precum şi asigurarea efectuării acesteia cu cheltuieli
130
minime constituie, de asemenea, o sarcină de seamă care trebuie avută în vedere la
organizarea acestei activităţi.
Pregătirea producţiei în cadrul unei întreprinderi industriale cuprinde
două etape principale şi anume:
- pregătirea tehnică;
- pregătirea material-organizatorică.
Pregătirea tehnică, la rândul ei, este formată din următoarele:
a) proiectarea produsului sau pregătirea constructivă, cum i se mai
spune într-o serie de ramuri;
b) pregătirea tehnologică;
c) executarea prototipului, încercarea şi omologarea lui;
d) executarea seriei zero, a capului de serie sau a lotului experimental şi
omologarea.

6.9. Căi de asimilare în fabricaţie a noilor produse

Asimilarea în fabricaţie a unor produse se pot realiza pe trei căi principale şi
anume:
- după o concepţie proprie;
- pe baza unei licenţe de fabricaţie;
- după un nivel de referinţă.
Asimilarea noilor produse după concepţie proprie constituie un mijloc important
de diversificare şi modernizare a nomenclatorului de produse. Crearea unei
puternice baze de cercetare şi proiectare proprii, acumularea de la an la an a unei
experienţe tot mai mari în diferitele domenii, ca şi creşterea numărului de specialişti
care activează în cercetare şi proiectare constituie premisele extinderii acestei forme
de asimilare. Asimilarea de noi produse după licenţă de fabricaţie constă în
achiziţionarea documentaţiei tehnice de fabricaţie de la diferite întreprinderi din alte
ţări, contra cost şi fabricarea produselor în ţară pe baza acesteia.
Asimilarea noilor produse pe baza achiziţionării de licenţe prezintă ca avantaje
reducerea ciclului de asimilare (nemaifiind nevoie de elaborarea documentaţiei),
asigurarea succesului fabricaţiei produsului, ale cărui performanţe sunt cunoscute şi
pentru fabricaţia căruia se acordă asistenţa tehnică necesară, precum şi ridicarea
nivelului de tehnicitate al întreprinderii, în cazul fabricării unor produse complexe.

Proiectarea produselor

O activitate deosebit de importantă în cadrul pregătirii tehnice a producţiei o

constituie proiectarea produselor. Prin aceasta se urmăreşte determinarea produselor
fizico-chimice, a aspectului exterior şi a altor elemente privind caracteristicile
calitative care vor permite produsului respectiv să satisfacă cerinţele economiei
131
naţionale şi internaţionale în domeniul prevăzut de folosire a acestuia. Punctul de
plecare în proiectarea noilor produse îl constituie cunoaşterea obiectului prezentării,
respectiv felul produsului şi cerinţele pe care aceasta trebuie să le îndeplinească faţă
de consumatori.
În funcţie de cerinţele ridicate de beneficiarii noului produs, specialiştii din
proiectare întocmesc documentaţia necesară a caracteristicilor şi parametrilor
tehnico-economici a noului produs.
Proiectarea noilor produse cuprinde următoarele faze:
- elaborarea temei de proiectare şi a studiului tehnico-economic;
- elaborarea proiectului tehnic;
- elaborarea desenelor de execuţie .
Proiectarea şi studiul tehnico-economic cuprind datele iniţiale de bază în funcţie
de care se vor elabora proiectul tehnic şi desenele de execuţie.
O temă de proiectare cuprinde denumirea produsului, destinaţia şi condiţiile de
folosire a acestuia. Caracteristicile principale sunt caracterizate în funcţie de
caracteristicile constructive, a tehnologiei de fabricaţie, şi principalii indicatori
tehnico-economici de exploatare.
Proiectarea trebuie să arate întrebuinţarea, destinaţia, capacitatea de încărcare. In
cazul asimilării în fabricaţie a unor noi tipuri de materiale, în locul temei de
proiectare se elaborează o temă de cercetare, fie o reţetă de fabricaţie.
Odată cu tema de proiectare se elaborează şi studiul tehnico-economic, cuprizând
date la necesităţile interne şi externe a produsului respectiv pe o perioadă de cel puţin
5 ani.
In funcţie de tema de proiectare şi de cuprinsul studiului tehnico-economic se
trece la elaborarea proiectului tehnic.
Proiectul tehnic cuprinde:
- desenul de ansamblu, cu secţiuni;
- caietul de sarcini.
Elaborarea desenelor este faza cu care se încheie activitatea de proiectare a
noului produs.
Desenele de execuţie se elaborează pe baza proiectului tehnic. Activitatea de
proiectare trebuie să îndeplinească :
- lărgirea sortimentelor produselor şi îmbunătăţirea continuă a acestora;
- folosirea la elaborarea proiectelor pentru noile produse a standardelor
existente;
- reducerea costului comparativ cu produsul similar, îmbunătăţirea indicatorilor
de exploatare, prin prelungire duratei de exploatarea;
- asigurarea concordanţei între indicatorii tehnico-economici ai noilor produse
şi ceriţele consumatorilor;
- folosirea unor proiecte care să asigure protecţie şi securitate a muncii în
timpul exploatării.

132
 Pentru realizarea capacităţilor de producţie este necesară determinarea şi
transformarea produselor finite.
Cu cât timpul de transformare a materiilor prime în produs finit este mai mic cu
atât investiţia se recuperează mai repede.
În folosirea capacitaţilor de producţie se pot determina :
- latura cantitativă;
- latura calitativă.
Factorii de reducere a capacitaţii de producţie:
- timpul necesar pentru schimbarea produselor;
- timp reglare;
- opriri neplanificate;
- opriri planificate pentru reparaţii capitale lipsa părţii componente materiale;
- calitatea materialelor părţi componente necesare;
- timpi de reglare şi ajustare;
- opriri ale producţiei.
Acestea sunt datorate problemelor organizatorice şi problemelor tehnice, legate
de echipamente. Au fost identificate următoarele etape pentru repararea defectelor
ascunse :
- menţinerea unor condiţii de baza pentru echipamente;
- respectarea condiţiilor de operare;
- repararea elementelor deteriorate;
- corectarea deficienţelor de proiectare;
- îmbunătăţirea abilităţilor de operare;
- reducerii de viteză.
Pentru reducerea pierderilor de viteză sunt necesare:
- obţinerea unei viteze standard;
- creşterea vitezei standard;
- obţinerea vitezei din proiect;
- depăşirea vitezei din proiect.

Asimilarea produselor noi impun:

- maşini, utilaje si instalaţii;
- materiale;
- bunuri de consum.
Produsele se pot grupa în două mari categorii noi si modernizate împărţindu-
se în produse noi care se asimilează pe bază de reproducere, pe bază de licenţă sau
documentaţie si pe bază de cooperare-colaborare, pentru produsele modernizate.
Termenul de începere a fabricaţiei se va prevedea prin înscrirea lunii, pentru
maşini, utilaje si trimestrul pentru materiale şi bunuri de consum.
Pentru planificarea asimilării de produse noi se asimilează în fabricaţie,
produse noi si modernizate la care se extinde producţia, valoarea producţiei

133
produselor noi si modernizate. Se pot stabili pentru o anumită perioada o serie de
indicatori pe fiecare subunitate avem:
- valoarea producţiei produselor noi si modernizate pe total;
- ponderea producţiei noi si modernizate în valoare totală a producţiei
marfă;
- ponderea producţiei produselor noi şi modernizate.

6.10. Optimizarea producţiei

Implică analizele şi deciziile pentru echilibrarea capacitaţii de producţie, unui
punct de producţie sau serviciu cu cerea clienţilor . Punctul de producţie sau serviciul
are o anumită capacitate şi poate, sau nu să aibă flexibilitate extinderii sau reducerii
ei in corelaţie cu cererea.

Planificarea estimativă a capacitaţii necesare avem:

- resurse cheie;
- capacităţi;
- ore-om;
- ore utilaj;
- stocuri.
Planificarea estimativă este orientată spre realizarea obiectivelor propuse de
programele aflate în derulare aceasta implicând:
- planificarea capacitaţii de producţie;
- planificarea anticipativă;
- planificarea retroactivă.
Planificarea anticipativă se identifică data cea mai timpurie de începere a
operaţiunii în cauză, prin luarea în considerare a datei de lansare a comenzii
planificate.
Planificarea retroactivă se identifică termenul limită pentru operaţiunea în
cauză şi se foloseşte operaţia timpul conducător al operaţiei pentru calcularea ultimei
date posibile pentru începerea operaţiunii:
- baze de date pentru producţie;
- informaţii despre ansamblu stocurilor;
- informaţii despre lista materialelor;
- fluxul tehnologic de producţie;
- informaţii despre punctele de lucru;
- informaţii despre echipamente.
Sursa de stocuri conţine informaţii despre starea întregului stoc pentru piesele
componente, inclusiv despre stocul curent, necesar alocării, comenzi deschise şi
comenzi planificate .
134
 Informaţii din lista materialelor sunt stocate să asigure apelarea opţiunilor de
materiale disponibile în mod obijnuit într-un sistem listă de materiale.
Informaţii despre fluxul tehnologic de producţie definesc operaţiunile de
producţie sau de asamblare care trebuiesc întreprinse pentru realizarea produsului
finit.
Informaţiile despre punctele de lucru conţin informaţii despre capacitatea
fiecărui punct de lucru.
Informaţii despre echipamente furnizează date despre echipamentele
disponibile asociate cu operaţiuni şi puncte de lucru.

Optimizarea producţiei se bazează pe urmatoarele:

- să conducă organizaţia spre obiectivul producţiei;
- să fie realist;
- să fie imun la anomalii.
Sistemul trebuie să respecte urmatoarele principii:
- nu capacitatea fabricii trebuie echilibrată ci fluxurile;
- utilizarea resurselor care nu sunt locuri înguste nu este determinată de
propriul potenţial, ci de alte restricţii ale sistemului;
- a activa o resursă nu-i sinonim cu a utiliza resursa;
- ora pierdută într-un loc îngust este o oră pierdută pentru întregul sistem;
- ora economisită acolo unde nu este un loc îngust, este o iluzie;
- loturile de transfer pot să nu fie şi de multe ori nu trebuie sa fie egale cu
lotul de producţie;
- mărimea lotului de fabricaţie trebuie sa fie variabilă, nu fixă;
- programele de fabricaţie trebuiesc stabilite ţinând cont simultan de toate
restricţiile;
- ciclul de fabricaţie este rezultatul unui program şi nu poate fi
predeterminat;
- determinarea locurilor înguste.

Obiective strategice
Premisele îmbunatăţirii organizării producţiei industriale
1. Pentru o mai bună organizare a producţiei este necesar:
- organizarea;
- ordinea;
- curaţenia;
- întreţinere;
- disciplina.
Aceste atribuţii trebuiesc să devină obiceiuri ale întregului personal ce
deserveşte întreprinderea
135
 2. Controlul obiectivelor
Obiectivele muncii sunt exprimate cifric, astfel încât se stabileşte clar ce are
de făcut, pâna când şi prin ce mijloace.
3. Polivalenţa şi adaptarea la schimbările în repartiţia personalului
4. Instituirea disciplinei la locul de muncă
În vederea instituirii disciplinei la locul de muncă şi a operaţiilor, care să stea
la temelia acestor măsuri, implementarea acestora nu are nici un semn.
5. Efectuarea operaţiilor pregătitoare
Reducerea timpului de pregătire prin îmbunatăţirea unor scule, dispozitive
speciale, sau a unor metode
6. Întreţinerea şi inspecţia maşinilor şi utilajelor. Sunt efectuate de către
muncitori din secţii, ca o parte a muncii lor.
7. Eliminarea totală a risipei. Eliminarea treptată a risipei, pe cât posibil,
contribuie esenţial atât la mărirea eficienţei muncii, cât şi la reducerea costurilor.

Pentru realizarea acestei cerinţe este necesar:

- specificarea cerinţelor clientului şi conţinutul procesului din proiect;
- limita superioară şi inferioară de control.
Procesul este monotorizat şi performanţele –caracteristicile sale sunt
înregistrate pentru a se asigura că se pot lua acţiuni corective pentru a se corecta şi
restabili procesul.
Cerinţele clientului pentru a menţine sub control trebuiesc cuantificate.
Masurarea se poate concretiza în unităţi de produs, specificaţii tehnologice,
temperatura, ciclii de funcţionare maşini-utilaje care să permită compararea situaţiei
prezente cu situaţia dorită.
Pentru stabilirea unui standard, care trebuie să satisfacă cerinţele clientului,
care trebuie să se bazeze pe cerinţele reale ale clientului.
Stabilirea unui sistem de monotorizare care va înregistra performanţele.
Compararea situaţiei prezente cu cea dorită şi stabilirea conformităţii sau
neconformitaţii cu standardul.
Implicarea unei acţiuni corective efective cînd situaţia prezentă se găseşte în
afara limitelor de control. Acţiunea corectivă este efectivă numai dacă restaureză
situaţia iniţială dorită şi previne reparaţia neconformitaţii

136