CAPITOLUL 7.

ANALIZA STRATEGICĂ A CONCURENŢILOR

POTENŢIALI ŞI A PRODUSELOR DE SUBSTITUŢIE

Posibilitatea apariţiei unor noi concurenţi în cadrul unui domeniu de activitate

sau a unor noi produse care să substituie produsele existente reprezintă un pericol
substanţial pentru întreprinderile existente, care se adaugă forţelor concurenţiale
prezente, ce se manifestă şi influenţează mediul concurenţial al întreprinderii. Faptul
că aceste două elemente nu se manifestă încă în momentul efectuării unei analize,
nu înseamnă că ele trebuie ignorate, întrucât ignorarea lor poate avea efecte
considerabile, în momentul în care din stadiul de pericol posibil ele devin pericol
efectiv.

7.1. Analiza strategică a concurenţilor potenţiali

Noii intraţi într-un domeniu de activitate aduc cu ei noi capacităţi de
producţie, de cele mai multe ori la cele mai înalte performanţe tehnice, dorinţa de a
cuceri rapid o parte de piaţă cât mai importantă şi, frecvent, resurse materiale şi
financiare substanţiale. În consecinţă, poate rezulta o scădere a preţurilor de vânzare
sau o creştere a costurilor întreprinderilor existente pe piaţă, pentru a face faţă
concurenţei noilor competitori şi, în final, o reducere a rentabilităţii de ansamblu a
domeniului respectiv de activitate.
Nu este uşor de prevăzut care ar putea fi concurenţii potenţiali dar, în general,
aceştia pot fi identificaţi printre:
 - întreprinderile situate în afara domeniului de activitate respectiv, dar care
ar putea surmonta foarte bine obstacolele de intrare constituite;
- întreprinderile pentru care o intrare în domeniul respectiv de activitate le
va asigura un efect de sinergie important;
- întreprinderile pentru care o angajare în concurenţa („lupta”) din domeniul
respectiv de activitate reprezintă o extindere a strategiei lor de bază;
- clienţii sau furnizorii importanţi, care pot recurge la strategie de integrare
în amonte sau în aval.

O altă analiză, care se poate dovedi utilă, constă în intuirea acţiunilor de

fuziuni şi achiziţii strategice, acestea, de cele mai multe ori, modificând substanţial
configuraţia concurenţială a domeniului. De exemplu, o fuziune poate propulsa un
concurent slab într-o poziţie dominantă sau relansa concurenţa existentă, iar o
achiziţie a unei întreprinderi marginale de către o întreprindere puternică din afara
domeniului va avea acelaşi efect. Previziunea privind întreprinderile susceptibile de
a proceda la fuziuni sau achiziţii face apel la aceeaşi logică ca şi previziunea privind
noii concurenţi potenţiali.
Trebuie reţinut faptul că simpla posibilitate de apariţie a unor noi producători
este suficientă pentru a influenţa politica producătorilor actuali. Concurenţa
potenţială joacă un rol foarte important pe multe pieţe monopolistice sau
oligopolistice, ea putând conduce întreprinderile existente să-şi limiteze profiturile
realizate pentru a determina potenţialii concurenţi să-şi schimbe hotărârea privind
pătrunderea pe piaţă. Pentru aceasta ele pot practica un preţ scăzut, care va minimiza
profitul pe termen scurt, pot efectua importante cheltuieli de cercetare-dezvoltare
pentru păstrarea avansului tehnologic, creşte cheltuielile cu publicitatea (deşi nu ar
avea nici o justificare imediată) pentru a crea bariere pe piaţă etc.
 Având în vedere consecinţele care rezultă prin intrarea în sector a unor noi
concurenţi, întreprinderile existente trebuie să prevadă pericolul pe care pot să-l
reprezinte aceştia şi să ia o serie de măsuri pentru a preîntâmpina sau a limita accesul
unor noi concurenţi.
Aceste măsuri vizează două aspecte, şi anume:
- posibilitatea „ridicării” unor bariere de intrare în sector, precum şi a unor
bariere de ieşire din vechiul sector, în scopul descurajării noilor
concurenţi potenţiali;
- măsuri de ripostă la intrarea în sector a unui nou concurent.

7.1.1. Barierele de intrare pe piaţă: definire şi tipologie

Bariera de intrare reprezintă un obstacol legat de natura activităţii sau

rezultatul acţiunii voluntare sau involuntare a uneia sau mai multor întreprinderi
existente deja pe piaţă, împiedicând mai mult sau mai puţin eficient concurenţa
potenţială să se exercite pe această piaţă.
În general, şase mari categorii de bariere de intrare pot fi întâlnite, şi anume:
Costurile de transfer. Reprezintă costurile imediate pe care producătorul
trebuie să le suporte pentru a trece de la o activitate la alta. Această barieră poate să
fie de ordin pur psihologic şi legată de imaginea deja formată despre o anumită
marcă, dar ea poate reprezenta o cheltuială importantă în momentul în care adoptarea
de produse de o altă marcă (de la un alt furnizor) necesită adaptarea altor factori de
producţie.
Principalele categorii de cheltuieli care stau la baza formării costului de
transfer sunt:
- costurile privind modificarea produsului pentru ca acesta să corespundă
cerinţelor noii pieţe;
 - costuri privind verificarea sau certificarea produsului pentru asigurarea că
el corespunde scopului urmărit;
- costuri privind investiţiile efectuate pentru achiziţionarea unor noi
echipamente necesare producerii noilor produse;
- costuri privind reorganizarea sistemului logistic;
- costuri privind eventualele compensaţii plătite pentru ruperea relaţiilor
contractuale cu vechile pieţe;
- alte costuri suplimentare suportate de producător ca urmare a schimbării
pieţei, a furnizorilor etc. (de exemplu, în industria siderurgică schimbarea
furnizorului de materii prime poate atrage după sine o creştere a
cheltuielilor cu energia electrică pentru consum tehnologic).

În consecinţă, costul de transfer constituie o barieră de intrare în măsura în

care noul intrat pe piaţă trebuie să ofere avantaje imediate şi inedite (în termeni de
calitate, preţ etc.) pentru atragerea clientelei întreprinderilor rivale şi cucerirea unei
părţi de piaţă. Aceste costuri vor fi cu atât mai mari cu cât produsul se situează în
faza de demaraj a ciclului de viaţă, când, aşa cum se cunoaşte, întreprinderea este
pusă şi în faţa unor cheltuieli specifice acestei faze (cheltuieli de cercetare-
dezvoltare, cheltuieli de investiţii pentru obţinerea unui nou produs, cheltuieli de
lansare şi impunere pe piaţă a noului produs etc.).

Efectul de experienţă. Aşa cum s-a mai arătat, fenomenul de experienţă este
un fenomen foarte general, el se aplică la fel de bine indivizilor, verigilor de
producţie sau întreprinderii, în ansamblul ei, şi se bazează pe observaţia următoare:
când se începe fabricarea unui produs, se manifestă un fenomen de ucenicie sau de
familiarizare, iar pe măsură ce experienţa practică creşte, timpul de fabricaţie se
reduce şi costul de producţie se diminuează. Procentul de experienţă corespunde
procentului de reducere al costului de producţie, în situaţia unei producţii cumulate
duble.
Efectul de experienţă constituie un avantaj în materie de costuri pentru
întreprinderile deja existente pe piaţă faţă de rivalii lor potenţiali.
În capitolul 3 al lucrării sunt tratate pe larg aspectele legate de fenomenul de
experienţă.

Accesul la reţeaua de distribuţie. Această barieră se asociază diferitelor

dezavantaje în materie de cost, în măsura în care ea necesită, pentru a fi surmontată,
aplicarea unei politici specifice.
În măsura în care întreprinderile deja existente îşi desfac produsele prin
diferite reţele de distribuţie, noua întreprindere ar trebui să determine aceste reţele
să accepte şi produsul său, acordându-le anumite avantaje. De exemplu,
producătorul unui nou produs alimentar, care se va adresa unui supermarket pentru
desfacerea produsului său, va trebui să-l determine pe acesta să-i pună la dispoziţie
spaţiu în raioanele sale, fapt deosebit de dificil şi care face obiectul unei lupte
concurenţiale acerbe, recurgându-se la un întreg arsenal de mijloace (preţ
promoţional, reclamă comună etc.), toate acestea în scopul intensificării vânzărilor
în favoarea comerciantului. Rezultatul acestui demers va fi diminuarea profiturilor
întreprinderii producătoare. Mai mult decât atât, concurenţii existenţi pe piaţă pot
întreţine relaţii privilegiate cu reţelele de distribuţie, pot avea legături de
exclusivitate sau pot să acapareze total reţeaua de distribuţie, şi, în acest caz,
obstacolul este acela că noul intrat va trebui să-şi creeze propria sa reţea de
distribuţie pentru desfacerea produselor sale (de exemplu, firma Timex pentru
desfacerea produselor sale de ceasornicărie a trebuit să-şi înfiinţeze propria sa reţea
de distribuţie), fapt ce implică costuri substanţiale.
 Acest obstacol nu se manifestă în toate cazurile, o întreprindere care se
diversifică poate avea o reţea de distribuţie pentru celelalte activităţi ale sale care
poate să fie utilizată şi pentru noile produse (de exemplu, firma Panasonic în
momentul în care s-a diversificat pe produse de uz casnic a utilizat propria reţea de
distribuţie deja creată pentru produsele electronice şi pentru desfacerea noilor
produse).

Existenţa unei rezerve de capacitate de producţie. Prezenţa pe piaţă a unei

întreprinderi având o rezervă de capacitate de producţie relativ importantă constituie
o barieră de intrare în măsura în care aceasta reprezintă o posibilitate imediată a
acestor întreprinderi de saturare a pieţei, în condiţiile în care se înregistrează o
creştere a cererii. Noul intrat nu poate avea speranţa compensării acestui obstacol
decât oferind un avantaj inedit clientelei.

Nevoile de capital. În momentul lansării pe piaţă întreprinderea trebuie să

dispună de resurse financiare considerabile pentru a face faţă concurenţei. În
consecinţă, la necesităţile mari de capital legate de activitatea de cercetare-
dezvoltare şi investiţii pentru obţinerea noului produs se adaugă cele legate de
publicitate agresivă, promovare, pierderi de demaraj etc., ori lipsa capitalului necesar
suportării acestor cheltuieli poate constitui o veritabilă barieră de intrare.
De exemplu, în domeniul fotocopiatoarelor, Xerox a creat un important
obstacol de intrare, din punct de vedere al capitalului necesar, în momentul în care a
optat pentru închirierea fotocopiatoarelor în locul vânzării directe a acestora, această
politică mărind puternic nevoile de fond de rulment.
Nevoile mari de capital necesitate de unele domenii de activitate (cum ar fi
cel al ordinatoarelor sau cel al extracţiei de minereuri, ca să dăm două exemple
extreme din punct de vedere al tehnicităţii lor) limitează numărul potenţialilor intraţi.
Acest fapt poate fi amplificat şi de situaţia în care accesul pe piaţa de capital este
dificil sau capitalul necesar nu poate fi procurat decât cu dobânzi foarte mari, ca
urmare a riscului sporit pe care îl prezintă noile întreprinderi.

Politica guvernului şi reglementările existente. Acestea reprezintă ultima

mare sursă de obstacole la intrarea pe piaţă. Statul poate limita sau interzice intrarea
în anumite sectoare prin diferite restricţii sau cerinţe impuse întreprinderilor cum ar
fi obligaţia de a avea o licenţă, limitarea accesului la diferite categorii de resurse
materiale, sau prin diferite alte reglementări din cadrul unor sectoare de activitate.
Aceste bariere sunt mult mai subtile fiindcă ele provin din diferite
reglementări cum ar fi: norme de poluare, reglementări privind eficienţa, privind
calitatea şi securitatea produsului etc. De exemplu, obligaţiile privind poluarea pot
determina o creştere a capitalului necesar la intrare, complică tehnologia de
producţie sau determină modificarea instalaţiilor. De asemenea, normele de
verificare impuse produselor, frecvente în sectorul alimentar şi sectoarele de produse
vizând sănătatea oamenilor, implică termene mari de obţinere a aprobărilor necesare,
care nu numai că măresc costurile de intrare, dar permit întreprinderilor existente să
se informeze cu privire la noii intraţi potenţiali, să cunoască complexitatea
produsului noului concurent, elemente ce le va uşura formularea unei strategii în
vederea ripostei.

7.1.2. Barierele de ieşire de pe piaţă: definire şi tipologie

Bariera de ieşire de pe piaţă reprezintă un obstacol legat de natura activităţii

desfăşurate sau rezultatul acţiunii voluntare sau involuntare a unor persoane sau
organisme împiedicând mai mult sau mai puţin eficient ieşirea de pe piaţă a
întreprinderii, menţinând-o în sectoarele în declin.
 Distincţia între barierele de intrare şi cele de ieşire nu este atât de tranşantă
cum ar părea într-o primă analiză. Astfel, prezenţa unor costuri nerecuperabile
îndeosebi la ieşirea de pe piaţă constituie în acelaşi timp o barieră de ieşire, dar şi
una de intrare. Se poate lua decizia de a nu intra într-un anumit sector de activitate
pe considerentul că, odată intrat, este foarte dificilă ieşirea din sector.
O clasificare a barierelor de ieşire de pe piaţă, propusă de M. Porter este
următoarea [79]:
Active durabile şi specializate. Ieşirea de pe piaţă poate fi frânată pe motivul
că activele deţinute de întreprindere (activele fixe, activele circulante sau amândouă)
sunt foarte specializate în sectorul de activitate, legate de un anumit tip de activitate
sau un amplasament determinat şi, în consecinţă, dificil de revândut în afara
sectorului. De exemplu, o instalaţie de fabricare a acetilenei nu numai că nu poate fi
utilizată în afara sectorului respectiv de activitate, dar demontarea şi transportul
acesteia ar implica efectuarea unor cheltuieli care ar putea depăşi valoarea rămasă a
instalaţiei.
În cazul în care întreprinderea deţine active durabile şi specializate ieşirea de
pe piaţă nu se poate realiza fără a se înregistra o pierdere importantă, fapt ce
determină rămânerea pe pieţele în declin, cu toate că se înregistrează pierderi, pentru
simplul motiv că pierderile înregistrate sunt mult mai reduse decât în cazul ieşirii de
pe pieţe.
Costurile fixe de ieşire. Rareori ieşirea de pe piaţă nu antrenează un anumit
volum de costuri legate de acordurile salariale, de supravieţuirea activităţii
anterioare (asigurarea pieselor de schimb, menţinerea service-ului după vânzare
etc.). De asemenea, întreprinderea poate avea angajate contracte pe termen lung cu
furnizorii şi clienţii săi, iar ruperea acestora în momentul ieşirii poate antrena plata
unor despăgubiri compensatorii de un nivel ridicat.
 Nu de puţine ori, alături de aceste costuri vizibile de ieşire există o serie de
costuri ascunse. În momentul în care decizia de ieşire de pe piaţă este cunoscută,
salariaţii, în absenţa unui factor motivator, au tendinţa să-şi reducă productivitatea,
vor manifesta dezinteres, iar rezultatele financiare ale întreprinderii se vor deteriora.
De asemenea, furnizorii vor manifesta un interes mai scăzut în îndeplinirea
obligaţiilor contractuale ştiind că relaţiile comerciale vor înceta, iar clienţii se vor
retrage rapid din afaceri. Toate aceste aspecte sunt susceptibile de a mări pierderile
înregistrate în ultimele luni de activitate şi se pot constitui în costuri de ieşire
importante.
Obstacole strategice de ieşire. În cazul unor întreprinderi diversificate alături
de obstacolele de natură pur economică putem întâlni obstacole ţinând de importanţa
sectorului de activitate în ansamblul strategiei întreprinderii.
M. Porter descrie trei tipuri de obstacole strategice de ieşire de pe piaţă [79]:
Corelaţiile între sectoarele de activitate ale întreprinderii. Aceste
intercorelaţii între diferitele sectoare de activitate ale unei firme diversificate
prezintă diverse implicaţii strategice. Astfel, în cadrul unei întreprinderi diversificate
este posibil ca sectorul de activitate, la care întreprinderea vrea să renunţe, să facă
parte dintr-o strategie globală implicând un grup de sectoare de activitate, iar
abandonul său ar putea pune în pericol realizarea obiectivelor acestei strategii. De
asemenea, în cazul în care sunt create relaţii între diferitele sectoare de activitate ale
întreprinderii, ieşirea de pe unul din aceste sectoare poate determina o creştere a
costurilor în alte sectoare. În acelaşi timp, angajarea în diferite activităţi poate
conferi întreprinderii o anumită reputaţie (imagine de marcă), iar preţul renunţării la
anumite activităţi poate fi deteriorarea imaginii sale. În sfârşit, ieşirea dintr-un sector
de activitate poate deteriora relaţiile viitoare ale întreprinderii cu reţelele de
distribuţie, cu unii clienţi şi furnizori, în cazul când aceste relaţii vizează mai multe
activităţi ale întreprinderii. Astfel, o întreprindere care întrerupe relaţiile de vânzare
ale unui produs către un client ca urmare a ieşirii de pe piaţă poate pierde şi vânzările
altor produse la acest client.
Accesul pe pieţele financiare. Ieşirea dintr-un sector de activitate poate fi
considerată de partenerii financiari ai întreprinderii drept un simptom al deteriorării
situaţiei sale financiare, fapt ce va determina în viitor un risc în ce priveşte accesul
pe piaţa financiară.
Integrarea verticală. Dacă sectorul de activitate este integrat în amonte sau
aval cu alte sectoare de activitate ale întreprinderii, această integrare poate constitui
un obstacol de ieşire în măsura în care ieşirea dintr-un sector integrat determină un
efect negativ de propagare în lanţ în toate celelalte sectoare.
Obstacole de informare. În situaţia în care un sector de activitate este legat
de alte sectoare de activitate ale întreprinderii, este foarte dificil de realizat o
informare clară asupra rezultatelor reale ale fiecărui sector. Este posibil ca rezultatele
mediocre ale anumitor sectoare să fie mascate de rezultatele foarte bune ale altor
sectoare cu care acestea sunt în legătură şi, în consecinţă, întreprinderea să nu poată
justifica economic decizia sa de ieşire de pe piaţă.
Bariere aparţinând managerilor. Aceste obstacole, aşa cum a rezultat din
toate studiile întreprinse, sunt adesea legate de aspecte afective sau de prestigiul
ocupării unei funcţii într-un anumit sector, însă de multe ori ele pot rezulta şi din
incapacitatea managerilor de a se adapta schimbărilor.
Bariere politice şi sociale. Acţiunile organelor politice sau sociale (sindicate),
îndeosebi în perioade de criză, constituie adesea o frână pentru închiderea
întreprinderilor, mai cu seamă în sectoarele considerate „sensibile” pentru motive
foarte diverse (evitarea unor fenomene sociale de amploare, faptul că în localitatea
respectivă este singura întreprindere etc). Aceste obstacole sunt sub forma unor
reglementări, care pot să fie asociate cu subvenţii pentru continuarea activităţii.
 7.1.3. Analiza domeniilor de activitate în funcţie de barierele de intrare
şi ieşire

Existenţa barierelor de intrare şi ieşire reprezintă un fapt care apără

întreprinderile existente de concurenţi potenţiali. Aceştia din urmă, în elaborarea
strategiei lor de intrare vor trebui să ţină cont de aceste bariere, însă eficacitatea lor
este variabilă în funcţie de domeniul de activitate, de potenţialul firmei care doreşte
să intre şi de modalitatea de intrare în noul domeniu de activitate.
Este interesant de analizat un domeniu de activitate pornind de la cele două
categorii de bariere, cu atât mai mult cu cât ele sunt adesea legate. Această analiză
oferă o primă viziune asupra situaţiei concurenţiale şi a nivelului de rentabilitate
ale domeniului respectiv de activitate, aspecte esenţiale ale elaborării strategiei.
Pornind de la gruparea celor două categorii de bariere în „ridicate” şi
„scăzute”, rezultă următoarea matrice (figura 7.1.): [15]
Scăzute
Bariere de intrare

Scăzută şi Scăzută, dar

instabilă stabilă
Ridicate

Ridicată şi Ridicată, dar

instabilă stabilă

Ridicate Scăzute
Bariere de ieşire
Figura 7.1
 În situaţia în care nivelul celor două categorii de bariere este scăzut,
rentabilitatea va fi scăzută dar stabilă. Scăzută deoarece, în situaţia în care ar exista
semnale pentru o rentabilitate ridicată, s-ar înregistra o pătrundere de noi concurenţi
(având în vedere nivelul redus al barierelor de intrare), fapt ce ar înviora concurenţa
şi rivalitatea şi, în consecinţă, ar readuce profiturile la un nivel scăzut. Rentabilitatea
este stabilă pentru că nivelul redus al barierelor de ieşire constituie o garanţie a
eliminării producătorilor marginali a căror rentabilitate este zero sau negativă,
această eliminare având drept efect reconstituirea potenţialului de rentabilitate a
domeniului. Această configuraţie de bariere este tipică industriei artizanale, în care
sunt foarte frecvente intrările şi ieşirile în şi din domeniile de activitate specifice
acestui tip de industrie.
Dacă cele două categorii de bariere sunt ridicate, rentabilitatea va fi ridicată,
dar instabilă. Ridicată deoarece domeniul respectiv de activitate este protejat foarte
bine de pericolul pătrunderii unor noi concurenţi, dar instabilă pentru că în situaţia
în care cererea scade concurenţa se va intensifica de maniera menţinerii tuturor
producătorilor pe piaţă (având în vedere nivelul ridicat al barierelor de ieşire).
Această situaţie este caracteristică industriilor grele, de exemplu rafinării, combinate
chimice etc.
Cea mai bună situaţie pentru managementul întreprinderii este evident cea în
care barierele de intrare sunt ridicate, în timp ce cele de ieşire sunt scăzute.
Rentabilitatea va fi ridicată, ţinând cont de slaba ameninţare a unor noi concurenţi,
iar dacă un „accident” se produce şi rentabilitatea scade, ieşirea de pe piaţă se poate
realiza fără dificultate. Această situaţie este caracteristică industriei farmaceutice.
Ultimul caz, cu siguranţă cel mai puţin atractiv, este acela în care nivelul
barierelor de intrare este scăzut, iar cel al barierelor de ieşire este ridicat. În aceste
situaţii nivelul rentabilităţii este scăzut şi instabil. Întreprinderile aparţinând acestor
domenii de activitate nu pot niciodată afişa o rentabilitate ridicată deoarece
ameninţarea unor noi concurenţi le descurajează. În plus, dacă rentabilitatea
domeniului scade această tendinţă este de durată îndelungată, deoarece nivelul
ridicat al barierelor de ieşire nu permite o selecţie a concurenţilor. În această
categorie intră industriile „strategice”, un caz tipic reprezentându-l siderurgia, în
care, aşa cum s-a precizat şi în capitolul 9 al lucrării, influenţa statului este foarte
mare, guvernele tuturor ţărilor „dorind” propria lor siderurgie, oricare ar fi preţul.

7.1.4. Măsuri de ripostă la intrarea în sector a unui nou concurent

Ameninţarea efectivă pe care noii concurenţi o reprezintă pentru

întreprinderile existente depinde şi de reacţia la care aceştia se aşteaptă din partea
concurenţilor existenţi. Dacă noul concurent se aşteaptă ca întreprinderile existente
să acţioneze viguros, dur, la intrarea sa, evident că va fi mai puţin tentat să intre.
În general, efectul reacţiilor probabile ale întreprinderilor existente este însă
adesea neglijat în decizia de intrare, ori plecând de la acest aspect, pentru a preveni
o intensificare a concurenţei prin intrarea unor noi concurenţi, întreprinderile
existente trebuie, prin orice modalitate, să-şi arate dezacordul (de ce nu , chiar
ostilitatea) faţă de orice intrare în sector a unui nou concurent. Nu rare sunt situaţiile
în care intrarea unui nou concurent este considerată de managementul
întreprinderilor existente (îndeosebi în cazurile în care ele activează numai într-un
singur domeniu pe o perioadă îndelungată) ca un afront, ca o nedreptate, iar
atitudinea acestora poate conduce la o reacţie explozivă faţă de o manevră de intrare
pe piaţă. Cel care are intenţia să intre trebuie să ştie că îl aşteaptă o ripostă de
anvergură pentru că:
- trecutul evidenţiază doar reacţii viguroase faţă de cei care au vrut să intre;
 - întreprinderile existente dispun de resurse importante pentru a putea
reacţiona;
- întreprinderile existente sunt foarte angajate în domeniul respectiv de
activitate, sunt conştiente că intrarea unor noi competitori va determina o
scădere a vânzărilor şi a rentabilităţii lor (în condiţiile în care nu se
înregistrează o creştere spectaculoasă a cererii, situaţie foarte puţin
întâlnită) şi, în consecinţă, sunt dispuse să-şi mărească cheltuielile pentru
a riposta.

Condiţia intrării într-un domeniu de activitate poate să se rezume la conceptul

„preţ de descurajare la intrare” impus de întreprinderile existente. Acest „preţ de
descurajare” cuprinde costurile antrenate de condiţiile curente de producţie şi
vânzare plus costurile pe care noul intrat le prevede pentru a face faţă barierelor de
intrare şi acţiunilor de ripostă ale întreprinderilor existente. Dacă nivelul preţului
curent pe piaţă este superior „preţului de descurajare”, concurenţii potenţiali prevăd
că intrând în acel domeniu de activitate vor putea obţine profituri, şi pe această bază
se vor decide să intre. Un nivel al preţului curent sub nivelul „preţului de
descurajare”, de cele mai multe ori, poate constitui un argument suficient pentru a
renunţa la decizia de intrare pe piaţă.
În consecinţă, întreprinderile existente pe piaţă pot suprima ameninţarea
reprezentată de concurenţii potenţiali dacă reduc preţul produselor sub nivelul
ipotetic al „preţului de descurajare”. În afara acestei reacţii foarte frecvente de
reducere a preţului, alte măsuri de ripostă constau în: creşterea agresivităţii în
activitatea de comercializare (publicitate agresivă fără o justificare imediată,
promovări speciale, extinderea termenelor de garanţie, facilităţi de plată etc),
îmbunătăţiri ale calităţii produsului cu menţinerea preţului iniţial, acţiuni de
integrare verticală etc.
 Aceste acţiuni trebuie să fie cu atât mai evidente, cu cât pericolul intrării în
sector a unor noi concurenţi este mai mare, iar acest pericol este mare în situaţiile în
care:
- se înregistrează o creştere lentă a domeniului, iar intrarea unor noi
concurenţi va determina o scădere a nivelului absolut al vânzărilor
întreprinderilor existente;
- în cazul domeniilor în care se produc produse de bază (uzuale), unde nu se
poate vorbi de o fidelitate a cumpărătorului faţă de marcă, iar intrarea unor
noi concurenţi are toate şansele să determine o reducere a preţului;
- costurile fixe sunt ridicate, iar intrarea unor noi concurenţi poate determina
o scădere a gradului de utilizare a capacităţilor de producţie ale
întreprinderilor existente, şi implicit, o reducere a profiturilor pe termen
lung, de unde necesitatea unor acţiuni de represalii pentru a împiedica
intrarea unor noi concurenţi;
- domeniul de activitate este foarte concentrat. În aceste domenii intrarea
unui nou concurent nu poate să rămână neobservată şi ea ar putea înrăutăţii
de o manieră semnificativă poziţia uneia sau a mai multor întreprinderi
deja implantate pe piaţă. Într-un domeniu dispersat, noul intrat poate avea
efecte asupra mai multor întreprinderi, însă efecte marginale, astfel încât
nici una să nu fie suficient de atinsă pentru a se justifica o măsură de
prevenire sau ripostă;
- întreprinderile existente acordă o importanţă strategică poziţiei lor în
domeniul de activitate respectiv. Această importanţă poate privi
menţinerea părţii de piaţă, dependenţa de alte activităţi desfăşurate în alte
domenii de activitate etc.
 7.2. Analiza strategică a produselor de substituţie

Fenomenul de substituire reprezintă o consecinţă a evoluţiei tehnologice,

inovaţia tehnologică fiind cea care determină acest fenomen, antrenând înlocuirea
produselor existente cu produse obţinute prin tehnologii diferite şi, plecând de la
produse, înlocuirea domeniilor de activitate existente cu domenii noi.
Substituirea se poate produce de o manieră mai mult sau mai puţin progresivă,
ea poate fi brutală provocând dispariţia unor activităţi într-un termen foarte scurt şi,
drept urmare, dispariţia sau reconversia întreprinderilor existente. Unul dintre
exemplele cele mai cunoscute ale acestui fenomen de substituire este cel al riglelor
de calcul înlocuite în numai doi-trei ani, la mijlocul anilor şaptezeci, de
calculatoarele de buzunar, dezvoltate pe baza unei tehnologii total distinctă de cea a
riglelor de calcul. De asemenea, evoluţia tehnologică din industria de ceasornicărie,
din aceeaşi perioadă, concretizată prin apariţia ceasurilor cu quartz, cu afişaj numeric
şi electronic, a determinat nu numai un fenomen de substituire a celebrelor ceasuri
mecanice, dar şi o relansare a activităţii acestui domeniu.
Însă fenomenul de substituire poate fi şi de lungă durată, îndeosebi dacă
produsele de substituire întâlnesc obstacole în pătrunderea lor pe piaţă.
Toate întreprinderile dintr-un domeniu de activitate sunt, în sensul larg al
termenului, în concurenţă directă cu întreprinderile care fabrică produse de
substituire. Produse de substituţie sunt considerate, în primul rând, produsele
de acelaşi fel cu produsele existente, dar care înregistrează o evoluţie în
raportul performanţă/preţ faţă de ale produselor existente şi, în al doilea rând,
produse complet diferite, dar care satisfac aceleaşi necesităţi şi care pot concura
produsele existente având în vedere raportul performanţe/preţ.
Identificarea produselor de substituţie constă în cercetarea produselor care pot
îndeplini aceeaşi funcţie cu produsul analizat, această sarcină implicând multă
ingeniozitate şi poate conduce analistul în domenii de activitate foarte îndepărtate
domeniului de plecare.
Noţiunea de elasticitatea cererii permite şi măsurarea legăturilor care există
între două produse. Pentru aceasta se va măsura elasticitatea cererii unui produs X
în funcţie de preţul altui produs Y (E C x / Py ) , conform relaţiei:

∆Cx
Cx ∆ C x Py ∆ C x Py
E C x / Py = = ⋅ = ⋅
∆ Py C x ∆ Py ∆ Py C x
Py

în care:
- Cx = nivelul cererii produsului X înaintea modificării preţului produsului
Y;
- ΔCx = variaţia cererii produsului X ca urmare a modificării preţului
produsului Y;
- Py = preţul iniţial al produsului Y;
- ΔPy = variaţia preţului produsului Y.

În cazul în care elasticitatea cererii produsului X în funcţie de preţul

produsului Y este pozitivă, cele două produse sunt substituibile, consumatorul
consideră că poate înlocui produsul X cu produsul Y, produsele fiind în concurenţă.
Analiza clasică de evaluare a ameninţării efective pe care o prezintă produsele
de substituţie constă în compararea raporturilor performanţe/preţ pentru toate
produsele susceptibile să răspundă la nevoi similare cu cele la care răspund
produsele analizate.
În momentul în care ameninţarea de substituire a produselor unui sector se
manifestă de o manieră concretă asistăm foarte adesea la un fenomen general de
apărare a sectorului ameninţat. În general, mijloacele de care dispun întreprinderile
de a „lupta” împotriva produselor de substituţie sunt foarte reduse şi de cele mai
multe ori ineficiente. Întrebarea care se ridică este: trebuie întreprinderea să se
angajeze într-o „luptă” împotriva produselor de substituţie? Răspunsul nostru este
că ea nu trebuie să-şi concentreze eforturile spre acest aspect, nu are cum şi nici nu
este normal să se opună evoluţiei tehnologice, să ridice „bariere” împotriva ei. Ceea
ce trebuie să conştientizeze foarte clar managementul oricărei întreprinderi,
indiferent de domeniul în care activează, este faptul că, la un moment dat,
produsele sale pot fi ameninţate de produse de substituţie, care satisfac aceleaşi
necesităţi sau, chiar mai mult, pot să apară noi produse care să modifice
necesităţile consumatorilor, de unde riscul renunţării acestora la vechile
produse.
O reacţie de apărare a domeniului de activitate ameninţat, printr-o reducere a
preţului, o politică comercială mai agresivă etc. (în general măsurile de apărare sunt
aceleaşi ca şi în cazul ameninţării unor noi concurenţi), este adesea efemeră şi
prezintă riscul lipsirii întreprinderilor în cauză de resurse indispensabile unei
reconversii a activităţii prezente. Singura şansă de a face faţă pericolului exercitat de
produsele de substituire este inovaţia tehnologică, care poate avea ca efect reducerea
costurilor sau îmbunătăţirea performanţelor produsului (aceste două aspecte
neexcluzându-se reciproc), fapt ce permite întreprinderii să răspundă de o manieră
durabilă ameninţării substituirii.