CAPITOLUL 2

MEDIUL CONCURENŢIAL AL FIRMEI

2.1. Mediul ambiant al firmei

Activitatea unei firme este rezultatul, pe de o parte a propriei activităţi, iar pe de

altă parte al influenţelor externe pe care le suportă. Aceasta înseamnă că firma îşi
desfăşoară activitatea în cadrul unui mediu ambiant, care îi este specific.
În general, prin mediul ambiant se înţelege ansamblul firmelor, organizaţiilor
şi indivizilor, precum şi ansamblul factorilor care influenţează sau pot influenţa
comportamentul unei firme.
Referitor la mediul ambiant al firmei, în literatura de specialitate există două
abordări:
Teoria macroeconomică apreciază că însăşi firma este o componentă a mediului
său ambiant.
Abordarea microeconomică apreciază că mediul ambiant este definit numai prin
influenţele care vin din exteriorul firmei. Deci, mediul firmei poate fi segmentat în:
micro şi macromediu, pe de o parte şi în mediul intern şi în mediul extern, pe de altă
parte.
Micromediul – cuprinde în general mediul intern şi ansamblul întreprinderilor,
organizaţiilor şi indivizilor din cadrul mediului extern – în general variabile
controlabile.
Macromediul – cuprinde în general variabilele necontrolabile, care se
grupează în: mediul economic, geografic, natural, tehnologic, cultural şi politico-
legislativ.

1
 Mediul intern – se referă la ansamblul influenţelor care sunt controlabile şi
care îşi au cauzele în interiorul firmei.
Mediul extern – se referă la ansamblul influenţelor care îşi au cauzele în
exteriorul firmei.
În cadrul micromediului extern, firma intră în relaţii cu celelalte entităţi – relaţii
care sunt definite în general prin relaţiile de piaţă, ce apar în funcţionarea firmei.
Dimensiunea şi fizionomia relaţiilor de piaţă poate fi evaluată din mai multe
puncte de vedere:
- al factorilor generali specifici;
- al factorilor obiectivi şi subiectivi;
- al factorilor exogeni şi endogeni firmei etc.
Pe de altă parte, relaţiile de piaţă pot să fie relaţii de concurenţă propriu-zisă
şi/sau relaţii de alianţă. Indiferent de tipul relaţiilor, acestea sunt relaţii concurenţiale,
fiecare partener căutând să obţină un efect de sinergie cât mai bun (un rezultat cât mai
bun).
Existenţa relaţiilor concurenţiale este impusă de:
- aspiraţiile şi interesele diferite ale firmelor;
- libertatea de acţiune a acestora;
- interesele şi aspiraţiile pieţei, care definesc segmente de piaţă diferite;
- existenţa unui mediu ambiant, cu anumite reglementări care impun un anumit
răspuns, comportamente diferite din partea firmelor, mai ales din punct de
vedere economic.

Rezultatele obţinute în urma unor strategii vor depinde în mod hotărâtor de

capacitatea şi capabilitatea firmei de a valorifica (evita) oportunităţile (ameninţările)
prin intermediul atuurilor de care dispune.

2
2.2. Mediul concurenţial – necesitatea unei analize strategice

Mediul concurenţial al firmei este în principiu mediul extern al acesteia, deşi

există situaţii în care un anumit fel de concurenţă se manifestă şi în interiorul firmei,
concurenţă care este mai evidentă în cadrul grupurilor (holdingurilor).
Problema care se pune nu este una a demonstrării necesităţii analizei strategice
a mediului concurenţial, ci aceea a locului (priorităţii) pe care să o ocupe în analiză. În
general, managementul firmelor ce funcţionează în starea de spirit specifică unei
economii de producţie, pune accentul pe identificarea şi evaluarea punctelor tari şi
slabe ale firmei, apreciate bineînţeles şi prin criteriile impuse de mediul extern şi pe
această bază trecându-se la elaborarea strategiilor. Managementul specific firmelor ce
îşi desfăşoară activitatea în spiritul economiei de piaţă pune accentul pe identificarea
prioritară a caracteristicilor mediului extern şi apoi în funcţie de atuurile firmei se trece
la elaborarea noilor strategii.
Apreciem că a doua abordare este mai eficace, cel puţin pentru că:
– au mai rămas foarte puţine activităţi în care să se recomande economia de
producţie;
– evaluarea acţiunilor trebuie să se facă în raport cu anumite criterii – care nu pot
fi identificate decât din mediul concurenţial (extern): clienţi, furnizori,
concurenţi etc.
– concurenţa a devenit atât de puternică încât raţiunea de a exista a unei firme
constă în satisfacerea unei nevoi care se găseşte pe piaţă şi nu în realizarea unei
producţii.

În concluzie, analiza mediului concurenţial este oportună şi prioritară pentru

două cauze esenţiale:
1. pentru a identifica şi a evalua oportunităţile şi ameninţările şi pe această bază să
se evalueze punctele tari şi slabe ale firmei;

3
 2. pentru a identifica şi evalua variantele de acţiune strategică şi pe această bază să
se aleagă strategia firmei.

Procesul de analiză şi elaborare al unei strategii va fi diferit după cum

întreprinderea gestionează o activitate sau un portofoliu de activităţi. Schematic, acest
proces poate fi reprezentat astfel (figura 2.1) [2]:

FIRMA Alternative MEDIUL

– Puncte tari – Oportunităţi

– Puncte slabe – Ameninţări

Aşteptări Strategie Aşteptări

a) în cazul unei singure activităţi

Puternică

Investeşte şi/sau
Dezvoltă
ATRACŢIA
MEDIULUI

Abandonează
Slabă

Abandonează Rentabilizează

Slabe Puternice

ATUURI

b) în cazul unui portofoliu de activităţi

Figura 2.1

4
2.3. Tipologia mediilor concurenţiale

Înainte de a începe un diagnostic detaliat, se impune determinarea tipului de

mediu şi aceasta deoarece:
- există comportamente specifice diferitelor tipuri de medii concurenţiale;
- există metode de identificare şi evaluare a factorilor de influenţă specifice
mediilor concurenţiale;
- există analogii în procesul de diagnosticare şi formulare a strategiilor,
specifice mediilor concurenţiale.

Literatura de specialitate a impus mai multe clasificări ale mediilor concurenţiale,

cele mai semnificative fiind: [15]
- Tipologia Michäel Porter;
- Tipologia Boston Consulting Group;
- Tipologia Francis Bidault.

Tipoligia M. Porter rezultă din folosirea a trei criterii de bază: [78]

1. concentrarea;
2. starea de maturitate;
3. gradul de globalizare.

Combinând cele trei criterii se pot obţine nouă tipuri de medii concurenţiale –
industrii conform M. Porter (tabel 2.1):
Tabel 2.1
Concentrarea Gradul de
Tip
Fragmentare Concentrare globalizare
Emergenţă 1 2 3
Maturizare 4 5 6
Declin 7 8 9

5
 Tipologia Boston Consulting Group se bazează pe două criterii: numărul de
surse de diferenţiere şi numărul şi importanţa surselor de avantaj competitiv. În acest
caz rezultă patru tipuri de medii concurenţiale (tabel 2.2):
Tabel 2.2
Surse de diferenţiere

multiple

„Fragmentat” „Specializat”

„De masă”
reduse

„Impas”
(Volum)

reduse puternice

Surse de avantaj

Tipologia Francis Bidault propune o grupare, pe care o apreciem că răspunde

foarte bine modului nostru de abordare al diagnosticării mediului concureţial.
Astfel Francis Bidault împarte în primul rând mediile concurenţiale în două mari
tipuri [15]:
- tipuri clasice;
- tipuri politice.
Tipurile clasice – sunt specifice unor evaluări exclusiv pe criterii economice şi
tehnice.
Tipurile politice – sunt specifice unor evaluări şi în funcţie de implicarea puterii
publice (Statul). Deci tipurile politice se referă în principiu la industriile publice, dar
nu numai, având în vedere că şi în firmele proprietate particulară Statul se implică din
anumite considerente.

6
 2.3.1. Tipurile clasice de medii concurenţiale

Fiecare tip de mediu este caracterizat prin elementele definitorii şi prin profilul
structural.
Francis Bidault identifică cinci tipuri clasice de medii concurenţiale:

1. Medii fragmentate
Elementele definitorii:
- concurenţii sunt numeroşi;
- ritmul de creştere este redus;
- puterea de negociere este redusă.
Este specifică domeniilor în care, de obicei, îşi desfăşoară şi domină activitatea
IMM-urile.

Profilul structural:
1. Barierele de intrare sunt reduse;
2. Economii de scară (experienţă) sunt reduse sau chiar lipsesc din cauza:
– unei capitalizări reduse;
– unei fluctuaţii a activităţii;
– unor nevoi diverse pe piaţă (serii mici de fabricaţie).
3. Sunt surse importante de creştere a costurilor ca urmare a efectului de scară şi
aceasta deoarece există:
– un ritm ridicat de reînnoire a producţiei;
– adaptare a ofertei „pe client”;
– necesitatea unui management inovativ.
4. Există bariere de ieşire de pe piaţă de natură extra economică: imagine, dorinţă
de autonomie, obstacole psihologice etc.
5. Puterea publică poate interveni pentru a menţine un asemenea mediu, din
raţiunii economico-sociale naţionale

7
 2. Medii emergente
Elementele definitorii:
- nevoia de inovare este foarte puternică;
- nevoile pieţei sunt foarte intense şi se schimbă foarte repede;
- rentabilitatea este ridicată (posibilităţile de câştig sunt mari);
- există un risc mare în activitatea întreprinderilor.
În acest domeniu îşi desfăşoară activitatea firmele de înaltă tehnologie, din
domeniul informatic, telecomunicaţii, mediu, biotehnologii etc.

Profilul structural:
1. Există o incertitudine tehnologică şi strategică deoarece:
- există o mare varietate de răspunsuri la cerinţele mediului;
- există o presiune puternică pentru diferenţiere.
2. Sunt necesare iniţiative pe termen scurt şi prin urmare:
- deciziile pot fi surprinzătoare pentru ceilalţi concurenţi;
- deciziile sunt luate în timp foarte redus.
3. Costuri iniţiale sunt ridicate din cauza:
- seriilor mici de producţie;
- lipsei de experienţă (reprezintă o noutate);
- timpului scurt de realizare a investiţiilor.
4. Este specifică prezenţa a numeroase firme noi (potenţialii concurenţi sunt
numeroşi) deoarece:
- există posibilitatea unor câştiguri mari şi în timp scrut;
- există bariere de intrare pe piaţă, în principiu, mai reduse.
5. Există dificultăţi de acces la anumite resurse ca de exemplu materiile prime,
datorită:
- noutăţii cererii;
- lipsei de experienţă;

8
 - producţiei reduse ca volum care nu stimulează furnizorii.
6. Este specifică absenţa unor structuri de: distribuţie, întreţinere, vânzare etc.
7. Lipsa de „experienţă” a pieţei este o caracteristică generală şi din această cauză:
- există o reţinere la cumpărare;
- la început există un număr de clienţi mai puţin numeros, dar care poate să
crească foarte rapid.
8. Reputaţia (imaginea) este fragilă şi aceasta deoarece:
- nu se rămâne mult pe acelaşi segment de piaţă;
- produsele se reînnoiesc permanent;
- există un risc mare, care se cunoaşte mai ales de către cei care trebuie să
asigure resursele financiare.

3. Medii de trecere către maturitate

Elementele definitorii:
- afacerile (activităţile) sunt după o perioadă de lansare-dezvoltare;
- experienţa este destul de bună;
- imaginea este creată pe piaţă.

Profilul structural:
1. Concurenţa pentru piaţă este puternică;
2. Există o experienţă bună a consumatorului pentru actul de cumpărare;
3. Concurenţa se deplasează preponderent către costurile şi serviciile care
însoţesc produsele;
4. Există dificultăţi de adaptare a capacităţilor de producţie, deoarece:
– seriile de producţie fiind mari şi foarte mari, necesită capacităţi de
producţie mari;
– investiţiile în noi capacităţi de producţie sunt mari, deoarece şi producţiile
ce urmează a se produce sunt mari.
5. Se manifestă creşterea concurenţei internaţionale, deoarece:

9
 – concurenţa bazându-se pe cost, necesită producţii mari, care la rândul lor
solicită noi pieţe;
– se urmăreşte obţinerea de avantaje concurenţiale prin achiziţionarea mai
„ieftină” a resurselor de materie primă şi mai ales de forţă de muncă.
6. Asistăm la o creştere a puterii de negociere a intermediarilor (distribuitorilor),
deoarece:
– producţiile foarte mari necesită distribuitori puternici;
– creşte specializarea distribuitorilor pentru anumite afaceri;
– sunt tentaţi de a transfera anumite cauze de ineficienţă asupra furnizorilor
(producătorilor): stocuri, reduceri de preţ etc.

4. Medii concurenţiale în declin

Elementele definitorii:
– producţia are o tendinţă ireversibilă de scădere;
– numărul de ofertanţi se reduce, deşi mai rămân un număr restrâns, care pot
să desfăşoare activităţi destul de profitabile;
– declinul nu înseamnă întotdeauna dispariţie, ci de foarte multe ori un declin
durabil (restrângere) astfel încât să se obţină o profitabilitate cât mai bună.

Profilul structural:
1. O industrie în declin se poate caracteriza printr-o reducere de atracţie sau lipsă
de atracţie, în funcţie de natura declinului (al cauzelor declinului). În acest sens,
distingem 3 mari cauze:
– caracteristicile pieţei;
– barierele de ieşire;
– concurenţa.
2. În funcţie de cauzele declinului se poate spune că declinul este favorabil sau mai
puţin favorabil. De exemplu, dacă cererea pe piaţă se reduce uşor, avem de a
face cu o situaţie favorabilă, iar dacă se reduce brusc există o situaţie

10
 nefavorabilă. În acest sens există o matrice de analiză a unei industrii în declin
propusă de Harrigan. [15]
Astfel, se arată că un mediu favorabil presupune:
– declin lent;
– declin previzibil;
– fidelitate faţă de marcă;
– preţuri stabile;
– capacităţi excedentare reduse;
– posibilităţi ridicate de valorificare a activelor;
– integrarea verticală redusă;
– concurenţă redusă;
– influenţa statului nesemnificativă;
– poziţia clienţilor – redusă;
– etc.
Situaţiile opuse caracterizează un mediu nefavorabil.

5. Medii concurenţiale globalizate

Elementele definitorii:
– competitivitatea firmei se determină şi se apreciază la nivel mondial (global);
– aceeaşi firmă poate să funcţioneze cu sucursale în diferite ţări – cu un grad
de independenţă foarte ridicat;
– în general, firmele se caracterizează printr-un grad de descentralizare foarte
puternic, lucrând pe mai multe pieţe şi cu un portofoliu divers de activiţăţi.

Profilul structural
1. Există o anumită interdependenţă determinată de poziţiile concurenţiale ale
diferitelor filiale;
2. Se disting două dimensiuni de caracterizare a globalizării (M. Porter):
– configurarea;

11
 – coordonarea.

Configurarea – se referă la modul de concentrare a anumitor activităţi. De

exemplu, firma Nike, concentrează foarte puternic activitatea de cercetare-dezvoltare,
producţia şi distribuţia regăsindu-se la nivelul diferitelor filiale, care funcţionează în
lumea întreagă.

Coordonarea – se referă la modul cum sunt coordonate (articulate) diferitele

activităţi regăsite în ţări diferite.

Din combinaţia celor două criterii M. Porter identifică 4 tipuri de

strategii (tabel 2.3): [15]
Tabel 2.3
Strategii specifice pe
puternică
COORDONAREA

filiale, dar caracterizate

Strategii globale simple
printr-o puternică
coordonare

Strategii bazate pe ţări

redusă

Strategii de export
şi/sau firme

dispersată concentrată

CONFIGURAŢIA

Definirea unui anumit grad de configurare sau coordonare se face în funcţie de

existenţa şi intensitatea influenţei anumitor factori.
Exemplu: Posibilitatea realizării anumitor activităţi mai bine, centralizate, va
favoriza coordonarea, în timp ce existenţa unor costuri ridicate ale coordonării –
favorizează descentralizarea după cum, existenţa unor acţiuni la nivelul unei ţări

12
favorizează o configurare dispersată în timp ce necesitatea reducerii anumitor riscuri
legate de anumite ţări favorizează o configurare concentrată.

2.3.2. Tipurile politice de medii concurenţiale

Aşa cum s-a mai arătat, spunem că avem un mediu concurenţial politic, dacă
Statul intervine într-o măsură puternică, în activitatea firmei din raţiuni naţionale:
reducerea şomajului, protejarea anumitor industrii, naţionalizare-privatizare etc.
Deşi în toate situaţiile există o anumită influenţă a statului, spunem că avem o
industrie politică numai dacă rolul statului este major.
În general, în acest caz, avem de a face cu situaţii ce se regăsesc în sectorul
public, printre care cele mai importante sunt:
– monopolul natural;
– industriile strategice;
– industriile în declin;
– industriile grele;
– industriile „de înaltă tehnologie”.

Principalele caracteristici ale acestui tip de mediu sunt:

– obiectivele sunt fixate mai mult în sensul de vânzări şi mai puţin de profit;
– marjele de profit sunt în general reduse;
– orientările strategice depind de politicile guvernamentale şi din această cauză
există o anumită instabilitate pe perioade lungi de timp;
– performanţele sunt urmărite periodic şi nu permanent;
– acordul Statului pentru anumite acţiuni se face în urma unor analize care, de
obicei, sunt destul de lungi;
– managerii sunt numiţi de către Stat (guvern) în urma unor decizii politice.

13
 Efectul politizării anumitor industrii se concretizează în:
– crearea unor bariere de intrare reduse sau puternice pentru noii veniţi,
în funcţie de scopurile urmărite;
– barierele de ieşire de obicei sunt puternice, deoarece Statul este interesat
în menţinerea acestor segmente de activitate;
– corelarea capacităţilor de producţie cu cererea se face cu întârziere,
principalul scop fiind de a vinde (de a exista) şi mai puţin de a se adapta
rapid la piaţă;
– există o diversitate strategică dorindu-se a se stimula anumite activităţi,
deşi la o primă vedere acestea sunt iraţionale. În general, aceste
întreprinderi preferă strategii caracterizate prin:
– producţie de masă sau de serie mare;
– reducerea costurilor;
– calitate la nivelul minim al cerinţelor pieţei.

Identificarea tipologică a mediilor concurenţiale este importantă, deoarece

sugerează anumite comportamente strategice ce pot fi avute în vedere.
Astfel:
În cazul mediilor fragmentate pot fi avute în vedere mai multe opţiuni care pot
fi identificate pornind de la două criterii:
- absenţa economiilor de scară (creşterea costurilor ca urmare a efectului de
scarǎ);
- capacitatea firmei de dezvoltare.
Astfel pot fi avute în vedere soluţii cum ar fi:
- crearea economiilor de scară (efectul de experienţă) în cadrul tuturor
activităţilor lanţului de valoare;
- creşterea gradului de standardizare, concomitent cu menţinerea unei anumite
distinctivităţi;

14
 - dezvoltarea prin achiziţii şi fuziuni.
În cazul industriilor emergente, având în vedere riscurile mari care există,
concomitent cu o posibilitate de dezvoltare foarte ridicată pot fi avute în vedere soluţii
cum ar fi:
- limitarea opţiunilor de dezvoltare, pentru evita de a rămâne „fără suflu” în
momentul decisiv;
De exemplu, firma Philips deşi era posesoarea unei invenţii epocale „cititorul
de compact disc”, realizând că nu se va putea impune în faţa companiilor
japoneze, care urmau să vină pe piaţă cu un produs concurent, s­a aliat cu un
producător japonez Sony şi a impus pe piaţă licenţa compact discului Fhilips.
- participarea la cheltuielile industriei, pentru impunerea de norme, criterii de
calitate şi astfel de a realiza stabilitatea mediului concurenţial;
- adaptarea la diferitele schimbări ale barierelor de intrare, pentru a obţine
soluţii de apărare împotriva diverşilor concurenţi potenţiali, în funcţie de
caracteristicile acestora;
- adaptarea strategiilor de nişă, în cazul unor producţii limitate de înaltă calitate
şi la un preţ competitiv.
În cazul industriilor de tranziţie către maturitate – trebuie avute în vedere
necesitatea unei dezvoltări permanente a atuurilor concurenţiale.
Aceasta depinde de:
- sursele de avantaj concurenţial care pot fi:
- restrânse;
- numeroase.
- capacitatea de inovare a firmei.
Pornind de la aceste criterii pot fi avute în vedere soluţii precum:
- dezvoltarea procedeelor de fabricaţie pentru a crea noi atuuri concurenţiale
prin efecte de sinergie a celor existente;

15
 - lărgirea ofertei prin câştigarea a noi segmente de clienţi, pentru a contracara
existenţa unui număr redus de atuuri concurenţiale;
- dezvoltarea externă a firmei prin achiziţii şi fuziuni de concurenţi în
dificultate sau faliment, câştigând astfel noi părţi de piaţă (ale concurenţilor);
- dezvoltarea externă pentru a câştiga noi pieţe şi a funcţiona în medii
concurenţiale mai favorabile, valorificând atuurile concurenţiale şi
capacitatea de dezvoltare de care dispune;
- controlul riguros al costurilor şi al calităţii – pentru a obţine o diferenţiere
bazată pe cost sau calitate, în raport cu concurenţii.
În cadrul industriilor în declin pot fi avute în vedere soluţii precum:
- rămânerea în cadrul industrial şi o mai bună valorificare a pieţei rămase.
Dacă oferta este mai redusă decât cererea şi o industrie în declin poate să fie
foarte favorabilă pentru cei rămaşi;
- concentrarea unui segment de activitate apreciat ca mai puţin afectat;
- renunţarea la anumite activităţi prin vinderea acestora.

2.4. Sisteme de analiză strategică a mediului concurenţial

În analiza mediului concurenţial se recunosc în principal 3 mari abordări: [15]

1. Modelul M. Porter;
2. Modelul filierelor (reţelelor);
3. Modelul arenei strategice.

16
 2.4.1. Modelul Porter (al structurii industriei)

Acest model pleacă de la o premisă esenţială şi anume: o industrie (mediu

concurenţial) nu poate fi apreciată ca favorabilă, decât dacă concurenţa dintre membrii
săi nu este prea puternică.
Deci, acest model pune bază pe evaluarea intensităţii concurenţei. Modelul
Porter identifică 5 categorii de concurenţi esenţiali:
– concurenţii direcţi;
– concurenţii potenţiali;
– concurenţa produselor de substituţie;
– concurenţa furnizorilor;
– concurenţa clienţilor.

Tipul concurenţei şi mai ales intensitatea acesteia sunt strâns dependente de

existenţa unui raport de forţă între cei doi parteneri. Raportul de forţă caracterizează
atuurile de care dispune pe piaţă un partener în raport cu celălalt. Exemplu: un furnizor
care deţine ponderea în cumpărările unui consumator va avea un raport de forţă
favorabil, care este cu atât mai puternic, dacă resursele aprovizionate (livrate) sunt
speciale creându-se un grad de dependenţă ridicat.
În evaluarea raportului de forţă trebuie avut în vedere anumite premise:
- sunt specifice diferiţilor concurenţi;
- sunt specifice diferitelor segmente de activitate (medii concurenţiale);
- depind de numeroase variabile: economice, tehnice etc.

Principalele variabile care sunt determinante pentru cele 5 forţe concurenţiale se

estimează că sunt:
– principiul economiei de scară;
– efectul de învăţare;

17
 – efectul de experienţă;
– costul schimbării;
– structura costului de producţie;
– gradul de concentrare şi de echilibru al concurenţilor;
– barierele de intrare-ieşire;
– „scopurile” şi cultura managerială a concurenţilor.

Economia de scară – caracterizează relaţia care există între costul unitar şi

volumul producţiei pe o perioadă determinată de obicei 1 an.
În general, această reducere este sub forma unei curbe „în dinţi” (figura 2.2):

Cost
unitar

Cost Cost total

total
Costuri fixe

Q
Q1 Q2 Q3 Q4

Figura 2.2

Reducerea costului unitar este rezultatul:

- unei mai bune utilizări a resurselor – prin creşterea volumului producţiei.

18
 Creşterea costului unitar este rezultatul:
- creşterii costurilor fixe prin realizarea unor noi capacităţi de producţie;
- creşterii costurilor de structură (indirecte);
- deficienţelor de management care apar prin limitarea posibilităţilor
managerilor de a coordona activităţile odată cu creşterea volumului
producţiei.
Efectele pozitive ale efectului de scară constă în:
- crearea unor bariere de intrare faţă de concurenţi;
- creşterea puterii de negociere pe piaţa de vânzare şi pe cea a furnizorilor,
prin oferirea unor cantităţi mari de produse şi prin cumpărarea unor
cantităţi mari de resurse materiale.

Efectul de învăţare – stabileşte relaţia între costul unitar şi producţia cumulată,

din momentul lansării unei anumite producţii. Deci, în acest caz, nu se urmăreşte
evoluţia producţiei pe o perioadă determinată, ci pe întreaga perioadă a producţiei.
Curba este asemănătoare cu cea a efectului de scară, numai că, urmărindu-se pe o
perioadă mai mare, există o tendinţă de reducere permanentă (figura 2.3):

Cost
unitar

Figura 2.3

Efectul de învăţare este rezultatul:

- creşterii utilizării capacităţilor de producţie;

19
 - creşterii utilizării surselor firmei;
- acumularea efectului de experienţă.
şi are ca efect concurenţial:
- creşterea barierelor de intrare pe piaţă faţă de concurenţi;
- capacitatea de a face concesii furnizorilor şi clienţilor;
- evitarea ameninţărilor concurenţilor.

Costul schimbării – defineşte cheltuielile suplimentare care apar atunci când se

renunţă la un furnizor sau la un client şi se trece la altul. Cauzele acestor cheltuieli
suplimentare pot să fie:
- efectuarea unor studii de evaluare a noilor segmente de piaţă;
- utilizarea unor noi echipamente pentru a satisface cerinţele noilor pieţe;
- stabilirea unor noi relaţii comerciale etc.
Efectul costului schimbării poate să fie o frână pentru schimbare.

Structura costului de producţie – influenţează lupta dintre concurenţi din două

puncte de vedere:
- al costurilor fixe;
- al costurilor de aprovizionare.

Costurile fixe – influenţează, în sensul că există tendinţa de creştere a acestora,

ca urmare a creşterii gradului de tehnicitate al utilajelor şi echipamentelor.
Pe de altă parte, costurile fixe influenţează semnificativ costul unitar, posibilitatea
de contracarare fiind reprezentată de creşterea producţiei.

Costurile de aprovizionare – au o semnificaţie deosebită prin ponderea pe care

o deţin (50-80 %) în costul total şi prin posibilităţile de reducere care pot să apară în
cazul unor aprovizionări eficiente, toate acestea influenţând semnificativ costul total.

20
 Gradul de concentrare al concurenţilor – influenţează lupta de concurenţă în
sensul că dacă există o concentrare, înseamnă că piaţa va fi dominată de un număr
restrâns de concurenţi, după cum dacă gradul de concentrare este redus, înseamnă că
nu există lideri sau grup de concurenţi care să domine (există aşa-zisele medii
fragmentate).
Gradul de concentrare poate fi pus în evidenţă printr-o analiză de tip „ABC” sau
„20/80” după care actorii se ierarhizează conform participării lor la realizarea unui
indicator (total vânzări, pe o piaţă, total cumpărări etc.).
În acest caz, putem să avem un grad mai ridicat sau mai redus de
căutare (figura 2.4):

Partea Partea
de piaţă de piaţă
cumulată cumulată
100 100

75 75

50 50

25 25

0 0
Concurenţa Concurenţa

Concentrare Concentrare
puternică redusă

Figura 2.4

21
 Barierele de ieşire-intrare într-o anumită industrie (piaţa) influenţează
semnificativ lupta de concurenţă în sensul că pot fi un obstacol sau nu pentru
concurenţi.
Astfel, dacă barierele de ieşire vor fi puternice şi concurenţa va fi puternică, în
sensul că neputând părăsi o anumită industrie, concurenţilor nu le rămâne decât şansa
să rămână şi să lupte şi invers.
Deasemenea, dacă barielele de intrare vor fi puternice atracţia unei anumite
industrii va fi redusă pentru concurenţii potenţiali, după cum dacă barierele de intrare
în alte industrii şi de ieşire din propria industrie sunt reduse, acestea reprezintă un
stimul pentru părăsirea industriei şi deci şansa reducerii luptei de concurenţă.
Barierele de ieşire pot să fie determinate de:
- specializarea echipamentelor (necesitatea renunţării la anumite
echipamente care nu mai pot fi folosite în noua activitate);
- rolul puterii publice;
- complementaritatea strategică a activităţilor firmei (renunţarea la o
activitate, influenţează negativ altă activitate).

Scopurile şi cultura managerială a concurenţilor – influenţează lupta de

concurenţă în sensul că pot să o stimuleze sau nu. Astfel, managementul unei firme
poate să acţioneze pe baza unor „logici” care acceptă lupta şi caută să o câştige sau
care evită lupta.
În acest sens există:
- „logica” reuşitelor sociale;
- „logica” plotică;
- „logica” consumatoristă;
- „logica” ideologică etc.

22
 Schematic atracţia unui segment de activitate poate fi reprezentată grafic astfel
(figura 2.5):

Concurenţi
potenţiali

Concurenţa în cadrul
Furnizori segmentului Clienţi
de activitate strategică

Produse
de substituţie

Figura 2.5

Pornind de la esenţa modelului, identificarea şi evaluarea raporturilor de forţă,

un asemenea demers se bazează pe:

1. Identificarea fazei din ciclul de viaţă în care se află segmentul de activitate

În evaluarea poziţiei pe ciclu de viaţă se impune să se aibă în vedere următoarele:
- ciclurile au lungimi diferite de la o activitate la alta şi de la o perioadă de timp
la alta; de exemplu, ciclul de viaţă al calculatoarelor este mai redus decât al
autoturismelor; după cum ciclul de viaţă al autoturismelor s-a redus de la 5-8
ani, la 3-5 ani în prezent (figura 2.6);
- unele etape pot să lipsească;
Exemplu: la skate-board se apreciază că nu a existat faza de maturitate

23
 lansare dezvoltare declin

Figura 2.6

- pot exista reveniri spectaculoase, în funcţie de factorii de mediu;

Exemplu: bicicleta care cunoaşte o revenire spectaculoasă caracterizată şi prin
apariţia tipului mountain-bike, care reprezintă vectorul principal.
- relaţiile dintre fazele ciclului de viaţă şi structura mediului concurenţial sunt
foarte complexe.
Exemplu: în cazul unei afaceri puternic emergente, concurenţa poate să fie
foarte puternică în faza de dezvoltare, urmând să se reducă în faza de
maturitate, când emergenţa a dispărut şi când mai rămân numai anumiţi
producători, care mai sunt interesaţi. De exemplu, în producţia de
skate-board, în faza de dezvoltare existau 6-8 producători puternici, actual
rămânând numai doi.

2. Evaluarea structurală a evoluţiei mediului concurenţial

Evaluarea structurală poate să aibă în vedere:
- numărul şi structura forţelor concurenţiale;
- structura propriei activităţi;
- structura eforturilor de producţie (a costului) etc.

24
 3. Evaluarea cauzelor anumitor evoluţii
Cauzele evoluţiei unei anumite industrii pot să fie foarte numeroase şi se pot grupa
în:
a. schimbarea profilului evoluţiei cererii;
b. schimbarea caracteristicilor pieţei;
c. schimbarea condiţiilor de producţie;
d. schimbarea caracteristicilor produselor;
e. schimbarea climatului concurenţial;
f. schimbarea mediului politic şi administrativ.

2.4.2. Modelul „filierei” („reţelei de producţie”)

În cazul acestui model de analiză, accentul se pune pe relaţiile care au loc între
diferitele firme în cadrul industriei căreia îi aparţin. Reamintim că prin industrie se
înţelege după concepţia lui M. Porter, mediul concurenţial al unei firme, al unei afaceri.
Relaţiile care apar între diferitele firme (între mediile concurenţiale ale acestora)
creează oportunităţi şi ameninţări. Astfel, creşterea vânzărilor la firmele situate în
aval, pe filiera de activitate va însemna o oportunitate (vor creşte posibilităţile de
dezvoltare a propriei oferte), după cum la fel se poate aprecia şi o reducere a
preţurilor la întreprinderile poziţionate în amonte (reducerea preţurilor de
aprovizionare). Ameninţările pot să apară într-o situaţie inversă (creşterea preţurilor de
aprovizionare), respectiv reducerea cererii în aval.
Grafic, o filieră (reţea) poate fi prezentată astfel (figura 2.7):

25
 F1 F2 F3
AMONTE

Firma Firma

AVAL

Piaţa finală Piaţa finală

Figura 2.7

Între diferitele întreprinderi nu apar numai relaţii de tip vertical, ci şi relaţii

orizontale, între întreprinderi care aparţin de industrii diferite (filiere diferite). În acest
caz, se spune că avem o reţea caracterizată prin intersecţia diferitelor medii
concurenţiale, specifice diferitelor faze ale filierelor de activitate (figura 2.8).

întreprinderi

medii
ale fazelor

Figura 2.8

26
 Comportamentul în cadrul filierelor şi reţelelor

Firmele care constituie o reţea, respectiv mediile concurenţiale ale acestora

definesc aşa zisele celule ale reţelei. Poziţia ocupată de o anumită industrie în cadrul
reţelei defineşte stadiul acesteia.
Între diferitele celule concurenţiale în funcţie de stadiul ocupat apar relaţii:
comerciale, economice, tehnice şi organizaţionale.
Relaţiile comerciale apar datorită faptului că o firmă este în acelaşi timp
furnizor şi cumpărător, în raport cu anumiţi parteneri (cu care stabileşte relaţii
comerciale).
Relaţiile economice sunt rezultatul influenţelor care se regăsesc în activitatea
economică. De exemplu, o creştere a preţurilor în amonte va determina o creştere a
costurilor la firmele din aval, care trebuie să găsească soluţii de contracarare.
Relaţiile tehnice apar din necesitatea complementarităţii tehnologiilor folosite
de către diferitele firme, în sensul că anumite tehnologii, necesită anumite materii
prime etc.
Relaţiile organizaţionale rezultă din faptul că fiecare întreprindere este o
organizaţie cu scopuri şi obiective proprii, pe care caută să le realizeze în raport cu
ceilalţi parteneri.
Observaţie: spre deosebire de modelul M. Porter în cazul metodei filierelor şi
reţelelor este foarte importantă identificarea relaţiei, dar şi a cauzelor care o
provoacă respectiv a modului de transmitere a acestora în cadrul filierei.
Relaţiile care apar se concretizează în apariţia unor perturbaţii, care dacă au un
efect pozitiv înseamnă OPORTUNITATE, iar dacă au un efect negativ reprezintă o
AMENINŢARE.
În evaluarea perturbaţiilor se impun două nivele de analiză:
– originea perturbaţiei;

27
 – modul de transmitere în cadrul reţelei.
În ceea ce priveşte originea perturbaţiilor acestea sunt: perturbaţii amonte şi
perturbaţii aval, după locul în care apar şi sensul de transmitere (figura 2.9).

AMONTE AVAL

1 2 3

Perturbanţă amonte Perturbanţă aval

Figura 2.9

Perturbaţiile aval pot să fie:

– evoluţia cererii;
– evoluţia preţurilor;
– evoluţia caracteristicilor produselor etc.

Perturbaţiile amonte pot să fie:

– evoluţia ofertei de resurse (materii prime etc.);
– evoluţia costurilor (preţurilor de aprovizionare);
– evoluţia condiţiilor de aprovizionare (risc, calitate etc.).

În ce priveşte modul de transmitere a perturbaţiilor, acesta poate să fie fără

sau cu modificări, în funcţie de existenţa anumitor surse de putere (raporturi de
putere) în cadrul reţelei.
Prin putere în cadrul reţelei se înţelege capacitatea unei întreprinderi de a
influenţa celelalte întreprinderi din filieră.
În evaluarea „puterii” în filieră trebuie să avem în vedere că:
– puterea nu este repartizată egal între membrii filierei;

28
– existenţa unui raport de putere nu înseamnă şi o transmitere automată
(mecanică) de perturbaţii.

Existenţa unui centru de putere, poate să fie rezultatul:

– gradului de concentrare relativă;
De exemplu, o firmă caracterizată printr-un grad de centralizare puternică a
activităţii de aprovizionare, poate să obţină anumite avantaje din partea
furnizorilor, prin volumul şi valoarea cererilor, faţă de situaţia în care cererea
ar fi dispersată pe diferite centre de gestiune.
– mărimii firmei;
– posibilităţilor de a controla intrările şi ieşirile;
O firmă care dispune de o reţea de distribuţie proprie, poate să controleze mai
bine vânzările „en detail”, faţă de situaţia în care, ar exista un intermediar între
producător şi detailişti.
– importanţei stadiului firmei pentru filiera de activitate şi care se poate
poziţiona la nivelul: pieţei, al producţiei, al cercetării-dezvoltării etc.;
De exemplu, în cazul produselor „McDonalds” – rolul esenţial îl au
„detailiştii”, restaurantele McDonalds nu un anumit furnizor de produse, după
cum în cazul produselor Nike, rolul esenţial îl deţine activitatea de cercetare-
dezvoltare, de altfel singura care a mai rămas la nivelul firmei Nike.
– existenţei (absenţei) fenomenului de substituţie;
– capabilităţii de mobilitate în cadrul filierei etc.

În identificarea polului de putere se recomandă câteva reguli:

- se examinează mai întâi performanţele şi influenţele care pot să apară;
- pe baza acestor evaluări se identifică unde există un pol de putere şi mai ales
intensitatea acestuia.

29
 Cele mai cunoscute metode de evaluare a performanţelor sunt:
a. evaluarea pe baza evoluţiei indicatorilor de performanţă: rentabilitate,
productivitate etc.;
b. structura verticală a costului în cadrul filierei;
c. structura verticală (partajarea) a profitului (profitabilităţii).

Fr. Bidault arată că în funcţie de performanţele unui centru de putere şi de

intensitatea dominării pot să existe patru situaţii (tabel 2.4): [15]
Tabel 2.4
puternică

Dependenţă Dependenţă
DOMINAREA

defavorabilă favorabilă

Independenţă Independenţă
redusă

relativ defavorabilă relativ favorabilă

reduse mari

PERFORMANŢELE

Puterea poate să fie rezultatul: competenţei, a părţii de piaţă, a gradului de

diferenţiere, a profitabilităţii, a calităţii etc. O influenţă deosebită poate să apară şi din
influenţa politică în sensul de politică economică, de capabilitatea de a coordona
(conduce).
Identificarea performanţelor în cadrul reţelei se bazează pe următoarele
întrebări:
– Ce „aşteaptă” filierele?
– Ce „aşteaptă” reţeaua?
– Ce „aşteaptă” reţelele concurenţiale?

30
 – Sunt necesare schimbări şi în ce constă acestea?
– Este necesară abandonarea unei filiere pentru o celulă din cadrul reţelei?
Performanţele unei firme în cadrul reţelei, ca şi ale reţelei în general depind de:
performanţele fiecărei componente şi de calitatea relaţiilor în cadrul reţelei (calitatea
coordonării, posibilităţile de reglare etc.)
Evaluările pe baza metodei filierei (reţelei) sugerează anumite posibilităţi de
acţiune strategică cum ar fi:
– integrarea totală;
– integrarea parţială;
– integrarea discontinuă;
– deplasarea în cadrul filierei (reţelei);
– renunţarea (abandonul) etc.

2.4.3. Modelul „arenei strategice”

Prin arenă strategică se înţelege ansamblul activităţilor, care concură la

satisfacerea aceleaşi nevoi de bază.
Astfel spus, între diferitele filiere de producţie apar relaţii de rivalitate
(concurenţă) în cazul situaţiilor de substituţie sau complementaritate, dar şi în alte
cazuri decât cele definite prin substituibilitate şi complementaritate.
Exemplu: arena strategică a producţiei de resurse energetice poate să fie
(tabel 2.5):

Tabel 2.5
Nucleară Petrol Gaz Cărbune
Turbine Echipament Echipament Echipament
Echipamente
nucleare petrolier pentru gaz minier

31
 Producţie Centrale Rafinării Lichefiere Extracţie
Reţele Transport în Reţele Transport în
Distribuţie
detaliu detaliu

Toate aceste influenţe pot să reprezinte oportunităţi sau ameninţări pentru o

anumită firmă.
Relaţiile dintre diferitele firme (medii concurenţiale) apar ca urmare a unei duble
determinări:
- existenţa obiectivă a unor interdependenţe;
- sentimentul de apartenenţă la acelaşi domeniu de activitate şi de aici un
sentiment de nesiguranţă (de îndoială). De exemplu, industria nucleară şi
petrolieră se simt ameninţate de industria cărbunelui. Prin urmare, progresele
în acest domeniu pentru reducerea punctelor slabe (noxele) sunt minime şi
aceasta din cauză că puterea în cazul cărbunelui este deţinută de cei care au
controlul şi în cazul petrolului şi energiei nucleare.
În ce priveşte prima determinare, lucrurile sunt clare, relaţiile apărând în cadrul
filierelor (pe verticală) şi între filiere (pe orizontală) determinate de
interdependenţele obiective care apar.
A doua determinare este rezultatul percepţiei realităţii şi al deciziilor care se
iau în consecinţă. În acest sens se poate exemplifica prin modul de comportare în cazul
unor industrii emergente, când „intrările” concurenţiale sunt foarte numeroase, datorită
„percepţiei câştigului”, iar rezultatele nu sunt întotdeauna cele aşteptate.
Analiza concurenţială în cadrul modelului „arenei strategice” presupune
5 etape:
Etapa 1. Identificarea nevoilor elementare pe care le satisface firma (industria)
analizată.
Etapa 2. Identificarea filierelor (reţelelor) care satisfac aceeaşi nevoie: prin oferte
asemănătoare, substituibile sau complementare.

32
 Etapa 3. Identificarea şi evaluarea poziţiei strategice ocupate de către firmă, în
raport cu ceilalţi concurenţi direcţi, respectiv în raport cu celelalte forţe concurenţiale.
Etapa 4. Identificarea şi evaluarea mijloacelor de acţiune strategică pentru
îmbunătăţirea poziţiei sau pentru menţinerea acesteia (dacă este o poziţie favorabilă).
Important în acest caz este şi o evaluare a atractivităţii mediului concurenţial, din
punct de vedere al concurenţei, al ofertei, al atracţiei pentru noi concurenţi etc.
Etapa 5. Identificarea şi evaluarea ripostelor posibile care pot să fie:
– riposta altei firme analizate faţă de „concurenţă”;
– riposte ale „concurenţei” faţă de firmă.
Important în această etapă este faptul că ripostele se pot găsi în cadrul aceluiaşi
segment de activitate sau în segmente diferite de activitate strategică.

Observaţii:
1. Modelul „arenei strategice” este foarte eficient în cazul unor firme foarte mari
care funcţionează în domenii unde se percep şi conştientizează interdependenţele şi
deci au loc acţiuni strategice.
Exemplu: producţia de energie, producţia informatică etc.
2. De multe ori influenţele pot să apară şi din afara arenei (între arene).
3. Modelul „arenei strategice” este de obicei o fotografiere a unei situaţii
existente, pentru evaluarea evoluţiei fiind necesare alte metode de analiză.

33
 În concluzie, analizând cele 3 modele se poate spune că dacă Modelul Porter pune
accentul pe identificarea forţei concurenţiale, iar modelul filierelor pune accentul pe
relaţiile care apar între firme (industrii) în cadrul filierei, modelul „arenei strategice”
pune accentul pe relaţiile dintre filiere, toate urmăresc acelaşi scop identificarea şi
evaluarea oportunităţilor şi ameninţărilor (atractivităţii mediului) folosind
abordări diferite (figura 2.10).

AMONTE FILIERA
Aprovizionare
1 1

Furnizori

Substituţie Concurenţa Substituţie

2 directă 2
şi potenţială

Clienţi

PORTER
3 3
Desfacere
AVAL ARENA STRATEGICĂ
Figura 2.10

Fiecare model are anumite limite de care trebuie să se ţină seama atunci când se
diagnostichează mediul concurenţial al unei firme.

34
 Modelul de analiză strategică a mediului concurenţial propus de către autori
porneşte de la modelul M. Porter care este apreciat ca cel care asigură abordarea cea
mai sistematizată şi sistemică, îmbogăţit şi cu alte influenţe. Important este faptul că
diagnosticarea se face din punct de vedere al fiecărei influenţe sectoriale urmând ca
într-o etapă ulterioară să se realizeze o evaluare sistemică şi o sinteză la nivelul
mediului concurenţial (figura 2.11).

Produse Puterea
Alţi
de substituţie Publică
factori
(Statul)

Piaţa Concurenţa Piaţa

în cadrul
furnizorilor de desfacere
S. A. S.

Sistemul
Progresul Concurenţi financiar-
tehnic potenţiali bancar

Figura 2.11

35