COLEGIUL ECONOMIC ADMINISTRATIV IASI

PROIECT
pentru obtinerea certificatului de calificare profesionala de nivel 3

NDRUMTOR,
Prof. Cosma Nicoleta

CANDIDAT,
Elev: Hriscu Andra
Clasa: XII C

IASI
2010

COLEGIUL ECONOMIC ADMINISRATIV IASI

Filiera: tehnologica
Profilul:servicii
Calificarea:technician in activitati economice

ANALIZA SWOT

IASI
2010

CUPRINS

CAP.1 Noiuni generale.

1.1 Argumentaia strategic a implicaiilor analizei SWOT
1.2 Avantajele si limitele analizei SWOT.
CAP.2 Elementele componente ale analizei SWOT
2.1.Puncte tari
2.2.Puncte slabe.
2.3Oportuniti.
2.4Ameninri
CAP.3Studiu de caz la firma Prodlacta
3.1.Scurt istoric
3.2.Obiect de activitate
3.3.Analiza SWOT..
CONCLUZII.
BIBLIOGRAFIE...
ANEXE.

Argument
n orice afacere,cheia succesului este cunoaterea mediului,a
pieei,a clientelei etc.Pentru a le cunoate,este necesar s se fac
cercetri de marketing.Aportul informaional trebuie s fie
constant,deoarece informaia contribuie la reducerea riscului n
adoptarea deciziilor.Nu este important tehnica folosit n
cercetare sau cantitatea de informaii obinut,ci controlul imediat
al informaiilor utile.
Cercettorii pot apela fie la cercetri
secundare,fie la cercetri directe,fie la ambele.
Analiza SWOT este o metod eficient,utilizat n cazul
planificrii strategice pentru identificarea potenialelor,a
prioritilor i pentru crearea unei viziuni comune de realizare a
strategiei de dezvoltare.De fapt analiza SWOT trebuie s dea
rspunsul la ntrebarea:Unde suntem?,aceasta implicnd
analiz mediului intern al ntreprinderii i a mediului extern
general i specific.
Examinarea factorilor care determin succesul sau eecul unei
firme (afaceri), a determinat cearea unor metodologii specifice de
analiz i diagnosticare a activitii firmei (afacerii).
Managementul strategic este procesul prin care o firm poate
obine efecte materializate n creterea semnificativ a
performanelor sale, n consolidarea poziiei ei pe pia i anume
prin elaborarea, implementarea i controlul strategiei firmei n
vederea realizrii misiunii asumate i asigurrii avantajului
competitiv.
Lucrarea de fa este structurat n trei capitol i evideniaz
rolul,importanta i avantajele analizei SWOT n orice ntreprindere.
n primul capitol,intitulat Notiuni generale,am definit analiza
SWOT,am prezentat implicaiile acesteia,avantajele dar i limitele
ei.
n capitol doi,intitulat Elementele componente ale analizei
SWOT , am prezentat punctele tari,punctele slabe,oportunitile
i ameninrile unei analize SWOT.

Capitolul trei este un studiu de caz la firma Prodlacta ,prin care

am realizat analiza SWOT a acestei ntreprinderi.
n concluzie,motivul pentru care am ales tem Analiza SWOT
,este importanta pe care o are ea n cadrul unei ntreprinderi.

Cap.1 Noiuni generale

1.1Argumentaia strategic i implicaiile

analizei SWOT

Acest model utilizeaz atu-urile si slbiciunile firmei paralel cu

ansele si pericolele generate de mediu pentru a un de
strategie care sa se potriveasc cerinelor mediului extern si
capabilitilor strategice ale firmei.Denumirea modelului este de
abrevierea urmtoarelor cuvinte:
*Strenghts,care traducere nseamn ,putere.Metodologic,ele fi
considerate punctele identificate cu ocazia analize diagnostic;
*Weaknesses, slbiciuni,respectiv punctele slabe indicate de
diagnostic;
*Opportunities,nsemnnd ocazii,situaii favorabile.Aceste
elemente se refera la influentele externe si pot fi preluate din
coninutulu tendinelor factorilor mediului extern-general specific;
*Threats,tradus ameninri;se refera de asemenea,la
influentele mediului extern a crui analiza indica posibila apariie
a unor pericole.
Primele doua privesc situaia acesteia, iar urmtoarele privesc
mediul si oglindesc impactul acestuia asupra activitii firmei.
SWOT are doua parti :
* analiza mediului extern O/T(oportuniti si ameninri)
*analiza mediului intern:/W( slbiciuni)

1.Analiza oportunitilor i ameninrilor(O/T)

Prin monitorizarea mediului extern de marketing se poate pune
la punct un sistem de informaii de marketing capabil s observe
tendinele acestuia.Apoi,pentru fiecare tendina,se identific
oportunitile i ameninrile care pot influena afacerile firmei.
a)O oportunitate de marketing este o
circumstan(deschidere,ansa,ocazie)care permite firmei s
gseasc o pia-int i s obin avantaje competitive.Ea se
poate concretiza ntr-un nou produs sau o noua tehnologie,n
modificarea unui produs existent,deschiderea unei noi
piee,fuziunea cu o alt intrerpindere,cooperarea cu ali
productori,abandonarea unui produs pe care clienii nu l mai
doresc etc.

Gravitate
Mare
Mica

Probabilitatea aparitiei
Mare
Mica
1
2
3
4

Fig.1
b)O ameninare este o piedic,o evoluie nefavorabil etc,care
ar putea diminua vnzrile sau profiturile firmei i ar genera
dezavantaje concureniale.Ameninrile trebuie analizate n
funcie de gravitatea i de probabilitatea apariiei lor i aezate

ntr-o matrice asemntoare cu cea din Figur 1.Cele din stngasus pot afecta puternic firm,probabilitatea apariiei lor fiind
mare.ntreprinderea trebuie s elaboreze programe de reactive la
astfel de ameninri,nainte de manifestarea lor.Ameninrile din
dreapt-jos sunt minime,iar cele din csuele 2 i 3 trebuie
supravegheate.
Prin analiza comparat a celor dou matrici se poate
determin gradul de interes pentru activitatea(afacerea)analizat:
-o afacere ideal,foarte oportun i cu puine ameninri;
-o afacere speculativ,caracterizat de oportuniti majore,dar i
de ameninri grave;
-o afacere matura,srac att n oportuniti,ct i n
ameninri;
-o afacereincurcata,cu puine oportuniti,dar cu multe
ameninri majore.

2.Analiza forelor i slbiciunilor(S/W)

Periodic,intrerpinderea trebuie supus unei analize
diagnostic,pentru evaluarea forelor necesare i slbiciunilor ei i
pentru a stabili,pe aceast baz,dac ea are competenele
necesare pentru a fructifica oportunitile.n acest
sens,conducerea firmei sau un consultant extern evalueaz
competenele firmei n marketing,finane,producie i organizare.
O for (un punct tare) este o competenta care ofer firmei un
avantaj concurenial.Ea se poate concretiza ntr-o capacitate
strategica,o poziie geografic,calificarea personalului,reeaua de
marketing etc.
O slbiciune (un punct slab) este o caracteristic,un factor,un
element al mixului etc. care poate provoca un dezavantaj

concurenial.Ea se poate referi la calitatea produsului,performana

tehnologiei,acoperirea pieei etc.
Scopul acestei analize nu este,pur i simplu,acela de a
inventaria punctele tari i slabe ale firmei.De fapt,analiza trebuie
s se limiteze la acea oportunitate pentru a crei fructificare firma
are sau trebuie s-i dezvolte forele necesare.
Combinarea factorilor interni (axa SW) cu cei externi (axa OT)
genereaz patru tipuri de strategii:
1.Strategiile SO- utilizeaz forele firmei pentru a profita de oportunitile
mediului.De exemplu,BMW, pe baz principalele ei atuuri (calitatea nalt a
produselor i resurselor financiare considerabile) a exploatat tendina evidenta de
concentrare din industria automobilelor,de la sfritul anilor 90,cumprnd firma
britanic Rover;la fel a procedat Mercedes cu concurentul american Chrysler.n
general,strategiile ofensive de integrare sunt de acest gen.
2.Strategiile ST- folosesc forele firmei pentru a diminua ameninrile.De
pild,strategiile de diversificare sunt de acest tip;ele urmresc,de fapt,diversificarea
riscurilor.
3.Strategiile WO- exploateaz oportunitile pentru a depi slbiciunile.Aceste
strategii sunt de reorientare.De pild Remarul 16 Februarie din Cluj-Napoca i-a
reorientat activitatea dinspre repararea locomotivelor spre repararea tramvaielor.
4.Strategiile WT- evit ameninrile minimiznd slbiciunile.Este vorba despre
strategii defensive de diminuare a pierderilor,n scopul supravieuirii.
Desigur,doar marile companii pot adopta,concomitent,strategii n toate cele patru
cadrane ale matricii SWOT.Cel mai adesea,se alege o singur strategie pentru
ntreag firm.

1.1

Avantajele i limitele analizei SWOT

Analiza SWOT furnizeaz informaie care ajut alinierea resurselor i

capabilitilor organizaiei la condiiile i riscurile din mediul extern foarte
complex i competitiv n care opereaz. Iniializeaz procesul formulrii i
selectrii unei strategii a organizaiei pentru atingerea obiectivului organizaiei,
dup ce mai nti a fost definit n mod clar obiectivul organizaiei.
Analiza SWOT identific factorii ce pot afecta viitoarele rezultate ateptate ale
organizaiei (atingerea obiectivelor organizaiei).
Modelul SWOT se bazeaz pe identificarea factorilor interni generici ai
organizaiei : puncte forte i puncte de slbiciune, precum i a factorilor externi
organizaiei, dar care i pot afecta negativ sau pozitiv activitatea : ameninrile i
oportunitile.
Scopul pentru care se efectueaz analiza SWOT poate fi general, ori poate fi
specific ; analiz poate avea anvergur larg, ori anvergur cerut poate fi
limitat.Analiza SWOT constituie de multe ori stimulul pentru participarea la o
experien de grup, ct i impulsul pentru analiz situaiei la care se gsete
organizaia.
Analiza SWOT este un instrument foarte eficient pentru instituionalizarea
cunoaterii despre ntreprindere/organizaie pentru c :
- sumarizeaz un tablou comprehensiv ce arat valorile interne i punctele critice
interne ale ntreprinderii/organizaiei (valori i puncte critice care sunt definite n
raport cu obiectivele pe care trebuie s le ating organizaia, i anvergur lor);
- ajut personalul managerial s identifice forele externe care influeneaz, pozitiv
ori negativ, succesul ntreprinderii/organizaiei ctre atingerea obiectivului ;
- ajut personalul managerial s rspund la ntrebarea : A Putem s mergem pe
calea aceast pentru atingerea obiectivului organizaiei ?
- ajut s se evidenieze rapid punctele fore ale organizaiei, i punctele de
slbiciune ale ntreprinderii/organizaiei.
- ajut s se fie neles contextul larg n care funcioneaz
ntreprinderea/organizaia.
Metoda SWOT este simpl i uor de neles n diferite culturi. Este flexibila i
poate fi aplicat la diferite tipuri de organizaii. Acesta ofer un mare potenial de
ajustri metodologice. La fel ca toate abordrile participative, promoveaz dreptul
de proprietate asupra constatrilor i concluziilor abordate de ctre participani.
Prin intense discuii, n general, ntre ele, acestea promoveaz schimbul de

informaii, comunicare i formare colective de opinie. Aceasta ofer posibilitatea

de a nva despre percepiile din fiecare.
SWOT este o metod subiectiv. Relevana i eficacitatea instrumentala se
bazeaz pe capacitatea de contribuabili s fie ct mai obiectiv vis-a -vis de
realitate.
Limitele SWOT sunt n primul rnd cele ale tuturor metodelor participative,
legate de reprezentativitatea participanilor, raporturilor de fore ntre participani,
n special din domeniile socio-culturale sau politice sau puternic ierarhice
nedemocratice i s opus participrii . Este nevoie de o anumit cultur de
deschidere i participanii ar trebui s se simt ncreztori s se exprime liber, fr
de care ntregul proces este prtinitor.
Atunci cnd se evalueaz punctele forte i punctele slabe, de nvare este
subestimat orice schimbare strategic care implic o experien noua i, prin
urmare, asumarea de riscuri (de exemplu, diversificarea activitilor). Ca urmare,
orice organizaie poate ti n avans i cu certitudine dac o anumit calificare se va
dovedi o tarie sau o slbiciune. Pentru a avansa, trebuie s inoveze, experimenteze,
i s nvee din greeli.
Reflecia este prea detaat de aciune: strategiile sunt definite de gestionare a
personalului n cadrul organizaiei, bazate pe informaii limitate, un rezumat al unei
situaii simplificate care nu vor fi reprezentative de complexitatea actiuii. Procesul,
adun informaii, se integreaz, manipuleaz, dar, c orice sistem formal nu poate
s interiorizeze, s neleag i s sintetizeze. Orice discuie despre creativitate
poate fi nbuit. n ncercarea de a aduce un proces social mediul se poate
schimb permanent. Uneori este att de instabil c o strategie poate fi de mare
ajutor. Dar adesea, o strategie este aleas, bazat pe planificarea scenariului, este
mai degrab o excepie dect o regul. n plus, o data selectate, strategiile sunt c
ochelari pentru a promova concentrarea, dar acestea pot interferate cu bine
schimbnd cursul atunci cnd este necesar.
Analiza SWOT constituie un pas important n planificarea cursului de aciune
pentru orice ntreprindere/organizaie, ns valoarea s este de multe ori
subestimat de ctre management, n ciud simplitii n creaie.

Cap.2 Elementele componente ale analizei SWOT

2.1. Puncte tari

Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competene distinctive pe care
aceasta le posed la un nivel superior n comparaie cu alte firme, ndeosebi
concurente, ceea ce i asigur un anumit avantaj n faa lor. Altfel prezentat,
punctele forte, reprezint activiti pe care firm le realizeaz mai bine dect
firmele concurente, sau resurse pe care le posed i care depesc pe cele ale altor
firme. Punctele forte ale organizaiei, deci capacitile, resursele i avantajele pe
care ea le posed, competenele distinctive ale personalului managerial de cele
dou nivele: prescriptor i decident, precum i ali factori de succes ai
ntreprinderii/organizaiei, nu neaprat doar factori tangibili, fizici, ci i elemente
intangibile, precum aseriuni peremptorii din zon cunoaterii prudeniale.
Punctele forte ale organizaiei definesc valorile pozitive i condiionrile
interne care pot constitui surse pentru succesul organizaiei n atingerea
obiectivului managerial. ntr-adevr, din punctul de vedere al managerului, un
punct forte reprezint oricare element, tangibil sau intangibil, adic fizic ori numai
intelectual, care faciliteaz atingerea obiectivelor manageriale. De fapt, n analiza
SWOT punctele forte sunt definite att ca valori, ct i drept factori interni care
creeaz valorile. Insistm asupra faptului c punctele forte pot s fie gestionate n
cadrul unui plan strategic al organizaiei/firmei.
Punctele tari vin din interiorul firmei i reprezint calitile,avantajele,aspectele
positive,tangibile i intangibile,ale firmei.Pot fi identificate,rspunznd la ntrebri
precum:Ce resurse utile are firm? Ce avantaje are firm fa de concuren? Ce
este mai bine realizat n activitatea firmei respective dect n cazul concurenei?
Ce aspecte merg bine n firm?

Puncte tari n analiza SWOT sunt atribute sau caracteristici n cadrul organizaiei
care sunt considerate a fi importante pentru executarea i succesul final al
proiectului. Exemple de fore, care sunt adesea citate sunt factori, cum ar fi
management cu experien, starea instalaiilor de producie de art, i o linie de
profit solid deja n vigoare.

2.2 Puncte slabe

Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care i determin un nivel
de performane inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezint
activiti pe care firm nu le realizeaz la nivelul propriu celorlalte firme
concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le posed.
Punctele slabe vin tot din interiorul firmei i reprezint slbiciunile interne ale
firmei,defectele,ariile sale de vulnerabilitate;acestea scad valoarea activitii
desfurate,plaseaz firm n dezavantaj concurenial.Din perspectiva
managerului,un punct slab reprezint un element ce poate mpiedic atingerea
obiectivelor organizaiei.Pe de alt parte,odat ce sunt identificate,punctele slabe
pot fi corectate.n acest sens,depistarea cu acuratee a punctelor slabe da mai mult
valoare analizei,deoarece se vor marca astfel i zonele de intervenie pentru
mbuntirea activitii.Pot fi identificate,rspunznd la urmtoarele ntrebri: Ce
nu merge bine n firm? Ce aspect trebuie mbuntite? Ce anume afecteaz
negativ competitivitatea firmei? Ce anume pune firm n dezavantaj fa de
firmele concurente?
Dei punctele slabe sunt deseori percepute c fiind invers logica a
ameninrilor,lips de atuuri ntr-un anumit domeniu sau pe o anumit pia nu
nseamn neaprat un punct slab-n cazul n care acel lucru este un punct slab i al
competiiei.Atuurile i punctele slabe pot fi msurate cu ajutorul unui audit intern
sau extern,de exemplu prin intermediul modelului Benchmarking.
Punctele slabe sunt considerate elemente pe care firma le realizeaz la un nivel
de performane inferior competitorilor.Acesta reprezint dezavantaje pe care le are

firma n faa concurenei.Precizarea punctelor tari i slabe nu trebuie s conduc la

ideea c neaprat firma este nevoit s nlture slbiciunile,dar nici c deinerea a
numeroase puncte forte este un titlu de glorie.Din mediul intern vor fi analizate n
special aspectele legate de resursele financicare disponibile,capacitatea
comercial,posedarea unui potenial productive inovativ ridicat,posibilitatea de a
conduce ntr-o manier vizionar,cu salariaii implicate i ntr-o organizare
dinamic.
Punctele de slbiciune ale organizaiei reprezint condiionri interne ce sunt
contrariul valorilor propriu-zise. Din perspectiva managerului, un punct de
slabiciune reprezint un element identificat n organizaie, element ce poate
mpiedic atingerea obiectivelor manageriale ale organizaiei. Punctele de
slbiciune se pot mpari n dou categorii : i.) factori interni care distrug valorile;
i.) condiii interne insuficient de bine focalizate pentru a putea s creeze valori
competitive n condiiile globalizrii (de exemplu o gndire autarhica orientat
spre echilibrul cu natur ; s reamintim cu acest prilej c globalizarea se bazeaz
pe principiul destruciei creative, aciunea de distrugere a globalizrii fiind
orientat n primul rnd spre sectorul economiei autarhice).

2.3 Oportuniti

Oportunitatile reprezint factori de mediu externi pozitivi pentru , altfel spus

anse oferite de mediu, firmei, pentru a- stabili o strategie a- strategia scopul
exploatrii profitabile a oportunitilor aprute. Oportunitati pentru fiecare
trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia fructificrii lor fi create,
ndeosebi pe unor rezultate spectaculoase ale de cercetare-dezvoltare, adic a unor
inovri de care chiar noi industrii domenii adiionale pentru producia
comercializarea de bunuri servicii.
Oportunitile se la factori din exteriorul firmei,la conjuncturile exterioare
positive care , activitatea firmei de care poate beneficia.Astfel de aspect fi
considerate schimbrile tehnologice,politice,sociale chiar cele
economice.Oportunitile uneori anse oferite de , cmpului de a lor prin
management, ele pozitiv procesul dezvoltrii.Din punctul de vedere nfiinrii
firmei,oportunitile reprezint schimbarea mediul de afacer, preferinele
consumatorului,care poate fi prin iniiative de success. fi identificate,rspunznd la
ntrebrile urmtoare:Ce aspect din evoluia economiei poate ? Ce schimbri
mediul de afaceri avantajeaz ? Care condiiile favorabile dezvoltrii activitii
firmei, acum pe ?
Oportunitile ori cile pe care fi avansate interesele organizaiei respective, pe
care fi exploatate liniile de eliminate balastul punctelor vulnerabile,reprezint
valori positive condiionri externe.Deci,oportunitile, tendine generale mediul
extern,ori anse oferite de cmpului de a lor prin management, ele pozitiv
procesul dezvoltrii.Oportunitatea este o proiecie a binelui viitor.Se ca
oportunitile aduc lumina pe calea strategica a ntreprinderii.

2.4 Ameninri

Amenintarile sunt factori de mediu externi negativi pentru

firm, cu alte cuvinte situaii sau evenimente care pot afecta
nefavorabil, n msur semnificativ, capacitatea firmei de a-i
realiz integral obiectivele stabilite, determinnd reducerea
performanelor ei economico-financiare. Ca i n cazul
oportunitilor, amenintari de diverse naturi i cauze pndesc
permanent firm, anticiparea sau sesizarea lor la timp permind
firmei s-i reconsidere planurile strategice astfel nct s le evite
sau s le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci cnd o
ameninare iminent este sesizat la timp, prin msuri adecvate
ea poate fi transformat n oportunitate.
Ameninrile se refer tot la factori din afar firmei care pot
constitui conjuncturile negative pentru activitatea firmei.Pentru
firm,ameninrile reprezint limitrile,riscurile care se impugn
organizaiei din partea unui mediu extern aflat n schimbare.Este
vorba de condiionri externe aflate dincolo de cmpul de aciune
manageriala;ele pot fi atta riscuri tranzitorii,ct i
permanente.Pot fi identificate,rspunznd la ntrebri precum
urmtoarele: Care sunt obstacolele cu care se poate confrunt
firm n activitatea ei? Care sunt schimbrile globale la nivelul
economiei care pot afecta,n mod negative,firm? Ce msuri la

nivel naional pot afecta activitatea firmei,ntr-un mod

imprevizibil?
Ameninrile la adres intereselor creterii organizaiei
respective,sunt aspect negative ce apr din supraexploatarea
resurselor sale,ori limitrile care se impun organizaiei din partea
unui mediu extern aflat n schimbare.Ameninrile reprezint
valori negative i condiionri externe aflate dincolo de cmpul de
aciune manageriala; ele pot fi att riscuri tranzitorii,ct si
permanente.Ameninarea este o proiectie raului viitor.

Cap. 3 Studiu de caz

3.1 Scurt istoric

1900 comerciantul danez Alfred Jensen pune bazele fabricii de
procesare a laptelui laptaria din Jensen, prima din Tarile
Romane.
1902 - lptria este preluat de ctre cooperativa de producie a
laptelui.
1910 -este ales un nou preedinte numit Alfred Toush.
1912 - se deschide un nou magazin.
1926 - se vinde cldirea fabricii i se construiete pe locul rmas
din curte o fabric mic, dar dotat modern.
1931 - compania se nregistreaz la Registrul Comerului.
1934 - se deschide primul magazin n Bucureti.
1935 - se deschide un al doilea magazin n Bucureti.

1948 - este naionalizata i trecut n proprietatea statului sub

numele de Romlacta S.A.
1955 -se reorganizeaz sub numele de ntreprinderea de
colectare i industrializare a laptelui Braov.
1980- se nchide pn n 1998 fabric din Moeciu.
1982 - se dezafecteaz fabric veche i se pun n funciune n
noua cldire noi linii tehnologice.
1990 - se reorganizeaz n societate comercial cu capital de stat
sub denumirea de ProdlactaS.A.
1995 - se privatizeaz prin metoda Mebo.

3.2. Obiect de activitate

Obiectul principal de activitate al societii este colectarea,

prelucrarea, conservarea, comercializarea laptelui i a produselor
lactate.
Principalele produse oferite de societate sunt :
- laptele de consum ;
- produsele lactate proaspete ;
- untul ;
- brnzeturile ;
- ngheat ;

- produse complementare (maionez, crem de cacao, crem

de brnz i de unt).
Principalele servicii prestate sunt distribuia i comercializarea
prin reea proprie a produselor lactate, a ngheatei i a mrfurilor
alimentare i nealimentare.

3.3 Analiza SWOT

Puncte tari
-valori favorabile ale lichiditii
i solvabilitii ;
- societatea ofer o gam
diversificat de produse
lactate, acoperind o zon de
peste 50% din piaa local ;
- creterea vnzrilor fa de
anul precedent
-politica stabil de dividend,
caracterizat prin variaii mici
ale ratei dividendului;
-societatea nu prezint un
grad mare de dependena fa
de un client sau un grup de

Puncte slabe
-profitabilitate

n scdere fa de
anul precedent ;
-materia prima lapte variaz de la
un anotimp la altul, ceea ce
imprim o anumit ciclicitate
activitii societii i necesitatea
constituirii de stocuri n perioad
iernii;
-situaie nefavorabil a
echilibrului financiar la finalul
anului 2007.

clieni.

Ameninri

Oportuniti
-ptrunderea

pe noi piee ;

-gsirea unor surse de

aprovizionare cu materii prime
mai ieftine.

-costul n cretere al materiei

prime ;
-concuren autohton puternic

Concluzii

Claritatea este ntotdeauna cheia succesului unei analize SWOT.

ntruct complexitatea derapeaz adesea ctre confuzie,
complexitatea trebuie evitat. Avantajele unei analize complexe
trebuiesc nlocuite cu avantajele nc mai mari ale analizelor
SWOT simple i clare, ns efectuate pe baz de periodicitate.

Bineneles, analiz SWOT nu iniializeaz propriu-zis un proiect.

Totui, analizele SWOT trebuie s fie efectuate timpuriu n orice
proiect al dezvoltrii durabile, apoi repetate pe baz ciclic.
Analiza SWOT se dovedete a fi un instrument util n dezvoltarea
i confirmarea obiectivelor strategice ale unei
ntreprinderi/organizaii. Analiza SWOT este un cadru instrumental
n managementul bazat pe valori, servind la formularea strategiei
unei organizaii, fiind aplicabil nu doar marilor companii
economice, dar i ntreprinderilor mici i mijlocii, chiar i a CV-ului
persoanelor individuale, permind gsirea cii corecte pentru
atingerea unui obiectiv, ori n rezolvarea unei probleme.
Dac sunt respectate fidel toate etapele analizei SWOT, atunci
clamarile de nonperformanta privind puterea unei analize SWOT
se explic numai prin ateptrile total eronate privind rolul
analizei SWOT. Iar n alte cazuri, lips de performan a unei
analize SWOT este imputabila antrenamentului insuficient al
personalului angajat la nivelul managerial prescriptor n
ctigarea deprinderii analitice SWOT.
Analiza SWOT constituie un pas important n planificarea cursului
de aciune pentru orice ntreprindere/organizaie, ns valoarea s
este de multe ori subestimat de ctre management, n ciud
simplitii n creaie. Dac SWOT este vzut numai c o structur
analitic de baz, elementar, ori folosit ca o cale de lansare
pentru o extins discuie de grup asupra poziiei strategice a unei
companii, atunci analiza SWOT nu este de obicei legat, cel puin
nu n mod formal, de vreo aplicaie a sa imediat n
managementul decizional pentru planificarea strategic.
Probabil c mesajul cel mai puternic al unei analize SWOT este
acela c, oricare cale de aciune este hotrt, luarea deciziilor
trebuie s conin urmtoarele elemente : s se bazeze pe
punctele fore, s reduc la un minimum punctele de slbiciune,
s exploateze oportunitile externe, i s contracareze
ameninrile externe prin planuri de contingenta.

Bibliografie
1. Carparescu,Gheorghia, Managementul strategic al firmei de
comer i turism, Editura Rosetti, Bucureti, 2005
2. Ctan,Gh. ,Al, MARKETING-filozofia succesului de pia,vol.I,
Editura Dacia,Cluj-Napoca, 2003

3. Blan,Elena, Economie aplicat.Manual clasele a XII-XIII-a,

Editura Humanitas Educaional, 2005

Anexa 1